Rapport final : 21 février 2014

Ce rapport fut revu en considération de la Loi sur l'accès à l'information et la Loi sur la protection des renseignements personnels; l'information publiée est NON-CLASSIFIÉE.

Table des matières

• Acronymes/Définitions
• Sommaire Exécutif
• 1.0 Introduction
  • 1.1 Contexte
  • 1.2 Objet et portée de l'évaluation
  • 1.3 Méthodologie et approche
  • 1.4 Considérations et limites
• 2.0 Constatations
  • 2.1 Pertinence
  • 2.2 Rendement - efficacité
  • 2.3 Rendement - efficience et économie
• 3.0 Conclusion
  • 3.1 Pertinence
  • 3.2 Rendement
• 4.0 Réponse de la direction et plan d'action
  • 4.1 Réponse de la direction
• Annexe A : Cadre d'évaluation des régimes de pensions de retraite en vertu de la LCP et du RPS de la GRC
• Annexe B : Bibliographie
• Notes

Acronymes/Définitions

AAP

Architecture d'alignement des programmes

ACC

Anciens combattants Canada

CRP

Comité de responsabilisation du régime de retraite

CSFRR

Comité de surveillance du financement du régime de retraite

CT

Conseil du Trésor

DPRH

Dirigeant principal des ressources humaines

GRC

Gendarmerie royale du Canada

LCP

Loi sur la continuation des pensions de la Gendarmerie royale du Canada

LPRGRC

Loi sur la pension de retraite de la Gendarmerie royale du Canada

RMR

Rapport ministériel sur le rendement

RPC

Régime de pensions du Canada

RPP

Rapport sur les plans et priorités

RPS

Régime de prestation de survivant

RRQ

Régime de rentes du Québec

SNÉP

Services nationaux d'évaluation des programmes

SRN

Services de rémunération nationale

TACRA

Tribunal d'appel des anciens combattants (révision et appel)

TPSGC

Travaux publics et Services gouvernementaux Canada

Sommaire Exécutif

Ce que nous avons examiné :

L'évaluation du programme de paiements de transfert du Régime de prestation de survivant (RPS) s'adressant aux membres de la GRC a été menée par les Services nationaux d'évaluation des programmes entre septembre 2013 et janvier 2014. Cet exercice visait l'évaluation de la pertinence et du rendement du programme des paiements de transfert par rapport aux objectifs prévoyant le maintien des revenus aux survivants à un niveau comparable à celui du vivant du membre dont le décès est lié à ses fonctions.

L'évaluation s'est déroulée à l'échelle du pays et le versement de prestations aux bénéficiaires admissibles variait entre 1,6 million de dollars et 2,2 millions de dollars annuellement, atteignant ainsi environ 14 millions de dollars au cours d'une période de sept ans (2005-2012).

L'évaluation a permis d'examiner les activités de surveillance et de supervision au sein de la GRC et s'est centrée sur la pertinence et le rendement du programme de paiements de transfert par rapport à son objectif.

L'importance de cet exercice :

Le programme de paiements de transfert soutient le résultat stratégique de l'organisation selon lequel « [l]es prestations sont assurées aux membres de la GRC et à leurs survivants frappés d'invalidité ou touchés par le décès. » De plus, le RPS soutient le mandat de l'organisation visant à protéger les niveaux de revenu des survivants des membres réguliers et civils dont il a été déterminé que le décès était lié au travail. En 2012-2013, le RPS représentait environ 1,5 % de tous les programmes de paiements de transfert appliqués au sein de la GRC.

Les coûts du RPS et le nombre de bénéficiaires sont demeurés assez stables, et sauf événement imprévu qui pourrait entraîner des décès multiples, ceux-ci devraient demeurer raisonnablement stables.

Ce que nous avons constaté :

• Il y a un besoin continu pour le programme de paiements de transfert. Le mandat est pertinent et harmonisé aux priorités de la GRC et du gouvernement du Canada.
• Les rôles et les responsabilités des secteurs de programmes de la GRC (Services nationaux de rémunération et services financiers), d'Anciens Combattants Canada (ACC) et de Morneau Shepell (MS), l'administrateur privé tiers du programme de paiements de transfert, sont clairs.
• Le programme de paiements de transfert applique de solides processus et critères et atteint son objectif visant à assurer le maintien des revenus, à un niveau comparable à celui versé du vivant du membre, aux survivants de membres dont le décès est lié au travail.

Recommandation :

Étant donné que tout indique que la gestion du RPS est faite de manière efficace et efficiente, aucune recommandation n'est nécessaire.

1.0 Introduction

Le présent rapport contient les résultats de l'évaluation du programme de paiements de transfert du Régime de prestation de survivant (RPS) de membres de la GRC. L'évaluation a été menée par les Services nationaux d'évaluation des programmes entre septembre 2013 et janvier 2014. L'évaluation a été menée conformément au paragraphe 42.1 de la Loi sur la gestion des finances publiques qui prévoit que tous les programmes de paiements de transfert soient évalués tous les cinq ans. Le processus d'évaluation a appliqué la Politique sur l'évaluation du Conseil du Trésor (CT) et la Directive sur la fonction d'évaluation du Secrétariat du Conseil du Trésor.

1.1 Contexte

Profil et financement du programme

La création du RPS découle de l'autorisation du CT, reçue en 1980, qui visait à assurer des prestations aux membres « tués en service ». En 1987, le RPS fut modifié afin d'y inclure les « décès en raison du travail » et en 2007, les deux programmes de paiements de transfert suivants ont été regroupés sous le RPS :

• Versement de pensions aux familles des membres de la Gendarmerie qui ont perdu la vie en raison de leur travail
• Programme de paiements dans le cadre du Programme d'indemnisation des travailleurs aux survivants de membres de la Gendarmerie qui ont perdu la vie en raison de leur travail

L'objectif du RPS est d'assurer le maintien des revenus à un niveau comparable à celui du vivant du membre aux survivants de membres qui ont perdu la vie en raison de leur travail. Pour être admissible aux prestations, les critères suivants doivent être respectés :

1. Le membre devait être un membre actif au moment de son décès. ^{Note de bas de page 1}
2. Le décès du membre doit avoir été jugé lié au travail (ou résulter d'un incident lié au travail) tel qu'il aura été déterminé par ACC conformément à la Loi sur les pensions.
3. Le demandeur doit être le conjoint ou l'enfant admissible à une indemnisation en vertu de la Loi sur les pensions.

Le montant reçu est fonction du nombre de survivants admissibles. Les conjoints admissibles reçoivent des prestations à vie, alors que les enfants admissibles reçoivent des prestations jusqu'à l'âge de 18 ans, ou de 25 ans, s'ils sont étudiants à plein temps.

L'objectif du RPS est le versement aux survivants d'une rémunération qui puisse combler l'écart entre la paie nette (ou pension de retraite) que le membre décédé aurait reçue et les prestations totales versées aux survivants payables en vertu de ce qui suit :

• Loi sur la pension de retraite de la GRC ou Loi sur la continuation des pensions de la GRC;
• Régime de pensions du Canada (RPC) ou Régime de rentes du Québec (RRQ);
• Loi sur les pensions.

Les Services nationaux de rémunération (SNR) sont responsables de la gestion d'ensemble des RPS; cependant l'administration quotidienne en est confiée à un administrateur tiers, Morneau Shepell (MS). Le rôle d'ACC est de déterminer si le décès d'un membre est lié au travail.

Le commandant de la division où le décès est survenu informe les SNR du décès du membre. Les SNR déclarent ensuite le décès à MS qui communique par la suite avec le ou les survivant(s) en lui ou en leur adressant une lettre initiale et une trousse d'information. Cette correspondance contient des renseignements indiquant quels services et quelles prestations, incluant le RPS, sont offerts. La lettre explique en plus le processus de demande de même que le rôle et les responsabilités d'ACC et de MS.

Le rôle d'ACC est de déterminer si le décès d'un membre de la GRC est lié ou non au travail, en vertu de la disposition de la Loi sur les pensions. Dans le cas où il existe un désaccord concernant l'admissibilité du survivant au RPS, un processus d'appel et d'examen de plainte peut être soumis au Tribunal des anciens combattants (TACRA).

Une fois que le survivant a soumis sa demande de prestations en vertu de la Loi sur les pensions et qu'il est déterminé que le décès est lié au travail, ACC en avise la GRC. La GRC fournit ensuite à MS, qui administre le RPS en son nom, les données sur la rémunération nécessaires au calcul des prestations à verser dans le cadre du RPS. MS envoie une deuxième lettre expliquant les renseignements particuliers que le survivant est tenu de fournir en vue de remplir la demande dans le cadre du RPS. MS calcule les droits aux prestations initiales et assure le suivi subséquent de chaque compte en vue d'y apporter les ajustements annuels en fonction de facteurs d'indexation, de changements apportés aux taux et à l'exemption d'imposition, au RPC et à la RRQ, etc.

La GRC compte des employés pouvant aider à résoudre tout problème en suspens entre les bénéficiaires et/ou ACC et MS. ACC et MS offrent à toutes les étapes du processus le service de centres d'appel permettant de fournir les réponses aux questions et préoccupations de même que les renseignements aux bénéficiaires. Le versement aux bénéficiaires est fait par la GRC par l'intermédiaire du Système normalisé des paiements de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC).

Le tableau 1 dépeint la répartition des décisions rendues par ACC touchant les « décès en raison du travail » du 1^er janvier 2009 au 31 décembre 2013.

Provenance des données : Données extraites d'ACC en janvier 2014
Fournies à ACC par l'agent de liaison de la GRC

Tel qu'il est illustré au tableau 2, au cours des dernières années, le total des versements et le nombre de bénéficiaires sont demeurés raisonnablement stables. Sauf événement imprévu entraînant des décès multiples liés au travail, il est prévu que tant le nombre de bénéficiaires que le montant total versé ne fluctueront pas de manière significative.

Source : Document reçu des SNR le 23-07-2013

Selon le Rapport sur les plans et priorités (RPP) de la GRC ^{Note de bas de page 2}, le RPS représente environ 1,5 % des 163,5 millions de dollars des dépenses prévues dans le cadre des programmes de paiements de transfert de 2013-2014 de la GRC.

1.2 Objet et portée de l'évaluation

L'évaluation a été menée à l'échelle du pays et portait sur la période commençant le 1^er avril 2005 et se terminant le 31 mars 2013.

