Direction générale (SNC Ottawa) | Gendarmerie royale du Canada

Bev Busson était une nouvelle enseignante de Dartmouth, en Nouvelle-Écosse, lorsque, le 23 mai 1974, en route vers son emploi d'été auprès d'enfants ayant des besoins particuliers, elle a entendu, à la radio, que la GRC allait accepter les candidatures de femmes.

Comme elle passait à proximité du détachement local, elle a pris un formulaire de demande. « C'était le destin qui m'emmenait sur un autre chemin », confie-t-elle.

En moins de quatre mois, la jeune Bev MacDonald, alors âgée de 23 ans, devenait policière assermentée à Regina et comptait parmi 31 autres femmes qui, ensemble, formaient la Troupe 17, première troupe féminine de la GRC.

Elle était loin de se douter que, trente ans plus tard (fin 2006), au terme d'une carrière stimulante et riche en expériences, elle serait nommée première femme commissaire du service de police national.

Devant les choix de carrière limités qui s'offraient aux femmes au début des années 1970, Mme Busson a opté pour l'enseignement parce qu'elle voulait influencer positivement la vie des autres. « La GRC m'a tout à fait donné cette possibilité, mais à plus grande échelle », précise-t-elle.

La création de la Troupe a provoqué une tempête médiatique à l'École de la GRC (Division Dépôt). « Nous voulions juste être traitées comme les autres, mais il y avait toujours une équipe de journalistes qui se ruait vers nous », se souvient Mme busson en riant. « Nous sommes très vite devenues très proches. »

Si proches qu'elles ont l'habitude, depuis 40 ans, de se retrouver tous les cinq ans. « Ce sont des femmes formidables qui ont toutes fait tomber des obstacles et suivi des carrières si diverses et intéressantes », raconte-t-elle.

Fraîchement sortie de la Division Dépôt, Mme Busson s'est vu affecter à Salmon Arm (C.-B.), un petit village de l'intérieur sud de Shuswap Lake – la même région où son époux et elle ont choisi de passer leur retraite.

Au début, elle a éprouvé certaines difficultés, notamment à trouver un logement. Elle rit en disant que les nouveaux membres masculins s'installaient toujours au Gabe's Bunkhouse, ce qui était inapproprié. Les premières semaines, elle était « une sorte d'attraction touristique » : tout le monde était curieux de voir la nouvelle gendarme.

En revanche, l'accueil a été chaleureux, et, dès le premier jour, elle « se jetait dans l'aventure ». « J'ignore si (le chef du détachement) croyait au rôle des policières ou non, mais je ne recevais aucun traitement de faveur », se souvient-elle en affirmant que, tout comme les hommes, elle a fait sa part de quarts de nuit, seule de service, les plus proches renforts étant dans le détachement voisin ou à la maison.

Il a fallu 13 ans à Mme Busson avant de pouvoir goûter à sa première promotion au grade de caporal. Avec un petit sourire, elle dit qu'elle avance à son rythme, mais c'est durant cette période qu'elle a gagné l'expérience des enquêtes qui allait constituer la base du reste de sa carrière. Elle s'est distinguée dans le milieu des enquêtes criminelles. Après seulement deux ans dans les services généraux, elle est passée à une section antidrogue avant de se lancer dans les enquêtes sur les crimes majeurs, à savoir la fraude, le trafic de drogues et les crimes graves, dont les agressions sexuelles et les homicides.

En 1990, elle avait décroché un diplôme en droit et assumait des fonctions administratives à titre d'avocate dans les affaires internes. Deux ans plus tard, elle devenait première femme promue à un poste d'officier breveté au grade d'inspecteur et, comme sa passion des enquêtes criminelles lui manquait, elle est retournée au secteur opérationnel.

« J'ai eu beaucoup de chance de tomber sur des patrons merveilleux pour qui le fait d'être femme ne posait pas de problème », répond-elle, interrogée sur son parcours. « Ils voulaient tout simplement qu'on travaille dur, ce que je faisais avec joie. »

Tout au long de sa carrière, elle a vécu neuf mutations entre la Saskatchewan, la Colombie-Britannique et l'Ontario (Ottawa). Elle a épousé un de ses collègues, veuf et père de deux enfants en bas âge qu'elle a adoptés. Sa fille est aujourd'hui policière à la GRC en Colombie-Britannique.

« Je répète sans cesse à ma fille que chaque jour est une occasion d'influencer favorablement la vie de quelqu'un et que la réussite devrait être mesurée à nos contributions et à la perception des autres à l'égard de notre leadership et non de notre statut dans la hiérarchie », affirme-t-elle.

Saviez-vous que…

Bev Busson a gravi tous les échelons de la GRC en cumulant les « premières ». Parmi ses exploits :

Première femme promue à un poste d'officier breveté, au grade d'inspecteur en 1992
Première femme officière responsable des enquêtes criminelles, essentiellement n° 2 de la division (Division F, Saskatchewan), en 1997
Première femme au grade de commissaire adjoint et au poste de commandant divisionnaire (Division F) en 1998
Première femme sous-commissaire à une région (Pacifique) en 2001
Première femme à la tête de la GRC et 21e commissaire en décembre 2006

Montée à la tête de la Division E en 2000, elle a supervisé certaines des plus tristement célèbres affaires de la GRC, notamment les dernières étapes de l'enquête sur l'attentat à la bombe contre le vol 182 d'Air India en 1985 et l'affaire du tueur en série Robert « Willie » Pickton, contre qui pesaient 26 chefs d'accusation de meurtre au premier degré et qui a été reconnu coupable de six chefs d'accusation de meurtre au deuxième degré.

En 2006, elle planifiait sa retraite lorsqu'on lui a proposé le poste de commissaire, à un moment où la GRC traversait une période pleine de défis. Elle a accepté d'assumer ce rôle de façon intérimaire.

« C'était un honneur et un privilège pour moi », dit-elle humblement. Songeant à sa carrière, les meilleurs souvenirs qu'elle en retient sont ceux de ses collègues et du « véritable esprit de camaraderie et de confiance mutuelle qui s'est installé – c'est tout ce qui compte ».

Sa plus grande fierté, elle la tire du moment où les membres de la GRC, policiers et civils, l'ont acceptée comme dirigeante alors que l'organisation était la cible de nombreuses pressions, critiques et remises en question.

Mme Busson cite un dicton préféré – qu'on attribue à plusieurs personnalités, de Theodore Roosevelt au gourou du leadership John C. Maxwell – pour décrire sa conception du leadership : « Ce que vous savez compte peu pour les gens, jusqu'à ce qu'ils sachent à quel point ils comptent pour vous ».

Des mots simples venant d'une dirigeante respectée qui, aux côtés des membres de la Troupe 17, a ouvert la voie à des milliers de femmes à la GRC.

Lisez les articles intitulés « Gros plan », « Premières féminines » et « Voici la Troupe 17 »

Bev Busson was a newly minted Dartmouth, NS teacher on May 23, 1974, driving to her summer job working with special needs kids, when she heard on the radio that the RCMP was going to accept applications from women.

She happened to be driving by the local detachment and picked up an application. "It was like destiny pulling me in another direction," she says.

In less than four months, the then 23-year-old Bev MacDonald was a sworn police officer in Regina for training with 31 other women who together formed Troop 17, the first RCMP female officers.

Little did she know three decades later, after an "adventure and adrenaline" filled career, she would become the first female commissioner of the national police force in late 2006.

With limited career choices for women in the early 1970s, Busson chose teaching because she knew she wanted to make a difference in people's lives. "The RCMP was that but times 10 for me," she explains.

The troop created a bit of a media storm at the RCMP Academy, "Depot" Division. "We just wanted to be treated like everyone else and then yet another news crew would suddenly descend on us," she laughs. "We got really close, really quickly."

So close that most of the troop has reunited every five years for the last 40. "They are all great women who've all broken barriers and had such varied and interesting careers," Busson says.

Fresh out of Depot, Busson was posted to Salmon Arm, B.C., a small town in the southern interior on Shuswap Lake – the same area where she and her husband have now chosen to retire.

There were some challenges at first, including finding someplace to live. The new male members always stayed at Gabe's Bunkhouse which, she laughs, really wasn't appropriate. And she became "a bit of a tourist attraction" for the first few weeks because everyone wanted to see the female Mountie.

The welcome, however, was warm and it was "full-on adventure" from Day 1. "I'm not sure if (the detachment commander) was a believer or not but there was no special treatment," she says recalling that, like all the men, she got her fair share of overnight shifts, alone on duty with the closest back up in the next detachment area, or asleep at home.

It was 13 years before Busson would get her first promotion, to corporal. With a chuckle she describes herself as a "slow starter," but it was during this period that she racked up the investigative experience that became the foundation of the rest of her career. She made her mark in criminal investigations starting with a transfer to a drug unit after only two years of service in general duty policing. From there it was on to major crimes investigating fraud, drug and serious crimes including sexual assaults and homicides.

By 1990, she'd earned a law degree and moved to the administrative side of the RCMP as an internal affairs prosecutor. Missing the excitement of criminal investigations, two years later she was the first woman commissioned as an inspector and went back to the operations side of the house.

"I was so fortunate to have some wonderful bosses who had no issues with gender," she says when asked about her career trajectory. "They just wanted you to work hard and I was happy to do that."

Over the course of her career, there were nine physical transfers between different posts in Saskatchewan, British Columbia and Ottawa, Ont. She ultimately married a fellow Mountie, a widower with two small children whom she adopted. Her daughter is now an RCMP officer in British Columbia.

"I remind my daughter all the time that everyday is an opportunity to make a difference in someone's life and that success should be measured by your contributions and how others feel about your leadership, not your rank," Busson explains.

Did you know?

Bev Busson climbed the ranks of the RCMP, chalking up many 'firsts' throughout her career. Some of these achievements include:

First woman to be commissioned, becoming an inspector in 1992
First woman to be named a criminal operations officer, essentially the No.2 officer in a division ("F" Division, Saskatchewan) in 1997
First woman to be promoted to the rank of assistant commissioner and to become a divisional commanding officer ("F" Division) in 1998
First woman to be named deputy commissioner of a region (Pacific Region) in 2001
First woman to lead the RCMP, becoming the 21st commissioner in December 2006

As the "E" Division (B.C.) Commanding Officer starting in 2000, she oversaw some of the RCMP's most infamous cases, including the latter stages of the investigation into the 1985 bombing of Air India Flight 182, and that of mass murderer Robert "Willie" Pickton who was charged with 26 counts of first-degree murder and convicted of six counts of second-degree murder.

In 2006 she was planning her retirement when she was approached to take over as Commissioner at a very challenging time in the organization's history. She agreed to take the position on an interim basis while another replacement was found.

"It was such a privilege and an honour," she says with humility. Looking back on her career, her best memories are of the great people she worked with and the "true camaraderie and mutual trust – those are the things that matter at the end of the day."

Asked what she's most proud of, she says it was that the people of the RCMP – police officers and civilians alike – accepted her leadership during a period when the Force was facing a lot of pressure, second-guessing and criticism.

Busson offers up a favourite quote – one attributed to several people, from Theodore Roosevelt to leadership guru John C. Maxwell – as her approach to leadership. "Nobody cares how much you know until they know how much you care."

Simple words from a universally respected leader who, along with all the women of Troop 17, blazed the way for thousands of women in the RCMP.

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Karen Adams ne peut s'empêcher de rire en pensant à l'instructeur dur à cuire très frustré qui essayait d'enseigner à la première troupe de femmes de la GRC le numéro très précis d'exercice à exécuter durant la remise des diplômes.

« Il était tellement frustré qu'il a brisé sa canne d'exercice en la frappant sur son genou, raconte-t-elle en riant alors qu'elle se rappelle cet incident survenu peu après Noël en 1975. Ces cannes sont sacrées pour un instructeur d'exercice et je n'oublierai jamais la stupéfaction sur son visage lorsqu'elle s'est brisée. »

Mme Adams est maintenant à la retraite et vit à Edmonton. Elle avait 22 ans lorsque son père l'a réveillée un matin de mi-mai 1974 dans la résidence familiale de Winnipeg pour lui dire que la GRC acceptait les demandes d'emploi de femmes pour devenir policière.

Moins de quatre mois plus tard, elle et 31 autres femmes de partout au pays ont été assermentées dans la première troupe de femmes policières de la GRC. Peu après, Mme Adams était en route pour l'École de la GRC à la Division Dépôt à Regina (Sask.) pour faire partie de la troupe 17 et marquer l'histoire de la GRC.

Au fil des ans, il y a eu de plus en plus de possibilités de spécialisation pour les femmes, mais elle a su très tôt qu'elle voulait retourner à la Division Dépôt à titre d'instructrice.

« J'avais envie d'inspirer les autres à réaliser leur plein potentiel », explique-t-elle. Sur ses 28 ans de carrière à la GRC, elle a passé une douzaine d'années à enseigner aux cadets. Après sa retraite de la GRC, elle a entrepris une deuxième carrière en enseignement à l'université MacEwan d'Edmonton dans le programme d'application de la loi, qu'elle a poursuivie jusqu'à l'année dernière.

Certains cours qu'elle a suivis alors qu'elle étudiait en travail social l'ont inspirée à devenir policière. Ça et, l'admet-elle à contrecœur, la policière de la série télévisée populaire à l'époque, Ironside (L'homme de fer). Eve Whitfield, jouée par Barbara Anderson, était forte, compétente et jolie, se rappelle Mme Adams. Elle admet en riant que c'était idiot, mais affirme que le personnage l'a interpellée. « Je n'avais jamais vu une femme dans un tel rôle! »

Après une carrière variée de 28 ans comme policière, cinq déménagements et sept affectations, ce dont Mme Adams est le plus fière est d'avoir réalisé tout ça tout en élevant deux filles brillantes, autonomes et fortes qui sont ses meilleures amies. Devenue mère monoparentale alors que sa plus jeune avait deux mois, elle a dû surmonter de nombreux défis, mais sa famille de trois s'est débrouillée. « Nous avons fait ce que nous avions à faire pour avoir la famille que nous voulions », affirme-t-elle avec fierté.

De plus, elle est très proche de sa sœur cadette Shelley Marsh (née Somers), qui a suivi ses traces et postulé à la GRC en 1977. Elles sont devenues les premières sœurs à la GRC. « Ironiquement, j'étais affectée au Manitoba et elle, à Penticton en Colombie-Britannique. Nous n'avons jamais servi dans la même division (province), mais nous avons vécu des expériences similaires. Elle aussi a eu une carrière extraordinaire. »

Lorsqu'on lui a demandé comment c'était d'être la première femme assermentée dans un détachement, Mme Adams a raconté deux anecdotes. La première porte sur le jour où elle s'est présentée à Thompson (Man.), fraîchement sortie de la Division Dépôt. Elle a dit à la personne à la réception pourquoi elle était là et a demandé à voir le chef. Elle raconte en riant que quelques minutes plus tard, plein de têtes ont commencé à poindre dans tous les coins. « Ils voulaient tous voir la femme qui allait changer leur monde. »

La deuxième concerne la première arrestation qu'elle a faite en compagnie de son agent de formation. On avait reçu le signalement d'un homme et d'une femme intoxiqués dans un bar qui se trouvait en face du détachement. Lorsqu'il est devenu évident que le couple devait être arrêté, son agent de formation s'est occupé de la femme et elle, de l'homme. « Tandis que nous les faisions entrer dans le fourgon cellulaire, j'ai regardé de l'autre côté de la rue et vu que tout le monde était dans les fenêtres et m'applaudissait. »

« Il ne fait aucun doute que ça n'a pas été une carrière facile, mais le jeu en a valu la chandelle », dit-elle.

« Certains ont eu du mal à accepter des collègues policières à la GRC », dit-elle, en s'empressant d'ajouter que « la plupart des membres régulières des premières années n'auraient pas réussi sans le soutien et l'amitié des hommes qui les entouraient. »

Lisez les articles intitulés « Gros plan », « Premières féminines » et « Voici la Troupe 17 »

She can't help but chuckle as she tells the story of a very frustrated, tough-as-nails instructor who was trying to teach the RCMP's first female troop the highly precise drill routine they would perform during their upcoming graduation.

"He was so frustrated he actually broke his drill cane smacking it on his knee," Karen Adams laughs as she recalls the moment shortly after Christmas in 1975. "These canes are sacred to a drill instructor and I will never forget the look of utter shock on his face when it snapped."

Adams, now retired and living in Edmonton, was 22 when her father woke her up in the family's Winnipeg home on a mid-May morning in 1974 to tell her the RCMP was accepting applications from women to be police officers.

Within less than four months, she and 31 others across the country were being sworn in as the Force's first female police officers. Shortly after, Adams was on her way to the RCMP Academy, "Depot" Division, in Regina, Sask. to become part of Troop 17, and take her place in RCMP history.

Over the years more and more opportunities for specialization within the RCMP opened up for women, but Adams knew from very early on that she wanted to return to Depot as an instructor.

"I just had this fire to inspire people to be the best they can be," she explains. Of her 28-year career with the RCMP, a dozen years were served teaching fresh-faced cadets. After her retirement from the RCMP, she went on to a second career teaching at Edmonton's MacEwan University in the Law Enforcement program until last year.

Her inspirations for a policing career were a couple courses she took while studying social work and, she grudgingly admits, the policewoman on the popular TV show of the day, Ironside. Eve Whitfield, played by Barbara Anderson, was strong, competent, and yes, beautiful, Adams recalls. She laughs that it was "foolish" but "she awoke my inner spirit. I'd never seen a woman in such a role!"

After a varied career with five physical moves and seven postings during her 28 years as a police officer, Adams is most proud of doing all that while raising two successful, independent, strong daughters who are her best friends. As a single mom from the time her youngest was two months there were many challenges, but the family of three made it work. "We did what we had to do to have the family we wanted," she says, the pride clear in her voice.

She's also very close to her younger sister, Shelley Marsh (nee Somers), who followed in her footsteps and joined in 1977, making the pair the first sisters in the Force. "Ironically, I was in Manitoba and her first posting was Penticton, B.C. We never served in the same division (province) but shared similar experiences… She, too, had an amazing career."

When asked what it was like being the first sworn woman in a detachment, Adams offers two stories to illustrate. The first is that when she reported for duty in Thompson, Man., fresh out of Depot and she told the counter receptionist why she was there and asked to see the commander. It was a few minutes later that "all these heads started peeking around corners," she laughs. "They wanted to get a visual on the woman who was going to change their world."

The second story was about her first arrest with her training officer. A report was made about an intoxicated man and woman in a bar that happened to be across the street from the detachment. When it became clear the pair needed to be arrested, her training officer took the woman and she took the man. "As we were putting them in the paddy wagon, I looked across the street and everyone was lined up at the windows giving me a round of applause."

There's no question that it wasn't an easy career but it was one well worth doing, Adams says.

"There were some colleagues who found it difficult to accept women as RCMP officers," she says, quickly adding, "but most female members in those early years would not have survived without the mentorship and friendship of the men around them."

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Le 28 janvier 2015

Table des matières

Acronymes/Définitions
1.0 Sommaire exécutif
2.0 Contexte
3.0 Constatations
- 3.1 Pertinence
- 3.2 Rendement - Atteinte des résultats, de l'efficience et de l'économie visés
4.0 Conclusion
5.0 Réponse de la direction et plan d'action
- 5.1 Réponse de la direction
- 5.2 Plan d'action
6.0 Annexes
- 6.1 Annexe A : Types d'aéronefs et emplacement de la flotte de la GRC
- 6.2 Annexe B : Rapports du Système professionnel de gestion de vol les plus utilisés

Acronymes/Définitions

CGR: Cadre de gestion du rendement
DG: Direction générale
ECT: Employé civil temporaire
GRC: Gendarmerie royale du Canada
GroupWise: Logiciel de courriel de la GRC
GTI: Groupe tactique d'intervention
MEA: Mécanicien en entretien d'aéronefs
Off. resp.: Officier responsable
OPP: Police provinciale de l'Ontario
OREC: Officier responsable des enquêtes criminelles
PAR: Plan annuel de rendement
PE: Protocole d'entente
PPPM: Peloton de protection du premier ministre
RH: Ressources Humaines
SCT: Secrétariat du Conseil du Trésor
SDSA: Sous-direction du service de l'air
SGRF: Système de gestion des risques liés à la fatigue
SIGRH: Système d'information sur la gestion des ressources humaines
SPGV: Système professionnel de gestion de vol
TC: Transports Canada
TEAM: Système financier

1.0 Sommaire exécutif

Le Service de l'air de la Gendarmerie royale du Canada (GRC) a été créé en avril 1937 à Moncton, au Nouveau-Brunswick, avec quatre biplans bimoteur et huit pilotes membres réguliers. Le Service de l'air compte aujourd'hui 19 sections, 41 aéronefs et plus de 150 employés d'un bout à l'autre du pays. L'évaluation a été effectuée pour répondre aux besoins de renseignements de la haute direction et pour satisfaire les exigences de la Politique sur l'évaluation du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT).

Les 19 sections de l'air offrent un service précieux aux opérations de première ligne, soutenant plus de 750 détachements dans huit provinces et trois territoires et plus de 190 municipalités et 184 communautés autochtones. La flotte fournit des services aériens opérationnels et non opérationnels au personnel de la GRC dans les provinces à mandat fédéral et à mandat contractuel. Comptant des aéronefs de treize types différents, la flotte offre des services très variés pour satisfaire les besoins opérationnels, notamment :

Transporter du personnel opérationnel vers des lieux isolés pour mener des enquêtes,
Transporter le Groupe tactique d'intervention (GTI) et l'équipe anti-émeute en divers endroits,
Transporter des prisonniers, des témoins, des éléments de preuve et des fournitures,
Mener des patrouilles nordiques et régionales,
Fournir une capacité de surveillance et de recherche et sauvetage,
Servir à des fonctions administratives lors d'examens et d'inspections.

Objet de l'évaluation :

L'évaluation visait à fournir à la haute direction un bilan factuel, neutre et à propos de l'efficience et de l'efficacité du Programme par l'examen de l'utilisation des aéronefs de la GRC au regard de ses besoins actuels. Elle a été l'occasion d'analyser la capacité du Programme de fournir des services aériens de manière rentable. D'envergure nationale, l'évaluation a nécessité la consultation de la Sous-direction du service de l'air d'Ottawa et des diverses sections de l'air disséminées dans les divisions. Elle a porté sur trois exercices financiers, soit d'avril 2010 au 31 mars 2013. Le coût de fonctionnement du Programme en 2012-2013 s'élevait à 32 841 626 $. La valeur comptable actuelle des actifs est d'environ 57 M$.

Constatations et recommandations :

Voici un aperçu des principales constatations :

Le Programme regroupe 19 sections distinctes, chacune ayant sa propre façon de faire les choses. La GRC gagnerait à se doter d'un modèle national coordonné de prestation des services aériens. Définir clairement ce qu'est un vol opérationnel et un vol non opérationnel contribuera à une meilleure prise de décisions au soutien des priorités de l'organisation.
Les ressources humaines sont un volet où des gains d'efficience sont possibles à condition d'améliorer les pratiques d'établissement des horaires de vol et d'harmoniser les niveaux d'effectifs avec l'utilisation des aéronefs afin de répondre aux besoins de l'organisation avec plus d'efficience et d'économie.
Les pratiques actuelles d'établissement des horaires de vol, de réservation et de suivi des vols empêchent la GRC de dresser le tableau national de l'utilisation des aéronefs et des besoins d'un bout à l'autre du pays.
Il faut renforcer la comptabilité, le suivi et la production de rapports sur les données nationales et financières. C'est ce qui permettra de mieux comprendre les coûts totaux du Programme.

Des recommandations ont été formulées en vue d'adresser les principales observations découlant de l'évaluation. Elles visent surtout la gouvernance nationale, l'harmonisation des ressources humaines à l'utilisation et à l'horaire des aéronefs et à l'utilisation d'un système professionnel de gestion de vol à des fins de suivi et d'établissement d'un portrait national.

Mesures prises :

Pendant l'évaluation, la direction a été proactive en mettant en œuvre un certain nombre de mesures essentielles en vue d'aborder les constatations. Voici quelques exemples :

La Sous-direction du service de l'air d'Ottawa a renforcé la gouvernance nationale, l'entretien, la production de rapports, la supervision et la communication. Lors d'une conférence nationale qui a eu lieu en novembre 2014 en Saskatchewan, les officiers hiérarchiques responsables des services de l'air de l'ensemble du pays ont établi une vision, des attentes pour la flotte nationale, de nouvelles procédures en matière de gouvernance ainsi que des procédures normalisées en matière de production de rapports réguliers et de communication. À la conférence, les officiers hiérarchiques ont adopté une matrice de priorités nationales sur les services de l'air qui comprend quatre niveaux assortis de critères et de définitions claires : recours à des services de l'air opérationnels (élevé, moyen et faible) et rôles de soutien. La matrice a été adoptée et sera mise en place dans l'ensemble du pays.
La Sous-direction du service de l'air a pourvu des postes clés, restructuré et redéfini les rôles et les responsabilités afin d'accroître le leadership, la supervision du programme et la responsabilisation à l'échelle nationale.
La Sous-direction du service de l'air a amélioré ses communications avec les divisions en organisant des téléconférences bimensuelles avec les divers secteurs professionnels (pilotes d'aéronefs à voilure fixe, pilotes d'aéronefs à voilure tournante, coordonnateurs, officiers hiérarchiques et mécaniciens d'entretien d'aéronefs).
Les manuels et les procédures opérationnelles réglementaires ont été révisés et mis en œuvre à l'échelle nationale. De plus, des groupes de travail composés de représentants des quatre coins du pays ont été créés afin de discuter des rôles et des responsabilités, de l'interopérabilité et d'autres questions.
L'utilisation d'un système professionnel de gestion de vol afin de faire le suivi des vols, du nombre de passagers et d'autres éléments est obligatoire partout au pays. Cela appuie la collecte de données sur le rendement et accroît l'efficacité de la gestion des vols en vue de satisfaire aux exigences des services policiers opérationnels.

Un tableau comprenant toutes les mesures prises se trouve dans la section 5.0 intitulé réponse de la direction et plan d'action.

Recommandations :

Recommandation 1 :: La Sous-direction du service de l'air doit bonifier les pratiques de gouvernance nationale, à savoir les politiques, la planification intégrée, la surveillance et la supervision, les communiquer et les mettre en œuvre à l'échelle nationale afin d'assurer une meilleure gestion du Programme des opérations aériennes.
Recommandation 2 :: La Sous-direction du service de l'air doit recueillir et analyser des données qui lui permettront de mieux harmoniser les niveaux d'effectifs, l'utilisation des aéronefs et l'établissement des horaires de vol pour que le Programme réponde aux besoins de l'organisation en maximisant l'efficacité et les économies.
Recommandation 3 :: La Sous-direction du service de l'air doit renforcer ses pratiques de gestion des finances. Toutes les dépenses doivent être inscrites de manière uniforme pour que puisse être évaluée la gestion financière du Programme. Il faut aussi établir un cadre pour faciliter la mise en œuvre uniforme et adéquate des pratiques de recouvrement des coûts.
Recommandation 4 :: De concert avec la Sous-direction du service de l'air, toutes les divisions doivent se doter d'une matrice des priorités de vol applicable aux réservations et à l'établissement des horaires de vol en fonction du but des voyages. Le cadre favorisera la prise de décisions liées aux vols opérationnels et non opérationnels.
Recommandation 5 :: La Sous-direction du service de l'air et toutes les divisions doivent utiliser uniformément le Système professionnel de gestion de vol, que la GRC a adopté pour les réservations, et tous doivent y inscrire tous les renseignements nécessaires. Les données sur les vols seront ainsi plus fiables et le Programme pourra s'en servir pour soutenir adéquatement les opérations et la prise de décisions.
Recommandation 6 :: La Sous-direction du service de l'air doit élaborer un plan stratégique national et le mettre en œuvre pour dresser un tableau national de l'utilisation faite des aéronefs, et ce, afin de renforcer la supervision. Ces données soutiendront la prise de décisions saines sur l'emplacement des aéronefs et sur leur prêt pour des priorités opérationnelles à court et à long terme, ainsi que sur l'affectation des ressources humaines et financières.

2.0 Contexte

Le Service de l'air de la GRC a débuté en avril 1937 à Moncton, au Nouveau-Brunswick, avec quatre biplans bimoteur et huit pilotes membres réguliers. ^{Note de bas de page 1} La Première Guerre mondiale ayant consacré l'utilisation des aéronefs au combat, le commissaire de l'époque était convaincu que l'avion serait un ajout précieux à l'appui des activités d'application de la loi. Une Section de l'air a été mise sur pied, marquant le début de l'utilisation de l'aéronef au soutien des opérations de la GRC. La Gendarmerie, avec les années, a fait l'acquisition de plus d'aéronefs pour répondre aux besoins de la police opérationnelle. Depuis les événements de septembre 2001, la GRC a connu une hausse globale de 20 p. 100 des heures de vol opérationnel et ajouté 14 aéronefs à sa flotte. Devant l'accroissement continu des menaces mondiales, la popularité de la police intégrée et internationale et la nécessité d'assurer la sécurité du continent, la GRC compte de plus en plus sur le transport aérien pour exécuter ses services essentiels. ^{Note de bas de page 2}

En septembre 2012, le Service de l'air a célébré son 75^e anniversaire. Aujourd'hui, la GRC exploite l'une des flottes les plus importantes au pays. ^{Note de bas de page 3}

Fournir des services policiers dans un pays aussi vaste que le Canada exige une organisation à la fois dynamique et bien structurée. Au service de plus de 750 détachements dans huit provinces et trois territoires, de plus de 190 municipalités et de 184 communautés autochtones, la GRC a un mandat étendu et varié. ^{Note de bas de page 4} Atteindre certaines localités par les modes de transport traditionnels peut s'avérer difficile. Par exemple, dans la Division M (Yukon), le Détachement d'Old Crow est situé dans une localité qui n'est accessible que par la voie des airs. Dans les divisions V (Nunavut) et D (Manitoba), la GRC sert de nombreux postes isolés qui appellent une desserte aérienne. Si la GRC n'avait pas le moyen d'accéder à ces collectivités, qu'aucun transporteur commercial ne sert régulièrement ou à bon coût, elle en verrait l'incidence sur sa capacité de s'acquitter de son mandat policier.

