Évaluation horizontale de la Stratégie nationale antidrogue

Composant de la GRC

le 15 mars 2018

Table des matières

1. 1.0 Contexte
   • 1.1 Description du programme
   • 1.2 But et portée de l'évaluation
   • 1.3 Méthodologie et démarche
2. 2.0 Constatations
   • 2.1 Pertinence
   • 2.2 Suivi et rapports
   • 2.3 Production des résultats attendus de la SNA
   • 2.4 Stratégie d'échange des connaissances établie relativement à la SNA
   • 2.5 Financement accordé à la GRC au titre de la SNA
3. 3.0 Conclusion
4. 4.0 Notes et bibliographie

Acronyms and abbreviations

ASFC

Agence des services frontaliers du Canada

CCP

Collège canadien de police

ERD

Expert en reconnaissance de drogues

GRC

Gendarmerie royale du Canada

MCPF

Mobilisation des communautés de la Police fédérale

AMO

Abus de médicaments d'ordonnance

SEC

Stratégie d'échange des connaissances

PNIDJ

Programme national d'intervention et de déjudiciarisation à l'intention des jeunes

PRIME

Environnement de gestion de l'information sur les dossiers de police (système)

SCA

Stratégie canadienne antidrogue

SIRP

Système d'incidents et de rapports de police

SNA

Stratégie nationale antidrogue

SPCA

Services de police contractuels et autochtones

1.0 Contexte

La Stratégie canadienne antidrogue (SCA) a été lancée en 1987 pour combattre la consommation et l'abus de substances grâce à des activités coordonnées relevant de divers ministères et organismes tant gouvernementaux que non gouvernementaux. La stratégie comportait quatre volets fondamentaux : la prévention, le traitement, l'application de la loi et la réduction des méfaits. Elle a été renouvelée en 1992, 1997 et 2003. En 2007, le gouvernement du Canada a annoncé l'attribution de nouvelles ressources et la réorientation d'initiatives et de programmes existants pour créer une nouvelle Stratégie nationale antidrogue (SNA). Cette nouvelle stratégie englobe des programmes fédéraux essentiels mis en œuvre dans le cadre de la SCA ainsi que de nouvelles initiatives à l'appui des mesures de prévention, de traitement et d'application de la loi. Le gouvernement du Canada a élargi la portée de la SNA dans la foulée du discours du Trône de 2013 afin d'y intégrer des mesures de lutte contre l'abus de médicaments d'ordonnance (AMO). À la suite de l'évaluation de l'incidence de la SNA effectuée en 2012, la Stratégie a été modifiée pour y incorporer une stratégie d'échange des connaissances des connaissances (SEC) afin de s'assurer que les intervenants concernés et les autres ministères gouvernementaux soient en mesure de consulter et d'utiliser l'information et les résultats générés grâce aux investissements fédéraux.

La SNA est une initiative horizontale qui regroupe 13 ministères fédéraux et organismes partenaires sous la direction du ministère de la Justice Canada. Les activités qui en relèvent s'inscrivent dans trois grands plans d'action portant sur la prévention, le traitement et l'application de la loi.^{Footnote aFootnote 1}

1.1 Description du programme

Entre 2011-2012 et 2015-2016, la Gendarmerie royale du Canada (GRC) a reçu environ 128.4 millions de dollars à l'appui de sa contribution aux activités prévues dans les plans d'action sur la prévention, le traitement et l'application de la loi. La conduite des initiatives liées à ces plans incombait principalement à deux secteurs d'activité de l'organisation, soit la Police fédérale et les Services de police contractuels et autochtones (SPCA).^{Footnote b}

1.1.1 Police fédérale

La majeure partie du financement accordé à la GRC au titre de la SNA a été attribuée à la Police fédérale afin d'appuyer l'exécution des plans d'action sur la prévention et l'application de la loi. Dans le cadre du plan d'action sur la prévention, la Police fédérale soutient diverses initiatives mises en œuvre à l'échelle du pays dans le but de sensibiliser le public à la nature, à l'étendue et aux conséquences liées à la consommation et l'abus de substances.^{Footnote 2}Dans le cadre du plan d'action sur l'application de la loi, le financement lié à la SNA contribue à augmenter la capacité de la GRC à cibler de façon proactive les éléments du crime organisé qui participent à la production et à la distribution de drogues illicites.^{Footnote 3}

En 2012, au moment de la dernière évaluation de la SNA, les groupes de sensibilisation aux drogues et de lutte antidrogue de la GRC menaient des activités liées à la prévention et à l'application de la loi, alors que la responsabilité des initiatives de prévention de la GRC dans le cadre de la SNA incombait principalement au Service de sensibilisation aux drogues et au crime organisé. En 2013-2014, la Police fédérale a fait l'objet d'une restructuration organisationnelle qui visait notamment à repenser la façon de déployer les ressources. Selon le nouveau modèle de la police fédérale, l'affectation des ressources d'enquête est désormais faite en fonction des enjeux qui menacent le plus la sécurité des Canadiens (par exemple, l'implication de réseaux du crime organisé dans le trafic de drogues illicites). La Police fédérale a également créé un service spécialisé dans la collaboration avec le public, soit la Mobilisation des communautés de la Police fédérale (MCPF).

1.1.2 Services de police contractuels et autochtones

Les SPCA fournissent les programmes de soutien aux services de police contractuels. Ces services de la GRC sont offerts dans trois territoires, huit provinces (exception faite de l'Ontario et du Québec), et dans plus de 190 municipalités, 184 collectivités autochtones et trois aéroports internationaux. Dans le cadre du plan d'action de la SNA sur le traitement, les SPCA étaient responsables du Programme national d'intervention et de déjudiciarisation à l'intention des jeunes (PNIDJ). Ce programme prévoyait des outils et de la formation pour aider les employés de première ligne de la GRC à explorer des solutions autres que l'inculpation des jeunes contrevenants et à aiguiller les adolescents à risque vers des programmes communautaires et de traitement. Le financement attribué à cette composante du plan d'action sur le traitement a pris fin en mars 2012.

De plus, les Services nationaux de la circulation des SPCA ont procédé à la mise en œuvre et assumé la gestion du programme des Expert en reconnaissance de drogues (ERD), qui forme les policiers à repérer les personnes ayant les facultés affaiblies par une drogue, particulièrement au volant.

1.2 But et portée de l'évaluation

L'évaluation 2016 de la SNA réalisée sous la direction de Justice Canada porte sur l'efficacité des activités provisionnées qu'ont menées les 13 ministères et organismes impliqués de 2011-2012 à 2015-2016. Conformément à leurs protocoles internes relatifs aux missions d'évaluation horizontales, les Services nationaux d'évaluation des programmes de la GRC devaient assurer la collecte et l'analyse de toute l'information détenue par la GRC à ce sujet. Les résultats des travaux effectués en ce sens sont exposés dans le présent rapport, qui constitue la contribution de la GRC à l'évaluation globale de la SNA.

1.3 Méthodologie et démarche

La méthodologie d'évaluation applicable aux composantes de la SNA qui étaient confiées à la GRC a été élaborée en conformité avec la stratégie de mesure du rendement établie pour la SNA en 2015 et avec les instruments de collecte de données fournis par Justice Canada en vue de l'évaluation 2016 de la SNA. La collecte de données et les recherches ont été effectuées conformément à la Politique sur l'évaluation de 2009 du Secrétariat du Conseil du Trésor, à la Directive sur la fonction d'évaluation et aux Normes d'évaluation pour le gouvernement du Canada, et le rapport d'évaluation a été rédigé conformément aux exigences de la Politique sur les résultats de 2016. Outre l'examen de documents internes et externes, les évaluateurs ont mené des entrevues semi-dirigées auprès de huit employés de la GRC qui participaient de façon directe à des activités nationales provisionnées au titre de la SNA ainsi que trois consultations auprès de représentants des services généraux qui participaient de façon directe au soutien d'activités s'inscrivant dans la SNA.

2.0 Constatations

2.1 Pertinence

La SNA a pour objectif général de contribuer « à l'amélioration de la sécurité et de la santé des collectivités en aidant à prévenir la consommation de drogues illicites, à traiter la dépendance à celles-ci et à réduire la production et la distribution de ces drogues ainsi qu'en luttant contre l'AMO^{Footnote 4}». L'examen de documents clés a permis de constater la pertinence de la SNA par rapport au mandat et aux priorités stratégiques de la GRC. La répression des crimes liés aux drogues illicites s'inscrit dans le mandat de la GRC ainsi que dans ses rôles et responsabilités, particulièrement aux chapitres de la prévention du crime, de la conduite d'enquêtes pénales, de l'exécution des lois et de la prestation de services de soutien opérationnel cruciaux à d'autres services de police et organismes d'application de la loi au Canada et à l'étranger.^{Footnote 5} La SNA est également en harmonie avec les priorités stratégiques de la GRC que sont « les crimes graves et le crime organisé » et « la jeunesse » (la réalisation de cette deuxième priorité étant axée sur la sensibilisation, la mobilisation, l'intervention et la déjudiciarisation).^{Footnote 6}Six des sept personnes interrogées au sujet de l'utilité de poursuivre les travaux de la GRC dans le cadre de la SNA ont reconnu la nécessité de ce faire. Quatre ont mentionné le besoin de continuer à travailler et à rendre des comptes de façon concertée dans le cadre de la SNA et trois ont fait valoir l'importance du financement officiel accordé pour celle-ci.

Ces opinions trouvent appui dans les orientations établies par la direction : la lettre envoyée aux commandants divisionnaires au sujet du budget annuel de la Police fédérale pour 2016-2017 souligne que les initiatives horizontales, dont la SNA, « […] demeurent importantes à la Police fédérale. La Police fédérale demeure responsable de l'obtention de résultats et de la reddition de comptes à cet égard […] ».

2.2 Suivi et rapports

Le personnel de la GRC consigne les infractions liées aux drogues dans deux systèmes de gestion des dossiers, à savoir le système PRIME en Colombie-Britannique et le Système d'incidents et de rapports de police (SIRP) ailleurs au Canada. Ces systèmes intègrent toute la portée des processus de la GRC qui touchent à la collecte, à la gestion, à l'échange et à l'analyse des renseignements policiers opérationnels. Bien que les données et les informations de la GRC soient recueillies dans le but premier d'appuyer les opérations policières, elles revêtent aussi un intérêt particulier pour d'autres ministères gouvernementaux et pour des organismes étrangers. La GRC est donc appelée à produire des rapports spéciaux sur ses activités de prévention et de répression liées aux drogues pour répondre aux besoins de destinataires externes; par exemple, elle prépare chaque année un compte rendu de sa contribution à la SNA pour le ministère de la Justice, qui publie à son tour un rapport annuel faisant état du rendement collectif des 13 partenaires de la SNA^{Footnote c}.

2.2.1 Difficultés liées à la production de rapports

Pour faciliter la production de rapports publics sur les activités menées dans le cadre de la SNA et sur les résultats en découlant, les partenaires fédéraux ont élaboré une stratégie de mesure du rendement lié à la SNA. La GRC a participé activement à cette démarche, mais après la mise en œuvre de la stratégie de mesure du rendement, il est devenu évident que la collecte de données en fonction des indicateurs établis nécessitait beaucoup de travail. Chaque année, la GRC devait remplir six modèles de rapport distincts à l'égard de la SNA, c'est-à-dire un tableau d'indicateurs de rendement et un modèle de rapport de fin d'année pour chacun des trois plans d'action. Le ministère de la Justice faisait ensuite la synthèse des modèles fournis par les partenaires pour produire le rapport annuel sur la SNA.

Les consultations au sujet des activités de rapport visant la SNA ont révélé plusieurs difficultés quant au travail nécessaire pour veiller à ce que l'information fournie dans les modèles de rapport remplis par la GRC soit à jour, valide et cohérente. La plus grande difficulté qui a été signalée tient au fait que les données relatives aux différents indicateurs établis pour la SNA ne peuvent pas facilement être extraites d'un système centralisé. Pour remplir les modèles de rapport sur la SNA, la GRC se fie aux données tirées de PRIME et du SIRP; or, ces systèmes sont conçus pour saisir les données requises à l'appui des opérations policières et non celles qui correspondent aux indicateurs de rendement établis à l'égard de la SNA. L'extraction des données supplémentaires requises doit être effectuée manuellement par des employés dans les 14 divisions de la GRC, à l'aide de divers outils et tableurs.

L'examen des données recueillies pour appuyer les rapports sur les saisies de drogue a révélé des problèmes attribuables au fait que la GRC utilise le SIRP et le système PRIME pour extraire et interpréter les données sur les incidents. Cette façon de procéder peut notamment fausser les rapports sur les types de drogues saisies, puisque les classifications entrées par les policiers relativement aux drogues ne constituent que des hypothèses. Des données recueillies auprès de Santé Canada pourraient être plus fiables, puisqu'il est le ministère chargé de tester et d'identifier les drogues saisies dans les affaires menant au dépôt d'accusations. Des études réalisées par le Groupe de soutien en matière de connaissance de la situation de la Police fédérale en 2014-2015 et en 2015-2016 au sujet des saisies de drogue effectuées par la GRC ont aussi révélé plusieurs irrégularités dans la déclaration du nombre de saisies effectuées, de la valeur de celles-ci et des quantités de drogue en cause. Ces études ont permis de corriger l'information déclarée pour les exercices visés, mais il peut être nécessaire d'assurer une forme de vérification permanente pour valider les données contenues dans les systèmes.

Lorsqu'ils ont examiné les rapports relatifs aux activités de prévention, les évaluateurs ont relevé d'autres incohérences. Par exemple, les données sur les activités de sensibilisation portaient tantôt sur le nombre d'exposés présentés, tantôt sur le nombre de personnes qui y avaient assisté et tantôt sur le nombre d'animateurs formés. De plus, comme ces données n'avaient pas été recueillies pour toutes les divisions, il était impossible de déterminer la portée réelle des activités de sensibilisation de la GRC à l'échelle du pays. L'utilité de certains indicateurs inclus dans les modèles de rapport a également été remise en question. En effet, comme l'a souligné une des personnes interrogées, le nombre d'exposés de sensibilisation présentés ne donne aucune indication de la qualité ou de l'incidence des activités. Les données saisies uniquement de façon ponctuelle ne sont pas très parlantes, elles non plus, car elles ne permettent pas de déterminer si les activités visées changent quelque chose dans les communautés, ni de voir lesquelles donnent ce résultat. À titre d'exemple, la GRC a présenté 3 461 exposés de sensibilisation à 37 667 jeunes, 27 686 parents et 8 612 professionnels en 2012-2013.^{Footnote 7}; si ces données étaient fournies de manière systématique chaque année, elles pourraient donner une indication de la portée des activités de prévention.

