Évaluation du programme pilote de gendarmes communautaires

Évaluation du programme pilote de gendarmes communautaires

le 19 mars 2018

Table des matières

1. 1. Résumé
2. 2. Introduction
   • 2.1 Objet de l'évaluation
   • 2.2 Portée de l'évaluation
3. 3. Description du programme
4. 4. Méthode d'évaluation
   • 4.1 Stratégie et concept d'évaluation
   • 4.2 Sources de données
   • 4.3 Limites de la méthode et stratégies d'atténuation
5. 5. Constatations
   • 5.1 Gouvernance
   • 5.2 Mandat
   • 5.3 Rôles et responsabilités
   • 5.4 Données sur le rendement
6. 6. Conclusions et recommandations
7. 7. Réponse de la direction et plan d'action
   • 7.1 Réponse de la direction
   • 7.2 Plan d'action

Sigles et abréviations

cap.

Caporal

CMR

Cadre de mesure du rendement

DG

Direction générale

GC

Gendarme communautaire

GCA

Gendarme communautaire autochtone

gend.

Gendarme

GRC

Gendarmerie royale du Canada

m.r.

Membre régulier

PRIME

Projet d'environnement de gestion de l'information sur les dossiers de la Police

SG

Services généraux

SIGRH

Système d'information sur la gestion des ressources humaines

SIRP

Système d'incidents et de rapports de police

SNPC

Services nationaux de la prévention du crime

SPCA

Services de police contractuels et autochtones

1. Résumé

Le programme pilote de gendarmes communautaires (GC) était l'un de trois modèles améliorés de prestation de services élaborés par la Gendarmerie royale du Canada (GRC) pour combler des lacunes relatives aux services de police. Il a été lancé en 2009 sous le nom de programme pilote de gendarmes communautaires autochtones (GCA) pour améliorer la participation communautaire et la police communautaire. Le programme pilote de GCA a été rebaptisé « programme pilote de GC » en 2013 afin d'en permettre la mise en œuvre dans les communautés non autochtones.

Un GC est un agent de la paix armé et en uniforme, au grade de gendarme spécial, qui connaît la collectivité au sein de laquelle il travaille, notamment la langue, la culture et la géographie locale. Leur mandat est axé sur la prévention du crime grâce à la participation communautaire, mais ils possèdent les compétences et aptitudes voulues pour offrir un soutien sur les plans tactique, de l'exécution de la loi et des enquêtes, au besoin.

Le programme pilote a été mis en œuvre dans les divisions D, F, K, G et V en 2011, puis à la Division E en 2016. En avril 2016, la GRC comptait un total de 20 GC.

Le présent rapport contient les résultats de l'évaluation du programme pilote de GC (le « programme pilote »). L'évaluation a été effectuée par les Services nationaux d'évaluation des programmes de la GRC. L'évaluation était de portée nationale et visait une période d'un an, soit du 1er avril 2016 au 31 mars 2017. C'est la première évaluation du programme pilote depuis sa création.

Objet de l'évaluation :

L'évaluation a porté sur la structure de gouvernance, le mandat, les rôles et responsabilités et les données de rendement du programme pilote de GC. De nombreuses sources de données ont été analysées pour soutenir les constatations et les recommandations énoncées dans le présent rapport.

Résultats de l'évaluation :

Les Services nationaux de la prévention du crime (SNPC), qui relèvent des Services de police contractuels et autochtones, sont responsables du leadership et de la coordination à l'échelle nationale du programme pilote. Cependant, aucun document de gestion ou de surveillance n'a été trouvé, ni aucune information quant à savoir qui est responsable de la gouvernance ou de la mise en œuvre du programme pilote dans les divisions ou les détachements. En l'absence de tels documents et étant donné l'information recueillie dans le cadre des entrevues, l'évaluation a permis de déterminer que la structure de gouvernance du programme pilote n'est pas clairement définie.

Il est indiqué dans divers documents que les GC doivent se concentrer sur la prévention du crime grâce à la participation communautaire, mais aucun document définissant clairement le mandat du programme pilote n'a été trouvé. Les entrevues le confirment – plus de la moitié des employés de la GRC interviewés ont indiqué ignorer le mandat du programme pilote ou ne pas être certains de celui-ci. En l'absence d'un mandat clairement défini et pour les besoins de l'évaluation, le mandat du programme pilote est défini comme suit : se concentrer sur la prévention du crime grâce à la participation communautaire.

Pendant la période visée, les GC ont participé plus souvent à des incidents d'application de la loi qu'à des activités de prévention du crime, mais les heures qui y ont été consacrées n'ont pas été consignées. Il est donc impossible de déterminer si les GC se consacrent surtout à la prévention du crime. Cependant, selon 63 % des personnes interviewées participant à la prestation quotidienne du programme pilote, les GC passent au moins la moitié de leur temps à promouvoir la prévention criminelle. Les registres mensuels indiquent que les activités de prévention du crime les plus courantes auxquelles participent les GC sont des réunions, des consultations et des événements communautaires. L'évaluation a aussi conclu que les horaires de travail des GC (du lundi au vendredi de 8 h à 20 h) contribuent généralement à leur capacité de respecter les limites de leur mandat.

Les rôles et responsabilités des GC ont été établis, mais il est difficile de savoir s'ils ont été communiqués efficacement. L'évaluation a révélé que les rôles et responsabilités des GC ne sont pas bien compris. Tel qu'indiqué dans la description de travail, outre les activités de prévention du crime, le GC peut fournir un soutien tactique et un soutien aux enquêtes, mais il n'est pas clair si les GC exécutent des tâches ne faisant pas partie de leurs rôles et responsabilités. Un examen plus approfondi et des consultations seraient nécessaires pour déterminer si les GC sont chargés régulièrement d'incidents d'application de la loi ou s'ils jouent plutôt un rôle de soutien. Selon les données recueillies pendant les entrevues, presque tous les GC ont indiqué avoir été jumelés avec un membre régulier (m.r.) dans le cadre d'incidents d'application de la loi, mais un tel jumelage dépend de la nature de l'incident. En ce qui a trait aux incidents d'application de la loi auxquels ont participé les GC, il s'agissait dans près de la moitié des cas de contrôles routiers ou d'interventions auprès de personnes ivres ou troublant la paix. Cette constatation cadre avec les données d'entrevues et les rôles et responsabilités établis.

Il semble y avoir eu collecte et communication de données sur le rendement, mais la pratique n'est pas uniforme d'une division à l'autre. Il n'y a aucune indication que les données sur le rendement consignées dans les registres mensuels sont utilisées pour assurer la prise de décisions éclairées à la Direction générale (DG).

Dans l'ensemble, les représentants communautaires interviewés étaient satisfaits du programme pilote. Selon eux, le programme a une incidence positive sur les relations entre la GRC et la collectivité : il rend la GRC plus accessible, il améliore les perceptions de la collectivité à l'égard des policiers et il enrichit les communications.

Recommandations :

Quatre recommandations ont été formulées pour améliorer le programme pilote :

• Recommandation 1: Établir et communiquer une structure de gouvernance claire
• Recommandation 2: Établir et communiquer un mandat clairement défini
• Recommendation 3: Communiquer les rôles et responsabilités des GC
• Recommendation 4: Assurer la collecte, la surveillance et la communication de données sur le rendement à l'appui de la prise de décisions éclairées

2. Introduction

2.1 Objet de l'évaluation

Le présent rapport fait état des résultats de l'évaluation du programme pilote de gendarmes communautaires (GC) (le « programme pilote ») effectuée par les Services nationaux d'évaluation des programmes de la Gendarmerie royale du Canada (GRC). L'évaluation a porté sur la structure de gouvernance, le mandat, les rôles et responsabilités et les données sur le rendement du programme pilote. L'exercice avait pour but de fournir aux cadres supérieurs une évaluation objective, opportune et factuelle du programme pilote et de les aider à prendre des décisions éclairées quant à la permanence de celui-ci.

2.2 Portée de l'évaluation

L'évaluation portait sur une période d'un an, à savoir du 1er avril 2016 au 31 mars 2017. Elle ciblait la Direction générale (DG) et les divisions D, F, K, E et G.

L'évaluation a commencé en avril 2017 et s'est terminée le 19 mars 2018 avec une présentation au Comité de la mesure du rendement et de l'évaluation. Le commissaire a approuvé le rapport le 26 mars 2018.

3. Description du programme

En 2006, des consultations nationales ont eu lieu auprès de divers intervenants pour déterminer si la GRC répondait aux besoins des collectivités desservies. Les consultations ont révélé des lacunes à l'égard des services de police et souligné le besoin de modèles de prestation de services plus flexibles.

