Audit of staffing of regular members under the RCMP Act – Phase two (commissioned officers)

Audit of Staffing of Regular Members under the RCMP Act – Phase Two (Commissioned Officers)

Final Report
March 2019

Table of contents

1. Acronyms and abbreviations
2. Executive summary
3. Management's response to the audit
4. 1. Background
5. 2. Objectives, scope and methodology
   • 2.1 Objectives
   • 2.2 Scope
   • 2.3 Methodology
   • 2.4 Statement of conformance
6. 3. Audit findings
   • 3.1 Staffing framework
   • 3.2 Gender and diversity
   • 3.3 Talent management & succession planning
7. 4. Conclusion
8. 5. Recommendations
9. Appendix A – Audit objectives and criteria
10. Appendix B – Summary of survey results
11. Appendix C – Detailed management action plans

Acronyms and abbreviations

CDRO

Career Development and Resourcing Officer

CO

Commanding Officer

DG

Director General

E/ODR

Executive/Officer Development and Resourcing

EE

Employment Equity

EOM

Executive/Officer Manual

FY

Fiscal Year

GBA+

Gender-Based Analysis Plus

HR

Human Resources

HRMIS

Human Resources Management Information System

LMA

Labour Market Availability

LO

Line Officer

NCO

Non-Commissioned Officer

OCP

Officer Candidate Process

RCMP

Royal Canadian Mounted Police

RM

Regular Member

TM

Talent Management

WCEE

Workforce Culture and Employee Engagement

Executive summary

The Royal Canadian Mounted Police Act provides the Commissioner with the authority to staff all Regular Member positions (non-commissioned and commissioned officers). The on-strength establishment of the Royal Canadian Mounted Police (RCMP) as of July 1, 2018 was comprised of 18,725 Regular Members (RMs), of which 612 were commissioned officers. The Commissioner-approved 2017-2022 Risk-Based Audit and Evaluation Plan included an Audit of Staffing of Regular Members under the RCMP Act – Phase Two (Commissioned officers). In 2016, Internal Audit completed the Audit of Staffing of Regular Members under the RCMP Act – Phase One (Non-commissioned officers).

The objective of the engagement was to assess whether the RCMP has an appropriate framework, systems and practices in place to manage officer appointments under the RCMP Act, to ensure that appointments comply with RCMP appointment policies and reflect RCMP values, and provide effective talent management and succession planning. The scope of the engagement was officer appointments made under the RCMP Act from April 2016 – March 2017, and the policies, processes and procedures related to talent management and succession planning for commissioned officers. The level of engagement and interest from the officer cadre on the audit topic was evident, as 63% responded to the survey conducted as part of this audit. The high response rate provided substantial information to draw from and contributed to the audit's findings and conclusions.

The audit concludes that the RCMP has a framework in place to manage commissioned officer appointments under the RCMP Act, however there is a lack of information available to RMs on some key processes and the current level and means of Executive/Officer Development and Resourcing (E/ODR) engagement and communication with members to supplement policies may not be sufficient to promote understanding of officer staffing-related processes. Additionally, members may not have adequate tools to keep their career preferences up to date. The combination of these factors appear to contribute to the perception of a lack of transparency amongst some members.

The availability of candidates on the National Succession Plan and Officer Candidate Process (OCP) Eligibility List has a direct impact on the efficiency and effectiveness of commissioned officer staffing. The staffing framework is generally reactive and may be limiting at certain times of the year when candidate lists have been depleted. Barriers such as mobility, housing support, and members' understanding and perceptions of the OCP and Succession Planning processes may further limit member interest to join or advance in the officer cadre, resulting in a more limited pool of candidates. The shortage of candidates also contributes to challenges in achieving gender and diversity representation goals for leadership roles across the RCMP.

The management response and action plan developed in response to this report demonstrate the commitment from senior management to address the audit findings and recommendations. RCMP Internal Audit will monitor its implementation and undertake a follow-up audit if warranted.

Management's response to the audit

Human Resources is in agreement with the findings and recommendations of the Audit of Staffing of Regular Members under the RCMP Act – Phase Two (Commissioned Officers). Strategies and specific actions plans are already in progress or are being identified. The level of engagement and interest from the officer cadre was noted and it solidifies the need for further consultation and communication.

While the examination phase of the audit was ongoing, an independent, external review of the Officer Candidate Program (OCP) was initiated and is currently underway to validate leadership competencies and related assessment tools. The final report and recommendations are due in November, 2018. This informative report will be examined for relevance to the Audit of Staffing of Regular Members under the RCMP Act – Phase Two (Commissioned Officers).

A common theme of communication and transparency has already been identified. E/ODR is therefore, as an initial step, working with Learning and Development to create material to effectively share information with the membership about topics related to officer staffing. E/ODR is also prioritizing effective communication with Line Officers and the membership about OCP processes and procedures. Policies and website will be updated to include more information, as well as responses to commonly asked questions.

Consultation has taken place with Workforce Culture and Employee Engagement regarding potential initiatives to ensure an appropriate GBA+ lens is utilized to update policies, directives and guidance in the Executive/Officer Manual. Consultation has also begun with Human Resource Business Analytics to review current metrics in view of establishing benchmarks to ensure the monitoring of our success in achieving gender and diversity targets in the officer cadre as indicated in our Merlo-Davidson obligations.

In addition, coordinated efforts are proceeding with Learning and Development and Workforce Culture and Employee Engagement to explore industry practices and services, which could strengthen efforts to identify, target, and develop high potential leadership competencies. Consultation with the Chief Information Officer will also be initiated to explore available tools and options, including but not limited to HRMIS, that will facilitate succession planning and career management for members and employees progressing through leadership roles.

E/ODR will continue to collaborate and consult with partners and stakeholders in order to effectively meet the recommendations in this audit.Specific initiatives will be identified and elaborated on in the Management Action Plan, due February, 2019.

Acting Deputy Commissioner Stephen White
Acting Chief Human Resources Officer

1. Background

The Royal Canadian Mounted Police Act provides the Commissioner with the authority to staff all Regular Member positions (non-commissioned and commissioned officers). The on-strength establishment of the Royal Canadian Mounted Police (RCMP) as of July 1, 2018 was comprised of 18,725 Regular Members, of which 612 were commissioned officers^{Footnote 1} in the following ranks:

• Commissioner (1)
• Deputy Commissioners (5)
• Assistant Commissioners (31)
• Chief Superintendents (57)
• Superintendents (190)
• Inspectors (328)

The RCMP is working to promote greater diversity at all levels within an organizational culture that is grounded in the principles of inclusion and respect. The organization currently faces a number of human resources (HR) challenges including impending retirements, budgetary pressures, technological changes and labour market shortages. These challenges have emphasized the need for an effective HR plan which includes talent management (TM) and succession planning.

In the Commissioner's Mandate Letter made available on May 7, 2018,^{Footnote 2} the Minister of Public Safety and Emergency Preparedness encourages the Commissioner to ensure that the RCMP is representative of Canada's diverse population, including gender parity, and that women, Indigenous Peoples and minority groups are better reflected in positions of leadership.

Reporting to the Chief Human Resources Officer is the Directorate of Executive/Officer Development and Resourcing (E/ODR). E/ODR is responsible for all HR activities related to Officers and Executives across the RCMP. Activities include policies, staffing, performance management, TM, succession planning, classification and record keeping. E/ODR oversees all staffing-related functions for commissioned officers which includes promotions, lateral transfers and assignments. The Officer Candidate Process (OCP), TM and Succession Planning process in the officer cadre are managed by E/ODR.

Entry into the RCMP's commissioned officer ranks is through the OCP. The OCP is an essential part of the RCMP's national succession planning strategy for identifying key leaders to meet organizational needs at the commissioned officer ranks. The OCP is a program that evaluates, identifies and qualifies non-commissioned officers ready for officer-level responsibilities. The evaluation is based on the Senior Manager Competency Profile and RCMP Core Values. The OCP cycle is launched by the Director General (DG), E/ODR. Changes to the OCP came into effect in October 2017. Whereas previous OCP cycles had fixed start and end dates, the new OCP has adopted an open cycle where interested members are able to self-identify or be invited to participate at any time throughout the year. It is comprised of three phases: Application, Review and the Structured Interview Board. E/ODR adds successful candidates to the OCP National Eligibility List, which prequalifies them for promotions to the Inspector rank for a two year period.

The Commissioner-approved 2017-2022 Risk-Based Audit and Evaluation Plan included an Audit of Staffing of Regular Members under the RCMP Act – Phase Two (Commissioned officers). In 2016, Internal Audit completed the Audit of Staffing of Regular Members under the RCMP Act – Phase One (Non-commissioned officers).

2. Objective, scope and methodology

2.1 Objective

The objective of the engagement was to assess whether the RCMP has an appropriate framework, systems and practices in place to manage officer appointments under the RCMP Act, to ensure that appointments comply with RCMP appointment policies and reflect RCMP values, and provide effective talent management and succession planning.

2.2 Scope

The scope of the engagement was officer appointments made under the RCMP Act from April 2016 – March 2017, and the policies, processes and procedures related to talent management and succession planning for commissioned officers. While changes to the OCP came into effect in October 2017, including the implementation of an open cycle and a reduction in the number of competency examples to be provided for validation, the OCP was included in the scope as key steps of the OCP assessment remained unchanged.

2.3 Methodology

Planning for the audit was completed in November 2017. In this phase, the audit team conducted interviews and examined relevant legislation, policies, procedures and reports. Sources used to develop audit criteria and audit tests included RCMP policies and guidelines. The audit objective and criteria are available in Appendix A.

The examination phase, which concluded in June 2018, employed various auditing techniques including interviews, documentation reviews, testing of client files and administration of a survey. The audit team interviewed personnel within E/ODR and Workforce Culture and Employee Engagement (WCEE), as well as Deputy Commissioner Contract and Indigenous Policing, Deputy Commissioner Federal Policing and Commanding Officers (COs) and personnel from E, H, K and O Divisions. Upon completion of the examination phase, the audit team held meetings to validate findings with personnel and debriefed senior management of the relevant findings.