Les objectifs de l'évaluation visaient à évaluer :

1. La pertinence des programmes de paiements de transfert, précisément :
   • Le besoin continu du programme de paiements de transfert;
   • L'harmonisation du programme de paiements de transfert avec les objectifs stratégiques de la GRC et les priorités du gouvernement du Canada ;
   • L'harmonisation et la clarté des rôles et responsabilités, dans la mesure où ils appartiennent au programme de paiements de transfert.
2. Le rendement du programme de paiements de transfert sous les aspects suivants :
   • Efficacité : La mesure selon laquelle le programme de paiements de transfert atteint les objectifs attendus. L'évaluation vérifiera aussi s'il existe des mécanismes de supervision et de déclaration permettant de soutenir la gestion du programme des paiements de transfert.
   • Efficacité et économie : L'étendue des efficiences réalisées par la GRC dans le cadre de la gestion et de l'administration du programme de paiements de transfert pour le Ministère.

1.3 Méthodologie et approche

Le processus d'évaluation a appliqué la Politique sur l'évaluation du Conseil du Trésor (CT) et la Directive sur la fonction d'évaluation du Secrétariat du Conseil du Trésor. Des sources de données multiples ont servi à l'évaluation de la pertinence et du rendement du programme de paiements de transfert ainsi qu'à l'élaboration de constatations et de recommandations.

Examen des documents

Les documents internes et externes ainsi que la recherche secondaire ont été examinés en vue de réunir les données contextuelles sur le programme de paiements de transfert et aussi de contribuer aux questions d'évaluation. Les documents examinés comprenaient le Rapport ministériel sur le rendement (RMR), le RPP, les documents d'analyse comparative, les documents opérationnels, les politiques, les évaluations, les vérifications et d'autres données applicables.

Analyse des données de gestion et de rendement

Les données sur les mesures financières, administratives et le rendement de la GRC, d'ACC et de MS (le cas échéant) ont été analysées afin de documenter l'évaluation de l'efficience, de l'efficacité et de l'économie du programme de paiements de transfert.

Entrevues avec des informateurs clés

Quatre entrevues ont été menées en vue de valider et de compléter les renseignements recueillis grâce aux autres sources de données indiquées ci-dessus. Les entrevues ont été menées avec des représentants des deux secteurs de programmes engagés dans le programme de paiements de transfert, notamment :

• Ressources humaines - Services de rémunération nationale (n=3)
• Gestion générale et Contrôle - budgétisation générale (n=1)

1.4 Considérations et limites

Pour ce qui est du RPS, la détermination du « décès lié au travail » relève d'ACC. Il était hors de la portée de la présente évaluation d'examiner les critères d'admissibilité, le traitement, la décision et les pratiques administratives et de gestion qu'ACC applique dans le cadre de ce programme de paiements de transfert. De plus, aucune entrevue n'a été menée avec des représentants, ni d'ACC, ni de MS.

Tous les renseignements provenant d'ACC et de MS ont été reçus par l'entremise du secteur de programme de la GRC. Une partie des renseignements, (c.-à-d. les services aux clients, la satisfaction des clients) extraits de rapports d'analyse comparative, sont regroupés, et il était par conséquent impossible de produire des renseignements propres au RPS.

2.0 Constatations

2.1 Pertinence

Toutes les sources de données appuient un besoin continu du RPS. Les données du programme montrent qu'il y a eu un nombre constant de bénéficiaires du RPS au cours des sept dernières années, variant de 107 à 144 (graphique 1). Il est prévu que ce nombre continuera à demeurer stable, sauf événement imprévu qui pourrait entraîner des décès multiples liés au travail.

Graphique 1 : Nombre de bénéficiaires du RPS par année

Le texte qui accompagne le graphique se trouve après l'image.

Source : Données détaillées du document portant sur les paiements versés conformément au RPS
Données fournies par le Groupe des comptes de pension, Gestion générale et Contrôle, le 23-07-2013

Toutes les personnes interrogées (4/4) s'entendent pour dire qu'il existe un besoin continu quant au RPS. La plupart des personnes interrogées (3/4) ont expliqué que le RPS est un programme parallèle au Programme d'indemnisation des travailleurs et à d'autres programmes offerts par les organismes d'exécution de la loi. Comme les employés de la GRC ne sont pas admissibles à ces programmes, l'objectif du RPS est d'assurer aux survivants des prestations comparables à celles offertes à ceux qui ne sont pas des survivants de membres de la GRC. De plus, certaines des personnes interrogées (2/4) ont exprimé l'idée que le RPS doit continuer à exister en raison du risque inhérent à la nature du travail de policier et que les survivants doivent recevoir une protection de leurs prestations afin d'assurer qu'ils ne sont pas désavantagés.

L'objectif du RPS est directement harmonisé avec le résultat stratégique de l'architecture d'alignement des programmes (AAP) de la GRC selon lequel « Les prestations sont assurées aux membres de la GRC et à leurs survivants frappés d'invalidité ou touchés par le décès » ^{Note de bas de page 3}. De plus, l'objectif du RPS est lié à la priorité suivante du gouvernement du Canada, soit « la sécurité du revenu et l'emploi pour les Canadiens ».

À la Partie II (article 32) de la Loi sur la pension de retraite de la Gendarmerie royale du Canada (LPRGRC), il est prévu qu'« un membre de la Gendarmerie est admissible à une indemnisation, accordée en vertu de la Loi sur les pensions, chaque fois que la blessure ayant causé l'invalidité ou le décès était consécutive ou se rattachait directement au service dans la Gendarmerie » ^{Note de bas de page 4}.

C'est la Loi sur les pensions qui est l'autorité législative d'orientation d'ACC dans ce processus de détermination. La Partie IV de la Loi sur les pensions traite des obligations du ministre des Anciens Combattants de prendre des décisions quant à savoir si le « décès est lié au travail » ^{Note de bas de page 5}.

Le manuel d'administration de la GRC désigne en II.8.4.2 comme autorité législative la Loi sur les pensions lorsqu'il s'agit de déterminer si le « décès est lié au travail ». En outre, cette partie de la politique présente clairement les rôles et responsabilités de la GRC et d'ACC. La politique de la GRC s'appliquant au RPS est contenue en II.8.5 du Manuel d'administration qui décrit l'information sur la responsabilité de l'établissement et du calcul des prestations ^{Note de bas de page 6}.

La gouvernance du RPS et les responsabilités de la GRC, de MS et d'ACC sont formulées dans un certain nombre de documents, notamment des contrats, des protocoles d'entente et une série de « processus opérationnels » et de « règles administratives » complets. Les personnes interrogées ont indiqué comprendre clairement les rôles et les responsabilités inhérents à la gestion et à l'administration du RPS.

Le contrat (et les annexes d'accompagnement) conclu entre la GRC et MS contient une explication détaillée des responsabilités de la GRC et de MS quant à l'administration et à la gestion du RPS. De plus, le paragraphe 3.1 du protocole d'entente signé entre la GRC et ACC conclu en 2002 ^{Note de bas de page 7} décrit les obligations d'ACC conformément à la Section II de la LPRGRC. À la Partie II de la LPRGRC, il est prévu qu'« un membre de la Gendarmerie est admissible à une indemnisation, accordée en vertu de la Loi sur les pensions, chaque fois que la blessure ayant causé l'invalidité ou le décès était consécutive ou se rattachait directement au service dans la Gendarmerie » ^{Note de bas de page 8}. La Partie IV de la Loi sur les pensions indique que c'est au ministre des Anciens Combattants qu'incombe cette prise de décisions ^{Note de bas de page 9}.

L'examen de documents portant sur les « processus opérationnels » et les « règles administratives » appuie la désignation claire des rôles et responsabilités. Ces documents expliquent clairement tous les aspects du RPS, notamment les processus, les critères et les rôles et les responsabilités d'ACC, de la GRC et de MS.

Le Manuel d'administration de la GRC formule en II.8.4.2 et en II.8.5 les rôles et les responsabilités de la GRC et d'ACC ^{Note de bas de page 10}.

Les paragraphes suivants indiquent la gouvernance interne et les rôles et responsabilités des secteurs particuliers au sein de la GRC engagés dans le programme des paiements de transfert.

• Les Services de Pension des Services nationaux de rémunération (SNR) sont responsables de l'administration générale du RPS, notamment la supervision des obligations contractuelles de MS.
• Gestion générale et Contrôle est responsable de la saisie du programme de paiements de transfert dans le système financier de même que de la recherche de financement auprès du Conseil du Trésor du Canada pour ce qui est de tous les programmes des paiements de transfert.

2.2 Rendement - efficacité

Les documents existants contiennent des explications claires des processus et critères orientant la prestation des services et le paiement des prestations aux bénéficiaires.

Le Manuel d'administration définit clairement en II.8.5 les politiques et les critères s'appliquant au RPS. Cette politique renferme l'information portant sur l'établissement et le calcul des prestations ^{Note de bas de page 11}. L'examen de documents et la confirmation par les personnes interrogées indiquent que le portefeuille « règles administratives » et « processus opérationnels » fournit des processus détaillés et clairs qui servent à orienter l'administration de la gestion du RPS.

Les processus et les critères sont expliqués aux survivants sous forme de lettre initiale qu'ils reçoivent de MS. Cette lettre contient des renseignements complets sur les prestations, y compris celles du RPS, auxquelles ils peuvent être admissibles. La section 11 de cette lettre contient des renseignements particuliers liés au RPS et décrit les exigences nécessaires pour soumettre une demande ^{Note de bas de page 12}. La lettre encourage le survivant à communiquer avec ACC en vue d'entreprendre le processus consistant à déterminer si le décès du membre a été jugé « lié au travail ». Une fois que tous les renseignements nécessaires sont reçus, ACC prévoit un service standard de 16 semaines (112 jours) pour procéder à la détermination et rendre la décision à savoir si le décès est lié au travail. Les renseignements sur le rendement reçus d'ACC (tableau 3) laissent entrevoir qu'à l'exception de l'année 2010, ACC a continuellement répondu aux normes de service établies ^{Note de bas de page 13}.

Provenance des données : Données extraites d'ACC en janvier 2014
Fourni à ACC par l'agent de liaison de la GRC

Dès qu'une détermination favorable est rendue par ACC, MS fournit au survivant de plus amples renseignements sur le processus et les critères permettant de poursuivre le traitement de la demande de prestation liée au RPS. Les personnes interrogées ont déterminé un risque associé au processus courant puisqu'il incombe complètement au survivant de fournir à MS les renseignements nécessaires en vue de recevoir les prestations en vertu du RPS. Il y a eu des cas où les survivants ont tardé considérablement à fournir les renseignements nécessaires ou d'autres cas où ils n'ont pas du tout fourni ces renseignements. À titre d'exemple, il a été expliqué que cette année, un certain nombre de survivants admissibles n'avaient pas fourni les documents nécessaires à MS pour lui permettre d'entreprendre le processus de paiement. Un retard ou une absence de paiement en est donc résulté. À la suite des discussions entre la GRC et MS, de nouvelles étapes ont été ajoutées au processus afin d'atténuer ces incidents. Au nombre de celles-ci, notons la communication et le suivi avec les bénéficiaires potentiels du RPS. En conséquence de ces améliorations, tous les bénéficiaires admissibles ont été joints et ont reçu les renseignements et les « encouragements » nécessaires leur permettant de soumettre leurs demandes de prestation dans le cadre du RPS. Des cas de ce genre se répercuteront directement sur la capacité de MS et de la GRC à traiter et à verser subséquemment les paiements au survivant dans le respect des normes de service établies.

