National COVID-19 Update – Team RCMP – May 27, 2020
Note
This page is intended for all RCMP employees.
You should contact your manager if you have any questions specific to your situation.
Commissioner's broadcast sent May 27, 2020
If there was ever a time for the RCMP to show Canadians what sets us apart, this has been it.
In the past weeks, we have experienced a tremendous loss, mounted a massive investigation and mobilized relief for our colleagues in Nova Scotia. We have grieved with our colleagues in the Canadian Armed Forces, who have experienced their own tragedies. And we did all of this while adapting to the hard realities imposed upon us by a global pandemic.
The RCMP has been steadfast in serving Canadians, who look to you in your communities to be there for them, to uphold the law, and to keep them safe. We mitigate and manage the risks to ourselves and our families with the tools and experience at our disposal, and we continue to keep our core mandate intact, maintaining our critical operations in spite of all the challenges.
We often claim to be different – unique. But the cost of that difference is that we have to keep going when others can't. It means we don't have the same choices that everyone else has.
You have continued to fulfill your role, day in and day out, at times sacrificing your own comfort for the common good. You lead by example. You make us all so very proud.
But now, we see some workplaces opening, some restrictions loosening, and we wonder: when will we be able to relax?
The answer is "not yet."
We have done so well keeping each other safe. Through the measures we have taken, and even with so many on the front lines, we have kept our active cases down to less than one in a thousand employees and are the envy of the public sector. As of this morning, we have only 7 active, confirmed cases in the organization, however we know that multiple exposures can happen in an instant, so we can't let our guard down.
Jurisdictions across Canada and around the world are discovering, even with opening the door just a tiny crack, that cases can go up quickly. Our public health officials are quick to remind us that these outbreaks usually come with a second wave.
When a province lifts restrictions on a category of business, they are giving them the option to open under certain conditions, not ordering them to open. Many businesses are simply doing their best to survive in these uncertain times, so they put the necessary measures in place to protect the health of employees and customers, and take that chance. If they open, and their customers or employees get sick, they can always close the doors again.
If we open up too fast or too soon without the necessary scientifically validated safeguards – whether it's training, or gyms or workspaces – and our front-line members or other critical employees get sick, they can't keep the community safe and we can't do our job. Everyone loses. We cannot "close for business" – we simply don't have that option.
We all know the importance of fitness in our line of work. We need to be healthy for duty, and physical exercise is a key ingredient for releasing stress, building positivity and maintaining mental resilience. But even with all the precautions, experts tell us gyms remain a high-risk environment. As important as they are, if our routines take us into these kinds of spaces, they put us at risk.
If we're at risk, public safety is at risk.
For a while at least, we need to keep finding new ways to meet that need. Everywhere, fitness providers are finding ways to engage and motivate their clients from a safe distance – we can do the same.
Better yet, let's tap into those around us. If you're stuck, our own Fitness and Health Promotion Program offers some workout routines to keep you fit. They've also included several alternatives and bodyweight exercises. Take advantage of it! If you have any questions, don't hesitate to reach out to your Divisional Fitness and Health Promotion Advisor.
I also know we have colleagues and co-workers out there doing creative things to keep active and fit. Maybe you're getting your cardio outdoors, or joining a virtual fitness challenge. Maybe you've got a favourite app that lets you create workouts with what you have available.
Share your solutions through the Innovation Inbox (on the Infoweb), under the "Sharing a Success" heading and the "Health and Wellness" topic. Let's see how you're keeping fit!
We are making progress on the plan for our way forward, looking closely at how to resume training, transfers, promotions, relocations and annual leave, and how we will reintegrate into our workspaces. But we will go as gradually as we need to in order to keep you healthy. We are finalizing national standards to ensure that all of our employees are given the same consideration. Your municipality or province may allow more, and you may see other organizations moving faster. But the expectations on our organization are different. Too many people depend on us and what we do.
At the end of the day, we need to embrace the fact that we're different – and all that comes with it. It may be frustrating now, but at the end of this, we will have the satisfaction of knowing that we did what we had to do, and that when Canadians needed us, we were there.
Brenda Lucki Commissioner
Stay informed
Please review the national COVID-19 Infoweb site – we are adding new information every day. I urge managers to review these sources daily and ensure that you share them with your teams.
For those without access to the Infoweb or ROSS e-mail (including families):
Mise à jour nationale sur la COVID-19 – Équipe GRC – 27 mai 2020
Remarque
Cette page s'adresse à tous les employés de la GRC.
Vous devez contacter votre gestionnaire si vous avez des questions spécifiques à votre situation.
Communiqué de la commissaire envoyé le 27 mai 2020
S'il existe un moment où la GRC peut montrer ce qui la démarque à la population canadienne, c'est bien maintenant.
Au cours des dernières semaines, nous avons subi une perte énorme, lancé une enquête intensive et mobilisé des renforts pour nos collègues en Nouvelle-Écosse. Nous avons partagé le deuil de nos collègues des Forces armées canadiennes, qui ont connu leurs propres tragédies. Et nous avons fait tout cela en nous adaptant aux dures réalités que nous impose une pandémie mondiale.
La GRC travaille sans relâche afin de servir la population canadienne, qui compte sur vous pour être présents, pour faire respecter la loi et pour assurer sa sécurité. Nous limitons et gérons les risques pour nous-mêmes et nos familles avec les outils et l'expérience que nous possédons, et nous continuons de remplir notre mandat de base, en assurant nos opérations essentielles malgré les embûches.
Nous affirmons souvent être différents, voire uniques. Mais il y a un prix à payer : nous devons continuer de fonctionner lorsque cela n'est pas possible pour d'autres. Cela signifie aussi que nous n'avons pas les mêmes choix que les autres.
Vous avez continué de remplir votre rôle, jour après jour, en sacrifiant parfois votre propre bien-être pour le bien de tous. Vous donnez l'exemple. Vous êtes une source de grande fierté pour nous tous.
Mais maintenant, nous voyons certains lieux de travail s'ouvrir, certaines restrictions s'assouplir, et nous nous demandons : à quand notre tour?
La réponse est « pas encore ».
Nous avons très bien réussi à protéger notre santé et celle de nos collègues. Grâce aux mesures que nous avons prises, et même avec de nombreux membres sur le terrain, nous sommes parvenus à limiter le nombre de cas actifs à moins d'un employé sur mille, un nombre enviable dans le reste de la fonction publique. Ce matin, nous ne comptions que sept cas actifs et confirmés dans toute l'organisation. Toutefois, nous savons fort bien que des expositions multiples peuvent survenir presque instantanément. C'est pourquoi il ne faut pas baisser la garde.
Au Canada comme ailleurs dans le monde, on découvre que le nombre de cas peut gripper rapidement si l'on entrouvre à peine la porte. Les responsables de la santé publique sont prompts à nous rappeler que ce genre d'épidémie s'accompagne généralement d'une deuxième vague.
Lorsqu'une province lève les restrictions visant une catégorie d'entreprises, elle autorise celles-ci à ouvrir sous certaines conditions. Elle ne les y oblige pas. De nombreuses entreprises font tout simplement de leur mieux pour survivre en ces temps incertains. Elles décident donc de courir le risque, en mettant en place les mesures nécessaires pour protéger la santé de leurs employés et de leurs clients. Et si leurs clients ou employés tombent malades, elles peuvent toujours fermer à nouveau leurs portes.
Si nous réintégrons trop rapidement ou trop tôt nos locaux sans prendre les mesures de protection validées scientifiquement qui s'imposent – que ce soit les installations de formation, les centres de conditionnement physique ou les lieux de travail – et que nos membres de première ligne ou d'autres employés indispensables tombent malades, ils ne pourront pas assurer la sécurité des communautés et nous ne pourrons pas faire notre travail. Tout le monde y perd. Nous ne pouvons pas « fermer boutique » – ce n'est tout simplement pas une option pour nous.
Nous sommes tous conscients de l'importance de la bonne forme physique dans notre métier. Il faut être en bonne santé pour pouvoir travailler, et l'exercice physique est essentiel pour réduire le stress, rester optimiste et maintenir sa résilience mentale. Toutefois, les experts affirment que les centres de conditionnement physique demeurent un milieu à risque élevé, même si toutes les précautions nécessaires sont prises. Ces centres sont importants, mais nous nous exposons à des risques si nous les fréquentons.
Si notre santé est menacée, la sécurité du public est compromise.
Il faut continuer, pendant un certain temps du moins, à trouver de nouvelles façons de nous garder en forme. Partout, les fournisseurs de programmes de mise en forme trouvent des moyens d'amener leurs clients à faire de l'exercice à distance – nous pouvons faire de même.
Mieux encore, faisons appel à notre entourage. Si vous êtes mal pris, le Programme national en matière de condition physique et de promotion de la santé propose des entraînements pour rester en forme. Vous trouverez aussi sur cette page plusieurs autres exercices, dont certains à faire avec le poids du corps. Profitez-en! Si vous avez des questions, n'hésitez pas à communiquer avec le conseiller en condition physique et en promotion de la santé de votre division.
Je sais aussi que nous avons des collègues qui font preuve d'imagination pour rester actifs et en forme. Peut-être que vous faites votre entraînement cardio dehors, que vous relevez un défi de mise en forme physique en ligne ou que vous utilisez une application qui vous permet de vous entraîner avec les moyens du bord.
Envoyez vos solutions à la Boîte à suggestions (sur l'Infoweb), sous la rubrique « Faites part d'une réussite », en précisant qu'elles portent sur la santé et le mieux-être. Voyons ce que vous faites pour rester en forme!
Nous réalisons des progrès en ce qui concerne la planification des prochaines étapes, et nous nous penchons sur la reprise de la formation, des mutations, des promotions, des réinstallations et des congés annuels, et sur la réintégration de nos lieux de travail. Mais nous procéderons aussi graduellement qu'il le faut pour que vous demeuriez en bonne santé. Nous mettons la dernière main à des normes nationales pour nous assurer de donner la même considération à tous nos employés. Il se peut que votre municipalité ou votre province autorise davantage d'activités et que d'autres organismes procèdent plus rapidement que nous. Mais les attentes à l'égard de notre organisation sont différentes. Il y a trop de gens qui dépendent de nous et des services que nous offrons.
Au bout du compte, nous devons accepter le fait que nous sommes différents, avec tout ce que cela suppose. La situation actuelle est peut-être frustrante, mais à la fin de cette crise, nous aurons la satisfaction de savoir que nous avons fait ce que nous devions faire, et que nous étions là lorsque la population canadienne a eu besoin de nous.
Brenda Lucki Commissaire
Tenez-vous au courant
Consultez le site Infoweb national sur la COVID-19 - nous y ajoutons de nouvelles sources de renseignements au quotidien. Je conseille vivement aux gestionnaires de consulter ces sources quotidiennement et de les faire connaître à leur équipe.
Pour ceux qui n'ont pas accès à Infoweb ou au système de courriel ROSS (y compris les familles) :
Accès à l'information et protection des renseignements personnels
APCM
AccessPro Case Management
AQ
Assurance de la qualité
BPR
Bureau de première responsabilité
CIC
Commissariat à l'information du Canada
CNOI
Conseil national des opérations intégrées
CPVP
Commissariat à la protection de la vie privée
DPPPS
Dirigeant principal de la Planification et des Politiques stratégiques
EMS
État-major supérieur
GRC
Gendarmerie royale du Canada
POR
Procédure opérationnelle réglementaire
RH
Ressources humaines
SCT
Secrétariat du Conseil du Trésor
Résumé
La Loi sur l'accès à l'information et la Loi sur la protection des renseignements personnels constituent le cadre juridique régissant la gestion de l'accès à l'information et de la protection des renseignements personnels (AIPRP) par les ministères et les organismes du gouvernement fédéral. Ces lois sont appuyées par les politiques et les directives du Conseil du Trésor (CT) qui prévoient des lignes directrices précises pour la gestion de l'AIPRP.
La Sous-direction de l'accès à l'information et de la protection des renseignements personnels (AIPRP) de la Gendarmerie royale du Canada (GRC) a été créée en 1983 pour prendre en charge de façon centralisée tout ce qui découle de la Loi sur l'accès à l'information et de la Loi sur la protection des renseignements personnels. L'une des principales fonctions de la Sous-direction de l'AIPRP est de s'assurer que toutes les exceptions qui s'appliquent selon les lois sont appliquées avant que les renseignements soient diffusés par l'organisation.
Le programme d'AIPRP de la GRC a signalé avoir éprouvé un certain nombre de difficultés liées au traitement du volume de demandes reçues et au respect de l'exigence prévue par la loi de répondre aux demandes d'AIPRP dans un délai de 30 jours.
L'objectif de la présente mission de vérification était de déterminer si un cadre de contrôle de gestion est en place pour le programme d'AIPRP de la GRC et fonctionne comme prévu. En plus d'évaluer le cadre de contrôle de gestion et la conformité de la Gendarmerie à la Loi sur l'accès à l'information et à la Loi sur la protection des renseignements personnels, la vérification vise à établir si la Gendarmerie a examiné les activités relatives au programme d'AIPRP pour cerner les possibilités d'amélioration de l'efficacité et de l'efficience du programme avec les ressources actuelles et en tenant compte des risques pour l'organisation.
La vérification a révélé que la GRC dispose d'un cadre de gouvernance pour appuyer le programme d'AIPRP et que les rôles et les responsabilités sont clairement définis et communiqués au sein de la Sous-direction de l'AIPRP, mais qu'il est possible de mettre à jour les documents de politique et d'orientation en matière d'AIPRP de la GRC pour tenir compte des modifications législatives et de processus ainsi que de fournir d'autres directives sur les rôles et les responsabilités des agents de liaison et des employés de la GRC.
La vérification a également permis de déterminer que la Sous-direction de l'AIPRP a entrepris un certain nombre d'initiatives dans le but d'améliorer l'efficacité et l'efficience du processus d'AIPRP. Dans l'ensemble, la mise en œuvre des initiatives semble être réactive, et l'analyse documentée à l'appui de la décision de la direction de donner suite aux initiatives proposées est limitée. L'équipe de vérification n'a pas été en mesure d'évaluer l'efficacité des initiatives étant donné le manque de renseignements sur le rendement fondés sur des données probantes. Il serait utile pour la Sous-direction de l'AIPRP de mettre au point un plan formel qui comprend une stratégie en matière de ressources humaines (RH) pour gérer la mise en œuvre des initiatives d'amélioration des processus et évaluer leur succès.
Enfin, le programme d'AIPRP pourrait tirer parti d'une fonction d'assurance de la qualité qui comprend l'examen des plaintes et de leurs causes profondes en vue de déterminer les améliorations à apporter aux processus et d'accroître la conformité du programme.
La réponse et le plan d'action de la direction élaborés en réponse au rapport illustrent l'engagement de la haute direction à apporter des correctifs suivant les constatations et les recommandations de la vérification. La Vérification interne de la GRC surveillera sa mise en œuvre et entreprendra une vérification de suivi au besoin.
Réponse de la direction à la vérification
La Direction de la planification et des politiques stratégiques (DPPS) accepte les constatations et les recommandations du rapport de vérification. La vérification a mis en évidence les points à améliorer relativement à la gestion du processus d'AIPRP pour lesquels la DPPS a déjà pris des mesures d'amélioration. Après la période visée par la vérification, en utilisant des fonds réaffectés provenant de la DPPS (environ 0,3 million de dollars), le Secteur de programme a retenu les services d'experts-conseils en vue de réduire de 4 700 l'arriéré de traitement des demandes. De plus, en raison des difficultés sur le plan de la capacité du Secteur de programme, la DPPS a transféré de façon permanente 0,650 million de dollars au budget annuel du Secteur de programme.
