Vérification interne, Évaluation et Examen – Résultats de rendement de la vérification interne

La VIEE publie les résultats de rendement de sa fonction de vérification interne (VI), conformément à la Directive sur l'audit interne. Ainsi, le public et les chefs des organisations gouvernementales savent que les activités sont régies d'une façon qui démontre une gestion responsable des ressources. Le site Web du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada fournit des renseignements supplémentaires sur les raisons pour lesquelles nous publions les principaux attributs de conformité de l'audit interne.

Dernière mise à jour : 31 décembre 2022

Horizontal Evaluation of the National Anti-Drug Strategy

RCMP Component Piece

March 15, 2018

Table of contents

1. 1.0 Background and Context
   • 1.1 Program Description
   • 1.2 Purpose and Scope of the Evaluation
   • 1.3 Methodology and Approach
2. 2.0 Findings
   • 2.1 Relevance
   • 2.2 Tracking and Reporting
   • 2.3 Achievement of NADS Intended Outcomes
   • 2.4 NADS Knowledge Exchange Strategy
   • 2.5 RCMP NADS Funding
3. 3.0 Conclusion
4. 4.0 Endnotes and bibliography

Acronyms and abbreviations

CAP

Contract and Aboriginal Policing

CBSA

Canada Border Services Agency

CDS

Canada's Drug Strategy

CPC

Canadian Police College

DRE

Drug Recognition Expert

FPPE

Federal Policing Public Engagement

KES

Knowledge Exchange Strategy

MGO

Marihuana Grow Operation

NADS

National Anti-Drug Strategy

NYIDP

National Youth Intervention and Diversion Program

PDA

Prescription Drug Abuse

PRIME

Police Records Information Management Environnent

PROS

Police Reporting and Occurrence System

RCMP

Royal Canadian Mounted Police

1.0 Background and Context

Canada's Drug Strategy (CDS) was first launched in 1987 to address substance use and abuse through coordinated activities undertaken by a number of departments, agencies, and non-governmental organizations. The strategy was based on four fundamental program components: prevention, treatment, enforcement, and harm reduction. CDS was renewed in 1992, 1997, and 2003. In 2007, the Government of Canada announced new resources and the refocusing of existing programs and initiatives to create a new National Anti-Drug Strategy (NADS). NADS included core federal programming initiated under CDS as well as new initiatives in support of prevention, treatment, and enforcement efforts. Stemming from the 2013 Speech from the Throne, the Government of Canada expanded NADS to address prescription drug abuse (PDA). Following the NADS 2012 Impact Evaluation, the Strategy was further modified to include Knowledge Exchange Strategies (KES) to ensure that the results and information developed from the federal investment are accessible and used by stakeholders and other government departments.

NADS is a horizontal initiative of 13 federal departments and agency partners that is led by the Department of Justice Canada (Justice). Activities are grouped under three main Action Plans: Prevention, Treatment, and Enforcement.^{End note aBibliography 1}

1.1 Program Description

The Royal Canadian Mounted Police (RCMP) received approximately $128.4 million between 2011-12 and 2015-16 to support its contribution to Prevention, Treatment, and Enforcement activities. These activities were primarily delivered through two separate RCMP business lines: Federal Policing and Contract and Aboriginal Policing (CAP).^{End note b}

1.1.1 Federal Policing

The majority of NADS-related funding received by the RCMP was allocated to Federal Policing to support the NADS Prevention and Enforcement Action Plans. Under the Prevention Action Plan, Federal Policing supports various initiatives across Canada aimed at enhancing public awareness of the nature, extent, and consequences of substance use and abuse.^{Bibliography 2} Under the Enforcement Action Plan, NADS funding helps increase the RCMP's capacity to proactively target organized crime involvement in illicit drug production and distribution operations.^{Bibliography 3}

In 2012, when NADS was last evaluated, the RCMP's Drug Awareness and Drug Enforcement units were engaged in prevention and enforcement activities, while the RCMP's Drugs and Organized Crime Awareness Service was primarily responsible for NADS-related prevention activities. In 2013-14, Federal Policing underwent an organizational restructuring which entailed changing the way resources were deployed. In lieu of having staff focused on specific commodities (i.e., drugs), investigative resources under the restructured Federal Policing model, are allocated towards the highest-level threats to the safety and security of Canadians (e.g. organized crime networks involved in illicit drug trafficking). In addition, a new unit that specializes in engagement, called the Federal Policing Public Engagement (FPPE) unit was established.

1.1.2 Contract and Aboriginal Policing

CAP is responsible for providing program support to policing services under contract. This comprises Canada's three territories, eight provinces (except Ontario and Quebec), more than 190 municipalities, 184 Aboriginal communities and three international airports. Under the NADS Treatment Action Plan, CAP was responsible for the National Youth Intervention and Diversion Program (NYIDP). The NYIDP provided front-line RCMP employees with tools and training to consider alternatives to charging youth and to refer at-risk youth to community and treatment programs. Funding for this component sunsetted in March 2012.

Additionally, CAP's National Traffic Services implemented and manages the Drug Recognition Expert (DRE) program which provides training for police officers to identify drug-impaired persons usually focusing on drivers.

1.2 Purpose and Scope of the Evaluation

The 2016 evaluation of NADS led by Justice will assess the performance of funded activities conducted under NADS by the 13 participating departments and agencies from fiscal years 2011-12 to 2015-16. In alignment with its internal horizontal engagement protocols, the RCMP's National Program Evaluation Services was responsible for the collection and analysis of all internal RCMP information. The results of these evaluative activities are presented in this component piece which will serve as the RCMP's contribution to the overall evaluation of NADS.

1.3 Methodology and Approach

The methodology for the RCMP's component piece was developed in alignment with the 2015 NADS Performance Measurement Strategy and the data collection instruments provided by Justice for the 2016 evaluation of NADS. Data collection and research were conducted under the 2009 Treasury Board Secretariat Policy on Evaluation, Directive on Evaluation Function, and Standard on the Evaluation for the Government of Canada, while the component piece has been prepared in accordance with the requirements of the 2016 Policy on Results. Internal and external documentation were reviewed, and evaluators conducted semi-structured interviews with eight RCMP employees directly engaged in NADS-funded activities at the national level as well as three consultations with individuals from corporate services directly involved in supporting NADS activities.

2.0 Findings

2.1 Relevance

Overall, the goal of NADS is to "contribute to safer and healthier communities by helping prevent use, treat dependency and reduce production and distribution of illicit drugs as well as by addressing prescription drug abuse."^{Bibliography 4} A review of key documents highlighted the relevance of NADS to the mandate and strategic priorities of the RCMP. Addressing crime associated with illicit drugs is aligned with the RCMP's mandate and within its roles and responsibilities; particularly the facets of preventing and investigating crime, enforcing laws, and providing vital operational support services to other police and law enforcement agencies within Canada and abroad.^{Bibliography 5} NADS is also aligned with the RCMP's strategic priorities of 'Serious and Organized Crime' and 'Youth' (via outreach and engagement and intervention and diversion).^{Bibliography 6} Six of seven interviewees who were asked about the continued need for the RCMP to work under NADS indicated there was a need. Four interviewees noted that there is a continued need for the partnerships and/or reporting together under NADS, while three interviewees pointed to the need for the formal funding.

This is further supported by executive direction; in the 2016-17 Annual Federal Policing Budget letter to Division Commanding Officers, it was noted that horizontal initiatives including NADS "continue to be an important requirement of the Federal Policing program. Federal Policing remains accountable for delivering and reporting results…"

2.2 Tracking and Reporting

Police-reported drug offences are recorded by RCMP staff in a records management system (called PRIME in British Columbia and PROS in the rest of Canada). These systems "integrate the entire scope of RCMP processes for collecting, managing, sharing and analyzing operational police information." In addition to the intended purpose of supporting policing operations, RCMP data and information is of particular interest to other government departments and international organizations. The RCMP, therefore, is called to produce unique reports on the topic of its drug prevention and enforcement work to address the needs of external audiences. This includes NADS annual reporting for Justice, which publishes an annual report providing an account of the collective performance of the 13 NADS partners^{End note c}.

2.2.1 Reporting Challenges

To support public reporting concerning the activities and outcome of NADS, federal partners developed a NADS Performance Measurement Strategy. Although the RCMP was an active participant in this work, after implementation it became apparent that the indicators established were labour-intensive to collect. Each year, the RCMP was required to complete six different NADS reporting templates including a Performance Indicator Reporting Table for each of the three action plans, and an end-of-year reporting template for each of the three action plans. The roll-up of all partners' templates was then used by Justice Canada to develop the NADS Annual Report.

Consultations concerning NADS reporting activities revealed a number of challenges when working to ensure information provided in the RCMP's NADS templates is timely, valid and consistent. The main challenge reported was that data to support all of the NADS indicators is not easily retrievable from a single, central database. To complete NADS templates, the RCMP relied on data extractions from its PROS/PRIME systems. However, the RCMP's records management systems were designed to capture information in support of police operations and not the performance indicators identified for NADS reporting. To retrieve additional information, RCMP staff from the 14 Divisions across Canada gathered data manually via various tools and spreadsheets.

When specifically reviewing the data gathered to support drug seizure reporting, there were challenges noted concerning how the RCMP was retrieving PROS/PRIME occurrence information and the interpretation of results. For example, a key challenge in reporting on the types of drugs seized is the reliance on using the PROS/PRIME data as the drug classification information entered is speculative on the part of the officer. A more reliable data source may be Health Canada who is responsible for testing and confirming the type of drugs seized in cases that lead to charges being laid. Similarly, studies completed in 2014-15 and 2015-16 by Federal Policing's Situational Awareness Support Unit concerning the RCMP's drug seizures revealed a number of discrepancies in how the number, quantity and value of drug seizures were reported. The studies corrected the reported information for those years; however, an ongoing exercise may be necessary to ensure systems data is validated moving forward.

When reviewing prevention related reporting, evaluators also noted inconsistencies. For example, information on outreach activities varied from the number of presentations given to the number of attendees, to the number of trainers trained. Furthermore, information covered some Divisions but not all, making it impossible to aggregate the actual reach of the RCMP's awareness raising activities across Canada. Moreover, the utility of some of the indicators in the reporting templates were questioned. For example, data on 'the number of awareness presentations' does not, as indicated by one of the key informants, serve as an indicator of the quality or impact of the programs. Captured in isolation, the information does not serve to determine whether and which activities are making a difference in communities. By way of example, in 2012-13, the RCMP gave 3,461 awareness presentations reaching 37,667 youths, 27,686 parents, and 8,612 professionals.^{Bibliography 7} These numbers, if consistently reported year-to-year, could provide an indication of the reach of prevention activities.

Finally, when asked whether NADS reporting could be made more effective and/or efficient, interviewees directly involved in NADS suggested that the templates be revised, indicators made generic, and reduced to focus primarily on RCMP data that can be retrieved from electronic systems.

2.3 Achievement of NADS Intended Outcomes

2.3.1 Prevention Action Plan Results

The intermediate NADS outcome for which the RCMP contributes to for prevention purposes is to enhance capacity among targeted populations to make informed decisions about illicit drug use and PDA to reduce risk-taking behaviours. Through the RCMP's FPPE and the National Aboriginal Policing and Crime Prevention Services Directorate, Federal Policing Services and CAP Services respectively provided community outreach programming to increase awareness, enhance public safety and reduce victimization of Canadians. This was achieved by mobilizing the public in addressing concerns and developing mutual goals. In collaboration with other government partners, the RCMP participated in workshops and discussions on controlled drugs and substances and produced training tools and products relevant to the role of police officers.

Community Outreach for Prevention Purposes

Federal Policing, CAP, and RCMP Divisions developed educational materials intended to increase knowledge about drugs and organized crime as well as raise awareness about the negative impacts of illicit drugs. While interventions were especially aimed at youth, the RCMP also engaged adult leaders and mentors. For example, in 2014-15, the RCMP trained, presented to, or engaged with 5,000 public safety, health care, educational institution employees, non-governmental organizations, and community-based resource people. In addition, the RCMP created the Centre for Youth Crime Prevention as an online hub for youth, educators and police to access crime prevention and victimization tools and resources, including on drugs and substance abuse.^{Bibliography 8}

Given the importance of community-relevant prevention programming, each RCMP Division is encouraged to develop outreach activities and materials that make sense for their jurisdiction. Outreach materials were adapted to community needs and to provide up-to-date drug information as the drug market changed. In addition to materials disseminated, as of 2014-15, there were 14 formal programs that Divisions could use/tailor for their outreach needs. These included the following: Aboriginal Shield, Drug Abuse Resistance Education - DARE, Drugs & Sports, Drug Awareness Officers Training, Drug Endangered Children, Drugs in the Workplace, Kids & Drugs, Racing Against Drugs, Prescription drug abuse-related initiatives, Synthetic Drug Initiative, Community Prevention Education Continuum, a mobile application for drugs and organized crime awareness, organized crime presentations, and counter-gang programs.^{Bibliography 9} Some programs and awareness activities have built-in performance metrics such a pre and post surveys of knowledge.

Community Outreach for Enforcement Purposes

From 2011-12 to 2014-15, Federal Policing engaged in numerous public outreach activities related to Enforcement. The purpose of these efforts was to exchange information, engage in joint efforts, and to identify areas of common concern and jurisdiction. An example is the Synthetic Drug Initiative which brought together partners from public and private sectors to tackle activities related to the importation, exportation, production and distribution of illicit substances of abuse.

The RCMP also facilitated the creation of a new body called the National Council against Marihuana Grow Operations and Clandestine Laboratories that held its first meeting in November 2012. The coalition of community, industry, and government groups share best practices on increasing public awareness about the societal hazards of marihuana grow operations (MGOs) and clandestine drug laboratories, and advocate for a national approach aimed at helping prevent, detect, and deter such criminal acts.

Additionally, a public website that identifies which residences have been subject to a judicial search warrant in relationship to an MGO was developed in 2011. Although no longer active, in its first year, the website received more than 400,000 visits and was referenced by more than 300 separate sources.

2.3.2 Treatment Action Plan Results

As previously noted, the RCMP's involvement in the Treatment Action Plan ended in fiscal year 2011-12. In keeping with the scope of this evaluation, evaluators looked at results achieved in fiscal year 2011-12 by the RCMP's NYIDP. The key objective of this program was to reduce crime and incarceration rates for youth by getting the right youth to the right services at the right time. The rationale for RCMP involvement in this area was based on research that "strict sanctions have little to no effect on young offender recidivism rates and in some cases actually increase recidivism." The model seeks to make full use of community resources to address the underlying causes of crime. It seeks to ensure the strategic use of resources by referring moderate-risk youth to community services so that only high-risk youth are sent into the correctional system.^{Bibliography 10}

In its final year of funding, the RCMP developed and started implementing a screening tool for police officers to be able to assess youth's level of criminality and risk to the community, and began working with provincial and community partners to develop community mobilization protocols to improve interventions with youth. Community mobilization committees were developed to provide opportunities for RCMP employees to become familiar with community programs available to accept referrals, and facilitate the identification and referral of at-risk youth to treatment programs. Specifically, after an RCMP employee completes the risk screening tool to determine whether an at-risk youth would likely benefit from being diverted away from the criminal justice system, with the permission of the guardians, the youth's file is brought to the attention of the community committee. Committee members, typically made up of provincial and local service providers, will then present all potential services and discuss the best possible options for the youth. Official referrals are then made and the RCMP employee would informally follow-up with the youth.

2.3.3 Enforcement Action Plan Results

Training

One of the key inputs into the RCMP's enforcement activities was developing highly-trained RMs. RMs occupying illicit drug enforcement positions need an intrinsic understanding of organized crime in order to move investigations forward, as well as an understanding of chemistry and how to safely enter and dismantle ad hoc clandestine labs. As a result, extensive training is necessary to ensure the integrity of investigations, the health and safety of RMs, and the overall sustainability of the RCMP's illicit drug response capability. As such, anyone who occupies a position on a synthetic team must be trained. Specifically, the Ontario Police College and the Canadian Police College (CPC) offer eleven related courses such as Drug Identification training and Advanced Drug Investigative Techniques.

Similarly, to assess drug-impaired driving, the RCMP provides and certifies DREs. The RCMP also worked closely with the CPC to design training on the risks associated to exposure, handling and hazards associated with chemicals and grow op installations. News alerts and internal webpages were also disseminated to RCMP officers to keep them updated on emerging drugs, such as fentanyl, while providing guidance for safe interventions.