Lorsque les évaluateurs ont demandé s'il y aurait moyen d'accroître l'efficacité des activités de rapport relatives à la SNA, les personnes interviewées qui jouent un rôle direct à l'appui de la SNA ont recommandé que les modèles de rapport soient revus, que des indicateurs génériques soient établis et que la collecte soit ramenée principalement aux données de la GRC qui peuvent être extraites de systèmes électroniques.

2.3 Production des résultats attendus de la SNA

2.3.1 Résultats du plan d'action sur la prévention

En matière de prévention, l'objectif à moyen terme auquel la GRC contribue est d'améliorer la capacité des groupes ciblés à prendre des décisions éclairées sur la consommation de drogues illicites et l'AMO afin de réduire les comportements à risque liés à ces pratiques. Grâce à son équipe de la MCPF et à sa Direction générale des Services nationaux de police autochtones et de la prévention du crime, les Services de Police fédérale et les SPCA ont fourni respectivement des programmes de sensibilisation communautaires pour accroître la sensibilisation, améliorer la sécurité publique et réduire le nombre de victimes parmi la population canadienne. Ces programmes ont permis de nouer un dialogue avec le public pour donner suite à aux préoccupations exprimées et pour mettre en place des buts communs. De plus, en collaboration avec d'autres partenaires gouvernementaux, la GRC a participé à des ateliers et à des discussions sur les drogues et autres substances réglementées et a mis au point des outils et des produits de formation axés sur le rôle du policier.

Sensibilisation communautaire dans une perspective de prévention

La police fédérale, les SPCA et les divisions de la GRC ont élaboré des outils de formation visant à accroître les connaissances sur les drogues et le crime organisé ainsi qu'à sensibiliser le public aux méfaits des drogues illicites. La GRC ciblait particulièrement les jeunes dans ses interventions, mais elle a également réussi à joindre des leaders et des mentors adultes. Par exemple, en 2014-2015, elle est entrée en contact (au moyen de formations, d'exposés et d'échanges) avec 5 000 personnes œuvrant dans les milieux de la sécurité publique, des soins de santé, de l'enseignement, des organismes non gouvernementaux et des ressources communautaires. De plus, la GRC a créé le Centre de prévention du crime chez les jeunes, un centre d'information en ligne pour les jeunes, les éducateurs et les agents de police leur permettant d'accéder aux outils et ressources de prévention du crime et de victimisation, y compris le contenu des drogues et la toxicomanie.^{Footnote 8}

Vu l'importance des programmes de prévention axés sur la collectivité, chaque division de la GRC est encouragée à concevoir des activités et des outils de sensibilisation qui seront utiles sur son territoire. Les outils de sensibilisation ont été adaptés aux besoins des collectivités et de façon à fournir des renseignements à jour sur les drogues en fonction de l'évolution du marché. En plus de ces outils, dès 2014-2015, les divisions avaient accès à 14 programmes officiels qu'elles pouvaient utiliser ou adapter selon leurs besoins en matière de sensibilisation. Ces programmes incluaient : le programme Bouclier autochtone, le Programme de sensibilisation aux dangers de la drogue (DARE), le programme « La drogue et le sport », la Formation des agents de sensibilisation aux drogues, le programme Enfants menacés par la drogue, le programme Drogues en milieu de travail, le programme « Les enfants et la drogue », le programme « La course contre la drogue », les initiatives liées à l'AMO, l'Initiative visant les drogues synthétiques, le Continuum d'éducation des communautés en matière de prévention, une application mobile de sensibilisation aux drogues et au crime organisé, des exposés sur le crime organisé et des programmes antigang.^{Footnote 9}Certains programmes et activités de sensibilisation comportent des mesures de rendement intégrées, telles que des contrôles préalables et postérieurs des connaissances.

Sensibilisation communautaire dans une perspective d'application de la

De 2011-2012 à 2014-2015, la Police fédérale a participé à diverses activités de sensibilisation s'inscrivant dans le plan d'action sur l'application de la loi. L'objectif de ces activités était d'échanger des informations, de participer à des interventions concertées et de relever des domaines de compétence et d'intérêt communs. L'une d'entre elles, l'Initiative visant les drogues synthétiques, a réuni des partenaires des secteurs public et privé pour combattre les activités liées à l'importation, à l'exportation, à la production et à la distribution de substances illicites.

La GRC a aussi appuyé la création du Conseil national de la lutte contre les cultures de marihuana et les laboratoires clandestins. Ce nouvel organisme, qui a tenu sa première réunion en novembre 2012, rassemble des groupes communautaires, gouvernementaux et de l'industrie afin qu'ils échangent des pratiques exemplaires pour sensibiliser le public aux dangers sociaux liés aux cultures de marihuana et aux laboratoires clandestins, et qu'ils proposent une approche nationale pour aider à prévenir, à déceler et à décourager ces activités criminelles.

À cela s'ajoute la mise en ligne, en 2011, d'un site Web public fournissant la liste des résidences visées par un mandat de perquisition relatif à une culture de marihuana. Ce site n'existe plus, mais durant la première année suivant son lancement, il a été consulté plus de 400 000 fois et mentionné dans plus de 300 sources distinctes.

2.3.2 Résultats du plan d'action sur le traitement

Comme il a été mentionné précédemment, la participation de la GRC au plan d'action sur le traitement a pris fin en 2011-2012. S'en tenant aux limites établies quant à la portée de la présente évaluation, les évaluateurs se sont penchés sur les résultats du PNIDJ de la GRC pendant cet exercice financier seulement. Ce programme visait principalement à réduire les taux de criminalité et d'incarcération chez les jeunes en les aiguillant vers les bons services au moment opportun, selon leurs besoins particuliers. Sa création par la GRC se fondait sur des recherches ayant démontré que les sanctions sévères n'ont aucune incidence ou presque sur le taux de récidivisme chez les jeunes et que, dans certaines situations, elles ont même pour effet d'augmenter le risque de récidive. Le modèle du PNIDJ vise à tirer pleinement profit des ressources communautaires pour agir sur les causes sous-jacentes de la criminalité. Il assure l'utilisation stratégique des ressources en dirigeant les jeunes qui présentent un risque moyen vers les services communautaires, de sorte que seuls les jeunes à risque élevé se retrouvent dans le milieu correctionnel.^{Footnote 10}

Au cours de la dernière année du financement du programme, la GRC a élaboré et a commencé à mettre en œuvre un outil pour aider les policiers à évaluer le degré d'implication des jeunes dans la criminalité et le niveau de risque qu'ils présentaient pour la communauté, et a fait équipe avec des partenaires provinciaux et communautaires afin d'établir des protocoles de mobilisation communautaire qui permettraient d'améliorer les interventions auprès des jeunes. Des comités de mobilisation communautaire ont été mis sur pied afin de renseigner les employés de la GRC sur les programmes communautaires pouvant recevoir des aiguillages, ainsi que pour repérer les jeunes à risque et les diriger vers des ressources de traitement. Lorsqu'un employé de la GRC a rempli l'outil d'évaluation des risques pour déterminer s'il serait avantageux de proposer des mesures de déjudiciarisation à un jeune, le dossier de celui-ci est présenté au comité communautaire si ses tuteurs y consentent. Le comité, qui regroupe généralement des fournisseurs de services provinciaux et locaux, présente alors tous les services auxquels le jeune pourrait avoir accès et discute des solutions qui lui conviendraient le mieux. Il fait ensuite les aiguillages officiels, et l'employé de la GRC effectue un suivi informel auprès du jeune.

2.3.3 Résultats du plan d'action sur l'application de la loi

Formation

Le développement de compétences spécialisées chez les membres réguliers est l'un des aspects les plus importants des activités de la GRC à l'appui du plan d'action sur l'application de la loi. Les membres réguliers qui occupent des postes dans le domaine de la lutte antidrogue doivent bien comprendre le crime organisé pour faire avancer leurs enquêtes; ils doivent aussi posséder des connaissances en chimie et savoir comment entrer dans un laboratoire clandestin et le démanteler en toute sécurité. Une formation poussée s'impose donc pour assurer l'intégrité des enquêtes, la santé et la sécurité des membres réguliers ainsi que le maintien des capacités d'intervention antidrogue de la GRC. Toute personne occupant un poste au sein d'une équipe de lutte contre les drogues synthétiques doit par conséquent suivre une formation spécialisée. Le Collège de police de l'Ontario et le Collège canadien de police (CCP) offrent onze cours dans ce domaine, notamment sur l'identification des drogues et sur les techniques d'enquête antidrogue avancées.

Dans le même ordre d'idées, la GRC offre une formation de certification en reconnaissance de drogues pour l'évaluation des conducteurs soupçonnés d'avoir les facultés affaiblies. Elle a par ailleurs collaboré étroitement avec le CCP afin de concevoir une formation sur les risques associés aux produits chimiques et aux installations de culture de marihuana. En outre, des bulletins de nouvelles ont été diffusés aux policiers de la GRC et des pages Web internes ont été mises à leur disposition pour les tenir au courant des drogues émergentes comme le fentanyl et pour leur donner des consignes sur la sécurité des interventions.

Saisies de drogue

Selon les données obtenues du Groupe de soutien en matière de connaissance de la situation, le nombre de saisies de drogue effectuées par la GRC a grimpé de 35 178 en 2014 à 37 194 en 2014-2015. Les substances les plus souvent en cause demeuraient le cannabis, la cocaïne, la méthamphétamine et les stéroïdes anabolisants. La valeur de revente approximative des drogues saisies a également augmenté, passant de 152 millions de dollars en 2014 à 154 millions de dollars en 2015. Les saisies ont le plus souvent été effectuées à Montréal, Toronto et Hamilton. L'équipe d'évaluation n'a pas cherché à évaluer l'exactitude et la validité des données fournies.

Il a été souligné dans les rapports annuels sur la SNA que les partenariats, y compris avec des intervenants fédéraux et municipaux, contribuaient de façon essentielle à la capacité de la GRC à mener des activités d'application de la loi. En particulier, la GRC a collaboré avec des municipalités où des menaces avaient été relevées, de même qu'avec la Réponse intégrée canadienne au crime organisé (RICCO), une initiative conjointe de l'Association canadienne des chefs de police et du Service canadien de renseignements criminels, qui vise à accroître la coordination opérationnelle entre les organismes locaux, municipaux et fédéraux d'application de la loi.^{Footnote 11}

Chaque année, la GRC recense les opérations policières conjuguées auxquelles elle a participé. Le nombre de ces opérations a varié de 18 à 32 par exercice au cours de la période de référence. À titre d'exemple, la GRC a collaboré avec l'Agence du revenu du Canada afin d'utiliser des stratégies axées notamment sur la fraude fiscale pour traduire en justice des individus impliqués dans des affaires de drogue. Elle a également fait équipe avec l'Agence des services frontaliers du Canada (ASFC) pour cibler les précurseurs chimiques arrivant à certains postes frontaliers stratégiques (projet Catalyst). Elle a par ailleurs appuyé Santé Canada dans la rédaction de modifications au Règlement sur l'accès à la marihuana à des fins médicales de 2012 à 2014 pour damer le pion aux groupes criminalisés qui en tiraient profit.^{Footnote d}

Partenariats à l'appui d'enquêtes visant d'importants groupes du crime organisé

Au cours de la période visée par l'évaluation, la GRC s'est employée à développer sa capacité de renseignement au soutien de l'application de la loi. Ce sont d'ailleurs des activités proactives de collecte de renseignements qui ont permis de repérer un grand nombre des cultures de marihuana découvertes pendant cette période. La GRC a aussi cherché à renforcer ses liens avec divers organismes communautaires et du secteur privé, notamment l'Association canadienne de distributeurs de produits chimiques, l'Institut canadien des engrais et l'Association canadienne de l'industrie de la chimie, afin de soutenir les activités de collecte de renseignements visant les drogues synthétiques. Par exemple, une initiative baptisée VigiChem a été lancée pour sensibiliser l'industrie aux enjeux actuels et faire participer ses intervenants à la résolution des problèmes liés au détournement et à l'utilisation de produits chimiques en vue de la production illicite de drogues synthétiques. Grâce à des partenariats de ce genre, divers intervenants du secteur privé ont fourni des renseignements qui ont contribué à l'exécution de saisies. La GRC a également mis sur pied un système de bulletins d'alertes sur divers produits chimiques essentiels non réglementés qui sont très recherchés par les organisations criminelles pour la production de drogues synthétiques. Cette mesure a donné lieu à la communication de nombreux renseignements qui ont permis d'ouvrir de nouvelles enquêtes.

Activités d'interception et de perturbation dans le cadre d'importantes enquêtes antidrogue internationales

De 2011-2012 à 2014-2015, la GRC a mis à profit ses partenariats avec divers organismes internationaux (dont le G8, l'Office des Nations Unies contre la drogue et le crime et l'Organisation des États américains) ainsi qu'avec des pays sources (dont l'Inde et la Chine) afin de contrer le détournement illégal de produits chimiques en vue de leur importation au Canada.

Les agents internationaux de liaison de la GRC ont fourni une assistance et un soutien directs en collaborant avec leurs homologues dans les pays où ils sont affectés afin de favoriser la conduite d'opérations policières, la collecte de renseignements et la mise en commun de pratiques exemplaires. De plus, afin de nouer des relations et d'encourager les échanges d'information, la GRC a investi dans le renforcement des capacités dans les pays sources, concentrant notamment ses efforts sur la lutte contre les drogues synthétiques et le détournement de produits chimiques. Elle a également accueilli des délégations étrangères au Canada afin d'échanger sur les procédures et les méthodes d'enquête relatives aux cultures de marihuana (par exemple, dans le cadre de séminaires de l'Union européenne sur le cannabis et le crime organisé en 2011-2012). Des membres réguliers ont par ailleurs pris contact avec des sociétés de produits chimiques à l'étranger afin d'établir un mécanisme d'échange d'information en temps réel sur les envois de précurseurs chimiques destinés au Canada. La GRC a aussi collaboré avec ses partenaires à l'étranger afin de soutenir des activités d'application de la loi au Canada.