The table below provides a summary of the number of files tested during the audit. Sampling methodology involved random sampling of OCP files and staffing action files obtained from E/ODR. Proportional sampling was applied to obtain a breadth of coverage representing the actual distribution of file types by division and rank.

A survey was developed and administered in collaboration with the RCMP's Survey Centre in March 2018 to gather pertinent information and perspectives from RMs in the commissioned officer ranks, as well as OCP candidates from the 2016-2017 cycle. 702 survey invitations were sent out and 443 completed responses were received, resulting in a response rate of 63.1%. A summary of the survey results are available in Appendix B. The table below shows the ranks of the members who participated in the survey.

2.4 Statement of conformance

The audit engagement conforms to the Institute of Internal Auditors' International Professional Practices Framework and the Treasury Board of Canada Directive on Internal Audit, as supported by the results of the quality assurance and improvement program.

3. Audit findings

3.1 Staffing framework

The process used by the RCMP to staff commissioned officer positions is referred to as the succession planning program. This approach to staffing is enabled by the annual TM process for existing officers and the OCP, both of which generate lists of potential candidates that can be selected to fill officer vacancies via lateral or promotional transfers. The majority of positions are filled using this succession planning approach. While organizational requirements take precedence in succession planning decisions, member developmental requirements, personal circumstances, interests and qualifications are also considered. Job advertisements may be used if no successors have been identified or if the position is highly specialized. The key is to find a fair balance between the organization's needs and the individual's interests, while recognizing that there needs to be flexibility in succession planning to fulfill the RCMP's operational mandate.

The management of commissioned officer staffing in the RCMP is centralized within Executive/Officer Development and Resourcing as it is responsible for all HR activities related to Officers and Executives across the organization. Policies related to commissioned officer staffing are located within the RCMP's Executive/Officer Manual (EOM). Part 1 of the EOM addresses resourcing at the commissioned officer level and includes policies on succession planning and the Officer Candidate Process. The Succession Planning policy provides an overview of the Officer/Officer Equivalent Succession Planning Process and the OCP policy describes the phases and requirements of the OCP. In addition to these policies, some guidance documents were available for senior management and E/ODR personnel on the TM and succession planning processes.

The EOM did not include policies and procedures on TM nor for staffing of RM positions although placeholders for these chapters were in the EOM's table of contents. Approximately 57% (134/237) of survey respondents indicated that they understood the commissioned officer staffing process while 33% (78/237) indicated that they did not. 237 of the 443 survey participants provided additional written comments. 90 of the 237 survey respondents who provided additional comments expressed opinions on the transparency of commissioned officer staffing processes. The lack of formal policies on these topics may impact consistency and contribute to the perception of a lack of transparency and/or fairness in officer staffing.

Staffing procedures

The audit team reviewed a total of 56 OCP files and 86 staffing action files. The results of the OCP file review showed a high level of completeness and compliance to the EOM OCP policy. Minor omissions were observed on 4 OCP files such as a missing signature and incomplete sets of Structured Interview Board documentation.

The process for staffing RM positions through promotions or lateral transfers was not documented in policies and procedures therefore compliance testing was not conducted. The audit team tested completeness of these staffing action files based on available checklists and an understanding of the process based on interviews. The results of the staffing action file review showed a high level of completeness. Exceptions were noted in 8 of the files – 4 files did not have a Staffing Request Form on file, and 4 other files had a signed Staffing Request Form that was not dated. In addition, 30 of the 86 staffing action files reviewed had bilingual language requirements. Candidates either met the requirements or had a signed a Statement of Agreement to Become Bilingual form in all but one file. 90% (206/230) of survey respondents indicated that they met the language requirements prior to occupying their position.

The timeliness of staffing requests was assessed by comparing the date of the Staffing Request Form and the E/ODR Bulletin date. Although E/ODR does not have established service level standards, 64% of the files reviewed had bulletins published within 40 work days from the signed and dated Staffing Request Form. 15% of the files exceeded 120 work days. This type of analysis was not done for OCP files as the 2016-2017 OCP followed a prescribed cycle which launched on September 1, 2016 and ended around April 2017. With the introduction of an open OCP cycle, the time required to process OCP files may become more relevant to monitor.

Based on interviews with E/ODR personnel and the sample file review, periodic monitoring is not conducted on the staffing files and there is no formal mechanism in place to ensure that staffing files and appointments comply with established policies and procedures. However, various checklists are used by staff involved in the staffing process to ensure that required documentation is on file. DG, E/ODR's various stages of review and/or approval of OCP and staffing files also inherently provides quality assurance.

Senior executives and survey commenters indicated that their experience with E/ODR personnel has been positive. However, there is a desire for increased communication and interaction with E/ODR on topics such as staffing, TM and career management. Furthermore, senior executives indicated that they would like to see reduced turnover in E/ODR as it would improve continuity and facilitate client relationship management. 63% (69/110) of respondents who participated in the 2016-2017 OCP cycle thought they were provided with useful feedback on their performance in the OCP and 22% (24/110) did not think useful feedback was provided.

3.2 Gender and diversity

Gender-based Analysis Plus (GBA+) and Employment Equity (EE) in officer staffing policies

GBA+ is an analytical tool used to assess how diverse groups of people experience policies, programs and initiatives. In addition to biological (sex) and socio-cultural (gender) differences, GBA+ considers factors such as race, ethnicity, religion, age, and mental/ physical disability^{Footnote 3}. In contrast, EE is based on legislated requirements for the employer to engage in proactive employment practices to increase the representation of the four designated groups: women, Indigenous peoples, visible minorities and persons with disabilities. Therefore although GBA+ and EE are somewhat related, they should be treated separately.

The RCMP has formal policies in its Administration Manual on EE and Human Rights but has not issued a formal overarching policy on GBA+. The succession planning policy has links to the Administration Manual but does not explicitly state if and how EE should be considered in officer staffing. The language used in the EOM was gender neutral and one reference to GBA+ was observed within the updated OCP chapter of the EOM. The policy indicates that aspiring candidates must have completed three mandatory courses, one of which is the GBA+ course offered by the Status of Women Canada, before submitting their OCP application. The OCP policy also notes that Structured Interview Board members are selected with consideration given to diversity, objectivity and experience.

One of the major changes to the OCP in 2017 was the introduction of an open cycle where applications are accepted throughout the year. E/ODR personnel indicated that this change was aimed at benefiting all interested Non-Commissioned Officers (NCOs) as the previous fixed cycle starting in September may have been a barrier for members with school aged children. As identified in the organization's status update on the Merlo-Davidson Settlement Agreement initiatives, this procedural change was the result of GBA+ considerations and has contributed to an increase of female OCP applicants from 17% to 29% in under a year^{Footnote 4}.

Aside from this procedural change, the audit team did not observe other instances where officer staffing policies were influenced by GBA+. E/ODR is in the process of developing and updating policies for the EOM. Personnel interviewed from the GBA+ and EE groups within the WCEE advised that they have not been engaged in officer-staffing related policy updates. GBA+ should be considered and subject matter experts should be consulted when drafting or updating officer staffing policies and procedures.

Gender and diversity representation

Representation is important to the RCMP's modernization and culture reform. In the Commissioner's Mandate Letter made available on May 7, 2018, one of the Commissioner's priorities will be to ensure that the RCMP is representative of Canada's diverse population, including gender parity, and that women, Indigenous Peoples and minority groups are better reflected in positions of leadership.

References to representation goals or targets were observed in several documents. However, the process or analysis used to establish these targets was not defined. Senior E/ODR and WCEE personnel indicated that they were unaware how the various representation targets were established. The RCMP conducted a workforce analysis in 2012 and subsequently developed a Gender and Respect Action Plan which established a goal of 30% female RM representation in the Force. The Fiscal Year (FY) 2015-2016 RCMP Members Employment Equity Report identified targets of 35% women, 10% Indigenous people and 20% visible minorities in RM representation. These targets were not specific to commissioned officers but all RMs across the RCMP. More recently, as part of the Merlo-Davidson Settlement Agreement's change initiatives, the RCMP committed to a target of 30% women in officer and executive positions by 2025. Table 3 shows the composition of the office cadre.

The Employment Equity Act requires the employer to institute policies and practices to ensure that persons in designated groups achieve a degree of representation in the employer's workforce that reflects their representation in either the Canadian workforce, or those segments of the Canadian workforce that are identifiable by qualification, eligibility or geography and from which the employer may reasonably be expected to draw employees.^{Footnote 5} According to the Canadian Human Rights Commission's Employment Equity Status Report for the RCMP in 2013, the RCMP achieved representation based on labour market availabilities (LMA) for police officers in Canada. There is no LMA for persons with disabilities due to the physical bona fide occupational requirements for police officers.

The 2016-2017 OCP statistics show that although fewer women entered the OCP than men, women passed the OCP at a higher rate. Table 4 below breaks down the representation of 2016-2017 OCP candidates. It was also noted that although success rates fluctuate year to year, they have increased significantly since the 2011-2012 cycle when 24% of women and 38% of men succeeded.

This table also shows that the rate at which men and women are added to the OCP Eligibility List generally resembles the overall representation rate in the officer cadre in Table 3. E/ODR indicated that due to the limited number of candidates in the OCP Eligibility List, virtually all successful candidates get promoted to Inspector. At this rate, representation in the commissioned officer ranks will continue to hold steady and therefore pose a challenge for the organization to meet the gender and diversity goals it has set.

Gender and diversity considerations in officer staffing-related decisions

Assessment of OCP candidates should be fair and consistent; therefore, gender and diversity may not have a role in decisions to support or not support. However, according to E/ODR, the assessment criteria and tools themselves may need to be reviewed with a GBA+ lens to ensure that the process does not inadvertently disadvantage certain groups of people. To provide an objective lens to the application process, the EOM OCP policy states that E/ODR will review officer candidate application packages that are not supported by line officers. This ensures that E/ODR has visibility over all members who are interested in applying to the OCP and provides E/ODR with an opportunity to allow candidates with potential, but who may not be supported by their LOs, to move forward in the process. A study conducted by E/ODR personnel indicated that members interested in participating in the OCP may not be willing to invest the significant time required in building an application package if they think they wouldn't have the support from their LO for any reason, including potential gender and diversity biases. While the audit did not specifically examine this part of the process, it was noted that all 56 OCP files reviewed had LO support. Increased communication to members emphasizing that applications not supported by the LO should be sent directly to E/ODR for review may increase awareness that non-supported applications could still be considered and result in more OCP applications.