La DPPS élaborera et mettra en œuvre un plan d'action détaillé de la direction pour donner suite aux recommandations découlant de la vérification. Plus particulièrement, voici les principales mesures à prendre : préciser les rôles et les responsabilités des agents de liaison et des employés ne travaillant pas dans le domaine de l'AIPRP; analyser les processus et, par la suite, élaborer un plan d'amélioration des processus qui comprend une analyse des activités et une assurance de la qualité améliorées; et présenter une stratégie en matière de RH pour l'AIPRP.
Sous-commissaire Kevin Jones Dirigeant principal p.i. de la Planification et des Politiques stratégiques
1. Contexte
La Loi sur l'accès à l'information et la Loi sur la protection des renseignements personnels constituent le cadre juridique régissant la gestion de l'accès à l'information et de la protection des renseignements personnels (AIPRP) par les ministères et les organismes du gouvernement fédéral. Ces lois sont appuyées par les politiques et les directives du CT qui prévoient des lignes directrices précises pour la gestion de l'AIPRP.
La Sous-direction de l'accès à l'information et de la protection des renseignements personnels (AIPRP) de la Gendarmerie royale du Canada (GRC) a été créée en 1983 pour prendre en charge de façon centralisée tout ce qui découle de la Loi sur l'accès à l'information et de la Loi sur la protection des renseignements personnels. L'une des principales fonctions de la Sous-direction de l'AIPRP est de s'assurer que toutes les exceptions qui s'appliquent selon les lois sont appliquées avant que les renseignements soient diffusés par l'organisation. Dans le cas de la Loi sur l'accès à l'information, les articles 13 à 26 de la Loi énoncent un certain nombre d'exceptions au droit d'accès à l'information conféré par la Loi. Chacune de ces exceptions vise à protéger les renseignements ayant trait à un public ou à des intérêts personnels particuliers. Compte tenu de la nature du travail effectué par la GRC, les articles 13 et 16 de la Loi sont deux exemples d'exceptions que la GRC pourrait utiliser pour refuser de communiquer ou expurger des renseignements sur les enquêtes en cours, les méthodes d'enquête, le renseignement et l'utilisation de techniques opérationnelles connexes qui sont liées à la nature du travail accompli par la GRC.
Les employés de la GRC sont responsables de l'ensemble des renseignements qu'ils recueillent, utilisent, conservent, éliminent et communiquent dans l'exercice de leurs fonctions, mais plusieurs secteurs d'activité et divisions de la GRC ont désigné un agent de liaison de l'AIPRP qui travaille directement avec la Sous-direction de l'AIPRP pour coordonner l'extraction et l'examen des renseignements requis et leur transmission à la Sous-direction de l'AIPRP. Au moment de répondre aux demandes d'AIPRP, il faut effectuer une recherche dans tous les documents de la GRC suivants : les documents qui se trouvent dans les bases de données et les systèmes électroniques; ceux qui se trouvent sur le lecteur personnel des employés; ceux qui se trouvent sur les lecteurs partagés du groupe; les dossiers papier qui ne sont pas indexés de façon électronique; tous les dossiers officiels ou non officiels des groupes ou des détachements; et tous les courriels.
Au moyen de ses rapports annuels approuvés par la commissaire, le programme d'AIPRP de la GRC a signalé avoir éprouvé un certain nombre de difficultés, ce qui comprend la capacité, liées au traitement du volume de demandes reçues et au respect de l'exigence prévue par la loi de répondre aux demandes d'AIPRP dans un délai de 30 jours. La haute direction de la GRC a été informée au sujet des difficultés du programme et des demandes connexes de ressources supplémentaires par l'entremise du Sous-comité des ressources de l'État-major supérieur (EMS) et de l'examen ministériel récent.
Comme il est indiqué dans les rapports annuels du programme pour 2016-2017 et 2017-2018, le programme a fait état d'une augmentation du volume de demandes et du nombre de demandes reportées, ce qui coïncide avec des niveaux constants de ressources.
Source : Rapports annuels sur l'accès à l'information et la protection des renseignements personnels de 2016-2017 et de 2017-2018 approuvés par la commissaire de la GRC.
En outre, le programme a signalé que les taux de conformité relatifs aux demandes d'accès à l'information et aux demandes de protection des renseignements personnels ont tous les deux diminué. Les taux de conformité relatifs aux demandes d'accès à l'information pour les exercices 2015-2016, 2016-2017 et 2017-2018 étaient de 78,2 %, de 65,4 % et de 33,5 % respectivement. Ceux relatifs aux demandes de protection des renseignements personnels pour cette même période étaient de 82,1 %, de 69,9 % et de 45,1 %.
Le Plan pluriannuel de vérification, d'évaluation et d'analyse de données axé sur les risques de 2017-2020, approuvé par la commissaire comprend la vérification de l'AIPRP et met l'accent sur l'efficacité et l'efficience. Le nombre croissant de demandes d'AIPRP reçues par la GRC et les efforts axés sur la divulgation ouverte déployés récemment par le gouvernement appuient l'examen indépendant du cadre de gestion lié à la fonction d'AIPRP.
2. Objectif, portée et méthode
2.1 Objectif
L'objectif de cette mission de vérification était de déterminer si un cadre de contrôle de gestion est en place pour le programme d'AIPRP de la GRC et fonctionne comme prévu.
2.2 Portée
La vérification a porté sur les processus et les contrôles en place à la GRC pour assurer la conformité aux exigences de la Loi sur l'accès à l'information et de la Loi sur la protection des renseignements personnels. La portée de la vérification inclut les activités menées du 1er avril 2016 au 31 mars 2018. Elle n'a pas visé l'évaluation de l'exactitude ou de l'exhaustivité des demandes d'AIPRP achevées ou de l'exactitude des données saisies dans le système de gestion des cas.
2.3 Méthode
La planification de la vérification a été achevée en septembre 2018. À cette étape, l'équipe de vérification a mené des entrevues, passé en revue les processus et examiné les lois pertinentes, les politiques, les procédures et les résultats de vérifications antérieures. L'objectif et les critères de la vérification figurent à l'annexe A.
Pendant l'étape d'examen, qui a pris fin en janvier 2019, diverses techniques de vérification ont été employées, comme l'entrevue, la revue des processus, l'examen des documents, le contrôle des dossiers et l'analyse des données. L'équipe de vérification a réalisé des entrevues auprès du personnel de la Sous-direction de l'AIPRP et du personnel de gestion de l'information travaillant aux Divisions E, K, F, T, D, N et J. Une fois l'étape d'examen terminée, l'équipe de vérification a informé la direction du programme des constatations pertinentes.
Le tableau 1 ci-après fournit un résumé du nombre et du type de dossiers contrôlés pendant la vérification. Pour garantir une certaine couverture géographique de la population, dans la mesure du possible, un processus d'échantillonnage proportionnel a été effectué pour les dossiers d'AIPRP en fonction du nombre de tâches reçues par division ou secteur d'activité pour chaque type de dossier pendant la période visée. Voici d'autres facteurs de risque qui ont été pris en considération lors de l'échantillonnage des dossiers individuels : le délai de traitement; le volume de renseignements à examiner; et le nombre de tâches attribuées pour chaque dossier.
Tableau 1 : Résumé de l'échantillon d'examen des dossiers
Type de dossier
2016-2017 Taille de l'échantillon
2017-2018 Taille de l'échantillon
Total
Demandes d'AI
41
40
81
Demandes de protection des renseignements personnels
40
39
79
Total
81
79
160
2.4 Énoncé de conformité
La mission de vérification est conforme au Cadre de référence international des pratiques professionnelles de l'Institut des vérificateurs internes et à la Directive sur l'audit interne du Conseil du Trésor du Canada, comme en témoignent les résultats du programme d'assurance et d'amélioration de la qualité.
3. Constatations de la vérification
En ce qui concerne les difficultés signalées par le programme, tel qu'il est décrit dans la section Contexte, la vérification a permis d'évaluer le cadre de contrôle de gestion de la GRC lié à l'AIPRP et la conformité de la Gendarmerie à la Loi sur l'accès à l'information et à la Loi sur la protection des renseignements personnels. De plus, la vérification vise à établir si la Gendarmerie a examiné les activités relatives au programme d'AIPRP pour cerner les possibilités d'amélioration de l'efficacité et de l'efficience du programme avec les ressources actuelles et en tenant compte des risques pour l'organisation.
Pour réaliser une analyse détaillée des initiatives de la Sous-direction, l'équipe de vérification s'attendait à constater qu'il y avait en place à l'échelle de l'organisation une approche structurée pour l'analyse du processus d'AIPRP qui comprend l'évaluation des risques et des domaines dans lesquels l'efficacité et l'efficience pourraient être améliorées. À la suite de l'analyse, l'équipe de vérification s'attendait à ce que la Sous-direction prépare un plan formel comportant des mesures de suivi détaillées, des échéanciers, des jalons et les répercussions connexes financières et sur les RH. Enfin, le plan comprendrait des mécanismes pour surveiller le rendement des initiatives et évaluer les répercussions générales sur l'efficacité et l'efficience du processus.
Tel qu'il est mentionné plus loin à la section 3.3, la vérification a révélé que, malgré l'analyse réalisée en vue d'appuyer le besoin en matière de ressources supplémentaires, le programme n'avait pas mis en place une approche structurée pour l'analyse et la mise en œuvre de ses récentes initiatives d'amélioration de l'efficacité. De plus, tel qu'il est également mentionné à la section 3.2, l'équipe de vérification a dû composer avec des limites quant à l'analyse des transactions ou des codes de « mesure » dans le logiciel AccessPro Case Management (APCM), car ceux-ci ne sont pas utilisés de façon uniforme par les analystes de l'AIPRP.
3.1 Gouvernance et surveillance en matière d'AIPRP
La GRC dispose d'un cadre de gouvernance pour appuyer le programme d'AIPRP, mais il est possible de fournir d'autres directives sur les rôles et les responsabilités des agents de liaison de l'AIPRP et des employés de la GRC. De plus, la surveillance et la supervision pourraient être améliorées par la mise en place d'un programme d'assurance de la qualité.
Objectifs du programme d'AIPRP
Dans l'ensemble, les objectifs du programme d'AIPRP sont définis, documentés et bien compris. Les objectifs du programme d'AIPRP de la GRC découlent de la Loi sur l'accès à l'information et de la Loi sur la protection des renseignements personnels. La Loi sur l'accès à l'information énonce les exigences juridiques selon lesquelles il faut donner aux gens l'accès aux documents de l'administration fédérale ainsi que les circonstances dans lesquelles l'accès peut être restreint. La Loi sur la protection des renseignements personnels établit les exigences relatives à la protection des renseignements personnels des personnes tout en leur donnant le droit de consulter ces renseignements.
Les objectifs du programme d'AIPRP sont communiqués à tous les employés de la GRC au moyen de la page InfoWeb de la Sous-direction de l'AIPRP ainsi que du Manuel de gestion de l'information de la GRC (chapitre 3.1). Les entrevues réalisées auprès du personnel de la Sous-direction de l'AIPRP et des agents de liaison de l'AIPRP ont permis de confirmer que les employés comprennent les dispositions législatives régissant le programme et s'acquittent de leurs fonctions tout en visant l'atteinte des objectifs du programme.
De plus, la Sous-direction a un certain nombre de mécanismes en place pour permettre de communiquer et de renforcer les objectifs du programme d'AIPRP, plus précisément des rencontres bilatérales hebdomadaires entre le directeur de la Sous-direction de l'AIPRP et le dirigeant principal de la Planification et des Politiques stratégiques (DPPPS); des réunions trimestrielles de tout le personnel de la Sous-direction de l'AIPRP; des réunions de la direction toutes les deux semaines; des réunions d'équipe; et des conférences avec les agents de liaison de l'AIPRP des divisions.
Rôles et responsabilités
Un des principaux aspects de la bonne gouvernance est la définition et la communication claires des rôles et des responsabilités afin de s'assurer que les activités du programme sont exécutées comme prévu. L'équipe de vérification s'attendait à constater qu'il y aurait des mécanismes en place pour s'assurer que tous les employés de la GRC sont informés de leurs rôles et de leurs responsabilités à l'égard de la Loi sur l'accès à l'information et de la Loi sur la protection des renseignements personnels. Par exemple, les employés doivent être informés de l'accessibilité aux documents de l'administration fédérale qu'ils utilisent dans le cadre de leurs tâches quotidiennes ainsi que de leurs obligations particulières au moment de répondre aux demandes officielles d'AIPRP.
Dans l'ensemble, tel qu'il est décrit plus en détail dans les paragraphes suivants, nous avons constaté que les employés de tous les niveaux de la Sous-direction de l'AIPRP comprennent leurs rôles et leurs responsabilités. Cependant, nous avons également constaté qu'il est possible de fournir d'autres directives sur les rôles et les responsabilités des agents de liaison de l'AIPRP et des employés de la GRC quant à la gestion des demandes d'AIPRP en vue de favoriser un traitement efficace et rapide.
Le ministre de la Sécurité publique a délégué les pouvoirs d'application de la Loi sur l'accès à l'information et de la Loi sur la protection des renseignements personnels à la commissaire de la GRC. À la GRC, ces pouvoirs ont ensuite été délégués au DPPPS et, enfin, au coordonnateur de l'AIPRP.
Le coordonnateur de l'AIPRP doit assurer la conformité opérationnelle et administrative à la Loi sur l'accès à l'information et à la Loi sur la protection des renseignements personnels ainsi qu'aux règlements et aux lignes directrices connexes. La Sous-direction traite les demandes officielles d'AIPRP, mais le respect des lois par la GRC n'en reste pas moins une responsabilité de l'ensemble de l'organisation pour laquelle tous les employés ont un rôle à jouer. Les employés de la GRC sont tous responsables des renseignements qu'ils recueillent, utilisent, conservent, éliminent et communiquent dans l'exercice de leurs fonctions.
La Sous-direction de l'AIPRP définit les rôles et les responsabilités de ses employés dans les descriptions de travail et les procédures opérationnelles réglementaires. En règle générale, selon les renseignements obtenus lors des entrevues menées dans le cadre de la vérification, les employés de tous les niveaux de la Sous-direction de l'AIPRP comprennent clairement leurs rôles et leurs responsabilités à l'égard du traitement des demandes d'AIPRP et la façon dont ils correspondent aux objectifs du programme. Pour préciser les rôles et les responsabilités des nouveaux analystes, la Sous-direction de l'AIPRP a élaboré et mis en place un programme de formation intensif en 2017. La formation visait principalement les nouveaux employés ayant des connaissances limitées en ce qui concerne l'AIPRP afin de leur permettre d'acquérir une expérience pratique relative aux demandes d'AIPRP dans un environnement de formation.
À l'extérieur de la Sous-direction de l'AIPRP, il existe un réseau d'agents de liaison de l'AIPRP dans les divisions et les secteurs d'activité de la GRC qui jouent un rôle de coordination des demandes entre les détenteurs de renseignements et la Sous-direction de l'AIPRP. Dans les divisions, les agents de liaison font partie du personnel chargé de la gestion de l'information, mais dans les secteurs d'activité de la Direction générale, ils font généralement partie du personnel administratif. Dans les deux cas, ils appuient le processus d'AIPRP, mais ne relèvent pas directement de la Sous-direction de l'AIPRP. Nous avons constaté que les rôles et les responsabilités des agents de liaison dans les divisions et les secteurs d'activité ne sont pas clairement définis, officiellement documentés et acceptés d'un commun accord entre les agents de liaison et la Sous-direction. Selon les agents de liaison qui ont participé aux entrevues, il est possible d'améliorer le soutien, les conseils et les directives reçus par la Sous-direction de l'AIPRP à titre de centre de décision. Un soutien renforcé et de meilleures directives fournis aux agents de liaison peuvent accroître l'uniformité du processus. De plus, la Sous-direction de l'AIPRP doit mobiliser la haute direction des divisions et des secteurs d'activité de la Direction générale pour faciliter l'établissement de rôles et de responsabilités clairs pour les agents de liaison.
