Rapport final : janvier 2014

Ce rapport fut revu en considération de la Loi sur l'accès à l'information et la Loi sur la protection des renseignements personnels. Certaines parties du texte comprises dans ces documents ne peuvent pas être publiées et sont identifiées comme suit : [ * ]; l'information publiée est NON-CLASSIFIÉE.

Table des matières

• Abréviations/définitions
• 1 Sommaire
• 2 Contexte
  • 2.1 Description des événements
  • 2.2 Objet et portée
  • 2.3 Méthodologie et démarche d'évaluation
  • 2.4 Limites de l'évaluation
• 3 Constatations et leçons apprises
  • 3.1 Rendement
  • 3.1.1 Conception et planification des opérations de sécurité pour les sommets
  • 3.1.2 Préparation opérationnelle et interopérabilité
  • 3.1.3 Rendement – Démonstration d'efficience et d'économie
  • 3.2 Pertinence
• 4 Conclusion
• 5 Annexes
  • 5.1 Annexe A : Questions d'évaluation
  • 5.2 Annexe B : Questionnaire d'évaluation globale des sommets du G8 et du G20 en juin 2010
  • 5.3 Annexe C : Contraintes dans la comparaison des sommets à d'autres événements majeurs
  • 5.4 Annexe D : Contribution des partenaires fédéraux à la sécurité des sommets du G8 et du G20
  • 5.5 Annexe E : Concordance avec les résultats stratégiques des partenaires fédéraux
  • 5.6 Annexe F : Responsabilités des partenaires fédéraux lors des sommets
  • 5.7 Annexe G : Examens, enquêtes et rapports après action
• Notes de bas de page

Abréviations/définitions

ASFC

Agence des services frontaliers du Canada

ASPC

Agence de santé publique du Canada

BCS

Bureau du coordonnateur de la sécurité aux Jeux olympiques de 2010 à Vancouver et aux Sommets

BGS

Bureau de gestion des sommets

CBRNE

chimique, biologique, radiologique, nucléaire et explosif

CSEM

Cadre pour la sécurité des événements majeurs

CT

Conseil du Trésor

ECAP

Équipe des communications des Affaires publiques

FC

Forces canadiennes

G8

Groupe des Huit

G20

Groupe des Vingt

GAPPG

Groupe des affaires publiques des partenaires gouvernementaux

GIS

Groupe intégré de la sécurité

GMR

Groupe mixte de renseignements

GRC

Gendarmerie royale du Canada

Jeux

Jeux olympiques et paralympiques d'hiver de 2010 à Vancouver

MDN

Ministère de la Défense nationale

MTCC

Palais des congrès du Toronto métropolitain

OPP

Police provinciale de l'Ontario

PCCS

Politique cadre sur les coûts de sécurité

PJPI

personne jouissant d'une protection internationale

SC

Santé Canada

SCRS

Service canadien du renseignement de sécurité

Sommets

Sommets du G8 et du G20

SP

Sécurité publique Canada

SPC

services de police compétents

SPT

Service de police de Toronto

1 Sommaire

Du 25 au 27 juin 2010, des chefs d'État ont assisté aux sommets du G8 et du G20 à Muskoka et à Toronto, en Ontario, afin de discuter d'enjeux mondiaux et d'économie. Étant donné la complexité inhérente à la tenue de ces deux sommets importants l'un à la suite de l'autre dans deux villes différentes, 21 000 membres d'organisations municipales, provinciales et fédérale ont collaboré pour assurer la sécurité de tous les participants aux sommets.

L'évaluation de la sécurité des sommets du G8 et du G20 a été réalisée afin de fournir l'information voulue aux cadres supérieurs et de satisfaire aux exigences de la Politique sur l'évaluation du Conseil du Trésor.

Objet de l'évaluation

L'évaluation de la sécurité des sommets a été réalisée par la Gendarmerie royale du Canada en collaboration avec l'Agence des services frontaliers du Canada, le Service canadien du renseignement de sécurité, le ministère de la Défense nationale, Santé Canada, Industrie Canada, l'Agence de la santé publique du Canada, Sécurité publique Canada et Transports Canada.

L'évaluation avait pour objectif d'examiner les activités fédérales et les résultats qui ont contribués à la sécurité des sommets du G8 et du G20, y compris la conception et la planification, l'état de préparation opérationnelle, la mise en commun de l'information et des connaissances par les partenaires fédéraux de même que le coût et l'efficience de ces activités.

Importance

Jamais auparavant deux sommets mondiaux ne s'étaient tenus l'un à la suite de l'autre. On attendait 2 500 personnes au sommet du G8 et 7 500 personnes au sommet du G20. Les deux sommets visaient à réunir des chefs d'État, de hauts fonctionnaires et des représentants de nombreux pays afin qu'ils discutent d'économie et de questions d'intérêt mondial. La complexité inhérente à la tenue consécutive de deux sommets mondiaux était accrue par le fait que les sommets ont servi dans le passé de cible pour des manifestations d'activistes intérieurs et étrangers. La sécurité aux sommets du G8 et du G20 était cruciale pour montrer la capacité du gouvernement du Canada à assurer la sécurité d'événements publics importants tenus au Canada. Pour ce faire, il fallait maintenir un juste équilibre entre les opérations de sécurité et le droit des personnes à manifester pacifiquement, comme le leur garantit la Charte canadienne des droits et libertés.

Au total, 660 incidents ont été signalés pendant les sommets. De ce nombre, 40 constituaient une priorité absolue, élevée ou moyenne et 620 représentaient une priorité faible. Tous les incidents ont été gérés sans que soit perturbé le déroulement des sommets ou que soit compromise la sécurité des personnes jouissant d'une protection internationale et des membres des délégations.

Constatations

Puisque les sommets étaient des événements ponctuels de courte durée, le présent rapport d'évaluation contient des constatations et des leçons apprises plutôt que des recommandations. Les principales constatations sont les suivantes :

• Les partenaires fédéraux ont détecté les menaces, ont pris des mesures à leur égard et les ont atténuées conformément aux plans opérationnels. Tous les incidents (dont quelques rares incidents graves) ont été gérés sans que soit perturbé le déroulement des sommets. L'objectif qui consistait à assurer la sécurité des sommets a donc été atteint.
• * La réévaluation des habilitations de sécurité et l'adaptation de l'information ont exigé beaucoup de temps et de travail, mais étaient nécessaires sur le plan de la sécurité.
• Dans son rapport de 2011, la vérificatrice générale du Canada a indiqué un financement approuvé de 846 M$ et un coût total prévu de 510 M$ pour la sécurité des sommets. ^{Note de bas de page 1} En raison d'un certain nombre de facteurs sur lesquels les partenaires chargés de la sécurité n'avaient aucune prise, les demandes de financement reposaient sur des hypothèses qui ont entraîné une surestimation des besoins en ressources financières.
• Tous les partenaires fédéraux disposaient de ressources humaines suffisantes pour leur participation aux sommets. On a eu recours à un effectif d'environ 21 000 personnes ^{Note de bas de page 2} pour assurer la sécurité des sommets. Les ressources de la Gendarmerie royale du Canada ont été appuyées par celles de 17 services de police, ainsi que de sociétés de sécurité privées afin d'être en mesure de combler les activités policières requises pour les sommets.

Le présent rapport d'évaluation porte précisément sur le rôle des partenaires fédéraux dans la sécurité des sommets du G8 et du G20. Un aperçu complet des événements, des liens menant à des rapports, des enquêtes et des sources d'information complémentaires se trouvent à l'annexe G.

2 Contexte

2.1 Description des événements

En juin 2008, le premier ministre a annoncé que le Canada serait l'hôte d'un sommet du G8 en juin 2010. Le 25 septembre 2009, le cabinet du Premier ministre a annoncé la tenue du sommet du G20. Jamais auparavant deux sommets mondiaux ne s'étaient tenus l'un à la suite de l'autre.

La Gendarmerie royale du Canada (GRC) a été désignée pour diriger les opérations de sécurité des sommets. Pour assurer la sécurité des participants aux sommets du G8 et du G20, des visiteurs, des manifestants et des résidents, il fallait maintenir un équilibre entre les droits fondamentaux des Canadiens de manifester de manière pacifique et la nécessité de préserver la sécurité, la paix et l'ordre. Il s'agissait là d'un élément important pour soutenir la vision du gouvernement du Canada, qui voulait établir la confiance mondiale dans sa capacité à assurer la sécurité d'événements publics importants tenus au Canada.

L'évaluation visée par le présent rapport porte sur l'efficacité des neuf partenaires fédéraux ayant contribué à la sécurité des sommets, soit :

• l'Agence des services frontaliers du Canada (ASFC),
• le Service canadien du renseignement de sécurité (SCRS),
• le ministère de la Défense nationale (MDN) et les Forces canadiennes (FC),
• Santé Canada,
• Industrie Canada,
• l'Agence de santé publique du Canada (ASPC),
• le ministère de la Sécurité publique Canada (SP), à l'exclusion des ententes bilatérales conformes à la Politique cadre sur les coûts de sécurité conclues avec sept partenaires provinciaux et municipaux comme la Police provinciale de l'Ontario (OPP), le service de police de Toronto (SPT) et le service de police régional de Peel,
• la Gendarmerie royale du Canada,
• Transports Canada.

Les partenaires fédéraux ont travaillé ensemble pour mettre en œuvre une stratégie en trois étapes :

• conception, planification et préparation opérationnelle,
• opérations de sécurité pendant les sommets,
• démobilisation et bilan.

2.2 Objet et portée

L'évaluation de la sécurité aux sommets du G8 et du G20 a été réalisée dans le but de fournir l'information nécessaire aux cadres supérieurs et au Conseil du Trésor (CT). Puisque les sommets étaient des événements majeurs ponctuels qui ont eu lieu et ont pris fin en 2010, le rapport présente des constatations et des leçons apprises plutôt que des recommandations d'améliorations à apporter.

L'évaluation a été réalisée conformément à la Politique sur l'évaluation du CT pour le gouvernement du Canada sous la direction des Services nationaux d'évaluation des programmes de la GRC en collaboration avec les partenaires fédéraux ^{Note de bas de page 3}.

Avant le lancement de l'évaluation, les neuf partenaires fédéraux ont élaboré une stratégie de mesure et d'évaluation du rendement qui définissait les principaux éléments nécessaires pour assurer la sécurité des sommets. Il a été déterminé que l'évaluation devait porter sur les activités et les résultats visant à assurer la sécurité des sommets du G8 et du G20 en passant par les étapes de la conception et de la planification, de la préparation opérationnelle et de la transmission de l'information et des connaissances. Dix questions d'évaluation ont été rédigées pour répondre aux questions fondamentales de la Politique sur l'évaluation du CT(2009) relativement à la pertinence et au rendement des activités (annexe A).

L'évaluation ne porte pas sur les ententes bilatérales gérées par SP conformément à la Politique cadre sur les coûts de sécurité qui ont été conclues avec des partenaires provinciaux et municipaux afin qu'ils soutiennent la GRC. L'évaluation ne portait pas non plus sur les responsabilités des services de police compétents (SPC) (l'OPP, le SPT et le Service de police régional de Peel) dans le cadre des sommets.

Le graphique suivant illustre la répartition du financement approuvé de 846 M$.

Le texte qui accompagne le graphique se trouve après l'image

2.3 Méthodologie et démarche d'évaluation

L'évaluation repose sur différentes catégories de données, les unes qualitatives et les autres, quantitatives.

Examen de la documentation

Parmi les documents examinés et analysés aux fins de l'évaluation, mentionnons les plans de sécurité, documents de travail, rapports de leçons tirées, communiqués de presse, publications universitaires, bilans, rapports de dépenses et dossiers de communication de chaque partenaire fédéral.

Entrevues

D'octobre 2010 à avril 2011, plus de 60 entrevues ont été réalisés à Barrie, à Toronto et à la Direction générale de la GRC situé à Ottawa. Ceci a inclut des entrevues avec des cadres supérieurs et des planificateurs de tous les partenaires fédéraux chargés de la sécurité des sommets. La plupart des entrevues ont été menées auprès de membres de la GRC puisque l'organisation était responsable des opérations et a reçu la majorité du financement.

Visites sur place

Du 10 au 14 mai 2010, les membres de l'équipe d'évaluation ont assisté à un exercice de formation qui leur a permis d'observer, dans un contexte opérationnel simulé, la façon dont les partenaires fédéraux interagissent et collaborent. Cette visite consistait principalement à observer la communication entre les partenaires, à comprendre les différents rôles et responsabilités et à cerner les lacunes dans la coordination interorganismes de la planification.

Étude des sondages

Aucun sondage n'a été réalisé aux fins de l'évaluation, mais un questionnaire a été soumis par Recherche et développement pour la défense Canada. Le profil des 806 personnes qui ont répondu au questionnaire d'évaluation générale des sommets du G8 et du G20 (juin 2010) se trouve à l'annexe B. Leurs réponses ont servi à la formulation des constatations contenues dans le présent rapport.

2.4 Limites de l'évaluation

Obtention de l'information en temps voulu

Une série d'examens, d'enquêtes, de plaintes, de poursuites civiles et de processus parlementaires ou autres ont immédiatement suivi les sommets. Ces processus ont demandé un travail considérable aux partenaires, ce qui a fait en sorte que l'information demandée pour l'évaluation n'a pas toujours pu être fournie en temps voulu.

Information manquante

Il n'a pas été possible de déterminer si les ressources ont été utilisées de façon plus ou moins efficace que lors d'autres événements majeurs à l'appui de la démonstration d'efficience et d'économie. L'analyse des documents a révélé clairement que l'information était insuffisante pour comparer les sommets qui ont eu lieu au Canada en 2010 à des sommets qui ont eu lieu dans d'autres pays. L'annexe C présente une courte description des facteurs qui ont mené à cette constatation.

Lors d'un événement majeur, des policiers sont généralement envoyés sur place pour mettre en œuvre les plans opérationnels. La plupart des ressources ont été affectées aux sommets pendant environ 10 à 15 jours, pour ensuite retourner à leur organisme d'attache. Par conséquent, l'équipe d'évaluation n'a pas été en mesure d'entrer en contact avec la majorité des ressources. Cet inconvénient a été atténué en mesure du possible avec le questionnaire d'évaluation générale des sommets du G8 et du G20 (juin 2010).

3 Constatations et leçons apprises

3.1 Rendement

3.1.1. Conception et planification des opérations de sécurité pour les sommets

La surveillance de la planification pangouvernementale des opérations pour la sécurité des sommets a été confiée aux organisations fédérales suivantes :

• le Bureau du coordonnateur de la sécurité (BCS) du Bureau du Conseil privé,
• Sécurité publique Canada,
• la GRC,
• le Bureau de gestion des sommets (BGS) du ministère des Affaires étrangères et du Commerce international.

Chacun de ces partenaires fédéraux avait besoin de l'information fournie par les autres et assumait un rôle de leadership à d'autres partenaires.

Le BCS a été mis sur pied pour surveiller et coordonner les mesures de sécurité prises dans le cadre des Jeux olympiques et paralympiques de 2010 à Vancouver, en Colombie britannique et des sommets. Les fonctions de surveillance englobaient mais n'étaient pas limité aux tâches suivantes :

• surveiller la mise en œuvre de la Politique cadre sur les coûts de sécurité (PCCS) ^{Note de bas de page 4};
• coordonner les budgets et les demandes de financement;
• superviser la planification opérationnelle des mesures de sécurité;
• coordonner des exercices pangouvernementaux visant à confirmer la préparation opérationnelle pour les sommets.

Pour les sommets, le BCS a assumé un rôle directeur, avec le soutien de SP. Par exemple, le BCS a veillé à l'application de la PCCS, tandis que SP a interagi avec les partenaires non fédéraux afin d'assurer l'application de la PCCS et a joué un rôle central de guide dans l'élaboration d'analyses de rentabilisation, la planification budgétaire et d'autres tâches essentielles à la planification des activités des partenaires non fédéraux. Étant donné la mise sur pied récente du BCS, il n'a pas été facile pour les autres partenaires de distinguer le rôle de SP du rôle du BCS.

La GRC, qui a été désignée pour diriger les opérations de sécurité des sommets et coordonner la planification des mesures de sécurité, les opérations et la démobilisation, a créé à cette fin un groupe intégré de la sécurité (GIS). Le GIS réunissait des membres d'organismes de sécurité clés des paliers fédéral, provincial et municipal, dont la GRC, l'OPP et le MDN et les FC. D'autres partenaires et intervenants clés ont perçu un chevauchement entre le rôle de la GRC et celui du BCS et ne pouvaient différencier le rôle de surveillance de la planification des mesures de sécurité attribué au BCS et le rôle de direction des opérations confié à la GRC.

Le BGS était responsable de la tenue des sommets et en a planifié et coordonné tous les aspects, à l'exclusion de la sécurité. La GRC et ses partenaires fédéraux se fiaient à l'information fournie par le BGS (emplacements, nombre de personnes présentes, etc.) pour élaborer leurs hypothèses de planification et demander des fonds. Cet aspect a été difficile pour tous les partenaires qui avaient besoin de recevoir de l'information de la GRC et du BGS.

En 2008, lorsqu'on a annoncé la tenue du sommet du G8, on a précisé qu'il aurait lieu au centre de villégiature Deerhurst à Huntsville, en Ontario. À partir de cette information, le GIS dirigé par la GRC a débuté la planification des mesures de sécurité pour le sommet du G8. À la fin du mois de septembre 2009, après l'annonce de la tenue du sommet du G20, la GRC et ses partenaires ont amorcé la planification sans connaître l'emplacement et les dates exactes où le sommet aurait lieu. Les partenaires ont eu neuf mois (de septembre 2009 à juin 2010) pour planifier les mesures de sécurité et obtenir des fonds pour le sommet du G20.

Les événements ci-dessous ont eu lieu entre 2008 et 2010 :

Juin 2008

Annonce de la tenue du sommet du G8 à Huntsville (Ontario) en juin 2010

Septembre 2009

Annonce de la tenue du sommet du G20 au Canada en juin 2010

Emplacement et dates exactes non annoncés

Décembre 2009

Annonce de la tenue du sommet du G20 à Toronto (Ontario) immédiatement après le sommet du G8

Janvier - Mars 2010

Jeux d'hiver à Vancouver - nombreuses ressources de sécurité affectées en Colombie-Britannique

Février 2010

Pendant les Jeux, annonce des sites du sommet du G20

Juin 2010

Sommets du G8 et du G20

De décembre 2009 à mai 2010

Exercices pour mettre à l'essai et valider les plans

En raison de la brève période de planification pour le sommet du G20, des hypothèses de planification ont été avancées pour l'élaboration des budgets et des plans opérationnels. Les planificateurs ont dû préparer et ajuster les plans opérationnels (il en est question dans la constatation 12) au fur et à mesure que de nouvelles données étaient fournies et sans savoir combien de ressources seraient disponibles.

En décembre 2009, il a été annoncé que le sommet du G20 aurait lieu à Toronto immédiatement après le sommet du G8. On ne connaissait pas certains éléments clés, comme les endroits exacts à Toronto où se tiendraient le sommet, les détails sur le transport et des données précises sur les personnes jouissant d'une protection internationale (PJPI) et les membres de leurs délégations. D'expérience, on savait que les délégations pouvaient compter jusqu'à 100 personnes. On attendait 2 500 personnes au sommet du G8 et 7 500 personnes au sommet du G20 ^{Note de bas de page 5}. Par conséquent, un certain nombre de scénarios ont dû être créés aux fins d'analyses de rentabilisation visant à obtenir des fonds supplémentaires. En février 2010, quatre mois avant les sommets, on a annoncé que le sommet du G20 aurait lieu au Palais des congrès du Toronto métropolitain (MTCC).

L'annonce tardive de la tenue du sommet du G20 et des endroits où il se déroulerait ainsi que des retards dans la transmission de données essentielles pour la planification ont posé des problèmes sur le plan de la sécurité pour la tenue de deux événements majeurs consécutifs dans une vaste région géographique ^{Note de bas de page 6}.

3.1.2 Préparation opérationnelle et interopérabilité

*

L'habilitation sécuritaire Très Secret d'un ministère ne répondait pas aux exigences de la GRC. Par conséquent, des planificateurs d'organisations partenaires qui faisaient partie du GIS ont dû suivre le processus visant à obtenir des habilitations de sécurité de la GRC. Cette situation a retardé l'affectation de certaines ressources, particulièrement au Groupe mixte de renseignements (GMR). * Grâce à son ingéniosité, le personnel a trouvé des moyens de faciliter la diffusion de l'information. L'adaptation des habilitations sécuritaires et de l'information a exigé beaucoup de temps et de travail, mais était nécessaire sur le plan de la sécurité.

Le GMR des sommets a été créé en décembre 2008. Il avait pour mandat de recueillir et de diffuser de l'information et des renseignements en temps voulu à l'appui du processus décisionnel aux étapes de la planification et du déroulement des sommets.

Le GMR regroupait environ 500 employés d'organismes clés comme la GRC, l'OPP, le SPT et le Service de police régional de Peel, le SCRS, l'ASFC, les FC et TC. Le GMR a recensé les activités criminelles et autres menaces à la sécurité des sommets et a fait part de ces risques aux partenaires concernés. Les menaces ont été détectées et divulguées aux décideurs en temps voulu.

Le mandat et le fonctionnement du GMR étaient inspirés d'une pratique exemplaire des Jeux d'hiver de Vancouver qui a été améliorée après les Jeux avant d'être adoptée pour les sommets afin d'améliorer la communication de renseignements.

Le BCS, SP, les FC et le GIS ont coordonné trois séries d'exercices pour mettre les opérations à l'essai entre décembre 2009 et mai 2010. Les exercices portaient sur les éléments suivants :

• tous les paliers de gouvernement et toutes les collectivités;
• les capacités du Centre de commandement du GIS;
• le rôle de soutien des FC.

Le premier exercice pangouvernemental, Trillium Sentry, a eu lieu en décembre 2009. Cet exercice visait à évaluer le degré de collaboration nécessaire du point de vue de la sécurité opérationnelle. En outre, il a permis aux ministères de mettre leur concept opérationnel à l'épreuve et de le modifier au besoin. Les lacunes relevées au cours de l'exercice ont été indiquées dans des rapports après action.

Cinq mois plus tard, en mai 2010, on a réalisé le deuxième exercice fonctionnel pangouvernemental Trillium Guardian afin d'évaluer la préparation opérationnelle des ministères et organismes. L'exercice Trillium Guardian était jugé essentiel à la réussite des sommets puisqu'il était centré sur des exercices pratiques. * Les lacunes dégagées durant l'exercice ont été consignées dans des bilans. Toutefois, puisque la mobilisation a débuté seulement deux semaines après l'exercice, seules quelques leçons tirées ont été mises en application.

Dans l'ensemble, les personnes rencontrées aux fins de l'évaluation avaient des opinions partagées sur les exercices. Plusieurs d'entre elles qui revenaient directement des Jeux ne voyaient pas la nécessité des exercices. Malgré ces différences de vues, les exercices ont permis de déceler des risques et de les prévenir.

Aucun incident maritime n'a été recensé durant les sommets. Les partenaires fédéraux ont collaboré étroitement avec l'OPP pour le sommet du G8 et avec le SPT pour le sommet du G20 et ont utilisé leurs connaissances et compétences du domaine maritime pour adapter les plans de sécurité maritime au contexte des régions de Muskoka et du Grand Toronto.

Les incidents de sécurité aérienne ont été gérés conformément aux plans. Ils impliquaient pour la plupart des aéronefs entrant dans des zones de sécurité ou s'en approchant. Tous les pilotes d'aéronefs ont obéi aux autorités et n'ont représenté aucune menace pour les sommets.