The audit team was advised by E/ODR that the TM exercise should not have gender and diversity considerations because the ratings should be based solely on the talent and potential of each individual. Some COs interviewed stated that gender and diversity are part of TM and succession planning discussions but the most important factor is always merit and 'best' fit. However, the audit team was also advised that COs were instructed informally by a former Commissioner to give all female Chief Superintendents a "Ready Now" TM rating even if they were new to the role or rank. The 2016-2017 TM Matrix confirmed that all 11 female Chief Superintendents were rated "Ready Now" or "Ready in Two Years". 39% (93/236) of survey respondents felt that equality and diversity were equally promoted in officer staffing, compared to 34% (80/236) who did not (27% had no opinion). A consistent and transparent approach on whether and how gender and diversity should be considered in TM is important because the results of the TM exercise inform the succession planning process.

The RCMP has several action plans in place to increase representation but may need to review them by including evidence-based milestones in order to meet the organization's commitment to achieve the current targets on gender and diversity in the officer cadre. Factors such as the LMA of police officers, changing demographics, recruitment, civilianization of RM positions and OCP success rates impact the RCMP's ability to achieve its commitments for representation in leadership positions.

3.3 Talent management & succession planning

Talent management

As part of the succession planning process, a TM exercise is performed once a year to establish TM ratings for Inspectors, Superintendents and Chief Superintendents. The TM process assesses an individual's potential and is broader than promotions. It is aimed at helping ensure well-roundedness in terms of breadth and depth of experience. TM Questionnaires are completed by supervisors and draft ratings are assigned to members which are then challenged by E/ODR and validated with Deputy Commissioners and COs. The draft ratings are then approved and confirmed towards the end of fiscal year, and feedback is provided to members by their line officers. Deputy Commissioners and COs approve the TM ratings of the officers within their business lines or divisions. The following table is a list of colour coded ratings that members can receive.

The TM ratings for officers are compiled in an annual TM Matrix. The RCMP has adopted a normal distribution for TM ratings of 20/70/10. The goal is to have 20% of RMs in the green, 70% in the golden and 10% in the yellow. In other words, the majority of members are well-placed and consistently good performers. The TM Matrices for 2015-2016 and 2016-2017 were reviewed and they showed a distribution of approximately 31/68/1 and 38/62/0 respectively.

Relation between talent management and succession planning

The process used to staff officer vacancies is referred to as succession planning. Promotional and lateral transfers of commissioned officers within and beyond the Inspector rank generally follow a succession planning approach that is informed by the TM exercise. The TM ratings are a major consideration in the Succession Planning process and are a key factor in promotions and lateral transfers up to the Assistant Commissioner rank. Members rated in the golden are considered well-placed, consistently good performers who may benefit by continuing to develop in their current role or transferring to another role within the same rank to diversify their skills and experience. Members who are rated green, "Ready for Advancement" are placed on a National Succession Plan and could be considered for promotional transfers. Pre-qualified members on the OCP National Eligibility List are succession planned to the Inspector rank if no members at level are interested or suitable to fill vacant Inspector positions.

Traditional succession planning typically involves identifying and developing people to fill specific leadership positions. The RCMP does not do succession planning in the traditional sense where career mapping is done with officers to ensure that a 'next in line' is available when leadership positions become vacant. Based on the review of the EOM and interviews with E/ODR personnel, the Succession Planning process is used as a staffing mechanism where individuals on lists such as the OCP Eligibility List and the National Succession Plan are considered when filling vacant positions. There is no formal, documented, forward looking plan that could be used to map out how positions will be succeeded and/or by whom. As a result, officer staffing is more reactive than proactive, and highly dependent on the number of individuals on the OCP Eligibility List and National Succession Plan. HR challenges such as mobility, housing support, member perceptions of officer staffing processes, impending retirements, labour market shortages and competition with the private sector and other police services have emphasized the need for efficient and effective succession planning. There is a risk to the RCMP's operational mandate if leadership positions are not permanently staffed in a timely manner.

While a TM policy was not in place at the time of the audit, E/ODR provides a Talent Map Placement Guide and a Succession Planning Meeting Guide on an annual basis which has some information on the TM process. However, these guidance documents are geared towards managers and senior executives who are involved in TM and succession planning decisions. 40% (173/438) of survey respondents indicated that they did not have sufficient information regarding the TM process and how it may impact their careers. Some COs interviewed stated that the TM process is not well understood so they have discussions with officers to explain the rating and development aspect of the process. One CO stated that members are often overly focused on their colour ratings and that the ratings are sometimes misinterpreted. For example, a rating of "Possible New Opportunity" does not necessarily mean the officer is doing a poor job, they may just need more time developing at their current rank but in a different position. A number of individuals interviewed and surveyed also indicated there is a perceived disadvantage in accepting a lateral transfer if one is rated in the green because they can be rated "New to Role" in the new position. There is a risk that officers could become preoccupied with their TM ratings to the detriment of focus on achieving well roundedness in their career. Also, this may limit the number of people interested in lateral transfers, thereby possibly limiting the organization's ability to staff certain vacancies. Formal policies and procedures on the TM process are important to ensure consistency, as TM ratings are key factors in succession planning.

The consistency of the TM process and its perceived subjectivity was a prevalent theme gathered from the survey comments and was also mentioned by two of the COs interviewed. The survey results also showed that 84% (247/295) of survey respondents who were not new commissioned officers had a TM discussion with their line officers, and 77% (229/298) indicated they had received feedback regarding their TM rating. Line officers and supervisors could be more engaged to increase these percentages and to ensure members are aware of what is required in terms of performance or developmental opportunities to assist the member in developing and attaining career goals.

The audit team was advised by E/ODR personnel that when staffing vacancies, Career Development and Resourcing Officers (CDRO) typically start with a search in the Human Resources Management Information System (HRMIS) to identify RMs at level who have identified an interest in the vacant position. The CDRO would primarily consider factors such as a member's TM rating, experience and skillset, but would also consider interest expressed through HRMIS career preferences when identifying suitable candidates. The effectiveness of succession planning may be enhanced if members are more proactive in updating their HRMIS career preferences. Members are reminded to update their preferences periodically as they are purged on an annual basis. 72% (171/238) of survey respondents indicated that they keep their career preferences up to date. This results correlates with the 74% (176/237) of respondents who indicated that they were contacted by E/ODR regarding a position, and the 75% (176/236) that indicated the position they were identified for matched their career preferences. However, E/ODR advised that updating career preferences in HRMIS does not necessarily mean that members will be contacted for vacancies as other factors are also considered.

E/ODR personnel indicated that there is room for improvement for the current tools available to help members identify the correct job codes for officer positions. Career streaming could be also helpful to educate officers on career paths that could be taken to access leadership positions. E/ODR could communicate examples of job codes where officers can acquire the breadth and depth of experience required to attain their career aspirations.

If there are no suitable or interested candidates to accept a lateral transfer, nor candidates ready for promotion who are rated green, CDROs can consider promoting interested and qualified RMs with other ratings to staff a position. CDROs also have the OCP Eligibility List to consult to fill Inspector positions. The following table summarizes the TM ratings that were recorded during the sample file review. This table shows that a green TM rating is a key factor in promoting RMs. However, members in the golden may also be promoted. 8 files did not have TM ratings because they were for Assistant Commissioners being promoted to the Deputy Commissioner rank, or for newly commissioned Inspectors who accepted a lateral transfer.

E/ODR issues a Force-wide bulletin to all RCMP employees on a weekly basis that communicates reminders and updates to policies, and announces all approved lateral and promotional transfers at the commissioned officer level. Since most positions are not advertised, officers may only learn of vacant positions when receiving the weekly E/ODR Bulletin. While this was not identified as a specific concern by the majority of officers who participated in the survey, 42 of the 443 survey respondents did provide additional comments relating to the lack of job advertisements. It would be beneficial for E/ODR to engage and educate members on the importance of TM and keeping career preferences up to date as it would enhance the succession planning process and may help improve the perception of transparency in officer staffing.

Effectiveness of succession planning

All senior executives interviewed stated that the pool of potential successors to assume new roles and fill vacancies is not sufficient. The pool is further limited when factoring member interests and mobility restrictions. Members' understanding and perceptions of the OCP and Succession Planning processes may further limit NCO interest in joining the officer cadre, resulting in a more limited pool of candidates.

Mobility was a significant challenge that was brought up in interviews with several senior executives and through the survey. Although mobility is a condition of service, it creates a challenge as members may not wish to relocate to particular geographic areas for various reasons such as family obligations or lack of housing support. Survey respondents have commented that the organization's emphasis on mobility could be a barrier to an individual's career progression. 18% (42/237) of respondents declined a promotional opportunity in the officer cadre, and over half of them cited relocation requirement as a reason for why they declined the promotion. Career mapping could be helpful to assist officers in balancing their personal lives and careers. For example, officers may be more willing to be mobile and transfer to another division if they know the duration of the posting and where they will go upon completion. With more information at their disposal, members can make more informed decisions on whether or not they are willing to relocate (e.g. selling family home or career decisions for partners/spouses).

To address staffing gaps within their Divisions and Business Lines, senior executives use informal initiatives to complement succession planning activities which include: identifying and developing NCOs with potential in order for them to be successful in the OCP; mentorship and stretch assignments; hiring senior police officers from outside the RCMP; reclassifying RM positions in order to hire civilian personnel; and informing E/ODR of divisional needs in terms of skillsets, experience and diversity.

The informal initiative of identifying and developing NCOs could be more widespread and formalized so that more prepared candidates can be invited to the OCP and be successful. The survey results indicate that only 62% (70/110) of OCP participants decided to participate based on the encouragement of a line officer or mentor. E/ODR could more actively seek Line Officer engagement in encouraging and supporting NCO participation in the OCP.

4. Conclusion

The level of engagement and interest from the officer cadre on the audit topic was evident, as 63% responded to the survey conducted as part of this audit. The high response rate provided substantial information to draw from and contributed to the audit's findings and conclusions.

