Évaluation du Programme des auxiliaires de la GRC - Sommaire

À propos du Programme

Le Programme des gendarmes auxiliaires (maintenant appelé le Programme des auxiliaires) a été créé en 1963 pour améliorer les services de la GRC dans les collectivités en recrutant des bénévoles provenant de ces collectivités pour participer aux activités de maintien de l'ordre, de prévention du crime et de sécurité publique.

À la suite d'incidents criminels majeurs en 2014 et en 2015 qui ont entraîné la mort de membres du personnel de la sécurité publique, la GRC a entrepris une évaluation du Programme des auxiliaires.

À l'issue de cette évaluation, l'État-major supérieur de la GRC a demandé aux Services de police contractuels et autochtones (SPCA) d'apporter les changements suivants au Programme : changer son nom pour l'appeler Programme des auxiliaires, modifier les rôles et les responsabilités des auxiliaires, élaborer des normes nationales de formation, redessiner l'uniforme des auxiliaires, et mettre en place un modèle à trois niveaux.

Le passage à un modèle à trois niveaux a donné plus de souplesse aux provinces et aux territoires pour choisir, en collaboration avec les commandants divisionnaires, les services que les auxiliaires seraient autorisés à fournir selon les besoins et les circonstances propres à leur région.

Dans les divisions, la transition du Programme s'est déroulée de 2016 à 2018. Par contre, malgré le fait que sa refonte soit terminée, le Programme n'a toujours pas été mis pleinement en œuvre dans les divisions.

Ce que nous avons examiné

L'évaluation a mesuré la pertinence et le rendement du Programme des auxiliaires de la GRC, sur une période de trois ans allant de janvier 2016 à décembre 2019. Elle a porté sur l'ensemble du pays, c.-à-d. la Direction générale à Ottawa et toutes les divisions contractuelles offrant le Programme.

Ce que nous avons constaté

L'évaluation a permis de déterminer que le Programme des auxiliaires répond encore à un besoin. Il vient combler une lacune dans les services de la GRC et joue un rôle important dans l'ensemble des programmes offerts pour atteindre les objectifs de la GRC en matière de police communautaire.

L'évaluation a aussi permis de déterminer que la structure de gouvernance du nouveau Programme est clairement définie, que ses rôles et responsabilités sont bien établis dans la politique, et que les facteurs de la diversité et de l'inclusion ont été pris en considération.

Bien que la refonte du Programme ait apporté certaines améliorations, l'évaluation a dégagé certains éléments qui pourraient nuire au succès du Programme une fois qu'il sera pleinement mis en œuvre. Les changements apportés au Programme n'ont pas bien été communiqués, principalement en raison des difficultés inhérentes aux communications entre les divisions, les détachements et les auxiliaires. De plus, compte tenu des restrictions imposées sur le Programme des auxiliaires en 2016 et du fait que la transition a duré plusieurs années, le taux de recrutement et de maintien en poste des nouveaux auxiliaires a baissé. Selon le niveau qu'aura choisi chaque division, les stratégies de recrutement devront s'adapter à différents types de personnes.

Le Programme des auxiliaires s'apparente à d'autres programmes du Canada et d'ailleurs dans le monde. Il vient appuyer le mandat de la GRC et il est utile à cette dernière en lui faisant réaliser des économies. De plus, il offre plusieurs avantages impondérables, notamment parce qu'il peut servir d'outil de recrutement et rehausser le profil de la GRC dans les collectivités où des auxiliaires sont présents, et parce que les connaissances uniques et l'expertise des auxiliaires peuvent être mises au service de leur détachement local.

Ce que nous recommandons

D'après les constatations de l'évaluation, il est recommandé :

Pour en savoir plus ou pour consulter la version intégrale du rapport, consultez le site Web.

Evaluation of the RCMP Auxiliary Program - Summary

About the program

The Auxiliary Constable Program (now called the Auxiliary Program) was established in 1963 to enhance RCMP service to communities by enlisting volunteers from the community to engage in community policing, crime prevention, and public safety activities.

Following significant criminal incidents in 2014 and 2015 that resulted in the deaths of public safety personnel, the RCMP undertook a review of the Auxiliary Constable Program.

As a result of the review, the RCMP Senior Executive Committee directed Contract and Indigenous Policing (C&IP) to make the following changes to the program: renaming it to the Auxiliary Program, amending the roles and responsibilities of auxiliaries, developing national training standards, redesigning the auxiliary uniform, and instituting a three-tiered program model.

The migration to the three-tiered program model allowed provinces and territories, in consultation with divisional commanding officers, more flexibility to choose the services auxiliaries within their jurisdiction could be authorized to deliver based on local needs and circumstances.

Between 2016 and 2018, the Auxiliary Program was in transition in the divisions. While the program has now been fully redesigned, it has not been fully implemented in the divisions.

What we examined

The evaluation assessed the relevance and performance of the RCMP Auxiliary Program, and covered a three-year period from January 2016 to December 2019. It was national in scope, including National Headquarters in Ottawa and all contract divisions offering an Auxiliary Program.

What we found

The evaluation found that there is a continued need for the Auxiliary Program, as it addresses gaps in RCMP services and plays a unique role within the suite of programs available to support RCMP community policing objectives.

The evaluation found a clearly defined governance structure and policy outlining roles and responsibilities, as well as consideration of diversity and inclusion within the redesigned program.

While the redesigned program has resulted in some positive program enhancements, the evaluation also found a number of challenges that may hinder its success once fully implemented. Changes to the program have not been well conveyed, primarily due to communication gaps among divisions, detachments, and auxiliaries. In addition, due to the restrictions placed on the program in 2016, and the multi-year transition, the rate of recruitment and retention of auxiliaries has decreased. Depending on which tier is adopted by each division, recruitment strategies must adapt and appeal to different types of recruits.

The RCMP Auxiliary Program is comparable to similar domestic and international programs. The program supports the RCMP mandate and provides value to the organization through cost savings. There are also indirect and intangible benefits, such as serving as a vehicle for recruitment, raising the profile of the RCMP in communities where auxiliaries are present, and auxiliaries bringing their unique knowledge and expertise to their local RCMP detachment.

What we recommend

Based on the findings of the evaluation, the following recommendations were made:

For more information or to view the full report, please visit our website.

Évaluation du Programme des auxiliaires de la GRC

Décembre 2020

Table des matières

1. Abréviations et définitions
2. Sommaire
• Introduction
• Profil du programme
• Ce que nous avons examiné
• Ce que nous avons constaté
3. Introduction
   • But de l'évaluation
   • Objectif et portée de l'évaluation
4. Méthode de l'évaluation
   • Approche d'évaluation
   • Sources des données
   • Limites
5. Description du Programme
   • Contexte
   • Ressources
6. Constatations
   • Le Programme répond encore à un besoin
   • Conception et mise en œuvre
   • Utilité du Programme
7. Conclusions et recommandations
8. Réponse et plan d'action de la directionn
   • Réponse de la direction
   • Plan d'action
9. Annexe – Coûts associés à chaque niveau du Programme des auxiliaires

Abréviations et définitions

DG

Direction générale

EMS

État-major supérieur

GRC

Gendarmerie royale du Canada

MR

Membre régulier

SIGRH

Système d'information sur la gestion des ressources humaines

SNEP

Services nationaux d'évaluation des programmes

SNPC

Services nationaux de prévention du crime

SPCA

Services de police contractuels et autochtones

Sommaire

Introduction

Le présent rapport expose les résultats de l'évaluation du Programme des auxiliaires de la Gendarmerie royale du Canada (GRC) effectuée par les Services nationaux d'évaluation des programmes (SNEP).

Profil du programme

Le Programme des gendarmes auxiliaires (maintenant appelé le Programme des auxiliaires) a été créé en 1963 pour améliorer les services de la GRC dans les collectivités en recrutant des bénévoles provenant de ces collectivités pour participer aux activités de maintien de l'ordre, de prévention du crime et de sécurité publique. En 2016, ce Programme comptait quelque 1 500 bénévoles parmi toutes les divisions contractantes (c.-à-d. toutes les provinces et les territoires, à l'exception de l'Ontario et du Québec), sauf celle du Nunavut.

L'évolution des réalités policières et les incidents où des policiers et des membres des Forces armées portant l'uniforme ont perdu la vie après avoir été expressément ciblés ont amené la GRC à effectuer une évaluation de son programme des auxiliaires. Cette évaluation visait surtout à maintenir la pertinence du Programme dans le contexte actuel du domaine policier et à assurer la sécurité des auxiliaires.

À l'issue de cette évaluation, en janvier 2016, l'État-major supérieur (EMS) de la GRC a demandé aux Services de police contractuels et autochtones (SPCA) d'apporter certains changements au Programme, notamment changer son nom pour l'appeler Programme des auxiliaires, modifier les rôles et les responsabilités des auxiliaires, élaborer des normes nationales de formation, redessiner l'uniforme des auxiliaires, et mettre en place un modèle à trois niveaux.

Le passage à un modèle à trois niveaux a permis aux provinces et aux territoires de choisir, en collaboration avec le commandant divisionnaire concerné, quels services les auxiliaires seraient autorisés à fournir selon les besoins et les circonstances propres à leur région.

Dans les divisions, la transition du Programme des auxiliaires s'est déroulée de 2016 à 2018. Par contre, malgré le fait que sa refonte soit terminée, le Programme n'a toujours pas été mis pleinement en œuvre dans les divisions.

Ce que nous avons examiné

L'évaluation avait pour objectif de mesurer la pertinence et le rendement du Programme des auxiliaires de la GRC. L'évaluation a porté sur une période de trois ans, soit du 1er janvier 2016 au 31 décembre 2019, et sur l'ensemble du pays, c.-à-d. la Direction générale (DG) à Ottawa et toutes les divisions contractantes offrant le Programme des auxiliaires.

Ce que nous avons constaté

1. Le Programme des auxiliaires répond encore à un besoin. Il vient combler une lacune dans les services de la GRC et joue un rôle important dans l'ensemble des programmes offerts pour atteindre les objectifs de la GRC en matière de police communautaire.
2. La structure de gouvernance du Programme des auxiliaires et ses rôles et responsabilités sont clairement définis dans la politique, et les facteurs de l'analyse comparative entre les sexes plus (ACS+) ont été pris en considération pendant la refonte du Programme. Toutefois, les changements apportés au Programme n'ont pas été bien compris dans les détachements, principalement en raison des difficultés inhérentes aux communications entre les divisions, les détachements et les auxiliaires.
3. Depuis l'imposition de restrictions sur le Programme des auxiliaires en 2016, le taux de recrutement et de maintien en poste des auxiliaires a diminué. Le niveau choisi par chaque division pourrait avoir été un facteur dans cette diminution.
4. La refonte du Programme des auxiliaires a apporté certaines améliorations. Certaines difficultés sont toutefois encore présentes, ce qui pourrait nuire au succès du Programme une fois qu'il sera mis en place.
5. Le Programme des auxiliaires s'apparente de bien des façons à d'autres programmes du Canada et d'ailleurs dans le monde.
6. Le Programme des auxiliaires est utile et vient appuyer le mandat de la GRC. Il offre également plusieurs avantages indirects et impondérables.

D'après les constatations de l'évaluation, il est recommandé que les SPCA :

1. Intègrent à la refonte du Programme des auxiliaires une stratégie de communication coordonnée pour assurer que le niveau de compréhension et de diffusion de l'information, en particulier à propos des changements apportés au Programme, soit uniforme à tous les niveaux de l'organisation;
2. Élaborent une stratégie de mobilisation pour faire la promotion du Programme des auxiliaires auprès des partenaires contractants et pour permettre à chaque division d'adopter le niveau qui convient le mieux à ses besoins précis;
3. Se coordonnent avec les divisions pour créer des stratégies de recrutement adaptées au niveau qu'elles ont choisi.

Introduction

But de l'évaluation

Le présent rapport expose les résultats de l'évaluation du Programme des auxiliaires de la Gendarmerie royale du Canada (GRC) effectuée par les Services nationaux d'évaluation des programmes (SNEP). L'évaluation du Programme faisait partie des projets à réaliser dans les années à venir qui étaient compris dans des versions précédentes du Plan de vérification et d'évaluation axé sur les risques de la GRC, et elle a été choisie comme projet de l'année en cours dans le plan de 2019-2020. Le Programme des auxiliaires n'avait jamais fait l'objet d'une évaluation.

Objectif et portée de l'évaluation

L'évaluation visait à effectuer un examen neutre, ponctuel et fondé sur des données probantes de la pertinence et du rendement (efficacité et efficience) du Programme des auxiliaires, conformément à la Politique sur les résultats (2016) du Conseil du Trésor.

Elle a porté sur une période de trois ans, soit du 1er janvier 2016 au 31 décembre 2019, et sur l'ensemble du pays, soit la DG à Ottawa et toutes les divisions contractantes offrant le Programme des auxiliaires (c.-à-d. toutes les provinces et les territoires, à l'exception de l'Ontario et du Québec). La Division V (Nunavut) est la seule division contractante qui n'offre pas le Programme.

Méthode de l'évaluation

Approche d'évaluation

Une approche à méthodes mixtes (combinant des analyses qualitatives et quantitatives) a été adoptée pour effectuer l'évaluation, et de l'information nouvelle et déjà disponible a été évaluée, interprétée et résumée. Enfin, l'information recueillie a été validée de façon à permettre la formulation de constatations et de recommandations claires, fiables et pertinentes afin d'éclairer le processus décisionnel de la haute direction.

Les questions qui ont orienté l'évaluation sont les suivantes :

1. Est-ce que le Programme des auxiliaires répond encore à un besoin?
2. Dans quelle mesure la conception et la mise en œuvre du nouveau Programme des auxiliaires ont-elles été efficaces?
3. Dans quelle mesure le Programme des auxiliaires est-il rentable?

Sources des données

Les constatations et les recommandations découlent de multiples sources de données, notamment :

Examen de la documentation : Des documents internes et externes pertinents ont été évalués, y compris des documents de base, des politiques, des documents sur les opérations, des correspondances, des ouvrages et des reportages dans les médias.

Analyse des données : Des ensembles de données provenant du Système d'information sur la gestion des ressources humaines (SIGRH) et fournis par le Centre national de décisions des Services nationaux de prévention du crime (SNPC) ont été analysés.

Analyse de sondage : Un sondage préparé pour les besoins de cette évaluation a été mené de janvier à février 2020. En tout, 393 auxiliaires ont répondu au sondage, partiellement ou en entier, pour un taux de réponse global de 69 %. Un échantillon de membres réguliers (MR) de la Division E (Colombie-Britannique) a également été invité à participer; en tout, 52 MR ont répondu au sondage pour un taux de réponse global de 94 %.

Entrevues avec des informateurs clés : Trente-cinq entrevues semi-structurées ont été effectuées (en personne et par téléconférence) avec des employés de la GRC, des auxiliaires et des représentants des provinces provenant de la DG et de quatre divisions, soit les divisions E, K (Alberta), H (Nouvelle-Écosse) et J (Nouveau-Brunswick).

Limites

L'évaluation a incorporé diverses pratiques exemplaires, comme la mobilisation des intervenants, une approche à méthodes mixtes et l'utilisation de nombreuses sources de données visant à mesurer les répercussions de l'ancien Programme des auxiliaires et la transition vers le nouveau Programme.

Ces pratiques ont permis d'atténuer les limites courantes associées à la plupart des évaluations de programmes. L'équipe chargée de l'évaluation a examiné les limites de l'examen et appliqué un certain nombre de mesures d'atténuation (qui sont énoncées au tableau 2).

Description du programme

Contexte

Le Programme anciennement appelé « Programme des gendarmes auxiliaires » a été créé en 1963 pour améliorer les services de la GRC dans les collectivités en recrutant des bénévoles provenant de ces collectivités pour participer aux activités de maintien de l'ordre, de prévention du crime et de sécurité publique^{Note de bas de page 1}. En tant que bénévoles, les auxiliaires servent de complément aux employés de la GRC; ils ne remplacent pas les MR. En 2016, le Programme des gendarmes auxiliaires comptait quelque 1 500 bénévoles dans toutes les divisions contractantes, à l'exception du Nunavut.

Dans la foulée de l'incident survenu en 2014 au Monument commémoratif de guerre où un réserviste de l'armée a été tué, la GRC a entrepris d'évaluer les risques pour son personnel de la sécurité publique, après quoi, il est devenu obligatoire pour tous les gendarmes auxiliaires qui travaillent en uniforme d'être accompagnés par un MR.

La GRC a examiné à nouveau son Programme des gendarmes auxiliaires après qu'un autre incident soit survenu en 2015 où un gendarme auxiliaire a été blessé par balles à Saint-Albert, en Alberta. Cet examen visait surtout à maintenir la pertinence du Programme dans le contexte actuel du domaine policier et à assurer la sécurité des gendarmes auxiliaires.

À l'issue de cet examen, en janvier 2016, l'EMS de la GRC a demandé aux SPCA :

• de remplacer le nom du Programme des gendarmes auxiliaires par le Programme des auxiliaires;
• d'éliminer les patrouilles conjointes et la formation de familiarisation avec les armes à feu;
• d'élaborer des normes nationales de formation;
• d'examiner les options relatives à l'uniforme des auxiliaires et de redessiner cet uniforme;
• de créer une matrice nationale des activités des auxiliaires (modèle à trois niveaux), comme le montre le tableau 3.

Le passage à un modèle à trois niveaux a permis aux provinces et aux territoires de choisir, en collaboration avec les commandants des divisions, quels services les auxiliaires seraient autorisés à fournir selon les besoins et les circonstances propres à leur région.

Bien que la matrice nationale des rôles des auxiliaires ait été créée, le Programme reste en mode transition jusqu'à ce que les partenaires contractants arrêtent leur choix sur le niveau qu'ils veulent mettre en œuvre, après quoi on procède à sa mise en œuvre. Même si la politique du Programme des auxiliaires prévoit qu'un protocole d'entente doit être conclu entre la GRC et chaque partenaire contractant, à ce jour, aucun protocole d'entente n'a encore été conclu.

Ressources

Au sein des SPCA, les SNPC appuient les programmes de la GRC qui concernent la prévention du crime, ainsi que la sensibilisation et le bien-être communautaires. En leur qualité de Centre national de décisions pour le Programme des auxiliaires, les SNPC sont chargés d'assurer la surveillance à l'échelle nationale, d'élaborer les politiques et les normes, et d'offrir un soutien aux divisions. Ces responsabilités sont coordonnées par un équivalent temps plein à la DG. Le Programme compte dix coordonnateurs divisionnaires, qui ont les tâches suivantes :

• appliquer et gérer le Programme à l'échelle des divisions;
• tenir une liste de leurs auxiliaires respectifs dans le SIGRH;
• conserver les dossiers du personnel et les statistiques;
• gérer les ressources du Programme conformément à la politique;
• veiller à ce que les auxiliaires suivent leurs formations et maintiennent leurs qualifications obligatoires;
• faire des recommandations au commandant divisionnaire en ce qui concerne les prix et reconnaissances pour les auxiliaires^{Note de bas de page 2}

Dans bien des cas, ces coordonnateurs reçoivent le soutien de coordonnateurs à l'échelle du détachement. Les coordonnateurs divisionnaires ont habituellement de nombreuses autres responsabilités en plus de celles qui sont liées au Programme des auxiliaires. Pendant la transition, les coordonnateurs n'ont consacré que très peu de temps au Programme.

Même si les auxiliaires sont des bénévoles, il y a tout de même des coûts qui doivent être payés pour appliquer le Programme et s'assurer que les auxiliaires sont en mesure de s'acquitter de leurs tâches. La majorité des coûts permanents doit être assumée par les partenaires contractants, ce qui comprend les coûts des uniformes (jusqu'à 2 480 $ par auxiliaire), de la formation (jusqu'à 700 $ par auxiliaire), et des assurances^{Note de bas de page 3}.

Constatations

Le Programme répond encore à un besoin

Lacunes dans les services de la GRC

Selon les documents et les données obtenus des partenaires et des intervenants, le Programme des auxiliaires permet de pallier le fait que très peu de ressources de la GRC sont vouées à l'engagement communautaire parce que la priorité a été accordée à d'autres activités opérationnelles.

Selon les personnes interviewées, la participation des auxiliaires aux activités de mobilisation de la collectivité et de sensibilisation du public, comme des présentations dans les écoles, des activités communautaires et des défilés, entre autres, a contribué à combler cette lacune. Ces personnes ont ajouté que dans les régions où il y a moins de MR, les auxiliaires ont eu l'occasion de s'impliquer et de participer à ces activités à la place des MR. On considère que ces activités sont importantes parce qu'elles créent un point de contact entre le public et la GRC.

Lorsqu'on a demandé aux personnes interviewées de dire quels services de la GRC avaient bénéficié du Programme des auxiliaires, les services les plus souvent cités concernaient principalement des activités prévues au niveau 1 (c.-à-d. sensibilisation du public, défilés, cérémonies) et au niveau 2 (c.-à-d. contrôles des accès et de la circulation, présence à pied), comme le montre la figure 1.

Le Programme des auxiliaires permet également de compenser la présence limitée de la GRC dans les collectivités rurales, où les territoires couverts sont vastes alors que les MR sont moins nombreux. La GRC est moins présente dans ces collectivités, et elle dépend davantage des partenariats qu'elle y a créés. En milieu rural, la communication et la collaboration avec les membres de la collectivité sont indispensables au succès des activités policières et à la sécurité des agents^{Note de bas de page 4}.

Selon les personnes interviewées, avant 2016, le Programme des auxiliaires était une ressource de plus pour les détachements puisque certains des auxiliaires avaient été formés pour participer à des patrouilles avec les MR. Les auxiliaires pouvaient aussi offrir aux détachements un soutien non opérationnel, comme la collecte de données biométriques.

Les auxiliaires connaissent intimement leur collectivité. Comme ils y travaillent et y vivent, ils peuvent aider les MR nouvellement arrivés dans le détachement à se familiariser avec la région. D'ailleurs, le manque de connaissances des services de la GRC attribuable aux rotations fréquentes des MR entre les détachements et les divisions a souvent été mentionné dans les entrevues. Comme l'a dit une des personnes interviewées, les auxiliaires peuvent faire le pont entre la GRC et la collectivité en agissant à titre de représentant stable pour cette dernière et d'intermédiaire entre les MR qui vont et viennent.

Les entrevues ont fait ressortir certaines différences clés entre les façons dont les auxiliaires sont utilisés selon qu'ils sont en milieu rural ou urbain. Comme les détachements en milieu rural ont tendance à avoir moins de personnel de la GRC et un taux de roulement plus élevé que ceux des milieux urbains, les auxiliaires sont surtout appelés à transmettre leurs connaissances et à aider les détachements à créer des liens avec les collectivités. De plus, les auxiliaires des détachements ruraux tendent à être plus axés sur les opérations parce qu'ils ont moins de possibilités de bénévolat dans le domaine de la sensibilisation du public, tandis que les milieux urbains offrent aux auxiliaires un plus grand éventail d'options pour travailler avec d'autres groupes municipaux ou communautaires de bénévoles.

La mesure dans laquelle le Programme des auxiliaires peut combler les lacunes dans les services de la GRC dépend du niveau choisi par chaque division. Bien que pour la plupart des personnes interviewées, le nouveau Programme peut combler ces lacunes en permettant aux auxiliaires de continuer d'aider les MR, certaines ont ajouté que cela n'est possible que si la division choisit d'adopter le niveau 3, parce que ce niveau permet aux auxiliaires de continuer d'effectuer toutes les activités qu'ils menaient auparavant, notamment aider les MR en leur fournissant des paires d'yeux et d'oreilles de plus pendant les patrouilles.

Complémentarité des programmes

En plus du Programme des auxiliaires, la GRC compte de nombreux autres programmes lui permettant de compléter ses ressources, comme le programme pilote des gendarmes communautaires, le programme des agents de programmes communautaires, et les programmes relatifs aux réservistes et aux bénévoles. Ces programmes visent surtout à prévenir la criminalité dans les collectivités ou à offrir un soutien additionnel aux détachements de la GRC. Même s'ils sont similaires (c.-à-d. que les participants complètent ou appuient les effectifs ou le détachement), chaque programme a une approche et une utilité qui lui sont propres (voir le tableau 4).

• Le rôle des gendarmes communautaires consiste à faire participer activement la collectivité à des activités de prévention et de réduction de la criminalité, à établir de bonnes relations entre leur collectivité et la GRC, ainsi qu'à compléter et à appuyer le travail des MR. Les gendarmes communautaires ont diverses tâches à accomplir, comme veiller au contrôle de la circulation, appuyer les enquêtes et les mesures de réduction de la criminalité chez les jeunes, et collaborer avec les dirigeants de la collectivité pour répondre aux besoins locaux en matière de services de police. Malgré un certain chevauchement entre les mandats, les rôles et les responsabilités de ce programme et de ceux du Programme des auxiliaires, la principale différence entre ces deux programmes est que les gendarmes communautaires sont des agents de la paix armés et en uniforme qui ont le rang de gendarme spécial et qui ont été formés à l'École de la GRC (Division Dépôt)^{Note de bas de page 5}.

• Les agents de programmes communautaires sont des membres civils et des fonctionnaires qui ont pour mandat de prévenir et de réduire la criminalité au moyen de la sensibilisation et de l'intervention rapide par la mobilisation communautaire, et d'agir à titre de lien essentiel entre la GRC et les ressources communautaires^{Note de bas de page 6}.

• Le Programme de réservistes est composé d'anciens policiers qui ont pris leur retraite ou qui ont démissionné en règle. Les réservistes peuvent remplacer temporairement les membres opérationnels en congé ou être déployés lors d'événements spéciaux, de façon saisonnière ou en cas d'urgence. Les réservistes peuvent remplacer temporairement des MR, contrairement aux auxiliaires qui ne doivent pas être appelés à répondre aux besoins opérationnels, comme il est explicitement énoncé dans la politique nationale. Les réservistes sont des employés rémunérés à un taux horaire qui correspond au taux de salaire des gendarmes de première classe^{Note de bas de page 7}.

Contrairement à ceux du Programme des auxiliaires, les participants aux trois autres programmes donnés ci-haut sont des employés de la GRC, et ils sont admissibles aux avantages sociaux.

Le programme général de bénévoles est une autre façon pour les divisions et les détachements d'obtenir l'aide de bénévoles pendant des activités communautaires, comme des événements publics. Conformément à la politique sur les bénévoles, les participants au Programme des auxiliaires et les bénévoles de recherche et sauvetage sont explicitement exclus de ce programme^{Note de bas de page 8}.

En plus des programmes semblables de la GRC, il existe d'autres programmes municipaux de bénévolat, comme les patrouilles de citoyens et les associations de surveillance de quartiers, qui viennent compléter (et, dans certains cas, reproduire) les activités du Programme des auxiliaires. Ce sont des programmes communautaires de prévention de la criminalité qui sont menés en coopération avec les organismes locaux d'application de la loi, et ils offrent une présence additionnelle dans la collectivité en observant ce qui s'y passe et en signalant les incidents aux organismes d'application de la loi^{Note de bas de page 9}.

La plupart des personnes interviewées estiment que les auxiliaires peuvent aider et compléter les autres programmes de bénévoles comme les patrouilles de citoyens, les autres groupes municipaux de bénévoles, les services aux victimes et les programmes de la GRC. Les personnes interviewées ont aussi relevé d'importantes différences entre les auxiliaires et les bénévoles des programmes municipaux, notamment le fait que les auxiliaires de la GRC reçoivent de la formation de haut niveau et qu'ils doivent rendre des comptes, étant donné qu'ils relèvent d'un détachement de la GRC.

Les personnes interviewées ont fait remarquer que comme le programme de patrouilles de citoyens ne relève pas de la GRC, dans certains cas, ses participants sont libres de participer à une plus vaste gamme d'activités (comme faire plus de patrouilles dans leur quartier), contrairement aux auxiliaires.

Bien que des personnes interviewées aient relevé un certain chevauchement avec les activités d'autres programmes, elles ont tout de même reconnu l'importance d'offrir aux partenaires contractants de multiples options pour qu'ils puissent trouver le programme qui répondra le mieux à leurs besoins. Le degré de chevauchement ou de dédoublement de ces activités dépendra de l'existence de programmes semblables dans la collectivité et du niveau adopté par la division, puisque les éléments semblables correspondent plus aux activités du niveau 1 qu'à celles des niveaux 2 et 3.

Conception et mise en œuvre

Gouvernance, rôles et responsabilités

Un examen des documents du Programme a démontré que la politique nationale du Programme précise la structure de gouvernance, ainsi que les rôles et les responsabilités des auxiliaires et du personnel de la GRC. La politique est accessible dans l'InfoWeb de la GRC^{Note de bas de page 10}.

La politique établit clairement les rôles et les responsabilités des auxiliaires, et elle décrit en détail les activités précises qui sont prévues selon le modèle en trois niveaux. Les auxiliaires servent de complément aux employés de la GRC. On ne doit pas faire appel à eux pour répondre aux besoins opérationnels, et ils ne sont admissibles à aucun des avantages sociaux dont bénéficie le personnel. Ils ne doivent s'acquitter que des tâches autorisées par le niveau désigné de leur division. De plus, conformément à la politique, la GRC et la division doivent conclure un protocole d'entente normalisé dans lequel sont établies les modalités du Programme des auxiliaires.

Les documents ont démontré que le Centre national de décisions a pris les facteurs de l'ACS+ en considération au moment de planifier la refonte du Programme des auxiliaires, comme on peut le voir dans les exemples suivants :

• La conception de l'uniforme a pris en compte la confection adaptée aux hommes et aux femmes.
• Il est ressorti de l'examen du programme de formation que les auxiliaires et les superviseurs ont accès à un certain nombre de cours dans lesquels sont incluses des considérations liées à l'ACS+, notamment la création d'un milieu de travail respectueux, la prise de conscience des préjugés, et la déontologie, la diversité et l'éthique.

La majorité des auxiliaires qui ont répondu au sondage se situait dans le groupe d'âge des 50 à 59 ans (37 %, ou 127 sur 340) et dans celui des 40 à 49 ans (29 %, ou 99 sur 340). Cette tendance a été maintenue sans égard au sexe des répondants, à leur division ou à la région.

Une analyse des origines culturelles, raciales et socioéconomiques n'a pas été incluse dans la portée de l'évaluation en raison d'un manque de données non regroupées.

L'examen des documents et les entrevues menées auprès des informateurs clés ont établi que pendant la refonte du Programme, en 2016, le Centre national de décisions s'était engagé à faciliter l'échange d'information et à appuyer la mise en place, dans les divisions, d'un Programme des auxiliaires à trois niveaux. Cependant, même si presque tous les auxiliaires et les MR interviewés étaient au courant de la refonte du Programme et en connaissaient le motif, ils ont été nombreux à dire que le Centre national de décisions n'arrivait pas à communiquer efficacement aux divisions les détails sur les changements apportés au Programme et sur les étapes suivantes.

Selon les personnes interviewées, les problèmes de communications étaient dus au fait que l'information n'était pas transmise à tous les échelons (c.-à-d. du Centre national de décisions aux divisions, et des divisions aux détachements). Pour les auxiliaires interviewés, ces problèmes étaient plus précisément dus au manque de communication de la part des coordonnateurs de leur division. Ces problèmes sont ressortis de façon évidente lorsqu'on a demandé aux personnes interviewées si la structure de gouvernance, les rôles et les responsabilités avaient été clairement définis. Alors que la majorité des cadres supérieurs et des coordonnateurs considérait que les rôles et les responsabilités du Programme des auxiliaires étaient clairement définis et bien compris, seuls la moitié des auxiliaires et quelques MR pensaient la même chose.

• Comme l'a affirmé un auxiliaire interviewé : « [traduction] au début du processus de refonte, les coordonnateurs divisionnaires étaient bien présents et ils participaient aux téléconférences hebdomadaires, mais après, l'agent de programmes communautaires n'a communiqué avec moi qu'une seule fois, il y a environ deux ans et demi ».
• Les MR participants avaient aussi besoin d'être mieux informés. Comme l'a mentionné un auxiliaire interviewé : « [traduction] […] il y a un écart avec le nouveau Programme parce que les MR ne comprennent pas ce que font les auxiliaires ni pourquoi les bénévoles deviennent des auxiliaires ».

Quand l'EMS a demandé aux SPCA de redessiner le Programme en 2016, les patrouilles conjointes et la formation de familiarisation avec les armes à feu ont été éliminées pour les auxiliaires qui faisaient alors partie du Programme, ce qui a bouleversé la prestation de celui-ci. Toutefois, même si le nouveau Programme est en vigueur depuis 2019, il n'a toujours pas été mis pleinement en œuvre dans les divisions. Par conséquent, il reste en transition.

La majorité des personnes interviewées estime que les restrictions imposées au Programme des auxiliaires en 2016 ont nui au recrutement de nouveaux auxiliaires. Selon elles, les activités de recrutement actif ont été presque complètement arrêtées dans les détachements, et ceux-ci offrent aussi moins d'activités à l'intention des bénévoles. La Division H est une exception, puisque six personnes sont en train de suivre le processus pour devenir des auxiliaires après avoir été recrutées de façon passive (c.-à-d. que des membres du public ont posé leur candidature après avoir vu l'information sur le site Web plutôt que dans le cadre de campagnes de recrutement menées par la GRC).

Réduction du nombre d'auxiliaires

Selon les données du SIGRH sur le nombre d'auxiliaires au Canada, de 2016 à 2019, la majorité des divisions a perdu environ la moitié de leurs auxiliaires. En 2016, il y avait 1 550 auxiliaires, et en 2019, ce nombre était passé à 815, ce qui représente une diminution de 47 % (comme le montre le tableau 5).

D'après les réponses obtenues aux entrevues et au sondage, les facteurs ci-dessous ont contribué à cette réduction :

• Réduction des rôles et des responsabilités des auxiliaires – Les restrictions imposées au Programme en 2016, en particulier celles qui portaient sur l'aide aux MR pendant les patrouilles générales, semblent avoir eu des répercussions négatives sur le nombre d'auxiliaires qui souhaitaient participer au Programme. Les MR voient aussi ces restrictions d'un mauvais œil parce que maintenant, les auxiliaires ne peuvent plus les aider à réaliser des tâches opérationnelles.
• Répercussions attribuables au fait que le Programme est en transition depuis plusieurs années – Lorsque les restrictions ont été imposées au Programme en 2016, aucun calendrier n'a été envoyé pour dire combien de temps la refonte du Programme devrait prendre. Plusieurs auxiliaires se sont retrouvés inactifs parce qu'ils ne pouvaient plus s'acquitter de tâches opérationnelles, même s'ils étaient quand même encore considérés comme des participants au Programme.
• Manque de communication de la part de la GRC – Les auxiliaires ont qualifié de minimales les mises à jour sur l'état du Programme qui sont communiquées dans le détachement.
• Perception négative du nouvel uniforme – Selon les auxiliaires et les MR, le nouvel uniforme ne projette pas une image professionnelle, et comme il est très visible, il pourrait mettre les auxiliaires en danger.

Plus de la moitié des auxiliaires qui ont participé au sondage ont indiqué qu'ils prévoyaient de continuer à être bénévoles dans le cadre du nouveau Programme. Cependant, si les divisions choisissent de seulement mettre en œuvre le niveau 1, le taux d'attrition pourrait augmenter puisque les rôles maintenant prévus à ce niveau pourraient ne pas intéresser des auxiliaires qui, avant l'imposition des restrictions en 2016, remplissaient des tâches qui sont maintenant prévues aux niveaux 2 ou 3.

Le pourcentage de répondants disant qu'ils prévoyaient de continuer à être des bénévoles dans le cadre du nouveau Programme était constant, et ce, indépendamment des facteurs démographiques (c.-à-d. sexe et endroit). Parmi ceux qui prévoyaient de continuer avec le Programme, la tendance allait en montant à mesure que l'âge des répondants augmentait, allant de 50 % pour les 20 à 29 ans à 100 % pour les 70 ans et plus, comme le montre la figure 2.

Raisons ayant motivé le choix de faire du bénévolat

Lorsqu'on a demandé aux auxiliaires quelle avait été leur motivation initiale pour faire du bénévolat, la réponse qui est revenue le plus souvent était qu'ils souhaitaient contribuer à leur collectivité. D'autres ont répondu avoir été motivés par un souci de croissance personnelle ou par un intérêt pour une carrière en tant que policiers, comme le montre la figure 3^{Note de bas de page 11}.

*Les notes pondérées ont été obtenues en multipliant le nombre de réponses divisé par le nombre de répondants et leurs notes respectives inversées [p. ex. : (x/n)*6 lorsque la note attribuée était 1 et (x/n)*1 lorsque la note attribuée était 6, et où x représente le nombre de réponses].

Les motivations données ont été constantes, indépendamment des facteurs démographiques (c.-à-d. sexe et endroit), ce qui donne à penser qu'une stratégie générale de recrutement axée sur la contribution que les auxiliaires peuvent apporter à leur collectivité pourrait être envisagée.

Une nouvelle stratégie de recrutement sera requise à l'avenir, parce que des auxiliaires pourraient décider de partir si leurs intérêts ne correspondent pas au niveau choisi par leur division. De plus, les personnes interviewées ont indiqué qu'une fois que le nouveau Programme sera pleinement mis en œuvre dans les divisions, une approche de recrutement plus souple que celle de l'ancien Programme devrait être adoptée. Selon le niveau qu'aura choisi la division, les stratégies de recrutement devront s'adapter à différents types de personnes (le niveau 1 attirera des bénévoles axés sur la collectivité, tandis que le niveau 3 attirera des bénévoles plus intéressés par les activités opérationnelles).

La refonte du Programme visait entre autres à le normaliser, puisqu'avant, chaque division l'appliquait de façon assez indépendante. Un examen des documents pertinents a permis de déterminer qu'en collaboration avec ses partenaires de la DG et des divisions, le Centre national de décisions a :

• normalisé la formation;
• établi une norme nationale en matière d'assurance pour les auxiliaires;^{Note de bas de page 12}
• fixé des exigences médicales minimales et établi une norme nationale en matière de condition physique;
• élaboré une évaluation de la menace et des risques pour les superviseurs;
• examiné les uniformes et l'équipement pour les auxiliaires.

Même si les principaux éléments sont en place pour que le nouveau Programme soit mis en œuvre, depuis que la politique nationale a été publiée en 2018, aucun auxiliaire actif n'a satisfait aux nouvelles exigences et le nouveau Programme n'a toujours pas été pleinement mis en œuvre dans les divisions. Pour ces raisons, les personnes interviewées ont surtout parlé des réussites de l'ancien Programme.

En ce qui concerne l'ancien Programme, les réussites suivantes ont été relevées :

• Des ponts avec la collectivité avaient été établis – L'ancien Programme avait été une réussite en ce sens que les auxiliaires pouvaient appuyer le détachement de la GRC et la collectivité. En participant à des activités communautaires et à des patrouilles, en aidant les MR à s'acquitter de leurs tâches et en communiquant à ceux-ci leurs connaissances de la collectivité et de ses membres, les auxiliaires étaient le lien entre la GRC et la collectivité.
• Les auxiliaires avaient le sentiment d'être appréciés – Les auxiliaires interviewés ont dit s'être sentis valorisés et appréciés par la GRC et leur collectivité. De plus, ils ont dit avoir reçu des certificats de reconnaissance, des sommes en espèces et même des remerciements du commissaire de la GRC.

Par contre, les problèmes suivants avec l'ancien Programme ont été relevés :

• La communication entre le Centre national de décisions et les divisions, et entre les divisions et les détachements est déficiente – Les personnes interviewées dans les divisions ont parlé d'un manque de communication et de consultation de la part du Centre national de décisions. Le taux élevé de roulement chez les coordonnateurs divisionnaires pourrait avoir contribué à ce problème, puisque les communications venant du Centre national de décisions passent par de nombreux échelons dans les divisions avant de se rendre aux détachements et aux auxiliaires. Ceux qui ont été interviewés ont dit ne pas trouver le poste de coordonnateur très attirant étant donné les nombreux chapeaux que doivent porter les coordonnateurs, et que pour cette raison, il leur serait plus difficile d'accorder la priorité au Programme.
• Il faudrait offrir une couverture d'assurance et prévoir des responsabilités appropriées pour les auxiliaires – Les personnes interviewées ont indiqué qu'une couverture d'assurance pour les auxiliaires devrait être offerte. Selon une des personnes interviewées, l'incapacité d'un gendarme auxiliaire qui avait été blessé pendant l'incident survenu à Saint-Albert à obtenir que ses soins de santé soient couverts était la principale cause de ce problème. Même si les auxiliaires interviewés estimaient que la responsabilité était un problème, ils en parlaient généralement comme une priorité personnelle de moins grande importance. Comme l'a expliqué l'un d'entre eux : « [traduction] je crois qu'on met trop l'accent sur la responsabilité, parce que je fais ça depuis longtemps et je n'ai vécu que très peu de situations où je me suis senti mal à l'aise ».
• Les occasions de formation sont inadéquates – Les auxiliaires interviewés ont indiqué qu'il était difficile d'avoir accès à des formations, surtout en ce qui concerne les cours donnés en personne (comme la formation sur le recours à la force, par exemple). Ils ont expliqué qu'il était difficile d'organiser et de donner la formation parce que les coordonnateurs divisionnaires voient cette tâche comme un fardeau administratif qui s'ajoute à leurs autres priorités.

En ce qui concerne le nouveau Programme, les personnes interviewées ont soulevé les défis suivants :

• La possibilité que les nouveaux uniformes augmentent le risque pour les auxiliaires – Selon les auxiliaires et les MR interviewés, les nouveaux uniformes pourraient accroître le risque auquel les auxiliaires sont exposés en les rendant encore plus visibles, et en signalant aux malfaiteurs qu'ils ont affaire à des bénévoles, qui sont moins formés que les MR. Comme l'a expliqué un MR interviewé : « [traduction] la grande visibilité des uniformes m'inquiète, surtout parce que les MR sont encore moins enclins à amener des auxiliaires avec eux vu que leur uniforme pourrait en faire une cible ».
• La supervision ajoute une exigence de plus aux MR – En raison des restrictions imposées au Programme en 2016, les MR ne sont pas tous conscients de tous les avantages que le Programme pourrait leur procurer. Pour certains des MR interviewés, la supervision d'un auxiliaire n'est qu'une obligation de plus qui vient s'ajouter à leurs tâches courantes.

À la question portant sur les améliorations possibles au Programme, plusieurs de celles qui ont été proposées par les personnes interviewées rejoignaient des éléments sur lesquels le Centre national de décisions se penchait déjà, notamment :

• Élaborer un plan de communication et une stratégie de recrutement nationaux – Les auxiliaires ont donné des exemples de communications sur le nouveau Programme qu'ils aimeraient recevoir au niveau national, notamment un message qui serait envoyé à tous les auxiliaires et dans lequel on leur expliquerait les changements qui ont été apportés au Programme, la place qu'occupe leur rôle dans l'organisation, la façon dont il cadre avec la politique, et ce qui s'en vient. De plus, les personnes interviewées ont fait valoir qu'en raison de la réduction du nombre d'auxiliaires, une stratégie de recrutement doit être élaborée pour trouver un bon équilibre entre les candidats qui s'inscrivent au nouveau Programme. Comme l'a expliqué une de ces personnes, « [traduction] il faudra avoir un bon dosage entre des auxiliaires plus âgés et d'autres plus jeunes pour s'assurer de leur présence à long terme, et qu'ils pourront servir de point d'ancrage entre la GRC et les collectivités ».
• Arrimer le Programme au recrutement de la GRC – Il a été mentionné que, par le passé, le Programme a servi de tremplin à certains membres du public qui souhaitaient faire carrière dans le domaine de l'application de la loi. Le Programme fournit à la GRC un bassin de recrues potentielles qui possèdent déjà de l'expérience, et il offre aux auxiliaires la possibilité de voir si une carrière dans la police serait pour eux une avenue intéressante.
• Assurer un appui constant au Programme – Par le passé, comme sa valeur était mal comprise, le Programme ne recevait pas le soutien qu'il méritait. Selon les personnes interviewées, si les cadres supérieurs l'appuient de façon plus constante, et s'ils poursuivent les efforts visant à l'améliorer et à en faire la promotion, les avantages du Programme pour la GRC et les collectivités qu'elle dessert pourraient être optimisés.
• Envisager de passer à un système à niveaux variables – Les auxiliaires et les MR ont parlé d'un modèle qui pourrait être adopté pour le Programme et selon lequel les auxiliaires intéressés et qualifiés pourraient passer d'un niveau à un autre plutôt que d'être limités au niveau choisi par la division. Par exemple, un auxiliaire interviewé a décrit ce modèle en expliquant qu'un auxiliaire commencerait au niveau 1 et qu'après six mois, selon la détermination qu'en ferait son superviseur, il aurait la possibilité de passer au niveau 2 et éventuellement au niveau 3, s'il le souhaite.

Utilité du programme

Au Canada comme ailleurs, certains services de police font appel à des auxiliaires bénévoles pour appuyer leurs agents. Comme l'a souligné le Centre national de décisions, nous avons certains exemples de ces types de programmes au pays, notamment les gendarmes auxiliaires et réservistes de la Colombie-Britannique, le programme des policiers auxiliaires de Medicine Hat, le service de police auxiliaire de la Police provinciale de l'Ontario, et les programmes des auxiliaires du service de police de Saint John et du service de police de Saint-Anne. Parmi les programmes internationaux examinés dans le cadre de l'évaluation figurent la police auxiliaire du service de police de New York, les policiers bénévoles des Pays-Bas et le programme bénévole de la force policière spéciale de Singapour.

Ces programmes ont tous certains points en commun avec le Programme des auxiliaires de la GRC, notamment :

• Une mission axée sur la police communautaire, la prévention du crime et l'appui au service de police en place;
• L'obligation de suivre des formations comprenant des cours sur les politiques et les procédures policières et sur d'autres sujets pertinents aux tâches à accomplir (premiers soins, par exemple);
• L'établissement d'un nombre d'heures minimal à consacrer au Programme.

Les programmes se différencient des façons suivantes :

• L'obtention ou non d'un titre d'agent de la paix dans leur territoire de compétence pour les auxiliaires bénévoles;
• Le degré de participation des bénévoles aux opérations policières;
• Le niveau de supervision requis;
• La différence entre l'uniforme des auxiliaires bénévoles et celui des agents de leur service de police local.

TL'objectif du Programme des auxiliaires consiste à fournir à la GRC des bénévoles pour qu'ils complètent le travail des employés, et non pas pour qu'ils remplissent les rôles et les responsabilités en remplacement des MR. Cependant, afin de nous aider à déterminer la valeur du Programme pour l'évaluation, nous avons adopté une approche comparative semblable à celle qui avait été utilisée dans le cadre d'études effectuées par la National University^{Note de bas de page 13} et la National Policing Improvement Agency^{Note de bas de page 14}, et qui consiste à établir une comparaison entre les coûts connus associés aux membres bénévoles de la police (p. ex., la formation, l'uniforme et l'équipement) et les salaires des agents dans leurs services de police respectifs. Pour les besoins de l'évaluation, la comparaison a été établie entre les auxiliaires et les MR au rang de gendarme.

Coûts connus associés aux auxiliaires

Avec le nouveau Programme des auxiliaires, la progression du niveau 1 au niveau 3 est accompagnée d'une augmentation graduelle des coûts associés aux exigences et aux spécifications additionnelles à respecter concernant les formations et l'uniforme (l'annexe donne une ventilation détaillée des coûts pour chaque niveau)^{Note de bas de page 15}.

Conformément à la politique du Programme des auxiliaires, les auxiliaires doivent réussir tous les cours de formation obligatoires avant d'entrer en fonction, et ils doivent consacrer un nombre minimal prévu d'heures au Programme. Les auxiliaires au niveau 1 doivent consacrer un minimum de 60 heures par année, ceux du niveau 2, un minimum de 120 heures par année, et ceux du niveau 3, un minimum de 180 heures par année^{Note de bas de page 16}.

Le tableau 6 ci-dessous donne les coûts totaux connus pour un auxiliaire; les coûts minimums sont associés aux auxiliaires actuels et les coûts maximums, aux nouveaux auxiliaires.

Comparaison avec les MR

Le taux annuel de rémunération des gendarmes de la GRC va de 53 000 $ à 86 000 $^{Note de bas de page 17}. Le tableau 7 donne la fourchette des coûts connus qui seraient associés à des gendarmes si ceux-ci devaient remplacer les auxiliaires pour effectuer des activités prévues aux niveaux 1, 2 et 3, pendant le nombre minimum d'heures attendu pour chaque niveau.