La flotte procure des services aériens opérationnels et administratifs au personnel de la GRC dans les provinces à mandat fédéral et à mandat contractuel. Comptant des aéronefs de treize types différents, la flotte offre des services très variés afin de satisfaire les besoins opérationnels, notamment :

Transporter du personnel opérationnel vers des lieux isolés pour mener des enquêtes,
Transporter le GTI et l'équipe anti-émeute en divers endroits,
Transporter des prisonniers, des témoins, des éléments de preuve et des fournitures,
Mener des patrouilles nordiques et régionales,
Fournir une capacité de surveillance et de recherche et sauvetage,
Servir à des fonctions administratives lors d'examens et d'inspections.

Ainsi, le Service de l'air de la GRC est un élément essentiel de l'infrastructure opérationnelle en divers coins du pays pour soutenir les opérations policières.

2.1 Description du programme

Le Service de l'air de la GRC offre un soutien opérationnel direct dans des domaines techniques et spécialisés, permettant ainsi aux membres de première ligne de préserver la paix, de faire observer la loi, de prévenir le crime et de mener des enquêtes. ^{Note de bas de page 5}

La priorité du Service de l'air est de fournir à la GRC des services aériens sûrs, efficaces et rentables. La GRC exploite actuellement 19 sections de l'air dans 12 divisions à travers le Canada. Chaque Section de l'air doit satisfaire aux besoins de la police opérationnelle de sa province ou de son territoire. Le Service de l'air emploie actuellement 153 personnes d'un bout à l'autre du pays, notamment 78 pilotes, 41 mécaniciens en entretien d'aéronefs (MEA) et 14 coordonnateurs de vols et commis au soutien administratif. Quatre autres pilotes s'ajoutent aux 78 qui relèvent du Service de l'air, mais ceux-là soutiennent principalement les opérations de police frontalière intégrée.

Au fil des années, le nombre d'aéronefs de la flotte a fluctué. Aujourd'hui, la GRC possède et exploite 41 aéronefs, soit 32 à voilure fixe et 9 à voilure tournante. On peut aussi en dire que 26 font partie de l'actif fédéral et 15, de l'actif provincial. (Nota : Le nombre d'aéronefs fluctue en grande partie en fonction de la durée de vie utile de la flotte et des dates d'élimination prévues.)

La flotte compte des aéronefs à voilure fixe et à voilure tournante afin de répondre à des besoins opérationnels et géographiques variés. Le lecteur trouvera à l'annexe A la description des types d'aéronefs qui constituent la flotte de la GRC, leurs capacités, leur nombre et leur emplacement.

L'industrie de l'aviation est fortement légiférée et réglementée. Le Service de l'air, détenteur d'un certificat d'exploitation privée, doit obtenir la permission d'exploiter ses aéronefs en satisfaisant chaque année de nombreuses normes législatives et réglementaires, conformément aux lignes directrices de Transports Canada (TC). ^{Note de bas de page 6} Tous les aéronefs de la GRC doivent être entretenus suivant le Règlement de l'aviation canadien. TC délivre des certificats de navigabilité annuels pour chacun des aéronefs après approbation d'un calendrier d'entretien.

Selon les données financières des trois derniers exercices financiers (2010-2011, 2011-2012, 2012-2013), les dépenses du Service de l'air s'élèvent à 38,5 M$ annuellement en moyenne. Ce chiffre tient compte des coûts fixes et variables et des coûts recouvrés à l'interne et à l'externe par diverses sections de l'air et par la Sous-direction du service de l'air (SDSA). L'actuelle valeur comptable de l'actif est d'environ 57 M$. ^{Note de bas de page 7}

L'utilisation moyenne annuelle par type d'aéronef selon les données de 2011 et de 2012 est illustrée dans le graphique suivant.

Graphique 1 : Utilisation annuelle par type d'aéronef

Le texte qui accompagne le graphique se trouve après l'image

Aéronef	Heures de vol annuelles
Cessna	264.03
Pilatus	696.75
Eurocopter	412.94
Dehavilland	392.93
Piaggio	343.50
Quest	90.70

Source : Rapports de navigabilité 2011 et 2012

Outre les services aériens offerts à l'interne, la GRC fournit un précieux soutien aérien à des partenaires extérieurs en fonction de la disponibilité des aéronefs et en tenant compte des priorités. Le Service de l'air a signé des protocoles d'entente (PE) avec les ministères et organismes suivants : ministère de la Défense nationale, ministère de la Justice, Service canadien du renseignement de sécurité, Service correctionnel Canada, Police provinciale de l'Ontario, Agence de la santé publique du Canada, Services de police d'Edmonton, Sûreté du Québec et Service de police de la ville de Montréal.

2.2 Objet et portée de l'évaluation

L'évaluation visait à fournir à la haute direction un bilan factuel, neutre et à propos du Programme. La pertinence, le rendement et la rentabilité ont été évalués.

L'évaluation devait mesurer l'efficacité et l'efficience du Programme des opérations aériennes par l'examen de l'utilisation des aéronefs de la GRC au regard de ses besoins actuels. Elle a été l'occasion d'analyser la capacité du Programme de fournir des services aériens de manière rentable. L'évaluation avait une portée nationale, incluait la Direction générale (Ottawa, Ontario), et a compté sur la consultation des Sections de l'air dans les divisions.

L'évaluation a entraîné l'examen des données de trois exercices financiers, du 1^er avril 2010 au 31 mars 2013.

Les particularités du contexte opérationnel fédéral, contractuel (provincial et municipal) et régional ont été prises en considération.

2.3 Méthodologie et démarche d'évaluation

L'évaluation a été réalisée conformément à la Politique d'évaluation, à la Directive sur la fonction d'évaluation et aux Normes d'évaluation pour le gouvernement du Canada du SCT. Elle est partie de données qualitatives et quantitatives pour formuler des constatations et des recommandations à l'intention du Programme et pour mieux éclairer la prise de décisions par la haute direction.

Voici les moyens pris pour recueillir les faits qui ont servi à évaluer les opérations aériennes :

Consultations

En février 2013, en phase de planification, les évaluateurs ont tenu douze consultations auprès d'intéressés et d'experts en la matière de la GRC. Ils ont aussi visité et interviewé deux services de police (Police provinciale de l'Ontario et police régionale d'York) afin d'en apprendre davantage sur l'exploitation d'un service aérien en milieu policier. Les consultations leur ont permis de se familiariser avec les services aériens et avec le Programme et d'éclairer la portée de l'évaluation.

Entretiens et visites sur place

Les évaluateurs ont choisi de procéder à des entretiens pour ajouter aux données existantes et pour en combler les lacunes. Les visites sur place leur ont donné l'occasion de voir directement la prestation de services aériens en milieu fédéral et en milieu provincial et les ont aidés à valider d'autres catégories de données utilisées pour éclairer leurs principales constatations.

Afin de choisir les lieux où se dérouleraient les entretiens et les visites sur place, une analyse préliminaire a été faite de chacune des 19 sections de l'air. Le choix a été motivé par la géographie, le type d'aéronef, le modèle de prestation de service et les réalités du travail policier opérationnel. Des consultations ont aussi servi à confirmer ces choix.

Des entretiens ont été tenus dans six sections de l'air de la GRC entre juin et août 2013. Il y a eu des visites et entretiens sur place dans les divisions suivantes : Division X (région de l'Atlantique), Division O (London, ON), Division M (Whitehorse, YK), Division D (Winnipeg, MN) et Division N (Ottawa, ON). Des entretiens téléphoniques ont eu lieu avec le personnel du Service de l'air de la Division V (Iqaluit, NV).

En plus des entretiens menés avec les six sections de l'air, des entretiens ont aussi été tenus avec les trois autres sections de l'air de la Région de l'Atlantique, soit la Division B (Goosebay, TN), la Division H (Halifax, NÉ) et la Division L (Charlottetown, IPE). Celles-ci ont aidé l'équipe d'évaluation à mieux comprendre le modèle de prestation de service propre à la Région de l'Atlantique.

En tout, ce sont cinquante-trois entretiens qui ont été menés (voir Tableau 1).

Tableau 1 : Entretiens tenus par Section de l'air
Division	Section de l'air	Entretiens tenus
X	Région de l'Atlantique	^{Note *}12
O	London, ON	10
M	Whitehorse, YK	8
D	Winnipeg, MN	9
V	Iqaluit, NV	7
N	Ottawa, ON	7
TOTAL		53

Examen de la documentation

Divers documents ont été examinés : rapports organisationnels, politiques internes et externes, règlements et évaluations de Transports Canada, rapports de vérification et d'évaluation d'autres ministères, reportages-médias, documents propres au Programme comme des rapports de recherche commandés par la GRC, des notes d'information et des analyses de rentabilité.

Analytique de données

Une analyse a été faite des données de plusieurs sources, notamment les données financières du système TEAM, les données de Ressources Humaines (RH) de PeopleSoft (SIGRH), les données de vol et de passagers du Système professionnel de gestion de vol (SPGV), des données de vol tirées d'inscriptions à la main sur des formulaires transmis à la SDSA et des rapports annuels de navigabilité. Les données recueillies couvraient les exercices 2010-2011, 2011-2012 et 2012-2013. Ces données ont été analysées pour éclairer l'équipe d'évaluation sur l'efficience, l'efficacité et l'économie des opérations aériennes. Il est important de préciser que les heures de vol inscrites dans les tableaux et les graphiques du présent rapport sont appelées tantôt « heures de vol effectif », tantôt « heures de vol ». Les heures de vol effectif correspondent au temps où l'aéronef est dans les airs seulement. Les heures de vol correspondent au temps où le moteur de l'aéronef tourne, ce qui peut inclure les vérifications en vol, le remplissage du réservoir de carburant, le déglaçage, l'embarquement, etc.

Analyse de données financières et sur le rendement

Les données disponibles sur le rendement et les finances ont été recueillies et analysées. Les données sur le rendement provenaient du SPGV et d'autres systèmes de rapports organisationnels, comme le cadre de gestion du rendement (CGR) et le plan de rendement annuel (PRA) de la GRC.

2.4 Considérations, forces et limites

Portée

Étant donné l'envergure et la nature technique du Programme, certains éléments ont été écartés de l'évaluation. Au déclenchement de l'évaluation, la SDSA a indiqué subir une vérification de la maintenance complète, de l'assurance de la qualité et de la gestion de la sécurité. Pour éviter le dédoublement des travaux, l'élément maintenance n'a pas été inclus dans la portée de l'évaluation. Par ailleurs, la classification du personnel du Service de l'air a aussi été exclue en raison des travaux menés en lien avec le projet de loi C-42 et son incidence sur les catégories d'employés.

Données sur le rendement du Programme

Dans bien des cas, les données sur le rendement n'étaient pas disponibles ou pas complètes. Afin de répondre à ses questions, l'équipe de l'évaluation a dû consolider les données recueillies avec d'autres données disponibles sur les finances ou les ressources humaines pour pouvoir évaluer le rendement. Par ailleurs, l'inscription des données n'était pas uniforme, certaines divisions n'utilisant pas le SPGV, ce qui a aussi posé problème. L'équipe n'a pas évalué l'intégrité et la fiabilité des données des divers systèmes et diverses sources d'information.

Finances

Il n'existe pas de données financières complètes d'où tirer un tableau national de la situation financière du Programme. Les données financières présentées ici ont été extraites du système TEAM et analysées par l'équipe de l'évaluation. Leur exactitude est tributaire de l'intégrité des données financières inscrites au système.

Examen de la documentation

Dans l'organisation, il existe beaucoup de données sur le Service de l'air, principalement à l'échelon divisionnaire. La haute direction ne dispose que de peu de connaissances, de fonds informationnel et d'analyses de données. Beaucoup de documents n'ont été transmis à l'équipe d'évaluation que tard dans le processus. Les évaluateurs ont dû composer avec l'absence de raccord entre les faits et l'information provenant de sources différentes et plusieurs des documents examinés présentaient des données périmées.

3.0 Constatations

3.1 Pertinence

Constatation 1 : Le mandat du Service de l'air est harmonisé avec les priorités du gouvernement et avec les rôles et les responsabilités du gouvernement fédéral. Le Service de l'air demeure nécessaire à la GRC pour soutenir des activités et des initiatives policières.

Le mandat du Service de l'air est « de fournir des services aériens sécuritaires, efficaces et économiques à la GRC qu'il aide ainsi à assurer le maintien de la paix et de la sécurité au Canada ». ^{Note de bas de page 8} Au soutien des rôles et des responsabilités du gouvernement fédéral, le « Service de l'air de la GRC offre un soutien opérationnel direct dans des domaines techniques et spécialisés, permettant ainsi aux membres de première ligne de préserver la paix, de faire observer la loi, de prévenir le crime et de mener des enquêtes. » ^{Note de bas de page 9} Ce mandat est mis en œuvre par la tenue de patrouilles nordiques et régionales, par la surveillance en haute altitude, par le transport de personnel, de prisonniers, de témoins, d'éléments de preuve et de fournitures, par l'application du code de la route, par l'exécution de recherches, par le transport des groupes tactiques d'intervention et de confinement; et par la prestation de services de soutien opérationnels aux ressources de première ligne. ^{Note de bas de page 10}

La flotte d'aéronefs de la GRC vise à fournir une grande variété de services afin d'aider à satisfaire les divers besoins policiers et logistiques. À la lumière des faits, les services aériens fournis les plus souvent enregistrés sont ceux-ci :

Assurer la sécurité nationale et la sécurité des frontières,
Transporter du personnel opérationnel (GTI, anti-émeute),
Transporter des prisonniers, des témoins, des éléments de preuve, des marchandises dangereuses ou des fournitures,
Fournir au personnel de la GRC du transport administratif,
Tenir des patrouilles nordiques et régionales,
Mener des missions de surveillance et de recherches et sauvetage,
Fournir de la sécurité aérienne lors d'événements majeurs,
Transporter des personnes de marque (Premier ministre et son peloton de protection, Gouverneur général),
Mener des missions policières nationales et internationales,
Fournir du soutien aérien aux organismes partenaires.

Le mandat du Service de l'air est harmonisé avec le but d'assurer la sécurité des gens et des collectivités. Dans le Discours du Trône de 2011, on a dit : « Il n'y a pas de devoir plus fondamental pour le gouvernement du Canada que de garantir la sécurité de ses citoyens et de contrer les menaces à la sécurité nationale. »

Notre examen de documents clés et nos entretiens ont fait ressortir la pertinence du Programme pour la GRC et pour l'exécution de son mandat. Il convient de noter que la grande majorité des gens interviewés (43/46) considèrent le Service de l'air comme un outil essentiel pour fournir les services de police. Dans une même proportion, les gens interviewés ont estimé que le Service de l'air contribuait grandement à l'atteinte des priorités de la division ou de la province.

Dans le Discours du Trône de 2013, on a dit « Tout comme [le] gouvernement gère la dette, il s'attaque aussi aux dépenses... [le] gouvernement continuera de réduire la taille et les coûts de l'administration fédérale pour veiller à ce que l'argent des contribuables soit utilisé judicieusement. » Les Paramètres économiques des services de police, une initiative conjointe des gouvernements fédéral, provinciaux et territoriaux, ont été établis afin d'accroître l'efficience et l'efficacité pour la viabilité des services de police au Canada. Le gouvernement du Canada a tenu un sommet sur les paramètres économiques des services de police au début de 2013 et il a indiqué que « Dans une période fiscale difficile pour de nombreuses administrations, les gouvernements et les services de police poursuivent le même objectif, soit assurer la sécurité des individus et des collectivités tout en veillant à ce que les services de police soient fournis de la façon la plus efficiente et efficace possible. » ^{Note de bas de page 11}

Étant donné l'importance du Programme pour l'exécution du mandat policier de la GRC, il est vital de le doter d'une forte gouvernance nationale, d'en mesurer l'ensemble du rendement et de l'exploiter efficacement.

3.2 Rendement - Atteinte des résultats, de l'efficience et de l'économie visés

Constatation 2 : Le Programme regroupe 19 sections distinctes, chacune ayant sa propre façon de faire les choses. La GRC gagnerait à mettre au point un modèle national coordonné de prestation de services aériens.

La SDSA, aux Opérations techniques, est le centre d'attache du Service de l'air. Elle a la responsabilité des politiques, de la gestion de la flotte aérienne nationale de la GRC, de la formation, de la dotation, de la sécurité, de la planification, de la surveillance, de la conformité des sections de l'air et de l'entretien des aéronefs.

Dans l'organisation, deux secteurs d'activité distincts ont un rôle à jouer en lien avec le service aérien : la Gestion générale et la SDSA aux Opérations Techniques. La Gestion générale est responsable des biens mobiliers de la GRC, y compris ses aéronefs. Alors que la Gestion générale est responsable de la planification et de l'acquisition des aéronefs, la SDSA détient l'autorité technique et est le centre de décision qui gère ces biens après leur acquisition.

Structure

Voici une illustration du Programme des opérations aériennes :

Le texte suivant décrit la structure hiérarchique pour le Programme des opérations aériennes.

Le Programme des opérations aériennes comprend trois groupes qui relèvent directement du commissaire de la GRC: les divisions de la GRC, Services de police spécialisés et Gestion générale et Contrôle.

Dans les divisions les Sections de l'air divisionnaires offrent les services opérationnels du Programme des opérations aériennes. Les Sections de l'air divisionnaires relèvent à leur Commandant respectif, par l'entremise de l'OREC ou de l'agent de soutien. Les Sections de l'air divisionnaire ont aussi une relation fonctionnelle avec la Sous-direction du service de l'air aux Services de police spécialisés.

De leur part, les Services de police spécialisés offrent un soutien de programme opérationnel au Programme des opérations aériennes. Sous ce secteur, la Sous-direction du service de l'air relève du sous-Commissaire aux Services de police spécialisés, par l'entremise des Opérations techniques. De plus, la Section de l'air d'Ottawa se rapporte directement à la Sous-direction du service de l'air.

Finalement, Gestion générale et Contrôle fournit un soutien de programme administratif au Programme des opérations aériennes, par l'entremise de Programme et Gestion de l'actif.

Le modèle actuel est un service national largement décentralisé pour s'adapter à divers contextes opérationnels pour l'exécution d'opérations aériennes. Dans les divisions, les sections de l'air relèvent du commandant par l'entremise de l'OREC ou de l'agent de soutien. La seule exception est la SDSA (centre de décision) dont l'organigramme compte aussi la Section de l'air d'Ottawa et tout le personnel des deux groupes à Ottawa relève de l'officier responsable (off. resp.) de la SDSA.

Gouvernance

L'équipe d'évaluation s'attendait à trouver une structure de gouvernance nationale forte, étant donné la maturité et la valeur comptable du Programme. La saine gouvernance présenterait des structures de gestion nationale, par exemple des politiques, des processus, des pratiques normalisées et de la formation pour faciliter l'atteinte collective des objectifs du Programme. Elle comporterait aussi la communication d'une orientation stratégique claire, des plans et priorités opérationnels et des rapports à la SDSA par les sections de l'air aux fins de surveillance et de soutien aux décideurs stratégiques. La SDSA, à titre de centre de décision, doit jouer un rôle important dans l'établissement des politiques et des processus et dans la supervision et la surveillance des sections de l'air partout au pays pour assurer l'harmonisation du Programme avec les objectifs de l'organisation.

Les paragraphes qui suivent traduisent le peu de preuves trouvées d'une coordination nationale et d'un Programme d'opérations aériennes bien régi.

Politiques et processus

TC a élaboré plusieurs politiques pour ce secteur très réglementé, que les exploitants aériens (publics et privés) doivent observer afin d'obtenir les autorisations et les certificats nécessaires pour faire voler un aéronef. Par conséquent, la GRC a élaboré ses propres politiques internes afin de se conformer à ces exigences.

Conformément aux règles édictées par TC, la GRC a élaboré des politiques et directives nationales, qui énoncent les autorités, l'utilisation du service, le maximum d'heures de vol, la formation, etc.

Dans un cas les politiques divisionnaires aillaient à l'encontre des politiques nationales, par exemple relativement à l'utilisation d'un aéronef de la GRC pour expédier des effets mobiliers lors d'une réinstallation. Il est dit à la section 10 de la politique du Programme de réinstallation intégré de la GRC de 2009 que « Conformément aux conditions du contrat de Services de déménagement d'articles de ménage, le réviseur des dossiers de réinstallation est responsable de prendre les dispositions concernant l'expédition auprès des entreprises de déménagement. » ^{Note de bas de page 12} Toutes les réinstallations, y compris celles qui concernent au moins un lieu isolé, doivent se réaliser conformément au contrat qui lie la GRC à des entreprises de déménagement et elles doivent toutes être coordonnées par la Direction générale (DG). Or, on a trouvé des preuves de l'utilisation d'aéronefs de la GRC aux fins de réinstallations.

Planification intégrée

La saine gouvernance appelle la planification intégrée au soutien des priorités organisationnelles et de la prise de décision. La planification intégrée des activités, des opérations et des RH doit servir à harmoniser les effectifs de l'organisation avec ses priorités, ses plans et ses ressources budgétaires.

Il y a deux centres de décision qui jouent un rôle dans l'exploitation des aéronefs à la GRC - la Gestion générale et la Sous-direction du service de l'air. Tous deux ont contribué à l'élaboration de la stratégie des immobilisations du Service de l'air de la GRC, qui établit officiellement la stratégie de renouvellement de la flotte des aéronefs et qui aide l'organisation à en planifier les besoins futurs. Ce document renferme des renseignements fondamentaux (objectifs du Service de l'air, rôle de la SDSA à titre de centre de décision, niveaux des effectifs, état du cycle de vie utile des aéronefs, projections des besoins d'aéronefs supplémentaires), mais il a été mis à jour pour la dernière fois en 2005. En outre, la stratégie n'a encore été ni mise en œuvre, ni même communiquée.

Supervision - Rapports

Historiquement, le Service de l'air applique des indicateurs divers, notamment les heures d'utilisation des aéronefs, le kilométrage parcouru, les normes de formation, les normes d'entretien, les passagers transportés, ainsi que d'autres sujets. ^{Note de bas de page 13} La SDSA n'a pas recueilli ni analysé les données liées à ces indicateurs. Aucune des sections de l'air ne fait le suivi de ses données ni ne produit de rapports de rendement qui permettraient de faire l'évaluation globale du Programme. La seule exception à cette absence de supervision concerne l'entretien des aéronefs qui, comme on l'a déjà dit, est fortement réglementé. La SDSA fait le suivi de l'entretien et de l'inspection exigés de chaque aéronef et de ses composantes, des consignes de navigabilité récurrentes, des bulletins de service, des révisions générales, des pièces à changer (remplacement cyclique et incidents ponctuels) et de l'établissement du calendrier des inspections obligatoires. ^{Note de bas de page 14}

Quand on leur a demandé quels étaient le rôle et les responsabilités de la SDSA, les interviewés en ont traduit des perceptions différentes (une vingtaine en tout). Cette réalité indique que le rôle et les responsabilités de la SDSA ne sont pas clairs parmi le personnel divisionnaire. ^{Note de bas de page 15}

Puisque le Service de l'air est un programme national, il devrait être de pratique courante de fixer à toutes les sections de l'air des attentes de rendement et d'en exiger des mesures de rendement uniformes et la production de rapports normalisés. On se serait attendu à ce que des données de ce genre contribuent à l'atteinte d'objectifs globaux pour le Programme national qui à leur tour auraient éclairé la prise de décisions quant au type et au nombre d'aéronefs nécessaires dans chacune des 19 sections de l'air.

S'il existait des données de rendement connues, recueillies, surveillées et déclarées pour toutes les sections de l'air, harmonisées avec des objectifs fixés pour le Programme national, elles aideraient la GRC à mieux évaluer si le Programme atteint ses objectifs de manière efficace et rentable.

Recommandation 1 : La Sous-direction du service de l'air doit bonifier les pratiques de gouvernance nationale, à savoir les politiques, la planification intégrée, la surveillance et la supervision, les communiquer et les mettre en œuvre à l'échelle nationale afin d'assurer une meilleure gestion du Programme des opérations aériennes.

Constatation 3 : On peut réaliser des économies en harmonisant mieux les ressources humaines avec les besoins d'utilisation.

Les sections de l'air emploient 153 ^{Note de bas de page 16} personnes d'un bout à l'autre du pays, notamment 78 pilotes ^{Note de bas de page 17}, 41 MEA et 14 coordonnateurs de vols et commis au soutien administratif. À ces 78 pilotes s'en ajoutent 4 autres, exclusivement affectés au soutien aux opérations de police frontalière.

Les opérations aériennes comptent des employés de toutes les catégories, principalement des membres civils (54 p. 100). Les employés de la fonction publique comptent pour 12 p. 100, les gendarmes spéciaux pour 14 p. 100, les membres réguliers pour 13 p. 100, et le reste de l'effectif est constitué d'employés civils temporaires (ECT) (6 p. 100). Pour ce qui est des pilotes uniquement au Service de l'air, il y a 57 membres civils, 16 membres réguliers et 5 ECT.

La répartition des ressources humaines varie d'une section à l'autre, mais la majorité ont au moins un pilote et un MEA. Les sections les plus grandes ont aussi un coordonnateur de vols, un gestionnaire de base et un poste de responsable.

Le tableau ci-dessous illustre où se trouvaient les ressources du Service de l'air et leurs fonctions au 31 mars 2013.

Tableau 2 : Ressources humaines du Service de l'air par Section de l'air
Section de l'air	Effectifs totaux	Pilotes (voilure tournante, voilure fixe et gestionnaire de base)	Mécaniciens d'entretien des aéronefs	Coordonnateurs de vols	Nombre d'aéronefs (voilure tournante, voilure fixe)
Section de l'air 1	32 ^{Note **}	5	11	2	-
Section de l'air 2	2	2	0	0	1
Section de l'air 3	15	10	4	1	5
Section de l'air 4	4	2	1	1	1
Section de l'air 5	3	2	1	0	1
Section de l'air 6	3	2	1	0	1
Section de l'air 7	3	2	1	0	1
Section de l'air 8	9	6	2	1	4
Section de l'air 9	14 ^{Note **}	5	1	2	4
Section de l'air 10	10	7	3	0	3
Section de l'air 11	8	8	0	0	4
Section de l'air 12	3	2	1	0	2
Section de l'air 13	7	4	2	1	2
Section de l'air 14	3	2	1	0	1
Section de l'air 15	6	3	2	1	2
Section de l'air 16	4	2	2	0	1
Section de l'air 17	15	8	4	3	6
Section de l'air 18	2	1	1	0	2
Section de l'air 19	6	3	2	1	2
Section de l'air 20	4	2	1	1	1
Total	153	78	41	14	-

Note : Comptent comme pilotes tous les employés désignés comme pilotes ou gestionnaires de base (qui pilotent aussi) dans la description de travail, sans compter les postes vacants. Comptent comme MEA les mécaniciens et les superviseurs en entretien d'aéronefs. Comptent comme coordonnateurs de vols tous les adjoints et commis administratifs.

Tel qu'on le voit dans le tableau ci-haut, certaines sections de l'air fonctionnent avec un pilote ou deux, alors que d'autres en ont huit ou dix. Quand on leur demande si le nombre et le type de ressources humaines affectées à leur division répondent aux besoins opérationnels en soutien de service aérien, la majorité (17/26) répond que non. De ces 17, six disent manquer de MEA et 5 disent manquer de pilotes.

Dans certaines sections de l'air, le personnel remplit les rôles et les responsabilités de plus d'un poste. Par exemple, certains responsables sont aussi des pilotes, et dans certains cas, des pilotes agissent aussi en qualité de coordonnateurs de vols. À la lumière de ces deux éléments, il est important de souligner l'absence de formation croisée entre les pilotes des aéronefs à voilure tournante et ceux des aéronefs à voilure fixe. Cela signifie que le pilote d'aéronef à voilure fixe ne peut pas piloter un aéronef à voilure tournante et vice versa.

Les graphiques qui suivent illustrent les écarts dans la moyenne d'heures de vol effectif par pilote dans les différentes sections de l'air.

Graphique 2 : Moyenne annuelle d'heures de vol effectif par pilote - Voilure fixe

Le texte qui accompagne le graphique se trouve après l'image

Moyenne annuelle d'heures de vol effectif par pilote - Voilure fixe
Section de l'air de l'air	Heures de vol effectif
Section de l'air de l'air 3	360.61
Section de l'air de l'air 4	145.55
Section de l'air de l'air 5	622.18
Section de l'air de l'air 8	129.90
Section de l'air de l'air 9	289.07
Section de l'air de l'air 10	194.51
Section de l'air de l'air 11	226.70
Section de l'air de l'air 12	558.06
Section de l'air de l'air 13	327.54
Section de l'air de l'air 14	237.73
Section de l'air de l'air 15	317.22
Section de l'air de l'air 16	411.03
Section de l'air de l'air 17	214.08
Section de l'air de l'air 18	650.47
Section de l'air de l'air 19	451.59
Section de l'air de l'air 20	689.74

Source : Rapports de navigabilité 2011 et 2012, données du SIGRH des exercices 2010-2011 à 2012-2013.