Le RPS atteint son objectif consistant à maintenir des niveaux de revenus comparables aux survivants de membres de la GRC dont le décès est survenu en conséquence de l'exercice de leurs fonctions (décès lié au travail). Toutes les personnes interrogées (4/4) conviennent que le RPS atteint les résultats visés consistant à maintenir à un niveau comparable les revenus des survivants de membres de la GRC dont le décès est survenu en conséquence de l'exercice de leurs fonctions. Les rapports d'analyse comparative fournis par MS appuient aussi ce point et indiquent que les résultats des services obtenus quant au versement à temps des paiements étaient de 100 sur 100 ^{Note de bas de page 14}.

Comme il a été mentionné précédemment, l'un des risques inhérents à l'atteinte de l'objectif du RPS est qu'il peut y avoir des survivants qui n'ont pas entrepris leur demande ni soumis les renseignements nécessaires en vue de recevoir les prestations du RPS. Le secteur de programme est au courant de cette situation et a peaufiné les processus et amélioré les communications dans un effort pour atténuer ce risque.

Certaines preuves indiquent qu'il existe de solides mécanismes de supervision et de déclaration s'appliquant au RPS. Les personnes interrogées (4/4) ont indiqué des renseignements supplémentaires au RMR et au RPP (tableaux) et à Comptes publics du Canada comme exemples de déclaration et de supervision qui informent le gouvernement et le public des dépenses annuelles touchant le programme de paiements de transfert.

L'annexe A du contrat conclu entre la GRC et MS définit explicitement l'obligation de MS de produire un rapport continu de ses activités ^{Note de bas de page 15}. MS fournit les données sur le rendement qui sont utilisées dans les rapports annuels d'analyse comparative commandés par la GRC. Ces rapports fournissent la comptabilité complète de leurs activités liées à tous les régimes de pension de retraite de la GRC administrés par MS au nom de la GRC, y compris le RPS. Selon un examen de ces documents, MS assure dans l'ensemble des services suffisants aux clients de la GRC. Il est cependant important de noter que la déclaration des données des documents d'analyse comparative de tous les régimes de pension de retraite se fait de manière groupée et qu'il est par conséquent difficile d'extraire des services particuliers liés au RPS et de les commenter. La plupart des personnes interrogées (3/4) reconnaissent que MS dispose de systèmes continus en vue de la supervision et de la déclaration, comme la production régulière de rapports soumis à la GRC, la participation à des études d'analyse comparative et les services de centres d'appel offerts aux clients.

Mis à part les rapports de MS, les personnes interrogées ont cité l'exemple de Groupe des comptes de pension qui assure la supervision du RPS des régimes de retraite de la GRC. Les personnes interrogées étaient d'avis que le Comité de surveillance du financement du régime de retraite (CSFRR) de la GRC assurait un autre niveau de supervision. Le CSFRR a été créé en vue de conseiller le dirigeant principal des Ressources humaines (DPRH) et le sous-commissaire, Gestion générale et Contrôle, sur l'administration des régimes de retraite. L'examen du document appuie cette notion selon laquelle le rôle désigné de ce comité est de fournir un analyse critique liée aux régimes de retraite de même que de donner des conseils et de formuler des recommandations aux SNR concernant l'examen, la gestion et le contrôle des coûts d'administration totaux imputés au régime de retraite de la GRC ^{Note de bas de page 16}.

Les personnes interrogées étaient d'avis que le Comité consultatif des pensions de retraite (CCPR) représente un autre exemple de supervision. Cette notion est appuyée par l'examen du document puisque en vertu du paragraphe 25.1 de la LPRGRC, le CCPR est chargé de conseiller et d'aider le ministre de la Sécurité publique dans l'application de la LPRGRC. Le CCPR est présidé par le dirigeant principal des Ressources humaines (DPRH) et soutenu par l'équipe des Services nationaux de rémunération (SNR) ^{Note de bas de page 17}.

Il faut signaler que ces deux comités traitent de tous les régimes de pension de retraite, y compris le RPS. Il est logique de supposer que s'il y avait des lacunes flagrantes concernant ce programme de paiements de transfert, celles-ci seraient repérées et traitées par un de ces comités ou par les deux.

Selon le point de vue d'ACC, ces comités produisent tous les mois des rapports à l'intention de la GRC qui informent cette dernière de leurs activités touchant le RPS. De plus, un représentant de la GRC est présent auprès d'ACC pour maintenir les communications quotidiennes concernant les questions et les préoccupations liées à la GRC, y compris le RPS. Ces rapports de même que le poste d'agent de liaison de la GRC indiquent qu'il existe de solides mécanismes de supervision et de déclaration entre la GRC et ACC. Ceci démontre en outre qu'ACC répond à ses obligations consistant à assurer que les bénéficiaires de la GRC reçoivent les décisions dans le cadre les normes de service établies.

2.3 Rendement - efficience et économie

En général, les personnes interrogées ont indiqué que la gestion et l'administration du RPS sont rapides et efficaces et que les coûts en sont raisonnables. Même si cela n'est pas réalisable en raison de la loi, les personnes interrogées ont suggéré l'apport de certains changements concernant l'administration et la gestion du RPS. Parmi les suggestions : Confier à la GRC la responsabilité de déterminer si le décès est lié au travail ou confier la responsabilité complète à ACC de tous les aspects administratifs et de gestion du RPS. En proposant ces solutions de rechange, les personnes interrogées ont reconnu qu'elles n'étaient pas certaines que ces suggestions réduiraient les coûts.

Certaines personnes interrogées (3/4) croient que la rapidité et l'efficacité des tâches liées au RPS sont influencées par des facteurs hors du contrôle de la GRC. À titre d'exemple, la rapidité et l'efficacité sont liées directement à la rapidité avec laquelle les bénéficiaires ont fourni les renseignements nécessaires permettant de lancer ou de faire progresser le traitement de leurs demandes de prestations liées au RPS. De plus, la rapidité et l'efficacité dépendent aussi d'ACC, puisque c'est ACC qui détermine si le décès est lié au travail et qui par la suite fournit ces renseignements à la GRC et à MS. En dernier lieu, il a été suggéré que le pouvoir financier a pu à l'occasion influer sur les délais, puisque la GRC a dépassé le pouvoir financier s'appliquant au RPS et a dû obtenir ultérieurement un pouvoir supplémentaire en vue de procéder aux paiements. Cette situation a pu entraîner des retards dans le versement des prestations. Il faut noter que cette question a été traitée par la GRC dans le cadre d'un aide-mémoire qui a été approuvé en 2013. En conséquence, il y a eu une augmentation des pouvoirs financiers de la GRC à un niveau qui devrait faire en sorte que cette situation ne se reproduise plus.

Sous l'aspect de la rentabilité, les frais administratifs du RPS sont raisonnables. Les documents concernant le régime indiquent qu'entre 2008-2009 et 2012-2013, la GRC a versé entre 9 764 $ et 11 367 $ en frais administratifs. Au cours des cinq dernières années, ceux-ci ont représenté moins de 0,5 % des dépenses totales du programme de paiements de transfert.

Une personne interrogée (1/4) a expliqué que l'administration et la gestion des régimes de pension de retraite et de prestation de la GRC (y compris le RPS) passent de MS à TPSGC, ce qui peut entraîner une réduction des coûts à l'avenir.

Le cadre de mesure du rendement de la GRC détermine une cible de 100 $ pour l'indicateur d'efficacité « Coûts moyens de gestion d'une demande de prestation de la part de familles de membres de la GRC qui ont subi un décès lié au travail » ^{Note de bas de page 18}. Comme l'illustre le graphique 2, la GRC a atteint cette cible pour le RPS depuis 2008-2009.

Graphique 2 : Frais administratifs moyens de Morneau Shepell par opération de paie

Le texte qui accompagne le graphique se trouve après l'image

Source : Frais administratifs liés au RPS et au document de la LCP
Données fournies par le Groupe des comptes de pension, Gestion générale et Contrôle, le 2013-07-23

3.0 Conclusion

3.1 Pertinence

L'évaluation a révélé que le mandat du programme de paiements de transfert est pertinent et qu'il est harmonisé avec les priorités de la GRC et du gouvernement. De plus, il y a un besoin continu pour le RPS. Les rôles et les responsabilités de la GRC, de MS et d'ACC sont clairs et bien compris.

3.2 Rendement

Les documents, les données accessibles et les renseignements obtenus des personnes interrogées confirment que le processus de demande, la prestation des services et les prestations de paiement aux bénéficiaires de la GRC sont menés en conformité avec la politique et généralement selon les normes de service. Le facteur cité le plus fréquemment concernant les retards de service ou de paiement est attribué à l'omission par les bénéficiaires de fournir dans les délais les documents nécessaires ou à son omission carrément.

Le programme de paiements de transfert atteint son objectif consistant à maintenir des niveaux de revenus comparables aux survivants de membres de la GRC dont le décès était lié au travail.

Étant donné que tout indique que la gestion du RPS est faite de manière efficace et efficiente, aucune recommandation n'est nécessaire.

4.0 Réponse de la direction et plan d'action

4.1 Réponse de la direction

Le présent rapport d'évaluation du programme de paiements de transfert du Régime de prestation de survivant de la GRC a été examiné et accepté par des hauts fonctionnaires des secteurs de programmes responsables.