La vérification a révélé qu'il y a certaines directives à l'intention des employés, mais que celles-ci sont limitées. Les sources de directives comprennent les renseignements sur l'AIPRP figurant dans le Manuel de gestion de l'information de la GRC, la formation générale sur la gestion de l'information et la page InfoWeb de la Sous-direction de l'AIPRP, qui fournit des renseignements généraux sur le processus d'AIPRP. Les employés qui ne connaissent pas leurs rôles et leurs responsabilités à l'égard de l'AIPRP sont moins susceptibles de répondre à une demande, ce qui pourrait avoir une incidence sur le délai de traitement et la conformité aux lois.
La Sous-direction de l'AIPRP reconnaît qu'il est possible de faire mieux quant à la sensibilisation des employés de l'organisation à l'AIPRP et a déployé des efforts pour informer davantage les employés afin d'améliorer la conformité aux lois et d'accroître l'efficience du processus. Récemment, la Sous-direction a tenu des séances d'information destinées aux employés des divisions et des secteurs d'activité. Au cours de l'exercice 2017-2018, la Sous-direction a offert 43 séances à 21 groupes, et environ 1 141 employés y ont participé.
Surveillance et supervision
Des pratiques de surveillance et de supervision régulières sont essentielles à l'évaluation du rendement de la fonction d'AIPRP ainsi qu'à la détermination et à la gestion des occasions et des risques liés au traitement rapide et efficace des demandes d'AIPRP.
L'équipe de vérification s'attendait à ce que des mécanismes soient en place pour surveiller les activités relatives à l'AIPRP afin de cerner les possibilités d'amélioration. Elle s'attendait aussi à ce que les renseignements sur le rendement soient saisis et utilisés par la direction aux fins de prise de décisions. De plus, l'équipe s'attendait à ce qu'un processus d'assurance de la qualité soit en place pour surveiller la conformité des activités et à ce que les plaintes soient évaluées par le programme pour déterminer les améliorations à apporter aux processus.
Pour ce qui est de la haute direction, le directeur de la Sous-direction de l'AIPRP tient le DPPPS au courant des activités du programme en faisant le point toutes les deux semaines sur les principaux enjeux et en lui fournissant chaque semaine des données ponctuelles de base du logiciel APCM (p. ex. nouvelles demandes, plaintes en cours et taux de conformité). L'AIPRP n'est pas un point permanent à l'ordre du jour des réunions de l'EMS ou du Conseil national des opérations intégrées (CNOI), mais la Sous-direction a présenté une demande de ressources supplémentaires au Sous-comité des ressources de l'EMS en février 2018 et a fait un compte rendu à l'EMS sur les modifications concernant la divulgation proactive associées au projet de loi C-58.
Le système de gestion des cas peut fournir un certain nombre de rapports statistiques sur les activités du programme comme le volume, l'ampleur des demandes et le délai de traitement, mais nous n'avons rien trouvé nous permettant de conclure que la Sous-direction de l'AIPRP utilise ces renseignements pour gérer le rendement et la productivité des employés (p. ex. nombre de pages examinées par jour par analyste). En outre, on a signalé que la Sous-direction dispose d'une capacité limitée pour extraire les renseignements sur le rendement du logiciel APCM autres que les rapports types intégrés en raison d'un manque de connaissance du système à l'interne, de la fonctionnalité limitée du logiciel APCM et d'un manque de soutien de la part du fournisseur. Des rapports ponctuels hebdomadaires faisant état des statistiques de base sont envoyés à tous les employés de la Sous-direction, mais on ne sait pas si ces rapports hebdomadaires servent à la prise de décisions. Sans une approche exhaustive à l'égard de la mesure du rendement, la Sous-direction dispose de renseignements limités pour assurer le suivi du rendement de ses activités, éclairer la prise de décisions et guider l'affectation des ressources.
Pour ce qui est des groupes, l'examen de supervision constitue le principal processus de contrôle de la qualité pour fournir une assurance quant au processus. Il est requis pour toutes les réponses aux demandes d'accès à l'information, conformément aux procédures de la Sous-direction. Cependant, nous avons constaté que les demandes de protection des renseignements personnels sont approuvées par les analystes principaux de l'AIPRP sans qu'un examen complémentaire soit effectué par un superviseur. Cette pratique vise à simplifier le processus d'examen, mais elle peut augmenter les risques d'erreurs liées au traitement des demandes de protection des renseignements personnels, ce qui augmente les risques d'atteinte à la vie privée. L'équipe de vérification n'a trouvé aucune donnée probante indiquant que le programme avait officiellement évalué la pratique relative aux examens de supervision restreints de ces demandes pour cerner les risques d'atteinte à la vie privée et de non-conformité et, le cas échéant, les atténuer.
La vérification a permis de constater qu'aucune fonction d'assurance de la qualité n'est exercée à la Sous-direction pour assurer le suivi des activités. La direction a expliqué qu'une fonction d'assurance de la qualité avait été établie en 2017, mais qu'à la suite du départ d'un employé, elle n'était plus en place pendant l'étape d'examen de la vérification. L'examen de supervision constitue la seule activité d'assurance de la qualité de la Sous-direction et le seul contrôle interne de surveillance opérationnelle.
L'équipe de vérification s'attendait à ce que les plaintes déposées contre la GRC auprès du Commissariat à l'information du Canada (CIC) et du Commissariat à la protection de la vie privée (CPVP) constituent une précieuse source de renseignements à examiner par les gestionnaires de l'AIPRP pour surveiller la conformité et les possibilités d'amélioration. Les plaintes officielles reçues par la Sous-direction de l'AIPRP sont traitées et réglées en collaboration avec le CIC et le CPVP; cependant, l'équipe de vérification n'a pas pu établir que les leçons tirées des plaintes sont analysées, officiellement documentées ou utilisées pour déterminer les améliorations à apporter au processus global d'AIPRP. Il serait avantageux pour le programme de remettre en place une fonction d'assurance de la qualité qui comprend l'examen des plaintes en vue de déterminer les améliorations à apporter aux processus et de guider la conformité du programme.
Chaque année, conformément aux exigences en matière de rapports de la Loi sur l'accès à l'information et de la Loi sur la protection des renseignements personnels, la Sous-direction de l'AIPRP doit produire un rapport annuel à déposer au Parlement ainsi que des rapports statistiques à l'intention du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT). On a signalé que la production de ces rapports demande beaucoup de travail et qu'un analyste principal doit y consacrer plusieurs semaines. Le SCT fournit des lignes directrices concernant l'élaboration de ces rapports, mais en raison de la fonctionnalité de production de rapports limitée du logiciel APCM et de la saisie non uniforme des données par les utilisateurs, il faut créer des rapports spéciaux et faire des rapprochements manuels. L'équipe de vérification a examiné le contenu des deux derniers rapports annuels, mais elle n'a pas validé l'exactitude des renseignements communiqués à l'externe.
3.2 Politiques, procédures et conformité connexe
Les politiques et les procédures en matière d'AIPRP en place à la GRC sont conformes aux lois et aux politiques connexes du SCT; cependant, elles doivent être examinées et mises à jour. Le programme a de la difficulté à répondre aux demandes d'AIPRP dans le délai de 30 jours civils prévu par la Loi.
Politiques et procédures ministérielles en matière d'AIPRP
L'équipe de vérification s'attendait à ce que l'organisation ait établi et communiqué clairement les politiques et les procédures pour faciliter la gestion des demandes d'AIPRP et assurer l'uniformité du processus. Elle s'attendait aussi à ce que ces politiques et ces procédures concordent avec les exigences des politiques du CT et les lois connexes.
Le chapitre 3 du Manuel de gestion de l'information de la GRC contient les responsabilités générales des employés de l'organisation relativement à la Loi sur l'accès à l'information et à la Loi sur la protection des renseignements personnels. On a mentionné que le chapitre n'a pas été modifié depuis 2004 et que certains renseignements ne sont plus à jour, comme l'exigence de calculer les « droits de recherche », qui ne sont plus applicables depuis 2016.
Pour ce qui est de la Sous-direction de l'AIPRP, on a constaté que des documents de référence internes sont en place pour faciliter le processus, notamment des guides de référence, des procédures opérationnelles réglementaires (POR) et des procédures. Un certain nombre de POR et de procédures expressément liées à la fonction de réception ont récemment été mises à jour par le Groupe de la formation, mais, dans l'ensemble, les participants aux entrevues estiment que les procédures font défaut ou doivent être mises à jour compte tenu du nombre de modifications apportées au processus au cours des dernières années.
En prévision de l'obtention de la sanction royale pour le projet de loi C-58 (divulgation proactive des notes d'information), la Sous-direction a élaboré une politique interne et créé un groupe de travail pour gérer de manière proactive la divulgation des notes d'information.
La direction de la Sous-direction de l'AIPRP a confirmé la nécessité de mettre à jour les politiques et les procédures internes et a expliqué que des pressions concurrentes n'ont pas permis à la Sous-direction de consacrer des ressources à la fonction de tenue à jour des documents de référence internes. La Sous-direction compte un Groupe des politiques, mais celui-ci se concentre surtout sur l'appui du processus d'évaluation des facteurs relatifs à la vie privée.
Si les employés n'ont pas accès à des documents de référence à jour, il est plus probable que des pratiques non uniformes et inefficaces soient adoptées à l'échelle de la Sous-direction, ce qui accroît le risque d'erreurs, d'inefficacité et de plaintes.
Conformité
Pour évaluer la conformité aux politiques et aux procédures en matière d'AIPRP, un échantillon de 160 dossiers d'AIPRP a été examiné.
L'équipe de vérification s'attendait à trouver des dossiers qui, en raison de leur contenu, sont bel et bien conformes aux exigences applicables prévues par la loi et celles du CT et de l'organisation. Par exemple, les dossiers doivent contenir la preuve que des recherches ont été effectuées pour obtenir les renseignements demandés, que les délais fixés ont été respectés et que les réponses ont fait l'objet d'un examen de supervision. L'équipe s'attendait également à ce que des contrôles adéquats soient en place pour appuyer et surveiller la conformité.
Dans l'ensemble, la vérification des dossiers a permis de déterminer que des documents avaient été versés au dossier à l'appui de l'efficacité opérationnelle des principaux contrôles de la gestion. En revanche, elle a relevé certaines exceptions et des éléments à améliorer.
Selon les résultats de la vérification de l'échantillon de dossiers d'AIPRP, il est très difficile de respecter le délai prescrit de 30 jours pour répondre aux demandes d'AIPRP. Sur les 160 dossiers examinés, 30 % seulement avaient été traités dans le délai requis, c.-à-d. dans les 30 jours prescrits ou dans la période de prolongation demandée. L'équipe de vérification a été informée que de nombreux facteurs, comme l'envoi des employés chargés de l'AIPRP pour suivre une formation, le roulement du personnel et l'augmentation du nombre de demandes étendues, qui découle de l'élimination des droits de recherche, ont eu une incidence sur la conformité.
De plus, les gestionnaires de l'AIPRP ont expliqué que l'absence d'une fonction de triage, comme il est précisé à la section 3.3 du rapport, a une incidence négative sur la conformité. S'il n'y a pas de processus de triage en place, la complexité et le niveau d'effort requis des demandes reçues ne sont pas évalués. Par conséquent, lorsque l'on constate qu'il faut obtenir une prolongation du délai pour une demande, le délai pour en demander une est souvent déjà dépassé et cela a une incidence sur la conformité et augmente la possibilité qu'une plainte soit déposée.
L'équipe de vérification a constaté que la Sous-direction de l'AIPRP utilise l'examen de supervision comme principal contrôle dans le cadre du processus d'AIPRP et qu'il fonctionne comme prévu. La vérification a confirmé que l'examen de supervision requis a été effectué avant l'envoi du dossier de renseignements pour la totalité des dossiers examinés.
La vérification a également permis de cerner une lacune dans le processus de contrôle visant à documenter que les détenteurs de renseignements ou les bureaux de première responsabilité (BPR) ont fait des efforts raisonnables pour aider les demandeurs, conformément à la Loi sur l'accès à l'information et à la Loi sur la protection des renseignements personnels. Aucun mécanisme n'est en place pour s'assurer que des recommandations d'exception approuvées par la direction sont toujours reçues des BPR en plus de garantir à la Sous-direction que des recherches ont été effectuées dans tous les dossiers pertinents. Cette lacune en matière de contrôle avait déjà été cernée par le programme et a fait l'objet de discussions lors de l'atelier national tenu en octobre 2017 avec les agents de liaison. Pour combler cette lacune et améliorer la responsabilisation des BPR, on propose de mettre en œuvre un formulaire créé par la Division E. À la fin de l'étape d'examen, l'équipe de vérification n'a pas constaté la mise en œuvre de cette initiative.
Plaintes
Les plaintes liées aux demandes d'AIPRP sont gérées par le CIC ou le CPVP. La GRC reçoit deux principaux types de plaintes du CIC et du CPVP : les plaintes administratives et les plaintes de refus. Les plaintes administratives concernent généralement les délais de réponse aux demandeurs et les plaintes de refus concernent le désaccord des demandeurs avec l'application d'exceptions au moment de refuser de divulguer des renseignements. Dans le cas des plaintes administratives, l'approche adoptée par la Sous-direction de l'AIPRP pour traiter ces plaintes consiste à établir l'ordre de priorité des demandes. Dans le cas des plaintes de refus, le CIC ou le CPVP enquêtent sur la véracité des plaintes et collaborent avec la GRC pour les résoudre.
Selon le rapport annuel au Parlement de la GRC, pendant l'exercice 2017-2018, la GRC a reçu 357 nouvelles plaintes liées à l'accès à l'information et 283 plaintes au total ont été réglées par le CIC. Sur les 283 plaintes réglées, le CIC a jugé que 185 étaient bien fondées (65 %). Dans son rapport annuel de 2017-2018, le CIC a affirmé que la GRC est l'institution fédérale ayant reçu le plus grand nombre de nouvelles plaintes. Au cours des quatre dernières années, une tendance à la hausse a été observée, comme suit :
Tableau 2
Exercice
2014-15
2015-16
2016-17
2017-18
Nombre de plaintes reçues
178
235
274
435
Selon le rapport annuel au Parlement de la GRC, pendant l'exercice 2017-2018, la GRC a reçu 232 nouvelles plaintes liées à la protection des renseignements personnels, dont 167 ont donné lieu à des enquêtes du CPVP. Dans son rapport annuel de 2017-2018, le CPVP a affirmé que la GRC est la deuxième institution fédérale dont le nombre de plaintes acceptées est le plus élevé. Une tendance générale à la hausse a également été observée pour les plaintes liées à la protection des renseignements personnels :
Tableau 3
Exercice
2014-15
2015-16
2016-17
2017-18
Nombre de plaintes reçues
140
120
160
232
En fonction du volume croissant de plaintes liées à l'AIPRP déposées contre la GRC, l'équipe de vérification estime qu'il est possible pour la Sous-direction d'accroître la conformité en analysant les plaintes afin de déterminer s'il y a des causes systémiques de non-conformité autres que celles liées aux problèmes de ressources, notamment la formation, les outils, les politiques et la surveillance.
Vérification et analyse
Dans le but de cerner et d'évaluer les goulots d'étranglement et les pratiques inefficientes potentielles dans le processus d'AIPRP, l'équipe de vérification a analysé l'échantillon de 160 dossiers. Pour chaque dossier, le délai de traitement a été calculé pour les principales étapes du processus, ainsi que pour le temps d'attente entre certaines étapes du processus. Le tableau 4 présente les résultats moyens pour la totalité de l'échantillon de dossiers.