Remarque : le nombre de pilote pour chaque section de l'air correspond à la moyenne du nombre de pilotes à la fin de chacun des trois derniers exercices financiers. Ces chiffres peuvent différer de ce que montre le tableau 2, qui donne le nombre de pilotes à la fin de l'exercice 2012-2013.

Pour les aéronefs à voilure fixe, la moyenne d'heures de vol effectif par pilote par section de l'air variait grandement, allant de 130 heures à 690 heures par année.

Graphique 3 : Moyenne annuelle d'heures de vol effectif par pilote - Voilure tournante

Le texte qui accompagne le graphique se trouve après l'image

Moyenne annuelle d'heures de vol effectif par pilote - Voilure tournante
Section de l'air	Heures de vol effectif
Section de l'air 2	185.85
Section de l'air 3	143.09
Section de l'air 6	211.26
Section de l'air 7	416.55
Section de l'air 8	209.45
Section de l'air 9	270.65
Section de l'air 10	306.50
Section de l'air 17	435.62

Source : Rapports de navigabilité 2011 et 2012, données du SIGRH des exercices 2010-2011 à 2012-2013.

Par rapport aux pilotes d'aéronefs à voilure fixe, les pilotes d'aéronefs à voilure tournante accumulent une moyenne annuelle d'heures de vol effectif bien inférieure, ce qui s'explique en partie par l'utilisation à laquelle on réserve chaque type d'aéronef. La moyenne des heures de vol effectif des pilotes d'aéronefs à voilure tournante allait de 143 heures à 436 heures par année.

Le prochain graphique illustre la moyenne d'heures de vol effectif par pilote, tous types d'aéronefs confondus.

Graphique 4 : Moyenne annuelle d'heures de vol effectif par pilote - Tous types d'aéronefs confondus

Le texte qui accompagne le graphique se trouve après l'image

Moyenne annuelle d'heures de vol effectif par pilote - Tous types d'aéronefs confondus
Section de l'air	Heures de vol effectif
Section de l'air 2	185.85
Section de l'air 3	267.05
Section de l'air 4	145.55
Section de l'air 5	622.18
Section de l'air 6	211.26
Section de l'air 7	208.28
Section de l'air 8	143.16
Section de l'air 9	283.27
Section de l'air 10	213.18
Section de l'air 11	226.70
Section de l'air 12	558.06
Section de l'air 13	327.54
Section de l'air 14	237.73
Section de l'air 15	317.22
Section de l'air 16	411.03
Section de l'air 17	287.92
Section de l'air 18	650.47
Section de l'air 19	451.59
Section de l'air 20	689.74

Source : Rapports de navigabilité 2011 et 2012, données du SIGRH des exercices 2010-2011 à 2012-2013, données du TEAM des exercices 2010-2011 à 2012-2013.

Remarque : le nombre de pilote pour chaque section de l'air correspond à la moyenne du nombre de pilotes à la fin de chacun des trois derniers exercices financiers.

Le graphique illustre les différences importantes dans les heures passées à piloter. Il serait opportun d'examiner dans chaque section l'utilisation faite de chaque type d'aéronef ainsi que la justesse de son choix, le nombre de pilotes qui y sont affectés et les besoins de la police opérationnelle en vue de mieux répartir les gens et les aéronefs afin de mieux soutenir les priorités de l'organisation.

Les évaluateurs ont aussi examiné la corrélation entre les heures de vol effectif des pilotes et la rémunération d'heures supplémentaires. Ces données sont reportées dans les deux prochains graphiques.

Graphique 5 : Moyenne annuelle des heures de vol par pilote et heures supplémentaires - Voilure fixe

Le texte qui accompagne le graphique se trouve après l'image

Moyenne annuelle des heures de vol par pilote et heures supplémentaires - Voilure fixe
Section de l'air	Moyenne annuelle des heures de vol par pilote	Coût total des heures supplémentaires pour les pilotes à voilure fixe
Section de l'air 3	360.61	37 281.43 $
Section de l'air 4	145.55	7 171.35 $
Section de l'air 5	622.18	39 187.98 $
Section de l'air 8	129.90	41 363.58 $
Section de l'air 9	289.07	32 071.91 $
Section de l'air 10	194.51	68 826.91 $
Section de l'air 11	226.70	81 805.73 $
Section de l'air 12	558.06	8 537.84 $
Section de l'air 13	327.54	18 406.22 $
Section de l'air 14	237.73	10 872.76 $
Section de l'air 15	317.22	27 596.39 $
Section de l'air 16	411.03	25 646.43 $
Section de l'air 17	214.08	26 698.10 $
Section de l'air 18	650.47	39 575.37 $
Section de l'air 19	451.59	18 983.92 $
Section de l'air 20	689.74	30 632.57 $

Source : Rapports de navigabilité 2011 et 2012, données du SIGRH des exercices 2010-2011 à 2012-2013, données du TEAM des exercices 2010-2011 à 2012-2013.

Remarque : le nombre de pilote pour chaque section de l'air correspond à la moyenne du nombre de pilotes à la fin de chacun des trois derniers exercices financiers. La rémunération pour des heures supplémentaires est la moyenne versée à tous les pilotes des sections de l'air à chacun des trois derniers exercices.

Graphique 6 : Moyenne annuelle des heures de vol par pilote et heures supplémentaires - Voilure tournante

Le texte qui accompagne le graphique se trouve après l'image

Moyenne annuelle des heures de vol par pilote et heures supplémentaires - Voilure tournante
Section de l'air	Moyenne annuelle des heures de vol par pilote	Coût total des heures supplémentaires pour les pilotes à voilure tournante
Section de l'air 2	371.70	18 920.35 $
Section de l'air 3	572.35	17 015.91 $
Section de l'air 6	485.90	15 334.53 $
Section de l'air 7	416.55	10 324.21 $
Section de l'air 8	209.45	9 683.81 $
Section de l'air 9	460.10	20 242.74 $
Section de l'air 10	306.50	6 513.20 $
Section de l'air 17	1306.85	13 800.53 $

Source : Rapports de navigabilité 2011 et 2012, données du SIGRH des exercices 2010-2011 à 2012-2013, données du TEAM des exercices 2010-2011 à 2012-2013.

Ces graphiques montrent où l'on peut faire des gains d'efficience dans les opérations aériennes. Plusieurs sections de l'air ont des coûts d'heures supplémentaires considérablement élevés, et pourtant, des heures de vol effectif relativement faibles. Par exemple, la moyenne annuelle des heures de vol par pilote (voilure fixe) dans les Sections de l'air 10 et 11 est parmi les plus faibles, à peine plus de 200 heures; pourtant, les heures supplémentaires y sont beaucoup plus nombreuses que dans toutes les autres sections de l'air. Cet écart devrait entraîner l'examen de l'utilisation faite des aéronefs, de la justesse du choix de l'aéronef et des besoins de ressources humaines afin de voir comment mieux les exploiter au soutien des opérations policières.

Pratiques d'établissement des horaires de vol

Outre les gains d'efficience possibles par la répartition des ressources en fonction de l'utilisation, d'autres sont possibles par l'amélioration des pratiques d'établissement des horaires de vol.

L'établissement des horaires de travail des pilotes est laissé à la discrétion de chaque division, entre autres pour qu'elle dispose de la latitude nécessaire pour répondre aux besoins opérationnels de sa section de l'air. Toutefois, rien n'indique qu'une analyse ait été effectuée afin de déterminer les besoins de services aériens (heures de pointe et heures en dehors des heures de pointe) de manière à produire un horaire aussi efficace et économique que possible.

L'établissement des horaires en fonction des besoins était proposé par le vérificateur général de l'Ontario dans son rapport annuel de 2012 sur la Police provinciale de l'Ontario. On y lit que la rentabilité des opérations consiste essentiellement à faire travailler au bon moment le bon nombre de policiers. ^{Note de bas de page 18} Au Service de l'air, cela nécessiterait l'examen des données de vol pour en dégager les tendances des vols demandés dans la semaine, dans le mois et dans l'année, afin de disposer du nombre optimal de pilotes aux heures de pointe.

À partir des données disponibles et en présumant que les heures de départ inscrites au SPGV sont exactes, chaque section de l'air pourrait produire des rapports fiables qui lui permettraient d'optimiser l'utilisation de ses ressources. Par exemple, selon les données du SPGV, 86 p. 100 de tous les vols se font entre 7 h et 16 h, alors que les vols effectués entre midi et 20 h ne représentent que 45 p. 100 des vols (graphique 7). Pour accroître l'efficience des activités et réduire les coûts d'heures supplémentaires, nous encourageons toutes les sections de l'air à procéder à une telle analyse afin d'établir les horaires de travail.

Graphique 7 : Analyse des heures de départ moyennes des 19 sections de l'air (sur 3 ans)

Le texte qui accompagne le graphique se trouve après l'image

Analyse des heures de départ moyennes des 19 sections de l'air (sur 3 ans)
Heures de départ	Nombre de vols
0000-0100	63
0100-0200	82
0200-0300	153
0300-0400	165
0400-0500	219
0500-0600	429
0600-0700	769
0700-0800	1692
0800-0900	4120
0900-1000	4704
1000-1100	4265
1100-1200	3972
1200-1300	3864
1300-1400	3597
1400-1500	3292
1500-1600	2885
1600-1700	1912
1700-1800	1340
1800-1900	956
1900-2000	622
2000-2100	425
2100-2200	239
2200-2300	124
2300-2400	76

86 % des vols décollent entre 7 h et 16 h
45 % des vols décollent entre 12 h et 21 h

Source: Professional Flight Management System

Nous l'avons déjà vu, l'industrie de l'aviation est très réglementée afin d'assurer la sécurité aérienne. Ainsi, il y a des limites au nombre d'heures où un pilote peut voler chaque jour, chaque mois et chaque année. Voici les maximums à ne pas dépasser pour un pilote selon le Système de gestion des risques liés à la fatigue (SGRF) auquel adhère la GRC :

1 200 heures par 12 mois consécutifs;
300 heures par 90 jours consécutifs;
120 heures par 30 jours consécutifs;
8 heures (heures de vol) par jour de service en vol pour les vols en IFR à un seul pilote
10 heures (heures de vol) par jour de service en vol pour les vols en VFR à un seul pilote. Ce maximum peut atteindre 12 heures (heures de vol) si le jour de service en vol est prolongé. ^{Note de bas de page 19}

Aux conditions qui précèdent, le SGRF ajoute des périodes de repos minimales d'au moins 8 heures d'affilée pour dormir par période de 24 heures, ainsi que le temps nécessaire pour voyager entre le hangar et le lieu de repos.

Conformément au SGRF, le temps de service en vol commence dès que l'équipage se présente au travail et se termine 15 minutes après la fin du dernier vol. Les personnes interviewées ont dit que les tâches administratives qui leur sont assignées comptent dans le temps de service, de sorte que le temps qu'il y consacre réduit la disponibilité du pilote pour piloter. Par conséquent, là où il n'y a qu'un seul pilote, il y a peu de latitude pour établir l'horaire de travail et il y a risque de ne pas pouvoir compter sur le pilote et de devoir recourir à un autre mode de prestation de service. Cela peut accroître les coûts pour la division et pour l'organisation. Une réserve nationale de pilotes de relève a été proposée comme stratégie d'atténuation pour combler les problèmes temporaires de ressources (vacances, départ à la retraite, etc.) et pour maximiser les ressources disponibles.

Lorsqu'on leur a demandé comment étaient établis les horaires des pilotes, les répondants ^{Note de bas de page 20} ont dit qu'ils avaient un horaire du lundi au vendredi (5/14), d'autres qu'ils avaient des quarts de 10 heures (4/14) ou des quarts de 8 heures (3/14). Certaines sections de l'air utilisent un calendrier mensuel, et une utilise un calendrier de 42 jours. Pourtant, certains ont parlé de calendriers changeants, 4/14 disant bénéficier d'un horaire de travail flexible et 3/14 disant que l'horaire des pilotes pouvait changer du jour au lendemain, selon les besoins et selon la disponibilité des pilotes en fonction des limites d'heures ou de la disponibilité d'aéronefs.

Lorsqu'on a demandé ce que les pilotes faisaient quand ils étaient au sol, on a obtenu une variété de réponses. Celle qui revenait le plus souvent (8/11) faisait état de tâches administratives. Par exemple, suivre une formation obligatoire, remplir les carnets de vol, se tenir au courant des règlements applicables aux aéronefs et au pilotage, faire de menus travaux au hangar, remplir les formulaires de demande de remboursement des frais de voyage, etc.

Suivant une autre pratique mise au jour, certains pilotes n'ont à se présenter au hangar que s'ils ont un vol prévu à l'horaire. Cette pratique vise à éviter que les pilotes manquent de temps de vol si un vol est demandé en-dehors de leurs heures de travail prévues.

Un autre service de police a trouvé le moyen de maximiser ses ressources, en utilisant ses membres comme des officiers tactiques d'aviation. Quand les membres ne sont pas dans les airs, on s'attend à ce qu'ils remplissent des fonctions générales, pour maximiser le rendement obtenu de ces ressources.

Harmoniser les effectifs et les pratiques d'établissement d'horaire avec les besoins de l'organisation augmenterait les économies et réduirait les coûts. Des mécanismes de saine gouvernance et de supervision nationales contribueraient à une formule plus globale pour fournir des services aériens.

Recommandation 2 : La Sous-direction du service de l'air doit recueillir et analyser des données qui lui permettront de mieux harmoniser les niveaux d'effectifs, l'utilisation des aéronefs et l'établissement des horaires de vol pour que le Programme réponde aux besoins de l'organisation en maximisant l'efficacité et les économies.

Constatation 4 : Il faut renforcer la comptabilité, le suivi des données financières et la production de rapports.

Il se fait peu de gestion, de suivi et de rapports sur les données financières. Il a été difficile d'évaluer la situation réelle des finances du Programme national du service de l'air, en raison de la nature décentralisée du Programme, de l'absence d'une orientation claire de la SDSA sur les codages financiers et de la structure de propriété des biens.

Les coûts de fonctionnement enregistrés pour le Programme des opérations aériennes (national) ont chuté de près de 25 p. 100 au cours des trois dernières années, de 44 124 145 $ en 2010-2011 à 32 841 626 $ en 2012-2013. ^{Note de bas de page 21}

Le tableau qui suit présente les dépenses par section de l'air pour les exercices 2010-2011 à 2012-2013.

Tableau 3 : Dépenses annuelles pour chaque section de l'air pour les exercices 2010-2013
Section de l'air	2010-2011	2011-2012	2012-2013
Section de l'air 1	10 309 041 $	9 460 958 $	2 419 901 $ ^{Note de bas de page 22}
Section de l'air 2	664 079 $	486 125 $	560 502 $
Section de l'air 3	2 457 964 $	3 262 549 $	3 327 015 $
Section de l'air 4	451 039 $	938 071 $	439 088 $
Section de l'air 5	2 122 112 $	1 950 980 $	1 802 745 $
Section de l'air 6	738 207 $	683 255 $	920 231 $
Section de l'air 7	88 039 $	705 836 $	911 741 $
Section de l'air 8	1 353 381 $	1 729 639 $	1 494 587 $
Section de l'air 9	1 807 156 $	1 087 349 $	1 763 466 $
Section de l'air 10	1 433 874 $	1 826 431 $	2 058 529 $
Section de l'air 11	1 803 618 $	2 639 921 $	2 262 501 $
Code SPAT	(78 581) $	120 110 $	175 551 $
Section de l'air 12	403 596 $	808 185 $	1 301 647 $
Section de l'air 13	3 678 196 $	1 766 363 $	1 562 374 $
Section de l'air 14	709 048 $	589 825 $	647 518 $
Section de l'air 15	1 652 222 $	1 596 991 $	2 232 543 $
Section de l'air 16	892 406 $	1 162 951 $	1 310 254 $
Section de l'air 17	8 924 389 $	3 490 947 $	3 426 489 $
Section de l'air 18	1 198 147 $	834 276 $	857 825 $
Section de l'air 19	1 286 032 $	1 753 139 $	1 893 457 $
Section de l'air 20	1 530 178 $	1 563 935 $	1 473 665 $
Total	44 124 145 $	38 457 837 $	32 841 626 $

L'analyse des données du système TEAM a révélé l'application variable des codes financiers. Malgré l'existence de codes d'interclassement, le codage des articles fluctue. Par exemple, certaines sections de l'air portent les salaires aux codes d'interclassement des aéronefs et d'autres les portent au poste administratif. Une telle variation rend impossible pour l'organisation la production de données fiables et pertinentes pour évaluer le rendement du Programme.

La nature décentralisée du Programme et l'absence d'une orientation claire de la SDSA ont contribué au manque d'uniformité dans le codage des dépenses et dans la production de rapports divisionnaires et nationaux. Il doit y avoir plus de supervision et de communication des Finances générales pour garantir l'uniformité dans l'inscription et le suivi des coûts du Service de l'air.

Pratiques de recouvrement

Il existe des lignes directrices sur le recouvrement des coûts et des coûts standard pour l'utilisation des aéronefs à voilure fixe et des aéronefs à voilure tournante. Les lignes directrices prévoient le recouvrement des coûts dans les circonstances suivantes :

Lorsque l'aéronef est piloté à l'extérieur de sa division d'attache,
Lorsque l'aéronef est piloté à l'extérieur de la GRC ou conformément à un PE,
Lorsque l'aéronef est piloté dans un événement majeur.

Par ailleurs, des dispositions prévoient le recouvrement des coûts lorsqu'un aéronef à voilure tournante de propriété contractuelle est utilisé pour une opération fédérale.

Les tarifs sont déterminés à l'aide d'un outil de l'industrie provenant d'une entreprise privée spécialisée en coûts d'aviation. ^{Note de bas de page 23} Ces tarifs tiennent compte de coûts variables comme le carburant et les pièces. Si l'appareil est utilisé à l'extérieur de la GRC, les coûts d'opération moyens comme les frais d'atterrissage, les honoraires de Nav Canada, les frais de hangar, etc. sont aussi pris en compte dans le tarif. Il est aussi précisé que les dépenses et les heures supplémentaires de l'équipage seront recouvrées intégralement à l'aide de demandes de remboursement.

Dans le cas d'un aéronef à voilure fixe, les coûts à recouvrer sont calculés à un taux par mille marin, qui varie entre 1,88 $ et 3,09 $ à moins d'indication contraire dans le PE. Dans le cas d'un aéronef à voilure tournante, les coûts à recouvrer sont calculés à un taux horaire, qui varie entre 572,34 $ et 640,94 $ à moins d'indication contraire dans le PE. ^{Note de bas de page 24}

Les pratiques de recouvrement des coûts varient beaucoup d'une section à l'autre. Le recouvrement interne est beaucoup plus fréquent que le recouvrement externe et la plupart des sections le font.

Les personnes interviewées avaient des vues partagées sur la nécessité pour la GRC de recouvrer des coûts, puisqu'il y a une valeur intangible à aider les autres divisions, services, organisations et collectivités. Ainsi, en 2010 pendant l'ouragan Igor, le Twin Otter basé à Goosebay a servi au soutien du gouvernement provincial pour transporter des articles comme des génératrices et du personnel vers des communautés isolées par des inondations et par des pannes de communication. Comme l'a dit un répondant, cette aide a apporté un sentiment de sécurité accrue à ces citoyens.

La Section de l'air de l'Atlantique recouvre les coûts de tous ses vols puisqu'elle fournit des services à quatre divisions. On nous a dit que 50 p. 100 des frais facturés aux sections de l'air de l'Atlantique est fonction du nombre d'employés que compte le Programme dans la division ou la région (qu'ils utilisent ou non les services de l'air) et que la balance est fonction des taux d'utilisation réelle facturés aux divers tarifs déjà exposés.

Le recouvrement externe n'est pas appliqué uniformément. Près de la moitié (8/19) des personnes interviewées ont dit recouvrer les coûts auprès de leur division lorsque des utilisateurs externes ou des partenaires utilisent un aéronef de la GRC. Trois de ces 19 personnes ont dit que le recouvrement des coûts se faisait suivant une procédure officielle. Quelques-uns (5/19) des répondants ont dit ne pas facturer l'utilisation d'un aéronef à des partenaires externes. Quatre répondants disent recouvrer les coûts à l'occasion, favorisant une formule donnant-donnant avec d'autres services partenaires. Quelques personnes (3/19) ont dit que c'est l'officier hiérarchique qui décide si la division facturera le recouvrement des coûts aux utilisateurs externes.

Dans le rapport du sous-commissaire de l'Est, il est dit que la GRC fait de la sous-facturation à ses partenaires externes pour ses services aériens. On dit aussi que de soutenir des services et des ministères partenaires ne signifie pas de les subventionner. On conclut que la GRC doit réévaluer sa façon de calculer le recouvrement des coûts, et se doter d'un modèle plus inclusif et plus complet où tous les coûts d'utilisation d'un aéronef sont précisés. ^{Note de bas de page 25}

Coûts totaux réels

Il a été difficile de déterminer les coûts totaux de l'exploitation d'un aéronef à partir des données disponibles. La difficulté a d'ailleurs été exprimée dans d'autres rapports, notamment celui de l'étude fiscale de 2011 du Service de l'air de la région de l'Atlantique où l'on dit que le coût réel ne peut être ignoré, puisque les dépenses additionnelles pour l'exploitation de l'avion peuvent s'accumuler. ^{Note de bas de page 26}

D'autres organisations opérationnelles ont des manuels détaillant les facteurs de coûts. Ces manuels offrent des formules uniformes pour l'estimation des coûts du personnel, de l'équipement et des installations afin d'éclairer la prise de décision et le recouvrement des coûts. Avec de telles données, la SDSA pourrait établir des jalons de rentabilité. Ces formules seraient particulièrement utiles pour déterminer le coefficient d'occupation qui rentabiliserait les voyages non opérationnels. Les personnes interviewées prétendent qu'un coefficient d'occupation de quatre passagers ou plus serait rentable, mais il n'existe aucune documentation pour soutenir ou réfuter un tel argument.

Pour le moment, on n'inclut pas dans les calculs le salaire du pilote en invoquant qu'ils sont de toute façon employés par l'organisation, mais d'autres font valoir que si le Programme ne soutenait que des vols opérationnels, l'organisation n'aurait pas besoin d'autant de pilotes. Parce qu'elle ne connaît pas bien ses coûts d'exploitation réels, l'organisation ne peut pas établir un seuil de rentabilité qui reflète les coûts engagés.

Ne pas connaître les véritables coûts d'exploitation empêche le Programme de se raconter et nuit à sa capacité de prendre des décisions éclairées et de prévoir ses budgets. Pour soutenir la prise de décisions éclairées, l'organisation doit s'employer à bien saisir tout ce qu'il en coûte d'offrir des services aériens.

Recommandation 3 : La Sous-direction du service de l'air doit renforcer ses pratiques de gestion des finances. Toutes les dépenses doivent être inscrites de manière uniforme pour que puisse être évaluée la gestion financière du Programme. Il faut aussi établir un cadre pour faciliter la mise en œuvre uniforme et adéquate des pratiques de recouvrement des coûts.

Constatation 5 : Définir ce qu'est un vol opérationnel contribuera à améliorer la prise de décisions au soutien des priorités de l'organisation.

Le mandat du Service de l'air est de fournir un service aérien pour soutenir et aider le personnel opérationnel. ^{Note de bas de page 27} Si l'on trouve dans le SPGV des types de voyages départagés selon leurs fins, le Programme ne les a pas définis en catégories plus générales (opérationnels et non opérationnels) pour s'aider à prioriser les demandes de vol.

Il est dit dans le guide de l'utilisateur du SPGV qu'un vol, pour qu'il soit considéré opérationnel, doit être associé à un numéro de dossier ^{Note de bas de page 28}, mais peu de gestionnaires se sont donné la peine de saisir un code de projet ou un numéro de dossier. Puisque la GRC doit utiliser sa flotte principalement en soutien aux opérations, elle doit établir une distinction claire entre ce qui constitue un vol opérationnel et un vol non opérationnel. C'est aussi l'avis exprimé dans le rapport du sous-commissaire de l'Est où il est dit que même si les priorités opérationnelles sont censées avoir préséance sur les demandes administratives, aucune des sections de l'air n'a de méthode officielle d'établissement des priorités pour départager ce qui constitue une demande opérationnelle de ce qui constitue une demande administrative, et quelles demandes opérationnelles doivent avoir préséance sur quelles autres demandes opérationnelles. ^{Note de bas de page 29}

Quand on leur a demandé qui décide des priorités pour la réservation d'un aéronef, la majorité (5/9) des répondants ont affirmé que c'est le coordonnateur de vols qui décide des priorités de réservation. Si des demandes opérationnelles étaient en concurrence, sept des neuf personnes interviewées ont dit que la décision serait prise à un niveau décisionnel supérieur.

Le Programme devrait envisager d'élaborer un cadre d'établissement des priorités des réservations de vol. Cet outil ajouté à d'autres efforts aiderait à améliorer la qualité des données entrées au SPGV, aiderait les coordonnateurs de vols à appliquer des normes uniformes et aiderait à utiliser les biens principalement au soutien des besoins opérationnels.

Recommandation 4 : De concert avec la Sous-direction du service de l'air, toutes les divisions doivent se doter d'une matrice des priorités de vol applicable aux réservations et à l'établissement des horaires de vol en fonction du but des voyages. Le cadre favorisera la prise de décisions liées aux vols opérationnels et non opérationnels.

Constatation 6 : Les pratiques actuelles en établissement des horaires de vol, en réservation et en suivi empêchent la GRC de produire des données fiables pour éclairer la prise de décisions.

Il n'y a pas d'uniformité dans les façons de réserver, et de gérer et suivre les données sur les vols.

En 2007, la SDSA a mis en service le SPGV conçu pour une utilisation nationale. Le SPGV devait remplacer l'éventail de méthodes utilisées pour créer l'horaire des vols des aéronefs de la GRC et devait servir de dépôt central pour toutes les données relatives aux vols. Au moment de l'évaluation, la plupart des sections de l'air (15/19) avaient adopté le SPGV et quelques-unes (4/19) perpétuaient d'autres façons de réserver, par exemple à l'aide du calendrier du logiciel GroupWise.

En dépit des investissements financiers et humains consacrés à la mise en œuvre du SPGV depuis 2007, le système ne soutient toujours pas la prise de décisions parce que les données qu'il offre sont vues comme incomplètes et inexactes. Bon nombre des sections de l'air transmettent leurs données de vol à la SDSA en format papier aux fins d'assurance de la qualité et d'entretien. Avoir deux systèmes en parallèle (un informatisé et un papier) nécessite le double d'efforts lorsqu'ils doivent présenter essentiellement la même information. La SDSA doit voir comment mieux intégrer ces deux systèmes afin de satisfaire les besoins de l'AQ et de l'entretien et s'assurer que chaque section de l'air prendra le temps de bien saisir toutes les données sur les vols dans le SPGV afin de soutenir la prise de décisions.

Le SPGV permet la diffusion des horaires de vol sur l'InfoWeb de la GRC, informant d'éventuels passagers de la disponibilité de sièges sur un vol à venir. Les horaires en ligne sont fonction des données inscrites au module des horaires de vol du SPGV. La moitié des sections de l'air diffusent leurs horaires de vol sur la carte interactive.

Le SPGV permet la production de rapports sur l'utilisation des aéronefs, le temps de vol, le temps de vol effectif, les milles marins, les passagers-milles, le nombre de passagers, etc., y compris par section de l'air et par date. Nous présentons à l'annexe B quelques-uns des rapports du SPGV les plus souvent utilisés. Si le SPGV peut générer des rapports de types multiples, il a la réputation de n'être ni exact, ni fiable. La GRC doit veiller à ce que le SPGV fournisse des rapports consolidés fiables et exacts du point de vue national afin de soutenir la prise de décisions.

À l'échelle divisionnaire, conformément à la politique de la GRC sur l'utilisation des transports qu'on trouve dans le Manuel de la gestion des transports, les régions ont la responsabilité de « mettre en œuvre des outils et des processus visant à surveiller et à analyser régulièrement les données d'utilisation afin d'assurer la bonne gestion des véhicules et chercher activement des occasions de rendre compte de la taille des véhicules et des parcs. » ^{Note de bas de page 30} Étant donné cette politique, il est recommandé que les 19 sections de l'air utilisent toutes le SPGV de manière uniforme. Cela permettra au Programme d'évaluer son rendement d'un point de vue national.

Ce n'est pas la première fois qu'on recommande des améliorations aux aspects réservation et gestion de vols. Un examen effectué en 2011 au Service de l'air de l'Atlantique constatait la nécessité d'un examen des pratiques de réservation afin d'aider à établir une procédure qui améliorerait la rentabilité de ce service. ^{Note de bas de page 31} Il est suggéré à la SDSA, à titre de centre de décision responsable du SPGV, d'offrir une formation sur l'utilisation de cet outil et sur l'importance des données qui y sont inscrites et de modifier le système de manière à ce que les données obligatoires ne puissent pas être escamatées et qu'un menu déroulant les uniformise, afin que le système offre des données exactes.

Un autre outil d'origine nationale visant à recueillir et à suivre les données sur les vols est le formulaire 3640 qui doit être rempli et transmis électroniquement au coordonnateur de vols régional pour demander un vol. Cet outil se combine au site Web interne de la GRC où l'on trouve une carte électronique interactive à consulter tous les jours pour connaître la disponibilité des aéronefs.