Annexe A : Cadre d'évaluation des régimes de pensions de retraite en vertu de la LCP et du RPS de la GRC

Annexe B : Bibliographie

Gouvernement du Canada, ministère de la Justice, Loi sur la continuation des pensions de la GRC, Ottawa, RCN : 1970

Gouvernement du Canada, ministère de la Justice, Loi sur la pension de retraite de la Gendarmerie royale du Canada, Ottawa, RCN : 1985

Gouvernement du Canada, Bureau du vérificateur général du Canada, Rapport de la vérificatrice générale du Canada à la Chambre des communes - Chapitre 9 - L'administration des régimes de retraite et d'assurances - Gendarmerie royale du Canada, Ottawa, RCN : 2006

Gouvernement du Canada, Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, Services d'administration des pensions de la GRC - Contrat no M9020-020358/001/ZH - Annexe A - Énoncé des travaux, Ottawa, RCN : 2002

Gouvernement du Canada, Gendarmerie royale du Canada, Analyse comparative de l'administration des cotisations déterminées - Exercice financier 2010 - Gendarmerie royale du Canada, Ottawa, RCN : 2011

Gouvernement du Canada, Gendarmerie royale du Canada, Analyse comparative de l'administration des cotisations déterminées - Exercice financier 2011 - Gendarmerie royale du Canada, Ottawa, RCN : 2012

Gouvernement du Canada, Gendarmerie royale du Canada, Analyse comparative de l'administration des cotisations déterminées - Exercice financier 2012 - Gendarmerie royale du Canada, Ottawa, RCN : 2013

Gouvernement du Canada, Gendarmerie royale du Canada, Cadre de mesure du rendement de la GRC, Ottawa, RCN : 2013

Gouvernement du Canada, Gendarmerie royale du Canada, Architecture d'alignement des programmes de la GRC, Ottawa, RCN : 2013

Gouvernement du Canada, Gendarmerie royale du Canada, Rapport sur les plans et priorités de la GRC 2013-2014, Ottawa, RCN : 2013

Protocole d'entente conclu entre la GRC et ACC concernant l'administration de programmes s'adressant aux clients de la GRC admissibles à une indemnisation et à des prestations de soins de santé liées à l'invalidité et au décès liés au service, le 5 septembre 2002.

Final Report: February 21, 2014

This report has been reviewed in consideration of the Access to Information and Privacy Acts. The published information is UNCLASSIFIED.

Table of Contents

• Acronyms/Definitions
• Executive Summary
• 1.0 Introduction
  • 1.1 Background
  • 1.2 Purpose and Scope of the Evaluation
  • 1.3 Methodology and Approach
  • 1.4 Considerations and Limitations
• 2.0 Findings
  • 2.1 Relevance
  • 2.2 Performance - Effectiveness
  • 2.3 Performance - Efficiency and Economy
• 3.0 Conclusion
  • 3.1 Relevance
  • 3.2 Performance
• 4.0 Management Response and Action Plan
  • 4.1 Management Response
• Appendix A: Evaluation Framework for the Pensions under the RCMP PCA & SIP
• Appendix B: Bibliography
• Footnotes

Acronyms/Definitions

CHRO

Chief Human Resources Officer

CPP

Canada Pension Plan

DPR

Departmental Performance Report

NCS

National Compensation Services

NPES

National Program Evaluation Services

PCA

Royal Canadian Mounted Police Pension Continuation Act

PAA

Program Alignment Architecture

PAC

Pension Accountability Committee

PFOC

Pension Finance Oversight Committee

PWGSC

Public Works Government Services Canada

QPP

Quebec Pension Plan

RCMP

Royal Canadian Mounted Police

RCMPSA

Royal Canadian Mounted Police Superannuation Act

RPP

Report on Plans and Priorities

SIP

Survivor Income Plan

TB

Treasury Board

VAC

Veteran Affairs Canada

VRAB

Veterans Review and Appeal Board

Executive Summary

What We Examined:

The evaluation the RCMP Survivor Income Plan (SIP) transfer payment program was conducted by National Program Evaluation Services between September 2013 and January 2014. The purpose of the evaluation was to assess the relevance and performance of the transfer payment program against its stated objective to provide for the maintenance of income for the survivors of members who had a duty related death at a level comparable to when the member was still living.

The evaluation was national in scope and payments to eligible recipients ranged from $1.6 million to $2.2 million yearly for a total of approximately $14 million over a seven year period (2005 - 2012).

The evaluation examined monitoring and oversight activities within the RCMP and focused on the relevance and performance of the transfer payment program against its objective.

Why it is important:

The transfer payment program supports the organization's strategic outcome of "Incomes are secure for RCMP members and their survivors affected by disability or death". Additionally, SIP supports the organization's mandate to protect income levels of survivors of regular and civilian members whose deaths were determined to be duty related. In 2012-13, SIP made up approximately 1.5% of all transfer payment programs in the RCMP.

The cost of the SIP and the number of recipients has remained somewhat stable and barring any unforeseen events which would result in multiple deaths, it is expected to remain reasonably stable.

What We Found:

• There is a continued need for the transfer payment program. The mandate is relevant and aligned with the RCMP and Government of Canada priorities.
• Roles and responsibilities of the RCMP Program areas (National Compensation Services and Finance), Veterans Affairs Canada (VAC) and Morneau Shepell (MS), the private third-party administrator of the transfer payment program, are clear.
• The transfer payment program has strong processes and criteria in place and is achieving its objective of providing for the maintenance of income for the survivors of members who had a duty-related death at a level comparable to when the member was still living.

Recommendations:

Given all indications are that the SIP is being managed in an efficient and effective manner, no recommendations are required.

1.0 Introduction

This report presents the results of the Evaluation of the RCMP Survivor Income Plan (SIP) transfer payment program. The evaluation was conducted by National Program Evaluation Services between September 2013 and January 2014. The evaluation was conducted in compliance with Section 42.1 of the Financial Administration Act that requires that all ongoing transfer payment programs are evaluated every five years. The evaluation followed the Treasury Board (TB) Policy on Evaluation and the TB Secretariat's Directive on the Evaluation Function.

1.1 Background

Program Profile and Funding

The SIP was created as a result of the TB authorization received in 1980 to provide benefits for members "killed on duty". In 1987 the SIP was amended to include "duty related deaths" and in 2007 the following two transfer payment programs were consolidated into SIP:

• Pensions to families of Members of the Force Who Have Lost Their Lives While on Duty
• Payments in the Nature of Workers' Compensation to Survivors of Members of the Force Who Have Lost Their Lives While on Duty

The objective of the SIP is to provide for the maintenance of income, at a level comparable to when the member was still living, for the survivors of members who had a duty-related death. In order to be eligible for benefits, the following criteria must be met:

1. The member must have been a serving member at the time of his/her death. ^{Footnote 1}
2. The member's death must have been deemed duty-related (or as a result of a duty-related incident) as determined by VAC in accordance with the Pension Act.
3. The applicant must be a spouse or child eligible for an award under the Pension Act.

The amount received is dependent upon the number of eligible survivors. Entitled spouses are paid benefits for life, while eligible children receive benefits until the age of 18 or 25 if they are full time students.

The SIP is intended to compensate survivors for the difference between the net pay (or pension) the deceased member would have received and the total survivor benefits payable under the following:

• RCMP Superannuation Act or RCMP Pension Continuation Act;
• Canadian Pension Plan (CPP) or Quebec Pensions Plan (QPP); and the
• Pension Act.

NCS is responsible for the overall management of SIP, however the day to day administration is contracted to a third party administrator, Morneau Shepell (MS). VAC's role is to make a determination if a member's death is duty related.

NCS is made aware of a member's death by the Commanding Officer of the Division where the death occurs. NCS then signals the death to MS which subsequently reaches out to the survivor(s) through an initial letter and information package. This correspondence contains information on what services and benefits, including the SIP, are available. The letter further explains the application process as well as the role and responsibilities of both VAC and MS.

VAC's role is to make the determination as to whether or not an RCMP's member's death is duty related in accordance with the provision of the Pension Act. In the event that there are any disagreements regarding the eligibility of the survivor to the SIP, there is an appeal and complaint process through the Veterans Review and Appeal Board (VRAB).

Once the survivor applies for the Pension Act benefits and the death is deemed duty related, VAC notifies the RCMP. The RCMP then provides MS, who administers the SIP on its behalf, with salary information required to calculate the SIP benefits. MS sends out a second letter outlining the specific information the survivor is required to provide in order to complete the SIP application. MS calculates the initial benefits entitlements and subsequently monitors each account and make adjustments based on an indexation factor, changes to tax rates and exemptions, CPP/QPP, etc. on a yearly basis.

RCMP has staff available to assist in resolving any outstanding issues between recipients and/or VAC and MS. Both VAC and MS have call centres in order to answer questions and concerns as well as to provide information to recipients at all stages of the process. Payment to the recipients is made by the RCMP through the Public Works Government Services Canada's (PWGSC) Standard Payment System.

Table 1 provides a breakdown of VAC rulings of "Duty Related Deaths" from January 1, 2009 - December 31, 2013.

Data Source: VAC data extract January 2014
Provided by RCMP Liaison Officer to VAC

As depicted in Table 2, over the last several years, the total payments and number of recipients has remained reasonably stable. Barring any unforeseen events which result in multiple duty related deaths, it is anticipated that both the number of recipients as well as the total amount paid will not fluctuate significantly.

Source: Document received from NCS on 2013-07-23

According to the RCMP's Report on Plans and Priorities (RPP) ^{Footnote 2}, the SIP represents approximately 1.5% of the $163.5 million of planned spending for the RCMP's 2013-2014 transfer payment programs.

1.2 Purpose and Scope of the Evaluation

The evaluation was national in scope and covered the period beginning April 1, 2005 and ending March 31, 2013.

The objectives of the evaluation were to assess:

1. Relevance of the transfer payment program, specifically:
   • A continued need for the transfer payment program:
   • Alignment of the transfer payment program with RCMP strategic objectives and Government of Canada priorities; and the
   • Alignment and clarity of roles and responsibilities as they pertain to the transfer payment program;
2. Performance of the transfer payment program in terms of:
   • Effectiveness - the extent to which the transfer payment program is achieving its expected objective. The evaluation will also examine whether there are oversight and reporting mechanisms to support the management of the transfer payment program.
   • Efficiency and economy - the extent to which the RCMP achieved efficiencies in the management and administration of transfer payment program for the department.

1.3 Methodology and Approach

The evaluation followed the TB Policy on Evaluation and the TB Secretariat's Directive on the Evaluation Function. Multiple lines of evidence were used to assess the relevance and performance of the transfer payment program, and develop findings and recommendations.

Document Review

Internal and external documentation as well as secondary research were reviewed to gather contextual information about the transfer payment program and to inform the evaluation questions. Document review included, Departmental Performance Report (DPR), RPP, benchmarking documents, operational documentation, policies, evaluations, audits and other applicable information.

Analysis of Administrative and Performance Data

Available financial, administrative, and performance measurement data from the RCMP, VAC and MS (where appropriate) was analyzed to inform the evaluation about the efficiency, effectiveness, and economy of the transfer payment program.

Key Informant Interviews

Four interviews were conducted to validate and supplement information gathered through the other lines of evidence indicated above. The interviews were conducted with representatives of both program areas involved with the transfer payment program, including:

• Human Resources - National Compensation Services (n=3)
• Corporate Management and Comptrollership - Corporate Budgeting (n=1)

1.4 Considerations and Limitations

With respect to the SIP, the determination of a "duty related death" is the responsibility of VAC. It was beyond the scope of this evaluation to examine qualifying criteria, processing, adjudication, and administration and management practices that VAC has in relation to this transfer payment program. Additionally, no interviews were conducted with representatives from either VAC or MS.