The RCMP has a framework in place to manage commissioned officer appointments under the RCMP Act, however there is a lack of information available to RMs on some key processes and the current level and means of E/ODR engagement and communication with members to supplement policies may not be sufficient to promote understanding of officer staffing-related processes. Additionally, members may not have adequate tools to keep their career preferences up to date. The combination of these factors appear to contribute to the perception of a lack of transparency in officer staffing amongst some members.

The availability of candidates on the National Succession Plan and OCP Eligibility List has a direct impact on the efficiency and effectiveness of commissioned officer staffing. The current staffing framework is generally reactive and may be limiting at certain times of the year when candidate lists have been depleted. Barriers such as mobility, housing support, and members' understanding and perceptions of the OCP and Succession Planning processes may further limit member interest to join or advance in the officer cadre, resulting in a more limited pool of candidates. The shortage of candidates also contributes to challenges in achieving gender and diversity representation goals for leadership roles across the RCMP.

5. Recommendations

1. The Chief Human Resources Officer should develop and/or update policies, directives or guidance in the Executive/Officer Manual while applying GBA+ as appropriate.
2. The Chief Human Resources Officer should increase engagement with members to promote understanding and education of important topics related to officer staffing such as talent management, succession planning, career management and mobility.
3. The Chief Human Resources Officer should increase member engagement and their use of HRMIS career preferences by reviewing tools available to employees, and consider the merits of career streaming to assist members in planning their careers.
4. The Chief Human Resources Officer should review or develop appropriate action plans to achieve current gender and diversity targets in the officer cadre. Plans should be monitored on an ongoing basis and include evidence-based milestones to determine whether activities are leading to expected outcomes.
5. The Chief Human Resources Officer should develop proactive succession plans and tools to ensure that individuals are positioned to succeed one another in a seamless manner for identified senior leadership positions and consider the merits of practicing career mapping.

Appendix A – Audit objectives and criteria

Appendix B – Summary of survey results^{Footnote 6}

Appendix C – Detailed management action plans

Vérification de la dotation de postes de membres réguliers en vertu de la Loi sur la GRC – Phase 2 (officiers brevetés)

Rapport final
Mars 2019

Table des matières

1. Acronymes et abréviations
2. Sommaire
3. Réponse de la direction
4. 1. Contexte
5. 2. Objectif, portée et méthode
   • 2.1 Objectif
   • 2.2 Portée
   • 2.3 Méthode
   • 2.4 Énoncé de conformité
6. 3. Constatations
   • 3.1 Cadre de dotation
   • 3.2 Égalité entre les sexes et diversité
   • 3.3 Gestion des talents et planification de la relève
7. 4. Conclusion
8. 5. Recommandations
9. Annexe A – Objectif et critères de vérification
10. Annexe B – Résumé des résultats du sondage
11. Annexe C – Plans d'action détaillés de la direction

Acronymes et abréviations

ACS+

Analyse comparative entre les sexes plus

AP

Apprentissage et Perfectionnement

APRRH

Agent du perfectionnement et du renouvellement des ressources humaines

COEE

Culture organisationnelle et Engagement des employés

DMT

Disponibilité sur le marché du travail

DPRH

Dirigeant principal des Ressources humaines

EE

Équité en matière d'emploi

GRC

Gendarmerie royale du Canada

MA

Manuel d'administration

MCO

Manuel des cadres et des officiers

PAO

Processus des aspirants officiers

PRCO

Perfectionnement et Renouvellement des cadres et des officiers

RH

Ressources humaines

SIGRH

Système d'information sur la gestion des ressources humaines

Sommaire

La Loi sur la Gendarmerie royale du Canada confère au commissaire le pouvoir de doter tous les postes de membres réguliers (sous-officiers et officiers brevetés). En date du 1er juillet 2018, l'effectif de la Gendarmerie royale du Canada (GRC) comptait 18 725 membres réguliers, dont 612 officiers brevetés. Le plan de vérification et d'évaluation axé sur les risques qu'a approuvé le précédent commissaire pour la période allant de 2017 à 2022 prévoyait la Vérification de la dotation de postes de membres réguliers en vertu de la Loi sur la GRC —Phase 2 (officiers brevetés). Celle-ci fait suite à la Vérification de la dotation de postes de membres réguliers en vertu de la Loi sur la GRC —Phase 1 (sous-officiers), réalisée en 2016 par l'équipe de la Vérification interne.

L'objectif de la mission de vérification était de déterminer si la GRC disposait d'un cadre, de pratiques et de systèmes adéquats pour gérer les nominations d'officiers en vertu de la Loi sur la GRC, pour assurer la conformité de ces nominations aux politiques en la matière et aux valeurs de l'organisation et pour permettre une gestion des talents et une planification de la relève efficaces. La vérification a porté sur les nominations d'officiers faites en vertu de la Loi sur la GRC d'avril 2016 à mars 2017, ainsi que sur les politiques, procédures et processus liés à la gestion des talents et à la planification de la relève chez les officiers brevetés. L'intérêt des officiers pour la vérification était évident, puisque 63 % d'entre eux ont répondu au sondage réalisé dans le cadre de son exécution. Ce taux de réponse élevé a permis de recueillir une quantité d'information substantielle qui a servi à la formulation des conclusions de la vérification.

Il ressort de la vérification que la GRC dispose d'un cadre pour gérer les nominations d'officiers brevetés faites en vertu de la Loi sur la GRC. Par contre, les membres réguliers ne reçoivent pas suffisamment d'information sur certains processus importants, et les moyens qu'emploie Perfectionnement et Renouvellement des cadres et des officiers (PRCO) pour communiquer avec eux et leur fournir de l'information en complément aux politiques ne suffisent peut-être pas à favoriser la compréhension des processus liés à la dotation des postes d'officiers. Il se peut aussi que les membres n'aient pas des outils adéquats pour tenir à jour leurs préférences de carrière. L'ensemble de ces facteurs semble contribuer à la perception de manque de transparence qui existe chez certains membres.

La disponibilité des candidats qui figurent au plan de relève national et à la liste d'admissibilité du Processus des aspirants officiers (PAO) a une incidence directe sur l'efficience et l'efficacité de la dotation des postes d'officiers. Le cadre de dotation est généralement réactif et peut être contraignant à certaines périodes de l'année, lorsque les listes de candidats ont été épuisées. Des facteurs tels que la mobilité, le manque de soutien au logement ainsi que la compréhension et la perception qu'ont les membres du PAO et du processus de planification de la relève peuvent rendre ces derniers moins enclins à intégrer le personnel officier ou à en gravir les échelons, ce qui réduit d'autant le bassin de candidats. Le manque de candidats complique aussi l'atteinte des objectifs fixés en ce qui concerne la représentation des groupes désignés dans les postes de direction à l'échelle de la GRC.

La réponse et le plan d'action de la direction élaborés en réponse au rapport illustrent l'engagement de la haute direction à apporter des correctifs suivant les constatations et les recommandations de la vérification. La Vérification interne de la GRC surveillera sa mise en œuvre et entreprendra une vérification de suivi au besoin.

Réponse de la direction

Les Ressources humaines (RH) acceptent les conclusions et les recommandations issues de la Vérification de la dotation de postes de membres réguliers en vertu de la Loi sur la GRC – Phase 2 (officiers brevetés). Des stratégies et des plans d'action précis sont déjà en place ou en voie d'établissement. Le niveau de participation et d'intérêt des officiers a été remarqué et il confirme le besoin de poursuivre les consultations et les communications.

Au cours de la phase d'examen de la vérification, un examen externe indépendant a été entrepris afin de valider les compétences en leadership et les outils d'évaluation connexes utilisés dans le cadre du PAO. Le rapport final et les recommandations découlant de cet examen sont attendus en novembre 2018. Ce rapport sera examiné afin d'en déterminer la pertinence pour la Vérification de la dotation de postes de membres réguliers en vertu de la Loi sur la GRC – Phase 2 (officiers brevetés).

Un thème commun, celui de la communication et de la transparence, se dégage déjà de cet examen. PRCO a donc entrepris, dans un premier temps, de collaborer avec Apprentissage et Perfectionnement (AP) à la production de documents qui permettront de communiquer efficacement aux membres de l'information sur des questions touchant la dotation des postes d'officiers. PRCO donnera également la priorité à l'établissement d'une communication efficace avec les officiers hiérarchiques et les membres au sujet des procédures liées au PAO. Les politiques et le site Web seront actualisés afin de fournir davantage d'information et de répondre à des questions courantes.

Des consultations ont eu lieu avec Culture organisationnelle et Engagement des employés (COEE) au sujet d'initiatives qui pourraient être lancées pour faire en sorte que les politiques, les directives et les dispositions contenues dans le Manuel des cadres et des officiers (MCO) soient mises à jour à la lumière d'une analyse comparative entre les sexes plus (ACS+) adéquate. Une démarche de consultation semblable a été faite auprès de l'Analyse des activités des RH afin qu'on revoie les indicateurs de mesure actuels et qu'on établisse des repères permettant de surveiller l'atteinte des objectifs fixés pour la représentation des groupes désignés au sein du personnel officier, conformément aux obligations énoncées dans l'accord de règlement Merlo-Davidson.

De plus, des travaux se poursuivent en coordination avec AP et COEE afin d'examiner les pratiques et les services de l'industrie qui pourraient aider à définir, à cibler et à développer les compétences en leadership à grand potentiel. On consultera également le dirigeant principal de l'Information pour examiner les outils et les solutions, dont le Système d'information sur la gestion des ressources humaines (SIGRH), qui pourraient faciliter les activités de planification de la relève et de gestion de carrière touchant les membres et les employés qui passent à des postes de direction.

PRCO poursuivra ses démarches de collaboration et de consultation avec les partenaires et les intervenants en vue de la mise en œuvre efficace des recommandations issues de la vérification. Des mesures précises seront définies dans le Plan d'action de la direction attendu en février 2019.