Drug seizures

Information obtained from the Situational Awareness Support Unit indicates that the RCMP's drug-related seizures increased from 2014-15 from 35,178 to 37,194 with cannabis, cocaine, methamphetamine, and anabolic steroids remaining the most frequent types of drugs seized. The estimated street value of seizures also increased from 2014-15 from $152 million to $154 million. Drugs were seized most frequently in Montreal, Toronto, and Hamilton. The Evaluation team did not seek to assess the accuracy and validity of the data provided.

It was noted in annual NADS reporting that partnerships, including federal and municipal partnerships, were a key factor that supported the RCMP's ability to engage in enforcement activities. Specifically, the RCMP worked with municipalities where threats were identified, as well as through the Canadian Integrated Response to Organized Crime, a joint initiative of the Canadian Association of Chiefs of Police and the Criminal Intelligence Service Canada, aimed at developing operational coordination between local, municipal, and federal enforcement agencies.^{Bibliography 11}

Each year the RCMP seeks to measure the number of joint forces operations that it engages in by fiscal year. The RCMP's involvement ranged from 18 to 32 joint forces operations per fiscal year during the reference period. For example, the RCMP worked with the Canada Revenue Agency to leverage revenue strategies to prosecute those involved in drug operations such as tax evasion. The RCMP worked jointly with Canada Border Services Agency (CBSA) to target precursors arriving at tactical points of entry into Canada (Project Catalyst). From 2012-14, in the response to crime groups exploiting the Marihuana Medical Access Regulations, the RCMP supported Health Canada in the drafting of amendments to the Marihuana Medical Access Regulations.^{End note d}

Investigation of major organized crime groups supported by partnerships

Developing the RCMP's intelligence capacity to support enforcement activities was a focus during the time under review. For instance, many of the discovered MGOs were a result of proactive intelligence gathering. Similarly, the RCMP focused on developing its connections with community organizations and the private sector in order to support intelligence gathering activities related to synthetic drugs (e.g., Canadian Association of Chemical Distributors, Canadian Fertilizer Institute, and Chemistry Industry Association of Canada). For instance, an initiative titled Chem Watch was implemented to sensitize the industry on the issues at hand and engage these players in addressing the problems linked to the diversion and the use of their chemicals in the illicit production of synthetic drugs. As a result of these types of engagements, industry partners provided intelligence that supported seizures. In addition, the RCMP established an "alert-bulletin" system for a series of unregulated essential chemicals that has been sought after by organized crime for the production of synthetic drugs. This resulted in many tips which allowed investigators to establish new investigations.

Interception and disruption of major international drug trade investigations

From 2011-15, the RCMP leveraged partnerships with various international organizations (e.g., the G8, United Nations Office on Drugs and Crime, Organization of American States) and individual countries (e.g., India and China) in order to circumvent the illegal diversion of chemicals from those countries into Canada.

The RCMP's International Liaison Officers provided direct assistance and support by working with counterparts in the countries within their areas of responsibility to advance police operations, support intelligence gathering and the sharing of best practices. Furthermore, as a means of fostering relations and encouraging information sharing, the RCMP invested in building capacity in source countries, focusing on synthetic drug operations and chemical diversion programming. The RCMP also welcomed international delegations to Canada to share procedures and investigative methods when dealing with MGOs (e.g., European Union Seminars on Cannabis and Organized Crime in 2011-12). Additionally, RMs engaged with international chemical companies with the goal of developing a mechanism for "real-time" information exchanges on precursor chemical shipments destined for Canada. Finally, the RCMP worked with international partners to support enforcement activities in Canada. For the last several years, the RCMP has participated in INTERPOL's Operation Pangea, which targets online counterfeit and unlicensed medicines. In 2013-14, Operation Pangea VI spanned 100 countries and resulted in the seizure of counterfeit and illicit drugs, with an estimated street value of $36 million USD.^{Bibliography 12}

Drug Recognition Expert Program

Each year, CAP receives NADS funding to support its National Traffic Services to specifically contribute to the RCMP's national strategy to reduce the number of impaired drivers on Canadian roadways.^{Bibliography 13} The strategy focuses on increasing public awareness and organizing enforcement initiatives across Divisions, with special attention paid to the growing concern of drug-impaired driving. During the reference period, the program had 471 DREs across Canada. In 2015 there were 1,889 operational DRE evaluations. Of these 1,889 evaluations there were 1,615 cases that were pursued by DRE investigators for charges and provincial administrative sanctions. Over the time of the evaluation review, the RCMP worked closely with Justice to explore new tools to facilitate the detection and identification of drug-impaired drivers and RCMP continued to update its courses for the DRE program.^{Bibliography 14}

2.4 NADS Knowledge Exchange Strategy

The NADS KES was born out of the findings and recommendations of the 2012 NADS Evaluation. The 2012 evaluation identified challenges in disseminating knowledge, best practices, and research findings to potential users, and recommended that a mechanism for disseminating knowledge between federal partners be established to ensure that the results and information developed from the federal investment are accessible and used by stakeholders and other government departments. Since KES was developed, RCMP representatives have attended three meetings, the most recent being in November 2015.

Interviewees expressed general concern that the challenge in harnessing NADS' KES is the diversity of roles and responsibilities of the 13 partners involved. Instead, interviewees found knowledge exchange through targeted partnerships to be of more value. The RCMP contributed to KES goals through working partnerships with policing agencies, enforcement-relevant partners such as CBSA, academic institutions, non-governmental organizations, and community groups. The RCMP also worked to circulate information more broadly through NADS-related web-content to partners and share educational and awareness materials across Canada as well as with international partners in the United States, United Kingdom, North Africa, the Caribbean, Mexico, Taiwan, and Hong Kong.

2.5 RCMP NADS Funding

Broadly, the RCMP receives on-going funding for its drug-related prevention and enforcement activities from three funding sources: the 2003 CDS, the 2007 Enforcement Action Plan of the National Anti-Drug Strategy, and the 2007 Investments in the Prevention and Treatment Action Plans of the National Anti-Drug Strategy which ended in FY 2011-12.

The RCMP received a total of $3.6 million over five years (2007-08 to 2011-12) from the Treatment Action Plans in order to support CAP's efforts to "enhance the ability of RCMP officers to refer youth with substance abuse problems into assessment and treatment as well as to assist their reintegration into the community." No ongoing funding was allocated for treatment to the RCMP after 2012.

In accordance with the NADS funding commitments, the RCMP planned spending was $25.4 million in annual ongoing funding for public engagement and enforcement activities from 2012-13 to 2014-15; however, this amount decreased to $21.7 million (including $2.8 M for PWGSC) in 2015-16 due to cost containment and efficiency exercises.^{Bibliography 15}

Table 2 below provides actual spending for RCMP NADS activities from 2011-12 to 2015-16. A comparison of spending to planned spending results in a variance of up to $9.0M in a given year. Explanations provided for the variances included funding re-allocation based on re-prioritization, budget pressures and the Deficit Reduction Program.

3.0 Conclusion

Addressing crime associated with illicit drugs is within the mandate and roles and responsibilities of the RCMP. As such, key interviewees emphasized the continued need for the RCMP to work under the NADS framework.

The RCMP collects data and information on drug enforcement and prevention activities, not only to support police operations, but also to address external needs. To support these internal and external reporting needs, the RCMP continues to focus on improving the consistency and accuracy of its data.

The RCMP contributed to the NADS outcomes under all three Action Plans. Under the Prevention Action Plan, the RCMP contributed to knowledge products, resources, and tools to inform, support, and deliver outreach aimed at preventing illicit drug use. Nevertheless, the evaluation revealed that prevention activities, delivered by CAP and Federal Policing, would benefit from improved coordination. Although involvement ended in fiscal year 2011-12, the RCMP contributed to the Treatment Action Plan via the NYIDP. Finally, under the Enforcement Action Plan, the RCMP engaged in numerous activities related to training, drug seizures, investigations of major organized crime groups, the interception and disruption of major international drug trade activities, and the enforcement of impaired drivers.

4.0 End notes and bibliography

Évaluation horizontale de la Stratégie nationale antidrogue

Composant de la GRC

le 15 mars 2018

Table des matières

1. 1.0 Contexte
   • 1.1 Description du programme
   • 1.2 But et portée de l'évaluation
   • 1.3 Méthodologie et démarche
2. 2.0 Constatations
   • 2.1 Pertinence
   • 2.2 Suivi et rapports
   • 2.3 Production des résultats attendus de la SNA
   • 2.4 Stratégie d'échange des connaissances établie relativement à la SNA
   • 2.5 Financement accordé à la GRC au titre de la SNA
3. 3.0 Conclusion
4. 4.0 Notes et bibliographie

Acronyms and abbreviations

ASFC

Agence des services frontaliers du Canada

CCP

Collège canadien de police

ERD

Expert en reconnaissance de drogues

GRC

Gendarmerie royale du Canada

MCPF

Mobilisation des communautés de la Police fédérale

AMO

Abus de médicaments d'ordonnance

SEC

Stratégie d'échange des connaissances

PNIDJ

Programme national d'intervention et de déjudiciarisation à l'intention des jeunes

PRIME

Environnement de gestion de l'information sur les dossiers de police (système)

SCA

Stratégie canadienne antidrogue

SIRP

Système d'incidents et de rapports de police

SNA

Stratégie nationale antidrogue

SPCA

Services de police contractuels et autochtones

1.0 Contexte

La Stratégie canadienne antidrogue (SCA) a été lancée en 1987 pour combattre la consommation et l'abus de substances grâce à des activités coordonnées relevant de divers ministères et organismes tant gouvernementaux que non gouvernementaux. La stratégie comportait quatre volets fondamentaux : la prévention, le traitement, l'application de la loi et la réduction des méfaits. Elle a été renouvelée en 1992, 1997 et 2003. En 2007, le gouvernement du Canada a annoncé l'attribution de nouvelles ressources et la réorientation d'initiatives et de programmes existants pour créer une nouvelle Stratégie nationale antidrogue (SNA). Cette nouvelle stratégie englobe des programmes fédéraux essentiels mis en œuvre dans le cadre de la SCA ainsi que de nouvelles initiatives à l'appui des mesures de prévention, de traitement et d'application de la loi. Le gouvernement du Canada a élargi la portée de la SNA dans la foulée du discours du Trône de 2013 afin d'y intégrer des mesures de lutte contre l'abus de médicaments d'ordonnance (AMO). À la suite de l'évaluation de l'incidence de la SNA effectuée en 2012, la Stratégie a été modifiée pour y incorporer une stratégie d'échange des connaissances des connaissances (SEC) afin de s'assurer que les intervenants concernés et les autres ministères gouvernementaux soient en mesure de consulter et d'utiliser l'information et les résultats générés grâce aux investissements fédéraux.

La SNA est une initiative horizontale qui regroupe 13 ministères fédéraux et organismes partenaires sous la direction du ministère de la Justice Canada. Les activités qui en relèvent s'inscrivent dans trois grands plans d'action portant sur la prévention, le traitement et l'application de la loi.^{Footnote aFootnote 1}

1.1 Description du programme

Entre 2011-2012 et 2015-2016, la Gendarmerie royale du Canada (GRC) a reçu environ 128.4 millions de dollars à l'appui de sa contribution aux activités prévues dans les plans d'action sur la prévention, le traitement et l'application de la loi. La conduite des initiatives liées à ces plans incombait principalement à deux secteurs d'activité de l'organisation, soit la Police fédérale et les Services de police contractuels et autochtones (SPCA).^{Footnote b}

1.1.1 Police fédérale

La majeure partie du financement accordé à la GRC au titre de la SNA a été attribuée à la Police fédérale afin d'appuyer l'exécution des plans d'action sur la prévention et l'application de la loi. Dans le cadre du plan d'action sur la prévention, la Police fédérale soutient diverses initiatives mises en œuvre à l'échelle du pays dans le but de sensibiliser le public à la nature, à l'étendue et aux conséquences liées à la consommation et l'abus de substances.^{Footnote 2}Dans le cadre du plan d'action sur l'application de la loi, le financement lié à la SNA contribue à augmenter la capacité de la GRC à cibler de façon proactive les éléments du crime organisé qui participent à la production et à la distribution de drogues illicites.^{Footnote 3}

En 2012, au moment de la dernière évaluation de la SNA, les groupes de sensibilisation aux drogues et de lutte antidrogue de la GRC menaient des activités liées à la prévention et à l'application de la loi, alors que la responsabilité des initiatives de prévention de la GRC dans le cadre de la SNA incombait principalement au Service de sensibilisation aux drogues et au crime organisé. En 2013-2014, la Police fédérale a fait l'objet d'une restructuration organisationnelle qui visait notamment à repenser la façon de déployer les ressources. Selon le nouveau modèle de la police fédérale, l'affectation des ressources d'enquête est désormais faite en fonction des enjeux qui menacent le plus la sécurité des Canadiens (par exemple, l'implication de réseaux du crime organisé dans le trafic de drogues illicites). La Police fédérale a également créé un service spécialisé dans la collaboration avec le public, soit la Mobilisation des communautés de la Police fédérale (MCPF).

1.1.2 Services de police contractuels et autochtones

Les SPCA fournissent les programmes de soutien aux services de police contractuels. Ces services de la GRC sont offerts dans trois territoires, huit provinces (exception faite de l'Ontario et du Québec), et dans plus de 190 municipalités, 184 collectivités autochtones et trois aéroports internationaux. Dans le cadre du plan d'action de la SNA sur le traitement, les SPCA étaient responsables du Programme national d'intervention et de déjudiciarisation à l'intention des jeunes (PNIDJ). Ce programme prévoyait des outils et de la formation pour aider les employés de première ligne de la GRC à explorer des solutions autres que l'inculpation des jeunes contrevenants et à aiguiller les adolescents à risque vers des programmes communautaires et de traitement. Le financement attribué à cette composante du plan d'action sur le traitement a pris fin en mars 2012.

De plus, les Services nationaux de la circulation des SPCA ont procédé à la mise en œuvre et assumé la gestion du programme des Expert en reconnaissance de drogues (ERD), qui forme les policiers à repérer les personnes ayant les facultés affaiblies par une drogue, particulièrement au volant.

1.2 But et portée de l'évaluation

L'évaluation 2016 de la SNA réalisée sous la direction de Justice Canada porte sur l'efficacité des activités provisionnées qu'ont menées les 13 ministères et organismes impliqués de 2011-2012 à 2015-2016. Conformément à leurs protocoles internes relatifs aux missions d'évaluation horizontales, les Services nationaux d'évaluation des programmes de la GRC devaient assurer la collecte et l'analyse de toute l'information détenue par la GRC à ce sujet. Les résultats des travaux effectués en ce sens sont exposés dans le présent rapport, qui constitue la contribution de la GRC à l'évaluation globale de la SNA.

1.3 Méthodologie et démarche

La méthodologie d'évaluation applicable aux composantes de la SNA qui étaient confiées à la GRC a été élaborée en conformité avec la stratégie de mesure du rendement établie pour la SNA en 2015 et avec les instruments de collecte de données fournis par Justice Canada en vue de l'évaluation 2016 de la SNA. La collecte de données et les recherches ont été effectuées conformément à la Politique sur l'évaluation de 2009 du Secrétariat du Conseil du Trésor, à la Directive sur la fonction d'évaluation et aux Normes d'évaluation pour le gouvernement du Canada, et le rapport d'évaluation a été rédigé conformément aux exigences de la Politique sur les résultats de 2016. Outre l'examen de documents internes et externes, les évaluateurs ont mené des entrevues semi-dirigées auprès de huit employés de la GRC qui participaient de façon directe à des activités nationales provisionnées au titre de la SNA ainsi que trois consultations auprès de représentants des services généraux qui participaient de façon directe au soutien d'activités s'inscrivant dans la SNA.

2.0 Constatations

2.1 Pertinence

La SNA a pour objectif général de contribuer « à l'amélioration de la sécurité et de la santé des collectivités en aidant à prévenir la consommation de drogues illicites, à traiter la dépendance à celles-ci et à réduire la production et la distribution de ces drogues ainsi qu'en luttant contre l'AMO^{Footnote 4}». L'examen de documents clés a permis de constater la pertinence de la SNA par rapport au mandat et aux priorités stratégiques de la GRC. La répression des crimes liés aux drogues illicites s'inscrit dans le mandat de la GRC ainsi que dans ses rôles et responsabilités, particulièrement aux chapitres de la prévention du crime, de la conduite d'enquêtes pénales, de l'exécution des lois et de la prestation de services de soutien opérationnel cruciaux à d'autres services de police et organismes d'application de la loi au Canada et à l'étranger.^{Footnote 5} La SNA est également en harmonie avec les priorités stratégiques de la GRC que sont « les crimes graves et le crime organisé » et « la jeunesse » (la réalisation de cette deuxième priorité étant axée sur la sensibilisation, la mobilisation, l'intervention et la déjudiciarisation).^{Footnote 6}Six des sept personnes interrogées au sujet de l'utilité de poursuivre les travaux de la GRC dans le cadre de la SNA ont reconnu la nécessité de ce faire. Quatre ont mentionné le besoin de continuer à travailler et à rendre des comptes de façon concertée dans le cadre de la SNA et trois ont fait valoir l'importance du financement officiel accordé pour celle-ci.