All information from VAC and MS was received through the RCMP Program area. Some of the information (i.e. services to clients, client satisfaction) extracted from benchmarking reports is reported in aggregate and therefore it was not possible to report information specific to the SIP.

2.0 Findings

2.1 Relevance

All lines of evidence support a continued need for the SIP. Program data shows that there has been a consistent number of SIP recipients over the last seven years varying from 107 to 144 (Graph 1). It is expected that this number will continue to remain stable barring an unforeseen event which would result in multiple duty related deaths.

Graph 1: Number of SIP Recipients by year

Description of graph in tabular format follows.

Source: Details of SIP Payments document
Provided by Pension Accounting Unit, Corporate Management and Comptrollership on 2013 07 23

All interviewees (4/4) agree that there is a continued need for the SIP. Most interviewees (3/4) explained that the SIP is a parallel program to Workers Compensation and other programs offered by Law Enforcement Agencies. RCMP employees are not eligible for these programs therefore the intent of the SIP is to provide survivors with comparable benefits as offered to non-RCMP survivors. Additionally, some of the interviewees (2/4) expressed that the SIP needs to continue as the nature of police work is inherently dangerous and survivors should be provided with income protection to ensure that they are not disadvantaged.

The objective of the SIP is directly aligned with the RCMP Program Activity Alignment (PAA) strategic outcome of "Incomes are secure for RCMP members and their survivors affected by disability or death" ^{Footnote 3}. Additionally, the objective of SIP is linked to the Government of Canada priority of "Income Security & Employment for Canadians".

Part II (Section 32) of the RCMPSA states that "a member of the Force is entitled to an award, adjudicated in accordance with the Pension Act, in respect of injury which resulted in a disability or death, provided the injury arose out of or was directly connected with the member's service in the force" ^{Footnote 4}.

The Pension Act is the legislative authority guiding VAC when making these determinations. Part IV of the Pension Act speaks to the Minister of Veteran's Affairs obligations to make rulings on "duty related deaths" ^{Footnote 5}.

The RCMP Administrative Manual Section II.8.4.2 identifies the legislative authority as the Pension Act for the determination of a duty related death. Additionally, this section within the policy articulates the roles and responsibilities of the RCMP and VAC. The RCMP policy specific for the SIP is found within Admin Manual II.8.5 which outlines information on responsibility for determination and calculations of benefits ^{Footnote 6}.

The governance of the SIP and the responsibilities of the RCMP, MS and VAC are articulated in a number of documents including contracts, MOUs and a series of comprehensive "Business Processes" and "Business Rules". Interviewees indicated that they have a clear understanding of the roles and responsibilities with respect to the management and administration of the SIP.

The contract (and accompanying Annexes and Appendices) between the RCMP and MS provide detailed explanations on the RCMP's and MS' responsibilities in regards to the administration and management of the SIP. Additionally, section 3.1 of the MOU between the RCMP and VAC signed in 2002 ^{Footnote 7} outlines VAC's obligations in accordance with Part II of the RCMPSA. Part II of the RCMPSA provides that "a member of the Force is entitled to an award, adjudicated in accordance with the Pension Act, in respect to injury which resulted in a disability or death, provided the injury arose out of or was directly connected with the member's service in the Force" ^{Footnote 8}. Part IV of the Pension Act outlines that the Minister of Veteran's Affairs holds the obligation to make these decisions/rulings ^{Footnote 9}.

A review of the "Business Process" and "Business Rules" documents further support the clear identification of roles and responsibilities. These documents provide explicit explanations for all aspects of the SIP including processes, criteria and roles and responsibilities for VAC, the RCMP and MS.

The RCMP Administration Manual Section II.8.4.2 and II.8.5 articulate the roles and responsibilities of the RCMP and VAC. ^{Footnote 10}

The following indicates the internal governance and roles and responsibilities of the specific areas within the RCMP involved in the transfer payment program:

• Pension Services of National Compensation Services (NCS) is responsible for overall management of SIP including oversight of MS contractual obligations.
• Corporate Management & Comptrollership is responsible for entering the transfer payment program into the financial system as well as seeking funding from the Treasury Board of Canada for all RCMP transfer payment programs.

2.2 Performance - Effectiveness

Existing documentation provides clear explanations of the processes and criteria guiding the delivery and payments of benefits to recipients.

Admin Manual II.8.5 articulates policies and criteria with respect to the SIP. Outlined in this policy is information about determination and calculation of benefits ^{Footnote 11}. Both document reviews and confirmation by interviewees, indicate that the portfolio of "Business Rules" and "Business Processes" provide detailed and clear processes and criteria which serve to guide the administration of management of the SIP.

Processes and criteria are explained to survivors through an initial letter they receive from MS. This letter provides comprehensive information about the benefits, including the SIP that they may be entitled to. Section 11 within this letter contains specific information related to the SIP and outlines requirements to apply ^{Footnote 12}. The letter encourages the survivor to make contact with VAC in order to initiate the process of determination as to whether the member's death was deemed "duty-related". Once all necessary information is received, VAC has a service standard of 16 weeks (112 days) to process and render a determination on whether the member's death is duty related. Performance information received from VAC (Table 3) suggests that with the exception of 2010, VAC has consistently been meeting the established service standards ^{Footnote 13}.

Data Source: VAC data extract January 2014
Provided by RCMP Liaison Officer to VAC

Once a favourable determination is made by VAC, MS provides the survivor with further information on the process and criteria to continue with the SIP application. Interviewees identified a risk associated to the current process as it is the complete responsibility of the survivor to provide the required information to MS in order to receive benefits under the SIP. There have been instances where survivors have been very slow or in some cases have not provided the required information. As an example, it was explained that this year there were a number of eligible survivors who had not provided the required documentation to MS in order to initiate payments. This resulted in a delay or no payments being made. As a result of discussions between the RCMP and MS, further steps have been added to the process in order to mitigate these incidents. This includes contacting and following up with the potential SIP recipients. As a result of these refinements, all eligible recipients were contacted and provided with the information and "encouragement" needed to seek benefits under the SIP. Situations such as these will have a direct impact on the MS and the RCMP's ability to process and subsequently make payment to the survivor within established service standards.

The SIP is achieving its goal of maintaining comparable income levels for survivors of RCMP members whose death occurred as a consequence of their duties (duty related deaths). All interviewees (4/4) agreed that the SIP is achieving its intended outcome of maintaining comparable income levels of survivors of RCMP members whose death occurred as a consequence of their duties. This is further supported by the benchmarking reports provided by MS which indicate that the service score for paying on time was 100 out of 100 ^{Footnote 14}.

As previously mentioned, one possible risk to achieving the SIP's goal is that there may be some survivors who have not initiated or submitted required information to benefit from the SIP. The Program area is aware of this and has refined processes and enhanced communications in an effort to mitigate this risk.

There is evidence to indicate that there are strong oversight and reporting mechanisms in place with respect to the SIP. Interviewees (4/4) identified the RPP and DPR Supplementary Information (Tables) and Public Accounts of Canada as examples of reporting and oversight which inform Government and the public on its yearly expenditures with respect to the transfer payment program.

Annex A of the contract between the RCMP and MS articulates MS's obligation to provide ongoing reporting of activities ^{Footnote 15}. MS provides performance data that is used in annual benchmarking reports which are commissioned by the RCMP. These reports provide comprehensive accounting of their activities in relation to all RCMP pension programs they administer on behalf of the RCMP including the SIP. A review of these documents suggests that MS overall is providing adequate services to RCMP clients. However, it is important to note that the benchmarking documents report on all Pension programs in aggregate and therefore it is difficult to extract and comment on specific services related to SIP. Most interviewees (3/4) acknowledge that MS has ongoing systems in place for oversight and reporting such as regular reports to RCMP, participation in benchmarking studies and call centers available to clients.

Aside from MS reports, interviewees cited the example of the Pension Accounting Unit as providing oversight of RCMP Pension Plans SIP. Interviewees had the opinion that the RCMP Pension Finance Oversight Committee (PFOC) provided an additional level of oversight. PFOC was established to advise the Chief Human Resources Officer (CHRO) and the Deputy Commissioner of Corporate Management and Comptrollership, on the administration of the pension plans. Document review supports this notion as the identified role of this Committee is to provide a challenge function in relation to pension plans as well as to provide advice and recommendations to NCS concerning the review, management and control of total administration costs charged to the RCMP pension plans ^{Footnote 16}.

Interviewees also commented that the Pension Advisory Committee (PAC) is one further example of oversight. This notion is supported through document review as PAC is mandated through Section 25.1 of the RCMPSA to advise and assist the Minister of Public Safety on matters arising in connection with the operation of the RCMPSA. PAC is chaired by the CHRO and is supported by the NCS team ^{Footnote 17}.

It should be noted that both of these Committees address all pension plans including the SIP. It is logical to assume that if there were glaring deficiencies with this transfer payment program it would be identified and addressed by one or both of these Committees.

From a VAC perspective, they forward monthly reports to the RCMP which informs the RCMP of its activities with respect to the SIP. Additionally, the RCMP has a representative physically located with VAC who maintains daily contact on all RCMP related issues and concerns including the SIP. These reports as well as the RCMP Liaison position support that oversight and reporting mechanisms are in place between the RCMP and VAC. This further demonstrates that VAC is meeting its obligations of ensuring that RCMP recipients are receiving decisions within the established service standards.

2.3 Performance - Efficiency and Economy

Generally, interviewees indicated that the management and administration of the SIP is timely, efficient and costs are reasonable. Although not feasible due to legislation, interviewees suggested that there may be some changes that could be made with respect to the administration and management of the SIP. Suggestions included: having the RCMP take over the responsibility for the determination of whether a death is duty related or having VAC assume complete responsibility for all aspects of the administration and management of the SIP. When providing these alternatives, the interviewees acknowledged that they were not certain if these suggested alternatives would reduce costs.

Some interviewees (3/4) believe that the timeliness and efficiency of the SIP are influenced by factors outside of the RCMP's control. As an example, timeliness and efficiency are linked directly to how quickly recipients provided the required information to initiate or advance their SIP applications. Additionally, timeliness and efficiency are somewhat dependent on VAC as they make the determination of whether a death is duty related and then provide this information to the RCMP and MS. Finally, it was suggested that financial authorities may have affected timeliness on occasion as the RCMP have exceeded financial authority for the SIP and subsequently have been required to seek additional authority to make payments. This may have resulted in delays in making payments. It should be noted that this has been addressed by the RCMP via an Aide Memoir which was approved in 2013. As a result there were increases to the RCMP's financial authorities to a level that should mitigate this situation from occurring in the future.

In terms of cost-effectiveness, the administrative costs for the SIP are reasonable. Program documentation indicates that between 2008-09 and 2012-13 the RCMP paid between $9,764 and $11,367 for administrative costs. Over the last five years, this has constituted less than 0.5 % of the transfer payment program's total expenditures.