Le programme pilote de gendarmes communautaires autochtones (GCA) était l'un de trois modèles améliorés de prestation de services élaborés à cette fin. Il a été lancé en 2009 pour améliorer la participation communautaire et la police communautaire. Le programme pilote de GCA a été mis en œuvre en 2011 dans les divisions D, F, K, G et V. Le programme pilote de GCA a été rebaptisé « programme pilote de GC » en 2013 afin d'en permettre la mise en œuvre dans les communautés non autochtones. La Division E a adopté le programme en 2016.

Un GC est un agent de la paix armé et en uniforme, au grade de gendarme spécial, qui connaît la collectivité au sein de laquelle il travaille, notamment la langue, la culture et la géographie locale. Leur mandat est axé sur la prévention du crime grâce à la participation communautaire, mais ils possèdent aussi les compétences et aptitudes voulues pour offrir un soutien sur les plans tactique, de l'exécution de la loi et des enquêtes, au besoin.^{Note de bas 1},^{Note de bas 2}

Les GC suivent un programme de formation des cadets de 21 semaines à la Division Dépôt, où ils reçoivent la même formation que les cadets qui deviendront membres réguliers (m.r.). Pour leur part, les m.r. y restent pendant 24 semaines et reçoivent une formation sur les techniques d'enquête avancées, laquelle n'est pas offerte aux GC. Au terme de leur formation à la Division Dépôt, les GC sont affectés à la collectivité au sein de laquelle ils ont été recrutés et y demeurent durant toute leur carrière. La première troupe de sept GCA ont quitté la Division Dépôt en 2011^{Note de bas 3} et sont devenus GC en 2013. En février 2016, 15 GC ont terminé la formation de cadets à la Division Dépôt. En avril 2016, la GRC comptait un total de 20 GC.

Les Services nationaux de la prévention du crime (SNPC), qui relèvent des Services de police contractuels et autochtones (SPCA), sont responsables du leadership et de la coordination à l'échelle nationale du programme pilote de GC.^{Note de bas 4} Le programme pilote visait à accroître les compétences culturelles de la GRC et à améliorer les relations, la visibilité, la communication et la continuité de services dans les collectivités desservies.

4. Méthode d'évaluation

4.1 Stratégie et concept d'évaluation

Cette évaluation est axée sur la théorie. Nous avons eu recours à la triangulation comme méthode d'analyse, et diverses sources de données ont été utilisées pour soutenir les constatations.

L'évaluation a porté sur les principales préoccupations soulevées par les cadres supérieurs et a évalué dans quelle mesure :

• la structure de gouvernance est clairement définie et comprise;
• le programme pilote remplit son mandat;
• les rôles et responsabilités des GC sont établis et compris;
• des données sur le rendement du programme pilote sont recueillies et communiquées.

Des données qualitatives et quantitatives ont été utilisées pour formuler des constatations et des recommandations afin d'apporter des améliorations et d'aider les cadres supérieurs à prendre des décisions éclairées. L'évaluation a été réalisée conformément à la Politique sur les résultats du Conseil du Trésor (2016).

4.2 Sources de données

Les sources de données suivantes ont été utilisées pour en arriver aux diverses constatations et recommandations.

Étude documentaire. Nous avons examiné et analysé des documents internes et externes (documentation du programme, renseignements provenant de sites intranet et Internet, articles de presse, rapports ministériels, outils internes de rapport sur le rendement, courriels).

Analyse de données. Nous avons recueilli et analysé des données administratives provenant de divers systèmes et sources d'information:

• Système de gestion des dépenses globales et des actifs (TEAM) – données sur les quarts de travail
• Système d'incidents et de rapports de police (SIRP) et Projet d'environnement de gestion de l'information sur les dossiers de la Police (PRIME) – incidents d'application de la loi
• Registres mensuels – activités de prévention du crime
• Système d'information sur la gestion des ressources humaines (SIGRH) – données sur les postes

Entrevues. Nous avons mené 51 entrevues auprès d'un échantillon d'employés clés du programme et de représentants communautaires pour obtenir leurs avis à l'égard du programme pilote et confirmer et compléter l'information provenant d'autres sources de données.

Figure 1 : Pourcentage de personnes interviewées par catégorie

Pour les besoins de l'analyse et du rapport, les personnes interviewées ont été regroupées en diverses catégories.

1. Ensemble des personnes interviewées (51) – GC, représentants communautaires, gendarmes (gend.) et caporaux (cap.) aux services généraux (SG), coordonnateurs divisionnaires, cadres des détachements, SPCA
2. Employés de la GRC (37) – GC, gend. aux SG, cap. aux SG, coordonnateurs divisionnaires, cadres des détachements, SPCA
3. Personnes participant à la gestion et à la surveillance du programme pilote (17) – SPCA, coordonnateurs divisionnaires, cadres des détachements
4. Personnes participant à la prestation au quotidien du programme pilote (24) – GC, gend. aux SG, cap. aux SG, superviseurs de GC
5. Personnes associées aux registres mensuels (22) – GC, coordonnateurs divisionnaires, SPCA, superviseurs de GC

4.3 Limites de la méthode et stratégies d'atténuation

L'évaluation a présenté divers défis et limites. Le plus grand obstacle était le manque de données. Les données du SIGRH n'ont pas pu être utilisées pour déterminer les niveaux d'effectifs des détachements et la structure hiérarchique des GC. Les registres mensuels n'ont pas permis de déterminer les heures consacrées par les GC à des activités de prévention du crime. Les données du SIRP et du système PRIME n'ont pas permis de déterminer les heures consacrées à des incidents d'application de la loi ou à des activités de prévention criminelle.

Pour surmonter ces obstacles, les données disponibles ont été triangulées avec des données obtenues par d'autres moyens.

5. Constatations

5.1 Gouvernance

Afin de déterminer la mesure dans laquelle la structure de gouvernance du programme pilote est bien définie, l'équipe d'évaluation s'attendait à trouver des documents de gestion et de surveillance, par exemple des énoncés de mandat ou des politiques portant sur la responsabilisation, les rapports hiérarchiques dans le cadre du processus décisionnel et les communications. Selon le site intranet de la GRC, les SNPC fournissent un leadership et une coordination à l'échelle nationale à l'égard du programme pilote, mais aucune information n'est disponible quant à savoir qui est responsable de la gouvernance ou de la mise en œuvre du programme dans les divisions ou les détachements.^{Note de bas 5}Les données d'entrevues le confirment : 76 % (13/17) des personnes participant à la gestion et à la surveillance du programme pilote ont indiqué ne pas connaître la structure du programme pilote. En l'absence de tels documents et étant donné l'information recueillie dans le cadre des entrevues, l'évaluation a permis de déterminer que la structure de gouvernance du programme pilote n'est pas clairement définie.

En l'absence d'une structure de gouvernance clairement définie, l'équipe d'évaluation a consulté les listes de personnes-ressources de la GRC et un répertoire téléphonique interne pour déterminer que le programme pilote relève des SNPC à la DG. Dans les divisions, ce sont les groupes de la prévention du crime, de la police communautaire ou des services de police autochtones et les détachements participant au programme pilote qui en sont responsables.

5.2 Mandat

Il est indiqué à divers endroits que les GC s'occupent principalement de faire participer leur collectivité à des activités de prévention du crime,^{Note de bas 6}, mais aucun document définissant précisément le mandat du programme pilote n'a été trouvé. En effet, 65 % (24/37) des employés de la GRC interviewés ont indiqué ignorer le mandat du programme pilote ou ne pas être certains de celui-ci.

En l'absence d'un mandat clairement défini et pour les besoins de l'évaluation, le mandat du programme pilote est défini comme suit : se concentrer sur la prévention du crime grâce à la participation communautaire.

Pour déterminer si les GC s'acquittent du mandat du programme pilote, l'équipe d'évaluation a tenté d'examiner le nombre et le type d'activités de prévention du crime auxquelles participent les GC et les heures consacrées à celles ci, comparativement aux incidents d'application de la loi.

L'équipe a relevé le nombre et le type d'activités de prévention du crime consignées dans les registres mensuels^{Note de bas 7}et les divers incidents d'application de la loi contenus dans le SIRP et le système PRIME. Cependant, les heures consacrées à de telles tâches n'y figurent pas. Le SIRP et le système PRIME sont des systèmes de gestion de dossiers dans lesquels sont consignées les dates d'interventions et non les heures de travail qui y sont consacrées. En ce qui a trait aux registres mensuels, les GC ne sont pas tenus d'y indiquer les heures consacrées aux diverses activités de prévention du crime. En l'absence d'un relevé de la distribution des heures de travail, il est difficile de déterminer si les GC respectent les limites de leur mandat et se concentrent effectivement sur la prévention du crime.

Pour surmonter cet obstacle, l'équipe d'évaluation a examiné le nombre et le type d'incidents et d'activités, ainsi que l'incidence éventuelle des niveaux d'effectifs et des heures de travail sur la capacité des GC de respecter les limites de leur mandat.