Durant les dernières années, elle a participé à l'opération Pangea VI d'INTERPOL, qui ciblait la vente en ligne de médicaments contrefaits et non autorisés. En 2013-2014, cette opération a touché 100 pays et a mené à la saisie de médicaments contrefaits et illégaux dont la valeur de revente approximative s'élevait à 36 millions de dollars US.^{Footnote 12}

Programme des Experts en reconnaissance de drogues

Chaque année, les SPCA reçoivent du financement au titre de la SNA pour soutenir leurs Services nationaux de la circulation, plus précisément la stratégie nationale de la GRC visant à réduire le nombre de conducteurs aux facultés affaiblies sur les routes du Canada.^{Footnote 13}Cette stratégie, axée sur la sensibilisation du public et l'organisation d'initiatives de répression dans toutes les divisions, accorde une attention particulière à la préoccupation grandissante que constitue la conduite avec les facultés affaiblies par la drogue. Au cours de la période de référence, le programme comptait 471 ERD à l'échelle du pays. En 2015, les ERD ont effectué 1 889 évaluations opérationnelles, dont 1 615 ont mené à des démarches en vue du dépôt d'accusations et de l'imposition de sanctions administratives (provinciales). Pendant la période visée par l'évaluation, la GRC a travaillé en étroite collaboration avec le ministère de la Justice afin de trouver de nouveaux outils pour faciliter la détection et l'identification des conducteurs aux facultés affaiblies par la drogue et a continué à mettre à jour les cours donnés dans le cadre du programme des ERD.^{Footnote 14}

2.4 Stratégie d'échange des connaissances établie relativement à la SNA

La SEC liée à la SNA a été élaborée comme suite aux constatations et recommandations issues de l'évaluation de la SNA effectuée en 2012. Cette évaluation a mis en relief les difficultés liées à la transmission du savoir, des pratiques exemplaires et des conclusions de recherche en vue de leur éventuelle utilisation et a donné lieu à la recommandation voulant qu'un mécanisme soit établi pour la diffusion des connaissances entre les partenaires fédéraux afin que les intervenants concernés et les autres ministères gouvernementaux soient en mesure de consulter et d'utiliser l'information et les résultats générés grâce aux investissements fédéraux. Depuis l'élaboration de la SEC, des représentants de la GRC ont assisté à trois réunions, dont la plus récente a eu lieu en novembre 2015.

Les personnes interviewées estimaient généralement que la pluralité des rôles et des responsabilités des 13 partenaires de la SNA compliquait l'application de la SEC. Elles trouvaient plus utile d'assurer la transmission du savoir au moyen de partenariats ciblés. La GRC a contribué à l'atteinte des objectifs de la SEC dans le cadre de partenariats avec des services de police, des organismes d'application de la loi comme l'ASFC, des établissements d'enseignement, des organismes non gouvernementaux et des groupes communautaires. De plus, elle a favorisé une plus large diffusion d'information à ses partenaires au moyen de contenu Web sur la SNA et a partagé des documents d'information et de sensibilisation à l'échelle du Canada ainsi qu'avec des partenaires aux États-Unis, au Royaume-Uni, en Afrique du Nord, dans les Caraïbes, au Mexique, à Taïwan et à Hong Kong.

2.5 Financement accordé à la GRC au titre de la SNA

Dans l'ensemble, le financement permanent accordé à la GRC pour ses activités de prévention et de répression liées aux drogues est venu de trois sources : la SCA de 2003, le plan d'action sur l'application de la loi de 2007 de la SNA et les investissements de 2007 dans les plans d'action sur la prévention et le traitement de la SNA, qui ont pris fin en 2011-2012.

La GRC a reçu au total 3,6 millions de dollars sur cinq ans (de 2007-2008 à 2011-2012) au titre des plans d'action sur traitement afin de soutenir les activités menées par les SPCA pour améliorer la capacité des agents de la GRC à aiguiller les jeunes aux prises avec des problèmes de toxicomanie vers des programmes d'évaluation et de traitement ainsi qu'à les aider à réintégrer la communauté. Aucun financement permanent n'a été accordé à la GRC pour les mesures de prévention et de traitement après 2012.

Conformément aux engagements prévus dans la SNA, les Dépenses prévues a la GRC a été 25,4 millions de dollars pour ses activités de mobilisation du public et d'application de la loi de 2012-2013 à 2014-2015, mais ce montant a été ramené à 21,7 millions de dollars (incluant 2,8 million pour TPSGC) en 2015-2016 à la suite de mesures de compression des coûts et de rationalisation.^{Footnote 15}

Le tableau 2 ci-dessous présente les dépenses réelles engagées pour les activités de la GRC dans le cadre de la SNA de 2011-2012 à 2015-2016. En comparant les engagements de financement initiaux avec les dépenses, on constate que l'écart entre les deux peut aller jusqu'à 9,0 M$ pour une année donnée. Les écarts s'expliquent notamment par la réaffectation de fonds en fonction de nouvelles priorités, les compressions budgétaires et le programme de réduction du déficit.

3.0 Conclusion

La répression de la criminalité associée aux drogues illicites fait partie du mandat de la GRC ainsi que de ses rôles et responsabilités. À cet effet, des intervenants clés parmi les personnes interviewées ont insisté sur le besoin de maintenir le travail de la GRC dans le cadre de la SNA.

La GRC recueille des données et de l'information sur les activités de répression et de prévention liées aux drogues non seulement pour appuyer les opérations policières, mais aussi pour répondre aux besoins d'intervenants externes. Afin de satisfaire aux exigences internes et externes en matière de production de rapports, elle s'emploie continuellement à améliorer la cohérence et l'exactitude de ses données.

La GRC a contribué aux résultats obtenus à l'égard des trois plans d'action de la SNA. Dans le cadre du plan d'action sur la prévention, elle a contribué aux produits, ressources et outils d'information, de soutien et de sensibilisation visant à prévenir la consommation de drogues illicites. L'évaluation a toutefois révélé que les activités de prévention menées par les SPCA et la Police fédérale pourraient être mieux coordonnées. Bien que son rôle officiel dans l'exécution du plan d'action sur le traitement ait pris fin en 2011-2012, la GRC a contribué aux résultats de ce plan d'action par l'intermédiaire de son PNIDJ. Pour ce qui est du plan d'action sur l'application de la loi, la GRC a mené de nombreuses activités liées à la formation, aux saisies de drogue, aux enquêtes visant d'importants groupes du crime organisé, aux mesures d'interception et de perturbation prises dans le cadre d'importantes d'activités d'antidrogue internationales ainsi qu'à la répression de la conduite avec facultés affaiblies.

4.0 Notes et bibliographie

Community Constable Pilot Program Evaluation

Community Constable Pilot Program Evaluation

March 19, 2018

Table of contents

1. 1. Executive Summary
2. 2. Introduction
   • 2.1 Purpose of the Evaluation
   • 2.2 Evaluation Scope
3. 3. Program Description
4. 4. Evaluation Methodology
   • 4.1 Evaluation Approach and Design
   • 4.2 Data Sources
   • 4.3 Methodological Limitations and Mitigation Strategies
5. 5. Findings
   • 5.1 Governance
   • 5.2 Mandate
   • 5.3 Roles and Responsibilities
   • 5.4 Performance Data
6. 6. Conclusions and Recommendations
7. 7. Management Response and Action Plan
   • 7.1 Management Response
   • 7.2 Action Plan for NHQ - NCPS

Acronyms and abbreviations

ACC

Aboriginal Community Constable

CAP

Contract and Aboriginal Policing

CC

Community Constable

Cpl

Corporal

Cst

Constable

GD

General Duty

HRMIS

Human Resources Information System

NCPS

National Crime Prevention Services

NHQ

National Headquarters

PMF

Performance Measurement Framework

PRIME

Police Records Information Management Environment

PROS

Police Reporting and Occurrence System

RCMP

Royal Canadian Mounted Police

RM

Regular Member

1. Executive Summary

The Community Constable (CC) pilot program was one of three new enhanced service delivery models developed by the Royal Canadian Mounted Police (RCMP) to address gaps in policing services. It was launched as the Aboriginal Community Constable (ACC) pilot program in 2009 in an effort to enhance community engagement and community policing. The ACC pilot program was re-branded to the CC pilot program in 2013, to reflect the program's expansion to non-Aboriginal communities.

A CC is an armed, uniformed peace officer, at the rank of Special Constable Member, with local knowledge of the community in which they serve, including its language, culture and geography. CCs are to place an emphasis on crime prevention through community engagement, but have the skills and ability to provide tactical, enforcement and investigational support, if required.

The pilot program became operational in D, F, K, G and V Divisions in 2011 and 2016 in E Division. As of April 2016, there were a total of 20 CCs.

Included in this report are the results of the evaluation of the CC pilot program (the "pilot program"). The evaluation was conducted by the RCMP's National Program Evaluation Services. The evaluation was national in scope and covered a one year period from April 1, 2016 to March 31, 2017. This was the first evaluation since the creation of the pilot program.

What we Examined:

The evaluation assessed the governance structure, the mandate, the roles and responsibilities and the performance data of the CC pilot program. Multiple lines of evidence were analyzed to support the findings and recommendations of the report.

What we Found:

National Crime Prevention Services (NCPS) within Contract and Aboriginal Policing was identified as being responsible for national coordination and leadership of the pilot program; however, no management or oversight documents were found and there was no information on who governed or implemented the pilot program in the divisions or detachments. In the absence of this documentation and taking into consideration interview data, the evaluation determined that the governance structure for the pilot program was not clearly defined.

While a number of documents stated the CC was to focus on crime prevention through community engagement, documents that specifically defined the pilot program's mandate were not found. This finding was consistent with interview data, in which over half of the RCMP interviewees indicated that they did not know or were unsure of the mandate of the pilot program. In the absence of a clearly defined mandate and for the purpose of the evaluation, the mandate of the pilot program was defined as, "focus on crime prevention through community engagement."

During the reference period, CCs participated in more enforcement occurrences than prevention activities but the time dedicated to these activities was not captured; as a result, the evaluation was not able to determine if the CCs focused their time on crime prevention. However, 63% of interviewees involved in the day-to-day delivery of the pilot program were of the opinion that CCs allocated 50% or more of their time to crime prevention. According to the monthly reporting logs, the most common crime prevention activities a CC was involved in were meetings, consultations or community events. It was also concluded that CCs' hours of work (Monday to Friday, 8 a.m. to 8 p.m.), were generally supporting CCs' ability to stay within their mandate.

The CCs' roles and responsibilities were established but it was unclear how effectively these were communicated. In addition, the evaluation found CCs' roles and responsibilities were not clearly understood. According to a CC's work description, in addition to crime prevention activities, a CC could also provide tactical and investigational support but it was unclear if CCs performed duties outside of their roles and responsibilities. It was determined a more in-depth review with consultations would be needed to determine whether or not a CC regularly led enforcement occurrences or assumed a supporting role. According to interview data, almost all CCs stated they were paired with a Regular Member for enforcement occurrences; but it depended on the nature of the occurrence. Almost half of all enforcement occurrences that involved a CC were related to traffic, liquor or causing a disturbance. This finding was consistent with interview data and was within the defined CC roles and responsibilities.

While there was some evidence of performance data collection and reporting, this was not consistent across divisions. There was no evidence that performance data being collected in the monthly reporting logs was used to inform decision-making at National Headquarters.

Overall, community representatives interviewed were satisfied with the pilot program and indicated it positively impacted relationships between the RCMP and the community, it made the RCMP more accessible and it positively impacted the communities' views about police officers and improved communications.

What was Recommended:

Based on the findings of the evaluation, it is recommended the Program:

• Recommendation #1: Establish and communicate a clear governance structure
• Recommendation #2: Establish and communicate a clearly defined mandate
• Recommendation #3: Communicate the roles and responsibilities of a CC
• Recommendation #4: Establish, track and report performance information to help inform decision-making

2. Introduction

2.1 Purpose of the Evaluation

This report presents the results of the evaluation of the Community Constable (CC) pilot program (the "pilot program"), conducted by National Program Evaluation Services of the Royal Canadian Mounted Police (RCMP). The objectives of the evaluation were to assess the governance structure, the mandate, the roles and responsibilities and program performance data of the pilot program. The purpose of the evaluation was to provide senior management with a neutral, timely and evidence-based assessment of the pilot program and to help inform decision-making on its permanency.

2.2 Evaluation Scope

The evaluation covered a one year period between April 1, 2016 and March 31, 2017 and included National Headquarters (NHQ) and Divisions D, F, K, E and G.

The evaluation commenced in April 2017 and concluded on March 19, 2018 with a presentation to the Performance Measurement and Evaluation Committee. The report received the Commissioner's approval on March 26, 2018.

3. Program description

In 2006, national consultations were held with a variety of stakeholders to determine if the RCMP was meeting the needs of the communities it served. These consultations identified gaps in policing services and indicated the need for more flexible service delivery models.

The Aboriginal Community Constable (ACC) pilot program was one of three enhanced service delivery models developed in response. It was launched in 2009 in an effort to enhance community engagement and community policing. The ACC pilot program became operational in 2011 in Divisions D, F, K, G and V. In 2013, it was re-branded as the Community Constable pilot program to reflect the program's expansion to non-Aboriginal communities. E Division joined in 2016.

A CC is an armed, uniformed peace officer, at the rank of Special Constable Member, with local knowledge of the community in which they serve, including its language, culture and geography. They are to place an emphasis on crime prevention through community engagement, but have the skills and ability to provide tactical, enforcement and investigational support, if required.^{Footnote 1},^{Footnote 2}

CCs follow a 21-week Cadet Training Program at Depot, where they receive the same training as Regular Member (RM) cadets, with the exception of three weeks of advanced investigative techniques which only RMs receive. Following Depot, CCs returned to the community they were recruited from, where they remain for the duration of their career. The first troop of seven ACCs graduated from Depot in 2011^{Footnote 3} and were converted to CCs in 2013. In February 2016, 15 CC cadets successfully graduated Depot and as of April 2016, there were a total of 20 CCs.

National Crime Prevention Services (NCPS) within Contract and Aboriginal Policing (CAP), was responsible for national coordination and leadership of the Community Constable pilot program.^{Footnote 4} The pilot program was designed to increase the RCMP's cultural competence and strengthen relationships, visibility, communication and continuity of service within communities.

4. Evaluation Methodology

4.1 Evaluation Approach and Design

A theory-based approach was used for this evaluation. Extensive use of triangulation was undertaken as an analytical method, where multiple lines of evidence helped corroborate findings.