Le tableau 8 illustre les économies minimales et maximales qui sont obtenues en comparant les coûts associés à l'exécution des tâches prévues aux niveaux 1, 2 et 3 par des auxiliaires et par des gendarmes.

Des économies pourraient être réalisées si des auxiliaires consacrent les 60 heures minimum attendues par année, et plus le nombre d'heures consacrées au Programme augmente, plus les économies augmentent. Par exemple, le tableau 9 montre quelle serait la différence entre les coûts associés à l'exécution d'activités prévues aux niveaux 1, 2 ou 3 par un gendarme ou par un auxiliaire.

Exclusions et limitations des coûts connus

• Pendant la refonte du Programme des auxiliaires, le Centre national de décisions a travaillé en collaboration avec Apprentissage et perfectionnement (aux Ressources humaines), et avec d'autres intervenants comme les Services juridiques et les Relations de travail, à l'élaboration des cours de formation pour Agora. Le coût ponctuel de l'élaboration de ces cours a été exclu des calculs.
• Le coût ponctuel de la conception des nouveaux uniformes a également été exclu des calculs.
• Tous les auxiliaires doivent obtenir la cote de fiabilité de la GRC. Les coûts du processus d'habilitation de sécurité ont été exclus.
• Certains auxiliaires actuels avaient déjà suivi des formations semblables avant la refonte du Programme; dans certains de ces cas, ils pourraient bénéficier d'une clause de droits acquis dans le nouveau Programme.
• Le nombre minimum d'heures que chaque auxiliaire doit consacrer au Programme pourrait ne pas être représentatif du nombre réel d'heures que les auxiliaires consacrent à la GRC dans une année. Selon les réponses obtenues pendant l'entrevue et au moyen du sondage à questions ouvertes, les auxiliaires consacraient habituellement plus d'heures que ce qui était requis avant l'imposition des restrictions, en 2016. Par exemple, un auxiliaire en Alberta a dit faire en moyenne 50 heures de bénévolat par mois pour servir sa collectivité et appuyer la GRC.

Avantages impondérables

En plus de ces économies, l'équipe de l'évaluation a constaté que le Programme avait des avantages indirects et impondérables pour la GRC et pour les collectivités desservies.

• Recrutement de MR – Le Programme des auxiliaires peut servir d'outil de recrutement. Les coordonnateurs de détachement ont mentionné de nombreux cas où des auxiliaires avaient utilisé le Programme comme tremplin pour devenir des MR, parce que le Programme permet aux participants d'acquérir une expérience du domaine de l'application de la loi avant de postuler à la Division Dépôt. Comme il a déjà été souligné dans les données du sondage, la possibilité de faire carrière dans le domaine de l'application de la loi peut être un important facteur de motivation pour les personnes qui s'inscrivent au Programme des auxiliaires. D'ailleurs, un auxiliaire interviewé s'est dit « [traduction] surpris que les auxiliaires ne soient pas utilisés pour augmenter le taux de recrutement. D'autres services de police se servent de ce programme pour tester les personnes en vue de les recruter. Les personnes qui arrivent à la Division Dépôt avec une expérience préalable du domaine de l'application de la loi ont une longueur d'avance parce qu'elles comprennent déjà le milieu et qu'elles ont un plus grand degré de maturité ».
• Connaissance unique des collectivités – Les auxiliaires habitent dans la collectivité, ils ont tissé des liens avec leurs voisins, et ils peuvent transmettre leur connaissance de la collectivité aux MR. Plus particulièrement, dans les collectivités multiculturelles, les auxiliaires peuvent servir d'interprètes et de guides pour favoriser la compréhension des différences culturelles. Comme l'a indiqué une personne interviewée, les auxiliaires peuvent faire le « [traduction] pont entre le personnel des services de police à temps plein et la collectivité, étant donné qu'on a maintenant des attentes élevées concernant la visibilité et les liens avec les collectivités ».
• Profil de la GRC dans les collectivités – Les auxiliaires pourraient rehausser le profil de la GRC dans diverses collectivités, surtout celles où les relations avec les services d'application de la loi n'ont pas toujours été positives. Comme l'ont dit des personnes interviewées, « [traduction] les enfants ont appris à ne pas avoir peur de la police. Le Programme [des auxiliaires] a rendu la police plus accessible », et « [traduction] avec l'ancien Programme, les auxiliaires pouvaient représenter une image plus accessible de la GRC en participant à diverses activités comme des patrouilles à vélo, à pied, à ski, et générales, par exemple ». Le fait d'avoir une connaissance unique de la collectivité et de rehausser le profil de la GRC est un avantage clé du Programme des auxiliaires, qui contribue à combler des lacunes dans les services de la GRC, et ce, surtout en milieu rural.
• Expertise technique – Les auxiliaires ont des antécédents variés au chapitre de l'éducation et de l'expérience professionnelle. La GRC devrait profiter de cette occasion pour exploiter les compétences de bénévoles qui sont des experts dans leur domaine (comme des professionnels de la santé mentale, de la technologie de l'information et du développement d'applications, par exemple) pour combler les lacunes dans ses services, lorsqu'il est approprié de le faire.

Conclusions et recommandations

L'évaluation a permis de déterminer que le Programme des auxiliaires répond encore à un besoin. Il vient combler une lacune dans les services de la GRC et joue un rôle important dans l'ensemble des programmes offerts pour atteindre les objectifs de la GRC en matière de police communautaire.

Elle a également déterminé que la structure de gouvernance du Programme est clairement définie, que ses rôles et responsabilités sont bien établis dans la politique et que les facteurs de l'ACS+ ont été pris en considération dans le nouveau Programme.

Bien que la refonte du Programme des auxiliaires ait apporté certaines améliorations, l'évaluation a dégagé certains éléments qui pourraient nuire au succès du Programme une fois qu'il sera pleinement mis en œuvre. Les changements apportés au Programme n'ont pas bien été communiqués, principalement en raison des difficultés inhérentes aux communications entre les divisions, les détachements et les auxiliaires. De plus, compte tenu des restrictions imposées sur le Programme des auxiliaires en 2016, le taux de recrutement et de maintien en poste des nouveaux auxiliaires a baissé.

Le Programme des auxiliaires s'apparente à d'autres programmes du Canada et d'ailleurs dans le monde. Il est utile à la GRC en lui faisant réaliser des économies et en lui offrant plusieurs avantages impondérables.

D'après les constatations de l'évaluation, il est recommandé que les SPCA :

1. Intègrent à la refonte du Programme des auxiliaires une stratégie de communication coordonnée pour assurer que le niveau de compréhension et de diffusion de l'information, en particulier à propos des changements apportés au Programme, soit uniforme à tous les niveaux de l'organisation;
2. Élaborent une stratégie de mobilisation pour faire la promotion du Programme des auxiliaires auprès des partenaires contractants et pour permettre à chaque division d'adopter le niveau qui convient le mieux à ses besoins;
3. Se coordonnent avec les divisions pour créer des stratégies de recrutement adaptées au niveau qu'elles ont choisi.

Réponse et plan d'action de la direction

Réponse de la direction

La direction des Services de police contractuels et autochtones accepte les constatations et les recommandations qui sont énoncées dans l'évaluation du Programme des auxiliaires de la GRC effectuée par les Services nationaux d'évaluation des programmes.

Plan d'action

Annexe – Coûts associés à chaque niveau du Programme des auxiliaires

Evaluation of the RCMP Auxiliary Program

December 2020

Table of contents

1. Acronyms and definitions
2. Executive summary
• Introduction
• Program profile
• What we examined
• What we found
3. Introduction
   • Purpose of the evaluation
   • Evaluation objective and scope
4. Evaluation methodology
   • Evaluation approach
   • Data sources
   • Limitations
5. Program description
   • Context
   • Resources
6. Findings
   • Continued need
   • Design and implementation
   • Value of program
7. Conclusions and recommendations
8. Management response and action plan
   • Management response
   • Action plan
9. Appendix – Costs associated to each tier of the auxiliary program

Acronyms and definitions

C&IP

Contract and Indigenous Policing

HRMIS

Human Resources Management Information System

MOU

Memorandum of Understanding

NCPS

National Crime Prevention Services

NHQ

National Headquarters

NPES

National Program Evaluation Services

RCMP

Royal Canadian Mounted Police

RM

Regular Member

SEC

Senior Executive Committee

Executive summary

Introduction

This report presents the results of the Evaluation of the Royal Canadian Mounted Police (RCMP) Auxiliary Program conducted by the RCMP National Program Evaluation Services (NPES).

Program profile

The Auxiliary Constable Program (now called the Auxiliary Program) was established in 1963 to enhance RCMP service to communities by enlisting volunteers from the community to engage in community policing, crime prevention, and public safety activities. By 2016, the Auxiliary Constable Program consisted of approximately 1,500 volunteers across all contract divisions (i.e. all provinces and territories excluding Ontario and Quebec) other than Nunavut.

In light of an evolving policing landscape and events where uniformed police officers and members of the Canadian Forces were specifically targeted and lost their lives, the RCMP conducted a review of the Auxiliary Constable Program. This review focused on maintaining the program's relevance in the current policing environment, while also ensuring the safety of auxiliaries.

As a result of the review, in January 2016, the RCMP Senior Executive Committee (SEC) directed Contract and Indigenous Policing (C&IP) to make changes to the program such as renaming it to the Auxiliary Program, amending the roles and responsibilities of auxiliaries, developing national training standards, redesigning the auxiliary uniform, and instituting a three-tiered program model.

The change to the three-tiered program model allowed provinces and territories, in consultation with the applicable divisional commanding officer, to choose what services auxiliaries within their jurisdiction would be authorized to deliver based on local needs and circumstances.

Between 2016 and 2018, the Auxiliary Program was in transition in the divisions. While the program has now been redesigned, it has not been fully implemented in the divisions.

What we examined

The objective of the evaluation was to assess the relevance and performance of the RCMP Auxiliary Program. The evaluation covered a three-year period from January 1, 2016 to December 31, 2019, and was national in scope, including National Headquarters (NHQ) in Ottawa and all contract divisions offering an Auxiliary Program.

What we found

1. There is a continued need for the Auxiliary Program as it addresses gaps in RCMP services, and plays a unique role within the suite of programs available to support RCMP community policing objectives.
2. The Auxiliary Program's governance structure, and roles and responsibilities are clearly defined in policy, and GBA+ factors were considered during the redesign of the program. However, changes to the program have not been well understood within detachments, primarily due to communication challenges between the division, detachments, and auxiliaries.
3. Since restrictions were placed on the Auxiliary Program in 2016, the rate of recruitment and retention of auxiliaries has decreased. The program delivery tier adopted by each division may have an impact in this regard.
4. The redesigned Auxiliary Program has resulted in some positive program enhancements. However, a number of challenges remain that may hinder the success of the program once implemented.
5. The Auxiliary Program is comparable to similar domestic and international programs in a number of respects.
6. The Auxiliary Program provides value and supports the RCMP's mandate. It also offers a number of indirect and intangible benefits.

Based on the findings of the evaluation, it is recommended that C&IP:

1. Develop a coordinated communications strategy for the redesigned Auxiliary Program to ensure the level of understanding and dissemination of information, particularly regarding changes to the program, is consistent across all levels of the organization.
2. Develop an engagement strategy to promote the Auxiliary Program with contract partners, and to facilitate the implementation of the appropriate tier to meet the needs of each division.
3. Coordinate with divisions to develop recruitment strategies adapted for the chosen tier.

Introduction

Purpose of the evaluation

This report presents the results of the Evaluation of the Royal Canadian Mounted Police (RCMP) Auxiliary Program, which was conducted by the RCMP National Program Evaluation Services (NPES). An evaluation of the Auxiliary Program was identified as an out-year project in earlier iterations of the RCMP Risk-Based Audit and Evaluation Plan, and selected as a current year project in the 2019-20 plan. The Auxiliary Program has not been evaluated previously.

Evaluation objective and scope

The objective of the evaluation was to provide a neutral, timely, and evidence-based assessment of the relevance and performance (effectiveness and efficiency) of the Auxiliary Program in accordance with the Treasury Board Policy on Results(2016).

The evaluation covered a three-year period from January 1, 2016 to December 31, 2019, and was national in scope, including National Headquarters (NHQ) in Ottawa and all contract divisions (i.e. all provinces and territories excluding Ontario and Quebec) offering an Auxiliary Program. V Division (Nunavut) is the only contract division that does not have an Auxiliary Program.

Evaluation methodology

Evaluation approach

The evaluation used a mixed methods approach (qualitative and quantitative). It assessed, interpreted, and summarized existing and new information. The information collected was triangulated to allow the formulation of clear, reliable, and relevant findings and recommendations to help inform senior management decision-making.

The following evaluation questions guided the evaluation:

1. Is there a continued need for the Auxiliary Program?
2. How effective was the design and implementation of the redesigned Auxiliary Program?
3. To what extent is the Auxiliary Program delivering value for money?

Evaluation objective and scope

Multiple lines of evidence were triangulated to determine the findings and recommendations:

Document review: Relevant internal and external documentation were reviewed, including foundational documents, policies, operational documentation, correspondence, literature, and media reports.

Data analysis: Data sets from the Human Resource Management Information System (HRMIS) - provided by the national policy centre, National Crime Prevention Services (NCPS) - were analyzed.

Survey analysis: A survey developed for this evaluation was conducted from January 2020 to February 2020. A total of 393 auxiliaries responded to a survey questionnaire either completely or partially, for an overall response rate of 69%. A sample of Regular Members (RMs) from E Division (British Columbia) were also invited to participate, with a total of 52 responding for an overall response rate of 94%.

Key informant interviews: 35 semi-formal interviews were conducted (in person and by teleconference) with RCMP employees, auxiliaries, and provincial representatives across four divisions – E, K (Alberta), H (Nova Scotia), and J (New Brunswick) - and in NHQ.

Limitations

The evaluation incorporated a number of best practices such as stakeholder engagement, mixed methods design, and several data sources dedicated to measuring the impacts of the previous Auxiliary Program and the transition to the redesigned program.

These practices helped to mitigate the common limitations that occur as part of most program evaluations. The evaluation team considered the limitations of the study and implemented a number of mitigation measures (as outlined in Table 2).

Program description

Context

The formerly named Auxiliary Constable Program was established in 1963 to enhance RCMP service to communities by enlisting volunteers from the community to engage in community policing, crime prevention, and public safety activities.^{Footnote 1} As volunteers, auxiliaries are a complement to RCMP employees and do not replace RMs. By 2016, the Auxiliary Constable Program consisted of approximately 1,500 volunteers across all contract divisions other than Nunavut.

Following an incident at the National War Memorial in 2014 where a military reservist was killed, the RCMP undertook an initiative to assess the risk to its public safety personnel. As a result, it became a requirement for all auxiliary constables to be accompanied by RMs while performing uniformed activities.

Following another incident in 2015 where an auxiliary constable was shot in St. Albert, Alberta, the RCMP conducted another review of the Auxiliary Constable Program. This review focused on maintaining the program's relevance in the current policing environment, while also ensuring the safety of the auxiliary constables.

As a result of the review, in January 2016, the RCMP Senior Executive Committee (SEC) directed Contract and Indigenous Policing (C&IP) to

• change the program name from "Auxiliary Constable Program" to "Auxiliary Program;"
• discontinue auxiliary "ride-alongs" and firearms familiarization training;
• develop national training standards;
• review uniform options and redesign uniforms for auxiliaries; and,
• develop a national auxiliary activity matrix (three-tiered program model), as shown in
  Table 3.

The change to the three-tiered program model allowed provinces and territories, in consultation with the commanding officer for the division, to choose what services auxiliaries within their jurisdiction would be authorized to deliver based on local needs and circumstances.

While the national auxiliary activity matrix has been created, the program is in a state of transition until contract partners decide which tier they want to move forward with, and the program is implemented. While the policy for the Auxiliary Program states that a standardized Memorandum of Understanding (MOU) is required between the RCMP and each contract partner, to date no such MOUs are in place.

Resources

NCPS within C&IP supports RCMP crime prevention and community outreach and well-being programs. As the national policy centre for the Auxiliary Program, NCPS is responsible for providing national oversight, developing policies and standards, and providing support to the divisions. These responsibilities are coordinated by one full time equivalent at NHQ. There are ten divisional Auxiliary Program coordinators, who are responsible for

• administering and managing the program at the division level;
• maintaining a list of their respective auxiliaries on HRMIS;
• retaining personnel files and statistics;
• managing program resources in accordance with policy;
• ensuring completion of mandatory training and qualifications of auxiliaries; and,
• providing recommendations to Commanding Officers for rewards and recognition of auxiliaries^{Footnote 2}

In many cases, these coordinators are further supported by coordinators at the detachment level. Divisional coordinators typically have many other responsibilities in addition to the Auxiliary Program. During the transition of the program, time dedicated to the program by coordinators has been minimal.

While auxiliaries are volunteers, there are ongoing costs for administering the program and ensuring auxiliaries have the capacity to perform their duties. The majority of ongoing costs for the program are the responsibility of contract partners, including the cost of uniforms (up to $2480 per auxiliary), training (up to $700 per auxiliary), and insurance.^{Footnote 3}

Findings

Continued need

Gaps in RCMP services

Documents and data collected from partners and stakeholders indicated that the Auxiliary Program addressed the challenge of limited RCMP resources dedicated to community engagement due to the prioritization of other operational activities.

According to interviewees, the Auxiliary Program addressed this challenge through auxiliary participation in community outreach and public education activities such as school presentations, community events, parades, etc. Interviewees described that in some areas where there are fewer RMs, auxiliaries have had the opportunity to step in and participate in these activities instead. These activities were considered important because they provided an interface between the public and the RCMP.

When interviewees were asked to describe what gaps in RCMP services the Auxiliary Program addressed, the services most often cited were predominantly Tier 1 activities (e.g., public education, parades, ceremonies) and Tier 2 activities (e.g., access control, traffic control, foot presence), as shown in Figure 1.

The Auxiliary Program also addressed the challenge of limited RCMP presence in rural communities where fewer RMs are responsible for larger geographic areas. The RCMP has less presence in, and is more reliant on forming partnerships within these communities. Engaging and networking with community members is instrumental for successful policing and ensuring officer safety in rural locations.^{Footnote 4}

According to interviewees, prior to 2016, the Auxiliary Program provided an additional resource for detachments since some auxiliaries were trained to participate on patrols with RMs. Auxiliaries also assisted in non-operational support for detachments, such as the collection of biometrics.

Auxiliaries brought with them an intimate knowledge of their community. Auxiliaries work and live in the area and are therefore able to help familiarize new RMs coming into the detachment. A consistent theme from interviews was that there was a knowledge gap in RCMP services due to the frequent rotation of RMs between detachments and divisions. As described by one interviewee, auxiliaries can bridge the disconnect between the RCMP and the community by being the "consistent face in the community and the conduit for the RMs that come and go."

Based on interviews, some key differences were highlighted between how auxiliaries were utilized in rural and urban locations. For rural locations, there is a greater need for auxiliaries to share knowledge and help build relationships with communities, as rural detachments tend to have fewer RCMP personnel and a higher turnover rate compared to urban detachments. In addition, auxiliaries in rural detachments tend to be more operationally focused because there are fewer public education volunteer opportunities available. For urban locations, auxiliaries have more opportunity to work with other municipal and/or community volunteer groups.

The extent to which the Auxiliary Program can address gaps in RCMP services depends on which tier is adopted in each division. While most interviewees indicated the redesigned Auxiliary Program addresses gaps in RCMP services by allowing auxiliaries to continue assisting RMs, a few indicated this is possible only if their division opts to adopt Tier 3 of the redesigned program model. They explained that Tier 3 would allow for the continuation of all activities auxiliaries conducted in the past, particularly assisting RMs by being an extra set of eyes and ears during patrols.

Program complementarity

In addition to the Auxiliary Program, the RCMP has a number of other programs that bolster RM resources such as the Community Constable Pilot Program, Community Program Officers, Reservists, and general volunteers. These programs have a focus on preventing crime in communities and/or providing additional support for RCMP detachments. While there are similarities (e.g., individuals supplement or support RMs and/or the detachment), each program is unique in their approach and use (see Table 2).

• The Community Constable Pilot Program has the mandate to engage communities in active crime prevention/reduction activities, build positive relationships between their communities and the RCMP, and complement and support the work of RMs. Community Constables are given duties that include traffic services, supporting investigations, supporting youth crime reduction, and working with community leaders to meet local policing needs. While there is some overlap in mandates, as well as roles and responsibilities, with the Auxiliary Program, the key difference is that Community Constables are uniformed and armed peace officers at the rank of Special Constable who are trained at the RCMP Academy (Depot).^{Footnote 5}

• Community Program Officers are Civilian Members and Public Service Employees who have a mandate of preventing and reducing crime through education and early intervention community mobilization, as well as acting as an essential link between the RCMP and community resources.^{Footnote 6}

• The Reservist Program consists of former police officers who have retired or resigned in good standing and are used to temporarily fill in for operational members on leave, during events, seasonally, or in times of emergency. Reservists can be used to temporarily replace RMs while auxiliaries, as explicitly stated within the national policy, are not to be relied on as personnel for operational needs. Reservists are paid employees and are compensated at the hourly rate of a First Class Constable.^{Footnote 7}

In contrast to the Auxiliary Program, the individuals that participate in the three programs listed above are employees of the RCMP and are entitled to employment benefits.

The general volunteer program provides divisions and detachments with another option for additional volunteer support for community activities, such as public events. As stated within the volunteer policy, this program explicitly excludes the Auxiliary Program, and Search and Rescue volunteers.^{Footnote 8}

In addition to similar RCMP programs, other municipal volunteer programs, such as Citizens on Patrol and neighborhood watch groups, complement (although in some instances duplicate) the activities of the Auxiliary Program. Municipal programs are community-based crime prevention programs, which work in co-operation with local law enforcement agencies. These programs provide additional presence in their communities by observing and reporting incidents to law enforcement.^{Footnote 9}

Most interviewees indicated that auxiliaries were able to provide assistance and complemented the work of other volunteer programs such as Citizens on Patrol, other municipal volunteer groups, victim services, and programs under the RCMP. Interviewees noted key differences between auxiliaries and municipal volunteer programs included the enhanced levels of training RCMP auxiliaries receive, and greater accountability since the RCMP detachment is responsible for its auxiliaries.

It was noted by interviewees that Citizens on Patrol differed from the Auxiliary Program in that, since it was not a program within the RCMP, participants were able to undertake a wider range of activities in some cases (e.g., taking on more patrol duties in their neighborhood).

While some interviewees indicated there was a degree of overlap in activities with other programs, there was acknowledgement of the importance of providing a variety of options for contract partners so they can find the program that best suits their needs. The level of overlap or duplication depends on whether the community has in place similar volunteer programs, as well as the tier the division adopts, as similarities are more in line with Tier 1 activities compared to Tier 2 and Tier 3 activities.

Design and implementation

Governance, roles and responsibilities

A review of program documents indicates that a governance structure, and roles and responsibilities for RCMP staff and auxiliaries, are detailed in the program's national policy accessible through the RCMP's internal InfoWeb.^{Footnote 10}

The policy clearly outlines the roles and responsibilities of auxiliaries and provides detail on specific activities under the three-tier model. Auxiliaries are a complement to RCMP employees but are not to be relied on as personnel for operational needs, and are not eligible for any employee benefits. Auxiliaries must only perform activities authorized by the designated tier within their division. In addition, the policy states a standardized MOU must be in place between the RCMP and the division, which further sets out the terms and conditions of the Auxiliary Program.

Documents showed the national policy centre took into account GBA+ considerations during the planning phase for the redesigned Auxiliary Program. Examples of this include:

• The design of uniforms considered tailoring for males and females.
• Based on a review of the training curriculum, a number of courses provide auxiliaries and supervisors with training that includes GBA+ considerations. These courses include Respectful Workplace, Bias Awareness, and Conduct, Diversity and Ethics.

Of the auxiliaries who responded to the survey, the majority were in the 50-59 age group (37%, 127/340) and the 40-49 age group (29%, 99/340). This trend was consistent across divisions, genders, and locations.

An analysis of cultural, racial, and socio-economic backgrounds was not included in the scope of the evaluation due to the lack of disaggregated data.

Document review and key informant interviews indicated that, during the redesign of the Auxiliary Program in 2016, there was ongoing engagement from the national policy centre to facilitate information sharing and to support divisional implementation of the three-tiered Auxiliary Program. However, while almost all auxiliary and RM interviewees were aware of the Auxiliary Program redesign and the rationale behind it, many interviewees indicated that communication from the national policy centre to divisions about detailed program changes and the way forward was ineffective.

Interviewees attributed communication challenges to a lack of information being shared at all levels (i.e., from the national policy centre to divisions, and from divisions to detachments), with auxiliary interviewees specifying there was a lack of communication from their division coordinators. This gap was evident when interviewees were asked if the governance structure, and roles and responsibilities were clearly defined. While most senior management and coordinators considered the roles and responsibilities of the Auxiliary Program to be clearly defined and understood, only half of auxiliaries and some RMs agreed.

• As described by an auxiliary interviewee, "When they started the redesign, it was really good with divisional coordinators participating in weekly teleconferences, but after that, I was only contacted once by the Community Program Officer two and a half years ago."
• Participating RMs also needed to be better informed. As described by an auxiliary interviewee, "… there is a gap with the new program because RMs don't understand what auxiliaries are and why they become auxiliaries.

When the SEC directed C&IP to redesign the program in 2016, program delivery was disrupted in the divisions as "ride-alongs" and firearms familiarization training were discontinued for existing auxiliaries. While the redesigned program has been in place since 2019, it has yet to be fully implemented in all divisions. As a result, the program remains in transition.

Most interviewees indicated the restrictions placed on the Auxiliary Program in 2016 have negatively impacted the recruitment of new auxiliaries. Interviewees indicated that detachments largely halted all active recruitment and offered fewer volunteer activities in which auxiliaries could participate. One exception was in H Division where, through passive recruitment (i.e., members of the public applying through information on the website rather than through RCMP-led recruitment campaigns), six individuals are in the process of becoming new auxiliaries.

Decrease in the number of auxiliaries

Based on data from HRMIS capturing the number of auxiliaries across Canada, the majority of divisions lost approximately half of their auxiliaries from 2016 to 2019. In 2016, there were 1550 auxiliaries, and by 2019 that number decreased by 47% to 815 (as shown in Table 5).

Interviewees and survey responses identified the following contributing factors for the decrease:

• Diminished roles and responsibilities of auxiliaries – Restrictions placed on the program in 2016, particularly providing assistance during general duty patrols with RMs, were considered to have negatively impacted the number of auxiliaries who wanted to participate in the program. RMs also described the restrictions placed on auxiliaries' roles as negative since auxiliaries were no longer able to support them with operational duties.
• Impacts of the program being in transition for a number of years - When restrictions were placed on the program in 2016, there was no timeline associated with how long it would take the program to complete its redesign. Many auxiliaries were inactive in terms of being able to do any operational duties but were still considered part of the program.
• Lack of ongoing communication from the RCMP – Information updates regarding the status of the program were described by auxiliaries as minimal at the detachment level.
• Negative perception of redesigned uniforms – Auxiliaries and RMs described the appearance of the redesigned uniforms as unprofessional and, due to a design that makes the uniforms highly visible, as potentially putting auxiliaries at risk for harm.

More than half of auxiliary survey respondents indicated that they planned to continue volunteering under the redesigned program. However, if divisions opt to implement Tier 1 only, attrition may increase as auxiliaries who were undertaking Tier 2 or 3 activities prior to the restrictions placed on the program in 2016 may not be interested in the new Tier 1 roles available to them.

The percentage of respondents planning to continue in the redesigned program was consistent regardless of demographic factors (e.g., gender and location). The trend for continuing as an auxiliary increased as the individual's age increased, from 50% for the 20-29 age group to 100% for the 70 years or older age group, as shown in Figure 2.

Motivation for volunteering

When auxiliaries were asked in the survey what their initial motivation was for volunteering, the most prevalent motivation was their desire to make a contribution to their community, while some respondents indicated personal growth or exploring a career in policing, as shown in Figure 3.^{Footnote 11}

*Weighted scores were based on multiplying the count of responses divided by the total respondents with their respective inversed ranking score (e.g. (x/n)*6 for ranking score of 1 while (x/n)*1 for ranking score of 6 where x represents the count of responses).

These motivations were consistent regardless of demographic factors (e.g., gender, location, age group), suggesting that a general recruitment strategy could be considered with a focus on opportunities for auxiliaries to contribute to their community.

Moving forward, a new recruitment strategy will be required, as existing auxiliaries may decide to leave the program if their interests lie outside the tier their division chooses to adopt. In addition, once the redesigned program is fully implemented in the divisions, interviewees indicated recruitment would need a more fluid approach compared to the past program. Depending on which tier is adopted by a division, recruitment strategies must adapt and appeal to different types of recruits (e.g., Tier 1 will attract more community-focused recruits, while Tier 3 will attract recruits interested in more operationally focused activities).

An objective of the redesign was to standardize the program, which was previously administered quite autonomously by the divisions. A review of relevant documents outlined how the national policy centre, in collaboration with stakeholders at NHQ and the divisions have

• standardized training;
• put in place a National Insurance Standard for Auxiliaries;^{Footnote 12}
• set minimum medical requirements and a national fitness standard;
• developed a threat risk assessment for supervisors; and,
• reviewed auxiliary uniforms and equipment.

While key pieces are in place for the redesigned program, since the publication of the national policy in 2018 no active auxiliaries have met the new requirements, and divisions have not yet fully implemented the redesigned program. Due to this context, interviewees mainly described successes with the previous program.

Interviewees noted the following successes with the previous program:

• Bridge to community –The previous program was successful in having auxiliaries provide support to the RCMP detachment and the community. Auxiliaries were the link between the RCMP and the community through their participation in community events and patrols, assisting RMs in their duties, and sharing with them the knowledge they have about the community and its people.
• Auxiliaries felt valued - Auxiliary interviewees indicated that they felt valued and were recognized by the RCMP and their community. In addition, auxiliary interviewees described receiving certificates of appreciation

Interviewees noted the following challenges with the previous program:

• Ineffective communication from the national policy centre to divisions and from divisions to detachments - Divisional interviewees described a lack of communication and consultation from the national policy center. The high turnover rate with the division coordinator position may have contributed to this issue as communication from the policy centre passed through multiple layers in the divisions before it reached detachments and auxiliaries. Auxiliary interviewees indicated the coordinator position was not particularly attractive since coordinators often had to "wear multiple hats," and it would be difficult for them to prioritize the program.
• Insurance coverage and having appropriate responsibilities for auxiliaries - Interviewees indicated there was a need to have some sort of insurance coverage in place for auxiliaries. One interviewee cited the St. Albert incident where an Auxiliary Constable was injured and not able to get health coverage as a driving force for this issue. While auxiliary interviewees indicated concern about liability was an issue, they generally described it as a lower personal priority with one explaining, "I think there is too much focus on liabilities because I've been doing this a long time and have ran into situations very few times where I was uncomfortable."
• Inadequate training opportunities – Auxiliary interviewees indicated that accessing training was difficult in the past, particularly with training courses delivered in person (e.g., use of force training). They explained that organizing and delivering timely training was difficult because it was seen as an administrative burden by divisional coordinators who had other priorities to attend to.

For the redesigned program, interviewees noted the following challenges:

• The potential for redesigned uniforms to increase risk to auxiliaries – As described by auxiliary and RM interviewees, the redesigned uniforms may put auxiliaries at increased risk of harm because the uniforms make them more visible, and may alert wrongdoers to the fact that they are volunteers who are less trained than RMs. As explained by an RM interviewee, "I have concerns with the uniforms being highly visible in particular because RMs are more hesitant to bring auxiliaries out since it will make them targets."
• Additional requirements for RM supervision – Due to the restrictions placed on the program in 2016, not all RMs are aware of the full benefits of the program. Some RMs interviewed viewed supervising an auxiliary as another obligation they must take on in addition to their regular duties.

When interviewees were asked to describe opportunities for program improvement, many of the opportunities identified were items already being addressed by the national policy centre, including:

• Develop a national communication plan and recruitment strategy – Auxiliaries cited examples of communication they would like to receive from the national level regarding the redesigned program, including a message to all auxiliaries outlining the changes in the program, how their role fits in with the organization, how it aligns with policy, and the way forward. In addition, interviewees described that due to the loss in the number of auxiliaries, there will need to be a recruitment strategy that will ensure a good fit for candidates who sign up for the redesigned program. As explained by one interviewee, "there needs to be a healthy mix of older mature auxiliaries and younger people too that will be there for the long run, and be the anchor for the RCMP and communities."
• Leverage the program for RCMP recruitment – It was noted that the program has historically served as a stepping-stone for some members of the public interested in a career in law enforcement. The program provides the RCMP with a pool of potential recruits with previous experience, and gives auxiliaries a chance to see if policing is something they want to explore as a career.
• Ensure consistent support for the program – There was lack of understanding of the value of, and support for, the program in the past. Interviewees noted that more consistent support from senior management through continued efforts to improve and promote the program could maximize its benefits for the RCMP and the communities it serves.
• Consider a graduated tier system – Auxiliaries and RMs described a potential program model where interested and qualified auxiliaries could graduate from one tier to the next, instead of being limited by the tier that had been adopted by the division. For example, one auxiliary interviewee described it as auxiliaries starting at Tier 1 and, based on the determination of their supervisor every 6 months, having the possibility of graduating from Tier 1 to Tier 2 and eventually to Tier 3 if interested.

Value of program

Across Canada and around the world, there are a number of police forces using auxiliary volunteers to support their officers. As highlighted by the national policy centre, some domestic examples include the British Columbia Auxiliary/Reserve Constables, the Medicine Hat Auxiliary Police Program, the Ontario Provincial Police Auxiliary Policing Program, the Saint John Police Force Auxiliary Program, and the Saint-Anne Auxiliary Police Program. International examples examined in the evaluation include the New York Police Department Auxiliary Police, Netherlands volunteer police, and Singapore Voluntary Special Constabulary Officers.

These auxiliary programs share some similarities with the RCMP's Auxiliary Program, including

• a mandate focused on community policing, crime prevention, and supporting their respective police force;
• a requirement to complete training that typically includes courses on police policies and procedures, and other areas relevant for their duties (e.g. First Aid); and,
• set requirements for minimum hours.

Differences among these programs include

• whether or not auxiliary volunteers are granted peace officer status within their jurisdiction;
• the degree to which auxiliary volunteers are able to participate in police operations;
• the level of supervision required; and,
• the degree of difference between auxiliary volunteer uniforms and police uniforms within the police service in question.

The objective of the Auxiliary Program is for volunteers to complement RCMP employees, not replace the roles and responsibilities of an RM. However, to help determine the value of the program for the evaluation, a comparative approach similar to studies conducted by National University^{Footnote 13} and the National Policing Improvement Agency^{Footnote 14} was taken. The method was to draw a comparison between the known costs for police volunteers (e.g., training, uniform, and equipment) and the salaries of officers in their respective police agencies. For the purposes of the assessment, a comparison was made between auxiliaries and RMs at the constable rank.

Known costs for auxiliaries

As the redesigned Auxiliary Program progresses from Tier 1 to Tier 3, there are graduated associated costs for the additional training requirements and uniform specifications (see Appendix for detailed breakdown of costs for each tier).^{Footnote 15}

In accordance with the Auxiliary Program policy, prior to starting their activities, auxiliaries must successfully complete all mandatory training and are expected to contribute a set minimum of volunteer hours. For Tier 1, auxiliaries are expected to contribute a minimum of 60 hours per year; for Tier 2, auxiliaries are expected to contribute a minimum of 120 hours per year; and for Tier 3, auxiliaries are expected to contribute a minimum of 180 hours per year.^{Footnote 16}

The total known costs for one auxiliary are shown in Table 6 below, with minimum costs associated with existing auxiliaries and maximum costs associated with new auxiliaries.

Comparison to RMs

The annual rate of pay for an RCMP constable ranges from approximately $53,000 to $86,000.^{Footnote 17} The cost ranges if constables were to replace auxiliaries in conducting Tier 1, 2 and 3 activities for the minimum hours in each tier are shown in Table 7.

When the costs for auxiliaries are compared to the costs for constables taking on Tier 1, 2 and 3 activities, the minimum savings and maximum savings are illustrated in Table 8.

There is a potential for savings with auxiliaries contributing the minimum 60 hours per year, and that amount increases as more hours are contributed. As an example, Table 9 highlights the difference between a constable conducting Tier 1, 2, and/or 3 activities versus an auxiliary conducting the same activities.

Exclusions and limitations of known costs

• During the redesign of the Auxiliary Program, the national policy centre worked in collaboration with Learning and Development within RCMP Human Resources, and other stakeholders such as RCMP Legal Services and Labour Relations, to develop Agora training courses. The one-time costs for the development of these courses were excluded from the calculations.
• The one-time costs associated with the design of the new uniforms were also excluded from the calculations.
• All auxiliaries are required to obtain RCMP reliability status. Costs associated with the security clearance process were excluded.
• A number of existing auxiliaries completed similar training prior to the redesign and in some cases, previous training may be grandfathered under the redesigned program.
• The minimum hours required from each auxiliary may not be representative of how many hours each auxiliary actually contributes to the RCMP in a year. Based on interview responses and open-ended survey responses, auxiliaries were typically contributing more hours than were required prior to the restrictions placed on the program in 2016. For example, an auxiliary in Alberta described volunteering on average 50 hours a month to give back to his community and help support the RCMP.

Intangible benefits

In addition to cost savings, the evaluation found the program provided indirect and intangible benefits to the RCMP and the communities it serves.

• RM recruitment - The Auxiliary Program can serve as a vehicle for recruitment. Detachment coordinators noted many cases of auxiliaries using the program as a stepping-stone to become RMs, as the program provides a law enforcement background to individuals prior to applying to Depot. As previously highlighted by survey data, a future career in law enforcement may be a key motivational factor for individuals joining the Auxiliary Program. As explained by an auxiliary interviewee, "I'm surprised that the recruitment program does not use auxiliaries to augment their rate of recruitment. Other police departments use this program to test people for recruitment. If people coming to Depot have previous experience in law enforcement, it goes a long way since they understand policing and have a better maturity level."
• Unique knowledge of communities - Auxiliaries are residents of their communities who have existing relationships with their neighbors and can pass knowledge of the community on to RMs. Particularly in multi-cultural communities, auxiliaries can help with translation and the navigation of cultural differences. As described by an interviewee, auxiliaries can be a "bridge for the full time police staff and the community because there's a high level of expectation for visibility and connectivity with the communities now."
• Profile of RCMP in communities - Auxiliaries may be able to enhance the RCMP profile in a variety of communities, particularly those where relationships with law enforcement have not always been positive. As described by survey respondents, "Kids learned to not be afraid of the police. It (the Auxiliary Program) made the police more approachable," and, "The previous Auxiliary Program allowed for auxiliaries to be a more approachable face of the RCMP while engaged in various activities such as community bike patrols, foot patrols, ski patrols, general duty, and more." Having unique knowledge of their communities and being able to raise the profile of the RCMP is a key benefit of the Auxiliary Program that addressed gaps in RCMP services, particularly in rural communities.
• Technical expertise - Auxiliaries have diverse backgrounds in terms of education and work experience. There is an opportunity for the RCMP to harness the skills of volunteer experts in their field (e.g., mental health professionals, information technology, application development, etc.) to address gaps in RCMP services whenever appropriate.

Conclusions and recommendations

The evaluation found there is a continued need for the Auxiliary Program, as it addresses gaps in RCMP services and plays a unique role within the suite of programs available to support RCMP community policing objectives.

The evaluation found a clearly defined governance structure, policy outlining roles and responsibilities, and considerations for GBA+ within the redesigned program.

While the redesigned Auxiliary Program has resulted in some positive program enhancements, the evaluation found a number of challenges that may hinder its success once fully implemented. Changes to the program have not been well conveyed, primarily due to gaps in communication between the division, detachments, and auxiliaries. In addition, due to the restrictions placed on the program in 2016, the rate of recruitment and retention of auxiliaries has decreased.

The RCMP Auxiliary Program is comparable to similar domestic and international programs. It provides value to the RCMP through cost savings as well as a number of intangible benefits.

Based on the findings of the evaluation, it is recommended that C&IP:

1. Develop a coordinated communications strategy for the redesigned Auxiliary Program to ensure the level of understanding and dissemination of information, particularly regarding changes to the program, is consistent across all levels of the organization.
2. Develop an engagement strategy to promote the Auxiliary Program with contract partners, and to facilitate the implementation of the appropriate tier to meet the needs of each division.
3. Coordinate with divisions to develop recruitment strategies adapted for the chosen tier.

Management response and action plan

Management response

Contract & Indigenous Policing senior management accept the findings and recommendations set out in the Evaluation of the RCMP Auxiliary Program completed by National Program Evaluation Services.

Action plan

Appendix – Costs associated to each tier of the auxiliary program

Royal Canadian Mounted Police 2021-2022 Departmental Plan

From the Minister

As Canada's Minister of Public Safety and Emergency Preparedness, I am pleased to present to Parliament the Royal Canadian Mounted Police's (RCMP) Departmental Plan for the 2021-22 fiscal year.

The RCMP is a complex and multi-faceted police service that provides national policing services, local and provincial/territorial police services, and critical support to other public safety organizations throughout Canada by means of such services as its Forensic Laboratories, the Canadian Police Information Centre, and the Canadian Police College.

Important challenges in the year ahead are detailed in this Departmental Plan. A critical focus of the RCMP's upcoming work is to become an even more reliable and trusted policing service in the eyes of all Canadian residents. In the coming year, the RCMP will continue pursuing its important modernization goals as articulated in the Vision 150, a five-year plan comprised of four pillars: Our People; Our Culture; Our Stewardship; and Our Policing Services.

The RCMP will continue to receive important recommendations from the independent civilian Management Advisory Board, a panel of distinguished Canadians who will help the organization improve and provide even more effective and equitable policing services to all Canadians.

In closing, I wish to thank all RCMP employees who continue to make important contributions to the safety and security of Canada and Canadians, often in very challenging circumstances.

The Honourable William Sterling Blair, P.C., C.O.M., M.P.
Minister of Public Safety and Emergency Preparedness

Plans at a glance

For nearly 150 years, the RCMP has been Canada's national police service. From coast to coast to coast, at the community, provincial/territorial and federal levels, as well as internationally, we are mandated to prevent crime, investigate offences, enforce the law, and ultimately keep Canada's population, and Canada's interests, safe and secure.

As the RCMP moves toward its 150th anniversary in 2023, we're working to renew, refresh and modernize our organization. Vision 150 (V150) is the articulation of the RCMP's modernization mandate and is composed of four pillars to guide RCMP's modernization efforts:

Our People:

Building a healthy, diverse and professional workforce

Our Culture:

Achieving a modern, trusted and inclusive RCMP

Our Stewardship:

Establishing innovative and effective governance to support a well-functioning organization

Our Police Services:

Keeping Canada safe through leading-edge policing

Over the course of 2020-21, the RCMP developed a strategic plan, which supports V150 with three key outcomes: (1) The RCMP is a healthy and inclusive organization that provides modern policing services; (2) RCMP culture is characterized by respect for diversity and the contributions of all employees; and (3) Employees, communities, partners, and other stakeholders have trust and confidence in the RCMP. This work was informed by the development of an environmental scan and a corporate risk profile and sets the RCMP's vision and strategy for the for the foreseeable future. The strategic plan, developed through extensive consultation, ensures clients, partners, and stakeholders understand the forward direction of the RCMP.

Some of the specific initiatives that we will be undertaking in 2021-22 include the following.

Our People

To support a healthy and professional workforce, the RCMP will establish in Winter 2021 the Independent Centre for Harassment Resolution, comprised of full-time employees who will report centrally under the Chief Administrative Officer.

In addition, collective bargaining discussions have begun with the National Police Federation to establish an initial collective agreement for Regular Members and Reservists. Preparation is also underway to undertake negotiations with the Canadian Union of Public Employees with the view of establishing an initial collective agreement for the Police Operations group.

The RCMP is also focusing on employee wellbeing through the development of a wellbeing strategy and advancing work to leverage civilian expertise in criminal investigations.

Our Culture

Human Resources, Action, Innovation and Modernization, and the Professional Ethics Office are collaboratively undertaking four key initiatives to drive culture change: implementing character-based leadership; developing an organizational culture inventory; implementing an Equity, Diversity and Inclusion (EDI) strategy; as well as renewing the RCMP's core values and developing an organizational values statement. Character-based leadership will be integrated into all aspects of people management to emphasize the importance of strong morals and values, and people-centered skills alongside operational skills. The organizational culture inventory will drive measurable culture change towards a more inclusive, innovative and collaborative organization. The EDI strategy will focus on identifying and reducing workplace and service delivery barriers, racism and discrimination for Black, Indigenous and People of Colour, women, and other equity seeking groups. The strategy will include mandatory anti-racism training for all employees. The renewal of core values and developing an organizational values statement will clearly define the ethical behaviours expected from all employees.

Our Stewardship

The RCMP is striving to enhance governance through increased management expertise, tiered decision-making, a streamlined organizational structure and leveraging outside expertise on management and modernization. The RCMP has strengthened the capacity for the integration of GBA+ across the organization, and including GBA+ in all presentations to senior management committees. The RCMP is also advancing its new governance structure which includes three Tier II committees, Policy, Operations and Management, to support evidence-led decision making.

In addition, key projects such as the deployment of an Enterprise Geospatial Information System and modernizing the Information Management Program, will ensure decision-making is supported by factual evidence and intelligence from the field.

Our Policing Services

In support of Our Policing Services, the RCMP will work to modernize tools and technologies including launching a new electronic major case management digital application to assist investigations in all areas of the RCMP, developing the National Cybercrime and Fraud Reporting System for Canadian victims of cybercrime, continuing to advance "The Connected RCMP" Digital Policing Strategy, and supporting the implementation of body-worn cameras. The RCMP will also continue ongoing efforts to modernize police intervention training and improve accountability, transparency and effective communication. Consultations with diverse groups, including racialized communities, will continue to advance this priority.

For more information on these and other RCMP plans, priorities and planned results, see the "Core responsibilities: planned results and resources, and key risks" section of this report.

Core responsibilities: planned results and resources, and key risks

This section contains detailed information on the department's planned results and resources for each of its core responsibilities: Federal Policing; National Police Services; and Contract and Indigenous Policing. It also contains information on key risks related to achieving those results.

Federal Policing

Description

Federal Policing addresses the most serious and complex criminal threats to the safety and security of Canadians and Canadian interests including democratic institutions, economic integrity, and physical and cyber infrastructure. Through Federal Policing, the RCMP prevents, detects, and investigates national security, cybercrime, and transnational and serious organized crime, including financial crime. In addition, it enforces federal statutes, conducts international policing activities, and upholds Canada's border integrity and the security of significant government-led events, designated officials and dignitaries.

Planning highlights

Federal Policing will continue to build the strong foundation needed to identify and assess criminal threats and undertake complex investigations in line with the Federal Policing priorities: national security; cybercrime; and transnational and serious organized crime, including financial crime. The RCMP received $98.9 million over five years (2020-21 to 2024-25) and $20.0 million ongoing towards enhanced Federal Policing capacity and the modernization of its investigative capabilities to better address the most serious threats to the safety of Canadians. Funding will be used to augment the RCMP's information management/information technology, as well as to bolster its capability with additional policing professionals, investigators, and data scientists. These investments will support the overall modernization of the RCMP and will improve Federal Policing's investigative capability across its broad mandate, including transnational and serious organized crime, national security, and cybercrime, while specifically addressing gaps in capabilities specific to money laundering (ML)/proceeds of crime (POC) investigations.

Through the modernization of key practices and approaches, we aim to strengthen the RCMP's position as an acutely responsive Federal Force with greater stewardship, accountability, and diversity, and with the ultimate goal of effectively addressing 21st century policing threats and challenges.

With a clear vision and commitment to investing and supporting our workforce, Federal Policing will build on the strong foundation that has brought it tremendous success in the past, and will set out the necessary steps to ensure it is positioned to meet the challenges of today and into the future.

Protective Services

The RCMP will continue to deliver protective policing services for significant government-led events, designated sites, and for persons identified in RCMP regulations and designated by the Minister of Public Safety. It will also provide specially-trained RCMP officers onboard selected Canadian-registered aircraft. The organization will continue to modernize protective services through the implementation of operational and governance modifications including: enhanced job-specific testing for prospective employees; the procurement of advanced equipment/technology; and strengthening partnerships domestically and internationally.