La loi exige que les demandes soient traitées dans les 30 jours civils suivant leur réception (plus les prolongations, s'il y a lieu), mais selon les résultats de la vérification fondés sur l'échantillon de dossiers examinés, le nombre moyen de jours civils est de 95,3 jours pour traiter une demande d'accès à l'information et de 80,7 jours pour traiter une demande de protection des renseignements personnels.
L'équipe de vérification a constaté que la majorité du temps consacré au processus est concentré dans quatre secteurs : le temps requis pour attribuer les tâches aux BPR; le temps d'attente pour la numérisation; le temps nécessaire pour recevoir les renseignements des BPR (divisions et secteurs d'activité de la Direction générale); et le temps pris par les analystes de la divulgation liée à l'AIPRP pour examiner les dossiers et appliquer les exceptions en vertu des lois respectives. Plus précisément :
Tableau 4
Nombre moyen de jours civils
AI
Protection des renseignements personnels
Pour l'attribution des tâches aux BPR
9
9
Temps d'attente pour la numérisation
9
7
Pour la réception des renseignements demandés (remarque 1)
22
19
Pour la réalisation de l'examen de l'analyste
27
27
Remarque 1 : Pour les dossiers examinés, il s'agit du temps total écoulé pour obtenir les renseignements nécessaires pour répondre aux demandes. Les dossiers peuvent contenir plus d'une demande ou tâche; pour certains dossiers, les tâches sont effectuées d'un seul coup (simultanément), mais pour d'autres, elles sont effectuées de façon séquentielle, car on découvre plus tard au cours du traitement qu'il faut obtenir des renseignements supplémentaires. Les résultats ont été calculés en fonction du temps entre la date à laquelle la demande initiale (tâche) de renseignements a été créée et la date à laquelle les renseignements ont été reçus à la suite de la dernière demande ou tâche. Il convient de préciser qu'il n'est pas possible de comparer directement ces résultats aux résultats de l'analyse des tâches mentionnés ci-après dans la section 3.3, où le délai de traitement des demandes individuelles est calculé.
Le graphique 1 illustre le délai d'exécution des principales étapes du processus d'AIPRP et l'ampleur de chaque étape par rapport aux autres étapes.
Pour corroborer davantage l'analyse réalisée sur l'échantillon, l'équipe de vérification a demandé au Groupe de l'analyse des données de la Direction générale de la vérification interne, de l'évaluation et de l'examen (VIEE) d'effectuer une autre analyse de la totalité des demandes réglées pendant la période visée. Il a fallu composer avec des limites lors de l'analyse, étant donné que les transactions ou les codes de « mesure » dans le logiciel APCM ne sont pas utilisés de façon uniforme par les analystes de l'AIPRP. Par conséquent, l'analyse de l'ensemble des demandes a seulement pu être effectuée pour les premières étapes du processus d'AIPRP, car l'utilisation des transactions était plus cohérente. Selon les résultats de l'analyse, le temps moyen pour ouvrir un dossier est de 4,8 jours; le temps moyen pour recevoir les renseignements demandés des BPR est de 12,6 jours; et le temps moyen pour numériser une demande est de 1 jour.
L'analyse des données effectuée par l'équipe de vérification relativement au temps nécessaire pour recevoir les renseignements demandés des BPR correspond aux résultats de l'analyse effectuée par la Sous-direction de l'AIPRP des 5 000 tâches mentionnées à la section 3.3 du rapport. Le tableau 5 ci-dessous illustre, en pourcentage, le nombre de demandes de renseignements présentées aux BPR qui sont réglées en respectant la norme de service interne de 5 jours établie par la Sous-direction et le nombre de demandes dont le traitement prend plus de 30 jours.
Tableau 5
Délai de réponse du BPR
Analyse du Groupe de l'analyse des données
Analyse de la Sous direction de l'AIPRP
≤ 5 jours
46%
52%
> 30 jours
8%
7%
3.3 Amélioration des processus de la sous direction de l'aiprp
La Sous-direction de l'AIPRP a entrepris une certaine analyse des processus et des outils d'AIPRP, mais celle-ci profiterait de l'élaboration d'un plan formel pour gérer la mise en œuvre des initiatives d'amélioration des processus qui intègre la planification des RH et des mécanismes pour en mesurer le succès.
Comme il a été précisé précédemment, la Sous-direction de l'AIPRP a signalé avoir éprouvé un certain nombre de difficultés liées aux opérations, comme la tendance à la hausse du volume et de la complexité des demandes d'AIPRP, la non-conformité, l'augmentation du nombre de plaintes et la capacité limitée en matière de ressources. En raison de ces préoccupations, l'équipe de vérification s'attendait à ce que la direction envisage de cerner les possibilités d'amélioration de l'efficacité et de l'efficience en fonction des ressources actuelles.
Plus précisément, l'équipe de vérification s'attendait à constater qu'il y avait en place à l'échelle de l'organisation une approche structurée pour l'analyse du processus d'AIPRP qui comprend l'évaluation des risques et des domaines dans lesquels l'efficacité et l'efficience pourraient être améliorées. À la suite de l'analyse, elle aurait établi un plan formel comportant des mesures de suivi détaillées, des échéanciers, des jalons et les répercussions connexes financières et sur les RH. Enfin, le plan comprendrait des mécanismes pour assurer la mise en œuvre fructueuse des initiatives et évaluer les répercussions générales sur l'efficacité et l'efficience du processus.
Évaluation des processus et des outils
En 2017, la Sous-direction de l'AIPRP a reconnu la nécessité d'accroître la capacité et a produit une analyse de rentabilisation à l'intention de la haute direction pour demander des fonds supplémentaires. La Sous-direction de l'AIPRP a analysé sa capacité actuelle et le nombre de postes additionnels dont elle aurait besoin pour assumer la charge de travail actuelle. En comparant le nombre actuel d'employés au nombre d'employés requis, elle a conclu que 61 équivalents temps plein (ETP) additionnels sont requis. À la suite de l'analyse de rentabilisation, l'EMS a approuvé des fonds de 1 million de dollars en 2018-2019 pour embaucher douze entrepreneurs chargés d'aider à traiter l'arriéré des demandes d'accès à l'information et des demandes de protection des renseignements personnels.
En 2018, la Sous-direction de l'AIPRP a tiré parti de l'analyse effectuée en 2017 pour étayer la demande de révision ministérielle; elle a demandé 61 ETP additionnels pour assumer la charge de travail actuelle et réduire l'accumulation d'arriérés ou 86 ETP pour gérer les exigences supplémentaires prévues découlant du projet de loi C-58 (divulgation proactive des notes d'information). Au moment de la vérification, les résultats de la demande n'avaient pas encore été obtenus et on ne savait pas si des fonds supplémentaires seraient affectés au programme.
En avril 2018, le programme a analysé environ 5 000 tâches relatives aux demandes d'AIPRP reçues pendant l'exercice 2017-2018 afin d'évaluer le délai de traitement par les divisions et les secteurs d'activité et de cerner les goulots d'étranglement possibles. L'équipe de vérification a examiné les résultats de l'analyse et a déterminé qu'environ 52 % des tâches ont été exécutées dans le délai imparti (5 jours ou moins) et 7 % après 30 jours. L'équipe de vérification n'a pas pu établir qu'une analyse semblable a été effectuée pour les autres étapes du processus. Une analyse supplémentaire des autres étapes du processus aiderait la direction à déceler des problèmes précis et permettrait d'assurer une affectation éclairée des ressources.
En ce qui concerne l'évaluation de ses outils, la Sous-direction de l'AIPRP a produit une analyse de rentabilisation en 2017 dans le but d'obtenir l'approbation d'acheter et de se procurer une nouvelle solution logicielle d'AIPRP pour régler les problèmes techniques du logiciel actuel, APCM. Au moment de la vérification, l'initiative avait été mise en suspens en raison du plan du CT visant à offrir une plateforme logicielle d'AIPRP à l'échelle du gouvernement. Celle-ci devrait être disponible en 2019-2020.
La Sous-direction a également demandé les commentaires d'autres intervenants et s'est tournée vers l'extérieur dans le but de promouvoir une amélioration continue. Par exemple, en octobre 2017, la Sous-direction de l'AIPRP a tenu un atelier national à Ottawa avec les agents de liaison de l'AIPRP des divisions et des secteurs d'activité. On les a invités à formuler des commentaires sur les améliorations potentielles aux processus opérationnels liés à l'AIPRP. De plus, la Sous-direction de l'AIPRP a signalé avoir consulté d'autres directions générales de l'AIPRP à l'échelle du gouvernement dans le but de faire du réseautage et d'échanger les pratiques exemplaires qui pourraient guider ses initiatives d'amélioration des processus. Pendant la vérification, l'équipe n'a pas constaté la mise en œuvre d'initiatives découlant de cette consultation.
La vérification a permis de constater que la Sous-direction de l'AIPRP a effectué une certaine analyse des processus et des outils, mais qu'une approche plus structurée, y compris l'analyse supplémentaire des risques du programme et des causes profondes potentielles des secteurs où d'importants goulots d'étranglement existent, serait utile pour cerner les gains d'efficacité potentiels et améliorer l'efficacité.
Initiatives d'amélioration des processus
La Sous-direction de l'AIPRP a entrepris un certain nombre d'initiatives dans le but d'améliorer l'efficacité et l'efficience du processus d'AIPRP. Dans l'ensemble, la mise en œuvre des initiatives semble être réactive, et l'analyse documentée à l'appui de la décision de la direction de donner suite aux initiatives proposées est limitée. L'équipe de vérification n'a pas été en mesure d'évaluer l'efficacité des initiatives étant donné le manque de renseignements sur le rendement fondés sur des données probantes. Il serait utile pour la Sous-direction de l'AIPRP de mettre au point un plan formel pour gérer la mise en œuvre des initiatives d'amélioration des processus et évaluer leur succès.
En février 2018, un certain nombre d'initiatives en cours et prévues ont été présentées au Sous-comité des ressources de l'EMS en tant que stratégies d'atténuation que la Sous-direction peut mettre en place. Les initiatives ci-après comprennent ces stratégies d'atténuation et d'autres stratégies qui ont été lancées ou mises en place pendant la période visée par la vérification, soit du 1er avril 2016 au 31 mars 2018. Étant donné que plusieurs initiatives en sont à leurs débuts et que le programme n'a pas encore défini de mesures de rendement pour évaluer et mesurer les résultats de ses initiatives d'amélioration des processus, le programme et l'équipe de vérification n'ont pas été en mesure d'évaluer leurs incidences respectives.
Groupe du triage
Pendant l'étape de planification, une fonction de triage a été mise en place pour évaluer la complexité des demandes reçues, traiter les dossiers pour lesquels il y a des retards importants et communiquer avec les demandeurs dans le but de réduire la portée des demandes générales et ambiguës. Cependant, pendant l'étape d'examen, cette fonction de triage n'était plus en vigueur en raison du départ d'un employé.
Restructuration
Pendant la période visée par la vérification, la Sous-direction de l'AIPRP a apporté un certain nombre de changements organisationnels, y compris la création de groupes distincts pour la numérisation et la formation, et a mis sur pied temporairement une équipe de gestion des plaintes ainsi qu'une fonction de triage et d'assurance de la qualité.
Outils
Nous avons constaté que la Sous-direction de l'AIPRP cherche des moyens d'utiliser plus efficacement la technologie pour améliorer davantage l'efficience du processus, y compris se procurer une nouvelle solution logicielle d'AIPRP pour régler les problèmes techniques du logiciel actuel (APCM). Comme il a déjà été mentionné, cette initiative a été mise en suspens en raison du plan du SCT visant à offrir une plateforme logicielle d'AIPRP à l'échelle du gouvernement. Celle-ci devrait être disponible en 2019-2020.
Une autre initiative récente d'amélioration de la technologie est l'acquisition de numériseurs haute vitesse par la Sous-direction dans le but d'accroître l'efficience et la capacité du groupe de numérisation.
Groupe de formation
L'équipe de vérification a constaté que les gestionnaires de l'AIPRP ont créé un groupe de formation en 2017 dans le but d'offrir un programme de formation à l'interne pour répondre aux besoins en matière de formation des nouveaux employés et combler les lacunes sur le plan des connaissances des employés en poste à la Sous-direction de l'AIPRP. Depuis, le groupe a élaboré et offert une formation structurée aux employés, notamment : une formation d'un mois à l'intention des analystes des évaluations initiales; une formation de trois mois à l'intention des analystes de la divulgation; des séances de formation ponctuelles sur des sujets précis liés à la divulgation; et des séances d'information sur l'AIPRP offertes en personne aux divisions et aux secteurs d'activité.
Autres initiatives
En octobre 2017, à la suite d'une analyse effectuée par la Sous-direction de l'AIPRP, le dirigeant principal des RH (DPRH) a publié une directive selon laquelle les membres réguliers (m.r.) peuvent présenter une demande non officielle d'accès à leur relevé d'emploi et à leur dossier médical auprès du Bureau du perfectionnement et du renouvellement ou du bureau des services de santé de leur division plutôt que de présenter une demande de protection des renseignements personnels pour ces dossiers. Dans le but de réduire le nombre de demandes de protection des renseignements personnels à traiter, la Sous-direction communique avec les membres ayant présenté des demandes d'AIPRP visant des documents personnels de ce genre qui n'ont pas encore été traitées pour les informer de cette option qui s'offre à eux. La Sous-direction de l'AIPRP a signalé que cette initiative a permis de réduire le nombre de demandes visant des dossiers médicaux en attente de traitement.
En bref, la Sous-direction a entrepris un certain nombre d'initiatives dans le but d'améliorer l'efficacité et l'efficience du processus d'AIPRP, mais ces initiatives ne sont pas étayées par une analyse documentée ou des mécanismes pour évaluer le rendement. Par conséquent, il serait utile pour la Sous-direction de l'AIPRP de mettre au point un plan formel pour gérer la mise en œuvre des initiatives d'amélioration des processus et évaluer leur succès.
Planification des RH
La planification des RH est un processus essentiel qui facilite la détermination des besoins actuels et futurs en RH en appui à l'atteinte des objectifs de l'organisation. L'équipe de vérification s'attendait à trouver une stratégie ou un plan en matière de RH formel.
On a constaté qu'aucun plan en matière de RH formel n'existe, mais la Sous-direction de l'AIPRP a entrepris un certain nombre d'initiatives en matière de RH indépendantes, notamment : la dotation, les initiatives de maintien en poste, la formation et, tel qu'il a déjà été mentionné, l'embauche de consultants.
En 2017, la Sous-direction de l'AIPRP a chargé le Groupe de l'organisation et de la classification des RH de la Direction générale de la GRC d'obtenir des conseils sur la mise à jour des descriptions de travail liées à l'AIPRP et la structure organisationnelle. En prévision d'une augmentation potentielle du nombre d'ETP, la Sous-direction veut s'assurer qu'elle sera en mesure d'agir rapidement si elle reçoit des fonds supplémentaires (reproduction de postes). Des consultations avec les RH de la GRC concernant cette initiative sont en cours.
En février 2018, la Sous-direction a signalé au Sous-comité des ressources de l'EMS qu'elle a observé un taux de roulement de 65 % au cours des trois dernières années et que des processus de dotation sont menés de façon continue pour répondre au roulement du personnel. On a indiqué que plus de 150 mesures de dotation ont eu lieu à la Sous-direction en 2017. Pour améliorer le maintien en poste des employés, la direction de la Sous-direction a fait des efforts pour améliorer le moral à la Sous-direction. Par exemple, la Sous-direction permet aux analystes de la divulgation de faire du télétravail jusqu'à 1 jour par semaine; elle a également organisé des activités de promotion du travail d'équipe; et elle organise des séances trimestrielles de discussion ouverte à l'intention de tout le personnel afin d'accroître la communication et de contribuer à promouvoir le travail d'équipe à la Sous-direction.
