Rapport ministériel sur le rendement Gendarmerie royale du Canada 2015-2016

Message du ministre

À titre de ministre de la Sécurité publique et de la Protection civile du Canada, il m'incombe de présenter au Parlement le Rapport ministériel sur le rendement (RMR) de la Gendarmerie royale du Canada (GRC) pour l'exercice terminé le 31 mars 2016.

Le présent document fournit des renseignements cohérents, exhaustifs et exacts sur le rendement de la GRC au cours de l'exercice 2015 2016. En vue d'appuyer les priorités organisationnelles de la Gendarmerie, on a mis en œuvre des initiatives en vue d'accroître les mesures d'application relatives à la sécurité nationale, les crimes graves et le crime organisé ainsi que l'intégrité économique. Le présent rapport fait également état de plusieurs réussites sur le plan des opérations, y compris la résolution du projet Confidence, qui a permis de perturber deux grandes cellules d'un réseau de prostitution national, et le projet Slype, qui constitue une utilisation appelée à faire date de la disposition de la Loi antiterroriste de 2001 permettant aux autorités canadiennes de lutte contre le terrorisme de poursuivre des personnes soupçonnées de terrorisme au Canada, peu importe où leur crime a été perpétré.

L'organisation a mis en place une robuste stratégie à l'égard des jeunes qui porte sur l'intimidation, la cyberintimidation, la conduite avec facultés affaiblies et la distraction au volant, la toxicomanie et la violence chez les jeunes. De plus, la GRC a continué à coopérer pleinement aux préparatifs concernant l'enquête nationale du gouvernement du Canada sur les femmes et les filles autochtones disparues et assassinées.

À l'appui d'engagements liés au mandat de la GRC, cette dernière a collaboré avec Sécurité publique Canada en vue de renforcer les contrôles relatifs aux armes de poing et aux armes d'assaut. Le Programme canadien des armes à feu (PCAF), par l'intermédiaire de l'Équipe nationale de soutien à l'application de la Loi sur les armes à feu, a collaboré avec des organismes d'application de la loi municipaux, provinciaux, territoriaux, fédéraux et internationaux en vue de mettre en commun les ressources, les renseignements et l'expertise afin d'identifier les enquêtes sur le trafic d'armes et d'en établir l'ordre de priorités.

La GRC continuera d'apporter d'importantes contributions à l'engagement qu'a pris le gouvernement d'assurer la sécurité des Canadiens; un engagement qui sera réalisé d'une façon qui protège nos droits et libertés et qui tient compte de nos valeurs communes. Je me réjouis à l'idée de collaborer avec les femmes et les hommes de la GRC pour faire avancer les objectifs du gouvernement, où les principes d'ouverture, de diversité, d'équité et d'inclusion ont la priorité.

L'honorable Ralph Goodale, C.P., député
Ministre de la Sécurité publique et de la Protection civile

Les résultats en bref

Section I : Survol de l'organisation

Profil de l'organisation

Ministre de tutelle : L'honorable Ralph Goodale, C.P., député.

Premier dirigeant : Le commissaire Bob Paulson

Portefeuille ministériel : Sécurité publique et Protection civile Canada

Instruments habilitants :

• Loi sur la Gendarmerie royale du Canada
• Loi sur la pension de retraite de la Gendarmerie royale du Canada
• Loi visant à accroître la responsabilité de la Gendarmerie royale du Canada
• Loi sur la continuation des pensions de la Gendarmerie royale du Canada

Année d'incorporation ou de création :1873

Contexte organisationnel

Raison d'être

À titre de service de police national du Canada, la Gendarmerie royale du Canada (GRC) est au cœur de l'engagement du gouvernement fédéral à assurer la sécurité de la population canadienne. En combattant le crime à l'échelle municipale, provinciale et territoriale, fédérale et internationale, la GRC apporte des solutions intégrées en matière de sécurité, une cohérence dans son rôle fédéral et une présence d'un océan à l'autre.

Responsabilité

Le mandat de la GRC, tel que le définit l'article 18 de la Loi sur la Gendarmerie royale du Canada, comporte de multiples facettes, dont les suivantes : prévention du crime et enquêtes criminelles, maintien de l'ordre et de la paix, exécution des lois, contribution à la sécurité nationale, protection des représentants de l'État, des dignitaires en visite et des missions à l'étranger, et prestation de services de soutien opérationnel cruciaux à des services de police et organismes d'application de la loi au Canada et à l'étranger.

Résultats stratégiques et architecture d'alignement des programmes

• 1 Résultat stratégique : Réduction des activités criminelles touchant les Canadiens
  • 1.1 Programme : Opérations policières
    • 1.1.1 Sous-programme : Services de police contractuels
      • 1.1.1.1 Sous-sous-programme : Services de police provinciaux et territoriaux
      • 1.1.1.2 Sous-sous-programme : Services de police municipaux
      • 1.1.1.3 Sous-sous-programme : Services de police autochtones
    • 1.1.2 Sous-programme : Police fédérale
      • 1.1.2.1 Sous-sous-programme : Enquêtes générales à la Police fédérale
      • 1.1.2.2 Sous-sous-programme : Enquêtes par projet à la Police fédérale
      • 1.1.2.3 Sous-sous-programme : Renseignements criminels
      • 1.1.2.4 Sous-sous-programme : Services de protection
      • 1.1.2.5 Sous-sous-programme : Engagements publics
      • 1.1.2.6 Sous-sous-programme : Soutien aux affaires fédérales
    • 1.1.3 Sous-programme : Services techniques et Soutien opérationnel
      • 1.1.3.1 Sous-sous-programme : Enquêtes techniques
      • 1.1.3.2 Sous-sous-programme : Technologie de protection
      • 1.1.3.3 Sous-sous-programme : Opérations aériennes
      • 1.1.3.4 Sous-sous-programme : Services et technologies scientifiques
      • 1.1.3.5 Sous-sous-programme : Services et technologies scientifiques
  • 1.2 Programme : Services canadiens d'application de la loi
    • 1.2.1 Sous-programme : Soutien scientifique et technique et en matière d'enquête
      • 1.2.1.1 Sous-sous-programme : Service intégré de l'identité judiciaire
      • 1.2.1.2 Sous-sous-programme : Services des laboratoires judiciaires
      • 1.2.1.3 Sous-sous-programme : Services canadiens d'identification criminelle en temps réel
      • 1.2.1.4 Sous-sous-programme : Soutien à la recherche et aux services nationaux (identité judiciaire)
      • 1.2.1.5 Sous-sous-programme : Service canadien de renseignements criminels
      • 1.2.1.6 Sous-sous-programme : Centre d'information de la police canadienne (CIPC)
      • 1.2.1.7 Sous-sous-programme : Centre canadien de police pour les enfants disparus et exploités (CCPEDE)
    • 1.2.2 Sous-programme : Programme canadien de contrôle des armes à feu
      • 1.2.2.1 Sous-sous-programme : Permis et enregistrement des armes à feu
      • 1.2.2.2 Sous-sous-programme : Services d'enquête et de contrôle en matière d'armes à feu
    • 1.2.3 Sous-programme : Formation policière avancée
      • 1.2.3.1 Sous-sous-programme : Collège canadien de police
      • 1.2.3.2 Sous-sous-programme : Service de formation policière nationale
• 2 Résultat stratégique : Collaboration et assistance de la police canadienne sur la scène internationale, tout en maintenant le riche patrimoine de la police nationale
  • 2.1 Programme : Opérations policières internationales
    • 2.1.1 Sous-programme : Missions de paix internationales
    • 2.1.2 Sous-programme : Renforcement des capacités à l'étranger
    • 2.1.3 Sous-programme : Missions de liaison
  • 2.2 Programme : Culture et patrimoine de la police canadienne
    • 2.2.1 Sous-programme : Carrousel
    • 2.2.2 Sous-programme : Partenariats et Patrimoine
• 3 Résultat stratégique : Sécurité du revenu pour les membres de la GRC et leurs survivants en cas de décès ou d'invalidité
  • 3.1 Programme : Paiements de transfert
    • 3.1.1 Sous-programme : Membres blessés en service – Indemnité, pension d'invalidité d'Anciens Combattants Canada (ACC)
    • 3.1.2 Sous-programme : Régime de revenu versé aux survivants
    • 3.1.3 Sous-programme : Paiements aux termes de la Loi sur la continuation des pensions de la Gendarmerie royale du Canada
• 4 Services internes

Environnement opérationnel et analyse des risques

Principaux risques

La GRC s'acquitte d'un mandat très vaste, et elle évolue dans un environnement en constante évolution. Par suite de l'attachement du gouvernement à la prise de décisions fondées sur des données probantes, on prêtera une attention renouvelée à la mesure du rendement, à l'évaluation des programmes et à la production de rapports transparents. La GRC devra s'adapter aux modifications législatives et modifier ses politiques en conséquence. Pour garantir la sécurité du Canada et des Canadiens, la GRC poursuivra ses opérations policières dans le monde entier, en tissant des liens avec d'autres services de police.

Risque lié à l'harmonisation des ressources

La GRC a poursuivi ses efforts de remaniement de sa structure de gestion stratégique du rendement à l'échelle organisationnelle. En janvier 2016, la GRC a lancé un cadre sur les résultats et le respect afin de communiquer et d'expliquer sa vision de la gestion stratégique du rendement de l'organisation. Des plans et des rapports financiers uniformisés ont été établis à l'intention des provinces et territoires qui bénéficient de services de police contractuels. Cela permet de vérifier si l'organisation obtient les résultats escomptés. Depuis leur mise en œuvre, on a présenté ces plans à des représentants des provinces et territoires et on en a discuté. Par ailleurs, on poursuit le déploiement d'une solution automatisée de renseignements organisationnels. Malgré de légers retards, la GRC a collaboré avec le secteur de la GI-TI et Services partagés Canada afin de régler les problèmes résiduels.

Risque lié à la gestion de la technologie de l'information (TI)

Des progrès significatifs ont été accomplis au cours de la dernière année pour réorganiser le programme de la GI-TI selon un modèle organisationnel national. Le plan de TI exigé par le Secrétariat du Conseil du Trésor a été intégralement mis en œuvre, et les responsables du Programme ont continué de s'attaquer aux problèmes posés par le vieillissement de la TI en misant sur une meilleure gestion des ressources et des étapes. L'initiative de transformation de la GI-TI se trouve en bonne voie pour réorienter son action sur la transformation des services et des activités au cours du prochain exercice. En 2015-2016, la cote de risque a été abaissée de 8 à 5 pour refléter l'effet des initiatives d'atténuation.

Risque lié à l'évolution des menaces

Pour faire échec aux menaces sans cesse nouvelles, la GRC s'est concentrée sur les possibilités de tirer parti des nouveaux partenariats et d'exploiter les partenariats existants. La refonte de la Police fédérale a été achevée et des mécanismes ont été mis en place pour assurer l'amélioration continue des programmes. La GRC a piloté les activités d'harmonisation avec ses partenaires de l'application de la loi pour lutter contre la radicalisation menant à la violence. Les efforts ont également porté sur l'amélioration des relations avec les communautés vulnérables et mal desservies en misant sur la communication et la mobilisation. La GRC a continué de travailler auprès des dirigeants autochtones sur les problèmes qui touchent les collectivités vulnérables. Les Services de police contractuels et autochtones ont créé un formulaire d'évaluation national pour les personnes disparues afin de faciliter les enquêtes, et les membres ont suivi une formation sur la gestion des conflits dans la collectivité qui avaient pour thèmes la négociation basée sur les intérêts, la médiation et la psychologie des foules.

Risque lié aux méthodes de gestion

La GRC a continué de voir au perfectionnement de ses employés, en offrant des programmes d'apprentissage spécialisés aux superviseurs, aux gestionnaires et aux cadres supérieurs. Une stratégie quinquennale en matière de santé mentale a été lancée afin d'accroître la sensibilisation et l'utilisation des politiques, des programmes et des services relatifs à la santé psychologique existants. De plus, la GRC a adopté un outil de sensibilisation qui aide les superviseurs et les gestionnaires à identifier rapidement les employés aux prises avec des problèmes qui affectent leur travail. Les responsables du programme national de rendement ont élaboré un modèle de leadership pour la GRC qui inclut de l'information sur les compétences et les comportements clés. Le Plan d'action de la GRC pour l'égalité des sexes et le respect a été achevé. Ses objectifs ont été atteints, et des buts à long terme ont été établis. Un cadre de responsabilité professionnelle a été mis au point et un document de vision a été rédigé afin de décrire les modifications apportées aux politiques, aux pratiques et aux cadres législatifs pour donner suite aux demandes de réforme et de changement de culture. On a mis en place un support et de l'assistance pour le projet de catégorie d'employés, qui favorisera la création d'un régime de ressources humaines plus efficace et efficient. Enfin, une solution technologique a été adoptée pour réduire les délais de traitement des demandes des postulants à la GRC et d'autres changements ont été apportés aux critères de recrutement pour élargir le bassin de candidats.

Priorités organisationnelles

Nom de la priorité : Crimes graves et crime organisé

Description : La menace des crimes graves et du crime organisé pèse lourdement sur la vie des Canadiens. Les activités violentes, non violentes et de corruption des groupes impliqués dans les crimes graves et le crime organisé ont une incidence majeure sur le mieux-être social et économique des Canadiens et de leurs communautés.

Type de priorité ^{Note de bas de page 1}: Priorité permanente

Nom de la priorité : Sécurité nationale

Description : La sécurité du public, la protection des biens – y compris des infrastructures essentielles – et l'intégrité du gouvernement face à l'intimidation et aux menaces criminelles sont essentielles au mieux-être de la population et de l'économie canadiennes. Par conséquent, la GRC a fait de la sécurité nationale une priorité organisationnelle.

Type de priorité: Priorité permanente

Nom de la priorité : Intégrité économique

Description : Quand l'économie canadienne est sûre, les consommateurs et les investisseurs ont la confiance nécessaire pour faire des affaires et investir au Canada. Or, les réseaux criminels sèment la méfiance en subtilisant aux Canadiens leurs économies, leur cote de crédit, leur identité et leurs droits de propriété intellectuelle, et en infiltrant les marchés financiers, les gouvernements et les institutions financières. Ils tentent aussi d'utiliser le système financier pour blanchir les produits de leurs activités criminelles. La perturbation proactive du soutien financier dont bénéficient les groupes du crime organisé et les organisations terroristes a une incidence négative sur leur capacité de mener des activités criminelles.

Type de priorité: Priorité permanente

Nom de la priorité : Collectivités autochtones

Description : La GRC possède une riche et longue histoire de services aux Premières Nations, aux Inuits et aux Métis, qui remonte à sa fondation en 1873 sous le nom de Police à cheval du Nord-Ouest. Soixante-cinq pour cent des détachements protègent des collectivités autochtones. Des relations et des partenariats avec celles-ci, qui sont au nombre de 600, commencent par des services policiers efficaces.

Type de priorité: Priorité permanente

Nom de la priorité : Jeunesse

Description : La GRC accorde beaucoup d'importance à la prévention de la criminalité chez les jeunes, que ces derniers soient victimes ou contrevenants. La Stratégie nationale sur la jeunesse axera ses efforts sur la prévention par l'éducation, la sensibilisation et l'intervention active.

Type de priorité: Priorité permanente

Pour obtenir de plus amples renseignements sur les priorités organisationnelles, prière de consulter la lettre du mandat du ministre. ^{Note de bas de page 2}

Section II : Vue d'ensemble des dépenses

Dépenses réelles

Sommaire du rendement budgétaire

Sommaire du rendement budgétaire pour les programmes et les Services internes (en dollars)

Les dépenses réelles de la GRC dépassent de 214,1 millions de dollars celles qui étaient prévues. Cet écart résulte principalement de l'augmentation du Budget principal des dépenses 2015-2016 par un financement temporaire en cours d'exercice dans le Budget supplémentaire des dépenses et des virements d'affectations du Secrétariat du Conseil du Trésor. La plus grande partie de cette augmentation est liée au report de fonds en lien avec les budgets de fonctionnement et d'immobilisations (99,3 millions de dollars), au financement au titre des coûts fédéraux des Services de police contractuels dans l'ensemble des provinces et territoires concernés (56,7 millions de dollars), au financement à l'appui des Services de police communautaire des Premières Nations (41,5 millions de dollars), au financement visant à maintenir le rythme actuel au sein des Services de police fédérale (17,0 millions de dollars) et au financement au titre des ressources d'enquête supplémentaires pour lutter contre le terrorisme (7,4 millions de dollars). Ces augmentations ont été absorbées en partie par un transfert présumé (7,6 millions de dollars) provenant du Service de protection parlementaire (SPP) pour les services de protection physique qui font maintenant partie du SPP.

Les dépenses réelles ont été inférieures de 99,1 millions de dollars aux dépenses autorisées disponibles en 2015-2016, y compris 6,2 millions de dollars en affectations gelées (fonds non disponibles pour une utilisation en cours d'exercice) et 4,9 millions de dollars en produits de l'aliénation des actifs de la Couronne disponibles pour utilisation au cours des exercices suivants, ce qui a entraîné une péremption globale de 88,1 millions de dollars ou 3,0 % des autorisations totales. La plus grande partie de ces fonds non utilisés, soit 62,3 millions de dollars, fait partie du crédit pour dépenses d'immobilisations, dont 49,0 millions de dollars sont liés au Programme des services de police contractuels. Les fonds d'immobilisation non utilisés pour les Services de police contractuels découlent principalement d'une péremption dans le programme des Services immobiliers, et au retard dans l'achat d'un nouvel hélicoptère en Colombie-Britannique.

Le reste des fonds inutilisés est principalement lié au crédit pour dépenses de fonctionnement (23,3 millions de dollars), dont 6,9 millions de dollars dans des affectations à but spécial (ABS). Cela est imputable en grande partie à la péremption dans les ABS pour initiatives publicitaires. Le reste des fonds non utilisés, dans l'affectation régulière, représente 0,9 % du budget de fonctionnement total de 1,9 milliard de dollars. Soulignons que la GRC n'a pas demandé le remboursement intégral des dépenses salariales admissibles en 2015-2016. Un montant de 44,8 millions de dollars a été géré par la GRC.

Enfin, le reste des fonds inutilisés dans le volet des subventions et contributions (2,5 millions de dollars) est principalement lié à la réduction des paiements découlant de la Loi sur la continuation des pensions de la Gendarmerie royale du Canada.

Tendances relatives aux dépenses du ministère

Les dépenses générales de la GRC ont diminué de 0,2 % ou 5,7 millions de dollars en 2015-2016 par rapport à 2014-2015. Le changement sur 12 mois comprend une augmentation des dépenses de subventions et contributions de 23,6 millions de dollars, ainsi qu'une légère hausse des dépenses de fonctionnement (0,2 million de dollars) et d'immobilisations (1,1 million de dollars). Cela est compensé par une augmentation des recettes perçues de 27,2 millions de dollars et une baisse de 3,4 millions de dollars des dépenses législatives. L'augmentation des recettes nettes en vertu d'un crédit est attribuable en grande partie au SPP, qui est la nouvelle entité responsable de la protection complète sur la Colline du Parlement. La GRC a facturé 22,0 millions de dollars au SPP pour les services de police en vertu d'une autorisation en matière de recettes nettes en vertu d'un crédit nouvellement créé en 2015-2016. L'augmentation des recettes nettes en vertu d'un crédit est également constatée dans les Services de police contractuels (14,4 millions de dollars), en raison d'une hausse générale des activités dans ce programme. Ces augmentations sont absorbées en partie par une baisse de 12,7 millions de dollars dans l'administration des pensions, qui est attribuable à la clôture du Projet d'impartition de l'administration des pensions le 31 décembre 2014.