Ces opinions trouvent appui dans les orientations établies par la direction : la lettre envoyée aux commandants divisionnaires au sujet du budget annuel de la Police fédérale pour 2016-2017 souligne que les initiatives horizontales, dont la SNA, « […] demeurent importantes à la Police fédérale. La Police fédérale demeure responsable de l'obtention de résultats et de la reddition de comptes à cet égard […] ».

2.2 Suivi et rapports

Le personnel de la GRC consigne les infractions liées aux drogues dans deux systèmes de gestion des dossiers, à savoir le système PRIME en Colombie-Britannique et le Système d'incidents et de rapports de police (SIRP) ailleurs au Canada. Ces systèmes intègrent toute la portée des processus de la GRC qui touchent à la collecte, à la gestion, à l'échange et à l'analyse des renseignements policiers opérationnels. Bien que les données et les informations de la GRC soient recueillies dans le but premier d'appuyer les opérations policières, elles revêtent aussi un intérêt particulier pour d'autres ministères gouvernementaux et pour des organismes étrangers. La GRC est donc appelée à produire des rapports spéciaux sur ses activités de prévention et de répression liées aux drogues pour répondre aux besoins de destinataires externes; par exemple, elle prépare chaque année un compte rendu de sa contribution à la SNA pour le ministère de la Justice, qui publie à son tour un rapport annuel faisant état du rendement collectif des 13 partenaires de la SNA^{Footnote c}.

2.2.1 Difficultés liées à la production de rapports

Pour faciliter la production de rapports publics sur les activités menées dans le cadre de la SNA et sur les résultats en découlant, les partenaires fédéraux ont élaboré une stratégie de mesure du rendement lié à la SNA. La GRC a participé activement à cette démarche, mais après la mise en œuvre de la stratégie de mesure du rendement, il est devenu évident que la collecte de données en fonction des indicateurs établis nécessitait beaucoup de travail. Chaque année, la GRC devait remplir six modèles de rapport distincts à l'égard de la SNA, c'est-à-dire un tableau d'indicateurs de rendement et un modèle de rapport de fin d'année pour chacun des trois plans d'action. Le ministère de la Justice faisait ensuite la synthèse des modèles fournis par les partenaires pour produire le rapport annuel sur la SNA.

Les consultations au sujet des activités de rapport visant la SNA ont révélé plusieurs difficultés quant au travail nécessaire pour veiller à ce que l'information fournie dans les modèles de rapport remplis par la GRC soit à jour, valide et cohérente. La plus grande difficulté qui a été signalée tient au fait que les données relatives aux différents indicateurs établis pour la SNA ne peuvent pas facilement être extraites d'un système centralisé. Pour remplir les modèles de rapport sur la SNA, la GRC se fie aux données tirées de PRIME et du SIRP; or, ces systèmes sont conçus pour saisir les données requises à l'appui des opérations policières et non celles qui correspondent aux indicateurs de rendement établis à l'égard de la SNA. L'extraction des données supplémentaires requises doit être effectuée manuellement par des employés dans les 14 divisions de la GRC, à l'aide de divers outils et tableurs.

L'examen des données recueillies pour appuyer les rapports sur les saisies de drogue a révélé des problèmes attribuables au fait que la GRC utilise le SIRP et le système PRIME pour extraire et interpréter les données sur les incidents. Cette façon de procéder peut notamment fausser les rapports sur les types de drogues saisies, puisque les classifications entrées par les policiers relativement aux drogues ne constituent que des hypothèses. Des données recueillies auprès de Santé Canada pourraient être plus fiables, puisqu'il est le ministère chargé de tester et d'identifier les drogues saisies dans les affaires menant au dépôt d'accusations. Des études réalisées par le Groupe de soutien en matière de connaissance de la situation de la Police fédérale en 2014-2015 et en 2015-2016 au sujet des saisies de drogue effectuées par la GRC ont aussi révélé plusieurs irrégularités dans la déclaration du nombre de saisies effectuées, de la valeur de celles-ci et des quantités de drogue en cause. Ces études ont permis de corriger l'information déclarée pour les exercices visés, mais il peut être nécessaire d'assurer une forme de vérification permanente pour valider les données contenues dans les systèmes.

Lorsqu'ils ont examiné les rapports relatifs aux activités de prévention, les évaluateurs ont relevé d'autres incohérences. Par exemple, les données sur les activités de sensibilisation portaient tantôt sur le nombre d'exposés présentés, tantôt sur le nombre de personnes qui y avaient assisté et tantôt sur le nombre d'animateurs formés. De plus, comme ces données n'avaient pas été recueillies pour toutes les divisions, il était impossible de déterminer la portée réelle des activités de sensibilisation de la GRC à l'échelle du pays. L'utilité de certains indicateurs inclus dans les modèles de rapport a également été remise en question. En effet, comme l'a souligné une des personnes interrogées, le nombre d'exposés de sensibilisation présentés ne donne aucune indication de la qualité ou de l'incidence des activités. Les données saisies uniquement de façon ponctuelle ne sont pas très parlantes, elles non plus, car elles ne permettent pas de déterminer si les activités visées changent quelque chose dans les communautés, ni de voir lesquelles donnent ce résultat. À titre d'exemple, la GRC a présenté 3 461 exposés de sensibilisation à 37 667 jeunes, 27 686 parents et 8 612 professionnels en 2012-2013.^{Footnote 7}; si ces données étaient fournies de manière systématique chaque année, elles pourraient donner une indication de la portée des activités de prévention.

Lorsque les évaluateurs ont demandé s'il y aurait moyen d'accroître l'efficacité des activités de rapport relatives à la SNA, les personnes interviewées qui jouent un rôle direct à l'appui de la SNA ont recommandé que les modèles de rapport soient revus, que des indicateurs génériques soient établis et que la collecte soit ramenée principalement aux données de la GRC qui peuvent être extraites de systèmes électroniques.

2.3 Production des résultats attendus de la SNA

2.3.1 Résultats du plan d'action sur la prévention

En matière de prévention, l'objectif à moyen terme auquel la GRC contribue est d'améliorer la capacité des groupes ciblés à prendre des décisions éclairées sur la consommation de drogues illicites et l'AMO afin de réduire les comportements à risque liés à ces pratiques. Grâce à son équipe de la MCPF et à sa Direction générale des Services nationaux de police autochtones et de la prévention du crime, les Services de Police fédérale et les SPCA ont fourni respectivement des programmes de sensibilisation communautaires pour accroître la sensibilisation, améliorer la sécurité publique et réduire le nombre de victimes parmi la population canadienne. Ces programmes ont permis de nouer un dialogue avec le public pour donner suite à aux préoccupations exprimées et pour mettre en place des buts communs. De plus, en collaboration avec d'autres partenaires gouvernementaux, la GRC a participé à des ateliers et à des discussions sur les drogues et autres substances réglementées et a mis au point des outils et des produits de formation axés sur le rôle du policier.

Sensibilisation communautaire dans une perspective de prévention

La police fédérale, les SPCA et les divisions de la GRC ont élaboré des outils de formation visant à accroître les connaissances sur les drogues et le crime organisé ainsi qu'à sensibiliser le public aux méfaits des drogues illicites. La GRC ciblait particulièrement les jeunes dans ses interventions, mais elle a également réussi à joindre des leaders et des mentors adultes. Par exemple, en 2014-2015, elle est entrée en contact (au moyen de formations, d'exposés et d'échanges) avec 5 000 personnes œuvrant dans les milieux de la sécurité publique, des soins de santé, de l'enseignement, des organismes non gouvernementaux et des ressources communautaires. De plus, la GRC a créé le Centre de prévention du crime chez les jeunes, un centre d'information en ligne pour les jeunes, les éducateurs et les agents de police leur permettant d'accéder aux outils et ressources de prévention du crime et de victimisation, y compris le contenu des drogues et la toxicomanie.^{Footnote 8}

Vu l'importance des programmes de prévention axés sur la collectivité, chaque division de la GRC est encouragée à concevoir des activités et des outils de sensibilisation qui seront utiles sur son territoire. Les outils de sensibilisation ont été adaptés aux besoins des collectivités et de façon à fournir des renseignements à jour sur les drogues en fonction de l'évolution du marché. En plus de ces outils, dès 2014-2015, les divisions avaient accès à 14 programmes officiels qu'elles pouvaient utiliser ou adapter selon leurs besoins en matière de sensibilisation. Ces programmes incluaient : le programme Bouclier autochtone, le Programme de sensibilisation aux dangers de la drogue (DARE), le programme « La drogue et le sport », la Formation des agents de sensibilisation aux drogues, le programme Enfants menacés par la drogue, le programme Drogues en milieu de travail, le programme « Les enfants et la drogue », le programme « La course contre la drogue », les initiatives liées à l'AMO, l'Initiative visant les drogues synthétiques, le Continuum d'éducation des communautés en matière de prévention, une application mobile de sensibilisation aux drogues et au crime organisé, des exposés sur le crime organisé et des programmes antigang.^{Footnote 9}Certains programmes et activités de sensibilisation comportent des mesures de rendement intégrées, telles que des contrôles préalables et postérieurs des connaissances.

Sensibilisation communautaire dans une perspective d'application de la

De 2011-2012 à 2014-2015, la Police fédérale a participé à diverses activités de sensibilisation s'inscrivant dans le plan d'action sur l'application de la loi. L'objectif de ces activités était d'échanger des informations, de participer à des interventions concertées et de relever des domaines de compétence et d'intérêt communs. L'une d'entre elles, l'Initiative visant les drogues synthétiques, a réuni des partenaires des secteurs public et privé pour combattre les activités liées à l'importation, à l'exportation, à la production et à la distribution de substances illicites.

La GRC a aussi appuyé la création du Conseil national de la lutte contre les cultures de marihuana et les laboratoires clandestins. Ce nouvel organisme, qui a tenu sa première réunion en novembre 2012, rassemble des groupes communautaires, gouvernementaux et de l'industrie afin qu'ils échangent des pratiques exemplaires pour sensibiliser le public aux dangers sociaux liés aux cultures de marihuana et aux laboratoires clandestins, et qu'ils proposent une approche nationale pour aider à prévenir, à déceler et à décourager ces activités criminelles.

À cela s'ajoute la mise en ligne, en 2011, d'un site Web public fournissant la liste des résidences visées par un mandat de perquisition relatif à une culture de marihuana. Ce site n'existe plus, mais durant la première année suivant son lancement, il a été consulté plus de 400 000 fois et mentionné dans plus de 300 sources distinctes.

2.3.2 Résultats du plan d'action sur le traitement

Comme il a été mentionné précédemment, la participation de la GRC au plan d'action sur le traitement a pris fin en 2011-2012. S'en tenant aux limites établies quant à la portée de la présente évaluation, les évaluateurs se sont penchés sur les résultats du PNIDJ de la GRC pendant cet exercice financier seulement. Ce programme visait principalement à réduire les taux de criminalité et d'incarcération chez les jeunes en les aiguillant vers les bons services au moment opportun, selon leurs besoins particuliers. Sa création par la GRC se fondait sur des recherches ayant démontré que les sanctions sévères n'ont aucune incidence ou presque sur le taux de récidivisme chez les jeunes et que, dans certaines situations, elles ont même pour effet d'augmenter le risque de récidive. Le modèle du PNIDJ vise à tirer pleinement profit des ressources communautaires pour agir sur les causes sous-jacentes de la criminalité. Il assure l'utilisation stratégique des ressources en dirigeant les jeunes qui présentent un risque moyen vers les services communautaires, de sorte que seuls les jeunes à risque élevé se retrouvent dans le milieu correctionnel.^{Footnote 10}

Au cours de la dernière année du financement du programme, la GRC a élaboré et a commencé à mettre en œuvre un outil pour aider les policiers à évaluer le degré d'implication des jeunes dans la criminalité et le niveau de risque qu'ils présentaient pour la communauté, et a fait équipe avec des partenaires provinciaux et communautaires afin d'établir des protocoles de mobilisation communautaire qui permettraient d'améliorer les interventions auprès des jeunes. Des comités de mobilisation communautaire ont été mis sur pied afin de renseigner les employés de la GRC sur les programmes communautaires pouvant recevoir des aiguillages, ainsi que pour repérer les jeunes à risque et les diriger vers des ressources de traitement. Lorsqu'un employé de la GRC a rempli l'outil d'évaluation des risques pour déterminer s'il serait avantageux de proposer des mesures de déjudiciarisation à un jeune, le dossier de celui-ci est présenté au comité communautaire si ses tuteurs y consentent. Le comité, qui regroupe généralement des fournisseurs de services provinciaux et locaux, présente alors tous les services auxquels le jeune pourrait avoir accès et discute des solutions qui lui conviendraient le mieux. Il fait ensuite les aiguillages officiels, et l'employé de la GRC effectue un suivi informel auprès du jeune.

2.3.3 Résultats du plan d'action sur l'application de la loi

Formation

Le développement de compétences spécialisées chez les membres réguliers est l'un des aspects les plus importants des activités de la GRC à l'appui du plan d'action sur l'application de la loi. Les membres réguliers qui occupent des postes dans le domaine de la lutte antidrogue doivent bien comprendre le crime organisé pour faire avancer leurs enquêtes; ils doivent aussi posséder des connaissances en chimie et savoir comment entrer dans un laboratoire clandestin et le démanteler en toute sécurité. Une formation poussée s'impose donc pour assurer l'intégrité des enquêtes, la santé et la sécurité des membres réguliers ainsi que le maintien des capacités d'intervention antidrogue de la GRC. Toute personne occupant un poste au sein d'une équipe de lutte contre les drogues synthétiques doit par conséquent suivre une formation spécialisée. Le Collège de police de l'Ontario et le Collège canadien de police (CCP) offrent onze cours dans ce domaine, notamment sur l'identification des drogues et sur les techniques d'enquête antidrogue avancées.

Dans le même ordre d'idées, la GRC offre une formation de certification en reconnaissance de drogues pour l'évaluation des conducteurs soupçonnés d'avoir les facultés affaiblies. Elle a par ailleurs collaboré étroitement avec le CCP afin de concevoir une formation sur les risques associés aux produits chimiques et aux installations de culture de marihuana. En outre, des bulletins de nouvelles ont été diffusés aux policiers de la GRC et des pages Web internes ont été mises à leur disposition pour les tenir au courant des drogues émergentes comme le fentanyl et pour leur donner des consignes sur la sécurité des interventions.

Saisies de drogue

Selon les données obtenues du Groupe de soutien en matière de connaissance de la situation, le nombre de saisies de drogue effectuées par la GRC a grimpé de 35 178 en 2014 à 37 194 en 2014-2015. Les substances les plus souvent en cause demeuraient le cannabis, la cocaïne, la méthamphétamine et les stéroïdes anabolisants. La valeur de revente approximative des drogues saisies a également augmenté, passant de 152 millions de dollars en 2014 à 154 millions de dollars en 2015. Les saisies ont le plus souvent été effectuées à Montréal, Toronto et Hamilton. L'équipe d'évaluation n'a pas cherché à évaluer l'exactitude et la validité des données fournies.