Le programme pilote visait au départ à accueillir des GC dans des détachements dotés d'un effectif complet afin qu'ils puissent respecter le mandat qui leur est confié, c'est-à-dire se concentrer sur la prévention du crime. Pour déterminer si les niveaux d'effectifs favorisent ou entravent la capacité des GC de réaliser des activités de prévention du crime, l'équipe d'évaluation a demandé à obtenir les taux de postes vacants mensuels pour les postes de gend. et de cap. dans les détachements participants. Ces données précises n'étaient pas disponibles, mais l'équipe a examiné les taux de postes vacants des divisions participantes et déterminé que le taux moyen était de 5,3 % (D : 4.4 %, E : 6,4 %, F : 4,4 %, G : 0,5 %, K : 5,6 %). Selon 67 % (16/24) des employés de la GRC interviewés qui participent à la prestation au quotidien du programme pilote, leur détachement n'était pas doté d'un effectif complet, ce qui correspond aux taux de postes vacants divisionnaires.

L'équipe d'évaluation a examiné les horaires des GC pour tenter de déterminer si le fait de travailler des heures régulières contribue ou nuit à leur capacité de mener des activités de prévention du crime. Pendant l'année scolaire, la majorité des GC travaillent du lundi au vendredi (88 %), de 8 h à 20 h (83 %), et sont donc disponibles durant les heures de bureau et de classe pour répondre aux besoins de la collectivité en matière de prévention criminelle. L'évaluation a conclu que les heures de travail des GC contribuent généralement à leur capacité de respecter les limites de leur mandat.

Pendant les entrevues, les employés de la GRC participant à la prestation quotidienne du programme pilote ont indiqué que les GC participent principalement à des événements communautaires (19/24) et à des activités scolaires (exposés, classes, Programme de sensibilisation aux dangers de la drogue) (14/24). Les activités consignées dans les registres mensuels correspondent aux données obtenues dans le cadre des entrevues, mais divers détails supplémentaires y sont fournis, comme le nom des associations en cause (Club Garçons et Filles, Chambre de commerce) et le thème abordé (fraude).

Quand nous avons demandé à ces mêmes personnes combien de temps les GC consacrent mensuellement à des activités de prévention du crime, tel que présenter des exposés et assister à des événements communautaires, 63 % (15/24) de celles-ci ont indiqué que les GC passent au moins la moitié de leur temps à promouvoir la prévention du crime. Selon ce même groupe, les divisions E (57 %) et G (75 %) estiment que les GC consacrent moins de la moitié de leur temps à des activités de prévention du crime, tandis que la Division D (57%) y consacre plus de la moitié de son temps.

L'analyse de données du SIRP et du système PRIME a révélé que les GC ont participé à 7 514 incidents d'application de la loi pendant la période visée, comparativement à 1 103 activités de prévention du crime.^{Note de bas 8}

Tableau 1 : Rapport entre les incidents d'application de la loi et les activités de prévention du crime auxquels ont participé les GC

Source : SIRP, système PRIME et registres mensuels pour la période du 1er avril 2016 au 31 mars 2017

Le nombre d'incidents d'application de la loi et d'activités de prévention du crime varie d'une division à l'autre. Par exemple, un GC dans la Division E a participé à seulement 43 incidents d'application de la loi, comparativement à 1 688 dans la Division D. Si certains GC n'ont participé qu'à quelques incidents d'application de la loi, 60 % (12/20) des GC ont participé à au moins 300 incidents au cours de la période visée.

Tel qu'indiqué à la figure 1, presque la moitié des incidents d'application de la loi (3 555/7 514) auxquels ont participé les GC pendant la période visée étaient liés au code de la route, à l'alcool ou à une personne troublant la paix. Cette constatation cadre avec les données d'entrevues et les rôles et responsabilités établis pour les GC.

Figure 1 : Incidents d'application de la loi les plus courants

En ce qui a trait aux activités de prévention du crime auxquelles ont participé les GC, il s'agit dans la moitié des cas (546/1 103^{Note de bas 9}) de réunions, de consultations ou d'événements communautaires.

Figure 2 : Activités de prévention du crime les plus courantes

Les employés de la GRC interviewés (20/37) ont fait part des défis suivants quant à la capacité des GC de respecter les limites de leur mandat.

• Les GC participent à plus d'incidents d'application de la loi qu'ils ne le doivent. (12/20).
• Le détachement n'a pas assez de ressources humaines. (11/20)
• La DG n'assure aucune surveillance (8/20) – communication inefficace du mandat, des rôles et responsabilités, de la planification et du contrôle du programme pilote.

Nous avons demandé à toutes les personnes interviewées d'exprimer leur degré de satisfaction à l'égard du programme pilote. Plus de la moitié (61 % ou 31/51) sont très satisfaits ou satisfaits du programme pilote, soulignant l'importance de la participation communautaire et de la prévention du crime.

En ce qui a trait à la satisfaction globale des représentants communautaires (sous-groupe de l'ensemble des personnes interviewées), 64 % (9/14) sont satisfaits ou très satisfaits du programme. Les représentants communautaires interviewés qui sont insatisfaits ou très insatisfaits du programme (5/14) ont indiqué être insatisfaits parce que le GC n'était pas disponible ou qu'il ne respectait pas les limites de son mandat (3/5).

Participation communautaire – Point de vue de la GRC

Un total de 67 % (16/24) des personnes interviewées participant à la prestation quotidienne du programme pilote ont indiqué que celui-ci a une incidence positive sur les relations de la GRC avec la collectivité, par exemple une confiance accrue de la part de la communauté à l'égard de la GRC et le sentiment d'être plus soutenue.

Pour leur part, 83 % (10/12) des superviseurs de GC, de gend. aux SG et de cap. aux SG qui ont été interviewés dans les détachements ont indiqué que le programme pilote a amélioré la capacité du groupe ou du détachement de répondre aux besoins de la collectivité. La plupart (8/10) ont souligné le soutien supplémentaire fourni par les GC aux m.r.

Participation communautaire – Point de vue de la collectivité

86 % (12/14) des représentants communautaires interviewés ont indiqué que le programme pilote a une incidence positive sur les relations de la collectivité avec la GRC.

Voici des exemples d'incidences positives.

• Le programme pilote rend la GRC plus accessible. (10/12)
• Le programme pilote a amélioré les perceptions de la collectivité à l'égard des policiers. (5/12)
• Le programme pilote a amélioré les communications puisque les GC connaissent la langue ou la collectivité. (5/12)

5.3 Rôles et responsabilités

En 2008, un répertoire de tâches a été élaboré pour fournir des renseignements de base sur le rôle des GC aux fins d'utilisation dans le Secteur des ressources humaines. Le répertoire a été mis à jour en 2013 pour refléter l'expansion du programme et le changement de nom.

Se basant sur le répertoire de tâches, les SNPC ont rédigé une description de travail énonçant les responsabilités principales du GC, dont les suivantes.

• Contribuer à la prestation de services de police adaptés à la culture et aux besoins des collectivités desservies.
• Fournir des services de police essentiels, de police communautaire, de résolution de problèmes, de prévention criminelle, de soutien à la circulation, de soutien aux enquêtes et de réduction de la délinquance juvénile dans les collectivités desservies.
• Offrir une assistance dans le cadre d'enquêtes en fournissant du soutien, par exemple prendre les appels et en faire le suivi, recueillir et entrer des données et de l'information, gérer les pièces à conviction, faire le point avec les clients, arrêter des personnes et présenter des éléments de preuve au tribunal.
• Assurer la liaison avec les chefs des collectivités et d'autres intervenants (public, collectivités, médias, services fédéraux, provinciaux et municipaux, organismes d'application de la loi, détachements) pour établir, maintenir et fournir des services de police communautaire conçus pour satisfaire aux besoins locaux.

Communication des rôles et responsabilités

Pendant la période visée, les SNPC ont transmis divers renseignements, par exemple la description de travail de GC, aux coordonnateurs dans les groupes divisionnaires de prévention du crime, de police communautaire et de services de police autochtones. Cependant, aucune directive visant la distribution de la description de travail aux détachements n'a été trouvée. Les données d'entrevues le confirment : 70 % (30/43) des personnes interviewées ont indiqué ne pas avoir reçu suffisamment de renseignements au sujet du programme pilote. Environ la moitié (21/43) ont indiqué vouloir en savoir plus sur les rôles et responsabilités des GC et le mandat du programme pilote.

Les SNPC ont présenté un exposé sur les rôles et responsabilités des GC à 15 cadets participant à la formation de GC à la Division Dépôt. Pendant l'exposé, ils leur ont remis la description de travail. Il est difficile de savoir si les GCA qui ont été convertis en GC en 2013 ont eux aussi reçu une copie du document, puisqu'un des GC interviewés a indiqué être GCA et non GC.