L'augmentation importante au chapitre des subventions et contributions concerne principalement la subvention pour indemniser les membres de la GRC pour blessures subies dans l'exercice de leurs fonctions. En juillet 2015, Anciens Combattants Canada (ACC), l'administrateur de cette subvention, a présenté trois nouveaux modèles d'attribution pour la plupart des problèmes médicaux courants faisant l'objet d'une décision chaque année. L'adoption de ces nouveaux modèles augmente le nombre de décisions favorables à la GRC. Par ailleurs, ACC a éliminé l'arriéré de demandes, qui a également contribué à accroître les paiements de pensions d'invalidité totaux.

Dans l'ensemble, la tendance à la baisse des dépenses depuis 2013-2014 résulte d'une réduction de la structure de coût de la GRC et des mesures d'économie annoncées dans le Plan d'action économique de 2012. Les dépenses prévues en 2017-2018 et 2018-2019 devraient être supérieures à celles de 2016-2007, ce qui est principalement lié à la subvention pour indemniser les membres de la GRC pour blessures subies dans l'exercice de leurs fonctions. Les paiements au titre de la subvention devraient progresser de 51,0 millions de dollars à partir de 2016-2017, en raison du nombre de membres qui obtiennent une décision relative à la pension d'invalidité et aux hausses annuelles imputables au nombre de membres qui reçoivent des prestations de pension d'invalidité.

Dépenses par crédit voté

Pour obtenir de plus amples renseignements au sujet des dépenses votées et législatives de la GRC, veuillez consulter les Comptes publics du Canada 2016. ^{Note de bas de page 3}

Harmonisation des dépenses avec le cadre pangouvernemental

Harmonisation des dépenses réelles de 2015-2016 avec le cadre pangouvernemental (en dollars) ^{Note de bas de page 4}

États financiers et Faits saillants des états financiers

États financiers

Les états financiers complets, y compris l'Annexe à la Déclaration de responsabilité de la direction englobant les contrôles internes en matière de rapports financiers, se trouvent sur le site Web de la GRC. ^{Note de bas de page 5}

Faits saillants des états financiers

Tableaux sur les principales données financières

Les tableaux ci-dessous ventilent chaque élément de l'état des activités et de la situation financière nette du Ministère ainsi que de l'état de la situation financière.

Répartition des dépenses

Répartition des revenus

Les services de police de la GRC génèrent 100 % des revenus disponibles. Ils contribuent à un Canada sécuritaires et sécurisées par l'exécution de la loi, l'éducation et la sensibilisation.

Passif par type

Les passifs de la GRC consistent surtout de comptes fournisseurs et charges à payer (40,5 %), d'indemnité de congé et congés compensatoires (27,7 %), d'avantages futurs des employés (17,9 %), de comptes de pension de la GRC (5,4 %), et de revenu reporté net (3,7 %). Les autres éléments de passif combinés représentent 4,8 % du passif total.

Actifs par type

Les actifs de la GRC consistent principalement d'immobilisation corporelles (59,7 %), de comptes clients et avances nets (23,2 %), et de montant à recevoir du Trésor (15,0 %). Le solde des actifs se composent des stocks (2,1 %).

Section III : Analyse des programmes et des Services internes

Programmes

Opérations policières

Description

Aux termes de la Loi sur la GRC, ce programme fournit aux Canadiens des services de police aux niveaux fédéral, provincial et municipal et dans les collectivités autochtones. Comme le précise la Loi sur la GRC, ces services comprennent toutes les fonctions des agents de la paix en ce qui concerne le maintien de la paix, la prévention du crime et des infractions aux lois fédérales et à celles en vigueur dans la province où ils peuvent être employés, et l'arrestation des criminels, des contrevenants et des autres personnes pouvant être légalement mises sous garde; l'exécution de tous les mandats – ainsi que les obligations et services s'y rattachant – qui peuvent, aux termes de la Loi sur la GRC, des autres lois fédérales ou de celles en vigueur dans une province, être légalement exécutés par des agents de la paix; ainsi que les autres attributions déterminées par le gouverneur en conseil ou le commissaire. Les activités générales d'application de la loi qui viennent s'ajouter aux activités de sensibilisation menées par les employés de la GRC auprès du public, d'entreprises et d'autres ministères ou organismes du Canada, font que ce programme contribue à un Canada sécuritaire et sécurisé. On citera par exemple les séances d'information sur la prévention de la criminalité, la sécurité nationale, la criminalité financière, le crime organisé et les drogues, que la GRC anime afin de réduire la victimisation des Canadiens. En outre, ce programme voit à la protection des personnes désignées et à la sécurité lors d'événements majeurs, ce qui a pour effet d'atténuer les menaces possibles à l'égard de la population canadienne. Enfin, ce programme offre un soutien opérationnel et technique de haut niveau à la collectivité canadienne d'application de la loi. Toutes ces activités contribuent à l'atteinte par la GRC de son but ultime qui est de réduire la criminalité dont sont victimes les Canadiens.

Analyse du rendement du programme et leçons retenues

Services de police contractuels

Les Services de police contractuels et autochtones sont déterminés à susciter la confiance, à obtenir des résultats et à travailler avec les partenaires des secteurs public et municipal, des provinces et territoires et des Premières Nations. Le modèle de police contractuelle de la GRC se veut un moyen efficace de lutter contre les crimes qui touchent plusieurs territoires de compétence et dont la nature est changeante, et d'offrir des services de police uniformes aux collectivités canadiennes. Des efforts importants ont été réalisés pour soutenir les opérations en s'assurant que nos agents de police sont hautement qualifiés pour mener des enquêtes et des activités d'application de la loi, de prévention, de police communautaire et de réduction de la criminalité.

La GRC a poursuivi sa collaboration avec Sécurité publique Canada et les administrations concernées en vue d'accroître la responsabilisation dans le cadre des ententes sur les services de police (ESP), et elle s'est engagée à renforcer la gouvernance et la reddition de compte. La conformité aux plans pluriannuels et aux rapports financiers des divisions revêt une importance capitale pour garantir l'uniformité organisationnelle. Ces rapports ont été créés pour planifier les ressources humaines, les locaux, l'équipe, l'administration des divisions et d'autres cours, ainsi que les projets d'immobilisations spéciaux. Ces plans continuent d'être discutés et soulevés auprès des représentants provinciaux, territoriaux et municipaux afin de souligner l'importance des consultations ponctuelles et cohérentes décrites dans les ESP. Par ailleurs, une vérification de l'information à l'appui des ententes sur les services de police provinciaux et territoriaux a été effectuée en 2015-2016 pour évaluer si les renseignements appropriés sur l'établissement étaient recueillis. Une méthode raisonnable d'affectation des coûts a été appliquée, et les revenus ont été recueillis, en conformité avec les conditions négociées dans les ESP.

La GRC a collaboré avec Sécurité publique Canada et le Centre canadien de la justice sociale (CCJS) à l'élaboration d'un cadre national d'indicateurs de rendement de la police qui visent non seulement la portée entière du travail policier, mais aussi la mesure dans laquelle les services de police canadiens atteignent leurs objectifs. À l'appui de cette initiative, le CCJS a mené des consultations auprès des milieux policiers qui ont débouché sur l'approbation de six priorités stratégiques. De nombreuses activités de mobilisation des intervenants sont en cours, et le programme continuera de travailler avec le CCJS pour consulter les municipalités sur les indicateurs utiles pour évaluer le rendement des services de police.

L'organisation a continué d'accorder beaucoup d'attention à l'examen des incidents survenus le 4 juin 2014 à Moncton, au Nouveau-Brunswick, où quatre gendarmes de la GRC ont été tués et deux autres ont été blessés. Un examen interne complet des incidents a été mené, et des plans d'action ont été élaborés pour donner suite à ses recommandations. La GRC a adopté plus de 50 des 64 recommandations, et des progrès importants ont été réalisés dans les secteurs de la sécurité, de l'équipement et de la formation des agents. De plus, les travaux ont avancé considérablement concernant les autres recommandations, dont un grand nombre seront mis en œuvre d'ici la fin de mars. ^{Note de bas de page 6}

La GRC a travaillé assidûment au cours des derniers exercices à la mise en œuvre d'une initiative nationale sur la conduite avec facultés affaiblies visant à réduire le nombre de conducteurs ayant les facultés affaiblies sur les routes canadiennes. Dans le cadre de la Semaine canadienne de la sécurité routière en mai et de la semaine nationale de la conduite sécuritaire, en décembre, des divisions de la GRC ont érigé plus d'un millier de points de contrôle et inspecté 117 500 véhicules, ce qui a donné lieu à 298 accusations de conduite avec facultés affaiblies, 463 suspensions de permis au Canada et plus de 98 interdictions de conduite immédiates en Colombie-Britannique. Dans le cadre de la stratégie nationale, on a réalisé une étude sur un appareil de détection de substances dans la salive afin de déterminer la fiabilité de ce test pour les drogues fréquemment associées à la conduite avec facultés affaiblies. Les travaux de laboratoire ont bien progressé et ils se sont conclus en juillet 2015 par la publication des constatations par le Comité sur la conduite sous l'influence de drogues de la Société canadienne des sciences judiciaires.

Des options de prestation de services améliorées ont été élaborées par la GRC afin d'étoffer les ressources centrales existantes, tout en tirant parti des compétences particulières des membres de la collectivité pour solidifier les relations avec les collectivités autochtones et la GRC et en aidant l'organisation à répondre aux besoins et aux attentes des clients. Le Programme des gendarmes communautaires (PGC) – qui était à l'origine le Programme de gendarmes communautaires autochtones – a été mis à l'essai dans plusieurs collectivités du Manitoba, de l'Alberta, des Territoires du Nord-Ouest et du Nunavut. En février 2016, 15 cadets ont terminé avec succès le programme des gendarmes communautaires. Dans le cadre de l'initiative des agents de programmes communautaire (APC), on forme des membres civils dont les activités portent principalement sur la prévention et la réduction du crime au moyen de l'éducation, de l'intervention précoce et de la mobilisation communautaire. Cette initiative a été étendue à d'autres régions du Canada. En Saskatchewan, on a créé des postes permanents d'APC, et au Nouveau-Brunswick, on envisage de créer des postes d'APC qui travailleront exclusivement avec les collectivités des Premières Nations. Ces efforts faciliteront la définition des priorités locales de prévention du crime et fourniront un lien essentiel entre les opérations de la GRC et les ressources et programmes communautaires.

La GRC a continué d'apporter son soutien et sa coopération à l'Enquête nationale sur les femmes et les filles autochtones disparues et assassinées du gouvernement du Canada. Elle a mis sur pied une équipe chargée de répondre aux demandes des responsables de l'enquête nationale. En 2015, la GRC a publié une mise à jour de l'Aperçu opérationnel national des femmes autochtones disparues et assassinées, qui confirme les conclusions de l'aperçu de 2014 et fournit des statistiques sur les cas plus récents. La mise à jour de 2015 porte aussi sur les progrès réalisés par la GRC au chapitre des enquêtes, des procédures et de la prévention pour donner suite aux « Prochaines étapes » décrites dans le document antérieur.

La politique de la GRC sur les personnes disparues a été révisée afin d'établir des calendriers obligatoires de communication avec les familles et d'intégrer les pratiques exemplaires en matière d'enquête. En voici quelques-unes : mise au point d'un outil national standard pour l'évaluation des personnes disparues; instaurer le caractère immédiat et prioritaire des enquêtes sur les personnes disparues dès la réception; améliorer la surveillance pour garantir la qualité des enquêtes; diriger les personnes touchées vers les services disponibles d'aide aux victimes, compte tenu des besoins culturels particuliers; réaliser des entrevues avec les personnes retrouvées pour déterminer les facteurs de risque et les mesures de prévention et d'intervention rapide. En outre, de concert avec les dirigeants communautaires, les commandants de groupe ont élaboré des plans opérationnels et de plans d'intervention communautaires pour lutter contre la violence familiale. Le Groupe des personnes vulnérables a fait le suivi des plans d'activité, évalué les réussites et défini les pratiques exemplaires. Ces plans étaient substantiels, y compris de nombreuses initiatives de prévention d'intervention, de sensibilisation et de réduction du crime.

Police fédérale

En 2015-2016, la GRC a poursuivi le développement de sa première équipe d'enquête spécialisée dans la cybercriminalité. Pendant le premier exercice, les niveaux de dotation ont été harmonisés aux fonds fournis, et le personnel en place a mené des enquêtes sur les attaques lancées contre les systèmes du gouvernement du Canada et les liens entre les criminels canadiens et leurs victimes internationales. En outre, l'équipe a mis au point des procédures opérationnelles normalisées sur l'utilisation de techniques et d'outils d'enquête traditionnels dans le contexte de la cybercriminalité, et a continué de promouvoir les relations avec les principaux partenaires internationaux. Les Services d'enquêtes techniques ont reçu 161 demandes de conservation de données au sein du Canada en vertu de la Convention sur la cybercriminalité du Conseil de l'Europe, qui a été ratifiée en 2015. Il s'agit d'une augmentation de 53 % comparativement au total de l'exercice dernier, qui s'élevait à 105. De plus, l'équipe cybernétique du Centre national de coordination du renseignement a créé iBase, un outil cyberanalytique novateur qui sera utilisé par plusieurs groupes de la GRC, notamment le Groupe de cyberenquête de la Division nationale. Les partenariats et la collaboration entre les administrations ont été renforcés avec la Direction de la cybersécurité de Sécurité publique Canada, et avec le Centre de la sécurité des télécommunications. On s'est également employé à former un partenariat de renseignement international avec l'International Cyber Crime Cell du FBI et la US National Cyber Forensic Training Alliance.

L'intégrité de la frontière canadienne demeure très importante. La GRC a poursuivi la mise en œuvre des systèmes d'interopérabilité radio entre les organismes canadiens et américains d'exécution de la loi, en soutenant la coordination des opérations le long le long de la frontière. Deux des sept régions ont été interconnectées, et des essais sont en cours en vue d'une utilisation opérationnelle complète d'ici la fin de 2016. De plus, en avril 2015, la GRC et l'Agence des services frontaliers du Canada (ASFC) ont lancé une stratégie conjointe sur la frontière afin de soutenir la planification en collaboration et des exercices d'établissement des priorités, guidant ainsi les opérations, politiques et priorités afin d'atteindre les objectifs en commun.

Soucieuse d'améliorer la coopération entre les organismes d'exécution de la loi et d'améliorer la compréhension de la criminalité de préoccupation commune, la GRC a créé un groupe de travail Canada-Chine sur l'exécution de la loi. Grâce à ce groupe de travail consacré au blanchiment d'argent, les deux pays ont communiqué à plusieurs reprises par téléconférence afin d'améliorer la compréhension collective des questions relatives aux crimes financiers – typologie, tendances, techniques d'enquête et législations. Puisque la Chine est la source confirmée de plusieurs expéditions de fentanyl et de précurseurs connexes, la GRC a également poursuivi son travail auprès des représentants de la Chine, dans le cadre du groupe de travail Canada-Chine, afin de discuter de cette importante question.

En 2015-2016, les Services de police fédérale ont accumulé plusieurs succès opérationnels, y compris la conclusion du projet Confidence. Cette enquête ciblait une organisation criminelle internationale basée en Asie et a perturbé deux grandes cellules d'un réseau canadien de prostitution. L'opération menée à Montréal et Toronto a donné lieu à 6 arrestations et à 16 perquisitions, et à des accusations liées à la traite de personnes au Canada à des fins d'exploitation sexuelle. ^{Note de bas de page 7}

En février 2016, on a conclu une enquête de deux ans qui a fait intervenir des centaines de policiers et plusieurs services de police étrangers. Des accusations ont été portées contre 15 Canadiens impliqués dans un plan criminel multinational ayant des liens avec des groupes du crime organisé dans le but de faire de la Nouvelle-Écosse une importante plaque tournante pour le trafic de cocaïne en provenance du Brésil, de la Guyane et de la Colombie.

En juin 2015, des agents fédéraux ont arrêté Ali Omar Ader, qui a fait l'objet d'accusations de prise d'otage en vertu du Code criminel. Son arrestation survenue à Ottawa, en Ontario, est l'aboutissement du projet Slype, une enquête complexe sur l'enlèvement de la journaliste canadienne Amanda Lindhout qui a duré cinq ans. M^me Lindhout et le journaliste pigiste australien Nigel Brennan avaient été pris en otage près de Mogadishu, en Somalie, en 2008 et relâchés en 2009. L'enquête a fait intervenir des techniques de surveillance sophistiquées, des écoutes téléphoniques et des agents d'infiltration sur plusieurs continents. Cette affaire marque aussi une utilisation appelée à faire date de la Loi antiterroriste de 2001, qui permet aux autorités canadiennes qui s'occupent de la lutte contre le terrorisme de poursuivre des individus soupçonnés de terrorisme peu importe le pays où crime a été commis. ^{Note de bas de page 8}

Les hauts responsables de la police fédérale sont demeurés actifs au sein des principales instances pour relever le défi de la radicalisation menant à la violence. Le sous-comité de la lutte contre l'extrémisme violent de l'Association canadienne des chefs de police a été créé afin de cerner les approches communes adoptées par les organismes d'application de la loi pour s'attaquer à ce problème, de la prévention et l'intervention au désengagement et à la réadaptation/réinsertion. En ce sens, la GRC a poursuivi le lancement du Programme de prévention du terrorisme pour prévenir la radicalisation menant à la violence en aidant les organismes d'exécution de la loi et les autres partenaires des premières lignes à identifier les personnes à risque et en leur apportant de l'aide et du soutien pour empêcher que ces personnes prennent part à des activités violentes.

La capacité de la GRC à identifier les personnes à risque de radicalisation menant à la violence et à intervenir auprès d'elles a été améliorée par la mobilisation des ressources communautaires et la création de messages cohérents et coordonnés. La GRC a axé ses efforts sur le renforcement des relations avec les communautés par la sensibilisation et la mobilisation, en mettant l'accent sur les communautés vulnérables et mal desservies. ^{Note de bas de page 9}

Services techniques et Soutien opérationnel

Les Services techniques et le Soutien opérationnel ont continué de fournir des outils, des techniques et une expertise spécialisée de grande importance aux partenaires internes et externes d'exécution de la loi. Pendant l'année, les Services d'enquête technique ont reçu 7 530 appareils à analyser, dont la plus grande partie était liée à des enquêtes sur la sécurité nationale et/ou des crimes graves ou le crime organisé. De plus, 47 nouveaux outils, techniques et solutions novatrices ont été mis au point ou obtenus à la suite d'investissements dans la recherche-développement pour étoffer le travail dans le cadre du programme. Les Opérations chimique, biologique, radiologique, nucléaire ou explosifs (CBRNE) et les groupes d'enlèvement des explosifs ont répondu à 1 225 appels de service durant l'année : colis suspects et poudres suspectes; enlèvement d'explosifs; pièces pyrotechniques; matériel militaire; ratissage de sécurité et de prévention; alertes à la bombe; assistance liée aux mandats de recherche. Les Opérations CBRNE ont également enregistré 16 déploiements de contre-mesures exploitant les radiofréquences, pour empêcher la détonation à distance d'engins explosifs improvisés ou pour bloquer les communications entre des criminels ou des terroristes pendant une situation de crise.

Des efforts ont encore été déployés tout au long de l'année pour offrir des services techniques de protection aux personnes de marque, aux personnes jouissant d'une protection internationale, sur la colline du Parlement et à diverses opérations de la GRC. Par exemple, les caméras analogiques de la Colline du Parlement sont passées à la technologie numérique grâce à l'achat de nouveau matériel vidéo au coût d'environ 400 000 dollars. Un mur d'atténuation des explosions a également été installé au poste de vérification des véhicules sur la Colline du Parlement afin d'améliorer les conditions de sécurité des opérateurs.