*

Les centres opérationnels spécialisés en sécurité aérienne et maritime, qui réunissaient des représentants de tous les partenaires clés, ont joué un rôle déterminant dans la préparation opérationnelle grâce à leur capacité de diffuser l'information en temps voulu.

Les incidents liés à l'intégrité des frontières ont été prévenus et gérés puisqu'il y avait des plans opérationnels en place. L'ASFC a facilité l'entrée au Canada de tous les participants au sommet dûment accrédités et des visiteurs qui ne faisaient pas partie d'une délégation. L'ASFC était également responsable de l'entrée des personnes aux points d'entrée aériens, terrestres et maritimes.

Les pouvoirs délégués à la GRC et à l'ASFC dans le cadre des opérations visant à préserver l'intégrité des frontières étaient définis dans des protocoles d'entente. * Les personnes interrogées ont fait savoir qu'en temps normal, lors de l'entrée au Canada des voyageurs, c'était l'ASFC qui déterminait s'il y avait lieu d'effectuer une fouille. *

La GRC a collaboré étroitement avec l'ASPC et SC pour la détection de produits chimiques, biologiques, radiologiques, nucléaires et explosifs (CBRNE) à divers emplacements où avaient lieu les sommets. Pour tirer le maximum des ressources limitées, l'ASFC a contribué à la détection des menaces CBRNE dans les bagages à l'aéroport étant donné qu'elle disposait de l'équipement et des ressources spécialisés.

Cependant, des employés de l'ASFC interrogés ont eu l'impression que puisque l'ASFC ne faisait pas partie du GIS, elle n'a pas participé autant qu'elle l'aurait pu à la planification, aux côtés de la GRC. L'ASFC a pris part aux exercices et, une fois plus engagée dans la préparation en vue des sommets, son lien avec la GRC et d'autres partenaires fédéraux s'est trouvé renforcé.

En ce qui concerne les opérations policières, la GRC était responsable de protéger les PJPI et les membres de leurs délégations, d'assurer les opérations de sécurité dans les secteurs dont elle était responsable et d'aider ses partenaires policiers à l'extérieur de ces secteurs.

Les secteurs dont la GRC était responsable entouraient l'emplacement des sommets, y compris des zones d'accès contrôlé et limité comme le centre de villégiature Deerhurst, le Terminal d'entrepiste de l'Aéroport international Lester B. Pearson, l'hôtel Fairmont Royal York et le MTCC. Les activités policières dans ces secteurs étaient variées et englobaient les services généraux, les interventions tactiques, la sécurité des PJPI et des délégations, la détection de produits CBRNE et la sécurité routière.

La GRC était aussi responsable du transport des PJPI. En raison de la distance qui séparait les emplacements des deux sommets, les déplacements des PJPI étaient extrêmement complexes. La GRC a mis les plans en pratique et pris les mesures adéquates pour assurer la sécurité des PJPI en cernant et en atténuant les risques.

Les plans opérationnels permettaient l'adaptation rapide des interventions en cas de hausse du niveau de menace. Cela s'est avéré lorsque, tout juste avant le début du sommet du G20, une PJPI a avisé le BGS qu'elle assisterait au sommet du G20 et logerait à l'extérieur des zones de sécurité désignées. Cette situation a nécessité la planification rapide de mesures de sécurité supplémentaires et de nouveaux itinéraires pour assurer la sécurité de la PJPI.

La GRC a collaboré étroitement avec les autres SPC ^{Note de bas de page 7} afin de fournir le soutien et les services policiers coordonnés qui s'imposaient. Par exemple, la GRC a contribué à préserver le droit des personnes de manifester pacifiquement. Pour le sommet du G8, le principal SPC était l'OPP, tandis que pour le sommet du G20, le SPT était chargé de la sécurité à l'extérieur des zones de sécurité désignées. Le samedi 26 juin 2010, on a observé une hausse du nombre de manifestations à Toronto parallèlement au sommet du G20. La GRC et l'OPP ont réaffecté 800 policiers au sommet du G8 et à Ottawa pour appuyer le SPT à Toronto ^{Note de bas de page 8}.

Le rôle des FC à l'appui de la sécurité terrestre pour le sommet du G8 consistait à effectuer une surveillance aérienne et à assurer une patrouille pour la sécurité du périmètre et du secteur du sommet du G8. * Étant donné que la sécurité des deux sommets nécessitait un grand nombre de ressources, l'apport des FC a permis à la GRC d'utiliser efficacement les ressources à sa disposition.

Transports Canada a coordonné efficacement la sécurité du transport ferroviaire. Pour le sommet du G20, Transports Canada a collaboré étroitement avec des intervenants comme des services de police, la Toronto Transit Commission, GO Transit et VIA Rail. Transports Canada a mené des campagnes de sensibilisation auprès des employés de la gare Union et diffusé des avis publics concernant des restrictions potentielles du transport ferroviaire. Transports Canada a également appuyé des mesures de sécurité accrues adaptées aux interventions de la GRC sur les sites des sommets, dans les couloirs de circulation et dans les périmètres de sécurité.

La sécurité des sommets a aussi été assurée par l'ASPC, SC et SP. Chacune de ces organisations jouait un rôle essentiel dans la sécurité des PJPI, du personnel et du grand public. Parmi leurs responsabilités, notons la préparation aux incidents CBRN, la protection civile et la santé au travail. Les fonctions ont été assumées conformément aux plans visant à assurer la sécurité des sommets.

La communication centralisée de l'information aux intervenants a permis un contrôle de l'information qui a réduit au minimum la réalisation d'activités identiques par les équipes de communication des différents partenaires. SP dirigeait le Groupe des affaires publiques des partenaires gouvernementaux - Sécurité et protection publique (GAPPG) du sommet du G8, tandis que la GRC dirigeait l'Équipe des communications des Affaires publiques (ECAP), qui réunissait des homologues locaux, régionaux et fédéraux.

Les équipes entièrement intégrées réunissant des intervenants locaux et régionaux ont mis en commun leurs ressources et compétences pour offrir une intervention coordonnée aux Affaires publiques. En s'alliant avec des intervenants de la Ville de Toronto, les Affaires publiques ont renforcé leur crédibilité et ont eu accès à des outils de communication comme Notre Toronto, l'outil de communication officiel de la Ville de Toronto, qui a permis aux communautés divers d'avoir accès à des communications dans dix langues différentes.

Les équipes intégrées ont soumis des documents d'information, dépouillé les médias et fait de la sensibilisation auprès de groupes intéressés. Entre le 18 et le 28 juin 2010, le GAPPG a produit des documents clés, dont 24 rapports sommaires de communications publiques, 24 sommaires médiatiques, 14 réponses officielles à des demandes de renseignements formulées par les médias et 457 réponses par courriel. Il n'est pas question ici des appels téléphoniques et des demandes de renseignements soumises sur le Web qui s'adressaient précisément à l'ECAP. En outre, le GAPPG a tenu jusqu'à 30 conférences téléphoniques avec ses partenaires au cours de cette même période pour s'assurer que les partenaires du GAPPG communiquaient régulièrement en vue de répondre de façon coordonnée et cohérente aux questions des médias.

Les connaissances acquises au cours des Jeux olympiques et paralympiques d'hiver de 2010 ont servi pour les sommets. Par exemple, le SCRS a appliqué des pratiques exemplaires des Jeux au GMR des sommets. Des partenaires fédéraux comme l'ASPC et SC ont indiqué que l'expérience acquise relativement au financement et aux hypothèses de planification serait utile pour la planification des Jeux panaméricains de 2015 qui se dérouleront en Ontario.

En vue de faciliter le transfert des connaissances, la majorité des partenaires fédéraux ont pris part à un exercice sur les leçons apprises dans le cadre duquel ils ont soit rédigé des rapports, soit participé à des séances de bilan à la suite des exercices et des sommets. Plusieurs ont identifiés des recommandations qui faciliteront la planification d'événements majeurs à venir.

En conséquence directe de l'expérience acquise par la GRC lors des Jeux et des sommets, l'organisation a créé le Cadre pour la sécurité des événements majeurs (CSEM), qui a été mis à la disposition des partenaires. Ce cadre, qui établit une norme et une stratégie complète applicables à la planification de la sécurité en vue d'un événement majeur, renforcera le processus de planification d'événements majeurs sous la direction de la GRC.

3.1.3 Rendement – Démonstration d'efficience et d'économie

À la suite de l'annonce de la tenue du sommet du G20 en septembre 2009, les partenaires fédéraux ont dû réaliser des analyses de rentabilisation en vue d'obtenir des fonds même si l'information dont ils disposaient était limitée. Par conséquent, les prévisions ont été faites en fonction du pire des cas. La GRC s'est servie de l'information disponible pour élaborer des plans opérationnels et a informé les ministères et organismes de sécurité participant de la contribution qu'ils devaient fournir.

La vérificatrice générale a expliqué que les budgets avaient été établis à partir d'hypothèses de planification dans un contexte où l'information changeante a donné lieu à un budget surestimé pour répondre à des exigences opérationnelles inconnues.

Le financement approuvé pour les sommets s'est chiffré à 846 M$ et le coût total projeté était de 510 M$. Le financement était ainsi réparti : ^{Note de bas de page 11}

Tant la vérificatrice générale que le Bureau du directeur parlementaire du budget ont constaté et confirmé que les coûts de sécurité étaient raisonnables.

Quelque 21 000 personnes ont été affectées à la sécurité des sommets. Parmi elles, on comptait des employés de l'OPP, du SPT, du Service de police régional de Peel, de 17 autres services de police ainsi que de quatre partenaires municipaux du domaine de la sécurité qui ont œuvré à l'intérieur et à l'extérieur des secteurs dont la GRC avait la responsabilité.

Tous les partenaires fédéraux ont convenu que l'affectation de ressources humaines aux sommets correspondait aux plans opérationnels et a été suffisante pour mener les opérations. Les partenaires souhaitaient réduire au minimum les répercussions de l'affectation de multiples ressources aux sommets sur leurs autres activités tout en s'assurant que les ressources nécessaires soient disponibles en cas de hausse du niveau de menace.

Par exemple, les équipes de l'ASFC avaient la flexibilité voulue pour réagir aux changements dans les exigences opérationnelles. Les employés pouvaient être réaffectés à court préavis à des dépistages, et des ressources dans les régions environnantes étaient prêtes à intervenir en cas de besoin. L'ASFC a tenu des conférences téléphoniques à chaque semaine avec ses employés des environs de Toronto de façon à ce que tout le personnel soit engagé et au courant des derniers développements concernant les sommets. De cette façon, si le niveau de menace devait augmenter, l'ASFC pouvait affecter des ressources supplémentaires qui comprendraient déjà les plans pour assurer la sécurité des sommets.

La GRC avait prévu affecter environ 7 000 de ses membres aux sommets. Finalement, le nombre de membres nécessaires dépassait les capacités de réaffectation de l'organisation. On a comblé l'écart grâce à des ressources d'agences de sécurité du secteur privé et d'autres services de police. Les ressources du secteur privé ont constitué une solution de rechange efficace pour les activités peu risquées comme le contrôle des personnes et des véhicules. Les activités dirigées par la GRC ont nécessité l'intervention d'environ 5 575 membres de la GRC, 2 400 employés de firmes de sécurité privées et 650 membres d'autres services de police.

La mobilisation et le transport des ressources policières ont posé les difficultés suivantes :

• deux événements se déroulant à deux endroits distincts et dont les dates coïncidaient partiellement;
• au moment de dresser les listes de réaffectation, obtenir l'approbation des divisions de la GRC quant à la disponibilité des ressources et sélectionner des membres ayant les compétences requises;
• mobiliser un nombre considérable de ressources;
• planifier le transport entre les sites malgré les contraintes imposées par les contrats d'autobus.

Il incombait à l'équipe chargée de la mobilisation d'obtenir les autorisations nécessaires puis d'affecter des membres de partout au pays aux opérations pendant les sommets. Étant donné que les sommets se déroulaient à deux endroits différents et que leurs dates coïncidaient partiellement, deux équipes de ressources ont été constituées : l'une pour le sommet du G8, l'autre pour le sommet du G20.

L'une des principales difficultés liées à l'obtention de ressources de la GRC consistait à recevoir l'accord des divisions quant au nombre de ressources devant être libérées de leurs fonctions. Les divisions étaient réticentes à affecter des ressources à la sécurité des sommets étant donné qu'un grand nombre de membres avaient été envoyés aux Jeux quelques mois auparavant. Cette situation a nui à l'établissement d'un équilibre dans les exigences opérationnelles liées à la sécurité des sommets.

Une fois l'équipe de mobilisation de la GRC informée du nombre de membres qui seraient libérés de leurs fonctions, celle-ci a consulté le système des ressources humaines de la GRC afin de trouver des membres possédant les compétences spécialisées nécessaires à chaque opération. L'utilisation de ce système a été cruciale pour la sélection d'un grand nombre de membres et leur affectation aux sommets. *

En plus de difficultés reliées au sélectionnement des membres à affecter aux sommets, l'équipe de mobilisation a dû se conformer aux exigences des planificateurs qui changeaient continuellement, au fur et à mesure que de nouvelles données entraient en ligne de compte. De nombreux plans opérationnels n'ont pas été finalisés avant la fin des exercices en mai 2010. Des commandants de site ont déclaré que l'affectation de ressources a continué d'être modifiée même pendant les sommets. *

Durant les exercices sur table, il est apparu clairement que les processus de la GRC visant à mobiliser, recevoir, transporter, orienter et former le personnel n'étaient pas suffisamment coordonnés, ce qui aurait pu compromettre l'état de préparation des ressources affectées aux sommets. On a donc mis sur pied une équipe chargée de la coordination de ces processus au quotidien. ^{Note de bas de page 13} La création d'une telle équipe constitue une pratique exemplaire qui sera utilisée lors d'autres événements majeurs nécessitant un grand nombre de ressources.

L'équipe chargée du transport avait le mandat de faciliter le transport sécuritaire des policiers entre les différents sites des sommets. Elle a dû relever un défi de taille, soit de planifier les déplacements en tenant compte des contraintes imposées par les contrats conclus avec des entreprises de transport par autobus. Ces contrats établissent les heures de travail des conducteurs, la durée des quarts, l'heure des pauses et un horaire d'embarquement et de débarquement. * Mais l'autobus était l'une des seules options économiques pour le transport des membres d'un site à l'autre.

Durant le sommet du G20, les membres de la GRC devaient être amenés de leur hôtel à leur lieu de travail puis être ramenés. * Certains commandants de site ont déclaré qu'ils utilisaient leur véhicule personnel. * De plus, les commandants de site craignaient que les policiers n'arrivent pas à temps pour le début de leur quart et se demandaient si des dispositions de rechange devaient être prises pour le transport des membres jusqu'au site où ils étaient affectés.

Les leçons apprises et les recommandations opérationnelles concernant la mobilisation et le transport ont été consignées à l'interne par la GRC et serviront pour les prochains événements majeurs.

3.2 Pertinence

Il y avait un besoin pour le gouvernement du Canada de s'assurer que les sommets réunissant les dirigeants mondiaux du G8 et du G20 se dérouleraient en toute sécurité. De nombreuses PJPI, accompagnées de leurs délégations, ont également participé aux sommets. De plus, les sommets ont servi de cible pour des de manifestations d'activistes nationaux et internationaux. Cela était le cas pour les sommets de Seattle, Québec, Gênes et Londres qui ont été l'objet de violentes manifestations. Le gouvernement fédéral et ses partenaires avaient tous un rôle et des responsabilités à assumer à l'égard de l'objectif d'assurer la sécurité des sommets, conformément à leur mandat. L'un de ces rôles consistait à maintenir un juste équilibre entre les opérations de sécurité et le droit des personnes, comme le leur garantit la Charte canadienne des droits et libertés.

La sécurité des sommets concordait bien avec le mandat et les résultats stratégiques de chacun des partenaires, et particulièrement avec la vision du gouvernement fédéral, qui aspire à conserver la confiance mondiale dans la capacité du gouvernement du Canada à assurer la sécurité d'événements publics importants tenus au Canada et de protéger le public à de tels événements. Voir les annexes D, E et F pour obtenir de plus amples détails. ^{Note de bas de page 14}

4.0 Conclusion

L'évaluation a porté précisément sur le rôle des partenaires fédéraux dans la sécurité des sommets du G8 et du G20. Pour la première fois en juin 2010, un même pays accueillait consécutivement les sommets du G8 et du G20. Il s'agissait là d'une tâche complexe compte tenu du court délai alloué pour la planification de ces événements. Les neuf partenaires fédéraux ont réussi à gérer les incidents sans que le déroulement des sommets soit perturbé, à assurer la sécurité des PJPI et des membres de leurs délégations et à trouver le juste équilibre entre les droits et libertés fondamentaux des Canadiens et la nécessité de préserver la sécurité, la paix et l'ordre. La planification a été affectée par l'information changeante, l'annonce tardive de la tenue du sommet du G20 et l'annonce subséquente des sites où se déroulerait le sommet du G20. Grâce à la collaboration des partenaires, les plans opérationnels ont été suivis et adaptés en fonction des risques. Les pratiques exemplaires, leçons apprises et recommandations opérationnelles ont été dégagées en vue de prochains événements majeurs. La coopération et l'intégration de tous les ministères et organismes participants ont contribué à la sécurité des sommets. Un aperçu complet des événements et des liens menant à des rapports, des enquêtes et des sources d'information complémentaires se trouvent à l'annexe G.

5.0 Annexes

5.1 Annexe A : Questions d'évaluation

Pertinence

Nécessité des partenaires en matière de sécurité

1. Dans quelle mesure les mesures policières et de sécurité répondent-elles à un besoin démontrable?

Conformité aux priorités du gouvernement

2. Dans quelle mesure les objectifs des opérations policières et de sécurité correspondaient-ils aux priorités du gouvernement fédéral et aux résultats stratégiques des partenaires?

Rôle et responsabilités du gouvernement fédéral

3. Dans quelle mesure les opérations policières et de sécurité correspondaient-elles aux rôles et responsabilités du gouvernement fédéral?

Rendement

Atteinte des résultats attendus

Les questions ci-dessous ont été formulées afin d'évaluer l'atteinte du résultat final, soit la sécurité des sommets :

4. Dans quelle mesure la conception et la planification des mesures de sécurité ont-elles contribué à la préparation opérationnelle?

5. Dans quelle mesure les partenaires ont-ils réussi à intégrer leurs opérations (avant et pendant les sommets)?

6. Dans quelle mesure les partenaires ont-ils mené efficacement les opérations de sécurité?

7. Dans quelle mesure le transfert de connaissances a-t-il été efficace dans le cadre du processus de démobilisation et de bilan?

Démonstration d'efficience et d'économie

8. Quels facteurs ont limité ou facilité l'atteinte des objectifs en matière de sécurité?

9. Les ressources demandées et reçues étaient-elles adéquates pour la mise en œuvre des activités?

10. Les ressources ont-elles été utilisées avec plus ou moins d'efficacité que lors d'autres événements majeurs? ^{Note de bas de page 15}

5.2 Annexe B : Questionnaire d'évaluation globale des sommets du G8 et du G20 en juin 2010

Nombre de personnes ayant répondu au questionnaire : 806

5.3 Annexe C : Contraintes dans la comparaison des sommets à d'autres événements majeurs

En juin 2010, le Bureau du directeur parlementaire du budget a rédigé un rapport intitulé « Évaluation des coûts prévus de la sécurité des sommets du G8 et du G20 de 2010 », qui présente en annexe une liste de 14 inducteurs de coût pour la sécurité des sommets.

1. Évaluation globale de la menace
2. Menaces connues, particulières et crédibles
3. Nombre et types de lieux
4. Durée
5. Période d'isolement
6. Utilisation passée
7. Transport
8. Principales cibles
9. Cibles secondaires
10. Nombre et nature des délégations
11. Marquage temporaire (p. ex., clôture)
12. Répercussions sur la collectivité
13. Culture de la sécurité
14. Résultats de sécurité ^{Note de bas de page 16}

Lorsqu'on compare les pays où ont eu lieu les sommets du G8 et du G20, ces postes budgétaires générateurs de coûts importants sont des facteurs auxquels peuvent être rattachés différents coûts et besoins en matière de sécurité et qui peuvent avoir une incidence considérable sur la planification en raison de la diversité des pays et selon le contexte.

Outre les inducteurs de coût susmentionnés, de nombreux éléments ne sont pas divulgués à l'extérieur du Canada. Des pays hôtes modifient les périodes de rapport, la nature de l'information qui est transmise au public ou la façon dont elle est communiquée. M. Ward P.D. Elcock, conseiller spécial, Bureau du Conseil privé, a fait la déclaration suivante au Comité permanent de la sécurité publique et nationale :

« Je n'ai pas encore pris connaissance de toutes les données budgétaires concernant d'autres G8 ou G20 tenus dans d'autres pays. En réalité, pour ce qui est de divulguer la totalité des coûts, nous sommes sans doute le pays au monde où il y a le plus de transparence. […] Je ne dis pas que les autres pays cachent certains coûts. Dans bien des cas, les coûts sont imputés de façon très différente. » ^{Note de bas de page 17}

De plus, les montants inclus dans les activités courantes et les budgets d'immobilisations comparativement aux dépenses spéciales pour un sommet varient d'un pays à l'autre en fonction des exigences, du type de ressources et du nombre de personnes disponibles pour ce pays. ^{Note de bas de page 18}

5.4 Annexe D : Contribution des partenaires fédéraux à la sécurité des sommets du G8 et du G20

5.5 Annexe E : Concordance avec les résultats stratégiques des partenaires fédéraux

5.6 Annexe F : Responsabilités des partenaires fédéraux lors des sommets

Agence des services frontaliers du Canada

Loi sur l'Agence des services frontaliers du Canada, paragraphe 5.(1) : L'Agence est chargée de fournir des services frontaliers intégrés contribuant à la mise en œuvre des priorités en matière de sécurité nationale et de sécurité publique et facilitant le libre mouvement des personnes et des biens – notamment les animaux et les végétaux – qui respectent toutes les exigences imposées sous le régime de la législation frontalière. À cette fin, elle :

1. fournit l'appui nécessaire à l'application ou au contrôle d'application, ou aux deux, de la législation frontalière;
2. met en œuvre tout accord conclu entre elle ou le gouvernement fédéral et un État étranger ou un organisme public remplissant des fonctions gouvernementales dans un État étranger et portant sur l'exercice d'une activité, la prestation d'un service, l'administration d'une taxe ou l'application d'un programme;
3. met en œuvre tout accord conclu entre elle ou le gouvernement fédéral et le gouvernement d'une province ou un organisme public remplissant des fonctions gouvernementales au Canada et portant sur l'exercice d'une activité, la prestation d'un service, l'administration d'une taxe ou l'application d'un programme;
4. met en œuvre tout accord ou entente conclu entre elle et un ministère ou organisme fédéral et portant sur l'exercice d'une activité, la prestation d'un service ou l'application d'un programme;
5. fournit aux autres ministères ou organismes fédéraux l'appui et la collaboration nécessaires, notamment par la prestation d'avis ou de renseignements, pour les aider dans l'élaboration, l'examen et la mise en œuvre des orientations et des décisions relatives à la législation frontalière qui relève d'eux.