The evaluation focussed on key areas of concern identified by senior management and assessed the extent to which:

• the governance structure was clearly defined and understood
• the pilot program was fulfilling its mandate
• the CC roles and responsibilities were established and understood
• the pilot program performance data was being collected and reported

Qualitative and quantitative information was used to determine findings and recommendations for improvement and to help inform senior management decision-making. The evaluation was conducted in accordance with Treasury Board's Policy on Results (2016).

4.2 Data Sources

The following lines of evidence were used to inform the findings and recommendations.

Document and Literature Review. Internal and external documentation was reviewed and analyzed. Examples of documents include, program documentation, intranet/internet information, news articles, departmental reports, internal performance reporting tools and emails.

Data Analysis. Administrative data was collected and analyzed from the following systems and information sources:

• scheduling data from the Total Expenditures and Asset Management (TEAM) System
• enforcement occurrences from the Police Reporting and Occurrence System (PROS) and Police Records Information Management Environment (PRIME) databases
• crime prevention activities from the monthly reporting logs
• position information from the Human Resources Information System (HRMIS)

Interviews. A total of 51 interviews were conducted with a sample of key program personnel and community representatives to obtain their views on the pilot program and to validate and supplement information gathered by other lines of evidence.

Figure 1: Percentage of Interviewees by Category

For analysis and reporting purposes, interviewees were grouped into the following categories:

• All interviewees (51) – CCs, community representatives, General Duty (GD) Constables (Csts), GD Corporals (Cpls), divisional coordinators, management in the detachments, CAP
• RCMP interviewees (37) - CCs, GD Csts, GD Cpls, divisional coordinators, management in the detachments, CAP
• Interviewees involved in the management and oversight of the pilot program (17) - CAP, divisional coordinators, management in the detachments
• Interviewees involved in the day-to-day delivery of the pilot program (24) – CCs, GD Csts, GD Cpls, supervisors of CCs
• Interviewees involved with monthly reporting logs (22) – CCs, divisional coordinators, CAP, supervisors of CCs

4.3 Methodological Limitations and Mitigation Strategies

Some challenges and limitations were encountered during the conduct of the evaluation. The key limitation was the availability of data. For example, data from the HRMIS could not be used to determine detachments' staffing levels and CCs' reporting structure. Monthly reporting logs could not determine a CC's time allocation for crime prevention activities. In addition, PROS and PRIME databases could not determine time allocation for enforcement occurrences or crime prevention activities.

In order to mitigate these limitations, the evaluation triangulated available data with data obtained through other lines of evidence.

5. Findings

5.1 Governance

In order to determine the extent to which the pilot program's governance structure was defined, it was expected that management and oversight documents such as a Terms of Reference, or policy documents would be available to define accountability, reporting lines for decision-making and the flow of communication. Although the RCMP intranet identified NCPS as the being responsible for the national coordination and leadership of the pilot program, there was no information on who governed or implemented the pilot program in the divisions or detachments.^{Footnote 5} This finding was consistent with the interview data, which indicated that 76% (13/17) of interviewees involved in the management and oversight of the pilot program stated they did not know the structure of the pilot program. In the absence of these documents and considering interview data, the evaluation determined that the governance structure for the pilot program was not clearly defined.

In the absence of a clearly defined governance structure, the evaluation relied on the RCMP contact lists and an internal phone directory to determine that the pilot program was situated in NCPS at NHQ and at the divisional level, it was situated in Crime Prevention/Community Policing /Aboriginal Policing units and detachments that participated in the pilot program.

5.2 Mandate

While a number of documents stated the CC was to focus on crime prevention through community engagement^{Footnote 6}, documents that specifically defined the pilot program's mandate were not found. This finding was consistent with interview data, in which 65% of RCMP interviewees (24/37) indicated that they did not know or were unsure of the mandate of the pilot program.

In the absence of a clearly defined mandate and for the purpose of the evaluation, the mandate of the pilot program was defined as, "focus on crime prevention through community engagement."

In order to determine if CCs were fulfilling the pilot program's mandate, the evaluation attempted to review the number, type and time spent on crime prevention activities compared to enforcement occurrences.

The evaluation was able to determine the number and type of crime prevention activities found in the monthly reporting log^{Footnote 7} and enforcement occurrences found in PROS and PRIME databases; however, the time a CC allocated to these activities was not captured. For example, PROS and PRIME databases are record management systems that do not account for time allocation recording, but rather are limited to recording dates when actions occurred. With regards to the CC monthly reporting log, there was no requirement to capture hours allocated to a particular crime prevention activity. As a result of time not being captured, it was difficult to determine if CCs stayed within their mandate and focused their time on crime prevention activities.

To mitigate this data constraint, the number and type of occurrences/activities were reviewed, as well as the potential impact on staffing levels and hours of work had on a CC's ability to stay within their mandate.

The initial intent of the pilot program was to place CCs in detachments that were fully staffed, to ensure CCs remained within their mandate and focused on crime prevention. In order to determine if staffing levels enabled or limited a CC's ability to conduct crime prevention activities, the monthly vacancy rates for Csts and Cpls in participating detachments were requested. While this level of data was not available, the vacancy rates in the participating divisions was available and was on average 5.3% (D: 4.4%, E: 6.4%, F: 4.4%, G: 0.5%, K: 5.6%). According to RCMP interviewees involved in the day-to-day delivery of the pilot program, 67% (16/24) were of the opinion their detachments were not fully staffed which was consistent with the divisional vacancy rates.

The CCs' hours of work were also reviewed to help determine if regular shift hours enabled or limited their ability to conduct crime prevention activities. During school months, the majority of CCs' regular shifts took place Monday to Friday (88%), from 8:00 a.m. to 8:00 p.m. (83%); which meant they were available during business and school hours to address the community's needs for crime prevention. From this, it was concluded that CCs' hours of work were generally supporting CCs' ability to stay within their mandate.

Crime prevention activities identified by RCMP interviewees involved in the day-to-day delivery of the pilot program were community events (19/24) and school related activities (e.g. presentations, classes, DARE) (14/24). The activities captured in monthly reporting logs were consistent with the interview data, except additional details, such as the name of the association (e.g. Boys and Girls Club, Chamber of Commerce) and the subject (e.g. Fraud) were provided.

When the same interviewees were asked how much time CCs spent on crime prevention activities, such as presentations delivered and community events attended in a given month, 63% (15/24) were of the opinion that CCs allocated 50% or more of their time to crime prevention. Interviewees who provided a response also indicated that E (57%) and G (75%) Divisions were of the opinion that CCs spent less than half of their time on crime prevention activities while D Division (57%) spent more than half of its time on crime prevention activities.

Analysis of PROS and PRIME data found that CCs participated in 7,514 enforcement occurrences during the reference period, compared to 1,103 crime prevention activities.^{Footnote 8}

Table 1: Ratio of Enforcement Occurrences to Crime Prevention Activities a CC Participated in

Data Source: PROS and PRIME databases and monthly reporting logs from April 1, 2016 to March 31, 2017

The number of enforcement occurrences and crime prevention activities varied across divisions. For example, one CC in E Division participated in 43 enforcement occurrences compared to 1,688 in D Division. Although some CCs participated in only a few enforcement occurrences, 60% of CCs (12/20) participated in at least 300 enforcement occurrences each during the reference period.

As the chart below indicates, almost half of all enforcement occurrences (3,555/7,514) during the reference period that involved a CC were related to traffic, liquor or causing a disturbance. This finding was consistent with interview data and was within the defined CC roles and responsibilities.

Chart 1: Most Common Enforcement Occurrences a CC Participated in

With regards to crime prevention, half (546/1,103^{Footnote 9}) of the activities a CC was involved with were participating in meetings, consultations or community events.

Chart 2: Most Common Crime Prevention Activities a CC Participated in

When RCMP interviewees (20/37) were asked to identify challenges that affected a CC's ability to remain within their mandate, the most common reasons cited were:

• The CCs were participating in more enforcement occurrences than they were supposed to (12/20).
• There were insufficient human resources in the detachment (11/20).
• The absence of NHQ oversight (8/20), such as lack of communication of the mandate, roles and responsibilities, planning and monitoring of the pilot program.

All interviewees were asked to express their level of satisfaction with the pilot program. More than half, 61% (31/51) were either very satisfied or satisfied with the pilot program. The most cited reasons were the importance of community engagement and crime prevention.

When exclusively analyzing community representatives' overall satisfaction, (a subset of the interviewees identified above), 64% (9/14) were either satisfied or very satisfied with the program. Of the interviewees who were either unsatisfied or very unsatisfied (5/14), the most common reason cited for their dissatisfaction was the CC was not available or did not stay within their mandate (3/5).

Community Engagement – RCMP's Perspective

When RCMP interviewees involved in the day-to-day delivery of the pilot program were asked about the RCMP's relationship with the community, 67% (16/24) indicated the pilot program had a positive impact on RCMP's relationship with the community, for example, the RCMP was of the opinion the community's trust had increased and that the community felt more supported.

83% (10/12) of supervisors of CCs, GD Csts and GD Cpls interviewed in the detachments indicated the pilot program had positively impacted the ability of the unit/detachment to respond to the community. The most cited example was that the pilot program provides extra support to RMs (8/10).

Community Engagement – Community's Perspective

Community representatives were also asked about the impact the pilot program had on their relationship with the RCMP and 86% (12/14) indicated it had been positively impacted by the pilot program.

Examples of positive impacts:

• The pilot program makes the RCMP more accessible (10/12).
• The pilot program has positively impacted the communities' views about police officers (5/12).
• There has been an improvement in communication because CCs know the language and/or the community (5/12).

5.3 Roles and Responsibilities

In 2008, a Task Bank was developed to provide basic, objective information about their role for a range of uses in the Human Resources Sector. It was updated in 2013, to reflect the expansion and rebranding of the pilot program.

Based on the Task Bank, NCPS developed a work description which outlined the key responsibilities of a CC. Examples of key activities:

• Contribute to the delivery of a culturally competent police service that meets the needs of communities.
• Deliver core policing, community policing, problem solving, crime prevention, traffic support, investigative support and youth crime reduction to communities.
• Assist with investigations by providing investigation support such as: receiving and following up on phone calls, data/information collection and input, exhibit management; updating clients; arresting of individuals, presenting evidence in Court; among others.
• Liaise with community leadership and other stakeholders (public, communities, media, federal, provincial and municipal department, law enforcement agencies and detachments) to establish, maintain and deliver community based policing measures designed to meet local needs.

Communication of Roles and Responsibilities

During the reference period, NCPS shared information such as the CC work description with coordinators in divisional Crime Prevention/Community Policing /Aboriginal Policing units. However, direction regarding distribution of the work description to the detachments was not found. This was consistent with interview data where 70% (30/43) of interviewees stated they did not receive enough communication about the pilot program. About half of these interviewees (21/43) stated they would like to know more about the roles and responsibilities and/or the mandate of the pilot program.

NCPS also delivered a presentation on CC roles and responsibilities to 15 CC cadets during their training at Depot. During the presentation, the work description was distributed to CC cadets. It was unclear whether it was also shared with ACCs that were rebranded in 2013 as one of the CCs interviewed stated he was an ACC not a CC.

Although, 64% (24/37) of RCMP interviewees stated CC roles and responsibilities were not defined; when asked if they could describe the role of a CC, interviewees described activities such as community engagement (30/37) school activities (talks, presentations, programs) (16/37) and supporting/backing up enforcement (15/37), which were activities within the defined CC roles and responsibilities.

When asked whether the roles and responsibilities of CCs were defined and understood by the community, 54% of RCMP interviewees (20/37) stated they were not understood and of these 60% (12/20) were of the opinion that the community did not see, for example, a difference between a CC and an RM. When community representatives (13/14) interviewed were asked if they were aware of a CC in their community, 71% (10/14) stated the CC was visible in community schools, attending meetings and events or delivering community programs.

When asked whether the roles and responsibilities of CCs were defined and understood within the detachment, 46% of RCMP interviewees (17/37) stated they were understood within the detachment or their specific unit. When all interviewees were also asked if they believed there was a difference between a GD Cst and a CC, the majority, 80% (41/51) stated there was a difference. The most common difference identified was that a CC was engaged in community-related activities (21/51), while a GD Cst focused on calls for service (12/51).

According to a CC's work description, in addition to crime prevention activities, a CC could also provide tactical and investigational support.

The evaluation was not able to determine whether CCs went beyond their defined roles and responsibilities by leading an investigation or an enforcement occurrence as there was no specific field or check box in PROS and PRIME databases, for example, to identify if the occurrence a CC participated in required an investigation.

Due to this limitation and the volume of files a CC participated in (7,514), a sample of enforcement occurrences was reviewed but it was determined a more in-depth review with consultations would need to be conducted for a more definitive finding on whether or not a CC regularly led enforcement occurrences or assumed a supporting role.^{Footnote 10}

According to interview data, almost all CCs (11/12) stated they were paired with an RM for enforcement occurrences; but it depended on the nature of the occurrence. Examples of enforcement occurrences some CCs identified as doing alone were serving subpoenas and enforcing the highway traffic act, while carrying out a warrant was identified as an occurrence done with another RM.

5.4 Performance Data

In 2013, a draft pilot program logic model and Performance Measurement Framework (PMF) were developed. The PMF identified the results the pilot program intended to achieve, along with a number of indicators to measure the performance of the program.

To capture crime prevention data such as presentations, programs delivered by a CC and participation at community activities or events, NCPS created a monthly reporting log. Other performance reporting tools identified in the PMF, such as an annual report to NHQ, semi-annual visits/interviews and surveys with divisions, were not implemented. As a result of only implementing one of the identified reporting tools, the majority of data identified in the PMF was not collected.

In March 2016, the monthly reporting log was distributed directly to the coordinators within the divisional Crime Prevention/Aboriginal policing/Community Policing units. No specific instructions regarding data collection and reporting expectations such as an annual or bi-annual roll-up of the data from the monthly reporting log were disseminated.

Based on 20 CCs participating in the pilot program, it was expected that 240 monthly reporting logs would have been submitted during the reference period but only 127 were submitted (53%). D Division had the highest submission rate at 81%, while K Division had the lowest with no monthly reporting logs submitted.

Chart 3: Percentage of Monthly Logs Submitted

Although NCPS periodically reported to senior management on the progress of the pilot program during the reference period, there was no evidence indicating that NCPS monitored data collection and reporting of the monthly reporting logs, or that the information contained in them was used to inform decision-making at NHQ. As a result, the impact of the monthly reporting logs could not be determined.