Selon 64 % (24/37) des employés de la GRC interviewés, les rôles et responsabilités de GC ne sont pas bien définis. Lorsqu'on leur a demandé de décrire le rôle d'un GC, ils ont parlé d'activités de police communautaire (30/37), de présence dans les écoles (causeries, exposés, programmes) (16/37) et de soutien et de renfort dans le cadre d'incidents d'application de la loi (15/37), qui sont toutes des tâches faisant partie des rôles et responsabilités établis.

Quant à savoir si les rôles et responsabilités de GC sont définis et compris par la collectivité, 54 % (20/37) des employés de la GRC interviewés ont indiqué qu'ils ne sont pas compris. De ceux‑ci, 60 % (12/20) ont indiqué que la collectivité ne voyait, par exemple, aucune différence entre un GC et un m.r. Lorsqu'on a demandé aux représentants communautaires interviewés (13/14) s'ils savaient qu'un GC travaillait au sein de leur collectivité, 71 % (10/14) ont indiqué que le GC était visible dans les écoles, qu'il participait à des rencontres et à des événements ou qu'il assurait la prestation de programmes communautaires.

Quant à savoir si les rôles et responsabilités de GC sont définis et compris dans le détachement, 46 % (17/37) des employés de la GRC interviewés ont indiqué qu'ils sont compris au sein du détachement ou de leur groupe particulier. La majorité (80 % ou 41/51) de l'ensemble des personnes interviewées font la distinction entre un gend. aux SG et un GC, précisant qu'un GC participe à des activités communautaires (21/51) et qu'un gend. aux SG répond à des demandes d'intervention (12/51).

Selon la description de travail de GC, outre les activités de prévention du crime, le GC peut fournir un soutien tactique et un soutien aux enquêtes.

L'évaluation n'a pas permis de déterminer si les GC exercent des fonctions au-delà des rôles et responsabilités établis (p. ex. chargés d'une enquête ou d'un incident d'application de la loi) puisqu'il n'existe aucun champ ni aucune case dans le SIRP ou le système PRIME indiquant que l'incident auquel a participé un GC a exigé la tenue d'une enquête.

Étant donné cette contrainte et le nombre élevé de dossiers auxquels ont participé des GC (7 514), l'équipe d'évaluation a examiné un échantillon d'incidents d'application de la loi. Elle a décidé qu'un examen plus approfondi et des consultations seraient nécessaires pour déterminer de façon définitive si les GC sont chargés régulièrement d'incidents d'application de la loi ou s'ils jouent plutôt un rôle de soutien.^{Note de bas 10}

Selon les données recueillies pendant les entrevues, presque tous les GC (11/12) ont indiqué avoir été jumelés avec un m.r. dans le cadre d'incidents d'application de la loi, mais un tel jumelage dépend de la nature de l'incident. Les GC agissent de façon autonome dans le cadre de divers incidents d'application de la loi, par exemple la signification d'assignations et l'application du code de la route, tandis que l'exécution d'un mandat se fait de concert avec un autre m.r.

5.4 Données sur le rendement

En 2013, un modèle logique et un cadre de mesure du rendement (CMR) ont été développés pour le programme pilote. Le CMR énonçait les résultats à atteindre et une série d'indicateurs visant à mesurer le rendement du programme.

Les SNPC ont créé un registre mensuel pour la consignation de données sur les activités de prévention du crime auxquelles participent les GC (prestation d'exposés et de programmes, participation à des activités ou événements communautaires). D'autres outils proposés dans le CMR visant la collecte de données sur le rendement, dont la présentation d'un rapport annuel à la DG, des visites et entrevues semestrielles et la réalisation de sondages auprès des divisions, n'ont pas été mis en œuvre. Puisqu'un seul outil de rapport a été utilisé, la majorité des données visées dans le CMR n'ont jamais été recueillies.

En mars 2016, les registres mensuels ont été remis directement aux coordonnateurs dans les groupes de prévention du crime, de police communautaire et de services de police autochtones, sans directives précises quant à la collecte et à la communication voulues de données, par exemple la synthèse annuelle ou semestrielle des données consignées dans les registres.

Étant donné que 20 GC participent au programme pilote, on s'attendait à ce que 240 registres mensuels aient été présentés pendant la période visée, mais il y en avait seulement 127 (53 %). Le taux de présentation était le plus élevé à la Division D (81 %), tandis qu'aucun registre n'a été présenté à la Division K.

Figure 3 : Pourcentage de registres mensuels présentés

Les SNPC ont fourni des renseignements sur la progression du programme pilote aux cadres supérieurs périodiquement au cours de la période visée, mais rien n'indique que les SNPC ont surveillé la collecte et la communication de données consignées dans les registres mensuels, ni que l'information contenue dans les registres a été utilisée pour assurer la prise de décisions éclairées à la DG. Il a donc été impossible de déterminer l'importance des registres mensuels.

La moitié des 22 personnes associées aux registres mensuels qui ont été interviewées ont fait part de points positifs et négatifs. Le registre permet de consigner uniquement le nombre d'activités réalisées, et non le nombre d'heures qui y sont consacrées ou le niveau d'effort requis (4/11). La consultation des registres mensuels confirme cette lacune.

6. Conclusions et recommandations

Selon le site intranet de la GRC, les SNPC fournissent un leadership et une coordination à l'échelle nationale à l'égard du programme pilote, mais aucune information n'est disponible quant à savoir qui est responsable de la gouvernance ou de la mise en œuvre du programme dans les divisions ou les détachements. En l'absence de ces renseignements, et étant donné que certaines personnes interviewées ont indiqué ignorer la structure du programme pilote, l'évaluation a permis de déterminer que la structure de gouvernance du programme pilote n'est pas clairement définie ou comprise.

En l'absence d'un mandat clairement défini et pour les besoins de l'évaluation, le mandat du programme pilote est défini comme suit : se concentrer sur la prévention du crime grâce à la participation communautaire. Les GC participent effectivement à des activités de prévention du crime dans toutes les divisions, mais il est impossible en raison du manque de données de déterminer le temps accordé à de telles activités. Cependant, les personnes interviewées étaient généralement d'avis que les GC consacrent au moins 50 % de leur temps à des activités de prévention du crime.

Se trouvant dans l'impossibilité de déterminer le temps que consacrent les GC à des activités de prévention du crime, l'équipe d'évaluation a analysé le type et la fréquence d'activités de prévention du crime et d'incidents d'application de la loi. Les données ont révélé que les GC participent plus souvent à des incidents d'application de la loi qu'à des activités de prévention du crime.

La majorité des représentants communautaires interviewés étaient satisfaits du programme pilote. Selon eux, le programme a une incidence positive sur les relations entre la GRC et la collectivité : il rend la GRC plus accessible, il améliore les perceptions de la collectivité à l'égard des policiers et il enrichit les communications.

Les rôles et responsabilités des GC ont été établis, mais il est difficile de savoir s'ils ont été communiqués efficacement. L'évaluation a révélé que les rôles et responsabilités des GC ne sont pas bien compris dans les détachements ou au sein de la collectivité. Les GC peuvent participer à des incidents d'application de la loi, mais il est n'est pas clair s'ils exécutent des tâches ne faisant pas partie de leurs rôles et responsabilités. La majorité des GC ont indiqué être jumelés avec un m.r. lors d'incidents d'application de la loi.

Il semble y avoir eu collecte et communication de données sur le rendement, mais la pratique n'est pas uniforme d'une division à l'autre. Il n'y a aucune indication que les données sur le rendement consignées dans les registres mensuels sont utilisées pour assurer la prise de décisions éclairées à la DG.

L'évaluation a donné lieu à quatre recommandations :

• Recommandation 1 : Établir et communiquer une structure de gouvernance claire
• Recommandation 2 : Établir et communiquer un mandat clairement défini
• Recommandation 3 : Communiquer les rôles et responsabilités d'un GC
• Recommandation 4 : Assurer la collecte, la surveillance et la communication de données sur le rendement à l'appui de la prise de décisions éclairées

7. Réponse de la direction et plan d'action

7.1 Réponse de la direction

Les Services de police contractuels et autochtones (SPCA) acceptent les recommandations formulées par les Services nationaux d'évaluation des programmes. Ils s'engagent à examiner, à établir et à communiquer la structure de gouvernance, le mandat ainsi que les rôles et les responsabilités des gendarmes communautaires (GC). Ils assureront de plus la collecte, le suivi et la communication de données sur le rendement à l'appui de la prise de décisions éclairées.