Service canadien du renseignement de sécurité

Loi sur le Service canadien du renseignement de sécurité, article 2 : Constituent des menaces envers la sécurité du Canada les activités suivantes :

1. l'espionnage ou le sabotage visant le Canada ou préjudiciables à ses intérêts, ainsi que les activités tendant à favoriser ce genre d'espionnage ou de sabotage;
2. les activités influencées par l'étranger qui touchent le Canada ou s'y déroulent et sont préjudiciables à ses intérêts, et qui sont d'une nature clandestine ou trompeuse ou comportent des menaces envers quiconque;
3. les activités qui touchent le Canada ou s'y déroulent et visent à favoriser l'usage de la violence grave ou de menaces de violence contre des personnes ou des biens dans le but d'atteindre un objectif politique, religieux ou idéologique au Canada ou dans un État étranger;
4. les activités qui, par des actions cachées et illicites, visent à saper le régime de gouvernement constitutionnellement établi au Canada ou dont le but immédiat ou ultime est sa destruction ou son renversement, par la violence.

La présente définition ne vise toutefois pas les activités licites de défense d'une cause, de protestation ou de manifestation d'un désaccord qui n'ont aucun lien avec les activités mentionnées aux alinéas a) à d).

Ministère de la Défense nationale

Loi sur la défense nationale, paragraphe 273.6(2) : En matière d'application de la loi, toutefois, le gouverneur en conseil ou, sur demande du ministre de la Sécurité publique et de la Protection civile ou d'un autre ministre, le ministre peut donner des instructions autorisant les Forces canadiennes à prêter assistance lorsqu'il estime cette mesure souhaitable dans l'intérêt national et nécessaire pour remédier efficacement à la situation.

Santé Canada et Agence de santé publique du Canada

Loi sur le ministère de la Santé, paragraphe 4. (2) : Les attributions du ministre en matière de santé comprennent notamment :

b) la protection de la population contre la propagation de la maladie et les risques pour la santé;

f) la promotion et le maintien de la santé des fonctionnaires et autres agents de l'État.

Loi sur la gestion des urgences, article 3 : Le ministre est chargé d'assumer un rôle de premier plan en matière de gestion des urgences au Canada en coordonnant, au sein des institutions fédérales et en collaboration avec les gouvernements provinciaux et d'autres entités, les activités de gestion des urgences.

Loi sur la gestion des urgences, article 4 : Responsabilités – Canada

(1) le ministre est chargé

e) de coordonner les activités d'intervention des autorités fédérales relativement à toute urgence;

f) de coordonner les activités des institutions fédérales en matière de gestion des urgences avec celles des provinces et, par leur intermédiaire, avec celles des autorités locales, et d'appuyer les activités des provinces et, par leur intermédiaire, celles des autorités locales;

g) de conclure avec chaque province des ententes relatives aux consultations à engager, dans les meilleures conditions d'efficacité, avec le lieutenant-gouverneur en conseil de la province en cas de déclaration de situation de crise dans le cadre d'une loi fédérale.

Industrie Canada

Loi sur le ministère de l'Industrie, paragraphe 4.(1) : Les pouvoirs et fonctions du ministre s'étendent de façon générale à tous les domaines de compétence du Parlement non attribués de droit à d'autres ministères ou organismes fédéraux et liés :

1. à l'industrie et à la technologie au Canada;
2. au commerce au Canada;
3. à la science au Canada;
4. à la consommation;
5. aux personnes morales et aux valeurs mobilières;
6. à la concurrence et aux pratiques commerciales restrictives, notamment les fusions et les monopoles;
7. à la faillite et à l'insolvabilité;
8. aux brevets, droits d'auteur, marques de commerce, dessins industriels et topographies de circuits intégrés;
9. aux normes d'identification, d'emballage et de rendement des produits et services destinés aux consommateurs, sauf en ce qui concerne la sécurité de ces produits;
10. à la métrologie légale;
11. aux télécommunications, sauf en ce qui a trait à la planification et à la coordination des services de télécommunication aux ministères et aux organismes fédéraux et à la radiodiffusion – à l'exception de la gestion du spectre et des aspects techniques de la radiodiffusion;
12. au développement et à l'utilisation, d'une façon générale, d'entreprises, d'installations, de systèmes et de services de communications pour le Canada;
13. aux investissements;
14. aux petites entreprises;
15. au tourisme.

Sécurité publique Canada

Loi sur le ministère de la Sécurité publique et de la Protection civile, L.C. 2005, ch. 10 - Pouvoirs :

6. (1) Dans le cadre de ses attributions et dans le respect des compétences attribuées aux provinces et aux territoires, le ministre peut notamment :

a) initier, recommander, coordonner, mettre en œuvre et promouvoir des politiques, projets et programmes en matière de sécurité publique et de protection civile;

b) coopérer avec les gouvernements provinciaux et étrangers, organisations internationales et autres entités;

c) accorder des subventions et verser des contributions;

d) faciliter le partage de l'information – s'il y est autorisé – en vue de promouvoir les objectifs liés à la sécurité publique.

Sécurité publique Canada a collaboré étroitement avec le Bureau du coordonnateur de la sécurité (BCS) du Bureau du Conseil privé pour élaborer et réaliser les exercices préparatoires.

Gendarmerie royale du Canada

De manière générale, en vertu de la common law et de l'article 18 de la Loi sur la Gendarmerie royale du Canada, les membres de la GRC qui ont qualité d'agent de la paix sont tenus de maintenir la paix, de prévenir les crimes, de protéger la vie et la propriété ainsi que de faire appliquer la loi dans le respect de la Charte canadienne des droits et libertés.

Aux termes du paragraphe 10.1(1) de la Loi sur les missions étrangères et les organisations internationales, la Gendarmerie royale du Canada a la responsabilité première d'assurer la sécurité pour le déroulement sans heurt de toute conférence intergouvernementale à laquelle plusieurs États participent et à laquelle assistent des personnes qui bénéficient de privilèges et d'immunités en vertu de la cette loi, et visée par un décret pris ou prorogé au titre de cette même loi. Le paragraphe 10.1(2) confère expressément à la GRC des pouvoirs en vertu desquels celle-ci peut, afin d'assurer la sécurité de l'événement, « prendre les mesures qui s'imposent, notamment en contrôlant, en limitant ou en interdisant l'accès à une zone dans la mesure et selon les modalités raisonnables dans les circonstances ».

Les membres de la GRC qui ont qualité d'agent de la paix doivent, aux termes du sous-alinéa 17(1)f)(i) du Règlement de la Gendarmerie royale du Canada (1988), protéger contre tout préjudice, qu'il soit imminent ou non, les personnes jouissant d'une protection internationale, au sens de l'article 2 du Code criminel; aux termes de l'alinéa 17(1)e), ils ont aussi le devoir, à l'intérieur comme à l'extérieur du Canada, de protéger certaines personnes parmi lesquelles figurent le gouverneur général, le premier ministre et les ministres fédéraux.

En vertu du paragraphe 6(1) de la Loi sur les infractions en matière de sécurité, les membres de la GRC qui ont qualité d'agent de la paix ont la responsabilité première de réprimer les infractions qui constituent des menaces envers la sécurité du Canada, au sens de l'article 2 de la Loi sur le Service canadien du renseignement de sécurité, et les infractions causant préjudice aux personnes jouissant d'une protection internationale, de même que de maîtriser toute situation susceptible de donner lieu à de pareilles infractions.

Transports Canada

Le ministre des Transports est responsable, entièrement ou en partie, d'un certain nombre de lois et règlements qui ont été appliqués durant les sommets. Parmi les lois relevant de Transports Canada et liées à la sécurité des transports, mentionnons la Loi sur l'aéronautique, la Loi sur la sûreté du transport maritime, la Loi sur la sécurité ferroviaire et la Loi sur le transport des marchandises dangereuses.

5.7 Annexe G : Examens, enquêtes et rapports après action

La sécurité du sommet du G20 a fait l'objet de onze (11) examens et enquêtes, dont la majorité a donné lieu à de longs rapports. Le gouvernement du Canada, et la GRC en particulier, ont participé aux audiences, examens et enquêtes ci-dessous relativement à la sécurité du sommet du G20

1. Audience de la CIDH : La Commission interaméricaine des droits de l'homme (CIDH) de l'Organisation des États américains a tenu une audience spéciale à la demande de trois organismes de défense des libertés civiles afin de revoir les mesures de sécurité prises lors des manifestations en marge du sommet du G20.
2. Audiences du CPSPN : Le Comité permanent de la sécurité publique et nationale (CPSPN) de la Chambre des communes a tenu cinq audiences afin de se pencher sur les problèmes de sécurité lors des sommets du G8 et du G20.
3. Enquête d'intérêt public de la Commission des plaintes du public contre la Gendarmerie royale du Canada (CPP) : La CPP a mené une enquête d'intérêt public sur la conduite des membres de la GRC pendant les sommets du G8 et du G20 en 2010 après que des plaintes ont été déposées puis résumées par Nathalie Des Rosiers, avocate générale de l'Association canadienne des libertés civiles.
4. Examen civil indépendant du sommet du G20 : À la demande de la Commission des services policiers de Toronto, l'ancien juge en chef adjoint John Morden a réalisé un examen civil indépendant du rôle joué par la Commission dans l'élaboration et la mise en œuvre de stratégies policières pour le sommet du G20.
5. Examen systémique du Bureau du directeur de l'examen indépendant de la police (BDEIP) : Le BDEIP a entrepris un examen systémique des problèmes à l'origine des plaintes déposées concernant les services policiers pendant le sommet du G20.
6. Rapport après action de la GRC : La GRC a dressé un bilan des mesures de sécurité prises aux sommets du G8 et du G20 afin de dégager les pratiques exemplaires et les leçons apprises pouvant servir à de prochains événements majeurs.
7. Enquêtes de l'Unité des enquêtes spéciales (UES) : L'UES du ministère du Solliciteur général de l'Ontario a enquêté relativement aux allégations de certaines personnes selon lesquelles des policiers leur avaient infligé des blessures lors du sommet du G20.

Quatre autres examens et enquêtes ont été menés sur la sécurité du sommet du G20, mais la GRC n'a pas été invitée à y participer :

1. Enquête de l'Ombudsman de l'Ontario : L'Ombudsman de l'Ontario a enquêté sur l'origine et la communication subséquente d'un règlement de sécurité adopté en vertu de la Loi sur la protection des ouvrages publics.
2. Examen de la Loi sur la protection des ouvrages publics : L'ancien juge en chef de l'Ontario Roy McMurtry a réalisé un examen de la Loi sur la protection des ouvrages publics à la demande du ministère de la Sécurité communautaire et des Services correctionnels de l'Ontario.
3. Rapport après action du SPT : Le SPT a fait un bilan de son rôle dans la sécurité du sommet du G20.
4. Rapport après action de l'OPP : L'OPP a fait un bilan de son rôle dans la sécurité des sommets du G8 et du G20.

Final Report: January 2014

This report has been reviewed in consideration of the Access to Information and Privacy Acts. An asterisk [*] appears where information has been removed; published information is UNCLASSIFIED.

Table of contents

• Acronyms/definitions
• 1 Executive summary
• 2 Background and context
  • 2.1 Events profile
  • 2.2 Purpose and scope
  • 2.3 Methodology and approach
  • 2.4 Limitations to conducting the evaluation
• 3 Findings and lessons learned
  • 3.1 Performance
  • 3.1.1 Design and planning of summits
  • 3.1.2 Operational readiness and interoperability
  • 3.1.3 Performance - Demonstration of efficiency and economy
  • 3.2 Relevance
• 4 Conclusion
• 5 Appendices
  • 5.1 Appendix A: Evaluation questions
  • 5.2 Appendix B: G8-G20 Summit - June 2010 - Overall assessment questionnaire
  • 5.3 Appendix C: Constraints for comparing the summits to other major events
  • 5.4 Appendix D: Federal partners' contribution to "Safe and Secure G8 and G20 Summits"
  • 5.5 Appendix E: Alignment of project with federal partners' strategic outcomes
  • 5.6 Appendix F: Federal partners' mandated responsibilities for the Summits
  • 5.7 Appendix G: Reviews, investigations, after-action reports
• Footnotes

Acronyms/definitions

CBRNE

Chemical, Biological, Radiological, Nuclear and Explosive

CBSA

Canada Border Services Agency

CSIS

Canadian Security Intelligence Service

CAF

Canadian Armed Forces

DND

Department of National Defence

Games

2010 Vancouver Olympic and Paralympic Winter Games

G8

Group of Eight

G20

Group of Twenty

GPPAG

Government Partners Public Affairs Group

IPP

International Protected Person

ISU

Integrated Security Unit

JIG

Joint Intelligence Group

MESF

Major Events Security Framework

MTCC

Metro Toronto Convention Centre

OCS

Office of the Coordinator for Security of the 2010 Olympics and Summits

OPP

Ontario Provincial Police

PACT

Public Affairs Communication Team

PHAC

Public Health Agency of Canada

PMES

Performance Measurement and Evaluation Strategy

POJ

Police of Jurisdiction

PS

Public Safety Canada

RCMP

Royal Canadian Mounted Police

SCFP

Security Cost Framework Policy

SMO

Summit Management Office

Summits

G8 and G20 Summits

TB

Treasury Board

TPS

Toronto Police Service

1 Executive summary

From June 25 - 27, 2010, world leaders attended the G8 and G20 Summits in Muskoka and Toronto, Ontario to discuss global and economic issues. The complexities of hosting two major events in two cities consecutively resulted in 21,000 security personnel working together from municipal, provincial and federal organizations to ensure the safety and security of everyone attending the Summits.

To address information requirements of senior management and fulfill Treasury Board Policy on Evaluation requirements, this evaluation was conducted on the safety and security of the G8 and G20 Summits.

What we examined

The evaluation of the Summits was conducted by the Royal Canadian Mounted Police in collaboration with Canada Border Services Agency, Canadian Security Intelligence Service, Department of National Defence, Health Canada, Industry Canada, Public Health Agency of Canada, Public Safety Canada and Transport Canada.

The objective of the evaluation was to examine federal activities and outcomes that contributed to 'safe and secure G8 and G20 Summits' including design and planning, operational readiness, sharing of information and knowledge amongst federal partners, cost and efficiencies.

Why it is important

The hosting of two world summits consecutively was unprecedented. The G8 Summit expected 2,500 people in attendance and the G20 Summit expected 7,500 people in attendance. Both Summits brought together heads of state, senior government officials, and representatives from numerous countries to discuss economic and issues of mutual global interest. Contributing to the complexity of hosting two world Summits consecutively was the fact that summits have served in the past as a target for domestic and global activists to engage in protests. Safe and secure G8 and G20 Summits was a key achievement in demonstrating the Canadian government's ability to safely carry out large public events in Canada. This included balancing security operations and individual rights and freedoms to peaceful demonstration as guaranteed under the Canadian Charter of Rights and Freedoms.

There were 660 reported incidents at the Summits. Of these, 40 incidents were of extreme, high or medium priority and 620 were of low priority. All incidents were responded to without disrupting the Summits and while maintaining the safety of the Internationally Protected Persons and delegates.

What we found

As the Summits were specific events that had a short duration, this evaluation presents findings and lessons learned rather than recommendations. The following highlights the key findings:

• Federal partners detected, responded and mitigated threats in accordance with operational plans. There were minimal serious incidents and all incidents were responded to without disrupting the Summits. This resulted in the achievement of a 'safe and secure Summits'.
• * Upgrading security clearances and tailoring information was time consuming and labour-intensive but necessary in order to support secure operations.
• In 2011, the Auditor General of Canada reported that there was approved funding of $846M for safety and security and that the total projected cost was $510M. ^{Footnote 1} Due to a number of factors outside of the control of the safety and security partners, funding requests were based on assumptions which resulted in an overestimation of financial resources.
• All federal partners had adequate human resources to support their participation in the Summits. Approximately 21,000 personnel were utilized to ensure safe and secure Summits. ^{Footnote 2} Royal Canadian Mounted Police resources were complemented by support from 17 other police forces as well as private security in order to fulfill policing activities for the Summits.

This evaluation focused specifically on the role of federal partners in providing safe and secure G8 and G20 Summits. In order to provide a full overview of the events, links to additional sources of information, reports and investigations are available in Appendix G.

2 Background and context

2.1 Events profile

In June 2008, the Prime Minister announced that Canada would host a G8 Summit in June 2010. On September 25, 2009, the Prime Minister's Office announced the addition of the G20 Summit. The hosting of two world summits consecutively from June 25 - 27, 2010 was unprecedented.

The Royal Canadian Mounted Police (RCMP) was identified as the operational lead agency to ensure safety and security for the Summits. Achieving a 'safe and secure G8 and G20 Summits' for participants, visitors, protestors and residents included balancing the fundamental rights of Canadians, including the right to peacefully demonstrate with the need to maintain public safety, peace and good order. This was important to support the Government's vision of ensuring global confidence in Canada's ability to safely host large public events.

This evaluation assesses the performance of nine federal partners involved in hosting 'safe and secure Summits':

• Canada Border Services Agency (CBSA)
• Canadian Security Intelligence Service (CSIS)
• Department of National Defence/Canadian Armed Forces (DND/CAF)
• Health Canada
• Industry Canada
• Public Health Agency of Canada (PHAC)
• Public Safety Canada (PS) excluding contribution agreements managed in accordance with the Security Cost Framework Policy (SCFP) with seven provincial and municipal security partners such as the Ontario Provincial Police (OPP), Toronto Police Service (TPS) and Peel Regional Police etc.
• Royal Canadian Mounted Police
• Transport Canada

The federal partners worked together using a three-phased approach which included:

• design, planning, and operational readiness;
• summit operations; and
• demobilization/debrief.

2.2 Purpose and scope

To address information requirements of senior management and Treasury Board (TB), the objective of the evaluation was to examine the safety and security of the G8 and G20 Summits. As the Summits were one time major events in 2010 that have both since ended, the evaluation presents findings and lessons learned rather than providing specific recommendations for improvement.

The evaluation was conducted in accordance with the TB Policy on Evaluation for the Government of Canada and was led by the RCMP's National Program Evaluation Services in collaboration with federal safety and security partners. ^{Footnote 3}

Prior to launching the evaluation, a Performance Measurement and Evaluation Strategy (PMES) was developed by the nine federal partners to outline the major components required to provide 'safe and secure Summits'. The scope of the evaluation was to examine the activities and outcomes that contributed to 'safe and secure G8 and G20 Summits' through the phases of design and planning, operational readiness and sharing of information and knowledge. Ten questions were developed to address the TB Policy on Evaluation (2009) core issues for relevance and performance (Appendix A).

This evaluation did not assess the contribution agreements managed by Public Safety Canada in accordance with the SCFP by Public Safety Canada with provincial and municipal security partners involved in assisting the RCMP. Also the evaluation did not assess the responsibilities of the Summits Police of Jurisdiction (POJ) (such as OPP, TPS and Peel Regional Police).

The following chart identifies the distribution of the $846M approved funding:

Description of chart in tabular format follows.

2.3 Methodology and approach

The evaluation used multiple lines of evidence including both qualitative and quantitative information.

Document review

Documents reviewed and analyzed for this evaluation include security plans, working papers, lessons learned reports, press releases, academic papers, post-event reports, expenditure reports and communication files from each federal partner.

Interviews

Between October 2010 and April 2011, over 60 interviews were conducted in Barrie, Toronto, and National Headquarters (Ottawa). Interviewees included senior management and planners for the Summits from all federal partners identified. The majority of interviews were conducted with the RCMP as the lead of operations and the recipient of the majority of funding.

Onsite visit

Members of the evaluation team attended an onsite training exercise between May 10 and May 14, 2010 to observe how the various federal partners worked together and collaborated within a simulated operational environment. This visit focused on observing communications between agencies, understanding roles and responsibilities, and identifying gaps within the multi-agency approach to planning.

Survey review

Surveys were not conducted specifically for this evaluation. A questionnaire was conducted by Defence Research and Development Canada. Demographics of the 806 respondents to the G8-G20 Summit - June 2010 - Overall Assessment Questionnaire are presented in Appendix B. Responses from this questionnaire were used to support evaluation findings.

2.4 Limitations to conducting the evaluation

Timeliness of obtaining information

A series of reviews, investigations, complaints, civil actions, parliamentary and other related processes took place immediately following the Summits. These processes generated considerable work for partners and as such, information requested for this evaluation could not always be provided in a timely manner.

Lack of available information

The question regarding "resources utilized with more or less efficiency than other major events", to support the demonstration of efficiency and economy of the Summits could not be assessed. It became clear through document analysis that there was a lack of information to compare Canada's 2010 Summits to other host jurisdictions. Appendix C presents a short description of the factors which contributed to this.

Typical for a major event, resources are deployed to the event to implement operational plans. In most cases, resources were deployed to the Summits for approximately 10-15 days, and then redeployed back to their home unit. As a result, the evaluation team was unable to make contact with the majority of these resources. To the extent possible, this has been mitigated with the G8-G20 Summit -June 2010 - Overall Assessment Questionnaire noted above.

3 Findings and lessons learned

3.1 Performance

3.1.1 Design and planning of the summits

Oversight for a 'whole-of-government' approach to planning for the Summits was assigned to the following federal organizations:

• the Office of the Coordinator for Security (OCS) at the Privy Council Office;
• Public Safety Canada;
• the RCMP; and
• the Summit Management Office (SMO) at the Department of Foreign Affairs and International Trade.

Each of these federal partners were dependent on each other for information and had a leadership role to other partners.

The OCS was created to provide oversight and coordination of safety and security for the 2010 Winter Olympic and Paralympic Games held in Vancouver, British Columbia (Games) and the Summits. Oversight included, but was not limited to:

• responsibility of overseeing the implementation of the SCFP; ^{Footnote 4}
• coordinating budgets and funding requests;
• overseeing safety and security operational planning; and
• coordinating whole-of-government exercises to confirm operational readiness for the Summits.

For the Summits, the OCS assumed a leadership role with support from PS. As an example, while the OCS provided oversight for the SCFP, PS conducted activities with non-federal partners to implement the SCFP and had an integral role in guiding business case development, budget planning and other key tasks necessary to planning for operations of non-federal partners. Given that the OCS was newly created, there were challenges understanding the roles of PS compared to the OCS by other partners.

The RCMP was identified as the operational lead agency to coordinate the Summits' security planning, operations and demobilization activities and fulfilled these duties and responsibilities through an Integrated Security Unit (ISU). The ISU included members from key federal, provincial and municipal security agencies including the RCMP, OPP and DND/CAF. Other partners and key stakeholders saw duplication between the RCMP and OCS and did not differentiate between 'overseeing security and safety planning' by the OCS and the 'operational lead' role assigned to the RCMP.

The SMO was responsible for hosting the Summits and led planning and coordination of all aspects excluding safety and security. The RCMP and safety and security federal partners were reliant on information from the SMO (i.e. venue locations, number of delegates attending) to develop their planning assumptions and to seek funding. This was challenging for all partners who were dependent on the RCMP and on the SMO for providing information.

When the G8 Summit was announced in 2008, the location was identified as the Deerhurst Resort in Huntsville, Ontario. With this information, planning for safety and security of the G8 Summit commenced through the RCMP-led ISU. After the announcement of the G20 Summit was made in late September 2009, RCMP and partners began planning without knowing the location and exact dates of the G20 Summit. Partners had nine months (September 2009 to June 2010) to plan and secure funding for the G20 Summit.