One interviewee (1/4) explained that the administration and management of the RCMP Pension and Benefits Programs (including the SIP) is shifting from MS to PWGSC which may result in reduced costs in the future.

The RCMP's Performance Measurement Framework identifies a target of $100 for the efficiency indicator "Average cost of managing a benefits claim for families of RCMP members who have suffered a duty related death" ^{Footnote 18}. As evidenced by Graph 2, the RCMP has achieved this target for the SIP since 2008-09.

Graph 2: Average Morneau Shepell Administrative Cost per Payroll Transaction

Description of graph in tabular format follows.

Source: Administrative costs for SIP and PCA document
Provided by Pension Accounting Unit, Corporate Management and Comptrollership on 2013-07-23

3.0 Conclusion

3.1 Relevance

The evaluation found that the mandate of the transfer payment program is relevant and is aligned with the RCMP and government priorities. Additionally, there is a continued need for the SIP. The roles and responsibilities of the RCMP, MS and VAC are clear and well understood.

3.2 Performance

Documentation, available data and information from interviewees confirm that the applications process, delivery and payment benefits to RCMP recipients is conducted according to policy and generally within service standards. The most commonly cited factor for delays in service or payment are attributed to recipients failing to provide required documentation in a timely manner or at all.

The transfer payment program is achieving its goal of maintaining comparable income levels for survivors of RCMP members whose death was duty related.

Given all indications are that the SIP is being managed in an efficient and effective manner, no recommendations are required.

4.0 Management Response and Action Plan

4.1 Management Response

This evaluation report RCMP Survivor Income Plan transfer payment program has been reviewed and accepted by senior officials of the responsible program areas.

Appendix A: Evaluation Framework for the Pensions under the RCMP PCA & SIP

Appendix B: Bibliography

Government of Canada, Department of Justice, RCMP Pension Continuation Act, Ottawa, NCR: 1970.

Government of Canada, Department of Justice, Royal Canadian Mounted Police Superannuation Act, Ottawa, NRC: 1985.

Government of Canada, Office of the Auditor General of Canada, Report of the Auditor General of Canada to the House of Commons - Chapter 9, Pension and Insurance Administration Royal Canadian Mounted Police, Ottawa, NCR: 2006.

Government of Canada, Public Works and Government Services Canada, RCMP Pension Administration Services - Contract no. M9020-020358/001/ZH - Annex A - Statement of Work, Ottawa, NCR: 2002.

Government of Canada, Royal Canadian Mounted Police, Defined Benefit Administration Benchmarking Analysis Fiscal Year 2010 - Royal Canadian Mounted Police, Ottawa, NCR: 2011.

Government of Canada, Royal Canadian Mounted Police, Defined Benefit Administration Benchmarking Analysis Fiscal Year 2011 - Royal Canadian Mounted Police, Ottawa, NCR: 2012.

Government of Canada, Royal Canadian Mounted Police, Defined Benefit Administration Benchmarking Analysis Fiscal Year 2012 - Royal Canadian Mounted Police, Ottawa, NCR: 2013.

Government of Canada, Royal Canadian Mounted Police, RCMP Performance Measurement Framework, Ottawa, NRC: 2013.

Government of Canada, Royal Canadian Mounted Police, RCMP Program Alignment Architecture, Ottawa, NRC: 2013.

Government of Canada, Royal Canadian Mounted Police, RCMP Report on Plans and Priorities 2013-2014, Ottawa, NCR: 2013.

Memorandum of Understanding Between The RCMP and VAC Concerning Administration of Programs for RCMP Clients Entitled to Awards and Heath Care Benefits In Relation To Service Related Disability And Death, Sept 5 2002.

Rapport final : novembre 2013

Ce rapport fut revu en considération de la Loi sur l'accès à l'information et la Loi sur la protection des renseignements personnels; l'information publiée est NON-CLASSIFIÉE.

Table des matières

• Acronymes et abréviations
• Sommaire Exécutif
• Réponse de la gestion à la vérification
• 1 Contexte
• 2 Objectif, portée et méthode
  • 2.1 Objectif
  • 2.2 Portée
  • 2.3 Méthode
  • 2.4 Énoncé de conformité
• 3 Principales constatations
  • 3.1 Gestion des pièces à conviction
  • 3.2 Contrôle et surveillance
  • 3.3 Entreposage
• 4 Recommandations
• 5 Conclusion
• Annexe A - Objectif et critères de vérification
• Annexe B - Plans d'action détaillés de la gestion
• Notes de bas de page

Acronymes et abréviations

ADN

acide désoxyribonucléique

AQSS

assurance de la qualité au sein d'un service

EG

examen de la gestion

GRC

Gendarmerie royale du Canada

MO

Manuel des opérations

OREC

officier responsable des enquêtes criminelles

PRIME

Police Records Information Management Environnent

SIRP

Système d'incidents et de rapports de police

SPCA

Services de police contractuels et autochtones

Sommaire Exécutif

La Gendarmerie royale du Canada (GRC) a procédé à une vérification afin d'évaluer le caractère adéquat des politiques, des processus et des pratiques que suivent les détachements pour contrôler les pièces à conviction et de déterminer le niveau de conformité avec les politiques applicables.

La collecte, l'examen et la préservation des pièces à conviction sont des éléments clés du succès d'une enquête. Pour qu'une pièce à conviction conserve sa force probante, son intégrité doit être préservée. Des pratiques et des processus adéquats doivent être en place afin que les pièces à conviction soient inscrites, entreposées, traitées et éliminées conformément aux obligations juridiques et aux politiques.

Bien que tous les items échantillonnés aient été trouvés, la nécessité de donner des directives sur la manipulation des pièces à conviction, qui servent à appuyer les opérations et à présenter des éléments de preuve en cour, existe néanmoins. La clarification des rôles, des responsabilités et des politiques, ainsi que l'adoption de méthodes normalisées et un engagement organisationnel de les utiliser atténueront le risque que soit compromise la force probante des pièces à conviction. Il faut aussi améliorer la surveillance et le contrôle afin d'assurer à la direction que les politiques sont respectées.

En vue de donner suite proactivement aux observations préliminaires, le centre de décision a communiqué avec les commandants divisionnaires afin de leur faire part des constatations découlant de la vérification et leur demander de l'information quant aux mesures correctives.

Le présent rapport de vérification comporte des recommandations qui visent à accroître l'efficacité des pratiques liées à la manipulation des pièces à conviction. Des plans d'action de la gestion ont été fournis en réponse aux recommandations d'apporter les améliorations nécessaires. La Vérification interne de la GRC surveillera de près la mise en œuvre de ces plans d'action et fera un suivi au besoin.

Réponse de la gestion à la vérification

Je suis heureux de pouvoir commenter la vérification du contrôle des pièces à conviction dans les détachements. Deux recommandations ont été formulées à la suite de la vérification et quelques suggestions ont été proposées pour améliorer des points de moindre importance. Nous reconnaissons qu'il faut donner suite aux constatations de la vérification.

La vérification a relevé des risques que doivent surveiller les divisions dans leur gestion des risques liés aux pièces à conviction. Les problèmes cernés sont importants, et le meilleur moyen de les régler est d'accroître la surveillance.

Un examen des constatations de la vérification et des documents pertinents permet de déterminer que la plupart des lacunes mises au jour par la vérification se rapportent à l'omission par l'enquêteur d'indiquer la date, l'heure et ses initiales sur les pièces à conviction et à des irrégularités dans le SIRP et les méthodes d'entreposage. De telles lacunes renforcent le besoin d'améliorer la surveillance afin d'assurer la conformité et l'atténuation des risques. La majorité des lacunes résultent de l'entrée automatique de la date et de l'heure des saisies de pièces à conviction dans le SIRP. Des mises à niveau additionnelles ont été suggérées afin d'améliorer l'intégrité des données et ainsi régler le problème. On recommande de désactiver l'entrée automatique de la date et de l'heure de la saisie; ainsi, les membres devront entrer l'information manuellement dans les champs obligatoires.

Après avoir obtenu la rétroaction de l'équipe de vérification, on a demandé aux OREC de formuler des commentaires. Tous les OREC estiment qu'il existe suffisamment de politiques divisionnaires et nationales qui fournissent des lignes directrices sur les exigences relatives à la manipulation des pièces à conviction. Les OREC ont confirmé que les lacunes sont en fait des problèmes de conformité isolés découlant d'un manque de supervision. Afin d'atténuer les risques liés aux lacunes relevées, les divisions se sont engagées à surveiller davantage la conformité avec les exigences au moyen d'examens indépendants supplémentaires et d'une évaluation du caractère adéquat des politiques divisionnaires existantes. Les mesures correctives proposées par les OREC consistent à améliorer la surveillance divisionnaire au moyen de vérifications des pièces à conviction, de processus obligatoires d'AQSS et de diverses initiatives de formation divisionnaires.

L'équipe de vérification a également relevé un manque d'uniformité dans la façon de remplir les rapports à un juge de paix (formulaire 5.2) après une saisie légale. Le fait que ce problème soit ressorti des entrevues faites à l'avance, des EG antérieurs et des sondages d'évaluation du risque menés auprès des détachements et des représentants des OREC démontre qu'il faut prendre des mesures soutenues d'atténuation et de surveillance des risques afin d'assurer la conformité avec les lois relatives à la conservation des pièces à conviction. Cet aspect fera l'objet d'une surveillance accrue grâce à l'AQSS et aux EG.

Un examen des politiques existantes confirme que certaines drogues doivent être détruites sur place, en présence d'un témoin. La politique ne décrit pas en détail le rôle des témoins, mais précise que la destruction des drogues doit se faire en présence d'un OREC ou de son délégué. Les étapes que doivent suivre les témoins de la police pour veiller à la destruction légitime de drogues sont également clairement décrites sur le formulaire. Si les agents de district remettaient l'accent sur l'AQSS et les EG, cela devrait permettre d'améliorer le contrôle et la surveillance, y compris l'uniformité dans la façon de remplir le formulaire.

La Vérification interne a constaté que l'espace d'entreposage était insuffisant dans quelques-uns des détachements visés. Les vérificateurs ont confirmé que l'accumulation d'articles pouvant être détruits contribuait au problème d'espace et que plusieurs conservateurs de pièces à conviction leur avaient expliqué qu'un grand pourcentage des pièces à conviction en stock pourrait être éliminé si le nettoyage devenait une priorité. Les commandants et les OREC rencontrés en entrevue ont recommandé que les agents de districts responsables améliorent le contrôle et la surveillance au moyen de vérifications obligatoires des pièces à conviction et de processus d'AQSS. Le fait de remettre l'accent sur l'élimination des pièces à conviction en temps opportun devrait régler la grande majorité des problèmes d'espace.