Sous-commissaire intérimaire Stephen White
Dirigeant principal intérimaire des Ressources humaines

1. Contexte

La Loi sur la Gendarmerie royale du Canada confère au commissaire le pouvoir de doter tous les postes de membres réguliers (sous-officiers et officiers brevetés). En date du 1er juillet 2018, l'effectif de la GRC comptait 18 725 membres réguliers, dont 612 officiers brevetés^{Note de bas de page 1} aux grades suivants :

• commissaire (1)
• sous-commissaire (5)
• commissaire adjoint (31)
• surintendant principal (57)
• surintendant (190)
• inspecteur (328)

La GRC s'efforce de favoriser une plus grande diversité à tous les échelons au sein d'une culture organisationnelle qui est fondée sur les principes d'intégration et de respect. Elle doit présentement faire face à plusieurs difficultés sur le plan des RH, y compris d'imminents départs à la retraite, des contraintes budgétaires, des changements technologiques et des pénuries de personnel. Ces difficultés ont mis en relief l'importance d'établir un plan de RH efficace comportant des mesures de gestion des talents et de planification de la relève.

Dans la lettre de mandat de la commissaire publiée le 7 mai 2018,^{Note de bas de page 2} le ministre de la Sécurité publique et de la Protection civile encourage l'actuelle commissaire à faire en sorte que l'effectif de la GRC soit représentatif de la population diversifiée du Canada, notamment en assurant la parité entre les sexes, et que les femmes, les peuples autochtones et les groupes minoritaires soient davantage représentés au sein de la direction.

PRCO, une direction qui relève du dirigeant principal des Ressources humaines (DPRH), s'occupe de toutes les activités de gestion de RH liées aux officiers et aux cadres de la GRC, y compris en ce qui touche les politiques, la dotation, la gestion du rendement, la gestion des talents, la planification de la relève, la classification et la tenue de dossiers. PRCO supervise toutes les fonctions relatives à la dotation des postes d'officiers, notamment les promotions, les mutations latérales et les affectations. Elle gère donc le PAO ainsi que les processus de gestion des talents et de planification de la relève applicables aux officiers.

À la GRC, l'accès aux grades d'officiers se fait par l'intermédiaire du PAO, qui est un élément essentiel de la stratégie nationale de planification de la relève ayant pour objet de repérer pour les grades d'officiers brevetés les leaders qui répondent aux besoins de l'organisation. Le PAO a pour but d'évaluer, de repérer et de qualifier les sous-officiers qui sont prêts à assumer des fonctions d'officier. L'évaluation se fonde sur le profil de compétences des gestionnaires supérieurs et les valeurs fondamentales de la GRC. Chaque cycle du PAO est déclenché par le directeur général de PRCO. Des modifications ont été apportées à cet égard en octobre 2017. Auparavant, les cycles du PAO commençaient et prenaient fin à dates fixes, mais ils sont maintenant ouverts, ce qui signifie que les membres intéressés peuvent s'auto-identifier ou être invités à participer tout au long de l'année. Le PAO comporte trois étapes : la mise en candidature, l'examen et le comité d'entrevue dirigée. PRCO inscrit les candidats reçus à la liste d'admissibilité nationale du PAO, indiquant de ce fait leur présélection aux fins de promotion au grade d'inspecteur pour une période de deux ans.

Le plan de vérification et d'évaluation axé sur les risques qu'a approuvé le précédent commissaire pour la période allant de 2017 à 2022 prévoyait la Vérification de la dotation de postes de membres réguliers en vertu de la Loi sur la GRC – Phase 2 (officiers brevetés). Celle-ci fait suite à la Vérification de la dotation de postes de membres réguliers en vertu de la Loi sur la GRC —Phase 1 (sous-officiers), réalisée en 2016 par l'équipe de la Vérification interne.

2. Objectif, portée et méthode

2.1 Objectif

L'objectif de la mission de vérification était de déterminer si la GRC disposait d'un cadre, de pratiques et de systèmes adéquats pour gérer les nominations d'officiers en vertu de la Loi sur la GRC, pour assurer la conformité de ces nominations aux politiques en la matière et aux valeurs de l'organisation et pour permettre une gestion des talents et une planification de la relève efficaces.

2.2 Portée

La vérification a porté sur les nominations d'officiers faites en vertu de la Loi sur la GRC d'avril 2016 à mars 2017, ainsi que sur les politiques, procédures et processus liés à la gestion des talents et à la planification de la relève chez les officiers brevetés. Le PAO a été inclus dans la vérification même s'il avait été modifié en octobre 2017, notamment par l'adoption d'un cycle ouvert et par la réduction du nombre d'exemples à fournir pour la validation des compétences, puisque les étapes clés de l'évaluation effectuée dans le cadre du PAO n'avaient pas changé.

2.3 Méthode

La planification de la vérification s'est achevée en novembre 2017. Pendant cette phase de son travail, l'équipe de vérification a procédé à des entrevues et a analysé des textes de loi, des politiques, des procédures et des rapports pertinents. Les critères et tests de vérification ont été élaborés en fonction des politiques et des lignes directrices de la GRC. L'objectif et les critères de vérification figurent à l'annexe A.

Pendant la phase d'examen, terminée en juin 2018, l'équipe a eu recours à diverses techniques de vérification, dont la conduite d'entrevues, l'examen de documents, l'examen de dossiers de clients et la diffusion d'un sondage. Elle s'est entretenue avec des membres du personnel de PRCO et de COEE, le sous-commissaire aux Services de police contractuels et autochtones, le sous-commissaire à la Police fédérale ainsi que les commandants et des membres du personnel des divisions E, H, K et O. À l'issue de la phase d'examen, l'équipe a tenu des réunions afin de valider ses constatations auprès du personnel et a présenté les conclusions pertinentes à la haute direction.

Le tableau suivant indique le nombre de dossiers examinés pendant la vérification. Pour l'échantillonnage, l'équipe a fait une sélection aléatoire de dossiers du PAO et de dossiers de dotation obtenus auprès de PRCO qui représentaient de façon proportionnelle la répartition réelle de ces dossiers selon la division et le grade.

Un sondage a été élaboré et diffusé en collaboration avec le centre de sondage de la GRC en mars 2018 afin de recueillir des renseignements pertinents auprès des officiers brevetés et des candidats au cycle 2016-2017 du PAO, ainsi que pour obtenir leur point de vue. On a envoyé 702 invitations à participer au sondage et reçu 443 questionnaires dûment remplis, ce qui représente un taux de réponse de 63,1 %. Les résultats du sondage sont résumés à l'annexe B. Le tableau suivant indique le nombre de participants de chaque grade.

2.4 Énoncé de conformité

La mission de vérification est conforme au cadre d'exercice professionnel international de l'Institut des vérificateurs internes et à la Directive sur l'audit interne du Conseil du Trésor, comme en font foi les résultats du programme d'assurance et d'amélioration de la qualité.

3. Constatations

3.1 Cadre de dotation

La GRC appelle « planification de la relève » le processus qu'elle utilise pour la dotation des postes d'officiers. Ce processus repose sur l'exercice annuel de gestion des talents des officiers déjà en poste et sur le PAO, qui donnent chacun lieu à une liste de candidats parmi lesquels on peut choisir pour doter les postes d'officiers par voie de mutation latérale ou de promotion. La majorité des postes sont pourvus selon ce processus de planification de la relève. Bien que la priorité soit accordée aux besoins de l'organisation dans les décisions de planification de la relève, celles-ci tiennent également compte des besoins en perfectionnement, des circonstances personnelles, des champs d'intérêt et des compétences des membres. On peut publier un bulletin de possibilité d'emploi si aucun successeur n'a été repéré ou si le poste est très spécialisé. L'objectif est de trouver un équilibre juste entre les besoins de l'organisation et les champs d'intérêt du membre, tout en reconnaissant la nécessité de faire preuve de souplesse dans la planification de la relève pour remplir le mandat opérationnel de la GRC.

La gestion de la dotation des postes d'officiers à la GRC est assurée de façon centralisée par PRCO, qui s'occupe de toutes les activités de gestion des RH liées aux officiers et aux cadres de l'organisation. Les politiques visant la dotation des postes d'officiers sont énoncées dans le MCO. La partie 1 de ce manuel porte sur le renouvellement des ressources parmi le personnel officier et comprend les politiques sur la planification de la relève et sur le PAO. La politique sur la planification de la relève donne un aperçu du processus de planification de la relève pour les officiers et des équivalents d'officier, et la politique sur le PAO décrit les phases et les exigences du PAO. Outre ces politiques, les cadres supérieurs et le personnel de PRCO disposaient de documents d'orientation sur les processus de gestion des talents et de planification de la relève.

Les politiques et les procédures sur la gestion des talents et sur la dotation des postes de membres réguliers ne figuraient pas dans le MCO, mais la table des matières indiquait les titres des chapitres concernant ces sujets. Environ 57 % des sondés (134/237) ont dit comprendre le processus de dotation applicable aux postes d'officiers, tandis que 33 % (78/237) ont affirmé le contraire. Des 443 sondés, 237 ont fait d'autres remarques. Parmi ces sondés, 90 ont exprimé des opinions sur la transparence du processus de dotation des postes d'officiers. L'absence de politiques officielles sur ces sujets peut nuire à l'uniformité et alimenter la perception de manque de transparence ou d'équité dans le processus de dotation applicable aux officiers.

Procédures de dotation

L'équipe de vérification a examiné 56 dossiers du PAO et 86 dossiers de dotation au total. L'examen des dossiers du PAO a démontré que ceux-ci étaient, dans une très large mesure, complets et conformes à la politique sur le PAO énoncée dans le MCO. Des omissions mineures ont été constatées dans 4 dossiers, par exemple une signature manquante et des documents incomplets du comité d'entrevue dirigée.

Le processus de dotation des postes de membres réguliers par voie de promotion ou de mutation latérale n'était pas documenté sous forme de politiques et de procédures. Aucune vérification de la conformité n'a donc été effectuée. L'équipe de vérification a évalué la complétude des dossiers de dotation au moyen des listes de contrôle disponibles et en fonction de la compréhension qu'elle avait du processus après avoir réalisé ses entrevues. L'examen de ces dossiers a démontré que ceux-ci étaient complets dans une très large mesure. Des exceptions ont été constatées dans 8 dossiers : 4 d'entre eux ne contenaient aucun formulaire de demande de dotation, et 4 autres contenaient un formulaire de demande de dotation signé mais non daté. De plus, 30 des 86 dossiers examinés visaient des postes comportant des exigences de bilinguisme. Dans tous les dossiers sauf un seul, les candidats avaient soit satisfait à ces exigences, soit signé une Déclaration d'engagement à devenir bilingue. Les sondés ont indiqué dans une proportion de 90 % (206/230) qu'ils avaient satisfait aux exigences linguistiques de leur poste avant de l'occuper.