Il a été souligné dans les rapports annuels sur la SNA que les partenariats, y compris avec des intervenants fédéraux et municipaux, contribuaient de façon essentielle à la capacité de la GRC à mener des activités d'application de la loi. En particulier, la GRC a collaboré avec des municipalités où des menaces avaient été relevées, de même qu'avec la Réponse intégrée canadienne au crime organisé (RICCO), une initiative conjointe de l'Association canadienne des chefs de police et du Service canadien de renseignements criminels, qui vise à accroître la coordination opérationnelle entre les organismes locaux, municipaux et fédéraux d'application de la loi.^{Footnote 11}

Chaque année, la GRC recense les opérations policières conjuguées auxquelles elle a participé. Le nombre de ces opérations a varié de 18 à 32 par exercice au cours de la période de référence. À titre d'exemple, la GRC a collaboré avec l'Agence du revenu du Canada afin d'utiliser des stratégies axées notamment sur la fraude fiscale pour traduire en justice des individus impliqués dans des affaires de drogue. Elle a également fait équipe avec l'Agence des services frontaliers du Canada (ASFC) pour cibler les précurseurs chimiques arrivant à certains postes frontaliers stratégiques (projet Catalyst). Elle a par ailleurs appuyé Santé Canada dans la rédaction de modifications au Règlement sur l'accès à la marihuana à des fins médicales de 2012 à 2014 pour damer le pion aux groupes criminalisés qui en tiraient profit.^{Footnote d}

Partenariats à l'appui d'enquêtes visant d'importants groupes du crime organisé

Au cours de la période visée par l'évaluation, la GRC s'est employée à développer sa capacité de renseignement au soutien de l'application de la loi. Ce sont d'ailleurs des activités proactives de collecte de renseignements qui ont permis de repérer un grand nombre des cultures de marihuana découvertes pendant cette période. La GRC a aussi cherché à renforcer ses liens avec divers organismes communautaires et du secteur privé, notamment l'Association canadienne de distributeurs de produits chimiques, l'Institut canadien des engrais et l'Association canadienne de l'industrie de la chimie, afin de soutenir les activités de collecte de renseignements visant les drogues synthétiques. Par exemple, une initiative baptisée VigiChem a été lancée pour sensibiliser l'industrie aux enjeux actuels et faire participer ses intervenants à la résolution des problèmes liés au détournement et à l'utilisation de produits chimiques en vue de la production illicite de drogues synthétiques. Grâce à des partenariats de ce genre, divers intervenants du secteur privé ont fourni des renseignements qui ont contribué à l'exécution de saisies. La GRC a également mis sur pied un système de bulletins d'alertes sur divers produits chimiques essentiels non réglementés qui sont très recherchés par les organisations criminelles pour la production de drogues synthétiques. Cette mesure a donné lieu à la communication de nombreux renseignements qui ont permis d'ouvrir de nouvelles enquêtes.

Activités d'interception et de perturbation dans le cadre d'importantes enquêtes antidrogue internationales

De 2011-2012 à 2014-2015, la GRC a mis à profit ses partenariats avec divers organismes internationaux (dont le G8, l'Office des Nations Unies contre la drogue et le crime et l'Organisation des États américains) ainsi qu'avec des pays sources (dont l'Inde et la Chine) afin de contrer le détournement illégal de produits chimiques en vue de leur importation au Canada.

Les agents internationaux de liaison de la GRC ont fourni une assistance et un soutien directs en collaborant avec leurs homologues dans les pays où ils sont affectés afin de favoriser la conduite d'opérations policières, la collecte de renseignements et la mise en commun de pratiques exemplaires. De plus, afin de nouer des relations et d'encourager les échanges d'information, la GRC a investi dans le renforcement des capacités dans les pays sources, concentrant notamment ses efforts sur la lutte contre les drogues synthétiques et le détournement de produits chimiques. Elle a également accueilli des délégations étrangères au Canada afin d'échanger sur les procédures et les méthodes d'enquête relatives aux cultures de marihuana (par exemple, dans le cadre de séminaires de l'Union européenne sur le cannabis et le crime organisé en 2011-2012). Des membres réguliers ont par ailleurs pris contact avec des sociétés de produits chimiques à l'étranger afin d'établir un mécanisme d'échange d'information en temps réel sur les envois de précurseurs chimiques destinés au Canada. La GRC a aussi collaboré avec ses partenaires à l'étranger afin de soutenir des activités d'application de la loi au Canada.

Durant les dernières années, elle a participé à l'opération Pangea VI d'INTERPOL, qui ciblait la vente en ligne de médicaments contrefaits et non autorisés. En 2013-2014, cette opération a touché 100 pays et a mené à la saisie de médicaments contrefaits et illégaux dont la valeur de revente approximative s'élevait à 36 millions de dollars US.^{Footnote 12}

Programme des Experts en reconnaissance de drogues

Chaque année, les SPCA reçoivent du financement au titre de la SNA pour soutenir leurs Services nationaux de la circulation, plus précisément la stratégie nationale de la GRC visant à réduire le nombre de conducteurs aux facultés affaiblies sur les routes du Canada.^{Footnote 13}Cette stratégie, axée sur la sensibilisation du public et l'organisation d'initiatives de répression dans toutes les divisions, accorde une attention particulière à la préoccupation grandissante que constitue la conduite avec les facultés affaiblies par la drogue. Au cours de la période de référence, le programme comptait 471 ERD à l'échelle du pays. En 2015, les ERD ont effectué 1 889 évaluations opérationnelles, dont 1 615 ont mené à des démarches en vue du dépôt d'accusations et de l'imposition de sanctions administratives (provinciales). Pendant la période visée par l'évaluation, la GRC a travaillé en étroite collaboration avec le ministère de la Justice afin de trouver de nouveaux outils pour faciliter la détection et l'identification des conducteurs aux facultés affaiblies par la drogue et a continué à mettre à jour les cours donnés dans le cadre du programme des ERD.^{Footnote 14}

2.4 Stratégie d'échange des connaissances établie relativement à la SNA

La SEC liée à la SNA a été élaborée comme suite aux constatations et recommandations issues de l'évaluation de la SNA effectuée en 2012. Cette évaluation a mis en relief les difficultés liées à la transmission du savoir, des pratiques exemplaires et des conclusions de recherche en vue de leur éventuelle utilisation et a donné lieu à la recommandation voulant qu'un mécanisme soit établi pour la diffusion des connaissances entre les partenaires fédéraux afin que les intervenants concernés et les autres ministères gouvernementaux soient en mesure de consulter et d'utiliser l'information et les résultats générés grâce aux investissements fédéraux. Depuis l'élaboration de la SEC, des représentants de la GRC ont assisté à trois réunions, dont la plus récente a eu lieu en novembre 2015.

Les personnes interviewées estimaient généralement que la pluralité des rôles et des responsabilités des 13 partenaires de la SNA compliquait l'application de la SEC. Elles trouvaient plus utile d'assurer la transmission du savoir au moyen de partenariats ciblés. La GRC a contribué à l'atteinte des objectifs de la SEC dans le cadre de partenariats avec des services de police, des organismes d'application de la loi comme l'ASFC, des établissements d'enseignement, des organismes non gouvernementaux et des groupes communautaires. De plus, elle a favorisé une plus large diffusion d'information à ses partenaires au moyen de contenu Web sur la SNA et a partagé des documents d'information et de sensibilisation à l'échelle du Canada ainsi qu'avec des partenaires aux États-Unis, au Royaume-Uni, en Afrique du Nord, dans les Caraïbes, au Mexique, à Taïwan et à Hong Kong.

2.5 Financement accordé à la GRC au titre de la SNA

Dans l'ensemble, le financement permanent accordé à la GRC pour ses activités de prévention et de répression liées aux drogues est venu de trois sources : la SCA de 2003, le plan d'action sur l'application de la loi de 2007 de la SNA et les investissements de 2007 dans les plans d'action sur la prévention et le traitement de la SNA, qui ont pris fin en 2011-2012.

La GRC a reçu au total 3,6 millions de dollars sur cinq ans (de 2007-2008 à 2011-2012) au titre des plans d'action sur traitement afin de soutenir les activités menées par les SPCA pour améliorer la capacité des agents de la GRC à aiguiller les jeunes aux prises avec des problèmes de toxicomanie vers des programmes d'évaluation et de traitement ainsi qu'à les aider à réintégrer la communauté. Aucun financement permanent n'a été accordé à la GRC pour les mesures de prévention et de traitement après 2012.

Conformément aux engagements prévus dans la SNA, les Dépenses prévues a la GRC a été 25,4 millions de dollars pour ses activités de mobilisation du public et d'application de la loi de 2012-2013 à 2014-2015, mais ce montant a été ramené à 21,7 millions de dollars (incluant 2,8 million pour TPSGC) en 2015-2016 à la suite de mesures de compression des coûts et de rationalisation.^{Footnote 15}

Le tableau 2 ci-dessous présente les dépenses réelles engagées pour les activités de la GRC dans le cadre de la SNA de 2011-2012 à 2015-2016. En comparant les engagements de financement initiaux avec les dépenses, on constate que l'écart entre les deux peut aller jusqu'à 9,0 M$ pour une année donnée. Les écarts s'expliquent notamment par la réaffectation de fonds en fonction de nouvelles priorités, les compressions budgétaires et le programme de réduction du déficit.

3.0 Conclusion

La répression de la criminalité associée aux drogues illicites fait partie du mandat de la GRC ainsi que de ses rôles et responsabilités. À cet effet, des intervenants clés parmi les personnes interviewées ont insisté sur le besoin de maintenir le travail de la GRC dans le cadre de la SNA.

La GRC recueille des données et de l'information sur les activités de répression et de prévention liées aux drogues non seulement pour appuyer les opérations policières, mais aussi pour répondre aux besoins d'intervenants externes. Afin de satisfaire aux exigences internes et externes en matière de production de rapports, elle s'emploie continuellement à améliorer la cohérence et l'exactitude de ses données.

La GRC a contribué aux résultats obtenus à l'égard des trois plans d'action de la SNA. Dans le cadre du plan d'action sur la prévention, elle a contribué aux produits, ressources et outils d'information, de soutien et de sensibilisation visant à prévenir la consommation de drogues illicites. L'évaluation a toutefois révélé que les activités de prévention menées par les SPCA et la Police fédérale pourraient être mieux coordonnées. Bien que son rôle officiel dans l'exécution du plan d'action sur le traitement ait pris fin en 2011-2012, la GRC a contribué aux résultats de ce plan d'action par l'intermédiaire de son PNIDJ. Pour ce qui est du plan d'action sur l'application de la loi, la GRC a mené de nombreuses activités liées à la formation, aux saisies de drogue, aux enquêtes visant d'importants groupes du crime organisé, aux mesures d'interception et de perturbation prises dans le cadre d'importantes d'activités d'antidrogue internationales ainsi qu'à la répression de la conduite avec facultés affaiblies.

4.0 Notes et bibliographie

Community Constable Pilot Program Evaluation

Community Constable Pilot Program Evaluation

March 19, 2018

Table of contents

1. 1. Executive Summary
2. 2. Introduction
   • 2.1 Purpose of the Evaluation
   • 2.2 Evaluation Scope
3. 3. Program Description
4. 4. Evaluation Methodology
   • 4.1 Evaluation Approach and Design
   • 4.2 Data Sources
   • 4.3 Methodological Limitations and Mitigation Strategies
5. 5. Findings
   • 5.1 Governance
   • 5.2 Mandate
   • 5.3 Roles and Responsibilities
   • 5.4 Performance Data
6. 6. Conclusions and Recommendations
7. 7. Management Response and Action Plan
   • 7.1 Management Response
   • 7.2 Action Plan for NHQ - NCPS

Acronyms and abbreviations

ACC

Aboriginal Community Constable

CAP

Contract and Aboriginal Policing

CC

Community Constable

Cpl

Corporal

Cst

Constable

GD

General Duty

HRMIS

Human Resources Information System

NCPS

National Crime Prevention Services

NHQ

National Headquarters

PMF

Performance Measurement Framework

PRIME

Police Records Information Management Environment

PROS

Police Reporting and Occurrence System

RCMP

Royal Canadian Mounted Police

RM

Regular Member

1. Executive Summary

The Community Constable (CC) pilot program was one of three new enhanced service delivery models developed by the Royal Canadian Mounted Police (RCMP) to address gaps in policing services. It was launched as the Aboriginal Community Constable (ACC) pilot program in 2009 in an effort to enhance community engagement and community policing. The ACC pilot program was re-branded to the CC pilot program in 2013, to reflect the program's expansion to non-Aboriginal communities.

A CC is an armed, uniformed peace officer, at the rank of Special Constable Member, with local knowledge of the community in which they serve, including its language, culture and geography. CCs are to place an emphasis on crime prevention through community engagement, but have the skills and ability to provide tactical, enforcement and investigational support, if required.

The pilot program became operational in D, F, K, G and V Divisions in 2011 and 2016 in E Division. As of April 2016, there were a total of 20 CCs.

Included in this report are the results of the evaluation of the CC pilot program (the "pilot program"). The evaluation was conducted by the RCMP's National Program Evaluation Services. The evaluation was national in scope and covered a one year period from April 1, 2016 to March 31, 2017. This was the first evaluation since the creation of the pilot program.

What we Examined:

The evaluation assessed the governance structure, the mandate, the roles and responsibilities and the performance data of the CC pilot program. Multiple lines of evidence were analyzed to support the findings and recommendations of the report.

What we Found:

National Crime Prevention Services (NCPS) within Contract and Aboriginal Policing was identified as being responsible for national coordination and leadership of the pilot program; however, no management or oversight documents were found and there was no information on who governed or implemented the pilot program in the divisions or detachments. In the absence of this documentation and taking into consideration interview data, the evaluation determined that the governance structure for the pilot program was not clearly defined.

While a number of documents stated the CC was to focus on crime prevention through community engagement, documents that specifically defined the pilot program's mandate were not found. This finding was consistent with interview data, in which over half of the RCMP interviewees indicated that they did not know or were unsure of the mandate of the pilot program. In the absence of a clearly defined mandate and for the purpose of the evaluation, the mandate of the pilot program was defined as, "focus on crime prevention through community engagement."

During the reference period, CCs participated in more enforcement occurrences than prevention activities but the time dedicated to these activities was not captured; as a result, the evaluation was not able to determine if the CCs focused their time on crime prevention. However, 63% of interviewees involved in the day-to-day delivery of the pilot program were of the opinion that CCs allocated 50% or more of their time to crime prevention. According to the monthly reporting logs, the most common crime prevention activities a CC was involved in were meetings, consultations or community events. It was also concluded that CCs' hours of work (Monday to Friday, 8 a.m. to 8 p.m.), were generally supporting CCs' ability to stay within their mandate.

The CCs' roles and responsibilities were established but it was unclear how effectively these were communicated. In addition, the evaluation found CCs' roles and responsibilities were not clearly understood. According to a CC's work description, in addition to crime prevention activities, a CC could also provide tactical and investigational support but it was unclear if CCs performed duties outside of their roles and responsibilities. It was determined a more in-depth review with consultations would be needed to determine whether or not a CC regularly led enforcement occurrences or assumed a supporting role. According to interview data, almost all CCs stated they were paired with a Regular Member for enforcement occurrences; but it depended on the nature of the occurrence. Almost half of all enforcement occurrences that involved a CC were related to traffic, liquor or causing a disturbance. This finding was consistent with interview data and was within the defined CC roles and responsibilities.

While there was some evidence of performance data collection and reporting, this was not consistent across divisions. There was no evidence that performance data being collected in the monthly reporting logs was used to inform decision-making at National Headquarters.

Overall, community representatives interviewed were satisfied with the pilot program and indicated it positively impacted relationships between the RCMP and the community, it made the RCMP more accessible and it positively impacted the communities' views about police officers and improved communications.

What was Recommended:

Based on the findings of the evaluation, it is recommended the Program:

• Recommendation #1: Establish and communicate a clear governance structure
• Recommendation #2: Establish and communicate a clearly defined mandate
• Recommendation #3: Communicate the roles and responsibilities of a CC
• Recommendation #4: Establish, track and report performance information to help inform decision-making

2. Introduction

2.1 Purpose of the Evaluation

This report presents the results of the evaluation of the Community Constable (CC) pilot program (the "pilot program"), conducted by National Program Evaluation Services of the Royal Canadian Mounted Police (RCMP). The objectives of the evaluation were to assess the governance structure, the mandate, the roles and responsibilities and program performance data of the pilot program. The purpose of the evaluation was to provide senior management with a neutral, timely and evidence-based assessment of the pilot program and to help inform decision-making on its permanency.

2.2 Evaluation Scope

The evaluation covered a one year period between April 1, 2016 and March 31, 2017 and included National Headquarters (NHQ) and Divisions D, F, K, E and G.

The evaluation commenced in April 2017 and concluded on March 19, 2018 with a presentation to the Performance Measurement and Evaluation Committee. The report received the Commissioner's approval on March 26, 2018.

3. Program description

In 2006, national consultations were held with a variety of stakeholders to determine if the RCMP was meeting the needs of the communities it served. These consultations identified gaps in policing services and indicated the need for more flexible service delivery models.