L'équipe de vérification a constaté que les initiatives en matière de RH de la Sous-direction ne sont pas liées aux autres initiatives d'amélioration des processus et qu'il y a un manque d'intégration. La Sous-direction de l'AIPRP profiterait de l'élaboration d'une stratégie en matière de RH formelle et de la coordination d'un plan détaillé avec ses diverses initiatives de changement qui ont des répercussions sur les RH. L'établissement d'un plan en matière de RH permettrait d'assurer l'harmonisation des priorités et de faciliter l'affectation appropriée des ressources humaines disponibles.
4. Conclusion
La Sous-direction de l'AIPRP de la GRC éprouve de la difficulté à respecter le délai de 30 jours prévu par la Loi sur l'accès à l'information et la Loi sur la protection des renseignements personnels pour répondre aux demandes avec les ressources dont elle dispose à l'heure actuelle, mais la vérification a révélé qu'un cadre de gouvernance est en place pour appuyer le programme d'AIPRP et que les rôles et les responsabilités sont clairement définis et communiqués au sein de la Sous-direction de l'AIPRP. Il est possible de fournir d'autres directives sur les rôles et les responsabilités des agents de liaison et des employés de la GRC et de mettre à jour les documents de politique et d'orientation en matière d'AIPRP de la GRC pour tenir compte des modifications législatives et de processus. La mise à jour des documents de politique et d'orientation doit comprendre l'évaluation, par la Sous-direction, de la pratique relative aux examens de supervision restreints des demandes de protection des renseignements personnels pour cerner les risques d'atteinte à la vie privée et de non-conformité et, le cas échéant, les atténuer.
De plus, il serait utile pour la Sous-direction d'effectuer d'autres analyses et de mettre au point un plan formel qui comprend une stratégie en matière de RH pour gérer la mise en œuvre des initiatives d'amélioration des processus et évaluer leur succès.
Le programme d'AIPRP pourrait tirer parti d'une fonction d'assurance de la qualité qui comprend l'examen des plaintes et de leurs causes profondes en vue de déterminer les améliorations à apporter aux processus et d'accroître la conformité du programme.
5. Recommandations
Le DPPPS doit s'assurer que les documents de politique et d'orientation en matière d'AIPRP de la GRC sont mis à jour pour tenir compte des modifications législatives et de processus ainsi que pour fournir d'autres directives sur les rôles et les responsabilités des agents de liaison et des employés de la GRC.
Le DPPPS doit s'assurer qu'un plan formel est mis au point pour gérer la mise en œuvre des initiatives d'amélioration des processus et évaluer leur succès. Le plan doit comprendre des mesures de rendement qui évaluent le succès des améliorations des processus et établissent des attentes quant au rendement pour assurer une surveillance et une supervision continues du programme, ainsi que des échéances et des jalons.
Le DPPPS doit s'assurer qu'une stratégie en matière de RH formelle et un plan détaillé sont mis au point pour coordonner les diverses initiatives liées aux RH de la Sous direction de l'AIPRP.
Le DPPPS doit s'assurer que le programme d'AIPRP met en place une fonction d'assurance de la qualité qui comprend l'examen des plaintes et de leurs causes profondes en vue de déterminer les améliorations à apporter aux processus et d'accroître la conformité du programme.
Annexe A — Objectif et critères de la vérification
Objectif : Déterminer si un cadre de contrôle de gestion est en place pour le programme d'AIPRP de la GRC et fonctionne comme prévu.
Critère 1 : Le cadre de gouvernance définit clairement les rôles et les responsabilités et comprend des mécanismes de supervision afin de permettre l'atteinte des objectifs du programme et l'obtention des résultats prévus.
Critère 2 : Les politiques et les procédures de la GRC sont conformes à la Loi sur l'accès à l'information, à la Loi sur la protection des renseignements personnels et aux politiques et aux directives du CT, et elles sont appliquées de façon uniforme à l'échelle de l'organisation.
Critère 3 : Les processus ministériels en matière d'AIPRP, notamment la planification des RH, la formation et l'utilisation des outils, ont été examinés pour cerner les possibilités d'amélioration de l'efficacité et de l'efficience du processus tout en tenant compte des risques pour l'organisation.
Annexe B — Recommandations et plan d'action de la gestion
Recommandation
Plan d'action de la direction
Le dirigeant principal de la Planification et des Politiques stratégiques (DPPPS) doit s'assurer que les documents de politique et d'orientation en matière d'AIPRP de la GRC sont mis à jour pour tenir compte des modifications législatives et de processus ainsi que pour fournir d'autres directives sur les rôles et les responsabilités des agents de liaison et des employés de la GRC.
Acceptée.
La Sous-direction de l'AIPRP reconnaît que ses politiques actuelles doivent être mises à jour en fonction des pratiques en vigueur. Elles doivent aussi refléter les modifications législatives découlant notamment de l'adoption du projet de loi C-58 et être conformes aux politiques, directives et lignes directrices établies par le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) pour l'ensemble du gouvernement. Il est également essentiel de communiquer les conséquences qu'ont pour l'organisation les nouvelles orientations ou directives et les avis de mise en œuvre émanant du SCT. La Sous-direction de l'AIPRP réalisera un examen rigoureux de ses politiques actuelles ainsi qu'une analyse officielle des lacunes afin de dresser la liste des principaux intervenants concernés par toute modification requise. Après l'examen et l'analyse des lacunes, les politiques en vigueur seront actualisées, et de nouvelles politiques seront rédigées et mises en œuvre à la lumière des résultats de l'examen.
Le délai prévu pour cette initiative pourrait être modifié si un financement supplémentaire était accordé pour accroître les ressources affectées à la correction des lacunes.
Date d'achèvement : novembre 2021 Poste responsable : directeur de l'AIPRP de la GRC
La Sous-direction de l'AIPRP a constaté et reconnu la nécessité d'offrir de la formation aux employés de la GRC sur leurs rôles et responsabilités en ce qui touche la Loi sur l'accès à l'information et la Loi sur la protection des renseignements personnels. Bien que des séances de formation en personne aient été organisées, cette méthode de prestation n'est pas la plus efficace.
La Sous-direction de l'AIPRP collaborera avec Apprentissage et Perfectionnement à l'élaboration d'une formation en ligne qui sera offerte dans Agora et qui donnera un aperçu des Lois, de leur application à la GRC, des responsabilités des employés en la matière et des exigences à respecter au reçu d'une demande d'accès à l'information ou de communication de renseignements personnels. On tâchera d'obtenir le soutien de la haute direction afin de rendre cette formation obligatoire pour tous les employés, puisqu'il s'agit d'une exigence établie par le gouvernement fédéral.
La Sous-direction de l'AIPRP élaborera aussi des outils de formation ainsi que des lignes directrices claires et normalisées à l'intention de ses agents de liaison dans les secteurs d'activité et les divisions. Elle définira une stratégie pour assurer la communication efficace des modifications aux processus et adoptera un régime de surveillance clairement défini pour assurer la conformité aux nouvelles directives.
La Sous-direction de l'AIPRP procédera enfin à la mise à jour de sa page Web pour fournir les informations pertinentes aux employés de la GRC et au grand public.
Cette initiative sera menée avec la participation du programme Apprentissage et Perfectionnement de la GRC. Certaines priorités organisationnelles de ce programme pourraient passer avant cette initiative et avoir une incidence sur le financement.
Date d'achèvement : lignes directrices normalisées – juin 2020
Date d'achèvement : mise en œuvre des lignes directrices – décembre 2020
Date d'achèvement : outil d'apprentissage dans Agora – mai 2021
Poste responsable : directeur de l'AIPRP de la GRC
Le DPPPS doit s'assurer qu'un plan officiel est mis au point pour gérer la mise en œuvre des initiatives d'amélioration des processus et évaluer leur succès. Le plan doit comprendre des mesures de rendement qui évaluent le succès des améliorations des processus et établissent des attentes quant au rendement pour assurer une surveillance et une supervision continues du programme, ainsi que des échéances et des jalons.
Acceptée.
La Sous-direction de l'AIPRP procédera à un examen stratégique du programme aux fins d'amélioration des processus administratifs. Les résultats de cet examen détermineront les initiatives que la Sous-direction entreprendra au cours de l'année suivante.
Il serait utile de consacrer un financement et des ressources supplémentaires à cette initiative. Les interdépendances par rapport à d'autres services de la GRC peuvent avoir une incidence sur le délai prévu.
Date d'achèvement : décembre 2020
Poste responsable : directeur de l'AIPRP de la GRC
Les initiatives du programme d'AIPRP seront menées en fonction des résultats de l'examen stratégique du programme et s'inscriront vraisemblablement dans le souci premier d'accroître l'efficacité en maintenant les niveaux de ressources actuels. À cette fin, on établira des plans officiels axés sur le projet d'adhésion au Service de demande d'AIPRP en ligne (SDAL) du SCT. La Sous-direction de l'AIPRP dressera un plan de projet indiquant le chemin critique, les objectifs, les résultats attendus, les jalons ainsi que les mesures et les indicateurs de rendement afin d'assurer la réussite de l'intégration. Une exigence de surveillance continue sera également incorporée au plan de projet.
Le déroulement de cette initiative dépendra du plan de mise en œuvre du SCT. De plus, les employés de la GRC auront besoin d'une formation supplémentaire relativement à ce nouveau projet.
Date d'achèvement : intégration au SDAL – septembre 2020
Poste responsable : directeur de l'AIPRP de la GRC
Le DPPPS doit s'assurer qu'une stratégie en matière de RH officielle et un plan détaillé sont mis au point pour coordonner les diverses initiatives liées aux RH de la Sous-direction de l'AIPRP.
Acceptée.
La Sous-direction de l'AIPRP reconnaît le besoin d'adopter une stratégie officielle en matière de RH pour combler ses divers besoins à ce chapitre. L'élaboration de cette stratégie exigera la collaboration de plusieurs services internes de la GRC (Organisation et Classification, Dotation, Sécurité ministérielle, etc.).
On réalisera d'abord un examen complet des contraintes à venir, des prévisions quant aux départs à la retraite, de la planification de la relève et de la normalisation de postes. Avec le concours de la Dotation, la Sous-direction de l'AIPRP travaillera en partenariat avec d'autres ministères afin de lancer des mesures de dotation collectives pour les postes dans le domaine de l'AIPRP, ce qui permettra de puiser dans un plus grand bassin réunissant des candidats de divers groupes et niveaux.
Le plan de RH sera rectifié une fois l'examen stratégique du programme terminé et approuvé.
Date d'achèvement : mai 2021
Poste responsable : directeur de l'AIPRP de la GRC
Le DPPPS doit s'assurer que le programme d'AIPRP met en place une fonction d'assurance de la qualité qui comprend l'examen des plaintes et de leurs causes profondes en vue de déterminer les améliorations à apporter aux processus et d'accroître la conformité du programme.
Acceptée.
La Sous-direction de l'AIPRP a constaté le besoin de créer un poste spécialisé dans l'assurance de la qualité. Le titulaire de ce poste se concentrera sur la réalisation d'examens d'assurance de la qualité au sein de divers services de l'AIPRP. Ses responsabilités consisteront entre autres à établir des normes de service pour chaque section de la Sous-direction et à examiner les dossiers de documents communiqués en portant une attention particulière à la qualité, à la conformité aux dispositions législatives et aux cas possibles de non-respect des exigences.
La Sous-direction de l'AIPRP continuera de travailler avec Organisation et Classification afin de créer un poste de gestionnaire du contrôle de la qualité dans son organigramme et d'établir la description de travail s'y rapportant. Cette démarche fera partie de la stratégie de RH de la Sous-direction.
Il serait utile de consacrer un financement et des ressources supplémentaires à ces initiatives. Il convient également de noter que l'examen stratégique du programme de l'AIPRP aura une incidence sur la stratégie en matière de RH. La participation d'autres services de la GRC (Dotation, Organisation et Classification, Sécurité ministérielle et Gestion des biens) peut avoir une incidence sur les délais prévus.
Date d'achèvement : présentation de la description de travail du poste de gestionnaire/administrateur du système de contrôle de la qualité à Organisation et Classification –mars 2020
Dotation du poste de gestionnaire/administrateur du système de contrôle de la qualité : juin 2021
Poste responsable : directeur de l'AIPRP de la GRC
The Access to Information Act and the Privacy Act provide the legal framework for the administration of Access to Information and Privacy (ATIP) by departments and agencies across the federal government. These Acts are supported by Treasury Board (TB) policies and directives which provide specific guidelines for the administration of ATIP.
The Royal Canadian Mounted Police (RCMP) Access to Information and Privacy (ATIP) Branch was created in 1983 to serve as the central contact point for all matters arising from both the Access to Information Act and the Privacy Act. One of the main functions of the ATIP Branch is to ensure that any exemptions applicable under the Acts are applied before information is released from the organization.
The RCMP's ATIP program has reported experiencing a number of challenges in addressing the volume of requests received and complying with the legislative requirement to respond to ATIP requests within 30 days.
The objective of this audit engagement was to determine whether a management control framework for the RCMP's ATIP program was in place and working as intended. In addition to assessing the management control framework and the Force's compliance to the ATI and Privacy Acts; the audit aimed to examine whether the Force has reviewed ATIP Program activities to identify opportunities to improve the effectiveness and efficiency of the Program within current resourcing levels and taking into consideration risks to the organization.
The audit found that while the RCMP has a governance framework in place to support the ATIP Program with clearly defined and communicated roles and responsibilities within the ATIP Branch, there is an opportunity to: update RCMP ATIP policy and guidance documentation and to reflect legislative and process changes, and provide further guidance on the role and responsibility of Liaison Officers and RCMP employees overall.
The audit also found that the ATIP Branch has undertaken a number of initiatives with the aim of improving the effectiveness and efficiency of the ATIP process. In general, the implementation of initiatives appears to be reactive with limited documented analysis to support management's decision to pursue proposed initiatives. The audit team was unable to assess the effectiveness of the initiatives given the lack of evidence-based performance information. The ATIP Branch would benefit from the development of a formal plan, inclusive of a Human Resource (HR) strategy, to manage the implementation of process improvement initiatives and measure their success.
Finally, the ATIP Program would benefit from a quality assurance function that includes an examination of complaints and their root cause to inform process improvements and improve program compliance.
The management response and action plan developed in response to this report demonstrate the commitment from senior management to address the audit findings and recommendations. RCMP Internal Audit will monitor its implementation and undertake a follow-up audit if warranted.
Management's response to the audit
Strategic Policy and Planning Directorate (SPPD) agrees with the findings and recommendations in the audit report. The audit has highlighted areas for improvement to the management of the ATIP process for which SPPD has already taken steps in making process improvements. Subsequent to the audit scope period, using funds reallocated from within SPPD (approximately 0.3M), the Program Area procured the services of consultants to help reduce the backlog of files by 4,700. In addition, in recognizing the Program Area's capacity challenges, SPPD permanently transferred 0.650M to the Program Area's annual budget.
SPPD will develop and implement a detailed management action plan to address the recommendations in the audit. Notably, key actions to be taken are as follows: clarifying roles and responsibilities of LO's and non-ATIP employees; undergoing a process analysis and thereafter developing a process improvement plan including improved business analysis and quality assurance; and advancing a human resource strategy for ATIP.
Deputy Commissioner Kevin Jones Acting Chief Strategic Policy & Planning Officer
1. Background
The Access to Information Act and the Privacy Act provide the legal framework for the administration of Access to Information and Privacy (ATIP) by departments and agencies across the federal government. These Acts are supported by Treasury Board (TB) policies and directives which provide specific guidelines for the administration of ATIP.