Le formulaire 3640 comporte plusieurs renseignements, notamment des détails sur les passagers, le but du voyage, le centre de coût responsable et la personne qui autorise le vol (chef de service, directeur ou l'équivalent). ^{Note de bas de page 32} La moitié des sections de l'air mentionnent sur leur site intranet divisionnaire la nécessité de produire le formulaire pour réserver un vol. Sur notre échantillon de cinq sections de l'air, une seule utilisait le formulaire 3640. Plusieurs sections de l'air ont recours à une méthode particulière pour réserver un vol, par exemple une demande envoyée par courriel ou formulée au téléphone. Si ces méthodes peuvent fournir les mêmes renseignements que le formulaire, ceux-ci ne sont pas dûment documentés avec une autorisation de vol.

Tant que la SDSA ne mettra pas en place des mesures pour s'assurer que tous les renseignements essentiels mentionnés ici seront recueillis et analysés à l'aide du système commun, elle ne disposera pas d'assez d'information pour soutenir les opérations et la prise de décisions.

Recommandation 5 : La Sous-direction du service de l'air et toutes les divisions doivent utiliser uniformément le Système professionnel de gestion de vol, que la GRC a adopté pour les réservations, et tous doivent y inscrire tous les renseignements nécessaires. Les données sur les vols seront ainsi plus fiables et le Programme pourra s'en servir pour soutenir adéquatement les opérations et la prise de décisions.

Constatation 7 : Les pratiques de planification et de gestion de la flotte doivent être nationales et prendre en compte les caractéristiques des régions pour fournir la bonne combinaison d'aéronefs partout au pays.

Étant donné la mouvance des réalités policières et des priorités, l'organisation doit continuellement définir et évaluer ses besoins et priorités opérationnels. Elle doit tenir compte du type et du nombre d'aéronefs qui répondraient le mieux à ses besoins et priorités. C'est ce qui ressort aussi de l'examen de la documentation, puisqu'en 2005, dans la stratégie d'immobilisations, on disait que les conditions changeantes dans lesquelles évolue la GRC et l'adaptation continue pour répondre aux besoins fluctuants exigent du Service de l'air que ses aéronefs et son personnel s'adaptent et évoluent aussi. ^{Note de bas de page 33}

Comme on le voit à l'annexe A, la flotte de la GRC compte actuellement 41 aéronefs de treize types différents, à voilure fixe et à voilure tournante. La variété de la flotte repose sur des données qui montrent que l'organisation a besoin d'une combinaison d'aéronefs à usages variés court-courrier, moyen-courrier et long-courrier pour remplir son mandat. ^{Note de bas de page 34}

Dans un rapport publié en 2008, on reconnaît que la flotte ne répond pas à 100 p. 100 des besoins de la GRC, mais on dit aussi qu'un tel but ne serait pas réaliste. L'aéronef doit pouvoir transporter le nombre maximal de passagers, les bagages et le carburant nécessaires, pour remplir la mission 80 p. 100 du temps. Les 20 p. 100 restant font figure d'exception et donneraient lieu à mesures d'exception (p. ex. 2 vols, moins de bagages, plus d'arrêts de ravitaillement, vol nolisé, etc.). ^{Note de bas de page 35}

Contrairement à ce qui est le lot des autres biens mobiliers (terrestres et marins), la gestion de la flotte aérienne, l'évaluation des besoins d'acquisition, d'élimination, de bonification et d'entretien des aéronefs sont la responsabilité du centre de décision, et non de la Gestion générale. En ce qui concerne les aéronefs, il aide au début, à la planification de l'acquisition, et à la fin, à l'élimination à l'échéance de la vie utile.

Pour nous assurer que le Service de l'air avait les bons types d'aéronefs en nombre suffisant, nous avons examiné un rapport de 2005 intitulé « Stratégie d'immobilisations - Aperçu de la prochaine décennie - 2005-2006 à 2015-2016 ». Puisque ce rapport date maintenant d'il y a dix ans, la GRC devrait mettre au jour sa stratégie.

Par ailleurs, en 2008, la GRC a retenu les services de consultants pour élaborer une stratégie pour sa flotte aérienne. Les auteurs du rapport recommandaient diverses capacités aériennes afin de répondre à une variété de besoins opérationnels. Certes, les aéronefs proposés auraient satisfait les besoins au moment où le rapport a été rédigé, mais les coûts auraient été extrêmement élevés. On lisait dans le rapport que la difficulté consistait à trouver la juste combinaison d'aéronefs pour satisfaire les divers besoins de la police, au meilleur coût pour le gouvernement. ^{Note de bas de page 36} Les recommandations des consultants ne tiennent plus, les acquisitions proposées n'étaient pas des options viables économiquement et ne s'appliquent plus au contexte opérationnel et financier de la GRC d'aujourd'hui.

Des analyses de rentabilité ont été présentées par diverses sections de l'air pour faire l'acquisition de nouveaux aéronefs et on y trouve des justifications quant aux types d'aéronefs nécessaires pour répondre aux besoins particuliers d'une division. Nous avons constaté que la planification et la justification fournie étaient à court terme plutôt qu'à long terme et mettaient en lumière surtout les besoins actuels de la division. Les analyses de rentabilisation présentaient diverses options, notamment quelques-unes où l'on suggérait d'autres modes de prestation de service. Mais la plupart de ces autres options étaient rejetées sous prétexte qu'elles étaient trop chères ou qu'elles ne satisfaisaient pas les besoins de la division. Il n'est pas évident de déterminer le degré de participation ou d'orientation qu'aurait fournis la DG, le cas échéant.

Actuellement, la flotte de la GRC compte principalement des appareils Pilatus PC-12. Pour beaucoup, le Pilatus demeure le meilleur aéronef multifonctions actuellement offert sur le marché et la meilleure option pour les sections de l'air. Comme l'indique la Section de l'air de Winnipeg dans son analyse de rentabilisation, le Pilatus PC-12 demeure le meilleur avion pour nos besoins actuels, étant donné son autonomie, sa taille, sa capacité de charge et sa capacité de manœuvrer en milieu nordique et d'atterrir sur des pistes courtes et raboteuses. ^{Note de bas de page 37} Une bonne part (12/45) ^{Note de bas de page 38} des personnes interviewées estiment que le Pilatus a de grandes capacités et est un bon aéronef. Afin de déterminer si la GRC à l'échelle nationale a les types d'aéronefs qui lui permettront de remplir son mandat aujourd'hui et demain, elle doit songer à élaborer une stratégie de planification nationale. Une telle stratégie mettrait en lumière les besoins divisionnaires dans le contexte des priorités nationales et divisionnaires. Elle mettrait en lumière la planification à court et à long terme, elle fournirait l'orientation stratégique de la DG, elle renfermerait des données financières, elle identifierait les responsables de la prise de décision et elle établirait comment serait évalué le rendement de la flotte.

Constatation 8 : Il faut dresser le tableau national de l'utilisation des aéronefs et des besoins et le gérer pour renforcer la supervision.

Plusieurs facteurs jouent sur l'utilisation des aéronefs. Il faut tenir compte de l'emplacement de l'appareil, des besoins de la division et de son emplacement géographique.

Nous avons comparé le résultat de l'examen de la documentation et de l'analyse des entretiens aux taux d'utilisation des aéronefs. Il en est ressorti qu'une grande proportion des voyages n'étaient pas clairement identifiés. Comme nous l'avons indiqué sous la Constatation 6, les données ne sont pas saisies uniformément dans le système ou recueillies dans le formulaire de voyage désigné. À partir des données fragmentaires tirées du système et en l'absence d'une définition claire de ce qu'est un vol opérationnel ou non opérationnel, il est difficile de déterminer combien de vols ont été opérationnels et combien ont été non opérationnels.

Dans le système, 36 p. 100 des vols avaient une fin non précisée. Il est difficile d'évaluer l'utilisation faite des aéronefs à partir de données incomplètes (vols opérationnels ou non opérationnels).

Chaque section de l'air utilisant sa propre définition de ce qu'est un vol opérationnel et un vol non opérationnel, et chaque section décidant des données qu'elle inscrit au SPGV, l'information du SPGV est incomplète et non uniforme. Par conséquent, l'organisation ne dispose pas d'information solide sur l'utilisation nationale et divisionnaire des aéronefs. Cela empêche la Sous-direction de superviser le service de l'air partout au pays, de produire un tableau national de l'utilisation des aéronefs et de combler tous les besoins opérationnels potentiels.

La plupart des vols effectués ces trois dernières années ont été confiés à trois types d'appareils : le Pilatus, le Cessna et l'Eurocopter, qui répondent chacun à des besoins différents. Voici une description de l'utilisation nationale faite de ces aéronefs.

Pilatus: Le Pilatus est l'aéronef le plus multifonctions répandu dans toute la Gendarmerie. La flotte compte actuellement 16 appareils Pilatus. Le Pilatus affiche le taux d'utilisation le plus élevé du pays, soit 10 000 heures de temps de vol effectif et 2,1 millions de milles marins parcouru. Le Pilatus est aussi l'appareil qui a transporté le plus de passagers, soit 22 379 par année en moyenne. Les trois Pilatus les plus utilisés en un an sont basés à Winnipeg, Yellowknife et Prince George. Les Pilatus dont l'utilisation annuelle est la moindre sont situés à Ottawa, London et Montréal.
Eurocopter: L'Eurocopter est l'aéronef qui arrive au deuxième rang en heures de vol effectif avec une moyenne annuelle de 3 795 heures. Il a transporté en moyenne 5 600 passagers par année au cours des trois derniers exercices. La flotte compte 9 Eurocopters. En moyenne, ceux de Prince Albert, Vancouver et Kamloops ont le plus d'heures de vol et ceux de Montréal, Comox et Kelowna, le moins.
Cessna: On l'a vu déjà, il y a 12 Cessna dans la flotte, utilisés surtout pour la surveillance. Les trois les plus utilisés sont basés à London, Montréal et Prince Rupert et ceux qui le sont le moins sont basés à Winnipeg, Edmonton et Regina. En général, les appareils Cessna volent 2 941 heures par année et moyenne et transportent 1 435 passagers.

Voici une analyse plus approfondie des taux d'utilisation dans les divisions qu'on examine selon leur contexte nordique, contractuel (y compris le modèle de prestation de service des provinces atlantiques) et fédéral.

Contexte nordique

Le Nord canadien est éloigné, peu densément peuplé et les conditions météorologiques y sont parmi les plus rudes au pays. Plusieurs localités n'y sont pas accessibles par la route et peuvent être complètement isolées, surtout en hiver, sauf si elles bénéficient de chemins de glace. Aussi le Nord compte beaucoup sur les aéronefs pour transporter le personnel et les fournitures et pour fournir des services.

Les sections de l'air de Whitehorse, de Yellowknife et d'Iqaluit servent les localités des territoires. En tout, il y a 37 localités accessibles uniquement par avion, situées surtout dans la Division V. La Section de l'air de Whitehorse est celle des trois où le taux d'utilisation est le plus faible, mais ce n'est pas surprenant puisque la Division M compte le plus de localités accessibles par la route. Ces trois sections de l'air sont parmi celles qui comptent le plus d'heures de vol et le moins de pilotes.

N'ayant qu'un seul aéronef, celui-ci peut ne pas être disponible pour un vol opérationnel, pour cause d'entretien ou de vol en cours. Par conséquent, la section de l'air d'Iqaluit fait généralement appel à la Section de l'air d'Ottawa pour obtenir de l'aide, sous forme d'un prêt d'aéronef.

Provinces contractuelles

Les services policiers, dans la plupart des provinces contractuelles, sont fournis dans de vastes secteurs géographiques où l'on peut trouver à la fois des grandes villes et des localités nordiques isolées. Si les grandes villes du sud ont accès à divers modes de transport et à diverses options pour la prestation de services, les localités du nord comptent sur les aéronefs, ne disposant souvent que de rares autres infrastructures de transport.

Les taux d'utilisation varient d'une province contractuelle à l'autre, mais la majorité sont conformes à la moyenne de la flotte. Les divisions fournissent des services de police fédérale, provinciale, municipale et autochtones dans des détachements hôtes ou autonomes. Certaines divisions, comme les divisions D et F, comptent des localités accessibles uniquement par avion, comme dans le Nord. Les sections de l'air des divisions D et F ont aussi fait valoir les difficultés que posent les conditions routières en hiver. L'accès à ces localités compte beaucoup sur l'utilisation d'un aéronef.

La Région de l'Atlantique fonctionne suivant un modèle de prestation de service centralisé, qui fournit des services aériens à quatre divisions : Terre-Neuve-et-Labrador (TNL), Nouvelle-Écosse (NE), Île-du-Prince-Édouard (IPE) et Nouveau-Brunswick (NB). La section de l'air établie à Moncton (NB) assure le soutien avec un Pilatus, un Eurocopter et un Cessna.

La météo est imprévisible dans cette région, en raison de la proximité de l'océan. Le brouillard, la pluie et la neige sont des facteurs environnementaux qui ont une lourde incidence sur la capacité de voler. Par conséquent, cette section de l'air connaît le taux le plus élevé (368) de vols annulés en raison des conditions météo au cours des trois derniers exercices.

Les taux d'utilisation dans les provinces contractuelles varient en fonction de l'emplacement, du nombre et du type d'appareils et dans certains cas, de l'isolement des localités du nord. Comme on l'a dit déjà, faute de trouver dans le système toutes les données nécessaires, il est difficile d'évaluer l'utilisation faite des aéronefs.

Sections de l'air fédérales

Les sections de l'air de London - Ottawa - Montréal se trouvent dans un corridor de proximité géographique où d'autres modes de transport sont envisageables.

Ces sections de l'air sont responsables de la police fédérale en Ontario et au Québec et ont la compétence policière en ce qui concerne les affaires fédérales. Les opérations portent surtout sur le crime organisé, l'intégrité économique, l'intégrité des frontières et la sécurité nationale.

D'habitude, la Section de l'air d'Ottawa fournit du soutien aux autres divisions sous forme d'un Pilatus prêté au soutien d'activités de police fédérale (p. ex. déploiement du GTI, vols liés au PPPM). Les divisions fédérales disposent en tout de 19 aéronefs, dont 10 sont basés aux sections de l'air de London, Ottawa et Montréal.

Bien que ces sections de l'air aient ensemble le plus grand nombre d'appareils et de pilotes, elles ont aussi les taux d'utilisation les plus faibles. Ces sections de l'air pourraient réaliser des économies en coordonnant leurs ressources, étant donné leur proximité et le fait qu'elles aient les mêmes besoins et qu'elles fassent les mêmes types de vols.

Comme l'a bien illustré l'analyse des différentes divisions, les taux d'utilisation et les ressources humaines varient beaucoup d'un bout à l'autre de la flotte. Sans connaitre les besoins globaux réels de services aériens de la GRC, celle-ci ne peut avoir l'assurance de répartir ses aéronefs efficacement.

Recommandation 6 : La Sous-direction du service de l'air doit élaborer un plan stratégique national et le mettre en œuvre pour dresser un tableau national de l'utilisation faite des aéronefs afin de renforcer la supervision. Ces données soutiendront la prise de décisions saines sur l'emplacement des aéronefs et sur leur prêt pour des priorités opérationnelles à court et à long terme, ainsi que sur l'affectation des ressources humaines et financières.

4.0 Conclusion

Le Service de l'air de la GRC et son mandat sont pertinents et importants pour soutenir les situations et les initiatives de police opérationnelle de la GRC. L'évaluation a trouvé que les 19 sections de l'air fonctionnaient en autonomie plutôt qu'ensemble, comme une sous-direction, chacune ayant sa propre façon de faire les choses. Il est important que l'organisation se dote d'une stratégie nationale coordonnée de la prestation des services aériens afin de maximiser l'utilisation de la flotte et de veiller à ce que la bonne combinaison d'aéronefs soit disponible dans l'ensemble du pays. La capacité de la Sous-direction du service de l'air d'atteindre ses objectifs efficacement et de manière rentable est limitée actuellement par ces facteurs :

Une application à la pièce de ses pouvoirs en matière de gouvernance, de gestion de la flotte, de planification intégrée et de gestion fondée sur l'utilisation maximisée de la flotte;
L'absence d'une définition claire et concise des vols opérationnels et des vols non opérationnels;
Les méthodes variables utilisées pour saisir les données sur tous les aspects du rendement des opérations aériennes;
La distribution des ressources humaines entre les sections de l'air qui ne reflète pas nécessairement l'utilisation et les priorités de la flotte.

Pour que le Programme soit efficace et qu'il satisfasse plus efficacement aux priorités émergentes, l'information doit être saisie uniformément, pour qu'il soit possible de produire un tableau national des opérations aériennes afin d'harmoniser les types d'aéronefs, leur utilisation, leur emplacement et les ressources humaines pour répondre aux priorités organisationnelles.

5.0 Réponse de la direction et plan d'action

5.1 Réponse de la direction

Les hauts responsables du Service de l'air de la GRC et de la Gestion générale ont examiné le rapport d'évaluation du Programme des opérations aériennes de la GRC et en acceptent les constatations et les recommandations. Le contenu du présent rapport a servi de catalyseur afin de moderniser le Service de l'air de la GRC.

Le Plan d'action de la direction ci-après décrit un bon nombre de mesures concrètes déjà prises. Ces mesures renforcent la gouvernance et le leadership à l'échelle nationale, la gestion financière et la prestation des services dans son ensemble. De plus, le Service de l'air de la GRC a surpassé les recommandations de façon proactive et a entrepris un certain nombre d'initiatives visant l'amélioration continue du programme. À titre d'exemple, une conférence nationale a été organisée pour que les officiers hiérarchiques responsables du Service de l'air puisse établir des communications régulières à divers niveaux entre la Sous-direction du service de l'air et les services de l'air du pays, restructurer la Sous-direction du service de l'air et prévoir des examens pour les aéronefs à voilure fixe et à voilure tournante.

5.2 Plan d'action

Recommandation	Mesure prévue	Statut Actuel	Date d'agenda
Recommandation 1 : La Sous-direction du service de l'air doit bonifier les pratiques de gouvernance nationale, à savoir les politiques, la planification intégrée, la surveillance et la supervision, les communiquer et les mettre en œuvre à l'échelle nationale afin d'assurer une meilleure gestion du Programme des opérations aériennes. Responsabilité : Directeur général de la sous-direction du Service de l'air	La direction est d'accord avec cette recommandation. La Sous-direction du service de l'air (SDSA) a déjà bonifié ses communications avec les divisions, instituant des téléconférences bimensuelles. Par ailleurs, la SDSA s'emploie à combler des postes clés et à redéfinir des rôles et des responsabilités afin de renforcer le leadership national et la supervision du Programme. Voici d'autres mesures prévues :	La SDSA a pourvu des postes clés, restructuré et redéfini les rôles et les responsabilités afin d'accroître le leadership, la supervision du programme et la responsabilisation à l'échelle nationale. De plus, elle a amélioré ses communications avec les divisions en organisant des téléconférences bimensuelles avec les divers secteurs professionnels (pilotes d'aéronefs à voilure fixe, pilotes d'aéronefs à voilure tournante, coordonnateurs, officiers hiérarchiques et mécaniciens d'entretien d'aéronefs).
	1. Combler le poste de gestionnaire des Opérations.	Terminé - Le poste a été comblé par un détachement de deux ans du Ministère des Transports du Canada.	1. Septembre 2014
	2. Organiser un atelier de planification stratégique pour communiquer l'orientation nationale, pour fixer les priorités et pour créer des plans d'action.	Terminé - Une réunion de planification des travaux liés au programme de trois jours regroupant tous les officiers hiérarchiques responsables des services de l'air de l'ensemble de la Gendarmerie a eu lieu en novembre 2014. Lors de cette réunion, des priorités nationales ont été fixé et des plans d'actions incluant l'élaboration de politiques et la création de groupes de travail ont été créé.	2. Novembre 2014
	3. Moderniser les systèmes de gestion de l'entretien des aéronefs et de gestion de la sécurité.	En cours - Pour les deux systèmes, les demandes de propositions ont été effectuées. Le dirigeant principal de l'information (DPI) constitue le chargé de projet en ce qui concerne le système de gestion de l'entretien des aéronefs et la SDSA continue de surveiller les progrès réalisés à l'égard de l'acquisition d'un nouveau logiciel pour les systèmes. On a choisi mars 2016 comme date d'achèvement du projet. La planification de l'atelier est en cours, et ce dernier est prévu du 17 au 21 novembre.	3. Mars 2016
Recommandation 2 : La Sous-direction du service de l'air doit recueillir et analyser des données qui lui permettront de mieux harmoniser les niveaux d'effectifs, l'utilisation des aéronefs et l'établissement des horaires de vol pour que le Programme réponde aux besoins de l'organisation en maximisant l'efficacité et les économies. Responsabilité : Directeur général de la sous-direction du Service de l'air	La direction est d'accord avec cette recommandation. Voici les mesures prévues :
	1. Effectuer l'examen complet des opérations aériennes du Centre du Canada (Divisions C, O et DG) et rédiger des recommandations sur la prestation de service à l'intention de la haute direction.	En cours - Un examen des opérations du Canada central a été effectué. Le Service de l'air de la Direction générale a rencontré ses pairs et des recommandations ont été formulées. Ces dernières ont récemment été communiquées aux officiers hiérarchiques. Le calendrier de mise en œuvre n'a pas encore été déterminé.	1. Décembre 2014
	2.Créer un cadre national de gestion du rendement pour le Service de l'air et le communiquer.	En cours - Conformément au modèle logique des opérations techniques, un cadre national de gestion du rendement a été déterminé et approuvé de façon collaborative à la réunion de planification de novembre. Cinq indicateurs de rendement clés ont été déterminés aux fins de la collecte de données. Les prochaines étapes comprennent l'harmonisation du nouveau cadre sur le rendement à l'outil de collecte de données des opérations techniques en vue de commencer la collecte.	2. Mars 2015
	3.Établir un calendrier d'examen des opérations aériennes pour les autres divisions.	Terminé - Un calendrier d'examen des documents aériens opérationnels contenant un volet d'examen en cours et de suivi a été établi. Toutes les bases pour aéronefs à voilure fixe ont fait l'objet d'un examen, et toutes les bases pour aéronefs à voilure tournante feront l'objet d'un examen en 2015. Le processus d'examen recommencera en août 2015 dans les bases pour aéronefs à voilure fixe.	3. Mars 2015
	4. De concert avec les divisions, évaluer de nouveaux modèles afin d'améliorer la coordination, l'affectation des tâches et le suivi des vols, notamment un modèle centralisé.	En cours - On a discuté de ce point à la réunion de planification de novembre; il est lié à la mesure prévue « 1 » pour cette recommandation. La SDSA prend des mesures afin d'adopter un modèle centralisé. Dans le cadre de cette mesure prévue, un projet pilote de six mois visant à centraliser la coordination des vols entre les trois sections de l'air commencera au printemps 2015.	4. Septembre 2015
Recommandation 3 : La Sous-direction du service de l'air doit renforcer ses pratiques de gestion des finances. Toutes les dépenses doivent être inscrites de manière uniforme pour que puisse être évaluée la gestion financière du Programme. Il faut aussi établir un cadre pour faciliter la mise en œuvre uniforme et adéquate des pratiques de recouvrement des coûts. Responsabilité : Dirigeant principal des Finances et de l'Administration et Sous-commissaire aux Services de police spécialisés	La direction est d'accord avec cette recommandation. Voici les mesures prévues :
	1. Désigner un analyste en gestion des finances pour diriger un groupe de travail regroupant des gens du Service de l'air, de la Gestion des finances, de la Comptabilité générale, des Systèmes de gestion générale et de la Gestion de l'actif de l'air.	Une personne a été identifiée pour diriger le groupe de travail. Cette personne va établir le groupe avec les individus requis comprenant des gens de la Gestion des finances ainsi que de la Gestion de l'actif de l'air. Suite à cela, un plan de projet sera rédigé incluant l'atteinte de la première mesure prévue pour mai 2015.	1. Octobre 2014
	1. a. Procéder à l'analyse des écarts et confirmer la validation des faits.		1. a. Mai 2015
	1. b. Dans le respect des structures de gouvernance, de l'orientation stratégique et des indicateurs de performance du Service de l'air, créer un cadre national de politiques pour uniformiser les pratiques comptables et de recouvrement des coûts.		1. b. Octobre 2015
	1. c. Déterminer les coûts totaux, en tenant compte de tous les coûts directs, indirects et applicables.		1. c. Mars 2016
Recommandation 4 : De concert avec la Sous-direction du service de l'air, toutes les divisions doivent se doter d'une matrice des priorités de vol applicable aux réservations et à l'établissement des horaires de vol en fonction du but des voyages. Le cadre favorisera la prise de décisions liées aux vols opérationnels et non opérationnels. Responsabilité : Directeur général de la sous-direction du Service de l'air	La direction est d'accord avec cette recommandation. Il existe déjà une matrice des priorités dans le guide du système professionnel de gestion de vol. Voici d'autres mesures prévues :
	1. De concert avec les divisions, valider et modifier, au besoin, l'actuelle matrice des priorités de vol.	Terminé - La matrice des priorités a été diffusée aux divisions en septembre 2014 à des fins de validation. Elle a été présentée à la réunion de planification de novembre, où elle a été examinée et adoptée. Une matrice nationale des priorités de vol qui comprend quatre niveaux assortis de critères et de définitions claires a été mise en œuvre à l'échelle nationale et communiquée à tous les employés.	1. Octobre 2014
	2. Surveiller l'utilisation de la matrice des priorités dans l'établissement des horaires de vol et dans l'affectation des tâches aux aéronefs.	Continu - La SDSA prend actuellement des mesures pour que le formulaire 3640 et le SPGV soient adaptés aux niveaux de priorité et pour que les niveaux puissent y être saisis. On n'a pas encore déterminé la méthode de suivi de la matrice des priorités ou le responsable et la fréquence du suivi.	2. Mesure permanente
Recommandation 5 : La Sous-direction du service de l'air et toutes les divisions doivent utiliser uniformément le Système professionnel de gestion de vol, que la GRC a adopté pour les réservations, et tous doivent y inscrire tous les renseignements nécessaires. Les données sur les vols seront ainsi plus fiables et le Programme pourra s'en servir pour soutenir adéquatement les opérations et la prise de décisions. Responsabilité : Directeur général de la sous-direction du Service de l'air	La direction est d'accord avec cette recommandation. Voici les mesures prévues :
	1. Procéder à l'examen des politiques, des procédures et du guide de l'utilisateur du Système professionnel de gestion de vol (SPGV) afin de déceler les lacunes et de les corriger.	Terminé - L'ensemble des politiques et procédures a été examiné. Le manuel de l'utilisateur du SPGV a été examiné et est en cours de traduction. Il sera disponible en ligne afin d'appuyer la formation sur le SPGV en cours à l'échelle nationale.	1. Octobre 2014
	2. Tenir une formation sur le SPGV aux deux ans.	Terminé - Une formation de quatre jours sur le SPGV a été offerte à tous les coordonnateurs de vols du 27 au 31 octobre 2014.	2. Octobre 2014 puis aux deux ans
	3. Surveiller la conformité aux politiques et procédures applicables au SPGV et prendre les mesures de suivi nécessaires.	Continu - Un processus d'assurance de la qualité mensuel pour le SPGV a été élaboré et sera exécuté par les gestionnaires des bases. Il nécessite que chaque Section de l'air fasse imprimer le rapport opérationnel du SPGV et le compare aux carnets de vol des aéronefs pour s'assurer que les données sont complètes et exactes. Cette activité de supervision fournit une occasion de prendre des mesures correctives, au besoin.	3. Mesure permanente
Recommandation 6 : La Sous-direction du service de l'air doit élaborer un plan stratégique national et le mettre en œuvre pour dresser un tableau national de l'utilisation faite des aéronefs, et ce, afin de renforcer la supervision. Ces données soutiendront la prise de décisions saines sur l'emplacement des aéronefs et sur leur prêt pour des priorités opérationnelles à court et à long terme, ainsi que sur l'affectation des ressources humaines et financières. Responsabilité : Directeurs généraux de la sous-direction du Service de l'air et de la Gestion de l'actif	La direction est d'accord avec cette recommandation. Voici les mesures prévues :
	1. Élaborer un plan stratégique pour le Service de l'air de concert avec les divisions et les intéressés.	En cours - Les éléments fondamentaux d'un plan stratégique ont constitué l'une des priorités lors de la réunion de planification de novembre. On y a notamment effectué un exercice sur la vision et la mission, l'établissement des priorités et la planification des activités. La consultation des divisions et des intervenants clés à cet égard se poursuivra. On prévoit terminer un plan stratégique pour le Service de l'air d'ici mars 2015.	1. Mars 2015
	2. Élaborer une stratégie d'immobilisations pour l'actif aéroporté de la GRC.	En cours - Un groupe de travail formé d'employés de la Gestion des biens a été constitué afin d'élaborer une stratégie d'immobilisations pour l'actif aéroporté. Un cadre de référence qui comprend un mandat, un calendrier des réunions et un calendrier de projet doit être achevé le 29 décembre 2014.	2. Mars 2016

6.0 Annexes

6.1 Annexe A : Types d'aéronefs et emplacement de la flotte de la GRC

Type	Particularités et capacités	Nombre dans la flotte	Emplacement (Division de la GRC)
Pilatus (PC-12)	Aéronef à voilure fixe et à un seul turbopropulseur utilisé partout au Canada. Navette, cet appareil peut remplir plusieurs fonctions : transport de passagers, transport de marchandises et surveillance aérienne.	16	Division K x2 Division V Division A x2 Division O (Specter) Division J Division C Division F x2 Division E x2 Division D x3 (1 Specter) Division G
Cessna (208)	Aéronef à voilure fixe utilisé comme plateforme de surveillance ainsi que comme aéronef de transport amphibie capable d'atterrir ou d'amerrir.	3	Division C Division E x2
Cessna (206 et 210)	Aéronef à voilure fixe et à moteur unique à piston utilisé surtout aux fins de surveillance.	8	Division K (206) Division J (206) Division O (206 et 210) Division C (206 et 210) Division F (210)
Cessna Soloy (U206G)	Aéronef à voilure fixe et à un seul turbopropulseur qui dépasse la fiabilité, la polyvalence et le rendement du Cessna 206. Très performant, cet aéronef est extrêmement silencieux et utilisé aux fins de surveillance.	1	Division E
Eurocopter (AS-350)	Aéronef à voilure tournante, monomoteur, très manœuvrable, utilisé pour accéder aux endroits dépourvus d'une piste d'atterrissage.	7	Division E x3 Division K Division O Division J Division C
Eurocopter (EC-120)	Aéronef à voilure tournante, monomoteur léger multifonctions : transport de passagers, surveillance aérienne, recherche et sauvetage.	2	Division E x2
De Havilland Twin Otter (DHC6-300)	Aéronef à voilure fixe, bimoteur polyvalent efficace dans les conditions climatiques du Nord canadien. Utiles, ses multiples configurations des sièges et d'espace cargo offrent une grande flexibilité (recherche et sauvetage aériens, transport de passagers et transport de marchandises).	2	Division B Division M
Kodiak Quest Float Plane (100)	Aéronef à voilure fixe amphibie à simple moteur turbopropulseur, capable d'opérer sur terre ou en eaux.	1	Division E
Piaggio (P180)	Aéronef à voilure fixe, bimoteur turbopropulsé qui peut voler à plus de 12 000 mètres (40 000 pieds) d'altitude et atteindre une vitesse de 700 km/h.	1	Division A
TOTAL		41

6.2 Annexe B : Rapports du Système professionnel de gestion de vol les plus utilisés

Catégorie	Nom du rapport	Description
Aircraft Report	Operational (Ops) Report	Décomposition de l'utilisation de l'aéronef par étape de voyage. Donne le temps de vol, le temps de vol effectif, les milles marins, les passagers-milles, le nombre de passagers, les marchandises et le type de voyage.
Aircraft Report	Scheduled/Record Keeping Comparison	Comparaison entre les vols prévus et les vols inscrits au registre. C'est un bon moyen de vérifier quels vols ont été inscrits au registre.
Aircraft Report	Trip Type Statistics	Décomposition de l'utilisation de l'aéronef par étape de voyage. Donne le nom de la personne qui a autorisé le vol, le but du voyage, la Division, les passagers-milles et les heures de vol.
Cost Reports	Chargeback	Rapport utile pour obtenir les données sur le recouvrement des coûts.
Crew Reports	Pilot Flight Log	Décomposition par étape de voyage donnant tous les détails inscrits au registre.
Crew Reports	Pilot Summary	Décomposition par aéronef et heures de service.
Crew Reports	Single Pilot	Liste des voyages où l'équipage ne comptait que le pilote.
Passenger Reports	Passenger Usage	Décomposition des passagers par étape de voyage.