The Aboriginal Community Constable (ACC) pilot program was one of three enhanced service delivery models developed in response. It was launched in 2009 in an effort to enhance community engagement and community policing. The ACC pilot program became operational in 2011 in Divisions D, F, K, G and V. In 2013, it was re-branded as the Community Constable pilot program to reflect the program's expansion to non-Aboriginal communities. E Division joined in 2016.

A CC is an armed, uniformed peace officer, at the rank of Special Constable Member, with local knowledge of the community in which they serve, including its language, culture and geography. They are to place an emphasis on crime prevention through community engagement, but have the skills and ability to provide tactical, enforcement and investigational support, if required.^{Footnote 1},^{Footnote 2}

CCs follow a 21-week Cadet Training Program at Depot, where they receive the same training as Regular Member (RM) cadets, with the exception of three weeks of advanced investigative techniques which only RMs receive. Following Depot, CCs returned to the community they were recruited from, where they remain for the duration of their career. The first troop of seven ACCs graduated from Depot in 2011^{Footnote 3} and were converted to CCs in 2013. In February 2016, 15 CC cadets successfully graduated Depot and as of April 2016, there were a total of 20 CCs.

National Crime Prevention Services (NCPS) within Contract and Aboriginal Policing (CAP), was responsible for national coordination and leadership of the Community Constable pilot program.^{Footnote 4} The pilot program was designed to increase the RCMP's cultural competence and strengthen relationships, visibility, communication and continuity of service within communities.

4. Evaluation Methodology

4.1 Evaluation Approach and Design

A theory-based approach was used for this evaluation. Extensive use of triangulation was undertaken as an analytical method, where multiple lines of evidence helped corroborate findings.

The evaluation focussed on key areas of concern identified by senior management and assessed the extent to which:

• the governance structure was clearly defined and understood
• the pilot program was fulfilling its mandate
• the CC roles and responsibilities were established and understood
• the pilot program performance data was being collected and reported

Qualitative and quantitative information was used to determine findings and recommendations for improvement and to help inform senior management decision-making. The evaluation was conducted in accordance with Treasury Board's Policy on Results (2016).

4.2 Data Sources

The following lines of evidence were used to inform the findings and recommendations.

Document and Literature Review. Internal and external documentation was reviewed and analyzed. Examples of documents include, program documentation, intranet/internet information, news articles, departmental reports, internal performance reporting tools and emails.

Data Analysis. Administrative data was collected and analyzed from the following systems and information sources:

• scheduling data from the Total Expenditures and Asset Management (TEAM) System
• enforcement occurrences from the Police Reporting and Occurrence System (PROS) and Police Records Information Management Environment (PRIME) databases
• crime prevention activities from the monthly reporting logs
• position information from the Human Resources Information System (HRMIS)

Interviews. A total of 51 interviews were conducted with a sample of key program personnel and community representatives to obtain their views on the pilot program and to validate and supplement information gathered by other lines of evidence.

Figure 1: Percentage of Interviewees by Category

For analysis and reporting purposes, interviewees were grouped into the following categories:

• All interviewees (51) – CCs, community representatives, General Duty (GD) Constables (Csts), GD Corporals (Cpls), divisional coordinators, management in the detachments, CAP
• RCMP interviewees (37) - CCs, GD Csts, GD Cpls, divisional coordinators, management in the detachments, CAP
• Interviewees involved in the management and oversight of the pilot program (17) - CAP, divisional coordinators, management in the detachments
• Interviewees involved in the day-to-day delivery of the pilot program (24) – CCs, GD Csts, GD Cpls, supervisors of CCs
• Interviewees involved with monthly reporting logs (22) – CCs, divisional coordinators, CAP, supervisors of CCs

4.3 Methodological Limitations and Mitigation Strategies

Some challenges and limitations were encountered during the conduct of the evaluation. The key limitation was the availability of data. For example, data from the HRMIS could not be used to determine detachments' staffing levels and CCs' reporting structure. Monthly reporting logs could not determine a CC's time allocation for crime prevention activities. In addition, PROS and PRIME databases could not determine time allocation for enforcement occurrences or crime prevention activities.

In order to mitigate these limitations, the evaluation triangulated available data with data obtained through other lines of evidence.

5. Findings

5.1 Governance

In order to determine the extent to which the pilot program's governance structure was defined, it was expected that management and oversight documents such as a Terms of Reference, or policy documents would be available to define accountability, reporting lines for decision-making and the flow of communication. Although the RCMP intranet identified NCPS as the being responsible for the national coordination and leadership of the pilot program, there was no information on who governed or implemented the pilot program in the divisions or detachments.^{Footnote 5} This finding was consistent with the interview data, which indicated that 76% (13/17) of interviewees involved in the management and oversight of the pilot program stated they did not know the structure of the pilot program. In the absence of these documents and considering interview data, the evaluation determined that the governance structure for the pilot program was not clearly defined.

In the absence of a clearly defined governance structure, the evaluation relied on the RCMP contact lists and an internal phone directory to determine that the pilot program was situated in NCPS at NHQ and at the divisional level, it was situated in Crime Prevention/Community Policing /Aboriginal Policing units and detachments that participated in the pilot program.

5.2 Mandate

While a number of documents stated the CC was to focus on crime prevention through community engagement^{Footnote 6}, documents that specifically defined the pilot program's mandate were not found. This finding was consistent with interview data, in which 65% of RCMP interviewees (24/37) indicated that they did not know or were unsure of the mandate of the pilot program.

In the absence of a clearly defined mandate and for the purpose of the evaluation, the mandate of the pilot program was defined as, "focus on crime prevention through community engagement."

In order to determine if CCs were fulfilling the pilot program's mandate, the evaluation attempted to review the number, type and time spent on crime prevention activities compared to enforcement occurrences.

The evaluation was able to determine the number and type of crime prevention activities found in the monthly reporting log^{Footnote 7} and enforcement occurrences found in PROS and PRIME databases; however, the time a CC allocated to these activities was not captured. For example, PROS and PRIME databases are record management systems that do not account for time allocation recording, but rather are limited to recording dates when actions occurred. With regards to the CC monthly reporting log, there was no requirement to capture hours allocated to a particular crime prevention activity. As a result of time not being captured, it was difficult to determine if CCs stayed within their mandate and focused their time on crime prevention activities.

To mitigate this data constraint, the number and type of occurrences/activities were reviewed, as well as the potential impact on staffing levels and hours of work had on a CC's ability to stay within their mandate.

The initial intent of the pilot program was to place CCs in detachments that were fully staffed, to ensure CCs remained within their mandate and focused on crime prevention. In order to determine if staffing levels enabled or limited a CC's ability to conduct crime prevention activities, the monthly vacancy rates for Csts and Cpls in participating detachments were requested. While this level of data was not available, the vacancy rates in the participating divisions was available and was on average 5.3% (D: 4.4%, E: 6.4%, F: 4.4%, G: 0.5%, K: 5.6%). According to RCMP interviewees involved in the day-to-day delivery of the pilot program, 67% (16/24) were of the opinion their detachments were not fully staffed which was consistent with the divisional vacancy rates.

The CCs' hours of work were also reviewed to help determine if regular shift hours enabled or limited their ability to conduct crime prevention activities. During school months, the majority of CCs' regular shifts took place Monday to Friday (88%), from 8:00 a.m. to 8:00 p.m. (83%); which meant they were available during business and school hours to address the community's needs for crime prevention. From this, it was concluded that CCs' hours of work were generally supporting CCs' ability to stay within their mandate.

Crime prevention activities identified by RCMP interviewees involved in the day-to-day delivery of the pilot program were community events (19/24) and school related activities (e.g. presentations, classes, DARE) (14/24). The activities captured in monthly reporting logs were consistent with the interview data, except additional details, such as the name of the association (e.g. Boys and Girls Club, Chamber of Commerce) and the subject (e.g. Fraud) were provided.

When the same interviewees were asked how much time CCs spent on crime prevention activities, such as presentations delivered and community events attended in a given month, 63% (15/24) were of the opinion that CCs allocated 50% or more of their time to crime prevention. Interviewees who provided a response also indicated that E (57%) and G (75%) Divisions were of the opinion that CCs spent less than half of their time on crime prevention activities while D Division (57%) spent more than half of its time on crime prevention activities.

Analysis of PROS and PRIME data found that CCs participated in 7,514 enforcement occurrences during the reference period, compared to 1,103 crime prevention activities.^{Footnote 8}

Table 1: Ratio of Enforcement Occurrences to Crime Prevention Activities a CC Participated in

Data Source: PROS and PRIME databases and monthly reporting logs from April 1, 2016 to March 31, 2017

The number of enforcement occurrences and crime prevention activities varied across divisions. For example, one CC in E Division participated in 43 enforcement occurrences compared to 1,688 in D Division. Although some CCs participated in only a few enforcement occurrences, 60% of CCs (12/20) participated in at least 300 enforcement occurrences each during the reference period.

As the chart below indicates, almost half of all enforcement occurrences (3,555/7,514) during the reference period that involved a CC were related to traffic, liquor or causing a disturbance. This finding was consistent with interview data and was within the defined CC roles and responsibilities.

Chart 1: Most Common Enforcement Occurrences a CC Participated in

With regards to crime prevention, half (546/1,103^{Footnote 9}) of the activities a CC was involved with were participating in meetings, consultations or community events.

Chart 2: Most Common Crime Prevention Activities a CC Participated in

When RCMP interviewees (20/37) were asked to identify challenges that affected a CC's ability to remain within their mandate, the most common reasons cited were:

• The CCs were participating in more enforcement occurrences than they were supposed to (12/20).
• There were insufficient human resources in the detachment (11/20).
• The absence of NHQ oversight (8/20), such as lack of communication of the mandate, roles and responsibilities, planning and monitoring of the pilot program.

All interviewees were asked to express their level of satisfaction with the pilot program. More than half, 61% (31/51) were either very satisfied or satisfied with the pilot program. The most cited reasons were the importance of community engagement and crime prevention.

When exclusively analyzing community representatives' overall satisfaction, (a subset of the interviewees identified above), 64% (9/14) were either satisfied or very satisfied with the program. Of the interviewees who were either unsatisfied or very unsatisfied (5/14), the most common reason cited for their dissatisfaction was the CC was not available or did not stay within their mandate (3/5).

Community Engagement – RCMP's Perspective

When RCMP interviewees involved in the day-to-day delivery of the pilot program were asked about the RCMP's relationship with the community, 67% (16/24) indicated the pilot program had a positive impact on RCMP's relationship with the community, for example, the RCMP was of the opinion the community's trust had increased and that the community felt more supported.

83% (10/12) of supervisors of CCs, GD Csts and GD Cpls interviewed in the detachments indicated the pilot program had positively impacted the ability of the unit/detachment to respond to the community. The most cited example was that the pilot program provides extra support to RMs (8/10).

Community Engagement – Community's Perspective

Community representatives were also asked about the impact the pilot program had on their relationship with the RCMP and 86% (12/14) indicated it had been positively impacted by the pilot program.

Examples of positive impacts:

• The pilot program makes the RCMP more accessible (10/12).
• The pilot program has positively impacted the communities' views about police officers (5/12).
• There has been an improvement in communication because CCs know the language and/or the community (5/12).

5.3 Roles and Responsibilities

In 2008, a Task Bank was developed to provide basic, objective information about their role for a range of uses in the Human Resources Sector. It was updated in 2013, to reflect the expansion and rebranding of the pilot program.

Based on the Task Bank, NCPS developed a work description which outlined the key responsibilities of a CC. Examples of key activities:

• Contribute to the delivery of a culturally competent police service that meets the needs of communities.
• Deliver core policing, community policing, problem solving, crime prevention, traffic support, investigative support and youth crime reduction to communities.
• Assist with investigations by providing investigation support such as: receiving and following up on phone calls, data/information collection and input, exhibit management; updating clients; arresting of individuals, presenting evidence in Court; among others.
• Liaise with community leadership and other stakeholders (public, communities, media, federal, provincial and municipal department, law enforcement agencies and detachments) to establish, maintain and deliver community based policing measures designed to meet local needs.

Communication of Roles and Responsibilities

During the reference period, NCPS shared information such as the CC work description with coordinators in divisional Crime Prevention/Community Policing /Aboriginal Policing units. However, direction regarding distribution of the work description to the detachments was not found. This was consistent with interview data where 70% (30/43) of interviewees stated they did not receive enough communication about the pilot program. About half of these interviewees (21/43) stated they would like to know more about the roles and responsibilities and/or the mandate of the pilot program.

NCPS also delivered a presentation on CC roles and responsibilities to 15 CC cadets during their training at Depot. During the presentation, the work description was distributed to CC cadets. It was unclear whether it was also shared with ACCs that were rebranded in 2013 as one of the CCs interviewed stated he was an ACC not a CC.

Although, 64% (24/37) of RCMP interviewees stated CC roles and responsibilities were not defined; when asked if they could describe the role of a CC, interviewees described activities such as community engagement (30/37) school activities (talks, presentations, programs) (16/37) and supporting/backing up enforcement (15/37), which were activities within the defined CC roles and responsibilities.

When asked whether the roles and responsibilities of CCs were defined and understood by the community, 54% of RCMP interviewees (20/37) stated they were not understood and of these 60% (12/20) were of the opinion that the community did not see, for example, a difference between a CC and an RM. When community representatives (13/14) interviewed were asked if they were aware of a CC in their community, 71% (10/14) stated the CC was visible in community schools, attending meetings and events or delivering community programs.

When asked whether the roles and responsibilities of CCs were defined and understood within the detachment, 46% of RCMP interviewees (17/37) stated they were understood within the detachment or their specific unit. When all interviewees were also asked if they believed there was a difference between a GD Cst and a CC, the majority, 80% (41/51) stated there was a difference. The most common difference identified was that a CC was engaged in community-related activities (21/51), while a GD Cst focused on calls for service (12/51).

According to a CC's work description, in addition to crime prevention activities, a CC could also provide tactical and investigational support.

The evaluation was not able to determine whether CCs went beyond their defined roles and responsibilities by leading an investigation or an enforcement occurrence as there was no specific field or check box in PROS and PRIME databases, for example, to identify if the occurrence a CC participated in required an investigation.

Due to this limitation and the volume of files a CC participated in (7,514), a sample of enforcement occurrences was reviewed but it was determined a more in-depth review with consultations would need to be conducted for a more definitive finding on whether or not a CC regularly led enforcement occurrences or assumed a supporting role.^{Footnote 10}

According to interview data, almost all CCs (11/12) stated they were paired with an RM for enforcement occurrences; but it depended on the nature of the occurrence. Examples of enforcement occurrences some CCs identified as doing alone were serving subpoenas and enforcing the highway traffic act, while carrying out a warrant was identified as an occurrence done with another RM.

5.4 Performance Data

In 2013, a draft pilot program logic model and Performance Measurement Framework (PMF) were developed. The PMF identified the results the pilot program intended to achieve, along with a number of indicators to measure the performance of the program.

To capture crime prevention data such as presentations, programs delivered by a CC and participation at community activities or events, NCPS created a monthly reporting log. Other performance reporting tools identified in the PMF, such as an annual report to NHQ, semi-annual visits/interviews and surveys with divisions, were not implemented. As a result of only implementing one of the identified reporting tools, the majority of data identified in the PMF was not collected.

In March 2016, the monthly reporting log was distributed directly to the coordinators within the divisional Crime Prevention/Aboriginal policing/Community Policing units. No specific instructions regarding data collection and reporting expectations such as an annual or bi-annual roll-up of the data from the monthly reporting log were disseminated.

Based on 20 CCs participating in the pilot program, it was expected that 240 monthly reporting logs would have been submitted during the reference period but only 127 were submitted (53%). D Division had the highest submission rate at 81%, while K Division had the lowest with no monthly reporting logs submitted.

Chart 3: Percentage of Monthly Logs Submitted

Although NCPS periodically reported to senior management on the progress of the pilot program during the reference period, there was no evidence indicating that NCPS monitored data collection and reporting of the monthly reporting logs, or that the information contained in them was used to inform decision-making at NHQ. As a result, the impact of the monthly reporting logs could not be determined.

Of the 22 interviewees involved with monthly reporting logs, half identified strengths and weaknesses. The most cited weakness was that the monthly reporting log only captured the number of activities carried out and not the time it took to complete an activity or the level of effort it required (4/11). This was consistent with the performance data collected from the monthly reporting logs.

6. Conclusions and Recommendations

The RCMP intranet site identified NCPS as being responsible for national coordination and leadership of the pilot program; however, there was no information on who governed or implemented the pilot program in the divisions or detachments. In the absence of this information, combined with interviewees indicating they did not know the structure of the pilot program, the evaluation found the governance structure was not clearly defined or understood.