Après la vérification de l'acquisition et de l'utilisation des systèmes vidéo automobile, la GRC a concentré ses efforts sur les recommandations préconisant l'amélioration des communications sur l'utilisation des systèmes vidéo automobiles. ^{Note de bas de page 10} Cette vérification a été réalisée parce que les capacités des systèmes vidéo automobiles et les attentes en matière de preuve ont évolué considérablement depuis leur apparition, dans les années 1990. Les Services techniques et le Soutien opérationnel ont donc collaboré avec le Programme de GI-TI et les Services de police contractuels et autochtones afin d'harmoniser les directives dans les divisions de la GRC pour soutenir la gestion à long terme des données vidéo numériques.

Les Services aériens ont parcouru un total de 12 203 heures de vol, soit environ 2,26 millions de milles nautiques. Dans la majorité des cas, on apportait un soutien à des enquêtes fédérales, provinciales et municipales : transport de prisonniers, de pièces à conviction et de passagers; surveillance, patrouille frontalière, recherche et sauvetage, personnes disparues et appels de demande d'intervention de l'équipe d'intervention d'urgence (EIU). Les Services aériens ont également transporté 635 000 kilos de fret/marchandises partout au pays.

Le texte de loi C-26, Loi sur le renforcement des peines pour les prédateurs d'enfants, a reçu la sanction royale en juin 2015. Les dispositions de cette loi visent à soutenir d'autres améliorations du Registre national des délinquants sexuels (RNDS), en autorisant la collecte de renseignements supplémentaires sur les délinquants sexuels inscrits. ^{Note de bas de page 11} Le registre est encore un outil important dans le milieu élargi de l'exécution de la loi. Depuis sa création, plus de 40 000 délinquants ont été entrés dans la base de données et 680 interrogations tactiques ont été effectuées rien qu'en 2015-2016. Au cours des prochaines années, on modifiera le registre pour permettre le partage automatique de renseignements sur les agresseurs sexuels d'enfants notoires avec l'ASFC.

Le Système d'analyse des liens entre les crimes de violence (SALVAC) vise à aider les enquêteurs ayant reçu une formation spéciale à détecter les crimes en série et à identifier leurs auteurs en se concentrant sur les liens comportementaux entre les crimes. Depuis sa création en 1994, la base de données nationale a inclus plus de 516 000 dossiers, et 24 000 nouveaux dossiers ont été entrés en 2015-2016. Les spécialistes du SALVAC ont examiné 3 263 cas pendant l'année, ce qui a permis d'identifier ou de confirmer 221 liens entre des délinquants et des incidents.

Des services spécialisés ont également été fournis à la GRC et aux organismes partenaires dans les domaines des techniques de polygraphe, d'entrevue, d'interrogatoire et d'analyse des déclarations. En 2015-2016, la Section des contrôles de sécurité a procédé à 652 tests polygraphiques judiciaires et 111 entrevues (sans polygraphe), et a analysé 296 questionnaires de véracités pour les opérations de la GRC, les équipes intégrées de la sécurité nationale et des enquêtes sensibles. Pour soutenir les efforts de recrutement national, 2 090 tests polygraphiques préalables à l'emploi ont été effectués partout au Canada. Un nouveau test polygraphique préalable à l'emploi a également été mis à l'essai afin de simplifier le processus, de réduire le temps requis pour un examen et d'améliorer l'expérience générale des candidats.

Services canadiens d'application de la loi

Description

Ce programme fournit le soutien nécessaire sur le plan scientifique, technique, didactique et des enquêtes afin que la communauté policière canadienne puisse offrir à ses partenaires et aux collectivités qu'elle sert des services de police et d'application de la loi proactifs axés sur les renseignements. De plus, ce programme offre des occasions de formation aux membres de la communauté policière canadienne afin de leur permettre de perfectionner leurs compétences et ainsi d'assurer plus efficacement la sécurité du Canada.

Analyse du rendement du programme et leçons retenues

Les Services canadiens d'application de la loi se sont efforcés de fournir des services de sciences judiciaires et d'identité intégrés et efficaces par rapport au coût. La Banque nationale de données génétiques (BNDG) a reçu 21 794 échantillons provenant de délinquants condamnés rien qu'en 2015-2016. Le temps de traitement moyen, depuis la réception des échantillons biologiques jusqu'à leur chargement dans le fichier des condamnés de la BNDG, était d'environ 9 jours et le taux de traitement réussi au premier essai s'élevait à 98,2 %. Pendant la période visée, plus de 5 622 enquêtes criminelles ont bénéficié de l'aide de la BNDG.

La BNDG, en partenariat avec le Centre national pour les personnes disparues et restes non identifiés (CNPDRN), a consacré beaucoup de temps à la planification, la consultation et l'élaboration du programme national de données génétiques sur les personnes disparues. Ce projet inclut l'élaboration d'un modèle d'affaires, de processus opérationnels et des pratiques exemplaires pour garantir la confidentialité et la sécurité des fichiers de données génétiques, tout en fournissant une aide technologique maximale aux enquêtes criminelles et sur les personnes disparues. Les activités devraient commencer au printemps 2017.

Par ailleurs, les responsables du programme ont presque terminé le modèle d'établissement des coûts basé sur les activités à utiliser pour les flux de travail criminels et civils qui fournissent les Services canadiens d'identification criminelle en temps réel (SCICTR). Cette initiative vise à améliorer la capacité de la GRC à déterminer avec exactitude le coût de chaque transaction. Depuis avril 2015, les SCICTR n'acceptent plus les demandes papier pour les enquêtes criminelles et civiles. Il s'agit d'une étape importante qui mise sur la technologie et améliore l'efficience de la prestation des services aux communautés de l'exécution de la loi et de la justice criminelle.

Les travaux se sont poursuivis relativement à l'initiative de modernisation de la présélection civile, par la migration des vérifications de casiers judiciaires à des fins civiles d'un processus basé sur les noms vers un modèle électronique basé sur les empreintes digitales. De plus, une solution électronique pour toutes les demandes d'emploi dans la fonction publique fédérale a été mise en œuvre, ce qui a donné lieu à un processus simplifié et efficient. On a aussi fait avancer le projet de modernisation des renseignements de justice pénale, qui vise à mettre en œuvre une solution durable pour la gestion des renseignements utilisés dans le cadre des vérifications de casier judiciaire. Un projet pilote a été conçu pour permettre aux organismes d'exécution de la loi participants de présenter des documents judiciaires par voie électronique et de publier des mises à jour du casier judiciaire à l'intention du système du Centre d'information de la police canadienne (CIPC) presque en temps réel. Ce projet pilote a pris fin en avril 2016. Les commentaires des organismes participants étaient très positifs.

Le CIPC a terminé la mise en œuvre d'un nouveau processus d'examen d'assurance de la qualité basé sur le risque, qui portait sur l'intégrité des systèmes et a remplacé les vérifications officielles du CIPC. Un projet pilote mené avec succès en 2015 a donné lieu au déploiement des rapports d'examen d'assurance de la qualité pour les chefs de police partout au Canada, y compris les organismes municipaux, provinciaux, territoriaux et fédéraux. Au 1^er juin 2016, 48 % des fichiers d'application de la loi du CIPC avaient été examinés dans le cadre de ce nouveau processus, et des rapports individuels ont été envoyés aux chefs de police à titre d'information.

La technologie relative aux empreintes digitales sur la scène du crime et les casiers judiciaires a également été mise à niveau, d'où l'efficience accrue du programme. Les membres des Services intégrés de l'identité judiciaire (SIIJ) ont réussi à identifier des empreintes latentes prélevées sur des scènes de crime dans 36,54 % des cas en moyenne, soit une hausse de presque 2 % par rapport à la période de déclaration précédente. Outre ces efforts, une étude a été réalisée pour étudier le processus d'examen et de prise de décisions utilisé par les examinateurs des empreintes latentes afin d'améliorer le programme national de formation, les normes et les outils utilisés par les employés de l'identification judiciaire.

Les services des laboratoires judiciaires ont mis en œuvre des améliorations des processus et adopté une nouvelle technologie. Par exemple, on a optimalisé le flux de travail et les processus d'analyse de l'ADN à des fins judiciaires et on a poursuivi les travaux sur l'étude de faisabilité d'une technologie portable d'analyse de l'ADN destinée aux agents sur le terrain; une étude pilote est en cours d'élaboration pour 2016-2017. Les services d'analyses toxicologiques ont adopté de nouveaux protocoles pour détecter et quantifier plusieurs drogues en même temps. La demande de services biologiques a été plus forte en 2015-2016 que les années précédentes. Le groupe a évalué un appareil de détection afin de faire le tri des échantillons provenant des scènes de crime pour faciliter la sélection des meilleurs échantillons à envoyer aux laboratoires pour y subir des analyses plus poussées. Le groupe a aussi mis en œuvre des améliorations du flux de travail pour l'analyse des pièces à conviction prélevées dans les affaires d'agressions sexuelles afin d'améliorer la qualité des services et d'obtenir des gains d'efficience dans le processus d'analyse en laboratoire. Il convient de souligner que ces améliorations ont été apportées alors que la demande de services était accrue.

Pendant la période de déclaration, le Service canadien de renseignements criminels (SCRC) et ses partenaires d'exécution de la loi ont facilité la prévention, la perturbation et la réduction de l'activité criminelle en améliorant l'harmonisation entre le renseignement et les opérations et en améliorant la Méthode d'évaluation intégrée des menaces et les critères de menace afin de s'attaquer aux lacunes du renseignement, comme sur le crime financier et la cybercriminalité crime. Le SCRC a aussi créé cinq groupes de travail d'exécution de la loi fédéraux, provinciaux et municipaux pour améliorer la mise en commun de l'information sur plusieurs questions, dont les bandes de motards criminels et la cybercriminalité. Le Service a joué un rôle dans l'élaboration de la politique en participants aux travaux du Comité national de coordination sur le crime organisé et du Comité de liaison avec le secteur privé, et en lançant un examen de l'efficacité de la stratégie de lutte contre les bandes de motards.

Le Centre national de coordination contre l'exploitation des enfants (CNCEE) a reçu environ 17 000 demandes, plaintes et rapports d'aide, ce qui représente une hausse de 89 % par rapport à l'exercice précédent. Les deux tiers environ des demandes provenaient de sources internationales, comme le National Centre for Missing and Exploited Children aux États-Unis, tandis que le reste provenait de Cyberaide.ca ou d'autres organismes canadiens d'exécution de la loi. Le nombre de trousses d'enquête fournies aux services de police a augmenté de 27 % pour atteindre 1 833. Ces trousses ont aidé les organismes d'exécution de la loi à remplir les documents nécessaires pour trouver l'emplacement physique des adresses IP (Protocole Internet) liées à des suspects. De plus, le CNCEE a contribué à la Base de données internationale sur l'exploitation sexuelle des enfants d'INTERPOL, en donnant aux enquêtes certifiées l'accès à des données et à des outils pour télécharger et analyser le matériel saisi dans les affaires d'exploitation sexuelle des enfants. Comme on le souligne dans l'Alliance mondiale pour combattre les abus sexuels commis contre les enfants via Internet : le point sur la situation (traduit), le programme s'est engagé à augmenter de 10 % par année le nombre de victimes identifiées dans la base de données. ^{Note de bas de page 13}

Le CNPDRN a reçu 117 demandes d'aide d'organismes policiers canadiens et étrangers ainsi que d'organismes fédéraux et provinciaux concernant des dossiers allant des cas d'enlèvements à des personnes portées disparues. De ces 117 dossiers, 94 ont été conclus pendant la période de déclaration et 23 sont toujours en traitement. Le développement de la base de données du CNPDRN destiné à la police, aux médecins légistes et aux coroners se poursuit, et un site Web national affichant des profils d'enfants disparus, de personnes disparues et des restes non identifiés offre au public un moyen de transmettre de l'information sur les cas. À ce jour, 1 261 affaires ont été publiées sur le site Web et le CNPDRN a reçu 83 informations relatives à 67 situations.

En 2015-2016, le Programme canadien des armes à feu (PCAF) a appliqué la Loi sur les armes à feu et son règlement d'application, ce qui inclut la fourniture d'un soutien et d'une formation à des policiers et à des procureurs de la Couronne en ce qui concerne l'application de la partie III du Code criminel. Par l'intermédiaire de l'Équipe nationale de soutien à l'application de la Loi sur les armes à feu (ENSALA) le programme a répondu à 13 557 demandes de soutien opérationnel, ce qui représente une hausse importante rapport aux 7 452 demandes reçues en 2013-2014 et aux 10 152 demandes reçues en 2014-2015. Puisque les trafiquants et contrebandiers d'armes à feu ne respectent pas les frontières juridictionnelles, l'ENSALA ont organisé des réunions mensuelles des groupes de travail intégrés sur le trafic d'armes à feu, avec des partenaires des organismes municipaux, provinciaux, fédéraux et internationaux d'application de la loi, afin de mettre en commun les ressources, les renseignements et l'expertise pour identifier et prioriser les enquêtes sur le trafic.

Des conseils d'expert ont été fournis au ministre et au commissaire aux armes à feu sur la mise en œuvre des engagements de la politique gouvernementale, comme les exigences techniques de la réglementation sur le marquage des armes à feu et les conventions internationales contre la fabrication illicite et le trafic d'armes à feu. En tant que programme responsable de l'initiative horizontale « Investissements pour combattre l'utilisation des armes à feu à des fins criminelles », le PCAF a commencé à travailler avec des partenaires en vue d'élaborer une proposition contenant des options pour soutenir la mise en œuvre de l'engagement pris par le gouvernement dans le budget de 2016 – soutenir les efforts des collectivités et des organismes d'application de la loi pour éliminer les armes de poings et les armes d'assaut dans nos collectivités et réduire le nombre d'armes à feu et la violence des gangs de rue.

Le PCAF a suivi le volume des interrogations dans le registre canadien des armes à feu. Il y a eu plus de six millions d'interrogations, ce qui représente une augmentation 3,5 % par rapport aux cycles de déclaration antérieurs. Cela indique que les organismes d'application de la loi continuent de demander de l'information sur les permis d'arme à feu et sur les armes à feu enregistrées. Le PCAF a également apporté d'importantes améliorations à la prestation des services. En mars 2016, près de la moitié de toutes les demandes de renouvellement de permis ont été présentées sur le portail Web; les clients ont profité des services sécurisés disponibles en tout temps. Ce service en ligne a également permis de raccourcir le délai de traitement, grâce notamment aux règles de prétraitement qui éliminent les erreurs et les omissions sur les formulaires de demande. La réduction correspondante du traitement principal et des données à permis au PCAF de réaffecter du personnel aux secteurs de service prioritaires.

Les Services canadiens d'application de la loi étaient également chargés de la formation destinée à la communauté élargie des services de police. Au cours des dernières années, le Collège canadien de police (CCP) a réalisé un examen approfondi de ses activités et de son infrastructure, afin de veiller à ce que les activités de formation et de leadership offertes à la communauté canadienne d'application de la loi présentent le meilleur rapport qualité-prix. Des méthodes nouvelles et innovatrices de prestation des cours ont été adoptées, et des modifications ont été apportées à la structure des coûts facturés par le Collège. De plus, le Collège a amélioré son catalogue de cours. Il offre maintenant plus de 55 cours et ateliers avancés et spécialisés portant sur les techniques d'enquête, la criminalité technologique, l'identité judiciaire, l'enlèvement des explosifs et les enquêtes sur ces derniers, le perfectionnement de cadres policiers et le perfectionnement professionnel en matière de services policiers aux Autochtones. Enfin, le Collège a modernisé son approche d'apprentissage, en mettant l'accent sur la simulation ainsi que la formation et l'inscription en ligne.

Opérations policières internationales

Description

En vertu de la Loi sur la GRC, ce programme fait avancer le programme pour la sécurité et la paix mondiale du Canada par la collaboration et le soutien de la communauté policière internationale, et contribue à faire du Canada et du reste du monde un endroit plus sûr. Ce programme vise la portée transnationale de la criminalité en alimentant des relations avec des partenaires policiers à l'échelle mondiale et en adhérant au réseau mondial d'échange de renseignements d'INTERPOL. De plus, la GRC participe activement à diverses missions de maintien de la paix à l'étranger où elle aide les pays à risque à renforcer leur capacité d'application de la loi.

Analyse du rendement du programme et leçons retenues

En 2015-2016, la GRC a mis en œuvre sa nouvelle stratégie nationale unifiée dans le but d'intégrer les grands programmes internationaux dans un seul secteur, le Centre des liaisons et des déploiements internationaux (CLDI). Le CLDI regroupe le réseau international d'agents de liaison, le programme des opérations de maintien de la paix, INTERPOL, EUROPOL, le renforcement de la capacité internationale, les déplacements internationaux et les visites internationales. Cela permet à la GRC de concentrer ses efforts sur l'amélioration de sa visibilité, de son rayonnement et de son influence sur la scène internationale. Le CLDI a donc fourni des services plus cohérents, de qualité et complets à la GRC et au personnel canadien d'application de la loi affectés à l'étranger. Par ailleurs, le CLDI a assuré l'utilisation d'une approche uniformisée du recrutement, de la sélection, de la préparation, du soutien et de la réintégration du personnel affecté à l'étranger.

Le programme des missions internationales des policiers affectés au maintien de la paix, administré par l'Arrangement sur la police civile au Canada (APCC) entre Affaires mondiales Canada, Sécurité publique Canada et la GRC, a été renouvelé en 2015-2016. Avant le renouvellement, les partenaires de l'APCC ont évalué l'efficacité du programme et augmenté la souplesse par rapport aux mutations latérales, d'experts civils de l'application de la loi et du recours aux coordonnateurs pour soutenir la planification et la négociation des nouvelles affectations. À l'appui de cette entente, la GRC a affecté des policiers canadiens à Haïti, en Ukraine, en Cisjordanie et dans la Mission permanente du Canada auprès des Nations Unies à New York. À Haïti, les membres ont occupé des postes supérieurs dans la mission onusienne et déployé trois équipes dirigées par des spécialistes canadiens – une équipe de police communautaire, une équipe consultative de gestion et un groupe de soutien pour les crimes graves. En partenariat avec des agents norvégiens, la police canadienne a également œuvré pour réduire la violence sexuelle et sexiste à Haïti. En Ukraine, des policiers canadiens de rang supérieur ont été affectés à l'European Union Advisory Mission de l'ONU afin de fournir des conseils stratégiques et de la formation sur l'élaboration de services de sécurité efficaces, durables et responsables.

La police canadienne continue de promouvoir la stabilité et le développement politiques en Cisjordanie. Deux conseillers en matière de police au sein du Bureau de coordination de l'Union européenne pour le soutien à la police palestinienne ont travaillé en vue d'établir un ordre public efficace. Par ailleurs, un conseiller supérieur en matière de police a été affecté à l'Opération Proteus des Forces canadiennes pour renforcer la capacité de l'Autorité palestinienne en Cisjordanie. Pour soutenir les efforts déployés par l'ONU pour s'attaquer au crime organisé transnational, un agent de la GRC a été affecté à la Force de police permanente de l'ONU en Italie, et un autre au département des opérations de maintien de la paix de l'ONU à New York.