7.2 Plan d'action pour DG/SNPC

Évaluation du programme pilote de gendarmes communautaires - Sommaire

Aperçu du programme

Le programme pilote de gendarmes communautaires (GC) était l'un de trois modèles améliorés de prestation de services élaborés par la Gendarmerie royale du Canada (GRC) pour combler des lacunes relatives aux services de police. Il a été lancé en 2009 sous le nom de programme pilote de gendarmes communautaires autochtones (GCA) pour améliorer la participation communautaire et la police communautaire. Le programme pilote de GCA a été rebaptisé « programme pilote de GC » en 2013 afin d'en permettre la mise en œuvre dans les communautés non autochtones.

Un GC est un agent de la paix armé et en uniforme, au grade de gendarme spécial, qui connaît la collectivité au sein de laquelle il travaille, notamment la langue, la culture et la géographie locale. Leur mandat est axé sur la prévention du crime grâce à la participation communautaire, mais ils possèdent les compétences et aptitudes voulues pour offrir un soutien sur les plans tactique, de l'exécution de la loi et des enquêtes, au besoin.

Le programme pilote a été mis en œuvre dans les divisions D, F, K, G et V en 2011, puis à la Division E en 2016. En avril 2016, la GRC comptait un total de 20 GC.

Objet de l'évaluation

L'évaluation a porté sur la structure de gouvernance, le mandat, les rôles et responsabilités et les données sur le rendement du programme pilote. De nombreuses sources de données ont été analysées pour soutenir les constatations et les recommandations énoncées dans le rapport.

Constatations

Les Services nationaux de la prévention du crime (SNPC) qui relèvent du secteur d'activité des Services de police contractuels et autochtones, assurent le leadership et la coordination à l'échelle nationale du programme pilote. Cependant, la structure de gouvernance et le mandat du programme pilote ne sont pas clairement définis ou compris.

Pour les besoins de l'évaluation, le mandat du programme pilote est défini comme suit : se concentrer sur la prévention du crime grâce à la participation communautaire. Des activités de prévention du crime semblent avoir lieu dans toutes les divisions, mais il n'existe aucun relevé des heures consacrées à de telles activités. Il est donc impossible de déterminer la mesure dans laquelle les GC s'acquittent du mandat du programme pilote.

Les GC participent davantage à des incidents d'application de la loi qu'à des activités de prévention du crime, mais dans l'ensemble les représentants communautaires interviewés étaient satisfaits du programme pilote. Selon eux, le programme a une incidence positive sur les relations entre la GRC et la collectivité : il rend la GRC plus accessible, il améliore les perceptions de la collectivité à l'égard des policiers et il enrichit les communications.

Les rôles et responsabilités des GC ont été établis, mais il est difficile de savoir s'ils ont été communiqués efficacement à l'interne. L'évaluation a également révélé que même si les personnes interviewées étaient en mesure d'énumérer certaines activités clés, les rôles et les responsabilités des GC ne sont pas bien compris.

Il semble y avoir eu collecte et communication de données sur le rendement, mais la pratique n'est pas uniforme d'une division à l'autre. Les SNPC ont fourni des renseignements sur la progression du programme pilote aux cadres supérieurs périodiquement au cours de la période visée, mais rien n'indique que les données consignées dans les registres mensuels sont utilisées pour assurer la prise de décisions éclairées à la Direction générale.

Recommandations

L'évaluation a donné lieu à quatre recommandations :

• Établir et communiquer une structure de gouvernance claire
• Établir et communiquer un mandat clairement défini
• Communiquer les rôles et responsabilités des GC
• Assurer la surveillance et la communication de données sur le rendement à l'appui de la prise de décisions éclairées

Community Constable Pilot Program Evaluation - Summary

About the program

The Community Constable (CC) pilot program was one of three new enhanced service delivery models developed by the Royal Canadian Mounted Police (RCMP) to address gaps in policing services. It was launched as the Aboriginal Community Constable (ACC) pilot program in 2009 in an effort to enhance community engagement and community policing. The ACC pilot program was re-branded to the CC pilot program in 2013, to reflect the program's expansion to non-Aboriginal communities.

A CC is an armed, uniformed peace officer, at the rank of Special Constable Member, with local knowledge of the community in which they serve, including its language, culture and geography. CCs are to place an emphasis on crime prevention through community engagement, but have the skills and ability to provide tactical, enforcement and investigational support, if required.

The pilot program became operational in D, F, K, G and V Divisions in 2011 and 2016 in E Division. As of April 2016, there were a total of 20 CCs.

What we examined

The evaluation assessed the governance structure, the mandate, the roles and responsibilities and the performance data of the CC pilot program. Multiple lines of evidence were analyzed to support the findings and recommendations of the report.

What we found

National Crime Prevention Services (NCPS) within the Contract and Aboriginal Policing business line was identified as being responsible for national coordination and leadership of the pilot program; however, the governance structure and the mandate of the pilot program were not clearly defined or understood.

For the purpose of the evaluation, the mandate of the pilot program was defined as, "focus on crime prevention through community engagement." While there was evidence that crime prevention activities were occurring across the divisions, the time dedicated to crime prevention activities was not available; therefore, the evaluation was not able to determine the extent to which CCs fulfilled the pilot program's mandate.

Although, CCs participated in more enforcement occurrences than prevention activities, overall community representatives interviewed were satisfied with the pilot program and indicated it positively impacted relationships between the RCMP and the community, it made the RCMP more accessible and it positively impacted the communities' views about police officers and improved communications.

The CCs' roles and responsibilities were established but it was unclear how effectively these had been communicated internally. The evaluation also found that while the interviewees were able to list certain key activities, the CCs' roles and responsibilities were not clearly understood.

While there was some evidence of performance data collection and reporting, this was not consistent across divisions. NCPS periodically reported to senior management on the progress of the pilot program; however, there was no evidence that performance data being collected in the monthly reporting logs was used to inform decision-making at National Headquarters.

What we recommend

Based on the findings of the evaluation, the following four recommendations were made to the Program:

• Establish and communicate a clear governance structure
• Establish and communicate a clearly defined mandate
• Communicate the roles and responsibilities of a CC
• Track and report performance information to help inform decision making

Gender and Harassment Advisory Committees

The RCMP's Gender and Harassment Advisory Committees (GHACs) serve to provide advice to the Commissioner and Commanding Officers on matters related to gender, sexual orientation, harassment, equity and inclusivity. There is one national advisory committee, and a divisional advisory committee for each of the sixteen divisions.

The creation of the committees stems from the Merlo Davidson settlement agreement, and is one of the many change initiatives the RCMP has implemented in an effort to eliminate harassment and discrimination from the workplace.

National Gender and Harassment Advisory Committee annual reports

• 2021 National Gender and Harassment Advisory Committee - Annual Report
• 2020 National Gender and Harassment Advisory Committee - Annual Report
• 2019 National Gender and Harassment Advisory Committee - Annual Report
• 2018 National Gender and Harassment Advisory Committee - Annual Report

Divisional Gender and Harassment Advisory Committees annual reports

• National Headquarters

  • 2021 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - National Headquarters (NHQ Division)
  • 2019 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - National Headquarters (NHQ Division)
  • 2018 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - National Headquarters (NHQ Division)
• National

  • 2021 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - National Division
  • 2020 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - National Division
  • 2019 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - National Division
  • 2018 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - National Division
• Newfoundland and Labrador

  • 2021 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - B Division
  • 2020 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - B Division
  • 2019 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - B Division
  • 2018 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - Newfoundland and Labrador (B Division)
• Quebec

  • 2021 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - C Division
  • 2019 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - C Division
  • 2018 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - Quebec (C Division)
• Manitoba

  • 2021 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - D Division
  • 2020 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - D Division
  • 2019 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - D Division
  • 2018 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - Manitoba (D Division)
• British Columbia

  • 2021 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - E Division
  • 2020 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - E Division
  • 2019 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - E Division
  • 2018 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - British Columbia (E Division)
• Saskatchewan

  • 2021 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - F Division
  • 2020 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - F Division
  • 2019 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - F Division
  • 2018 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - Saskatchewan (F Division)
• Northwest Territories

  • 2021 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - G Division
  • 2020 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - G Division
  • 2019 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - G Division
  • 2018 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - Northwest Territories (G Division)
• Nova Scotia

  • 2021 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - H Division
  • 2020 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - H Division
  • 2019 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - H Division
  • 2018 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - Nova Scotia (H Division)
• New Brunswick

  • 2021 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - J Division
  • 2020 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - J Division
  • 2019 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - J Division
  • 2018 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - New Brunswick (J Division)
• Alberta

  • 2021 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - K Division
  • 2020 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - K Division
  • 2019 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - K Division
  • 2018 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - Alberta (K Division)
• Prince Edward Island

  • 2021 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - L Division
  • 2020 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - L Division
  • 2019 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - L Division
  • 2018 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - Prince Edward Island (L Division)
• Yukon

  • 2021 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - M Division
  • 2020 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - M Division
  • 2019 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - M Division
  • 2018 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - Yukon (M Division)
• Ontario

  • 2021 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - O Division
  • 2020 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - O Division
  • 2019 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - O Division
  • 2018 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - Ontario (O Division)
• Depot

  • 2021 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - Depot
  • 2020 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - Depot
  • 2019 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - Depot
  • 2018 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - Depot
• Nunavut

  • 2021 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - V Division
  • 2020 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - V Division
  • 2019 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - V Division
  • 2018 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - Nunavut (V Division)

Comités consultatifs sur l’égalité des genres et le harcèlement

Les comités consultatifs sur l'égalité des genres et le harcèlement (CCEGH) de la GRC donnent des conseils au commissaire et aux commandants divisionnaires sur les questions touchant l'égalité entre les sexes, l'orientation sexuelle, le harcèlement, l'équité et l'inclusion. Il y a un comité consultatif national et un comité consultatif dans chacune des 16 divisions.