Pour évaluer la rapidité des mesures de dotation, l'équipe de vérificateurs a comparé la date indiquée sur le formulaire de demande de dotation à la date de diffusion du bulletin de PRCO. Bien que PRCO n'ait établi aucune norme de service en la matière, 64 % des dossiers examinés montraient que le bulletin de PRCO avait été publié dans les 40 jours ouvrables suivant la date indiquée sur le formulaire de demande de dotation signé. Dans 15 % des dossiers, ce délai dépassait 120 jours ouvrables. Ce genre d'analyse n'a pas été effectué pour les dossiers du PAO, puisque le cycle de 2016-2017 faisait suite à un cycle prescrit qui avait commencé le 1er septembre 2016 et pris fin vers avril 2017. Maintenant qu'un cycle ouvert a été adopté, il pourrait devenir plus pertinent de surveiller le délai de traitement des dossiers du PAO.

Il ressort des entrevues réalisées avec le personnel de PRCO et de l'examen des dossiers de l'échantillon que les dossiers de dotation ne font l'objet d'aucune surveillance périodique et qu'il n'existe aucun mécanisme officiel pour assurer la conformité de ces dossiers et des nominations connexes aux politiques et aux procédures établies. Le personnel qui intervient dans le processus de dotation utilise toutefois diverses listes de contrôle pour s'assurer que la documentation requise est versée aux dossiers. Les diverses étapes d'examen et d'approbation des dossiers du PAO et des dossiers de dotation par le directeur général de PRCO constituent également en soi une forme d'assurance de la qualité.

Les cadres supérieurs et les personnes qui ont fait des remarques dans le sondage ont affirmé avoir eu une expérience positive avec le personnel de PRCO. Ils souhaitent cependant une communication et une interaction accrues avec PRCO en ce qui concerne des sujets telles que la dotation, la gestion des talents et la gestion de carrière. De plus, les cadres supérieurs ont mentionné qu'ils aimeraient voir baisser le roulement de personnel au sein de PRCO, ce qui assurerait une meilleure continuité et faciliterait la gestion des relations avec les clients. Parmi les sondés qui avaient participé au cycle 2016-2017 du PAO, 63 % (69/110) estimaient avoir reçu une rétroaction utile sur leur rendement dans le cadre du PAO, contre 22 % (24/110) qui pensaient le contraire.

3.2 Égalité entre les sexes et diversité

Application de l'ACS+ et des principes d'équité en matière d'emploi (EE) aux politiques touchant la dotation des postes d'officiers

L'ACS+ est un outil qui sert à évaluer les répercussions des politiques, des programmes et des initiatives sur différents groupes de personnes. Outre le sexe (différences biologiques) et le genre (construction sociale du sexe), l'ACS+ tient compte de facteurs tels que la race, l'origine ethnique, la religion, l'âge et les incapacités physiques ou mentales^{Note de bas de page 3}. L'EE se fonde quant à elle sur les exigences que la loi impose à l'employeur en ce qui concerne le recours à des pratiques d'embauche proactives en vue d'accroître la représentation des quatre groupes désignés (femmes, Autochtones, personnes de minorité visible et personnes handicapées). L'ACS+ et l'EE présentent donc certains recoupements, mais demeurent des mécanismes distincts qui méritent d'être abordés séparément.

La GRC a publié des politiques officielles sur l'EE et les droits de la personne dans son Manuel d'administration (MA), mais n'a pas établi de politique globale officielle sur l'ACS+. La politique sur la planification de la relève contient des liens vers le MA, mais ne précise pas explicitement si l'EE doit être prise en compte dans la dotation des postes d'officiers, ni de quelle façon, le cas échéant. Le langage employé dans le MCO était sans distinction de genre et y ont relevé une référence à l'ACS+ dans le chapitre révisé sur le PAO. La politique mentionne que les aspirants officiers doivent avoir réussi trois cours obligatoires, dont le cours sur l'ACS+ offert par Condition féminine Canada, avant de poser leur candidature au PAO. Elle souligne également que les membres du comité d'entrevue dirigée sont choisis selon les principes de la diversité, de l'objectivité et de l'expérience.

L'une des principales modifications apportées au PAO en 2017 tient à l'adoption du cycle ouvert, qui permet la présentation de candidatures tout au long de l'année. Le personnel de PRCO a expliqué que cette modification visait à offrir des chances égales à tous les sous-officiers intéressés, puisque le cycle antérieur à dates fixes, qui commençait en septembre, pouvait désavantager les membres ayant des enfants d'âge scolaire. Comme il est mentionné dans la mise à jour organisationnelle sur les initiatives prévues dans l'accord de règlement Merlo-Davidson, ce changement de procédure découle de considérations ressorties de l'ACS+ et a donné lieu à une augmentation du nombre de postulante au PAO de 17 % à 29 % en moins d'un an^{Note de bas de page 4}.

À part ce changement de procédure, l'équipe de vérification n'a constaté aucun aspect des politiques liées à la dotation des postes d'officiers qui avait été influencé par une ACS+. PRCO s'emploie présentement à actualiser certaines politiques du MCO et à en élaborer d'autres en vue de les y publier. Les employés des sections de l'ACS+ et de l'EE de COEE que les vérificateurs ont interviewés ont dit ne pas avoir participé à la mise à jour des politiques concernant la dotation des postes d'officiers. Il faudrait prendre en compte les résultats d'une ACS+ et consulter des experts en la matière au moment de rédiger ou d'actualiser les politiques et les procédures visant la dotation en personnel officier.

Représentation des groupes désignés

Les efforts pour assurer la représentativité de l'effectif constituent un élément important de la modernisation et de la réforme culturelle de la GRC. La lettre de mandat publiée le 7 mai 2018 précise que l'une des priorités de la commissaire sera de faire en sorte que l'effectif de la GRC soit représentatif de la population diversifiée du Canada, notamment en assurant la parité entre les sexes, et que les femmes, les peuples autochtones et les groupes minoritaires soient davantage représentés au sein de la direction.

Des références aux cibles de représentation ont été relevées dans plusieurs documents. Toutefois, le processus ou l'analyse ayant mené à l'établissement de ces cibles n'était pas défini. Les cadres supérieurs de PRCO et de COEE ont affirmé ne pas savoir comment les diverses cibles de représentation avaient été fixées. La GRC a effectué une analyse de son effectif en 2012 et a par la suite dressé son plan d'action Égalité entre les sexes et respect, qui fixait à 30 % la cible de représentation des femmes au sein de l'effectif policier de l'organisation. Le rapport de 2015-2016 sur l'EE chez les membres de la GRC prévoyait des cibles de représentation au sein de l'effectif policier de 35 % pour les femmes, de 10 % pour les Autochtones et de 20 % pour les personnes appartenant à une minorité visible. Ces objectifs ne s'appliquaient pas uniquement aux postes d'officiers, mais à tous les postes de membres réguliers dans l'organisation. Dernièrement, dans le cadre des initiatives de changement énoncées dans l'accord de règlement Merlo-Davidson, la GRC s'est engagée à porter à 30 % d'ici 2025 la proportion de postes d'officiers et de cadres supérieurs occupés par des femmes. Le Tableau 3 montre la composition du personnel officier.

La Loi sur l'équité en matière d'emploi oblige l'employeur à instaurer des règles et des usages pour faire en sorte que le nombre de membres des groupes désignés dans son effectif reflète leur représentation au sein de la population apte au travail ou dans les secteurs de la population apte au travail susceptibles d'être distingués en fonction de critères de compétence, d'admissibilité ou d'ordre géographique où il serait fondé à choisir ses salariés.^{Note de bas de page 5} Selon le rapport provisoire de 2013 de la Commission canadienne des droits de la personne sur l'EE à la GRC, celle-ci a réussi à atteindre, au sein de son effectif policier, un taux de représentation des groupes désignés correspondant à la DMT de ces groupes dans les services de police canadiens. Aucun chiffre n'est établi quant à la DMT des personnes handicapées dans les services de police en raison des exigences professionnelles justifiées auxquelles les policiers doivent satisfaire sur le plan de l'aptitude physique.

Les statistiques établies pour le cycle 2016-2017 du PAO révèlent que les femmes étaient moins nombreuses que les hommes à être admises au PAO, mais proportionnellement plus nombreuses qu'eux à le réussir. Le Tableau 4 ci-dessous montre la répartition des candidats au cycle 2016-2017 du PAO. Les vérificateurs ont également constaté que, même si les taux de réussite varient d'année en année, ils ont augmenté considérablement depuis le cycle 2011-2012, où seulement 24 % des femmes et 38 % des hommes admis au PAO l'avaient réussi.

Ce tableau montre également que les taux d'inscription des hommes et des femmes à la liste d'admissibilité du PAO correspondent à peu près aux taux de représentation de ces groupes dans l'ensemble du personnel officier qui sont indiqués au Tableau 3. PRCO a expliqué qu'en raison du nombre peu élevé de candidats inscrits à la liste d'admissibilité du PAO, ils sont pratiquement tous promus au grade d'inspecteur. À ce rythme, la représentation des groupes désignés parmi les officiers brevetés restera stable. L'organisation aura donc de la difficulté à atteindre les cibles qu'elle s'est fixées pour l'égalité entre les sexes et la diversité.