The RCMP Access to Information and Privacy (ATIP) Branch was created in 1983 to serve as the central contact point for all matters arising from both the Access to Information Act and the Privacy Act. One of the main functions of the ATIP Branch is to ensure that any exemptions applicable under the Acts are applied before information is released from the organization. In the case of the Access to Information Act, sections 13 through 26 of the Act set out a number of specific exceptions to the right of access established by the legislation. These exceptions are known as exemptions. Each exemption is intended to protect information relating to a particular public or private interest. Given the nature of the of the work done by the RCMP, sections 13 and 16 of the Act are two examples of exemptions the RCMP could use to withhold or redact information concerning ongoing investigations, investigative methods, intelligence and the use of related operational techniques which are relevant to the nature of the work done by the RCMP.
While RCMP employees are responsible for all the information they collect, use, retain, dispose of and disclose during the course of their employment, several RCMP business lines and divisions have designated an ATIP Liaison Officer who works directly with the ATIP Branch to coordinate the retrieval, review and submission of the required information back to the ATIP Branch. In the course of responding to ATIP requests, the following RCMP records must be searched: all electronic systems and databases; employees' personal drive; units' shared drives; paper files that are not electronically indexed; any official or unofficial files within units/detachments and; all emails.
Through its Commissioner approved Annual Reports, the RCMP's ATIP program has reported experiencing a number of challenges, including capacity, in addressing the volume of requests received and complying with the legislative requirement to respond to ATIP requests within 30 days. RCMP senior management has been briefed on the program's challenges and related requests for additional resources via the Senior Executive Committee's (SEC) Resourcing Sub-Committee and the recent Departmental Review exercise.
As identified in the Program's Annual Reports for 2016-2017 and 2017-2018, the Program has reported increases in volumes and carried forward files, coinciding with constant resourcing levels.
Source: RCMP Commissioner Approved ATI and Privacy Annual Reports 2016-2017 and 2017-2018.
In addition, the Program has reported compliance rates for both Access to Information (ATI) and Privacy requests have both declined. For ATI requests, compliance rates for fiscal years 2015-16, 2016-17, 2017-18 have been 78.2%, 65.4% and 33.5% respectively. For Privacy requests for the same three fiscal years, the compliance rates were 82.1%, 69.9% and 45.1%.
The Commissioner-approved 2017-2022 Risk-Based Audit, Evaluation and Data Analytics Plan included an audit of ATIP with a focus on effectiveness and efficiency. The increasing number of ATIP requests received by the RCMP along with recent government focus on open disclosure, supported an independent examination of the management framework related to the ATIP function.
2. Objective, scope and methodology
2.1 Objective
The objective of this audit engagement was to determine whether a management control framework for the RCMP's ATIP program is in place and working as intended.
2.2 Scope
The audit examined the processes and controls in place within the RCMP to support compliance with the requirements of the ATI Act and the Privacy Act. The scope included activities carried out from April 1, 2016 to March 31, 2018. The audit scope did not include an assessment of the accuracy or completeness of completed ATIP requests nor the accuracy of data captured in the case management system.
2.3 Methodology
Planning for the audit was completed in September 2018. In this phase, the audit team conducted interviews, process walkthroughs and examined relevant legislation, policies, procedures and results of previous audit work performed. The audit objective and criteria are available in Appendix A.
The examination phase, which concluded in January 2019, employed various auditing techniques including interviews, process walkthroughs, documentation reviews, file testing and data analysis. The audit team interviewed personnel within the ATIP Branch and Information Management personnel working in E, K, F, T, D, N and J Divisions. Upon completion of the examination phase, the audit team debriefed program management of the relevant findings.
Table 1 that follows provides a summary of the number and type of files tested during the audit. In order to ensure some geographical coverage of the population, to the extent possible, ATIP files were sampled proportionally based on the number of taskings each Division/Business Line received for each file type during the scope period. Other risk factors which were taken into account when sampling individual files included: the timeliness of file processing; the volume of information requiring review; and the number of taskings on each file.
Table 1: Summary of File Review Sample
File type
2016-2017 Sample size
2017-2018 Sample size
Total
ATI requests
41
40
81
Privacy requests
40
39
79
Total
81
79
160
2.4 Statement of conformance
The audit engagement conforms to the Institute of Internal Auditors' International Professional Practices Framework and the Treasury Board of CanadaDirectiveon Internal Audit, as supported by the results of the quality assurance and improvement program.
3. Audit findings
In relation to the Program's reported challenges, as highlighted in the background section, the audit assessed the RCMP ATIP management control framework and the Force's compliance to the ATI and Privacy Acts. In addition, the audit aimed to examine whether the Force has reviewed ATIP Program activities to identify opportunities to improve the effectiveness and efficiency of the Program within current resourcing levels and taking into consideration risks to the organization.
In order to conduct a detailed analysis of the Branch's initiatives, the audit expected to find a structured approach to the analysis of the current department-wide ATIP process which would include an assessment of risks and areas to improve effectiveness and efficiency. Resulting from the analysis the audit expected that the Branch would have prepared a formalized plan with detailed action items with corresponding timelines, milestones, and associated financial and human resource implications. Finally the plan would incorporate mechanisms to monitor the performance of initiatives and assess overall impacts to the effectiveness and efficiency to the process.
As noted later in section 3.3, the audit found that notwithstanding the analysis conducted to support the need for additional resources the Program did not have a structured approach to the analysis and implementation of its recent efficiency initiatives. In addition, also noted later in section 3.2, the audit team encountered limitations in analyzing transactions or "action" coding within the AccessPro Case Management (APCM) software as they are used inconsistently by individual ATIP Analysts.
3.1 ATIP Governance and Oversight
While the RCMP has a governance framework in place to support the ATIP Program, there is an opportunity to provide further guidance on the roles and responsibilities of ATIP Liaison Officers and all RCMP employees. In addition, oversight and monitoring could be improved through the introduction of a quality assurance program.
ATIP program objectives
Overall, ATIP program objectives were found to be defined, documented and clearly understood. The RCMP's ATIP program objectives emanate from both the Access to InformationAct and the Privacy Act. The ATI Act sets out the legal requirements to provide individuals with access to government records and the circumstances under which access may be restricted. The Privacy Act establishes the requirements to protect the personal information of individuals while providing individuals the right to access to that information.
ATIP program objectives are communicated to all RCMP employees through the ATIP Branch Infoweb page as well as the RCMP Information Management Manual (Chapter 3.1). Interviews with ATIP Branch staff as well as ATIP Liaison Officers (LOs) confirmed that personnel understand the legislation governing the program and carry out their duties in alignment with program objectives.
In addition, the Branch has a number of mechanisms in place that provide opportunities to communicate and reinforce ATIP program objectives, specifically: weekly bilateral meetings between the ATIP Director and Chief Strategic Policy and Planning Officer (CSPPO); quarterly ATIP Branch all staff meetings; bi-weekly management meetings; team meetings; and conferences with Divisional ATIP Liaison Officers.
Roles and responsibilities
A key aspect of good governance is the clear definition and communication of roles and responsibilities to help ensure program activities are carried out as intended. The audit expected to find that there would be mechanisms in place to ensure all RCMP employees are made aware of their roles and responsibilities with regard to the ATI and Privacy Acts. For example, employees should be aware of the accessibility of government records they work with as part of their day-to-day duties as well as their specific obligations when responding to formal ATIP requests.
Overall, as identified in further detail in the ensuing paragraphs, we found that employees at all levels within ATIP Branch understood their roles and responsibilities. However, we also found that opportunities exist to provide further guidance on roles and responsibilities to ATIP Liaison Officers and RCMP employees overall, in the administration of ATIP requests to help facilitate efficient and timely processing.
Administration of the ATI Act and Privacy Act has been delegated by the Minister of Public Safety to the Commissioner of the RCMP. Further delegation within the RCMP is done through the Chief Strategic Policy and Planning Officer and finally to the ATIP Coordinator.
The ATIP Coordinator is responsible for ensuring operational and administrative compliance with the ATI Act and Privacy Act, as well as associated regulations and guidelines. While the Branch is responsible for responding to formal ATIP requests, RCMP's compliance with the Acts remains an organization-wide responsibility for which all employees have a role to play. All RCMP employees are responsible for the information collected, used, retained, disposed of and disclosed during the course of their employment.
The ATIP Branch defines the roles and responsibilities of its staff in job descriptions and standard operating procedures. In general, based on audit interviews, employees at all levels within the ATIP Branch clearly understood their roles and responsibilities pertaining to processing ATIP requests and how they are aligned with program objectives. To further clarify roles and responsibilities among newer analysts, the ATIP Branch developed and implemented an intensive training program in 2017. This training targeted newer staff with limited ATIP experience to provide them with hands on experience with real ATIP requests in a training environment.
Outside of the ATIP Branch there is a network of ATIP LOs within RCMP Business Lines and Divisions who play a role coordinating requests between information holders and the ATIP Branch. Within the Divisions, LOs are Information Management staff while within NHQ Business Lines, LOs are generally Branch administrative employees. In both cases they support the ATIP process but do not have a direct reporting relationship to the ATIP Branch. We found that LOs within the Divisions and Business Lines do not have clearly defined roles and responsibilities that are formally documented and mutually agreed upon between the LOs themselves and the Branch. LOs interviewed felt that there were opportunities to improve the support, guidance, and direction they receive from the ATIP Branch, as the policy centre. Improved support and guidance to LOs could lead to increased consistency in the process. The ATIP Branch should also engage senior management within Divisions and NHQ Business Lines to facilitate the establishment of clear roles and responsibilities for LOs.
The audit found that while there is some guidance available to employees, it is limited. Sources of guidance include ATIP related information contained in the RCMP Information Management Manuals, general IM training, and the ATIP Branch's InfoWeb page which provides general information on the ATIP process. Employees who are not aware of their roles and responsibilities under ATIP will be less likely to be responsive to a request which could impact turnaround time and compliance with the Acts.
The ATIP Branch has acknowledged there is room for improvement with respect to increasing ATIP awareness among departmental staff and has made efforts to further inform employees as a possible way of improving compliance with Legislation and increasing the efficiency of the process. Recently, the Branch has been conducting information sessions specifically for employees within Divisions and Business Lines. During 2017/2018 the Branch conducted 43 sessions to 21 different groups, with approximately 1141 employees attending.
Monitoring and oversight
Regular monitoring and oversight practices are key to assessing performance of the ATIP function and identifying and managing opportunities and risks associated with processing ATIP requests in a timely and effective manner.
The audit expected to find that processes were in place to monitor ATIP activities to identify opportunities for improvement, and that performance information was being captured and used by management for decision-making. The audit also expected to find a quality assurance (QA) process to monitor compliance of activities and that complaints would be assessed by the program to inform process improvements.
At the senior management level, the Director of ATIP keeps the CSPPO apprised of program activities through recurring bi-weekly updates on key issues as well as providing the CSPPO basic point-in-time data from APCM (e.g. new requests, active complaints, and compliance rates) on a weekly basis. Although ATIP is not a standing agenda item at either the Senior Executive Committee or the National Integrated Operations Council (NIOC), the Branch presented a request for additional resources to the SEC Resourcing Sub-Committee (RSC) in February 2018 and briefed SEC on changes to pro-active disclosure associated with Bill C-58.
While the case management system is able to provide a number of statistical reports on program activity such as volumes, size of requests, timeliness of processing, we found no evidence that the ATIP Branch is using this information to manage performance and employee productivity (e.g. number of pages reviewed per day/analyst). In addition, it was reported that the Branch has limited ability to extract performance information from APCM aside from the standard built-in reports due to an internal lack of system knowledge, limited functionality of the APCM application, as well as a lack of vendor support. Weekly point-in-time reports outlining basic statistics are sent out to all staff within the Branch but it is unclear whether these weekly reports are used for decision making. Without a comprehensive approach to performance measurement, the Branch has limited information available to monitor the performance of its activities and inform decision making and resource allocation.
At the unit level, supervisory review is the key quality control process in place to provide assurance over the process. Supervisory review is required on all responses to ATI requests as per Branch procedures. However, we found that privacy requests are approved by Senior ATIP Analysts without having to undergo a secondary review by a supervisor. While the aim of this practice is to streamline the review process, it may increase the risk of errors in processing privacy requests which increases the risk of potential privacy breaches. The audit did not find evidence to indicate that the program had formally assessed the practice of limited supervisory review of Privacy requests to identify, and when appropriate, mitigate the risk of potential privacy breaches and non-compliance.
The audit found that there was no QA function operating within the ATIP Branch to monitor its activities. Management explained that a QA function had previously been setup in 2017 but due to an employee departure there was no such function in place during the examination phase of the audit. The Branch was relying on supervisory review as its singular QA activity and internal control for operational oversight.
The audit expected that the complaints filed against the RCMP with the Office of the Information Commissioner (OIC) and the Office of the Privacy Commissioner (OPC) would provide a valuable source of information for ATIP managers to review for monitoring compliance and opportunities for improvement. Formal complaints received by the ATIP Branch are processed and addressed in collaboration with the OIC/OPC, however, the audit did not find evidence that lessons learned from complaints are analyzed, formally documented, or utilized to inform improvements to the overall ATIP process. The Program would benefit from the re-introduction of a quality assurance function that includes an examination of complaints to inform process improvements and program compliance.
Annually, pursuant to the reporting requirements of both the ATI and Privacy Acts, the ATIP Branch must prepare an Annual Report for tabling in Parliament as well as Statistical Reports for Treasury Board Secretariat (TBS). It was reported that the preparation of these reports is labour intensive requiring several weeks of work by a Senior Analyst. Although TBS provides guidance for developing these reports, limited reporting functionality in APCM in addition to inconsistent user data input creates the need for the creation of ad-hoc reports and manual reconciliations. While the audit team reviewed the contents of the last two annual reports, it did not validate the accuracy of the information reported externally.
3.2 Policies, procedures, and related compliance
RCMP ATIP policies and procedures in place were found to be in alignment with Legislation and related TBS policies; however they should be reviewed and updated. The program is challenged in responding to ATIP requests within the legislated timeframe of 30 calendar days.
Departmental ATIP policies and procedures
The audit expected the Department to have established and clearly communicated policies and procedures to assist in the management of ATIP requests and help ensure consistency in the process. This included the expectation that such policies and procedures aligned with Treasury Board policy requirements as well as related Legislation.
Chapter 3 of the Departmental Information Management Manual contains the high level responsibilities of Departmental staff in relation to both the Access to Information Act and the Privacy Act. It was noted that the chapter was last amended in 2004 and some of the information contained within it was not up-to-date such as the requirement to calculate "search fees" which have not been applicable since 2016.
At the ATIP Branch level, internal reference material was found to be in place to facilitate the process, including: reference guides, standard operating procedures (SOP) and procedures. While a number of SOPs and procedures specifically related to the Intake function were found to have been recently updated by the Training Unit, interviewees generally felt that documented procedures were lacking or in need of update given the number of changes implemented to the process in the last few years.
In anticipation of Bill C-58 (proactive disclosure of briefing notes) obtaining Royal Assent, the Branch has developed an internal policy and created a working group to proactively manage the disclosure of briefing notes.
ATIP Branch management confirmed the need to update internal policies and procedures and explained that competing pressures had not allowed the Branch to dedicate resources specifically to the function of keeping internal reference materials up-to-date. While the Branch has a policy unit, its focus is primarily with supporting the Privacy Impact Assessment process.
Without access to up to date reference material, there is a greater likelihood of inconsistent and inefficient practices being performed across the Branch – which in turn increases the risk of errors, inefficiencies and complaints.
Compliance
To assess compliance to ATIP policies and procedures, a sample of 160 ATIP files was examined.