Of the 22 interviewees involved with monthly reporting logs, half identified strengths and weaknesses. The most cited weakness was that the monthly reporting log only captured the number of activities carried out and not the time it took to complete an activity or the level of effort it required (4/11). This was consistent with the performance data collected from the monthly reporting logs.

6. Conclusions and Recommendations

The RCMP intranet site identified NCPS as being responsible for national coordination and leadership of the pilot program; however, there was no information on who governed or implemented the pilot program in the divisions or detachments. In the absence of this information, combined with interviewees indicating they did not know the structure of the pilot program, the evaluation found the governance structure was not clearly defined or understood.

In absence of a clearly defined mandate and for the purpose of the evaluation, the mandate of the pilot program was defined as, "focus on crime prevention through community engagement". There was evidence that CCs were engaged in crime prevention activities across divisions but due to the lack of data, it was not possible to determine the amount of time allocated to these activities. Nonetheless interviewees were generally of the opinion that 50% or more of a CC's time was spent on crime prevention activities.

As a result of not being able to determine the amount of time CCs allocated to crime prevention activities, the type and frequency of crime prevention and enforcement occurrences were analyzed. Data showed that CCs participated in more enforcement occurrences than prevention activities.

The majority of the community representatives interviewed were satisfied with the pilot program and indicated it had positively impacted relationships between the RCMP and the community. The most common positive impacts attributed to the pilot program were that it made the RCMP more accessible, it positively impacted the communities' views about police officers and it improved communication.

The CCs' roles and responsibilities were established but it was unclear how effectively these had been communicated. The evaluation found that both within the detachments and the community, the roles and responsibilities were not clearly understood. While CCs may engage in some enforcement occurrences, it was unclear if they were performing duties outside their roles and responsibilities; however, the majority of CCs stated they were generally paired with an RM while performing enforcement.

While there was some evidence of performance data collection and reporting, it was not consistent across divisions. Furthermore, the data that was collected in the monthly reporting logs was not used to inform decision-making at NHQ.

Based on the findings of the evaluation, it is recommended the Program:

• Recommendation #1: Establish and communicate a clear governance structure
• Recommendation #2: Establish and communicate a clearly defined mandate
• Recommendation #3: Communicate the roles and responsibilities of a CC
• Recommendation #4: Establish, track and report performance information to help inform decision-making

7. Management Response and Action Plan

7.1 Management Response

CAP accepts the recommendations proposed by National Program Evaluation Services, and will review, establish, and communicate a Community Constable governance structure, mandate, and roles and responsibilities. CAP will also establish track and report performance information to help inform decision-making.

7.2 Action Plan for NHQ - NCPS

Évaluation du programme pilote de gendarmes communautaires

Évaluation du programme pilote de gendarmes communautaires

le 19 mars 2018

Table des matières

1. 1. Résumé
2. 2. Introduction
   • 2.1 Objet de l'évaluation
   • 2.2 Portée de l'évaluation
3. 3. Description du programme
4. 4. Méthode d'évaluation
   • 4.1 Stratégie et concept d'évaluation
   • 4.2 Sources de données
   • 4.3 Limites de la méthode et stratégies d'atténuation
5. 5. Constatations
   • 5.1 Gouvernance
   • 5.2 Mandat
   • 5.3 Rôles et responsabilités
   • 5.4 Données sur le rendement
6. 6. Conclusions et recommandations
7. 7. Réponse de la direction et plan d'action
   • 7.1 Réponse de la direction
   • 7.2 Plan d'action

Sigles et abréviations

cap.

Caporal

CMR

Cadre de mesure du rendement

DG

Direction générale

GC

Gendarme communautaire

GCA

Gendarme communautaire autochtone

gend.

Gendarme

GRC

Gendarmerie royale du Canada

m.r.

Membre régulier

PRIME

Projet d'environnement de gestion de l'information sur les dossiers de la Police

SG

Services généraux

SIGRH

Système d'information sur la gestion des ressources humaines

SIRP

Système d'incidents et de rapports de police

SNPC

Services nationaux de la prévention du crime

SPCA

Services de police contractuels et autochtones

1. Résumé

Le programme pilote de gendarmes communautaires (GC) était l'un de trois modèles améliorés de prestation de services élaborés par la Gendarmerie royale du Canada (GRC) pour combler des lacunes relatives aux services de police. Il a été lancé en 2009 sous le nom de programme pilote de gendarmes communautaires autochtones (GCA) pour améliorer la participation communautaire et la police communautaire. Le programme pilote de GCA a été rebaptisé « programme pilote de GC » en 2013 afin d'en permettre la mise en œuvre dans les communautés non autochtones.

Un GC est un agent de la paix armé et en uniforme, au grade de gendarme spécial, qui connaît la collectivité au sein de laquelle il travaille, notamment la langue, la culture et la géographie locale. Leur mandat est axé sur la prévention du crime grâce à la participation communautaire, mais ils possèdent les compétences et aptitudes voulues pour offrir un soutien sur les plans tactique, de l'exécution de la loi et des enquêtes, au besoin.

Le programme pilote a été mis en œuvre dans les divisions D, F, K, G et V en 2011, puis à la Division E en 2016. En avril 2016, la GRC comptait un total de 20 GC.

Le présent rapport contient les résultats de l'évaluation du programme pilote de GC (le « programme pilote »). L'évaluation a été effectuée par les Services nationaux d'évaluation des programmes de la GRC. L'évaluation était de portée nationale et visait une période d'un an, soit du 1er avril 2016 au 31 mars 2017. C'est la première évaluation du programme pilote depuis sa création.

Objet de l'évaluation :

L'évaluation a porté sur la structure de gouvernance, le mandat, les rôles et responsabilités et les données de rendement du programme pilote de GC. De nombreuses sources de données ont été analysées pour soutenir les constatations et les recommandations énoncées dans le présent rapport.

Résultats de l'évaluation :

Les Services nationaux de la prévention du crime (SNPC), qui relèvent des Services de police contractuels et autochtones, sont responsables du leadership et de la coordination à l'échelle nationale du programme pilote. Cependant, aucun document de gestion ou de surveillance n'a été trouvé, ni aucune information quant à savoir qui est responsable de la gouvernance ou de la mise en œuvre du programme pilote dans les divisions ou les détachements. En l'absence de tels documents et étant donné l'information recueillie dans le cadre des entrevues, l'évaluation a permis de déterminer que la structure de gouvernance du programme pilote n'est pas clairement définie.

Il est indiqué dans divers documents que les GC doivent se concentrer sur la prévention du crime grâce à la participation communautaire, mais aucun document définissant clairement le mandat du programme pilote n'a été trouvé. Les entrevues le confirment – plus de la moitié des employés de la GRC interviewés ont indiqué ignorer le mandat du programme pilote ou ne pas être certains de celui-ci. En l'absence d'un mandat clairement défini et pour les besoins de l'évaluation, le mandat du programme pilote est défini comme suit : se concentrer sur la prévention du crime grâce à la participation communautaire.

Pendant la période visée, les GC ont participé plus souvent à des incidents d'application de la loi qu'à des activités de prévention du crime, mais les heures qui y ont été consacrées n'ont pas été consignées. Il est donc impossible de déterminer si les GC se consacrent surtout à la prévention du crime. Cependant, selon 63 % des personnes interviewées participant à la prestation quotidienne du programme pilote, les GC passent au moins la moitié de leur temps à promouvoir la prévention criminelle. Les registres mensuels indiquent que les activités de prévention du crime les plus courantes auxquelles participent les GC sont des réunions, des consultations et des événements communautaires. L'évaluation a aussi conclu que les horaires de travail des GC (du lundi au vendredi de 8 h à 20 h) contribuent généralement à leur capacité de respecter les limites de leur mandat.

Les rôles et responsabilités des GC ont été établis, mais il est difficile de savoir s'ils ont été communiqués efficacement. L'évaluation a révélé que les rôles et responsabilités des GC ne sont pas bien compris. Tel qu'indiqué dans la description de travail, outre les activités de prévention du crime, le GC peut fournir un soutien tactique et un soutien aux enquêtes, mais il n'est pas clair si les GC exécutent des tâches ne faisant pas partie de leurs rôles et responsabilités. Un examen plus approfondi et des consultations seraient nécessaires pour déterminer si les GC sont chargés régulièrement d'incidents d'application de la loi ou s'ils jouent plutôt un rôle de soutien. Selon les données recueillies pendant les entrevues, presque tous les GC ont indiqué avoir été jumelés avec un membre régulier (m.r.) dans le cadre d'incidents d'application de la loi, mais un tel jumelage dépend de la nature de l'incident. En ce qui a trait aux incidents d'application de la loi auxquels ont participé les GC, il s'agissait dans près de la moitié des cas de contrôles routiers ou d'interventions auprès de personnes ivres ou troublant la paix. Cette constatation cadre avec les données d'entrevues et les rôles et responsabilités établis.

Il semble y avoir eu collecte et communication de données sur le rendement, mais la pratique n'est pas uniforme d'une division à l'autre. Il n'y a aucune indication que les données sur le rendement consignées dans les registres mensuels sont utilisées pour assurer la prise de décisions éclairées à la Direction générale (DG).

Dans l'ensemble, les représentants communautaires interviewés étaient satisfaits du programme pilote. Selon eux, le programme a une incidence positive sur les relations entre la GRC et la collectivité : il rend la GRC plus accessible, il améliore les perceptions de la collectivité à l'égard des policiers et il enrichit les communications.

Recommandations :

Quatre recommandations ont été formulées pour améliorer le programme pilote :

• Recommandation 1: Établir et communiquer une structure de gouvernance claire
• Recommandation 2: Établir et communiquer un mandat clairement défini
• Recommendation 3: Communiquer les rôles et responsabilités des GC
• Recommendation 4: Assurer la collecte, la surveillance et la communication de données sur le rendement à l'appui de la prise de décisions éclairées

2. Introduction

2.1 Objet de l'évaluation

Le présent rapport fait état des résultats de l'évaluation du programme pilote de gendarmes communautaires (GC) (le « programme pilote ») effectuée par les Services nationaux d'évaluation des programmes de la Gendarmerie royale du Canada (GRC). L'évaluation a porté sur la structure de gouvernance, le mandat, les rôles et responsabilités et les données sur le rendement du programme pilote. L'exercice avait pour but de fournir aux cadres supérieurs une évaluation objective, opportune et factuelle du programme pilote et de les aider à prendre des décisions éclairées quant à la permanence de celui-ci.

2.2 Portée de l'évaluation

L'évaluation portait sur une période d'un an, à savoir du 1er avril 2016 au 31 mars 2017. Elle ciblait la Direction générale (DG) et les divisions D, F, K, E et G.

L'évaluation a commencé en avril 2017 et s'est terminée le 19 mars 2018 avec une présentation au Comité de la mesure du rendement et de l'évaluation. Le commissaire a approuvé le rapport le 26 mars 2018.

3. Description du programme

En 2006, des consultations nationales ont eu lieu auprès de divers intervenants pour déterminer si la GRC répondait aux besoins des collectivités desservies. Les consultations ont révélé des lacunes à l'égard des services de police et souligné le besoin de modèles de prestation de services plus flexibles.

Le programme pilote de gendarmes communautaires autochtones (GCA) était l'un de trois modèles améliorés de prestation de services élaborés à cette fin. Il a été lancé en 2009 pour améliorer la participation communautaire et la police communautaire. Le programme pilote de GCA a été mis en œuvre en 2011 dans les divisions D, F, K, G et V. Le programme pilote de GCA a été rebaptisé « programme pilote de GC » en 2013 afin d'en permettre la mise en œuvre dans les communautés non autochtones. La Division E a adopté le programme en 2016.

Un GC est un agent de la paix armé et en uniforme, au grade de gendarme spécial, qui connaît la collectivité au sein de laquelle il travaille, notamment la langue, la culture et la géographie locale. Leur mandat est axé sur la prévention du crime grâce à la participation communautaire, mais ils possèdent aussi les compétences et aptitudes voulues pour offrir un soutien sur les plans tactique, de l'exécution de la loi et des enquêtes, au besoin.^{Note de bas 1},^{Note de bas 2}

Les GC suivent un programme de formation des cadets de 21 semaines à la Division Dépôt, où ils reçoivent la même formation que les cadets qui deviendront membres réguliers (m.r.). Pour leur part, les m.r. y restent pendant 24 semaines et reçoivent une formation sur les techniques d'enquête avancées, laquelle n'est pas offerte aux GC. Au terme de leur formation à la Division Dépôt, les GC sont affectés à la collectivité au sein de laquelle ils ont été recrutés et y demeurent durant toute leur carrière. La première troupe de sept GCA ont quitté la Division Dépôt en 2011^{Note de bas 3} et sont devenus GC en 2013. En février 2016, 15 GC ont terminé la formation de cadets à la Division Dépôt. En avril 2016, la GRC comptait un total de 20 GC.

Les Services nationaux de la prévention du crime (SNPC), qui relèvent des Services de police contractuels et autochtones (SPCA), sont responsables du leadership et de la coordination à l'échelle nationale du programme pilote de GC.^{Note de bas 4} Le programme pilote visait à accroître les compétences culturelles de la GRC et à améliorer les relations, la visibilité, la communication et la continuité de services dans les collectivités desservies.

4. Méthode d'évaluation

4.1 Stratégie et concept d'évaluation

Cette évaluation est axée sur la théorie. Nous avons eu recours à la triangulation comme méthode d'analyse, et diverses sources de données ont été utilisées pour soutenir les constatations.

L'évaluation a porté sur les principales préoccupations soulevées par les cadres supérieurs et a évalué dans quelle mesure :

• la structure de gouvernance est clairement définie et comprise;
• le programme pilote remplit son mandat;
• les rôles et responsabilités des GC sont établis et compris;
• des données sur le rendement du programme pilote sont recueillies et communiquées.

Des données qualitatives et quantitatives ont été utilisées pour formuler des constatations et des recommandations afin d'apporter des améliorations et d'aider les cadres supérieurs à prendre des décisions éclairées. L'évaluation a été réalisée conformément à la Politique sur les résultats du Conseil du Trésor (2016).

4.2 Sources de données

Les sources de données suivantes ont été utilisées pour en arriver aux diverses constatations et recommandations.

Étude documentaire. Nous avons examiné et analysé des documents internes et externes (documentation du programme, renseignements provenant de sites intranet et Internet, articles de presse, rapports ministériels, outils internes de rapport sur le rendement, courriels).