The following events occurred between 2008 and 2010:

June 2008

Announcement of the G8 Summit in Huntsville, Ontario in June 2010

September 2009

Announcement of Canada Hosting the G20 Summit in June 2010. Location and exact dates not announced

December 2009

Announcement that the G20 will occur in Toronto, Ontario immediately following the G8

January - March 2010

2010 Winter Games occurs in Vancouver - many resources from security partners deployed to B.C.

February 2010

During the Winter Games, announcement of the venues for the G20

June 2010

G8 and G20 Summits

December 2009 - May 2010

Exercises to test and validate plans

The short planning period for the G20 Summit resulted in planning assumptions being developed to support budgets and operational plans. Planners had to develop and adjust operational plans (further discussed under Finding 12) as new information was being provided and without knowing how many resources would be available.

In December 2009, it was announced that the G20 Summit would immediately follow the G8 Summit and be held in Toronto. Key details were not available such as the exact summit sites within Toronto, transportation details, and precise information about Internationally Protected Persons (IPPs) and their delegations. Past experience indicated that delegations could be up to 100 people large. The G8 Summit was expected to have 2,500 people in attendance ^{Footnote 5} and the G20 Summit was expected to have 7,500 people in attendance. As a result, a number of scenarios had to be created in order for business cases to be submitted for further funding. In February 2010, four months before the event, the Metro Toronto Convention Centre (MTCC) was announced as the venue for the G20 Summit.

The late addition of the G20 Summit, the choice of G20 Summit venues and delays in key planning information posed security challenges for the hosting of two consecutive major events being held in a large geographic area. ^{Footnote 6}

3.1.2 Operational readiness and interoperability

*

One partner department had top secret security clearance that did not meet the security requirements of the RCMP. As a result, some planners, from other partner organizations, working within the ISU needed to complete the process to obtain RCMP security clearances. This caused some delays in obtaining resources especially for the Joint Intelligence Group (JIG). * The resourcefulness of the personnel helped establish approaches to more easily share information. Upgrading security clearances and tailoring information was time consuming and labour-intensive but necessary in order to support secure operations.

The Summits JIG was established in December 2008. Its mandate was to collect and disseminate information and intelligence in a timely manner to assist in the decision making process in both planning and implementation phases of the Summits.

The JIG comprised approximately 500 personnel from key stakeholders such as the RCMP, OPP, TPS and Peel Regional Police, CSIS, CBSA, the CAF and Transport Canada. The JIG identified criminal activity and other threats to the Summits and relayed those risks to the appropriate partners. Threats were detected and communicated to decision makers in a timely manner.

The function and operations of the JIG was a best practice from the Vancouver Winter Games. Based on the knowledge gained from the Games, new and revised procedures were implemented at the Summits which improved communication of intelligence.

The OCS, PS, CAF and ISU coordinated three series of exercises in order to test operations between December 2009 and May 2010. The exercises consisted of the following:

• All levels of government and communities;
• ISU Command Centre security capabilities; and
• CAF's support role.

The first all-government exercise, Trillium Sentry, was conducted in December 2009. The objective of this exercise was to assess the level of collaboration that would be required from an operational security standpoint. Additionally, it gave departments the opportunity to test their concept of operations and revise accordingly. Gaps highlighted during this exercise were identified in after-action reports.

Five months later in May 2010, the second all-government functional exercise, Trillium Guardian, was held to assess government departments' and agencies' operational readiness. Trillium Guardian was considered a critical requirement to ensure the success of the Summits as it focused on live scenarios. * Gaps highlighted during this exercise were identified in debrief reports. However, because mobilization began only two weeks after the exercise, few lessons learned were actually implemented.

Overall, interviewees had mixed views of the exercises. Several interviewees who came directly from the Games did not feel the need for the exercises. Despite the mixed perspectives, activities tested during the exercises helped to identify and address risk areas.

There were no marine incidents during the Summits. Federal partners worked closely with the OPP for the G8 Summit and with TPS for the G20 Summit to utilize the marine knowledge and expertise of these partners and to customize security plans to the marine environments of Muskoka region and the Greater Toronto Area.

Air security incidents were responded to according to plans. The majority of incidents were of aircrafts nearing or entering secure zones. All aircrafts were compliant with authorities and did not pose a threat to the Summits. *

The dedicated operations centres for air security and marine security consisted of all key partners and were critical to operational readiness given the ability to share information in a timely manner.

Border integrity related incidents were prevented and responded as operational plans were in place. CBSA facilitated entry to Canada of all accredited Summits participants and non-delegate visitors. CBSA was also responsible for the entry of persons through air, land and marine ports of entry.

For border integrity operations, authorities for the RCMP and CBSA were defined in Memorandums of Understanding. * Interviewees explained that normally when passengers arrive in Canada, CBSA would determine if a search should occur. However, for the Summits, the RCMP had search authorities. *

The RCMP worked closely with PHAC and Health Canada to conduct Chemical, Biological, Radiological, Nuclear and Explosive (CBRNE) searches at various sites of the Summits. To maximize limited resources, CBSA assisted with the security screening of baggage for CBRNE threats at the airport since CBSA had the equipment and skilled resources.

However, CBSA interviewees felt that because they were not a part of the ISU, the Agency was not as integrated in planning with the RCMP as they could have been. CBSA did participate in the exercises and once the Agency became more involved in preparing for the Summits, the relationship with the RCMP and other federal partners was strengthened.

In regards to Policing Operations, the RCMP was responsible for protecting IPPs and their delegations, providing security operations within its designated areas of responsibility and aiding policing partners outside of its areas of responsibility.

The RCMP designated areas of responsibility surrounded the immediate area of specific Summits sites, including controlled and restricted access zones such as the Deerhurst Resort, Lester B. Pearson International Airport Infield Terminal, the Fairmont Royal York Hotel and the MTCC. Policing activities within these areas varied and included general duty, emergency response, security for IPPs and delegations, CBRNE searches and traffic control.

The RCMP was also responsible for the transportation of the IPPs. Due to the geographical distances between the sites of the G8 Summit and G20 Summit, IPP movements were extremely complex. Plans were followed and the RCMP took appropriate measures, based on identifying and mitigating risks, to ensure the safety of IPPs.

Policing operations plans allowed for scalability in order to adapt quickly if the threat level changed. This proved to be successful when, just prior to the start of the G20 Summit, an IPP informed the SMO that he would attend the G20 Summit and that he would stay outside of the designated security zones. This required additional security and routes to be planned in a short timeframe to ensure the safety of the IPP.

The RCMP worked closely with other POJ ^{Footnote 7} to provide collaborative policing and support as required. As an example, the RCMP provided support for protecting protestors' rights to peaceful demonstration. For the G8 Summit, the primary POJ was the OPP and for the G20 Summit, TPS was responsible for safety and security outside of the designated secure zones. On Saturday June 26, 2010, an increasing number of protests were occurring in Toronto at the G20 Summit. As a result, RCMP and OPP deployed 800 police resources from the G8 Summit and Ottawa to support TPS in Toronto. ^{Footnote 8}

The role of the CAF for the G8 Summit in support of land security was to provide aerial surveillance and to conduct perimeter and ground security patrols surrounding the G8 Summit area of responsibility. * Due to the number of security resources required to secure both Summit sites, the CAF was able to augment and support what was required of the RCMP to effectively use available resources.

Transport Canada successfully coordinated rail transportation safety and security. For the G20 Summit, Transport Canada worked closely with stakeholders such as other police forces, the Toronto Transit Commission, GO transit, and VIA Rail. Transport Canada conducted education campaigns with staff at Union Station and provided public notifications about possible rail transportation restrictions. Transport Canada also supported enhanced security measures designed to respond to security restrictions put in place by the RCMP in areas such as venues, corridors and perimeters.

The safety component of the Summits involved PHAC, Health Canada and Public Safety Canada. Each had a crucial role to ensure the safety of IPPs, personnel and the general public. Responsibilities included CBRNE safety preparedness, Emergency Preparedness and Occupational Health. Activities were carried out according to plans to provide safety at the Summits.

Centralized communication to stakeholders provided the ability to monitor information which minimized duplication for individual partner communication teams. PS led the 2010 G8 Government Partners Public Affairs Group - Security and Public Safety (GPPAG) and the RCMP led the Public Affairs Communication Team (PACT), with local, regional and federal counterparts.

Fully integrated teams including local and regional stakeholders were able to share resources and skills to provide coordinated responses for public affairs. With the inclusion of stakeholders from the City of Toronto, Public Affairs gained credibility as well as access to Toronto communications tools such as "Our Toronto", the official communication tool for the City of Toronto, which provided communication to various communities in 10 languages.

The integrated teams issued briefings, media monitoring and conducted outreach to key stakeholders. Over the period of June 18 - 28, 2010, the GPPAG produced key materials such as 24 public communications summary reports, 24 media summaries, 14 official media inquiry responses and 457 email responses. This excludes phone calls and web inquiries made specifically to the PACT. The GPPAG also held up to 30 conference calls during this timeframe with partners to ensure that there was regular communication within the GPPAG for coordinated and consistent media responses.

Knowledge was transferred from the 2010 Winter Olympic and Paralymic Games to the Summits. For example, CSIS used best practices from the Games and applied it to the JIG for the Summits. For future events, federal partners such as PHAC and Health Canada cited the Summits funding experience and planning assumptions as valuable knowledge for planning the 2015 Pan America Games in Ontario.

To facilitate knowledge transfer, the majority of federal partners participated in a lessons learned process either by creating post event reports or participating in debriefing sessions following the exercises and the Summits. Many identified recommendations will support their organization in planning future major events.

As a direct result of the RCMP's experience from the Games and Summits, it created a Major Events Security Framework (MESF) that has been made available to partners. By formally establishing a standard and comprehensive approach to major event security and safety planning, this will strengthen planning for future planning for RCMP-led major events.

3.1.3 Performance - Demonstration of efficiency and economy

With the addition of the G20 Summit in September 2009, federal partners were required to put together business cases to obtain funding based on limited information. This resulted in planning that was done on a "worst-case scenario" basis. The RCMP worked with the information that was available at the time to develop operational plans and informed the participating safety and security departments of the level of contribution that was required on their behalf.

The Auditor General stated that budgets were built around planning assumptions amid changing information that resulted in an overestimated budget to reflect unknown operational requirements. Approved funding for the Summits was $846M and the total projected cost was $510M. Funding was delineated as: ^{Footnote 11}

Both the Auditor General and the Parliamentary Budget Office stated and confirmed that the security costs were reasonable.

There were approximately 21,000 personnel deployed in order to ensure safe and secure Summits. This included resources from the OPP, the TPS and the Peel Regional Police, 17 other police agencies as well as four municipal security partners for operations within and outside of the RCMP areas of responsibility.

All federal partners agreed that human resources deployed for the Summits were in accordance with operational plans and were sufficient to conduct operations. Partners aimed to minimize the impact of deployment to the Summits on other operations while ensuring that resources were available to support the Summits if the threat level increased.

For example, CBSA teams were flexible to react to changes in operational requirements. Employees were deployable on short notice for screenings and nearby regions were on standby for additional capacity if needed. CBSA conducted weekly conference calls with neighboring regions of Toronto so that all staff were engaged and actively aware of the Summits. With this approach, if the threat level rose, CBSA would be able to deploy resources and those resources would already have an understanding of plans for the Summits.

The RCMP planned for approximately 7,000 members to be deployed to the Summits. The final number needed was greater than the total availability of RCMP resources for deployment. This gap was addressed through private security resources and resources obtained from other police forces. Private Security resources were an effective alternative to using RCMP resources for low-risk activities such as personal screening areas and vehicle screening areas. There were approximately 5,575 RCMP resources, 2,400 private security resources and 650 other police resources used to support RCMP led activities.

Mobilization and transportation of police resources were challenged by:

• Two separate event sites and overlapping operational days;
• Developing deployment lists including obtaining agreement from RCMP Divisions regarding the availability of resources and to identify resources with the appropriate skill-sets;
• Mobilizing a large number of resources; and
• Planning transportation between sites within the constraints of bus contracts.

The mobilization team was responsible for acquiring and deploying members from across the country for Summit Operations. As a result of two separate sites for the Summits and an overlap in operational days, two separate teams of resources were built; one for the G8 Summit and the other for the G20 Summit.

One of the main challenges in obtaining RCMP resources was to obtain agreement from Divisions on the amount of resources that would be released. Divisions were reluctant to release resources to the Summits as they had just finished deploying high numbers of resources to the Games a few months earlier. This caused difficulties in balancing operational needs of the Summits.

Once the RCMP mobilization team was advised of the number of resources that would be released, the team used the RCMP Human Resources System to determine the resources with specialized skill requirements for each operation. Use of this system was critical for identifying and deploying a large number of resources to the Summits. *

In addition to challenges in identifying resources, the mobilization team relied on changing requirements from planners as a result of new information. In many instances, operational plans were not finalized until after the exercises in May 2010. Site commanders indicated that the assignment of resources continued to change even during the Summits. *

During table top exercises it became evident that there was insufficient coordination amongst the various RCMP processes to mobilize, receive, transport, orient and train resources which could have jeopardized the operational readiness of resources for the Summits. To avoid this, a synchronization team was created that was responsible for day-by-day coordination in order to ensure that resources were deployed properly to the Summits. ^{Footnote 13} This team has been identified as a best practice for future major events involving a large number of resources.

The transportation team had the mandate of facilitating secure transportation to move police resources between sites. The transportation team faced a significant challenge of having to plan transportation within the constraint of contracts made with bus companies. Within these contracts, hours for drivers were set and shift lengths and break-time rules were determined along with a schedule of drop-off and pick-ups. * However, buses were one of the only economical options for transporting members from site to site.

During the G20 Summit, RCMP resources needed to be transported from their hotels to their work-site, and return. * Some site commanders stated that they used their own personal vehicles. * Site commanders were also concerned about whether or not resources would arrive on time for their shifts and whether or not alternate transportation arrangements had to be made to get members to their sites.

Lessons learned and operational recommendations regarding mobilization and transportation have been identified internally by the RCMP for future major events.

3.2 Relevance

There was a need for the Government of Canada to ensure that safe and secure G8 and G20 Summit events were hosted for the world leaders. The Summits involved many IPPs as well as their delegations. In addition, summits have served as a target for domestic and global activists to engage in protests. This was the case at the Seattle, Quebec City, Genoa, and London Summits which resulted in violent protests. There was a role and responsibility for the federal government and each partner to respond to safety and security requirements as mandated in applicable legislation. This included balancing security operations and individual rights and freedoms guaranteed under the Canadian Charter of Rights and Freedoms.

The expected result of a "safe and secure Summits" was well aligned with the mandates of each partner, their strategic outcomes and in particular aligns with federal government vision of maintaining global confidence in the Canadian federal government's ability to protect and defend large public events in Canada. Appendices D, E and F provide additional information. ^{Footnote 14}

4 Conclusion

This evaluation focused specifically on the role of federal partners in providing safe and secure G8 and G20 Summits. The June 2010 Summits were the first time that a country hosted both the G8 and G20 Summits consecutively. This was a complex task given the minimal time to plan for these high-profile security events. The nine federal partners were successful at responding to incidents without disrupting the Summits, maintaining the safety of the IPPs and delegates, and balancing the fundamental rights and freedoms of Canadians with the need to maintain public safety, peace and good order. Planning was affected by changing information, the late addition of the G20 Summit and subsequent late announcement of the G20 Summit venues. Through collaboration among partners, plans were implemented as intended and were scaled to respond to risks. Best practices, lessons learned and operational recommendations have been identified to be used for future major events. The cooperation and integration of all the departments and agencies involved contributed to the overall final outcome of 'safe and secure Summits'. In order to provide a full overview of the events, links to additional sources of information, reports and investigations are available in Appendix G.

5 Appendices

5.1 Appendix A: Evaluation questions

Relevance

Need for safety and security partners

1. To what extent does security and policing address a demonstrable need?

Alignment with government priorities

2. To what extent was there a linkage between security and policing operations' objectives (a) federal government priorities; (b) departmental strategic outcomes?

Federal Roles and Responsibilities

3. To what extent was the security and policing operations aligned with federal government roles and responsibilities?

Performance

Achievement of expected outcomes

In order to assess the achievement of the final outcome of 'safe and secure Summits', the following questions were developed:

4. To what extent did design and planning contribute to operational readiness?

5. To what extent were partners interoperable (pre and during the event)?

6. To what extent did the partners achieve effective Summit Operations?

7.To what extent was there effective knowledge transfer as a part of the demobilization/de-brief process?

Demonstration of Efficiency and Economy

8. What, if any, factors limited or enabled success in meeting security goals?

9. Were the resources requested and received adequate for implementing the activities?

10. Were the resources utilized with more or less efficiency than other major events? ^{Footnote 15}

5.2 Appendix B: G8-G20 Summit - June 2010 - Overall assessment questionnaire

Total Respondents: 806

5.3 Appendix C: Constraints for comparing the summits to other major events

In June of 2010, Parliamentary Budget Office wrote a report entitled, "The Assessment of Planned Security Costs for the 2010 G8 and G20 Summits" which annexes a list of 14 cost drivers of Summit security including:

1. Overall Threat Assessment
2. Known, Specific, Credible Threats
3. Number and Types of Venues
4. Duration
5. Lockdown Period
6. Past Use
7. Transportation
8. Primary Targets
9. Secondary Targets
10. Number and Nature of Delegations
11. Temporary Overlay (i.e. fencing)
12. Community Disruption
13. Security Culture
14. Security Outcome* ^{Footnote 16}

When comparing G8 and G20 countries, these cost drivers are factors that can have different costs and security needs attached and as well have a significant impact on planning due to the diversity of the countries and depending on situational context.

In addition to the aforementioned cost drivers, there is a large lack of disclosure by other jurisdictions. Host countries have varied reporting periods as well as how and what information is reported to the public. Special Advisor, Privy Council Office, Mr. Ward P.D. Elcock stated at the Standing Committee on Public Safety and National Security:

"I have yet to see a complete budget for any other G8 or G20 that's been held anywhere else in the world. The reality is, as far as countries reporting the full costs; we are probably the most transparent jurisdiction in the world... It's not a case of other countries hiding costs; in many cases costs are accounted for in very different ways." ^{Footnote 17}

Additionally, what is included as regular operations and capital budgets compared to special summit expenses varies from country to country depending on the requirements and what type of assets and the number of people that are readily available for that country ^{Footnote 18}

5.4 Appendix D: Federal partners' contribution to "Safe and Secure G8 and G20 Summits"

5.5 Appendix E: Alignment of Project with Federal Partners' Strategic Outcomes

5.6 Appendix F: Federal partner's mandated responsibilities for the summits

Canada Border Services Agency

Canada Border Services Agency Act Section 5. (1) The Agency is responsible for providing integrated border services that support national security and public safety priorities and facilitate the free flow of persons and goods, including animals and plants that meet all requirements under the program legislation, by

1. supporting the administration or enforcement, or both, as the case may be, of the program legislation;
2. implementing agreements between the Government of Canada or the Agency and a foreign state or a public body performing a function of government in a foreign state to carry out an activity, provide a service or administer a tax or program;
3. implementing agreements between the Government of Canada or the Agency and the government of a province or other public body performing a function of the Government in Canada to carry out an activity, provide a service or administer a tax or program;
4. implementing agreements or arrangements between the Agency and departments or agencies of the Government of Canada to carry out an activity, provide a service or administer a program; and
5. providing cooperation and support, including advice and information, to other departments and agencies of the Government of Canada to assist them in developing, evaluating and implementing policies and decisions in relation to program legislation for which they have responsibility.

Canadian Security Intelligence Service of Canada

Canadian Security Intelligence Service Act Section 2: "threats to the security of Canada" as:

1. Espionage or sabotage that is against Canada or is detrimental to the interests of Canada or activities directed toward or in support of such espionage or sabotage
2. Foreign influenced activities within or relating to Canada that are detrimental to the interests of Canada and are clandestine or deceptive or involve a threat to any person
3. Activities within or relating to Canada directed toward or in support of the threat or use of acts of serious violence against persons or property for the purpose of achieving a political, religious or ideological objective within Canada or a foreign state, and
4. Activities directed toward undermining by covert unlawful acts, or directed toward or intended ultimately to lead to the destruction or overthrow by violence of, the constitutionally established system of government in Canada,

but does not include lawful advocacy, protest or dissent, unless carried on in conjunction with any of the activities referred to in paragraphs (a) to (d).

Department of National Defence

National Defence Act Section 273.6 (2): The Governor in Council, or the Minister on the request of the Minister of Public Safety and Emergency Preparedness or any other Minister, may issue directions authorizing the Canadian Forces to provide assistance in respect of any law enforcement matter if the Governor in Council or the Minister, as the case may be, considers that

1. The assistance is in the national interest; and
2. The matter cannot be effectively dealt with except with the assistance of the Canadian Forces

Health Canada and Public Health Agency of Canada

Department of Health Act Section 4.2: Without restricting the generality of subsection (1), the Minister's powers, duties and functions relating to health include the following matters:

(b) the protection of the people of Canada against risks to health and the spreading of diseases;

(f) the promotion and preservation of the health of the public servants and other employees of the Government of Canada;

Emergency Management Act, Section 3: The Minister is responsible for exercising leadership relating to emergency management in Canada by coordinating, among government institutions and in cooperation with the provinces and other entities, emergency management activities. Emergency Management Act Section 4: Responsibilities - Canada

(1) The Minister's responsibilities

(e) coordinating the Government of Canada's response to an emergency;

(f) coordinating the activities of government institutions relating to emergency management with those of the provinces - and supporting the emergency management activities of the provinces - and through the provinces, those of local authorities;

g) establishing arrangements with each province whereby any consultation with its lieutenant governor in council with respect to a declaration of an emergency under an Act of Parliament may be carried out effectively.

Industry Canada

Department of Industry Act Section 4: (1) The powers, duties and functions of the Minister extend to and include all matters over which Parliament has jurisdiction, not by law assigned to any other department, board or agency of the Government of Canada, relating to

a) industry and technology in Canada;

b) trade and commerce in Canada;

c) science in Canada;

d) consumer affairs;

e) corporations and corporate securities;

f) competition and restraint of trade, including mergers and monopolies;

g) bankruptcy and insolvency;

h) patents, copyrights, trade-marks, industrial designs and integrated circuit topographies;

i) standards of identity, packaging and performance in relation to consumer products and services, except in relation to the safety of consumer goods;

j) legal metrology;

k) telecommunications, except in relation to

1. the planning and coordination of telecommunication services for departments, boards and agencies of the Government of Canada, and
2. broadcasting, other than in relation to spectrum management and the technical aspects of broadcasting;

l) the development and utilization generally of communication undertakings, facilities, systems and services for Canada;

m) investment;

n) small businesses; and

o) tourism.

Public Safety Canada

Department of Public Safety and Emergency Preparedness Act, 2005, c.10 Functions:

6. (1) In exercising his or her powers and in performing his or her duties and functions and with due regard to the powers conferred on the provinces and territories, the Minister may

1. initiate, recommend, coordinate, implement or promote policies, programs or projects relating to public safety and emergency preparedness;
2. cooperate with any province, foreign state, international organization or any other entity;
3. make grants or contributions; and
4. facilitate the sharing of information, where authorized, to promote public safety objectives.

Public Safety Canada worked closely with PCO Office of the Coordinator in the development and delivery of preparatory event exercises.

Royal Canadian Mounted Police

In general, as per the common law and section 18 of the Royal Canadian Mounted Police Act, members of the RCMP who are peace officers have the duty to preserve the peace, prevent crime, protect life and property and enforce the law in accordance with the Canadian Charter of Rights and Freedoms.

Pursuant to subsection 10.1(1) of the Foreign Missions and International Organizations Act (FMIOA), the RCMP has the primary responsibility to ensure the security for the proper functioning of any intergovernmental conference in which two or more states participate, that is attended by persons granted privileges and immunities under the FMIOA and to which an order made under the FMIOA applies. Explicit powers are granted to the RCMP by subsection 10.1(2) of the FMIOA which provides that the Force "may take appropriate measures, including controlling, limiting or prohibiting access to any area to the extent and in a manner that is reasonable in the circumstances" to ensure the security of the event.