La GRC a activement soutenu la réalisation de l'objectif d'accroissement de la participation des femmes aux missions de l'ONU. Par l'intermédiaire de l'Équipe d'aide à la sélection et évaluation (SAAT en anglais) de l'ONU, la police canadienne s'est rendue au Bénin, au Niger et au Togo pour superviser la formation de dirigeantes policières, l'accent étant mis sur les compétences relatives aux communications, au tir et à la conduite. Ces efforts ont aidé des candidates à franchir les étapes du processus de sélection de l'ONU, et le taux de réussite a été amélioré dans certains cas, passant de 30 % à 90 %.

Dans le cadre du Programme visant à renforcer les capacités de lutte contre la criminalité et le Programme de renforcement des capacités antiterroristes, la GRC a géré des projets visant à partager l'expertise canadienne avec d'autres pays. Dans les Amériques, les programmes de renforcement de la capacité étaient axés sur la lutte contre le trafic de drogues, le blanchiment d'argent et le crime organisé, grâce à la prestation de cours au Costa Rica, en Colombie, en République dominicaine, en Jamaïque, au Panama et à Trinité-et-Tobago. Par ailleurs, la GRC a offert deux cours de formation sur les techniques d'enquête sur les crimes graves (section régionale des crimes graves) à un groupe constitué de membres du personnel d'application de la loi de Colombie, d'Équateur et du Pérou. La mise en œuvre d'une approche de formation régionale des cours a permis d'améliorer la capacité de ces groupes à s'attaquer au trafic de stupéfiants et à la violence des groupes criminels.

En Asie, les programmes de renforcement des capacités s'intéressaient en priorité au trafic de drogues, au financement du terrorisme, aux voyageurs à risque élevé, à la traite des personnes et à l'exploitation sexuelle des enfants. On a soutenu la création d'un nouveau service de police civile à Bangsamoro, aux Philippines. Par le biais du Jakarta Centre for Law Enforcement Cooperation, des membres de la GRC ont fourni de la formation aux enquêteurs affectés au passage des personnes en Indonésie. Cette formation était axée sur la surveillance, les techniques d'enquête et d'entrevue et la lutte contre le terrorisme violent.

Sur le continent africain, une formation a été donnée à la Kenya Anti-Terrorism Police Unit et au Tanzania National Counter Terrorism Centre on Operational Intelligence Analysis. Cette initiative a été menée pour accroître la coopération et la collaboration entre les pays voisins. Faisant fond sur cette initiative, la GRC a rencontré plusieurs organismes d'application de la loi à Dar es-Salaam en Tanzanie, pour évaluer les besoins en formation de leur unité de crime organisé transnational qui enquête sur le crime organisé et les infractions terroristes. Après cette mission, un projet de renforcement des capacités de deux ans sera réalisé en Tanzanie pour améliorer la capacité opérationnelle nationale et internationale.

Les agents de liaison de la GRC continuent de faciliter la coopération internationale en apportant un soutien et de l'assistance aux organismes canadiens et étrangers d'application de la loi et aux gouvernements étrangers pour prévenir et détecter les infractions criminelles interdites par les lois canadiennes. En 2015-2016, le réseau des agents de liaison a revu et réaligné ses positions internationales en fonction des priorités opérationnelles, ce qui a donné lieu à la fermeture des bureaux d'agents de liaison au Brésil et au Venezuela. Par contre, le réseau a intensifié sa présence en Europe, au Moyen-Orient et en Afrique en ajoutant un agent de liaison supplémentaire au Royaume-Uni à la National Crime Agency, et au Maroc. Le programme a également créé quatre postes d'agent de liaison et gestionnaire régional à Washington. D.C., à Bogota (Colombie), à Londres (Angleterre) et à Bangkok (Thaïlande); il couvre ainsi toutes les régions du monde. Ces postes ont été créés pour diriger et coordonner les objectifs régionaux en matière d'application de la loi du Canada, en cernant et en soulignant les occasions de missions pour les agents de liaisons, ce qui permet de renforcer davantage la capacité opérationnelle à l'appui de ses priorités stratégiques à l'étranger. De plus, le projet pilote du programme des analystes affectés à l'étranger est en cours, et deux nouveaux postes seront établis en République dominicaine et en Thaïlande.

Sur le plan opérationnel, la GRC a continué de concentrer ses efforts contre la migration illégale impliquant des bateaux de migrants. Des agents de liaison et des analystes ont été affectés temporairement en Malaisie, en Thaïlande et au Sri Lanka en réponse aux menaces identifiées. INTERPOL Ottawa a également appuyé la participation canadienne à quatre opérations d'INTERPOL visant à lutter contre les produits pharmaceutiques et les dispositifs médicaux illégaux, les biens de contrefaçon et la pêche illégale. Une assistance supplémentaire a été fournie aux pays de l'Asie du Sud-Est pour mieux protéger leurs frontières grâce aux outils et services d'INTERPOL.

Culture et patrimoine de la police canadienne

Dans le but de protéger l'image de la GRC qui est bien connue à l'étranger ainsi que sa réputation et son riche patrimoine, ce programme met de l'avant l'image positive de la GRC en nouant des liens avec des organismes d'application de la loi, des organismes gouvernementaux et des partenaires communautaires canadiens et étrangers. Le programme offre des conseils et des analyses aux clients internes et externes, dont les partenaires fédéraux, provinciaux et municipaux, les établissements d'enseignement, les représentants de la famille royale et les organisations non gouvernementales, relativement à l'aspect cérémonial des activités et événements spéciaux (Jeux olympiques, expositions, sommets et funérailles de policiers). Par les activités de ce programme, la GRC contribue au rayonnement de la culture et du patrimoine canadiens.

Analyse du rendement du programme et leçons retenues

En 2015-2016, le Programme de culture et du patrimoine de la police canadienne a axé ses efforts sur le renforcement des relations avec les partenaires stratégiques et les intervenants. Un groupe de sensibilisation a collaboré avec des ministères fédéraux, des organisations non gouvernementales et des associations caritatives afin d'élaborer et de mettre en œuvre de nouveaux partenariats partout au Canada. Par exemple, la GRC a participé à la campagne annuelle de Bell, Cause pour la cause, en partageant à l'interne les produits de communication de Bell sur la santé mentale afin de compléter les initiatives actuelles à ce sujet. Une nouveauté cette année est la création d'un emoji portant le chapeau Stetson de la GRC qui a été distribué à l'interne et à l'externe via les réseaux sociaux de la GRC pour sensibiliser le public à la santé mentale.

D'autres initiatives se sont déroulées tout au long de l'année. Il s'agit entre autres de la création d'un projet pilote auprès de jeunes avec le programme Difference Maker de la Fondation Rick Hansen dans des écoles à Pemberton, en Colombie-Britannique. Ce projet fait participer les étudiants et leur donne les moyens de faire une différence positive dans leur collectivité. Il aide les participants à acquérir des compétences en leadership, en tissant des liens avec leur collectivité, et favorise les relations positives avec la police.

Le programme a continué de superviser la mise en œuvre de plusieurs politiques et initiatives importantes qui ont une incidence directe sur la capacité de la GRC à mobiliser et développer des relations durables. L'Office de la propriété intellectuelle (OPI) a géré toutes les questions relatives à la propriété intellectuelle, en aidant les clients avec l'utilisation et l'application des images et des innovations de la GRC. Un nouveau modèle d'établissement des priorités a été utilisé pour gérer le nombre croissant de demandes d'information, ce qui a permis à l'OPI d'atteindre ses objectifs de rendement, soit de conclure des ententes de licence dans un délai de trois mois.

Outre l'OPI, le programme était aussi chargé de superviser la section historique. Une aide à la recherche a été fournie à des intervenants internes et externes pour mieux faire connaître le riche patrimoine de la GRC. Des projets menés tout au long de l'année portaient sur la célébration des contributions de la GRC au Canada au fil des ans, en mettant l'accent sur la GRC dans le Nord et les activités en mémoire de ceux qui ont péri durant la Première Guerre mondiale et la Seconde Guerre mondiale. On a répondu à près de 500 demandes d'information en 2015-2016; les demandes allaient des requêtes à propos du service d'un membre individuel à des recherches plus approfondies sur le rôle de la GRC dans la police des Premières Nations. Le site Web externe a été redessiné afin de promouvoir la section sur l'histoire, et les efforts faits pour publier des articles sur des sujets d'intérêt se sont poursuivis dans la revue La Trimestrielle – GRC.

La GRC a aussi travaillé en étroite collaboration avec les partenaires gouvernementaux dans le cadre du prochain 150^e anniversaire du Canada. Le Carrousel a commencé à planifier une tournée unique. Il se produira dans les dix provinces et dans au moins un territoire. Cela sera un changement par rapport à sa tournée régulière, où le Carrousel se rend dans chaque province sur une base annuelle tournante. Par exemple, en 2015-2016, le Carrousel s'est rendu au Nouveau Brunswick, à Terre-Neuve-et-Labrador, en Nouvelle-Écosse, en Ontario, à l'Île du Prince Édouard, au Québec et en Saskatchewan. Il a donné 65 spectacles sur 90 jours. Dans le cadre de ces activités, le Carrousel a aidé des organisations sans but lucratif à amasser plus de 505 100 dollars pour des initiatives communautaires locales.

L'approche communautaire et le soutien des organisations caritatives étaient extrêmement importants pendant la tournée et chez lui, à Ottawa, en Ontario. En mars 2015, le Carrousel a organisé sa journée « portes ouvertes » annuelle, qui a attiré plus de 5 500 visiteurs qui ont eu la chance de rencontrer les chevaux et les cavaliers, et de visiter l'exposition de la Police provinciale de l'Ontario, des Services d'incendie d'Ottawa, des Forces armées canadiennes (FAC) et d'autres sections de la GRC. L'admission était gratuite, mais on invitait les visiteurs à faire un don à la Banque d'alimentation d'Ottawa. Plus de 1 134 kilos de nourriture et presque 3 000 dollars ont ainsi été recueillis.

En plus de ces initiatives, le programme a continué d'animer ses ateliers d'équitation annuels, où il donne de la formation de base aux cavaliers en vue des cérémonies et des activités de police. Les membres des services de police à cheval canadiens et internationaux étaient invités à présenter une demande en vue de participer à ces ateliers de deux semaines. Les participants venaient de la police municipale de Calgary, de la police de Detroit, de la police d'État de la Pennsylvanie et de la police de Manchester. Ces ateliers sont une excellente occasion de partenariats entre les services de police. Ils favorisent l'échange de l'information et de techniques liées aux méthodes d'équitation.

La Carrousel a également participé au programme Sans limites annuel des FAC, poursuivant une tradition amorcée en 2013. Pendant le programme de cinq jours, des instructeurs du Carrousel enseignent des rudiments d'équitation aux membres des FAC, au sol et en selle. Ce programme Sans limites vise à aider les membres actifs et retraités des FAC à surmonter des maladies ou blessures physiques ou mentales grâce à l'acquisition de nouvelles compétences, à l'activité physique et à la promotion d'un mode de vie sain.

Enfin, le Carrousel continue de faire participer les jeunes dans le cadre du concours annuel « Nommez un poulain ». Plus de 2 000 propositions créatives ont été reçues des quatre coins du pays, générant de l'intérêt à l'égard de la GRC et du Carrousel. Le concours annuel, qui permet de donner un nom à six poulains, continuera de solliciter les suggestions de jeunes de 14 ans ou moins pour nommer les poulains nés au centre d'élevage de la GRC à Pakenham en Ontario.

Paiements de transfert

Ce programme apporte une sécurité du revenu aux employés de la GRC et à leur famille à leur pension ou en cas d'invalidité ou de décès. Ce programme veille à fournir un niveau adéquat de soutien aux personnes qui vivent une situation hors de leur contrôle en raison de leur emploi à la GRC. Les activités de ce programme visent à assurer le versement de prestations soit selon les conditions de la subvention ou selon les exigences de diverses lois, notamment les paiements versées en vertu de la Loi sur la continuation des pensions de la Gendarmerie royale du Canada.

Services internes

Description

Les services internes sont des groupes d'activités et de ressources connexes qui sont gérés de façon à répondre aux besoins des programmes et des autres obligations générales d'une organisation. Ils comprennent uniquement les activités et les ressources qui visent l'ensemble d'une organisation et non les activités et les ressources qui s'appliquent à un programme particulier. Les groupes d'activités sont les suivants : services de gestion et de surveillance, services de communications, services juridiques, services de gestion des ressources humaines, services de gestion des finances, services de gestion de l'information, services de technologies de l'information, services de gestion des biens, services de gestion du matériel et services de gestion des acquisitions.

Analyse du rendement du programme et leçons retenues

Depuis 2006, la GRC a reçu 148 millions de dollars en immobilisations en vue de réaliser un important programme de travaux visant à moderniser et à agrandir l'École de la GRC de la Division Dépôt et d'améliorer ses programmes de formation et de recrutement. Le programme de travaux comprenait notamment des projets visant la construction d'un nouveau champ de tir, d'une nouvelle salle à manger, de nouveaux dortoirs et d'un ajout au gymnase. Depuis l'ouverture du dortoir Fort Walsh, en 2015-2016, la GRC a terminé avec succès les projets liés à cette importante initiative.

De plus, la Sous-direction des systèmes de gestion générale a lancé et amélioré plusieurs nouvelles initiatives avec succès, dont la modernisation des services de voyage, l'établissement des horaires et la paye pour fonctions supplémentaires, la réinstallation des employés, le Service fédéral de traitement des demandes de soins de santé et les plaintes du public. Ces initiatives visaient à faciliter les processus opérationnels en vue de réduire la charge de travail administrative des gestionnaires et des employés de la GRC grâce à une automatisation et à une modernisation des processus relatifs aux opérations et aux systèmes. Ces efforts ont amélioré les renseignements disponibles aux fins des rapports à l'appui de la transparence et de la responsabilisation.

En 2015-2016, les Ressources humaines ont mis l'accent sur trois initiatives essentielles : le recrutement, la modernisation des soins de santé et le projet des catégories d'employés. La modernisation du recrutement mettra en lumière un processus simplifié et des délais plus courts pour les éventuels demandeurs. Cela suppose la mise en œuvre d'un processus d'auto-évaluation qui fournit des détails plus précis sur les qualifications requises et les principaux éléments disqualifiant, ainsi que l'adoption d'un processus de demande en ligne. Une solution Connexion Postel a été mise en place pour permettre la présentation de formulaires électroniques et les conversations en temps réel entre le personnel de traitement et les demandeurs. Ensemble, ces innovations représentent des économies équivalant à 27 jours de traitement d'une demande. En outre, un programme de mentorat autochtone a été mis en œuvre. Ce programme fait le jumelage d'agents autochtones avec demandeurs autochtones. Plus de 150 mentors et 51 mentorés ont fourni des commentaires très positifs sur le soutien professionnel et personnel reçu dans le cadre du programme.

Dans le cadre de la modernisation des soins de santé, la GRC a lancé une stratégie quinquennale en santé mentale pour faire mieux connaître ses politiques, programmes et services en psychologie et promouvoir leur utilisation. La stratégie porte sur la promotion, l'éducation, la prévention, la détection précoce et l'amélioration continue. Elle vise à éliminer la stigmatisation associée aux problèmes psychologiques et entreprendre des démarches proactives pour aider les employés à maintenir leur santé mentale et à l'améliorer sans cesse. Les ateliers sous le thème « En route vers la préparation mentale » continuent d'être organisés à l'échelle nationale. Ces ateliers fournissent de l'information, des compétences et de la formation pour améliorer la résilience mentale des employés et atténuer l'impact d'un milieu de travail négatif ou du stress personnel. En 2015-2016, le commissaire a approuvé l'adoption complète d'un programme modernisé de gestion de l'incapacité pour fournir une approche intégrée, juste et cohérente afin que les membres malades ou blessés restent en santé ou retrouvent leur santé optimale le plus rapidement possible. Ce programme, qui s'appuie sur l'intervention rapide, la gestion proactive des cas et la planification efficace du retour au travail, sera mis en œuvre d'ici le 1^er avril 2017.

Après que la Cour suprême du Canada ait rendu une décision déclarant que certains éléments clés du régime de relations de travail de la GRC étaient inconstitutionnels, la GRC a collaboré avec le Secrétariat du Conseil du Trésor afin d'élaborer un nouveau cadre de relations de travail fournissant aux membres le droit d'être représentés par l'agent négociateur accrédité de leur choix. En attendant la promulgation de cette loi, un nouveau Programme de services en milieu de travail à l'intention des membres a été mis sur pied afin d'appuyer les employés, puisque le Programme des représentants des relations fonctionnelles a été dissout. ^{Note de bas de page 18} La GRC a aussi réalisé des progrès dans le cadre du projet des catégories d'employés afin de favoriser un régime de ressources humaines plus efficace et plus efficient. L'équipe de projet, en collaboration avec les centres de politiques internes et le Secrétariat du Conseil du Trésor, a abordé les questions et les enjeux liés au passage de trois à deux catégories d'employés. Des stratégies d'adhésion complètes ont été élaborées relativement aux transformations opérationnelles et techniques qui appuieront la gestion des fonctionnaires. Par ailleurs, on a entrepris les travaux avec Services publics et Approvisionnement Canada concernant les changements liés aux systèmes de pension, de rémunération et d'assurance. D'autres progrès doivent être réalisés au cours du prochain exercice.

Outre ces initiatives, le Secteur de la responsabilité professionnelle de la GRC a harmonisé ses politiques, processus et procédures à l'appui des modifications apportées à la Loi sur la GRC. Les secteurs d'activité et les divisions ont continué de former et d'appuyer les employés, et ont fait des commentaires dans le cadre de l'examen après un an du nouveau processus mis en œuvre concernant la conduite, le harcèlement, les exigences des employés, les griefs, les appels et les plaintes du public. On a aussi poursuivi les efforts dans le cadre du Plan stratégique en matière d'éthique professionnelle. Des initiatives nationales et divisionnaires à l'appui du Plan ont porté sur les priorités stratégiques du leadership, de la gouvernance et de la culture éthiques. Dans le cadre du programme, on a élaboré un cadre de responsabilité professionnelle, adopté un système national d'intervention rapide et effectué un examen des valeurs fondamentales de la GRC. Le Secteur de la responsabilité professionnelle a continué de faire fond sur ces réussites pour atteindre l'objectif « une éthique solide représentative d'une organisation solide ».

Enfin, la Sous-direction de la sécurité ministérielle (SDSM) de la GRC a continué d'aider les cadres supérieurs, les gestionnaires et les employés à tous les échelons à s'acquitter de leurs responsabilités en matière de sécurité. On a fait appel à des intervenants internes pour évaluer les coûts réels du programme national de sécurité de l'organisation, et on a poursuivi les travaux sur le modèle de financement adapté aux priorités, à la tolérance au risque et à la capacité de l'organisation. De plus, la SDSM a amorcé l'élaboration d'un cadre de gestion du rendement et a continué la mise en place d'un système de gestion de cas dans les bureaux divisionnaires de la sécurité organisationnelle afin de déterminer des mesures permettant de favoriser une prise de décisions opérationnelles fondées sur le renseignement.