Analyse de données. Nous avons recueilli et analysé des données administratives provenant de divers systèmes et sources d'information:

• Système de gestion des dépenses globales et des actifs (TEAM) – données sur les quarts de travail
• Système d'incidents et de rapports de police (SIRP) et Projet d'environnement de gestion de l'information sur les dossiers de la Police (PRIME) – incidents d'application de la loi
• Registres mensuels – activités de prévention du crime
• Système d'information sur la gestion des ressources humaines (SIGRH) – données sur les postes

Entrevues. Nous avons mené 51 entrevues auprès d'un échantillon d'employés clés du programme et de représentants communautaires pour obtenir leurs avis à l'égard du programme pilote et confirmer et compléter l'information provenant d'autres sources de données.

Figure 1 : Pourcentage de personnes interviewées par catégorie

Pour les besoins de l'analyse et du rapport, les personnes interviewées ont été regroupées en diverses catégories.

1. Ensemble des personnes interviewées (51) – GC, représentants communautaires, gendarmes (gend.) et caporaux (cap.) aux services généraux (SG), coordonnateurs divisionnaires, cadres des détachements, SPCA
2. Employés de la GRC (37) – GC, gend. aux SG, cap. aux SG, coordonnateurs divisionnaires, cadres des détachements, SPCA
3. Personnes participant à la gestion et à la surveillance du programme pilote (17) – SPCA, coordonnateurs divisionnaires, cadres des détachements
4. Personnes participant à la prestation au quotidien du programme pilote (24) – GC, gend. aux SG, cap. aux SG, superviseurs de GC
5. Personnes associées aux registres mensuels (22) – GC, coordonnateurs divisionnaires, SPCA, superviseurs de GC

4.3 Limites de la méthode et stratégies d'atténuation

L'évaluation a présenté divers défis et limites. Le plus grand obstacle était le manque de données. Les données du SIGRH n'ont pas pu être utilisées pour déterminer les niveaux d'effectifs des détachements et la structure hiérarchique des GC. Les registres mensuels n'ont pas permis de déterminer les heures consacrées par les GC à des activités de prévention du crime. Les données du SIRP et du système PRIME n'ont pas permis de déterminer les heures consacrées à des incidents d'application de la loi ou à des activités de prévention criminelle.

Pour surmonter ces obstacles, les données disponibles ont été triangulées avec des données obtenues par d'autres moyens.

5. Constatations

5.1 Gouvernance

Afin de déterminer la mesure dans laquelle la structure de gouvernance du programme pilote est bien définie, l'équipe d'évaluation s'attendait à trouver des documents de gestion et de surveillance, par exemple des énoncés de mandat ou des politiques portant sur la responsabilisation, les rapports hiérarchiques dans le cadre du processus décisionnel et les communications. Selon le site intranet de la GRC, les SNPC fournissent un leadership et une coordination à l'échelle nationale à l'égard du programme pilote, mais aucune information n'est disponible quant à savoir qui est responsable de la gouvernance ou de la mise en œuvre du programme dans les divisions ou les détachements.^{Note de bas 5}Les données d'entrevues le confirment : 76 % (13/17) des personnes participant à la gestion et à la surveillance du programme pilote ont indiqué ne pas connaître la structure du programme pilote. En l'absence de tels documents et étant donné l'information recueillie dans le cadre des entrevues, l'évaluation a permis de déterminer que la structure de gouvernance du programme pilote n'est pas clairement définie.

En l'absence d'une structure de gouvernance clairement définie, l'équipe d'évaluation a consulté les listes de personnes-ressources de la GRC et un répertoire téléphonique interne pour déterminer que le programme pilote relève des SNPC à la DG. Dans les divisions, ce sont les groupes de la prévention du crime, de la police communautaire ou des services de police autochtones et les détachements participant au programme pilote qui en sont responsables.

5.2 Mandat

Il est indiqué à divers endroits que les GC s'occupent principalement de faire participer leur collectivité à des activités de prévention du crime,^{Note de bas 6}, mais aucun document définissant précisément le mandat du programme pilote n'a été trouvé. En effet, 65 % (24/37) des employés de la GRC interviewés ont indiqué ignorer le mandat du programme pilote ou ne pas être certains de celui-ci.

En l'absence d'un mandat clairement défini et pour les besoins de l'évaluation, le mandat du programme pilote est défini comme suit : se concentrer sur la prévention du crime grâce à la participation communautaire.

Pour déterminer si les GC s'acquittent du mandat du programme pilote, l'équipe d'évaluation a tenté d'examiner le nombre et le type d'activités de prévention du crime auxquelles participent les GC et les heures consacrées à celles ci, comparativement aux incidents d'application de la loi.

L'équipe a relevé le nombre et le type d'activités de prévention du crime consignées dans les registres mensuels^{Note de bas 7}et les divers incidents d'application de la loi contenus dans le SIRP et le système PRIME. Cependant, les heures consacrées à de telles tâches n'y figurent pas. Le SIRP et le système PRIME sont des systèmes de gestion de dossiers dans lesquels sont consignées les dates d'interventions et non les heures de travail qui y sont consacrées. En ce qui a trait aux registres mensuels, les GC ne sont pas tenus d'y indiquer les heures consacrées aux diverses activités de prévention du crime. En l'absence d'un relevé de la distribution des heures de travail, il est difficile de déterminer si les GC respectent les limites de leur mandat et se concentrent effectivement sur la prévention du crime.

Pour surmonter cet obstacle, l'équipe d'évaluation a examiné le nombre et le type d'incidents et d'activités, ainsi que l'incidence éventuelle des niveaux d'effectifs et des heures de travail sur la capacité des GC de respecter les limites de leur mandat.

Le programme pilote visait au départ à accueillir des GC dans des détachements dotés d'un effectif complet afin qu'ils puissent respecter le mandat qui leur est confié, c'est-à-dire se concentrer sur la prévention du crime. Pour déterminer si les niveaux d'effectifs favorisent ou entravent la capacité des GC de réaliser des activités de prévention du crime, l'équipe d'évaluation a demandé à obtenir les taux de postes vacants mensuels pour les postes de gend. et de cap. dans les détachements participants. Ces données précises n'étaient pas disponibles, mais l'équipe a examiné les taux de postes vacants des divisions participantes et déterminé que le taux moyen était de 5,3 % (D : 4.4 %, E : 6,4 %, F : 4,4 %, G : 0,5 %, K : 5,6 %). Selon 67 % (16/24) des employés de la GRC interviewés qui participent à la prestation au quotidien du programme pilote, leur détachement n'était pas doté d'un effectif complet, ce qui correspond aux taux de postes vacants divisionnaires.

L'équipe d'évaluation a examiné les horaires des GC pour tenter de déterminer si le fait de travailler des heures régulières contribue ou nuit à leur capacité de mener des activités de prévention du crime. Pendant l'année scolaire, la majorité des GC travaillent du lundi au vendredi (88 %), de 8 h à 20 h (83 %), et sont donc disponibles durant les heures de bureau et de classe pour répondre aux besoins de la collectivité en matière de prévention criminelle. L'évaluation a conclu que les heures de travail des GC contribuent généralement à leur capacité de respecter les limites de leur mandat.

Pendant les entrevues, les employés de la GRC participant à la prestation quotidienne du programme pilote ont indiqué que les GC participent principalement à des événements communautaires (19/24) et à des activités scolaires (exposés, classes, Programme de sensibilisation aux dangers de la drogue) (14/24). Les activités consignées dans les registres mensuels correspondent aux données obtenues dans le cadre des entrevues, mais divers détails supplémentaires y sont fournis, comme le nom des associations en cause (Club Garçons et Filles, Chambre de commerce) et le thème abordé (fraude).

Quand nous avons demandé à ces mêmes personnes combien de temps les GC consacrent mensuellement à des activités de prévention du crime, tel que présenter des exposés et assister à des événements communautaires, 63 % (15/24) de celles-ci ont indiqué que les GC passent au moins la moitié de leur temps à promouvoir la prévention du crime. Selon ce même groupe, les divisions E (57 %) et G (75 %) estiment que les GC consacrent moins de la moitié de leur temps à des activités de prévention du crime, tandis que la Division D (57%) y consacre plus de la moitié de son temps.

L'analyse de données du SIRP et du système PRIME a révélé que les GC ont participé à 7 514 incidents d'application de la loi pendant la période visée, comparativement à 1 103 activités de prévention du crime.^{Note de bas 8}

Tableau 1 : Rapport entre les incidents d'application de la loi et les activités de prévention du crime auxquels ont participé les GC

Source : SIRP, système PRIME et registres mensuels pour la période du 1er avril 2016 au 31 mars 2017

Le nombre d'incidents d'application de la loi et d'activités de prévention du crime varie d'une division à l'autre. Par exemple, un GC dans la Division E a participé à seulement 43 incidents d'application de la loi, comparativement à 1 688 dans la Division D. Si certains GC n'ont participé qu'à quelques incidents d'application de la loi, 60 % (12/20) des GC ont participé à au moins 300 incidents au cours de la période visée.

Tel qu'indiqué à la figure 1, presque la moitié des incidents d'application de la loi (3 555/7 514) auxquels ont participé les GC pendant la période visée étaient liés au code de la route, à l'alcool ou à une personne troublant la paix. Cette constatation cadre avec les données d'entrevues et les rôles et responsabilités établis pour les GC.

Figure 1 : Incidents d'application de la loi les plus courants

En ce qui a trait aux activités de prévention du crime auxquelles ont participé les GC, il s'agit dans la moitié des cas (546/1 103^{Note de bas 9}) de réunions, de consultations ou d'événements communautaires.

Figure 2 : Activités de prévention du crime les plus courantes

Les employés de la GRC interviewés (20/37) ont fait part des défis suivants quant à la capacité des GC de respecter les limites de leur mandat.

• Les GC participent à plus d'incidents d'application de la loi qu'ils ne le doivent. (12/20).
• Le détachement n'a pas assez de ressources humaines. (11/20)
• La DG n'assure aucune surveillance (8/20) – communication inefficace du mandat, des rôles et responsabilités, de la planification et du contrôle du programme pilote.

Nous avons demandé à toutes les personnes interviewées d'exprimer leur degré de satisfaction à l'égard du programme pilote. Plus de la moitié (61 % ou 31/51) sont très satisfaits ou satisfaits du programme pilote, soulignant l'importance de la participation communautaire et de la prévention du crime.

En ce qui a trait à la satisfaction globale des représentants communautaires (sous-groupe de l'ensemble des personnes interviewées), 64 % (9/14) sont satisfaits ou très satisfaits du programme. Les représentants communautaires interviewés qui sont insatisfaits ou très insatisfaits du programme (5/14) ont indiqué être insatisfaits parce que le GC n'était pas disponible ou qu'il ne respectait pas les limites de son mandat (3/5).

Participation communautaire – Point de vue de la GRC

Un total de 67 % (16/24) des personnes interviewées participant à la prestation quotidienne du programme pilote ont indiqué que celui-ci a une incidence positive sur les relations de la GRC avec la collectivité, par exemple une confiance accrue de la part de la communauté à l'égard de la GRC et le sentiment d'être plus soutenue.

Pour leur part, 83 % (10/12) des superviseurs de GC, de gend. aux SG et de cap. aux SG qui ont été interviewés dans les détachements ont indiqué que le programme pilote a amélioré la capacité du groupe ou du détachement de répondre aux besoins de la collectivité. La plupart (8/10) ont souligné le soutien supplémentaire fourni par les GC aux m.r.

Participation communautaire – Point de vue de la collectivité

86 % (12/14) des représentants communautaires interviewés ont indiqué que le programme pilote a une incidence positive sur les relations de la collectivité avec la GRC.

Voici des exemples d'incidences positives.

• Le programme pilote rend la GRC plus accessible. (10/12)
• Le programme pilote a amélioré les perceptions de la collectivité à l'égard des policiers. (5/12)
• Le programme pilote a amélioré les communications puisque les GC connaissent la langue ou la collectivité. (5/12)

5.3 Rôles et responsabilités

En 2008, un répertoire de tâches a été élaboré pour fournir des renseignements de base sur le rôle des GC aux fins d'utilisation dans le Secteur des ressources humaines. Le répertoire a été mis à jour en 2013 pour refléter l'expansion du programme et le changement de nom.

Se basant sur le répertoire de tâches, les SNPC ont rédigé une description de travail énonçant les responsabilités principales du GC, dont les suivantes.

• Contribuer à la prestation de services de police adaptés à la culture et aux besoins des collectivités desservies.
• Fournir des services de police essentiels, de police communautaire, de résolution de problèmes, de prévention criminelle, de soutien à la circulation, de soutien aux enquêtes et de réduction de la délinquance juvénile dans les collectivités desservies.
• Offrir une assistance dans le cadre d'enquêtes en fournissant du soutien, par exemple prendre les appels et en faire le suivi, recueillir et entrer des données et de l'information, gérer les pièces à conviction, faire le point avec les clients, arrêter des personnes et présenter des éléments de preuve au tribunal.
• Assurer la liaison avec les chefs des collectivités et d'autres intervenants (public, collectivités, médias, services fédéraux, provinciaux et municipaux, organismes d'application de la loi, détachements) pour établir, maintenir et fournir des services de police communautaire conçus pour satisfaire aux besoins locaux.

Communication des rôles et responsabilités

Pendant la période visée, les SNPC ont transmis divers renseignements, par exemple la description de travail de GC, aux coordonnateurs dans les groupes divisionnaires de prévention du crime, de police communautaire et de services de police autochtones. Cependant, aucune directive visant la distribution de la description de travail aux détachements n'a été trouvée. Les données d'entrevues le confirment : 70 % (30/43) des personnes interviewées ont indiqué ne pas avoir reçu suffisamment de renseignements au sujet du programme pilote. Environ la moitié (21/43) ont indiqué vouloir en savoir plus sur les rôles et responsabilités des GC et le mandat du programme pilote.

Les SNPC ont présenté un exposé sur les rôles et responsabilités des GC à 15 cadets participant à la formation de GC à la Division Dépôt. Pendant l'exposé, ils leur ont remis la description de travail. Il est difficile de savoir si les GCA qui ont été convertis en GC en 2013 ont eux aussi reçu une copie du document, puisqu'un des GC interviewés a indiqué être GCA et non GC.