Il est à noter que, avant la vérification, on avait amorcé le processus de renouvellement des politiques nationales en matière de pièces à conviction, y compris les chapitres 21.8, 21.10 et 21.11 du Manuel des opérations. Plusieurs des problèmes qui ont été relevés au cours de la vérification sont précisément visés par les politiques révisées. Celles-ci définissent davantage le rôle et les responsabilités de tous les participants au cycle de continuité des pièces à conviction. De plus, on examinera les liens possibles entre les politiques semblables afin d'améliorer la sensibilisation. La révision des politiques devrait être terminée d'ici l'automne 2013.

En résumé, le rapport de vérification fait ressortir les risques liés à la manipulation, à l'entreposage et à l'élimination des pièces à conviction saisies par les policiers. La vérification a donné lieu à une évaluation globale des processus en vigueur à la GRC sur la manipulation des pièces à conviction qui permettra immanquablement d'améliorer les stratégies d'atténuation des risques.

Doug Lang

Sous-commissaire, Services de police contractuels et autochtones

1 Contexte

Aux fins de la présente vérification, une pièce à conviction est tout élément de preuve qui peut être présenté dans une instance judiciaire. Une pièce à conviction peut être une marque de la bande de roulement d'un pneu ou un véhicule complet, un seul bourgeon de marihuana ou un kilogramme de cocaïne. Autres exemples : des armes à feu, de l'argent, des bijoux, des ordinateurs, des vêtements, des photographies, des enregistrements vidéo ou audio, des preuves biologiques ou des traces.

Il y a plus de 680 détachements de la GRC au pays qui gèrent des pièces à conviction dans le cadre des fonctions régulières de police. Certains membres jouent un rôle clé dans la gestion des pièces à conviction, notamment les enquêteurs, les conservateurs des pièces à conviction, les chefs de détachement, les OREC et les commandants divisionnaires. Le cadre stratégique actuel est géré par la Sous-direction de la police criminelle des Services de police contractuels et autochtones (SPCA).

Les policiers peuvent obtenir des pièces à conviction de différentes façons, avec ou sans autorisation judiciaire. La conformité avec le Code criminel et d'autres lois fédérales ou provinciales en ce qui concerne la déclaration et la conservation des pièces saisies doit être assurée en tout temps.

La collecte, l'analyse et la préservation des preuves matérielles sont essentielles au succès d'une enquête. La partie poursuivante doit être en mesure de prouver que les pièces présentées en cour sont identiques à celles qui ont été saisies. De plus, les manipulations et les transferts des pièces à conviction (chaîne de possession) doivent être bien consignés dès le moment de la saisie jusqu'à la présentation de la pièce durant la procédure judiciaire et son élimination subséquente. Par conséquent, il faut établir des processus et des pratiques pour veiller à ce que les pièces saisies soient inscrites, entreposées, traitées et éliminées en conformité avec les exigences juridiques et les politiques.

2 Objectif, portée et méthode

2.1 Objectif

L'objectif de la vérification était d'évaluer le caractère adéquat des politiques, des processus et des pratiques des détachements de la GRC en ce qui concerne les pièces à conviction, et de déterminer le niveau de conformité avec les politiques applicables.

2.2 Portée

La vérification portait sur les détachements de la GRC dans les provinces contractantes. Elle ne visait ni les groupes d'enquêtes fédéraux, ni les services de soutien judiciaire (c.-à-d. les services de laboratoires).

Plus précisément, la vérification portait sur les pratiques et les processus établis dans les détachements pour maintenir la garde et le contrôle des pièces à conviction dès leur inscription jusqu'à ce qu'elles soient éliminées. Aucune pièce à conviction associée aux enquêtes de la gestion des cas graves ne faisait partie de l'échantillon utilisé pour la vérification.

2.3 Méthode

La planification de la vérification s'est achevée en avril 2012. Cette phase a compris des entrevues préliminaires avec les gestionnaires, un examen des politiques et des procédures connexes, des visites pilotes et un sondage auprès des gestionnaires divisionnaires concernant les risques. Les critères qui ont servi à élaborer les procédés de vérification nécessaires se fondent sur les politiques de la GRC et sur les Critères de vérification liés au Cadre de responsabilisation de gestion du Bureau du contrôleur général. L'objectif et les critères de vérification figurent à l'annexe A.

Au cours de la phase d'examen, qui s'est terminée en juillet 2012, diverses techniques de vérification ont été employées : examen des derniers rapports d'examens de la gestion (EG) et des résultats de l'AQSS; entrevue avec les conservateurs des pièces à conviction dans les détachements et leur superviseur; examen d'un échantillon de pièces à conviction et comparaison avec les dossiers électroniques et papier; examen de l'emplacement physique des pièces et des mesures de protection en place. Compte tenu de la portée nationale du mandat, des visites sur place ont été faites dans les détachements de huit divisions (M, E, K, F, D, J, H et B). Au total, on a visité 42 détachements. À chaque détachement visité, les vérificateurs ont examiné un échantillon discrétionnaire de dix à vingt pièces à conviction pour en assurer la conformité avec les politiques de la GRC sur la manipulation des éléments de preuve (pièces à conviction). La majorité des articles examinés étaient des pièces à conviction à risque élevé, soit de l'argent, des drogues et des armes à feu.

2.4 Énoncé de conformité

Le projet de vérification a été planifié et mené en fonction des normes relatives à la vérification interne du gouvernement du Canada.

3 Principales constatations

3.1 Gestion des pièces à conviction

Une gestion saine des pièces à conviction est essentielle pour atténuer le risque d'endommagement, de contamination, de perte ou de fraude. Le changement de détenteur des pièces à conviction doit être consigné de manière exacte pendant toute leur durée de vie, jusqu'à la conclusion de l'enquête lorsque les pièces sont présentées en cour, transférées à la Couronne, retournées à leur propriétaire ou détruites.

Conservateur des pièces à conviction

Le rôle du conservateur des pièces à conviction est essentiel à la gestion adéquate des pièces à conviction. Le conservateur est responsable de veiller à l'application appropriée des contrôles physiques, à l'exactitude de la tenue des dossiers et à la conformité avec les politiques. Dans tous les détachements visés par la vérification, la conservation des pièces à conviction était assignée à un membre, qui s'acquittait de cette fonction selon ce qu'il comprenait de son rôle et de ses responsabilités. La plupart des conservateurs de pièces à conviction rencontrés en entrevue ont expliqué que l'orientation reçue liée à leur rôle se limitait à un aperçu des procédures du détachement en matière de pièces à conviction et à la remise des clefs permettant d'accéder aux salles où se trouvent les pièces. Il n'existe aucun guide national ou divisionnaire à l'intention des conservateurs qui permettrait de normaliser la gestion des pièces à conviction, d'où le manque d'uniformité dans la façon dont les conservateurs s'acquittent de leurs responsabilités. Par exemple, dans certains détachements, le conservateur relève proactivement les problèmes (p. ex. information manquante sur l'étiquette du sac de pièces à conviction) et met en œuvre des mesures correctives (p. ex. communication avec l'enquêteur pour demander que la pièce soit étiquetée à nouveau), alors que dans d'autres détachements, le conservateur n'exerce pas son rôle avec autant de rigueur.

Dans le cas d'un changement de conservateur, une pratique généralement acceptée consiste à consigner et à confirmer le transfert des pièces à conviction afin d'assurer l'exactitude des dossiers. Plusieurs détachements ont affirmé suivre cette pratique sans toutefois être en mesure d'en fournir la preuve. En outre, dans les cas où il n'y avait eu aucun changement récent de conservateur, il y avait peu de preuves des mesures prises pour assurer l'exactitude et l'exhaustivité des dossiers des pièces à conviction. Bien que tous les items échantillonnés aient été trouvés, la gestion des pièces à conviction serait améliorée si l'on répondait aux préoccupations suscitées ci-dessus.

Le temps que le conservateur accorde à cette fonction est aussi un élément clé de l'exactitude des dossiers. Plusieurs chefs de détachement ont admis que les conservateurs des pièces qui sont des membres réguliers sont rarement en mesure d'accorder le temps nécessaire à la fonction de conservateur en raison des exigences opérationnelles. De plus, le taux de roulement élevé des membres réguliers dans le rôle de conservateur de pièces à conviction nuit à la normalisation de la fonction. Dans 27 des 42 détachements visités, le conservateur des pièces à conviction était un membre régulier.

Étant donné la similitude de la fonction du conservateur d'un détachement à un autre, le rôle doit être mieux défini et compris afin d'assurer l'uniformité dans la façon dont les pièces à conviction sont gérées dans les détachements. En outre, il faut mettre en œuvre des mesures pour assurer l'exactitude des dossiers des pièces à conviction.

Manque d'uniformité dans les pratiques

Les politiques définissent et établissent les principes de base pour la gestion des pièces à conviction, qui doit être conforme à toutes les politiques et aux exigences prévues par la loi. La plupart des divisions ont leur propre ensemble de politiques relatives aux pièces à conviction qui sont conformes aux politiques nationales. Cependant, les politiques nationales sont de nature générale et ne sont pas suffisamment normatives. Le manque d'uniformité dans la gestion des pièces à conviction a été observé à travers la GRC. La vérification a révélé plusieurs points qui doivent être améliorés en vue d'une meilleure gestion des pièces à conviction.

Information sur les saisies - Une exigence fondamentale de la politique ^{Note de bas de page 1} est d'inscrire sur chaque pièce à conviction la date et l'heure de la saisie ainsi que les initiales de l'enquêteur. Dans 25 des 42 détachements visés, un de ces trois éléments essentiels n'était pas inscrit sur l'étiquette d'au moins une pièce à conviction de l'échantillon. Au total, sur 524 articles examinés, 79 ou 15 % d'entre eux n'avaient pas cette information.

L'information est également entrée dans un système d'information (SIRP ou PRIME) afin de garder une trace écrite de la continuité de possession. Les dates et les heures de saisies inscrites sur les pièces à conviction ne correspondent pas toujours à l'information entrée dans le système. Par exemple, dans le SIRP, au moment d'entrer une pièce à conviction saisie, la date et l'heure inscrites devraient correspondre à la date et à l'heure à laquelle la pièce a été saisie. Cependant, étant donné que ce champ génère, par défaut, la date et l'heure de l'entrée des données plutôt que la date et l'heure réelles de la saisie, il y a une différence entre les données dans le SIRP et celles inscrites à la main sur l'étiquette de la pièce à conviction. De plus, compte tenu de l'arrivée des étiquettes code à barres du SIRP, si la date et l'heure à laquelle l'article est étiqueté n'est pas la date et l'heure à laquelle l'article a été saisi, l'information sous la rubrique de la date et l'heure de la saisie ne sera pas exacte.