Section IV : Renseignements supplémentaires

Renseignements connexes sur les programmes de niveau inférieur

Les renseignements connexes sur les programmes de niveau inférieur sont accessibles sur le site Web de la GRC. ^{Note de bas de page 19}

Tableaux des renseignements supplémentaires

Les tableaux de renseignements supplémentaires suivants sont accessibles sur le site Internet de la GRC. ^{Note de bas de page 20}

• Vérifications et évaluations internes
• Frais d'utilisation, redevances réglementaires et frais externes
• Initiatives horizontales
• Rapport d'étape sur les projets visés par une approbation spéciale du Conseil du Trésor
• Renseignements sur les programmes de paiements de transfert de 5 millions de dollars ou plus
• Réponse aux comités parlementaires et aux vérifications externes
• Stratégie ministérielle de développement durable

Dépenses fiscales fédérales

TIl est possible de recourir au régime fiscal pour atteindre des objectifs de la politique publique en appliquant des mesures spéciales, comme de faibles taux d'impôt, des exemptions, des déductions, des reports et des crédits. Le ministère des Finances Canada publie annuellement des estimations et des projections du coût de ces mesures dans une publication intitulée Rapport sur les dépenses fiscales fédérales. ^{Note de bas de page 21} Ce rapport donne aussi des renseignements généraux détaillés sur les dépenses fiscales, y compris les descriptions, les objectifs, les renseignements historiques et les renvois aux programmes des dépenses fédéraux connexes. Les mesures fiscales présentées dans ladite publication relèvent de la seule responsabilité du ministre des Finances.

Section IV: Coordonnées de l'organisation

Gendarmerie royale du Canada
Direction de la planification et des politiques stratégiques
73, promenade Leikin
Ottawa (Ontario)
K1A 0R2
RPP_DPR-RPP_RMR@rcmp-grc.gc.ca

Annexe : Définitions

Architecture d'alignement des programmes (Program Alignment Architecture) :

Répertoire structuré des programmes des organisations qui illustre les liens hiérarchiques entre les programmes et les résultats stratégiques auxquels les programmes contribuent.

Cadre pangouvernemental (whole-of-government framework) :

Schéma représentant la contribution financière des organisations fédérales qui dépendent de crédits parlementaires en harmonisant leurs programmes avec un ensemble de 16 secteurs de résultat pangouvernementaux de haut niveau regroupés sous quatre secteurs de dépenses.

Cible (target) :

Niveau mesurable du rendement ou du succès qu'une organisation, un programme ou une initiative prévoit atteindre dans un délai précis. Une cible peut être quantitative ou qualitative.

Crédit (appropriation) :

Autorisation donnée par le Parlement d'effectuer des paiements sur le Trésor.

Dépenses budgétaires (budgetary expenditures) :

Les dépenses budgétaires comprennent les dépenses de fonctionnement et en capital; les paiements de transfert à d'autres ordres de gouvernement, à des organisations ou à des particuliers; les paiements à des sociétés d'État.

Dépenses non budgétaires (non-budgetary expenditures) :

Recettes et décaissements nets au titre de prêts, de placements et d'avances, qui modifient la composition des actifs financiers du gouvernement du Canada.

Dépenses législatives (statutory expenditures) :

Dépenses engagées et encaissements liés aux emprunts, aux investissements et aux avances qui modifient la composition des actifs financiers du gouvernement du Canada.

Dépenses prévues (planned spending) :

En ce qui a trait aux rapports sur les plans et les priorités (RPP) et aux rapports ministériels sur le rendement (RMR), les dépenses prévues s'entendent des montants approuvés par le Conseil du Trésor au plus tard le 1^er février. Elles peuvent donc comprendre des montants qui s'ajoutent aux dépenses prévues indiquées dans le budget principal des dépenses.

Un ministère est censé être au courant des autorisations qu'il a demandées et obtenues. La définition des dépenses prévues relève du ministère, et ce dernier doit être en mesure de justifier les dépenses et les augmentations présentées dans son RPP et son RMR.

Dépenses votées (voted expenditures) :

Dépense approuvée annuellement par le Parlement à la suite de l'adoption d'une loi de crédits. Le libellé d'un crédit constitue les dispositions qui régissent l'engagement de ces dépenses.

Équivalent temps plein (full-time equivalent) :

Mesure utilisée pour déterminer dans quelle mesure un employé représente une année-personne complète dans le budget ministériel. L'équivalent temps plein est calculé en fonction du coefficient des heures de travail assignées et des heures normales de travail. Les heures normales de travail sont établies dans les conventions collectives.

Indicateur de rendement (performance indicator) :

Moyen quantitatif ou qualitatif de mesurer un résultat ou un extrant, dans l'intention d'évaluer le rendement d'une organisation, d'un programme, d'une politique ou d'une initiative.

Plan (plan) :

Exposé des choix stratégiques qui montre comment une organisation centrale entend réaliser ses priorités et obtenir les résultats connexes. De façon générale, un plan explique la logique qui sous-tend les stratégies retenues et tend à mettre l'accent sur des mesures qui se traduisent par des résultats attendus.

Priorité (priorities) :

Plans ou projets qu'une organisation a choisi de cibler et dont elle rendra compte au cours de la période de planification. Il s'agit de ce qui importe le plus ou qui doit être fait en premier pour appuyer la réalisation du ou des résultats stratégiques souhaités.

Production de rapports sur le rendement (performance reporting) :

Processus de communication d'information sur le rendement fondée sur des éléments probants. La production de rapports sur le rendement contribue à la prise de décisions, la responsabilisation et la transparence.

Programme (program) :

Ensemble de ressources et d'activités liées qui est géré dans le but de répondre à plusieurs besoins particuliers afin d'atteindre les résultats prévus, et qui est considéré comme une unité budgétaire.

Programme temporisé (sunset program) :

Programme ayant une durée fixe et dont le financement et l'autorisation politique ne sont pas permanents. Ce programme est aussi appelé programme à durée temporaire ou programme à élimination graduelle. Lorsqu'un tel programme arrive à échéance, une décision doit être prise quant à son maintien. Dans le cas d'un renouvellement, la décision précise la portée, le niveau de financement et la durée.

Rapport ministériel sur le rendement (Departmental Performance Report) :

Rapport traitant des réalisations concrètes d'une organisation qui dépend de crédits parlementaires au regard des plans, des priorités et des résultats attendus exposés dans le rapport sur les plans et les priorités correspondant. Ce rapport est déposé au Parlement à l'automne.

Rapport sur les plans et les priorités (Report on Plans and Priorities) :

Rapport fournissant des renseignements au sujet des plans et du rendement prévu sur trois ans d'une organisation qui dépend de crédits parlementaires. Ces rapports sont déposés au Parlement au printemps.

Rendement (performance) :

Utilisation qu'une organisation a faite de ses ressources en vue d'obtenir ses résultats, mesure dans laquelle ces résultats se comparent aux résultats prévus par l'organisation et mesure dans laquelle les leçons retenues ont été cernées.

Résultat (result) :

Conséquence externe attribuable en partie aux activités d'une organisation, d'une politique, d'un programme ou d'une initiative. Les résultats ne relèvent pas d'une organisation, d'une politique, d'un programme ou d'une initiative unique, mais ils s'inscrivent dans la sphère d'influence de l'organisation.

Résultat stratégique (Strategic Outcome) :

Avantage durable et à long terme pour les Canadiens qui est rattaché au mandat, à la vision et aux fonctions de base d'une organisation.

Résultats du gouvernement du Canada (Government of Canada outcomes) :

Ensemble de 16 objectifs généraux définis pour l'ensemble du gouvernement, regroupés dans quatre secteurs de dépenses du Cadre pangouvernemental : affaires économiques, affaires sociales, affaires internationales et affaires gouvernementales.

Structure de la gestion, des ressources et des résultats (Management, Resources and Results Structure) :

Cadre exhaustif comprenant l'inventaire des programmes, des ressources, des résultats, des indicateurs de rendement et de l'information de gouvernance d'une organisation. Les programmes et les résultats sont présentés d'après le lien hiérarchique qui les unit, et les résultats stratégiques auxquels ils contribuent. La Structure de la gestion, des ressources et des résultats découle de l'architecture d'alignement des programmes.

Vérification de l’information à l’appui des ententes sur les services de police provinciaux et territoriaux

Avril 2016
Rapport final épuré

Table des matières

• Acronymes et abréviations
• Sommaire
• Réponse de la gestion à la vérification.
• 1. Contexte
• 2. Objectifs, portée et méthode
  • 2.1 Objectifs
  • 2.2 Portée
  • 2.3 Méthode
  • 2.4 Énoncé de conformité
• 3. Constatations
  • 3.1 Prévisions et budgétisation
  • 3.2 Facturation et exercice de rapprochement de fin d'année
  • 3.3 Perception des recettes et comptes débiteurs
• 4. Conclusion
• 5. Recommandations
• Annexe A – Objectifs et critères de la vérification

Acronymes et abréviations

CGC

Comité de gestion des contrats

CT

Conseil du Trésor

DG

Direction générale

DPFA

Dirigeant principal des Finances et de l'Administration

ESPPT

Ententes sur les services de police provinciaux et territoriaux

ETP

Équivalent temps plein

GRC

Gendarmerie royale du Canada

OPS

Outil de prévisions salariales

PFP

Plan financier pluriannuel

P/T

Provinces et territoires

PVAR

Plan de vérification axé sur les risques

SIRP

Système d'incidents et de rapports de police

SPAC

Services de police contractuelle et autochtone

SPC

Services partagés Canada

SYSTÈME TEAM

Système de gestion des dépenses globales et des actifs

Sommaire

La GRC est engagée dans la prestation de services de police contractuelle depuis 1906. Aujourd'hui, elle fournit ce type de services à huit provinces, trois territoires et quelque 150 municipalités et communautés autochtones au pays^{Note de bas de page 1}. En 2012, certains territoires, provinces et municipalités ont conclu de nouvelles ententes contractuelles avec le ministère de la Sécurité publique afin que la GRC continue de leur fournir des services de police pendant 20 années.

Une vérification de l'information à l'appui des ententes sur les services de police provinciaux et territoriaux (les « ententes ») faisait partie du Plan de vérification axé sur les risques (PVAR) 2014-2017 de la GRC. Il s'agissait de vérifier si : toute l'information nécessaire sur les coûts était recueillie; une méthode raisonnable de répartition des coûts était appliquée; et les recettes perçues étaient conformes aux modalités négociées dans le cadre des ententes. La vérification ne portait que sur les coûts directs et indirects facturés aux provinces et territoires après 2012.

La vérification montre que les processus prévisionnels en place permettent raisonnablement d'estimer les coûts des services de police contractuelle et que la facturation correspond aux budgets confirmés des provinces et territoires. Globalement, on applique une méthode raisonnable de répartition des coûts à l'appui de la facturation. Par ailleurs, les recettes perçues sont généralement conformes aux ententes.

Certains aspects présentent toutefois des possibilités d'amélioration. *** Par ailleurs, il serait plus cohérent d'utiliser des outils communs pour calculer les frais administratifs des divisions, et des procédures documentées pour le rapprochement de fin d'année garantiraient l'efficacité, la cohérence et la pérennité du processus. ***

La réponse de la gestion incluse dans le présent rapport témoigne de la détermination des cadres supérieurs à donner suite aux conclusions et recommandations de la vérification. La gestion s'emploie d'ailleurs à élaborer un plan d'action détaillé en ce sens. Lorsqu'il sera approuvé, la Vérification interne de la GRC surveillera sa mise en œuvre et fera, au besoin, une vérification de suivi.

Réponse de la gestion à la vérification

Gestion générale et Contrôle

La Gestion générale souscrit aux conclusions et aux recommandations figurant dans le rapport, à savoir que nos processus prévisionnels et budgétaires relatifs aux coûts des services de police contractuelle sont sains; qu'il y aurait lieu d'établir des outils standards et de documenter les procédures relatives à l'exercice de rapprochement de fin d'année; et que le rapprochement et les rapports sur les recettes de la police contractuelle sont conformes aux ententes. Des démarches sont en cours en vue d'élaborer un plan d'action qui donnera suite aux observations et recommandations contenues dans le rapport. Nous veillerons à ce que les processus de rapprochement de fin d'année soient dûment documentés d'ici juillet 2016, alors que nous procédons au rapprochement de l'année en cours. Nous accueillons la rétroaction que nous fournit cette vérification et nous nous engageons à élaborer un plan d'action détaillé d'ici le 30 juin 2016. Ce plan d'action contiendra un calendrier et des jalons précis auxquels se tiendra la GRC.

Alain Duplantie, s.-comm.
Dirigeant principal des Finances et de l'Administration

Services de police contractuels et autochtones (SPCA)

Les SPCA conviennent que les lettres budgétaires prévisionnelles constituent une exigence de l'article 18 des ententes sur les services de police contractuels (ESPC) et du processus de planification financière. Les SPCA ont pris des mesures durant la mise en œuvre des ESPC afin d'uniformiser les processus divisionnaires à l'échelle de l'organisation. La GRC fait tous les efforts afin de respecter l'échéance du 1er juin fixée pour l'établissement du plan financier pluriannuel (PFP), en fournissant notamment des modèles et en maintenant une communication régulière avec les services divisionnaires de soutien opérationnel, qui dirigent l'exercice de planification. *** Les lettres budgétaires provinciales (anticipées et finales) font partie intégrante de notre processus de planification annuelle et sont conformes aux modalités des ententes provinciales et territoriales sur les services de police. ***

Byron Boucher, s.-comm. int.
Services de police contractuels et autochtones

1. Contexte

En avril 2014, le commissaire a approuvé la tenue d'une vérification de l'information à l'appui des ententes sur les services de police provinciaux et territoriaux (les « ententes ») dans le cadre du Plan de vérification axé sur les risques (PVAR) 2014-2017. Durant l'élaboration du PVAR, la haute gestion a indiqué que la capacité de la GRC à recouvrer au plus juste les coûts liés à ses obligations contractuelles était indispensable à l'atteinte de ses objectifs financiers et opérationnels.

La GRC assure la prestation de services de police contractuelle depuis 1906. Aujourd'hui, elle fournit ce type de services à huit provinces, trois territoires et quelque 150 municipalités et communautés autochtones au pays^{Note de bas de page 2}. En 2012, certains territoires, provinces et municipalités ont conclu de nouvelles ententes contractuelles avec le ministère de la Sécurité publique afin que la GRC continue de leur fournir des services de police pendant 20 années.

Les ententes reposent sur le principe de partage des coûts : les provinces et les territoires (P/T) assument 70 % des coûts engagés par la GRC pour leur fournir des services de police et le gouvernement fédéral, les 30 % restants^{Note de bas de page 3}. En 2014-2015, les provinces et territoires ont versé quelque 1,3 milliard de dollars pour recevoir ces services et le gouvernement fédéral, 560 M$^{Note de bas de page 4}. Ces montants comprennent les coûts directs comme les salaires, le transport et l'équipement, et une partie des coûts indirects (services administratifs, juridiques, des technologies de l'information et autres) sont aussi facturés aux provinces et aux territoires. Auparavant, les coûts liés au programme de locaux et à certains programmes nationaux (comme le Programme de dressage des chiens de police, le Programme de formation des cadets à la Division Dépôt et le Programme national de recrutement) étaient partagés au prorata de la population ou selon la superficie en pieds carrés. Depuis 2012, ces éléments sont facturés en tenant compte des coûts réels. Comme nous le verrons plus bas à la partie Portée, ces coûts ont été exclus de la vérification.

Les ententes conclues avec les différents territoires et provinces pour la prestation de services de police sont très semblables à l'exception de quelques dispositions qui ont été adaptées aux besoins particuliers d'une province ou d'un territoire. La gestion financière des contrats de police à la GRC relève de plusieurs intervenants à la Direction générale (DG) — notamment les Services de police contractuels et autochtones (SPCA) et la Gestion financière — ainsi que du personnel de la Gestion financière dans les divisions et les bureaux régionaux de la Gestion générale. Ils utilisent pour cela des systèmes d'information financière de l'organisation comme le système TEAM et l'Outil de prévisions salariales (OPS). ***

2. Objectifs, portée et méthode

2.1 Objectifs

La vérification visait à vérifier si : toute l'information nécessaire sur les coûts était recueillie; une méthode raisonnable de répartition des coûts était appliquée; et les recettes perçues étaient conformes aux modalités négociées dans le cadre des ententes avec les provinces et les territoires (les « ententes »).

2.2 Portée

La vérification ne portait que sur les coûts directs et indirects facturés aux provinces et territoires après 2012, à l'exclusion des coûts des programmes nationaux comme le Programme de dressage des chiens de police, le Programme de formation des cadets à la Division Dépôt et le Programme national de recrutement, ces derniers faisant ou devant faire l'objet d'examens dirigés externes au moment où la vérification a été effectuée. Les coûts liés au programme de locaux ont également été exclus puisque les provinces et territoires paient des frais estimés jusqu'à ce qu'un rapprochement quinquennal avec les coûts réels ait lieu en 2017. Sont également exclues de la vérification les ententes conclues avec les municipalités et les communautés autochtones.

Enfin, on n'a pas procédé, dans le cadre de cette vérification, à un examen minutieux de l'exactitude de chaque transaction enregistrée dans les systèmes de la GRC.

2.3 Méthode

La planification de la vérification s'est terminée en juillet 2015. Durant cette phase, l'équipe de vérification a effectué des entrevues et examiné les lois, les politiques, les directives et les procédures pertinentes. Elle a également documenté et validé les processus prévisionnels, budgétaire, de rapprochement et de perception des recettes en examinant certaines activités étape par étape. On a également examiné des missions de vérification menées par d'autres ministères ou groupes externes. Enfin, on a aussi examiné les processus et les tests de contrôle interne utilisés en lien avec la Politique sur les contrôles internes du (CT). Les objectifs et critères de la vérification peuvent être consultés à l'annexe A.

La phase d'examen, qui s'est terminée en novembre 2015, a consisté à employer diverses techniques de vérification, dont des entrevues, l'analyse de données, l'examen de dossiers et de la documentation à l'appui, la schématisation et l'analyse de processus et des tests de vérification. On s'est rendu dans quatre Quartier Généraux divisionnaires pour effectuer des visites sur place, y compris dans les trois bureaux de gestion générale qui leur fournissent du soutien. Au terme de chaque visite, l'équipe de vérification a organisé une réunion de clôture pour faire part de ses constatations à la gestion.

2.4 Énoncé de conformité

L'objectif de la présente mission de vérification est conforme aux normes de vérification interne du gouvernement du Canada, comme le montrent les résultats du programme d'amélioration et d'assurance de la qualité.

3. Constatations

3.1 Prévisions et budgétisation

Prévisions

L'article 18 (Planification financière et rapports) des ententes exige que le commandant divisionnaire et le ministre compétent du territoire ou de la province se consultent et collaborent à la planification financière pluriannuelle afin que les besoins futurs en ressources soient bien pris en compte et que les processus budgétaires des gouvernements fédéral, provincial et territorial soient respectés.

Le plan financier pluriannuel (PFP) préparé par la GRC en est la résultante principale. Chaque division prépare un PFP de trois à cinq ans afin de cerner les besoins prioritaires de la province ou du territoire en matière de services de police pour les années à venir. Il est clair que la province ou le territoire peut ne pas être en mesure de financer l'ensemble de ses besoins prioritaires. L'entente précise qu'à chaque exercice, le commandant divisionnaire doit fournir, au plus tard le 1er juin, un PFP au ministre provincial ou territorial. Celui-ci examine alors le plan et fournit, par écrit, le budget annuel prévisionnel – souvent qualifié d'« approuvé en principe » – pour l'exercice suivant, au commandant divisionnaire au plus tard le 15 juin. Par la suite, à la clôture du processus budgétaire annuel de la province ou du territoire, le ministre fournit une lettre confirmant le budget approuvé – souvent appelée « lettre de confirmation du budget ». Souvent, la lettre de confirmation n'est reçue que lorsque l'exercice est déjà bien entamé, parfois aussi tard que le 3e trimestre de celui-ci.