Selon 64 % (24/37) des employés de la GRC interviewés, les rôles et responsabilités de GC ne sont pas bien définis. Lorsqu'on leur a demandé de décrire le rôle d'un GC, ils ont parlé d'activités de police communautaire (30/37), de présence dans les écoles (causeries, exposés, programmes) (16/37) et de soutien et de renfort dans le cadre d'incidents d'application de la loi (15/37), qui sont toutes des tâches faisant partie des rôles et responsabilités établis.

Quant à savoir si les rôles et responsabilités de GC sont définis et compris par la collectivité, 54 % (20/37) des employés de la GRC interviewés ont indiqué qu'ils ne sont pas compris. De ceux‑ci, 60 % (12/20) ont indiqué que la collectivité ne voyait, par exemple, aucune différence entre un GC et un m.r. Lorsqu'on a demandé aux représentants communautaires interviewés (13/14) s'ils savaient qu'un GC travaillait au sein de leur collectivité, 71 % (10/14) ont indiqué que le GC était visible dans les écoles, qu'il participait à des rencontres et à des événements ou qu'il assurait la prestation de programmes communautaires.

Quant à savoir si les rôles et responsabilités de GC sont définis et compris dans le détachement, 46 % (17/37) des employés de la GRC interviewés ont indiqué qu'ils sont compris au sein du détachement ou de leur groupe particulier. La majorité (80 % ou 41/51) de l'ensemble des personnes interviewées font la distinction entre un gend. aux SG et un GC, précisant qu'un GC participe à des activités communautaires (21/51) et qu'un gend. aux SG répond à des demandes d'intervention (12/51).

Selon la description de travail de GC, outre les activités de prévention du crime, le GC peut fournir un soutien tactique et un soutien aux enquêtes.

L'évaluation n'a pas permis de déterminer si les GC exercent des fonctions au-delà des rôles et responsabilités établis (p. ex. chargés d'une enquête ou d'un incident d'application de la loi) puisqu'il n'existe aucun champ ni aucune case dans le SIRP ou le système PRIME indiquant que l'incident auquel a participé un GC a exigé la tenue d'une enquête.

Étant donné cette contrainte et le nombre élevé de dossiers auxquels ont participé des GC (7 514), l'équipe d'évaluation a examiné un échantillon d'incidents d'application de la loi. Elle a décidé qu'un examen plus approfondi et des consultations seraient nécessaires pour déterminer de façon définitive si les GC sont chargés régulièrement d'incidents d'application de la loi ou s'ils jouent plutôt un rôle de soutien.^{Note de bas 10}

Selon les données recueillies pendant les entrevues, presque tous les GC (11/12) ont indiqué avoir été jumelés avec un m.r. dans le cadre d'incidents d'application de la loi, mais un tel jumelage dépend de la nature de l'incident. Les GC agissent de façon autonome dans le cadre de divers incidents d'application de la loi, par exemple la signification d'assignations et l'application du code de la route, tandis que l'exécution d'un mandat se fait de concert avec un autre m.r.

5.4 Données sur le rendement

En 2013, un modèle logique et un cadre de mesure du rendement (CMR) ont été développés pour le programme pilote. Le CMR énonçait les résultats à atteindre et une série d'indicateurs visant à mesurer le rendement du programme.

Les SNPC ont créé un registre mensuel pour la consignation de données sur les activités de prévention du crime auxquelles participent les GC (prestation d'exposés et de programmes, participation à des activités ou événements communautaires). D'autres outils proposés dans le CMR visant la collecte de données sur le rendement, dont la présentation d'un rapport annuel à la DG, des visites et entrevues semestrielles et la réalisation de sondages auprès des divisions, n'ont pas été mis en œuvre. Puisqu'un seul outil de rapport a été utilisé, la majorité des données visées dans le CMR n'ont jamais été recueillies.

En mars 2016, les registres mensuels ont été remis directement aux coordonnateurs dans les groupes de prévention du crime, de police communautaire et de services de police autochtones, sans directives précises quant à la collecte et à la communication voulues de données, par exemple la synthèse annuelle ou semestrielle des données consignées dans les registres.

Étant donné que 20 GC participent au programme pilote, on s'attendait à ce que 240 registres mensuels aient été présentés pendant la période visée, mais il y en avait seulement 127 (53 %). Le taux de présentation était le plus élevé à la Division D (81 %), tandis qu'aucun registre n'a été présenté à la Division K.

Figure 3 : Pourcentage de registres mensuels présentés

Les SNPC ont fourni des renseignements sur la progression du programme pilote aux cadres supérieurs périodiquement au cours de la période visée, mais rien n'indique que les SNPC ont surveillé la collecte et la communication de données consignées dans les registres mensuels, ni que l'information contenue dans les registres a été utilisée pour assurer la prise de décisions éclairées à la DG. Il a donc été impossible de déterminer l'importance des registres mensuels.

La moitié des 22 personnes associées aux registres mensuels qui ont été interviewées ont fait part de points positifs et négatifs. Le registre permet de consigner uniquement le nombre d'activités réalisées, et non le nombre d'heures qui y sont consacrées ou le niveau d'effort requis (4/11). La consultation des registres mensuels confirme cette lacune.

6. Conclusions et recommandations

Selon le site intranet de la GRC, les SNPC fournissent un leadership et une coordination à l'échelle nationale à l'égard du programme pilote, mais aucune information n'est disponible quant à savoir qui est responsable de la gouvernance ou de la mise en œuvre du programme dans les divisions ou les détachements. En l'absence de ces renseignements, et étant donné que certaines personnes interviewées ont indiqué ignorer la structure du programme pilote, l'évaluation a permis de déterminer que la structure de gouvernance du programme pilote n'est pas clairement définie ou comprise.

En l'absence d'un mandat clairement défini et pour les besoins de l'évaluation, le mandat du programme pilote est défini comme suit : se concentrer sur la prévention du crime grâce à la participation communautaire. Les GC participent effectivement à des activités de prévention du crime dans toutes les divisions, mais il est impossible en raison du manque de données de déterminer le temps accordé à de telles activités. Cependant, les personnes interviewées étaient généralement d'avis que les GC consacrent au moins 50 % de leur temps à des activités de prévention du crime.

Se trouvant dans l'impossibilité de déterminer le temps que consacrent les GC à des activités de prévention du crime, l'équipe d'évaluation a analysé le type et la fréquence d'activités de prévention du crime et d'incidents d'application de la loi. Les données ont révélé que les GC participent plus souvent à des incidents d'application de la loi qu'à des activités de prévention du crime.

La majorité des représentants communautaires interviewés étaient satisfaits du programme pilote. Selon eux, le programme a une incidence positive sur les relations entre la GRC et la collectivité : il rend la GRC plus accessible, il améliore les perceptions de la collectivité à l'égard des policiers et il enrichit les communications.

Les rôles et responsabilités des GC ont été établis, mais il est difficile de savoir s'ils ont été communiqués efficacement. L'évaluation a révélé que les rôles et responsabilités des GC ne sont pas bien compris dans les détachements ou au sein de la collectivité. Les GC peuvent participer à des incidents d'application de la loi, mais il est n'est pas clair s'ils exécutent des tâches ne faisant pas partie de leurs rôles et responsabilités. La majorité des GC ont indiqué être jumelés avec un m.r. lors d'incidents d'application de la loi.

Il semble y avoir eu collecte et communication de données sur le rendement, mais la pratique n'est pas uniforme d'une division à l'autre. Il n'y a aucune indication que les données sur le rendement consignées dans les registres mensuels sont utilisées pour assurer la prise de décisions éclairées à la DG.

L'évaluation a donné lieu à quatre recommandations :

• Recommandation 1 : Établir et communiquer une structure de gouvernance claire
• Recommandation 2 : Établir et communiquer un mandat clairement défini
• Recommandation 3 : Communiquer les rôles et responsabilités d'un GC
• Recommandation 4 : Assurer la collecte, la surveillance et la communication de données sur le rendement à l'appui de la prise de décisions éclairées

7. Réponse de la direction et plan d'action

7.1 Réponse de la direction

Les Services de police contractuels et autochtones (SPCA) acceptent les recommandations formulées par les Services nationaux d'évaluation des programmes. Ils s'engagent à examiner, à établir et à communiquer la structure de gouvernance, le mandat ainsi que les rôles et les responsabilités des gendarmes communautaires (GC). Ils assureront de plus la collecte, le suivi et la communication de données sur le rendement à l'appui de la prise de décisions éclairées.

7.2 Plan d'action pour DG/SNPC

Évaluation du programme pilote de gendarmes communautaires - Sommaire

Aperçu du programme

Le programme pilote de gendarmes communautaires (GC) était l'un de trois modèles améliorés de prestation de services élaborés par la Gendarmerie royale du Canada (GRC) pour combler des lacunes relatives aux services de police. Il a été lancé en 2009 sous le nom de programme pilote de gendarmes communautaires autochtones (GCA) pour améliorer la participation communautaire et la police communautaire. Le programme pilote de GCA a été rebaptisé « programme pilote de GC » en 2013 afin d'en permettre la mise en œuvre dans les communautés non autochtones.

Un GC est un agent de la paix armé et en uniforme, au grade de gendarme spécial, qui connaît la collectivité au sein de laquelle il travaille, notamment la langue, la culture et la géographie locale. Leur mandat est axé sur la prévention du crime grâce à la participation communautaire, mais ils possèdent les compétences et aptitudes voulues pour offrir un soutien sur les plans tactique, de l'exécution de la loi et des enquêtes, au besoin.

Le programme pilote a été mis en œuvre dans les divisions D, F, K, G et V en 2011, puis à la Division E en 2016. En avril 2016, la GRC comptait un total de 20 GC.

Objet de l'évaluation

L'évaluation a porté sur la structure de gouvernance, le mandat, les rôles et responsabilités et les données sur le rendement du programme pilote. De nombreuses sources de données ont été analysées pour soutenir les constatations et les recommandations énoncées dans le rapport.

Constatations

Les Services nationaux de la prévention du crime (SNPC) qui relèvent du secteur d'activité des Services de police contractuels et autochtones, assurent le leadership et la coordination à l'échelle nationale du programme pilote. Cependant, la structure de gouvernance et le mandat du programme pilote ne sont pas clairement définis ou compris.

Pour les besoins de l'évaluation, le mandat du programme pilote est défini comme suit : se concentrer sur la prévention du crime grâce à la participation communautaire. Des activités de prévention du crime semblent avoir lieu dans toutes les divisions, mais il n'existe aucun relevé des heures consacrées à de telles activités. Il est donc impossible de déterminer la mesure dans laquelle les GC s'acquittent du mandat du programme pilote.

Les GC participent davantage à des incidents d'application de la loi qu'à des activités de prévention du crime, mais dans l'ensemble les représentants communautaires interviewés étaient satisfaits du programme pilote. Selon eux, le programme a une incidence positive sur les relations entre la GRC et la collectivité : il rend la GRC plus accessible, il améliore les perceptions de la collectivité à l'égard des policiers et il enrichit les communications.

Les rôles et responsabilités des GC ont été établis, mais il est difficile de savoir s'ils ont été communiqués efficacement à l'interne. L'évaluation a également révélé que même si les personnes interviewées étaient en mesure d'énumérer certaines activités clés, les rôles et les responsabilités des GC ne sont pas bien compris.

Il semble y avoir eu collecte et communication de données sur le rendement, mais la pratique n'est pas uniforme d'une division à l'autre. Les SNPC ont fourni des renseignements sur la progression du programme pilote aux cadres supérieurs périodiquement au cours de la période visée, mais rien n'indique que les données consignées dans les registres mensuels sont utilisées pour assurer la prise de décisions éclairées à la Direction générale.

Recommandations

L'évaluation a donné lieu à quatre recommandations :

• Établir et communiquer une structure de gouvernance claire
• Établir et communiquer un mandat clairement défini
• Communiquer les rôles et responsabilités des GC
• Assurer la surveillance et la communication de données sur le rendement à l'appui de la prise de décisions éclairées

Community Constable Pilot Program Evaluation - Summary

About the program

The Community Constable (CC) pilot program was one of three new enhanced service delivery models developed by the Royal Canadian Mounted Police (RCMP) to address gaps in policing services. It was launched as the Aboriginal Community Constable (ACC) pilot program in 2009 in an effort to enhance community engagement and community policing. The ACC pilot program was re-branded to the CC pilot program in 2013, to reflect the program's expansion to non-Aboriginal communities.

A CC is an armed, uniformed peace officer, at the rank of Special Constable Member, with local knowledge of the community in which they serve, including its language, culture and geography. CCs are to place an emphasis on crime prevention through community engagement, but have the skills and ability to provide tactical, enforcement and investigational support, if required.

The pilot program became operational in D, F, K, G and V Divisions in 2011 and 2016 in E Division. As of April 2016, there were a total of 20 CCs.

What we examined

The evaluation assessed the governance structure, the mandate, the roles and responsibilities and the performance data of the CC pilot program. Multiple lines of evidence were analyzed to support the findings and recommendations of the report.

What we found

National Crime Prevention Services (NCPS) within the Contract and Aboriginal Policing business line was identified as being responsible for national coordination and leadership of the pilot program; however, the governance structure and the mandate of the pilot program were not clearly defined or understood.

For the purpose of the evaluation, the mandate of the pilot program was defined as, "focus on crime prevention through community engagement." While there was evidence that crime prevention activities were occurring across the divisions, the time dedicated to crime prevention activities was not available; therefore, the evaluation was not able to determine the extent to which CCs fulfilled the pilot program's mandate.

Although, CCs participated in more enforcement occurrences than prevention activities, overall community representatives interviewed were satisfied with the pilot program and indicated it positively impacted relationships between the RCMP and the community, it made the RCMP more accessible and it positively impacted the communities' views about police officers and improved communications.

The CCs' roles and responsibilities were established but it was unclear how effectively these had been communicated internally. The evaluation also found that while the interviewees were able to list certain key activities, the CCs' roles and responsibilities were not clearly understood.

While there was some evidence of performance data collection and reporting, this was not consistent across divisions. NCPS periodically reported to senior management on the progress of the pilot program; however, there was no evidence that performance data being collected in the monthly reporting logs was used to inform decision-making at National Headquarters.

What we recommend

Based on the findings of the evaluation, the following four recommendations were made to the Program:

• Establish and communicate a clear governance structure
• Establish and communicate a clearly defined mandate
• Communicate the roles and responsibilities of a CC
• Track and report performance information to help inform decision making

Gender and Harassment Advisory Committees

The RCMP's Gender and Harassment Advisory Committees (GHACs) serve to provide advice to the Commissioner and Commanding Officers on matters related to gender, sexual orientation, harassment, equity and inclusivity. There is one national advisory committee, and a divisional advisory committee for each of the sixteen divisions.