In absence of a clearly defined mandate and for the purpose of the evaluation, the mandate of the pilot program was defined as, "focus on crime prevention through community engagement". There was evidence that CCs were engaged in crime prevention activities across divisions but due to the lack of data, it was not possible to determine the amount of time allocated to these activities. Nonetheless interviewees were generally of the opinion that 50% or more of a CC's time was spent on crime prevention activities.

As a result of not being able to determine the amount of time CCs allocated to crime prevention activities, the type and frequency of crime prevention and enforcement occurrences were analyzed. Data showed that CCs participated in more enforcement occurrences than prevention activities.

The majority of the community representatives interviewed were satisfied with the pilot program and indicated it had positively impacted relationships between the RCMP and the community. The most common positive impacts attributed to the pilot program were that it made the RCMP more accessible, it positively impacted the communities' views about police officers and it improved communication.

The CCs' roles and responsibilities were established but it was unclear how effectively these had been communicated. The evaluation found that both within the detachments and the community, the roles and responsibilities were not clearly understood. While CCs may engage in some enforcement occurrences, it was unclear if they were performing duties outside their roles and responsibilities; however, the majority of CCs stated they were generally paired with an RM while performing enforcement.

While there was some evidence of performance data collection and reporting, it was not consistent across divisions. Furthermore, the data that was collected in the monthly reporting logs was not used to inform decision-making at NHQ.

Based on the findings of the evaluation, it is recommended the Program:

• Recommendation #1: Establish and communicate a clear governance structure
• Recommendation #2: Establish and communicate a clearly defined mandate
• Recommendation #3: Communicate the roles and responsibilities of a CC
• Recommendation #4: Establish, track and report performance information to help inform decision-making

7. Management Response and Action Plan

7.1 Management Response

CAP accepts the recommendations proposed by National Program Evaluation Services, and will review, establish, and communicate a Community Constable governance structure, mandate, and roles and responsibilities. CAP will also establish track and report performance information to help inform decision-making.

7.2 Action Plan for NHQ - NCPS

Évaluation du programme pilote de gendarmes communautaires

Évaluation du programme pilote de gendarmes communautaires

le 19 mars 2018

Table des matières

1. 1. Résumé
2. 2. Introduction
   • 2.1 Objet de l'évaluation
   • 2.2 Portée de l'évaluation
3. 3. Description du programme
4. 4. Méthode d'évaluation
   • 4.1 Stratégie et concept d'évaluation
   • 4.2 Sources de données
   • 4.3 Limites de la méthode et stratégies d'atténuation
5. 5. Constatations
   • 5.1 Gouvernance
   • 5.2 Mandat
   • 5.3 Rôles et responsabilités
   • 5.4 Données sur le rendement
6. 6. Conclusions et recommandations
7. 7. Réponse de la direction et plan d'action
   • 7.1 Réponse de la direction
   • 7.2 Plan d'action

Sigles et abréviations

cap.

Caporal

CMR

Cadre de mesure du rendement

DG

Direction générale

GC

Gendarme communautaire

GCA

Gendarme communautaire autochtone

gend.

Gendarme

GRC

Gendarmerie royale du Canada

m.r.

Membre régulier

PRIME

Projet d'environnement de gestion de l'information sur les dossiers de la Police

SG

Services généraux

SIGRH

Système d'information sur la gestion des ressources humaines

SIRP

Système d'incidents et de rapports de police

SNPC

Services nationaux de la prévention du crime

SPCA

Services de police contractuels et autochtones

1. Résumé

Le programme pilote de gendarmes communautaires (GC) était l'un de trois modèles améliorés de prestation de services élaborés par la Gendarmerie royale du Canada (GRC) pour combler des lacunes relatives aux services de police. Il a été lancé en 2009 sous le nom de programme pilote de gendarmes communautaires autochtones (GCA) pour améliorer la participation communautaire et la police communautaire. Le programme pilote de GCA a été rebaptisé « programme pilote de GC » en 2013 afin d'en permettre la mise en œuvre dans les communautés non autochtones.

Un GC est un agent de la paix armé et en uniforme, au grade de gendarme spécial, qui connaît la collectivité au sein de laquelle il travaille, notamment la langue, la culture et la géographie locale. Leur mandat est axé sur la prévention du crime grâce à la participation communautaire, mais ils possèdent les compétences et aptitudes voulues pour offrir un soutien sur les plans tactique, de l'exécution de la loi et des enquêtes, au besoin.

Le programme pilote a été mis en œuvre dans les divisions D, F, K, G et V en 2011, puis à la Division E en 2016. En avril 2016, la GRC comptait un total de 20 GC.

Le présent rapport contient les résultats de l'évaluation du programme pilote de GC (le « programme pilote »). L'évaluation a été effectuée par les Services nationaux d'évaluation des programmes de la GRC. L'évaluation était de portée nationale et visait une période d'un an, soit du 1er avril 2016 au 31 mars 2017. C'est la première évaluation du programme pilote depuis sa création.

Objet de l'évaluation :

L'évaluation a porté sur la structure de gouvernance, le mandat, les rôles et responsabilités et les données de rendement du programme pilote de GC. De nombreuses sources de données ont été analysées pour soutenir les constatations et les recommandations énoncées dans le présent rapport.

Résultats de l'évaluation :

Les Services nationaux de la prévention du crime (SNPC), qui relèvent des Services de police contractuels et autochtones, sont responsables du leadership et de la coordination à l'échelle nationale du programme pilote. Cependant, aucun document de gestion ou de surveillance n'a été trouvé, ni aucune information quant à savoir qui est responsable de la gouvernance ou de la mise en œuvre du programme pilote dans les divisions ou les détachements. En l'absence de tels documents et étant donné l'information recueillie dans le cadre des entrevues, l'évaluation a permis de déterminer que la structure de gouvernance du programme pilote n'est pas clairement définie.

Il est indiqué dans divers documents que les GC doivent se concentrer sur la prévention du crime grâce à la participation communautaire, mais aucun document définissant clairement le mandat du programme pilote n'a été trouvé. Les entrevues le confirment – plus de la moitié des employés de la GRC interviewés ont indiqué ignorer le mandat du programme pilote ou ne pas être certains de celui-ci. En l'absence d'un mandat clairement défini et pour les besoins de l'évaluation, le mandat du programme pilote est défini comme suit : se concentrer sur la prévention du crime grâce à la participation communautaire.

Pendant la période visée, les GC ont participé plus souvent à des incidents d'application de la loi qu'à des activités de prévention du crime, mais les heures qui y ont été consacrées n'ont pas été consignées. Il est donc impossible de déterminer si les GC se consacrent surtout à la prévention du crime. Cependant, selon 63 % des personnes interviewées participant à la prestation quotidienne du programme pilote, les GC passent au moins la moitié de leur temps à promouvoir la prévention criminelle. Les registres mensuels indiquent que les activités de prévention du crime les plus courantes auxquelles participent les GC sont des réunions, des consultations et des événements communautaires. L'évaluation a aussi conclu que les horaires de travail des GC (du lundi au vendredi de 8 h à 20 h) contribuent généralement à leur capacité de respecter les limites de leur mandat.

Les rôles et responsabilités des GC ont été établis, mais il est difficile de savoir s'ils ont été communiqués efficacement. L'évaluation a révélé que les rôles et responsabilités des GC ne sont pas bien compris. Tel qu'indiqué dans la description de travail, outre les activités de prévention du crime, le GC peut fournir un soutien tactique et un soutien aux enquêtes, mais il n'est pas clair si les GC exécutent des tâches ne faisant pas partie de leurs rôles et responsabilités. Un examen plus approfondi et des consultations seraient nécessaires pour déterminer si les GC sont chargés régulièrement d'incidents d'application de la loi ou s'ils jouent plutôt un rôle de soutien. Selon les données recueillies pendant les entrevues, presque tous les GC ont indiqué avoir été jumelés avec un membre régulier (m.r.) dans le cadre d'incidents d'application de la loi, mais un tel jumelage dépend de la nature de l'incident. En ce qui a trait aux incidents d'application de la loi auxquels ont participé les GC, il s'agissait dans près de la moitié des cas de contrôles routiers ou d'interventions auprès de personnes ivres ou troublant la paix. Cette constatation cadre avec les données d'entrevues et les rôles et responsabilités établis.

Il semble y avoir eu collecte et communication de données sur le rendement, mais la pratique n'est pas uniforme d'une division à l'autre. Il n'y a aucune indication que les données sur le rendement consignées dans les registres mensuels sont utilisées pour assurer la prise de décisions éclairées à la Direction générale (DG).

Dans l'ensemble, les représentants communautaires interviewés étaient satisfaits du programme pilote. Selon eux, le programme a une incidence positive sur les relations entre la GRC et la collectivité : il rend la GRC plus accessible, il améliore les perceptions de la collectivité à l'égard des policiers et il enrichit les communications.

Recommandations :

Quatre recommandations ont été formulées pour améliorer le programme pilote :

• Recommandation 1: Établir et communiquer une structure de gouvernance claire
• Recommandation 2: Établir et communiquer un mandat clairement défini
• Recommendation 3: Communiquer les rôles et responsabilités des GC
• Recommendation 4: Assurer la collecte, la surveillance et la communication de données sur le rendement à l'appui de la prise de décisions éclairées

2. Introduction

2.1 Objet de l'évaluation

Le présent rapport fait état des résultats de l'évaluation du programme pilote de gendarmes communautaires (GC) (le « programme pilote ») effectuée par les Services nationaux d'évaluation des programmes de la Gendarmerie royale du Canada (GRC). L'évaluation a porté sur la structure de gouvernance, le mandat, les rôles et responsabilités et les données sur le rendement du programme pilote. L'exercice avait pour but de fournir aux cadres supérieurs une évaluation objective, opportune et factuelle du programme pilote et de les aider à prendre des décisions éclairées quant à la permanence de celui-ci.

2.2 Portée de l'évaluation

L'évaluation portait sur une période d'un an, à savoir du 1er avril 2016 au 31 mars 2017. Elle ciblait la Direction générale (DG) et les divisions D, F, K, E et G.

L'évaluation a commencé en avril 2017 et s'est terminée le 19 mars 2018 avec une présentation au Comité de la mesure du rendement et de l'évaluation. Le commissaire a approuvé le rapport le 26 mars 2018.

3. Description du programme

En 2006, des consultations nationales ont eu lieu auprès de divers intervenants pour déterminer si la GRC répondait aux besoins des collectivités desservies. Les consultations ont révélé des lacunes à l'égard des services de police et souligné le besoin de modèles de prestation de services plus flexibles.

Le programme pilote de gendarmes communautaires autochtones (GCA) était l'un de trois modèles améliorés de prestation de services élaborés à cette fin. Il a été lancé en 2009 pour améliorer la participation communautaire et la police communautaire. Le programme pilote de GCA a été mis en œuvre en 2011 dans les divisions D, F, K, G et V. Le programme pilote de GCA a été rebaptisé « programme pilote de GC » en 2013 afin d'en permettre la mise en œuvre dans les communautés non autochtones. La Division E a adopté le programme en 2016.

Un GC est un agent de la paix armé et en uniforme, au grade de gendarme spécial, qui connaît la collectivité au sein de laquelle il travaille, notamment la langue, la culture et la géographie locale. Leur mandat est axé sur la prévention du crime grâce à la participation communautaire, mais ils possèdent aussi les compétences et aptitudes voulues pour offrir un soutien sur les plans tactique, de l'exécution de la loi et des enquêtes, au besoin.^{Note de bas 1},^{Note de bas 2}

Les GC suivent un programme de formation des cadets de 21 semaines à la Division Dépôt, où ils reçoivent la même formation que les cadets qui deviendront membres réguliers (m.r.). Pour leur part, les m.r. y restent pendant 24 semaines et reçoivent une formation sur les techniques d'enquête avancées, laquelle n'est pas offerte aux GC. Au terme de leur formation à la Division Dépôt, les GC sont affectés à la collectivité au sein de laquelle ils ont été recrutés et y demeurent durant toute leur carrière. La première troupe de sept GCA ont quitté la Division Dépôt en 2011^{Note de bas 3} et sont devenus GC en 2013. En février 2016, 15 GC ont terminé la formation de cadets à la Division Dépôt. En avril 2016, la GRC comptait un total de 20 GC.

Les Services nationaux de la prévention du crime (SNPC), qui relèvent des Services de police contractuels et autochtones (SPCA), sont responsables du leadership et de la coordination à l'échelle nationale du programme pilote de GC.^{Note de bas 4} Le programme pilote visait à accroître les compétences culturelles de la GRC et à améliorer les relations, la visibilité, la communication et la continuité de services dans les collectivités desservies.

4. Méthode d'évaluation

4.1 Stratégie et concept d'évaluation

Cette évaluation est axée sur la théorie. Nous avons eu recours à la triangulation comme méthode d'analyse, et diverses sources de données ont été utilisées pour soutenir les constatations.

L'évaluation a porté sur les principales préoccupations soulevées par les cadres supérieurs et a évalué dans quelle mesure :

• la structure de gouvernance est clairement définie et comprise;
• le programme pilote remplit son mandat;
• les rôles et responsabilités des GC sont établis et compris;
• des données sur le rendement du programme pilote sont recueillies et communiquées.

Des données qualitatives et quantitatives ont été utilisées pour formuler des constatations et des recommandations afin d'apporter des améliorations et d'aider les cadres supérieurs à prendre des décisions éclairées. L'évaluation a été réalisée conformément à la Politique sur les résultats du Conseil du Trésor (2016).

4.2 Sources de données

Les sources de données suivantes ont été utilisées pour en arriver aux diverses constatations et recommandations.

Étude documentaire. Nous avons examiné et analysé des documents internes et externes (documentation du programme, renseignements provenant de sites intranet et Internet, articles de presse, rapports ministériels, outils internes de rapport sur le rendement, courriels).

Analyse de données. Nous avons recueilli et analysé des données administratives provenant de divers systèmes et sources d'information:

• Système de gestion des dépenses globales et des actifs (TEAM) – données sur les quarts de travail
• Système d'incidents et de rapports de police (SIRP) et Projet d'environnement de gestion de l'information sur les dossiers de la Police (PRIME) – incidents d'application de la loi
• Registres mensuels – activités de prévention du crime
• Système d'information sur la gestion des ressources humaines (SIGRH) – données sur les postes

Entrevues. Nous avons mené 51 entrevues auprès d'un échantillon d'employés clés du programme et de représentants communautaires pour obtenir leurs avis à l'égard du programme pilote et confirmer et compléter l'information provenant d'autres sources de données.

Figure 1 : Pourcentage de personnes interviewées par catégorie

Pour les besoins de l'analyse et du rapport, les personnes interviewées ont été regroupées en diverses catégories.

1. Ensemble des personnes interviewées (51) – GC, représentants communautaires, gendarmes (gend.) et caporaux (cap.) aux services généraux (SG), coordonnateurs divisionnaires, cadres des détachements, SPCA
2. Employés de la GRC (37) – GC, gend. aux SG, cap. aux SG, coordonnateurs divisionnaires, cadres des détachements, SPCA
3. Personnes participant à la gestion et à la surveillance du programme pilote (17) – SPCA, coordonnateurs divisionnaires, cadres des détachements
4. Personnes participant à la prestation au quotidien du programme pilote (24) – GC, gend. aux SG, cap. aux SG, superviseurs de GC
5. Personnes associées aux registres mensuels (22) – GC, coordonnateurs divisionnaires, SPCA, superviseurs de GC

4.3 Limites de la méthode et stratégies d'atténuation

L'évaluation a présenté divers défis et limites. Le plus grand obstacle était le manque de données. Les données du SIGRH n'ont pas pu être utilisées pour déterminer les niveaux d'effectifs des détachements et la structure hiérarchique des GC. Les registres mensuels n'ont pas permis de déterminer les heures consacrées par les GC à des activités de prévention du crime. Les données du SIRP et du système PRIME n'ont pas permis de déterminer les heures consacrées à des incidents d'application de la loi ou à des activités de prévention criminelle.

Pour surmonter ces obstacles, les données disponibles ont été triangulées avec des données obtenues par d'autres moyens.