Notes de bas de page

Note 1

Canada. Gendarmerie Royale du Canada. « Service de l'air », (site Web externe de la GRC) mis à jour le 2010-07-27. (consulté le 30 octobre 2013)

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Note 2

Canada. Gendarmerie Royale du Canada. « Aperçu de la prochaine décennie - 2005-2006 à 2015-2016 », Stratégie d'immobilisations des Opérations techniques, Sous-direction du service de l'air, Ottawa, juin 2005.

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Note 3

Canada. Gendarmerie Royale du Canada. « Service de l'air », (site Web externe de la GRC) mis à jour le 2010-07-27. (consulté le 30 octobre 2013)

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Note 4

Canada. Gendarmerie Royale du Canada. « L'histoire de la GRC » (site Web externe de la GRC) mis à jour le 2014-06-20. (consulté le 24 novembre 2014).

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Note 5

Canada. Gendarmerie Royale du Canada. « Service de l'air », Opérations techniques (site Web interne de la GRC) mis à jour le 2010-04-07. (consulté le 3 octobre 2013)

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Note 6

Gouvernement du Canada. Gendarmerie Royale du Canada. « Deputy Commissioner East Air Services Review Report », équipe d'examen du Service de l'air, automne 2012.

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Note 7

Gouvernement du Canada. Gendarmerie Royale du Canada. « RCMP National Moveable Assets Strategy. Presentation to SEC Finance. », Gestion Générale de la GRC, 3 octobre 2013, transparent de présentation 4.

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Note 8

Gouvernement du Canada. Gendarmerie Royale du Canada. « Service de l'air », Opérations techniques (site Web interne de la GRC) mis à jour le 2010-04-07. (consulté le 3 octobre 2013)

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Note 9

Gouvernement du Canada. Gendarmerie Royale du Canada. « Service de l'air », Opérations techniques (site Web interne de la GRC) mis à jour le 2010-04-07. (consulté le 3 octobre 2013)

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Note 10

Gouvernement du Canada. Gendarmerie Royale du Canada. « Overview of Aircraft Utilization », Gestion générale et Contrôle (exposé), 28 mai 2012.

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Note 11

Gouvernement du Canada. Sécurité Publique Canada. « Paramètres économiques des services de police », (site Web) mis à jour le 05 mars 2014. (consulté le 6 mai 2014)

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Note 12

Gouvernement du Canada. Gendarmerie Royale du Canada. « Politique du Programme de réinstallation intégré », Manuel de gestion des finances, Ottawa, 2009.

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Note 13

Gouvernement du Canada. Gendarmerie Royale du Canada. « Aperçu de la prochaine décennie - 2005-2006 à 2015-2016 », Stratégie d'immobilisations des Opérations techniques, Sous-direction du service de l'air, Ottawa, juin 2005, p. 5.

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Note 14

Gouvernement du Canada. Gendarmerie Royale du Canada. « A Snapshot of Our People, Places and Equipment », Service de l'air des Opérations techniques de la GRC, 2002.

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Note 15

Les rôles les plus mentionnés sont l'entretien des aéronefs (8/18), l'élaboration et la conformité aux politiques (internes et externes) (7/18) et l'organisation de la formation (7/18).

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Note 16

Donnée extraite du SIGRH le 31 mars 2013.

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Note 17

Compte des membres civils, des membres réguliers et des ECT ainsi que les gestionnaires de base qui relevaient du Service de l'air au 31 mars 2013.

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Note 18

Gouvernement de l'Ontario. Ministère de la sécurité communautaire et des services correctionnels. 2012 Annual Report of the Office of the Auditor General of Ontario, Toronto, 2012, p. 238.

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Note 19

Gouvernement du Canada. Gendarmerie Royale du Canada. Système de gestion des risques liés à la fatigue Ottawa, RCN, date inconnue. (courriel reçu le 12 décembre 2013)

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Note 20

Les réponses proviennent en majorité (10/14) de pilotes, les autres (4/14) venaient d'off. resp.

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Note 21

Cette somme inclut tous les coûts recouvrés (pièce de journal, location, externe) par toutes les sections de l'air, mais ne comprend pas la valeur de l'actif ni les nouvelles immobilisations acquises.

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Note 22

La chute des dépenses correspond à la baisse des dépenses liées au poste GL 925, « Aéronefs et matériel - flotteurs, instruments de navigation».

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Note 23

Gouvernement du Canada. Gendarmerie Royale du Canada. « Deputy Commissioner East Air Services Review Report », équipe d'examen du Service de l'air, automne 2012.

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Note 24

Gouvernement du Canada. Gendarmerie Royale du Canada. « Cost Recovery Guidelines: 2012 », Service de l'air, février 2012, p. 3.

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Note 25

Gouvernement du Canada. Gendarmerie Royale du Canada. « Deputy Commissioner East Air Services Review Report », équipe d'examen du Service de l'air, automne 2012, p. 16.

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Note 26

Gouvernement du Canada. Gendarmerie Royale du Canada. « RCMP Atlantic Region Air Services: Fiscal Review », Planification générale et des Services à la clientèle et Finances de la Région de l'Atlantique de la GRC, février 2011, p. 12.

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Note 27

Canada. Gendarmerie Royale du Canada. . « Service de l'air », (site Web externe de la GRC) mis à jour le 2010-07-27. (consulté le 30 octobre 2013).

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Note 28

Gouvernement du Canada. Gendarmerie Royale du Canada . « Professional Flight Management: RCMP User Manual », PFM inc. et Sous-direction du service de l'air, document vo.5-draft, 10 février 2011, p. 36

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Note 29

Gouvernement du Canada. Gendarmerie Royale du. « Deputy Commissioner East Air Services Review Report », équipe d'examen du Service de l'air, automne 2012.

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Note 30

Gouvernement du Canada. Gendarmerie Royale du Canada. « Utilisation des transports », Manuel de la gestion des transports, chapitre 2.5, Sous-direction de l'actif et de l'approvisionnement, mis à jour en 2010.

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Note 31

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Note 32

La signature n'est requise que si les coûts du vol doivent être recouvrés, et une fois qu'on connaît les coûts.

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Note 33

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Note 34

Gouvernement du Canada. Conseil du Trésor. Soumission au Conseil du Trésor pour le remplacement des 13 aéronef Pilatus PC-12. Sécurité Publique et Protection Civile Canada et la GRC, Mai 2007.

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Note 35

Gouvernement du Canada. Gendarmerie Royale du Canada. « RCMP Air Services: Air Fleet Strategy Final Report », Jacobs Consultancy, février 2008, p. 85.

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Note 36

Gouvernement du Canada. Gendarmerie Royale du Canada. « RCMP Air Services: Air Fleet Strategy Final Report », Jacobs Consultancy, février 2008, p. 18.

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Note 37

Gouvernement du Canada. Gendarmerie Royale du Canada. « Project Delivery System: Project Charter -"D" Div Air Services New Pilatus Plane », Service de l'air de la Division D, Winnipeg, MB, 7 janvier 2009, p. 3.

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Note 38

Sur 45 personnes, 12 ont dit avoir besoin d'un bimoteur en raison du terrain à servir, 7 ont dit avoir besoin d'un aéronef long-courrier pour des vols internationaux et 3 ont estimé que le Piaggio ne répondait pas au besoin.

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January 28, 2015

Acronyms/Definitions
1.0 Executive Summary
2.0 Background and Context
3.0 Findings
- 3.1 Relevance
- 3.2 Performance - Achievement of Expected Outcomes, Efficiency and Economy
4.0 Conclusion
5.0 Management Response and Action Plan
- 5.1 Management Response
- 5.2 Management Action Plan
6.0 Appendices
- 6.1 Appendix A: Type and Location of RCMP Fleet
- 6.2 Appendix B: Most Frequently Used Professional Flight Management System Reports

Acronyms/Definitions

ASB: Air Services Branch
AME: Aircraft Maintenance Engineer
APP: Annual Performance Plan
AREC: Atlantic Regional Executive Committee
CROPS: Criminal Operations
ERT: Emergency Response Team
FMS: Fatigue Management System
GroupWise: RCMP E-mail System
HRMIS: Human Resources Management Information System
I/C: In-Charge
MOU: Memorandum of Understanding
NHQ: National Headquarters
PMPD: Prime Minister Protection Detail
PFM System: Professional Flight Management System
PMF: Performance Management Framework
RCMP: Royal Canadian Mounted Police
OIC: Officer in Charge
OPP: Ontario Provincial Police
TBS: Treasury Board Secretariat
TC: Transport Canada
TCE: Temporary Civilian Employee
TEAM: Financial System

1.0 Executive Summary

The Royal Canadian Mounted Police (RCMP) Air Services was established in April 1937 in Moncton, New Brunswick with four twin-engine bi-planes and eight regular member pilots. Air Services has grown to encompass 19 air sections, with 41 aircraft and employs over 150 people across the country. This evaluation was conducted to address information requirements of senior management and fulfill Treasury Board Secretariat (TBS) Policy on Evaluation requirements.

The 19 air sections provide a valuable service to front line operations through support to more than 750 detachments in eight provinces, three territories, more than 190 municipalities, and 184 Aboriginal communities. The fleet provides both operational and non-operational air services to RCMP personnel in both federal and contract provinces. The fleet, consisting of thirteen different types of aircraft, delivers:

operational personnel into remote locations to conduct investigations,
Emergency Response Teams (ERT) and Tactical Troop personnel to various site locations,
prisoners, witnesses, evidence and supplies,
northern and regional patrols,
surveillance and search and rescue capabilities, and
administrative functions when conducting reviews and inspections.

What We Examined:

The evaluation objectives were to provide senior management with a neutral, timely and evidence-based assessment on the efficiency and effectiveness of the Program by assessing the use of RCMP resources against current needs. In addition, the evaluation analyzed the Program's ability to provide air services in a cost-efficient manner. The evaluation was national in scope and included Air Services Branch (Ottawa, Ontario) and consultation with the various RCMP Air Sections in the divisions across Canada. The evaluation examined the Program for the three year period beginning April 2010 to March 31, 2013. The operating costs for this program were $32,841,626 in 2012-2013. The current book value of the assets is approximately $57M.

What We Found and What Was Recommended:

The following are some of the key findings:

The program operates as 19 individual air sections, each with its own way of doing business. The RCMP would benefit from developing a national coordinated approach to delivering air services. Clear definitions of what constitutes operational vs. non-operational flights will contribute to better decision making to support the organizations priorities.
Human resources is one area where efficiencies can be achieved from scheduling practices to alignment of staffing levels with aircraft usage in order to meet the organization's demands in a more efficient and economical way.
The current flight scheduling, booking and tracking practices are preventing the RCMP from obtaining a national picture of aircraft use and requirements across the country.
Accounting, tracking and reporting on operational and financial information from a national perspective needs to be strengthened. This would contribute to a better understanding of the full costs of the program.

Recommendations were developed to address the key observations made by the evaluation. They were primarily directed to national governance, alignment of human resources with aircraft usage and scheduling, and use of the professional flight management system for tracking and developing a national picture.

What Actions Have Been Taken:

As the evaluation was being conducted, management was being proactive by implementing a number of critical activities to address the findings. For example, we were advised that:

ASB Ottawa has strengthened national governance, maintenance, reporting, oversight and communication. A national conference was held in November 2014 in Saskatchewan with line officers responsible for air sections across the country to establish a vision, expectations for the national fleet, new governance procedures and to standardize regular reporting and communication. At the conference, line officers adopted a national flight priority matrix containing 4 levels with clear criteria and definitions: operational (high, medium and low) flight use and a support role. This has now been agreed to and implemented across the country.

ASB has staffed key positions, restructured and redefined roles and responsibilities to enhance national leadership, program oversight and accountability.
ASB has enhanced communication with the Divisions by holding bi-monthly teleconferences with the various professional streams (Fixed wing pilots, Rotary wing pilots, Coordinators, Line Officers and Aircraft Maintenance Engineers).
Manuals and standard operating procedures have been revised and implemented nationally. As well, working groups composed of representatives from across the country have been established to address roles and responsibilities, interoperability and other challenges.
Use of the Professional Flight Management System to track flights, number of passengers, etc. is mandatory across the country. This not only supports the collection of performance information but will support managing the flights more efficiently to meet operational policing requirements.

A complete table of what actions have been taken can be found in Section 5.0 titled Management Response and Action Plan.

Recommendations:

Recommendation #1:: National governance practices must be enhanced, communicated and implemented nationally by the Air Services Branch, including policies, integrated planning, monitoring and oversight to allow for better management of the flight operations program.
Recommendation #2:: Air Services Branch must gather and analyze information that will enable them to better align staffing levels, aircraft usage and scheduling if the program is to ensure that it meets the organization's demands in the most efficient and economical way.
Recommendation #3:: Air Services Branch must strengthen their financial management practices. All expenditures need to be recorded in a consistent manner in order to assess the financial performance of the program. As well, a framework to ensure that cost recovery practices are implemented in a consistent and proper manner is required.
Recommendation #4:: In coordination with Air Services Branch, all divisions should establish a flight priority matrix to support their regions' booking and scheduling based on flight purpose. This will better support operational and non-operational decision making.
Recommendation #5:: The Air Services Branch and all Divisions must use the Professional Flight Management System, the RCMP system for booking a flight, in a consistent manner and ensure that all required information is recorded. This would strengthen the flight information to ensure the Program can properly support operations and decision-making.
Recommendation #6:: Air Services Branch must develop and implement a national strategic plan that will establish a national picture of how the aircraft are used to strengthen oversight. Such information will help support sound decision-making regarding aircraft placement and when aircraft can be shared for emerging short and long term operational priorities, and the allocation of human and financial resources.

2.0 Background and Context

The RCMP Air Services was established in April 1937 in Moncton, New Brunswick with four twin-engine bi-planes and eight regular member pilots. ^{Footnote 1} With the First World War solidifying the use of aircraft in combat, the Commissioner at the time was convinced that the airplane could be a valuable asset to support law enforcement activities. An Air Section was established and this was the start of using aircraft to support RCMP operations. The Force, over the years acquired more aircraft to meet operational policing needs. There was an overall increase of 20% in the operational flying hours and the RCMP fleet was increased by 14 aircrafts post the events of September 2001. With the continued rise in global threats, an increased emphasis on integrated and international policing, and the need to ensure continental security, the RCMP became increasingly reliant on air modes of transportation to deliver core policing services. ^{Footnote 2}

In September 2012, RCMP Air Services celebrated its 75 year anniversary. Today, the RCMP is one of the largest fleet operators in Canada. ^{Footnote 3}

Providing policing services to a country as large and diverse as Canada requires an organization that is both dynamic and well structured. Servicing more than 750 detachments in over eight provinces, three territories, more than 190 municipalities, and 184 Aboriginal communities, the RCMP's mandate is both extensive and diverse. ^{Footnote 4} Accessing some of these communities via traditional modes of transportation can pose significant challenges. For instance, in "M" Division (Whitehorse, Yukon Territory) the Old Crow detachment is located in a community that can only be accessed via air transportation. In "V" Division (Iqaluit, Nunavut) and "D" Division (Winnipeg, Manitoba) the RCMP services multiple isolated posts that require fly-in capabilities. Not having the ability to access these and other communities, which are not regularly or economically serviced by a commercial operator, would have a direct impact on the RCMP's ability to fulfill its policing mandate.

The fleet also provides both operational and administrative air services to RCMP personnel in both federal and contract provinces. The fleet, consisting of thirteen different types of aircraft, aims to deliver a wide variety of services to help meet operational needs, including:

transporting operational personnel into remote locations to conduct investigations,
transporting ERT and Tactical Troop personnel to various site locations,
transporting prisoners, witnesses, evidence and supplies,
conducting northern and regional patrols,
providing surveillance and search and rescue capabilities, and
administrative duties when conducting reviews and inspections.

As a result, RCMP Air Services is a critical piece of the operational infrastructure in various parts of the country that supports police operations.

2.1 Program Description

The RCMP's Air Services provides direct operational support in technical and specialized areas of airborne law enforcement, enabling front-line members to preserve the peace, uphold the law and prevent and investigate crime. ^{Footnote 5}

The priority of Air Services is to provide safe, effective and cost efficient air service to the RCMP. The RCMP presently maintains 19 Air Sections in 12 Divisions across Canada. Each Air Section is designed to meet the operational policing needs of the province/territory. The organization currently employs 153 people throughout the country in support of Air Services. This includes 78 pilots, 41 Aircraft Maintenance Engineers (AMEs) and 14 Flight Coordinators and Administrative/Support Clerks. In addition to the 78 pilots, there are an additional four pilots who report to Air Services, however these pilots primarily support integrated border policing operations.

Over the years, the number of aircraft in the fleet has fluctuated. Today, the RCMP owns and operates a total of 41 aircrafts; 32 fixed wing aircrafts and nine rotary wing aircrafts. These can also be broken down by 26 federal assets and 15 provincial assets. (Note: The fluctuation in the number of aircraft is due in large part to the fleet's life expectancy estimated disposal date).

The fleet of aircraft includes fixed wing and rotary wing aircraft in order to satisfy a variety of operational and geographic requirements. Appendix A demonstrates the various types of aircraft that are a part of the RCMP's fleet in addition to their capabilities, the number the organization owns and maintains and their physical location.

The aviation industry is a heavily legislated and regulated field. RCMP Air Services, under the issuance of a Private Operator Certificate, must obtain permission to operate its aircraft by satisfying numerous legislative and regulatory standards each year in accordance with Transport Canada (TC) guidelines. ^{Footnote 6} All RCMP aircraft must be maintained in accordance with the Canadian Aviation Regulations. Certificates of Airworthiness are granted by TC on an annual basis following the approval of a maintenance schedule for each aircraft.

Based on financial information from the last three fiscal years (2010/11, 2011/12, 2012/13), Air Services expenditures total on average $38.5M annually. This not only includes fixed and variable costs but also cost recovery conducted internally and externally by various air sections and the Air Services Branch (ASB). The current book value of the assets is approximately $57M. ^{Footnote 7}

The average annual utilization per aircraft type based on data from 2011 and 2012 is illustrated below.

Graph 1: Average Annual utilization by Aircraft Type

Description of graph in tabular format follows.

Average Annual utilization by Aircraft Type
Aircraft Type	Air time hours
Cessna	264.03
Pilatus	696.75
Eurocopter	412.94
Dehavilland	392.93
Piaggio	343.50
Quest	90.70

Source: Airworthiness Reports 2011 and 2012

In addition to providing air services internally, the RCMP also provides valuable air support to external partners. This is based on the availability of the aircraft and is conducted on a priority basis. The RCMP's Air Services has Memorandums of Understanding (MOUs) with the following departments/agencies: Department of National Defence, Department of Justice, Canadian Security Intelligence Service, Correctional Services Canada, Ontario Provincial Police, Public Health Agency of Canada, Edmonton Police Services, Sûreté du Québec and the Montreal Police Service.

2.2 Purpose and Scope of the Evaluation

The evaluation objectives were to provide senior management with a neutral, timely and evidence-based assessment of the Flight Operations Program. Relevance, performance and cost-effectiveness were evaluated.

The scope of the evaluation was to measure the efficiency and effectiveness of the Flight Operations Program by assessing the use of RCMP aircraft against current needs. The evaluation analyzed the Program's ability to provide air services in a cost-efficient manner. The evaluation was national in scope and included National Headquarters (Ottawa, Ontario) and consultation with the various RCMP Air Sections in the divisions.

The evaluation examined the Program for the three year period beginning April 1, 2010 to March 31, 2013.

The uniqueness of the Federal, Contract (provincial and municipal) and Regional operating environment was taken into consideration.

2.3 Methodology and Approach

The evaluation followed the Treasury Board Policy on Evaluation and the TBS's Directive on Evaluation Function and Standard on Evaluation for the Government of Canada. This evaluation used qualitative and quantitative information to develop findings and recommendations for the Program and to help inform senior management decision making.

The following lines of evidence were used to assess flight operations:

Consultations

In February 2013, during the planning phase of the evaluation, 12 consultations were held with internal stakeholders and Subject Matter Experts within the RCMP. Evaluators also visited and interviewed two police forces (Ontario Provincial Police and York Regional Police) to gain more information on the operation of air services within policing environments. Overall, the consultations were used to familiarize evaluators with air services, the program area and to inform the scope of the evaluation.

Interviews and Onsite Visits

Interviews were selected as a methodology to complement existing, as well as to compensate for missing program information. Onsite visits also provided an opportunity for evaluators to see, first hand, the delivery of air services in both federal and provincial environments and helped to validate other lines of evidence utilized to inform the report's key findings.

To determine the locations of the interviews and onsite visits, preliminary analysis was conducted on each of the 19 air sections. Locations were selected based on geography, type of aircraft, service delivery model and took into consideration operational policing realities. Consultations also helped to inform these selections.

Interviews were conducted in six RCMP air sections between the months of June and August 2013. On-site visits and interviews were conducted in the following divisions: "X" Division (Atlantic Region), "O" Division (London, ON), "M" Division (Whitehorse, YT), "D" Division (Winnipeg, MB) and "N" Division (Ottawa, ON). Telephone interviews were conducted with "V" Division (Iqaluit, NU) air services' personnel.

In addition to the six air sections, interviews were also conducted in the three additional air sections within the Atlantic Region including "B" Division (Goosebay, NFLD), "H" Division (Halifax, NS) and "L" Division (Charlottetown, PEI). These interviews helped the evaluation team to better understand the Atlantic Region's unique service delivery model.

In total, fifty-three interviews were conducted (see Table 1).

Table 1: Interviews Conducted per Air Section
Division	Air Section	# of Interviews Performed
"X" Division	Atlantic Region	12^{Footnote *}
"O Division	London, ON	10
"M" Division	Whitehorse, YT	8
"D" Division	Winnipeg, MB	9
"V" Division	Iqaluit, NU	7
"N" Division	Ottawa, ON	7
TOTAL		53

Document and Literature Review

Document and literature review included, but was not limited to corporate documents, internal/external policy documents, Transport Canada regulations and assessments, audit and evaluation reports from other departments, media reports, program specific documents such as research papers commissioned by the RCMP, Briefing Notes, and business cases.

Data Analytics

Data was analyzed from a number of sources including, financial data from SAP system (TEAM), HR data from PeopleSoft system (HRMIS), flight and passenger data from Professional Flight Management (PFM) System, flight data from manual entries on the forms submitted to ASB and the Annual Air Worthiness Reports. The data was obtained for three fiscal years 2010/11, 2011/12, and 2012/13. Together, these data sets were analyzed to inform the evaluation about the efficiency, effectiveness, and economy of flight operations. It is important to note that the flying hours depicted in the tables and graphs in this report indicate either "air time" or "flight time". Air time is defined as time an aircraft is in the air only. Flight time is defined as the time when an aircraft is running, which may include flight checks, fuelling, de-icing, boarding etc.

Review of Performance and Financial Data

Available performance and financial data was gathered and analyzed to inform the evaluation. Performance data included information from the PFM System and other corporate reporting systems such as, the RCMP's Performance Measurement Framework (PMF) and the Annual Performance Plan (APP).

2.4 Considerations, Strengths and Limitations

Scope

Due to the size and technical nature of the Program some elements were scoped out of the evaluation. At the launch of the evaluation, ASB identified that they were undergoing a full maintenance, quality assurance and safety management audit. To avoid duplicating work, the maintenance component was not included in the evaluation scope. As well, the classification of Air Services personnel was also not included given the ongoing work being done as part of Bill C-42 regarding categories of employees.

Program Performance Data

In numerous cases, performance data was not available or was incomplete. To address the evaluation questions, data that was collected was consolidated by the evaluation team with other financial or human resource information that was available to assist the evaluators in assessing performance. Inconsistent data entry was another challenge as some Divisions were not using the PFM System. Data integrity and reliability of the various systems and sources of information was not assessed.

Finance

Complete financial data to provide a national picture was not available. The financial information presented in this report was extracted from TEAM and analyzed by the Evaluation team. Its accuracy is dependant on the integrity of the financial information found in the system.

Document and Literature Review

In the organization, there exists a large volume of data on air services. The majority is held at the divisional level with minimal knowledge, holdings and analysis at the corporate level. Numerous documents were shared with the evaluation team late in the process. Evaluators were also faced with a variety of conflicting facts and information from different sources and a number of the documents reviewed contained dated information.

3.0 Findings

3.1 Relevance

Finding 1: The mandate of Air Services is aligned to government priorities and federal government roles and responsibilities. There is a continued need for air services within the RCMP to support diverse policing activities and initiatives.

The mandate of Air Services is to provide "a safe, effective and cost efficient air service to the Royal Canadian Mounted Police in support of its role to maintain peace and security for our nation". ^{Footnote 8} The RCMP's Air Services supports the federal government's roles and responsibilities by providing direct operational support in technical and specialized areas of airborne law enforcement, enabling front-line members to preserve the peace, uphold the law and prevent and investigate crime." ^{Footnote 9} This is implemented through the "delivery of northern and regional patrols, high altitude surveillance, transporting personnel, prisoners, witnesses, evidence and supplies, traffic enforcement, carrying out searches, transporting emergency response and containment teams; and providing operational support for front-line resource." ^{Footnote 10}

The RCMP's fleet of aircraft aims to deliver a wide variety of services to help meet diverse policing and logistical requirements. Evidence indicates that the most frequently recorded types of air services provided include:

Ensuring national and border security
Transporting operational personnel (i.e., ERT and Tactical Troop personnel)
Transporting prisoners, witnesses, evidence, dangerous goods and/or supplies
Providing RCMP personnel with administrative transportation
Conducting northern and regional patrols
Conducting surveillance and search and rescue missions
Providing aerial security for major events
Transporting very important people (i.e., Prime Minister and Protective Detail, Governor General)
Conducting international and national policing missions
Providing aerial support to partner agencies

The mandate of air services is aligned with the goal of keeping people and communities safe. The 2011 Speech from the Throne stated that "[t]he Government of Canada has no more fundamental duty than to protect the personal safety of our citizens and defend against threats to our national security."

A review of key documents and interviews highlight the relevance of the program to the RCMP and its mandate. It is worth noting that the vast majority (43/46) of interviewees considered RCMP air services to be an essential means to deliver police services. The same number of interviewees felt that RCMP air services contributes 'significantly' towards meeting the division's and/or the province's priorities.