Federal Policing Investigations

Federal Policing investigations are complex, resource intensive, and often multijurisdictional and/or international in nature. They employ specialized investigative techniques and may be lengthy in duration – particularly when considering the entirety of the judicial process. Given this, Federal Policing will continue to triage, assess, prioritize, and investigate criminal threats based on the most significant impact on Canadians and on those which meet the Federal mandate. ^{Endnote 1} Federal Policing will focus on supporting and advancing investigations related particularly to: terrorist activities; foreign interference; transnational and serious organized crime, including money laundering and proceeds of crime; as well as cyber-enabled criminal activities and foreign-influenced cybercrime.

Intelligence

The Federal Policing intelligence program will continue to advance federal priorities by focusing on current and emerging threats, all while strengthening domestic and international partnerships. Federal Policing's operations are supported and informed by relevant intelligence to ensure that decisions are based on the best information available. The Federal Policing intelligence program will continue to collect, triage, analyze, and operationalize intelligence to advance the RCMP's criminal operations and to support senior level decision-making on threats, risks, trends, and opportunities. These efforts will prevent serious criminal activity, including disrupting criminal activity before it reaches Canadian borders.

International Policing

The RCMP is a key partner in the Government of Canada's efforts to support global safety and security. Engagement with international law enforcement agencies through the international network of Liaison Officers and intelligence analysts deployed overseas is critical to many of the RCMP's criminal investigations into cybercrime, national security, and transnational and serious organized crime. In 2021-22, the international network will continue to implement its strategic vision and improve performance data capture methods, to inform plans on how to best use resources moving forward and show the true value of the RCMP's efforts abroad. Continued modernization and enhancement of the RCMP's international footprint will further strengthen our relationships with international partners. It will also enable us to better leverage the collective expertise required to disrupt criminal activities globally and support domestic operations. The RCMP will also continue to participate in initiatives to promote international stability through law enforcement capacity-building projects, membership in INTERPOL and Europol, and by overseeing the deployment of Canadian police officers on international peace operations.

Federal Policing Prevention

Federal Policing will support crime prevention initiatives by: collaborating with partners and stakeholders; raising awareness of serious criminal activity by developing new reference materials; and through engagement and outreach activities. This work will support Federal Policing's priorities and key target activities including cybercrime and financial crime.

Through the use of virtual training options, the First Responder Terrorism Awareness Program (FR-TAP) will modernize the delivery of comprehensive national security training to first responders and key partners on possible indicators of criminal/terrorist activity and practices that might otherwise go unnoticed and unreported. It will also strengthen domestic and international partnerships by sharing best practices and lessons learned.

Federal Operations Support

In 2021-22, Federal Policing will continue to: develop and enhance strategic domestic and international partnerships to identify emerging threats and trends and provide situational awareness to Senior Management; enable and advance operations by developing and updating key operational policies, deploying specialized tools and techniques, and advancing key operational enablers such as witness protection; and support policing operations by working in cooperation with domestic and international law enforcement, government departments and agencies, and the private sector, recognizing that each has a role to play.

Federal Policing Governance

During the 2021-22 fiscal year, Federal Policing program will focus on its people by enhancing leadership and employee development through online learning opportunities, while continuing to improve processes and adopt best practices to strengthen accountability and governance. Ongoing work to improve information technology and integrate administrative and operational data is a priority to ensure evidence is available to meet reporting requirements and support decision-making. Federal Policing will continue to work with other government departments and operational counterparts to develop strategies, enhance agreements, and advance partnerships and collaboration to address the Federal Policing priorities as identified through the 2020-2023 Federal Policing Strategic Plan.

Gender-based analysis plus (GBA+)

Federal Policing will continue to contribute to the broader Government of Canada efforts to improve upon transparency and gender-based analysis plus for a range of security and intelligence functions including:

• Strategic policy contributions to developing Federal Policing frameworks, work plans, and other mechanisms inclusive of GBA+.
• Continuing to apply GBA+ as part of its protectee focus in the Witness Protection Program.
• Targeted staffing efforts to employ members from diverse backgrounds and experiences to better reflect the changing needs of the Federal Policing program and the environment in which it operates.

Experimentation

• Federal Policing is developing and implementing new capabilities and technology to enhance data collection, triage and assess threats, improve reporting on strategic and operational successes, and promote accountability and governance. For example, the Pandemic Assessment and Response Tool (PART) has been developed to enable evidence-based decisions regarding pandemic-related impacts to Federal Policing operations, including the prioritization of Federal Policing operations, to ensure that priorities are being addressed while maintaining an effective capacity to respond to immediate threats to public safety.
• Federal Policing is also focusing on developing and deploying specialized capabilities within the organization, such as data scientists and specialized investigative teams, through enhanced recruitment strategies and training.

Key risks

Federal Policing is working to keep pace with the quickly evolving criminal threat environment, particularly with technology underpinning contemporary criminal activity. The risks to the safety and security of Canadians are no longer simply direct and obvious, but extend to more insidious and covert threats to economic and social well-being.

Sound policing services, operations, and stewardship require improving information technology and technical capabilities. Greater investment in research and development (technology) and a focused renewal of existing, antiquated capital assets is of primary importance. Without sufficient technology, tools, and information systems, there is a risk that Federal Policing may not be able to meet critical operational requirements. The inability to attract, recruit, and retain expert personnel – for instance in cyber and financial crime or those with diverse language skills – could also put the organization at risk for not having the necessary skills, knowledge, and innovation needed for effective operations.

Organizationally, securing timely and accurate data and information from all sources; implementing operational policies that reflect changing case law in real time; and identifying gaps in planning and forecasting will be key to supporting decision-making and reporting requirements. Federal Policing will focus on transformative change that includes defining the mandate, building effective governance structures for the Federal Policing program, and continuing to work towards attracting candidates to serve as civilian investigators.

Financial, human resources, and performance information for the RCMP's program inventory is available in the GC InfoBase. ^{Endnote 15}

Financial, human resources, and performance information for the RCMP's program inventory is available in the GC InfoBase. ^{Endnote 16}

Financial, human resources, and performance information for the RCMP's program inventory is available in the GC InfoBase. ^{Endnote 17}

National Police Services

Description

Through National Police Services, the RCMP provides specialized and technical services to all Canadian law enforcement agencies, including: advanced training; national criminal data repositories; firearms regulation and licensing; and investigative tools and services in a variety of fields such as forensics, identification, firearms, and online child exploitation. Internally, the RCMP provides a diverse range of technical services to advance operations and investigations, such as the collection of digital evidence and cybercrime intelligence, the delivery of policing information technology tools, and the implementation of departmental and personnel security standards.

Planning highlights

RCMP Operational Information Management and Information Technology Services

The Operational Information Management and Information Technology (IM/IT) Program has established and will continue to advance "The Connected RCMP" Digital Policing Strategy (DPS). The goal of the DPS is to ensure the RCMP has the right technology to enable and support the impacts of the digital era on policing, with a focus on digital transformation and modernization to better connect to our communities, our partners, each other, and information. Despite critical challenges presented by the pandemic, it created new opportunities and enabled new working realities for the Federal Government workforce, forcing organizations to accelerate digital transformation initiatives (e.g., video conferencing, digital signatures) which had originally been scheduled to roll out over a period of several years.

The IM/IT Program's priorities over the next few years have been aligned with the RCMP's Vision150 and the DPS and will set a solid foundation of digital capabilities to support policing operations. The Program will continue to promote the business value of digital investments and engage the RCMP leadership, government stakeholders, and policing partners in moving towards a modern 21st century policing organization.

Key initiatives for the fiscal year include: the Body-Worn Camera – Digital Evidence Management Program; the National Cybercrime Coordination Centre; Information Management and Policy Modernization; Open Government and Disclosure of Police Information; and a more modern digital workspace experience for remote workers, including Microsoft 365 and electronic digital records management. Crucial investments will be made to evolve the foundational services of Identity and Access Management, Data Management, IT Security, Mobility, and Cloud Services required to support these key initiatives.

Canadian Police College

The Canadian Police College (CPC) will continue to advance its three-year transformation plan (2019-22). In 2020, the CPC adjusted tuition rates to align with the College's capacity building and phased-in cost recovery strategy, increasing recovery from 50% to 70% of course costs. In the upcoming year, tuition fees will see a further increase to reach a target cost recovery rate of 90%. This will further advance the College towards recovering the true costs of training delivery and support service sustainability and relevancy.

In the coming year, the College's approach to service delivery will be based on directions provided by Health Authorities and the evolving needs of our clients for reduced travel and limited potential exposure to the pandemic. For instance, the Leadership Development Centre will offer the Executive Development in Policing courses and Senior Police Administration Course in a virtual format. Additionally, the Technological Crime Learning Institute's organizational structure and course delivery models will be reviewed for opportunities to more effectively and strategically respond to the Government of Canada's Cyber Security Strategy and be operationally aligned with law enforcement professional learning needs. A review of all applicable courses will also be conducted and prioritized with the objective of implementing a module to address the recommendations of the Missing and Murdered Indigenous Women and Girls (MMIWG) Inquiry.

The CPC will continue to implement findings from the 2019-20 leadership development needs analysis. This includes the integration of modern and evolving concepts across all leadership programs such as GBA+, interpersonal effectiveness, mental wellness, Indigenous awareness, unconscious bias, and character-based leadership modules.

Criminal Intelligence Service Canada

Criminal Intelligence Service Canada (CISC) and its law enforcement partners will continue to facilitate the prevention, disruption, and reduction of organized criminal activity. In 2021-22, this will be achieved through a series of initiatives focused on strengthening the integrated threat assessment processes, automating business practices, and modernizing the Program's criminal intelligence system.

CISC products support decision-making and priority setting by the law enforcement community and forms an integral part of police operations. CISC will continue to work with its partners to improve the knowledge and use of the provincial and national threat assessment process, and also with clients to ensure that current needs are being addressed. In support of this performance goal and in order to enhance the operational relevance of CISC assessments, the Program will continue to refine common threat criteria and business rules for the threat assessment process, and increase visual representations of the results to further improve their clarity for clients.

Additionally, CISC will continue to work closely with IM/IT to develop a new Canadian Criminal Intelligence System (CCIS) to replace the existing Automated Criminal Intelligence Information System (ACIIS). A new system is essential for ensuring that CISC can meet the modern data collection and analysis needs of approximately 400 federal, provincial, and municipal partner agencies.

Canadian Firearms Program

Firearms Licensing and Registration

The Firearms Licensing and Registration Program will continue to enhance its service delivery standards through investments in digital technology and the reengineering of business processes. New standards and processes will include revised deactivation procedures and firing range design/construction guidelines to enhance technical standards and improve inspection and approval processes. Program improvements will also be made in the area of licensing and firearms safety including: strengthening the licence verification process for non-restricted firearms; extending the legislative assessment period for licence eligibility from five years to an applicant's lifetime; and strengthening restrictions on the authorization to transport restricted or prohibited firearms.

Canadian Firearms Investigative and Enforcement Services

In an effort to increase access to administrative tools and advance support for law enforcement, the Program will: continue to promote and maintain the public version of the Firearms Reference Table; provide outreach to law enforcement and business partners to increase awareness around firearms-related criminal activity (i.e., straw purchasing); and raise awareness among law enforcement agencies of the value of firearms tracing.

Firearms Investigative and Enforcement Services will partner with Public Safety Canada and the Canada Border Services Agency as a member of the Oversight Committee for the Initiative to Take Action Against Gun and Gang Violence and provide direction on its activities and review progress.

Forensic Science & Identification Services

Despite additional pressures faced by the Forensic Science & Identification Services (FS&IS) Program throughout the year as a result of the pandemic, National Forensics Laboratory Services (NFLS) will continue with its Biology Modernization plans. In 2022, the NFLS intends to implement new technology. Similarly, the evaluation and validation of DNA software to assist with complex DNA mixture interpretation is in its final stages and training and implementation plans have begun with a goal for operational use in fiscal year 2021-22. Lastly, the procurement of a rapid DNA instrument will be completed to enable a future evaluation in 2021-22.

Following the legalization of cannabis in October 2018, the NFLS continues to validate new technologies and train full-time employees with the intended goal of operationalizing increased capacity for drug impaired driving by Fall 2021. Ensuring appropriate response times for toxicology services will be critical as we move forward. It is estimated that, based on current resourcing plans, the NFLS's toxicology program will begin to meet its target results in 2022.

In support of the government's commitment to address gun and gang violence in Canada, the NFLS Firearms and Toolmark Identification program will continue to advance partnerships to expand cartridge acquisitions into the Canadian Integrated Ballistics Identification Network (CIBIN). This initiative involves local police agencies obtaining images of test fires from seized firearms and cartridge cases collected from crime scenes. Scanned images are then sent to the NFLS for upload on the CIBIN database for correlation and will result in the dissemination of any links to cases within the network. By inviting agencies to participate in this manner, turnaround times on actionable gun crime intelligence will be improved for partner agencies.

In an effort to address rising demands for forensic field support, Integrated Forensic Identification Services will continue to explore alternative service delivery models and innovative approaches including advancing technology to obtain latent prints suitable for comparison and possible identification on fired shell casings.

RCMP Departmental Security

The RCMP will continue to support the Government of Canada's priority to establish standard Insider Threat policies and procedures across all departments. The aftercare program component of the current Standard on Security Screening (SSS) is meant to include Insider Threats, and a five-year review of the SSS has been initiated by the Treasury Board Secretariat (TBS). Following this review, TBS may establish common definitions and standards. Ensuring that RCMP systems and assets are secure from both external and internal threats is a foundational element of the organization's overall ability to deliver reliable policing services and to maintain public trust in those services. The Insider Threat Program will continue to be developed and implemented in support of protecting the organization and national security at all levels.

In addition, the Canadian Committee on National Security Systems, led by the Communications Security Establishment and comprised of all departments responsible for National Security Systems (NSS), recently approved a draft Standard on Protecting NSS from Insider Threats. Over the next year, the RCMP will work towards ensuring that all NSS under its responsibility are compliant with this new standard.

RCMP Specialized Technical Investigative Services

Under this Program, Technical Investigations Services (TIS) is committed to delivering technical capabilities to front-line police officers to obtain digital evidence during complex criminal investigations in a lawful and Charter-compliant manner. This will include working with the Office of the Privacy Commissioner of Canada to evaluate the privacy impact of these capabilities while also increasing overall transparency of the technical capabilities being used by the RCMP. To remain current with advances in technology, TIS will continue to invest in the development of applied solutions to investigate technical challenges. Significant investment and efforts will be made during the reporting year to modernize existing infrastructure to enhance remote capability and address the evolving nature of criminality.

The RCMP, in partnership with Public Services and Procurement Canada, is co-sponsoring a Government of Canada-centric Identification Credential Access Management (ICAM) research project. Through this research project, the RCMP will provide expert advice, both as the Lead Security Agency on Physical Security and as a department with an integrated ICAM system and service delivery model. The project commenced in fiscal year 2020-21 and is scheduled for completion by the end of 2022.

RCMP Air Services plans to modernize key elements of specialized air support to law enforcement through an investment of $5.8 million in key technology that will directly contribute to Federal Policing goals for National Security Files and Serious and Organized Crime policing activities.

National Cybercrime Coordination Unit

In 2020, the National Cybercrime Coordination Unit (NC3) reached initial operating capability and was formally established as a National Police Service under section 57 of the Royal Canadian Mounted Police Regulations. Since beginning operations in 2020, the NC3 has: supported multi-jurisdictional and international pandemic-related cybercrime; provided deconfliction activities to reduce duplication of efforts where investigations were coordinated across multiple agencies; produced actionable intelligence; facilitated the notification of Canadian businesses and services who were victims of cybercrime; and provided guidance to Canadian law enforcement regarding digital investigation. The NC3 unit has played a key leadership role in coordinating the law enforcement response to cybercrime incidents in cooperation with domestic and international policing partners, as well as with the Canadian Centre for Cyber Security and the Canadian Radio-television and Telecommunications Commission (CRTC).

Over the next year, the NC3 will continue to develop the National Cybercrime and Fraud Reporting System for Canadian victims of cybercrime, and also procuring and developing the National Cybercrime Solution with full implementation expected in 2023. Partnership and engagement activities will continue as the program builds relationships with domestic police agencies and industry partners. The NC3 will also deploy additional international positions staffed at the National Cyber-Forensics and Training Alliance (NCFTA) in the United States to further strengthen its international reach. The Program will support law enforcement with increased technical assistance to aid investigative efforts in 2021-22 and beyond.

Sensitive and Specialized Investigative Services

Online child sexual exploitation is one of the most egregious crimes in Canada and it is now being exacerbated by the COVID-19 pandemic. A primary mandate of Sensitive and Specialized Investigative Services is to pursue online child sexual exploitation investigations, identify victims and remove them from abusive situations, and then to conduct operational research and bring offenders to justice, including those who offend abroad. Collectively, the initiative aims to prevent and protect the youngest and most vulnerable Canadian children.

Gender-based analysis plus

In support of the National Action Plan to End Gender-Based Violence (GBV), the Canadian Firearms Program will now place greater emphasis on intimate partner violence when it reviews the eligibility to hold a firearms licence. Additionally, the eligibility assessment will no longer be limited to the previous five years but will consider the applicant's lifetime history.

Experimentation

• Driven by the inherent challenges surrounding the COVID-19 pandemic, the Canadian Police College will focus on the law enforcement community's changing professional learning demands and will further explore alternate delivery models including regionalized delivery and virtual learning.
• The Canadian Firearms Program is currently exploring opportunities for collaboration between Canadian and US law enforcement agencies, which will allow for more expedient information/intelligence exchange leading to the interdiction of cross-border firearms trafficking.
• National Forensic Laboratory Services continues to develop new software applications that will improve the automation and management of service requests for forensic analysis. This type of automation is intended to streamline administrative processes related to laboratory submissions and internal processing, bringing improved laboratory throughput. It is important to note that the success of this initiative relies upon IM/IT support required to bring it to fruition.

Key risks

The delivery of highly technical and often highly sensitive services is largely dependent on the workspace and tools to which employees and subject matter experts have access. Not all services provided by the NPS programs can be delivered by employees working remotely, therefore these programs need to find short-term logistical solutions which allow the workforce to access the tools and equipment they need in a safe and efficient manner.

Further, as the entire world is forced to invest more in digital infrastructure in order to survive socially distanced working conditions for the next year or more, NPS programs will also need to adapt the delivery of its services to clients through rapidly evolving digital mediums.

Financial, human resources, and performance information for the RCMP's program inventory is available in the GC InfoBase. ^{Endnote 21}

Financial, human resources, and performance information for the RCMP's program inventory is available in the GC InfoBase. ^{Endnote 22}

Financial, human resources, and performance information for the RCMP's program inventory is available in the GC InfoBase. ^{Endnote 23}

Contract and Indigenous Policing

Description

Description Contract policing is provided through Police Service Agreements which are negotiated between the federal government and provinces, territories, and municipalities. The RCMP currently provides contract policing services to all provinces (except Ontario and Québec), the three territories, and more than 150 municipalities across Canada. The RCMP also provides professional and dedicated service to First Nations and Inuit communities under the terms of the First Nations Policing Program (FNPP). Contract policing services include the general administration of justice, the preservation of peace, prevention of crime, and fulfilment of all duties as outlined under the laws of Canada or the laws of respective provinces and territories.

Planning highlights

Provincial/Territorial and Municipal Policing

Contract Policing

Through the Contract Management Committee, the RCMP will continue to engage, collaborate, and consult federal/provincial/territorial representatives on significant issues or proposals that affect the governance, cost, quality or capacity of contract policing services. Contract policing helps to ensure the safety, security and well-being of Canadian communities across the country, while also allowing the RCMP to reallocate resources to areas in immediate need, such as during large-scale emergencies.

Contract policing priorities for the upcoming fiscal year will vary between jurisdictions, as the provinces, territories, and municipalities are each responsible for establishing the level of resources, budget, and policing priorities within their respective jurisdictions, in consultation with the RCMP.

Rural Crime

Policing in rural and isolated communities can pose unique complexities, and the RCMP works with the provinces and territories to optimize available resources. To address rural crime, RCMP jurisdictions will continue to develop and implement customized initiatives tailored to the unique and diverse characteristics of the communities they serve. In 2019, the RCMP launched the Rural Crime Reduction Toolbox as a centralized repository of initiatives and best practices, which RCMP employees can consult to assist in the development of programs to address rural crime in their areas. Contract and Indigenous Policing (C&IP) will continue to revise and update the contents of the toolkit to ensure that the most up-to-date information is available to RCMP employees.

Contract and Indigenous Policing Operations Support

Response to COVID-19

The COVID-19 pandemic continues to have a considerable impact on Canada and Canadians. The RCMP's National Operations Centre developed a mobilization plan to support RCMP divisions across the country in an effort to ensure the RCMP strategically and efficiently mobilized resources nationally throughout this pandemic, as and when required. C&IP continues to play a leadership role for the RCMP, helping to manage and coordinate an organizational response. A national command structure remains in place to provide a framework for the delivery of strategic, tactical, and operational control. The command structure continues to monitor and adapt to the prevailing COVID-19 situation and is working to facilitate organizational operations, secure adequate Personal Protective Equipment, and support access to testing and the vaccine.

Drug-Impaired Driving

The RCMP will continue to support Canadian law enforcement agencies in enhancing their ability to identify drug-impaired drivers through its national oversight of Drug Recognition Expert training, standards, and certification events, as well as the development and updating of other drug-impaired driving training materials.

Police Intervention and De-escalation

The RCMP recognizes that its policing services must reflect and be relevant to the diverse communities to which it provides services. In 2021-22, the RCMP will continue ongoing efforts to modernize police intervention training and improve accountability, transparency, and effective communication. Consultations with diverse groups, including racialized communities, will continue to advance this priority. Crisis intervention and de-escalation training has been fully integrated into in-service and initial recruit training and will require mandatory skills maintenance starting in 2021. A redesign of the Incident Management/Intervention Model graphic will also launch in 2021, which will visually depict crisis intervention and de-escalation and will bolster techniques and strategies to assist officers when intervening in situations. This work will reinforce standards for the use of force and identify additional training requirements. The RCMP will also continue work to enhance civilian oversight, reporting, and communication related to instances of police intervention.

In 2020, the RCMP published the "2010 to 2019 Police Intervention Options Report", which provides a summary of the RCMP's use of police intervention options over the last 10 years. Moving forward, the RCMP is committed to completing annual police intervention option reports, which will include a greater number of situational factors (e.g., substance use, emotionally disturbed persons, weapons and gender) and provide provincial/territorial breakdowns. The RCMP is also committed to working with the Office of the Privacy Commissioner to review this reporting practice with the goal of developing an approach to collect and report on race-based data for police interactions and interventions.

The RCMP established a Modernization Strategy for Public and Police Safety Intervention Equipment to enhance both service delivery and public and officer safety. This strategy highlights how new, modern safety intervention equipment will enhance an officer's capacity to effectively respond to persons in crisis and safely de-escalate and resolve conflicts. Ongoing procurement efforts to acquire and deploy modern safety intervention equipment to front-line officers will continue in 2021-22.

Body-Worn Cameras

It is critically important for Canadians to feel protected by their government and police services. The RCMP is committed to taking the steps required to enhance trust between the RCMP and the communities it serves. Body-worn cameras provide increased transparency and a first-person view of what a police officer encounters, frequently in highly dynamic and tense situations. To that end, C&IP will continue to support the implementation of body-worn cameras. The limited-deployment pilot project in Nunavut, which will inform the broader implementation of body-worn cameras across the country, will continue to be evaluated. The pilot will also assess the impact in remote and Indigenous communities and help to advance a culturally sensitive approach. Further consultations with the Contract Management Committee will also occur as work progresses to implement body-worn cameras across the RCMP.

Indigenous Policing and Engagement with Indigenous Communities

The RCMP is committed to strengthening the relationship with Indigenous peoples based on the recognition of rights, respect, cooperation, partnership, and reconciliation. The organization will continue efforts to advance activities under the Government of Canada's Missing and Murdered Indigenous Women and Girls (MMIWG) National Action Plan and will continue to undertake work that aligns with the Calls for Justice, as well as the United Nations Declaration on the Rights of Indigenous People and the Truth and Reconciliation Commission of Canada's "Calls to Action".

Engagement and regular collaboration with Indigenous communities and organizations will continue and will be designed to support proactive crime prevention initiatives tailored to the individual needs of these communities. Cultural awareness training is mandatory for all employees to enhance delivery of a culturally responsive police service for Indigenous and other diverse populations across Canada and it will be evaluated for effectiveness. The RCMP will also work to shift to a community-led policing model for Indigenous and other communities served by the RCMP.

The RCMP, as the service provider under the FNPP, provides supplemental policing by way of tripartite policing agreements. The RCMP will continue to contribute to the ongoing improvement of the program, and to support the Government of Canada's accelerated work to develop a legislative framework recognizing First Nations (vis-à-vis Indigenous) Policing as an essential service.

To support improved relationships and outcomes for victims/survivors and communities across the country, the RCMP is engaging with local partners to increase pre-charge restorative justice referrals to community and Indigenous (traditional) justice programs.

Gender-based analysis plus

• In support of the National Action Plan to End Gender-Based Violence (GBV), the RCMP will continue to develop and evaluate gender-sensitive, culturally-aware, and trauma-informed approaches to address gender-based crime and violence faced by communities. The RCMP Vulnerable Persons Unit will focus on GBV, LGBTQ2S+ issues, human trafficking, intimate partner violence, hate-motivated crimes and incidents, senior safety, newcomer engagement, and issues impacting victims of crime.
• All newly acquired safety intervention equipment issued under the Modernization Strategy for Public and Police Safety Intervention Equipment will undergo GBA+ assessment to ensure equipment can meet the needs of a diverse workforce.
• RCMP Indigenous Relations Services and the RCMP's Action, Innovation and Modernization team have revised their policy to incorporate Indigenous items in ceremonial dress are now advancing incorporation of Indigenous items into the operational uniform.

Experimentation

• The RCMP Operational Research Unit will continue to develop and engage in partnerships with leading academics to generate operationally relevant research products. This provides an evidence base for sound decision-making and allows for improvements to operational policy, training, equipment, and standards, as well as public and officer safety.
• The RCMP has partnered with a consortium of experienced police intervention researchers, including both criminologists and physicians, who are preparing an important study to provide a valid estimate of the incidence of injuries related to the carotid control/Vascular Neck Restraint technique. The RCMP's involvement in this international study will fulfill the Commissioner's commitment to review the technique, and provide objective medical evidence of the risks and benefits of this intervention. This will be critical to making policy decisions on whether to continue teaching the technique and, if so, under what circumstances it should be employed. Information on the results of the study will be shared when it is complete, which is anticipated to be late in 2021.

Key Risks

Modernization Strategy for Public and Police Safety Intervention Equipment

The risk of not advancing the Modernization Strategy for Public and Police Safety Equipment continues to be that the organization may not be able to keep pace with modern technology and advancements in police interventions as expected by the public. The RCMP is committed to investing in this technology, which increases officer and public safety, improves public confidence, and enhances recruitment efforts.

Indigenous Policing and Engagement with Indigenous Communities

Should RCMP personnel neglect to engage, consult, and collaborate with Indigenous peoples and communities, such inaction could negatively affect reconciliation efforts. In addition, failing to provide engaged, culturally responsive, and distinction-based policing services could be interpreted as inconsiderate of the unique cultures and long-standing history of Indigenous peoples in Canada, further damaging reconciliation efforts.

The RCMP also has a vital role in actions to support restorative justice pre-charge referrals and diversion, as well as advocacy of local programs. The RCMP will focus on the opportunity to address Indigenous over-representation in the criminal justice system through increased support for pre-charge restorative justice referrals and contributions to restorative justice programs and assist in establishing programs where none are available.

Financial, human resources, and performance information for the RCMP's program inventory is available in the GC InfoBase. ^{Endnote 26}

Financial, human resources, and performance information for the RCMP's program inventory is available in the GC InfoBase. ^{Endnote 27}

Financial, human resources, and performance information for the RCMP's program inventory is available in the GC InfoBase. ^{Endnote 28}

Internal Services: planned results

Description

Internal Services are those groups of related activities and resources that the federal government considers to be in support of Programs and/or required to meet corporate obligations of an organization. Internal Services refers to the 10 distinct activities and resources that support Program delivery in the organization, regardless of the Internal Services delivery model in a department. These services are:

• Management and Oversight Services
• Communications Services
• Legal Services
• Human Resources Management Services
• Financial Management Services
• Information Management Services
• Information Technology Services
• Real Property Management Services
• Materiel Management Services
• Acquisition Management Services

Planning highlights

Human Resources

In 2021-22, Human Resources (HR) will continue to focus on the People Strategy which includes four principles: skilled people, innovative work, modern workplace, and leading tools. Over the past fiscal year, themes and initiatives have been identified under these principles to support the RCMP Vision 150, "Our People" pillar. Of those identified, the following four areas are considered integral to the RCMP's success:

1. Modern Workforce Strategy: Establish a strategy to identify the spectrum of current and future workplace and workforce business needs (e.g., diverse and skilled talent, healthy, safe, and inclusive workplace).
2. Modern HR Management Framework: Develop a modern HR management framework, informed by the workforce strategy, to modernize service delivery by improving business partner capabilities, outlining clear roles and responsibilities for the HR program and divisions, and reforming fundamental elements of HR to enhance support to people and people managers.
3. Modern HR Practices, Programs and Services: Identify priority areas in need of reform to achieve modern HR practices, efficient and effective HR processes, and modern user-centric systems. Updated technology is necessary to support future program development and enhance the availability of reliable HR data.
4. Deliver Results and Monitor Progress for Ongoing Work: Continually review and provide ongoing support for initiatives identified by the HR Program, Vision 150, and the divisions that are driven by HR legislation and Treasury Board HR policies and guidelines.

Collective Bargaining and Labour Relations

Over the past year, the RCMP has continued its modernization efforts with respect to collective bargaining/labour relations. Collective bargaining discussions have begun with the National Police Federation (NPF) to establish an initial collective agreement for Regular Members and Reservists. Preparation is also underway to undertake negotiations with the Canadian Union of Public Employees (CUPE) with the view of establishing an initial collective agreement for the Police Operations group. RCMP leaders are focused on building constructive relationships with the various bargaining agents, and the parties are committed to negotiating in good faith to arrive at collective agreements that will both support the RCMP's efforts to foster a modernized and innovative workforce and workplace and establish appropriate terms and conditions of employment at a cost that is reasonable for Canadians.

Professional Responsibility Sector

The RCMP's Professional Responsibility Sector (PRS) provides direction and leadership in the design, development, and integration of a comprehensive, responsibility-based workplace framework that promotes professional, values-based leadership, decision-making, and behaviour in the RCMP.

Since Winter 2019, the RCMP has been working to develop a model for a new independent harassment and prevention resolution regime to ensure employees have access to a trusted, consistent process that is accessible, timely, and accountable. Aligned with the recommendations from the final report of the Independent Assessors of the Merlo Davidson Settlement Agreement, the RCMP will establish the Independent Centre for Harassment Resolution (ICHR) comprised of full-time civilian investigators and decision-makers who will report centrally under the Chief Administrative Officer. This will ensure that the resources responsible for carrying out the process are outside the employee's usual chain of command to address fears of bias and ensure impartiality and consistency, including in decision-making and disciplinary action. The ICHR will also be responsible for harassment prevention, including enhanced access to early conflict resolution supports, and awareness and communication campaigns.

Public Complaints

The RCMP and the Civilian Review and Complaints Commission for the RCMP (CRCC) signed a Memorandum of Understanding in December 2019 that included several service standards, including one of six months to respond to interim reports received from the CRCC. A plan is in place to eliminate delays in responses and to clear the backlog within 12 months. The RCMP will work to quickly implement any upcoming legislative changes that enhance oversight and ensure that complaints and reports are responded to promptly.

Action, Innovation and Modernization

Action, Innovation and Modernization (AIM) serves as the RCMP's coordination and oversight hub for modernization. AIM also houses the RCMP GBA+ Responsibility Centre, which provides centralized support for the application of GBA+ as a key lens for modernization. GBA+ is an analytical process used to assess how diverse groups of women, men, and gender diverse people may experience policies, programs, and initiatives.

AIM will continue to support business lines and divisions in fulfilling their responsibility to ensure that GBA+ is integrated across their work. Through the newly established RCMP GBA+ Network, AIM will disseminate tailored guidance and tools. AIM will also provide direct GBA+ support to priority initiatives such as: strategies to address gender-based violence; modernizing recruitment; expanding restorative justice; equipment modernization; RCMP sustainability; and supporting transgender, non-binary, and two-spirited employees, including through consideration of inclusive design of RCMP facilities.

Working with external experts, AIM will engage business lines and divisions in implementing holistic, long-term culture change. This will include the development of an organizational culture inventory, which will be used to identify behaviours, actions, and objectives that will drive measurable culture change by fostering inclusiveness, innovation, and collaboration.

AIM is also currently developing a departmental Innovation Program, which will consist of a National Innovation Network that will promote new ideas, best practices, and innovative projects underway or upcoming across the organization.

The program will also provide oversight on the organization's Innovation Inbox, which was launched by Commissioner Lucki in 2018. Ideas, success stories, and questions are submitted through the inbox, triaged, shared with Divisional counterparts, and actioned where appropriate. Dashboards on the Innovation Inbox statistics are under development.

Finally, the Innovation Program will be responsible for the overall coordination of the Innovative Solutions Canada (ISC) Program. ISC is an innovation procurement program with two streams under which innovators and participating federal departments can work together to address challenging requirements.

Financial, human resources, and performance information for the RCMP's program inventory is available in the GC InfoBase. ^{Endnote 29}

Financial, human resources, and performance information for the RCMP's program inventory is available in the GC InfoBase. ^{Endnote 30}

Spending and human resources

This section provides an overview of the department's planned spending and human resources for the next three consecutive fiscal years and compares planned spending for the upcoming year with the current and previous years' actual spending.

Planned spending

Departmental spending 2018-19 to 2023-24

The following graph presents planned (voted and statutory spending) over time.

Budgetary planning summary for Core Responsibilities and Internal Services

The following table shows actual, forecast, and planned spending for each of the RCMP's core responsibilities and to Internal Services for the years relevant to the current planning year.

2021-22 Planned Spending is aligned with the RCMP's Vision 150 goals, with the organization focusing on its People Strategy, which is the overarching strategy to support Vision 150 and the RCMP's modernization objectives. It weaves together several transformative initiatives to realize a proactive, client-centred approach to HR and People Management.

The RCMP's 2021-22 planned spending is $3.4 billion spread across its three core responsibilities and Internal Services. $1.5 billion is in support of Contract and Indigenous Policing, which provides policing services to provinces, territories, municipalities, and Indigenous communities under Police Services Agreements. An additional $0.9 billion is in support of resources devoted to Federal Policing, which encompasses all Federal Mandated activities as well as International Policing Operations. Moreover, $0.5 billion is in support of National Police Services functions that are critical to effective, intelligence-led policing. Lastly, there is $0.6 billion in Planned Spending related to Internal Services functions that support police operations.

In 2021-22, COVID-19 is expected to continue to impact certain programs as the pandemic situation evolves. The RCMP continues to adapt its operations to deliver its services to Canadians and the law enforcement community, while maintaining safe working conditions for its employees. 2021-22 Planned Spending reflects the amounts presented in the 2021-22 Main Estimates. Planned Spending is expected to decrease by $0.08 billion (or 2.2%) in comparison to the 2020-21 Main Estimates. It is expected that Planned Spending for 2022-23 and 2023-24 will remain relatively consistent as compared to 2021-22 (a decrease of $0.02 billion or 0.5%, and a further reduction of $0.3 billion or 0.9% respectively).

The decreases in Planned Spending over the next three fiscal years are the result of a combination of Statutory Employee Benefits Plan adjustments as well as numerous sunsetting initiatives. In 2021-22, sunsetting funding and programs include the settlement of a class action lawsuit related to harassment and discrimination of female employees in the workplace, and the Ontario, Quebec, and National Capital Region Radio Renewal. For 2022-23, sunsetting funding includes the Better Service for Air Travellers and legalization and regulation of cannabis initiatives. Lastly in 2023-24, the National Action Against Guns and Gang Violence and the Ensuring Security and Prosperity in the Digital Age initiatives are sunsetting.

2021-22 Budgetary planned gross spending summary

The following table reconciles gross planned spending with net planned spending for 2021-22.

The RCMP's 2021-22 Budgetary Planned Gross Spending is $5.2 billion, which includes $1.8 billion in vote netted revenues, accounting for a total Budgetary Planned Net Spending of $3.4 billion.

The RCMP vote netted revenue authorities are largely related to the provision of Contract and Indigenous Policing services for recoveries of eligible costs from the contract jurisdictions in accordance with the Police Services Agreements. In addition, revenues are collected in relation to the provision of protective services on Parliament Hill, DNA analysis through biology casework analysis agreements with provinces and territories, and for services provided by the Canadian Police College to the law enforcement community.

The planned vote netted revenues in 2022-23 and beyond are consistent with those of 2021-22 at $1.8 billion. The revenues will increase slightly year over year as provinces and municipalities seek additional police services within the Police Services Agreements.

Planned human resources

The following table shows actual, forecast, and planned full-time equivalents (FTEs) for each core responsibility in the RCMP's departmental results framework and to Internal Services for the years relevant to the current planning year.

Estimates by vote

Information on the RCMP's organizational appropriations is available in the 2021-22 Main Estimates. ^{Endnote 34}

Future-oriented Condensed statement of operations

The future-oriented condensed statement of operations provides a general overview of the RCMP's operations for 2020-21 to 2021-22. The amounts for forecast and planned results in this statement of operations were prepared on an accrual basis.

The amounts for forecast and planned spending presented in other sections of the Departmental Plan were prepared on an expenditure basis. Amounts may therefore differ. A more detailed future-oriented statement of operations ^{Endnote 35} and associated notes, including a reconciliation of the net cost of operations to the requested authorities, are available on the RCMP's website.

For 2021-22, the RCMP is projecting $5,438.3 million in expenses based on 2021-22 Main Estimates and accrual information. This amount is exclusive of other changes to the operating budget such as new initiatives or technical adjustments later in the fiscal year.

Corporate information

Organizational profile

Appropriate Minister: The Honourable William Sterling Blair, P.C., C.O.M., M.P., Minister of Public Safety and Emergency Preparedness

Institutional Head: Commissioner Brenda Lucki

Ministerial Portfolio: Public Safety and Emergency Preparedness

Enabling Instruments:

• Royal Canadian Mounted Police Act ^{Endnote 36}
• Royal Canadian Mounted Police Superannuation Act ^{Endnote 37}
• Enhancing Royal Canadian Mounted Police Accountability Act ^{Endnote 38}
• Royal Canadian Mounted Police Pension Continuation Act ^{Endnote 39}

Year of incorporation / commencement: 1873

Raison d'être, mandate and role: who we are and what we do

"Raison d'être, mandate and role: who we are and what we do" ^{Endnote 40} is available on the RCMP's website.

For more information on the department's organizational mandate letter commitments, see the Minister's mandate letter. ^{Endnote 41}

Operating context

Information on the operating context ^{Endnote 42} is available on the RCMP's website.

Reporting framework

The RCMP's approved departmental results framework and program inventory of record for 2021-22 are as follows.

Changes to the approved reporting framework since 2019-20

For 2021-22, the RCMP has made one minor name change to a program. The Canadian Police Centre for Missing and Exploited Children has now become the Sensitive and Specialized Investigative Services to more accurately reflect its activities.

Supporting information on the Program Inventory

Supporting information on planned expenditures, human resources, and results related to the RCMP's program inventory is available in the GC InfoBase. ^{Endnote 43}

Supplementary information tables

The following supplementary information tables are available on the RCMP's website: ^{Endnote 44}

• Departmental Sustainable Development Strategy ^{Endnote 45}
• Details on transfer payment programs ^{Endnote 46}
• Gender-based analysis plus ^{Endnote 47}
• Planned results on workplace wellness and diversity ^{Endnote 48}

Federal tax expenditures

The RCMP's Departmental Plan does not include information on tax expenditures that relate to its planned results for 2021-22.

Tax expenditures are the responsibility of the Minister of Finance, and the Department of Finance Canada publishes cost estimates and projections for government-wide tax expenditures each year in the Report on Federal Tax Expenditures. ^{Endnote 49} This report provides detailed information on tax expenditures, including objectives, historical background and references to related federal spending programs, as well as evaluations, research papers and gender-based analysis. The tax measures presented in this report are solely the responsibility of the Minister of Finance.

Organizational contact information

Mailing address:

Royal Canadian Mounted Police
Action Innovation and Modernization Office
73 Leikin Drive Ottawa, ON K1A 0R2
Mailstop #19

Email:

RPP_DPR-RPP_RMR@rcmp-grc.gc.ca

Website:

https://www.rcmp-grc.gc.ca/en ^{Endnote 50}

Appendix: definitions

appropriation (crédit)

Any authority of Parliament to pay money out of the Consolidated Revenue Fund.

budgetary expenditures (dépenses budgétaires)

Operating and capital expenditures; transfer payments to other levels of government, organizations or individuals; and payments to Crown corporations

core responsibility (responsabilité essentielle)

An enduring function or role performed by a department. The intentions of the department with respect to a Core Responsibility are reflected in one or more related Departmental Results that the department seeks to contribute to or influence.

Departmental Plan (plan ministériel)

A report on the plans and expected performance of an appropriated department over a three year period. Departmental Plans are tabled in Parliament each spring.

departmental priority (priorité ministérielle)

A plan or project that a department has chosen to focus and report on during the planning period. Departmental priorities represent the things that are most important or what must be done first to support the achievement of the desired departmental results.

departmental result (résultat ministériel)

A consequence or outcome that a department seeks to achieve. A departmental result is often outside departments' immediate control, but it should be influenced by program-level outcomes.

departmental result indicator (indicateur de résultat ministériel)

A factor or variable that provides a valid and reliable means to measure or describe progress on a departmental result.

departmental results framework (cadre ministériel des résultats)

A framework that consists of the department's core responsibilities, departmental results, and departmental result indicators.

Departmental Results Report (rapport sur les résultats ministériels)

A report on a department's actual accomplishments against the plans, priorities, and expected results set out in the corresponding Departmental Plan.

experimentation (expérimentation)

The conducting of activities that seek to first explore, then test and compare, the effects and impacts of policies and interventions in order to inform evidence-based decision-making, and improve outcomes for Canadians, by learning what works and what doesn't. Experimentation is related to, but distinct from, innovation (the trying of new things), because it involves a rigorous comparison of results. For example, using a new website to communicate with Canadians can be an innovation; systematically testing the new website against existing outreach tools or an old website to see which one leads to more engagement, is experimentation.

full-time equivalent (équivalent temps plein)

A measure of the extent to which an employee represents a full person year charge against a departmental budget. Full time equivalents are calculated as a ratio of assigned hours of work to scheduled hours of work. Scheduled hours of work are set out in collective agreements.

gender-based analysis plus (GBA+) (analyse comparative entre les sexes plus [ACS+])

An analytical process used to assess how diverse groups of women, men, and gender-diverse people experience policies, programs, and services based on multiple factors including race, ethnicity, religion, age, and mental or physical disability.

government-wide priorities (priorités pangouvernementales)

For the purpose of the 2021-22 Departmental Plan, government-wide priorities refer to those high-level themes outlining the government's agenda in the 2020 Speech from the Throne, namely: Protecting Canadians from COVID-19; Helping Canadians through the pandemic; Building back better – a resiliency agenda for the middle class; The Canada we're fighting for.

horizontal initiative (initiative horizontale)

An initiative in which two or more federal organizations are given funding to pursue a shared outcome, often linked to a government priority.

non budgetary expenditures (dépenses non budgétaires)

Net outlays and receipts related to loans, investments, and advances, which change the composition of the financial assets of the Government of Canada.

performance (rendement)

What an organization did with its resources to achieve its results, how well those results compare to what the organization intended to achieve, and how well lessons learned have been identified.

performance indicator (indicateur de rendement)

A qualitative or quantitative means of measuring an output or outcome, with the intention of gauging the performance of an organization, Program, policy or initiative respecting expected results.

performance reporting (production de rapports sur le rendement)

The process of communicating evidence based performance information. Performance reporting supports decision making, accountability, and transparency.

plan (plan)

The articulation of strategic choices, which provides information on how an organization intends to achieve its priorities and associated results. Generally, a plan will explain the logic behind the strategies chosen and tend to focus on actions that lead up to the expected result.

planned spending (dépenses prévues)

For Departmental Plans and Departmental Results Reports, planned spending refers to those amounts presented in the Main Estimates.

A department is expected to be aware of the authorities that it has sought and received. The determination of planned spending is a departmental responsibility, and departments must be able to defend the expenditure and accrual numbers presented in their Departmental Plans and Departmental Results Reports.

program (programme)

Individual or groups of services, activities or combinations thereof that are managed together within the department and focus on a specific set of outputs, outcomes or service levels.

program inventory (répertoire des programmes)

Identifies all of the department's programs and describes how resources are organized to contribute to the department's core responsibilities and results.

result (résultat)

An external consequence attributed, in part, to an organization, policy, Program or initiative. Results are not within the control of a single organization, policy, Program or initiative; instead they are within the area of the organization's influence.

statutory expenditures (dépenses législatives)

Expenditures that Parliament has approved through legislation other than appropriation acts. The legislation sets out the purpose of the expenditures and the terms and conditions under which they may be made.

strategic outcome (résultat stratégique)

A long-term and enduring benefit to Canadians that is linked to the organization's mandate, vision and core functions.

target (cible)

A measurable performance or success level that an organization, Program or initiative plans to achieve within a specified time period. Targets can be either quantitative or qualitative.

voted expenditures (dépenses votées)

Expenditures that Parliament approves annually through an Appropriation Act. The vote wording becomes the governing conditions under which these expenditures may be made.

Plan ministériel de la Gendarmerie royale du Canada 2021-2022

De la part du ministre

En ma qualité de ministre de la Sécurité publique et de la Protection civile du Canada, j'ai le plaisir de déposer au Parlement le Plan ministériel de la Gendarmerie royale du Canada (GRC) pour l'exercice 2021-2022.

La GRC est un service de police complexe et polyvalent qui fournit des services de police nationaux, des services de police locaux, provinciaux et territoriaux et un soutien essentiel à d'autres organismes de sécurité publique partout au Canada au moyen de services comme ses laboratoires judiciaires, le Centre d'information de la police canadienne et le Collège canadien de police.

Les défis importants de l'année à venir sont décrits en détail dans le présent Plan ministériel. Un objectif essentiel du travail à venir de la GRC est de devenir un service de police encore plus fiable et digne de confiance aux yeux de tous les résidents canadiens. Au cours de la prochaine année, la GRC poursuivra ses importants objectifs de modernisation énoncés dans les objectifs de la Vision 150 un plan quinquennal composé de quatre piliers : nos gens, notre culture, notre intendance et nos services de police.

La GRC continuera de recevoir d'importantes recommandations du Comité consultatif de gestion civil, un groupe de Canadiens distingués qui aideront l'organisation à s'améliorer et à fournir des services de police encore plus efficaces et équitables à tous les Canadiens.

Pour terminer, je tiens à remercier tous les employés de la GRC qui continuent à contribuer de façon considérable à la sécurité du Canada et des Canadiens, souvent dans des circonstances très difficiles.

L'honorable William Sterling Blair, C.P. C.O.M., député
Ministre de la Sécurité publique et de la Protection civile

Aperçu de nos plans

Depuis près de 150 ans, la GRC est le service de police national du Canada. D'un océan à l'autre, à l'échelle communautaire, provinciale, territoriale et fédérale, ainsi qu'à l'échelle internationale, nous nous efforçons de prévenir le crime, d'enquêter sur les infractions, d'appliquer la loi et, en fin de compte, de protéger la population et les intérêts du Canada.