Considérations relatives à l'égalité entre les sexes et à la diversité qui interviennent dans les décisions visant la dotation de postes d'officiers

L'évaluation des candidats au PAO doit se faire de manière juste et uniforme. Il est donc possible que les considérations touchant l'égalité entre les sexes et la diversité ne jouent aucun rôle dans la décision d'appuyer ou de ne pas appuyer une candidature. Toutefois, selon PRCO, il peut être nécessaire d'examiner les critères et les outils d'évaluation à la lumière d'une ACS+ pour vérifier que le processus ne désavantage pas par inadvertance certains groupes. Afin d'assurer l'objectivité du processus de candidature, la politique sur le PAO qui est énoncée dans le MCO précise que PRCO passera en revue les candidatures non appuyées par l'officier hiérarchique. Ainsi, PRCO a connaissance de tous les membres qui souhaitent poser leur candidature au PAO et peut y admettre ceux qui ont du potentiel, mais qui n'ont pas l'appui de leur officier hiérarchique. Une étude réalisée par le personnel de PRCO a révélé que les membres qui souhaitent participer au PAO ne sont pas toujours prêts à mettre le temps considérable que requiert la préparation d'un dossier de candidature s'ils croient ne pas avoir le soutien de leur officier hiérarchique pour une raison quelconque, y compris à cause d'éventuels préjugés contre les femmes ou les autres groupes sous-représentés. Bien que la vérification n'ait pas porté sur cet aspect précis du processus, l'équipe a constaté que dans chacun des 56 dossiers du PAO qu'elle a examinés, le candidat avait le soutien de son officier hiérarchique. En communiquant davantage avec les membres, on pourrait leur faire comprendre que les candidatures non appuyées par l'officier hiérarchique peuvent être soumises directement à PRCO aux fins d'examen, ce qui pourrait faire augmenter le nombre de candidatures.

PRCO a informé l'équipe de vérification que l'exercice de gestion des talents ne devrait pas tenir compte de considérations liées à l'égalité entre les sexes et à la diversité parce que la cotation doit se fonder uniquement sur le talent et le potentiel du membre visé. Certains commandants divisionnaires ont affirmé en entrevue que ces considérations font partie des discussions entourant la gestion des talents et la planification de la relève, mais que les facteurs les plus importants sont toujours ceux du mérite et de l'adéquation optimale. L'équipe de vérification a toutefois également appris qu'un ancien commissaire avait donné comme consigne informelle aux commandants divisionnaires d'attribuer la cote « Prête à être promue immédiatement » à toutes les surintendantes principales même si elles détenaient leur grade ou occupaient leur poste depuis peu. La matrice de gestion des talents 2016-2017 confirme que chacune des 11 surintendantes principales évaluées au cours de cet exercice-là avait été cotée « Prête à être promue immédiatement » ou « Prête à être promue dans deux ans ». Parmi les sondés, 39 % (93/236) estimaient que l'équité et la diversité étaient prises en compte de manière égale dans la dotation des postes d'officiers, comparativement à 34 % (80/236) qui étaient de l'avis contraire (27 % étaient sans opinion). Il est important de faire preuve d'uniformité et de transparence en ce qui concerne la façon de prendre en compte les considérations liées à l'égalité entre les sexes et à la diversité dans l'exercice de gestion des talents, parce que les résultats de cet exercice éclairent le processus de planification de la relève.

La GRC a mis en place plusieurs plans d'action pour améliorer la représentativité de son effectif, mais elle pourrait devoir les réexaminer et y incorporer des jalons concrets pour être en mesure de respecter son engagement à atteindre les cibles actuelles quant à la représentation des femmes et des autres groupes désignés au sein du personnel officier. Des facteurs tels que la DMT des policiers, les changements démographiques, le recrutement, la conversion de postes policiers en postes civils et les taux de réussite du PAO influent sur la capacité de la GRC à respecter ses engagements en ce qui touche la représentativité du personnel de direction.

3.3 Gestion des talents et planification de la relève

Gestion des talents

Un exercice de gestion des talents est effectué chaque année dans le cadre du processus de planification de la relève afin d'attribuer des cotes aux inspecteurs, surintendants et surintendants principaux. Le processus de gestion des talents sert à évaluer le potentiel des personnes dans une perspective non seulement d'avancement, mais aussi de diversification de l'expérience. Les superviseurs remplissent un questionnaire de gestion des talents et les cotes provisoires attribuées aux membres sont examinées par PRCO puis validées auprès des sous-commissaires et des commandants divisionnaires. Ces cotes provisoires sont ensuite approuvées et confirmées vers la fin de l'exercice, après quoi les officiers hiérarchiques donnent une rétroaction aux membres. Les sous-commissaires et les commandants divisionnaires approuvent les cotes de gestion des talents des officiers qui relèvent de leur secteur d'activité ou de leur division. Le tableau suivant indique au moyen de codes de couleur les cotes qui peuvent être attribuées aux membres.

Les cotes de gestion des talents attribuées aux officiers sont compilées dans une matrice annuelle de gestion des talents. La GRC a adopté une courbe de distribution normale 20/70/10 pour les cotes de gestion des talents. L'objectif est de s'assurer que 20 % des membres réguliers se situent dans la zone verte, 70 %, dans la zone dorée, et 10 %, dans la zone jaune; autrement dit, que la majorité des membres sont bien placés dans leur rôle et offrent constamment un bon rendement. Les matrices de gestion des talents pour 2015-2016 et 2016-2017 ont été examinées et elles révèlent une distribution d'environ 31/68/1 et 38/62/0 respectivement.

Relation entre la gestion des talents et la planification de la relève

On appelle « planification de la relève » le processus utilisé afin de pourvoir les postes d'officiers vacants. Les promotions et les mutations latérales aux postes de niveau inspecteur et de niveau supérieur suivent généralement une stratégie de planification de la relève qui est établie en fonction de l'exercice de gestion des talents. Les cotes de gestion des talents se voient accorder beaucoup de poids dans le processus de planification de la relève et jouent un rôle déterminant dans les promotions et les mutations latérales jusqu'au grade de commissaire adjoint. Les membres qui se situent dans la zone dorée sont considérés comme des personnes bien placées dans leur rôle qui donnent constamment un bon rendement et pour qui il peut être profitable de continuer à se perfectionner dans leur rôle actuel ou d'être mutées à un autre rôle au même grade pour diversifier leurs compétences et leur expérience. Les membres qui se situent dans la zone verte, « Prêt(e) à être promu(e) », sont inclus dans un plan de relève national et peuvent voir étudier leur candidature en vue d'une promotion. Selon ce plan, les membres inscrits à la liste d'admissibilité nationale du PAO peuvent être promus au grade d'inspecteur si aucun membre détenant déjà ce grade ne s'intéresse aux postes d'inspecteurs vacants ou ne possède les aptitudes voulues pour y être nommé.

Les méthodes traditionnelles de planification de la relève consistent généralement à repérer des personnes aptes à occuper des postes de direction précis, puis à assurer leur perfectionnement en conséquence. La GRC s'écarte des méthodes traditionnelles au cours desquelles une planification de carrière est faite avec les officiers pour assurer qu'une « nouvelle génération » est prête à prendre la relève lorsque les postes de direction deviennent vacants. D'après l'examen du MCO et les entrevues avec le personnel de PRCO, le processus de planification de la relève est utilisé comme mécanisme de dotation dans la mesure où les candidatures des personnes inscrites à la liste d'admissibilité du PAO et au plan de relève national au sont considérées pour combler les postes vacants. Il n'existe aucun plan officiel, documenté et prospectif que l'organisation pourrait utiliser pour prévoir comment se fera la succession aux postes et qui seront les successeurs. La dotation en personnel officier se fait donc de manière plus réactive que proactive et dépend beaucoup du nombre de personnes inscrites à la liste d'admissibilité du PAO et au plan de relève national. Des difficultés de RH tels que la mobilité, le soutien au logement, les perceptions qu'ont les membres des processus de dotation en personnel officier, les départs à la retraite attendus prochainement, les pénuries de personnel ainsi que la concurrence avec le secteur privé et avec les autres services de police ont mis en relief l'importance d'une planification efficace et efficiente de la relève. Il y a un risque pour le mandat opérationnel de la GRC si les postes de direction ne sont pas pourvus à titre permanent en temps opportun.

Aucune politique sur la gestion des talents n'était établie au moment de la vérification, mais PRCO diffuse chaque année un Guide sur le tableau de la gestion des talents et un Guide sur la réunion de planification de la relève qui fournissent des renseignements sur le processus de gestion des talents. Ces documents d'orientation s'adressent toutefois aux gestionnaires et aux cadres supérieurs qui participent aux décisions de gestion des talents et de planification de la relève. Les personnes qui ont répondu au sondage ont affirmé dans une proportion de 40 % (173/438) qu'elles n'avaient pas suffisamment d'information sur le processus de gestion des talents et sur les répercussions qu'il pouvait avoir sur leur carrière. Certains commandants divisionnaires ont dit en entrevue que le processus de gestion des talents était mal compris et qu'ils avaient donc des discussions avec les officiers pour leur en expliquer le fonctionnement à l'égard de la cotation et du perfectionnement. L'un d'eux a souligné que les membres accordent souvent trop d'attention à la zone dans laquelle ils se situent et que les cotes sont parfois mal interprétées. Par exemple, la cote « Nouvelle occasion possible » ne signifie pas nécessairement que l'officier visé fait mal son travail, mais peut-être seulement qu'il a besoin de plus de perfectionnement à son grade actuel, dans un poste différent. Plusieurs des personnes interviewées et sondées ont aussi mentionné la perception qu'il y a un désavantage à accepter une mutation latérale lorsqu'on se situe dans la zone verte, parce qu'on peut alors être coté « Nouveau/nouvelle dans son rôle ». Il y a un risque que les officiers se soucient de leur cote de gestion des talents au détriment de l'acquisition d'une expérience professionnelle équilibrée. Cette préoccupation peut aussi réduire le nombre de personnes qui s'intéressent à une mutation latérale, limitant du coup la capacité de l'organisation à pourvoir certains postes. Il est important d'établir des politiques et des procédures officielles sur le processus de gestion des talents pour assurer l'uniformité, puisque les cotes de gestion des talents jouent un rôle déterminant dans la planification de la relève.