In a recent (2013) Speech from the Throne, it was noted that "Just as [the] Government manages debt, so too is it tackling spending… [the] Government will continue reducing the size and cost of government to ensure that taxpayers get value for money." The Economics of Policing, a joint initiative by federal, provincial, territorial governments, was established to increase efficiency and effectiveness to help sustain policing in Canada. The Government of Canada held a summit on the economics of policing in early 2013 and has indicated that "at a time of fiscal challenges for many jurisdictions, governments and police services share a common goal of keeping people and communities safe, while ensuring policing services are delivered as efficiently and effectively as possible." ^{Footnote 11}

Given the program's importance to supporting the delivery of the RCMP's policing mandate, it is critical that strong national governance and complete performance measurement of the program be established and operating effectively.

3.2 Performance - Achievement of Expected Outcomes, Efficiency and Economy

Finding 2: The program operates as 19 individual air sections, each with its own way of doing business. The RCMP would benefit from developing a more robust national coordinated approach to delivering air services.

ASB within the Technical Operations Branch, is the main centre for Air Services. The Branch is responsible for policy, managing the national RCMP air fleet, training, staffing, safety, planning, monitoring, and compliance of the air sections and the maintenance of the aircrafts.

Organizationally, there are two different business lines that have a role to play in relation to RCMP's aircraft - Corporate Management and ASB within Technical Operations. Corporate Management is responsible for RCMP-wide moveable assets, including aircraft. While Corporate Management is responsible for planning and purchasing aircraft, ASB is the technical authority and policy centre responsible for managing these assets once they are acquired.

Structure

The following is an illustration of the Flight Operations Program:

The following describes the reporting structure for the Flight Operations Program:

The Flight Operations Program comprises the following three areas that report directly to the Commissioner of the RCMP: RCMP Divisions, Specialized Policing Services Branch and Corporate Management and Comptrollership Branch.

In the Divisions the Divisional Air Sections provide the operational services. Divisional Air Sections report to their respective Commanding Officer via the CROPS or Support Officer. Divisional Air Sections also have a functional reporting relationship to the Air Services Branch under Specialized Policing Services.

Furthermore, Specialized Policing Services provide Operational Program Support to the Flight Operations Program. The Air Services Branch reports to the Deputy Commissioner, Specialized Policing Services via Technical Operations. Additionally, the Ottawa Air Section reports directly to the Air Services Branch.

Finally, Corporate Management and Comptrollership Branch provide Administrative Program Support to the Flights Operation Program, through Assets Management & Programs.

The current model is a national service that is largely decentralized to address various operating environments in its delivery of flight operations. Divisionally, air sections report to the Commanding Officer via the Criminal Operations (CROPS) or Support Officer. The exception being that the ASB (policy centre) organizational chart includes the Ottawa Air Section and all staff in both Ottawa groups report to the Officer in Charge (OIC) of the ASB.

Governance

The evaluation team expected to see a strong national governance structure given the maturity and high materiality of the Program. Sound governance includes national management structures such as policies, processes, standard practices and training to facilitate a consistent approach to achieving the objectives of the Program. It also includes communication of clear strategic direction, operational plans and priorities, and reporting from the various air sections to the ASB in order to monitor and support strategic level decision making. ASB, as the policy centre, should play an important role in establishing policy and processes, and overseeing and monitoring the air sections across the country to ensure the program is aligned with the organization's objectives.

The following paragraphs highlight the minimal evidence found of a nationally coordinated and well governed flight operations program.

Policies and Processes

As a heavily regulated industry, TC has developed a number of policies that air operators (public and private) must adhere to in order to receive the necessary credentials and certification to fly an aircraft. As a result the RCMP has developed its own internal policies in order to conform to such requirements.

In accordance with Transport Canada's regulations, the RCMP has developed national policies and directives, which provide guidance on authorities, usage, maximum flying hours, training, etc.

An instance was observed where divisional policies ran counter to national policies. Specifically, as it related to the usage of the RCMP aircraft for the relocation of household goods and effects. Section 10 of the 2009 RCMP Integrated Relocation Policy states that "The Relocation Reviewer is responsible to make the shipping arrangements with the van lines as per the Household Goods and Relocation Services contract terms and conditions." ^{Footnote 12} All relocations, including those in/out and between remote locations are to be carried out under the existing contract that the RCMP has with van lines and is to be coordinated by National Headquarters (NHQ). There is some evidence that RCMP aircraft have been used for relocation purposes.

Integrated Planning

Another requirement of sound governance is integrated planning to support organizational priorities and decision making. Integrated Business, operational and HR planning is intended to align an organization's workforce with its priorities, plans and budgetary resources.

There are two policy centres that play a role in relation to RCMP's aircraft - Corporate Management and Air Services Branch. Both centres participated in the development of the RCMP Air Services' Capital Asset Strategy which outlines in a formalized manner, the strategy for the "ever-greening" of the Air Services aircraft fleet assets and helps the organization to plan for future fleet requirements. This document contains key information such as Air Services objectives, the role of ASB as the policy centre, staffing levels, status of aircraft life cycle as well as projected supplemental aircraft needs, however, it was last updated in 2005. Furthermore, the strategy has yet to be implemented or communicated.

Oversight - Reporting

Historically, "Air Services had indicators in place which covered areas such as hours of aircraft utilization, kilometres covered, training standards, maintenance standards, passengers carried and in a number of other areas." ^{Footnote 13} ASB did not collect or analyze information related to those indicators. None of the air sections are tracking performance information or producing performance reports that can be used to provide an overall assessment of the program. One exception to this absence of oversight relates to the maintenance of aircraft which, as previously mentioned, is heavily regulated. ASB "monitors all maintenance and inspection requirement of each RCMP aircraft and their components, recurring airworthiness directives, service bulletins, overhauls, retirement items (cyclical and calendar occurrences) as well as scheduling mandatory inspections." ^{Footnote 14}

When asked about the role and responsibilities of ASB, most interviewees had a different understanding of their roles and responsibilities (20 different types). This suggests that the role and responsibilities of ASB are not clear among staff in the Divisions. ^{Footnote 15}

Given that Air Services is a national program, the identification of performance expectations, consistent measurement and a formalized reporting process by all air sections should be standard business practice. It was also anticipated that this type of data would contribute to larger national program objectives which in turn, would be used to inform decision-making on the need versus the type and number of aircraft assets required in each of the 19 air sections.

The identification, collection, monitoring and reporting of performance data by all air sections, which aligns to national Program objectives, would allow the RCMP to better assess if the program is achieving its objectives in an effective and efficient manner.

Recommendation #1: National governance practices must be enhanced, communicated and implemented organization-wide by the Air Services Branch, including policies, integrated planning, monitoring and oversight to allow for better management of the flight operations program.

Finding 3: Efficiencies can be achieved by better aligning human resources to usage requirements.

The air sections employ a total of 153 ^{Footnote 16} people throughout the country. This includes 78 Pilots ^{Footnote 17}, 41 AMEs and 14 Flight Coordinators and Administrative/Support Clerks. In addition to the 78 pilots, there are four pilots who specifically support border policing operations.

Flight Ops is comprised of all categories of employees, with the majority (54%) being civilian members. Public servants represent 12%, special constables 14%, Regular Members 13% with the remaining being Temporary Civilian Employees (TCE) (6%). Specific to Pilots within Air Services, there are 57 civilian members, 16 Regular Members and five TCE.

The distribution of human resources varies by air sections but the majority of air sections have at least one pilot and one aircraft maintenance engineer. Larger air sections will also include a flight coordinator, a base manager and/or an "in charge" (I/C) position.

The table below provides a snapshot of where these Air Services resources were located and in what capacity on March 31, 2013.

Table 2: Air Services Human Resources per Air Section

Air Section	Total Staff	Pilots (rotary, fixed wing and Base Mgr.)	Aircraft Maintenance Engineers	Travel Coordinators	# of Aircrafts (rotary and fixed wing)
Air Section 1	32^{Footnote **}	5	11	2	-
Air Section 2	2	2	0	0	1
Air Section 3	15	10	4	1	5
Air Section 4	4	2	1	1	1
Air Section 5	3	2	1	0	1
Air Section 6	3	2	1	0	1
Air Section 7	3	2	1	0	1
Air Section 8	9	6	2	1	4
Air Section 9	14^{Footnote **}	5	1	2	4
Air Section 10	10	7	3	0	3
Air Section 11	8	8	0	0	4
Air Section 12	3	2	1	0	2
Air Section 13	7	4	2	1	2
Air Section 14	3	2	1	0	1
Air Section 15	6	3	2	1	2
Air Section 16	4	2	2	0	1
Air Section 17	15	8	4	3	6
Air Section 18	2	1	1	0	2
Air Section 19	6	3	2	1	2
Air Section 20	4	2	1	1	1
Total	153	78	41	14	-

Note: Pilots include all employees identified as pilots or base managers (who also fly) in the job descriptions or position descriptions. Vacant pilot positions were not captured in this table. AMEs include engineers and aircraft maintenance supervisors. Flight coordinators include all administrative assistants and clerks.

As illustrated in the table above, some air sections operate with only one or two pilots while others have eight or ten. When asked whether the number and type of human resources in their division satisfied operational requirements to provide air service support, the majority (17/26) answered no. Of those 17 responses, 6/17 qualified their answer by stating that there were not enough AMEs while 5/17 expressed a shortage of pilots.

In certain air sections, personnel carry out the roles and responsibilities of more than one position. For example, some I/C's are also pilots and in other instances, the pilots fulfill the role of the flight coordinator. When looking at both these elements, it is important to note there is no cross-training between rotary pilots and fixed-wing pilots. This means that a fixed-wing pilot cannot fly a rotary wing aircraft and vice versa.

The graphs below present the variance in the average air time hours per pilot in the different Air Sections.

Graph 2: Average Annual Air Time per Pilot - Fixed Wing

Description of graph in tabular format follows.

Average Annual Air Time per Pilot - Fixed Wing
Air Section	Average air time hours per pilot
Air Section 3	360.61
Air Section 4	145.55
Air Section 5	622.18
Air Section 8	129.90
Air Section 9	289.07
Air Section 10	194.51
Air Section 11	226.70
Air Section 12	558.06
Air Section 13	327.54
Air Section 14	237.73
Air Section 15	317.22
Air Section 16	411.03
Air Section 17	214.08
Air Section 18	650.47
Air Section 19	451.59
Air Section 20	689.74

Source: Airworthiness Reports 2011 and 2012, HRMIS data in 3 fiscal years 2010/11 to 2012/13.

Note: the number of pilots for each air section is the average number of pilots at the end of each of the last 3 fiscal years. These numbers might be different from what is reported in Table 2, which shows the number of pilots at the end of FY2012/13.

For fixed wing aircraft, pilot's average yearly air time flying hours per Air Section varied greatly between a low of 130 hours a year to a high of 690 hours.

Graph 3: Average Annual Air Time Hours per Pilot - Rotary Wing

Description of graph in tabular format follows.

Average Annual Air Time Hours per Pilot - Rotary Wing
Air Section	Average air time hours per pilot
Air Section 2	185.85
Air Section 3	143.09
Air Section 6	211.26
Air Section 7	416.55
Air Section 8	209.45
Air Section 9	270.65
Air Section 10	306.50
Air Section 17	435.62

Source: Airworthiness Reports 2011 and 2012, HRMIS data in 3 fiscal years 2010/11 to 2012/13.

When compared to fixed-wing, rotary-wing pilots' average annual air time hours per year is significantly less, which is in part attributable to the different purposes each aircraft serves. The average air time flying hours for the rotary wing pilots ranged from a low of 143 hours to a high of 436 hours.

The following graph depicts all aircraft type combined and average annual air time per pilot.

Graph 4: Average Annual Air Time per Pilot - All Aircraft Types

Description of graph in tabular format follows.

Average Annual Air Time per Pilot - All Aircraft Types
Air Section	Air Time hours
Air Section 2	185.85
Air Section 3	267.05
Air Section 4	145.55
Air Section 5	622.18
Air Section 6	211.26
Air Section 7	208.28
Air Section 8	143.16
Air Section 9	283.27
Air Section 10	213.18
Air Section 11	226.70
Air Section 12	558.06
Air Section 13	327.54
Air Section 14	237.73
Air Section 15	317.22
Air Section 16	411.03
Air Section 17	287.92
Air Section 18	650.47
Air Section 19	451.59
Air Section 20	689.74

Source: Airworthiness Reports 2011 and 2012, HRMIS data in 3 fiscal years 2010/11 to 2012/13, TEAM data in 3 fiscal years 2010/11 to 2012/13.

Note: the number of pilots for each air section is the average number of pilots at the end of each of the last 3 fiscal years.

The graph highlights the significant differences in the amount of time the pilots are in the air flying. There is an opportunity to examine the usage and appropriateness of type of aircraft in each air section, the number of pilots allocated to each air section and operational policing requirements to better align people and aircraft to better support the organization's priorities.

Furthermore, the evaluators examined the correlation between pilot air time and overtime pay. These are depicted in the two graphs below.

Graph 5: Average Annual Air Time per Pilot vs Overtime Pay - Fixed Wing

Description of graph in tabular format follows.

Average Annual Air Time per Pilot vs Overtime Pay - Fixed Wing
Air Section	Average Annual Air time per Fixed Wing Pilot	Total Annual Overtime Pay for Fixed Wing Pilots
Air Section 3	360.61	$37,281.43
Air Section 4	145.55	$7,171.35
Air Section 5	622.18	$39,187.98
Air Section 8	129.90	$41,363.58
Air Section 9	289.07	$32,071.91
Air Section 10	194.51	$68,826.91
Air Section 11	226.70	$81,805.73
Air Section 12	558.06	$8,537.84
Air Section 13	327.54	$18,406.22
Air Section 14	237.73	$10,872.76
Air Section 15	317.22	$27,596.39
Air Section 16	411.03	$25,646.43
Air Section 17	214.08	$26,698.10
Air Section 18	650.47	$39,575.37
Air Section 19	451.59	$18,983.92
Air Section 20	689.74	$30,632.57

Source: Airworthiness Reports 2011 and 2012, HRMIS data in 3 fiscal years 2010/11 to 2012/13, TEAM data in 3 fiscal years 2010/11 to 2012/13.

Note: the number of pilots for each air section is the average number of pilots at the end of each of the last 3 fiscal years. The overtime pay is the average overtime paid to all pilots in the air sections in the last 3 fiscal years.

Graph 6: Average Annual Air Time per Pilot vs Overtime Pay for Pilots - Rotary Wing

Description of graph in tabular format follows.

Average Annual Air Time per Pilot vs Overtime Pay for Pilots - Rotary Wing
Air Section	Average Annual Air time per Rotary Wing Pilot	Total Annual Overtime Pay for Rotary Wing Pilots
Air Section 2	371.70	$18,920.35
Air Section 3	572.35	$17,015.91
Air Section 6	485.90	$15,334.53
Air Section 7	416.55	$10,324.21
Air Section 8	209.45	$9,683.81
Air Section 9	460.10	$20,242.74
Air Section 10	306.50	$6,513.20
Air Section 17	1306.85	$13,800.53

Source: Airworthiness Reports 2011 and 2012, HRMIS data in 3 fiscal years 2010/11 to 2012/13, TEAM data in 3 fiscal years 2010/11 to 2012/13.

These graphs demonstrate where efficiencies can be gained in flight operations. Several air sections have significantly higher overtime costs; yet actual air time is quite low. As an example, the average annual air time per pilot in Air Sections 10 and 11 are one of the lowest at just over 200 hours (fixed wing); however, their overtime cost is much higher than all other air sections. This difference indicates that there are opportunities to examine aircraft usage, the appropriateness of aircraft type, and human resource requirements of each air section to determine how these can be better aligned to more efficiently support policing operations.

Scheduling Practices

In addition to allocating resources based on usage, further efficiencies could be gained through improved scheduling practices.

Pilot scheduling is left to the discretion of each division, in part to allow for the flexibility to respond to operational requirements in any given air section. However, there is no indication that an analysis has been undertaken to determine the demand for air services (peak hours versus non-peak hours) so as to ensure scheduling is as efficient and economical as possible.

The concept of scheduling based on need was identified in the 2012 Annual Report by the Office of the Auditor General of Ontario on the Ontario Provincial Police (OPP). The report highlighted "…a key to operating cost-effectively is having the right number of officers working at the right times." ^{Footnote 18} For Air Services, this would mean using their flight data to identify trends in flight requests by week, month and year to ensure that they have the optimal number of pilots available for peak flight times.

Using the data available, and assuming that the departure times recorded in the PFM system are accurate, each air section could produce reliable reports that would allow them to maximize the use of resources. For example, based on information in the PFM system, nationally, 86% of all flights occurred between 7:00 am and 4:00 pm, whereas the proportion of flights occurring between noon and 8:00 pm was 45% (graph 7). To increase the efficiency of operations and reduce overtime costs, we strongly encourage all air sections to undertake a similar analysis of scheduling practices.

Graph 7: Analysis of Average Departure Times for all 19 Air Sections (over 3 years)

Description of graph in tabular format follows.

Analysis of Average Departure Times for all 19 Air Sections (over 3 years)
Departure Time	Total Number of Flights
0000-0100	63
0100-0200	82
0200-0300	153
0300-0400	165
0400-0500	219
0500-0600	429
0600-0700	769
0700-0800	1692
0800-0900	4120
0900-1000	4704
1000-1100	4265
1100-1200	3972
1200-1300	3864
1300-1400	3597
1400-1500	3292
1500-1600	2885
1600-1700	1912
1700-1800	1340
1800-1900	956
1900-2000	622
2000-2100	425
2100-2200	239
2200-2300	124
2300-2400	76

86% of flights depart between 07:00 to 16:00
45% of flights depart between 12:00 to 21:00

Source: Professional Flight Management System

As mentioned previously, the aviation industry is highly regulated to protect and maintain air safety and security. This includes the number of hours a pilot can fly within a day, a month and a year. According to the RCMP Fatigue Management System (FMS), a pilots flight time cannot exceed:

1200 hours in any 12 consecutive months;
300 hours in any 90 consecutive days;
120 hours in any 30 consecutive days; or
If single pilot IFR, 8 hours (flight time) in any flight duty day;
If single pilot VFR, 10 hours (flight time) in any flight duty day. May be extended up to a maximum of 12 hours (flight time) if working on an extended flight duty day. ^{Footnote 19}

In addition to the conditions listed above, the FMS outlines minimum rest periods of no less than 8 consecutive hours of sleep in a 24 hour period, along with adequate time to travel to and from the hangar.

According to the FMS, flight duty time commences when aircrew report for work (report time) and ends 15 minutes after shutdown on the last flight. Interviewees added that assigned administrative duties count towards duty time and as a result, time spent on administrative duties reduces the pilot's availability to fly. Accordingly, where there is only one pilot, scheduling flexibility is limited and poses a potential risk of not having a pilot available and having to resort to an alternative service delivery. This would not only increase costs to the division but also to the organization. A national relief pool of pilots was identified as a mitigation strategy to address temporary resourcing gaps (vacation, retirement, etc.) as well as means to maximize available resources.

When interviewees ^{Footnote 20} were asked how pilots' schedules are decided, some (5/14) reported having a Monday to Friday schedule, some have a 10 hour shift (4/14) or an 8 hour shift (3/14). Some air sections use a monthly schedule while another had a 42-day schedule. Even so, there were a few comments on the fluidity of schedules, where 4/14 mentioned that they keep a flexible working schedule while 3/14 stated that the pilots schedule may change daily depending on the need to fly and/or the availability of pilot in terms of hours or the aircraft availability.

When interviewees were asked what pilots do during their downtime, various answers were provided. The most often cited response (8/11) was that pilots do administrative work. Examples of this include: conducting mandatory training, completing flight logs, staying current on aircraft and flying regulations, helping out around the hangar, completing travel expenses, etc.

Another scheduling practice that was identified was that some pilots are only required to report to the hangar when they are scheduled to fly. This practice was to ensure that pilots were not "timed out" when a flight request was made outside their scheduled hours.

One example of maximizing resources was seen with another police force where it employed members as tactical flight officers. When the members were not airborne, the expectation was that they would be out on general duty ensuring a maximum return on their resources.

Alignment of the staffing levels and scheduling practices with the organizational demands would increase efficiencies and contribute to lower costs. Sound national governance and oversight mechanisms will provide for a more holistic approach to delivering air services.

Recommendation #2: Air Services Branch must gather and analyze information that will enable them to better align staffing levels, aircraft usage and scheduling if the program is to ensure that it meets the organization's demands in the most efficient and economical way.

Finding 4: Accounting, tracking and reporting on financial information needs to be strengthened.

Financial information management, tracking and reporting is occurring on a limited basis.

Assessing the financial picture of the national air services program was difficult due to a number of factors including: the de-centralized nature of the Program, the absence of clear direction from ASB on financial coding and the ownership structure of the assets.

The recorded operating costs for the Flight Operations Program (nationally) have decreased by nearly 25% over the last three years from $44,124,145 in 2010-2011 to $32,841,626 in 2012-2013. ^{Footnote 21}

The following table presents the expenditures by Air Section for FY 2010/11-2012/13.

Table 3: Yearly Expenditures for each Air Section for fiscal years 2010-2013
Air Section	2010-2011	2011-2012	2012-2013
Air Section 1	$10,309,041	$9,460,958	$2,419,901 ^{Footnote 22}
Air Section 2	$664,079	$486,125	$560,502
Air Section 3	$2,457,964	$3,262,549	$3,327,015
Air Section 4	$451,039	$938,071	$439,088
Air Section 5	$2,122,112	$1,950,980	$1,802,745
Air Section 6	$738,207	$683,255	$920,231
Air Section 7	$788,039	$705,836	$911,741
Air Section 8	$1,353,381	$1,729,639	$1,494,587
Air Section 9	$1,807,156	$1,087,349	$1,763,466
Air Section 10	$1,433,874	$1,826,431	$2,058,529
Air Section 11	$1,803,618	$2,639,921	$2,262,501
PSAT Collator	$(78,581)	$120,110	$175,551
Air Section 12	$403,596	$808,185	$1,301,647
Air Section 13	$3,678,196	$1,766,363	$1,562,374
Air Section 14	$709,048	$589,825	$647,518
Air Section 15	$1,652,222	$1,596,991	$2,232,543
Air Section 16	$892,406	$1,162,951	$1,310,254
Air Section 17	$8,924,389	$3,490,947	$3,426,489
Air Section 18	$1,198,147	$834,276	$857,825
Air Section 19	$1,286,032	$1,753,139	$1,893,457
Air Section 20	$1,530,178	$1,563,935	$1,473,665
Total	$44,124,145	$38,457,837	$32,841,626

As mentioned previously, analysis of (TEAM) data revealed that financial coding is not applied consistently. Although collator codes exist, the items coded against the various codes are inconsistent. For example, some air sections code salaries against aircraft collator codes while others capture all salaries under administrative. Such inconsistent practices prevent the organization from producing relevant and accurate information to assess the performance of the program.

The de-centralized nature of the Program and the absence of clear direction from ASB have contributed to most of the inconsistencies with the way expenditures are coded and reported divisionally and nationally. Furthermore, there needs to be more oversight and communication from Corporate Finance to ensure the consistent recording and tracking of costs related to air services.

Cost Recovery Practices

Cost recovery guidelines and standard costs for both fixed wing and rotary wing have been established. Guidelines established indicate that cost recovery applies in the following circumstances:

when an aircraft is operating outside of its Division
when an aircraft is operating outside of the RCMP or in accordance with an MOU
when an aircraft is operating on a major event

Additionally, there are provisions in place for cost recovery when a contract owned rotary aircraft is used for federal operations.

The rates are determined through the use of an industry tool from the private sector which specializes in aviation costs. ^{Footnote 23} These rates include aircraft variable costs such as fuel and parts. In the case of usage outside the RCMP, the average operating costs such as the landing fees, Nav Canada Fees, hangar fees, etc. are also factored into the rate. Stipulation also exists that crew expenses and overtime will be recovered at actual cost via expense and overtime claims.

For the fixed wing aircraft, the cost recovery rates are calculated per nautical mile, varying between $1.88 and $3.09 unless stated otherwise in the MOU. For the rotary wing aircraft, the cost recovery rates are calculated per hour, varying between $572.34 and $640.94 unless stated otherwise in the MOU. ^{Footnote 24}

Cost recovery practices vary widely across the air sections. Internal recovery is much more frequent than external cost recovery and occurs in the majority of air sections.

Interviewees expressed mixed views on whether the RCMP should be cost recovering as there are intangible values associated with assisting other Divisions, Departments, organizations and communities. For example, in 2010 during hurricane Igor, the Twin Otter located in Goosebay was used to support the provincial government in moving items such as generators and personnel to a number of communities that were cut off by the flooding and where communication collapsed. As one interviewee stated, this assistance contributed to an increased sense of security for those citizens.

Atlantic Air Section cost recovers all flights as a result of its model where it provides services to four Divisions. We were advised that 50% of the fee charged to the Divisions serviced by the Atlantic Air Section is based on the number of employees in their division/regional program (whether they are users of air services or not) and the remaining 50% is based on actual usage rates charged at the varying rates already outlined above.

External cost recovery is not consistently applied. When asked, almost half (8/19) of interviewees stated that they do cost recover within their division when external users/partners utilize an RCMP aircraft. Three out of these 19 individuals said that cost recovery was done through a formal process. A handful (5/19) of interviewees said they do not charge external partners for aircraft usage. Four interviewees said that cost recovery is charged on occasion as there is a "give and take" approach with other partnership agencies. A few (3/19) interviewees said that the Line Officer determines whether or not the division will charge cost recovery rates for external users.

The Deputy East report stated that the RCMP was significantly under-charging external partners for its air services. It went on to say that, supporting departments/agency partners does not mean subsidizing their budgets. It concludes that the RCMP needs to re-evaluate how it calculates the cost recovery, to have a more inclusive and comprehensive model where the full costs of the aircraft are reflected. ^{Footnote 25}

Actual Full Costs

It was difficult to determine the full cost of operating aircraft based on the information available. This was also highlighted in other reports such as the RCMP Atlantic Region Air Services: Fiscal Review conducted in 2011 which stated "...the actual cost cannot be overlooked as extra expense to our plane can add up." ^{Footnote 26}

Other operational organizations have cost factor manuals. The manuals are designed to provide a common basis for estimation of the personnel, equipment and facility costs in order to inform decision making and cost recovery. Having such information would empower ASB to set cost efficiency benchmarks. This would be particularly useful in terms of required passenger loads for non-operational travel. Although interviewees revealed an objective benchmark / passenger load of four people or more as being cost effective, no documentation exists to support or refute such an argument.

Currently, calculations do not include pilot salary as it is assumed that they are employed by the organization either way. However, some would argue that if the Program was only supporting operational flights then the current number of pilots would not be required. The organizations limited knowledge of the true operating costs impedes their ability to establish a cost-efficiency threshold reflective of costs incurred.

Not knowing the true cost of operations makes it difficult for the Program to tell their story and impacts their ability to make informed decisions and forecast budgets. In order to support informed decision making, the organization should seek to understand the true full cost of offering air services.

Recommendation #3: Air Services Branch must strengthen their financial management practices. All expenditures must be recorded in a consistent manner in order to assess the financial performance of the program. As well, a framework to ensure that cost recovery practices are implemented in a consistent and proper manner is required.

Finding 5: Defining what an operational flight is will contribute to better decision making to support the organization's priorities.

The stated mandate of Air Services is to provide air support and assistance to operational personnel. ^{Footnote 27} While the PFM System identifies specific trip types and purposes, the Program has not defined these items into larger categories (operational versus non-operational) to help prioritize flight requests.

While the PFM's User Manual indicates that in order for a flight to be considered operational, a file number must be provided ^{Footnote 28}, very few managers took the time to enter a project code or file number. Since the RCMP fleet is to be used primarily in support of operations, the RCMP needs to develop a clear articulation of what constitutes operational and non-operational flights. This is supported by the Deputy Commissioner East Report which further explains that, "while operational priorities are supposed to take precedence over administrative requests, none of the air units has a formal flight prioritization methodology defining: what constitutes an operational request versus an administrative request; and which operational requests take precedence over other operational requests." ^{Footnote 29}

When asked who determines booking priorities for an aircraft, the majority (5/9) of interviewees revealed that the Flight Coordinator is the first level of authority to determine booking priorities. Should there be competing operational requests; seven out of nine interviewees stated that the decision would be elevated to a higher level for decision.

The Program should explore the development of a framework that would help to prioritize flight booking requests. These and other related efforts will help to increase the quality of data contained in the PFM System, assist Flight Coordinators in applying consistent standards, and ensure assets are being used primarily to support operational requirements.

Recommendation #4: In coordination with Air Services Branch, all divisions should establish a flight priority matrix to support their regions' booking and scheduling based on flight purpose. This will better support operational and non-operational decision making.

Finding 6: The current flight scheduling, booking and tracking practices are preventing the RCMP from generating sound information to support decision making.

Inconsistent approaches were used for booking, managing and tracking flight information.

In 2007, ASB implemented the PFM tool intended for national use. The PFM system was introduced to replace other methods utilized to facilitate scheduling of RCMP aircraft and intended to serve as a central repository of all flight data. At the time of the evaluation, the majority of air sections (15/19) had implemented the PFM system and a few (4/19) continue to book through other means such as in the GroupWise Calendar.