Au moment où la GRC s'apprête à célébrer son 150^e anniversaire en 2023, nous travaillons à renouveler, à rafraîchir et à moderniser notre organisation. La Vision 150 (V150) est la définition du mandat de modernisation de la GRC et est composée de quatre piliers, qui orientent les efforts de modernisation de la GRC:

Nos employés :

Bâtir un effectif en santé, diversifié et professionnel

Notre culture :

Bâtir une GRC moderne, digne de confiance et inclusive

Notre intendance :

Établir une gouvernance novatrice et efficace pour appuyer une organisation qui fonctionne bien

Nos services de police :

Assurer la sécurité du Canada grâce à des services de police de pointe

Au cours de l'exercice 2020-2021, la GRC a élaboré un plan stratégique comportant trois résultats clés à l'appui de la V150 : (1) la GRC est une organisation saine et inclusive qui offre des services de police modernes; (2) la culture de la GRC se caractérise par le respect de la diversité et des contributions de tous les employés; (3) les employés, les collectivités, les partenaires et les autres intervenants ont confiance en la GRC. Le travail a été alimenté par l'élaboration d'une analyse de la conjoncture et un profil de risque organisationnel, et établit la vision et la stratégie de la GRC dans un avenir prévisible. Le plan stratégique, élaboré après des consultations approfondies, permet de s'assurer que les clients, les partenaires et les intervenants comprennent l'orientation de la GRC.

Voici quelques-unes des initiatives précises que nous entreprendrons en 2021-2022.

Nos employés

Afin de soutenir un effectif sain et professionnel, à l'hiver 2021, la GRC mettra bientôt sur pied le Centre indépendant de résolution du harcèlement (CIRH), composé d'employés à temps plein qui relèveront du dirigeant principal de l'Administration.

De plus, les négociations collectives ont commencé avec la Fédération de la police nationale (FPN) en vue d'établir une convention collective initiale pour les membres réguliers et les réservistes. Des préparatifs sont également en cours pour entreprendre des négociations avec le Syndicat canadien de la fonction publique (SCFP) en vue d'établir une convention collective initiale pour le groupe des opérations policières.

La GRC concentre aussi ses efforts sur le mieux-être des employés en élaborant une stratégie de mieux-être et en faisant progresser les travaux visant à mobiliser l'expertise civile en matière d'enquêtes criminelles.

Notre culture

Le Service des ressources humaines, Bureau de l'action de l'innovation et de la modernisation et le Bureau de l'éthique professionnelle collaborent en vue de mettre en œuvre quatre initiatives clés pour susciter un changement culturel : application des principes du leadership fondé sur le caractère; création d'un répertoire des mesures touchant la culture organisationnelle; déploiement d'une stratégie en matière d'équité, de diversité et l'inclusion (EDI); renouvellement des valeurs fondamentales de la GRC et élaboration d'un énoncé des valeurs organisationnelles. Les principes du leadership fondé sur le caractère seront intégrés à tous les aspects de la gestion de l'effectif afin de souligner l'importance d'un solide sens de la moralité et des valeurs et des compétences axées sur les gens en plus des compétences opérationnelles. Le répertoire des mesures touchant la culture organisationnelle favorisera un changement culture mesurable vers une organisation plus inclusive, novatrice et collaborative. La stratégie en matière d'EDI mettra l'accent sur la détermination et la réduction des obstacles en milieu de travail et à la prestation de services, du racisme et de la discrimination visant les personnes noires, autochtones et de couleur, les femmes et les autres groupes en quête d'équité. Elle prévoira une formation obligatoire sur la lutte contre le racisme pour tous les employés. Le renouvellement des valeurs fondamentales et l'élaboration d'un énoncé des valeurs organisationnelles permettront de définir clairement les comportements éthiques attendus de tous les employés.

Notre intendance

La GRC s'efforce de rehausser sa gouvernance grâce à une expertise de gestion accrue, à un modèle décisionnel à plusieurs niveaux, à une structure organisationnelle simplifiée et à l'exploitation d'une expertise externe en matière de gestion et de modernisation. Elle a renforcé la capacité d'intégration de l'ACS+ à l'échelle de l'organisation et l'inclusion des facteurs de l'ACS+ dans toutes les présentations destinées aux comités de la haute direction. La GRC fait aussi évoluer sa nouvelle structure de gouvernance qui comprend trois comités de niveau II – Politiques, Opérations et Gestion – afin d'appuyer la prise de décision fondée sur des données probantes.

De plus, des projets clés, comme le déploiement d'un système d'information géospatiale d'entreprise et la modernisation du programme de gestion de l'information, permettront de s'assurer que la prise de décision est fondée sur des éléments factuels et des renseignements provenant du terrain.

Nos services de police

À l'appui du pilier Nos services de police, la GRC s'efforcera de moderniser des outils et des technologies, y compris en lançant une nouvelle application numérique de gestion électronique des cas graves (GECG) pour faciliter les enquêtes dans tous les domaines relevant de la GRC, mettre au point le Système national de signalement public d'incidents de cybercriminalité et de fraudes pour les Canadiens victimes de cybercrimes, continuer à défendre la stratégie de services de police numériques « La GRC branchée » et soutenir l'adoption des caméras corporelles. La GRC poursuivra aussi ses efforts pour moderniser la formation sur les interventions policières et améliorer l'imputabilité, la transparence et l'efficacité de la communication. Les consultations auprès de divers groupes, dont les collectivités racialisées, continueront de faire progresser cette priorité.

Pour en apprendre davantage sur ceux-ci et sur les autres plans, priorités et résultats prévus de la GRC, consultez la section « Responsabilités essentielles : résultats et ressources prévus et principaux risques » du présent rapport.

Responsabilités essentielles : résultats et ressources prévus et principaux risques

Cette section contient des renseignements détaillés sur les ressources et les résultats prévus du Ministère pour chacune de ses responsabilités essentielles : Services de police fédérale; Services nationaux de police; Services de police contractuels et autochtones. Il renferme également des renseignements sur les principaux risques liés à l'atteinte de ces résultats.

Police fédérale

Description

La Police fédérale cible les menaces criminelles les plus graves et les plus complexes pour la sécurité des Canadiens, ainsi que pour les intérêts canadiens notamment les institutions démocratiques, l'intégrité économique et les infrastructures matérielles et cybernétiques. Grâce à la Police fédérale, la GRC fait de la prévention et de la détection et mène des enquêtes en matière de sécurité nationale, de cybercriminalité et de crime organisé transnational et grave, y compris les crimes financiers. De plus, il applique les lois fédérales, mène des activités policières internationales et assure l'intégrité des frontières du Canada et la sécurité des événements importants dirigés par le gouvernement, des représentants désignés et des dignitaires.

Faits saillants de la planification

La Police fédérale continuera de jeter les bases solides nécessaires pour cerner et évaluer les menaces criminelles et entreprendre des enquêtes complexes conformément aux priorités de la Police fédérale, soit : la sécurité nationale, la cybercriminalité et le crime organisé transnational et grave, y compris les crimes financiers. La GRC a reçu 98,9 million de dollars sur cinq ans (de 2020-2021 à 2024-2025) et 20,0 million de dollars pour les exercices suivants afin de renforcer la capacité de la Police fédérale et de moderniser ses capacités d'enquête pour mieux contrer les menaces les plus graves à la sécurité des Canadiens. Les fonds serviront à améliorer le programme de gestion de l'information/technologies de l'information de la GRC et à renforcer sa capacité par l'ajout d'effectifs policiers professionnels, d'enquêteurs et de spécialistes des données. Ces investissements appuieront la modernisation générale de la GRC et rehausseront la capacité d'enquête de la Police fédérale à l'échelle de son vaste mandat, notamment les crimes graves, le crime organisé transnational, la sécurité nationale et la cybercriminalité, tout en comblant les lacunes au chapitre des capacités propres aux enquêtes sur le blanchiment d'argent et les produits de la criminalité.

En modernisant nos pratiques et approches clés, nous visons à renforcer la position de la GRC en tant que force fédérale extrêmement adaptable, démontrant une intendance, une imputabilité et une diversité accrues, et ayant comme but ultime de réagir efficacement aux menaces et aux défis propres au maintien de l'ordre au XXI^e siècle.

Grâce à une vision claire et à un engagement à investir dans sa main-d'œuvre et à l'appuyer, la Police fédérale s'appuiera sur les solides assises qui lui ont réussi énormément dans le passé, et déterminera les étapes nécessaires pour s'assurer qu'elle est bien placée pour relever les défis d'aujourd'hui et de demain.

Services de protection

La GRC continuera de fournir des services de police de protection pour les événements importants dirigés par le gouvernement, les sites désignés, et les personnes identifiées dans les règlements de la GRC et désignées par le ministre de la Sécurité publique. Elle fournira aussi des agents de la GRC spécialement formés à bord de certains aéronefs immatriculés au Canada. L'organisation continuera de moderniser les services de protection grâce à la mise en œuvre de modifications des opérations et de la gouvernance, notamment l'amélioration des examens propres à l'emploi pour les employés éventuels, l'acquisition d'équipement et de technologie de pointe, et le renforcement des partenariats à l'échelle nationale et internationale.

Enquêtes de la Police fédérale

Les enquêtes de la Police fédérale sont complexes, exigent beaucoup de ressources, et ont souvent une portée multi-juridictionnelle ou internationale. Elles font appel à des techniques d'enquête spécialisées et peuvent être longues – particulièrement lorsqu'on tient compte de l'ensemble du processus judiciaire. Par conséquent, la Police fédérale continuera de trier, d'évaluer et de classer par ordre de priorité les menaces criminelles en fonction des répercussions qui sont les plus importantes sur les Canadiens et qui relèvent du mandat fédéral, ainsi que d'enquêter sur ces menaces. ^{Note de fin de texte 1} La Police fédérale mettra l'accent sur le soutien et l'avancement des enquêtes liées particulièrement aux activités terroristes, à l'ingérence étrangère, au crime organisé transnational et grave, y compris le blanchiment d'argent et des produits de la criminalité, ainsi qu'aux activités criminelles organisées sur Internet et à la cybercriminalité sous influence étrangère.

Renseignement

Le Programme du renseignement de la Police fédérale continuera de faire progresser les priorités fédérales en mettant l'accent sur les menaces actuelles et émergentes, tout en renforçant les partenariats nationaux et internationaux. Les opérations de la Police fédérale sont appuyées et éclairées par du renseignement pertinent qui permet de s'assurer que les décisions sont fondées sur les meilleures informations disponibles. Le Programme du renseignement de la Police fédérale continuera de recueillir, de trier, d'analyser et d'opérationnaliser du renseignement afin de faire progresser les opérations criminelles de la GRC et d'appuyer la prise de décisions au niveau supérieur sur les menaces, les risques, les tendances et les possibilités. Ces efforts permettront de prévenir les activités criminelles graves, notamment en les interrompant avant qu'elles n'atteignent les frontières canadiennes.

Police internationale

La GRC est un partenaire clé dans les efforts déployés par le gouvernement du Canada pour appuyer la sécurité et la sûreté mondiales. La collaboration avec des organismes internationaux d'application de la loi par l'entremise du réseau international d'agents de liaison et d'analystes du renseignement déployés à l'étranger est essentielle à de nombreuses enquêtes criminelles de la GRC sur la cybercriminalité, la sécurité nationale et le crime organisé grave et transnational. En 2021-2022, le réseau international continuera de mettre en œuvre sa vision stratégique, d'améliorer les méthodes de saisie des données sur le rendement, d'orienter les plans sur la meilleure façon d'utiliser les ressources et de montrer la véritable valeur des efforts de la GRC à l'étranger. La modernisation et l'amélioration continues de l'empreinte internationale de la GRC renforceront davantage nos relations avec les partenaires internationaux. Elles nous permettront aussi de mieux tirer parti de l'expertise collective requise pour perturber les activités criminelles dans le monde et appuyer les opérations nationales. La GRC continuera également de participer à des initiatives visant à promouvoir la stabilité internationale grâce à des projets de renforcement des capacités policières, à son adhésion à INTERPOL et à Europol et à la supervision du déploiement d'agents de police canadiens dans des opérations de paix internationales.

Police fédérale – Prévention

La Police fédérale appuiera les initiatives de prévention du crime en collaborant avec des partenaires et des intervenants et en sensibilisant les gens aux activités criminelles graves par l'élaboration de nouveaux documents de référence et par des activités de mobilisation et de sensibilisation. Ce travail appuiera les priorités et les principales activités ciblées de la Police fédérale, notamment la cybercriminalité et les crimes financiers.

Grâce au recours à des options de formation virtuelle, le Programme de sensibilisation des premiers intervenants au terrorisme modernisera la prestation d'une formation exhaustive sur la sécurité nationale à l'intention des premiers intervenants et des partenaires clés sur les indicateurs possibles d'activités et de pratiques criminelles ou terroristes qui pourraient passer inaperçues et ne pas être signalées. Le Programme renforcera aussi les partenariats nationaux et internationaux en partageant les pratiques exemplaires et les leçons apprises.

Soutien aux opérations fédérales

En 2021-2022, la Police fédérale continuera de nouer et de renforcer des partenariats stratégiques nationaux et internationaux pour cerner les menaces et les tendances émergentes et fournir une connaissance de la situation à la haute direction; facilitera et fera faire progresser les opérations en élaborant et en mettant à jour des politiques opérationnelles clés, en déployant des outils et des techniques spécialisés et en faisant progresser des outils opérationnels clés comme la protection des témoins; appuiera les opérations policières en collaborant avec les organismes d'application de la loi nationaux et internationaux, les ministères et organismes gouvernementaux et le secteur privé, en reconnaissant que chacun a un rôle à jouer.

Gouvernance de la Police fédérale

Au cours de l'exercice 2021-2022, le Programme de la Police fédérale mettra l'accent sur ses employés en améliorant le leadership et le perfectionnement des employés grâce à des occasions d'apprentissage en ligne, tout en continuant d'améliorer les processus et d'adopter des pratiques exemplaires pour renforcer la responsabilisation et la gouvernance. Le travail continu visant à améliorer la technologie de l'information et à intégrer les données administratives et opérationnelles est une priorité pour veiller à ce que des données probantes soient disponibles pour répondre aux exigences en matière de rapports et appuyer la prise de décisions. La Police fédérale continuera de travailler avec d'autres ministères et homologues opérationnels pour élaborer des stratégies, améliorer les ententes et faire progresser les partenariats et la collaboration pour donner suite aux priorités de la Police fédérale définies dans le Plan stratégique de la Police fédérale 2020-2023.

Analyse comparative entre les sexes plus

La Police fédérale continuera de contribuer aux efforts plus vastes du gouvernement du Canada visant à améliorer la transparence et l'analyse comparative entre les sexes plus pour un éventail de fonctions de sécurité et de renseignement, notamment :

• Contribution stratégique à l'élaboration de cadres, de plans de travail et d'autres mécanismes de la Police fédérale, y compris l'ACS+.
• Continuer d'appliquer l'ACS+ dans le cadre de l'accent mis sur les bénéficiaires du Programme de protection des témoins.
• Des efforts de dotation ciblés pour employer des membres ayant des antécédents et des expériences variés afin de mieux refléter les besoins changeants du Programme de la Police fédérale et l'environnement dans lequel il fonctionne.

Expérimentation

• La Police fédérale élabore et met en œuvre de nouvelles capacités et technologies pour améliorer la collecte des données, trier et évaluer les menaces, améliorer la production de rapports sur les réussites stratégiques et opérationnelles et promouvoir la responsabilisation et la gouvernance. Par exemple, l'Outil d'évaluation et d'intervention en cas de pandémie a été élaboré pour permettre la prise de décisions fondées sur des données probantes concernant les répercussions de la pandémie sur les opérations de la Police fédérale, y compris l'établissement de priorités dans les opérations de la Police fédérale pour s'assurer que les priorités sont prises en considération tout en maintenant une capacité efficace de répondre aux menaces immédiates à la sécurité publique.
• La Police fédérale met également l'accent sur le développement et le déploiement de capacités spécialisées au sein de l'organisation, comme des scientifiques des données et des équipes d'enquête spécialisées, grâce à des stratégies de recrutement et à une formation améliorées.

Principaux risques

La Police fédérale s'efforce de suivre le rythme de l'évolution rapide du contexte des menaces criminelles, en particulier en raison de la technologie qui sous-tend l'activité criminelle contemporaine. Les risques pour la sécurité des Canadiens ne sont plus simplement directs et évidents, mais prennent aussi la forme de menaces au bien-être économique et social plus insidieuses et cachées.

Une gérance, des opérations et des services de maintien de l'ordre sains exigent l'amélioration de la technologie de l'information et des capacités techniques. Un investissement accru dans la recherche et le développement (technologie) et un renouvellement ciblé des immobilisations existantes et désuètes sont de première importance. Sans une technologie, des outils et des systèmes d'information suffisants, la Police fédérale risque de ne pas être en mesure de répondre aux exigences opérationnelles essentielles. L'incapacité d'attirer, de recruter et de maintenir en poste du personnel spécialisé, par exemple dans le domaine de la cybercriminalité et de la criminalité financière ou des compétences linguistiques variées, pourrait également mettre l'organisation à risque de ne pas avoir les compétences, les connaissances et l'innovation nécessaires pour mener des opérations efficaces.

Sur le plan organisationnel, l'obtention de données et de renseignements exacts en temps opportun de toutes les sources, la mise en œuvre des politiques opérationnelles qui tiennent compte de l'évolution de la jurisprudence en temps réel, et la détermination des lacunes dans la planification et les prévisions seront essentielles pour appuyer la prise de décisions et les exigences en matière de rapports. La Police fédérale mettra l'accent sur le changement transformateur qui comprend la définition du mandat, l'établissement de structures de gouvernance efficaces pour le programme fédéral et la poursuite des efforts visant à attirer des candidats pour des postes d'enquêteurs civils.

Les renseignements sur les ressources financières, les ressources humaines et le rendement liés au répertoire des programmes de la GRC sont accessibles dans l'Infobase du GC. ^{Note de fin de texte 15}

Les renseignements sur les ressources financières, les ressources humaines et le rendement liés au répertoire des programmes de la GRC sont accessibles dans l'Infobase du GC. ^{Note de fin de texte 16}

Les renseignements sur les ressources financières, les ressources humaines et le rendement liés au répertoire des programmes de la GRC sont accessibles dans l'Infobase du GC. ^{Note de fin de texte 17}

Services nationaux de police

Description

Par l'entremise des Services nationaux de police, la GRC fournit des services spécialisés et techniques à tous les organismes canadiens d'application de la loi, y compris de la formation spécialisée, des dépôts nationaux de données criminelles, la réglementation des armes à feu et la délivrance de permis, et des outils et services d'enquête dans divers domaines, comme les sciences judiciaires, l'identification, les armes à feu et l'exploitation des enfants sur Internet. À l'interne, la GRC fournit un éventail de services techniques pour faire avancer les opérations et les enquêtes, telles que la collecte de preuves numériques et le renseignement sur les cybercrimes, l'offre d'outils de technologie de l'information de services de police et la mise en œuvre des normes de sécurité personnelles et ministérielles.

Faits saillants de la planification

Services opérationnels de gestion de l'information et de technologie de l'information de la GRC

Le Programme de gestion de l'information opérationnelle et de technologie de l'information (GI/TI) a établi et continuera à faire progresser la Stratégie de services de police numériques (SSPN) « La GRC branchée ». L'objectif de la SSPN est de veiller à ce que la GRC dispose de la bonne technologie pour permettre et appuyer les répercussions de l'ère numérique sur les services de police, en mettant l'accent sur la transformation et la modernisation numériques afin de mieux communiquer avec nos collectivités, nos partenaires, les uns avec les autres et l'information. Malgré les défis critiques présentés, la pandémie a créé de nouvelles possibilités et permis de nouvelles réalités de travail pour l'effectif du gouvernement fédéral, forçant les organisations à accélérer les initiatives de transformation numérique (p. ex., vidéoconférence, signatures numériques) qui devaient à l'origine être déployées sur plusieurs années.

Les priorités du Programme de GI/TI au cours des prochaines années ont été harmonisées avec la Vision 150 de la GRC et la SSPN et établiront une base solide de capacités numériques pour soutenir les opérations policières. Le Programme continuera de promouvoir la valeur opérationnelle des investissements dans le numérique et de mobiliser les dirigeants de la GRC, les intervenants du gouvernement et les partenaires des services de police pour en faire une organisation policière moderne du XXI^e siècle.

Parmi les principales initiatives pour l'exercice, mentionnons le programme de gestion de la preuve numérique avec caméra corporelle, le Centre national de coordination contre la cybercriminalité, la gestion de l'information et la modernisation des politiques, le gouvernement ouvert et la divulgation de l'information policière et une expérience de travail numérique plus moderne pour les travailleurs à distance, y compris Microsoft 365 et la gestion des dossiers numériques électroniques. Des investissements cruciaux seront faits pour faire évoluer les services de base de gestion de l'identité et de l'accès, de gestion des données, de la sécurité des TI, de la mobilité et des services infonuagiques nécessaires pour appuyer ces initiatives clés.

Collège canadien de police

Le Collège canadien de police (CCP) continuera de faire progresser son plan de transformation triennal (2019-2022). En 2020, le CCP a rajusté les frais de scolarité en fonction du renforcement des capacités du Collège et de la stratégie progressive de recouvrement des coûts, faisant passer le taux de recouvrement de 50 % à 70 % des coûts des cours. Au cours de la prochaine année, les frais de scolarité augmenteront encore pour atteindre un taux de recouvrement des coûts de 90 %, ce qui aidera le Collège à recouvrer les coûts réels de prestation de la formation et appuiera la viabilité et la pertinence des services.

Au cours de la prochaine année, l'approche du Collège en matière de prestation de services sera fondée sur les directives fournies par les régies de la santé et les besoins changeants de nos clients en matière de réduction des déplacements et d'exposition potentielle limitée à la pandémie. Par exemple, le Centre de développement en leadership offrira des cours de perfectionnement des cadres supérieurs policiers et le Cours sur l'administration policière supérieure dans un format virtuel. De plus, la structure organisationnelle et les modèles de prestation des cours de l'Institut d'apprentissage en criminalité technologique (IACT) seront examinés afin de trouver des occasions de répondre plus efficacement et stratégiquement à la Stratégie pour la cybersécurité du gouvernement du Canada et d'être alignés sur les besoins en apprentissage des professionnels de l'application de la loi sur le plan opérationnel. Un examen de tous les cours applicables sera également effectué et priorisé dans le but de mettre en œuvre un module pour donner suite aux recommandations de l'Enquête sur les femmes et les filles autochtones disparues et assassinées (EFFADA).

Le CCP continuera de mettre en œuvre les conclusions de l'analyse des besoins de perfectionnement en leadership de 2019-2020, notamment d'intégrer des concepts modernes et en évolution dans tous les programmes de leadership, comme l'ACS+, l'efficacité interpersonnelle, le mieux-être mental, la sensibilisation aux cultures autochtones, les préjugés inconscients et les modules de leadership fondé sur le caractère.

Service canadien de renseignements criminels

Le Service canadien de renseignements criminels (SCRC) et ses partenaires d'application de la loi continueront de faciliter la prévention, la perturbation et la réduction de l'activité criminelle organisée. En 2021-2022, cela se fera au moyen d'une série d'initiatives axées sur le renforcement des processus intégrés d'évaluation des menaces, l'automatisation des pratiques opérationnelles et la modernisation du système de renseignement criminel du Programme.

Les produits du SCRC appuient la prise de décisions et l'établissement des priorités par la communauté de l'application de la loi et font partie intégrante des opérations policières. Le SCRC continuera de travailler avec ses partenaires pour améliorer la connaissance et l'utilisation du processus provincial et national d'évaluation des menaces, ainsi qu'avec les clients pour s'assurer que les besoins actuels sont pris en considération. Afin d'appuyer cet objectif de rendement et d'améliorer la pertinence opérationnelle des évaluations du SCRC, le Programme continuera de peaufiner les critères communs de menace et les règles opérationnelles pour le processus d'évaluation de la menace et d'accroître la représentation visuelle des résultats afin d'améliorer leur clarté pour les clients.

De plus, le SCRC continuera de travailler en étroite collaboration avec la GI/TI pour perfectionner le Système canadien de renseignements sur le crime et mettre en œuvre des solutions opérationnelles pour moderniser le Système automatisé de renseignements criminels (SARC). Ces outils seront essentiels pour veiller à ce que le SCRC puisse répondre aux besoins modernes en matière de collecte et d'analyse de données d'environ 400 organismes partenaires fédéraux, provinciaux et municipaux..

Programme canadien de contrôle des armes à feu

Délivrance de permis et enregistrement des armes à feu

Le Programme d'enregistrement et de délivrance de permis d'armes à feu continuera d'améliorer ses normes de prestation de services grâce à des investissements dans la technologie numérique et à la réingénierie des processus opérationnels. Les nouvelles normes et les nouveaux processus comprendront des procédures de désactivation révisées et des lignes directrices sur la conception et la construction des champs de tir afin d'améliorer les normes techniques et les processus d'inspection et d'approbation. Des améliorations seront également apportées au programme dans le domaine des permis et de la sécurité des armes à feu, notamment : renforcer le processus de vérification des permis pour les armes à feu sans restrictions; prolonger la période d'évaluation prévue par la loi pour l'admissibilité aux permis de cinq ans à la vie du demandeur; renforcer les restrictions sur l'autorisation du transport d'armes à feu à autorisation restreinte ou prohibées.

Services d'enquête et d'application de la loi en matière d'armes à feu

Dans le but d'accroître l'accès aux outils administratifs et d'améliorer le soutien aux organismes d'application de la loi, le Programme : continuera de promouvoir et de maintenir la version publique du Tableau de référence des armes à feu; sensibiliser davantage les organismes d'application de la loi et les partenaires commerciaux aux activités criminelles liées aux armes à feu (c.-à-d. achat fictif); sensibiliser les organismes d'application de la loi à l'importance du dépistage des armes à feu.

Les Services d'enquête et d'application de la loi sur les armes à feu travailleront en partenariat avec Sécurité publique Canada et l'Agence des services frontaliers du Canada à titre de membre du Comité de surveillance de l'Initiative de lutte contre la violence liée aux armes à feu et aux gangs (ILCAFVG) et fourniront une orientation sur ses activités et examineront les progrès réalisés.

Services des sciences judiciaires et de l'identité

Malgré les pressions supplémentaires auxquelles les Services des sciences judiciaires et de l'identité (SSJI) ont fait face tout au long de l'année en raison de la pandémie, les Services nationaux de laboratoire judiciaire (SNLJ) iront de l'avant avec les plans de modernisation de la biologie. En 2022, les SNLJ ont l'intention de mettre en œuvre de nouvelles technologies. De même, l'évaluation et la validation du logiciel d'ADN pour aider à l'interprétation complexe des empreintes génétiques confuses en sont aux dernières étapes, et les plans de formation et de mise en œuvre ont commencé en vue d'une utilisation opérationnelle au cours de l'exercice 2021- 2022. Enfin, l'acquisition d'un instrument d'analyse rapide de l'ADN sera terminée pour permettre une évaluation future en 2021-2022.

Après la légalisation du cannabis en octobre 2018, les SNLJ continuent de valider de nouvelles technologies et de former des employés à temps plein dans le but de rendre opérationnelle une capacité accrue pour la conduite avec facultés affaiblies par la drogue d'ici l'automne 2021. À l'avenir, il sera indispensable de s'assurer que les délais de réponse pour les services de toxicologie sont appropriés. On estime que, selon les plans de ressourcement actuels, le programme de toxicologie des SNLJ commencera à atteindre ses résultats cibles en 2022.

À l'appui de l'engagement du gouvernement à lutter contre la violence liée aux armes à feu et aux gangs au Canada, le programme d'identification des armes à feu et des marques d'outils des SNLJ continuera à faire progresser les partenariats visant à étendre l'acquisition de cartouches au Réseau canadien intégré d'identification balistique (RCIIB). Dans le cadre de cette initiative, les services de police locaux obtiennent des images de tirs d'essai d'armes à feu saisies et de douilles recueillies sur les lieux d'un crime. Les images numérisées sont ensuite envoyées aux SNLJ pour être téléchargées dans la base de données du RCIIB à des fins de corrélation et entraînent la diffusion de tout lien vers des cas dans le réseau. En invitant les organismes à participer de cette façon, on améliorera les délais d'exécution des renseignements sur les crimes impliquant des armes à feu pour les organismes partenaires.

Afin de répondre à la demande croissante d'aide dans le domaine de la criminalistique, les Services intégrés de l'identité judiciaire continueront à explorer de nouveaux modèles et de nouvelles approches novatrices de prestation de services, y compris le développement d'une technologie pour obtenir des empreintes latentes pouvant être utilisées pour la comparaison et possiblement l'identification sur des douilles qui ont été tirées.

Sécurité ministérielle de la GRC

La GRC continuera d'appuyer la priorité du gouvernement du Canada visant à établir des politiques et des procédures normalisées sur les menaces d'initiés dans tous les ministères. La composante du programme de suivi de la Norme sur le filtrage de sécurité (NFS) actuelle comprend les menaces d'initiés, et un examen quinquennal de la NFS a été entrepris par le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT). À la suite de cet examen, le SCT pourrait établir des définitions et des normes communes.

De plus, le Comité canadien des systèmes de sécurité nationale, dirigé par le Centre de la sécurité des télécommunications et composé de tous les ministères responsables des systèmes de sécurité nationale (SSN), a récemment approuvé une ébauche de norme sur la protection des SSN contre les menaces d'initiés. Au cours de la prochaine année, la GRC s'efforcera de faire en sorte que tous les SSN sous sa responsabilité soient conformes à cette nouvelle norme.

Services spécialisés d'enquêtes techniques de la GRC

Dans le cadre de ce programme, les Services d'enquête technique (SET) s'engagent à fournir des capacités techniques aux agents de police de première ligne pour obtenir des preuves numériques pendant des enquêtes criminelles complexes d'une manière légale et conforme à la Charte. Cela comprendra la collaboration avec le Commissariat à la protection de la vie privée du Canada pour évaluer l'incidence de ces capacités sur la protection de la vie privée tout en augmentant la transparence globale des capacités techniques utilisées par la GRC. Pour se tenir au courant des progrès technologiques, les SET continueront d'investir dans la mise au point de solutions appliquées pour étudier les défis techniques. Des investissements et des efforts importants seront faits au cours de l'année de déclaration pour moderniser l'infrastructure existante afin d'améliorer la capacité à distance et de tenir compte de la nature changeante de la criminalité.

La GRC, en partenariat avec Services publics et Approvisionnement Canada, coparraine un projet de recherche axé sur la gestion de l'identité, des justificatifs d'identité et de l'accès (GIJIA) du gouvernement du Canada. Dans le cadre de ce projet de recherche, la GRC fournira des conseils d'expert, à la fois en tant que principal organisme responsable de la sécurité physique et en tant que ministère doté d'un système intégré de GIJIA et d'un modèle de prestation de services. Le projet a débuté au cours de l'exercice 2020-2021 et devrait être terminé d'ici la fin de 2022.

Les Services aériens de la GRC prévoient moderniser des éléments clés du soutien aérien spécialisé aux organismes d'application de la loi grâce à un investissement de 5,8 millions de dollars dans une technologie clé qui contribuera directement aux objectifs de la Police fédérale pour les dossiers de sécurité nationale, les projets de sécurité nationale et les activités policières liées aux crimes graves et au crime organisé.

Groupe national de coordination contre la cybercriminalité (GNCC)

En 2020, le Groupe national de coordination contre la cybercriminalité (GNCC) a atteint sa capacité opérationnelle initiale et a été officiellement établi en tant que Service national de police en vertu de l'article 57 du Règlement de la Gendarmerie royale du Canada. Depuis le début des opérations en 2020, le GNCC : a appuyé la cybercriminalité liée à une pandémie à l'échelle internationale et intergouvernementale; a fourni des activités de lutte contre les conflits pour réduire le dédoublement des efforts quand les enquêtes étaient coordonnées entre de multiples organismes; a produit des renseignements exploitables; a facilité la notification des entreprises et des services canadiens qui ont été victimes de cybercriminalité et a fourni des conseils aux organismes canadiens d'application de la loi concernant les enquêtes numériques. Le GNCC a joué un rôle de leadership clé dans la coordination des interventions des organismes d'application de la loi en cas d'incidents de cybercriminalité, en collaboration avec des partenaires des services de police nationaux et internationaux, ainsi qu'avec le Centre canadien pour la cybersécurité et le Conseil de la télévision et des télécommunications (CRTC).

Au cours de la prochaine année, le GNCC continuera de perfectionner le Système national de signalement public d'incidents de cybercriminalité et de fraudes pour les victimes canadiennes de cybercriminalité et d'acquérir et de développer la Solution nationale de cybercriminalité, dont la mise en œuvre complète est prévue en 2023. Les activités de partenariat et de mobilisation se poursuivront à mesure que le programme établira des relations avec les services de police nationaux et les partenaires de l'industrie. Le GNCC déploiera également des postes internationaux supplémentaires au sein de la National Cyber-Forensics and Training Alliance (NCFTA) aux États-Unis afin de renforcer davantage sa portée internationale. Le Programme appuiera les organismes d'application de la loi dans leurs enquêtes grâce à une assistance technique accrue en 2021-2022 et au-delà.

Services d'enquêtes spécialisées et de nature délicate

L'exploitation sexuelle des enfants sur Internet est l'un des crimes les plus odieux au Canada, et elle est maintenant exacerbée par la pandémie de COVID-19. Un mandat principal des Services d'enquêtes spécialisés et de nature délicate est de mener des enquêtes en ligne sur l'exploitation sexuelle des enfants, d'identifier les victimes et de les sortir de situations de violence, puis de mener des recherches opérationnelles et de traduire les délinquants en justice, y compris ceux qui commettent des infractions à l'étranger. Collectivement, l'initiative vise à prévenir et à protéger les enfants canadiens les plus jeunes et les plus vulnérables.

Analyse comparative entre les sexes plus

Afin d'appuyer le Plan d'action national pour mettre fin à la violence fondée sur le sexe, le Programme canadien de contrôle des armes à feu mettra désormais davantage l'accent sur la violence conjugale lorsqu'il examine l'admissibilité à détenir un permis d'armes à feu. De plus, l'évaluation de l'admissibilité ne sera plus limitée aux cinq années précédentes, mais tiendra compte de toute la vie du demandeur.

Expérimentation

• Motivé par les défis inhérents à la pandémie de COVID-19, le Collège canadien de police se concentrera sur les exigences changeantes en matière d'apprentissage professionnel de la communauté de l'application de la loi et explorera davantage d'autres modèles de prestation, y compris la prestation régionalisée et l'apprentissage virtuel.
• Le Programme canadien de contrôle des armes à feu examine actuellement les possibilités de collaboration entre les organismes d'application de la loi canadiens et américains, ce qui permettra de communiquer plus rapidement des renseignements pour interdire le trafic transfrontalier d'armes à feu.
• Les Services nationaux de laboratoire judiciaire continuent de mettre au point de nouvelles applications logicielles qui amélioreront l'automatisation et la gestion des demandes de services d'analyse judiciaire. Ce type d'automatisation vise à simplifier les processus administratifs liés aux demandes des laboratoires et au traitement interne, ce qui améliore le débit des laboratoires. Il est important de noter que la réussite de cette initiative repose sur le soutien en GI/TI nécessaire pour la mener à bien.

Principaux risques

La prestation de services hautement techniques et souvent de nature très délicate dépend en grande partie de l'espace de travail et des outils auxquels les employés et les experts en la matière ont accès. Les services fournis par les programmes des SNP ne peuvent pas tous être fournis par des employés travaillant à distance; par conséquent, ces programmes doivent trouver des solutions logistiques à court terme qui permettent à l'effectif d'accéder aux outils et à l'équipement dont il a besoin de façon sécuritaire et efficace.

De plus, étant donné que le monde entier est obligé d'investir davantage dans l'infrastructure numérique afin de survivre à des conditions de travail où l'on doit pratiquer l'éloignement physique au cours de la prochaine année ou plus, les programmes des SNP devront également adapter la prestation de leurs services aux clients au moyen de médias numériques qui changent rapidement.

Les renseignements sur les ressources financières, les ressources humaines et le rendement liés au répertoire des programmes de la GRC sont accessibles dans l'Infobase du GC. ^{Note de fin de texte 21}

Les renseignements sur les ressources financières, les ressources humaines et le rendement liés au répertoire des programmes de la GRC sont accessibles dans l'Infobase du GC. ^{Note de fin de texte 22}

Les renseignements sur les ressources financières, les ressources humaines et le rendement liés au répertoire des programmes de la GRC sont accessibles dans l'Infobase du GC. ^{Note de fin de texte 23}

Services de police contractuels et autochtones

Description

Les services de police contractuels sont fournis dans le cadre d'ententes sur les services de police, qui sont négociées entre le gouvernement fédéral et les provinces, les territoires et les municipalités. La GRC fournit actuellement des services de police contractuels à toutes les provinces (sauf l'Ontario et le Québec), aux trois territoires et à plus de 150 municipalités au Canada. La GRC fournit également des services professionnels et spécialisés aux collectivités inuites et des Premières Nations dans le cadre du Programme de la police des Premières Nations. Ces services englobent l'administration générale de la justice, y compris le maintien de la paix, la prévention de la criminalité et l'accomplissement de toutes les tâches énoncées en vertu des lois du Canada ou des lois des provinces et des territoires respectifs.

Faits saillants de la planification

Services de police municipaux, provinciaux et territoriaux

Police contractuelle

Par l'intermédiaire du comité de gestion des contrats, la GRC continuera de dialoguer et de collaborer avec des représentants fédéraux, provinciaux et territoriaux, et de leur demander leur avis sur des questions ou des propositions importantes qui ont une incidence sur la gouvernance, le coût, la qualité ou la capacité de la police contractuelle. La police contractuelle aidera à assurer la sûreté, la sécurité et le bien-être des collectivités canadiennes partout au pays, tout en permettant à la GRC de réaffecter les ressources aux régions qui en ont besoin immédiatement, notamment dans les situations d'urgence nécessitant une intervention d'envergure.

Les priorités en matière de police contractuelle pour le prochain exercice varieront d'une administration à l'autre, puisque les provinces, les territoires et les municipalités sont chacun responsables d'établir le niveau de ressources, le budget et les priorités en matière de services de police dans leur administration respective en consultation avec la GRC.

Criminalité rurale

Le maintien de l'ordre dans les communautés rurales et isolées peut présenter des complexités uniques, et la GRC travaille avec les provinces et territoires pour optimiser les ressources disponibles. Pour lutter contre la criminalité rurale, la compétence de la GRC continuera d'élaborer et de mettre en œuvre des initiatives personnalisées adaptées aux caractéristiques uniques et diverses des communautés qu'elles servent. En 2019, la GRC a lancé la Trousse pour la réduction de la criminalité en milieu rural, un répertoire centralisé d'initiatives et de pratiques exemplaires que les employés de la GRC peuvent consulter pour aider à l'élaboration de programmes de lutte contre la criminalité rurale dans leur région. Les Services de police contractuels et autochtones continuera à réviser et à mettre à jour le contenu de la trousse afin de s'assurer que les employés de la GRC disposent des informations les plus récentes.

Soutien aux activités des services de police contractuels et autochtones

Réaction à la COVID-19

La pandémie de COVID-19 continue d'avoir des répercussions considérables sur le Canada et ses habitants. Le Centre national des opérations de la GRC a mis au point un plan de mobilisation pour appuyer les divisions de la GRC partout au pays afin de veiller à ce que la GRC mobilise de manière stratégique et efficace des ressources à l'échelle nationale tout au long de la pandémie, et lorsque cela sera nécessaire. Les Services de police contractuels et autochtones continuent de jouer un rôle de leader pour la GRC, en aidant à la gestion et à la coordination d'une réponse d'ordre organisationnel. Une structure de commandement demeure en place à l'échelle nationale pour fournir un cadre de contrôle stratégique, tactique et opérationnel. La structure de commandement continue de surveiller la situation actuelle concernant la COVID-19 et de s'y adapter, et elle s'efforce de faciliter les activités organisationnelles, d'obtenir de l'équipement de protection individuelle adéquat et d'appuyer l'accès aux tests et au vaccin.

Conduite avec facultés affaiblies par la drogue

La GRC continuera d'aider les organismes canadiens d'application de la loi à améliorer leur capacité d'identifier les conducteurs aux facultés affaiblies par la drogue grâce à sa surveillance nationale de la formation d'expert en reconnaissance de drogues, des normes et des activités de certification, ainsi que grâce à l'élaboration et à la mise à jour d'autres documents de formation concernant la conduite avec facultés affaiblies.

Intervention policière et désescalade

La GRC reconnaît que ses services de police doivent refléter les diverses collectivités auxquelles elle fournit des services et leur correspondre. En 2021-2022, la GRC poursuivra ses efforts pour moderniser la formation sur les interventions policières et améliorer l'imputabilité, la transparence et l'efficacité de la communication. Les consultations auprès de divers groupes, y compris les collectivités racialisées, continueront de faire progresser cette priorité. La formation sur l'intervention en cas de crise et la désescalade a été entièrement intégrée à la formation en cours d'emploi et à la formation des recrues et nécessitera le maintien des compétences obligatoires à compter de 2021. Une nouvelle conception du graphique de modèle d'intervention pour la gestion des incidents sera également lancée en 2021. Elle illustrera l'intervention en cas de crise et la désescalade et renforcera les techniques et les stratégies pour aider les agents à intervenir. Ce travail permettra de renforcer les normes relatives à l'usage de la force et d'identifier tout besoin de formation supplémentaire. La GRC continuera également de travailler à améliorer la surveillance, la production de rapports et la communication en ce qui a trait aux interventions policières.

En 2020, la GRC a publié le Rapport sur les options d'intervention policière de 2010 à 2019, qui fournit un résumé de l'utilisation des options d'intervention policière par la GRC au cours des dix dernières années. La GRC s'engage, à l'avenir, à produire des rapports annuels sur les options d'intervention policière, qui comprendront un plus grand nombre de facteurs situationnels (p. ex., consommation de substances, personnes présentant des troubles affectifs, armes et sexe) et fourniront une répartition à l'échelle provinciale et territoriale. La GRC s'est également engagée à collaborer avec le Commissariat à la protection de la vie privée pour examiner ces pratiques d'établissement de rapports dans le but d'élaborer une approche de collecte et de rapport de données fondées sur la race pour les interactions et les interventions policières.

La GRC a établi une stratégie de modernisation des équipements d'intervention de la police et de la sécurité publique afin d'améliorer la prestation des services et la sécurité du public et des agents. Cette stratégie met en évidence la façon dont le nouvel équipement moderne d'intervention de sécurité améliorera la capacité des agents à intervenir efficacement auprès des personnes en situation de crise et à désamorcer et résoudre les conflits en toute sécurité. Les efforts d'approvisionnement continus visant à acquérir et à déployer de l'équipement moderne d'intervention en matière de sécurité pour les agents de première ligne se poursuivront en 2021-2022.

Caméras corporelles

Il est essentiel que les Canadiens se sentent protégés par leur gouvernement et leurs services de police. La GRC est déterminée à prendre les mesures nécessaires pour renforcer la confiance entre elle et les collectivités qu'elle dessert. Les caméras corporelles favorisent une transparence accrue et permettent de voir directement ce qu'un policier doit gérer, souvent dans des situations très dynamiques et tendues. À cette fin, les Services de police contractuels et autochtones continueront d'appuyer le programme de caméras corporelles. Le projet pilote à déploiement limité au Nunavut, qui éclairera la mise en œuvre plus générale du port de caméras corporelles partout au pays, continuera d'être évalué. Le projet pilote permettra également d'évaluer les répercussions dans les collectivités éloignées et autochtones et aidera à promouvoir une approche adaptée à la culture. D'autres consultations avec le comité de gestion des contrats auront également lieu au fur et à mesure que les travaux progresseront en vue de la mise en œuvre d'un programme de caméras corporelles dans l'ensemble de la GRC.

Police autochtone et engagement avec les collectivités autochtones

La GRC s'est engagée à renforcer sa relation avec les peuples autochtones pour qu'elle soit fondée sur la reconnaissance des droits, le respect, la collaboration et le partenariat. L'organisation poursuivra ses efforts pour faire progresser les activités dans le cadre du Plan d'action national sur les femmes et les filles autochtones disparues et assassinées (FFADA) du gouvernement du Canada et continuera d'entreprendre des travaux qui s'harmonisent avec les appels à la justice, ainsi qu'avec la Déclaration des droits des peuples autochtones des Nations Unies et les appels à l'action de la Commission de vérité et réconciliation du Canada. La mobilisation des collectivités et des organisations autochtones et la collaboration régulière avec elles se poursuivront et viseront à appuyer des initiatives proactives de prévention du crime adaptées aux besoins individuels de ces collectivités. La formation de sensibilisation à la culture est obligatoire pour tous les employés afin d'améliorer la prestation d'un service de police adapté à la culture pour les Autochtones et d'autres populations issues de la diversité partout au Canada, et d'en évaluer l'efficacité. La GRC s'efforcera également de passer à un modèle de police communautaire pour les collectivités autochtones et les autres communautés desservies par la GRC.

La GRC, en tant que prestataire de services dans le cadre du Programme de la police des Premières Nations (PSPPN), fournit des services de police complémentaires par le biais d'accords tripartites. La GRC continuera à contribuer à l'amélioration continue du programme et à soutenir le travail accéléré du gouvernement du Canada pour développer un cadre législatif reconnaissant la Police des Premières nations (vis-à-vis Autochtones) comme un service essentiel.

Afin d'appuyer l'amélioration des relations et des résultats pour les victimes, les survivants et les collectivités à l'échelle du pays, la GRC collabore avec des partenaires locaux pour accroître le nombre de recours à la justice réparatrice avant le dépôt d'accusations des collectivités et les programmes de justice autochtones (traditionnels).

Analyse comparative entre les sexes plus

• À l'appui du Plan d'action national pour mettre fin à la violence fondée sur le sexe (VFS), la GRC continuera d'élaborer et d'évaluer des approches tenant compte des différences entre les sexes, des différences culturelles et des traumatismes afin de lutter contre la criminalité et la violence fondées sur le sexe auxquelles sont confrontées les collectivités. Le Groupe des personnes vulnérables de la GRC se concentrera sur la violence fondée sur le sexe, les enjeux liés à la communauté LGBTQ2S+, la traite de personnes, la violence entre partenaires intimes, les crimes et les incidents motivés par la haine, la sécurité des aînés, la mobilisation des nouveaux arrivants et les problèmes qui touchent les victimes d'actes criminels.
• Tout l'équipement d'intervention de sécurité nouvellement acquis dans le cadre de la stratégie de modernisation des équipements d'intervention de la police et de la sécurité publique fera l'objet d'une évaluation ACS+ afin de s'assurer que l'équipement peut répondre aux besoins d'un effectif diversifié.
• Les Services de relations GRC-Autochtones et l'équipe Action, Innovation et Modernisation de la GRC ont révisé leur politique et travaillent à l'intégration d'articles autochtones dans les uniformes de cérémonie et les tenues opérationnelles.

Expérimentation

• Le Groupe de recherche opérationnelle de la GRC continuera de nouer des partenariats avec des universitaires de premier plan afin de générer des produits de recherche pertinents sur le plan opérationnel, ce qui fournira une base de données probantes pour la prise de décisions éclairées et permettra d'améliorer les politiques opérationnelles, la formation, l'équipement et les normes, ainsi que la sécurité du public et des agents.
• La GRC s'est associée à un consortium de chercheurs expérimentés en intervention policière, dont des criminologues et des médecins, qui préparent une importante étude visant à fournir une estimation valide de l'incidence des blessures liées à la technique d'étranglement carotidien/de contrôle au cou par étranglement carotidien. La participation de la GRC à cette étude à l'échelle internationale donnera suite à l'engagement du commissaire d'examiner la technique et de fournir des preuves médicales objectives des risques et des avantages de cette intervention. Cela sera essentiel à la prise de décisions stratégiques concernant la poursuite de l'enseignement de la technique et, le cas échéant, les circonstances dans lesquelles elle devrait être utilisée. L'étude est prévue d'être terminée par la fin de 2021. Les informations sur les résultats de l'étude seront partagées par la suite.

Principaux risques

Stratégie de modernisation des équipements d'intervention de la police et de la sécurité publique

Le risque de ne pas faire progresser la stratégie de modernisation des équipements d'intervention de la police et de la sécurité publique continue d'être que l'organisation ne puisse pas suivre le rythme de la technologie moderne et des progrès dans les interventions policières comme le public s'y attend. La GRC s'est engagée à investir dans cette technologie, ce qui augmentera la sécurité des agents et du public, améliorera la confiance du public et rehausser les efforts de recrutement.

Police autochtone et engagement avec les collectivités autochtones

Si le personnel de la GRC omettait de consulter et de mobiliser les communautés et les peuples autochtones et de collaborer avec eux, les efforts de réconciliation pourraient en souffrir. De plus, le fait de ne pas fournir des services de police engagés, adaptés à la culture et fondés sur les distinctions pourrait se traduire par une indifférence à l'égard de la culture unique et de l'histoire des peuples autochtones du Canada, ce qui pourrait compromettre davantage les efforts de réconciliation.