Pursuant to subparagraph 17(1)(f)(i) of the Royal Canadian Mounted Police Regulations, 1988, RCMP members who are peace officers have a duty to protect, from real or potential harm, IPPs defined in section 2 of the Criminal Code and, pursuant to paragraph 17(1)(e), a duty to protect within or outside Canada a number of individuals, including the Governor General, Prime Minister and ministers of the Crown.

Pursuant to subsection 6(1) of the Security Offences Act, RCMP members who are peace officers have primary responsibility to deal with offences which constitute a threat to the security of Canada as defined in section 2 of the Canadian Security Intelligence Service Act or offences where an IPP is the victim or where there exists an apprehension of such offences taking place.

Transport Canada

The Minister of Transport is responsible or shares responsibility for a number of acts and regulations that were used during the Summits. The following are examples of legislation pertaining to Transport Canada and relating to transportation safety and security: Aeronautics Act; Marine Transportation Security Act, Railway Safety Act and Transportation of Dangerous Goods Act.

5.7 Appendix G: Reviews, investigations, after-action reports

The policing of the G20 Summit was the subject of eleven (11) reviews and investigations, the majority of which have resulted in lengthy reports. The Government of Canada, and the RCMP in particular, participated in the following hearings, reviews and investigations regarding G20 Summit policing:

1. IACHR Hearing: The Inter-American Commission on Human Rights of the Organization of American States ("IACHR") held a special hearing at the request of three civil liberties organizations to review the policing of protests at the G20 Summit.
2. SECU Hearings: The House of Commons Standing Committee on Public Safety and National Security (SECU) held five hearings to consider issues surrounding security at the G8 and G20 Summits.
3. CPC Public Interest Investigation: The Commission for Public Complaints against the RCMP (CPC) conducted a public interest investigation into RCMP member conduct relating to the 2010 G8 and G20 Summits following complaints summarized by Nathalie Des Rosiers, General Counsel of the Canadian Civil Liberties Association.
4. Independent Civilian Review into Matters Relating to the G20 Summit (Morden Review): Former Associate Chief Justice John Morden conducted an independent civilian review at the request of the Toronto Police Services Board ("TPSB") of the role played by the TPSB in developing and implementing strategies for policing the G20 Summit.
5. OIPRD Systemic Review: The Office of the Independent Police Review Director (OIPRD) initiated a systemic review of issues underlying complaints received regarding policing during the G20 Summit.
6. RCMP After-Action Review: The RCMP conducted a review of security at the G8 and G20 Summits for the purpose of identifying best practices and lessons learned that may be applied to future major events.
7. SIU Investigations: The Special Investigations Unit of the Ministry of the Solicitor General, Province of Ontario, investigated allegations by certain individuals that police officers caused injury to them during the G20 Summit.

There were four additional reviews and investigations, in which the RCMP was not asked to participate, regarding the policing of the G20 Summit:

1. Ontario Ombudsman's Investigation: The Ontario Ombudsman conducted an investigation into the origin and subsequent communication of a security regulation passed under the Public Works Protection Act ("PWPA").
2. Review of the PWPA (McMurtry Review): Former Chief Justice of Ontario Roy McMurtry conducted a review of the PWPA at the request of the Ontario Ministry of Community Safety and Correctional Services asked
3. Toronto Police Service (TPS) After-Action Review: TPS conducted an after action review of its role in policing the G20 Summit.
4. Ontario Provincial Police (OPP) After-Action Review: The OPP conducted an after action review of its role in policing the G8 and G20 Summits.

Questions et réponses

Pourquoi procéder à cette vérification maintenant? La GRC ne s'est-elle pas rendu compte plus tôt qu'elle avait un problème avec la gestion des congés de maladie prolongés de ses membres?

Le commissaire de la GRC a entendu – et écouté – les préoccupations des membres à l'égard de la gestion des congés de maladie prolongés et il a demandé la tenue d'une vérification. La vérification fournit aussi à la GRC des données de base auxquelles mesurer son rendement futur.

La santé, le bien-être et l'aptitude à exercer ses fonctions sont essentielles au travail policier. Par conséquent, le commissaire compte avoir des effectifs en santé et capables de réaliser le mandat de l'organisation.

Quelles ont été les principales constatations faites dans le rapport?

Les constatations les plus préoccupantes dont fait état le rapport sont celles-ci :

• À l'heure actuelle, la connaissance qu'ont les chefs de service de leurs rôles et responsabilités ne suffit pas à assurer la documentation exacte des congés de maladie prolongés en temps opportun.
• Les activités de surveillance et de supervision actuelles ne suffisent pas à garantir une gestion adéquate des congés de maladie prolongés.
• Il n'existe aucune norme en fonction de laquelle on peut assurer la gestion efficace des congés de maladie prolongés et des retours au travail et mesurer le rendement à ce chapitre.

Que fait la GRC pour corriger sa gestion des congés de maladie prolongés?

Porter attention à une situation est la meilleure façon de la régler. La GRC suit de près la gestion de ses membres en congé de maladie prolongé :

• On a conçu, en décembre 2013, un plan d'action national qui repose sur un modèle de gestion améliorée des invalidités; les divisions de la GRC partout au pays le mettent maintenant en œuvre. Voici certaines des mesures prévues dans le plan :
  • Le suivi trimestriel de l'inscription et de la déclaration des congés de maladie prolongés dans les systèmes centraux de la GRC;
  • L'élaboration de normes de service pour les procédures de gestion des cas d'invalidité et de retour progressif au travail;
  • La production trimestrielle de rapports par toutes les divisions de la GRC au niveau national sur l'efficacité et sur l'efficience du nouveau modèle de gestion des invalidités.
• On s'emploie à modifier la structure de gestion des invalidités en vue d'atteindre deux objectifs :
  • Promouvoir le bien-être des employés et réduire les incidences des maladies et des blessures, mentales et physiques.
  • Permettre aux employés qui sont malades ou blessés – si possible – de rester au travail ou les aider à se sentir prêts à rentrer au travail sans danger aussitôt que possible.
• On reconnaît que de se tenir à l'écart du travail en soi ne constitue pas un traitement; le but de la GRC est de faire recouvrer la santé à ses employés pour qu'ils puissent reprendre le travail rapidement et sans danger.

Si les gestionnaires ne suivaient pas la politique déjà en place, qu'est-ce qui vous permet de croire qu'ils vont mieux adhérer aux éventuelles futures politiques que vous mettrez en place?

Le commissaire multiplie les efforts pour régler le problème des congés de maladie prolongés à la GRC et il a chargé son équipe de gestion supérieure de certaines choses :

• s'assurer que tout congé de maladie prolongé est géré en conformité avec les politiques en vigueur;
• transmettre cette directive à tous les gestionnaires, dans toute l'organisation.

La nouvelle structure de gestion des invalidités que veut mettre en place la GRC introduira un mandat d'intervenir dans les premiers jours suivant une blessure. Elle entraînera la gestion active, cohérente et continue du cas grâce à laquelle les membres de la GRC auront accès à des services de réadaptation, de thérapie et de retour au travail. Elle désignera en outre des conseillers en gestion de l'incapacité qui auront pour mission de sensibiliser toutes les parties intéressées aux responsabilités qui leur sont confiées dans le processus.

Y a-t-il d'autres politiques qui ne sont pas suivies?

Nous croyons que cette situation particulière n'est pas l'indice de pratiques de gestion répandues dans toute la Gendarmerie.

Pour quelles raisons les gestionnaires de la GRC n'ont-ils pas assumé leur responsabilité de gérer les congés de maladie dans leurs équipes?

Puisque la GRC exploite son propre régime de santé et de gestion des invalidités de ses membres, décider si un employé est trop malade ou trop blessé pour travailler est délicat et ouvre la voie à la contestation. Par conséquent, les gestionnaires se sont montrés hésitants à faire le suivi auprès de membres en congé de maladie prolongés pour déterminer leur aptitude à travailler, invoquant notamment la confidentialité du dossier médical.

Dans le modèle proposé, un soutien structuré sera offert aux gestionnaires pour qu'ils soient en mesure de s'acquitter des responsabilités qu'on leur confie en matière de gestion des invalidités.

Quelle définition donne-t-on au congé de maladie prolongé?

On entend par congé de maladie prolongé une absence de plus de 30 jours imputable à une maladie; cinq pour cent des congés de maladie que prennent nos membres correspondent à cette définition.

Ces absences sont-elles toutes dues à des blessures liées au travail?

Non. Par le passé, on faisait peu de distinction entre les maladies ou blessures liées au travail et celles qui ne l'étaient pas.

Nous avons récemment mis en place une procédure pour déterminer si la maladie ou la blessure du membre est liée ou non au travail. Cette précision se répercutera sur les prestations de santé auxquelles le membre pourra avoir droit et favorisera la mobilisation du membre pour son retour au travail.

En termes de salaires, combien coûte l'absence du travail des membres de la GRC en congé de maladie prolongé?

On estime actuellement le coût de la mise en congé de maladie prolongé des membres à 80 millions de dollars. Nous reconnaissons que cette donnée est imposante, mais il faut se rappeler que le travail policier pose un risque accru de blessures professionnelles, physiques et psychologiques.

Combien de vos membres actuellement en congé de maladie prolongé souffrent de stress post-traumatique?

Le travail policier accroît le risque de blessures professionnelles psychologiques. Environ 38 pour cent de nos membres en congé de maladie prolongé mettent en cause leur santé mentale, ce qui peut comprendre le stress post-traumatique, mais pas nécessairement.

Estimez-vous qu'on abuse du régime?

Non, il n'y a pas d'abus.

La GRC reconnaît que les commandants et titulaires d'autres postes clés responsables d'aider les membres en congé de maladie prolongés à revenir au travail doivent faire preuve d'efficacité pour que tous les congés de maladie prolongés soient inscrits adéquatement et de manière précise dans ses systèmes de gestion. Ils doivent accorder à ce dossier important le degré d'attention qu'il appelle.

Nous devons mieux gérer les invalidités et avons déjà commencé à mettre en œuvre des mesures concrètes pour nous occuper de ce dossier.

La nouvelle structure de gestion des invalidités que veut mettre en place la GRC introduira un mandat d'intervenir dans les premiers jours suivant une blessure. Elle entraînera la gestion active, cohérente et continue du cas grâce à laquelle les membres de la GRC auront accès à des services de réadaptation, de thérapie et de retour au travail.

Questions and answers

Why was this audit conducted now? Did the RCMP not realize earlier that it had a problem with its management of LTSL among its members?

The RCMP Commissioner heard — and listened to — members who voiced concerns about the management of long-term sick leave and requested that the audit be conducted. It also serves to provide the RCMP with a base to measure future performance against.

Health, wellness and fitness for duty are critical to effective policing. Accordingly, the Commissioner is focused on having a healthy workforce capable of achieving its mandate.

What were the notable findings of the report?

The issues of most concern in the report are:

• Commanders' current knowledge and awareness of their roles and responsibilities is not sufficient to ensure the accurate and timely recording of long-term sick leave.
• Current monitoring and oversight activities are not sufficient to ensure that long-term sick leave is managed appropriately.
• There are no standards against which to measure performance and enable sound management of long-term sick leave and return to work.

What is the RCMP doing to fix its management of long-term sick leave?

When you pay attention to something, it gets addressed. The RCMP is paying close attention to the management of its members on long-term sick leave by:

• Creating, in December 2013, a national action plan that reflects an enhanced disability management model that is being implemented by RCMP divisions across the country. Action items include:
  • tracking the recording and reporting of long-term sick leave in RCMP corporate systems on a quarterly basis
  • developing service standards for disability case management and graduated return to work processes; and
  • requiring quarterly reporting from every RCMP division to the national level on the effectiveness and efficiency of the new disability management model.
• Striving to change its disability management structure which will achieve two main goals:
  1. To promote employee wellness and reduce the incidences of illness and injury, both mental and physical.
  2. To enable employees who are ill or injured to — if possible — stay at work or to help them safely return to work as soon as possible.
• Recognizing that time off work alone is not treatment; the RCMP's goal is to get their employees healthy so that they can return to work in a safe and timely manner.

If RCMP managers were not following existing policy, how can you be sure that they will adhere to any future sick leave policies put in place?

As part of the Commissioner's renewed effort to address long-term sick leave within the RCMP, he has tasked his senior management team with:

• ensuring that long-term sick leave is being managed according to existing policies; and
• passing this directive down to managers throughout the organization.

The new disability management structure that the RCMP is working to put in place will mandate and facilitate intervention within the first few days of an injury. It will make certain that there is active, consistent and ongoing case management that provides RCMP members access to rehabilitation, counseling and return-to-work services. It will also identify Disability Management Advisors whom will have a role of educating all stakeholders on their respective responsibilities in the process.

What other policies are not being followed?

We are confident that this particular situation is not indicative of management practices across the Force.

What is the reason why RCMP managers did not live up to their responsibility to manage sick leave among their staff?

As the RCMP currently operates its own health and disability management system for its members, decisions on whether an employee is too ill or injured to work are sensitive and prone to being contested. As a result, managers may have been reluctant to follow-up with members who were on long-term sick leave regarding their fitness for duty and also due to concerns in relation to medical confidentiality.

Under the proposed model, structured support will be offered to managers to ensure they are in a position to perform their expected management responsibilities in relation to disability management.

How is long-term sick leave defined?

It is defined as an absence due to illness for more than 30 days; five percent of sick leave taken by our members meets this criteria.

Are these absences all due to work-related injuries?

No. In the past, little distinction was made between occupational and non-occupational illness and injury.

We recently implemented a process to determine whether or not a member's illness/injury is work related. This has a direct impact on the health benefits a member is entitled to, and ensures the engagement of members in the return-to-work process.

In terms of salary dollars, what is the cost of having RCMP members off-duty on long-term sick leave?

The current cost estimate of members on long-term sick leave is $80 million. We acknowledge this number is high, however, we must also be cognizant that policing poses an increased risk of physical and psychological work-related injuries.

How many of your members who are currently off-duty on long-term sick leave suffer from PTSD?

Policing poses an increased risk of psychological work-related injuries. Accordingly, approximately 38% of our members who are off-duty sick long-term have cited mental health, including but not exclusive to PTSD, as the reason.

Do you feel the system is being abused?

No it is not.

The RCMP recognizes that commanders and other key positions responsible for assisting members on long-term sick leave need to work in an effective manner to ensure all long-term sick leave is accurately and properly recorded, and that the right level of attention be given to this important issue.

We need to do a better job at disability management and we have already started the implementation of concrete actions to address this issue.

The new disability management structure that the RCMP is working to put in place will mandate and facilitate intervention within the first few days of an injury. It will make certain that there is active, consistent and ongoing case management that provides RCMP members access to rehabilitation, counseling and return-to-work services.

Rapport final : février 2014

Ce rapport fut revu en considération de la Loi sur l'accès à l'information et la Loi sur la protection des renseignements personnels; l'information publiée est NON-CLASSIFIÉE.

Final Report: February 2014

This report has been reviewed in consideration of the Access to Information and Privacy Acts. The published information is UNCLASSIFIED.

Tendances relatives aux dépenses du ministère

Ce tableau démontre les données des dépenses actuelles et prévues en million de dollars pour la Gendarmerie Royale du Canada.

• Pour 2011-2012 les dépenses actuelles étaient de 2 975 $ millions;
• Pour 2012-2013 les dépenses actuelles étaient de 3 124 $ millions;
• Pour 2013-2014 les dépenses projetées sont de 2 987 $ millions;
• Pour 2014-2015 les dépenses prévues sont de 2 714 $ millions;
• Pour 2014-2015 les dépenses prévues si les fonds temporaires sont renouvelés sont de 2 718 $ millions;
• Pour 2015-2016, les dépenses prévues sont de 2 731 $ millions;
• Pour 2015-2016, les dépenses prévues si les fonds temporaires sont renouvelés sont de 2 749 $ millions;
• Pour 2016-2017 les dépenses prévues sont de 2 747 $ millions; et
• Pour 2014-2015 les dépenses prévues si les fonds temporaires sont renouvelés sont de 2 764 $ millions.

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This table demonstrates data of the Actual and Planned Spending in millions of dollars for the Royal Canadian Mounted Police.

• For 2011-12 the actual spending was $2,975 million;
• For 2012-13 the actual spending was $3,124 million;
• For 2013-14 the forecast spending is $2,987 million;
• For 2014-15 the planned spending is $2,714 million;
• For 2014-15 the planned spending if sunsetting funds are renewed is $2,718 million;
• For 2015-16 the planned spending is $2,731 million;
• For 2015-16 the planned spending if sunsetting funds are renewed is $2,749 million;
• For 2016-17 the planned spending is $2,747 million; and
• For 2016-17 the planned spending if sunsetting funds are renewed is $2,764 million.

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Final Report: January 2014

This report has been reviewed in consideration of the Access to Information and Privacy Acts. The published information is UNCLASSIFIED.

Table of Contents

• Acronyms/Definitions
• Executive Summary
• 1 Introduction
  • 1.1 Background
  • 1.2 Purpose and Scope of the Evaluation
  • 1.3 Methodology and Approach
  • 1.4 Considerations and Limitations
• 2 Findings
  • 2.1 Relevance
  • 2.2 Performance - Efficiency and Economy
• 3 Conclusion
• 4 Management Response and Action Plan
  • 4.1 Management Response
  • 4.2 Management Action Plan
• Appendix A - Evaluation Matrix
• Appendix B - Bibliography
• Footnotes

Acronyms/Definitions

DPR

Departmental Performance Report

FAA

Financial Administration Act

MAF

Management Accountability Framework

MOU

Memorandum of Understanding

RCMP

Royal Canadian Mounted Police

RPP

Reports on Plans and Priorities

VAC

Veteran Affairs Canada

VRAB

Veterans Review and Appeal Board

Executive Summary

What We Examined:

The evaluation of the Grant to Compensate Members of the RCMP for Injuries Received in the Performance of their Duties was conducted by National Program Evaluation Services between July and October 2013. The objectives of the evaluation were to assess the relevance and performance of the Grant against its stated objective to provide financial and health care assistance to regular and civilian members of the RCMP and their families in the event of illness or death occurring as a consequence of their duties. The evaluation was national in scope and covered $473.6 million in payments to Veterans Affairs Canada (VAC) over the five fiscal year period from 2008-09 to 2012-13.

Given that the key role of the RCMP is to administer the transfer of funds to VAC, it was beyond the scope of this evaluation to examine qualifying criteria, processing, adjudication, and administration and management practices at VAC ^{Footnote 1}. However the evaluation did examine the Grant related monitoring and oversight activities within the RCMP. The evaluation was calibrated to focus on the relevance and performance of the Grant against its objective.

Why it is important:

The Grant supports the organization's strategic outcome: Incomes are secure for RCMP members and their survivors affected by disability or death. The Grant supports the organization's mandate to protect regular and civilian members and their families in a tangible way in the event they become disabled as a result of carrying out their duties associated with ensuring a safe and secure Canada. Work-related injuries or illness can happen in any workplace however there are inherent risks to providing front line policing that can be mitigated but not removed. In 2012-13, the Grant constituted 79% of all grants and contribution in the RCMP and accounted for $118.4 million. The cost of the Grant and the number of RCMP regular and civilian members and their families receiving a disability pension has been increasing and is forecasted to continue growing. VAC forecast reports predict that over the next 15 years, the number of RCMP regular and civilian members and their families receiving a disability pension is expected to double and reach about 19,000. Accordingly, the Grant's annual expenditures are expected to almost triple and reach $382 million.

What We Found:

• There is a significant and increasing need for the Grant. The mandate of the Grant is relevant and is aligned with the RCMP and government of Canada priorities.
• While roles and responsibilities of the RCMP and VAC are articulated in the Memorandum of Understanding, the RCMP internal governance needs to be better defined and communicated.
• The RCMP would benefit by making better use of disability pension related information and reports produced by VAC. This will enable the RCMP to gain a better understanding of work related injuries, the causes of injuries and implement measures to improve health and safety.
• A review of various documents, the majority of which were produced by VAC, revealed that adjudication, delivery and payment of disability pensions are conducted by VAC according to policy and established service standards.
• The Grant is achieving its goal to provide financial and health care assistance to the RCMP regular and civilian members and their families in the event of injuries/illness and/or death occurring while on duty.

Recommendation #1: Roles, authorities and responsibilities of RCMP Human Resources policy centers involved in the administration and management of the Grant need to be articulated and clarified to allow for better internal oversight, meaningful involvement and enhanced opportunities to provide input in development of VAC disability policies and processes that impact RCMP clients.

Recommendation #2: The RCMP must leverage VAC information and complete analysis to develop an understanding of disability data, key causes of disability conditions as well as age and gender effect on work related injuries that cause disability. This type of analysis would inform the organization on how to mitigate the risks associated with work related injuries, contribute to strategic decision making, and improvement of occupational health and safety policies and practices. Understanding and addressing work related injuries specific to the RCMP will ultimately contribute to prevention of work related injuries that cause disabilities.

1 Introduction

This report presents the results of the Evaluation of the Grant to Compensate Members of the RCMP for Injuries Received in the Performance of their Duties. The evaluation was conducted internally by National Program Evaluation Services between July and October 2013. The evaluation was conducted in compliance with the Section 42.1 of the Financial Administration Act that requires that all ongoing programs of grants and contributions are evaluated every five years. The evaluation followed the Treasury Board Policy on Evaluation and the Treasury Board Secretariat's Directive on the Evaluation Function. The evaluation covers $473.6 million in payments to VAC over the five fiscal year period from 2008-09 to 2012-13.

1.1 Background

The Grant to Compensate Members of the RCMP for Injuries Received in the Performance of Their Duties is a quasi-statutory payment program introduced in 1959. The objective of the Grant is to provide financial and health care assistance to regular and civilian members of the RCMP and their families in the event of injuries/illness or death leading to a loss of quality of life. The Grant supports the organization's mandate to protect regular and civilian members in a tangible way in the event they become disabled or lose their lives as a result of carrying out their duties associated with ensuring a safe and secure Canada.

The RCMP is responsible for providing approved health care benefits to current and former regular and civilian members who became entitled to a benefit due to injury or death pursuant to Part II of the RCMP Superannuation Act. Part II of the RCMP Superannuation Act further provides that a regular or civilian member is entitled to a benefit adjudicated in accordance with the Pension Act. Regular and civilian members of the RCMP (and their surviving dependents) apply for a Disability Pension through Veteran Affairs Canada (VAC) in accordance with the Pension Act for any permanent work-related illness, injury or death. Since VAC does not have the legislative authority to provide disability pension to eligible RCMP regular and civilian members, the RCMP pays VAC for the cost of Disability Pension awards to RCMP regular and civilian members and their survivors by way of a Grant.

A serving or former, regular or civilian member of the RCMP may be eligible for Disability Pension benefits from VAC if he/she has or later developed a permanent disability resulting from an injury or disease that:

• arose out of, was directly connected with, or aggravated by RCMP service; or
• was attributable to, incurred during, or aggravated by service in a Special Duty Area or Special Duty Operation.

The amount of a Disability Pension, which is determined by VAC, depends on two factors: the degree to which that disability is related to service (entitlement); and the extent of the disability (assessment). Rank or years of service have no impact on the amount received. Additional pension amounts may also be awarded for qualified dependants (e.g. spouse, common-law partner and/or children).