La vérification a montré que, dans les divisions visitées, les activités à l'appui de l'élaboration du PFP étaient généralement cohérentes et conformes aux exigences des ententes. Les divisions ont mené des consultations poussées avec les P/T durant le processus de planification et tout au long de l'année. Elles ont recueilli de l'information auprès des services/détachements au sujet de leurs besoins en ressources, puis évalué les demandes afin de déterminer les besoins prioritaires à inclure dans le PFP. Elles ont en outre fait bon usage des modèles financiers fournis par les SPCA. ***

Budgétisation

Conformément à l'article 17 des ententes, la GRC doit délivrer aux provinces et territoires des factures trimestrielles représentant le quart des coûts estimés du service pour l'année. Tout montant sous-facturé ou surfacturé durant une année financière est porté au débit ou au crédit des P/T sur la facture du premier trimestre de l'exercice suivant, de sorte que trois factures sont d'un montant égal tandis que la quatrième indique l'ajustement nécessaire à la suite du rapprochement entre les coûts estimés et les coûts réels de l'année financière précédente. La Gestion financière de la DG de la GRC prépare les factures sur la base des données fournies par les analystes financiers régionaux. Les factures sont envoyées aux fins de vérification aux groupes de gestion financière divisionnaires et régionaux, puis transmises aux P/T. ***

De manière générale, les processus prévisionnels en place fournissent une estimation raisonnable des coûts des services de police contractuelle. *** Les factures sont émises conformément aux ententes, même si des ajustements sont effectués tout au long de l'année. *** Enfin, des tests ont confirmé que les montants totaux facturés annuellement étaient conformes, avec quelques exceptions mineures acceptées, aux budgets confirmés par les P/T.

3.2 Facturation et exercice de rapprochement de fin d'année

*** Comme on l'a vu à la section précédente, la GRC prépare des factures trimestrielles fondées sur les coûts estimatifs du service fourni et les envoie aux P/T; puis, en fin d'année, on procède à un exercice de rapprochement des coûts (prévus et réels). Les factures comprennent les coûts directs et indirects. Les coûts directs sont attribuables au fonctionnement quotidien des services de police contractuelle et comprennent les salaires des agents, le coût des véhicules et du carburant, etc. Durant l'exercice 2013-2014, ces coûts représentaient en moyenne 75 % des sommes totales facturées. Les tests menés dans le cadre de la vérification montrent que le calcul des coûts directs totaux était exact lors des exercices de rapprochement effectués pour les années 2013-2014 et 2014-2015.

Les coûts indirects représentent les coûts associés à la prestation des services de police sans qu'on puisse toutefois les attribuer directement à une activité ou à un endroit particulier. Ils comprennent des éléments comme les frais administratifs des divisions, les systèmes et le soutien connexe, par exemple le Système d'incidents et de rapports de police (SIRP) et Services partagés Canada (SPC) et les coûts liés aux Services juridiques, à la Commission civile d'examen et de traitement des plaintes relatives à la GRC (CCETP) et à la prestation d'une capacité accrue en matière de présentation de rapports et de reddition de comptes. Durant l'exercice 2013-2014, les coûts indirects représentaient en moyenne 25 % des sommes totales facturées.

Les coûts indirects facturés aux P/T sont calculés par la Gestion financière de la DG à un taux convenu. Ils sont répartis entre les P/T au prorata du nombre d'ETP affectés à la police contractuelle dans la division. À l'exception des coûts associés au SIRP et à SPC, le taux de répartition des coûts indirects est revu chaque année. *** Le taux pour SPC est basé sur le taux initial utilisé dans la facturation de 2012 et n'a pas été modifié depuis l'exercice 2012-2013. Les tests menés dans le cadre de la vérification confirment l'exactitude du calcul du taux des coûts indirects pour les exercices 2013-2014 et 2014-2015.

Les frais administratifs des divisions correspondent au travail administratif effectué par la GRC dans le cadre des ententes. Ils représentent de un tiers à près de la moitié de l'ensemble des coûts indirects. La Gestion financière de la DG fournit aux agents financiers régionaux et divisionnaires une grille des coûts qui peuvent être facturés comme frais administratifs divisionnaires. Cette grille n'est pas exhaustive puisque certains éléments peuvent être propres à une division en particulier. En effet, des tests ont montré que certains coûts inscrits comme frais administratifs ne figuraient pas dans la grille. Cependant, la Gestion financière de la DG a supervisé la décision d'inclure ou non certains éléments dans les frais administratifs divisionnaires et fourni des orientations aux régions à cet égard.

Les frais administratifs ont été calculés au niveau régional/divisionnaire suivant des méthodes individuelles pour s'assurer que seules les dépenses appropriées soient incluses. La Gestion financière de la DG a effectué des tests visant à déterminer si les frais administratifs étaient raisonnables sans vérifier de manière détaillée les chiffres fournis par les divisions aux fins d'inclusion dans les factures trimestrielles et pour l'exercice de rapprochement de fin d'année. Quoi qu'il en soit, les tests menés dans le cadre de la vérification confirment que le calcul des coûts indirects totaux utilisés dans les exercices de rapprochement effectués pour les années 2013-2014 et 2014-2015 était raisonnable.

L'exercice de rapprochement de fin d'année est effectué par la Gestion financière de la DG. Un outil de renseignements organisationnels est utilisé pour extraire les coûts directs de chaque client du système TEAM, qui sont ensuite saisis dans un modèle de rapprochement afin de déterminer les coûts directs finaux. La répartition des coûts indirects finaux repose sur le nombre d'ETP de chaque division et la formule qui fixe le taux de chaque coût indirect. La Gestion financière de la DG extrait le nombre d'ETP de l'OPS, chiffres qui sont ensuite confirmés par les régions, pour calculer les coûts indirects facturables définitifs, à l'exception toutefois des coûts indirects associés à l'administration de la division qui, eux, sont calculés de manière définitive au niveau régional/divisionnaire. Chaque région/division fournit les chiffres de ses frais administratifs à la Gestion financière de la DG pour qu'ils soient saisis dans le cadre de l'exercice de rapprochement. La vérification a montré que les coûts directs et indirects inscrits dans le système TEAM sont rapprochés avec ceux qui sont facturés aux P/T tout au long de l'année (quatre factures trimestrielles). Tout écart entre ces deux inscriptions est inclus dans la première facture trimestrielle de l'exercice suivant.

L'examen de l'exercice de rapprochement montre que les coûts réels des services de police sont facturés en fin d'année conformément aux ententes. De même, les tests confirment que les résultats de l'exercice de rapprochement annuel sont correctement répercutés sur la première facture trimestrielle de l'année suivante, conformément aux ententes. Cependant, les procédures à l'appui de l'exercice de réconciliation de fin d'année sont mal documentées. Or, cela pourrait poser un risque pour la cohérence du processus, de même que dans l'éventualité d'un roulement de personnel ou si les P/T venaient à contester l'exactitude des montants utilisés dans l'exercice de rapprochement de fin d'année. Une meilleure documentation rendrait par ailleurs le processus plus efficace.

3.3 Perception des recettes et comptes débiteurs

Suivant l'article 17 des ententes, les P/T sont censés régler les factures qui leur sont adressées dans un délai de 45 jours à compter de leur réception. *** La vérification a évalué le processus de la GRC en matière de perception des recettes et de comptes débiteurs relativement aux ententes.

Les tests visant les factures des exercices 2012-2013 à 2014-2015 ont montré que plus de la moitié des paiements ont été reçus dans un délai supérieur à celui prévu dans les ententes. Ainsi, 57 % des paiements ont été reçus après l'échéance de la facture. En moyenne, ces paiements en retard étaient reçus 23 jours après la date d'échéance. ***

Il est tout aussi important de s'assurer que les recettes sont rapidement déposées et que le compte est soldé. Si les comptes ne sont pas soldés rapidement, cela se répercute sur le rapport des soldes dus (dans le système TEAM) et donc sur la capacité des groupes financiers régionaux à relancer avec assurance les clients qui semblent ne pas avoir effectué leur paiement. La vérification du processus de rapprochement montre que 90 % (182 sur 202) des paiements ont été déposés dans un établissement bancaire au plus tard sept jours après leur réception et que 87 % (177 sur 202) des paiements ont été rapprochés (portés au crédit du compte client dans le système TEAM) dans les 30 jours ou moins. Globalement, le processus de rapprochement est jugé suffisamment rapide pour que seuls les paiements véritablement en souffrance soient signalés par la Gestion financière de la DG aux fins de suivi. ***

Les ententes prévoient un mécanisme de résolution des litiges dont chacune des parties au contrat peut se prévaloir en cas de désaccord dans l'interprétation des ententes. Conformément à l'article 23 des ententes, il existe des démarches à suivre et des délais à respecter en ce sens mais celles-ci ne peuvent être prises que par le ministère de la Sécurité publique ou les clients des services de police contractuelle. ***

Les groupes de la Gestion financière de la DG et des divisions utilisent ce dossier (comptes débiteurs/créditeurs) pour suivre les soldes en souffrance sur les factures de services de police contractuelle. Conformément aux exigences de contrôle interne, depuis janvier 2015, la Gestion financière de la GRC produit un rapport mensuel des comptes débiteurs échus depuis plus de 60 jours qui est adressé aux agents financiers régionaux/divisionnaires afin qu'ils fassent un suivi auprès des P/T. Les tests de la vérification ont montré que, conformément aux exigences de contrôle interne, la Gestion financière de la DG effectue chaque mois un rapprochement du dossier des comptes débiteurs/créditeurs avec les dossiers du système TEAM. ***

Cette ligne directrice s'applique aux ministères et organismes fédéraux et aux montants dus par les sociétés d'État, ainsi que les gouvernements provinciaux et étrangers. *** Cela influe aussi sur la manière dont la GRC est évaluée au regard du Cadre de responsabilité de gestion du CT.

4. Conclusion

La vérification permet de conclure que des processus prévisionnels raisonnables sont en place pour estimer les coûts des services de police contractuelle et que la facturation correspond aux budgets confirmés des P/T. Globalement, on applique une méthode raisonnable de répartition des coûts à l'appui de la facturation. Par ailleurs, les recettes perçues sont généralement conformes aux ententes.

Il existe néanmoins quelques possibilités d'amélioration, à savoir ***, des outils communs pour calculer les frais administratifs des divisions permettraient d'uniformiser ceux-ci, et des procédures documentées pour l'exercice de rapprochement de fin d'année garantiraient l'efficacité, la cohérence et la pérennité du processus. ***

5. Recommandations

1. ***
2. Le DPFA devrait veiller à ce que soient élaborés des outils communs de calcul des frais administratifs des divisions en collaboration avec les groupes financiers régionaux/divisionnaires et sous la supervision de la Gestion financière de la DG.
3. Le DPFA devrait s'assurer que les procédures existantes à l'appui de l'exercice de rapprochement de fin d'année soient documentées afin de garantir l'efficacité, la cohérence et la pérennité du processus.
4. ***
5. ***

Annexe A – Objectifs et critères de la vérification

Audit of Information to Support Provincial and Territorial Police Service Agreements

April 2016
Final Vetted Report

Table of contents

1. Acronyms and abbreviations
2. Executive summary
3. Management's response to the audit
4. 1. Background
5. 2. Objectives, scope and methodology
   • 2.1 Objectives
   • 2.2 Scope
   • 2.3 Methodology
   • 2.4 Statement of conformance
6. 3. Audit findings
   • 3.1 Forecasting and budgeting
   • 3.2 Invoicing and year-end reconciliation
   • 3.3 Revenue collection and accounts receivable
7. 4. Conclusion
8. 5. Recommendations
9. Appendix A – Audit objectives and criteria

Acronyms and abbreviations

CAP

Contract and Aboriginal Policing

CMC

Contract Management Committee

FTE

Full-Time Equivalent

NHQ

National Headquarters

PROS

Police Reporting and Occurrence System

PT

Provinces and Territories

PTPSA

Provincial and Territorial Police Service Agreements

RBAP

Risk-Based Audit Plan

RCMP

Royal Canadian Mounted Police

SSC

Shared Services Canada

SFT

Salary Forecasting Tool

TB

Treasury Board

TEAM

Total Expenditures and Asset Management

Executive summary

Since as early as 1906, the RCMP has been involved in contract policing, i.e. providing policing services under contract. The RCMP currently provides contract policing services to eight provinces^{Footnote 1}, three territories and approximately 150 municipalities and Aboriginal communities within Canada. In 2012, select provinces, territories and municipalities entered into new contractual agreements with the Minister of Public Safety to continue to obtain policing services from the RCMP for a period of 20 years.

An audit of Information to Support Provincial and Territorial Police Service Agreements (the Agreements) was included as part of the RCMP's 2014-2017 Risk-Based Audit Plan (RBAP). The objectives of the audit were to assess whether appropriate and complete costing information was gathered; a reasonable cost allocation methodology was applied; and revenues collected were consistent with the terms negotiated in the Agreements. The scope of the audit was limited to direct and indirect costs billed to Provinces and Territories (PTs) subsequent to 2012.

The audit concludes that forecasting processes in place are reasonable to estimate contract policing costs and billing was consistent with PTs confirmed budgets. Overall, a reasonable cost allocation method is applied to support invoicing. Additionally, revenues collected are generally consistent with the Agreements.

Opportunities for improvement exist in a few areas. *** In addition, common tools to calculate Divisional Administration costs would help ensure consistency, and documented procedures for the year-end reconciliation would help ensure efficiency, consistency and sustainability of this process. ***

The management response included in this report demonstrates the commitment from senior management to address the audit findings and recommendations. A detailed management action plan is currently being developed. Once approved, RCMP Internal Audit will monitor its implementation and undertake a follow-up audit if warranted.

Management's response to the audit

Corporate management and comptrollership:

Corporate Management agrees with the findings and recommendations included in the report. The report concludes that our forecasting and budgeting processes for contract policing costs are sound. The report also highlights the need for establishing standard tools as well as documenting the procedures related to year-end reconciliations. It confirms that revenues from contract policing are reconciled and reported in accordance with their respective Agreements. Steps are currently underway to develop an action plan that will address the observations and recommendations contained in the report. We will ensure that the year-end reconciliation processes are fully documented by July 2016, as we complete the current year's reconciliations. We appreciate the feedback provided by this audit, and we commit to developing a detailed action plan by June 30, 2016. This action plan will contain specific time lines and milestones to which the RCMP will adhere.

Alain Duplantie, D/Commr.
Chief Financial and Administrative Officer

Contract and aboriginal policing:

CAP agrees with the observation that the forecasted budget letters are a requirement of Article 18 of the Police Service Agreements (PSA) and the financial planning process. CAP has taken steps during the implementation of the PSA to ensure that Divisional processes were consistent throughout the Force. The RCMP makes every effort to respect the June 1st timeline to complete the Multi-year Financial Plan (MYFP), including standardized templates and regular communication with Divisional Operations Strategic Branches (OSB), which lead the planning exercise. *** The Provincial Budget Letters (anticipated and final) are intricate parts to our annual planning process and are consistent with the terms and conditions of the PPSA/TPSA. ***

Byron Boucher, Acting D/Commr.
Contract and Aboriginal Policing

1. Background

In April 2014, the Commissioner approved an audit of Information to Support Provincial and Territorial Police Service Agreements (the Agreements) as part of the 2014-2017 Risk-Based Audit Plan (RBAP). During the RBAP development process, senior management identified the ability of the RCMP to accurately cost-recover for its contractual obligations as a critical factor in meeting financial and operational objectives.

Since as early as 1906, the RCMP has been involved in contract policing, i.e. providing policing services under contract. The RCMP currently provides contract policing services to eight provinces^{Footnote 2}, three territories and approximately 150 municipalities and Aboriginal communities within Canada. In 2012, select provinces, territories and municipalities entered into new contractual agreements with the Minister of Public Safety to continue to obtain policing services from the RCMP for a period of 20 years.

The Agreements are based on a cost-sharing arrangement whereby provinces and territories (PTs) pay 70% of RCMP costs associated with the maintenance of a police force in their region and the federal government pays 30%^{Footnote 3}. In 2014-15, the PTs paid approximately $1.3B for these services with the federal government contributing an additional $560M^{Footnote 4}. The billed amounts include direct costs for items such as salaries, transportation, and equipment. A share of indirect costs for administrative, legal, information technology and other services is also billed to the provinces and territories. Costs related to the accommodation program and national programs (i.e. Dog Training Program, Cadet Training Program at Depot and National Recruiting Program) were previously shared on a per capita or per square foot basis. Under the 2012 Agreements, an actual cost approach is used to bill for these items. As discussed in the scope section of this report, these particular costs were not included in the scope of this audit.

The Agreements with the various PTs for police services are very similar with the exception of a few provisions that have been customized to meet the specific needs of a particular province or territory. The financial management of policing contracts in the RCMP involves several stakeholders at National Headquarters (NHQ)—notably Contract and Aboriginal Policing (CAP) and Financial Management—as well as Financial Management staff in regional corporate management offices and in the divisions. Their work is supported by corporate financial information systems including TEAM and the Salary Forecasting Tool (SFT). ***

2. Objectives, scope and methodology

2.1 Objectives

The objectives of the audit were to assess whether appropriate and complete costing information was gathered; a reasonable cost allocation methodology was applied; and revenues collected were consistent with the terms negotiated in the Provincial and Territorial Police Service Agreements (the Agreements).

2.2 Scope

The audit was limited to direct and indirect costs billed to Provinces and Territories subsequent to 2012. The scope excluded a review of charges for national programs (i.e. Dog Training Program, Cadet Training Program at Depot and National Recruiting Program) as external directed reviews of these programs were either ongoing or planned at the time of this audit. The costs related to the Accommodation Program were also not reviewed as Provinces and Territories are paying estimated accommodation charges until a 5-year reconciliation to actual costs takes place in 2017. Municipal and Aboriginal policing agreements were also excluded from the scope of this audit.

A detailed examination of the accuracy of individual transactions recorded in the RCMP corporate systems was not included in the audit scope.

2.3 Methodology

Planning for the audit was completed in July 2015. In this phase, the audit team conducted interviews and examined relevant legislation, policies, directives and procedures. The audit team documented and validated the forecasting, budgeting, reconciliation and revenue collection processes by performing walkthroughs of specific activities. Previous engagements performed by other government departments and external groups were also reviewed. Planning also included review of the process narratives and internal control testing completed in relation to the implementation of the Treasury Board (TB) Policy on Internal Control. Audit objectives and criteria are available in Appendix A.

The examination phase, which concluded in November 2015, employed various auditing techniques including interviews, data analysis, review of files and supporting documentation, process mapping and analysis, and audit testing. Site visits took place at four divisional headquarters, and included the three corporate management offices which support these divisions. Upon completion of each visit, the audit team held exit meetings to debrief management of the relevant findings.

2.4 Statement of conformance

The audit engagement conforms with the Internal Auditing Standards for the Government of Canada, as supported by the results of the quality assurance and improvement program.

3. Audit findings

3.1 Forecasting and budgeting

Forecasting

Article 18 (Financial Planning and Reporting) of the Agreements requires that the divisional Commanding Officer (CO) and PT Minister consult and collaborate on multi-year financial planning to ensure that future resource requirements are fully considered, and that the budgetary processes of both the federal and PT governments are respected.

A key outcome of this process is the RCMP-prepared multi-year financial plan (MYFP). A MYFP spanning three to five years is prepared by each Division to identify prioritized policing requirements within the PT for the upcoming and future years. It is recognized that the PTs may not be in a position to fund all prioritized requirements. The Agreements stipulate that each fiscal year, the CO will provide the MYFP to the PT Minister by June 1. The PT Minister is to review the plan and provide the projected annual budget—often referred to as "approval in principle"—for the next fiscal year, in writing, to the CO by June 15. Subsequently, at the conclusion of the PT annual budget process, the PT Minister is to provide a letter confirming the approved budget—often referred to as the "budget confirmation letter". The budget confirmation letter is often not received until well into the fiscal year, on occasion as late as the third quarter of the current fiscal year.