La GRC joue également un rôle essentiel dans les mesures visant à appuyer les recours à la justice réparatrice avant le dépôt d'accusations, ainsi que la promotion des programmes locaux. La GRC se concentrera sur la possibilité de remédier à la surreprésentation des autochtones dans le système de justice pénale par un soutien accru aux renvois avant inculpation et aux contributions aux programmes de justice réparatrice. La GRC aidera également à établir des programmes là où il n'en existe pas.

Les renseignements sur les ressources financières, les ressources humaines et le rendement liés au répertoire des programmes de la GRC sont accessibles dans l'Infobase du GC. ^{Note de fin de texte 26}

Les renseignements sur les ressources financières, les ressources humaines et le rendement liés au répertoire des programmes de la GRC sont accessibles dans l'Infobase du GC. ^{Note de fin de texte 27}

Les renseignements sur les ressources financières, les ressources humaines et le rendement liés au répertoire des programmes de la GRC sont accessibles dans l'Infobase du GC. ^{Note de fin de texte 28}

Résultats prévus pour les Services internes

Description

Les Services internes comprennent ces groupes d'activités et de ressources connexes que le gouvernement fédéral considère comme étant des services à l'appui de programmes ou nécessaires pour permettre à une organisation de s'acquitter de ses obligations. Les Services internes désignent les activités et les ressources des 10 services distincts qui soutiennent l'exécution des programmes au sein de l'organisation, peu importe le modèle de prestation des Services internes d'un ministère. Ces services sont les suivants :

• services de gestion et de surveillance
• services des communications
• services juridiques
• services de gestion des ressources humaines
• services de gestion des finances
• services de gestion de l'information
• services des technologie de l'information
• services de gestion des biens immobiliers
• services de gestion du matériel
• services de gestion des acquisitions

Faits saillants de la planification

Ressources humaines

En 2021-2022, les ressources humaines (RH) continueront de mettre l'accent sur la Stratégie de gestion des personnes, qui comprend quatre principes, soit les personnes qualifiées, le travail novateur, un milieu de travail moderne et les outils de pointe. Au cours du dernier exercice, des thèmes et des initiatives ont été définis en vertu de ces principes pour appuyer le pilier « Nos gens » de la Vision 150 de la GRC. Parmi ceux-ci, les quatre domaines suivants sont considérés comme faisant partie intégrante du succès de la GRC :

1. Stratégie de modernisation de l'effectif : Établir une stratégie pour déterminer l'éventail des besoins opérationnels actuels et futurs du milieu de travail et de la main-d'œuvre (p. ex., talents diversifiés et qualifiés, milieu de travail sain, sécuritaire et inclusif).
2. Cadre moderne de gestion des RH : Élaborer un cadre moderne de gestion des RH, éclairé par la stratégie de l'effectif, afin de moderniser la prestation des services en améliorant les capacités des partenaires opérationnels, en décrivant clairement les rôles et les responsabilités pour le programme des RH et des divisions et en réformant les éléments fondamentaux des RH de façon à améliorer le soutien aux personnes et aux gestionnaires de personnes.
3. Pratiques, programmes et services de RH modernes : Déterminer les secteurs prioritaires qui ont besoin d'être réformés pour mettre en place des pratiques de RH modernes, des processus de RH efficients et efficaces et des systèmes modernes axés sur l'utilisateur. Une technologie à jour est nécessaire pour appuyer l'élaboration future de programmes et améliorer la disponibilité de données fiables en matière de RH.
4. Produire des résultats et surveiller les progrès des travaux en cours : Examiner et soutenir continuellement les initiatives régies par la législation sur les RH et les politiques et lignes directrices du Conseil du Trésor en matière de RH qui ont été relevées dans le cadre du Programme des RH, dans Vision 150 et par les divisions..

Négociation collective et relations de travail

Au cours de la dernière année, la GRC a poursuivi ses efforts de modernisation des négociations collectives et des relations de travail. Des négociations collectives ont commencé avec la Fédération de la police nationale (FPN) en vue d'établir une convention collective initiale pour les membres réguliers et les réservistes. Des préparatifs sont également en cours pour entreprendre des négociations avec le Syndicat canadien de la fonction publique (SCFP) en vue d'établir une convention collective initiale pour le groupe des opérations policières. Les dirigeants de la GRC se concentrent sur l'établissement de relations constructives avec les divers agents négociateurs, et les parties sont déterminées à négocier de bonne foi pour en arriver à des conventions collectives qui appuieront les efforts de la GRC visant à favoriser un effectif et un milieu de travail modernisés et novateurs et à créer des conditions d'emploi appropriées à un coût raisonnable pour les Canadiens.

Secteur de la responsabilité professionnelle

Le Secteur de la responsabilité professionnelle (SRP) de la GRC dirige la conception, l'élaboration et l'intégration d'un cadre de travail complet, basé sur les responsabilités, qui favorise un leadership, une prise de décisions et un comportement professionnels et axés sur les valeurs au sein de la GRC.

Depuis l'hiver 2019, la GRC travaille à l'élaboration d'un modèle pour un nouveau régime indépendant de résolution du harcèlement et de prévention afin de s'assurer que les employés ont accès à un processus fiable et uniforme qui est accessible, rapide et responsable. S'alignant sur les recommandations du rapport final des évaluateurs indépendants de l'entente de règlement dans l'affaire Merlo Davidson, la GRC mettra sur pied le Centre indépendant de résolution du harcèlement (CIRH), composé d'enquêteurs et de décideurs civils à temps plein qui relèveront du dirigeant principal de l'Administration. Ainsi, les ressources responsables de l'exécution du processus ne feront pas partie de la chaîne de commandement habituelle de l'employé, ce qui atténuera les craintes en matière de partialité et assurera l'impartialité et la cohérence, notamment en ce qui concerne la prise de décisions et les mesures disciplinaires. Le CIRH sera aussi responsable de la prévention du harcèlement, dont l'amélioration de l'accès à des mesures précoces de soutien à la résolution des conflits, et des campagnes de sensibilisation et de communication.

Plaintes du public

La GRC et la Commission civile d'examen et de traitement des plaintes relatives à la GRC (CCETP) ont signé un protocole d'entente en décembre 2019 qui comprenait plusieurs normes de service, notamment un délai de six mois pour répondre aux rapports provisoires reçus de la CCETP. Un plan visant à éliminer les retards dans les réponses et à éliminer l'arriéré dans un délai de 12 mois est mis en œuvre. La GRC s'efforcera de mettre en œuvre promptement toutes les modifications législatives à venir qui améliore la surveillance et qui assure le traitement rapide des plaintes et des rapports.

Action, innovation et modernisation

Le groupe Action, Innovation et Modernisation (AIM) agit à titre de centre de coordination et de surveillance de la GRC pour la modernisation. Il héberge aussi le centre de responsabilité de l'ACS+ de la GRC, qui offre un soutien centralisé pour l'application de l'ACS+ en tant que guide clé pour la modernisation. L'ACS+ est une approche analytique qui sert à évaluer les répercussions potentielles des politiques, des programmes ou des initiatives sur divers ensembles de personnes (femmes, hommes ou autres).

Le groupe AIM continuera d'aider les secteurs d'activité et les divisions à s'acquitter de leur responsabilité de veiller à ce que l'ACS+ soit intégré à leurs travaux. Par l'entremise du nouveau réseau de l'ACS+ de la GRC, le groupe AIM diffusera des directives et des outils adaptés. Il fournira aussi un soutien concernant l'ACS+ à des initiatives prioritaires, entre autres les suivantes : les stratégies visant à lutter contre la violence fondée sur le sexe; la modernisation du recrutement; l'élargissement des programmes de justice réparatrice; la modernisation de l'équipement; la viabilité de la GRC; le soutien aux employés transgenres, non binaires et bi- spirituels, y compris la prise en considération de la conception inclusive des installations de la GRC.

Travaillant avec des experts de l'extérieur, le groupe AIM mobilisera les secteurs d'activité et les divisions afin de favoriser un changement de culture général et à long terme. Cela comprendra l'élaboration d'un répertoire des mesures touchant la culture organisationnelle, qui sera utilisé pour établir les comportements, les actions et les objectifs qui motiveront un changement de culture mesurable en favorisant l'inclusion, l'innovation et la collaboration.

Le groupe Action, Innovation et Modernisation de la GRC élabore actuellement un programme d'innovation, qui consistera en un Réseau national de l'innovation qui servira à promouvoir des idées nouvelles, des pratiques exemplaires et des projets novateurs en cours ou à venir dans l'ensemble de l'organisation.

Le programme assurera également la surveillance de la boîte de suggestions de l'organisation, qui a été lancée par la commissaire Lucki en 2018. Les idées, les histoires de réussite et les questions sont soumises au moyen de la boîte de suggestions. Elles sont ensuite triées, partagées avec les homologues de la division et traitées au besoin. Des tableaux de bord sur les statistiques de la boîte de suggestions sont en cours d'élaboration.

Enfin, le programme sera responsable de la coordination globale du programme Solutions innovatrices Canada (SAC). SAC est un programme d'approvisionnement en innovation qui comporte deux volets dans le cadre desquels les innovateurs et les ministères fédéraux participants peuvent collaborer pour répondre aux exigences difficiles.

Les renseignements sur les ressources financières, les ressources humaines et le rendement liés au répertoire des programmes de la GRC sont accessibles dans l'Infobase du GC. ^{Note de fin de texte 29}

Les renseignements sur les ressources financières, les ressources humaines et le rendement liés au répertoire des programmes de la GRC sont accessibles dans l'Infobase du GC. ^{Note de fin de texte 30}

Dépenses et ressources humaines

La présente section donne un aperçu des dépenses et des ressources humaines prévues du ministère pour les trois prochains exercices, et compare les dépenses prévues pour le prochain exercice avec les dépenses réelles de l'exercice en cours et des exercices précédents.

Dépenses prévues

Dépenses ministérielles entre 2018-2019 et 2023-2024

Le graphique suivant présente les dépenses prévues (votées et législatives) au fil des exercices.

Sommaire de la planification budgétaire pour les responsabilités essentielles et les services internes

Le tableau ci-dessous présente les dépenses réelles, les prévisions des dépenses et les dépenses prévues pour chaque responsabilité essentielle de la GRC et pour les Services internes pour les exercices pertinents à l'année de planification en cours.

Les dépenses prévues pour 2021-2022 s'harmonisent avec les objectifs de la Vision 150 de la GRC, l'organisation se concentrant sur sa stratégie axée sur les personnes, qui est la stratégie générale à l'appui de la Vision 150 et des objectifs de modernisation de la GRC. Elle combine plusieurs initiatives de transformation pour réaliser une approche proactive et axée sur le client en matière de RH et de gestion des personnes.

Les dépenses prévues de la GRC pour 2021-2021 s'élèvent à 3,4 milliards de dollars répartis entre ses trois responsabilités essentielles et les services internes. Une somme de 1,5 milliard est allouée à l'appui des Services de police contractuels et autochtones, qui fournissent des services de police aux provinces, aux territoires, aux municipalités et aux collectivités autochtones en vertu d'ententes sur les services de police. Un montant supplémentaire de 0,9 milliard de dollars est consacré aux ressources de la Police fédérale, qui englobent toutes les activités liées au mandat fédéral, ainsi que les opérations policières internationales. De plus, une somme de 0,5 milliard de dollars appuie les fonctions de Services nationaux de police qui sont essentielles aux services de police efficaces axés sur le renseignement. Enfin, un montant de 0,6 milliard de dollars en dépenses prévues est lié aux fonctions des services internes qui appuient les opérations policières.

En 2021-2022, la COVID-19 devrait continuer d'avoir une incidence sur certains programmes à mesure que la pandémie évolue. La GRC continue d'adapter ses opérations afin d'offrir ses services aux Canadiens et aux forces de l'ordre, tout en maintenant des conditions de travail sécuritaires pour ses employés. Les dépenses prévues en 2021-2022 reflètent les sommes présentées dans le budget principal des dépenses.

Les dépenses prévues devraient diminuer dans une mesure de 0,08 milliard de dollars (ou 2,2 %) par rapport au budget principal de 2020-2021. On s'attend à ce que les dépenses prévues pour 2022-2023 et 2023-2024 demeurent relativement les mêmes que celles de 2021- 2022 (diminution de 0,02 milliard de dollars, soit 0,5 %, et réduction progressive de 0,3 milliard de dollars, soit 0,9 %, respectivement).

Les diminutions des dépenses prévues au cours des trois prochains exercices sont le résultat d'une combinaison de rajustements apportés au Régime d'avantages sociaux des employés et de nombreuses initiatives de temporisation. En 2021-2022, la temporisation du financement et des programmes comprend le règlement d'un recours collectif lié au harcèlement et à la discrimination des employées en milieu de travail, ainsi que le renouvellement des radios en Ontario, au Québec et dans la région de la capitale nationale. Pour 2022-2023, la temporisation du financement comprend l'amélioration du service aux voyageurs aériens, ainsi que la légalisation et la réglementation de projets relatifs au cannabis. Enfin, en 2023-2024, l'initiative nationale pour prendre des mesures contre la violence liée aux armes à feu et aux gangs et les initiatives sur la sécurité et la prospérité dans l'ère numérique disparaîtront progressivement.

Sommaire des dépenses budgétaires brutes prévues pour 2021-2022

Le tableau ci-dessous fait le rapprochement des dépenses brutes prévues et des dépenses nettes prévues pour 2021-2022.

Les dépenses budgétaires brutes prévues de la GRC en 2021-2022 s'élèvent à 5,2 milliards de dollars, y compris des recettes nettes en vertu d'un crédit de 1,8 milliard de dollars, ce qui représente des dépenses nettes totales prévues de 3,4 milliards de dollars.

Les autorisations de recettes nettes en vertu d'un crédit de la GRC sont largement liées à la prestation de services de police contractuels et autochtones pour le recouvrement des coûts admissibles auprès des autorités contractantes, conformément aux ententes sur les services de police. De plus, les recettes sont perçues relativement à la prestation de services de protection sur la Colline du Parlement, à l'analyse génétique dans le cadre d'ententes d'analyse biologique avec les provinces et les territoires et aux services fournis par le Collège canadien de police à la communauté d'application de la loi.

Les recettes nettes prévues en vertu d'un crédit en 2022-2023 et au-delà sont conformes à celles de 2021-2022, qui s'élèvent à 1,8 milliard de dollars. Les recettes augmenteront légèrement d'une année à l'autre à mesure que les provinces et les municipalités chercheront à obtenir des services de police supplémentaires dans le cadre d'ententes sur les services de police.

Ressources humaines prévues

Le tableau ci-dessous présente les équivalents temps plein réels, prévus et planifiés pour chaque responsabilité essentielle du cadre ministériel des résultats de la GRC et pour les services internes pour les exercices correspondant à l'année de planification en cours.

Budget des dépenses par crédit voté

Des renseignements sur les crédits de la GRC, sont accessibles dans le Budget principal des dépenses 2021-2022. ^{Note de fin de texte 34}

État des résultats condensé prospectif

L'état des résultats condensés prospectif donne un aperçu des opérations de la GRC de 2020-2021 à 2021-2022.

Les montants des prévisions des résultats et des résultats prévus dans le présent état des résultats ont été préparés selon la méthode de comptabilité d'exercice. Les montants des prévisions des dépenses et des dépenses prévues présentées dans d'autres sections du plan ministériel ont été établis selon la méthode de comptabilité axée sur les dépenses. Les montants peuvent donc différer.

Un état des résultats condensé prospectif plus détaillé et des notes afférentes, notamment un rapprochement des coûts de fonctionnement nets et des autorisations demandées, figure sur le site Web de la GRC. ^{Note de fin de texte 35}

Pour 2021-2022, la GRC prévoit des dépenses de 5 438,3 millions de dollars selon le Budget principal des dépenses 2021-2022 et les renseignements sur les obligations. Ce montant ne comprend pas les modifications supplémentaires au budget de fonctionnement en raison de nouvelles initiatives ou de rajustements techniques mis en œuvre plus tard au cours de l'exercice.

Renseignements ministériels

Profil organisationnel

Ministre de tutelle : L'honorable William Sterling Blair, C.P., C.O.M., député, ministre de la Sécurité publique et de la Protection civile

Première dirigeante : Commissaire Brenda Lucki

Portefeuille ministériel : Sécurité publique et Protection civile

Instruments habilitants :

• Loi sur la Gendarmerie royale du Canada ^{Note de fin de texte 36}
• Loi sur la pension de retraite de la Gendarmerie royale du Canada ^{Note de fin de texte 37}
• Loi visant à accroître la responsabilité de la Gendarmerie royale du Canada ^{Note de fin de texte 38}
• Loi sur la continuation des pensions de la Gendarmerie royale du Canada ^{Note de fin de texte 39}

Année d'incorporation ou de création : 1873

Raison d'être, mandat et rôle : composition et responsabilités

La section « Raison d'être, mandat et rôle : composition et responsabilités » est disponible sur le site Web de la GRC. ^{Note de fin de texte 40}

Pour de plus amples informations sur les engagements de la lettre de mandat organisationnelle du ministère, voir la « lettre de mandat du ministre ». ^{Note de fin de texte 41}

Contexte opérationnel

Des renseignements sur le contexte opérationnel sont accessibles sur le site Web de la GRC. ^{Note de fin de texte 42}

Cadre de présentation de rapports

Le Cadre ministériel des résultats et le répertoire des programmes approuvés de la GRC pour 2021-2022 sont illustrés ci-dessous.

Changements apportés au cadre de présentation de rapports approuvé depuis 2019-2020

Pour 2021-2022, la GRC a apporté un changement de nom mineur à un programme. Le Centre canadien de police pour les enfants disparus et exploités est maintenant appelé Services d'enquêtes spécialisées et de nature délicate pour mieux refléter ses activités.

Renseignements connexes sur le répertoire des programmes

Des renseignements sur les dépenses prévues, les ressources humaines et les résultats liés au répertoire des programmes de la GRC sont accessibles dans l'InfoBase du GC. ^{Note de fin de texte 43}

Tableaux de renseignements supplémentaires

Les tableaux de renseignements supplémentaires sont disponibles sur le site Web de la GRC: ^{Note de fin de texte 44}

• Stratégie ministérielle de développement durable ^{Note de fin de texte 45}
• Renseignements sur les programmes de paiements de transfert ^{Note de fin de texte 46}
• Analyse comparative entre les sexes plus ^{Note de fin de texte 47}
• Résultats prévus en matière de diversité et de bien-être en milieu de travail ^{Note de fin de texte 48}

Dépenses fiscales fédérales

Le plan ministériel de la GRC ne comprend pas de renseignements sur les dépenses fiscales qui sont liées à ses résultats prévus pour 2021-2022.

Les mesures fiscales relèvent du ministre des Finances. Le ministère des Finances Canada publie chaque année des estimations et des projections du coût des dépenses fiscales fédérale dans le Rapport sur les dépenses fiscales fédérales. ^{Note de fin de texte 49} Ce rapport fournit aussi des renseignements généraux détaillés sur les dépenses fiscales, y compris les objectifs, les renseignements historiques et les renvois aux programmes des dépenses fédérales connexes, ainsi que sur les évaluations fiscales, les rapports de recherche et les analyses comparatives entre les sexes Les mesures fiscales présentées dans ce rapport relèvent uniquement du ministre des Finances.

Coordonnées de l'organisation

Adresse postale :

Gendarmerie royale du Canada
Bureau de l'action, de l'innovation et de la modernisation
73, promenade Leikin
Ottawa (ON )K1A 0R2
Arrêt postal n^o 19

Adresse(s) de courriel :

RPP_DPR-RPP_RMR@rcmp-grc.gc.ca

Site Web :

http://www.rcmp.gc.ca/fr ^{Note de fin de texte 50}

Annexe : définitions

analyse comparative entre les sexes plus (ACS+) (gender-based analysis plus [GBA+])

Approche analytique qui sert à évaluer les répercussions potentielles des politiques, des programmes et des initiatives sur les femmes, les hommes et les personnes de divers genres en tenant compte de multiples facteurs, qui incluent la race, l'ethnicité, la religion, l'âge ainsi que les déficiences physiques et intellectuelles.

cadre ministériel des résultats (departmental results framework)

Cadre qui comprend les responsabilités essentielles du ministère, les résultats ministériels et les indicateurs de résultat ministériel.

cible (target)

Niveau mesurable du rendement ou du succès qu'une organisation, un programme ou une initiative prévoit atteindre dans un délai précis. Une cible peut être quantitative ou qualitative.

crédit (appropriation)

Autorisation donnée par le Parlement d'effectuer des paiements sur le Trésor.

dépenses budgétaires (budgetary expenditures)

Dépenses de fonctionnement et en capital; paiements de transfert à d'autres ordres de gouvernement, à des organisations ou à des particuliers; et paiements à des sociétés d'État.

dépenses législatives (statutory expenditures)

Dépenses approuvées par le Parlement à la suite de l'adoption d'une loi autre qu'une loi de crédits. La loi précise les fins auxquelles peuvent servir les dépenses et les conditions dans lesquelles elles peuvent être effectuées.

dépenses non budgétaires (non budgetary expenditures)

Recettes et décaissements nets au titre de prêts, de placements et d'avances, qui modifient la composition des actifs financiers du gouvernement du Canada.

dépenses prévues (planned spending)

En ce qui a trait aux plans ministériels et aux rapports sur les résultats ministériels, les dépenses prévues s'entendent des montants présentés dans le budget principal des dépenses.

Un ministère est censé être au courant des autorisations qu'il a demandées et obtenues. La détermination des dépenses prévues relève du ministère, et ce dernier doit être en mesure de justifier les dépenses et les augmentations présentées dans son plan ministériel et son rapport sur les résultats ministériels.

dépenses votées (voted expenditures)

Dépenses approuvées annuellement par le Parlement par une loi de crédits. Le libellé de chaque crédit énonce les conditions selon lesquelles les dépenses peuvent être effectuées.

équivalent temps plein (full-time equivalent)

Mesure utilisée pour représenter une année-personne complète d'un employé dans le budget ministériel. Les équivalents temps plein sont calculés par un rapport entre les heures de travail assignées et les heures normales de travail prévues. Les heures normales sont établies dans les conventions collectives.

expérimentation (experimentation)

Conduite d'activités visant d'abord à explorer, puis à mettre à l'essai et à comparer les effets et les répercussions de politiques et d'interventions, afin d'étayer la prise de décision sur des éléments probants et d'améliorer les résultats pour les Canadiens en examinant ce qui fonctionne et ne fonctionne pas. L'expérimentation est liée à l'innovation (l'essai de nouvelles choses), mais est distincte de celle ci, car elle suppose une comparaison rigoureuse des résultats. Par exemple, l'utilisation d'un nouveau site Web pour communiquer avec les Canadiens peut être une innovation; tester systématiquement le nouveau site Web par rapport aux outils de sensibilisation existants ou à un ancien site Web pour voir lequel favorise un engagement accru est une expérimentation.

indicateur de rendement (performance indicator)

Moyen qualitatif ou quantitatif de mesurer un extrant ou un résultat en vue de déterminer le rendement d'une organisation, d'un programme, d'une politique ou d'une initiative par rapport aux résultats attendus.

indicateur de résultat ministériel (departmental result indicator)

Facteur ou variable qui présente une façon valide et fiable de mesurer ou de décrire les progrès réalisés par rapport à un résultat ministériel.

initiative horizontale (horizontal initiative)

Initiative dans le cadre de laquelle deux organisations fédérales ou plus reçoivent du financement dans le but d'atteindre un résultat commun, souvent associé à une priorité du gouvernement.

plan (plan)

Exposé des choix stratégiques qui montre comment une organisation entend réaliser ses priorités et obtenir les résultats connexes. De façon générale, un plan explique la logique qui sous-tend les stratégies retenues et tend à mettre l'accent sur des mesures qui se traduisent par des résultats attendus.

plan ministériel (Department Plan)

Exposé des plans et du rendement attendu d'un ministère sur une période de 3 ans. Les plans ministériels sont présentés au Parlement chaque printemps.

priorité ministérielle (department priority)

Plan ou projet sur lequel un ministère a choisi de se concentrer et de faire rapport au cours de la période de planification. Les priorités ministérielles représentent ce qui est le plus important ou ce qui doit être fait en premier pour appuyer l'atteinte des résultats ministériels souhaités.

priorités pangouvernementales (government-wide priorities)

Aux fins du Plan ministériel 2021-2022, les priorités pangouvernementales renvoient aux thèmes de haut niveau qui décrivent le programme du gouvernement énoncé dans le discours du Trône de 2020 : Protéger les Canadiens de la COVID-19; Aider les Canadiens durant la pandémie; Rebâtir en mieux – une stratégie pour améliorer la résilience de la classe moyenne; Le pays pour lequel nous menons ce combat.

production de rapports sur le rendement (performance reporting)

Processus de communication d'information sur le rendement fondée sur des éléments probants. La production de rapports sur le rendement appuie la prise de décisions, la responsabilisation et la transparence.

programme (program)

Services et activités, pris séparément ou en groupe, ou une combinaison des deux, qui sont gérés ensemble au sein du ministère et qui portent sur un ensemble déterminé d'extrants, de résultats ou de niveaux de services.

rapport sur les résultats ministériels (Departmental Results Report)

Présentation d'information sur les réalisations réelles d'un ministère par rapport aux plans, aux priorités et aux résultats attendus énoncés dans le plan ministériel correspondant.

rendement (performance)

Utilisation qu'une organisation a faite de ses ressources en vue d'atteindre ses résultats, mesure dans laquelle ces résultats se comparent à ceux que l'organisation souhaitait atteindre, et mesure dans laquelle les leçons apprises ont été cernées.

répertoire des programmes (program inventory)

Compilation de l'ensemble des programmes du ministère et description de la manière dont les ressources sont organisées pour contribuer aux responsabilités essentielles et aux résultats du ministère.

responsabilité essentielle (Core Responsibility)

Fonction ou rôle permanent exercé par un ministère. Les intentions du ministère concernant une responsabilité essentielle se traduisent par un ou plusieurs résultats ministériels auxquels le ministère cherche à contribuer ou sur lesquels il veut avoir une influence.

résultat (result)

Conséquence externe attribuable en partie aux activités d'une organisation, d'une politique, d'un programme ou d'une initiative. Les résultats ne relèvent pas d'une organisation, d'une politique, d'un programme ou d'une initiative unique, mais ils s'inscrivent dans la sphère d'influence de l'organisation.

résultat ministériel (departmental result)

Conséquence ou résultat que vise un ministère. Un résultat ministériel échappe généralement au contrôle direct des ministères, mais il devrait être influencé par les résultats du niveau des programmes.

résultat stratégique (strategic outcome)

Avantage durable et à long terme pour les Canadiens qui est rattaché au mandat, à la vision et aux fonctions de base d'une organisation.

Horizontal Evaluation of the Canadian Police Arrangement - International Police Peacekeeping and Peace Operations Program (2015-2020)

• Acronyms/Definitions
• Tables and diagrams
• Executive summary
  • Introduction
  • Program profile
  • What we examined
  • What we found
• 1.0 Introduction
  • 1.1 Purpose of the evaluation
  • 1.2 Evaluation scope and context
• 2.0 Evaluation methodology
  • 2.1 Evaluation approach
  • 2.2 Data sources
  • 2.3 Limitations
• 3.0 Program description
  • 3.1 Context
  • 3.2 Program profile
  • 3.3 Resources
• 4.0 Findings
  • 4.1 Achievement of international peace and security objectives
  • 4.2 Maximizing domestic security benefits
  • 4.3 Integration of a GBA+ lens
  • 4.4 Responsive and strategic program delivery
  • 4.5 Horizontal governance and coordination
  • 4.6 Coherence with international partners
• 5.0 Conclusions and recommendations
• 6.0 Management response and action plan
• Appendices
  • A. Interviewee groups
  • B. Overview of mission case studies
  • C. CPA-IPP program logic model
  • D. CPA-IPP program objectives and local mission impacts framework
  • E. Percentage response table
• End notes

Acronyms/Definitions

BINUH

Bureau intégré des Nations Unies en Haïti

CAF

Canadian Armed Forces

CAR

Central African Republic

CBSA

Canada Border Services Agency

CFIAP

Canada's Feminist International Assistance Policy

CNAP

Canada's National Action Plan for the Implementation of United Nations Security Council Resolutions on Women, Peace and Security 2017-2022

CPA

Canadian Police Arrangement

CPMU

Canadian Police Mission Ukraine

CRSV

conflict-related sexual violence

DCAF

Geneva Centre for Security Sector Governance

DDR

Disarmament, Demobilization and Reintegration

DND

Department of National Defence

EAC

Evaluation Advisory Committee

EBP

Employee Benefit Payments

EMP-ABB

École de Maintien de la Paix - Alioune Blondin Beye

EU

European Union

EUAM

European Union Advisory Mission

EUCAP

European Union Capacity Building

EUPOL-COPPS

European Union Police-Coordinating Office for Palestinian Police Support

EWG

Evaluation Working Group

FCAS

fragile and conflict-affected states

CFIAP

Canada's Feminist International Assistance Policy

FTE

full-time equivalent

GAC

Global Affairs Canada

GBA+

Gender-based analysis plus

GoC

Government of Canada

GPSF

Global Peace and Security Fund

IAE

International Assistance Envelope

ICC

International Criminal Court

IPO

International Peace Operations (RCMP)

IPP

International Police Peacekeeping and Peace Operations Program

IPSOT

International Police Support Operations Training

MINUJUSTH

Mission des Nations Unies pour l'appui à la Justice en Haïti

MINUSMA

Mission Multidimensionnelle Intégrée des Nations Unies pour la Stabilisation au Mali

MINUSTAH

Mission des Nations Unies pour la Stabilisation en Haïti

MOU

Memorandum of Understanding

MRAP

Management Response and Action Plan

NGO

non-governmental organization

NPES

National Program Evaluation Services (RCMP)

NPU

National Police Ukraine

POTI

Peace Operations Training Institute

PMEC

Performance Measurement and Evaluation Committee

PNH

Police Nationale d'Haiti

PRMNY

Permanent Mission to the United Nations in New York

PS

Public Safety Canada

PSOP

Peace and Stabilization Operations Program

RCMP

Royal Canadian Mounted Police

RPG

rocket-propelled grenade

SGBV

sexual and gender-based violence

SEA

sexual exploitation and abuse

SOP

standard operating procedures

SPT

specialized police team

SSR

security sector reform

TBS

Treasury Board Secretariat

ULCS

Unité de Lutte contre les Crimes Sexuels (Haïti)

UN

United Nations

Tables and diagrams

Tables

• Table 1: Evaluation questions
• Table 2: Summary of data sources
• Table 3: Limitations and mitigation measures
• Table 4: CPA objectives (CPA-IPP MOU 2016-21)
• Table 5: CPA governance structure
• Table 6: CPA partner roles
• Table 7: IPP program expenditures 2015-16 to 2019-20
• Table 8: Variance between CPA-IPP program approved spending and expenditures 2015-16 to 2019-20
• Table 9: Total IPP program funding by partner departments 2015-16 to 2019-20
• Table 10: Number of -IPP mission, deployments and RCMP CPA-IPP staff 2015-16 to 2019-20
• Table 11: FTEs by type of IPP program deployments 2015-16 to 2019-20
• Table 12: Multilateral missions 2015-16 to 2019-20
• Table 13: Gender-focused pre-deployment training
• Table 14: Best practices in mission

Diagrams

• Diagram 1: Expected outcomes for CPA 2015-16 to 2019-20
• Diagram 2: Types of deployments for IPP program 2015-16 to 2019-20
• Diagram 3: Percentage new deployments by gender by fiscal year 2015-16 to 2019-20

Executive summary

Introduction

This report presents the results of the Horizontal Evaluation of the Canadian Police Arrangement (CPA) and the International Police Peacekeeping and Peace Operations Program (IPP). It has been conducted by the Royal Canadian Mounted Police's (RCMP) National Program Evaluation Services (NPES) in collaboration with Global Affairs Canada (GAC) and Public Safety Canada (PS). "CPA" refers to the broader program partnership between the RCMP, GAC and PS, and "IPP" refers the operational program administered by the RCMP's International Peace Operations (IPO) team.

Program profile

The goal of the CPA is to support Government of Canada (GoC) commitments to build a more secure world through Canadian police participation in international peacekeeping and peace support operations. Requests for support come from multilateral organizations such as the United Nations (UN) or from the governments of other countries (including Haiti, Mali, Ukraine).

Deployed police officers have many roles in mission, including training, mentoring and monitoring, supporting free and fair elections, investigating human rights violations, and responding to humanitarian crises. Specialized teams focus on community policing, management development, sex and gender-based violence (SGBV), and organized crime. The large majority of deployments are actively serving police officers. Civilian law enforcement experts may be deployed as well.

The three CPA partner departments (RCMP, GAC, PS) collaborate to deliver the program. They have integrated but unique roles in program delivery – the RCMP is the lead on operations, GAC is the lead on Canadian foreign policy, and PS leads on domestic security.

What we examined

The objective of the evaluation was to provide a neutral, timely and evidence-based assessment of the performance (effectiveness and efficiency) of the CPA and the IPP program from April 1, 2015 to March 31, 2020. Activities of all partner departments were included.

What we found

Effectiveness - Achievement of expected outcomes

Through participation in multilateral and bilateral peace operations, Canadian police officers are respected for their personal and professional competencies. They promoted sustainable rule of law primarily through building the capacity (e.g., training, mentoring, patrols) of local police services. They leveraged their expertise in community policing and gender diversity to help shift local police attitudes and approaches to better reflect human rights commitments. In some countries where the IPP program has been active, the local police have been slightly more trusted and accepted by the communities they serve. There are opportunities to continue to enhance mission impacts through more long term strategic planning, results measurement, targeted deployments (e.g., leadership roles and specialized teams), and broader criminal justice system engagement.

Through participation in missions, police officers gained professional competencies that are transferrable when they return to their home agency in Canada. There are opportunities to better leverage these new competencies for the benefit of police officers, police organizations, and local communities.

Effectiveness - Integration of a GBA+ lens

Over the last five years through CPA and the IPP program, Canada has demonstrated leadership in prioritizing and valuing the role of women in international police reform. As part of a broader federal government effort, the IPP program has recently contributed to Canada meeting international and domestic commitments related to women, peace and security (WPS). The IPP program proactively recruited and deployed women to peace operations (including in key leadership roles), integrated gender considerations into the RCMP's International Peace Operations work, and advanced a gender focus within the majority of missions. There are opportunities to continue to enhance approaches to recruit women. Since the last evaluation, CPA partners have put additional measures in place and continue to monitor and refine policies and practices to prevent and address any future incidents of sexual exploitation and abuse (SEA).

Efficiency - Program delivery

More bilateral and hazardous missions have led to a need to adapt the current program delivery approach and the staff complement. While the RCMP's IPP program support generally addressed program, mission, and police officer needs, there are opportunities to enhance planning, recruitment, training, procurement, mission deployments (rotations), and reintegration. The 150 target for officer deployments is not reflective of current IPP program engagements, mission environments, or available resources. There is an opportunity to build on the value of increasing the number of CPA civilian engagements.

CPA partner relationships are well established. Opportunities for enhanced domestic coherence include taking a more consistent and organized approach to information sharing and coordination on security sector reform (SSR) within, and among, federal departments. The administration of external communications requires more coordinated and proactive planning. Significant gaps in performance monitoring and reporting persist requiring enhanced data collection, analysis, reporting and leveraging at the program and mission levels.

Efficiency - Coherence with international partners

Canadian police officers actively sought coherence with police reform efforts of other international stakeholders, in particular in missions where there has been a risk of duplication of capacity building efforts. Ongoing proactive collaboration is needed to enhance program efficiency and effectiveness. Working alongside police professionals from other nations has offered best practices about approaches to police peacekeeping in international contexts.

1.0 Introduction

1.1 Purpose of the evaluation

This report presents the results of the Horizontal Evaluation of the Canadian Police Arrangement (CPA) and the International Police Peacekeeping and Peace Operations (IPP) Program, which was led by the Royal Canadian Mounted Police (RCMP) National Program Evaluation Service (NPES) in partnership with Global Affairs Canada (GAC) and Public Safety Canada (PS). "CPA" refers to the broader program partnership between the RCMP, GAC and PS, and "IPP" refers the operational program administered by the RCMP's International Peace Operations (IPO) team.

The program was previously evaluated in 2012 and in 2017. The findings of this evaluation will help to inform the policy renewal process as well as the policy authority for the CPA program, which is scheduled to expire on March 31, 2021.

1.2 Evaluation scope and context

The objectives of the evaluation were to provide a neutral, timely and evidence-based assessment of the performance of the program (effectiveness and efficiency), and provide strategic information to meet senior management needs.

The scope of the evaluation included CPA and IPP program activities undertaken by all three horizontal partner departments from April 1, 2015 to March 31, 2020. Over this five-year period, $228.2 million was approved and $147.5 million was expended. Both the RCMP and GAC received funding for CPA and IPP program activities through the International Assistance Envelope (IAE). PS has no dedicated funding from the IAE for CPA activities.

2.0 Evaluation methodology

2.1 Evaluation approach

The evaluation used a mixed methods approach (qualitative and quantitative). It assessed, interpreted, and summarized existing and new information. The information collected was triangulated to allow the formulation of clear, reliable and relevant findings as well as recommendations. The evaluation considered gender-based analysis plus (GBA+) in its questions, methodology and analysis.

Given the relatively large scope and tight timelines, this horizontal evaluation was calibrated with a focus on ensuring efficient use of time and resources and addressing the most important information needs while meeting accountability requirements.

Since program relevance had been recently well documented in the 2017 evaluation, the evaluation did not examine relevance, but rather was guided by six performance-focused questions (Table 1):

An Evaluation Advisory Committee (EAC), chaired by the Director of NPES, provided advice and guidance to the interdepartmental Evaluation Working Group (EWG) and the NPES project team. The EAC commented on the evaluation framework, preliminary findings, and reports. It provided advice to ensure a clear reflection of the programming, targeting of specific information needs, and the usefulness of recommendations for decision-making and program improvement. Committee members included representatives from program and evaluation teams within partner departments (RCMP, GAC, PS).

2.2 Data sources

The choice of data sources was determined based on their relevance and reliability, data availability and costs. The following sources (Table 2) were used to inform the findings and recommendations:

2.3 Limitations

These practices helped to mitigate the common limitations that occur as part of most program evaluations. The evaluation team considered the limitations of the study and implemented a number of mitigation measures (as outlined in Table 3).

3.0 Program description

3.1 Context

Canada has a long history of international police peacekeeping. It has deployed almost 4,000 police officers to peace missions around the world in over 30 countries since 1989. The Government of Canada (GoC) approved the CPA in 2006 and it was renewed in 2011 and 2016. Since 1995, approximately 50 provincial and municipal police services have participated in the program to complement RCMP deployments.

Requests for Canadian police officers come from organizations such as the United Nations (UN), European Union (EU), or from the governments of other countries. Canadian police personnel deployed abroad assist in building and strengthening law-enforcement capacity in FCAS with deployments to locations around the world, including Ukraine, Mali, Haiti, Iraq, Palestine, and the West Bank. The decision to deploy Canadian police personnel is made via the CPA, a partnership between the RCMP, GAC, and PS.

While the majority of deployments consist of active serving police officers, civilian law enforcement experts may be deployed as well. Personnel have many roles depending on the mission, including training, mentoring and monitoring, investigating human rights violations, and responding to humanitarian crises. They can also work on specialized teams that focus on community policing, management development, sex and gender-based violence (SGBV), and serious and/or organized crime.

3.2 Program profile

The goal of the CPA is to support the Government of Canada's commitments to build a more secure world through Canadian police participation in international peacekeeping and peace support operations, which are critical to longer-term SSR and conflict-prevention efforts. Core immediate and intermediate expected program outcomes are outlined in Diagram 1. See full logic model in Appendix C.

Diagram 1: Expected outcomes for CPA 2015-16 to 2019-20

Diagram 1: Expected outcomes for CPA 2015-16 to 2019-20 - Text version

Canadian Police Arrangement

Immediate outcomes

• Enhanced operational capacity of deployed officers to carry out duties
• Enhanced capacity of law enforcement institutions, investigative bodies, systems, personnel abroad in states where CPA engages and in police contributing countries
• Enhanced global policies related to policing in international peace support operations

Intermediate outcomes

• Enhanced law enforcement effectiveness in Canada
• Improved law enforcement services to affected populations where the CPA engages
• Improved collective action related to police peacekeeping by the international community

The evaluation focused the analysis of program impacts on the nine objectives stated in the CPA Memorandum of Understanding (MOU) 2016-21 (see Table 4) ^{Endnote 1} .

These nine MOU objectives could be readily mapped to the program's immediate and intermediate outcomes in the logic model.

The implementation of the CPA is supported by an interdepartmental governance structure of three committees, all chaired by GAC with representatives from the RCMP, GAC, and PS (see Table 5). As a horizontally managed initiative, all departments are equal participants in decision-making regarding CPA activities.

The respective roles of the partner departments reflect their mandates and expertise (Table 6).

3.3 Resources

The CPA is funded through the Peace and Security Pool of the IAE. RCMP funding has been allocated to the RCMP reference levels. Before 2016, incremental funding for GAC was made available through the Global Peace and Security Fund (GPSF) on a cost-recovery basis. The Peace and Stabilization Operations Program (PSOP) replaced the GPSF in 2016. PS has no dedicated funding from the IAE or PSOP for CPA activities.

Over the five-year evaluation period, a total of $228.2 million was approved and $147.5 million was expended. For all partner departments, annual actual amounts spent ranged between $23.53 million (2017-18) and $33.07 million (2019-20). The annual variance between approved and actual spending ranged from 50% (2017-18) and 80% (2019-20). (See Tables 7 and 8 for details.)

Total funding by partner departments is listed in Table 9. Over the five years, RCMP spent $118.6 million (69%) and GAC spent $28.9 million (51%).

As detailed in Table 10, the number of deployments varied from a low of 58 (2018-19) to a high of 114 in 2016-17. The number of RCMP national headquarters (IPP) staff varied between 43 and 50 full-time equivalents (FTEs). The ratio of deployments to RCMP International Peace Operations staff ranged between 1.3:1 and 2.4:1.

Types of deployments fall into two groupings: operational and ancillary. The number of deployments vary considerably across these groupings – the large majority are operational.

• Operational deployments: longer term and include international peace support operations, international courts and tribunals, as well as bilateral deployments.
• Ancillary deployments: short-term assignments and include short-term training initiatives, rapid response activities, and deployments for the development of international policy, standards and norms.

As detailed in Table 11 and Diagram 2, the number of operational bilateral deployments increased from none (0) in 2015-16 to 38 in 2019-20. Conversely, the number of operational international peace support operation (multilateral) deployments decreased from 95 in 2015-16 to a low of 35 in 2018-19.

Diagram 2: Types of deployments for IPP program 2015-16 to 2019-20

Diagram 2 - Text version

A stacked bar graph illustrating the types of deployments for the IPP program over a five-year period from fiscal years 2015-16 to 2019-20.

In 2015-16, 94.58 deployments were identified as Operational: International peace support operations, 1 deployment was identified as Operational: International courts and tribunals, 0 were identified as Operational: Bilateral deployments, and 0.58 were identified as Ancillary: Short term training initiatives.

In 2016-17, 112 deployments were identified as Operational: International peace support operations, 1 deployment was identified as Operational: International courts and tribunals, 1 was identified as Operational: Bilateral deployments, and 0 were identified as Ancillary: Short term training initiatives.

In 2017-18, 61.1 deployments were identified as Operational: International peace support operations, 1 deployment was identified as Operational: International courts and tribunals, 0.17 were identified as Operational: Bilateral deployments, and 0 were identified as Ancillary: Short term training initiatives.

In 2018-19, 35 deployments were identified as Operational: International peace support operations, 1 deployment was identified as Operational: International courts and tribunals, 22 were identified as Operational: Bilateral deployments, and 0 were identified as Ancillary: Short term training initiatives.

In 2019-20, 51 deployments were identified as Operational: International peace support operations, 1 deployment was identified as Operational: International courts and tribunals, 38 were identified as Operational: Bilateral deployments, and 0.2 were identified as Ancillary: Short term training initiatives.

4.0 Findings

4.1 Achievement of international peace and security objectives

The CPA deployed police officers to numerous multilateral missions led by the UN, EU and other international partners. Roles in these missions varied and included developing and delivering training and presentations, providing patrol support and mentoring, and offering strategic advice. Table 12 highlights elements of recent multilateral missions.

Examples of contributions to multilateral peace operations illustrated through the case studies are as follows:

Haiti

Over the last 16 years, Canadian police officers have contributed to multiple UN missions by providing leadership and support to the Police Nationale d'Haiti (PNH). Recent contributions include the 2018 appointment of a Canadian police officer as the UN Police Commissioner for the Mission des Nations Unies pour l'appui à la Justice en Haïti (MINUJUSTH), and the establishment of a PNH specialized office for SGBV, i.e. Unité de Lutte contre les Crimes Sexuels (ULCS). Since its inception, the SGBV Unit has conducted training courses and seminars; provided mentoring and coordinated workshops; hosted international SGBV-related conferences; and provided safe equipment and infrastructure to the PNH.

Mali

As part of European Union Capacity Building (EUCAP)-Sahel, Canadian police officers provided training, strategic advice and capacity building to local security forces (Malian and other G5 Sahel states).

Ukraine

Through their role in European Union Advisory Mission (EUAM)-Ukraine, Canadian police officers supported local civilian SSR through providing strategic advice and practical support for specific reform measures with the NPU.

Deployed police officers and international partners indicated that Canadians are valued by leaders in multinational missions as key advisors, and their value has been evidenced by the ability to win key roles in some missions. Canadians are respected for their professional and personal competencies including:

• demonstrate honesty and openness
• exhibit integrity and a strong work ethic
• build relationships
• demonstrate skills and training
• seek to engage with host countries to help define what they need and what works best for them
• have strong commitment to human rights with respect for diversity and inclusion
• have specialized knowledge of community policing and domestic violence
• have multilingual capacity

Some IPP program police officers indicated that they, and other deployed colleagues, have advocated for Canadian values and operational standards in host countries. They have campaigned for steps to ensure more secure police patrols including safer and operational UN vehicles, armored escorts, and consistency in the delivery of mandatory Secure and Safe Approaches in Field Environments (SSAFE) training. Deployed IPP program police officers have also suggested Canadians have been underutilized in some multilateral missions and, where possible, opportunities for additional leadership roles could be sought (see Finding 15).

It's good to have Canadians leading. Our [colleague] has proposed a new set of patrol schedules and how to patrol. It's been presented to the regional commander, and they are working to implement. That's our kind of influence - making sure patrols are more secure for everyone.

The literature review indicated that transitional justice consists of judicial and non-judicial measures implemented in order to redress legacies of human rights abuses. Such measures include criminal prosecutions, truth commissions, reparations programs, and various kinds of institutional reforms ^{Endnote 5} .

One CPA deployment was directly linked to transitional justice – a one-year IPP program assignment in 2018-19 to the International Criminal Court (ICC) in The Hague, The Netherlands.

• Through a non-governmental organization (NGO), Justice Rapid Response, a Canadian police officer was selected to take on the role of SGBV investigator for human rights abuses that have taken place in the Central African Republic (CAR).
• The police officer worked with international police partners to conduct investigations, in preparation for court proceedings, of alleged war crimes and crimes against humanity.

Program data indicated that this deployment was a one-time assignment. Interviewees familiar with this assignment suggested that, while the work undertaken was very well received, there was a missed opportunity for a mission succession plan. The CPA could prioritize back filling opportunities to take on – or continue with – such valued international roles.

While the large majority of CPA deployments do not directly address issues specific to transitional justice, some interviewees suggested that in some FCAS, such as Mali, it is hard to look at CPA impacts without considering the link to transitional justice in the rest of Western Africa.

The literature review ^{Endnote 6} , document review and interview data indicated that impunity and corruption are common place in many FCAS. The rule of law is hampered by historical and challenging political dynamics in these countries, as well as the occasional lack of organizational will to amend existing policies ^{Endnote 7 Endnote 8} . Political support from the top – as well as time – are needed for transformational change and sustainability in these FCAS ^{Endnote 9 Endnote 10} .

As highlighted in the case study examples below, reflections from interviewees indicated that fundamentally, despite these challenges, the CPA is helping to re-establish rule of law:

• Canadians bring experience beyond policing, including building relationships with governments, to help set the stage for policy changes.
• CPA efforts have been moderately successful in aiding the establishment of basic law and order through building capacity in local law enforcement agencies, one aspect of rule of law.