Despite the financial and human resource investments that have been made to implement the PFM system since 2007, the system is still not being used to support decision making because the data is perceived to be incomplete and inaccurate. Many air sections submit their flight information to ASB by paper-based methods for quality assurance and maintenance purposes. This is a duplication of effort to have two systems (one computer based, one manual) in place, both of which are designed to capture much of the same information. ASB should explore how these two systems could be better integrated to meet the requirements of QA and maintenance and ensure that each air section takes the time required to properly enter all flight information in the PFM system to support decision making.

The PFM System has the capacity to publish flight schedules to the RCMP InfoWeb allowing anyone to view upcoming flights as well as seat availability. The online schedules are based on the information inserted into the PFM System scheduling module. Half of the air sections had their flight information available on the interactive map.

The PFM provides the ability to produce reports on aircraft usage including flight time, air time, nautical miles, passenger miles, number of passengers, etc. and its ability to provide information by air section and by selected dates. Some of the most frequently used PFM reports can be found in Appendix B. While the PFM system can generate multiple types of reports, it is perceived to be inaccurate and unreliable. The RCMP should ensure the PFM provides consolidated reliable and accurate reports from a national perspective to support decision making.

At a divisional level, and in accordance with RCMP policy on the Use of Transport Assets contained within the Transportation Management Manual, "Regions are responsible for implementing tools and processes to regularly monitor and analyze utilization data to ensure effective and efficient management of fleet assets and actively seek out opportunities to account for both asset and fleet sizes." ^{Footnote 30} In compliance with this policy, it is recommended that the PFM System be utilized by all 19 air sections in a consistent manner. As previously mentioned, this would enable the program to assess performance from a national perspective.

This is not the first time that booking and managing of flights has been identified as an area for improvement. A 2011 review of the Atlantic Air Services recommended that, "A review of our flight booking practices is needed to help define a process that would improve our delivery of this service in a cost effective manner." ^{Footnote 31} As the policy centre responsible for the PFM System, it is suggested that ASB offer training information on how to use the tool, the importance of the information entered and review the tool to ensure mandatory fields are completed by way of drop down boxes to ensure consistency and accuracy of information contained in the System.

Another nationally established process to support the gathering and tracking of flight information is the use of form 3640. It is to be completed and submitted electronically to regional flight coordinators whenever requesting a flight. This process is complemented by the RCMP's internal website that provides an electronic interactive map which allows users to view daily aircraft availability.

Form 3640 provides information, such as passenger details, purpose, cost centre and the person authorizing the flight (Unit Commander, Director or equivalent). ^{Footnote 32} Only half of the air sections mention the form on their divisional intranet site as a requirement when booking a flight. Of the five air sections sampled, only one used form 3640. A number of Air Sections have adopted their own approach which includes scheduling flights in response to an e-mail request or a phone call. Even though these approaches may contain the same information included in the form, often there is no documentation that formally authorizes the flight.

Until such time that ASB implements measures to ensure that all essential information mentioned above is collected and analyzed using the corporate information system, it will not have sufficient information to support operations and decision-making.

Recommendation #5: The Air Services Branch and all Divisions must use the Professional Flight Management System, the RCMP system for booking a flight, in a consistent manner and ensure that all required information is recorded. This would strengthen the flight information to ensure the Program can properly support operations and decision-making.

Finding 7: Fleet planning and management practices must be national in approach taking regional characteristics into account to ensure the right mix of aircraft across the country.

In order to satisfy evolving policing realities and emerging priorities, the organization must define and assess operational needs/priorities on an ongoing basis. Consideration would then be given to the type and number of aircraft that would best fulfill those needs/priorities. Document review supports this view, as the 2005 Capital Asset Strategy states, "the changing conditions under which RCMP operates and the evolving adaptation to meet shifting requirements, requires that Air Services support aircraft and personnel to also adapt and evolve." ^{Footnote 33}

As presented in Appendix A, the RCMP's fleet currently includes 41 aircraft, comprised of thirteen different types, both fixed-wing and rotary-wing. The current composition is supported by evidence that suggests the organization requires the right mix of multi-role, short, medium and long-haul air platforms to fulfill their mandate. ^{Footnote 34}

A 2008 report stated that the fleet did not satisfy 100% of mission needs force-wide but cautioned however that, "meeting the requirements 100% is unrealistic. The aircraft should therefore be able to carry a full passenger load, with the associated amount of cargo and full fuel, to complete the mission, 80% of the time. The remaining 20% of the time is considered exceptional, and other supply alternatives could be considered (e.g., 2 trips, less gear, more fuel stops, chartering, etc.)". ^{Footnote 35}

Unlike other moveable assets (land and marine), the management of the aircraft fleet, the needs assessment for acquisitions, disposal, enhancement and maintenance of the aircrafts are the responsibility of the policy centre and not Corporate Management. With regard to the aircrafts, they assist at the front end in terms of planning the acquisition as well as the back end with the disposal and life-cycle.

To ensure that Air Services had the right type and number of aircraft, a 2005 Capital Asset Strategy report entitled "Capital Asset Strategy - The Ten Year Outlook 2005/06 to 2015/16" was reviewed. Given that the report is now almost ten years old, the RCMP should develop an updated Strategy.

Furthermore, in 2008, the RCMP hired consultants to produce an Air Fleet Strategy. This report recommended different aircraft capabilities and range requirements that would meet multiple and diverse operational needs. While the proposed aircrafts would satisfy the need at the time of the report, costs were extremely high. The report itself stated, "the challenge lies in finding the right mix of aircraft to meet the variety of policing needs, at the best value to government." ^{Footnote 36} Recommendations contained within this report are outdated, were not viable economical options to acquire and no longer apply to the operational and fiscal environment in which the RCMP polices today.

Business cases submitted by different air sections for the acquisition of new aircraft have offered some rationale as to the type of aircraft required to meet specific divisional needs. We observed that the planning and rationale provided were short-term rather than long-term and spoke predominantly of the current needs of the Division. While different options were included in the business cases, some also addressed alternate service delivery. The vast majority discounted alternative options as being either too costly or as not meeting the Division's need. It is unclear the level of involvement or direction, if any, that was provided by NHQ.

Today, most of the RCMP's fleet is comprised of the Pilatus PC-12. For many, the Pilatus continues to be the best multi-purpose aircraft currently available and the preferred option among air sections. As the Winnipeg Air section highlighted in its business case, "The Pilatus PC-12 is still considered the optimal plane to suit the current need, based on range, size, cargo space, as well as its ability to both function in the northern environment and land on short, rough airstrips." ^{Footnote 37} A proportion (12/45) of interviewees agreed that the Pilatus offers great capabilities and is a good aircraft. ^{Footnote 38} In order to determine whether the RCMP on a national level, has the right type of aircraft to fulfill its mandate today and into the future, the RCMP should consider developing a national planning strategy. Such a strategy would highlight divisional requirements within the context of national priorities and priorities across the divisions. It would highlight short and long term planning, provide strategic direction from NHQ, contain financial information, identify accountabilities for decision making, and establish how performance of the fleet will be assessed.

Finding 8: A national picture of aircraft use and requirements needs to be established and managed to strengthen oversight.

There are a number of factors that impact the usage of aircraft. The location of the aircraft, the needs of the Division and its geographic location must all be taken into consideration.

Results of document review and interview analysis were compared with aircraft usage rates. This comparison demonstrated that a significant proportion of travel was not specifically identified. As previously mentioned under Finding #6, information is not consistently being entered into the system or collected through the appropriate travel forms. From the limited data captured in the system and the lack of a clear definition of operational vs. non-operational, it is difficult to establish how many flights are operational or non-operational.

From the system, 36% of aircraft usage did not specify the type of services provided. It is difficult to assess use of the aircraft with incomplete information (i.e. operational vs. non-operational).

With each air section applying its own definition of what constitutes operational vs. non-operational and deciding whether to input data in the PFM system, has resulted in information being incomplete and inconsistent. The outcome is that the organization does not have sound information at a national and divisional level on usage of the aircraft. This impacts the ability of the Branch to oversee air services across the country and develop a national picture of aircraft, usage and address all potential operational requirements.

The majority of flights conducted over the last three years have been carried out by the following three aircrafts: the Pilatus, the Cessna and the Eurocopter, all of which meet different needs. Below is a description of the national usage for these aircrafts.

Pilatus: The Pilatus is the most multi-purpose aircraft rolled out across the force. There are currently a total of 16 Pilatus aircrafts in the fleet. The Pilatus has had the highest utilization rates across the country with 10,000 hours of air time and 2.1M nautical miles flown. The Pilatus is also the aircraft that has transported the most passengers with a yearly average of 22,379. The three Pilatus aircrafts that have gotten the most annual usage are located in Winnipeg, Yellowknife and Prince George. The Pilatus aircrafts that have the least amount of annual usage were located in Ottawa, London and Montreal.
Eurocopter: The Eurocopter has the second highest air time hours on average per year with 3,795 hours flown and has transported 5,600 passengers on average per year over the last three fiscal years. There are nine Eurocopters in the fleet. On average, Prince Albert, Vancouver and Kamloops have the highest airtime hours and Montreal, Comox and Kelowna the lowest.
Cessna: As previously mentioned, there are 12 Cessna's in the fleet and they are predominantly used for surveillance. The top three aircrafts based on usage are located in London, Montreal and Prince Rupert while the lowest usage rates are located in Winnipeg, Edmonton and Regina. Overall, the Cessna aircrafts account for 2,941 hours flown on average per year and have transported 1,435 passengers.

The following is a more in-depth analysis of usage rates from a cross-section of Divisions that have been divided into different groups, namely, the North, Contract Provinces including the Atlantic service delivery model and Federal Provinces.

North

Canada's North is remote, sparsely populated and experiences some of the country's most inclement weather. A number of communities are not accessible by roads and may be completely isolated, particularly in the winter, with the exception of some ice roads. As such, the North is heavily dependent on aircrafts to transport personnel, supplies and to provide services.

Whitehorse, Yellowknife and Iqaluit Air Sections service the communities of the Territories. Overall, there are 37 fly-in communities with the majority located in "V" Division. Whitehorse Air Section has the lowest usage rates amongst the three air sections. However this is expected given that "M" Division has the highest number of communities accessible by road. These three air sections combined have some of the highest flying hours with the least amount of pilots.

With only one aircraft, there are times when it may be unavailable to fulfill an operational requirement due to the aircraft being down for maintenance or already out on another flight. Historically, the Iqaluit Air Section has typically called upon the Ottawa Air Section for assistance in terms of a loaned aircraft.

Contract Provinces

Policing services in most contract provinces are delivered in a large geographic area that captures both cities and isolated northern communities. While larger cities located further south have access to various modes of transportation and alternative service delivery options, northern communities are more dependent on aircraft with little other transportation infrastructure available.

Usage rates vary among contract provinces examined, the majority of provinces are within the average for the fleet. Divisions provide Federal, Provincial, Municipal, and First Nation policing through host and stand-alone detachments. Divisions such as "D" and "F" also have fly-in communities similarly to the North. Air sections in both "D" and "F" Divisions expressed that winter driving conditions also present transportation challenges. Access to these geographic locations is reliant on the use of an aircraft.

The Atlantic Region operates under a centralized service delivery model, which delivers air services to four different Divisions - Newfoundland and Labrador (NFLD), Nova Scotia (NS), Prince Edward Island (PEI) and New Brunswick (NB). The Air Section located in Moncton, NB provides support with one Pilatus, one Eurocopter and one Cessna.

This region has unpredictable weather given its proximity to the ocean. Fog, rain and snow are environmental factors that significantly impact an aircrafts' ability to fly. As a result, this Air Section had the highest number (368) of flights cancelled due to weather conditions over the last three fiscal years.

Usage rates for contract provinces vary depending on the location, the number and type of aircrafts flown and in certain instances the remoteness of northern communities. As previously mentioned, without complete data input into the system, it is difficult to assess the usage of the aircraft.

Federal Air Sections

The corridor encompassing London - Ottawa - Montreal Air Sections are closely linked by geography (proximity to one another) and the availability of other modes of transportation.

These air sections are responsible for federal policing in Ontario and Quebec and have the primary law enforcement authority for federal matters. Operations are focused on organized crime, economic integrity, border integrity and national security.

Historically, Ottawa Air Section has provided support to other divisions through a loaner Pilatus in addition to supporting federal policing activities (i.e. deployment of ERT teams, conducting Prime Minister Protection Detail (PMPD)-related flights etc...). The federal Divisions have a total of 19 aircrafts available, with 10 aircraft located in the London-Ottawa-Montreal Air Sections.

While these air sections combined have the highest number of aircrafts and pilots, they also have the lowest usage rates compared to the other air sections. These air sections could achieve economies by coordinating their resources given their proximity and the fact that they have the same needs and conduct the same type of flights.

As the analysis of different Divisions highlighted, usage rates and human resources vary widely across the fleet. Without knowing the actual needs for air services as a whole, the RCMP cannot ensure that it is efficiently allocating aircraft.

Recommendation #6: Air Services Branch must develop and implement a national strategic plan that will establish a national picture of how the aircraft are used to strengthen oversight. Such information will help support sound decision-making regarding aircraft placement and when aircraft can be shared for emerging short and long term operational priorities, and the allocation of human and financial resources.

4.0 Conclusion

RCMP Air Services and its mandate are relevant and important in supporting operational policing situations and initiatives of the RCMP. The evaluation found that the 19 air sections operate individually rather than one Branch, each with its own way of doing business. It is important that the organization develop a national coordinated approach to delivering air services in order to maximize the use of the fleet and ensure the right mix of aircraft is available across the country. The ability of the Air Services Branch to meet its outcomes in an effective and efficient matter is currently limited by:

an ad hoc approach to governance, fleet management, integrated planning and managing based on maximizing fleet use
absence of a clear, concise definition of operational vs. non-operational flights
inconsistent approaches used to capture information about all aspects of the performance of flight operations
distribution of human resources across air sections that do not necessarily match fleet use and priorities

For the program to be effective and respond to emerging priorities more efficiently, information must be captured consistently so that a national picture of flight operations can be established that aligns aircraft type, usage, location and available human resources to address organizational priorities.

5.0 Management Response and Action Plan

5.1 Management Response

Senior officials responsible for RCMP Air Services and Corporate Management reviewed the report on the evaluation of the RCMP Flight Operations Program and accept its findings and recommendations. The content of this report has served as a catalyst to modernize RCMP Air Services.

The Management Action Plan below outlines many concrete measures that have already been taken. These measures will strengthen national governance and leadership, financial management and overall service delivery. Additionally, RCMP Air Services has proactively gone beyond the recommendations and have begun to undertake a number of initiatives that support continuous program improvement. Examples of such include hosting a national conference with all the line officers responsible for Air Services, establishing regular communication at various levels between the Air Services Branch and the Air Sections, restructuring the Air Services Branch and scheduling reviews for fixed wing and rotary wing.

5.2 Management Action Plan

Recommendation	Planned Action	Current Status	Diary Date
Recommendation 1: National governance practices must be enhanced, communicated and implemented nationally by the Air Services Branch, including policies, integrated planning, monitoring and oversight to allow for better management of the flight operations program. Responsibility: Director General Air Services Branch	Management agrees with this recommendation. Air Services Branch (ASB) has already begun enhancing communication with the Divisions by implementing bi-monthly teleconferences. Furthermore, ASB is in the process of staffing key positions and redefining roles and responsibilities to enhance national leadership and program oversight. Additional planned actions include:	ASB has staffed key positions, restructured and redefined roles and responsibilities to enhance national leadership, program oversight and accountability. Furthermore, ASB has enhanced communication with the Divisions by holding bi-monthly teleconferences with the various professional streams (Fixed wing pilots, Rotary wing pilots, Coordinators, Line Officers and Aircraft Maintenance Engineers).
	1. Staff the Operations Manager position.	Complete - The position has been staffed with a 2 year secondment from Transport Canada.	1. September 2014
	2. Host a strategic planning workshop to communicate national direction, set priorities and create action plans.	Complete - A three day Program Oriented Work Planning Meeting (POWPM) was held in November 2014 with all Line Officers responsible for Air Sections across the Force. As a result, national priorities were set and action plans including policy development and working groups were created.	2. November 2014
	3. Modernize the aircraft maintenance management and safety management systems	In progress - For both systems, the requests for proposals have been conducted. The CIO is the project authority for the maintenance management system and ASB continues to monitor the progress of acquiring the new software for the systems. A project completion date of March 2016 has been set.	3. March 2016
Recommendation 2: Air Services Branch must gather and analyze information that will enable them to better align staffing levels, aircraft usage and scheduling if the program is to ensure that it meets the organization's demands in the most efficient and economical way. Responsibility: Director General Air Services Branch	Management agrees with this recommendation. Planned actions include:
	1. Complete a comprehensive review of flight operations in Central Canada (C, O and NHQ Divisions) and prepare service delivery recommendations for senior management.	Ongoing - A review of Central Canada operations has been completed. DG Air Services has met with counterparts and recommendations have been made. These have recently been communicated to the line officers and an implementation schedule has not yet been determined.	1. December 2014
	2. Establish and communicate a national performance management framework for Air Services.	Ongoing - In alignment with the tech ops logic model, a national performance management framework was collectively determined and agreed upon at the November POWPM. Five key performance indicators were identified for collection. Next steps include aligning the new performance framework with the Tech Ops data collection tool to enable the start of data collection.	2. March 2015
	3. Establish a schedule of flight operations reviews for the remaining divisions.	Complete - An Operational Flight Document Review Schedule containing an ongoing/follow-up review component has been established. All Fixed Wing Bases have undergone a review and all the Rotary Wing Bases will undergo a review in 2015. The review process is scheduled to start over again as early as August 2015 on the Fixed Wing Bases.	3. March 2015
	4. In consultation with the Divisions, assess new models to enhance coordination, tasking and tracking of flights including a centralized model.	In progress - This item was discussed at the November POWPM and is linked to planned action 1 of this recommendation. The Air Service Branch is taking steps to move towards a centralized model. As part of this planned action, a 6 month pilot project to centralize flight coordination among three Air Sections is to begin in Spring 2015.	4. September 2015
Recommendation 3: Air Services Branch must strengthen their financial management practices. All expenditures need to be recorded in a consistent manner in order to assess the financial performance of the program. As well, a framework to ensure that cost recovery practices are implemented in a consistent and proper manner is required. Responsibility: Chief Financial Administrative Officer & Deputy Commissioner Specialized Policing Services	Management agrees with this recommendation. Planned actions include:	A resource has been identified to lead the working group. This resource will be establishing the necessary working group with appropriate membership from all parts of Corporate Management as well as an Air Services representative. Shortly thereafter, a project plan will be established that will align with the first deliverable of May 2015.
	1. Appoint a financial management analyst to lead a working group with membership including Air Services, Financial Management, Corporate Accounting, Corporate Management Systems, and Air Asset Management.		1. October 2014
	a. Conduct gap analysis exercise and confirm fact validation.		1.a. May 2015
	b. Consistent with Air Services governance structures, strategic direction and key performance indicators develop a national policy framework to address accounting treatment and cost recovery practices.		1.b. October 2015
	c. Conduct a full costing exercise inclusive of all direct, indirect, and all other applicable costs.		1.c. March 2016
Recommendation 4: In coordination with Air Services Branch, all divisions should establish a flight priority matrix to support their regions' booking and scheduling based on flight purpose. This will better support operational and non-operational decision making. Responsibility: Director General Air Services Branch	Management agrees with this recommendation. Currently, a priority matrix already exists within the Professional Flight Management manual. Planned actions include:
	1. In consultation with Divisions, validate and amend, as appropriate, the existing flight priority matrix.	Complete - The priority matrix was shared with the Divisions for validation in September 2014. It was presented at the November POWPM where it was revised and adopted. A national flight priority matrix containing 4 levels with clear criteria and definitions has been implemented and communicated nationally to all staff.	1. October 2014
	2. Monitor the use of the priority matrix in the scheduling and tasking of aircraft.	Ongoing - ASB is currently taking the steps required to have Form 3640 and the PFM System modified to capture and reflect the priority levels. A process has not yet been established to determine how the use of the priority matrix will be monitored, by whom and how often.	2. Ongoing
Recommendation 5: The Air Services Branch and all Divisions must use the Professional Flight Management System, the RCMP system for booking a flight, in a consistent manner and ensure that all required information is recorded. This would strengthen the flight information to ensure the Program can properly support operations and decision-making. Responsibility: Director General Air Services Branch	Management agrees with this recommendation. Planned actions include:
	1. Complete review of policies, procedures and the Professional Flight Management (PFM) User Guide to identify gaps and corrective actions.	Complete - All policies and procedures have been reviewed. The PFM user guide has been reviewed and is currently in translation. The guide will be made available online to support ongoing PFM training nationally.	1. October 2014
	2. Host bi-annual PFM training.	Complete - A 4 day PFM training course was delivered to all flight coordinators on October 27 - 31, 2014.	2. October 2014 and then bi-annually
	3. Monitor compliance with PFM policies and procedures and initiate follow-up action where appropriate.	Ongoing - A monthly quality assurance process for the PFM System has been developed and is being conducted by the Base managers. It requires each Air Section to print out the operational report from the PFM System and conduct a comparison with the aircraft flight logs to ensure data completeness and accuracy. This oversight provides the opportunity to take corrective measures where necessary.	3. Ongoing
Recommendation 6: Air Services Branch must develop and implement a national strategic plan that will establish a national picture of how the aircraft are used. Such information will help support sound decision-making regarding aircraft placement and when aircraft can be shared for emerging short and long term operational priorities, and the allocation of human and financial resources. Responsibility: Directors General Air Services Branch and Assets Management	Management agrees with this recommendation. Planned actions include:
	1. Develop a strategic plan for Air Services in consultation with Divisions and key stakeholders.	In progress - Foundational elements of a Strategic plan were front and center at the November POWPM. Items such as a vision and mission exercise, priority setting, business planning, etc. took place. Consultations with Divisions and key stakeholders on this topic will continue. A strategic plan for Air Services is expected to be complete by March 2015.	1. March 2015
	2. Develop an Air Asset Capital Strategy for the RCMP.	In progress - A working group that includes employees from Assets Management has been formed to develop an Air Asset Capital Strategy. Terms of Reference outlining the mandate, meeting schedule and project timelines is due December 29, 2014	2. March 2016

6.0 Appendices

6.1 Appendix A: Type and Location of RCMP Fleet

Type	Specifications & Capabilities	# Owned	Location (RCMP Division)
Pilatus (PC-12)	Fixed wing, single turbo-prop engine, and commuter aircraft that provides a multi-purpose platform (i.e. transports passengers, cargo and aerial surveillance) and is used across Canada.	16	K Division x2 V Division A Division x2 O Division (Specter) J Division C Division F Division x2 E Division x2 D Division x3 (1 Specter) G Division
Cessna (208)	Fixed wing aircraft used for surveillance as well as an amphibious transport aircraft that is capable of operations on land and water.	3	C Division E Division x2
Cessna (206 & 210)	Fixed wing aircraft with a single piston engine that is mostly used for surveillance purposes	8	K Division (206) J Division (206) O Division (206 & 210) C Division (206 & 210) F Division (210)
Cessna Soloy (U206G)	Fixed wing, turbo shaft single engine aircraft that has enhanced reliability, versatility and performance to the Cessna 206. High performing, it is an extremely quiet aircraft that is used for surveillance.	1	E Division
Eurocopter (AS-350)	Rotary wing aircraft with a single engine, used to access areas without an airstrip and features increased maneuverability.	7	E Division x3 K Division O Division J Division C Division
Eurocopter (EC-120)	Rotary wing aircraft with a single engine that is light and can be used for multi-purposes (i.e. transports passengers, conducts aerial surveillance and search and rescue.)	2	E Division x2
De Havilland Twin Otter (DHC6-300)	Fixed wing, twin engine aircraft that can operate in Canada's northern climate. Multiple cargo configurations allow for maximum flexibility and utility (i.e. aerial search and rescue, transport passengers and cargo)	2	B Division M Division
Kodiak Quest Float Plane (100)	Fixed wing, single turbo-prop engine amphibious aircraft. Capable of operations on land or water.	1	E Division
Piaggio (P180)	Fixed wing, twin-engine turbo-prop aircraft that can operate at high altitudes (up to 40,000 feet) and has an increased cruise speed (up to 700 km/h).	1	A Division
TOTAL		41

6.2 Appendix B: Most Frequently Used Professional Flight Management System Reports

Category	Report Name	Description
Aircraft Report	Operational (Ops) Report	Break down of aircraft usage by leg. Provides flight time, air time, nautical miles, passenger miles, number of passengers, cargo and trip type.
Aircraft Report	Scheduled/Record Keeping Comparison	Compares scheduled flights versus flights entered in Record Keeping. It is a good way to verify which flights have been entered in records.
Aircraft Report	Trip Type Statistics	Break down of aircraft usage by leg. Provides authorizer, trip purpose, division, number of passengers miles and hours.
Cost Reports	Chargeback	Useful report to determine cost recovery information.
Crew Reports	Pilot Flight Log	Breakdown per leg providing all details entered in record keeping.
Crew Reports	Pilot Summary	Breakdown per aircraft and duty times.
Crew Reports	Single Pilot	Lists only the trips that the pilot was single crew.
Passenger Reports	Passenger Usage	Breakdown of passengers per leg.

Footnotes

Note 1

Canada. Royal Canadian Mounted Police. "Air Services." RCMP external website. Date Modified: 2010-07-27. Web extract October 30, 2013.

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Note 2

Government of Canada. Royal Canadian Mounted Police, Air Services Branch. Technical Operations: Capital Asset Strategy "The Ten Year Outlook 2005/06 to 2015/16. Ottawa, NCR: Government of Canada, June 2005. Print.

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Note 3

Canada. Royal Canadian Mounted Police. "Air Services." RCMP external website. Date Modified: 2010-07-27. Web extract October 30, 2013.

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Note 4

Canada. Royal Canadian Mounted Police. "The RCMP's History." RCMP external website. Date Modified: 2014-06-20. Web extract November 24, 2014.

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Note 5

Canada. Royal Canadian Mounted Police. "Air Services." Technical Operations. Date Modified: April 7, 2010. Web extract: October 3, 2012. RCMP InfoWeb.

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Note 6

Government of Canada. Royal Canadian Mounted Police. Deputy Commissioner East Air Services Review Report. Air Services Review Team, Fall 2012. Page 4. Print.

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Note 7

Government of Canada. Royal Canadian Mounted Police. RCMP National Moveable Assets Strategy. Presentation to SEC Finance. RCMP Corporate Management, October 3, 2013. Presentation. Slide 4

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Note 8

Government of Canada. Royal Canadian Mounted Police. "Air Services." Technical Operations. Date Modified: April 7, 2010. Web extract: October 3, 2012. RCMP InfoWeb

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Note 9

Government of Canada. Royal Canadian Mounted Police. "Air Services." Technical Operations. Date Modified: April 7, 2010. Web extract: October 3, 2012. RCMP InfoWeb

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Note 10

Government of Canada. Royal Canadian Mounted Police. Overview of Aircraft Utilization. RCMP Corporate Management and Comptrollership, May 28, 2012. Presentation.

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Note 11

Government of Canada, Public Safety Canada, "Economics of Policing" Date Modified: March 5, 2014. Web extract: May 6, 2014.

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Note 12

Government of Canada. Royal Canadian Mounted Police. Financial Management Manual - Integration Relocation Policy. Ottawa, NCR: Government of Canada, 2009. Print.

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Note 13

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Note 14

Government of Canada. Royal Canadian Mounted Police. A Snapshot of Our People, Places and Equipment. RCMP Technical Operations Air services, 2002 publication. Brochure.

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Note 15

The most often cited roles included the maintenance of the aircrafts (8/18), developing and ensuring compliance with policies (both internal and external) (7/18) as well as facilitating training (7/18) were also provided as top responses.

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Note 16

This count was extracted from HRMIS data as of March 31, 2013.

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Note 17

Includes Civilian Members, Regular Members and Temporary Contract Employees, in addition to base managers who fall under Air Services as of March 31, 2013

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Note 18

Government of Ontario, Ministry of Community Safety and Correctional Services. 2012 Annual Report of the Office of the Auditor General of Ontario. Toronto, Ontario: Government of Ontario, 2012. Print. Page 238.

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Note 19

Government of Canada, Royal Canadian Mounted Police. Fatigue Management System. Ottawa, NCR: Government of Canada, (date unknown). E-mail. Received December 12, 2013.

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Note 20

Most responses (10/14) came from the pilot category while the remainder (4/14) came from OICs.

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Note 21

This amount includes all cost recovery (JV, leasing of aircrafts, external) for all air sections but does not capture value of assets or new capital purchases.

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Note 22

This drop in expenditures is due to a decrease in the expenditures related to GL 925 defined as "Aircraft and Equipment - Floats, navigational aids"

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Note 23

Government of Canada. Royal Canadian Mounted Police. Deputy Commissioner East Air Services Review Report. Air Services Review Team, Fall 2012. Page 15. Print.

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Note 24

Government of Canada. Royal Canadian Mounted Police. Cost Recovery Guidelines: 2012. Air Services, February 2012. Print. Page 3.

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Note 25

Government of Canada. Royal Canadian Mounted Police. Deputy Commissioner East Air Services Review Report. Air Services Review Team, Fall 2012. Print. Page 16.

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Note 26

Government of Canada. Royal Canadian Mounted Police. RCMP Atlantic Region Air Services: Fiscal Review. Atlantic Region. RCMP Atlantic Region Corporate Planning and Client Services and Atlantic Region Finance, February 2011. Print. Page 12.