La création de ces comités fait suite à l'entente de règlement Merlo et Davidson et fait partie des nombreuses initiatives que la GRC a mises en œuvre dans le but d'éliminer le harcèlement et la discrimination dans ses milieux de travail.

Rapports annuels du Comité consultatif national sur l'égalité des genres et le harcèlement

• 2021 - Comité consultatif national sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel
• 2020 - Comité consultatif national sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel
• 2019 - Comité consultatif national sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel
• 2018 - Comité consultatif national sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel

Rapports annuels des Comités consultatifs sur l'égalité des genres et le harcèlement divisionnaires

• Direction générale

  • 2021 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Direction générale
  • 2019 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Direction générale
  • 2018 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Direction générale
• National

  • 2021 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division nationale
  • 2020 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division nationale
  • 2019 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division nationale
  • 2018 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division nationale
• Terre-Neuve-et-Labrador

  • 2021 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division B
  • 2020 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division B
  • 2019 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division B
  • 2018 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Terre-Neuve-et-Labrador « Division B »
• Québec

  • 2021 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division C
  • 2019 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division C
  • 2018 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Québec « Division C »
• Manitoba

  • 2021 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division D
  • 2020 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division D
  • 2019 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division D
  • 2018 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Manitoba « Division D »
• Colombie-Britannique

  • 2021 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division E
  • 2020 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division E
  • 2019 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division E
  • 2018 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Colombie-Britannique « Division E »
• Saskatchewan

  • 2021 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division F
  • 2020 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division F
  • 2019 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division F
  • 2018 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Saskatchewan « Division F »
• Territoires du Nord-Ouest

  • 2021 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division G
  • 2020 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division G
  • 2019 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division G
  • 2018 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Territoires du Nord-Ouest « Division G »
• Nouvelle-Écosse

  • 2021 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division H
  • 2020 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division H
  • 2019 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division H
  • 2018 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Nouvelle-Écosse « Division H »
• Nouveau-Brunswick

  • 2021 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division J
  • 2020 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division J
  • 2019 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division J
  • 2018 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Nouveau-Brunswick « Division J »
• Alberta

  • 2021 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division K
  • 2020 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division K
  • 2019 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division K
  • 2018 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Alberta « Division K »
• Île-du-Prince-Édouard

  • 2021 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division L
  • 2020 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division L
  • 2019 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division L
  • 2018 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Île-du-Prince-Édouard « Division L »
• Yukon

  • 2021 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division M
  • 2020 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division M
  • 2019 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division M
  • 2018 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Yukon « Division M »
• Ontario

  • 2021 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division O
  • 2020 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division O
  • 2019 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division O
  • 2018 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Ontario « Division O »
• Dépot

  • 2021 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Dépot
  • 2020 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Dépot
  • 2019 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Dépot
  • 2018 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Dépot
• Nunavut

  • 2021 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division V
  • 2020 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division V
  • 2019 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division V
  • 2018 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Nunavut « Division V »

RCMP Change Initiatives: Status update

The Merlo-Davidson settlement agreement provided for a number of ongoing change initiatives within the RCMP to improve our culture, and contribute towards a more respectful, inclusive, and diverse workplace.

Below is a brief summary of the steps the RCMP is currently, or has taken in recent years, to advance the obligations included in the settlement agreement.

Transforming the culture of the RCMP is a slow process, but we remain committed to building on our efforts to ensure the RCMP is a place where all employees can reach their full potential.

Mesures de changement de la GRC – Mise à jour

L'entente de règlement Merlo-Davidson prévoyait une série d'initiatives de changement visant à améliorer notre culture et à favoriser un milieu de travail respectueux, inclusif et diversifié.

Un résumé des mesures que prend la GRC ou qu'elle a prises ces dernières années en vue de s'acquitter de ses obligations en vertu de l'entente de règlement figure ci-dessous.

La transformation de la culture de la GRC prendra du temps, mais nous demeurons résolus à faire de la GRC un milieu où chaque employé pourra se réaliser pleinement.

2018 National Gender and Harassment Advisory Committee - Annual Report

Background

The implementation of Gender and Harassment Advisory committees (GHACs) across the RCMP was one of the change initiatives agreed to by the RCMP in the Merlo and Davidson v. Canada settlement agreement, which was approved by the courts on May 30 2017. One committee in each of the 16 RCMP Divisions, and one National committee, were established to serve as an internal advice-giving forum to Divisional Commanding Officers and the Commissioner on matters related to gender, sexual orientation, harassment, equity and inclusivity, all working to build on the RCMP's efforts towards eliminating harassment and discrimination from the workplace.

In fall 2017, a committee member application and nomination process was created to solicit participation from employees at every level in all three categories in the RCMP (Regular Member, Civilian Member and Public Service Employees). The Committees were formed to reflect a diversity of identities and experiences to help encourage active discourse from a variety of perspectives.

The National Committee, which is chaired by the Commissioner, is to review the recommendations submitted by the Divisional Committees. The National Committee will produce a publicly-available Annual Report containing the recommendations made to the RCMP, and the RCMP will issue a formal response to the Committee recommendations.

2018 Committee Discussions and Recommendations

Divisional Committees

The initial meetings of the new Divisional Committees took place between January and March 2018. They then submitted their reports and recommendations to the National Committee in advance of their first National Committee meeting which was held in April 2018. A variety of initial topics were discussed by the Divisional Committees, involving the general themes of committee mandate, training, support resources, and communication:

• Some Divisions submitted suggestions for changes to committee Terms of Reference, and several divisions expressed the need for more clarity around the role of the GHACs, and a desire for additional information to support these committees. As well as trying to clarify the links between these new committees and existing committees on diversity, inclusion and employment equity.
• Several Divisions mentioned the advantages of training related to harassment awareness, bias, diversity and inclusion, and how it is not always apparent or obvious when the training is being offered or available. While some courses currently exist for unconscious bias training, diversity and inclusion, and gender based analysis plus, it was expressed that additional cultural awareness and conflict resolution training would be beneficial.
• Also mentioned was how to better improve communication about the Peer-to-Peer (P2P) program, its roles and mandate, and how P2P coordinators can advise or support employees on harassment issues was also suggested. The difficulty of returning to work after maternity leave was identified as a challenge and a process to aid in return to work after long absence would be helpful.
• Some Divisions are considering producing a monthly employee newsletter to communicate expectations, to advice employees of courses, resources and support available. There was also a proposal to conduct a survey to determine what the issues are relative to gender and harassment, and how this impacts careers.

National Committee

The first National Committee meeting held on April 5th, 2018 was chaired by then Commissioner-designate Brenda Lucki. As an inaugural meeting of a new Committee, time was allocated for the introduction of members and their wishes for contributions to the Committee. The Chair thanked the members for their engagement and emphasized the potential of these Committees as one of many vehicles for positive change in the organization. As these committees were formed as a result of the Merlo-Davidson settlement agreement, Committee members were recommended to familiarize themselves with all of the settlement obligations.

The National Committee also discussed suggestions on the Terms of Reference (ToR) received from Divisional Committees. The Committee considered the requirements of the Merlo-Davidson settlement agreement regarding the naming and purpose of the Committees, and also recommended suggestions for revisions into the final English and French versions of the ToR.

The relationship between the GHACs and other committees that have a mandate for diversity and inclusion was discussed, as well as the annual schedule of meetings. It is recommended to have a GHAC member sit on the divisional Diversity and Inclusion / Employment Equity Committee so that committees do not operate in isolation. It would also be beneficial and welcome to have other committees express concerns to GHACs. It is recommended that more information and answers to frequently asked questions about the committees be prepared.

The Committee discussed potential improvements identified by Divisional Committees to programs and policies for employees returning to the workplace after long absence (for example, maternity/parental leave, or long-term illness/injury). Good practices are in place in some areas that could be adopted in other Divisions; information should be shared so Divisions can adopt positive changes to current practices. It was also recommended that Human Resources examine systemic policy/program changes to introduce additional supports to facilitate employees returning after longer absences from the workplace.