Haiti

As mentioned, in 2018 a Canadian police officer was appointed as the UN Police Commissioner for MINUJUSTH in Haiti. In this advisory role, the Commissioner works with local government to reinforce effective policies and planning for police reform in Haiti. Although not originally part of the CPA-IPP program, this was an innovative approach that was used in Haiti, worked well, and could be considered moving forward.

Ukraine

Through working with the NPU to train and mentor Patrol Police officers, and collaborating with other international donors in particular through the Patrol Police Academy, the CPMU has supported building the capacity of local law enforcement agencies.

Document review ^{Endnote 11} and interview data identified challenges across the criminal justice system (police, prisons, judiciary, courts) in countries where the CPA deploys police officers:

• In terms of command and control, there is a need for more capacity building at leadership levels in local police forces, and across the criminal justice system.
• Local police recruitment, promotion and retention policies need to reflect a more transparent and merit-based system.
• Many local police forces lack adequate pay and equipment for officers. Some CIVPOL survey respondents indicated they observed progress in staffing and equipment within local police forces. On the other hand, some interviewees indicated lack adequate pay and equipment was a significant challenge for morale and retention of local officers.
• There is a need for more technical expertise, perhaps through the CPA deployment of civilians, to support capacity within, and police coordination with, the broader criminal justice system.

Each mission has distinct challenges, and CPA and IPP program strategies must adapt to local needs. Interview data indicated that, by modelling a high level of commitment to democratic policing standards, Canadian police officers have supported the re-establishment of local law enforcement institutions. Examples are provided in the case studies described below.

Canada is an active actor in one of the most visible reforms in Ukraine, …this is a message to Ukrainians that they can be reformed. When police officers behave better, respond to crimes better, and establish dialogue of trust they are seen to be protecting the people. This is a strong message to the entire country for which Canada is largely responsible.

Haiti

There have been challenges for the PNH to retain and build on changes introduced through UN missions over the last 16 years. Sustainability will require reforms to the criminal justice system. Canada has supported the re-establishment of the criminal justice institutions in Haiti through advising on action plans, working to address poor conditions in prisons, and supporting vulnerable populations (e.g., child abuse, domestic violence) as they engaged in the system.

Mali

The mission is to build trust with the local Malian government and police, as well as work locally with law enforcement professionals to build capacity and model policing practices in line with international human rights obligations.

Ukraine

Police reforms are needed across the criminal justice system. Officers within EUAM-Ukraine have worked on reform by developing action plans, draft legislation, a comprehensive national security strategy, and various gender-related initiatives.

Without capacity development of prisons, judiciary and courts, the criminal justice chain is incomplete, which undermines efforts to both promote the rule of law and build trust between locals and the state.

Some interviewees indicated that the IPP program's biggest impact has been through teaching and mentoring local police officers, both in the classroom and in the field.

• Courses on a range of topics have been developed and delivered, including (but not limited to) community policing, domestic violence investigation, criminal investigation, critical incident de-escalation, facilitating adult learning, and leadership.
• In some missions, deployed police officers indicated that their role has also been to go on local patrols, allowing for direct mentorship through real time consultation, advice and guidance.

Many CIVPOL survey and NPU post-training survey respondents indicated they agreed that, to some extent, local law enforcement have applied what they have learned or gained from assistance to enhance their policing knowledge and practices.

We have been most effective changing things at the ground level and building the next generation of leaders and managers, that is where we have been the most impactful.

Canadian expertise in community policing and gender diversity has been of particular value:

• Some interviewees and many Ukraine civil society questionnaire respondents indicated that transformational change, in countries where there is government and police corruption, requires changes in attitudes and approaches to policing. They indicated that CPA-IPP program expertise in community policing is a key element of this effort. The increased focus on community policing principles (public service) with the Patrol Police, rather than punishment, has been critical.
• Some interviewees and many NPU leadership questionnaire respondents indicated that Canadians have led by example to promote the role of women in policing through both deploying women in leadership roles and providing opportunities for them to mentor other women through their work with the Patrol Police. Gender-responsive content has been worked into strategic reform plans and training materials (scenarios) for the Patrol Police.

…now it's about how to interact and engage with clients and community, understanding the basics of community policing, go into community and understand their problems. It is communication driven now, not how to use your gun or pepper spray, use their communications 'belt'

As illustrated through the Haiti, Mali and Ukraine case studies below, the nature of police capacity building impacts have varied by mission, and there are opportunities to continue to enhance outcomes with more mission long term strategic planning, results measurement, and targeted deployments.

Haiti

Through training and mentoring police officers in the field, interviewees involved in the mission reported that there has been an increased level of professionalism and improved capacity in handling unrest by the PNH. A particularly impactful and sustainable contribution has been the establishment a SGBV unit (ULCS). Moving forward, opportunities include evolving the current strategic plan Canadian police officers helped to develop, including deployments that focus on areas of infrastructure, curriculum development, training in technical skills, and gender equality.

Mali

Throughout the short duration of this mission, capacity building efforts have been limited due to local challenges with timing (e.g., terrorist attacks, politics) and human resources (e.g., minimal police officers assigned together, officers reassigned to other duties). In addition to mentoring through field patrols, police officers provided training through l'Ecole de Maintien de la Paix - Alioune Blondin Beye (EMP-ABB). Moving forward, opportunities include continuing to work to understand the complex and evolving security environment, and more targeted deployments (e.g., more police officers deployed together, more leadership roles).

Ukraine

There is a strong desire from the NPU to professionalize. The bilateral mission continued to gain momentum during the evaluation period growing from 20 to 45 authorized deployments. Numerous courses and presentations were delivered to Patrol Police officers over the last five years. Training was scenario-based and students demonstrated a good understanding of the material and reported applying this knowledge to their work. Moving forward, opportunities include further assessing local needs, doing longer term strategic planning and results measurement, and expanding the gender adviser role.

While CPA and IPP program activities have supported police reform and capacity building, there is limited evidence to draw a link between these efforts and a direct impact on broader public confidence in host countries. In each of the countries where the CPA has deployed police officers, the local context is still volatile and evolving. The literature review indicated this reality has an impact on public confidence and trust in police services and it may take a generation for meaningful transformational change to take hold. Almost half of interviewees, who were living and working in host countries, indicated that there is still a great deal of public mistrust in police institutions. That said, it was also noted that community policing has been a pillar of police reform, police are now more a part of the community, with deployed Canadian police officers and local police officers building more community relationships.

Local police in Haiti are in a better place than a few years ago which is attributable to Canadian efforts.

As illustrated through the case studies below, in both Haiti and Ukraine, local police officers are now slightly more trusted and accepted.

Haiti

After almost two decades of police capacity building by international partners, interviewees familiar with the local context indicated that Haitian people are now more comfortable with their own police force and more sensitized to the struggles of the PNH. In partnership with civil society organizations, quiet but impactful work has been undertaken by Canadian police officers with respect to supporting the victims of SGBV. The ULCS is a robust and competent specialized unit with the means and understanding to ensure respectful victim care and a professional treatment of SGBV cases in line with international standards. This unit establishes SGBV prevention efforts within the domestic police force and promotes a sustainable approach to SGBV crimes (e.g. concrete changes in how victims are greeted and treated).

Ukraine

Interviewees familiar with the local context indicated that citizens feel that the NPU is overall a better police force than the militia was, but it is still not well trusted. A 2019 national survey in Ukraine found that 50% of respondents did not trust the police. Respondents indicated the following "drawbacks" of the police: incompetence (39%); corruption (37%); reluctance to protect the 'regular person' (31%); weak connection with the public (25%);', and, impunity of police officers (21%) ^{Endnote 12} . Respondents to a civil society questionnaire in Ukraine indicated they have only a slight level of confidence in the police to keep their communities safe, relating that marginalized groups are most vulnerable. They also indicated that younger and newer Patrol Police officers are believed to be better trained and committed for the right reasons.

4.2 Maximizing domestic security benefits

Some interviewees, the majority of CIVPOL survey respondents, and the previous evaluation ^{Endnote 13} , indicated that police officers grow professionally while on mission. Enhanced competencies included:

• Gaining soft skills: problem solving, resourcefulness, flexibility, leadership and team building, supervisory experience, investigative and strategic thinking skills;
• Learning technical knowledge: cyber and organized crime, SGBV, curriculum development and teaching adults, new languages (Creole, Ukrainian); and,
• Working in complex cultural environments: intercultural awareness and sensitivity.

Document review (in particular CPA annual reports) and interview data highlighted that new knowledge and skills can be transferred to policing practice when police officers return to Canada. However, the document review, including the previous evaluation, and interview data indicated that the program does not methodically track or leverage domestic benefits.

Opportunities include:

• A 2016 review of domestic benefits ^{Endnote 14} suggested there would be value in more systematically documenting and sharing individual mission and post-mission experiences.
• A few interviewees suggested that post mission interviews (e.g., 3 months after return) may be an opportunity to better gain feedback from Canadian police services on domestic benefits of deployments to police organizations and local communities.
• Other suggestions include more substantive and routine information sharing (not just ad hoc) such as ongoing discussions with domestic police partners, and communication of domestic benefits to federal government partners.

As well, recent efforts to communicate benefits of mission deployments to domestic police partners for recruitment could be built upon. These efforts included a video highlighting the domestic benefits of Canadian police peacekeeping (2018), and a one-pager information sheet on "Translating mission skills to workplace competencies" (2019).

4.3 Integration of a GBA+ lens

Deployed women to peace operations

Document review ^{Endnote 15} and interview data indicated that the CPA partners have committed to meeting and/or exceeding the UN targets for the number of women in police peacekeeping roles. Performance data indicated that the annual CPA percentage fluctuated (14-48%). Since 2017-18 it has been consistently near or well above the UN rolling targets of 20% (2018), 21% (2019) and 22% (2020).

Diagram 3: Percentage of new deployments by gender by fiscal year 2015-16 to 2019-20

Diagram 3 - Text version

A stacked bar graph illustrating the percentage new deployments by for the IPP program over a five-year period from fiscal years 2015-16 to 2019-20.

In 2015-16, 72% of deployments were men and 28% of deployments were women.

In 2016-17, 52% of deployments were men and 48% of deployments were women.

In 2017-18, 82% of deployments were men and 18% of deployments were women.

In 2018-19, 86% of deployments were men and 14% of deployments were women.

In 2019-20, 76% of deployments were men and 24% of deployments were women.

Canadian women police officers have led by example. The CPA deployed women in key leadership positions and as mission gender advisors, including:

• Contingent Commanders in missions in Haiti, Iraq and Mali
• Senior Police Advisors to the Permanent Mission of Canada to the United Nations New York (PRMNY)
• Expert Trainer for the United Nations Institute for Training and Research (UNITAR)
• Gender Advisors for CPMU (Ukraine) and EUAM-Iraq

Advanced a gender focus within a majority of missions

Advancements have been made since the previous evaluation, which noted that "…there was limited evidence to suggest that gender is strategically taken into consideration in mission planning and implementation." ^{Endnote 16}

A document review of selected CPA reconnaissance reports indicated that GBA+ has been built into the needs assessment in advance of new missions. Host countries often reflect male dominated patriarchal values. Some interviewees and many CIVPOL survey respondents highlighted the following challenges for both deployed IPP program and local women police officers:

• limited to administrative vs frontline or managerial roles
• not trusted in dangerous situations
• overlooked for training or promotions

Document review (including CPA annual reports and strategic plans, Contingent Commander reports), NPU post-training survey, and interview data indicated that the IPP program has worked with their host country counterparts to mitigate these challenges and advanced a gender focus within a majority of missions through:

• women taking on leadership and gender advisor roles within missions (leading by example)
• mentoring women officers from other countries
• encouraging participation of women in all IPP program training courses
• contributing to gender-related policy and training at the UN and in other multilateral fora
• integrating gender and diversity into curriculum
• raising awareness of, and investigating, SGBV

Our efforts are not a western solution. We listen to the host country and their police officers and help them build up. It was the buy in and word of mouth that created a relationship. It has been a hard fought battle… to introduce gender training into all of their training curricula would not have been done without us.

Some missions where activities reflected a gender focus included:

Iraq

The dedicated Gender Advisor, through government outreach and women-only policing courses, promoted the value of women police officers.

West Bank

The CPA police officer occupies the Police Advisor, Family Protection Unit role within the European Union Police-Coordinating Office for Palestinian Police Support (EUPOL COPPS) mission.

ICC

A woman police officer was SGBV investigator with the ICC's CAR investigation.

UNITAR

A woman police officer was seconded to ensure integration of gender considerations in UNITAR training materials/ guidelines.

PRMNY

A Senior Police Advisor has undertaken work to support gender mainstreaming through the UN, including coordinating development of UN SAAT preparation gender initiatives, and contributing to gender-related policy initiatives at the UN.

Gendered roles can hinder local women police officers from doing their job. Examples of IPP program activities that advanced a gender focus to address this issue are illustrated through the case studies below.

Haiti

Canadian police officers embodied a positive representation of women in policing, acting as role models, inspiring others and fostering respect. Canadian police officers worked with counterparts to impress upon them the importance of building greater equality in the domestic police force. For example: Many women in Haiti do not have a drivers' license. Police officers without a driver's license cannot be as effective. IPP program police officers worked to promote accessibility for these types of challenges.

Mali

Canadian women police officers participated meaningfully in mission, including in leadership roles, showing women can do more. In fall 2019, a IPP program woman police officer was the first woman to participate in an overnight stay and patrol in the Mopti region. While the role was relatively dangerous, the presence of a woman on an overnight patrol inspired other women police officers from contributing nations (namely African countries) to participate in these types of initiatives.

Ukraine

Canada offered an inclusive image of police officers and championed change in policing culture. Further, CPMU provided training on domestic violence. All courses had a GBA+ module, scenarios, and language that reflected diversity. The Gender Advisor had a pivotal role in doing local outreach and providing guidance.

Integrated gender considerations into RCMP's International Peace Operations work

A gender lens was reflected in the CPA MOU, pre-deployment training, and recruitment strategy.

The current CPA MOU (2016-21) outlines commitments to support the advancement of Canada's National Action Plan for the Implementation of UN Security Council Resolutions on Women, Peace and Security. The MOU indicated a responsibility for partners to input into annual progress reports on Canada's Action Plan. It stipulates that a role of the RCMP is to maintain the expertise and processes necessary to ensure that IPP program activities are gender-sensitive.

Document review (pre-deployment training syllabus and curriculum) and interview data highlighted that gender-focussed training is required for all recruits, including the types of training indicated in Table 13.

In addition to IPSOT GBA+ instruction, CIVPOL survey respondents indicated they benefited from:

• UN mandatory training/emails about SGBV/sexual exploitation and abuse (SEA) and the Gender Police Toolkit
• Peace Operations Training Institute (POTI) courses focussed on international peacekeeping, including Preventing Violence Against Women and Promoting Gender Equality in Peacekeeping
• attendance at local gender and diversity focussed events in their host countr.

Recruitment opportunities for women

Document review and interview data noted that there is a IPP program communications strategy that targets the recruitment of women, including job bulletins encouraging women to apply, and external feature stories about police peacekeepers who are women.

Recruitment challenges for candidates who are women were also identified by interviewees:

• low ratio (1:5) of officers who are women and men across police services
• some physical conditioning requirements
• concerns about separation from family/children

In 2018-19, in consultation with its 26 police partner agencies, the RCMP launched a survey to identify barriers preventing officers who are women from deploying to peacekeeping operations. Knowledge from this survey was summarized and disseminated. Key barriers were identified in a report, including:

• staffing and resourcing constraints for police services
• language requirements for some missions (need for French)
• need for consideration of opportunities and challenges of shorter deployments
• need for greater outreach and awareness building, and sharing of best practice.

Some interviewees, including IPP program Ottawa-based staff and deployed police officers, suggested related options to mitigate recruitment challenges such as:

• having greater flexibility with deployment duration options
• reassessing language requirements (depending on language needs of the mission)
• reviewing the approach to assessing physical fitness (depending on threats and security requirements in mission)
• expanding domestic police partner networks (noting partners participate on a voluntary basis)
• leveraging IPP officers who are women to share their deployment experiences with potential recruits

The last CPA evaluation noted that from April 2011 to March 2015 there were five reported cases of sexual misconduct (out of approximately 600 deployments). RCMP's IPP staff indicated that one case of sexual exploitation and abuse (SEA) was reported between April 2015 and March 2020 (out of 442 deployments).

The CPA is committed to being transparent and accountable for the actions of deployed police officers. Document review, and interview data from Ottawa-based CPA partners, indicated ways that the CPA has continued to monitor and refine its SEA policies and practices. Examples include:

• Pre-deployment letters of conduct, identifying zero tolerance and repercussions for SEA violations, were signed by all recruits
• Pre-deployment training, specifically on SEA, addressed the zero tolerance policy
• An updated MOU with partner police services, detailing SEA expectations, was developed and implemented
• A potential MOU with the UN and/or updating the UN's Letter of Undertaking is being explored

Document review identified other recent CPA initiatives to prevent and combat any SEA by deployed Canadian police officers:

• CPA partners developed Canada's Strategy and Action Plan to address Sexual Exploitation and Abuse in UN Peace Operations.
• The RCMP, with the Canadian Police Knowledge Network, developed online pre-deployment training modules that detail the zero tolerance police for SEA.

Elsie Initiative for Women in Peace Operations (2017) ^{Endnote 17}

Document review and a few interviewees highlighted Canada's leadership role in the Elsie Initiative - designed to increase the number of, and improve working conditions for, women peacekeepers deployed to UN peace operations. In addition to being consistently near or well above the UN rolling targets for the deployment of police officers (as detailed in Finding #8) who are women, the following CPA activities supported Canada's leadership role in this Initiative:

• delivered PRE-SAAT training courses to prepare candidates in other countries who are women to succeed in testing required to deploy to UN peace operations
• planned to deliver technical assistance and training on women in peacekeeping to police institutions and police officers in Police Contributing Countries (e.g., developing an action plan to determine technical assistance and training for Zambia)
• facilitated information sharing and analysis of the in-mission experience of police peacekeepers who are women
• participated in international conferences and meetings (recently Nigeria, Ukraine, Italy) on the deployment of peacekeepers who are women

Canada's National Action Plan for the implementation of United Nations security council resolutions on women, peace and security 2017-2022 (CNAP) (2017) ^{Endnote 18}

The federal government partners (six departments, one agency) who signed on to this action plan have each developed implementation plans. Document review shows the RCMP has reported annually on its CNAP activities.

As illustrated through numerous examples in sections 4.1 and 4.3 of this report, the CPA and the IPP program made contributions across four priority areas for action:

• strengthened governance and accountability at home and abroad
• enhanced capability to undertake WPS and gender analysis in the design and planning of gender-sensitive programming
• enhanced gender-sensitive elements, including preventing and responding to sexual exploitation and abuse
• continued focus on deploying more women police officers, especially in senior and/or influential positions

Canada's Feminist International Assistance Policy (CFIAP) (2017) ^{Endnote 19}

As illustrated through numerous examples in sections 4.1 and 4.3 of this report, CPA activities are in line with global peace and security objectives of the CFIAP:

• increase participation of women in peacebuildin;
• increase the capacity of police and judicial systems
• train police to respond to SGBV
• improve access to justice for women and girls
• zero-tolerance policy for SEA

4.4 Responsive and strategic program delivery

There are benefits and challenges from participation in both multilateral and bilateral missions.

Multilateral missions deliver strength in numbers and mission infrastructure, while also enabling access to different partners and host nations. They represent a contribution to a larger effort and can deliver a stepping stone or force amplifier for bilateral missions, and overarching Canadian foreign policy priorities such as engagement with UN peacekeeping and the international rules based order. At times Canadian interests and values did not align with colleagues from other contributing countries. CIVPOL survey and interview data suggested that Canadian contributions can be underutilized or disregarded, further diminishing Canada's contribution and potential impact (see Finding #15).

Bilateral missions allow for more control in decision-making and independent use of resources, ensuring that Canadian priorities are reflected. These missions guarantee leadership roles. In the absence of multilateral partners, bilateral missions require more strategic planning and coordination, funding and logistical support (e.g., privileges, immunities, duty of care, infrastructure, etc.), as well as more proactive relationship building with a myriad of local stakeholders.

The nature and size of CPA missions have changed considerably over the last five years. In the past, CPA deployments were predominantly part of large-scale long-term multilateral police peacekeeping missions in Haiti. Following the progressive UN draw-down there over the last three years, CPA missions have shifted to smaller and more focussed deployments. Current missions are more strategic, targeting key roles in training, mentoring, technical assistance, leadership and advice.

For example:

• Since 2014, the Ukraine bilateral mission, now with 45 authorized police officers including a gender advisor, has coordinated directly with other donor countries to develop, deliver and institutionalize police training, as well as initiate engagement with Ukrainian civil society counterparts, in particular with respect to gender and diversity/inclusion issues.
• Some missions involve small short-term ancillary deployments with focused objectives. In spring 2019, the program deployed identification specialists to Ethiopia following the downing of Ethiopian Airlines Flight 302. Mission staff were requested by INTERPOL to assist in identifying passenger remains. The mission lasted seven weeks, ending when death certificates were issued.

CPA mission settings continue to evolve, with some contexts growing more dangerous. In these increasingly non-permissive environments, IPP program police officers have deepened their peacekeeping roles, preventing and responding to more perilous incidents. For example, in Mali, policing patrols can be long range and can require overnight camping. Police officers are asked to recover and disarm firearms and ordinances as part of the Disarmament, Demobilization and Reintegration (DDR) initiative ^{Endnote 20} .

Going forward, some interviewees emphasized the need for new police foreign service directives to support the changing environment and the RCMP's growing leadership roles overseas. Mission staff indicated that they have needed to search for work-arounds to support the new and evolving mission needs and risks. Some items that were highlighted included travel directives, tax relief, and most notably procurement (see Finding 12).

According to CIVPOL survey and interview data, multilateral and bilateral missions experience different, yet critical, procurement challenges.

• In multilateral missions, logistical support from the UN can be lacking and onerous to navigate, with slow response times. Procurement gaps included the ability to acquire office supplies, storage space and safe and functioning vehicles (e.g., armoured vehicles that are mine proof).
• In bilateral missions, procurement challenges can be more complex given the absence of established multilateral mechanisms. Gaps included the ability before and during the mission to acquire safe housing, office space, transportation and business tools.
• There is no direct mechanism to deliver equipment and supplies to IPP program staff abroad. Program staff often depend on other federal partners (e.g., CAF, GAC) to facilitate the transfer of supplies and equipment which can lead to long delays, confiscations and tensions among partners.

CPA partner leadership have been working on longer term international procurement solutions. Canadian embassies have supported CPA missions in the short term. There continue to be procurement issues in bilateral missions and financial authorities have been unclear. Roles and responsibilities for procurement, and other financial support, may need to be revisited across CPA partners.

There is a need to identify and formalize arrangements to address financial challenges that will support evolving mission needs and realities, facilitate efficient processes, alleviate staff pressures, and improve productivity. Opportunities for improvements to address procurement challenges might include:

• Clarify CPA partner procurement and other financial responsibilities.
• Arrange preliminary logistics support and set-up (prior to police officer deployment) that will contribute to later efficiency in mission. These efforts could include pre-planning for essential procurement such as safe housing, transportation, office space and supplies.
• Designate a mission logistics position or team.
• Continue to leverage partners in host countries (including the Canadian embassies).

The existing 150 target for deployed police officers was meaningful when Canada had a long-standing role in multilateral UN missions in Haiti, where the bulk of police officers were deployed to one mission. Interview and document review data suggested that the 150 target is no longer reflective of current CPA engagements. Over the last five years, the number of missions each year ranged between 7 and 10, and the average number of deployed officers ranged from 58 to 114 (see Table 10).

While the scope of this evaluation did not allow for a deeper look at what specific number would be practical, the following variables were identified to help establish a more realistic target:

• Shifting size and nature of missions - The CPA is now deploying fewer police officers but to more places. The program is also moving into bilateral missions which involve more complex staffing and logistical considerations compared to previous participation in solely multilateral missions.
• Evolving mission environment - Haiti was one mission in which "everyone was doing the same thing". Now the focus of missions varies and requires more support and resources in different ways.
• Lack of available resources - Domestic police forces across Canada are struggling to recruit new police officers and maintain required staffing levels. This decrease in the overall availability of police officers diminishes opportunities for IPP program recruitment as well.

Some interviewees suggested that the CPA redirect its attention away from number of deployed officers and focus on impacts to support a more meaningful results story. More useful targets to assess achievement of program success could include the nature of missions, nature of positions, leadership roles for Canada, and impact Canada is making locally.

Previous evaluation findings identified the need for more technical expertise in some missions. As a result, the subsequent CPA MOU 2016-21 made provisions for the engagement of civilian technical expertise. Canada and other donor countries employ civilian technical experts in police peacekeeping missions.

To date, the CPA has engaged a very limited number of civilian experts on short-term placements, including the following case study examples:

Haiti

A psychologist and a judge provided advice and support to local police services and community members.

Ukraine

A cyber expert, a simulator trainer and a curriculum development expert provided guidance to CPMU staff, the Patrol Police Academy, and local police forces.

SSR goes beyond policing and extends across disciplines. Interview, document and CIVPOL survey data note the benefits of civilian expertise, in particular to fill gaps in specialized and professional areas such as human resources, policy, technology, intelligence, corrections, gender, business and communications. Civilian expertise would also support CPA policing efforts by enhancing mission impacts across the criminal justice system (prisons, judiciary, courts). An example from the case studies is as follows:

Haiti

Many interviewees familiar with the mission in Haiti commented on the conditions of the National Penitentiary in Port-au-Prince. Beyond infrastructure and accessibility concerns, respondents highlighted the need for professional guidance to support Haiti's criminal justice system, before, during and after incarceration. Some areas for improvement and support include the judiciary, corrections, and reform/reintegration.

There are operational considerations for the engagement of civilians, including recruitment and domestic staffing shortages, logistical complexities, duty of care and insurance, and security. A few interviewees also noted that civilian experts may not have professional law enforcement experience, and therefore may not elicit the same credibility with the host country and other police officers.

Going forward, civilian engagements may be best suited for specific, but not all, missions (e.g., armed vs unarmed) given safety concerns and training required to work in some FCAS. Short-term civilian engagements, or remote support from the RCMP's International Peace Operations, may also mitigate certain logistics and safety concerns. Further, there may be opportunities to leverage existing mechanisms, such as other federal civilian engagement programs (e.g., GAC, CBSA), to contribute to program efficiency.

Previous evaluation recommendations focused on the need to enhance operational documents to improve program delivery. These recommendations were actioned, in particular through updating SOPs.

The majority of CIVPOL survey respondents indicated that IPP program planning and operational support was generally sufficient to meet their needs. However, they also provided suggestions to enhance the effectiveness and efficiency of program delivery moving forward.

Planning

Document review and interview data showed that there has been a lack of integrated, detailed CPA planning documents and tracking tools for the CPA broadly, and for individual missions specifically. It is not clear if or how the current mix of planning tools are integrated or used to track program efforts.

• Existing program planning documents include the CPA MOU 2016-21, a 12-page strategic direction summary, operational plans for functional areas (training, communications, etc.), ad hoc critical paths, and a draft performance measurement framework (PMF). The current CPA strategic plans (Strategic Direction for the CPA, CPA Strategic Direction Refresh 2019-2020) summarize and update five lines of effort ^{Endnote 21} and priorities within each line. They generally reflect some of the project objectives in the CPA MOU (see Table 4).
• A more integrated and detailed CPA strategic plan might include the following key components: a future-oriented vision statement; a program mission statement; program goals and objectives; a detailed action plan; and, information on how the plan will be communicated, how impacts will be measured, and how often the plan will be reviewed and updated.
• As well, some current and previously deployed interviewees indicated that in advance of standing up a mission, a unified, multi-year mission plan is needed to clearly identify mission objectives, timelines, the roles of police officers, and how mission impacts will be measured (see Finding #5).

Recruitment

The goal of recruitment is to have competent police officers, with recent and relevant experience, placed in positions where they can make a meaningful contribution to a mission. Some interviewees suggested that the IPP program struggles to attract and deploy the best candidates with the right skills, particularly for strategic roles. As a result, the program risks losing credibility in the deployment of police officers who lack essential skills or knowledge, such as the ability to deliver specialized training. As mentioned previously, document review also indicated that there has been a decline in the ability of Canadian police forces to recruit new members, limiting availability of officers for CPA deployments.

Document review, the CIVPOL survey, and interview data highlighted the following considerations for a CPA recruitment plan moving forward:

• focus on the needs and expertise required for each individual mission role (i.e., targeted recruitment, not a one size fits all);
• allow for greater flexibility in rotation durations (details below under mission deployments); and,
• leverage competencies gained in mission to ensure officers' positions post-mission, making a CPA deployment a forward progression in their professional career path.

Pre-deployment training

Currently or previously deployed officers and CIVPOL survey respondents indicated that the 14-day IPSOT effectively prepared candidates for deployment to mission. Training topics included: occupational health and safety; mental health; kits and logistics; finance; security; women, peace and security; international child protection; sex and gender-based violence; international legal framework; cultural anthropology; security sector reform; tactical combat casualty care; and, critical incidents, capture avoidance and survival training.

One challenge with pre deployment training is that the RCMP does not have authority over selected officers before deployment. Other countries have career international police officers, while Canada has rotating deployments of their volunteer officers who have substantive positions within their respective home police forces. These officers are available for a limited time for training in advance of their deployment.

Deployed officers indicated that pre-deployment training could benefit from more mission-specific instruction on local context and cultural awareness, such as mission objectives, roles of other actors in the region and host country, and local values and cultural norms. As well, more opportunities to liaise formally and informally with previously deployed officers before mission were mentioned as being particularly beneficial.

Mission deployments

Currently or previously deployed officers and CIVPOL survey respondents indicated that some deployment practices have led to challenges in missions, including:

• Assignment of role for multilateral mission - Police officers were not always aware of what their role would be in a multilateral mission prior to deployment, or had their assignment changed upon arrival to a less impactful, non-strategic role. Further, the IPP program is unable to guarantee a right fit between a police officer's skills and their position in a multilateral mission since assignments are at the discretion of the UN or EU. It is difficult to prepare for a deployment without a clear understanding of the role once on the ground.
• Overlooked for strategic roles in multilateral mission – IPP program police officers can be overlooked for strategic positions in multilateral missions due to the current firm one-year CPA deployment policy, allowing for a shorter time commitment than other donor countries, which average two to three year deployments. Further, variability in rank equivalencies across donor countries is common in multilateral missions. A few interviewees suggested that some IPP program police officers' lower ranks, regardless of competencies, can underwhelm multilateral mission staff from other countries - creating a level of superiority and indifference that impedes Canadian contributions.
• Mission continuity in bilateral missions - the current approach of having strict one-year rotations can negatively impact mission continuity by interrupting partnerships, planning and program delivery. It is particularly challenging for officers in leadership roles (e.g., Contingent Commander).

Further, professional UN policing leadership posts are not currently included in the scope of the CPA. Including these may permit additional support, both strategic and logistical, and potentially much greater influence over the direction of multilateral deployments.

Currently or previously deployed officers and CIVPOL survey respondents indicated that opportunities to mitigate these challenges might include:

• Leverage officer expertise - When possible, positions in mission should capitalize on existing police officer competencies such as gender and organized crime.
• Specialized teams - The deployment of targeted projects and specialized teams could generate greater program impacts. Similar to the Norwegian approach in Haiti (i.e., SGBV Unit), these efforts would involve a concentrated number of Canadian police officers in one region or area, focussing on a specific issue or objective (see Finding #20).
• Flexible mission durations (shorter/longer) and appropriate mission extensions – Shorter missions might attract recruits who, due to family or other obligations, can not commit to a full year assignment overseas. In support of overall mission momentum, some leadership roles, such as Contingent Commander and Deputy Contingent Commander, could benefit from the option of longer rotations (e.g., two years or more) and accompanied missions (where appropriate). Of note, in Ukraine, other Canadian government projects and contributing nations allow family in mission.
• Increased overlap and staggered mission rotations - To help maintain overall continuity and allow for improved knowledge exchange and information sharing, CIVPOL survey data suggested overlapping or staggering mission start/completion dates, and developing a tracking document or departure report to avoid information gaps between missions (see Finding #20).

Post-deployment (reintegration)

As detailed in Finding #7, knowledge and skills acquired while in mission could be better leveraged to enhance the national program, Canadian police agencies, and communities in Canada. Routine and formalized post deployment debriefing of all repatriated police officers could also help inform continuous improvement of all aspects of the CPA and the IPP program operations listed above.

Responsibilities of RCMP's International Peace Operations desk support personnel include undertaking strategic planning, building domestic and international partnerships, and supporting the mission and deployed police officers directly (logistics, equipment, finances, health – RCMP primarily).

Current and previously deployed police officers provided mixed feedback on the effectiveness and efficiency of recent RCMP desk support to missions. While the majority of CIVPOL survey respondents indicated they received the support they needed, a few interviewees (during specific times and missions) emphasized that the RCMP's International Peace Operations desk support needed to be more timely and proactive.

Intermittent RCMP International Peace Operations' support challenges could be due to fluctuations in staffing levels, growing mission needs, and the level of knowledge and skills of the staff complement at that time. For example:

• Previous evaluation findings suggested that the RCMP staff complement has varied over the years, at times being understaffed for the corresponding number of missions and police officer deployments. This challenge persists. Over the last five years, the ratio of RCMP international peace operations support staff to deployed staff varied between 1.72:1 to 2.40:1. The full 54 RCMP International Peace Operations staff allocation has never been realized (see Table 10: Number of deployments and RCMP staff for IPP program 2015-16 to 2019-20).
• Delays at various stages of deployment may be linked to a limited number of dedicated support staff within partner departments (GAC, PS).
• Support roles can vary based on mission longevity (established vs. newer) and mission type (multilateral vs. bilateral). According to some interviewees, newer and bilateral missions require increased coordination, timely guidance, and proactive logistical support from RCMP International Peace Operations support personnel.
• Document review and interview data indicate that there has been considerable RCMP International Peace Operations staff turnover. A few deployed officers suggested that the level of knowledge and skill of some desk officers have not always matched the operational support needs of some missions.

Going forward, opportunities for improved mission support could include:

• better communication between missions and RCMP International Peace Operations (to encourage informed decision-making); and,
• a reassessment of, and amendment to, staff complements for pertinent partner departments including more staff resources and/or specialized teams (e.g., finance), to support operational needs.

4.5 Horizontal governance and coordination

Internal communication (domestic coherence)

Interview data indicated that relationships among CPA horizontal partners, as well as with domestic partner police agencies and Department of National Defence (DND), are well established both at the strategic (CPA partner leadership and embassies) and tactical levels. Document review (including CPA MOU 2016-21 and SOPs) showed that information sharing structures exist among CPA partners (see Table 5: CPA governance structure) and there is engagement at varying levels through meetings, consultations, and operational report sharing.

Previous evaluation findings indicated that, while there were ongoing efforts among CPA partners to ensure coherence with other federal programming, better coordination among CPA partners and with Canadian missions could enhance synergies in broader areas of security sector reform. This challenge persists and continues to impact priority setting, the ability to oversee day-to-day mission management, and ability to de-conflict across federal SSR efforts.

Governance mechanisms exist but are not being fully implemented. Document reviews and interview data highlighted structural issues impeding domestic coherence, such as:

• divergent partner priorities, mandates and approval procedures;
• unknown or misunderstood partner responsibilities, leading to a perception of inequality among partners;
• uneven information sharing and engagement at some levels (availability and accessibility);
• a "…need to know…" mentality resulting in selective and personality-driven information sharing;
• information shared is not always timely or well analysed (i.e., a "…patchwork with gaps."); and,
• siloed project planning within, and among, partner departments, as well as with other federal departments.

Going forward, CPA internal information sharing could be more transparent and formalized. For example, to improve communication and accountability, in 2019 Public Safety Canada colleagues developed a tracker document to log CPA working group discussions and decisions. There are opportunities, perhaps through tasking a small central secretariat, to more consistently establish and manage better internal information sharing tools and processes.

CPA missions often parallel related Canadian SSR projects, all of which provide complementary efforts, including stabilization through policing (CPA and GAC), military action (CAF) and reconstruction (GAC). For example, in Ukraine there has been a reported disconnect on information sharing about Canadian government funded SSR projects between the CPMU and other GAC project implementing partners. Given the parallel work being undertaken, a few interviewees suggested that a whole of government approach is needed, involving the full implementation and tracking of a "masterplan" to coordinate efforts and generate partner and program efficiencies.

External communication

Document review and interview data reflected that, while awareness about the CPA has improved since its inception, overall program efforts are not well known and can be confused with other efforts (e.g., CAF). Challenges include:

• Planning and coordination given CPA partners' divergent mandates and priorities, resulting in complicated approval procedures, uneven information sharing, difficulties engaging due to availability and accessibility, and unknown or misunderstood partner accountability/responsibility.
• The growing differences and uniqueness of missions can generate additional consultations with external bodies (e.g., communications shop in the Mission Multidimensionnelle Intégrée des Nations Unies pour la Stabilisation au Mali - MINUSMA).

Document review (including social media posts) and interview data identified increased efforts in the last couple of years to promote the program and improve external program awareness. Examples include:

• Public Safety Canada developed a CPA placemat to better engage the media and partners;
• RCMP's communication specialist enhanced the program's social media presence with posts on Twitter, Facebook and Instagram; and,
• a comprehensive and proactive external communications approach is under development to better promote Canada's police peacekeeping efforts.

Further, some interviewees suggested that building stronger relationships with domestic police services, through leveraging current networking and communication mechanisms, could help foster ongoing partner engagement, particularly with regard to recruitment.

Previous evaluation findings identified gaps in performance measurement data collection, analysis and reporting, prompting a recommendation to address these gaps. While work has been undertaken to improve existing tools, including the development of a logic model, PMF and data collection tools, significant gaps remain.

Document review and interview data found little evidence to suggest that the program was consistently collecting, analysing and reporting performance measurement data (other than regular annual reporting), or using it routinely to inform decision-making at the program or mission levels. The following challenges were identified:

• There was no integrated performance monitoring or reporting strategies for the broader program or for individual missions.
• Available program data was incomplete and reflected only program outputs rather than outcomes.
• Some existing data collection tools had not been consistently implemented, and performance information was not always shared within or across program partner departments.
• The availability and quality of current performance data did not meet the information needs of this evaluation, including details on the nature of deployments and deployed officers.

Of note, document review and interview data suggested that the CPA's and IPP program's ability to measure impacts and attribute the relative Canadian police officer contributions is reduced in larger multilateral missions. While interview data provided anecdotal feedback on multilateral mission impacts, there was no documentation on Canadian impacts published by the UN or the EU. Conversely, Canadian contributions are more readily attributable to program impacts in bilateral missions, given the opportunity to lead on performance measurement practices and reporting.

Going forward, there is a need to enhance the CPA and the IPP program performance measurement activities at the program and mission levels. Document reviews and interview data suggested the need to develop integrated performance measurement strategies which prioritize the collection, analysis and reporting of data. Implementation of these strategies would enable the CPA and IPP programs to better leverage best practices and lessons learned to enhance program delivery, and tell a more meaningful results story.

4.6 Coherence with international partners

Some interviewees suggested that each donor country or multilateral organization brings its unique perspective and approach to police peacekeeping in the host country. Interview data indicated that when Canadian police officers worked with the international community, and the host country, they built successful and fruitful relationships with international partners.

The CPMU approach is respectful and they are active in human rights sphere, [they] work … with partners to coordinate efforts, helping to create real skills with police officers, [they] enhance us and we enhance them, …everyone's interests are strengthened.

CIVPOL survey respondents and interview data indicated that, while there were coherence challenges (e.g., duplication of work, lack of clarity of roles, a lack of information sharing), proactive communication with international stakeholders has helped to mitigate or avoid them. CIVPOL survey respondents, deployed police officer interviewees, and NPU leadership questionnaire respondents indicated that IPP program mission staff also developed strong working relationships with the local police organizations.

Examples of coherence with international partners are reflected in the case studies below:

Haiti

There was collaboration on a focused project that enabled a common and coherent approach to capacity-building on SGBV investigations with the establishment of, and support to, the ULCS within the PNH. This collaboration provided an opportunity for Canada to build on work initiated by Norway through contributing their expertise in investigations with children as well as their French language skills.

Mali

Currently or previously deployed officers in Mali and CIVPOL survey respondents indicated that there was good coherence, in particular with other international donors with similar approaches to police reform (e.g., Netherlands, Germany).

Ukraine

There are a number of international donors contributing to police reform and unfortunately some duplication of effort. The NPU has asked multiple donors for the same training. It has taken time for CPMU to build relationships with other international donors. There are opportunities to ensure the CPA and the IPP program are promoting the same learning; for example, with changes in legislation in 2018 there is a need for cohesive domestic violence training. To support greater cohesion in approaches, and manage duplicate requests from the host country, Canada has helped to organize and facilitate senior level meetings among the multiple police reform donors (EUAM, US ICITAP, DCAF, Agriteam) in Ukraine and was instrumental in the development of an electronic tracking tool on training delivery.

Benefits to enhanced networking and good working relationships in mission were highlighted by some CIVPOL survey respondents, including:

• opportunities for participation in multinational working groups and joint initiatives; and,
• the ability to gain the confidence of officials from local police agencies.

International best practice ideas, provided by interviewees (currently or previously deployed officers) and CIVPOL survey respondents (see Table 14), include:

5.0 Conclusions and recommendations

Conclusions

Overall, the evaluation found that the CPA and the IPP program are working toward achieving expected outcomes related to capacity building with local policing organizations. There are some areas for attention to ensure enhanced program effectiveness and efficiency, and strengthened investments through the program.

The evaluation offers the following conclusions:

A. Effectiveness - Achievement of expected outcomes

The CPA and the IPP program promoted sustainable rule of law primarily through building the capacity of local police services to carry out their policing responsibilities. There are opportunities to enhance mission outcomes through more long-term planning, results measurement, and targeted deployments. The many police officer competencies gained in mission could be better leveraged domestically.

B. Effectiveness - Integration of a GBA+ lens

The CPA and the IPP program have contributed to Canada meeting international and domestic commitments related to women, peace and security by more effectively incorporating gender equity and diversity into mission operations and programming.

C. Efficiency - Program delivery

A shift towards more bilateral and hazardous missions has led to a need to update program delivery in areas such as planning, recruitment, training, procurement, deployments (including rotations and civilian engagements), and reintegration. To enhance program governance, there are opportunities to better coordinate internal information sharing and address significant gaps in performance measurement.

D. Efficiency

Coherence with international partners: Canadian police officers sought coherence with, and learned from, police efforts of other international stakeholders.

Recommendations

Based on the findings and conclusions, the evaluation makes three recommendations for senior management attention, all focussed on program operations. Themes reflected in the first two recommendations were highlighted in the last evaluation as well.

Recommendation 1

Be results focussed - The CPA partners (RCMP, GAC, PS) should strengthen the program's performance measurement approach to better capture outcomes and lessons learned at both the program and mission levels. Performance measurement objectives should be identified and subsequent data should be systematically collected, analysed, reported and leveraged for continuous program improvement.

Recommendation 2

Enhance program & mission operations - To enhance both program and mission level operations, given the changing nature of missions, the CPA partners (RCMP, GAC, PS) should consider opportunities to be more strategic and flexible throughout the following activities:

• developing and documenting more integrated and detailed long-term strategic plans;
• reviewing staff complements to better respond to current operational needs;
• doing more targeted recruitment for skills to match mission roles;
• having more mission-specific pre-deployment training;
• considering more civilian engagements and more flexible mission rotations and durations;
• securing more leadership roles and exploring specialized teams in mission;
• identifying more opportunities for criminal justice system engagement;
• enhancing external communication about mission objectives and impacts; and
• documenting and leveraging domestic security benefits (reintegration).

Recommendation 3

Enhance domestic coherence - Leveraging existing coordination mechanisms, the CPA partners (RCMP, GAC, PS) should institute a more effective approach to internal information and resource sharing within each partner department and amongst themselves, as well as with other federal departments, to support de-confliction across federal security sector reform efforts.

6.0 Management response and action plan

Management response

The CPA partners seek to continually improve the program and missions' processes and results. Notably, over the past year or two, there have been many improvements made including: garnering more leadership roles; improving strategic communications; and, improving course content for pre-deployment training. Overall, CPA partners agree with all of the recommendations.

Action plan

Appendices

A. Interviewee groups

The table below provides the distribution of completed interviews by respondent category.

B. Overview of mission case studies

Overview of mission case studies - Text version

Haiti

multilateral with UN (2004-2020) and bilateral (2019-2020)

• Police Nationale d'Haïti (PNH)
• French
• Focus: leadership, investigation, SGBV, community policing

Mali

multilateral with UN and EU (2019-2020) and bilateral (2020)

• Police Nationale du Mali
• French
• Focus: serious and organized crime, community policing, SGBV, counter terrorism

Ukraine

multilateral with EU (2015-2020) and bilateral (2015-2020)

• National Police of Ukraine (NPU)
• English
• Focus: community policing, police safety, investigation, gender and human rights awareness, accountability and ethics

3 case studies

Case study 1

Canadians are well respected, they bring valued knowledge, skills and approaches to capacity building

Case study 2

Corruption and mistrust persist in many host countries, transformational change in this context will take time

Case study 3

Sustainability could be enhanced with better strategic planning and ongoing assessment of mission outcomes

C. CPA-IPP program logic model

CPA Program Logic Model - Text version

Inputs

Financial resources (O&M and capital), personnel and equipment.

Activities

• research, assess, and plan deployments
• recruit, select, train, deploy, and support Canadian police
• provide support and expertise to local police services and law enforcement institutions in fragile and conflict-affected states
• develop international policy/best practices and advance Canadian police peacekeeping policy

Outputs

• canadian police deployed and contributing to missions abroad, incl. deployments to multilateral orgs
• support and expertise (i.e. training/products/sessions, advice, mentoring provided; support for courts/tribunals, disaster responses and investigations supported)
• policies, doctrines, Canadian positions advanced on police peacekeeping

Immediate outcomes

• enhanced operational capacity of deployed officers to carry out duties
• enhanced capacity of law enforcement institutions / investigative bodies / systems /personnel abroad in states where CPA engages and in police contributing countries
• enhanced global policies related to policing in international peace support operations

Intermediate outcomes

• enhanced law enforcement effectiveness in Canada
• improved law enforcement services to affected populations where the CPA engages
• improved collective action related to police peacekeeping by the international community

Ultimate outcome

Reduced threats from crime, instability, and fragility to affected populations where the CPA engages, and to Canada.

D. CPA-IPP program objectives and local mission impacts framework

The goal of the CPA is to advance Canadian foreign policy, international security and development objectives, particularly supporting the Government of Canada's commitments to build a more secure world by making available Canada's valuable policing capabilities and expertise through deployments of police officers and civilian law enforcement experts abroad.

In line with immediate and intermediate outcomes listed in the program logic model, CPA seeks to achieve the following nine objectives:

Immediate outcome (logic model): Enhanced capacity of law enforcement institutions / investigative bodies / systems / personnel abroad in states where CPA-IPP program engages and in police contributing countries

Intermediate outcome (logic model): Improved collective action related to police peacekeeping by the international community

World Stage

1. Provide Canadian police contributions to multilateral peace support operations, particularly those of the United Nations
2. Enhance the capacity of multilateral organizations and police contributing countries to effectively advance the above goals
3. Support international efforts to advance transitional justice in FCAS

Intermediate outcome (logic model): Improved law enforcement services to affected populations where the CPA-IPP program engages

Mission (locally in host-country, see local impacts framework below)

4. Promote comprehensive and sustainable rule of law in FCAS
5. Re-establish effective police and judicial institutions in FCAS
6. Enable local police services in FCAS to carry out their policing responsibilities in accordance with international human rights obligations
7. Support a local environment in FCAS more conducive to the achievement of development objectives

Immediate outcome (logic model): Enhanced operational capacity of deployed officers to carry out duties

Intermediate outcome (logic model): Enhanced law enforcement effectiveness in Canada

8. Seek to maximize the domestic benefits of CPA deployments when possible, including contributing to improved domestic policing capacity and improved security in Canada

Immediate outcome (logic model): Enhanced global policies related to policing in international peace support operations

9. Support the advancement of Canada's Action Plan for the Implementation of UN Security Council Resolutions on Women, Peace and Security in FCAS

Figure 1 - IPP Program - Mission Local Impacts Framework

Figure 1 - Text version

CPA Outcomes - Logic model

Intermediate outcome

Improved law enforcement services to affected populations where CPA engages.