The audit found that in the divisions visited, activities supporting the development of the MYFPs were generally consistent and met the Agreements' requirements. Extensive consultation occurred between divisions and PT counterparts during the planning process and throughout the year. Divisions gathered information from units/detachments on resource requirements and assessed requests to determine high priority needs that should be included in the MYFP. Financial templates provided by CAP were used consistently. ***

Budgeting

According to Article 17 of the Agreements, the RCMP is to issue quarterly invoices to PTs for one quarter of the estimated cost of service for that year. Any amounts under or over billed in one fiscal year are debited or credited to the PTs on their first quarter invoice of the next fiscal year. Therefore three invoices are to be of equal value and one invoice would include an adjustment following the reconciliation of actual to estimated costs for the previous fiscal year. RCMP NHQ Financial Management prepares the invoices based on information provided by Regional Financial Analysts. The invoices are sent to regional and divisional financial management groups for verification, then are subsequently sent to PTs. ***

Overall, the forecasting processes in place provide a reasonable estimate of contract policing costs. *** Invoices are issued in accordance with the Agreements, although adjustments are made throughout the year. *** Finally, audit testing confirmed that total amounts billed annually conformed, with minor agreed-to exceptions, with the PTs confirmed budget amounts.

3.2 Invoicing and year-end reconciliation

*** As per the previous section, the RCMP prepares quarterly invoices based on the estimated costs of the provided service which are sent to PTs, and a reconciliation to actual costs is completed at year end. Invoices are comprised of direct costs and indirect costs. Direct costs are costs which can be directly attributed to the day to day operations of contract policing, such as officer salaries, police vehicles, and fuel. In fiscal year 2013-14, direct costs represented on average 75% of the total billed amounts. Audit testing demonstrated that the calculations of total direct costs were accurate in the reconciliations for fiscal years 2013-14 and 2014-15.

Indirect costs are those costs which are a necessary part of delivering policing services but which cannot be directly attributed to a specific policing activity or location. Indirect costs include such items as divisional administration costs (Div Admin), systems and systems support (e.g. Police Records and Occurrence System (PROS) and Shared Services Canada (SSC) and costs associated with Legal Services, the Civilian Review and Complaints Commission for the RCMP (CRCC), and the provision of an Enhanced Reporting and Accountability (ERA) capacity. In fiscal year 2013-14, indirect costs represented on average 25% of the total billed amounts.

Indirect costs are allocated to the PTs based on agreed to rates that are calculated by NHQ Financial Management. They are proportionally allocated to the PTs based on the number of contract policing FTEs in the Division. With the exception of the allocated amounts for PROS and SSC, the allocation rate for indirect costs is recalculated on an annual basis. The formula determining the SSC rate is not recalculated every year. *** The SSC rate, which is based on the historical rate used in 2012 invoicing, has not been adjusted since fiscal year 2012-13. Audit testing validated that the indirect cost rate calculations were accurate for fiscal years 2013-14 and 2014-15.

Div Admin includes costs related to the administrative work that is performed by the RCMP under the Agreements. Div Admin costs account for one-third to almost one-half of total indirect costs. NHQ Financial Management provides regional and divisional financial officers with a 'Div Admin Matrix', which is a guideline of costs which may be charged to Div Admin. The Div Admin Matrix is not intended to be all-inclusive, as items included in Div Admin can be specific to a Division. Indeed, audit testing determined some costs included in the Div Admin calculation were not included in the Div Admin Matrix. However, NHQ Financial Management exercised oversight in determining the appropriateness of including items in Div Admin and provided direction to the regions in this regard.

Div Admin costs were calculated at the regional/divisional level based on individual methodologies for ensuring that they only included appropriate expenses. NHQ Financial Management performed reasonableness tests of Div Admin costs, without doing detailed testing of the Div Admin costs provided by the Divisions for inclusion in the quarterly invoices and for the year-end reconciliation. Notwithstanding, audit testing validated that the calculations of total indirect costs reflected in the reconciliations were reasonable for fiscal years 2013-14 and 2014-15.

The year-end reconciliation process is performed by NHQ Financial Management. A Business Intelligence (BI) tool is used to extract each client's direct costs as recorded in TEAM, and these are inputted into a reconciliation template to determine the final direct costs. The allocation of final indirect costs is determined based on FTE counts for each Division and the formula determining the rate for each indirect cost. NHQ Financial Management extracts FTE counts from the Salary Forecasting Tool, and these are confirmed by the Regions prior to calculating the final billable indirect costs. The exception is the indirect costs associated with Div Admin, for which the process to calculate the final Div Admin cost is completed at the regional/divisional level. Each Region/Division provides its Div Admin cost to NHQ Financial Management for input into the reconciliation. The audit found that the direct and indirect costs recorded in TEAM are reconciled against amounts invoiced to the PTs throughout the year (four quarterly invoices). Any differences between the amount recorded in TEAM and the total invoiced amount are included in the first quarter invoice of the subsequent year.

Review of the reconciliation process demonstrated that actual costs for policing services were invoiced at year-end in accordance with the Agreements. As well, audit testing validated that annual reconciliation results were accurately reflected on the next fiscal year's first quarter invoice in accordance with the Agreements. However, procedures supporting the year-end reconciliation process were not well documented. This could pose a risk in terms of ensuring the consistency of the process, or in the event of employee turnover or a challenge from PTs with respect to the accuracy of the amounts included in the year-end reconciliation. Clear documentation would also increase the efficiency of the process.

3.3 Revenue collection and accounts receivable

According to Article 17 of the Agreements, PTs are expected to pay invoices for the service within 45 days of receipt. *** The audit assessed the RCMP's revenue collection and accounts receivable process in relation to the Agreements.

Audit testing of all invoices for fiscal years 2012-13 to 2014-15 indicated that more than half of the payments were received beyond the timeline established in the Agreements. Specifically, 57% of payments were received after invoice due dates. On average, these late payments were being received 23 days after their respective due dates. ***

Ensuring receipts are promptly deposited and the account is cleared is another important step in the revenue collections process. If accounts are not cleared promptly, the TEAM outstanding balance report is affected, impacting the ability of regional finance groups to confidently follow-up with clients who appear to have not made their payments. Audit testing of the deposit clearing process indicated that 90% (182 of 202) of payments were deposited to a financial institution seven days or less after payment had been received and 87% (177 of 202) of payments were cleared (credited against the customer account in TEAM) in 30 days or less. Overall, the deposit clearing process was assessed to be sufficiently timely to ensure that only truly outstanding payments were flagged for follow up by NHQ Financial Management. ***

The Agreements provide for a dispute resolution mechanism which can be invoked by either contract signatory in case of a disagreement in the interpretation of the Agreements. As per article 23 of the Agreements, steps to follow and timelines for resolution exist, but they have to be initiated by either the Department of Public Safety or the contract clients. ***

Financial management groups at both NHQ and in the Divisions use the Debit/Credit file to track overdue balances on contract policing invoices. Consistent with internal control requirements, since January 2015, NHQ Financial Management generates a monthly report of accounts receivable outstanding for over 60 days from the Debit/Credit file, which is sent to regional/divisional financial officers for follow up with PTs. Audit testing indicated that consistent with internal control requirements, the Debit/Credit file is reconciled to TEAM records by NHQ Financial Management on a monthly basis. ***

This TB Guideline applies to federal departments and agencies and to amounts owing by Crown corporations and provincial and foreign governments. *** It also affects the RCMP's assessment against the Treasury Board Management Accountability Framework if there are outstanding amounts not collected.

4. Conclusion

Based on the audit results, forecasting processes in place are reasonable to estimate contract policing costs and billing was consistent with PTs confirmed budgets. Overall, a reasonable cost allocation method is applied to support invoicing. Additionally, revenues collected are generally consistent with the Agreements.

Opportunities for improvement exist in a few areas. *** Common tools to calculate Div Admin costs would help ensure consistency, and documented procedures for the year-end reconciliation would help ensure efficiency, consistency and sustainability of this process. ***

5. Recommendations

1. ***
2. The CFAO should ensure that common tools to calculate Div Admin costs are developed in collaboration with regional/divisional finance groups with oversight from NHQ Financial Management.
3. The CFAO should ensure that existing procedures supporting the year-end reconciliation are documented to help ensure the efficiency, consistency and sustainability of this process.
4. ***
5. ***

Appendix A – Audit objectives and criteria

Constatations de la GRC relatives à la vérification interne horizontale par le Bureau du contrôleur général sur la sécurité des technologies de l'information (TI)

Rapport épuré

février, 2016

Ce rapport fut revu en considération de la Loi sur l'accès à l'information et la Loi sur la protection des renseignements personnels. Certaines parties du texte comprises dans ces documents ne peuvent pas être publiées et sont identifiées comme suit : [ *** ]; l'information publiée est NON-CLASSIFIÉE.

Table des matières

• Acronymes et abréviations
• Sommaire
• Réponse de la gestion à la vérification
• 1.0 Contexte
• 2.0 Objectifs, portée et méthode
  • 2.1 Objectifs
  • 2.2 Portée
  • 2.3 Méthode
• 3.0 Constatations
  • 3.1 Gouvernance à l'échelle du ministère
    • 3.1.1 Politique de sécurité des TI
    • 3.1.2 Gouvernance de la sécurité des TI
    • 3.1.3 Plan de sécurité ministérielle
    • 3.1.4 ***
    • 3.1.5 ***
  • 3.2 ***
• 4.0 ***
• 5.0 ***
• Annexe A : Objectifs et critères de la vérification

Acronymes et Abbréviations

ASM

Agent de la sécurité ministérielle

BCG

Bureau du contrôleur général

CSTC

Centre de la sécurité des télécommunications du Canada

CSTI

Coordonnateur de la sécurité des TI

CT

Conseil du Trésor

DG

Directeur général

DPI

Dirigeant principal de l'Information

GRC

Gendarmerie royale du Canada

GSTI

Norme opérationnelle de sécurité : Gestion de la sécurité des technologies de l'information

PAG

Plan d'action de la gestion

PROGRAMME DE GI-TI

Programme de gestion et de technologie de l'information

PSM

Plan de sécurité ministérielle

SCT

Secrétariat du Conseil du Trésor

SDSM

Sous-direction de la sécurité ministérielle

***

***

SPC

Services partagés Canada

TI

Technologie de l'information

VI

Vérification interne

Sommaire

La Gendarmerie royale du Canada (GRC) faisait partie des douze grands et sept petits ministères choisis par le Bureau du contrôleur général (BCG) aux fins de sa vérification interne horizontale sur la sécurité des technologies de l'information (TI). La vérification avait pour objectifs de déterminer si des cadres de gouvernance liés à la sécurité des TI étaient en place au sein des ministères, ainsi qu'à l'échelle du gouvernement, et si les ministères avaient mis en place des cadres de contrôle pour atténuer les risques en matière de sécurité des TI. La vérification portait notamment sur la gouvernance et les cadres de contrôle liés à la sécurité des TI liés aux réseaux non classifiés du gouvernement au 31 mars 2014. La phase de planification de la vérification, qui consistait à en définir les objectifs, la portée et les critères, a été réalisée par le BCG. La Vérification interne (VI) de la GRC a été invitée à effectuer la vérification en suivant la méthodologie élaborée par le BCG et à rendre compte de ses constatations et de ses conclusions au BCG afin que celles-ci soient incluses dans un rapport consolidé. ***

Le présent rapport d'accompagnement donne le contexte et des précisions propres à la GRC en ce qui concerne les constatations du BCG. Les constatations consolidées du BCG concordent avec la situation observée à la GRC. Bien que des éléments du cadre de gouvernance lié à la sécurité des TI soient en place ***

Réponse de la gestion à la vérification

La Sous-direction de la sécurité ministérielle (SDSM) souscrit aux constatations issues de la vérification interne horizontale de la sécurité des TI effectuée par le BCG et aux constatations de la GRC concernant cette vérification. Ces rapports ont soulevé *** dans les secteurs suivants : ***

• la gouvernance interministérielle, y compris l'actualisation des politiques; ***

Le contexte opérationnel actuel comporte des responsabilités clés qui doivent être clairement réparties entre la GRC, Services partagés Canada (SPC), le CSTC et le Conseil du Trésor (CT). La SDSM, en partenariat avec le Programme de GI-TI, assumera le rôle de leader qui est nécessaire au sein de l'organisation pour aller de l'avant dans la mise en œuvre des recommandations. ***

Peter Henschel, sous-commissaire
Services de police spécialisés
Gendarmerie royale du Canada

1.0 Contexte

La technologie de l'information (TI) facilite les activités du gouvernement mais crée aussi un risque pour la confidentialité, l'intégrité et la disponibilité des renseignements dont le gouvernement a besoin pour mener ses activités. *** Le BCG a choisi de faire porter la vérification interne horizontale sur douze grands et sept petits ministères, dont la GRC. Les objectifs fixés par le BCG consistaient à déterminer si des cadres de gouvernance liés à la sécurité des TI étaient en place au sein des ministères, ainsi qu'à l'échelle du gouvernement, et si les ministères avaient mis en place des cadres de contrôle pour atténuer les risques en matière de sécurité des TI liés aux réseaux non classifiés.

La sécurité des TI englobe les mesures de protection visant à préserver la confidentialité, l'intégrité, la disponibilité, l'utilisation prévue et la valeur des renseignements conservés, traités ou transmis par voie électronique. Elle inclut également les mesures de protection appliquées aux biens utilisés pour recueillir, traiter, recevoir, afficher, transmettre, reconfigurer, balayer, entreposer ou détruire l'information par voie électronique^{Notes de bas de page 1}.

À la GRC, la sécurité des TI est une responsabilité partagée : la Sous-direction de la sécurité ministérielle (SDSM) en est le centre de décision, le Programme de gestion et de technologie de l'information (GI-TI) assure la prestation des services de TI dans toute l'organisation ***. Des organismes externes jouent aussi un rôle dans la sécurité des TI à la GRC : Services partagés Canada (SPC) est le fournisseur de services pour l'infrastructure réseau ainsi que pour l'acquisition de matériel et de logiciels et le soutien connexe^{Notes de bas de page 2}.

La Vérification interne (VI) de la GRC a été invitée à procéder à la phase d'examen de la vérification horizontale en fonction de la méthode élaborée par le BCG et des critères déterminés par celui-ci (voir l'annexe A). À la fin de son examen, la VI de la GRC a transmis ses constatations au BCG afin qu'elles soient incluses dans un rapport consolidé. Ce rapport consolidé a été présenté par le BCG au Comité de vérification du gouvernement du Canada en octobre 2015 et sera déposé de façon définitive devant ce même comité en février 2016.

Le rapport du BCG présente trois constatations principales et des recommandations connexes : la gouvernance à l'échelle du gouvernement, la gouvernance à l'échelle du ministère et les cadres de contrôle ministériels. *** Par conséquent, le présent rapport renferme de l'information détaillée et le contexte propre à la GRC ***. ***

2.0 Objectifs, portée et méthode

2.1 Objectifs

La vérification interne horizontale du BCG visait à déterminer :

1. si des cadres de gouvernance liés à la sécurité des TI étaient en place au sein des ministères, ainsi qu'à l'échelle du gouvernement;
2. si les ministères avaient mis en place des cadres de contrôle pour atténuer les risques en matière de sécurité des TI.

Les critères utilisés pour évaluer les objectifs à la GRC se trouvent à l'annexe A.

Le présent rapport vise à mettre en contexte les constatations et les recommandations adressées à la GRC et à fournir de l'information détaillée à leur sujet.

2.2 Portée

La vérification portait notamment sur la gouvernance et les cadres de contrôle liés à la sécurité des TI liés aux réseaux non classifiés du gouvernement au 31 mars 2014. La vérification portait principalement sur les réseaux non classifiés ***.

2.3 Méthode

Le BCG a réalisé la phase de planification et a décidé de la méthode que les ministères devaient utiliser durant la phase d'examen. Les ministères visés ont transmis leurs résultats au BCG, qui a élaboré un rapport consolidé.

Durant la phase d'examen, l'équipe de la VI de la GRC a interviewé des employés clés de la Sous-direction de la sécurité ministérielle (SDSM), du Programme de gestion et de technologie de l'information (GI-TI) ***. Elle a aussi recueilli et analysé des documents fournis par ces groupes.

3.0 Constatations

3.1 Gouvernance à l'échelle du ministère

Selon le rapport du BCG, les grands et les petits ministères pourraient apporter les améliorations suivantes à leur cadre de gouvernance de la sécurité des TI : mettre à jour régulièrement leurs politiques sur la sécurité des TI ***. ***

3.1.1 Politique de sécurité des TI

Conformément à la Norme opérationnelle de sécurité : Gestion de la sécurité des technologies de l'information (GSTI) du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT), tous les ministères doivent avoir une politique ministérielle de sécurité des TI qui est approuvée par la haute direction. Cette politique doit définir les rôles et responsabilités des parties intéressées et être remise à ces dernières. Afin que la politique demeure pertinente, elle doit tenir compte du contexte changeant.

Au moment de la vérification, une politique ministérielle de sécurité des TI était en vigueur ***.

Conformément aux exigences de la norme GSTI, la politique de sécurité des TI de la GRC définit les rôles et les responsabilités concernant la sécurité des TI. ***

3.1.2 Gouvernance de la sécurité des TI

Conformément à la Politique sur la sécurité du gouvernement du Conseil du Trésor (CT), les ministères doivent nommer un agent de la sécurité ministérielle (ASM), qui relève fonctionnellement de l'administrateur général ou du comité exécutif ministériel, pour gérer le programme de sécurité du ministère. La Directive sur la gestion de la sécurité ministérielle du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) exige que les ministères mettent en place des appareils de gouvernance de la sécurité (comités, groupes de travail) pour assurer la coordination et l'intégration des activités de sécurité et faciliter la prise de décisions.

Le directeur général (DG) de la SDSM de la GRC a été nommé ASM. À ce titre, il est chargé de tous les systèmes informatisés contrôlés ou gérés par la GRC et s'occupe de planifier les inspections des systèmes informatiques et les consultations liées à ceux-ci et de coordonner la mise en œuvre des recommandations formulées à cet égard. Relevant de l'ASM, le directeur des communications liées à la sécurité des TI est le coordonnateur de la sécurité des TI (CSTI) de la GRC. Comme la GRC est l'un des partenaires de Services partagés Canada (SPC), ce dernier prend aussi part aux activités de gouvernance de la sécurité des TI de la GRC.

*** Les décisions en la matière sont prises par les comités auxquels siègent l'ASM et le CSTI. ***

3.1.3 Plan de sécurité ministérielle

La Politique sur la sécurité du gouvernement du CT exige que les administrateurs généraux approuvent un PSM qui expose en détail les décisions en matière de gestion des risques liés à la sécurité et qui décrit les stratégies, les buts, les objectifs, les priorités et les échéanciers pour améliorer la sécurité ministérielle. ***

Au moment de la vérification, le PSM de la GRC était en cours d'élaboration et devait cadrer avec les objectifs en matière de contrôle de la sécurité de la Directive sur la gestion de la sécurité ministérielle du SCT. ***

Un PSM *** aiderait l'organisation à mieux coordonner les ressources pour gérer efficacement les risques liés à la sécurité des TI de manière proactive et pour faire face efficacement aux incidents. Une fois la vérification terminée, à l'été de 2015, la GRC a achevé son premier PSM ***. ***

3.1.4 ***

Compte tenu de l'évolution continue des menaces dans le domaine de la sécurité des TI, une démarche systématique pour comprendre, gérer et communiquer les risques est importante pour optimiser l'utilisation des ressources. À titre d'organisme de sécurité principal, le Centre de la sécurité des télécommunications du Canada (CSTC) a recommandé l'adoption d'une démarche précise pour gérer les risques pour la sécurité des TI systématiquement (La gestion des risques liée à la sécurité des TI : Une méthode axée sur le cycle de vie (ITSG-33), annexe 1).