The creation of the committees stems from the Merlo Davidson settlement agreement, and is one of the many change initiatives the RCMP has implemented in an effort to eliminate harassment and discrimination from the workplace.

National Gender and Harassment Advisory Committee annual reports

• 2021 National Gender and Harassment Advisory Committee - Annual Report
• 2020 National Gender and Harassment Advisory Committee - Annual Report
• 2019 National Gender and Harassment Advisory Committee - Annual Report
• 2018 National Gender and Harassment Advisory Committee - Annual Report

Divisional Gender and Harassment Advisory Committees annual reports

• National Headquarters

  • 2021 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - National Headquarters (NHQ Division)
  • 2019 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - National Headquarters (NHQ Division)
  • 2018 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - National Headquarters (NHQ Division)
• National

  • 2021 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - National Division
  • 2020 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - National Division
  • 2019 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - National Division
  • 2018 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - National Division
• Newfoundland and Labrador

  • 2021 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - B Division
  • 2020 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - B Division
  • 2019 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - B Division
  • 2018 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - Newfoundland and Labrador (B Division)
• Quebec

  • 2021 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - C Division
  • 2019 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - C Division
  • 2018 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - Quebec (C Division)
• Manitoba

  • 2021 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - D Division
  • 2020 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - D Division
  • 2019 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - D Division
  • 2018 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - Manitoba (D Division)
• British Columbia

  • 2021 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - E Division
  • 2020 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - E Division
  • 2019 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - E Division
  • 2018 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - British Columbia (E Division)
• Saskatchewan

  • 2021 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - F Division
  • 2020 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - F Division
  • 2019 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - F Division
  • 2018 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - Saskatchewan (F Division)
• Northwest Territories

  • 2021 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - G Division
  • 2020 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - G Division
  • 2019 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - G Division
  • 2018 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - Northwest Territories (G Division)
• Nova Scotia

  • 2021 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - H Division
  • 2020 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - H Division
  • 2019 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - H Division
  • 2018 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - Nova Scotia (H Division)
• New Brunswick

  • 2021 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - J Division
  • 2020 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - J Division
  • 2019 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - J Division
  • 2018 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - New Brunswick (J Division)
• Alberta

  • 2021 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - K Division
  • 2020 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - K Division
  • 2019 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - K Division
  • 2018 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - Alberta (K Division)
• Prince Edward Island

  • 2021 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - L Division
  • 2020 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - L Division
  • 2019 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - L Division
  • 2018 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - Prince Edward Island (L Division)
• Yukon

  • 2021 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - M Division
  • 2020 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - M Division
  • 2019 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - M Division
  • 2018 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - Yukon (M Division)
• Ontario

  • 2021 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - O Division
  • 2020 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - O Division
  • 2019 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - O Division
  • 2018 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - Ontario (O Division)
• Depot

  • 2021 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - Depot
  • 2020 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - Depot
  • 2019 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - Depot
  • 2018 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - Depot
• Nunavut

  • 2021 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - V Division
  • 2020 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - V Division
  • 2019 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - V Division
  • 2018 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - Nunavut (V Division)

Comités consultatifs sur l’égalité des genres et le harcèlement

Les comités consultatifs sur l'égalité des genres et le harcèlement (CCEGH) de la GRC donnent des conseils au commissaire et aux commandants divisionnaires sur les questions touchant l'égalité entre les sexes, l'orientation sexuelle, le harcèlement, l'équité et l'inclusion. Il y a un comité consultatif national et un comité consultatif dans chacune des 16 divisions.

La création de ces comités fait suite à l'entente de règlement Merlo et Davidson et fait partie des nombreuses initiatives que la GRC a mises en œuvre dans le but d'éliminer le harcèlement et la discrimination dans ses milieux de travail.

Rapports annuels du Comité consultatif national sur l'égalité des genres et le harcèlement

• 2021 - Comité consultatif national sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel
• 2020 - Comité consultatif national sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel
• 2019 - Comité consultatif national sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel
• 2018 - Comité consultatif national sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel

Rapports annuels des Comités consultatifs sur l'égalité des genres et le harcèlement divisionnaires

• Direction générale

  • 2021 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Direction générale
  • 2019 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Direction générale
  • 2018 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Direction générale
• National

  • 2021 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division nationale
  • 2020 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division nationale
  • 2019 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division nationale
  • 2018 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division nationale
• Terre-Neuve-et-Labrador

  • 2021 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division B
  • 2020 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division B
  • 2019 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division B
  • 2018 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Terre-Neuve-et-Labrador « Division B »
• Québec

  • 2021 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division C
  • 2019 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division C
  • 2018 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Québec « Division C »
• Manitoba

  • 2021 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division D
  • 2020 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division D
  • 2019 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division D
  • 2018 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Manitoba « Division D »
• Colombie-Britannique

  • 2021 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division E
  • 2020 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division E
  • 2019 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division E
  • 2018 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Colombie-Britannique « Division E »
• Saskatchewan

  • 2021 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division F
  • 2020 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division F
  • 2019 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division F
  • 2018 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Saskatchewan « Division F »
• Territoires du Nord-Ouest

  • 2021 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division G
  • 2020 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division G
  • 2019 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division G
  • 2018 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Territoires du Nord-Ouest « Division G »
• Nouvelle-Écosse

  • 2021 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division H
  • 2020 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division H
  • 2019 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division H
  • 2018 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Nouvelle-Écosse « Division H »
• Nouveau-Brunswick

  • 2021 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division J
  • 2020 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division J
  • 2019 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division J
  • 2018 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Nouveau-Brunswick « Division J »
• Alberta

  • 2021 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division K
  • 2020 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division K
  • 2019 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division K
  • 2018 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Alberta « Division K »
• Île-du-Prince-Édouard

  • 2021 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division L
  • 2020 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division L
  • 2019 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division L
  • 2018 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Île-du-Prince-Édouard « Division L »
• Yukon

  • 2021 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division M
  • 2020 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division M
  • 2019 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division M
  • 2018 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Yukon « Division M »
• Ontario

  • 2021 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division O
  • 2020 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division O
  • 2019 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division O
  • 2018 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Ontario « Division O »
• Dépot

  • 2021 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Dépot
  • 2020 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Dépot
  • 2019 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Dépot
  • 2018 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Dépot
• Nunavut

  • 2021 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division V
  • 2020 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division V
  • 2019 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division V
  • 2018 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Nunavut « Division V »

RCMP Change Initiatives: Status update

The Merlo-Davidson settlement agreement provided for a number of ongoing change initiatives within the RCMP to improve our culture, and contribute towards a more respectful, inclusive, and diverse workplace.

Below is a brief summary of the steps the RCMP is currently, or has taken in recent years, to advance the obligations included in the settlement agreement.

Transforming the culture of the RCMP is a slow process, but we remain committed to building on our efforts to ensure the RCMP is a place where all employees can reach their full potential.

Mesures de changement de la GRC – Mise à jour

L'entente de règlement Merlo-Davidson prévoyait une série d'initiatives de changement visant à améliorer notre culture et à favoriser un milieu de travail respectueux, inclusif et diversifié.

Un résumé des mesures que prend la GRC ou qu'elle a prises ces dernières années en vue de s'acquitter de ses obligations en vertu de l'entente de règlement figure ci-dessous.

La transformation de la culture de la GRC prendra du temps, mais nous demeurons résolus à faire de la GRC un milieu où chaque employé pourra se réaliser pleinement.

2018 National Gender and Harassment Advisory Committee - Annual Report

Background

The implementation of Gender and Harassment Advisory committees (GHACs) across the RCMP was one of the change initiatives agreed to by the RCMP in the Merlo and Davidson v. Canada settlement agreement, which was approved by the courts on May 30 2017. One committee in each of the 16 RCMP Divisions, and one National committee, were established to serve as an internal advice-giving forum to Divisional Commanding Officers and the Commissioner on matters related to gender, sexual orientation, harassment, equity and inclusivity, all working to build on the RCMP's efforts towards eliminating harassment and discrimination from the workplace.

In fall 2017, a committee member application and nomination process was created to solicit participation from employees at every level in all three categories in the RCMP (Regular Member, Civilian Member and Public Service Employees). The Committees were formed to reflect a diversity of identities and experiences to help encourage active discourse from a variety of perspectives.

The National Committee, which is chaired by the Commissioner, is to review the recommendations submitted by the Divisional Committees. The National Committee will produce a publicly-available Annual Report containing the recommendations made to the RCMP, and the RCMP will issue a formal response to the Committee recommendations.

2018 Committee Discussions and Recommendations

Divisional Committees

The initial meetings of the new Divisional Committees took place between January and March 2018. They then submitted their reports and recommendations to the National Committee in advance of their first National Committee meeting which was held in April 2018. A variety of initial topics were discussed by the Divisional Committees, involving the general themes of committee mandate, training, support resources, and communication:

• Some Divisions submitted suggestions for changes to committee Terms of Reference, and several divisions expressed the need for more clarity around the role of the GHACs, and a desire for additional information to support these committees. As well as trying to clarify the links between these new committees and existing committees on diversity, inclusion and employment equity.
• Several Divisions mentioned the advantages of training related to harassment awareness, bias, diversity and inclusion, and how it is not always apparent or obvious when the training is being offered or available. While some courses currently exist for unconscious bias training, diversity and inclusion, and gender based analysis plus, it was expressed that additional cultural awareness and conflict resolution training would be beneficial.
• Also mentioned was how to better improve communication about the Peer-to-Peer (P2P) program, its roles and mandate, and how P2P coordinators can advise or support employees on harassment issues was also suggested. The difficulty of returning to work after maternity leave was identified as a challenge and a process to aid in return to work after long absence would be helpful.
• Some Divisions are considering producing a monthly employee newsletter to communicate expectations, to advice employees of courses, resources and support available. There was also a proposal to conduct a survey to determine what the issues are relative to gender and harassment, and how this impacts careers.

National Committee

The first National Committee meeting held on April 5th, 2018 was chaired by then Commissioner-designate Brenda Lucki. As an inaugural meeting of a new Committee, time was allocated for the introduction of members and their wishes for contributions to the Committee. The Chair thanked the members for their engagement and emphasized the potential of these Committees as one of many vehicles for positive change in the organization. As these committees were formed as a result of the Merlo-Davidson settlement agreement, Committee members were recommended to familiarize themselves with all of the settlement obligations.

The National Committee also discussed suggestions on the Terms of Reference (ToR) received from Divisional Committees. The Committee considered the requirements of the Merlo-Davidson settlement agreement regarding the naming and purpose of the Committees, and also recommended suggestions for revisions into the final English and French versions of the ToR.

The relationship between the GHACs and other committees that have a mandate for diversity and inclusion was discussed, as well as the annual schedule of meetings. It is recommended to have a GHAC member sit on the divisional Diversity and Inclusion / Employment Equity Committee so that committees do not operate in isolation. It would also be beneficial and welcome to have other committees express concerns to GHACs. It is recommended that more information and answers to frequently asked questions about the committees be prepared.

The Committee discussed potential improvements identified by Divisional Committees to programs and policies for employees returning to the workplace after long absence (for example, maternity/parental leave, or long-term illness/injury). Good practices are in place in some areas that could be adopted in other Divisions; information should be shared so Divisions can adopt positive changes to current practices. It was also recommended that Human Resources examine systemic policy/program changes to introduce additional supports to facilitate employees returning after longer absences from the workplace.

The Committee was informed about the recent creation of the Troop 17 Scholarship. The scholarship was part of the Merlo-Davidson settlement agreement, and is one of the many initiatives that the RCMP has implemented to help support the elimination of harassment from schools, communities, and workplaces. The scholarship was given its name in honour of the first troop of women to attend the RCMP Academy and be hired on as RCMP officers. It will award up to five scholarships annually in the amount of $1000 each to the eligible post-secondary students across Canada. The scholarship is being launched in mid-April 2018 with a closing date for applications of June 29, 2018. Information will be posted on the RCMP external website, and disseminated through media release and social media. It is recommended that NGHAC members be given the opportunity to review scholarship applications during summer months. Selected recipients will be announced in September 2018.

The committee also discussed the potential to have more frequent meetings subject to availability of the Chair and Committee members.

RCMP Response to Committee Recommendations

The RCMP has accepted and made the necessary changes to the ToR. The French title of the Committees was changed from "Comité consultatif national sur l'égalité des sexes et le harcèlement" to "Comité consultatif national sur l'égalité des genres et le harcèlement". Additional changes were mainly grammatical in nature. Updated ToRs were shared with all Commanding Officers of Divisions and with the National Committee members in late April 2018, and are available through the Infoweb, to all employees upon request.

The RCMP has accepted to undertake providing more information to Committee members and all employees about the GHACs. Updated answers to frequently asked questions (FAQ) were published on the Infoweb in late April 2018; employees are also able to forward questions to the Workforce Culture and Employee Engagement general email box if they have specific questions not answered by the FAQ. In accepting recommendations from Divisional Committees, additional materials that provide definitions of key terms and concepts will be developed, circulated for feedback, and disseminated/published at a later date. The RCMP is in the process of updating the governance framework for committees involved in diversity and inclusion and employment equity to improve the flow of information between Divisional and National committees, and to have appropriate linkages between these committees which have some related interests to the Gender and Harassment Advisory Committees. Included in the framework is the recommendation that Commanding Officers have at least one member from their Divisional Gender and Harassment Advisory Committee sit on their Diversity and Inclusion / Employment Equity Committee to facilitate sharing of vital information between the committees.

The RCMP accepts to undertake a review of policies and practices to improve employees' return to work experience after long-term absence. Several policy centres will be involved in examining these processes, as the return experience may involve several processes and the requirements of the employee may vary depending on the reason for absence (for example, disability management, parental leave, personal leave of absence, etc.), and needs to be customizable to the employee's needs. While a systemic approach is being reviewed by Human Resources, good practices currently in place in Divisions which do not require centralized policy changes will be shared so that Divisions can implement immediate improvements.

The RCMP commits to sharing applications for the Troop 17 scholarship with NGHAC members for them to have the opportunity to review prior to the announcement of the selected recipients in September 2018.

The RCMP is open to holding more frequent meetings of the NGHAC subject to availability of the Commissioner and the Committee members.

Date modified:

1969-12-31