The Committee was informed about the recent creation of the Troop 17 Scholarship. The scholarship was part of the Merlo-Davidson settlement agreement, and is one of the many initiatives that the RCMP has implemented to help support the elimination of harassment from schools, communities, and workplaces. The scholarship was given its name in honour of the first troop of women to attend the RCMP Academy and be hired on as RCMP officers. It will award up to five scholarships annually in the amount of $1000 each to the eligible post-secondary students across Canada. The scholarship is being launched in mid-April 2018 with a closing date for applications of June 29, 2018. Information will be posted on the RCMP external website, and disseminated through media release and social media. It is recommended that NGHAC members be given the opportunity to review scholarship applications during summer months. Selected recipients will be announced in September 2018.

The committee also discussed the potential to have more frequent meetings subject to availability of the Chair and Committee members.

RCMP Response to Committee Recommendations

The RCMP has accepted and made the necessary changes to the ToR. The French title of the Committees was changed from "Comité consultatif national sur l'égalité des sexes et le harcèlement" to "Comité consultatif national sur l'égalité des genres et le harcèlement". Additional changes were mainly grammatical in nature. Updated ToRs were shared with all Commanding Officers of Divisions and with the National Committee members in late April 2018, and are available through the Infoweb, to all employees upon request.

The RCMP has accepted to undertake providing more information to Committee members and all employees about the GHACs. Updated answers to frequently asked questions (FAQ) were published on the Infoweb in late April 2018; employees are also able to forward questions to the Workforce Culture and Employee Engagement general email box if they have specific questions not answered by the FAQ. In accepting recommendations from Divisional Committees, additional materials that provide definitions of key terms and concepts will be developed, circulated for feedback, and disseminated/published at a later date. The RCMP is in the process of updating the governance framework for committees involved in diversity and inclusion and employment equity to improve the flow of information between Divisional and National committees, and to have appropriate linkages between these committees which have some related interests to the Gender and Harassment Advisory Committees. Included in the framework is the recommendation that Commanding Officers have at least one member from their Divisional Gender and Harassment Advisory Committee sit on their Diversity and Inclusion / Employment Equity Committee to facilitate sharing of vital information between the committees.

The RCMP accepts to undertake a review of policies and practices to improve employees' return to work experience after long-term absence. Several policy centres will be involved in examining these processes, as the return experience may involve several processes and the requirements of the employee may vary depending on the reason for absence (for example, disability management, parental leave, personal leave of absence, etc.), and needs to be customizable to the employee's needs. While a systemic approach is being reviewed by Human Resources, good practices currently in place in Divisions which do not require centralized policy changes will be shared so that Divisions can implement immediate improvements.

The RCMP commits to sharing applications for the Troop 17 scholarship with NGHAC members for them to have the opportunity to review prior to the announcement of the selected recipients in September 2018.

The RCMP is open to holding more frequent meetings of the NGHAC subject to availability of the Commissioner and the Committee members.

2018 - Comité consultatif national sur l’égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel

Contexte

Dans l'accord de règlement du recours collectif Merlo et Davidson c. Canada, approuvé par les tribunaux le 30 mai 2017, la GRC a consenti à plusieurs initiatives de changement, dont la mise sur pied de comités consultatifs sur l'égalité des genres et le harcèlement (CCEGH) à l'échelle de l'organisation. Un comité national et un comité pour chacune des 16 divisions de la GRC ont donc été formés dans le but de conseiller les commandants divisionnaires et le commissaire sur des questions touchant le genre, l'orientation sexuelle, le harcèlement, l'équité et l'inclusion. Cette démarche s'inscrit dans le cadre des mesures prises par la GRC pour éliminer le harcèlement et la discrimination dans ses milieux de travail.

À l'automne 2017, on a établi un processus de candidature et de nomination à ces comités afin de solliciter la participation d'employés de tous les niveaux et de toutes les catégories (membres réguliers, membres civils et employés de la fonction publique). Les comités ont été formés de manière à refléter une pluralité d'identités et d'expériences afin de favoriser des discussions actives nourries de points de vue différents.

Le comité national, qui est présidé par le commissaire, est chargé d'examiner les recommandations formulées par les comités divisionnaires et de produire un rapport annuel accessible au public détaillant les recommandations adressées à la GRC. L'organisation doit ensuite présenter sa réponse officielle à ces recommandations.

Discussions et recommandations des comités en 2018

Comités divisionnaires

Les nouveaux comités divisionnaires ont tenu leurs premières réunions de janvier à mars 2018. Ils ont ensuite fait rapport de leurs recommandations au comité national avant que celui-ci se réunisse à son tour pour la première fois, en avril 2018. Les comités divisionnaires ont discuté de divers sujets lors de leurs rencontres initiales, notamment de questions touchant leur mandat, la formation, les ressources de soutien et la communication :

• Certaines divisions ont proposé des modifications aux cadres de référence des CCEGH; plusieurs ont réclamé des précisions sur le rôle de ces derniers et des renseignements supplémentaires à leur appui. Il a également été question du besoin de clarifier les liens entre ces nouveaux comités et les comités existants sur la diversité, l'inclusion et l'équité en matière d'emploi.
• Plusieurs divisions ont fait valoir les avantages de la formation sur le harcèlement, les préjugés, la diversité et l'inclusion, soulignant qu'il n'est pas toujours évident de savoir quand cette formation est offerte. Il existe actuellement des cours sur les préjugés inconscients, la diversité et l'inclusion ainsi que l'analyse comparative entre les sexes plus, mais les divisions ont mentionné qu'il serait utile d'offrir davantage de formation sur les différences culturelles et le règlement des conflits.
• De plus, les divisions ont discuté de façons d'améliorer la communication sur le programme de soutien par les pairs, y compris son rôle et son mandat, et ont donné leur avis sur les conseils et l'assistance que les coordonnateurs du soutien par les pairs peuvent offrir aux employés qui éprouvent des problèmes de harcèlement. Elles ont par ailleurs constaté que le retour au travail s'avère difficile après une absence prolongée, par exemple un congé de maternité, et qu'il serait utile d'élaborer une procédure pour soutenir les employés dans ce genre de situation.
• Certaines divisions envisagent de publier un bulletin mensuel pour communiquer les attentes aux employés et les informer des cours, des ressources et du soutien à leur disposition. Il a également été proposé de réaliser un sondage afin de cerner les problèmes liés au genre et au harcèlement et les conséquences qu'ils peuvent avoir sur la carrière.

Comité national

Le comité national a tenu sa première réunion le 5 avril 2018, sous la présidence de la commissaire désignée Brenda Lucki. Comme il s'agissait de la rencontre inaugurale d'un nouveau comité, les membres se sont vu accorder du temps pour se présenter et pour expliquer la contribution qu'ils souhaitaient apporter. La présidente a remercié les membres de leur participation et a souligné que les CCEGH figuraient désormais parmi les nombreux vecteurs de changement ayant le pouvoir d'améliorer concrètement l'organisation. Puisque la formation de ces comités découle de l'accord de règlement Merlo-Davidson, les participants ont été invités à se familiariser avec toutes les obligations qui y sont énoncées.

Le comité national a également discuté des propositions faites par les comités divisionnaires au sujet des cadres de référence. Il s'est penché sur les exigences énoncées dans l'accord de règlement Merlo-Davidson concernant l'établissement et la vocation des CCEGH, et a recommandé des modifications aux versions anglaise et française des cadres de référence.

Il a été question de la relation entre les CCEGH et les autres comités investis d'un mandat ayant trait à la diversité et l'inclusion, ainsi que du calendrier annuel des réunions. Il est recommandé qu'un membre du CCEGH siège au comité divisionnaire sur la diversité et l'inclusion ou sur l'équité en matière d'emploi, afin d'éviter que les comités travaillent en vase clos. Il serait également utile d'inviter ces autres comités à faire part de leurs préoccupations aux CCEGH. Il est par ailleurs recommandé de rédiger d'autres documents d'information et foires aux questions (FAQ) sur les CCEGH.

Le comité national a discuté des modifications que les comités divisionnaires ont proposées pour améliorer les programmes et les politiques visant les employés qui retournent au travail après une longue absence (par exemple, un congé parental ou un congé de maladie). Les saines pratiques en vigueur dans certaines régions pourraient être adoptées ailleurs. Il y aurait lieu de les faire connaître pour que les divisions puissent apporter des modifications positives à leurs pratiques actuelles. Il a également été recommandé que les Ressources humaines examinent la possibilité d'apporter des changements aux politiques et aux programmes applicables à l'ensemble de l'organisation afin d'y incorporer davantage de mesures de soutien à l'intention des employés qui reprennent le travail après une longue absence.