Immediate outcome

Enhanced capacity of law enforcement institutions, investigative bodies, systems, personnel abroad in states where CPA engages and in police contributing countries.

CPA capacity-building activities

• Provide support and expertise to local police services and law enforcement institutions in FCAS
• Assist with the form and reconstruction of police and other law-enforcement institutions
• Provide training to prevent, detect, investigate and prosecute crime - Mentor and monitor
• Provide operational support
• Mentor and monitor
• Advise through specialized teams: community policing, management development, serious and organized crime, forensic identification, counter terrorism/national security, major crimes investigation
• Investigate human rights violations
• Support free and fair elections
• Respond to humanitarian crises

CPA MOU - Mission objectives

1. Promote comprehensive and sustainable rule of law
2. Re-establish effective police and criminal justice institutions
3. Enable local police services to carry out responsibilities, rights, obligations
4. Support a local environment more conducive to achievement of development objectives

Local impacts - Literature review

Impacts on policing

Authority

Police have political and legal authority to enforce internal security (political independence, neutral, protect all citizens)

Accountability/conduct

There are internal and external oversight mechanisms and practices (chain of command, mission, goals, procedures, code of conduct, performance measures, crime statistics) that ensure accountability, and regulate current and future professional conduct in accordance with international standards of human rights

Recruitment

There is a transparent and merit-based recruitment and promotion system. The staffing of the police and criminal justice institutions is reflective of the demographic composition of the broader society

Resourcing

There are adequate staff and equipment to be effective (long term budget)

Coordination

There is coordination with criminal justice system (e.g. courts, prisons)

Local police awareness/knowledge

Local police have greater awareness and knowledge related to professional practice (including use of force, gender and ethnic sensitivity, community policing, management development, serious and organized crime, forensic identification, counter terrorism, major crimes investigation)

Local police attitudes

There is a high level of commitment by local police officers to democratic policing standards, respect for all people (including identity groups reflecting gender and ethnic minorities)

Local police behavior

There is professionalism in the conduct of local police officers when interacting with persons requesting assistance or stopped by the police (due process, procedures)

Impacts on community (all objectives linked)

• Public acceptance of the police as main legitimate source of internal security
• The public has confidence and trust in police services and the broader criminal justice system
• Public involvement in ensuring internal security and solving crime investigations
• Citizens feel safer in communities

E. Percentage response table

The following table outlines how the number of respondent responses are expressed within the document:

Évaluation horizontale de L’Arrangement sur la police civile au Canada et programme d’opérations policières internationales et de maintien de la paix (2015-2020)

• Acronymes/définitions
• Tableaux et diagrammes
• Résumé
  • Introduction
  • Profil du programme
  • Objet de l'évaluation
  • Conclusions de l'évaluation
• 1.0 Introduction
  • 1.1 Objet de l'évaluation
  • 1.2 Objectif et portée de l'évaluation
• 2.0 Méthodologie d'évaluation
  • 2.1 Méthode d'évaluation
  • 2.2 Sources de données
  • 2.3 Limites
• 3.0 Description du programme
  • 3.1 Contexte
  • 3.2 Profil du programme
  • 3.3 Ressources
• 4.0 Constatations
  • 4.1 Atteinte des objectifs internationaux en matière de paix et de sécurité
  • 4.2 Maximiser les avantages pour la sécurité au Canada
  • 4.3 Intégration de l'optique de l'ACS+
  • 4.4 Exécution du programme stratégique et adapté
  • 4.5 Gouvernance et coordination horizontales
  • 4.6 Cohérence avec les efforts des partenaires internationaux
• 5.0 Conclusions et recommandations
• 6.0 Réponse et plan d'action de la direction
• Annexes
  • A. Groupes de personnes interrogées
  • B. Apercu des cas de mission
  • C. Modèle logique de l'APCC
  • D. Objectifs de l'APCC (PE 2016-21) et Cadre des impacts locaux des missions
  • E. Tableau des pourcentages de réponse
• Notes

Acronymes/définitions

ACS+

Analyse comparative entre les sexes plus

AMC

Affaires mondiales Canada

APCC

Arrangement sur la police civile canadienne

ASFC

Agence des services frontaliers du Canada

BINUH

Bureau intégré des Nations Unies en Haïti

CCE

Comité consultatif sur l'évaluation

CMRE

Comité de la mesure du rendement et de l'évaluation

CPI

Cour pénale internationale

DCAF

Geneva Centre for Security Sector Governance

DDR

Désarmement, démobilisation et réintégration

EAI

Enveloppe de l'aide internationale

EAS

Exploitation et abus sexuels

EFTC

États fragiles et touchés par des conflits

EMP-ABB

École de Maintien de la Paix – Alioune Blondin Beye

EPS

Équipe policière spécialisée

ETP

Équivalent temps plein

EUPOL-COPPS

Bureau de coordination de la police de l'Union européenne pour le soutien à la police palestinienne

FAC

Forces armées canadiennes

FPSM

Fonds pour la paix et la sécurité mondiales

GPF

Grenade propulsée par fusée

GRC

Gendarmerie royale du Canada

GTE

Groupe de travail sur l'évaluation

IPSOT

International Police Support Operations Training

MCUE

Mission de conseil de l'Union européenne

MDN

Ministère de la Défense nationale

MFN

Modalités de fonctionnement normalisées

MINUJUSTH

Mission des Nations Unies pour l'appui à la Justice en Haïti

MINUSMA

Mission Multidimensionnelle Intégrée des Nations Unies pour la Stabilisation au Mali

MINUSTAH

Mission des Nations Unies pour la Stabilisation en Haïti

MIP

Missions internationales de paix (GRC)

MPCU

Mission de police canadienne en Ukraine

NU

United Nations

ONG

Organisation non gouvernementale

PAIFC

Politique d'aide internationale féministe du Canada.

PAIFC

Politique d'aide internationale féministe du Canada.

PANC

Plan d'action national du Canada pour la mise en œuvre des résolutions du Conseil de sécurité des Nations unies sur les femmes, la paix et la sécurité pour l'exercice 2017-2022

PASE

Paiements des avantages sociaux des employés

PE

Protocole d'entente

PIP

Programme d'opérations policières internationales de paix et de maintien de la paix

PNH

Police Nationale d'Haïti

PNU

Police nationale de l'Ukraine

POTI

Institut de formation aux opérations de paix

PRMNY

Mission permanente du Canada auprès des Nations Unies à New York

PSOP

Programme pour la stabilisation et les opérations de paix

RCA

République centrafricaine

RCUE

Renforcement de la capacité de l'Union européenne

RPAD

Réponse et plan d'action de la direction

RSS

Réforme du secteur de la sécurité

SCT

Secrétariat du Conseil du Trésor

SNEP

Services nationaux d'évaluation des programmes (GRC)

SP

Sécurité publique Canada

UE

Union européenne

ULCS

Unité de Lutte contre les Crimes sexuels (Haïti)

VSLC

violence sexuelle liée aux conflits

VSS

Violence sexuelle et sexiste

Tableaux et diagrammes

Tableaux

• Tableau 1 : Questions d'évaluation
• Tableau 2 : Résumé des sources de données
• Tableau 3 : Limites et mesures d'atténuation
• Tableau 4 : Objectifs de l'APCC (PE de l'APCC 2016-2021)
• Tableau 5 : Structure de gouvernance de l'APCC
• Tableau 6 : Rôles des partenaires de l'APCC
• Tableau 7 : Dépenses du Programme PIP de 2015-2016 à 2019-2020
• Tableau 8 : Écart entre les dépenses approuvées par le Programme PIP et les dépenses de 2015-2016 à 2019-2020
• Tableau 9 : Financement total du Programme PIP par les ministères partenaires de 2015-2016 à 2019-2020
• Tableau 10 : Nombre de missions dans le cadre du Programme PIP, de déploiements et d'employés de la GRC visés par l'APCC de 2015-2016 à 2019-2020
• Tableau 11 : Types de déploiements dans le cadre du Programme PIP de 2015-2016 à 2019-2020
• Tableau 12 : Missions multilatérales 2015-2016 à 2019-2020
• Tableau 13 : Formation précédant le déploiement axée sur l'égalité des sexes
• Tableau 14 : Pratiques exemplaires en mission

Diagrammes

• Diagramme 1 : Résultats attendus de l'APCC de 2015-2016 à 2019-2020
• Diagramme 2 : Types de déploiements dans le cadre du Programme PIP de 2015-2016 à 2019-2020
• Diagramme 3 : Pourcentage de nouveaux déploiements de policiers et de policières par exercice de 2015-2016 à 2019-2020

Résumé

Introduction

Le présent rapport fait état des résultats de l'Évaluation horizontale des l'Arrangement sur la police civile au Canada (APCC) et du Programme de missions internationales des policiers affectés au maintien de la paix (PIP). Il a été menée par les Services nationaux d'évaluation des programmes (SNEP) de la Gendarmerie royale du Canada (GRC) en collaboration avec Affaires mondiales Canada (AMC) et Sécurité publique Canada (SP). L'APCC désigne le partenariat de programme plus large entre la GRC, l'AMC et le SP, et le Programme PIP désigne le programme opérationnel administre par les Missions internationales de paix (MIP) de la GRC.

Profil du programme

L'objectif de l'APCC est d'appuyer les engagements du gouvernement du Canada visant à bâtir un monde plus sûr grâce à la participation de la police canadienne aux opérations internationales de maintien de la paix et de soutien de la paix. Les demandes d'appui proviennent d'organisations multilatérales comme les Nations Unies (ONU) ou des gouvernements d'autres pays (y compris Haïti, le Mali et l'Ukraine).

Les policiers déployés jouent de nombreux rôles dans les missions, notamment en ce qui concerne la formation, le mentorat et la surveillance, le soutien d'élections libres et justes, les enquêtes sur les violations des droits de la personne et l'intervention en cas de crise humanitaire. Les équipes spécialisées se concentrent sur la police de proximité, le perfectionnement en gestion, la violence fondée sur le sexe et sexiste et le crime organisé. La grande majorité des déploiements sont effectués par des policiers en service actif. Des experts civils de l'application de la loi peuvent également être déployés.

Les trois ministères partenaires de l'APCC (GRC, AMC, SP) collaborent à l'exécution du programme. Ils ont des rôles intégrés, mais uniques, dans l'exécution du programme – la GRC est responsable des opérations, AMC, de la politique étrangère canadienne et SP, de la sécurité nationale.

Objet de l'évaluation

L'évaluation visait à fournir une analyse neutre, opportune et fondée sur les faits du rendement (efficacité et efficience) de l'APCC et le Programme PIP entre le 1er avril 2015 et le 31 mars 2020. Les activités de tous les ministères partenaires ont été incluses.

Conclusions de l'évaluation

Efficacité – Atteinte des résultats escomptés

En participant à des opérations de paix multilatérales et bilatérales, les policiers canadiens sont respectés pour leurs compétences personnelles et professionnelles. Ils ont fait la promotion de la primauté du droit durable principalement en renforçant la capacité (p. ex. formation, mentorat, patrouilles) des services de police locaux. Ils ont mis à profit leur expertise en matière de services de police de proximité et de diversité des genres pour aider à modifier les attitudes et les approches des services de police locaux afin de mieux refléter les engagements en matière de droits de la personne. Dans certains pays où le Programme PIP a été mis en œuvre, la police locale a réussi à susciter une confiance légèrement plus grande et une meilleure acceptation de la part des collectivités qu'elle sert. Il est possible de continuer à améliorer les retombées de la mission grâce à une planification stratégique à plus long terme, à la mesure des résultats, à des déploiements ciblés (p. ex. rôles de leadership et équipes spécialisées) et à un engagement plus vaste du système de justice pénale.

En participant à des missions, les policiers ont acquis des compétences professionnelles transférables à leur organisation d'attache à leur retour au Canada. Il est possible de mieux tirer parti de ces nouvelles compétences au profit des policiers, des organisations policières et des collectivités locales.

Efficacité – Intégration d'une optique d'ACS+

Au cours des cinq dernières années, par l'entremise de l'APCC et le Programme PIP, le Canada a fait preuve de leadership en priorisant et en valorisant le rôle des femmes dans la réforme de la police internationale. Dans le cadre d'un effort plus vaste du gouvernement fédéral, le Programme PIP a récemment contribué à ce que le Canada respecte ses engagements nationaux et internationaux à l'égard des femmes, de la paix et de la sécurité. Par l'intermédiaire du Programme PIP, on a recruté et déployé des femmes de façon proactive dans les opérations de paix (y compris dans des rôles de leadership clés), intégré des considérations liées à l'égalité des sexes dans le travail des missions internationales de paix de la GRC et fait progresser l'égalité des sexes dans la majorité des missions. Il est possible de continuer à améliorer les méthodes de recrutement de femmes. Depuis la dernière évaluation, les partenaires de l'APCC ont mis en place des mesures supplémentaires et continuent de surveiller et de peaufiner les politiques et les pratiques pour prévenir et traiter tout incident futur d'exploitation et d'abus sexuels (EAS).

Efficience – Exécution du programme

Le plus grand nombre de missions bilatérales et dangereuses a entraîné le besoin d'adapter l'approche actuelle d'exécution du programme et l'effectif. Bien que le soutien du Programme PIP ait répondu aux besoins des programmes, des missions et des policiers, d'une façon générale, il reste possible d'améliorer la planification, le recrutement, la formation, l'approvisionnement, les déploiements en mission (par rotation) et la réintégration. La cible de déploiement de 150 policiers ne reflète pas les engagements actuels liés le Programme PIP, les environnements de mission ou les ressources disponibles. Il est possible de tirer parti de la valeur d'une augmentation du nombre d'engagement civils dans le cadre de l'APCC.

Les relations avec les partenaires de l'APCC sont bien établies. Parmi les possibilités d'amélioration de la cohérence au pays, mentionnons l'adoption d'une approche plus cohérente et mieux organisée de l'échange d'information et la coordination de la réforme du secteur de la sécurité (RSS) au sein des ministères fédéraux et entre eux. L'administration des communications externes exige un plan plus coordonné et proactif. Des lacunes importantes dans la surveillance et la production de rapports sur le rendement persistent, ce qui exige une amélioration de la cueillette, de l'analyse, du compte rendu et de la mise à profit des données au niveau du programme et de la mission.

Efficience – Cohérence avec les partenaires internationaux

Les policiers canadiens ont cherché activement à assurer la cohérence avec les efforts de réforme de la police d'autres intervenants internationaux, en particulier dans les missions où il y a un risque de chevauchement des efforts de renforcement des capacités. Une collaboration proactive continue est nécessaire pour améliorer l'efficience et l'efficacité du programme. Le travail en collaboration avec des professionnels de la police d'autres pays a donné lieu à la formulation de pratiques exemplaires sur les missions policières de maintien de la paix dans des contextes internationaux.

1.0 Introduction

1.1 Objet de l'évaluation

Le présent rapport fait état des résultats de l'Évaluation horizontale de l'Arrangement sur la police civile au Canada (APCC) et du Programme de missions internationales des policiers affectés au maintien de la paix (PIP), menée par les Services nationaux d'évaluation des programmes (SNEP) de la Gendarmerie royale du Canada (GRC) en collaboration avec Affaires mondiales Canada (AMC) et Sécurité publique Canada (SP). L'APCC désigne le partenariat de programme plus large entre la GRC, l'AMC et le SP, et le Programme PIP désigne le programme opérationnel administre par les Missions internationales de paix (MIP) de la GRC.

Le programme a déjà fait l'objet d'une évaluation en 2012 et en 2017. Les conclusions de la présente évaluation aideront à éclairer le processus de renouvellement de la politique ainsi que l'autorité politique pour l'APCC, qui arrive à échéance le 31 mars 2021.

1.2 Objectif et portée de l'évaluation

L'évaluation visait à fournir une analyse neutre, opportune et fondée sur les faits du rendement de l'APCC (efficacité et efficience) entre le 1er avril 2015 et le 31 mars 2020. Les activités de tous les ministères partenaires ont été incluses.

La portée de l'évaluation comprenait les activités liées à l'APCC et le Programme PIP entreprises par les trois ministères partenaires horizontaux du 1er avril 2015 au 31 mars 2020. Au cours de cette période de cinq ans, 228,2 millions de dollars ont été approuvés et 147,5 millions de dollars ont été dépensés. La GRC et AMC ont reçu du financement pour les activités liées à l'APCC et le Programme PIP par l'entremise de l'enveloppe de l'aide internationale (EAI). SP n'a pas de financement réservé dans l'EAI pour les activités liées à l'APCC.

2.0 Méthodologie d'évaluation

2.1 Méthode d'évaluation

L'évaluation s'est appuyée sur des méthodes mixtes (qualitatives et quantitatives). Elle a permis d'évaluer, d'interpréter et de résumer l'information existante et de l'information nouvelle. L'information recueillie a été triangulée afin de permettre la formulation de conclusions claires, fiables et pertinentes ainsi que des recommandations. L'évaluation a tenu compte de l'analyse comparative entre les sexes plus (ACS+) dans ses questions, sa méthodologie et son analyse.

Compte tenu de la portée relativement vaste et des délais serrés, cette évaluation horizontale a été calibrée de façon à assurer une utilisation efficace du temps et des ressources et à répondre aux besoins d'information les plus importants tout en respectant les impératifs en matière de responsabilisation.

Comme la pertinence du programme a récemment été bien documentée dans l'évaluation de 2017, la présente évaluation n'a pas porté sur la pertinence mais a plutôt été orientée par six questions axées sur le rendement (tableau 1).

Un Comité consultatif sur l'évaluation (CCE), présidé par le directeur du SNEP, a fourni des conseils et une orientation au Groupe de travail interministériel sur l'évaluation (GTE) et à l'équipe de projet du SNEP. Le CCE s'est prononcé sur le cadre d'évaluation, les constatations préliminaires et les rapports. Il a fourni des conseils pour s'assurer de refléter clairement la programmation, le ciblage des besoins d'information spécifiques et l'utilité des recommandations pour la prise de décisions et l'amélioration du programme. Le Comité réunissait des représentants des équipes de programme et d'évaluation des ministères partenaires (GRC, AMC, SP).

2.2 Sources de données

Les sources de données ont été choisies en fonction de leur pertinence et de leur fiabilité, de leur disponibilité et des coûts. Les sources suivantes (Tableau 2) ont servi à étayer les constatations et les recommandations :

2.3 Limites

Ces pratiques ont aidé à atténuer les limites qui se présentent couramment dans le cadre de la plupart des évaluations de programme. L'équipe d'évaluation a tenu compte des limites de l'étude et mis en œuvre un certain nombre de mesures d'atténuation (comme l'indique le tableau 3).

3.0 Description du programme

3.1 Contexte

Le Canada a une longue histoire d'opérations policières internationales de maintien de la paix. Depuis 1989, le Canada a déployé près de 4 000 policiers dans le cadre de missions de paix dans plus de 30 pays. Le gouvernement du Canada a approuvé l'APCC en 2006 et celui-ci a été renouvelé en 2011 et à nouveau en 2016. Depuis 1995, environ 50 services de police provinciaux et municipaux ont participé au programme pour compléter les déploiements de la GRC.

Les demandes de déploiement de policiers canadiens proviennent d'organisations comme les Nations Unies (ONU), l'Union européenne (UE) ou des gouvernements d'autres pays. Le personnel policier canadien déployé à l'étranger aide à renforcer la capacité d'application de la loi dans les EFTC. En effet, des policiers ont été déployés partout dans le monde, y compris en Ukraine, au Mali, en Haïti, en Iraq, en Palestine et en Cisjordanie. La décision de déployer du personnel policier canadien est prise par l'entremise de l'APCC, un partenariat entre la GRC, AMC et SP.

Bien que la majorité des déploiements se composent de policiers actifs, des experts civils de l'application de la loi peuvent aussi être déployés. Le personnel joue de nombreux rôles qui varient selon la mission : formation, mentorat, surveillance, enquêtes sur les violations des droits de la personne, interventions en cas de crise humanitaire, etc. Il peut également travailler au sein d'équipes spécialisées dont les travaux sont axés sur la police de proximité, le perfectionnement en gestion, la violence fondée sur le sexe et sexiste (VSS) et les crimes graves et/ou le crime organisé.

3.2 Profil du programme

L'objectif de l'APCC est d'appuyer les engagements du gouvernement du Canada à bâtir un monde plus sûr grâce à la participation de la police canadienne aux opérations internationales d'instauration et de maintien de la paix, lesquelles sont capitales pour la viabilité de toute RSS et des initiatives de prévention des conflits. Les principaux résultats immédiats et intermédiaires attendus du programme sont présentés dans le Diagramme 1. Voir le modèle logique complet à l'Annexe C.

Diagramme 1 : Résultats attendus de l'APCC de 2015-2016 à 2019-2020

Résultats attendus de l'APCC de 2015-2016 à 2019-2020 - Version texte

Arrangement sur la police civile canadienne

Résultats immédiats

• Renforcement de la capacité opérationnelle des policiers déployés pour s'acquitter de leurs fonctions
• Capacité accrue des institutions chargées de l'application de la loi, des organismes d'enquête, des systèmes et du personnel à l'étranger dans les États ou l'APCC intervient et dans les pays fournisseurs d'effectifs policiers
• Politiques mondiales améliorées sur les services policiers dans les opérations internationales de soutien de la paix

Résultats intermédiaires

• Amélioration de l'efficacité de l'application de la loi au Canada
• Amélioration des services d'application de la loi pour les populations touchées la ou l'APCC intervient
• Amélioration de l'action collective de la communauté internationale en matière de maintien de la paix par la police

L'évaluation a axé l'analyse des effets du programme sur les neuf objectifs énoncés dans le protocole d'entente (PE) de l'APCC 2016-2021 (voir le Tableau 4) ^{Note de fin de texte 1} .

Ces neuf objectifs du protocole d'entente pourraient être facilement associés aux résultats immédiats et intermédiaires du programme dans le modèle logique.

La mise en œuvre de l'APCC est appuyée par une structure de gouvernance interministérielle composée de trois comités, tous présidés par AMC et réunissant des représentants de la GRC, d'AMC et de SP (voir le Tableau 5). Comme il s'agit d'une initiative gérée horizontalement, tous les ministères sont des participants à part entière à la prise de décisions concernant les activités liées à l'APCC.

Les rôles des ministères partenaires reflètent leurs mandats et leur expertise respectifs (Tableau 6).

3.3 Ressources

L'APCC est financé par la réserve pour la paix et la sécurité de l'enveloppe de l'aide internationale (EAI). Le financement de la GRC a été attribué aux niveaux de référence de la GRC. Avant 2016, un financement supplémentaire était disponible pour AMC par l'entremise du Fonds pour la paix et la sécurité mondiales (FPSM) selon le principe du recouvrement des coûts. Le Programme pour la stabilisation et les opérations de paix (PSOP) a remplacé le FPSM en 2016. SP n'a pas de financement réservé par l'EAI ou le PSOP pour les activités liées à l'APCC.

Au cours de la période d'évaluation quinquennale, 228,2 millions de dollars ont été approuvés et 147,5 millions de dollars ont été dépensés. Pour tous les ministères partenaires, les montants réels annuels dépensés se situaient entre 23,53 millions de dollars (2017-2018) et 33,07 millions de dollars (2019-2020). L'écart annuel entre les dépenses approuvées et les dépenses réelles variait de 50 % (2017 2018) à 80 % (2019-2020). (Voir les tableaux 7 et 8 pour plus de détails.)

Le financement total par ministères partenaires est indiqué au Tableau 9. Au cours des cinq années, la GRC a dépensé 118,6 millions de dollars (69 %) et AMC a dépensé 28,9 millions de dollars (51 %).

Comme l'indique le Tableau 10, le nombre de déploiements a varié d'un minimum de 58 (2018-2019) à un maximum de 114 en 2016-2017. Le nombre d'employés de la Direction générale de la GRC (Programme PIP) variait entre 43 et 50 équivalents temps plein (ETP). Le ratio des déploiements par rapport au personnel des missions internationales de paix de la GRC variait de 1,3:1 à 2,4:1.

Les types de déploiements se divisent en deux groupes : opérationnels et autres. Le nombre de déploiements varie considérablement d'un groupe à l'autre – la grande majorité d'entre eux sont opérationnels.

• Déploiements opérationnels : plus long terme et comprennent ceux dans les opérations internationales de soutien de la paix, auprès des cours et tribunaux internationaux et les déploiements bilatéraux.
• Autres déploiements : affectations à court terme et comprennent des initiatives de formation à court terme, des activités d'intervention rapide et des déploiements aux fins de l'élaboration de politiques et de normes internationales.

Comme l'indiquent le Tableau 11 et le Diagramme 2, le nombre de déploiements opérationnels bilatéraux est passé de zéro (0) en 2015-2016 à 38 en 2019-2020. À l'inverse, le nombre de déploiements opérationnels dans des opérations internationales de soutien de la paix (multilatérales) a diminué, passant de 95 en 2015-2016 à un creux de 35 en 2018-2019.

Diagramme 2 : Types de déploiements dans le cadre du Programme PIP de 2015-2016 à 2019-2020

Diagramme 2 - Version texte

Un graphique à barres superposées illustrant les types de déploiements dans le cadre du PMIPMP sur une période de cinq ans, de l'exercice 2015-2016 à celui de 2019-2020.

En 2015-2016, 94,58 déploiements ont été désignés comme Opérationnel : Opérations internationales de soutien de la paix, 1 comme Opérationnel : Cours et tribunaux internationaux, 0 comme Opérationnel : Déploiements bilatéraux, et 0,58 comme Autre : Initiatives de formation à court terme.

En 2016-2017, 112 déploiements ont été désignés comme Opérationnel : Opérations internationales de soutien de la paix, 1 comme Opérationnel : Cours et tribunaux internationaux, 1 comme Opérationnel : Déploiements bilatéraux, et 0 comme Autre : Initiatives de formation à court terme.

En 2017-2018, 61,1 déploiements ont été désignés comme Opérationnel : Opérations internationales de soutien de la paix, 1 comme Opérationnel : Cours et tribunaux internationaux, 0,17 comme Opérationnel : Déploiements bilatéraux, et 0 comme Autre : Initiatives de formation à court terme.

En 2018-2019, 35 déploiements ont été désignés comme Opérationnel : Opérations internationales de soutien de la paix, 1 comme Opérationnel : Cours et tribunaux internationaux, 22 comme Opérationnel : Déploiements bilatéraux, et 0 comme Autre : Initiatives de formation à court terme.

En 2019-2020, 51 déploiements ont été désignés comme Opérationnel : Opérations internationales de soutien de la paix, 1 comme Opérationnel : Cours et tribunaux internationaux, 38 comme Opérationnel : Déploiements bilatéraux, et 0,2 comme Autre : Initiatives de formation à court terme.

4.0 Constatations

4.1 Atteinte des objectifs internationaux en matière de paix et de sécurité

Dans le cadre de l'APCC, des policiers ont été déployés dans de nombreuses missions multilatérales dirigées par l'ONU, l'UE et d'autres partenaires internationaux. Les rôles dans ces missions étaient variés et comprenaient l'élaboration et la prestation de formation et de présentations, la prestation de soutien et de mentorat aux unités de patrouille et la prestation de conseils stratégiques. Le Tableau 12 met en évidence des éléments des missions multilatérales récentes.

Voici des exemples de contributions aux opérations multilatérales de paix illustrées par les études de cas :

Haïti

Au cours des 16 dernières années, des policiers canadiens ont contribué à de nombreuses missions de l'ONU en assurant la direction et le soutien de la Police nationale d'Haïti (PNH). Parmi les contributions récentes, mentionnons la nomination en 2018 d'un policier canadien à titre de commissaire de police de l'ONU pour la Mission des Nations Unies pour l'appui à la Justice en Haïti (MINUJUSTH), et l'établissement d'un bureau spécialisé de la PNH sur la VSS, c. à d. l'Unité de lutte contre les crimes sexuels (ULCS). Depuis sa création, l'ULCS a offert des cours de formation et des séminaires, assuré le mentorat, coordonné des ateliers, organisé des conférences internationales sur la VSS et fourni à la PNH de l'équipement et une infrastructure sécuritaires.

Mali

Dans le cadre du renforcement des capacités de l'Union européenne (RCUE) au Sahel, les policiers canadiens ont fourni de la formation et des conseils stratégiques et assuré le renforcement des capacités des forces de sécurité locales (Mali et autres forces du G5 du Sahel).

Ukraine

Dans le cadre de leur rôle au sein de la Mission de conseil de l'Union européenne (MCUA) en Ukraine, des policiers canadiens ont appuyé les RSS civiles locales en fournissant des conseils stratégiques et un soutien pratique pour des mesures de réforme précises avec le PNU.

Les policiers déployés et les partenaires internationaux ont indiqué que les Canadiens sont appréciés par les dirigeants des missions multinationales en tant que conseillers clés, et leur valeur a été démontrée par la capacité d'obtenir des rôles importants dans certaines missions. Les Canadiens sont respectés pour leurs compétences professionnelles et personnelles, notamment les suivantes :

• honnêteté et ouverture;
• intégrité et solide éthique de travail;
• établissement de relations;
• compétences et formation;
• volonté de collaborer avec les pays d'accueil pour aider à définir leurs besoins et la meilleure solution pour eux;
• engagement ferme à l'égard des droits de la personne dans le respect de la diversité et de l'inclusion;
• connaissance spécialisée des services de police de proximité et de la violence familiale;
• capacité d'expression multilingue.

Certains policiers visés par le Programme PIP ont indiqué qu'eux-mêmes et d'autres collègues en déploiement ont défendu les valeurs et les normes opérationnelles canadiennes dans les pays hôtes. Ils ont fait campagne pour faire en sorte que les patrouilles policières soient plus sécuritaires, en incluant des véhicules de l'ONU plus sécuritaires et opérationnels, des escortes blindées et une formation obligatoire sur les approches sûres et sécuritaires dans les environnements sur le terrain (ASSET). Les policiers déployés dans le cadre du Programme PIP ont également laissé entendre que les Canadiens ont été sous-utilisés dans certaines missions multilatérales et que, dans la mesure du possible, on pourrait chercher des occasions de leur confier d'autres rôles de leadership (voir la constatation no 15).

Nous sommes ravis quand les Canadiens sont aux commandes. Notre [collègue] a proposé un nouvel ensemble d'horaires et de procédures de patrouille. Il a été présenté au commandant régional et celui-ci travaille à sa mise en œuvre. Voilà le genre d'influence que nous exerçons en veillant à ce que les patrouilles soient plus sécuritaires pour tous.

L'examen de la documentation a révélé que la justice transitionnelle consiste en des mesures judiciaires et non judiciaires mises en œuvre afin de remédier aux séquelles laissées par les violations des droits de la personne. Ces mesures comprennent des poursuites criminelles, l'établissement de commissions de vérité, des programmes de réparation et divers types de réformes institutionnelles ^{Note de fin de texte 5} .

Un déploiement dans le cadre de l'APCC était directement lié à la justice transitionnelle – une affectation d'un an dans le cadre du Programme PIP en 2018-2019 auprès de la Cour pénale internationale (CPI) à La Haye, aux Pays-Bas.

• Par l'entremise d'une organisation non gouvernementale (ONG), Justice Rapid Response, un policier canadien a été choisi pour jouer le rôle d'enquêteur en matière de VSS en regard de violations des droits de la personne perpétrées en République centrafricaine (RCA).
• Le policier a travaillé avec des partenaires de l'application de la loi à l'échelle mondiale pour mener des enquêtes, en prévision des procédures judiciaires, sur de présumés crimes de guerre et crimes contre l'humanité.

Les données du programme indiquent que ce déploiement était une affectation ponctuelle. Les personnes interrogées qui connaissaient bien cette affectation ont laissé entendre que l'on avait raté une occasion d'établir un plan de relève de la mission, même si le travail entrepris avait été très bien reçu. L'APCC pourrait accorder la priorité à de nouvelles occasions d'assumer – ou de continuer – des rôles internationaux aussi valables.

Bien que la grande majorité des déploiements dans le cadre de l'APCC ne portent pas directement sur des questions propres à la justice transitionnelle, certaines des personnes interrogées ont laissé entendre que dans certains ETFC, comme au Mali, il est difficile de cerner les impacts de l'APCC sans tenir compte du lien avec la justice transitionnelle dans le reste de l'Afrique de l'Ouest.

L'analyse documentaire ^{Note de fin de texte 6} et les données recueillies au cours des entrevues indiquent que l'impunité et la corruption sont monnaie courante dans de nombreux EFTC. La primauté du droit est entravée par les dynamiques politiques historiques et difficiles de ces pays, ainsi que par le manque occasionnel de volonté organisationnelle de modifier les politiques existantes ^{Note de fin de texte 7 Note de fin de texte 8} , . Il faut un soutien politique du plus haut niveau – ainsi que du temps – pour apporter des changements transformationnels et assurer la viabilité de ces EFTC ^{Note de fin de texte 9 Note de fin de texte 10} , .

Comme l'illustrent les exemples d'études de cas ci dessous, les réflexions des personnes interrogées indiquent que malgré ces défis, en l'essence, l'APCC aide à rétablir la primauté du droit :

• Les Canadiens apportent une expérience qui va au-delà du maintien de l'ordre, y compris l'établissement de relations avec les gouvernements, pour aider à préparer le terrain à des changements de politiques.
• Les efforts de l'APCC ont relativement bien réussi à aider à établir les principes fondamentaux de loi et l'ordre en renforçant la capacité des organismes locaux d'application de la loi, l'un des aspects de la primauté du droit.

Haïti

Comme il a été mentionné, en 2018, un policier canadien a été nommé commissaire de police de la MINUJUSTH en Haïti. Dans ce rôle consultatif, le commissaire travaille avec les gouvernements locaux pour renforcer les services policiers efficaces et planifier une réforme des services de police en Haïti. Bien que ne faisant pas initialement partie de l'APCC et le Programme PIP, il s'agissait d'une approche innovante qui a été utilisée en Haïti, a bien fonctionne et pourrait être considérée comme allant de l'avant.

Ukraine

En travaillant avec la PNU pour former et encadrer les patrouilleurs de la police, et en collaborant avec d'autres donateurs internationaux, en particulier par l'entremise de l'Académie des patrouilleurs de la Police, la MCPU a appuyé le renforcement des capacités des organismes locaux d'application de la loi.

L'examen des documents ^{Note de fin de texte 11} et les données recueillies au cours des entrevues ont permis de cerner les défis à relever dans l'ensemble du système de justice pénale (police, prisons, appareil judiciaire, tribunaux) dans les pays où des policiers sont déployés dans le cadre de l'APCC :

• En ce qui concerne le commandement et le contrôle, il existe un besoin de renforcer les capacités au niveau des dirigeants des forces policières locales et dans l'ensemble du système de justice pénale.
• Les politiques de recrutement, de promotion et de maintien en poste de la police locale doivent refléter un système plus transparent et fondé sur le mérite.
• De nombreux services de police locaux n'offrent pas la rémunération et l'équipement adéquats pour leurs policiers. Certains répondants à l'enquête CIVPOL ont indiqué avoir observé des progrès sur les plans de la dotation et de l'équipement au sein des services de police locaux. D'autre part, certaines des personnes interrogées ont indiqué que le manque de rémunération et d'équipement représentait un défi important pour le moral et le maintien en poste des policiers locaux.
• Il y a un besoin de se doter de plus d'expertise technique, peut-être par le déploiement de civils dans le cadre de l'APCC, pour appuyer la capacité au sein du système de justice pénale, en général, et la coordination des services de police avec ce celui-ci.

Le Canada est un acteur actif dans l'une des réformes les plus visibles en Ukraine… cela transmet aux Ukrainiens le message qu'ils peuvent apporter des réformes. Lorsque les policiers se comportent mieux, réagissent mieux aux crimes et établissent un dialogue de confiance, ils sont perçus comme une force qui protège la population. Il s'agit d'un message fort adressé à l'ensemble du pays dont le Canada est en grande partie responsable.

Chaque mission comporte des défis distincts, et les stratégies de l'APCC et le Programme PIP doivent s'adapter aux besoins locaux. Les données recueillies au cours des entrevues indiquent qu'en s'appuyant sur un engagement de haut niveau à l'égard de normes policières démocratiques, les policiers canadiens ont appuyé le rétablissement des institutions locales d'application de la loi. Des exemples sont fournis dans les études de cas décrites ci-dessous.

Haïti

Au cours des 16 dernières années, la PNH a eu de la difficulté à maintenir et à renforcer les changements apportés par les missions de l'ONU. La durabilité exigera des réformes du système de justice pénale. Le Canada a appuyé le rétablissement des institutions de justice pénale en Haïti en donnant des conseils sur les plans d'action, en s'efforçant de remédier aux mauvaises conditions dans les prisons et en soutenant les populations vulnérables (p. ex. enfants victimes de violence, victimes de violence familiale) dans leur participation au système.

Mali

La mission consiste à établir un lien de confiance avec le gouvernement malien et les services de police locaux, ainsi qu'à travailler à l'échelle locale avec les professionnels de l'application de la loi pour renforcer les capacités et modéliser les pratiques policières conformément aux obligations internationales en matière de droits de la personne.

Ukraine

Des réformes de la police s'imposent dans l'ensemble du système de justice pénale. Les policiers de la MCUE-Ukraine ont travaillé à la réforme en élaborant des plans d'action, des projets de loi, une stratégie globale de sécurité nationale et diverses initiatives liées au genre.

Sans le renforcement des capacités des prisons, de l'appareil judiciaire et des tribunaux, la chaîne de la justice pénale est incomplète, ce qui mine les efforts déployés pour promouvoir la primauté du droit et bâtir la confiance entre les populations locales et l'État.

Certaines des personnes interrogées ont indiqué que l'effet le plus important du Programme PIP résulte des activités d'enseignement et de mentorat offertes aux policiers locaux, tant en classe que sur le terrain.

• Des cours sur divers sujets ont été élaborés et donnés, y compris (mais sans s'y limiter) la police de proximité, les enquêtes sur la violence familiale, les enquêtes criminelles, la désescalade des incidents critiques, la facilitation de l'apprentissage des adultes et le leadership.
• Dans certaines missions, les policiers ont indiqué que leur rôle consistait également à participer à des patrouilles locales, ce qui leur a permis d'offrir un encadrement direct en offrant consultation, conseils et orientation en temps réel.

Nous avons surtout été efficaces pour changer les choses sur le terrain et bâtir la prochaine génération de dirigeants et de gestionnaires; voilà où nous avons eu le plus d'impact.

Bon nombre de répondants à l'enquête CIVPOL et au sondage postérieur à la formation de la PNU s'entendaient pour dire que, dans une certaine mesure, les organismes locaux d'application de la loi ont appliqué ce qu'ils ont appris ou tiré de l'aide pour améliorer leurs connaissances et leurs pratiques policières.

L'expertise canadienne en matière de services de police de proximité et de diversité des genres a été particulièrement précieuse :

• Certaines des personnes interrogées et de nombreux répondants au questionnaire de la société civile ukrainienne ont indiqué que le changement transformationnel, dans les pays où il y a de la corruption au sein du gouvernement et de la police, exige des changements dans les attitudes et les approches des services de police. Ils ont indiqué que l'expertise de l'APCC et le Programme PIP en matière de police de proximité est un élément clé de cet effort. L'accent accru mis sur les principes de police de proximité (fonction publique) avec la police de patrouille, plutôt que sur la punition, a été essentiel.
• Certaines des personnes interrogées et de nombreux répondants au questionnaire sur le leadership de la PNU ont indiqué que les Canadiens ont prêché par l'exemple pour promouvoir le rôle des femmes dans les services de police en déployant des femmes pour occuper des rôles de direction et en leur offrant des occasions d'encadrer d'autres femmes dans le cadre de leur travail auprès de patrouilleurs de la police. On a intégré du contenu qui tient compte des différences entre les sexes aux plans de réforme stratégique et au matériel de formation (scénarios) des patrouilleurs de la police.

… Il s'agit maintenant de savoir comment interagir avec les clients et la collectivité et les mobiliser, de comprendre les fondements de la police de proximité, de se rendre dans la collectivité et de comprendre ses problèmes. L'intervention passe maintenant par la communication, et non pas par la façon d'utiliser son arme à feu ou son gaz poivré, et sur l'utilisation de sa « ceinture » de communication.

Comme l'illustrent les études de cas ci-dessous sur Haïti, le Mali et l'Ukraine, la nature des effets du renforcement des capacités policières a varié selon la mission, et il est possible de continuer à améliorer les résultats par une planification stratégique à long terme, la mesure des résultats et des déploiements ciblés.

Haïti

Grâce à la formation et au mentorat des policiers sur le terrain, les personnes interrogées qui ont participé à la mission ont signalé un niveau accru de professionnalisme et une amélioration de la capacité de la PNH à gérer les troubles de l'ordre. Une contribution particulièrement fructueuse et durable a été l'établissement d'une Unité de lutte contre les crimes sexuels (ULCS). Pour la suite des choses, les possibilités comprennent l'évolution du plan stratégique actuel à l'élaboration duquel les policiers canadiens ont participé, y compris des déploiements axés sur les domaines de l'infrastructure, de l'élaboration de programmes d'études, de la formation en compétences techniques et de l'égalité des sexes.

Mali

Tout au long de la courte durée de cette mission, les efforts de renforcement des capacités ont été limités en raison des difficultés locales liées au moment choisi (p. ex. attaques terroristes, politique) et aux ressources humaines (p. ex. nombre minimal de policiers affectés ensemble, policiers réaffectés à d'autres tâches). En plus du mentorat offert dans le cadre des patrouilles sur le terrain, les policiers ont donné de la formation par l'entremise de l'École de Maintien de la Paix – Alioune Blondin Beye (EMP-ABB). Pour l'avenir, les possibilités comprennent la poursuite du travail pour comprendre l'environnement de sécurité complexe et en évolution, et des déploiements plus ciblés (p. ex. plus de policiers déployés ensemble, plus de rôles de direction).

Ukraine

La PNU souhaite ardemment se professionnaliser. La mission bilatérale a continué de prendre de l'ampleur pendant la période d'évaluation, passant de 20 à 45 déploiements autorisés. Au cours des cinq dernières années, de nombreux cours et de nombreuses présentations ont été donnés à des patrouilleurs de la police. La formation était fondée sur des scénarios, et les participants ont démontré une bonne compréhension de la matière et ont déclaré appliquer ces connaissances à leur travail. Pour l'avenir, les possibilités comprennent une évaluation plus poussée des besoins locaux, une planification stratégique à plus long terme et la mesure des résultats, ainsi que l'élargissement du rôle de conseiller en matière d'égalité des sexes.

Bien que les activités liées à l'APCC et le Programme PIP aient appuyé la réforme des services de police et le renforcement des capacités, il y a peu de données probantes permettant d'établir un lien entre ces efforts et une incidence directe sur la confiance plus générale du public dans les pays hôtes. Dans chacun des pays où des policiers ont été déployés dans le cadre de l'APCC, le contexte local est encore instable et en évolution. L'examen de la documentation indique que cette réalité a une incidence sur la confiance du public envers les services de police et qu'il faudra peut-être attendre une autre génération avant que des changements transformationnels significatifs se concrétisent. Près de la moitié des personnes interrogées, qui vivaient et travaillaient dans les pays hôtes, ont indiqué qu'il y persistait encore beaucoup de méfiance du public à l'égard des institutions policières. Cela dit, on a également souligné que la police de proximité a été un pilier de la réforme des services de police, qu'elle fait maintenant davantage partie de la collectivité, et que les policiers canadiens déployés et les policiers locaux établissent davantage de liens avec la collectivité.

À Haïti, la police locale se trouve dans une meilleure posture qu'il y a quelques années, et ce, grâce aux efforts déployés par le Canada.

Comme l'illustrent les études de cas ci-dessous, en Haïti et en Ukraine, les policiers locaux sont maintenant un peu mieux acceptés et inspirent légèrement plus de confiance.

Haïti

Après près de deux décennies de renforcement des capacités policières par des partenaires internationaux, les personnes interrogées qui connaissent bien le contexte local ont indiqué que les Haïtiens sont maintenant plus à l'aise avec leur propre force policière et comprennent mieux les défis de la PNH. En partenariat avec des organisations de la société civile, des policiers canadiens ont entrepris un travail discret, mais percutant, pour soutenir les victimes de VSS. L'ULCS est une unité spécialisée robuste et compétente qui possède les moyens et les connaissances nécessaires pour assurer le respect des soins aux victimes et un traitement professionnel des cas de VSS, conformément aux normes internationales. Cette unité établit les efforts de prévention de la VSS au sein du service de police national et fait la promotion d'une approche durable à l'égard de la lutte contre les crimes de VSS (p. ex. par des changements concrets dans la façon dont les victimes sont accueillies et traitées).

Ukraine

Les personnes interrogées qui connaissent bien le contexte local ont indiqué que les citoyens ont l'impression que la PNU est, dans l'ensemble, une meilleure force policière que ce qu'était la milice, même si on ne lui fait pas encore entièrement confiance. Une enquête nationale menée en Ukraine en 2019 a révélé que 50 % des répondants ne faisaient pas confiance à la police. Les répondants ont indiqué les « réserves » suivantes en ce qui concerne la confiance envers la police : incompétence (39 %), corruption (37 %), réticence à protéger le « citoyen ordinaire » (31 %), lien ténu avec la population (25 %) et impunité des policiers (21 %) ^{Note de fin de texte 12} . Les répondants de la société civile d'Ukraine ont indiqué qu'ils ont un faible niveau de confiance envers la police pour assurer la sécurité de leurs collectivités, et ont mentionné que les groupes marginalisés sont les plus vulnérables. Ils ont également mentionné la perception voulant que les patrouilleurs de la police plus jeunes et ayant intégré la force plus récemment soient mieux formés et se sont engagés pour les bonnes raisons.

4.2 Maximiser les avantages pour la sécurité au Canada

Certaines des personnes interrogées, la majorité des répondants à l'enquête CIVPOL et l'évaluation précédente ^{Note de fin de texte 13} ont indiqué que les policiers évoluent sur le plan professionnel pendant qu'ils sont en mission. Les compétences améliorées comprenaient les suivantes :

• Acquisition des compétences générales : résolution de problèmes, débrouillardise, souplesse, leadership et esprit d'équipe, expérience de supervision, aptitudes d'enquête et à la réflexion stratégique;
• Acquisition de connaissances techniques : cybercriminalité et crime organisé, violence sexuelle et sexiste, élaboration de programmes d'études et enseignement aux adultes, nouvelles langues (créole, ukrainien);
• Travailler dans des environnements culturels complexes : sensibilisation et sensibilité interculturelles.

L'examen des documents (en particulier les rapports annuels de l'APCC) et les données recueillies au cours des entrevues ont fait ressortir que les nouvelles connaissances et compétences peuvent être transférées à la pratique policière une fois les policiers de retour au Canada. Cependant, l'examen des documents, y compris l'évaluation précédente, et les données recueillies au cours des entrevues ont indiqué que le programme ne fait pas un suivi méthodique des avantages pour le Canada ni ne les exploite.

Les possibilités comprennent :

• Un examen des avantages pour le Canada ^{Note de fin de texte 14} effectué en 2016 a révélé qu'il serait utile de documenter et de partager plus systématiquement les expériences individuelles de la mission et après la mission.
• Selon quelques-unes des personnes interrogées, la tenue d'entrevues postérieures à une mission (p. ex. trois mois après le retour) permettrait peut-être d'obtenir plus facilement des commentaires des services de police canadiens sur les avantages que procurent les déploiements pour les organisations policières et les collectivités locales ici au Canada.
• Parmi les autres suggestions, mentionnons un échange d'information plus important et plus fréquent (pas seulement ponctuel), comme des discussions continues avec les services policiers partenaires au Canada, et la communication des avantages pour le Canada aux partenaires du gouvernement fédéral.

De plus, les efforts récents visant à communiquer les avantages rattachés aux déploiements en missions aux services policiers partenaires au Canada pourraient être renforcés à des fins de recrutement. Ces efforts comprenaient la réalisation d'une vidéo soulignant les avantages pour le Canada des affectations de policiers canadiens au maintien de la paix (2018) et une fiche d'information d'une page sur la conversion des compétences acquises en missions en compétences utilisées en milieu de travail (2019).