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Note 27

Canada. Royal Canadian Mounted Police. "Air Services." RCMP external website. Date Modified: 2010-07-27. Web extract October 30, 2013.

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Note 28

Government of Canada. Royal Canadian Mounted Police. Professional Flight Management: RCMP User Manual. PFM inc. and Air Services Branch. Document vo.5-draft. February 10, 2011. Booklet. Page 36.

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Note 29

Government of Canada. Royal Canadian Mounted Police. Deputy Commissioner East Air Services Review Report. Air Services Review Team, Fall 2012. Print.

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Note 30

Government of Canada. Royal Canadian Mounted Police. Use of Transport Assets. Transportation Management Manual. Part 2. Asset Management and Program Branch, amended 2010.

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Note 31

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Note 32

A signature is only required if the flight will be cost recovered and once the cost is known.

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Note 33

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Note 34

Government of Canada. The Treasury Board. Treasury Board Submission for the Replacement of 13 Existing Pilatus PC-12 Aircraft. Public Safety and Emergency Preparedness Canada and the RCMP, May 2007. Print.

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Note 35

Government of Canada. Royal Canadian Mounted Police. RCMP Air Services: Air Fleet Strategy Final Report. Jacobs Consultancy, February 2008. Print. Page 85

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Note 36

Government of Canada. Royal Canadian Mounted Police. RCMP Air Services: Air Fleet Strategy Final Report. Jacobs Consultancy, February 2008. Print. Page 18

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Note 37

Government of Canada. Royal Canadian Mounted Police, "D" Division Air Services. Project Delivery System: Project Charter -"D" Div Air Services New Pilatus Plane. Winnipeg, MB: Government of Canada, January 7, 2009. Print. Page 3.

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Note 38

Another 12/45 said that they needed a twin or dual engine due to the terrain their air section provides service to. 7/45 felt they needed long range aircraft for international flights particularly and 3/45 felt that the Piaggio wasn't meeting the need.

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La gendarme Lory Kerr salue la foule lors du défilé de la fierté gaie de Toronto 2014.

Devenir une « organisation inclusive » exige un virage fondamental pour faire évoluer les mentalités, la culture, les styles de leadership et les façons de résoudre les problèmes – tous des éléments cruciaux.

C'est la voie dans laquelle s'est engagée la GRC, en prenant appui sur les succès obtenus et les leçons apprises au fil de ses démarches pour promouvoir un milieu de travail plus diversifié et empreint de respect.

Nous avons, ces derniers mois, souligné le 40e anniversaire de la première troupe de membres régulières et célébré l'apport de toutes les femmes qui ont exercé dans les rangs du corps policier national des fonctions policières ou civiles au service des Canadiens depuis plus d'un siècle.

La GRC souhaite dorénavant aller au-delà de la simple conformité aux obligations légales en matière de diversité pour miser plutôt sur l'inclusion, qui consiste à créer un milieu de travail où les employés se sentent valorisés et respectés et où ils sont en mesure de réaliser leur plein potentiel, quels que soient leur sexe, leur origine ethnique, leur orientation sexuelle, leur âge, leurs déficiences ou leurs autres caractéristiques personnelles.

« Nous devons prendre soin de notre personnel en lui offrant un milieu de travail dynamique et fondé sur le respect, où règne un esprit de collaboration. La création d'un tel milieu exige un leadership à tous les échelons de la hiérarchie », affirme le commissaire Bob Paulson.

« Quand chaque employé aura le sentiment qu'il a sa place dans l'organisation, qu'il est respecté, que ses contributions sont valorisées et que son individualité est considérée comme un atout, nous saurons que nous avons atteint notre objectif. »

La page Web spéciale consacrée au 40e anniversaire de la présence de policières au sein de la GRC a fait connaître l'histoire de beaucoup de femmes. Certaines faisaient partie de la troupe 17 et figuraient au nombre des premières policières assermentées par la GRC le 16 septembre 1974; d'autres ont fait œuvre de pionnières dans une discipline spécialisée, par exemple aux laboratoires; d'autres encore ont perdu la vie dans l'exercice de leurs fonctions.

Cette page a porté un regard sur les conditions que les femmes devaient affronter autrefois dans les rangs de la GRC. À l'approche de l'anniversaire du 3 mars 1975, date de la promotion de la première troupe féminine, le moment est venu de tourner ce regard vers l'avenir.

« La capacité à faire intervenir une multiplicité de perspectives offre un atout opérationnel indéniable, vu la créativité et l'esprit d'innovation dont il faut faire preuve pour être un corps policier d'avant-garde, tant dans nos relations avec les collectivités que nous servons que dans nos initiatives à l'appui d'un milieu de travail inclusif et empreint de respect », estime Janet Henstock, gestionnaire de Diversité et Équité en matière d'emploi.

Des progrès notables s'accomplissent d'ailleurs en ce sens. L'organisation compte cinq comités consultatifs nationaux qui servent de cadre pour cerner les problèmes et offrir conseils et recommandations à la haute direction sur diverses questions, dont les formations de sensibilisation, les modifications à apporter aux politiques ou les autres moyens d'améliorer l'inclusion en milieu de travail. Avec l'équipe de Janet Henstock et les comités divisionnaires sur la diversité, ces comités nationaux contribuent de façon importante à faire de la GRC une organisation inclusive et respectueuse du bagage personnel, de la religion, du sexe, de l'origine ethnique et de l'orientation sexuelle de chacun.

Ces comités défendent les intérêts des femmes, des minorités visibles, des personnes handicapées, des Autochtones ainsi que des gais, lesbiennes, bisexuels et transgenres (GLBT).

Le dernier-né de ces comités, celui qui représente les GLBT, a été mis sur pied en 2014 sous la présidence de la sous-commissaire Marianne Ryan, la première membre ouvertement lesbienne de la GRC qui ait atteint ce grade, inférieur seulement à celui de commissaire. Selon Jean Turner, membre du comité et spécialiste civile des communications de la Division O (Ontario), la création de ce comité représente pour la GRC un énorme pas vers l'inclusion.

« Dans la population canadienne, cinq ou six pour cent des gens disent faire partie de la communauté des GLBT. La proportion est donc probablement semblable au sein de la GRC, souligne-t-elle. L'organisation ne souhaite pas ostraciser six pour cent de son effectif. »

L'un des premiers objectifs du comité est de faire participer des policiers en tunique rouge aux défilés de la fierté gaie qui s'organisent un peu partout au pays. Cette année, des membres réguliers ont pris part aux défilés tenus à Toronto, Ottawa, Vancouver et Halifax ainsi que dans d'autres grandes villes, profitant de l'occasion pour faire du recrutement.

« Participer aux défilés de la fierté gaie envoie un message clair, non seulement à la population que nous servons, mais aussi à notre personnel, comme quoi nous offrons un milieu inclusif où les GLBT sont acceptés. »

Jean Turner était mariée à un homme depuis 10 ans et avait deux enfants quand elle a pris conscience de son homosexualité et accepté son état. C'était en 2009. Petit à petit, elle s'en est ouverte à des amis et à certains collègues, mais la démarche n'a certainement pas été facile.

« Il est vraiment pénible de sortir du placard quand on travaille dans le milieu policier, même si l'on est civil », constate-t-elle.

Le Canada a beau être considéré comme l'un des pays les plus progressistes au monde en ce qui concerne les droits des GLBT, Jean Turner croit que bien des policiers qui appartiennent à cette communauté mènent toujours une double vie.

« Si l'on veut favoriser un milieu de travail sain pour tous, on ne peut pas laisser des employés sentir qu'ils doivent cacher un grand pan de leur vie.

« Je pense toutefois que les choses sont en train de changer. »

La cap. Christine Hobin, coordonnatrice de la diversité à la Division H (Nouvelle-Écosse), siège au Comité consultatif national sur les minorités visibles. À son avis, il n'est pas seulement souhaitable, mais essentiel que l'organisation reflète les collectivités qu'elle sert.

« Pour nouer des relations avec les gens, il faut comprendre ce qu'ils vivent », explique cette petite-fille d'esclaves de la Virginie qui ont emprunté le chemin de fer clandestin pour venir s'installer au Canada.

« La diversité assure une pluralité de vues qui est essentielle à notre efficacité comme service de police. »

Au Canada, la transition vers l'inclusion gagne en popularité tant au privé que dans le secteur public, y compris dans le milieu policier, selon Janet Henstock.

Les services de police qui ont embrassé le principe de l'inclusion ont obtenu des résultats opérationnels favorables, dont une amélioration des statistiques sur la criminalité et une augmentation de la collaboration, de la confiance et de la satisfaction de la communauté. À l'interne, les retombées sont également positives : fidélisation accrue, optimisation des ressources humaines et amélioration du moral et de la motivation des employés.

Jean Turner estime que pour améliorer nos façons de faire et fournir un service novateur qui correspond aux besoins de la communauté, il est crucial de tenir compte de perspectives diverses.

« Plusieurs têtes valent mieux qu'une », résume-t-elle.

Témoignages des champions des comités sur la diversité

« Tous les employés contribuent de façon vitale à l'application des principes de la diversité et de l'inclusion en milieu de travail. En tant que champion du Comité consultatif national à l'intention des personnes handicapées, je suis persuadé qu'ensemble, nous continuerons à créer et à soutenir des milieux de travail inclusifs, qui sont empreints de respect et où l'égalité est valorisée. La GRC a travaillé avec diligence à défendre les droits et la dignité des personnes handicapées, et elle continuera à le faire. »

Comm. adj. Stephen White, champion du Comité consultatif national à l'intention des personnes handicapées

« En offrant un milieu de travail sûr, sain et empreint de respect à tous les groupes désignés, nous devenons une organisation plus forte, plus inclusive et plus digne de confiance. Nos employés GLBT ont tous à cœur d'apporter une contribution utile à la réalisation du mandat de sécurité publique de la GRC – et cette contribution, nous en recevrons le centuple du moment que nous irons au-delà du soutien pour célébrer la diversité dans nos rangs. »

S.-comm. Marianne Ryan, championne du Comité consultatif national des GLBT

« L'établissement d'un milieu de travail qui valorise la diversité et encourage l'inclusion envoie un message clair à tous les employés et à la population, comme quoi la GRC est une organisation où les employés se sentent inclus, valorisés et respectés, ce qui améliore leur participation, leur productivité et leur moral. »

Surint. pr. Craig Gibson, champion du Comité consultatif national sur les minorités visibles

« Nous reconnaissons l'importance cruciale de la diversité et de l'inclusion pour l'amélioration de notre efficacité et l'exécution de la mission organisationnelle d'assurer la sécurité et le bien-être de tous les Canadiens. Dans cette optique, nous célébrerons véritablement les diverses perspectives singulières de nos employés autochtones, métis et inuits, qui continuent à jouer un rôle clé dans le renforcement de notre organisation. Il nous incombe à tous de favoriser la diversité et l'inclusion. »

Comm. adj. Kevin Brosseau, champion du Conseil des employés autochtones de la GRC

« La GRC facilitera la pleine participation des employées féminines dans l'organisation en faisant la promotion d'un milieu respectueux et en gardant toujours l'œil sur la représentation des sexes dans tous les secteurs de la police. Nous continuerons d'éliminer ou de modifier les normes physiques et les politiques qui ne reposent pas sur des besoins opérationnels justifiés. L'inclusion bénéficiera encore d'autres initiatives, comme celle du commissaire qui veut augmenter le pourcentage des postes de policiers assermentés confiés à des femmes à plus de 30 pour cent d'ici 2025. »

Janice Armstrong, s.-comm., championne du Comité consultatif national des femmes

Lisez les articles intitulés « Gros plan », « Premières féminines » et « Voici la Troupe 17 »

Cst. Lory Kerr greets the crowd at the 2014 Toronto Pride Parade.

Fundamental shifts in thinking, culture, leadership styles and problem solving – all are critical to becoming an "inclusive organization."

And, building on successes and lessons learned in promoting a more diverse and respectful workplace, this is the path the RCMP is on.

Over the last several months, we have marked the 40th anniversary of the first female troop and celebrated the contributions of all women – sworn and civilian – over more than a century of service to Canadians as part of the national police service.

Looking to the future, the RCMP wants to move beyond compliance with statutory diversity obligations to inclusion, which is about creating a work environment where employees feel valued and respected, and are able to contribute to their full potential, regardless of gender, ethnicity, disability, sexual orientation, age, or any other personal attribute.

"We need to look after our own people by engaging them in a dynamic, collaborative workplace built on respect, and creating this inclusive environment requires leadership across all levels," Commissioner Bob Paulson says.

"When we get to the place where every employee feels that they belong, they are respected, their contributions are valued, and that their individuality is seen as a positive addition to our organization, we will know we have succeeded in achieving this goal."

In this special 40th anniversary web section, the stories of many women have been told – those of some of the pioneers of Troop 17 who became the first female RCMP officers on Sept. 16, 1974, those who led in the labs and others who were the first in their specialized fields and those who have died in the line of duty.

It has been a look back at how things were for women in the RCMP. Now, as the anniversary of the March 3rd, 1975, graduation of that first troop nears, it is time to look forward.

"The operational benefits of a wide variety of perspectives are evident in the creativity and innovation necessary to be a leading-edge police service, both in working with the communities we serve, as well as in supporting an inclusive, respectful workplace," says Janet Henstock, Manager of Diversity and Employment Equity.

And solid steps are being taken in the right direction. There are five internal national advisory committees that serve as a forum to identify issues and provide advice and recommendations to senior management about a range of topics including awareness training, changes to policies, or other ways to improve inclusiveness in the workplace. They, along with Henstock's team and the divisional diversity committees, play an important part in ensuring the RCMP is inclusive and respectful of different backgrounds, religions, gender, ethnicities and sexual orientations.

The committees are for women, visible minorities, persons with disabilities, First Nations people and the lesbian, gay, bisexual and transgendered/two-spirited (LGBT) communities.

The LGBT committee, the newest, was created in 2014 and is headed by D/Commr. Marianne Ryan, the RCMP's first openly gay woman to hold the second-highest rank. Jean Turner, a member of the committee and a civilian communication specialist from "O" Division (Ontario), says this is a major step towards inclusion for the RCMP.

"Five to six per cent of the Canadian population identifies as LGBT which means probably about the same percentage of RCMP employees do too," Turner says. "We don't want to alienate six per cent of our membership."

One of the first objectives for the committee is to get RCMP officers in Red Serge in Pride parades across the country. This past year, Mounties participated in and recruited at parades in Toronto, Ottawa, Vancouver, Halifax and other major cities.

"Being in Pride parades sends a clear message to those we serve but also to our members that we are inclusive and accepting of the LGBT community," she says.

Turner had been married to a man for 10 years and had two children when in 2009, she realized and accepted that she was gay. She slowly came out to friends and some coworkers, but it was far from easy.

"It is really difficult to come out in a policing environment, even for a civilian," she says.

Despite the fact that Canada is considered one of the most progressive countries in the world when it comes to LGBT rights, Turner believes many police officers who identify as LGBT continue to live dual lives.

"If we are going to foster a healthy workplace for everyone, we can't have employees feeling that they have to keep so much of their lives secret."

I do think it's changing however."

"H" Division (Nova Scotia)Diversity Coordinator Cpl. Christine Hobin

Cpl. Christine Hobin is "H" Division's (Nova Scotia) Diversity Coordinator and a member of the National Advisory Committee for Visible Minorities. She says reflecting the communities the RCMP serves is not a nice to have, but a necessity.

"If we want to engage people, we need to understand the experiences of those we serve," says the granddaughter of Virginia slaves who came to Canada on the Underground Railroad.

"It provides different perspectives and we need to have a wide perspective to be an effective police service."

The movement to being an "inclusive organization" is gaining popularity in both the private and public sectors – including policing – in Canada, according to Henstock.

Some of the operational benefits reported by police services that have moved to inclusiveness include lowered crime statistics and increased community cooperation, trust and satisfaction. There are also internal benefits such as increased retention, more effective use of human resources and increased employee morale and motivation.

Turner says that if we want better solutions and better approaches, if we want to provide an innovative, community-based service, input from many different perspectives is key.

Simply put, she says, "all of us are smarter than one of us."

Diversity committee champions: In their own words

"All employees play a crucial role in embracing diversity and inclusiveness in the workplace. As the Champion of National Advisory Committee for Persons with Disabilities, I am confident that together we will continue to create and support workplaces that are inclusive, respectful and value equality. The RCMP has, and will, continue to work diligently to champion the rights and dignity of people with disabilities."

A/Commr. Stephen White, National Advisory Committee for Persons with Disabilities Champion

"When we can provide a safe, respectful and healthy work environment for all diversity groups, we become a stronger, more inclusive and trusted organization. Our employees from the LGBT community all want to make a meaningful contribution to the RCMP's mandate of ensuring public safety in Canada – that contribution will be enhanced a hundred fold when we not only support, but celebrate our diversity."

D/Commr. Marianne Ryan, LGBT National Advisory Committee Champion

"Having a workplace that values diversity and fosters an inclusive work environment sends a strong message to all employees. It tells them and the public that the RCMP is an organization in which employees feel included, valued and respected, allowing for better employee engagement, productivity, and increased employee morale."

C/Supt. Craig Gibson, National Advisory Committee for Visible Minorities Champion

"We embrace diversity and inclusion as critical to enhance our effectiveness and to accomplish the RCMP's mission of ensuring the safety and well-being of all Canadians. To this end, we will meaningfully celebrate the diverse and unique perspectives of our First Nations, Metis and Inuit employees who continue to play a key role in strengthening our organization. The responsibility for diversity and inclusion lies with us all."

A/Commr. Kevin Brosseau, RCMP Aboriginal Employee Council Champion

"The RCMP will ensure female employee's full participation in our organization by promoting a respectful environment, and by proactively monitoring gender representation in all areas of policing. We also will continue to remove or amend physical standards and policies without justifiable operational requirements. Other ways to impact inclusivity include the Commissioner's initiative to proactively increase the percentage of the Force's sworn officer positions to over 30 per cent women by 2025."

D/Commr. Janice Armstrong, National Women's Advisory Committee Champion

Read the previous In Focus, Female First and Meet Troop 17 features

La caporale Christine (Mackie) Windover et Kito

Avant 1980, quand on pensait à la Gendarmerie royale du Canada, on pensait presqu'immédiatement au cavalier en tunique rouge avec son étalon noir, participant fièrement au spectacle équestre de renommée internationale qu'est le Carrousel.

Christine (Mackie) Windover aime les chevaux et fait de l'équitation depuis son enfance, mais à l'époque il n'y avait même pas de femmes dans les rangs de la GRC. Elle ne s'était jamais imaginée qu'elle aurait la chance un jour de monter à cheval comme membre de la Gendarmerie.

Windover passait tout son temps libre dans les écuries et à cheval, et y dépensait tout son argent de poche. Passionnée d'équitation depuis l'âge de six ans, elle n'avait aucune idée que son amour des chevaux lui permettrait de faire carrière comme policière.

« Je travaillais comme secrétaire à Radio-Canada à Yellowknife quand j'ai su que la GRC acceptait maintenant des femmes comme cadets. J'ai envoyé ma demande, et j'ai fait partie de la deuxième troupe féminine en 1975. La première chose que j'ai faite en arrivant à la Division Dépôt, c'est trouver un cheval à louer. »

Par chance, elle a découvert qu'une de ses compagnes de troupe était fiancée à un membre du Carrousel, qui donnait des spectacles à Regina cet été-là. « Cela n'a pas été facile, mais j'ai eu l'occasion de participer à un exercice avec eux. »

En 1978, après ses deux années de service obligatoires, Windover a demandé une mutation au sein du Carrousel. À sa grande déception, elle a reçu une lettre du commissaire de l'époque, M. Robert Simmonds, lui indiquant que les femmes n'y étaient pas permises puisque le travail physique était beaucoup trop exigeant et elles ne portaient pas le même uniforme que les membres masculins. Elle aurait à patienter encore deux ans avant que la Gendarmerie ne décide de permettre aux femmes de devenir membres du Carrousel.

La formation à la Division Dépôt n'avait pas été facile, où la présence de femmes était encore un nouveau concept qui ne faisait pas l'affaire de tous, mais l'entraînement pour le Carrousel a été de loin « les pires deux mois de ma vie ».

« À l'époque, il fallait monter à cheval sans utiliser les étriers, qu'on soit homme ou femme. Si on n'était pas capable de se mettre en selle, on ne s'entraînait pas à cheval. C'était l'enfer. Heureusement, j'avais un excellent partenaire. Il n'avait jamais monté à cheval, donc moi je lui ai donné des conseils et lui, il m'a aidé, une ou deux fois, à monter en selle. »

« Je ne pense pas avoir été traitée différemment des hommes. Et ce fut très, très difficile mentalement et physiquement. » Le manque de tenue appropriée compliquait davantage les choses. « On n'avait jamais eu à fournir des culottes ou des bottes aux femmes. Il a fallu attendre trois semaines pour faire faire les vêtements appropriés! »

Les deux premières femmes à devenir membres du Carrousel en 1981 : la caporale Christine (Mackie) Windover avec Hazel et la gendarme Joan Merk avec Honey

Christine Windover et Joan Merk ont été les deux premières femmes à devenir membres du Carrousel, et elles ont formé un lien très fort. « Tout le monde nous regardait, attendait qu'on fasse une erreur, et certains membres ne nous ont même pas parlé pendant toute la première année… ça n'a pas été facile. Mais il y a eu beaucoup de choses positives aussi… je me suis fait des amis extraordinaires et j'ai plein de beaux souvenirs. »

Un de ces souvenirs remonte à 1987. C'était le centenaire du Carrousel, et on avait organisé un gros spectacle et rassemblement à la Division Dépôt, l'École de la GRC à Regina. De nombreux membres retraités étaient surpris de voir des femmes faire partie du Carrousel, voire le diriger. « J'ai gardé le sourire, mais il y avait plein de gens de la vieille école qui étaient étonnés de me voir en tête de file. Mais le plus important pour moi, c'est que ma mère était là pour voir son premier spectacle. »

Windover est devenue instructrice au sein du Carrousel et a été promue au grade de caporal en 1986, une autre première pour la Gendarmerie qui ne faisait pas le bonheur de tous. « C'est facile d'entraîner des chevaux, mais c'est tout un défi que d'entraîner des personnes. Il y en avait qui ne voulaient rien savoir d'une femme comme superviseure. » C'était une autre époque, et les choses ont beaucoup changé dans les 30 dernières années. « J'espère avoir contribué un peu à l'évolution du rôle des femmes à la Gendarmerie, mais j'étais naïve à l'époque, je ne savais pas vraiment qu'on ne devait pas nous traiter de telle ou telle façon. Il y avait d'excellents instructeurs, c'est juste qu'il n'y avait pas beaucoup de femmes, donc il fallait vraiment compter sur soi-même. »

Les femmes ont fait beaucoup de chemin depuis. En 1999, lors des célébrations du 25e anniversaire de la présence de femmes dans la Gendarmerie, Windover a eu l'honneur de conduire le carrosse, suivie d'une escorte de cavalières. « Ce fut un moment touchant pour moi, de conduire le carrosse aux Cérémonies du crépuscule pour célébrer les innombrables réalisations des membres régulières sein de la Gendarmerie. »

Maintenant à la retraite, Windover continue de travailler avec les chevaux, en tant que copropriétaire et gestionnaire d'écurie d'un centre d'équitation dans l'est de l'Ontario. Sa passion des chevaux demeure intacte, tout comme son respect pour la Gendarmerie. Son message aux nouvelles recrues est le suivant : « Menez au lieu de suivre. Ce sera plus difficile, mais vous en sortirez beaucoup plus fortes. »

Lisez les articles intitulés « Gros plan », « Premières féminines » et « Voici la Troupe 17 »

Cpl. Christine (Mackie) Windover on Kito

Prior to 1980, when you thought of the Royal Canadian Mounted Police, you couldn't help but envision a Mountie in Red Serge, in full control of his black Thoroughbred, part of the iconic Musical Ride.

While growing up, Christine (Mackie) Windover always rode and loved horses, but that was before women were even allowed in the RCMP. She never imagined she would have the opportunity to ride one as a member of the Force.

For as long as Windover can remember, all of her spare time and money was spent in stables and on horses. Riding since she was six years old, it was a true passion, but she never dreamed she'd be able to parlay it into a successful career.

"I was a secretary at CBC in Yellowknife when I learned that the RCMP was accepting women as cadets," recalls Windover. "I applied and was in the second troop of women in 1975 – the first thing I did when I got to Depot was find a horse to lease."

This horse enthusiast got a lucky break when she learned that one of her troop mates was engaged to a member on the Ride – which happened to be performing in Regina that summer. "It was not easy, but I was fortunate enough to get an opportunity to ride with them during an exercise."

She applied for the Ride in 1978 after she had two years of service under her belt (mandatory requirement), but she received a letter from (then) Commissioner Robert Simmonds, stating that women were not allowed on the Ride because it was "much more physical work than women would be able to do," and because women didn't have the same uniform back then. She would have to wait another two years before the decision was made to allow women on the Ride.

She thought Depot was tough as women were still a new concept and not welcomed by all, but training for the Musical Ride was easily "the most difficult two months of my life."

"One of the most difficult aspects was that back then, neither the men or women were allowed to mount their horses with stirrups – if we couldn't pull ourselves up in the saddle we could not ride," says Windover. "It was hell. Fortunately I had a great partner. He had never ridden horses before, so I gave him some pointers and he gave me a boost… or two."

"I don't believe I was treated any differently than the men," comments this trail blazer. "And it was very, very mentally and physically challenging." Made more so by the lack of appropriate attire. "Breeches and boots hadn't been issued to women before. It took three weeks to get the proper clothes made!"

First two women on the Musical Ride in 1981 – Cpl. Christine (Mackie) Windover on Hazel and Cst. Joan Merk on Honey.

She and Joan Merk were the first two women on the Musical Ride, and leaned heavily on one another. "Everyone was watching, waiting for us to fail, and some of the members didn't speak to us for the whole first year… it was no bowl of cherries," Windover somberly recalls. "But there were lots of good times… I made awesome friends and have wonderful memories."

One of those memories is from 1987, the 100th anniversary of the Musical Ride. There was a big show and reunion at Depot, the RCMP Training Academy in Regina, and there were many retired members surprised to see women on the Ride, let alone leading it. "I just had to keep smiling, but there were lots of old school folks shocked to see me out front," says Windover. "But my mom was there to watch me perform for the first time, which was a true highlight."

Windover went on to become an instructor on the Ride, being promoted to Corporal in 1986 – another first for the Force and not widely accepted. "Training horses was easy, but training people… not so easy. Some had issues with a female as a supervisor." It was almost 30 years ago, and a different era. "I hope I paved the way a little bit, but I was kind of naive back then, and really didn't know we shouldn't be treated certain ways. But, there were some wonderful instructors, just not many women around, so you really had to rely on yourself."

Women have come a long way though, and 15 years ago when the Force was celebrating 25 years of women in the RCMP, this experienced rider drove the carriage as a full escort team of female riders followed. "That was a very special moment for me, driving the carriage at the Sunset Ceremonies, celebrating all the accomplishments of women in the Force."

Fast forward 15 years into her retirement, and she's still living and breathing horses as the co-owner/stable manager of an equestrian centre in Eastern Ontario. Her passion for horses hasn't faded, nor has her respect for the Force. Her message to new recruits: "Lead, don't follow. It will be a more difficult path, but you will be much better off in the long run."

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Date de modification :: 1969-12-31

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Évaluation du Programme des opérations aériennes de la GRC

Table des matières

Acronymes/Définitions

1.0 Sommaire exécutif

Objet de l'évaluation :

Constatations et recommandations :

Mesures prises :

Recommandations :

2.0 Contexte

2.1 Description du programme

2.2 Objet et portée de l'évaluation

2.3 Méthodologie et démarche d'évaluation

Consultations

Entretiens et visites sur place

Examen de la documentation

Analytique de données

Analyse de données financières et sur le rendement

2.4 Considérations, forces et limites

Portée

Données sur le rendement du Programme

Finances

Examen de la documentation

3.0 Constatations

3.1 Pertinence

3.2 Rendement - Atteinte des résultats, de l'efficience et de l'économie visés

Structure

Gouvernance

Politiques et processus

Planification intégrée

Supervision - Rapports

Pratiques d'établissement des horaires de vol

Pratiques de recouvrement

Coûts totaux réels

Contexte nordique

Provinces contractuelles

Sections de l'air fédérales

4.0 Conclusion

5.0 Réponse de la direction et plan d'action

5.1 Réponse de la direction

5.2 Plan d'action

6.0 Annexes

6.1 Annexe A : Types d'aéronefs et emplacement de la flotte de la GRC

6.2 Annexe B : Rapports du Système professionnel de gestion de vol les plus utilisés

RCMP Flight Operations Program Evaluation

Table of Contents

Acronyms/Definitions

1.0 Executive Summary

What We Examined:

What We Found and What Was Recommended:

What Actions Have Been Taken:

Recommendations:

2.0 Background and Context

2.1 Program Description

2.2 Purpose and Scope of the Evaluation

2.3 Methodology and Approach

Consultations

Interviews and Onsite Visits

Document and Literature Review

Data Analytics

Review of Performance and Financial Data

2.4 Considerations, Strengths and Limitations

Scope

Program Performance Data

Finance

Document and Literature Review

3.0 Findings

3.1 Relevance

3.2 Performance - Achievement of Expected Outcomes, Efficiency and Economy

Structure

Governance

Policies and Processes

Integrated Planning

Oversight - Reporting

Scheduling Practices