5. Constatations

5.1 Gouvernance

Afin de déterminer la mesure dans laquelle la structure de gouvernance du programme pilote est bien définie, l'équipe d'évaluation s'attendait à trouver des documents de gestion et de surveillance, par exemple des énoncés de mandat ou des politiques portant sur la responsabilisation, les rapports hiérarchiques dans le cadre du processus décisionnel et les communications. Selon le site intranet de la GRC, les SNPC fournissent un leadership et une coordination à l'échelle nationale à l'égard du programme pilote, mais aucune information n'est disponible quant à savoir qui est responsable de la gouvernance ou de la mise en œuvre du programme dans les divisions ou les détachements.^{Note de bas 5}Les données d'entrevues le confirment : 76 % (13/17) des personnes participant à la gestion et à la surveillance du programme pilote ont indiqué ne pas connaître la structure du programme pilote. En l'absence de tels documents et étant donné l'information recueillie dans le cadre des entrevues, l'évaluation a permis de déterminer que la structure de gouvernance du programme pilote n'est pas clairement définie.

En l'absence d'une structure de gouvernance clairement définie, l'équipe d'évaluation a consulté les listes de personnes-ressources de la GRC et un répertoire téléphonique interne pour déterminer que le programme pilote relève des SNPC à la DG. Dans les divisions, ce sont les groupes de la prévention du crime, de la police communautaire ou des services de police autochtones et les détachements participant au programme pilote qui en sont responsables.

5.2 Mandat

Il est indiqué à divers endroits que les GC s'occupent principalement de faire participer leur collectivité à des activités de prévention du crime,^{Note de bas 6}, mais aucun document définissant précisément le mandat du programme pilote n'a été trouvé. En effet, 65 % (24/37) des employés de la GRC interviewés ont indiqué ignorer le mandat du programme pilote ou ne pas être certains de celui-ci.

En l'absence d'un mandat clairement défini et pour les besoins de l'évaluation, le mandat du programme pilote est défini comme suit : se concentrer sur la prévention du crime grâce à la participation communautaire.

Pour déterminer si les GC s'acquittent du mandat du programme pilote, l'équipe d'évaluation a tenté d'examiner le nombre et le type d'activités de prévention du crime auxquelles participent les GC et les heures consacrées à celles ci, comparativement aux incidents d'application de la loi.

L'équipe a relevé le nombre et le type d'activités de prévention du crime consignées dans les registres mensuels^{Note de bas 7}et les divers incidents d'application de la loi contenus dans le SIRP et le système PRIME. Cependant, les heures consacrées à de telles tâches n'y figurent pas. Le SIRP et le système PRIME sont des systèmes de gestion de dossiers dans lesquels sont consignées les dates d'interventions et non les heures de travail qui y sont consacrées. En ce qui a trait aux registres mensuels, les GC ne sont pas tenus d'y indiquer les heures consacrées aux diverses activités de prévention du crime. En l'absence d'un relevé de la distribution des heures de travail, il est difficile de déterminer si les GC respectent les limites de leur mandat et se concentrent effectivement sur la prévention du crime.

Pour surmonter cet obstacle, l'équipe d'évaluation a examiné le nombre et le type d'incidents et d'activités, ainsi que l'incidence éventuelle des niveaux d'effectifs et des heures de travail sur la capacité des GC de respecter les limites de leur mandat.

Le programme pilote visait au départ à accueillir des GC dans des détachements dotés d'un effectif complet afin qu'ils puissent respecter le mandat qui leur est confié, c'est-à-dire se concentrer sur la prévention du crime. Pour déterminer si les niveaux d'effectifs favorisent ou entravent la capacité des GC de réaliser des activités de prévention du crime, l'équipe d'évaluation a demandé à obtenir les taux de postes vacants mensuels pour les postes de gend. et de cap. dans les détachements participants. Ces données précises n'étaient pas disponibles, mais l'équipe a examiné les taux de postes vacants des divisions participantes et déterminé que le taux moyen était de 5,3 % (D : 4.4 %, E : 6,4 %, F : 4,4 %, G : 0,5 %, K : 5,6 %). Selon 67 % (16/24) des employés de la GRC interviewés qui participent à la prestation au quotidien du programme pilote, leur détachement n'était pas doté d'un effectif complet, ce qui correspond aux taux de postes vacants divisionnaires.

L'équipe d'évaluation a examiné les horaires des GC pour tenter de déterminer si le fait de travailler des heures régulières contribue ou nuit à leur capacité de mener des activités de prévention du crime. Pendant l'année scolaire, la majorité des GC travaillent du lundi au vendredi (88 %), de 8 h à 20 h (83 %), et sont donc disponibles durant les heures de bureau et de classe pour répondre aux besoins de la collectivité en matière de prévention criminelle. L'évaluation a conclu que les heures de travail des GC contribuent généralement à leur capacité de respecter les limites de leur mandat.

Pendant les entrevues, les employés de la GRC participant à la prestation quotidienne du programme pilote ont indiqué que les GC participent principalement à des événements communautaires (19/24) et à des activités scolaires (exposés, classes, Programme de sensibilisation aux dangers de la drogue) (14/24). Les activités consignées dans les registres mensuels correspondent aux données obtenues dans le cadre des entrevues, mais divers détails supplémentaires y sont fournis, comme le nom des associations en cause (Club Garçons et Filles, Chambre de commerce) et le thème abordé (fraude).

Quand nous avons demandé à ces mêmes personnes combien de temps les GC consacrent mensuellement à des activités de prévention du crime, tel que présenter des exposés et assister à des événements communautaires, 63 % (15/24) de celles-ci ont indiqué que les GC passent au moins la moitié de leur temps à promouvoir la prévention du crime. Selon ce même groupe, les divisions E (57 %) et G (75 %) estiment que les GC consacrent moins de la moitié de leur temps à des activités de prévention du crime, tandis que la Division D (57%) y consacre plus de la moitié de son temps.

L'analyse de données du SIRP et du système PRIME a révélé que les GC ont participé à 7 514 incidents d'application de la loi pendant la période visée, comparativement à 1 103 activités de prévention du crime.^{Note de bas 8}

Tableau 1 : Rapport entre les incidents d'application de la loi et les activités de prévention du crime auxquels ont participé les GC

Source : SIRP, système PRIME et registres mensuels pour la période du 1er avril 2016 au 31 mars 2017

Le nombre d'incidents d'application de la loi et d'activités de prévention du crime varie d'une division à l'autre. Par exemple, un GC dans la Division E a participé à seulement 43 incidents d'application de la loi, comparativement à 1 688 dans la Division D. Si certains GC n'ont participé qu'à quelques incidents d'application de la loi, 60 % (12/20) des GC ont participé à au moins 300 incidents au cours de la période visée.

Tel qu'indiqué à la figure 1, presque la moitié des incidents d'application de la loi (3 555/7 514) auxquels ont participé les GC pendant la période visée étaient liés au code de la route, à l'alcool ou à une personne troublant la paix. Cette constatation cadre avec les données d'entrevues et les rôles et responsabilités établis pour les GC.

Figure 1 : Incidents d'application de la loi les plus courants

En ce qui a trait aux activités de prévention du crime auxquelles ont participé les GC, il s'agit dans la moitié des cas (546/1 103^{Note de bas 9}) de réunions, de consultations ou d'événements communautaires.

Figure 2 : Activités de prévention du crime les plus courantes

Les employés de la GRC interviewés (20/37) ont fait part des défis suivants quant à la capacité des GC de respecter les limites de leur mandat.

• Les GC participent à plus d'incidents d'application de la loi qu'ils ne le doivent. (12/20).
• Le détachement n'a pas assez de ressources humaines. (11/20)
• La DG n'assure aucune surveillance (8/20) – communication inefficace du mandat, des rôles et responsabilités, de la planification et du contrôle du programme pilote.

Nous avons demandé à toutes les personnes interviewées d'exprimer leur degré de satisfaction à l'égard du programme pilote. Plus de la moitié (61 % ou 31/51) sont très satisfaits ou satisfaits du programme pilote, soulignant l'importance de la participation communautaire et de la prévention du crime.

En ce qui a trait à la satisfaction globale des représentants communautaires (sous-groupe de l'ensemble des personnes interviewées), 64 % (9/14) sont satisfaits ou très satisfaits du programme. Les représentants communautaires interviewés qui sont insatisfaits ou très insatisfaits du programme (5/14) ont indiqué être insatisfaits parce que le GC n'était pas disponible ou qu'il ne respectait pas les limites de son mandat (3/5).

Participation communautaire – Point de vue de la GRC

Un total de 67 % (16/24) des personnes interviewées participant à la prestation quotidienne du programme pilote ont indiqué que celui-ci a une incidence positive sur les relations de la GRC avec la collectivité, par exemple une confiance accrue de la part de la communauté à l'égard de la GRC et le sentiment d'être plus soutenue.

Pour leur part, 83 % (10/12) des superviseurs de GC, de gend. aux SG et de cap. aux SG qui ont été interviewés dans les détachements ont indiqué que le programme pilote a amélioré la capacité du groupe ou du détachement de répondre aux besoins de la collectivité. La plupart (8/10) ont souligné le soutien supplémentaire fourni par les GC aux m.r.

Participation communautaire – Point de vue de la collectivité

86 % (12/14) des représentants communautaires interviewés ont indiqué que le programme pilote a une incidence positive sur les relations de la collectivité avec la GRC.

Voici des exemples d'incidences positives.

• Le programme pilote rend la GRC plus accessible. (10/12)
• Le programme pilote a amélioré les perceptions de la collectivité à l'égard des policiers. (5/12)
• Le programme pilote a amélioré les communications puisque les GC connaissent la langue ou la collectivité. (5/12)

5.3 Rôles et responsabilités

En 2008, un répertoire de tâches a été élaboré pour fournir des renseignements de base sur le rôle des GC aux fins d'utilisation dans le Secteur des ressources humaines. Le répertoire a été mis à jour en 2013 pour refléter l'expansion du programme et le changement de nom.

Se basant sur le répertoire de tâches, les SNPC ont rédigé une description de travail énonçant les responsabilités principales du GC, dont les suivantes.

• Contribuer à la prestation de services de police adaptés à la culture et aux besoins des collectivités desservies.
• Fournir des services de police essentiels, de police communautaire, de résolution de problèmes, de prévention criminelle, de soutien à la circulation, de soutien aux enquêtes et de réduction de la délinquance juvénile dans les collectivités desservies.
• Offrir une assistance dans le cadre d'enquêtes en fournissant du soutien, par exemple prendre les appels et en faire le suivi, recueillir et entrer des données et de l'information, gérer les pièces à conviction, faire le point avec les clients, arrêter des personnes et présenter des éléments de preuve au tribunal.
• Assurer la liaison avec les chefs des collectivités et d'autres intervenants (public, collectivités, médias, services fédéraux, provinciaux et municipaux, organismes d'application de la loi, détachements) pour établir, maintenir et fournir des services de police communautaire conçus pour satisfaire aux besoins locaux.

Communication des rôles et responsabilités

Pendant la période visée, les SNPC ont transmis divers renseignements, par exemple la description de travail de GC, aux coordonnateurs dans les groupes divisionnaires de prévention du crime, de police communautaire et de services de police autochtones. Cependant, aucune directive visant la distribution de la description de travail aux détachements n'a été trouvée. Les données d'entrevues le confirment : 70 % (30/43) des personnes interviewées ont indiqué ne pas avoir reçu suffisamment de renseignements au sujet du programme pilote. Environ la moitié (21/43) ont indiqué vouloir en savoir plus sur les rôles et responsabilités des GC et le mandat du programme pilote.

Les SNPC ont présenté un exposé sur les rôles et responsabilités des GC à 15 cadets participant à la formation de GC à la Division Dépôt. Pendant l'exposé, ils leur ont remis la description de travail. Il est difficile de savoir si les GCA qui ont été convertis en GC en 2013 ont eux aussi reçu une copie du document, puisqu'un des GC interviewés a indiqué être GCA et non GC.

Selon 64 % (24/37) des employés de la GRC interviewés, les rôles et responsabilités de GC ne sont pas bien définis. Lorsqu'on leur a demandé de décrire le rôle d'un GC, ils ont parlé d'activités de police communautaire (30/37), de présence dans les écoles (causeries, exposés, programmes) (16/37) et de soutien et de renfort dans le cadre d'incidents d'application de la loi (15/37), qui sont toutes des tâches faisant partie des rôles et responsabilités établis.

Quant à savoir si les rôles et responsabilités de GC sont définis et compris par la collectivité, 54 % (20/37) des employés de la GRC interviewés ont indiqué qu'ils ne sont pas compris. De ceux‑ci, 60 % (12/20) ont indiqué que la collectivité ne voyait, par exemple, aucune différence entre un GC et un m.r. Lorsqu'on a demandé aux représentants communautaires interviewés (13/14) s'ils savaient qu'un GC travaillait au sein de leur collectivité, 71 % (10/14) ont indiqué que le GC était visible dans les écoles, qu'il participait à des rencontres et à des événements ou qu'il assurait la prestation de programmes communautaires.

Quant à savoir si les rôles et responsabilités de GC sont définis et compris dans le détachement, 46 % (17/37) des employés de la GRC interviewés ont indiqué qu'ils sont compris au sein du détachement ou de leur groupe particulier. La majorité (80 % ou 41/51) de l'ensemble des personnes interviewées font la distinction entre un gend. aux SG et un GC, précisant qu'un GC participe à des activités communautaires (21/51) et qu'un gend. aux SG répond à des demandes d'intervention (12/51).

Selon la description de travail de GC, outre les activités de prévention du crime, le GC peut fournir un soutien tactique et un soutien aux enquêtes.

L'évaluation n'a pas permis de déterminer si les GC exercent des fonctions au-delà des rôles et responsabilités établis (p. ex. chargés d'une enquête ou d'un incident d'application de la loi) puisqu'il n'existe aucun champ ni aucune case dans le SIRP ou le système PRIME indiquant que l'incident auquel a participé un GC a exigé la tenue d'une enquête.

Étant donné cette contrainte et le nombre élevé de dossiers auxquels ont participé des GC (7 514), l'équipe d'évaluation a examiné un échantillon d'incidents d'application de la loi. Elle a décidé qu'un examen plus approfondi et des consultations seraient nécessaires pour déterminer de façon définitive si les GC sont chargés régulièrement d'incidents d'application de la loi ou s'ils jouent plutôt un rôle de soutien.^{Note de bas 10}

Selon les données recueillies pendant les entrevues, presque tous les GC (11/12) ont indiqué avoir été jumelés avec un m.r. dans le cadre d'incidents d'application de la loi, mais un tel jumelage dépend de la nature de l'incident. Les GC agissent de façon autonome dans le cadre de divers incidents d'application de la loi, par exemple la signification d'assignations et l'application du code de la route, tandis que l'exécution d'un mandat se fait de concert avec un autre m.r.

5.4 Données sur le rendement

En 2013, un modèle logique et un cadre de mesure du rendement (CMR) ont été développés pour le programme pilote. Le CMR énonçait les résultats à atteindre et une série d'indicateurs visant à mesurer le rendement du programme.

Les SNPC ont créé un registre mensuel pour la consignation de données sur les activités de prévention du crime auxquelles participent les GC (prestation d'exposés et de programmes, participation à des activités ou événements communautaires). D'autres outils proposés dans le CMR visant la collecte de données sur le rendement, dont la présentation d'un rapport annuel à la DG, des visites et entrevues semestrielles et la réalisation de sondages auprès des divisions, n'ont pas été mis en œuvre. Puisqu'un seul outil de rapport a été utilisé, la majorité des données visées dans le CMR n'ont jamais été recueillies.

En mars 2016, les registres mensuels ont été remis directement aux coordonnateurs dans les groupes de prévention du crime, de police communautaire et de services de police autochtones, sans directives précises quant à la collecte et à la communication voulues de données, par exemple la synthèse annuelle ou semestrielle des données consignées dans les registres.

Étant donné que 20 GC participent au programme pilote, on s'attendait à ce que 240 registres mensuels aient été présentés pendant la période visée, mais il y en avait seulement 127 (53 %). Le taux de présentation était le plus élevé à la Division D (81 %), tandis qu'aucun registre n'a été présenté à la Division K.

Figure 3 : Pourcentage de registres mensuels présentés

Les SNPC ont fourni des renseignements sur la progression du programme pilote aux cadres supérieurs périodiquement au cours de la période visée, mais rien n'indique que les SNPC ont surveillé la collecte et la communication de données consignées dans les registres mensuels, ni que l'information contenue dans les registres a été utilisée pour assurer la prise de décisions éclairées à la DG. Il a donc été impossible de déterminer l'importance des registres mensuels.

La moitié des 22 personnes associées aux registres mensuels qui ont été interviewées ont fait part de points positifs et négatifs. Le registre permet de consigner uniquement le nombre d'activités réalisées, et non le nombre d'heures qui y sont consacrées ou le niveau d'effort requis (4/11). La consultation des registres mensuels confirme cette lacune.