4.3 Intégration de l'optique de l'ACS+

Déploiement de policières dans des opérations de paix

Les données de l'examen des documents ^{Note de fin de texte 15} et des entrevues indiquent que les partenaires de l'APCC se sont engagés à atteindre et/ou à dépasser les cibles de l'ONU pour ce qui est du nombre de policières dans les rôles des opérations policières de maintien de la paix. Les données sur le rendement indiquent que le pourcentage annuel de l'ACPP a fluctué (de 14 à 48 %). Depuis 2017-2018, il a toujours été près ou bien au-dessus des cibles mobiles de 20 % (2018), 21 % (2019) et 22 % (2020) de l'ONU.

Diagramme 3 : Pourcentage de nouveaux déploiements de policiers et de policières par exercice de 2015-2016 à 2019-2020

Diagramme 3 - Version texte

Un graphique à barres superposées illustrant le pourcentage de nouveaux déploiements de policiers et de policières dans le cadre du PMIPMP sur une période de cinq ans, de l'exercice 2015-2016 à celui de 2019-2020.

En 2015-2016, les déploiements étaient constitués à 72 % de policiers et à 28 % de policières.

En 2016-2017, les déploiements étaient constitués à 52 % de policiers et à 48 % de policières.

En 2017-2018, les déploiements étaient constitués à 82 % de policiers et à 18 % de policières.

En 2018-2019, les déploiements étaient constitués à 86 % de policiers et à 14 % de policières.

En 2019-2020, les déploiements étaient constitués à 76 % de policiers et à 24 % de policières.

Les policières canadiennes ont donné l'exemple. Dans le cadre de l'APCC, des femmes ont été déployées dans des postes de direction clés et à titre de conseillères en matière d'égalité des sexes dans les missions, notamment dans les postes suivants :

• Commandants de contingent dans les missions en Haïti, en Iraq et au Mali;
• Conseillers supérieur de police à la Mission permanente du Canada auprès des Nations Unies à New York (PRMNY);
• Formateur expert pour l'Institut des Nations Unies pour la formation et la recherche (UNITAR);
• Conseillers en matière d'égalité des sexes pour la MPCU (Ukraine) et la MCUE-Iraq.

Promouvoir le souci de l'égalité des sexes dans la majorité des missions

Des progrès ont été réalisés depuis l'évaluation précédente, qui a soulignait que « […] il y avait peu de preuves tangibles démontrant que l'égalité des sexes est stratégiquement prise en compte dans les critères de sélection, la planification et la mise en œuvre des missions » ^{Note de fin de texte 16} .

Un examen documentaire de certains rapports de reconnaissance de l'APCC a révélé que l'ACS+ a été intégrée à l'évaluation des besoins avant les nouvelles missions. Les pays hôtes reflètent souvent des valeurs patriarcales dominées par les hommes. Certaines des personnes interrogées et de nombreux répondants à l'enquête CIVPOL ont souligné les défis suivants pour les policières déployés dans le cadre du Programme PIP et les policières œuvrant localement :

• les affectations sont limitées à des rôles administratifs par opposition à des rôles de première ligne ou de gestion;
• on ne leur fait pas confiance dans les situations dangereuses;
• elles sont négligées en ce qui concerne la formation ou les promotions.

L'examen des documents (y compris les rapports annuels et les plans stratégiques de l'APCC, les rapports de commandant du contingent), le sondage post-formation de la PNU, et les données recueillies au cours des entrevues indiquent que le Programme PIP a travaillé avec ses homologues du pays hôte pour atténuer ces défis et a mis l'accent sur l'égalité des sexes dans la majorité des missions par les moyens suivants :

• les femmes assument des rôles de leadership et de conseillère en matière d'égalité des sexes au sein des missions (donner l'exemple);
• le mentorat de policières d'autres pays;
• l'encouragement de la participation des femmes à tous les cours de formation du Programme PIP;
• la contribution à la politique et à la formation en matière d'égalité des sexes à l'ONU et dans d'autres forums multilatéraux;
• l'intégration de l'égalité des sexes et de la diversité dans les programmes de formation;
• la sensibilisation à la VSS et les enquêtes connexes.

Nos efforts ne sont pas d'offrir une solution occidentale. Nous écoutons le pays hôte et ses policiers et nous les aidons à se développer. Cette relation est née de l'acceptation du bouche-à-oreille. Ce fut une bataille durement gagnée… l'introduction de la formation sur l'égalité des sexes dans tous leurs programmes de formation n'aurait pas été possible sans nous.

Certaines missions ou les activités reflétaient la dimension de genre comprenaient :

Iraq

La conseillère dédiée à la question de l'égalité des sexes a fait la promotion de la valeur des policières, par des efforts de sensibilisation du gouvernement et de cours de formation policière réservés aux femmes.

Cisjordanie

La policière déployée dans le cadre de l'APCC occupe le poste de conseillère policière auprès de l'unité de la protection de la famille dans le cadre de la mission auprès du Bureau de coordination de l'UE pour le soutien de la police palestinienne (EUPOL COPPS).

CPI

Une policière a été enquêteuse dans le cadre de l'enquête de la CPI sur la VSS en RCA.

UNITAR

Une policière a été détachée pour assurer l'intégration des considérations liées à l'égalité des sexes dans les documents et les lignes directrices de l'UNITAR.

PRMNY

Une conseillère supérieure de police (femme) a entrepris des travaux pour appuyer l'intégration de la dimension de genre par l'entremise des Nations Unies, y compris la coordination de l'élaboration d'initiatives axées sur les rapports sociaux entre les sexes pour la formation préalable de la SAAT des Nations Unies, en plus de contribuer à des initiatives stratégiques liées à l'égalité des sexes à l'ONU.

Les rôles sexospécifiques peuvent empêcher des policières locales de faire leur travail. Les études de cas qui suivent donnent des exemples d'activités liées au Programme PIP qui ont mis l'accent sur l'égalité des sexes pour aborder cette question.

Haïti

Les policières canadiennes ont incarné une représentation positive des femmes dans les services de police, agi comme modèles de rôle, inspiré les autres et favorisé le respect. Les policiers canadiens ont travaillé avec leurs homologues pour les sensibiliser à l'importance d'une plus grande égalité des sexes au sein de la police nationale. Par exemple : Beaucoup d'Haïtiennes n'ont pas de permis de conduire. Les policières qui ne possèdent pas de permis de conduire ne peuvent pas travailler aussi efficacement. Les policières déployées dans le cadre du Programme PIP ont travaillé à promouvoir l'accessibilité pour relever ces types de défis.

Mali

Les policières canadiennes ont participé de façon significative à la mission, y compris dans des rôles de direction, pour montrer que les femmes peuvent faire plus. À l'automne 2019, une déployée dans le cadre du programme PIP a été la première femme à participer à une patrouille de nuit dans la région de Mopti. Même si l'affectation était relativement dangereuse, la présence d'une policière dans une patrouille de nuit a incité d'autres policières de pays participants (notamment de pays africains) à participer à ce type d'initiatives.

Ukraine

Le Canada a offert une image d'inclusivité à l'égard des policières et a favorisé un changement dans la culture policière. En outre, la MPCU comportait un volet de formation sur la violence familiale. Tous les cours comportaient un module d'ACS+, des scénarios et un langage qui reflétaient la diversité. La conseillère en égalité des sexes a joué un rôle central en ce qui a trait à la sensibilisation locale et à la prestation de conseils.

Intégration des considérations liées à l'égalité des sexes dans les missions internationales de paix de la GRC

Le protocole d'entente de l'APCC, la formation précédant le déploiement et la stratégie de recrutement tiennent compte de l'égalité des sexes.

Le protocole d'entente actuel de l'APCC (2016-2021) énonce les engagements à l'appui de l'avancement du Plan d'action national du Canada pour la mise en œuvre des résolutions du Conseil de sécurité des Nations Unies sur les femmes, la paix et la sécurité. Le protocole d'entente indique qu'il incombe aux partenaires de contribuer aux rapports d'étape annuels sur le Plan d'action du Canada. Il stipule que la GRC a pour rôle de maintenir l'expertise et les processus nécessaires pour veiller à ce que les activités liées au Programme PIP tiennent compte des différences entre les sexes.

L'examen des documents (programme et syllabus de la formation précédant le déploiement) et les données recueillies au cours des entrevues ont fait ressortir que la formation axée sur l'égalité des sexes est nécessaire pour toutes les recrues, y compris les types de formation indiqués au Tableau 13.

En plus de la formation sur l'ACS+ de l'IPSOT, les répondants à l'enquête CIVPOL ont indiqué avoir bénéficié de ce qui suit :

• Formation/courriels obligatoires de l'ONU sur la VSS/l'exploitation et les abus sexuels (EAS) et la Boîte à outils de la police des Nations Unies pour l'égalité des genres;
• les cours de l'Institut de formation aux opérations de paix (POTI) axés sur le maintien de la paix à l'échelle internationale, y compris la prévention de la violence faite aux femmes et la promotion de l'égalité des sexes dans le maintien de la paix;
• la participation à des événements locaux axés sur le genre et la diversité dans leur pays d'accueil.

Possibilités de recrutement des femmes

L'examen des documents et les données recueillies au cours des entrevues ont révélé qu'une stratégie de communication du Programme PIP cible le recrutement des femmes; elle comprend des bulletins de possibilités d'emploi encourageant les femmes à présenter leur candidature, et des articles de fond externes sur les policières du maintien de la paix.

Les personnes interrogées ont également mentionné les difficultés liées au recrutement de femmes :

• le faible ratio (1:5) femmes/hommes dans l'ensemble des services de police;
• certaines exigences liées au conditionnement physique;
• des préoccupations au sujet de la séparation de la famille et des enfants.

En 2018-2019, en consultation avec ses 26 organismes policiers partenaires, la GRC a mis en œuvre une enquête pour cerner les obstacles qui empêchent les policières de participer à des opérations de maintien de la paix. Les connaissances tirées de cette enquête ont été résumées et diffusées. Les principaux obstacles ont été cernés dans un rapport; ils comprennent les suivants :

• les contraintes en matière de dotation et de ressources des services de police;
• les exigences linguistiques pour certaines missions (français requis);
• le besoin de tenir compte des possibilités et des défis liés aux déploiements de plus courte durée;
• la besoin d'accroître le rayonnement et la sensibilisation, et le partage des pratiques exemplaires.

Certaines des personnes interrogées, y compris le personnel responsable du Programme PIP à Ottawa et des policiers déployés, ont suggéré des options connexes pour atténuer les difficultés de recrutement, notamment les suivantes :

• une souplesse accrue quant aux options liées à la durée de déploiement;
• une réévaluation des exigences liées aux compétences linguistiques (en fonction des besoins linguistiques de la mission) ;
• revoir l'approche d'évaluation de la condition physique (en fonction des menaces et des exigences de sécurité de la mission) ;
• l'expansion des réseaux nationaux de policiers partenaires (notant que les partenaires participent sure une base volontaire) ; et
• la mise à contribution de policières déployées dans le cadre du Programme PIP pour partager leurs expériences avec des recrues potentielles.

La dernière évaluation de l'APCC a révélé que d'avril 2011 à mars 2015, cinq cas d'inconduite sexuelle ont été signalés (sur environ 600 déploiements). Le personnel du Programme PIP de la GRC a indiqué qu'un (1) cas d'exploitation et abus sexuels (EAS) a été signalé entre avril 2015 et mars 2020 (sur 442 déploiements).

Les données recueillies au cours des entrevues indiquent que l'APCC se veut transparent et responsable des actions des policiers déployés.

L'examen des documents et les données recueillies au cours des entrevues avec des partenaires de l'APCC à Ottawa révèlent comment l'APCC a continué de surveiller et de peaufiner ses politiques et pratiques en matière d'EAS. En voici quelques exemples :

• Les lettres relatives à la conduite envoyées avant le déploiement, qui font état de la politique de tolérance zéro et des conséquences des infractions en matière d'EAS, ont été signées par toutes les recrues.
• La formation précédant le déploiement, en particulier sur l'EAS, portait sur la politique de tolérance zéro.
• Un protocole d'entente mis à jour avec les services de police partenaires, détaillant les attentes en matière d'EAS, a été élaboré et mis en œuvre.
• Un protocole d'entente potentiel avec l'ONU ou la mise à jour de la lettre d'engagement de l'ONU est en cours d'examen.

L'examen des documents a permis de relever d'autres initiatives récentes de l'APCC visant à prévenir et à combattre toute forme d'EAS par les policiers canadiens déployés :

• Les partenaires de l'APCC ont élaboré la Stratégie et du Plan d'action du Canada visant à prévenir l'exploitation et les abus sexuels dans le cadre d'opérations de paix des Nations Unies.
• La GRC, de concert avec le Réseau canadien du savoir policier, a élaboré des modules de formation précédant le déploiement qui décrivent en détail la politique de tolérance zéro en matière d'EAS.

Initiative Elsie sur les femmes dans les opérations de paix (2017) ^{Note de fin de texte 17}

L'examen des documents et quelques-unes des personnes interrogées ont mis en lumière le rôle de chef de file du Canada dans l'Initiative Elsie, qui vise à accroître le nombre de femmes Casques bleus déployées dans le cadre d'opérations de paix de l'ONU et à améliorer leurs conditions de travail. En plus d'être constamment près ou bien au-dessus des cibles mobiles de l'ONU pour le déploiement de policières (comme il est précisé à la Constatation no 8), les activités suivantes de l'APCC ont appuyé le rôle de chef de file du Canada dans cette initiative :

• on a donné des cours de formation préalable à la SAAT pour préparer les candidates dans d'autres pays à réussir les tests requis pour un déploiement dans le cadre d'opérations de paix de l'ONU;
• prévu de livrer une assistance technique et une formation sur le thème des femmes dans les opérations de maintien de la paix aux institutions policières et aux policiers dans les pays fournisseurs d'effectifs policiers (p. ex. développement d'un plan d'action pour déterminer l'assistance technique et la formation pour la Zambie);
• on a facilité l'échange d'information et l'analyse de l'expérience des policières du maintien de la paix;
• on a participé à des conférences et à des réunions internationales (récemment au Nigéria, en Ukraine et en Italie) sur le déploiement de femmes soldats de la paix.

Plan d'action national du Canada pour la mise en œuvre des résolutions du Conseil de sécurité des Nations unies sur les femmes, la paix et la sécurité pour l'exercice 2017-2022 (PANC) (2017) ^{Note de fin de texte 18}

Les partenaires du gouvernement fédéral (six ministères, un organisme) qui ont signé ce plan d'action ont chacun élaboré des plans de mise en œuvre. L'examen des documents montre que la GRC a présenté un rapport annuel sur ses activités dans le cadre du PANC.

Comme le montrent de nombreux exemples aux sections 4.1 et 4.3 du présent rapport, l'APCC et le Programme PIP ont fait des contributions dans quatre domaines d'action prioritaires :

• renforcement de la gouvernance et de la responsabilisation au pays et à l'étranger;
• amélioration de la capacité d'entreprendre des initiatives liées aux FPS et des analyses comparatives entre les sexes dans la conception et la planification de programmes sensibles à l'égalité des sexes;
• amélioration des éléments sexospécifiques, y compris la prévention et l'intervention en cas d'exploitation et d'abus sexuels;
• accent soutenu sur le déploiement d'un plus grand nombre de policières, surtout dans des postes supérieurs ou influents.

Politique d'aide internationale féministe du Canada (PAIFC) (2017) ^{Note de fin de texte 19}

Comme l'illustrent de nombreux exemples aux sections 4.1 et 4.3 du présent rapport, les activités liées à l'APCC sont conformes aux objectifs de paix et de sécurité mondiales de la PAIFC :

• accroître la participation des femmes aux efforts de consolidation de la paix;
• accroître la capacité des systèmes policiers et judiciaires;
• former des policiers sur l'intervention dans les cas de VSS;
• améliorer l'accès à la justice pour les femmes et les filles;
• politique de tolérance zéro en matière d'EAS.

4.4 Exécution du programme stratégique et adapté

La participation à des missions multilatérales et bilatérales comporte des avantages et des défis.

Les missions multilatérales renforcent le nombre et l'infrastructure des missions, tout en permettant l'accès à différents partenaires et pays hôtes. Elles représentent une contribution à un effort plus vaste et peuvent servir de tremplin ou d'amplificateur de force pour les missions bilatérales, et les priorités globales de la politique étrangère canadienne telles que l'engagement avec le maintien de la paix de l'ONU et l'ordre international fonde sur les règles. Parfois, les intérêts et les valeurs du Canada ne correspondaient pas à ceux de ses collègues d'autres pays fournisseurs. L'enquête CIVPOL et les données recueillies au cours des entrevues ont révélé que les contributions canadiennes sont parfois sous-utilisées ou écartées, ce qui réduit d'autant la contribution du Canada et son influence potentielle (voir la constatation no 15).

Les missions bilatérales permettent d'exercer un plus grand contrôle sur la prise de décisions et l'utilisation indépendante des ressources, ce qui permet de s'assurer que les priorités canadiennes sont reflétées. Ces missions garantissent des rôles de leadership. En l'absence de partenaires multilatéraux, les missions bilatérales exigent plus de planification et de coordination stratégiques, de financement et de soutien logistique (p. ex. privilèges, immunités, obligation de diligence, infrastructure, etc.), ainsi qu'un renforcement plus proactif des relations avec une myriade d'intervenants locaux.

La nature et la taille des missions dans le cadre de l'APCC ont changé considérablement au cours des cinq dernières années. Par le passé, les déploiements dans le cade de l'APCC faisaient principalement partie de missions multilatérales de maintien de la paix à long terme en Haïti. Dans le sillage d'une réduction progressive des effectifs de l'ONU au cours des trois dernières années, les missions dans le cadre de l'APCC se sont réorientées vers des déploiements plus ciblés et de moindre envergure. Les missions actuelles sont plus stratégiques et ciblent les rôles clés en matière de formation, de mentorat, d'assistance technique, de leadership et de prestation de conseils.

Par exemple :

• Depuis 2014, la mission bilatérale en Ukraine, qui compte maintenant environ 45 policiers autorisés, y compris un conseiller en matière d'égalité des sexes, a coordonné ses activités directement avec d'autres pays donateurs afin d'élaborer, d'offrir et d'institutionnaliser la formation policière, et d'amorcer un dialogue avec des homologues de la société civile ukrainienne, en particulier en ce qui concerne les questions de genre et de diversité/d'inclusion.
• Certaines missions comprennent d'autres déploiements d'envergure moindre à court terme avec des objectifs ciblés. Au printemps 2019, le programme a déployé des spécialistes de l'identité judiciaire en Éthiopie à la suite de l'écrasement du vol 302 d'Ethiopian Airlines. INTERPOL a demandé au personnel de la mission de l'aider à identifier les dépouilles des passagers. La mission a duré sept semaines, jusqu'à la délivrance des certificats de décès.

Le contexte des missions effectuées dans le cadre de l'APCC continue d'évoluer, certains devenant plus dangereux. Dans ces environnements de plus en plus hermétiques, les policiers du Programme PIP ont approfondi leur rôle de maintien de la paix, en prévenant des incidents plus périlleux et en y répondant. Par exemple, au Mali, les patrouilles policières peuvent couvrir un vaste territoire et exiger de passer une nuit en camping. On demande aux policiers de récupérer les armes à feu et les munitions dans le cadre de l'initiative de désarmement, de démobilisation et de réintégration (DDR) ^{Note de fin de texte 20} .

À l'avenir, certaines des personnes interrogées ont insisté sur la nécessité de nouvelles directives sur le service de police à l'étranger pour appuyer l'environnement en évolution et les rôles de leadership croissants de la GRC à l'étranger. Le personnel de mission a indiqué qu'il avait dû chercher des solutions de rechange pour répondre aux besoins et aux risques nouveaux et en évolution de la mission. Certains éléments qui ont été soulignés comprenaient les directives sur les voyages, l'allégement fiscal et, plus particulièrement, l'approvisionnement (voir la constatation 12).

Selon l'enquête CIVPOL et les données recueillies au cours des entrevues, les missions multilatérales et bilatérales font face à des défis différents, mais cruciaux, en matière d'approvisionnement.

• Dans les missions multilatérales, le soutien logistique de l'ONU peut être insuffisant et onéreux, et les délais de réponse peuvent être longs. Les lacunes en matière d'approvisionnement comprenaient la capacité d'acquérir des fournitures de bureau, des locaux d'entreposage et des véhicules sécuritaires et fonctionnels (p. ex. des véhicules blindés à l'épreuve des mines).
• Dans les missions bilatérales, les défis en matière d'approvisionnement peuvent être plus complexes s'il n'y a pas de mécanismes multilatéraux établis. Les lacunes comprenaient la capacité, avant et pendant la mission, d'acquérir des logements sécuritaires, des locaux à bureaux, des moyens de transport et des outils opérationnels.
• Il n'y a pas de mécanisme direct pour livrer l'équipement et les fournitures au personnel déployé à l'étranger dans le cadre du Programme PIP. Le personnel du programme dépend souvent d'autres partenaires fédéraux (p. ex. FAC, AMC) pour faciliter le transfert de fournitures et d'équipement, ce qui peut entraîner de longs délais, des confiscations et des tensions entre les partenaires.

Les dirigeants des partenaires de l'APCC ont travaillé à des solutions d'approvisionnement international à plus long terme. Les ambassades canadiennes ont donné un appui à court terme aux missions menées dans le cadre de l'APCC. Il y a encore des problèmes d'approvisionnement dans les missions bilatérales, et les pouvoirs financiers ne sont pas clairement définis. Il se peut que les rôles et les responsabilités en matière d'approvisionnement et d'autres formes de soutien financier peuvent devoir être revisités parmi les partenaires de l'APCC.

Il est nécessaire de définir et d'officialiser des dispositions pour relever les défis financiers qui appuieront la réponse aux besoins et aux réalités en évolution de la mission, favoriseront l'efficacité des processus, allégeront les pressions sur le personnel et amélioreront la productivité. Les possibilités d'amélioration pour relever les défis en matière d'approvisionnement pourraient comprendre les suivantes :

• Clarifier les responsabilités des partenaires de l'APCC en matière d'approvisionnement et leurs autres responsabilités financières.
• Organiser le soutien et l'établissement de la logistique préliminaire (avant le déploiement des policiers) qui contribuera à l'efficacité future de la mission. Ces efforts pourraient comprendre la planification préalable des approvisionnements essentiels comme le logement sécuritaire, le transport, l'espace de bureau et les fournitures.
• Désigner un poste ou une équipe responsable de la logistique de mission.
• Continuer de tirer parti des partenaires dans les pays d'accueil (y compris les ambassades canadiennes).

La cible actuelle de 150 policiers déployés était pertinente lorsque le Canada jouait un rôle de longue date dans les missions multilatérales de l'ONU en Haïti, où la majorité des policiers étaient déployés dans le cadre d'une même mission. Les données recueillies au cours des entrevues et l'examen des documents laissent entendre que la cible de 150 ne reflète plus les engagements actuels de l'APCC. Au cours des cinq dernières années, le nombre annuel de missions a oscillé de 7 à 10, et le nombre moyen de policiers déployés oscillait de 58 à 114 (voir le tableau 10).

Bien que la portée de la présente évaluation n'ait pas permis d'examiner plus en profondeur la situation pour déterminer la cible précise qui serait utile, les variables suivantes aideraient vraisemblablement à établir une cible plus réaliste :

• Modification de la taille et de la nature des missions – Aujourd'hui, un moins grand nombre de policiers sont déployés, mais ils le sont dans un plus grand nombre d'endroits. Le programme s'oriente également vers des missions bilatérales qui comportent des considérations en matière de dotation et de logistique plus complexes par comparaison à ce qu'exigeait par le passé la participation à des missions uniquement multilatérales.
• Environnement de mission en évolution – Haïti était une mission où [traduction] « tous faisaient la même chose ». Aujourd'hui, l'orientation des missions varie et exige plus de soutien et de ressources dans des formes différentes.
• Manque de ressources disponibles – Les services de police nationaux du Canada ont de la difficulté à recruter de nouveaux policiers et à maintenir les niveaux de dotation requis. Cette diminution de la disponibilité globale de policiers réduit également les possibilités de recrutement dans le cadre du Programme PIP.

Certaines des personnes interrogées ont suggéré que l'APCC ne s'attarde plus au nombre de policiers déployés et s'intéresse plutôt aux impacts pour documenter un portrait plus représentatif des résultats obtenus. Les cibles plus utiles pour évaluer la réussite du programme pourraient comprendre la nature des missions, la nature des postes, les rôles de leadership pour le Canada et l'impact que le Canada produit localement.

Les constatations de l'évaluation précédente ont fait ressortir le besoin d'une plus grande expertise technique dans certaines missions. Par conséquent, le PE de l'APCC subséquent 2016-2021 prévoyait la participation d'experts techniques civils. Le Canada et d'autres pays donateurs emploient des experts techniques civils dans les missions de maintien de la paix.

À ce jour, un nombre très limité d'experts civils sont mis à contribution dans le cadre de l'APCC pour des placements à court terme, comme en font foi les exemples d'études de cas suivants :

Haïti

Un psychologue et un juge ont fourni des conseils et du soutien aux services de police locaux et aux membres de la collectivité.

Ukraine

Un expert en cybersécurité, un formateur sur simulateur et un expert en élaboration de programmes d'études ont fourni des conseils au personnel de la MPCU, à l'Académie des patrouilleurs de la Police et aux services de police locaux.

La RSS va au-delà du maintien de l'ordre et touche toutes les disciplines. Les données recueillies au cours des entrevues, les documents examinés et l'enquête CIVPOL soulignent les avantages de l'expertise civile, en particulier pour combler les lacunes dans des domaines spécialisés et professionnels comme les ressources humaines, les politiques, la technologie, le renseignement, les services correctionnels, l'égalité des sexes, les affaires et les communications. L'expertise civile appuierait également les efforts de maintien de l'ordre de l'APCC en renforçant l'impact des missions dans l'ensemble du système de justice pénale (prisons, appareils judiciaires, tribunaux). Voici un exemple tiré des études de cas :

Haïti

De nombreuses personnes interrogées qui connaissent bien la mission en Haïti ont commenté les conditions qui prévalent au pénitencier national de Port-au-Prince. Au-delà des préoccupations relatives à l'infrastructure et à l'accessibilité, les répondants ont souligné le besoin d'une orientation professionnelle pour appuyer le système de justice pénale d'Haïti, avant, pendant et après l'incarcération. Parmi les aspects à améliorer et à appuyer, mentionnons l'appareil judiciaire, les services correctionnels et la réforme/réinsertion sociale.

Certaines considérations opérationnelles sont rattachées à la participation civile, y compris en ce qui concerne le recrutement et les pénuries de personnel au pays, les complexités logistiques, le devoir de diligence, l'assurance et la sécurité. Quelques-unes des personnes interrogées ont également fait remarquer que les experts civils n'ont peut-être pas d'expérience professionnelle de l'application de la loi et qu'ils ne peuvent donc pas obtenir la même crédibilité auprès du pays hôte et d'autres policiers.

À l'avenir, la participation civile pourrait se prêter surtout à des missions particulières, mais pas à toutes les missions (p. ex. armées contre non armées), compte tenu des préoccupations en matière de sécurité et relatives à la formation requise pour travailler dans certains EFTC. La participation civile à court terme, ou le soutien à distance des missions internationales de paix de la GRC, peuvent également atténuer certaines préoccupations relatives à la logistique et à la sécurité. De plus, il pourrait être possible de tirer parti des mécanismes existants, comme d'autres programmes fédéraux de participation civile (p. ex. AMC, ASFC), pour contribuer à l'efficacité du programme.

Les recommandations antérieures de l'évaluation portaient sur la nécessité d'améliorer les documents opérationnels pour renforcer la prestation des programmes. Ces recommandations ont été mises en œuvre, en particulier par la mise à jour des MFN.

La majorité des répondants à l'enquête CIVPOL ont indiqué que la planification et le soutien opérationnel du Programme PIP étaient généralement suffisants pour répondre à leurs besoins. Toutefois, ils ont également fait des suggestions pour améliorer l'efficacité et l'efficience de l'exécution du programme à l'avenir.

Planification

L'examen des documents et les données recueillies au cours des entrevues ont révélé un manque de documents de planification et d'outils de suivi intégrés et détaillés pour l'APCC, dans son ensemble, et pour les missions individuelles, en particulier. Il semble difficile de déterminer si et comment la combinaison actuelle d'outils de planification est intégrée ou utilisée pour faire le suivi des efforts du programme.

• Les documents de planification de programme existants comprennent le PE de l'APCC 2016-2021, un résumé de l'orientation stratégique de 12 pages, des plans opérationnels pour les secteurs fonctionnels (formation, communications, etc.), des chemins critiques ponctuels et un projet de cadre de mesure du rendement (CMR). Les plans stratégiques actuels de l'APCC (orientation stratégique pour l'APCC, actualisation de l'orientation stratégique de l'APCC 2019-2020) résument et mettent à jour cinq champs de travail ^{Note de fin de texte 21} et les priorités dans chacun. Ils reflètent généralement certains des objectifs du projet énoncés dans le PE de l'APCC (voir le Tableau 4).
• Un plan stratégique plus intégré et plus détaillé de l'APCC pourrait comprendre les éléments clés suivants : un énoncé de vision axé sur l'avenir; un énoncé de mission du programme; les buts et objectifs du programme; un plan d'action détaillé; de l'information sur la façon dont le plan sera communiqué, dont les répercussions seront mesurées et sur la fréquence à laquelle le plan sera examiné et mis à jour.
• De plus, certaines personnes interrogées, actuellement en déploiement et qui ont déjà été déployées, ont indiqué qu'avant de mettre sur pied une mission, il faut établir un plan de mission pluriannuel unifié pour déterminer clairement les objectifs de la mission, les échéanciers, les rôles des policiers et la façon dont les impacts de la mission seront mesurés (voir la constatation no 5).

Recrutement

L'objectif du recrutement est de faire en sorte que des policiers compétents, possédant une expérience récente et pertinente, soient affectés à des postes où ils peuvent apporter une contribution significative à une mission. Certaines des personnes interrogées ont laissé entendre que le Programme PIP a de la difficulté à attirer et à déployer les meilleurs candidats ayant les bonnes compétences, particulièrement dans les rôles stratégiques. En conséquence, le programme risque de perdre de la crédibilité dans le déploiement de policiers qui n'ont pas les compétences ou les connaissances essentielles, comme la capacité d'offrir une formation spécialisée. Comme il a été mentionné précédemment, l'examen des documents a également révélé une diminution de la capacité des forces policières canadiennes de recruter de nouveaux policiers, ce qui limite la disponibilité de policiers pour les déploiements dans le cadre de l'APC.

L'examen des documents, l'enquête CIVPOL et les données recueillies au cours des entrevues ont fait ressortir les considérations suivantes pour un plan de recrutement de l'APCC pour l'avenir :

• mettre l'accent sur les besoins et l'expertise nécessaires pour remplir le rôle de chaque mission (c.-à-d. recrutement ciblé par opposition à une solution universelle);
• permettre une plus grande souplesse dans la durée des affectations par rotation (détails ci-dessous dans les déploiements en mission);
• utiliser les compétences acquises au cours de la mission pour assurer que les postes d'officiers après la mission, de manière à ce qu'un déploiement dans le cadre de l'APCC soit perçu comme une occasion de progresser dans son cheminement professionnel.

Formation précédant le déploiement

Les policiers actuellement déployés ou qui l'ont déjà été et les répondants à l'enquête CIVPOL ont indiqué que la formation de 14 jours de l'IPSOT préparait efficacement les candidats à un déploiement en mission. Les sujets de formation comprenaient la santé et la sécurité au travail; la santé mentale; les trousses et la logistique; les finances; la sécurité; les femmes, la paix et la sécurité; la protection internationale des enfants; la violence fondée sur le sexe et sexiste; le cadre juridique international; l'anthropologie culturelle; la réforme du secteur de la sécurité; les soins tactiques en situation de combat; les incidents critiques, les techniques de prévention de capture et l'instruction de survie.

L'un des problèmes liés à la formation avant le déploiement est que la GRC n'a pas autorité sur les policiers sélectionnés avant le déploiement. D'autres pays ont des policiers qui font carrière à l'échelle internationale, tandis que le Canada déploie des policiers bénévoles en affectations par rotation qui conservent des postes d'attache au sein de leurs forces policières respectives. Le temps de disponibilité de ces policiers pour suivre la formation avant leur déploiement est limité.

Les policiers déployés ont indiqué que la formation précédant le déploiement pourrait bénéficier d'une instruction plus adaptée à la mission particulière portant sur le contexte local et la sensibilisation à la culture, comme les objectifs de la mission, les rôles des autres acteurs dans la région et le pays hôte, ainsi que les valeurs et les normes culturelles locales. De plus, il a été mentionné qu'il serait particulièrement profitable d'avoir plus d'occasions d'établir des liens dans un cadre officiel et informel avec des policiers déjà déployés avant la mission.

Déploiements en mission

Les policiers actuellement déployés ou qui l'ont déjà été et les répondants à l'enquête CIVPOL ont indiqué que certaines pratiques de déploiement ont entraîné des difficultés dans les missions, notamment les suivantes :

• Affectation du rôle dans une mission multilatérale – Les policiers ne savaient pas toujours quel serait leur rôle dans une mission multilatérale avant le déploiement, ou leur affectation a été modifiée à leur arrivée à un rôle moins percutant et non stratégique. De plus, le Programme PIP n'est pas en mesure de garantir une bonne adéquation entre les compétences d'un policier et son poste dans une mission multilatérale, puisque les affectations sont à la discrétion de l'ONU ou de l'UE. Il est difficile de se préparer à un déploiement sans bien comprendre le rôle une fois sur le terrain.
• Manque d'accès à des rôles stratégiques dans les missions multilatérales – Les policiers du Programme PIP sont parfois négligés pour ce qui est de l'accès à des postes stratégiques dans les missions multilatérales en raison de la politique actuelle ferme de déploiement d'une durée d'an de l'APCC, qui autorise une participation plus courte que celles d'autres pays donateurs qui autorisent des déploiements d'une durée moyenne de deux à trois ans. De plus, la variabilité des équivalences de rang dans les pays donateurs est répandue dans les missions multilatérales. Quelques-unes des personnes interrogées ont laissé entendre que les grades inférieurs de certains policiers participant au Programme PIP, peu importe leurs compétences, peuvent décevoir le personnel des missions multilatérales d'autres pays, ce qui contribue à un manque de crédibilité et à de l'indifférence à l'égard de la participation du Canada.
• Continuité de la mission dans les missions bilatérales – L'approche actuelle qui mise sur des affectations par rotation strictes d'un an peut nuire à la continuité de la mission en raison d'interruptions touchant les partenariats, la planification et l'exécution des programmes. Cette réalité est particulièrement difficile pour les policiers qui assument des fonctions de direction (p. ex. commandant de contingent).

En outre, les postes professionnels de direction de la police des Nations Unies ne sont pas actuellement inclus dans le champ d'application de l'APCC. Leur inclusion peut permettre un soutien supplémentaire, à la fois stratégique et logistique, et une influence potentiellement beaucoup plus grande sur la direction des déploiements multilatéraux.

Les policiers en déploiement ou qui ont déjà été déployés et les répondants à l'enquête CIVPOL ont indiqué que différentes avenues permettraient d'atténuer ces défis, notamment les suivantes :

• Tirer parti de l'expertise des policiers – Dans la mesure du possible, les postes de la mission devraient tirer parti des compétences que possèdent les policiers, comme celles en matière de lutte contre la VSS et le crime organisé.
• Équipes spécialisées – Le déploiement de projets ciblés et d'équipes spécialisées pourrait produire plus d'impacts sur le programme. À l'instar de l'approche de la Norvège en Haïti (c. à d. l'unité de lutte contre la VSS), ces efforts mobiliseraient un petit nombre de policiers canadiens dans une région ou un secteur qui s'attaqueraient à un enjeu ou à un objectif précis (voir la constatation no 20).
• Durées de mission flexibles (plus courte/plus longue) et prolongation appropriée de la mission – Les missions plus courtes pourraient attirer des recrues qui, en raison d'obligations familiales ou d'autres natures, ne peuvent pas s'engager à participer à une affectation à l'étranger pendant une année complète. À l'appui de l'élan global de la mission, certains rôles de direction, comme celui de commandant de contingent et de commandant adjoint de contingent, pourraient bénéficier de l'option d'affectations par rotation plus longues (p. ex. deux ans ou plus) et de missions autorisant l'accompagnement de la famille (le cas échéant). Il convient de noter qu'en Ukraine, d'autres projets du gouvernement canadien et des pays contributeurs autorisent la famille à participer à une mission.
• Chevauchement accru et affectations par rotation échelonnées des missions – Pour aider à maintenir la continuité globale et améliorer l'échange de connaissances et d'information, il conviendrait, selon ce qui ressort des données de l'enquête CIVPOL, de veiller au chevauchement et à l'échelonnement des dates de début et d'achèvement des missions et d'élaborer un document de suivi ou un rapport de départ pour éviter des interruptions du flux d'information entre les missions (voir la constatation no 20).

Post-déploiement (réintégration)

Comme il est précisé à la constatation no 7, les connaissances et les compétences acquises pendant la mission pourraient être utilisées plus judicieusement pour améliorer le programme national, les services de police canadiens et les services dans les collectivités canadiennes. Un compte rendu régulier et officiel post-déploiement de tous les policiers rapatriés pourrait aussi contribuer à l'amélioration continue de tous les aspects des opérations de l'APCC et du Programme PIP énumérés ci dessus.

Les responsabilités du personnel de soutien des missions internationales de paix de la GRC comprennent la planification stratégique, l'établissement de partenariats nationaux et internationaux, et le soutien direct de la mission et des policiers déployés (logistique, équipement, finances, santé – GRC principalement).

Les policiers en déploiement et qui ont déjà été déployés ont fourni des commentaires mitigés en ce qui concerne l'efficacité et l'efficience des mesures récentes de soutien administratif de la GRC aux missions. Bien que la majorité des répondants à l'enquête CIVPOL aient indiqué avoir reçu le soutien dont ils avaient besoin, quelques-unes des personnes interrogées (au cours de périodes et de missions précises) ont souligné que le soutien administratif des missions internationales de paix de la GRC devait être plus rapide et proactif.

Les défis liés au soutien intermittent des missions internationales de paix de la GRC pourraient être attribuables aux fluctuations des niveaux de dotation, aux besoins croissants des missions et au niveau de connaissances et de compétences de l'effectif du moment. À titre d'exemple :

• Les constatations de l'évaluation précédente indiquent que l'effectif de la GRC a varié au fil des ans et qu'il manque parfois de personnel pour le nombre correspondant de missions et de déploiements de policiers. Ce défi persiste. Dans les cinq dernières années, le ratio du personnel de soutien des missions internationales de paix de la GRC par rapport au personnel déployé variait de 1,72 pour 1 à 2,40 pour 1. L'affectation complète de 54 policiers aux missions internationales de paix de la GRC n'a jamais été réalisée (voir le tableau 10 : Nombre de déploiements et de policiers de la GRC dans le cadre du Programme PIP de 2015-2016 à 2019-2020).
• Les retards aux différentes étapes du déploiement peuvent être liés à un nombre limite de personnel de soutien dédié au sein de départements partenaires (AMC, SP).
• Les rôles de soutien peuvent varier en fonction de la longévité de la mission (établie ou nouvelle) et du type de mission (multilatérale ou bilatérale). Selon certaines des personnes interrogées, les nouvelles missions bilatérales exigent une coordination accrue, une orientation opportune et un soutien logistique proactif du personnel de soutien des missions internationales de paix de la GRC.
• L'examen des documents et les données recueillies au cours des entrevues indiquent qu'il y a eu un roulement considérable du personnel des missions internationales de paix de la GRC. Quelques policiers déployés ont laissé entendre que le niveau de connaissances et de compétences de certains agents de bureau ne correspondait pas toujours aux besoins de soutien opérationnel de certaines missions.

Pour l'avenir, les possibilités d'amélioration du soutien à la mission pourraient comprendre les suivantes :

• une meilleure communication entre les missions et les missions internationales de paix de la GRC (afin d'encourager la prise de décisions éclairées);
• une réévaluation et une modification des effectifs des ministères partenaires pertinents, y compris un plus grand nombre de ressources humaines et/ou d'équipes spécialisées (p. ex. Finances), afin de répondre aux besoins opérationnels.

4.5 Gouvernance et coordination horizontales

Communications internes (cohérence au pays)

Les données recueillies au cours des entrevues indiquent que les relations entre les partenaires horizontaux de l'APCC, ainsi qu'avec les services de police des partenaires nationaux et le ministère de la Défense nationale (MDN), sont bien établies tant au niveau stratégique (leadership des partenaires de l'APCC et ambassades) qu'au niveau tactique. L'examen des documents (y compris le PE 2016 – 2021 et les MFN de l'APCC) a révélé qu'il existe des structures d'échange d'information entre les partenaires de l'APCC (voir le tableau 5 : Structure de gouvernance de l'APCC) et qu'il existe des mécanismes de mobilisation à divers niveaux, notamment au moyen de réunions, de consultations et du partage de rapports opérationnels.

Les constatations de l'évaluation précédente indiquent qu'une meilleure coordination entre les partenaires de l'APCC et avec les missions canadiennes pourrait améliorer les synergies dans des domaines plus vastes de la réforme du secteur de la sécurité, et ce, même si les partenaires de l'APCC ont déployé des efforts continus pour assurer la cohérence avec d'autres programmes fédéraux. Ce défi persiste et continue d'avoir une incidence sur l'établissement des priorités, la capacité de superviser la gestion quotidienne de la mission et la capacité de résolution des incompatibilités des différentes initiatives fédérales de RSS.

Il existe des mécanismes de gouvernance, mais ils ne sont pas entièrement mis en œuvre. Les examens des documents et les données recueillies au cours des entrevues ont mis en évidence des problèmes structurels qui nuisent à la cohérence au pays, par exemple :

• les priorités, les mandats et les procédures d'approbation divergents des partenaires;
• les responsabilités des partenaires, inconnues ou mal comprises, ce qui donne lieu à une perception d'inégalité entre les partenaires;
• l'inégalité du partage de l'information et de la participation à certains niveaux (disponibilité et accessibilité);
• une mentalité de « … besoin de savoir… » qui entraîne un partage d'information sélectif et axé sur la personnalité;
• l'information partagée ne l'est pas toujours en temps opportun ou elle n'est pas bien analysée (c.-à-d. « une mosaïque d'information comportant des lacunes »);
• une planification de projets cloisonnée au sein des ministères partenaires et entre eux, ainsi qu'avec d'autres ministères fédéraux.

À l'avenir, l'échange d'information interne de l'APCC pourrait être plus transparent et officialisé. Par exemple, en 2019, Sécurité publique Canada a élaboré un document de suivi pour consigner les discussions et les décisions des groupes de travail de l'APCC afin de renforcer la communication et la responsabilisation. Il existe des occasions d'établir et de gérer de façon plus uniforme des outils et des processus internes de partage de l'information améliorés, peut-être en en confiant le mandat à un petit secrétariat central.

Les missions dans le cadre de l'APCC sont souvent parallèles aux projets canadiens de RSS, qui fournissent tous des efforts complémentaires, y compris la stabilisation par des missions de services policiers (APCC et AMC), action militaire (FAC) et de reconstruction (AMC). Par exemple, en Ukraine, il y a eu une déconnexion signalée de l'échange d'information sur les projets de RSS financés par le gouvernement canadien, entre la MPCU et d'autres partenaires de mise en œuvre de projets de l'AMC. En ce qui concerne le travail entrepris en parallèle, quelques-unes des personnes interrogées estimaient qu'il était nécessaire d'adopter une approche pangouvernementale comprenant une mise en œuvre et un suivi complets d'un « plan directeur » pour coordonner les efforts et produire des gains d'efficience pour les partenaires et le programme.

Communication externe

L'examen des documents et les données recueillies au cours des entrevues ont révélé que, bien que la sensibilisation à l'égard de l'APCC se soit améliorée depuis sa création, les efforts globaux du programme sont encore mal connus et peuvent être confondus avec d'autres efforts (p. ex. ceux des FAC). Les défis concernent notamment :

• la planification et la coordination, compte tenu des priorités et des mandats divergents des partenaires de l'APCC, ce qui a entraîné des procédures d'approbation complexes, un échange d'information inégal, des difficultés de participation en raison de la disponibilité et de l'accessibilité, et une ignorance ou une incompréhension en ce qui concerne la responsabilisation/les responsabilités des partenaires.
• Les différences croissantes et le caractère unique des missions peuvent exiger des consultations supplémentaires avec des organismes externes (p. ex. service de communication de la Mission multidimensionnelle intégrée des Nations Unies pour la stabilisation au Mali – MINUSMA).

L'examen des documents (y compris les publications dans les médias sociaux) et les données recueillies au cours des entrevues ont permis de relever des efforts accrus au cours des dernières années pour promouvoir le programme et améliorer la sensibilisation externe au programme. En voici quelques exemples :

• Sécurité publique Canada a élaboré un tableau de bord de l'APCC pour mieux mobiliser les médias et les partenaires;
• la spécialiste de communication de la GRC ont renforcé la présence du programme dans les médias sociaux en publiant des messages sur Twitter, Facebook et Instagram;
• une approche globale et proactive de communications externes est en cours d'élaboration afin de mieux promouvoir les efforts de maintien de la paix de la police canadienne.

De plus, certaines des personnes interrogées ont laissé entendre que l'établissement de relations plus solides avec les services de police nationaux, en tirant parti des mécanismes actuels de réseautage et de communication, pourrait favoriser la mobilisation continue des partenaires, particulièrement en ce qui a trait au recrutement.

Les constatations de l'évaluation précédente ont révélé des lacunes dans la collecte de données sur la mesure du rendement, l'analyse et la production de rapports, ce qui a incité à formuler une recommandation pour combler ces lacunes. Bien que des travaux aient été entrepris pour améliorer les outils disponibles, y compris l'élaboration d'un modèle logique, d'un CMR et d'outils de collecte de données, des lacunes importantes persistent.

L'examen des documents et les données recueillies au cours des entrevues n'ont pas permis d'établir que le programme recueillait des données sur la mesure du rendement, les analysait et en faisait rapport systématiquement (autre que les rapports annuels réguliers), ou les utilisait régulièrement pour éclairer la prise de décisions au niveau du programme ou de la mission. Les défis suivants ont été cernés :

• Il n'y avait pas de stratégie intégrée de surveillance du rendement ou de production de rapports pour le programme en général ou pour les missions individuelles.
• Les données disponibles sur le programme étaient incomplètes et ne reflétaient que les extrants du programme plutôt que les résultats.
• Certains outils de collecte de données disponibles n'avaient pas été mis en œuvre de façon uniforme, et l'information sur le rendement n'était pas toujours partagée au sein des ministères partenaires ou entre eux.
• La disponibilité et la qualité des données actuelles sur le rendement ne répondaient pas aux besoins d'information de la présente évaluation, y compris les détails sur la nature des déploiements et sur les policiers déployés.

Il convient de noter que l'information dégagée de l'examen des documents et des entrevues prête à penser que la capacité de l'APCC et le Programme PIP de mesurer l'impact et d'attribuer les contributions relatives des policiers canadiens est moindre lorsqu'il s'agit de missions multilatérales d'envergure. Bien que les données recueillies au cours des entrevues aient fourni une rétroaction anecdotique sur l'impact des missions multilatérales, aucun document sur l'impact de la contribution canadienne n'a été publié par l'ONU ou l'UE. En revanche, les contributions du Canada sont plus facilement visibles par l'impact des programmes dans les missions bilatérales, car elles se prêtent à l'exercice de mesure du rendement et de production de rapports.

À l'avenir, il faudra améliorer les activités de mesure du rendement de l'APCC et le Programme PIP aux niveaux du programme et de la mission. Les examens de documents et les données recueillies au cours des entrevues ont fait ressortir la nécessité d'élaborer des stratégies intégrées de mesure du rendement qui accordent la priorité à la collecte et à l'analyse des données et à la production de rapports à partir de celles-ci. La mise en œuvre de ces stratégies permettrait à l'APCC et le Programme PIP de mieux tirer parti des pratiques exemplaires et des leçons apprises pour améliorer la prestation du programme et présenter un tableau plus significatif des résultats.

4.6 Cohérence avec les efforts des partenaires internationaux

Certaines des personnes interrogées ont suggéré que chaque pays donateur ou organisation multilatérale apporte sa perspective et son approche uniques au maintien de la paix par la police dans le pays hôte. Les données recueillies au cours des entrevues indiquent que lorsque les policiers canadiens avaient travaillé avec la communauté internationale et le pays hôte, ils avaient établi des relations fructueuses avec des partenaires internationaux.