Le comité a été informé de la création récente de la Bourse de la troupe 17, ainsi nommée en l'honneur de la première troupe de femmes admises à l'École de la GRC puis engagées comme membres régulières de l'organisation. Cette mesure découle de l'accord de règlement Merlo-Davidson et fait partie des nombreuses initiatives que la GRC a mises en place pour favoriser l'élimination du harcèlement dans les écoles, les communautés et les milieux de travail. Il s'agit d'une bourse de 1 000 $ qui sera décernée chaque année à un maximum de cinq étudiants admissibles de niveau postsecondaire au Canada. Son lancement se fera à la mi-avril 2018 et la date limite pour les mises en candidature est fixée au 29 juin prochain. L'information pertinente sera diffusée dans le site Web externe de la GRC, par communiqué de presse et dans les médias sociaux. Il est recommandé que les membres du CCNEGH aient la possibilité d'examiner les candidatures au cours de l'été. Les récipiendaires seront annoncés en septembre 2018.

Le comité a aussi discuté de la possibilité de se réunir plus souvent, selon les disponibilités de la présidente et des membres.

Réponse de la GRC aux recommandations des CCEGH

La GRC a accepté et apporté les modifications demandées aux cadres de référence. Le nom des comités a été changé de « Comité consultatif national/divisionnaire sur l'égalité des sexes et le harcèlement » à « Comité consultatif national/divisionnaire sur l'égalité des genres et le harcèlement ». La plupart des autres corrections étaient d'ordre grammatical. Les cadres de référence actualisés ont été transmis aux commandants divisionnaires et aux membres du comité national à la fin avril 2018. Ils sont également accessibles dans Infoweb, à tous les employés qui en font la demande.

La GRC a accepté de fournir davantage de renseignements sur les CCEGH aux personnes qui y siègent et à l'ensemble des employés. Une FAQ actualisée a été publiée dans Infoweb à la fin avril 2018. Les employés qui n'y trouvent pas les réponses qu'ils cherchent peuvent aussi envoyer leurs questions au compte courriel général de Culture organisationnelle et Engagement des employés. Comme suite aux recommandations des comités divisionnaires, des documents supplémentaires définissant certains termes et concepts importants seront rédigés, diffusés aux fins de rétroaction et publiés par la suite. La GRC travaille à mettre à jour le cadre de gouvernance visant les comités chargés de promouvoir la diversité et l'inclusion ou l'équité en matière d'emploi afin d'améliorer la circulation de l'information entre les comités divisionnaires et nationaux, et afin d'établir les liens voulus entre ces comités, qui ont certains intérêts en commun avec les CCEGH. Ce cadre recommande entre autres que les commandants divisionnaires désignent au moins un membre de leur CCEGH pour siéger à leur comité sur la diversité et l'inclusion ou sur l'équité en matière d'emploi dans le but de faciliter l'échange de renseignements cruciaux entre les comités.

La GRC accepte d'entreprendre un examen des politiques et des pratiques en vigueur afin d'améliorer l'expérience que vivent les employés qui retournent au travail après une longue absence. Plusieurs centres de décision participeront à cet examen, puisque le retour au travail peut impliquer différentes procédures et que les besoins de l'employé peuvent varier selon la raison de son absence (gestion de l'incapacité, congé parental, congé pour des raisons personnelles, etc.). Il faut donc pouvoir adapter les mesures en fonction des besoins. Pendant que les Ressources humaines se pencheront sur la possibilité d'apporter des changements systémiques, les saines pratiques qui sont en vigueur dans certaines divisions et qui n'exigent aucune modification de politiques centralisées seront diffusées afin que les autres divisions puissent apporter des améliorations immédiatement.

La GRC s'engage à transmettre les candidatures à la Bourse de la troupe 17 aux membres du CCNEGH pour qu'ils puissent les examiner avant que les récipiendaires soient annoncés en septembre 2018.

La GRC est ouverte à la tenue de réunions plus fréquentes du CCNEGH selon les disponibilités de la commissaire et des membres du comité.

2018 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - Nova Scotia (H Division)

Recommendation #1

Background

• The 'H' GHAC working group want to know how gender, sexual orientation, harassment, inclusivity, and equity, effect / have an effect on members' careers.
• Background surrounding issues/concerns submitted for recommendation: The 'H' GHAC working group felt that it was important to hear from the membership before making any recommendations.

Current status

• We (GHAC) are unaware of how or if the above noted issues have an impact on members' careers.
• Divisional /National steps taken thus far: None that we are currently aware of.

Next steps

• Seek the approval of the CO and the national GHAC, and determine the feasibility of such a survey through the National Survey Centre (Unit?)
• Recommendation and roll out proposed to National Committee: 'H' division GHAC propose that a confidential survey be offered to 'H' division members to solicit their input on how the issues affect them, and what impact the said issues have had on their careers.

Prepared by: Cpl. Christine Hobin on behalf of 'H' division GHAC.

Recommendation #2

Background

• The 'H' GHAC working group are asking for clear definitions of the following: gender, sexual orientation, harassment, inclusivity, and equity.
• Background surrounding issues/concerns submitted for recommendation: The 'H' GHAC working group felt that both 'H' division and the Force should have clear definitions of the "issues" before we proceed. This will alleviate confusion and ensure that there is a clear understanding of the issues we are seeking to address.

Current status

• We ('H' GHAC) have found that currently, there is only one definition in policy of one of the issues and that is 'harassment'. There are no definitions for gender, sexual orientation, equity or inclusivity to be found in policy.
• Divisional /National steps taken thus far: 'H' division GHAC have obtained dictionary definitions for all issues with the exception of "inclusivity", of which there does not appear to be any definition.

Next steps

• Seek the approval of the CO of 'H' division, and the national GHAC, and obtain consensus for using the proposed definitions (attached), going forward. Since there was no definition of 'inclusivity", we would ask that this word be replaced by the word "inclusive", for which there is a definition or, if the Force is set on using this word, a clear definition be published so that employees are clear on its meaning.
• Recommendation and roll out proposed to National Committee: 'H' division GHAC propose that the Force, both nationally and in 'H' division reach a consensus on definitions of the proposed issues.

Definitions

Gender:

The state of being male or female especially in regard to social roles.

Sexual Orientation:

The act of being attracted to people of the opposite sex, of one's own sex, or both sexes.

Harassment:

Improper conduct by an individual, that is directed at and offensive to another individual in the workplace, including at any event or any location related to work, and that the individual knew or ought reasonably to have known would cause offence or harm. It comprises objectionable act(s), comment(s) or display(s) that demean, belittle, or cause personal humiliation or embarrassment, and any act of intimidation or threat. It also includes harassment within the meaning of the Canadian Human Rights Act (i.e. based on race, national or ethnic origin, colour, religion, age, sex, sexual orientation, marital status, family status, disability and pardoned conviction).

Harassment is normally a series of incidents but can be one severe incident which has a lasting impact on the individual.

Equity:

Fairness, impartiality, system of natural justice, allowing a fair judgement in a situation where the existing laws are not satisfactory.

Inclusive:

Including, compromising, including all the normal services, etc.

Unconscious Bias:

Your background, personal experiences, societal stereotypes, and cultural context can have an impact on your decisions and actions without you realizing. Implicit or unconscious bias happens by our brains making incredibly quick judgements and assessments of people and situations without us realizing.

Recommendation #3

Background

The 'H' GHAC working group want to recommend "Unconscious Bias Training" for all employees.

Background surrounding issues/concerns submitted for recommendation

The 'H' GHAC realize that all people regardless of race, social status, gender, or sexual orientation are biased to some degree. Our background, personal experiences, societal stereotypes, and cultural context can have an impact on your decisions and actions without you realizing. Implicit or unconscious bias happens by our brains making incredibly quick judgements and assessments of people and situations without us realizing. Our individual awareness of these biases is the first step in addressing our own behaviour and how we interact with other people in our workplaces. It will lead to more respectful and harmonious workplaces, and improve overall communication between employees.

Current status

We (H division GHAC) have discussed Unconscious Bias and are aware of a Harvard University study which we will continue to research and review prior to our next meeting. A definition is attached.

Divisional/National steps taken thus far: The national Diversity & Inclusion unit may be aware of the benefits of Unconscious Bias training (formerly from Janet Hendstock). 'H' division GHAC committee members will continue to research Unconscious Bias.

Next steps

'H' division GHAC will propose possible training methods for employees, both within 'H' division and nationally.

Recommendation and roll out proposed to National Committee

'H' division GHAC propose that Unconscious Bias training be implemented for all current employees, and also be used as a recruiting tool for any "new hires" regardless of category of employee.

Prepared by: Cpl. Christine Hobin on behalf of 'H' division GHAC.
Approved by A/Commr. Brian Brennan

Date de modification :

1969-12-31