6. Conclusions et recommandations

Selon le site intranet de la GRC, les SNPC fournissent un leadership et une coordination à l'échelle nationale à l'égard du programme pilote, mais aucune information n'est disponible quant à savoir qui est responsable de la gouvernance ou de la mise en œuvre du programme dans les divisions ou les détachements. En l'absence de ces renseignements, et étant donné que certaines personnes interviewées ont indiqué ignorer la structure du programme pilote, l'évaluation a permis de déterminer que la structure de gouvernance du programme pilote n'est pas clairement définie ou comprise.

En l'absence d'un mandat clairement défini et pour les besoins de l'évaluation, le mandat du programme pilote est défini comme suit : se concentrer sur la prévention du crime grâce à la participation communautaire. Les GC participent effectivement à des activités de prévention du crime dans toutes les divisions, mais il est impossible en raison du manque de données de déterminer le temps accordé à de telles activités. Cependant, les personnes interviewées étaient généralement d'avis que les GC consacrent au moins 50 % de leur temps à des activités de prévention du crime.

Se trouvant dans l'impossibilité de déterminer le temps que consacrent les GC à des activités de prévention du crime, l'équipe d'évaluation a analysé le type et la fréquence d'activités de prévention du crime et d'incidents d'application de la loi. Les données ont révélé que les GC participent plus souvent à des incidents d'application de la loi qu'à des activités de prévention du crime.

La majorité des représentants communautaires interviewés étaient satisfaits du programme pilote. Selon eux, le programme a une incidence positive sur les relations entre la GRC et la collectivité : il rend la GRC plus accessible, il améliore les perceptions de la collectivité à l'égard des policiers et il enrichit les communications.

Les rôles et responsabilités des GC ont été établis, mais il est difficile de savoir s'ils ont été communiqués efficacement. L'évaluation a révélé que les rôles et responsabilités des GC ne sont pas bien compris dans les détachements ou au sein de la collectivité. Les GC peuvent participer à des incidents d'application de la loi, mais il est n'est pas clair s'ils exécutent des tâches ne faisant pas partie de leurs rôles et responsabilités. La majorité des GC ont indiqué être jumelés avec un m.r. lors d'incidents d'application de la loi.

Il semble y avoir eu collecte et communication de données sur le rendement, mais la pratique n'est pas uniforme d'une division à l'autre. Il n'y a aucune indication que les données sur le rendement consignées dans les registres mensuels sont utilisées pour assurer la prise de décisions éclairées à la DG.

L'évaluation a donné lieu à quatre recommandations :

• Recommandation 1 : Établir et communiquer une structure de gouvernance claire
• Recommandation 2 : Établir et communiquer un mandat clairement défini
• Recommandation 3 : Communiquer les rôles et responsabilités d'un GC
• Recommandation 4 : Assurer la collecte, la surveillance et la communication de données sur le rendement à l'appui de la prise de décisions éclairées

7. Réponse de la direction et plan d'action

7.1 Réponse de la direction

Les Services de police contractuels et autochtones (SPCA) acceptent les recommandations formulées par les Services nationaux d'évaluation des programmes. Ils s'engagent à examiner, à établir et à communiquer la structure de gouvernance, le mandat ainsi que les rôles et les responsabilités des gendarmes communautaires (GC). Ils assureront de plus la collecte, le suivi et la communication de données sur le rendement à l'appui de la prise de décisions éclairées.

7.2 Plan d'action pour DG/SNPC

Évaluation du programme pilote de gendarmes communautaires - Sommaire

Aperçu du programme

Le programme pilote de gendarmes communautaires (GC) était l'un de trois modèles améliorés de prestation de services élaborés par la Gendarmerie royale du Canada (GRC) pour combler des lacunes relatives aux services de police. Il a été lancé en 2009 sous le nom de programme pilote de gendarmes communautaires autochtones (GCA) pour améliorer la participation communautaire et la police communautaire. Le programme pilote de GCA a été rebaptisé « programme pilote de GC » en 2013 afin d'en permettre la mise en œuvre dans les communautés non autochtones.

Un GC est un agent de la paix armé et en uniforme, au grade de gendarme spécial, qui connaît la collectivité au sein de laquelle il travaille, notamment la langue, la culture et la géographie locale. Leur mandat est axé sur la prévention du crime grâce à la participation communautaire, mais ils possèdent les compétences et aptitudes voulues pour offrir un soutien sur les plans tactique, de l'exécution de la loi et des enquêtes, au besoin.

Le programme pilote a été mis en œuvre dans les divisions D, F, K, G et V en 2011, puis à la Division E en 2016. En avril 2016, la GRC comptait un total de 20 GC.

Objet de l'évaluation

L'évaluation a porté sur la structure de gouvernance, le mandat, les rôles et responsabilités et les données sur le rendement du programme pilote. De nombreuses sources de données ont été analysées pour soutenir les constatations et les recommandations énoncées dans le rapport.

Constatations

Les Services nationaux de la prévention du crime (SNPC) qui relèvent du secteur d'activité des Services de police contractuels et autochtones, assurent le leadership et la coordination à l'échelle nationale du programme pilote. Cependant, la structure de gouvernance et le mandat du programme pilote ne sont pas clairement définis ou compris.

Pour les besoins de l'évaluation, le mandat du programme pilote est défini comme suit : se concentrer sur la prévention du crime grâce à la participation communautaire. Des activités de prévention du crime semblent avoir lieu dans toutes les divisions, mais il n'existe aucun relevé des heures consacrées à de telles activités. Il est donc impossible de déterminer la mesure dans laquelle les GC s'acquittent du mandat du programme pilote.

Les GC participent davantage à des incidents d'application de la loi qu'à des activités de prévention du crime, mais dans l'ensemble les représentants communautaires interviewés étaient satisfaits du programme pilote. Selon eux, le programme a une incidence positive sur les relations entre la GRC et la collectivité : il rend la GRC plus accessible, il améliore les perceptions de la collectivité à l'égard des policiers et il enrichit les communications.

Les rôles et responsabilités des GC ont été établis, mais il est difficile de savoir s'ils ont été communiqués efficacement à l'interne. L'évaluation a également révélé que même si les personnes interviewées étaient en mesure d'énumérer certaines activités clés, les rôles et les responsabilités des GC ne sont pas bien compris.

Il semble y avoir eu collecte et communication de données sur le rendement, mais la pratique n'est pas uniforme d'une division à l'autre. Les SNPC ont fourni des renseignements sur la progression du programme pilote aux cadres supérieurs périodiquement au cours de la période visée, mais rien n'indique que les données consignées dans les registres mensuels sont utilisées pour assurer la prise de décisions éclairées à la Direction générale.

Recommandations

L'évaluation a donné lieu à quatre recommandations :

• Établir et communiquer une structure de gouvernance claire
• Établir et communiquer un mandat clairement défini
• Communiquer les rôles et responsabilités des GC
• Assurer la surveillance et la communication de données sur le rendement à l'appui de la prise de décisions éclairées

Community Constable Pilot Program Evaluation - Summary

About the program

The Community Constable (CC) pilot program was one of three new enhanced service delivery models developed by the Royal Canadian Mounted Police (RCMP) to address gaps in policing services. It was launched as the Aboriginal Community Constable (ACC) pilot program in 2009 in an effort to enhance community engagement and community policing. The ACC pilot program was re-branded to the CC pilot program in 2013, to reflect the program's expansion to non-Aboriginal communities.

A CC is an armed, uniformed peace officer, at the rank of Special Constable Member, with local knowledge of the community in which they serve, including its language, culture and geography. CCs are to place an emphasis on crime prevention through community engagement, but have the skills and ability to provide tactical, enforcement and investigational support, if required.

The pilot program became operational in D, F, K, G and V Divisions in 2011 and 2016 in E Division. As of April 2016, there were a total of 20 CCs.

What we examined

The evaluation assessed the governance structure, the mandate, the roles and responsibilities and the performance data of the CC pilot program. Multiple lines of evidence were analyzed to support the findings and recommendations of the report.

What we found

National Crime Prevention Services (NCPS) within the Contract and Aboriginal Policing business line was identified as being responsible for national coordination and leadership of the pilot program; however, the governance structure and the mandate of the pilot program were not clearly defined or understood.

For the purpose of the evaluation, the mandate of the pilot program was defined as, "focus on crime prevention through community engagement." While there was evidence that crime prevention activities were occurring across the divisions, the time dedicated to crime prevention activities was not available; therefore, the evaluation was not able to determine the extent to which CCs fulfilled the pilot program's mandate.

Although, CCs participated in more enforcement occurrences than prevention activities, overall community representatives interviewed were satisfied with the pilot program and indicated it positively impacted relationships between the RCMP and the community, it made the RCMP more accessible and it positively impacted the communities' views about police officers and improved communications.

The CCs' roles and responsibilities were established but it was unclear how effectively these had been communicated internally. The evaluation also found that while the interviewees were able to list certain key activities, the CCs' roles and responsibilities were not clearly understood.

While there was some evidence of performance data collection and reporting, this was not consistent across divisions. NCPS periodically reported to senior management on the progress of the pilot program; however, there was no evidence that performance data being collected in the monthly reporting logs was used to inform decision-making at National Headquarters.

What we recommend

Based on the findings of the evaluation, the following four recommendations were made to the Program:

• Establish and communicate a clear governance structure
• Establish and communicate a clearly defined mandate
• Communicate the roles and responsibilities of a CC
• Track and report performance information to help inform decision making

Gender and Harassment Advisory Committees

The RCMP's Gender and Harassment Advisory Committees (GHACs) serve to provide advice to the Commissioner and Commanding Officers on matters related to gender, sexual orientation, harassment, equity and inclusivity. There is one national advisory committee, and a divisional advisory committee for each of the sixteen divisions.

The creation of the committees stems from the Merlo Davidson settlement agreement, and is one of the many change initiatives the RCMP has implemented in an effort to eliminate harassment and discrimination from the workplace.

National Gender and Harassment Advisory Committee annual reports

• 2021 National Gender and Harassment Advisory Committee - Annual Report
• 2020 National Gender and Harassment Advisory Committee - Annual Report
• 2019 National Gender and Harassment Advisory Committee - Annual Report
• 2018 National Gender and Harassment Advisory Committee - Annual Report

Divisional Gender and Harassment Advisory Committees annual reports

• National Headquarters

  • 2021 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - National Headquarters (NHQ Division)
  • 2019 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - National Headquarters (NHQ Division)
  • 2018 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - National Headquarters (NHQ Division)
• National

  • 2021 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - National Division
  • 2020 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - National Division
  • 2019 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - National Division
  • 2018 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - National Division
• Newfoundland and Labrador

  • 2021 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - B Division
  • 2020 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - B Division
  • 2019 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - B Division
  • 2018 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - Newfoundland and Labrador (B Division)
• Quebec

  • 2021 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - C Division
  • 2019 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - C Division
  • 2018 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - Quebec (C Division)
• Manitoba

  • 2021 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - D Division
  • 2020 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - D Division
  • 2019 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - D Division
  • 2018 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - Manitoba (D Division)
• British Columbia

  • 2021 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - E Division
  • 2020 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - E Division
  • 2019 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - E Division
  • 2018 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - British Columbia (E Division)
• Saskatchewan

  • 2021 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - F Division
  • 2020 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - F Division
  • 2019 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - F Division
  • 2018 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - Saskatchewan (F Division)
• Northwest Territories

  • 2021 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - G Division
  • 2020 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - G Division
  • 2019 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - G Division
  • 2018 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - Northwest Territories (G Division)
• Nova Scotia

  • 2021 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - H Division
  • 2020 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - H Division
  • 2019 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - H Division
  • 2018 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - Nova Scotia (H Division)
• New Brunswick

  • 2021 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - J Division
  • 2020 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - J Division
  • 2019 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - J Division
  • 2018 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - New Brunswick (J Division)
• Alberta

  • 2021 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - K Division
  • 2020 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - K Division
  • 2019 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - K Division
  • 2018 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - Alberta (K Division)
• Prince Edward Island

  • 2021 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - L Division
  • 2020 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - L Division
  • 2019 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - L Division
  • 2018 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - Prince Edward Island (L Division)
• Yukon

  • 2021 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - M Division
  • 2020 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - M Division
  • 2019 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - M Division
  • 2018 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - Yukon (M Division)
• Ontario

  • 2021 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - O Division
  • 2020 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - O Division
  • 2019 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - O Division
  • 2018 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - Ontario (O Division)
• Depot

  • 2021 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - Depot
  • 2020 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - Depot
  • 2019 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - Depot
  • 2018 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - Depot
• Nunavut

  • 2021 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - V Division
  • 2020 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - V Division
  • 2019 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - V Division
  • 2018 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - Nunavut (V Division)

Comités consultatifs sur l’égalité des genres et le harcèlement

Les comités consultatifs sur l'égalité des genres et le harcèlement (CCEGH) de la GRC donnent des conseils au commissaire et aux commandants divisionnaires sur les questions touchant l'égalité entre les sexes, l'orientation sexuelle, le harcèlement, l'équité et l'inclusion. Il y a un comité consultatif national et un comité consultatif dans chacune des 16 divisions.

La création de ces comités fait suite à l'entente de règlement Merlo et Davidson et fait partie des nombreuses initiatives que la GRC a mises en œuvre dans le but d'éliminer le harcèlement et la discrimination dans ses milieux de travail.

Rapports annuels du Comité consultatif national sur l'égalité des genres et le harcèlement

• 2021 - Comité consultatif national sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel
• 2020 - Comité consultatif national sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel
• 2019 - Comité consultatif national sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel
• 2018 - Comité consultatif national sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel

Rapports annuels des Comités consultatifs sur l'égalité des genres et le harcèlement divisionnaires

• Direction générale

  • 2021 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Direction générale
  • 2019 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Direction générale
  • 2018 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Direction générale
• National

  • 2021 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division nationale
  • 2020 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division nationale
  • 2019 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division nationale
  • 2018 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division nationale
• Terre-Neuve-et-Labrador

  • 2021 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division B
  • 2020 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division B
  • 2019 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division B
  • 2018 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Terre-Neuve-et-Labrador « Division B »
• Québec

  • 2021 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division C
  • 2019 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division C
  • 2018 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Québec « Division C »
• Manitoba

  • 2021 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division D
  • 2020 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division D
  • 2019 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division D
  • 2018 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Manitoba « Division D »
• Colombie-Britannique

  • 2021 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division E
  • 2020 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division E
  • 2019 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division E
  • 2018 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Colombie-Britannique « Division E »
• Saskatchewan

  • 2021 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division F
  • 2020 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division F
  • 2019 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division F
  • 2018 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Saskatchewan « Division F »
• Territoires du Nord-Ouest

  • 2021 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division G
  • 2020 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division G
  • 2019 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division G
  • 2018 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Territoires du Nord-Ouest « Division G »
• Nouvelle-Écosse

  • 2021 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division H
  • 2020 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division H
  • 2019 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division H
  • 2018 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Nouvelle-Écosse « Division H »
• Nouveau-Brunswick

  • 2021 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division J
  • 2020 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division J
  • 2019 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division J
  • 2018 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Nouveau-Brunswick « Division J »
• Alberta

  • 2021 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division K
  • 2020 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division K
  • 2019 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division K
  • 2018 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Alberta « Division K »
• Île-du-Prince-Édouard

  • 2021 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division L
  • 2020 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division L
  • 2019 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division L
  • 2018 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Île-du-Prince-Édouard « Division L »
• Yukon

  • 2021 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division M
  • 2020 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division M
  • 2019 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division M
  • 2018 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Yukon « Division M »
• Ontario

  • 2021 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division O
  • 2020 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division O
  • 2019 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division O
  • 2018 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Ontario « Division O »
• Dépot

  • 2021 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Dépot
  • 2020 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Dépot
  • 2019 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Dépot
  • 2018 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Dépot
• Nunavut

  • 2021 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division V
  • 2020 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division V
  • 2019 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division V
  • 2018 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Nunavut « Division V »

RCMP Change Initiatives: Status update

The Merlo-Davidson settlement agreement provided for a number of ongoing change initiatives within the RCMP to improve our culture, and contribute towards a more respectful, inclusive, and diverse workplace.

Below is a brief summary of the steps the RCMP is currently, or has taken in recent years, to advance the obligations included in the settlement agreement.

Transforming the culture of the RCMP is a slow process, but we remain committed to building on our efforts to ensure the RCMP is a place where all employees can reach their full potential.

Date de modification :

1969-12-31