VAC assesses and adjudicates all applications based on the evidence submitted by each individual regular or civilian member and pursuant to the Veterans Health Care Regulations. VAC requests the submission of the following documentation:

• RCMP Hazard Occurrence Report for every work-related incident including motor vehicle accidents;
• All medical and psychological reports/assessments;
• Witnesses records;
• Proof of contribution to the RCMP Superannuation Act;
• Job Description/Profile.

As the first step, RCMP applicants can see an intake worker or case manager at a VAC field office. The next step is to speak to a Disability Benefits Officer at VAC. His/her role is to counsel applicants, assist with application preparation, verify service eligibility and dependant status, ensure supporting documents such as a diagnosis is included, register the claim on the tracking system, and submit the application to the Adjudication Unit.

An adjudicator will rule on the pension claim, first for entitlement (is the claimant eligible) and then for assessment (degree of disability). The adjudicator will also rule on any dependant claims, and will communicate the decision and provide reasons. If the claim is successful, a Payment Officer takes over, and starts the process of calculation and payment of the benefit. VAC reports indicate that the favourable rate for all first applications varies from 73% in 2008-09 to 70% in 2012-2013. ^{Footnote 2}

If the claim is unsuccessful, there is a multi-level appeal process available, starting with an option to either request a VAC Departmental Review of the decision, or to go directly to the Veterans Review and Appeal Board (VRAB). At this point, an advocate from the Bureau of Pensions Advocates (BPA) is usually involved to assist with the appeal.

Regular and civilian members have been clients of VAC for the adjudication of disability pensions since 1948 and responsibilities have continued to shift toward VAC. In December 2002, VAC assumed full responsibility for adjudication, calculation of benefits, and providing disability pensions to all qualified RCMP applicants. ^{Footnote 3} VAC provides disability pension to four types of clients:

• veterans of the Second World War and the Korean War;
• civilians who served in close support of the Armed Forces during wartime;
• Canadian Forces (CF) members and Veterans; and
• current or former, regular and civilian members of the RCMP and their survivors.

The expenditures of the Grant also include tax-free monthly assistance to former regular and civilian RCMP members in the form of three types of Special Allowances:

Exceptional Incapacity Allowance. Members may qualify for this allowance if they have a disability benefit of 98% or have a combination of a disability benefit and compensation and have an exceptional incapacity that is a consequence of the conditions for which they received a disability benefit.

Attendance Allowance. Members may qualify for the allowance if they have a disability pension of at least 1%, and need help with daily living tasks.

Clothing Allowance. Members may qualify for this allowance if they are receiving a disability pension for a condition that causes wear and tear on their clothing or require to wear specially made clothing.

Serving or former, regular and civilian RCMP members may be eligible to receive other VAC health service and benefits. Provision of these benefits, is not funded by the Grant and is outside the scope of this evaluation.

Program Profile and Funding

The RCMP pays VAC for the cost of Disability Pension and Special Awards by the way of an Interdepartmental Settlement. ^{Footnote 4} The entire Grant is transferred to VAC for administration, management, and disbursement of funds.

In 2012, VAC provided disability pensions to 10,649 RCMP clients ^{Footnote 5} which constituted 5% of all Disability Pension clients served by VAC. ^{Footnote 6} The number of RCMP clients increased by a third (32%) from 8,087 in 2008-09 to 10,649 in 2012-13. Ninety four percent of disability pension recipients are current and former RCMP regular and civilian members and 6 percent are survivors and dependants (Table 1).

In 2012-13, the Grant constituted 79% of all grants and contribution in the RCMP ^{Footnote 7} and accounted for $118.4 million. The Grant's costs increased by 61% from $73.4 million in 2008-09 to $118.4 million in 2012-13. In 2012-13, 90% ($108 million) of Grant dollars were spent to pay disability pensions to current and former RCMP regular and civilian members, 7% ($6.9 million) were paid for disability pensions to survivors and dependents, and remaining 3% ($3.5 million) were spent for pay for special awards.

Table 1: Disability Pension and Special Awards Expenditures for RCMP Clients

Source: RCMP Disability Pension and Special Awards Clients and Expenditure Forecast. Provided by National Compensation Services. Prepared by Statistics Directorate, Financial Division, VAC. Revised Sept 6, 2013. Data consideration: Dollar amounts might slightly vary from the numbers published in Public Accounts.

Graph 1: Trends in Released and Serving RCMP Clients

Description of graph in tabular format follows.

The following table lists the number of released and serving RCMP clients receiving a disability pension for years 2008-09, 2010-11 and 2012-13.

Source: Tables on RCMP Disability Pension Clients. Provided by RCMP Liaison to VAC. Prepared by Statistics Directorate, VAC. Aug 5, 2013.

In 2012-13, the majority (70% or 6,965) of RCMP regular and civilian members receiving a disability pension were released (or former) members and 30% or 3,004 individuals were still serving (Graph 1). Since 2008-09, the number of disability pension recipients among the released RCMP regular and civilian members has been growing at a faster rate (32%) compared to currently serving members (27%).

The average age of an RCMP regular or civilian member receiving a disability pension is 59 years of age. ^{Footnote 8} Consistent with the increasing number of former regular and civilian members among pension recipients, the fastest growing segment of new clients are members 60 years of age and older. From 2008 to 2012 there were 2,339 new RCMP regular and civilian members receiving a disability pension, 79% of them were 60 and older (Table 2). The second fastest growing group of new clients is individuals under 39 years of age.

In 2013, females constitute 10% of former or current RCMP regular and civilian members receiving a disability pension. This is a slight increase from 8% in 2008. Among new clients, however, female clients constituted 17% which is closer to the overall proportion of regular female members at 20% ^{Footnote 9} in the Force.

Table 2: Age and Gender of RCMP regular and civilian members in receipt of a Disability Pension

Source: Tables RCMP Disability Pension Clients. Provided by RCMP Liaison Officer to VAC. Prepared by Statistics Directorate, VAC. Aug 5, 2013.

1.2 Purpose and Scope of the Evaluation

The evaluation was national in scope and covered the period beginning April 1, 2008 and ending March 31, 2013.

The objectives of the evaluation were to assess:

1) Relevance of the Grant, specifically:

• A continued need for the Grant;
• Alignment of the Grant with RCMP strategic objectives and Government of Canada's priorities; and
• Alignment and clarity of roles and responsibilities as they pertain to the Grant;

2) Performance of the Grant in terms of:

• Effectiveness - the extent to which the Grant is achieving its stated goal to provide financial and health care assistance to members of the RCMP and their families in the event of injuries/illness and/or death occurring as a consequence of their duties. A review of VAC source documents was completed to assess whether compensation claims and benefits are provided in accordance with the established service standards and whether RCMP clients receiving a disability pension are satisfied with the VAC services received. The evaluation also examined whether there are sound RCMP oversight and reporting mechanisms in place internally to ensure RCMP clients are receiving adequate services.
• Efficiency and economy - the extent to which the current transfer mechanism supports timely, cost-effective, and efficient transfer of funds to VAC.

1.3 Methodology and Approach

The evaluation followed the Treasury Board Policy on Evaluation and the Treasury Board Secretariat's Directive on the Evaluation Function. Multiple lines of evidence were used to assess the relevance and performance of the Grant, and develop findings and recommendations:

Document Review: internal and external documentation was reviewed to gather contextual information about the Grant and to inform evaluation questions. The evaluation relied on the secondary research and documentation obtained from VAC. Document review included Departmental Performance Reports, Reports on Plans and Priorities, performance reports produced by VAC, VAC statistical reports, operational documentation, evaluations, reviews and other applicable information.

Analysis of Administrative and Performance Data: available financial, administrative, and performance data from both RCMP and VAC were analyzed to profile RCMP clients and inform the evaluation about the Grant's relevance and performance. VAC Client Survey reports were reviewed to profile opinions and satisfaction of RCMP clients regarding VAC services.

Key Informant Interviews: Seven interviews were conducted to validate and supplement information gathered through lines of evidence indicated above. The interviews were conducted with representatives of all program areas involved with the Grant, including:

• National Compensation Services (n=2)
• Occupational Health and Safety (SST) (n=1)
• RCMP Liaison Officer with VAC (n=1)
• Corporate Accounting (n=1)
• Financial management (n=2)

1.4 Considerations and Limitations

Given that the key role of the RCMP is to administer the transfer of funds to VAC, it was beyond the scope of this evaluation to examine qualifying criteria, processing, adjudication, and administration and management practices at VAC. The evaluation was calibrated to focus on the relevance and performance of the Grant against its objective.

The evaluation relied on the secondary research and documentation obtained from VAC. The RCMP could not validate the integrity and quality of data provided.

2 Findings

2.1 Relevance

All lines of evidence suggest an increasing need for the Grant to compensate RCMP regular and civilian members for injuries. Program documentation demonstrated that over the last five years, the number of RCMP clients in receipt of disability pension has increased by a third while the cost of the Grant increased by 61% from $73.4 million to $118.4 million. The increase in the cost and client base of the Grant is mainly due to new entrants and, to a lesser extent, indexation of benefits. ^{Footnote 10}

The average annual cost of a disability pension for an RCMP regular/civilian member has increased from $9,034 in 2008-2009 to $11,084 in 2012-2013. The annual average cost of a disability pension for a survivor has been fluctuating and decreased to $10,502 in 2012-13.

Since 2008, three top conditions for which RCMP male clients qualified to receive a disability pension have been 1) Tinnitus, 2) Hearing Loss, and 3) Post Traumatic Stress Disorder. ^{Footnote 11} Top disability conditions for female clients are notably different and more likely to pertain to occupational stress injuries 1) Post Traumatic Stress Disorder, 2) Depressive Disorders; and 3) Lumbar Disc Disease. It is important to note that disability conditions are based on VAC definitions. The Human Resources sector uses the terms "occupational stress injury" and "Post Traumatic Stress Disorder" interchangeably.

All program representatives interviewed agreed that there is an ongoing need for the Grant. Reasons cited included legislative obligations of the RCMP to compensate their regular members for injuries as well as the importance of ensuring that there is financial security for members who became disabled as a result of their duties.

VAC forecasts and actuarial reports suggest that the number of RCMP regular and civilian members and their survivors receiving a disability pension will continue growing. VAC predicts that if the current intake of new claims and qualifying parameters remain constant, in 15 years the number of RCMP clients receiving a disability pension will double and reach about 19,000 (Graph 2). This is close to the number of currently serving RCMP regular members. Within 15 years, the Grant's annual expenditures are expected to almost triple and reach $382 million (Graph 3).

Graph 2: 15 Year Forecast of Grant Clients

Description of graph in tabular format follows.

The following table describes the forecasted increase in the number of Grant clients from 2013-14 to 2027-28.

Graph 3: 15 Year Forecast of Grant Expenditures

Description of graph in tabular format follows:

The following table describes the forecasted increase in Grant Expenditures from 2013-14 to 2027-28.

Source: RCMP Disability Pension and Special Awards Client and Expenditure Forecast. Provided by National Compensation Services, RCMP. Prepared by Statistics Directorate, Finance Division, VAC. Revised Sept 6, 2013.

The current expenditure trends and increasing number of RCMP clients support the Grant's relevance, however these trends also highlight that there is an immediate need for a comprehensive analysis to understand disability data, key causes of disability conditions as well as age and gender effect on work related injuries that cause disability. The risk of not fully understanding the trends and information is that the organization will miss opportunities to improve the work environment and lower the risks associated with work related injuries. This type of analysis will help better inform the organization on how to mitigate the risks associated with work related injuries, contribute to strategic decision making, and improvement of occupational health and safety policies and practices. Understanding and addressing work related injuries specific to the RCMP will ultimately contribute to prevention of work related injuries that cause disabilities.

The objective of the Grant is aligned with the RCMP Strategic Outcome: Incomes are secure for RCMP members and their survivors affected by disability or death and with the Government of Canada Outcome: Income security and employment for Canadians.

The Grant is aligned with legislative and regulatory authorities of the RCMP as per Part II of the RCMP Superannuation Act. Adjudication, calculation and payment of disability pensions for RCMP clients are conducted in accordance with the Pension Act.

All interviewees agreed that it is a legislative responsibility of the RCMP to compensate members for a permanent disability resulting from an injury attributable to service. Three interviewees (3/7) indicated that VAC is best positioned to play the role in the adjudication, administration, payment, and management of disability pensions. With VAC being responsible for all aspects of a disability pension, the RCMP's role was perceived to be limited to receiving and then transferring funds to VAC. Concerns were raised that the RCMP is required to report to Treasury Board for Management Accountability Framework (MAF) requirements on activities that VAC is responsible for. This could be a potential risk to the organization with the RCMP being held accountable for the services provided by VAC.

Remaining interviewees (4/7) stated that there was a continued need for the RCMP's role because the organization has a legislative requirement to provide compensation to members in the event they become disabled as a result of carrying their duties. These interviewees also emphasized the need for the RCMP to remain accountable for the safety of its members and assure that RCMP's unique interests are being considered and addressed by VAC.

Eliminating the role of the RCMP in the Grant poses a risk to the organization. Given the increasing need and escalating cost of the Grant, the RCMP should strengthen its engagement with VAC, reinforce information exchange, and enhance its own reporting and oversight of the Grant.

The governance of the Grant and responsibilities of VAC and the RCMP in regard to the transfer and carrying out of functions are defined in a 2002 Memorandum of Understanding (MOU). It identifies that the RCMP is responsible for providing approved health care benefits to current and former members of the Force who are eligible for those benefits. It also stipulates that the RCMP transfers to VAC its obligations in relation to adjudication, assessment, payment, and administration of the awards and the health care benefits. The RCMP pays VAC for the cost of a Disability Pension to RCMP members by way of an Interdepartmental Settlement. ^{Footnote 12}

A second MOU signed in 2013 between VAC and RCMP, identifies the appointment of the RCMP Liaison Officer to VAC and defines the Officer's duties, financial arrangements, and other aspects of the appointment.

The evaluation team was not able to obtain documents that articulate internal governance and roles and responsibilities of various directorates involved in the Grant. Interviews with program representatives revealed that there are four directorates currently engaged in various aspects of the Grant's financial administration, management, and reporting:

1. National Compensation Services is responsible for reporting to MAF on performance indicators and receives VAC reports in overpayments and remission orders.
2. Occupational Health and Safety is responsible for functional supervision of the RCMP Liaison to VAC.
3. Financial Management is responsible for determining and adjusting the funding needed for the Grant based on the estimates received from VAC and then submitting Supplemental Estimates to request additional funding from the Treasury Board. In addition, Corporate Budgeting is responsible for seeking funding for the Grant from the Treasury Board of Canada.
4. Corporate Accounting is responsible for entering the Grant into the financial system, assuring that financial transactions between VAC and RCMP are recorded, and that amounts receivable and overpayment are reported in Public Accounts.

It was noted that there was little clarity regarding which policy center (Occupational Health and Safety or National Compensations Services) was responsible for the Grant. In addition, the RCMP Liaison Officer to VAC provides VAC data and information verbally or on an ad hoc basis. Internal roles and responsibilities with respect to the Grant should be articulated.

2.2 Performance - Efficiency and Economy

In 2011, VAC published service standard commitments, targets, and results to ensure quality and timely delivery of services and decisions. ^{Footnote 13} Analysis of VAC statistical reports demonstrated that applications of the RCMP applicants were processed and payments issued within established service standards.

Over the last two years, a steady 85% of first application decisions for RCMP applicants have been processed within the newly established service standards of 16 weeks (Table 3). This is aligned with and slightly exceeds the published VAC service standard target of 80%. ^{Footnote 14} One interviewee additionally suggested that the processing times will further decrease once the digitalization of health records is complete.

Table 3: First Application Decisions and Payments

Data source: VAC data extract Aug 2013.

Provided by RCMP Liaison Officer to VAC. Prepared by VAC Service Delivery/Corporate Statistics & VRAB.

Data considerations: Percentages calculated and provided by VAC.

In 2012-13, 94% of RCMP first application payments were processed within 14 days of a favorable decision. The representative of VAC Corporate Statistics identified that VAC is currently seeking to meet its unpublished service standard of processing payments within seven days of a favourable decision. In 2012, half (49%) of RCMP first application payments were completed within one week of a favourable decision.

From the payment compliance point of view, an internal RCMP review conducted by National Compensation Services in 2009 found that VAC records and information were maintained in accordance with laws and regulations, payments were verified and approved in accordance with the FAA, and managers received appropriate operational and administrative information for decision making in a timely manner.

Four interviewees, however, expressed concerns about remission orders received from VAC. A review of remission documents provided by the National Compensation Services revealed that currently there are only 16 pending remission orders dated Jul 2007-Sept 2012. These remissions concern 16 clients and account for $142,994 in overpayments of disability pension. The remissions are of low materiality and constitute only 0.03% of the Grant's expenditures for the same time period. The 2012 VAC Audit of Remissions determined that VAC was compliant with policies, regulations and procedures for the remission of overpayments and identified opportunities to correct systemic issues generating overpayments.

Currently the RCMP receives quarterly VAC reports and annual Actuarial Reports. These reports include disability pension expenditures, the number of RCMP clients, and the forecast of clients and expenditures. To satisfy reporting requirements to MAF, National Compensation Services contacts VAC to obtain the percentage of RCMP clients processed within service standards and the administrative costs of the Grant. National Compensation Services and Corporate Accounting also receive remission reports from VAC. Three interviewees acknowledged these reports. Another two interviewees additionally indicated weekly briefings of the RCMP Liaison Officer to VAC to DG, Occupational Health and Safety.

The opinions of all interviewees (7/7) and the results of the 2010 VAC National Client Survey strongly suggest that the Grant is achieving its goal to provide financial and heath care assistance to RCMP regular and civilian members and their families.

Analysis of administrative data shows that over 70% of first applications decisions for the RCMP applicants are favourable (Table 4). This is consistent with the overall VAC approval rates of first applications that varied between 73% in 2008-09 to 70% in 2012-13. ^{Footnote 15} On average, about 200 RCMP applicants submit additional documentation supporting their first application for the Departmental Review. Since 2011, 85% of these reviews were ruled favourably for the RCMP applicants. The rate of favourable decisions decreases with the higher level of appeal. In 2012, half of VRAB reviews for RCMP applicants were favourable and only 37% of VRAB appeals were ruled favourably.

Table 4: Rate of Favourable Decision for First Applications by RCMP Applicants

Data source: Data extract Aug 2013, VAC and Service Delivery/Corporate Statistics and VRAB.

Provided by RCMP Liaison Officer to VAC. Prepared by VAC Service Delivery/Corporate Statistics & VRAB.

Data considerations: One decision may have multiple conditions. Whenever one ruling is favourable the entire decision is considered favourable.

The evaluation also examined the opinions of the RCMP clients. Secondary analysis of the 2010 Client Survey indicates that the vast majority (78%) of RCMP clients surveyed were satisfied with services provided by VAC. ^{Footnote 16} The survey further showed that more than a half of RCMP clients (54%) agreed that they received what they needed and 60% were satisfied with the amount of time it took to get services or to get reimbursed for health care benefits and services.

The results of the same survey also demonstrated that the RCMP clients reported better mental and physical health than other VAC client groups and demonstrated the highest return to work rate of 95%. RCMP clients stood out with higher ratings in their ability to provide for food, shelter, clothing, and heath care.

Four interviewees who had knowledge of the transfer mechanism agreed that it supports timely, cost-effective and efficient transfer of funds to VAC. Four interviewees noted that the only alternative to achieve more timely and efficient transfer of funds is a statutory transfer to VAC. However, this would involve time consuming legislative amendments to the Pension Act and the RCMP Superannuation Act. Given that the annual estimated effort to administer the Grant is less than 10% of one full-time employee across all program areas involved in the Grant, ^{Footnote 17} the suggested alternative is not practical.

In terms of cost-effectiveness, the current transfer mechanism is highly economical to the RCMP. VAC operating expenditures constituted 11% of total expenditures over the 2008-09 to 2012-13 time period. ^{Footnote 18} Program documentation indicates that since 2004-2005, the RCMP has been paying the annual fee of $180,000 to compensate for administrative costs of the Grant. In 2012-13 this fee constituted 0.1% of Grant's total expenditures.

3 Conclusion

Relevance

The evaluation found that the mandate of the Grant is relevant and is aligned with the RCMP and government priorities. There is a significant and increasing need for the Grant.

Performance

A review of VAC reports and documents indicate that adjudication, delivery and payment of disability pensions are conducted by VAC according to policy and established service standards. However, the RCMP would benefit by better leveraging disability pension related information and reports produced by VAC. This will enable the RCMP to better understand work related injuries, the causes of injuries and implement measures to improve health and safety.

Overall, the Grant is achieving its goal to provide financial and health care assistance to the RCMP members and their families in the event of injuries/illness and/or death occurring due to injuries while on duty.

4 Management Response and Action Plan

4.1 Management Response

This evaluation report of the Grant to Compensate Members of the RCMP for Injuries Received in the Performance of Their Duties has been reviewed and accepted by senior officials of the responsible program areas to be tabled at the Departmental Evaluation Committees and endorsed, for recommendation, for Deputy Head Approval.

4.2 Management Action Plan

Recommendation 1:

Roles, authorities and responsibilities of RCMP Human Resources policy centers involved in the administration and management of the Grant need to be articulated and clarified to allow for better internal oversight, meaningful involvement and enhanced opportunities to provide input in development of VAC disability policies and processes that impact RCMP clients.

Responsibility: DG, Occupational Health and Safety Branch

Planned Action:

1.1 In collaboration with VAC, compile a complete list of RCMP contacts which service VAC.

Diary Date: March 2014

1.2 Establish a clear and concise business process map to serve both as a reference tool; to promote an optimum and efficient use of HR and to ensure a competent application of the grant.

Diary Date: September 2014

1.3 Communicate final VAC/RCMP disability management business process map to all stakeholders.

Diary Date: September 2014

1.4 Implement annual review.

Diary Date: December 2014

Recommendation 2:

The RCMP must leverage VAC information and complete analysis to develop an understanding of disability data, key causes of disability conditions as well as age and gender effect on work related injuries that cause disability. This type of analysis would inform the organization on how to mitigate the risks associated with work related injuries, contribute to strategic decision making, and improvement of occupational health and safety policies and practices. Understanding and addressing work related injuries specific to the RCMP will ultimately contribute to prevention of work related injuries that cause disabilities.

Responsibility: DG, Occupational Health and Safety Branch

Planned Action:

2.1 Institute an Occupational Health and Safety (OHS) Management System approach. Specific to this recommendation, this approach will include:

• Determine what VAC disability data and other relevant data (hazardous occurrences trends, return to work trends, disability compensation trends, etc.) are required in order to develop an understanding of key causes of disability conditions;
  Diary Date: September 2014

• Measure the RCMP's OHS performance by analysing this data;
  Diary Date: September 2014

• Communicate the analysis of the data through an OHS Annual Report. This annual report will include recommendations to improve the prevention of work related injuries; and
  Diary Date: November 2014

• Based on the approved OHS Annual Report recommendations, establish an OHS Annual Action Plan.
  Diary Date: December 2014

2.2 Determine the current process of notification to Division Health Service Offices when a serving member receives successful adjudication on a disability claim and determine what is required for a consistent national approach for case management and medical limitations.

Diary Date: June 2014

Appendix A: Evaluation Matrix

Table 1: Evaluation Framework for the Grant to Compensate Member for Injuries Received in the Performance of their Duties

Appendix B - Bibliography

Actuarial Report on the Future Benefits for RCMP Clients of VAC, March 31 2012.