The audit team expected to find that the files contained documentation demonstrating compliance with applicable legislative, Treasury Board and departmental requirements. For example, the files should contain evidence that searches were carried out to obtain the requested information, required timelines were respected, and responses underwent supervisory review. The audit also expected to find adequate controls in place to support and monitor compliance.
Overall, the audit team's file testing identified that documentation was on file to support the operating effectiveness of management's key controls. However, the testing did identify some exceptions and room for improvement.
Results of audit testing on the sample of ATIP files indicated that there are significant challenges in meeting the legislated 30-day timeframe to respond to ATIP requests. Of the 160 files reviewed, only 30% were found to have been processed within the required timeframe, either the legislated 30 days or within the requested extension. The audit team was advised that compliance has been impacted due to a number of factors such as sending ATIP staff on training, staff turnover, and an increase in the volume of large requests which stems from the removal of search fees.
It was also explained by ATIP management that the current lack of a triage function as noted in section 3.3 of the report, negatively impacts compliance. Without a triage process in place, incoming requests are not assessed for complexity and required level of effort when received. Therefore, by the time it is noted that the request requires an extension, the deadline to request one has often already passed thereby impacting compliance and increasing the possibility of a complaint.
The audit team found that the ATIP Branch has supervisory review as a key control within the ATIP process which is functioning as intended. Audit testing confirmed that of the necessary supervisory review had been carried out prior to the release of the information package for 100% of the files reviewed.
The audit also identified a gap in the control process to document that information holders/offices of primary interest (OPIs) have made reasonable efforts to assist requestors as per the ATI and Privacy Acts. There is no mechanism in place to ensure management approved exemption recommendations are consistently received from OPIs in addition to providing the Branch assurance that all relevant records have been searched. This control gap was previously identified by the program and was discussed at the October 2017 national workshop with LOs. To mitigate the gap and improve OPI accountability, it was proposed to implement a form already developed by E Division. At the conclusion of the audit's examination phase, the audit team had not observed the implementation of this initiative.
Complaints
Complaints related to ATIP requests are administrated by either the Office of the Information Commissioner of Canada (OIC) or the Office of the Privacy Commissioner of Canada (OPC). The RCMP receives two main types of complaints from the OPC and OIC: administrative and refusal. Administrative complaints generally relate to delays in responding to requestors while refusal complaints relate to requesters disagreeing with the application of exemptions to refuse the disclosure of information. In the case of administrative complaints, the ATIP Branch's approach to addressing such complaints is to prioritize these requests. In the case of refusal related complaints, the OIC or OPC will investigate the veracity of the complaint and work with the RCMP to find a resolution.
The RCMP Annual Report to Parliament stated that during fiscal year 2017-2018, the RCMP received 357 new ATI complaints and a total of 283 complaints were closed by the OIC. Of the 283 closed complaints, 185 were determined to be well-founded (65%) by the OIC. The OIC stated in its 2017-18 annual report that the RCMP was the government institution with the most new complaints. In the last four years, an upward trend was noted as follows:
Table 2
Year
2014-15
2015-16
2016-17
2017-18
# of New Complaints
178
235
274
435
The RCMP Annual Report to Parliament stated during fiscal year 2017-2018, the RCMP received 232 new privacy complaints of which 167 resulted in investigations by the OPC. The OPC stated in its 2017-18 annual report that the RCMP was the government institution with the 2nd most complaints accepted. A generally upward trend in privacy complaints was noted as well:
Table 3
Year
2014-15
2015-16
2016-17
2017-18
# of New Complaints
140
120
160
232
Based on the increasing volume of ATIP complaints filed against the RCMP, the audit's assessment is that there is an opportunity for the Branch to improve compliance by analyzing complaints to assess whether there are any systemic causes for non-compliance beyond those related to resource challenges including training, tools, policy and monitoring.
Audit testing and analysis
In an effort to identify and assess bottlenecks and potential inefficiencies within the ATIP process, the audit team conducted analysis on the sample of 160 files. For each file, processing time was calculated for key steps in the process including waiting time between certain steps in the process. Table 4 identifies average results for the entire sample of files.
While the legislation requires requests to be processed within 30 calendar days (plus extensions where applicable), audit testing results based on the sample of files reviewed found the average calendar days to complete an ATI request to be 95.3 days and Privacy requests to be 80.7.
The audit team found that the majority of time spent within the process is concentrated in four areas: the time it takes to initiate taskings to OPIs; wait time for scanning; time to receive information from OPIs (Divisions and NHQ Business Lines); and the time taken by ATIP disclosure analysts to conduct their file review and apply exemptions under the respective Acts. Specifically:
Table 4
Average number of calendar days
ATI
Privacy
To initiate tasking to OPI
9
9
Wait time for scanning
9
7
To receive all requested information (Note 1)
22
19
To complete analyst review
27
27
Note 1: For the files being reviewed, this was the total time it took to obtain all of the information necessary to respond to the request. Files can have more than one request/tasking and while for some files the taskings are done all at once (concurrently), for others they are done sequentially as the need for additional information is only discovered later during processing. The results were specifically calculated as the time between the date the initial request (tasking) for information was created and the date the information was received from the last request/tasking. It is to be noted that these results are not directly comparable to the results of the analysis of taskings referred to later in section 3.3 of the report which calculated the turnaround of individual requests.
Graph 1 provides a visual representation of the timeliness of key steps in the ATIP process and the magnitude of each step in relation to other steps.
In order to further corroborate the analysis carried out on the audit sample, the audit team engaged IAER's Data Analytics group to perform additional analysis on the entire population of requests closed during the scope period. The analysis encountered limitations given the fact that transactions or "action" coding within APCM are used inconsistently by individual ATIP Analysts. Therefore, analysis of the aggregate population was only possible with respect to the early steps in the ATIP process where there was more consistent use of transactions. The results of the analysis indicated the following: the average time to open a file is 4.8 days; the average time it takes to receive requested information from OPIs is 12.6 days; and the average time it takes to scan a request is 1 day.
The audit team`s data analysis of the time it takes to receive requested information from OPIs was found to correlate to the results of the analysis conducted by the ATIP Branch on the 5000 taskings referred to in section 3.3 of the report. Table 5 below illustrates the percentage of information requests to OPIs which are completed within the 5 day internal service standard set by the Branch and those which take longer than 30 days.
Table 5
OPI response time
Data analytics
ATIP branch analysis
≤ 5 days
46%
52%
> 30 days
8%
7%
3.3 ATIP Branch process enhancements
While some analysis of the ATIP process and tools have been undertaken by the ATIP Branch, the Branch would benefit from the development of a formal plan to manage the implementation of process improvement initiatives which integrates HR planning and mechanisms to measure successful implementation.
As previously identified, the ATIP Branch has reported a number of challenges facing operations such as an increasing trend in the volume and complexity of ATIP requests, poor compliance, an increase in complaints, and limited resource capacity. In light of these concerns, the audit expected that consideration would be given by management to identifying opportunities for increased effectiveness and efficiency within current resourcing levels.
Specifically, the audit expected to find a structured approach to the analysis of the current department-wide ATIP process which would include an assessment of risks and areas to improve effectiveness and efficiency. Resulting from the analysis would be a formalized plan with detailed action items with corresponding timelines, milestones, and associated financial and human resource implications. Finally the plan would incorporate mechanisms to monitor successful implementation of initiatives and assess overall impacts to the effectiveness and efficiency to the process.
Assessment of processes and tools
In 2017, the ATIP Branch recognized a need for additional capacity and prepared a business case for senior management, requesting additional funding. The ATIP Branch performed analysis on its current capacity and the amount of additional positions it would require to sustain the current workload. By comparing the current number of employees to the number required, it concluded that 61 additional FTEs were required. As a result of the business case, SEC approved $1M in funding in 2018-19 to hire 12 contractors in order to assist in processing the backlog of ATI and Privacy requests.
In 2018, the ATIP Branch leveraged the analysis previously performed in 2017 to inform the Departmental Review submission; requesting either 61 additional FTEs to address the current workload and mitigate future backlogs or 86 FTEs to manage the anticipated additional requirements of Bill C-58 (proactive disclosure of briefing notes). At the time of the audit, the results of the submission were still outstanding and it was not unknown whether additional funding would be allocated to the program.
In April 2018, the program conducted analysis of approximately 5,000 information taskings from ATIP requests in the 2017-18 fiscal year in order to assess turnaround time by Divisions and Business lines to identify possible bottlenecks. The audit team reviewed the results of this analysis and determined that approximately 52% of taskings were responded to within the allocated time frame (5 days or less) and 7% were responded to after 30 days. The audit did not find evidence that similar analysis had been carried out on other steps in the process. Additional analysis of other steps in the process would be useful in aiding management to identify specific problem areas as well as to inform resource allocation.
With respect to the assessment of its tools, the ATIP Branch developed a business case in 2017 to obtain approval to purchase and acquire a new ATIP software solution to address technical challenges with the current software, APCM. At the time of the audit, this initiative had been overtaken by the Treasury Board's plan to procure a government wide ATIP software platform which is expected to be available in 2019-2020.
The Branch has also solicited input from other stakeholders and looked externally in an effort to promote continuous improvement. For example, in October 2017, the ATIP Branch hosted a national workshop in Ottawa with Business Line and Divisional ATIP Liaison Officers where input was sought into potential ATIP business process improvements. In addition, the ATIP Branch reported consulting with other ATIP Branches across Government in an effort to network and share best practices which could potentially inform its process improvement initiatives. During the course of the audit, the audit team did not observe the implementation of any initiatives resulting from this consultation.
The audit found that although the ATIP Branch has conducted some analysis of the process and tools, a more structured approach including additional analysis of program risks and the potential root cause of the areas with significant bottlenecks would be useful in identifying potential efficiencies and improving effectiveness.
Process improvement initiatives
The ATIP Branch has undertaken a number of initiatives with the aim of improving the effectiveness and efficiency of the ATIP process. In general, the implementation of initiatives appears to be reactive with limited documented analysis to support management's decision to pursue proposed initiatives. The audit team was unable to assess the effectiveness of the initiatives given the lack of evidence-based performance information. The ATIP Branch would benefit from the development of a formal plan to manage the implementation of process improvement initiatives and measure their success.
In February 2018, a number of active and planned initiatives were presented to SEC's Resource Sub-Committee (RSC) as "mitigation strategies" to be implemented by the Branch. The initiatives that follow include those mitigation strategies and others that were initiated or in place during the audit scope period April 1, 2016 to March 31, 2018. Given that several initiatives are at early stages of development, coupled with the fact that the program has not defined performance measures to assess and measure the outcome its process improvement initiatives the program and audit team are unable to assess their respective impacts.
Triage Unit
During the planning phase of the audit, a triage function had been introduced in order to assess the complexity of incoming requests, work on files with major delays, and to communicate with requestors with the aim of narrowing broad and ambiguous requests. However, during the examination phase of the audit this triage function was no longer active due to an employee departure.
Restructuring
Within the audit scope period, the ATIP Branch implemented a number of organizational changes, including the creation of separate scanning and training units and temporarily introduced a complaints team along with a triage and QA function.
Tools
We found that the ATIP Branch has been assessing ways of making better use of technology to further improve the efficiency of the process including acquiring a new ATIP software solution to address technical challenges with the current software (APCM). As noted earlier, this initiative has been overtaken by the Treasury Board Secretariat's plan to procure a government wide ATIP software platform which is expected to be available in 2019-2020.
Another recent technology improvement initiative is the Branch's procurement of high speed scanners to increase the efficiency and capacity within the scanning unit.
Training unit
The audit team observed that ATIP management created a Training Unit in 2017 with the aim of having an in-house training program to address the training needs of new staff and knowledge gaps of existing employees within the ATIP Branch. The unit has since developed and delivered structured training to staff including the following: One Month Training Course for Intake Analysts; Three Month Training Course for Disclosure Analysts; Ad-hoc Training Sessions for specific disclosure topics; and ATIP Information Sessions delivered in-person to Business Lines and Divisions.
Other initiatives
In October 2017, as a result of analysis conducted by the ATIP Branch, the Chief Human Resources Officer (CHRO) issued a directive whereby Regular Members (RMs) could informally request their employment and medical records through their Divisional Career and Development Resourcing Offices or Health Services Offices instead of submitting a Privacy request for those records. In an effort to reduce the volume of Privacy requests to be processed, the Branch has since been contacting members with ATIP requests for such personal records that have not yet been completed and advising them of this alternative option available to them. The ATIP Branch has reported that this initiative has reduced the number of medical files waiting to be processed.
In summary, while the ATIP Branch has undertaken a number of initiatives with the aim to improve the effectiveness and efficiency of the ATIP process, these initiatives are not supported by documented analysis or mechanisms to assess performance. Accordingly, the ATIP Branch would benefit from the development of a formal plan to manage the implementation of process improvement initiatives and measure their success.
Human resources planning
Human Resource (HR) Planning is an essential process that facilitates the identification of current and future HR needs in support of meeting organizational objectives. The audit team expected to find evidence of a formal HR plan or strategy.
While no formal HR plan was found to exist, the ATIP Branch has undertaken a number of independent human resource initiatives including: staffing, employee retention initiatives, training and as previously mentioned the hiring of consultants.
Since 2017, the ATIP Branch has engaged the RCMP NHQ Human Resources Organization & Classification unit to obtain advice on updating ATIP related job descriptions and their organizational structure. In anticipation of a potential increase in FTEs, the Branch wanted to ensure it would be in a position to act expediently should it receive additional funding (i.e. clone positions). The consultations with RCMP HR on this initiative have been ongoing.
In February 2018, the Branch reported to SEC's RSC that it had experienced 65% turnover over the last 3 years and that ongoing staffing processes were conducted on a continual basis to keep up with turnover. It was reported that over 150 staffing actions had been completed in 2017 within the Branch. In order to improve employee retention, Branch management has made efforts to improve morale within the Branch. For example, the Branch has permitted disclosure analysts to work from home up to 1 day per week; it has also held team building activities; and holds quarterly "Town Hall" style all-staff meetings to increase communication and assist in team building within the Branch.
The audit team found that the Branch's HR initiatives are independent of its other process improvement initiatives and lack integration. The ATIP Branch would benefit from the development of a formal human resources strategy and detailed plan coordinated with its various change initiatives which have human resources implications. Establishing a HR plan would allow for alignment of priorities and facilitate appropriate allocation of available human resources.
4. Conclusion
While the RCMP ATIP Branch has been experiencing challenges in meeting the ATI and Privacy Act 30 day legislative requirement to respond to requests with its current resource allocation, the audit found that a governance framework is in place to support the ATIP Program with clearly defined and communicated roles and responsibilities within the ATIP Branch. There is an opportunity to provide further guidance on the role and responsibility of Liaison Officers and RCMP employees overall, and to update RCMP ATIP policy and guidance documentation to reflect legislative and process changes. Updates to policy and guidance documentation should include the Branch assessing its practice of limited supervisory review of Privacy requests to identify, and when appropriate, mitigate the risk of potential privacy breaches and non-compliance.
In addition, the ATIP Branch would benefit from additional analysis and the development of a formal plan, inclusive of a HR strategy, to manage the implementation of process improvement initiatives and measure their outcomes.
The ATIP Program would benefit from a quality assurance function that includes an examination of complaints and their root cause to inform process improvements and program compliance.
5. Recommendations
The Chief Strategic Policy and Planning Officer should ensure that RCMP ATIP policy and guidance documentation is updated to reflect legislative and process changes as well as provide further guidance on the role and responsibility of Liaison Officers and RCMP employees overall.
The Chief Strategic Policy and Planning Officer should ensure that a formal plan is developed to manage the implementation of process improvement initiatives. This plan should include performance metrics that both measure the success of process improvements and establish performance expectations for ongoing program oversight and monitoring as well as timelines and milestones.
The Chief Strategic Policy and Planning Officer should ensure that a formal human resources strategy and detailed plan is developed to coordinate the ATIP Branch's various human resources initiatives.