L'uniformité du processus de gestion des talents et la perception de subjectivité à son égard ont souvent été évoquées dans les commentaires des sondés et ont aussi été mentionnées par deux des commandants divisionnaires interviewés. Les résultats du sondage démontrent que 84 % (247/295) des personnes interrogées qui n'étaient pas de nouveaux officiers avaient eu une discussion sur la gestion des talents avec leur officier hiérarchique et que 77 % (229/298) avaient reçu une rétroaction sur leur cote. Les officiers hiérarchiques et les superviseurs pourraient communiquer davantage avec leurs subalternes pour hausser ces pourcentages et s'assurer que les membres connaissent les exigences à remplir en matière de rendement ou de perfectionnement pour développer leurs compétences et atteindre leurs objectifs de carrière.

Le personnel de PRCO a expliqué aux vérificateurs que lorsqu'il y a un poste à combler, les agents du perfectionnement et du renouvellement des ressources humaines (APRRH) commencent généralement par faire une recherche dans le SIGRH pour repérer les membres réguliers au grade visé qui ont exprimé un intérêt pour le poste en question. L'APRRH tient alors surtout compte de facteurs tels que la cote de gestion des talents, l'expérience et les compétences du membre, mais aussi des préférences de carrière qu'il a indiquées dans le SIGRH. L'efficacité de la planification de la relève pourrait être améliorée si les membres mettaient à jour leurs préférences de carrière de façon plus proactive. On leur rappelle d'actualiser ces préférences de temps à autre puisqu'elles sont supprimées chaque année. Les sondés ont affirmé dans une proportion de 72 % (171/238) qu'ils tenaient leurs préférences de carrière à jour. Ce chiffre présente une corrélation avec la proportion de sondés qui ont dit que PRCO avait communiqué avec eux au sujet d'un poste (74 % ou 176/237) et avec la proportion de sondés qui ont indiqué que le poste pour lequel leur candidature avait été relevée correspondait à leurs préférences de carrière (75 % ou 176/236). Cela dit, PRCO a souligné que la mise à jour des préférences de carrière dans le SIGRH ne garantit pas qu'on communiquera avec un membre pour un poste vacant, puisque d'autres facteurs entrent aussi en ligne de compte.

Le personnel de PRCO a mentionné qu'il y aurait moyen d'améliorer les outils offerts aux membres pour les aider à trouver les codes d'emploi qui correspondent aux postes d'officiers. La valorisation de parcours de carrière pourrait également s'avérer utile pour informer les officiers des parcours de carrière menant aux postes de direction. PRCO pourrait leur fournir des exemples de codes d'emploi correspondant à des postes qui leur permettraient d'acquérir l'expérience nécessaire pour atteindre leurs objectifs de carrière.

Si l'APRRH ne trouve aucun candidat apte ou intéressé à accepter une mutation latérale ni aucun candidat prêt à l'avancement qui se situe dans la zone verte, il peut envisager de promouvoir un membre régulier intéressé et qualifié qui se situe dans une autre zone. Il peut aussi consulter la liste d'admissibilité du PAO pour la dotation de postes d'inspecteurs. Le tableau suivant résume les cotes de gestion des talents qui ont été recensées au cours de l'examen des dossiers de l'échantillon. Il montre que la cote verte joue un rôle déterminant dans la promotion des membres réguliers. Les membres qui se situent dans la zone dorée peuvent aussi être promus. Huit dossiers n'indiquaient aucune cote de gestion des talents parce qu'ils concernaient des commissaires adjoints promus au grade de sous-commissaire ou de nouveaux inspecteurs ayant accepté une mutation latérale.

PRCO diffuse chaque semaine à l'ensemble du personnel un bulletin contenant des rappels et des mises à jour au sujet des politiques et annonçant toutes les mutations latérales et les promotions approuvées chez les officiers brevetés. Comme la plupart des postes ne sont pas annoncés, il arrive que les officiers apprennent seulement qu'un poste était vacant au moment de recevoir le bulletin hebdomadaire de PRCO. Bien que la majorité des officiers qui ont répondu au sondage n'aient pas exprimé de préoccupations à cet égard, 42 des 443 sondés ont fait des remarques sur l'absence de bulletins de possibilité d'emploi. Il serait bon que PRCO communique avec les membres pour les informer de l'importance de la gestion des talents et de la mise à jour des préférences de carrière, ce qui améliorerait le processus de planification de la relève et aiderait à dissiper la perception de manque de transparence dans la dotation des postes d'officiers.

Efficacité de la planification de la relève

Tous les cadres supérieurs interviewés jugeaient insuffisant le bassin de candidats aptes à assumer de nouveaux rôles et à intégrer des postes vacants. Ce bassin est d'autant plus limité lorsqu'on tient compte des champs d'intérêt des membres et des restrictions en matière de mobilité. La compréhension et la perception qu'ont les membres du PAO et du processus de planification de la relève peuvent aussi décourager certains sous-officiers de devenir officiers, ce qui réduit le bassin de candidats encore davantage.

La mobilité est un problème important qui a été mentionné lors d'entrevues avec plusieurs cadres supérieurs et dans les réponses au sondage. Bien que la mobilité soit une condition d'emploi, elle suscite des difficultés puisque diverses raisons peuvent faire en sorte qu'un membre ne désire pas aller travailler dans certaines régions, par exemple si des obligations familiales l'en empêchent ou s'il ne peut pas obtenir un soutien au logement. Des sondés ont souligné que l'importance accordée à la mobilité peut faire obstacle au cheminement de carrière : 18 % (42/237) ont refusé une possibilité de promotion à un poste d'officier, et plus de la moitié de ces refus étaient attribuables à la réinstallation qu'aurait entraînée la nomination. La planification de carrière pourrait aider les officiers à concilier les exigences de leur travail et de leur vie personnelle. Par exemple, ils seraient peut-être plus enclins à accepter une mutation dans une autre division s'ils connaissaient la durée de l'affectation et l'endroit où ils iraient travailler par la suite. S'ils avaient plus d'information, les membres pourraient prendre des décisions plus éclairées quant à une éventuelle réinstallation (vente de la résidence familiale, choix concernant la carrière du conjoint, etc.).

Pour combler les manques de personnel dans leur division ou leur secteur d'activité, les cadres supérieurs recourent à des mesures informelles qui s'ajoutent aux activités de planification de la relève, par exemple : repérer les sous-officiers ayant du potentiel et leur offrir du perfectionnement afin qu'ils réussissent le PAO; proposer du mentorat et des affectations d'enrichissement; embaucher des cadres policiers de l'extérieur; reclassifier des postes de membres réguliers afin d'engager du personnel civil; informer PRCO des besoins divisionnaires en fait de compétences, d'expérience et de diversité.

Le repérage et le perfectionnement préalable des sous-officiers pourraient être effectués de façon plus répandue et plus officielle afin que davantage de candidats bien préparés soient invités à participer au PAO et le réussissent. Les résultats du sondage indiquent que seulement 62 % (70/110) des participants au PAO ont décidé d'y poser leur candidature par suite des encouragements de leur officier hiérarchique ou de leur mentor. PRCO pourrait demander plus activement la collaboration des officiers hiérarchiques pour encourager et soutenir la participation des sous-officiers au PAO.

4. Conclusion

L'intérêt des officiers pour la vérification était évident, puisque 63 % d'entre eux ont répondu au sondage réalisé dans le cadre de son exécution. Ce taux de réponse élevé a permis de recueillir une quantité d'information substantielle qui a servi à la formulation des conclusions de la vérification.

La GRC dispose d'un cadre pour gérer les nominations d'officiers brevetés faites en vertu de la Loi sur la GRC. Par contre, les membres réguliers ne reçoivent pas suffisamment d'information sur certains processus importants, et les moyens qu'emploie PRCO pour communiquer avec eux et leur fournir de l'information en complément aux politiques ne suffisent peut-être pas à favoriser la compréhension des processus liés à la dotation des postes d'officiers. Il se peut aussi que les membres n'aient pas des outils adéquats pour tenir à jour leurs préférences de carrière. L'ensemble de ces facteurs semble contribuer à la perception de manque de transparence qui existe chez certains membres.

La disponibilité des candidats qui figurent au plan de relève national et à la liste d'admissibilité du PAO a une incidence directe sur l'efficience et l'efficacité de la dotation des postes d'officiers. Le cadre de dotation est généralement réactif et peut être contraignant à certaines périodes de l'année, lorsque les listes de candidats ont été épuisées. Des facteurs tels que la mobilité, le manque de soutien au logement ainsi que la compréhension et la perception qu'ont les membres du PAO et du processus de planification de la relève peuvent rendre ces derniers moins enclins à intégrer le personnel officier ou à en gravir les échelons, ce qui réduit d'autant le bassin de candidats. Le manque de candidats complique aussi l'atteinte des objectifs fixés en ce qui concerne la représentation des groupes désignés dans les postes de direction à l'échelle de la GRC.

5. Recommandations

1. Le DPRH devrait élaborer des politiques, des directives ou des dispositions au MCO et/ou mettre à jour celles qui s'y trouvent déjà, en y appliquant une ACS+ s'il y a lieu.
2. Le DPRH devrait communiquer davantage avec les membres pour leur fournir l'information dont ils ont besoin pour comprendre des questions importantes liées à la dotation des postes d'officiers, telles que la gestion des talents, la planification de la relève, la gestion de carrière et la mobilité.
3. Le DPRH devrait accroître la participation des membres et leur utilisation du SIGRH pour indiquer leurs préférences de carrière en passant en revue les outils à leur disposition, et devrait examiner les avantages que présente la valorisation de parcours de carrière pour aider les membres à orienter leur cheminement professionnel.
4. Le DPRH devrait élaborer des plans d'action appropriés pour atteindre les cibles de représentation des femmes et des autres groupes désignés au sein du personnel officier, ou examiner ceux qui existent déjà. Ces plans devraient faire l'objet d'une surveillance continue et inclure des jalons concrets qui permettraient de déterminer si les activités mènent vers les résultats escomptés.
5. Le DPRH devrait élaborer des plans et des outils de planification de la relève proactifs pour que la succession aux postes de direction désignés se fasse de manière fluide et devrait étudier les avantages du recours à la planification de carrière.

Annexe A – Objectif et critères de vérification

Annexe B – Résumé des résultats du sondage^{Note de bas de page 6}

Annexe C – Plans d'action détaillés de la direction

Rapport sur les frais

Fees report