Au moment de la vérification, ***

3.1.5 ***

La Politique sur la sécurité du gouvernement du CT exige que les administrateurs généraux veillent à l'exécution d'examens périodiques pour établir si le programme de sécurité ministérielle est efficace. La norme GSTI exige également une évaluation annuelle du programme de sécurité des TI et des pratiques mises en place pour veiller au respect des normes et des politiques organisationnelles et gouvernementales relatives à la sécurité.

***

3.2 ***

4.0 ***

5.0 ***

Annexe A – Objectifs et critères de la vérification

Les objectifs et critères qui suivent ont été établis par le BCG et s'appliquent à la GRC. Le rapport du BCG intitulé Audit interne horizontal de la sécurité des technologies de l'information dans les grands et les petits ministères sera présenté sous sa forme définitive en février 2016.

RCMP findings relating to the Office of the Comptroller General Horizontal Internal Audit of Information Technology (IT) Security

Vetted Report

February, 2016

This report has been reviewed in consideration of the Access to Information and Privacy Acts. The asterisks [***] appear where information has been removed; published information is UNCLASSIFIED.

Table of Contents

• Acronyms and Abbreviations
• Executive Summary
• Management's Response to the Audit
• 1.0 Background
• 2.0 Objectives, Scope and Methodology
  • 2.1 Objectives
  • 2.2 Scope
  • 2.3 Methodology
• 3.0 Audit Findings
  • 3.1 Governance at the Departmental Level
    • 3.1.1 IT Security Policy
    • 3.1.2 IT Security Governance
    • 3.1.3 Departmental Security Plan
    • 3.1.4 ***
    • 3.1.5 ***
  • 3.2 ***
• 4.0 ***
• 5.0 ***
• Appendix A: Audit Objectives and Criteria

Acronyms and Abbreviations

CIO

Chief Information Officer

CSEC

Communications Security Establishment Canada

DG

Director General

DSB

Departmental Security Branch

DSO

Departmental Security Officer

DSP

Departmental Security Plan

IA

Internal Audit

IM/IT PROGRAM

Information Management/Information Technology Program

IT

Information Technology

ITSC

IT Security Coordinator

MAP

Management Action Plan

MITS

Operational Security Standard: Management of IT Security

OCG

Office of the Comptroller General

***

RCMP

Royal Canadian Mounted Police

SSC

Shared Services Canada

TB

Treasury Board

TBS

Treasury Board Secretariat

***

Executive Summary

The Royal Canadian Mounted Police (RCMP) was one of twelve large departments and seven small departments selected by the Office of the Comptroller General (OCG) to participate in a Horizontal Internal Audit of Information Technology (IT) Security. The objectives of the audit were to determine whether governance frameworks over IT Security were in place within departments as well as across government; and whether selected control frameworks were in place in departments to mitigate IT Security risks. The scope of the audit included the governance and control frameworks over IT Security for unclassified government networks as at March 31, 2014. The planning phase of the audit, including development of the objective, scope and criteria, was completed by the OCG. RCMP Internal Audit (IA) was asked to complete the examination phase of the audit using a methodology developed by the OCG and to report findings and conclusions to the OCG for inclusion in a consolidated report.

***

This companion report provides additional RCMP-specific details and context with respect to the OCG's findings. The OCG's consolidated findings are consistent with the situation within the RCMP. While elements of the governance framework over IT security were in place ***

Management's Response to the Audit

The Departmental Security Branch (DSB) agrees with the findings reported in the OCG's "Horizontal Internal Audit of IT Security" report and the subsequent "RCMP Findings Relating to the OCG's Horizontal Audit of IT Security" report. They have highlighted *** in the following key areas: ***

• inter-departmental governance including policy updates; ***

The current operating environment is driving key responsibilities that must be well defined between the RCMP, Shared Services Canada (SSC), CSEC and Treasury Board. *** DSB in partnership with the IM/IT Program will assume the leadership roles needed internally to move forward on the recommendations. ***

Peter Henschel, Deputy Commissioner
Specialized Policing Services
Royal Canadian Mounted Police

1.0 Background

Information technology (IT) is as much an enabler of government operations as it is a source of risk to the confidentiality, integrity and availability of information on which the government depends to operate. *** The RCMP was one of twelve large and seven small departments selected by the OCG to participate in this horizontal internal audit. The objectives, established by the OCG, were to determine whether: governance frameworks over IT Security were in place within departments as well as across government; and selected control frameworks were in place in departments to mitigate IT Security risks related to unclassified networks.

IT Security refers to the safeguards that preserve the confidentiality, integrity, availability, intended use, and value of electronically stored, processed, or transmitted information. IT Security also includes the safeguards that are applied to the assets used to gather, process, receive, display, transmit, reconfigure, scan store, or destroy information electronically.^{Footnote 1}

Within the RCMP, IT security is a shared responsibility. The Departmental Security Branch (DSB) is the national policy centre for IT Security. The Information Management / Information Technology (IM/IT) Program delivers IT services across the RCMP, ***. External agencies also play a role, with Shared Services Canada (SSC) being the service provider for network infrastructure, acquisition and provision of hardware, software and related support.^{Footnote 2}

RCMP Internal Audit (IA) was asked to complete the examination phase of the horizontal audit using a methodology developed by the OCG, and based on OCG-determined criteria (see Appendix A). At the conclusion of the examination phase, RCMP IA provided findings and conclusions to the OCG for inclusion in a consolidated report. The consolidated report was tabled by the OCG at the Government of Canada Audit Committee in February 2016.

The OCG report includes three findings and associated recommendations: Governance at the Government-Wide Level; Governance at the Departmental Level; and Selected Departmental Control Frameworks. *** Accordingly, this report includes additional RCMP-specific details and context with respect to these findings ***. ***

2.0 Objectives, Scope and Methodology

2.1 Objectives

The objectives of the OCG horizontal internal audit were to determine whether:

1. Governance frameworks over IT Security were in place within departments as well as across government; and,
2. Selected control frameworks were in place in departments to mitigate IT Security risks.

The criteria used to assess the objectives relevant to the RCMP can be found in Appendix A.

The objective of this report is to provide additional context and detail related to those findings and recommendations relevant to the RCMP.

2.2 Scope

The scope of the audit included the governance and control frameworks over IT Security for unclassified government networks as at March 31, 2014. The audit focused on unclassified networks ***. ***

2.3 Methodology

The planning phase was completed by the OCG. The OCG also determined the methodology to be used by participating departments during the examination phase. Participating departments submitted their results, and the OCG reported on the consolidated findings.

During the examination phase, RCMP IA conducted interviews with key employees within the Departmental Security Branch (DSB), Information Management / Information Technology (IM/IT) Program ***. As well, documentation from these groups was collected and analyzed.

3.0 Audit Findings

3.1 Governance at the Departmental Level

The OCG report indicates that both large and small departments could improve their IT governance frameworks by: updating their IT Security policies in a timely manner ***.

3.1.1 IT Security Policy

The Treasury Board Secretariat (TBS) Operational Security Standard: Management of IT Security (MITS) requires every department to have a departmental IT security policy that is approved by senior management. The IT security policy must define roles and responsibilities and be communicated to stakeholders. To ensure the IT security policy remains relevant, it must also reflect the changing environment.

At the time of the audit, a departmental IT security policy was in place ***. ***

Consistent with MITS requirements, the RCMP's IT security policy defined roles and responsibilities related to IT security. ***

3.1.2 IT Security Governance

The Treasury Board (TB) Policy on Government Security requires that departments appoint a DSO, who is functionally responsible to the deputy head or to the departmental executive committee to manage the departmental security program. The TBS Directive on Departmental Security Management also requires departments to establish security governance mechanisms (committees, working groups) to ensure the coordination and integration of security activities, and facilitate decision making.

The RCMP's Director General (DG) DSB has been appointed to perform the function of DSO. In this capacity, the DSO is responsible for all IT systems under the control and stewardship of the RCMP. Additionally, the DSO is responsible for arranging the inspection of and consultations on RCMP computer facilities and for coordinating the implementation of any related recommendations. Reporting to the DSO, the Director, Information Technology Security Communications is the RCMP's IT Security Coordinator (ITSC). As the RCMP is one of Shared Services Canada's (SSC) partner organizations, SSC is also a stakeholder in the RCMP's IT security governance activities.

*** IT security is discussed and decisions relative to IT security are made in committees in which the DSO and ITSC participate. ***

3.1.3 Departmental Security Plan

The TB Policy on Government Security requires that deputy heads approve a Departmental Security Plan (DSP) detailing decisions for managing security risks and outlining strategies, goals, objectives, priorities and timelines for improving departmental security. ***

At the time of the audit, the RCMP's DSP was being developed and was intended to reflect the security control objectives in the TBS Directive on Departmental Security Management. ***

A DSP *** should help better coordinate resources to proactively address IT security risks, manage risks more effectively, and respond more efficiently to IT security incidents. Following completion of the audit, in the summer of 2015, the RCMP completed its first DSP. ***

3.1.4 ***

Faced with a continuously evolving threat environment in the area of IT security, a systematic approach to understand, manage and communicate risk is important to ensure the best use of resources. In its lead security agency role, Communications Security Establishment Canada (CSEC) issued guidance (Overview of IT Security Risk Management: A Lifecycle Approach [ITSG-33], Annex 1) recommending a specific approach for managing IT security risks consistently.

At the time of the audit, ***

3.1.5 ***

The TB Policy on Government Security requires deputy heads to ensure that periodic reviews are conducted to assess the effectiveness of their departmental security program. MITS also requires an annual assessment of the IT security program and practices to monitor compliance with government and departmental security policies and standards. ***

3.2 ***

4.0 ***

5.0 ***

Appendix A – Audit Objectives and Criteria

The following objectives and criteria, of relevance to the RCMP, were determined by the OCG. The OCG audit report "Horizontal Internal Audit of IT Security" was finalized in February 2016.

Use of Public Safety Portal by the Canadian Firearms Program

1.0 Executive summary

The mission of the Canadian Firearms Program (CFP) is to enhance public safety by helping reduce risk of harm from firearms. The CFP is committed to firearms safety through licencing of all firearms owners, including several levels of security screening for firearms licence holders and applicants.

The CFP is a business line in the Royal Canadian Mounted Police (RCMP) that is made up of accredited law enforcement agencies and provincial Public Safety institutions. Firearms licencing and authorizations in every province and territory are managed by Chief Firearms Officers (CFOs). CFOs and Firearms Officers (FOs) across the country carry out the same duties and responsibilities under Section 2(1) of the Firearms Act or Section 84(1) of the Criminal Code, regardless if their delegation of authority is issued from a provincial minister or the federal Minister of Public Safety.

The Director General of the Canadian Police Information Centre (CPI Centre) has approved the Application for Access to the Public Safety Portal (PSP) submitted by the CFP (See Appendix "A"). Access to PSP will assist CFOs, FOs and designated employees to fulfill their mandate to provide for the continuous eligibility of clients, screening of firearms licence holders and requestors, and for the safety of these public officers, and of the public, while performing field-related duties.

The CFP is authorized to access client information through PSP by virtue of the Privacy Act Section 8 (2)(a) which allows personal information under the control of government institution to be disclosed for the purpose for which the information was obtained or compiled by the institution or for a use consistent with that purpose, and under Sections 5 and 55 of the Firearms Act.

• In order to enforce the Firearms Act or Part III of the Criminal Code that gives CFP its mandate, the Program is authorized to and does appoint enforcement officers [Chief Firearms Officers (CFOs) and the Firearms Officers (FOs)] who are designated public officers under the Criminal Code. They are engaged in investigations within the full spectrum of enforcement activities dictated by their legislative mandate. The Act grants specific authority for the decision-making and administrative work related to licensing eligibility for minors between 12 and 17, as well as for adults, authorizations to transport and authorizations to carry, transfers of firearms by individuals and businesses, gun show sponsorship approvals, and the conduct of field investigations and inspections, but also implicitly grants authority to obtain information that is relevant to those activities and which form a consistent use of information between CFP and other enforcement agencies.

Training obtained from CFP, and internal practices relevant to investigation, privacy and security, and the reality of gathering evidence that can be used in court ensure that information obtained from PSP will be handled in accordance with the PSP Policy and Procedures, including validation of information with the originating agency and obtaining consent for disclosure from the originating agency.

The RCMP CFP has also updated its Program Policy Manual on the Collection and Use of the Personal Information which addresses the appropriate management of all information that is obtained from any operational police file, including through PSP, for the purpose of investigating Firearms Interest Police (FIP) incidents.

All CFOs, FOs and their staff have been fingerprinted and cleared by the RCMP Forensic Identification Directorate and the Departmental Security Branch to the minimum level of Enhanced Reliability. In addition all CFOs, FOs, and their staff use a two factor Strong Identification and Authentication system to access applications via the standard RCMP Office Support System (ROSS) secure environment. CFOs' offices are secure zones with controlled access.

1.1 Summary of risks and mitigating mechanisms

The table below summarizes the privacy risks identified through the PIA process and categorizes levels of risk as low, moderate or high – defined by a factor of both impact and likelihood of occurrence.

The criteria for risk categorization are set as follows:

Low: There is a remote possibility that the risk will materialize or the impact of the risk is minor.

Moderate: The possibility of the risk materializing is low although the impact of such a risk is high, or the possibility of the risk materializing is high but the impact of such a risk is minor, or the impact and likelihood of the risk occurring are both determined to be moderate.

High: There is a near certainty that the risk will materialize if no corrective measures are taken or the impact of the risk on the project is severe.

Accès au Portail de la sécurité publique par le Programme canadien des armes à feu

1.0 Sommaire

Le Programme canadien des armes à feu (PCAF) a pour mission de renforcer la sécurité publique en réduisant le risque de dommages causés par des armes à feu. Il veille à la sécurité relative aux armes à feu par la délivrance de permis à tous les propriétaires d'armes à feu, qui comprend plusieurs niveaux d'enquête de sécurité à l'intention des détenteurs et des demandeurs de permis d'armes à feu.

Le PCAF fait partie d'un secteur d'activité à la Gendarmerie royale du Canada (GRC) composé d'organismes d'application de la loi accrédités et d'institutions provinciales chargées de la sécurité publique. Dans chaque province et territoire, la délivrance des permis d'armes à feu et des autorisations d'en posséder est administrée par les contrôleurs des armes à feu (CAF). Partout au pays, des CAF et des préposés aux armes à feu (PAF) s'acquittent des mêmes fonctions et responsabilités en application du paragraphe 2(1) de la Loi sur les armes à feu ou du paragraphe 84(1) du Code criminel, peu importe si leurs pouvoirs leur sont délégués par un ministre provincial ou par le ministre fédéral de la Sécurité publique.

Le directeur général du Centre d'information de la police canadienne (CIPC) a approuvé la demande d'accès au Portail de la sécurité publique (PSP) présentée par le PCAF (voir l'annexe A). L'accès au PSP aidera les CAF, les PAF et les employés désignés de remplir leur mandat, soit d'effectuer la vérification continue de l'admissibilité des clients, à vérifier les antécédents des détenteurs et des demandeurs de permis d'arme à feu, et à assurer leur sécurité et celle du public, tout en accomplissant des tâches relatives au travail sur le terrain.

Le PCAF a l'autorisation aux renseignements des clients par l'intermédiaire du PSP en vertu de l'alinéa 8(2)a) de la Loi sur la protection des renseignements personnels, qui permet la communication de renseignements personnels relevant d'une institution gouvernementale aux fins auxquelles ils ont été recueillis ou préparés par l'institution ou pour un usage qui correspond à ces fins, et en vertu des articles 5 et 55 de la Loi sur les armes à feu.

• Aux fins de l'application de la Loi sur les armes à feu ou de la partie III du Code criminel, qui confère au PCAF son mandat, le Programme est autorisé à nommer des agents d'exécution (les contrôleurs des armes à feu, ou CAF, et les préposés aux armes à feu, ou PAF). Ces derniers sont des fonctionnaires publics désignés au titre du Code criminel. Ils participent à des enquêtes dans l'éventail complet des activités d'application qui s'inscrivent dans leur mandat prescrit par la loi. La Loi accorde l'autorisation expresse liée à la prise de décisions et au travail administratif en ce qui a trait à l'admissibilité à un permis des mineurs âgés de 12 à 17 ans et des adultes, aux autorisations de transport et de port, aux cessions d'armes à feu par les particuliers et les entreprises et aux agréments d'expositions d'armes à feu. De plus, la Loi autorise le Programme à effectuer des enquêtes et des inspections sur le terrain, en plus de donner implicitement le pouvoir de recueillir des renseignements qui se rapportent à ces activités et qui sont systématiquement utilisés par le PCAF et d'autres organismes d'application de la loi.

La formation donnée par le PCAF et les pratiques internes liées aux enquêtes, à la vie privée et à la sécurité, ainsi que le fait de devoir recueillir des preuves qui peuvent être utilisées en cour, font en sorte que l'information obtenue par l'intermédiaire du PSP sera traitée conformément à la politique et aux procédures relatives au PSP, y compris la validation auprès du détenteur du dossier et l'obtention d'une autorisation de divulgation de la part du détenteur.

Le PCAF de la GRC a également mis à jour le chapitre de son Manuel de politiques qui porte sur la collecte et l'utilisation de renseignements personnels de façon à indiquer les méthodes appropriées de gestion des renseignements tirés des dossiers opérationnels de la police, y compris ceux obtenus par l'intermédiaire du PSP, aux fins des enquêtes sur les incidents impliquant des personnes d'intérêt relativement aux armes à feu (PIAF).

Tous les CAF, les PAF et leurs employés ont fourni leurs empreintes digitales et ont au moins fait l'objet d'un contrôle approfondi de la fiabilité par la Direction de l'identité judiciaire et la Sous-direction de la sécurité ministérielle de la GRC. En outre, tous les CAF, les PAF, et leurs employés utilisent un système solide d'identification et d'authentification à deux facteurs pour accéder aux applications par l'intermédiaire de l'environnement protégé du système standard de bureautique de la GRC (système ROSS). Les bureaux des CAF sont situés dans une zone de sécurité dont l'accès est contrôlé.

1.1 Résumé des risques et des mesures d'atténuation

Le tableau ci-dessous résume les risques d'entrave à la vie privée qui ont été relevés dans le cadre de l'EFVP et les classe selon les niveaux faible, modéré ou élevé. Le niveau est défini en fonction des répercussions que le risque peut avoir et des probabilités qu'il se concrétise.

Les critères pour la catégorisation des risques sont les suivants :

Faible : Il est peu probable que le risque se concrétise, et le cas échéant, les répercussions seraient mineures.

Modéré : Il est peu probable que le risque se concrétise, mais le cas échéant, les répercussions seraient importantes, ou il est très probable que le risque se concrétise, mais le cas échéant, les répercussions seraient mineures, ou encore la probabilité que le risque et ses répercussions se concrétisent est modérée.

Élevé : Il est presque certain que le risque se concrétisera si aucune mesure correctrice n'est prise, et les répercussions de ce risque sur le projet seront graves.

Mesures de changement de la GRC

RCMP Change Initiatives

Gazette magazine

Date de modification :

1969-12-31