Memorandum of Understanding Between The RCMP and VAC Concerning Administration of Programs for RCMP Clients Entitled to Awards and Heath Care Benefits In Relation To Service Related Disability And Death, Sept 5 2002.

Memorandum of Understanding Between Veterans Affairs Canada And The Royal Canadian Mounted Police Concerning the Assignment of Sergeant Bradford Chugg, May 2013.

RCMP Report on Plans and Priorities 2012-2013

RCMP Departmental Performance Report 2011-12

RCMP Report on Plans and Priorities 2013-2014

Review of the Administration of Program for RCMP Clients Entitled to Awards and Health Care Benefits in Relation to Service Related Disabilities and Death, Program Integrity and Compliance, National Compensation Services, Feb 2009.

VAC Departmental Performance Report 2011-12.

VAC Facts and Figures Book, March 2013.

VAC National Client Survey. July 2010

VAC Report on Plans and Priorities 2012-13

VAC 2012-2013 Service Standards

VAC Audit of Remissions 2012

VAC Audit of Service Standards 2012

VAC Evaluation Disability Pensions and Awards 2010

VAC Evaluation of Disability Pension Program 2004. Volume 1.

VAC Evaluation of Disability Pension Program 2004. Volume 2.

Rapport final : janvier 2014

Ce rapport fut revu en considération de la Loi sur l'accès à l'information et la Loi sur la protection des renseignements personnels; l'information publiée est NON-CLASSIFIÉE.

Table des matières

• Abréviations/définitions
• Sommaire Exécutif
• 1 Introduction
  • 1.1 Contexte
  • 1.2 Objet et portée de l'évaluation
  • 1.3 Méthodologie et approche
  • 1.4 Considérations et limites
• 2 Constatations
  • 2.1 Pertinence
  • 2.2 Rendement - efficience et économie
• 3 Conclusion
• 4 Réponse et plan d'action de de la direction
  • 4.1 Réponse de la direction
  • 4.2 Plan d'action de la direction
• Annexe A : Matrice d'évaluation
• Annexe B : Bibliographie
• Notes de bas de page

Abréviations/définitions

ACC

Anciens Combattants Canada

CRG

Cadre de responsabilisation de gestion

GRC

Gendarmerie royale du Canada

LGFP

Loi sur la gestion des finances publiques

RH

Ressources Humaines

RMR

Rapport ministériel sur le rendement

RPP

Rapport sur les plans et les priorités

SST

Santé et sécurité au travail

TACRA

Tribunal des anciens combattants (révision et appel)

Sommaire Exécutif

Ce que nous avons examiné :

L'évaluation du programme de subvention pour indemniser les membres de la Gendarmerie Royale du Canada (GRC) pour blessures subies dans l'exercice de leurs fonctions a été menée par les Services nationaux d'évaluation des programmes de juillet à octobre 2013. Les objectifs de l'évaluation visaient à déterminer la pertinence et le rendement du programme de subvention par rapport à son objectif, soit de fournir une aide financière et des soins de santé aux membres réguliers et civils de la GRC, ainsi qu'aux membres de leur famille à la suite d'une maladie ou d'un décès attribuable à l'exercice de leurs fonctions. Elle était de portée nationale et s'est penchée sur des paiements totalisant 473,6 millions de dollars réalisés à Anciens Combattants Canada (ACC) au cours de la période quinquennale allant de l'année financière 2008-2009 à 2012-2013.

Étant donné que le rôle de la GRC consiste à gérer le transfert des fonds à ACC, cette évaluation ne porte pas sur les critères d'admissibilité, le traitement, l'arbitrage, de même que les pratiques d'administration et de gestion qui relèvent d'ACC. ^{Note de bas de page 1} Cependant, elle a examiné les activités de supervision et de surveillance du programme de subvention au sein de la GRC. L'évaluation était conçue pour se centrer sur la pertinence et le rendement du programme de subvention par rapport à son objectif.

L'importance de cet exercice :

Le programme de subvention soutient le résultat stratégique suivant de l'organisation : Sécurité de revenu pour les membres de la GRC et leurs survivants en cas de handicap ou de décès. Il contribue également à son mandat de protéger les membres réguliers et civils, ainsi que les membres de leur famille d'une façon tangible s'ils deviennent handicapés dans l'exercice de leurs fonctions visant à garantir la sécurité des Canadiens. Les blessures ou maladies liées au travail peuvent survenir dans tout milieu de travail, cependant il y a des risques inhérents à offrir des services policiers de première ligne qui peuvent être atténués, mais pas supprimés. Au cours de l'année financière 2012-2013, son coût total s'est élevé à 118,4 millions de dollars, soit 79 % de l'ensemble des subventions et contributions versées par la GRC. Les coûts du programme de subvention et le nombre de membres réguliers et civils de la GRC, ainsi que les membres de leur famille recevant une pension d'invalidité ont augmenté et il est prévu qu'ils continueront de croître. Les rapports de prévision d'ACC signalent que le nombre de membres réguliers et civils de la GRC, ainsi que les membres de leur famille percevant une pension d'invalidité devrait doubler au cours des quinze prochaines années et atteindre 19 000 bénéficiaires. Par conséquent, les dépenses annuelles au titre du programme de subvention devraient presque tripler et se chiffrer à 382 millions de dollars.

Ce que nous avons constaté :

• Il existe un besoin important et croissant à l'égard du programme de subvention. Son mandat est pertinent et s'harmonise avec les priorités de la GRC et du gouvernement du Canada.
• Bien que les rôles et les responsabilités d'ACC et de la GRC sont précisés dans le Protocole d'entente, les mécanismes de gouvernance internes de la GRC doivent être mieux définis et communiqués.
• La GRC gagnerait à faire un meilleur usage de l'information et des rapports se rapportant à la pension d'invalidité produits par ACC. La GRC aurait ainsi une meilleure compréhension des blessures professionnelles et de leurs causes, et elle pourrait implanter des mesures permettant d'améliorer la santé et la sécurité.
• Une revue de plusieurs documents, en majorité créés par ACC, a permis de constater que l'arbitrage, la prestation et le paiement de pensions d'invalidité sont effectués par ce dernier conformément à la politique et aux normes de service établies.
• Le programme de subvention atteint son objectif de fournir une aide financière et des soins de santé aux membres réguliers et civils de la GRC, ainsi qu'aux membres de leur famille à la suite d'une blessure, d'une maladie, ou d'un décès attribuable à l'exercice de leurs fonctions.

Recommandation no 1 : Les rôles, les pouvoirs et les responsabilités du centre de décision en ressources humaines de la GRC qui participe à l'administration et à la gestion du programme de subvention doivent être mieux définis et clarifiés afin de permettre une surveillance supérieure, une participation plus significative et de meilleures possibilités de contribuer à l'élaboration des politiques et des processus de l'ACC en matière d'invalidité qui ont une incidence sur les clients de la GRC.

Recommandation no 2 : La GRC doit tirer parti de l'information fournie par ACC et l'analyser de manière à mieux comprendre les données sur l'invalidité, les principales causes des affections visées, de même que l'incidence de l'âge et du sexe sur les blessures professionnelles pouvant entraîner une invalidité. Ce type d'analyse renseignerait l'organisation sur les façons d'atténuer les risques associés aux blessures professionnelles, contribuerait à la prise de décisions stratégiques et améliorerait les politiques et les pratiques de santé et sécurité au travail. La compréhension des blessures professionnelles spécifiques à la GRC et la prise de mesures à cet égard aideraient ultimement à prévenir celles qui causent une invalidité.

1 Introduction

Le présent rapport fait état des résultats de l'évaluation du programme de subvention pour indemniser les membres de la Gendarmerie Royale du Canada (GRC) pour blessures subies dans l'exercice de leurs fonctions. Cette évaluation a été menée à l'interne par les Services nationaux d'évaluation des programmes de juillet à octobre 2013. Elle a été mise en œuvre conformément au paragraphe 42.1 de la Loi sur la gestion des finances publiques (LGFP), qui exige que tous les programmes de subventions et contributions en vigueur soient évalués sur une base quinquennale. L'évaluation s'est fondée sur la Politique sur l'évaluation du Conseil du Trésor et la Directive sur la fonction d'évaluation du Secrétariat du Conseil du Trésor. Elle a porté sur des paiements totalisant 473,6 millions de dollars réalisés à Anciens Combattants Canada (ACC) au cours de la période quinquennale allant de l'année financière 2008-2009 à 2012-2013.

1.1 Contexte

La subvention pour indemniser les membres de la GRC pour blessures subies dans l'exercice de leurs fonctions est un programme quasi législatif instauré en 1959. Elle vise à fournir une aide financière et des soins de santé aux membres réguliers et civils de la GRC, ainsi qu'aux membres de leur famille à la suite d'une blessure, d'une maladie ou d'un décès entraînant une perte de la qualité de vie. Elle soutient le mandat de l'organisation consistant à protéger les membres réguliers et civils d'une façon tangible s'ils deviennent handicapés ou perdent la vie dans l'exercice de leurs fonctions visant à garantir la sécurité des Canadiens.

La GRC est responsable de fournir des soins de santé approuvés à ses membres réguliers ou civils, actuels ou anciens, qui ont droit à une prestation en raison d'une blessure ou d'un décès aux termes de la Partie II de la Loi sur la pension de retraite de la Gendarmerie royale du Canada. Cette dernière prévoit également qu'un membre régulier ou civil de la GRC est admissible à une prestation en vertu de la Loi sur les pensions. En application de celle-ci, les membres réguliers et civils de la GRC (ainsi que leurs personnes à charge survivantes) peuvent réclamer une pension d'invalidité à ACC pour tout décès, toute blessure ou toute maladie permanente attribuable à leur travail. Étant donné qu'ACC ne détient pas l'autorité législative pour fournir une pension d'invalidité aux membres réguliers et civils admissibles de la GRC ni à leurs survivants, les coûts associés à ces prestations lui sont payés au moyen d'une subvention.

Ainsi, un membre de la GRC régulier ou civil, actuel ou ancien, peut être admissible à une pension d'invalidité fournie par ACC s'il présente une invalidité permanente durant ou après son service en raison d'une blessure ou d'une maladie qui :

• découle du service au sein de la GRC, y est directement liée ou se trouve aggravée par celui-ci;
• est attribuable au service dans une zone de service spécial ou à une opération de service spécial, ou s'est produite ou s'est vue aggravée durant l'un ou l'autre.

La valeur de la pension d'invalidité est déterminée par ACC en fonction de deux facteurs : la mesure dans laquelle l'invalidité est liée au service (détermination des prestations) et la gravité de cette dernière (évaluation). Le grade ou le nombre d'années de service n'a aucune incidence sur la valeur des prestations. Des prestations supplémentaires peuvent aussi être attribuées aux personnes à charge admissibles (p. ex. époux, conjoint de fait ou enfants).

ACC évalue et règle toutes les demandes en fonction des éléments probants soumis par chaque membre de la GRC régulier ou civil, en conformité avec le Règlement sur les soins de santé pour anciens combattants. Il exige la présentation des documents suivants :

• un rapport de situation à risques de la GRC pour chaque incident s'étant produit au travail, y compris les accidents de véhicules motorisés;
• toutes les évaluations et tous les rapports médicaux et psychologiques;
• les déclarations des témoins;
• une preuve de cotisation sous le régime de la Loi sur la pension de retraite de la Gendarmerie royale du Canada;
• la description/le profil du poste.

À titre de première étape, les demandeurs de la GRC peuvent rencontrer un préposé à l'accueil ou un gestionnaire de cas dans un bureau local d'ACC. L'étape suivante consiste à discuter avec un agent des prestations d'invalidité d'ACC. Son rôle est d'orienter les demandeurs; de les aider à préparer leur demande; de vérifier leur admissibilité et leur situation de personne à charge; de veiller à ce que tous les documents requis soient fournis, notamment le diagnostic; d'enregistrer la demande dans le système de suivi; et de soumettre cette dernière à l'Unité des décisions.

Un arbitre statuera sur la demande de pension, d'abord sur l'admissibilité (le demandeur est-il éligible), puis sur l'évaluation (gravité de l'invalidité). Il prendra également une détermination quant à toute demande de personnes à charge et fera part de sa décision ainsi que des motifs à l'appui. Si la demande est acceptée, un agent des paiements prendra le relais et entreprendra le processus de calcul et de paiement de l'indemnité. Les rapports d'ACC font état d'un taux d'acceptation des demandes variant de 73 % pour l'année financière 2008-2009 à 70 % pour 2012-2013. ^{Note de bas de page 2}

Une procédure d'appel à plusieurs paliers a été instaurée pour les demandes ayant été rejetées. Elle débute par la soumission d'une demande d'examen ministérielle de la décision auprès d'ACC ou en interjetant l'appel directement devant le Tribunal des anciens combattants (révision et appel) (TACRA). À cette étape, le demandeur reçoit généralement de l'aide d'un avocat-conseil du Bureau de services juridiques des pensions pour la procédure d'appel.

Les membres réguliers et civils de la GRC sont des clients d'ACC dans le cadre du processus de détermination des pensions d'invalidité depuis 1948. Au fil des ans, les responsabilités à ce titre ont été déléguées à ACC dans une plus large mesure. En décembre 2002, ACC a commencé à assumer la pleine responsabilité du processus d'arbitrage, du calcul des prestations et de la fourniture des pensions d'invalidité à tous les demandeurs admissibles de la GRC ^{Note de bas de page 3}. ACC fournit des pensions d'invalidité à quatre types de clients :

• les anciens combattants de la Deuxième Guerre mondiale et de la guerre de Corée;
• les civils ayant servi à l'appui des Forces armées en temps de guerre;
• les membres et les vétérans des Forces canadiennes;
• les membres de la GRC réguliers ou civils, actuels ou anciens, ainsi que leurs survivants.

Les dépenses liées au programme de subvention incluent également la fourniture aux anciens membres réguliers ou civils de la GRC d'une aide mensuelle supplémentaire non imposable sous la forme de trois différents types d'allocations spéciales :

Allocation d'incapacité exceptionnelle. Les membres peuvent être admissibles à cette allocation s'ils reçoivent une pension d'invalidité évaluée à au moins 98 %, ou s'ils sont bénéficiaires d'une indemnisation et d'une prestation d'invalidité et qu'ils présentent une incapacité exceptionnelle qui est attribuable à l'affection pour laquelle une prestation d'invalidité leur a été accordée.

Allocation pour soins. Les membres peuvent être admissibles à cette allocation s'ils reçoivent une pension d'invalidité évaluée à au moins 1 % et qu'ils ont besoin d'aide pour accomplir leurs tâches quotidiennes.

Allocation vestimentaire. Les membres peuvent être admissibles à cette allocation s'ils reçoivent une pension d'invalidité pour une affection qui provoque l'usure et la détérioration de leurs vêtements ou s'ils doivent porter des vêtements de confection spéciale.

Les membres de la GRC réguliers ou civils, actuels ou anciens, peuvent être admissibles à d'autres services de santé et prestations d'ACC. Ces avantages ne sont pas financés par le programme de subvention et ne sont donc pas visés par la présente évaluation.

Profil et financement du programme

La GRC paie à ACC les coûts des pensions d'invalidité et des allocations spéciales au moyen d'un règlement interministériel ^{Note de bas de page 4}. La valeur du programme de subvention est versée intégralement à ACC aux fins d'administration, de gestion et de décaissement des fonds.

En 2012, ACC a fourni une pension d'invalidité à 10 649 clients de la GRC, ^{Note de bas de page 5} ce qui représente 5 % de tous les clients recevant ce type de prestation de la part d'ACC. ^{Note de bas de page 6} Le nombre de clients de la GRC a augmenté d'un tiers (32 %) en passant de 8 087 en 2008-2009 à 10 649 en 2012-2013. Quatre-vingt-quatorze pour cent des bénéficiaires d'une pension d'invalidité sont des membres de la GRC réguliers ou civils, actuels ou anciens, et six pour cent sont des survivants ou des personnes à charge (voir le Tableau 1).

Au cours de l'année financière 2012-2013, son coût total s'est élevé à 118,4 millions de dollars, soit 79 % de l'ensemble des subventions et contributions versées par la GRC. ^{Note de bas de page 7} Les coûts associés au programme de subvention ont crû de 61 % en passant de 73,4 millions de dollars en 2008-2009 à 118,4 millions de dollars en 2012-2013. Durant l'année financière 2012-2013, 90 % des fonds du programme de subvention (108 millions de dollars) ont servi à payer les pensions d'invalidité aux membres de la GRC réguliers ou civils, actuels ou anciens; 7 % (6,9 millions de dollars) ont été affectés aux pensions d'invalidité des survivants ou des personnes à charge; et les 3 % (3,5 million de dollars) restants ont été versés sous la forme d'allocations spéciales.

Tableau 1 : Dépenses au titre des pensions d'invalidité et des allocations spéciales pour les clients de la GRC

Source : Prévision concernant les clients de la GRC obtenant une pension d'invalidité et des allocations spéciales, et dépenses à ce titre. Information fournie par les Services nationaux de rémunération. Information préparée par la Direction de la statistique, Direction générale des finances, ACC. Révision le 6 septembre 2013. Point à prendre en considération sur les données : Les montants en dollars peuvent différer légèrement de ceux publiés dans les Comptes publics.

Durant 2012-2013, la majorité (70 % des bénéficiaires ou 6965 individus) des membres de la GRC réguliers ou civils percevant une pension d'invalidité avaient été libérés (anciens membres), alors que 30 % des bénéficiaires ou 3 004 individus étaient toujours en service (Graphique 1). Depuis l'année financière 2008-2009, le nombre de bénéficiaires d'une pension d'invalidité a crû à un rythme plus rapide parmi les membres de la GRC réguliers ou civils libérés (32 %) que parmi ceux en service (27 %).

Graphique 1 : Tendances concernant les clients de la GRC libérés ou en service

Le texte qui accompagne le graphique se trouve après l'image

Le tableau suivant démontre le nombres de clients de la GRC libérés ou en services qui sont bénéficiaires d'une pension d'invalidité de la GRC pour les années 2008-2009, 2010-2011, et 2012-2013.

Source : Tableaux des bénéficiaires d'une pension d'invalidité de la GRC. Information fournie par l'agent de liaison de la GRC auprès d'ACC. Information préparée par la Direction de la statistique, ACC. 5 août 2013.

L'âge moyen des membres de la GRC réguliers ou civils recevant une pension d'invalidité s'élève à 59 ans ^{Note de bas de page 8}. Concordant avec le nombre croissant de membres de la GRC réguliers ou civils, actuels ou anciens, qui sont bénéficiaires d'une pension, les individus âgés de 60 ans et plus forment le segment de nouveaux clients connaissant la croissance la plus rapide. De 2008 à 2012, 2339 membres de la GRC réguliers ou civils ont commencé à percevoir une pension d'invalidité. De ce nombre, 79 % étaient âgés de 60 et plus (Tableau 2). La cohorte des individus âgés de moins de 39 ans arrive deuxième au chapitre de la croissance.

En 2013, les femmes comptaient pour 10 % des membres de la GRC réguliers ou civils, actuels ou anciens, recevant une pension d'invalidité. Il s'agit d'une légère augmentation par rapport à l'année 2008, alors qu'elles représentaient 8 % des bénéficiaires. Cependant, les femmes comptent pour 17 % des nouveaux clients, ce qui se rapproche de leur proportion globale au sein de l'effectif de la GRC, qui se chiffre à 20 % ^{Note de bas de page 9}.

Tableau 2 : Âge et sexe des membres de la GRC réguliers ou civils percevant une pension d'invalidité

Source : Tableaux des bénéficiaires d'une pension d'invalidité de la GRC. Information fournie par l'agent de liaison de la GRC auprès d'ACC. Information préparée par la Direction de la statistique, ACC. 5 août 2013.

1.2 Objet et portée de l'évaluation

L'évaluation était de portée nationale et s'est penchée sur la période allant du 1er avril 2008 au 31 mars 2013.

Les objectifs de l'évaluation consistaient à se pencher sur :

1) la pertinence du programme de subvention, plus précisément :

• s'il est l'objet d'un besoin continu;
• s'il s'harmonise avec les objectifs stratégiques de la GRC et les priorités du gouvernement du Canada;
• si les rôles et les responsabilités dans le cadre de celui-ci sont alignés et clairement définis.

2) le rendement du programme de subvention en ce qui a trait à :

• l'efficacité, soit la mesure dans laquelle le programme de subvention atteint son objectif, soit de fournir une aide financière et des soins de santé aux membres de la GRC, ainsi qu'aux membres de leur famille à la suite d'une blessure, d'une maladie ou d'un décès attribuable à l'exercice de leurs fonctions. Une revue des documents de base d'ACC a été mise en œuvre pour évaluer si les demandes d'indemnisation et les prestations sont accordées conformément aux normes de service établies et si les clients de la GRC recevant une pension d'invalidité sont satisfaits des services fournis par ce ministère. L'évaluation a aussi tenté de déterminer si la GRC a instauré des mécanismes internes de surveillance et de rapport dans le but de garantir que ses clients reçoivent des services adéquats;
• l'efficience et l'économie, soit la mesure dans laquelle le mécanisme de transfert actuel permet le virement des fonds à ACC de manière opportune, économique et efficiente.

1.3 Méthodologie et approche

L'évaluation s'est fondée sur la Politique sur l'évaluation du Conseil du Trésor et la Directive sur la fonction d'évaluation du Secrétariat du Conseil du Trésor. Plusieurs sources de données ont été utilisées pour évaluer la pertinence et le rendement du programme de subvention, de même que pour formuler les constatations et les recommandations :

Revue de la documentation : Des documents internes et externes ont été passés en revue pour recueillir de l'information contextuelle au sujet du programme de subvention et pour éclairer les questions sur lesquelles repose l'évaluation. Les travaux de recherche et des documents secondaires obtenus auprès d'ACC ont aussi été utilisés dans le cadre de cette dernière. La revue de la documentation a porté sur les rapports ministériels sur le rendement (RMR), les rapports sur les plans et les priorités (RPP), les rapports sur le rendement d'ACC, les rapports statistiques d'ACC, les examens, la documentation opérationnelle, les évaluations et d'autres documents informatifs.

Analyse de données administratives et sur le rendement : Les données financières, administratives et sur le rendement disponibles auprès de la GRC et d'ACC ont été analysées dans le but d'établir un profil des clients de la GRC et pour éclairer l'évaluation de la pertinence et du rendement du programme de subvention. Les rapports des sondages auprès des clients d'ACC ont été examinés pour connaître les opinions et le niveau de satisfaction des clients de la GRC à l'égard des services fournis.

Entrevues avec des informateurs clés : Sept entrevues ont été menées dans le but de confirmer et de compléter l'information recueillie au moyen des sources de données mentionnées précédemment. Elles ont été réalisées auprès de représentants de tous les secteurs de programme ayant part au programme de subvention, notamment les suivants :

• Services nationaux de rémunération (n=2)
• Santé et sécurité au travail (SST) (n=1)
• Agent de liaison de la GRC auprès d'ACC (n=1)
• Direction générale de la comptabilité (n=1)
• Gestion financière (n=2)

1.4 Considérations et limites

Étant donné que le rôle de la GRC consiste à gérer le transfert des fonds à ACC, cette évaluation ne se penche pas sur les critères d'admissibilité, le traitement, l'arbitrage, de même que les pratiques d'administration et de gestion qui relèvent d'ACC. L'évaluation était conçue pour se centrer sur la pertinence et le rendement du programme de subvention par rapport à son objectif.

Les travaux de recherche et des documents secondaires obtenus auprès d'ACC ont été utilisés dans le cadre de cette dernière. La GRC n'était pas en mesure de confirmer l'intégrité et la qualité des données fournies.