The Chief Strategic Policy and Planning Officer should ensure that the ATIP Program develops a quality assurance function that includes an examination of complaints as well as root cause analysis to inform process improvements and program compliance.
Appendix A – Audit objective and criteria
Objective: to determine whether a management control framework for the RCMP's ATIP program is in place and working as intended.
Criterion 1: The governance framework includes clear roles and responsibilities and oversight mechanisms to enable the achievement of the program's objectives and intended results.
Criterion 2: RCMP policies and procedures are aligned with the Access to InformationAct, Privacy Act, TB policies and directives, and are consistently applied across the organization.
Criterion 3: Departmental ATIP processes including HR planning, training, and the use of tools, have been reviewed to identify opportunities to improve the effectiveness and efficiency of the process while considering the risks to the organization.
Appendix B - Detailed management action plans
Recommendation
Management action plan
The Chief Strategic Policy and Planning Officer should ensure that RCMP ATIP policy and guidance documentation is updated to reflect legislative and process changes as well as provide further guidance on the role and responsibility of Liaison Officers and RCMP employees overall.
Agree. The ATIP Branch recognizes that its current policies need to be updated to reflect current practices, and need to be aligned with legislation, such as the passage of Bill C-58, and government wide Treasury Board Secretariat (TBS) policies, directives and guidelines. Further, as TBS provides new guidance, implementation notices and directives, it is imperative that the implications to the organization be communicated. ATIP Branch will conduct a thorough review of its existing policies and conduct a formal gap analysis initiative, identifying key stakeholders that are implicated in any change requirement. Following the review and gap analysis, current policies will be updated, and new policies will be drafted and implemented based on the review.
The time frame associated to complete this initiative could be amended should additional funding for extra resources to address this gap be provided.
Completion Date: November 2021 Position Responsible: Director, ATIP Branch
The ATIP Branch has identified and recognizes the need to provide RCMP employees education and training on their roles and responsibilities vis a vis the Access to Information and Privacy Acts. Although face to face training with employees have been undertaken, it is not the most efficient methodology.
ATIP Branch will work with Learning and Development Branch to develop an online training course through the Agora platform that will provide an overview of the Acts, how those Acts apply to the RCMP, employee responsibilities, and what is required of employees when an ATIP request is received. Efforts will be made to engage senior management support to make this course mandatory for all employees as this is a federally mandated requirement.
ATIP Branch will also develop training tools and clear Standardized Guidelines for its Liaison Officers in the various business lines and Divisions. ATIP Branch will also develop a communication strategy to ensure that modifications to processes are efficiently communicated, with a clear monitoring regime to ensure compliance with new directions.
The ATIP Branch will also proceed with updates to its webpage for the information of RCMP employees and the general public.
This initiative has interdependencies with the Learning and Development (L&D) Program of the RCMP. L&D have certain organizational priorities that may trump this initiative and may have funding implications.
Completion Date: Standardized Guidelines June 2020 Completion Date: Implementation of Guidelines December 2020 Completion Date: Agora Learning Tool May 2021
Position Responsible: Director, ATIP Branch
The Chief Strategic Policy and Planning Officer should ensure that a formal plan is developed to manage the implementation of process improvement initiatives. This plan should include performance metrics that both measure the success of process improvements and establish performance expectations for ongoing program oversight and monitoring as well as timelines and milestones.
Agree. The ATIP Branch will proceed with a strategic program review on business process improvement. This review will inform the initiatives that the Branch will undertake in the following year.
This initiative would benefit from additional funding and resources. The timeline may be affected by interdependencies related to other units within the RCMP.
Completion Date: December 2020
Position Responsible: Director, ATIP Branch
ATIP program initiatives will be aligned with the strategic outcomes of the program review and it is anticipated that increased efficiencies within current resource levels will be paramount. To that end, formal plans will be developed to align with TBS' ATIP Online Request Service (AORS) Onboarding Project. ATIP Branch will develop a project plan that will outline the critical path, objectives, deliverables, milestones, performance metrics and measures, to ensure successful integration. An ongoing monitoring requirement will be reflected in the project plan.
This initiative and its release date is dependent on Treasury Board Secretariat's implementation plan. Additionally, RCMP ATIP's employees will require some additional training for this new project.
Completion Date: AORS Integration: September 2020
Position Responsible: Director, ATIP Branch
The Chief Strategic Policy and Planning Officer should ensure that a formal human resources strategy and detailed plan is developed to coordinate the ATIP Branch's various human resources initiatives.
Agree. The ATIP Branch recognizes the need for a formal Human Resource (HR) Strategy to address its various HR needs. This strategy will require the assistance of various areas of the internal services of the RCMP such as Organization and Classification, Staffing, Departmental Security Branch, etc.
A full review of upcoming pressures, forecasted retirements, succession planning, and normalizing of positions, will be conducted in the first instance. ATIP Branch, with the assistance of HR Staffing, will partner with other government departments to conduct ATIP-specific collective staffing actions, which should allow greater flexibility to draw from larger talent pools, with access to various groups and levels.
The HR plan will be adjusted following the completion and approval of the Strategic Program Review.
Completion Date: May 2021
Position Responsible: Director , RCMP ATIP Branch
The Chief Strategic Policy and Planning Officer should ensure that the ATIP Program develops a quality assurance function that includes an examination of complaints as well as root cause analysis to inform process improvements and program compliance.
Agree. The ATIP Branch has identified the need for a dedicated position focusing on quality assurance within the ATIP Branch. This position will focus on a Unit Level Quality Assurance Review (ULQAR), of a variety of areas within ATIP. These responsibilities will include the setting of service level standards for each section within the Branch. Further, the position will conduct a review of disclosure files, focusing on the level of quality, compliance with legislation, and potential breaches.
ATIP Branch will continue to work with Organization and Classification Branch to develop a Quality Control Manager work description and position on the Organizational Chart. This effort will form part of the ATIP HR Strategy.
These initiatives would benefit from additional funding and resources. As well, the strategic program review of ATIP, will influence that HR strategy. The timeline can be affected by other units within the RCMP, ie: Staffing, Organization and Classification, Departmental Security, Property Management
Completion Date: Quality Control/System Administrator Manager work description submission to Organization and Classification March 2020
Staffing of QCM/System Administrator position: June 2021
Position Responsible: Director, RCMP ATIP Branch
Opération H-Strong
Les 18 et 19 avril, une tragédie est survenue en Nouvelle-Écosse lorsqu'un homme armé a tué 22 personnes innocentes et en a blessé trois autres. L'enquête, H-Strong, se poursuit et cette page sera mise à jour dès qu'il y aura de nouveaux développements.
Operation H-Strong
On April 18 and 19, 2020, tragedy struck Nova Scotia as a gunman killed twenty-two innocent people and injured three more. The investigation, Operation H-Strong, is ongoing and this page will be continually updated with new developments.
National COVID-19 Update – Team RCMP – May 15, 2020
Note
This page is intended for all RCMP employees.
You should contact your manager if you have any questions specific to your situation.
Commissioner's broadcast sent May 15, 2020
National Police Week is usually a time to connect with Canadians outside of our law enforcement role, and to celebrate the special and important relationship we have with the communities we serve.
Normally, the week would be marked with community activities. Parking lots across the country would be filled with the smell of hamburgers and hotdogs on the barbeque and the sound of friendly chatter as the whole spectrum of society – from elected officials, to our "regular clients" to passers-by – stopped in to enjoy a bite to eat and get to know the people who keep our streets safe. We would visit schools, and elders, and we would shine up our cars and motorcycles so kids could sit in those seats and picture themselves in our uniform some day. Instead, our celebrations are confined to a screen.
COVID-19 can put a damper on our events, but not our sense of community, and not our sense of teamwork.
In our national and global drive to protect our most vulnerable from a deadly virus, our front line has had to face an unseen risk, drawing on medical guidance, training and experience with other hazards from fire scenes to fentanyl to stay safe on the job. Others have been moving mountains to make sure that the front line gets what they need, whether it's supplies of personal protective equipment, vital information on cleaning, or support services or relief resources.
I know this is hard.
It is hard for the front line, who have been out there on the street, facing those risks and worrying about their families. It is hard for those who want to do more to help, but simply can't. It is hard watching stores and gyms and other services starting to open up while we have to hold the line and keep up our precautions, because if we get sick, we can't help others.
We, as a police organization, are a special case. And it is hard being the exception.
But hard is what we're good at. Hard is what we're prepared for.
Nobody makes it out of Depot thinking it's going to be easy. Nobody works in our offices and headquarters without realizing that we will do what must be done to support our front line.
We feel the disruption this has caused, but the true mark of success is that most of the people we serve can't see a difference. We may be wearing masks and other PPE, and some of our front counters may be dark, but we're still there when they need us.
We have to be patient and we have to be strong.
We also have to be kind. None of what we are going through is by choice. Critical services are working because they are maintaining our core mandate – that's the job and the reason we exist.
Those who are working from home are doing so because they can't go into facilities that have to stay clean for critical workers. But they are still working. They may be working long hours from their kitchen table to ensure the front line gets what they need, and they are the reason that everything from PPE to pay are still flowing.
There are some that can't work, but they're not doing nothing: many have family responsibilities but no options for child care, with schools and day cares closed, and families and other supports cut off. I have heard from many of them that they feel bad that they can't do more.
Most of all, we have to be positive. We are still doing the job Canadians need us to do, and doing it well. The public and our partners do appreciate us. And we will get through this, but only if we stick together as a team. Only if we appreciate what every employee brings to the organization, and understand that every one of us is doing everything we can under incredibly difficult circumstances.
This is a critical time for leaders – formal and informal and at every level of our organization – to step up and show people the way. Help us stay positive and don't let negativity take root. Help keep everyone focused on the good that we're doing. Reach out and keep in touch with your teams and help them keep in touch with each other – they need contact and support.
We're all tired, and we may be frustrated, but we're all here for the same reason – a common purpose – and it is more important than ever that we help every one of our colleagues on Team RCMP to keep going.
Brenda Lucki Commissioner
Stay informed
Please review the national COVID-19 Infoweb site – we are adding new information every day. I urge managers to review these sources daily and ensure that you share them with your teams.
For those without access to the Infoweb or ROSS e-mail (including families):
Mise à jour nationale sur la COVID-19 – Équipe de la GRC – 15 mai 2020
Remarque
Cette page s'adresse à tous les employés de la GRC.
Vous devez contacter votre gestionnaire si vous avez des questions spécifiques à votre situation.
Communiqué de la commissaire envoyé le 15 mai 2020
La Semaine nationale de la police est habituellement l'occasion de nous rapprocher des Canadiens autrement que dans notre rôle de policier ou policière et de célébrer les liens importants qui nous unissent aux communautés que nous servons.
Cette semaine serait normalement ponctuée d'activités communautaires. Partout au pays, les stationnements seraient remplis de l'odeur de hamburgers et de hot dogs sur le barbecue et résonneraient des conversations amicales des citoyens de tous les horizons – des représentants élus aux « clients réguliers » et passants – venus prendre une bouchée et faire la connaissance de ceux qui assurent la sécurité des collectivités. Nous irions dans les écoles, rendrions visite aux aînés et ferions briller nos voitures et nos motos pour que les enfants y prennent place afin de s'imaginer porter notre uniforme un jour. Malheureusement, ces célébrations ont lieu en mode virtuel cette année.
Si la pandémie de COVID-19 gâche nos activités, elle ne porte cependant pas atteinte à notre sens de la communauté et du travail d'équipe.
Dans notre volonté de protéger, aux échelles nationale et mondiale, les plus vulnérables contre un virus mortel, nos membres de première ligne sont confrontés à des risques sans précédent. Pour s'acquitter de leurs fonctions en toute sécurité, ils mettent en pratique les conseils médiaux qui leur sont fournis, la formation qu'ils ont reçue et l'expérience qu'ils ont acquise d'autres dangers (lieux d'incendie, fentanyl, etc.). D'autres déplacent des montagnes pour que ces membres aient ce dont ils ont besoin, que ce soit de l'équipement de protection individuel (EPI), des informations essentielles sur le nettoyage ou des services de soutien et de renfort.
C'est difficile, je sais.
C'est difficile pour les membres de première ligne qui, sur le terrain, font face à des risques et se font du souci pour leur famille. C'est difficile pour ceux qui veulent en faire plus mais qui ne peuvent tout simplement pas. Il est difficile de voir la réouverture des magasins, des salles d'entraînement et d'autres services alors que nous devons garder le fort et continuer de prendre des précautions pour rester en santé afin de pouvoir aider les autres.
Être membres d'une organisation policière, c'est faire partie d'un groupe à part. Être l'exception n'est pas facile.
Mais nous excellons dans ce qui est difficile, car nous y sommes bien préparés.
Personne ne quitte la Division Dépôt en pensant que ce qui l'attend sera facile. Personne ne travaille dans nos bureaux et nos quartiers généraux sans savoir que nous ferons tout ce qui doit être fait pour soutenir les membres de première ligne.
Nous ressentons l'effet perturbateur de cette pandémie, mais la plupart des citoyens n'y voient aucune différence dans notre service, et c'est ainsi que se mesure véritablement notre réussite. Même si nous portons des masques et autres articles d'EPI, même si certains de nos comptoirs d'accueil sont déserts, nous sommes quand même là lorsque la population a besoin de nous.
Nous devons faire preuve de patience et de courage.
Nous devons également faire preuve de gentillesse. Rien de ce que nous traversons en ce moment est un choix. Les services essentiels sont maintenus parce que nous remplissons notre mandat de base – c'est notre travail et notre raison d'être.
Ceux qui travaillent de la maison le font parce que les installations doivent demeurer sanitaires pour les employés indispensables. Soyez assurés qu'ils travaillent, attablés pendant de longues heures dans leur cuisine afin que les membres de première ligne aient ce dont ils ont besoin. C'est grâce à eux qu'il est possible, par exemple, d'obtenir de l'EPI ou de recevoir notre paye.
Certains ne peuvent pas travailler, mais ils ne font pas rien pour autant : ils doivent assumer à temps plein leurs responsabilités familiales en raison de la fermeture des garderies, des écoles, des services de soutien aux familles, etc. Ils sont nombreux à m'avoir dit se sentir mal à l'aise de ne pouvoir aider.
Mais le plus important, c'est de demeurer positif. Nous continuons à faire le travail dont les Canadiens ont besoin, et nous le faisons bien. Le public et nos partenaires nous en sommes reconnaissants. Nous surmonterons cette épreuve, mais seulement si nous faisons équipe, en appréciant ce que chaque employé fait pour l'organisation et en n'oubliant jamais que chacun de nous fait de son mieux dans des circonstances particulièrement difficiles.
Pour les leaders – officiels et officieux – de chaque niveau de l'organisation, cette période est l'occasion par excellence de donner l'exemple.
Aidez-nous à garder notre optimisme et ne laissez pas la négativité prendre racine. Aidez les autres à se concentrer sur les bonnes choses que nous accomplissons. Gardez contact avec les membres de votre équipe et aidez-les à nouer des liens les uns avec les autres – ils ont besoin de ces liens et de soutien.
Nous sommes tous fatigués, et peut-être frustrés, mais nous sommes tous ici pour la même raison – le même but – et il est plus important que jamais d'aider chacun de nos collègues de l'équipe de la GRC à continuer à avancer.
Brenda Lucki Commissaire
Tenez-vous au courant
Consultez le site Infoweb national sur la COVID-19 - nous y ajoutons de nouvelles sources de renseignements au quotidien. Je conseille vivement aux gestionnaires de consulter ces sources quotidiennement et de les faire connaître à leur équipe.
Pour ceux qui n'ont pas accès à Infoweb ou au système de courriel ROSS (y compris les familles) :