2 Constatations

2.1 Pertinence

Toutes les sources de données mettent en évidence un besoin croissant d'indemniser les membres réguliers et civils de la GRC à la suite de blessures par l'intermédiaire du programme de subvention. La documentation relative au programme montre que le nombre de clients de la GRC recevant une pension d'invalidité a connu une hausse d'un tiers au cours des cinq dernières années, alors que les coûts du programme de subvention ont augmenté de 61 %, en passant de 73,4 millions de dollars à 118,4 millions de dollars. L'augmentation des coûts et de la clientèle du programme de subvention est principalement attribuable à de nouveaux bénéficiaires et, dans une moindre mesure, à l'indexation des prestations. ^{Note de bas de page 10}

Le coût moyen de la pension d'invalidité d'un membre de la GRC régulier ou civil est passé de 9 034 dollars en 2008-2009 à 11 084 dollars en 2012-2013. Le coût moyen annuel de la pension d'invalidité d'un survivant a fluctué et a baissé à 10 502 dollars en 2012-2013.

Depuis 2008, les trois principales affections pour lesquelles les clients de la GRC de sexe masculin ont obtenu une pension d'invalidité sont les suivantes : 1) acouphène, 2) perte auditive, et 3) état de stress post-traumatique ^{Note de bas de page 11}. Les trois principales affections dont souffrent les clients de sexe féminin sont différentes et sont plus susceptibles de se rapporter à des traumatismes liés au stress du travail : 1) état de stress post-traumatique, 2) troubles dépressifs; et 3) maladie discale lombaire. Il importe de noter que les affections aux fins de l'indemnité d'invalidité se fondent sur les définitions d'ACC. Le secteur des Ressources humaines utilise indifféremment les termes « traumatisme lié au stress du travail » et « état de stress post-traumatique ».

Tous les représentants de programme interrogés ont convenu que le programme de subvention est l'objet d'un besoin continu. Parmi les raisons mentionnées, signalons les obligations législatives de la GRC d'indemniser ses membres réguliers pour les blessures subies, ainsi que l'importance de garantir la sécurité financière des membres devenus handicapés dans l'exercice de leurs fonctions.

Les prévisions et les rapports actuariels d'ACC suggèrent que le nombre de membres de la GRC réguliers ou civils et de survivants recevant une pension d'invalidité continuera de croître. ACC prévoit que le nombre de clients de la GRC percevant une pension d'invalidité doublera d'ici 15 ans pour se chiffrer à environ 19 000 (Graphique 2) si le niveau actuel de demandes soumises se maintient et que les critères d'admissibilité demeurent inchangés. Ceci équivaut presque au nombre de membres réguliers de la GRC actuellement en service. Au cours des quinze prochaines années, les dépenses annuelles au titre du programme de subvention devraient presque tripler et se chiffrer à 382 millions de dollars (Graphique 3).

Graphique 2 : Prévision concernant les clients du programme de subvention pour les 15 prochaines années

Le texte qui accompagne le graphique se trouve après l'image.

Le tableau suivant démontre l'augmentation prévue du nombre de clients du programme de subvention de 2013-14 à 2027-28.

Graphique 3 : Prévision concernant les dépenses du programme de subvention pour les 15 prochaines années

Le texte qui accompagne le graphique se trouve après l'image.

Le tableau suivant démontre l'augmentation prévue des dépenses du programme de subvention de 2013-14 à 2027-28.

Source : Prévision concernant les clients de la GRC obtenant une pension d'invalidité et des allocations spéciales, et dépenses à ce titre. Information fournie par les Services nationaux de rémunération, GRC. Information préparée par la Direction de la statistique, Direction générale des finances, ACC. Révision le 6 septembre 2013.

Les tendances actuelles au chapitre des dépenses et le nombre croissant de clients de la GRC démontrent la pertinence du programme de subvention. Cependant, ces tendances mettent également en relief le besoin de procéder immédiatement à une analyse exhaustive pour comprendre les données sur l'invalidité, les principales causes des affections dont elle découle, de même que les effets de l'âge et du sexe sur les blessures professionnelles auxquelles elle est attribuable. Le fait de ne pas comprendre complètement les tendances et l'information pose un risque pour l'organisation, car il l'empêche de tirer pleinement parti des possibilités qui s'offrent à elle pour améliorer l'environnement de travail et réduire les risques associés aux blessures professionnelles. Ce type d'analyse permettrait de mieux renseigner l'organisation sur les façons d'atténuer les risques associés aux blessures professionnelles, contribuerait à la prise de décisions stratégiques et améliorerait les politiques et les pratiques de santé et sécurité au travail. La compréhension des blessures professionnelles spécifiques à la GRC et la prise de mesures à cet égard contribueraient ultimement à les prévenir, ce qui éviterait qu'elles ne causent une invalidité.

L'objectif du programme de subvention s'harmonise avec le résultat stratégique de la GRC visant à garantir la sécurité de revenu pour les membres de la GRC et leurs survivants en cas de handicap ou de décès et avec le résultat du gouvernement du Canada au chapitre de la sécurité du revenu et l'emploi pour les Canadiens

En outre, le programme de subvention est conforme aux pouvoirs législatifs et réglementaires de la GRC aux termes de la Partie II de la Loi sur la pension de retraite de la Gendarmerie royale du Canada. L'arbitrage, le calcul et le paiement d'une pension d'invalidité aux clients de la GRC sont réalisés en conformité avec la Loi sur les pensions.

Toutes les personnes interrogées ont convenu que la GRC avait pour responsabilité législative d'indemniser ses membres pour toute invalidité permanente découlant d'une blessure subie dans l'exercice de leurs fonctions. Trois de ces répondants (3/7) ont indiqué qu'ACC était mieux positionné pour jouer un rôle au chapitre de l'arbitrage, de l'administration, du paiement et de la gestion des pensions d'invalidité. Comme ACC est responsable de tous les aspects de la gestion de la pension d'invalidité, le rôle de la GRC était perçu comme étant limité à recevoir et à transférer les fonds. Le fait que la GRC est tenue de faire rapport au Conseil du trésor des activités relevant de la responsabilité d'ACC dans le Cadre de responsabilisation de gestion (CRG) suscite des préoccupations. Cette situation pourrait poser un risque pour l'organisation, car la GRC est tenue responsable des services fournis par ACC.

Les autres personnes interrogées (4/7) ont signalé qu'il était nécessaire que la GRC continue de jouer un rôle, puisque la loi exige qu'elle indemnise ses membres s'ils deviennent handicapés dans l'exercice de leurs fonctions. Ceux-ci ont insisté sur la nécessité que la GRC demeure responsable de la sécurité de ses membres et qu'elle ait l'assurance que ses intérêts uniques sont pris en considération et reconnus par ACC.

L'élimination du rôle joué par la GRC dans le cadre du programme de subvention pose un risque pour l'organisation. Étant donné le besoin croissant à l'égard du programme de subvention et l'escalade de ses coûts, la GRC devrait renforcer son engagement auprès d'ACC, rehausser l'échange d'information et améliorer les processus de rapport et de surveillance dont il est l'objet.

La gouvernance du programme de subvention et les responsabilités respectives de la GRC et d'ACC en ce qui a trait à la délégation et à la mise en œuvre des fonctions sont définies dans un protocole d'entente (PE) daté de 2002. Celui-ci indique que la GRC est responsable de fournir les soins de santé approuvés à ses membres actuels et anciens qui y sont admissibles. Il précise également que la GRC délègue à ACC ses obligations au chapitre de l'arbitrage, de l'évaluation, du paiement et de l'administration des allocations et des soins de santé. La GRC paie à ACC les coûts des pensions d'invalidité versées à ses membres au moyen d'un règlement interministériel ^{Note de bas de page 12}.

Un deuxième PE signé en 2013 par ACC et la GRC prévoit la désignation d'un agent de liaison de la GRC auprès d'ACC et définit ses tâches, les modalités financières et d'autres aspects de cette nomination.

L'équipe d'évaluation n'a pas été en mesure d'obtenir certains documents qui précisent la gouvernance interne et les rôles et les responsabilités de nombreuses directions générales participant au programme de subvention. Des entrevues avec des représentants du programme ont révélé qu'à ce moment quatre directions générales prenaient part à différents aspects de l'administration financière, de la gestion et de l'établissement de rapports dans le cadre de celui-ci :

1. Les Services nationaux de rémunération sont responsables de faire rapport au CRG sur les indicateurs de rendement et reçoivent les rapports d'ACC au sujet des versements excédentaires et des décrets de remise.
2. Santé et sécurité au travail est responsable de la supervision fonctionnelle de l'agent de liaison de la GRC auprès d'ACC.
3. Il incombe à Gestion des finances de déterminer et de rajuster le financement nécessaire dans le cadre du programme de subvention en fonction des estimations transmises par ACC et de soumettre un budget supplémentaire des dépenses pour demander un financement additionnel au Conseil du Trésor. En outre, la recherche de financement pour le programme de subvention auprès du Secrétariat du Conseil du Trésor relève de Budgétisation générale.
4. La Direction générale de la comptabilité est responsable de saisir les données du programme de subvention dans le système financier, de veiller à ce que les transactions financières entre ACC et la GRC soient enregistrées et que les montants à recevoir et les paiements excédentaires soient signalés dans les Comptes publics.

Il a été noté qu'il était peu clair quel centre de décision (Santé et sécurité au travail ou les Services nationaux de rémunération) était responsable du programme de subvention. De plus, l'agent de liaison de la GRC auprès d'ACC fournit des données et de l'information de ce dernier de façon verbale ou ad hoc. Les rôles et les responsabilités internes au sujet du programme de subvention devraient être mieux définis.

2.2 Rendement - efficience et économie

En 2011, ACC a publié des engagements au chapitre des normes de service, des objectifs et des résultats pour s'assurer une prestation des services et une prise de décisions adéquates et opportunes ^{Note de bas de page 13}. L'analyse des rapports statistiques d'ACC démontre que les dossiers des demandeurs de la GRC ont été traités et que les paiements ont été effectués conformément aux normes de service.

Au cours des deux dernières années, 85 % des décisions visant une première demande d'un demandeur de la GRC ont été prises de façon constante à l'intérieur du délai de 16 semaines constituant la nouvelle norme de service (Tableau 3). Ce résultat est conforme et dépasse même légèrement l'objectif de norme de service de 80 % ^{Note de bas de page 14} publié par ACC. L'une des personnes interrogées a même suggéré que les délais de traitement diminueront lorsque la numérisation des dossiers de santé sera achevée.

Tableau 3 : Décisions et paiements à la suite d'une première demande

Source des données : Extrait des données, août 2013, ACC.

Information fournie par l'agent de liaison de la GRC auprès d'ACC. Information préparée par le Secteur de la Prestation des services/statistiques ministérielles et TACRA.

Points à prendre en considération sur les données : Les pourcentages ont été calculés et transmis par ACC.

Durant l'année financière 2012-2013, 94 % des paiements aux clients de la GRC effectués à la suite d'une première demande ont été traités dans les 14 jours suivant une décision favorable. Les représentants des statistiques ministérielles d'ACC ont signalé que ce ministère cherche actuellement à atteindre ses normes de service non publiées visant à traiter les paiements dans un délai de sept jours suivant une décision favorable. En 2012, la moitié (49 %) des paiements aux clients de la GRC effectués à la suite d'une première demande ont été traités dans un délai d'une semaine suivant une décision favorable.

Au chapitre de la conformité des paiements, un examen interne réalisé par les Services nationaux de rémunération de la GRC en 2009 a permis de constater que la tenue des dossiers et de l'information d'ACC était effectuée conformément aux lois et aux règlements en vigueur, que les paiements étaient vérifiés et approuvés selon la LGFP, et que les gestionnaires recevaient des renseignements opérationnels et administratifs pertinents leur permettant de prendre des décisions en temps opportun.

Quatre répondants ont toutefois exprimé des préoccupations au sujet des décrets de remise transmis par ACC. Un examen des documents de remise fournis par les Services nationaux de rémunération a révélé que seuls 16 décrets datés entre juillet 2007 et septembre 2012 sont en suspens. Ceux-ci concernent seize clients et se rapportent à des paiements excédentaires totalisant 142 994 dollars au titre de la pension d'invalidité. Ces remises sont d'une faible importance et représentent seulement 0,03 % des dépenses au titre du programme de subvention durant la même période. La vérification des remises d'ACC menée en 2012 a déterminé que ce ministère se conformait aux politiques, aux règlements et aux procédures applicables aux remises lors des versements excédentaires et a mis en lumière certaines possibilités de corriger des problèmes systémiques causant ces erreurs de paiement.

À l'heure actuelle, la GRC reçoit d'ACC des rapports trimestriels et des rapports actuariels annuels. Ceux-ci détaillent les dépenses au titre de la pension d'invalidité, le nombre de clients de la GRC et les prévisions concernant les clients et des dépenses. Pour satisfaire aux exigences en matière de rapports du CRG, les Services nationaux de rémunération contactent ACC pour connaître le pourcentage de clients de la GRC dont le dossier a été traité en conformité avec les normes de service de même que les coûts administratifs du programme de subvention. Les Services nationaux de rémunération et la Direction générale de la comptabilité reçoivent également les rapports sur les remises établis par ACC. Trois répondants ont pris connaissance de ces rapports. Deux autres personnes interrogées ont de plus signalé que l'agent de liaison de la GRC auprès d'ACC tenait des séances d'information hebdomadaires avec le directeur général de Santé et sécurité au travail.

Les opinions émises par tous les répondants (7/7) et les résultats de l'enquête auprès des clients d'ACC de 2010 donnent fortement à entendre que le programme de subvention atteint son objectif de fournir une aide financière et des soins de santé aux membres réguliers et civils de la GRC, ainsi qu'aux membres de leur famille.

L'analyse des données administratives montre que plus de 70 % des décisions prises à la suite d'une première demande des demandeurs de la GRC sont favorables (Tableau 4). Ce résultat est en accord avec les taux globaux d'approbation des premières demandes qui ont varié entre 73 % en 2008-2009 et 70 % en 2012-2013 ^{Note de bas de page 15}. En moyenne, environ 200 demandeurs de la GRC ont soumis des documents supplémentaires afin d'étayer leur première demande faisant l'objet d'une révision ministérielle. Depuis 2011, 85 % de ces révisions ont fait l'objet d'une décision favorable pour les demandeurs de la GRC. Le taux d'approbation diminue au plus haut palier d'appel. En 2012, la moitié des révisions des dossiers des demandeurs de la GRC effectuées par le TACRA ont abouti à une décision favorable, alors que seuls 37 % des appels ont produit le même résultat.

Tableau 4 : Taux de décisions favorables lors d'une première demande par les demandeurs de la GRC

Source des données : Extrait des données, août 2013, ACC et Secteur de la Prestation des services/statistiques ministérielles et TACRA Information fournie par l'agent de liaison de la GRC auprès d'ACC.

Information préparée par le Secteur de la Prestation des services/statistiques ministérielles et TACRA.

Points à prendre en considération sur les données : Une décision peut porter sur plusieurs affections. Lorsqu'une décision est favorable, l'on considère que l'ensemble de la demande a fait l'objet d'une décision favorable.

L'évaluation s'est aussi penchée sur l'opinion des clients de la GRC. Une analyse secondaire de l'enquête auprès des clients de 2010 signale que la très grande majorité (78 %) des clients de la GRC interrogés étaient satisfaits des services fournis par ACC. ^{Note de bas de page 16}. De plus, l'enquête montre que plus de la moitié des clients de la GRC (54 %) affirment avoir reçu ce dont ils avaient besoin et que 60 % étaient satisfaits du délai nécessaire pour obtenir des services ou un remboursement de leurs soins et services de santé.

Les résultats de la même enquête ont également montré que les clients de la GRC ont signalé jouir d'une meilleure santé mentale et physique que les autres clientèles d'ACC, et qu'ils présentaient le taux de retour au travail le plus élevé, soit 95 %. Les clients de la GRC se distinguaient en démontrant une plus grande capacité de fournir de la nourriture, un foyer, des vêtements et des soins de santé.

Quatre répondants qui connaissaient le mécanisme de transfert ont convenu qu'il permettait de virer des fonds à ACC de manière opportune, économique et efficiente. Quatre personnes interrogées ont signalé qu'un transfert d'origine législative serait la seule solution de rechange pour permettre un virement des fonds plus rapide et efficient. Cependant, pour ce faire, il serait nécessaire de réaliser de longues démarches en vue de modifier la Loi sur les pensions et la Loi sur la pension de retraite de la Gendarmerie royale du Canada. Étant donné que l'effort estimatif annuel requis pour administrer le programme de subvention était inférieur à 10 % d'un employé à temps plein dans l'ensemble des secteurs de programme ayant part à celui-ci ^{Note de bas de page 17}, la solution de rechange proposée ne serait pas pratique.

En ce qui concerne le rapport coût-efficacité, le mécanisme de transfert actuel se révèle très économique pour la GRC. Les dépenses de fonctionnement d'ACC comptent pour 11 % du total des dépenses durant la période allant de l'année financière 2008-2009 à 2012-2013 ^{Note de bas de page 18}. La documentation relative au programme montre que depuis 2004-2005, la GRC a payé des frais annuels de 180 000 dollars pour compenser les frais d'administration du programme de subvention. En 2012-2013, ces frais représentaient 0,1 % du total des dépenses du programme.

3 Conclusion

Pertinence

L'évaluation a permis de constater que le mandat du programme de subvention est pertinent et s'harmonise avec les priorités de la GRC et du gouvernement du Canada. Il existe un besoin important et croissant à l'égard du programme de subvention.

Rendement

Une revue de rapports et de documents produits par ACC a révélé que l'arbitrage, la prestation et le paiement de pensions d'invalidité sont effectués par ce dernier conformément à la politique et aux normes de service établies. Cependant, la GRC gagnerait à tirer un meilleur parti de l'information et des rapports se rapportant à la pension d'invalidité produits par ACC. La GRC aurait ainsi une meilleure compréhension des blessures professionnelles et de leurs causes, et elle pourrait implanter des mesures permettant d'améliorer la santé et sécurité.

Dans l'ensemble, le programme de subvention atteint son objectif de fournir une aide financière et des soins de santé aux membres de la GRC, ainsi qu'aux membres de leur famille à la suite d'une maladie, d'une blessure ou d'un décès attribuable à l'exercice de leurs fonctions.

4 Réponse et plan d'action de la direction

4.1 Réponse de la direction

Le rapport de cette Évaluation du programme de subvention pour indemniser les membres de la GRC pour blessures subies dans l'exercice de leurs fonctions a été revu par les hauts fonctionnaires des secteurs de programme responsables et approuvé aux fins de présentation aux comités ministériels d'évaluation. De plus, son approbation par l'administrateur général a été recommandée.

4.2 Plan d'action de la direction

Recommandation 1 :

Les rôles, les pouvoirs et les responsabilités du centre de décision en ressources humaines de la GRC qui participe à l'administration et à la gestion du programme de subvention doivent être mieux définis et clarifiés afin de permettre une surveillance supérieure, une participation plus significative et de meilleures possibilités de contribuer à l'élaboration des politiques et des processus de l'ACC en matière d'invalidité qui ont une incidence sur les clients de la GRC.

Responsabilité : DG SST

Mesures prévues :

1.1 En collaboration avec ACC, dresser une liste complète des personnes-ressources à la GRC offrant des services à ACC.

Date d'agenda : Mars 2014

1.2 Élaborer une carte de processus claire et concise qui servira d'outil de référence et visera à promouvoir l'utilisation optimale et efficace des RH et à garantir l'utilisation appropriée de la subvention.

Date d'agenda : Septembre 2014

1.3 Transmettre à tous les intervenants la version finale de la carte de processus pour la gestion des invalidités d'ACC et de la GRC.

Date d'agenda : Septembre 2014

1.4 Procéder à un examen annuel.

Date d'agenda : Décembre 2014

Recommandation 2 :

La GRC doit tirer parti de l'information fournie par ACC et l'analyser de manière à mieux comprendre les données sur l'invalidité, les principales causes des affections visées, de même que l'incidence de l'âge et du sexe sur les blessures professionnelles pouvant entraîner une invalidité. Ce type d'analyse renseignerait l'organisation sur les façons d'atténuer les risques associés aux blessures professionnelles, contribuerait à la prise de décisions stratégiques et améliorerait les politiques et les pratiques de santé et sécurité au travail. La compréhension des blessures professionnelles spécifiques à la GRC et la prise de mesures à cet égard aideraient ultimement à prévenir celles qui causent une invalidité.

Responsabilité : DG SST

Mesures prévues :

2.1 Adopter une approche systémique pour la gestion de la santé et de la sécurité au travail (SST). En ce qui concerne la présente recommandation, l'approche comportera les mesures suivantes :

• déterminer les données sur l'invalidité d'ACC et autres données connexes (tendances en matière de situations à risque, de retour au travail, de prestations d'invalidité, etc.) nécessaires pour comprendre les principales causes des invalidités;
  Date d'agenda : Septembre 2014

• évaluer les indicateurs de rendement de la SST de la GRC en analysant ces données;
  Date d'agenda : Septembre 2014

• communiquer l'analyse des données dans un rapport annuel sur la SST. Ce rapport renfermera des recommandations visant à améliorer la prévention des blessures liées au travail;
  Date d'agenda : Novembre 2014

• établir un plan d'action annuel pour la SST en fonction des recommandations contenues dans le rapport annuel sur la SST qui sont approuvées.
  Date d'agenda : Décembre 2014

2.2 Déterminer le processus actuel pour informer les bureaux divisionnaires des services de santé de l'approbation d'une demande de prestations d'invalidité d'un membre actif et établir ce qui est nécessaire pour l'adoption d'une approche nationale uniforme pour la gestion des cas et des limitations médicales.

Date d'agenda : Juin 2014

Annexe A - Matrice d'évaluation

Tableau 1 : Cadre d'évaluation du programme de subvention pour indemniser les membres de la GRC pour blessures subies dans l'exercice de leurs fonctions

Annexe B - Bibliographie

Rapport actuariel sur les prestations futures aux clients de la GRC versées par ACC, 31 mars 2012.

PE conclu entre la GRC et ACC concernant l'administration des programmes pour les clients de la GRC admissibles à des prestations et à des soins de santé en raison d'une invalidité ou d'un décès, 5 septembre 2002.

Protocole d'entente entre Anciens Combattants Canada et la Gendarmerie royale du Canada concernant la nomination du Sergent Bradford Chugg, mai 2013.

Rapport sur les plans et les priorités 2012-2013 de la GRC.

Rapport ministériel sur le rendement de la GRC, 2011-2012.

Rapport sur les plans et les priorités 2013-2014 de la GRC.

Évaluation de l'administration du programme pour les clients de la GRC admissibles à une prestation et à des soins de santé à la suite d'une incapacité ou d'un décès attribuable au service, Intégrité et Conformité des programmes, Services nationaux de rémunération, février 2009

Rapport ministériel sur le rendement d'ACC, 2011-2012.

Livre des faits et des chiffres d'ACC, mars 2013.

Enquête nationale auprès des clients. Juillet 2010.

Rapport sur les plans et les priorités d'ACC, 2012-2013.

Normes de service d'ACC, 2012-2013.

Vérification des remises d'ACC, 2012.

Vérification des normes de service d'ACC, 2012.

Évaluation des programmes de pension d'invalidité et d'indemnité d'invalidité, 2010.

Évaluation du Programme de pension d'invalidité, 2004. Volume 1.

Évaluation du Programme de pension d'invalidité, 2004. Volume 2.