Il faut clarifier la manière d'inscrire la date et l'heure des saisies afin d'éviter toute confusion inutile dans la continuité de possession des pièces à conviction.

Pièces à conviction d'origine biologique - Les pièces à conviction d'origine biologique comprennent les cheveux, le sang, l'urine, le sperme, la salive, l'ADN, les tissus et les os humains et toute autre substance dont l'origine est une matière vivante. Une seule division a donné des directives sur la manipulation des preuves biologiques. Celles-ci suscitent bien des questions pour les conservateurs de pièces à conviction qui, d'après les entrevues, sont incertains de la façon dont il faut les conserver (à savoir s'il faut les réfrigérer ou non) et de leur durée de rétention.

Il faut donner des directives supplémentaires pour s'assurer que ces pièces à conviction sont manipulées d'une manière uniforme qui en préservera l'intégrité.

Rapport à un juge de paix - La politique ^{Note de bas de page 2} prévoit que lors d'une saisie exécutée en vertu d'un mandat de perquisition ou non effectuée en vertu d'un pouvoir de perquisition statutaire (p. ex. articles saisis à la suite d'une arrestation ou saisie d'objets bien en vue), les enquêteurs doivent remplir un rapport à un juge de paix (formulaire 5.2) ou présenter les pièces à conviction devant un juge de paix, conformément aux exigences établies au paragraphe 489.1(1) du Code criminel du Canada. Les membres rencontrés en entrevue dans les détachements ont signalé qu'un rapport à un juge de paix est rédigé lorsque des articles sont saisis en vertu d'un mandat de perquisition. Pour ce qui est des articles saisis sans pouvoir de perquisition statutaire, les rapports aux juges de paix sont normalement rédigés s'il est fort probable que les pièces à conviction seront requises en cour.

Il faut prendre des mesures pour s'assurer qu'un rapport à un juge de paix est rempli lors d'une saisie, tel que l'exige le Code criminel.

Destruction de drogues - La politique nationale ^{Note de bas de page 3} prévoit que la destruction de drogues illicites se fasse au moyen d'un incinérateur de type commercial. Bien que la majorité des détachements visés aient pris des arrangements pour que les drogues saisies soient détruites conformément à cette politique, quelques détachements dans des régions éloignées au pays détruisent les drogues sur place en les brûlant ou en les éliminant d'une autre façon. Même si ces pratiques semblent raisonnables, compte tenu de l'accès limité aux incinérateurs de type commercial, elles ne sont pas entièrement conformes à la politique.

La politique ^{Note de bas de page 4} prévoit que la destruction des drogues se fasse en présence de deux témoins. Elle ne donne toutefois pas le rôle précis des témoins (à quel point ils doivent vérifier l'exactitude de la liste des pièces à conviction à détruire). Même s'il y avait bel et bien deux signatures sur le rapport de destruction, il était difficile de déterminer qui étaient les témoins et quelles mesures ils avaient prises pour assurer la destruction.

Il faut mettre en œuvre des mesures pour s'assurer que les drogues sont détruites en conformité avec les exigences de la politique applicables.

Dans l'ensemble, les risques étant les mêmes et les exigences se ressemblant suffisamment d'un détachement à l'autre, il est justifié d'adopter un ensemble de politiques et de processus. Des politiques consolidées, des pratiques exemplaires et un guide à l'intention des conservateurs des pièces à conviction doivent fournir des directives normatives qui permettront d'améliorer la gestion des pièces à conviction à l'échelle de la GRC.

3.2 Contrôle et surveillance

Dans les détachements, les processus visant à surveiller et à examiner la conformité des pratiques liées à la manipulation des pièces à conviction ne permettent pas que des mesures correctives soient prises rapidement au besoin.

Les chefs de détachement sont responsables de veiller à l'exécution d'examens adéquats des activités (y compris la gestion des pièces à conviction) du détachement. Ils doivent notamment s'assurer que des mesures correctives sont prises et que des suivis sont effectués. Bien que l'on n'ait trouvé aucune directive pour toute l'organisation, on a obtenu de l'une des divisions visitées un guide ou manuel à l'intention des nouveaux chefs de détachement qui les somme de vérifier toutes les pièces à conviction dans les deux semaines qui suivent leur arrivée dans un détachement. Le guide exige également des chefs d'examiner tous les six mois les pièces à conviction afin de s'assurer que la politique est respectée. Même si, dans certains cas, des examens réguliers étaient effectués, aucun document à l'appui n'a été fourni.

Dans les détachements, les programmes d'AQSS et les examens de gestion (EG) sont des outils qui permettent de surveiller la qualité des services et des fonctions opérationnelles, administratives et financières. Le contrôle des pièces à conviction peut être inclus dans ces deux types de programme, mais il n'est pas obligatoire et la fréquence des examens effectués dans le ces programmes varie beaucoup.

• Les EG dans les détachements sont des évaluations indépendantes des pratiques de gestion et permettent d'évaluer la conformité de certaines activités avec les politiques. Dans le cadre d'un EG, les activités sont évaluées au moyen d'un outil normalisé (guide d'examen) qui offre une méthode systématique pour examiner la conformité avec les politiques. Des 42 détachements visés, douze ont inclus les pièces à conviction dans un EG au cours des deux dernières années; treize ont effectué un EG au cours des deux à quatre dernières années et les 17 autres détachements n'avaient pas fait un tel examen dans les quatre dernières années ou plus. Dans l'ensemble, les constatations contenues dans le présent rapport ressemblent à celles qui se trouvent dans les EG. Il semblerait donc que les mesures correctives recommandées dans les EG n'ont pas été maintenues.
• Pour ce qui est de l'AQSS, les détachements doivent choisir quelques activités par exercice financier qu'ils examineront afin d'en assurer la conformité et, selon les résultats d'une évaluation des risques et des priorités, les pièces à conviction peuvent être incluses ou non dans l'examen. Pour l'exercice 2012-2013, seulement 17 des 42 détachements visés avaient inclus les pièces à conviction dans leur AQSS annuelle

Un examen régulier de la conformité permet de déterminer si les politiques et les procédures sur la manipulation des pièces à conviction sont suivies de façon uniforme et ainsi de protéger l'intégrité des biens saisis et des éléments de preuve. Le fait de procéder régulièrement à des examens permet de remédier aux lacunes rapidement, s'il y a lieu, et de souligner l'importance des procédures de contrôle des pièces à conviction à tout le personnel du détachement.

Des mécanismes de contrôle et de surveillance existent, mais ils doivent être améliorés étant donné leur dépendance aux politiques existantes et la fréquence des examens. Le fait de remédier aux cas relevés par la vérification fournira à la direction l'assurance que les politiques et les procédures sur la manipulation des pièces à conviction sont suivies de façon uniforme.

3.3 Entreposage

L'accumulation de pièces à conviction inutiles a contribué à une pénurie d'espace d'entreposage dans quatre des 42 détachements visés. Certains détachements manquent déjà d'espace et utilisent de l'espace de rangement à l'extérieur de leur salle principale de pièces à conviction (p. ex. remise extérieure, cellules pour prisonnier, stalles de garage). L'utilisation de ces espaces de rangement pour les pièces à conviction présente un risque parce qu'ils ne sont pas aussi sécurisés que la resserre des pièces à conviction principale.

Un des facteurs qui a contribué à l'entassement dans ces détachements est le fait que les pièces à conviction ne sont pas toujours éliminées en temps opportun. Bon nombre des détachements visés avaient dans leur resserre des pièces à conviction qui n'étaient plus pertinentes et qui pouvaient être éliminées en vertu d'une ordonnance de la cour. Les conservateurs de pièces à conviction ont expliqué que les enquêteurs ne les avertissent pas toujours lorsqu'un dossier est clos et que les pièces saisies peuvent être éliminées. De plus, certains chefs de détachement rencontrés en entrevue ont admis que les membres réguliers ne peuvent souvent pas accorder le temps nécessaire à l'élimination des pièces à conviction en raison des priorités opérationnelles de plus grande importance.

Le temps d'attente moyen pour l'autorisation de détruire des drogues contribue aussi à l'entassement dans les resserres. Les conservateurs de pièces à conviction ont signalé que l'obtention d'une telle autorisation prend en moyenne cinq mois.

Enfin, la durée de conservation obligatoire des preuves biologiques ou d'ADN contribue aussi au problème d'espace. Ces éléments de preuve doivent être conservés de 2 à 70 ans, selon le type. Le manque d'espace deviendra un problème à la longue.

L'entassement dans une resserre de pièces à conviction peut entraîner la désorganisation ainsi que la perte, l'endommagement ou la contamination des biens et des éléments de preuve. L'élimination des pièces à conviction en temps opportun améliorerait la situation.

4 Recommandations

1. Le s.-comm. des Services de police contractuels et autochtones, en collaboration avec les commandants divisionnaires, doit clarifier et normaliser le rôle et les responsabilités des postes clés de la gestion des pièces à conviction.
2. Les commandants divisionnaires doivent s'assurer que les dossiers des pièces à conviction sont à jour, exacts et complets et améliorer les mécanismes de contrôle et de surveillance utilisés pour les pièces à conviction, y compris l'élimination en temps opportun.

5 Conclusion

Les politiques, pratiques et processus actuels ne sont pas suffisamment détaillés pour assurer la gestion appropriée des pièces à conviction. Les risques que comporte la gestion des pièces à conviction sont les mêmes d'un détachement à l'autre et les exigences de chacun se ressemblent suffisamment pour justifier l'établissement d'un ensemble de politiques. Des politiques détaillées, des orientations sur les pratiques exemplaires et un guide à l'intention des conservateurs de pièces à conviction sont des exemples de directives normatives qui permettraient d'améliorer le contrôle et la surveillance des pièces à conviction à l'échelle de la GRC.

Des mécanismes de contrôle et de surveillance existent, mais ils doivent être améliorés pour fournir à la direction l'assurance que les politiques et les procédures sur la manipulation des pièces à conviction sont suivies de façon uniforme.

De plus, les cadres supérieurs doivent s'assurer que tous les détachements ont une capacité d'entreposage adéquate pour les pièces à conviction et remédier à l'entassement dans les resserres.

Il est essentiel de remédier à ces situations en temps utile afin d'assurer la gestion adéquate des pièces à conviction dans un avenir prévisible.

Annexe A - Objectif et critères de vérification

Objectif : Évaluer le caractère adéquat des politiques, des processus et des pratiques que suivent les détachements de la GRC pour gérer les pièces à conviction et déterminer la conformité avec les politiques applicables.

Critère 1 :

Des politiques opérationnelles existent pour gérer la manipulation des pièces à conviction et atténuer les risques connexes.

Critère 2 :

Des mécanismes de contrôle sont en place pour surveiller la conformité avec les politiques.

Critère 3 :

Les employés connaissent leurs responsabilités et ont reçu la formation, les outils et les ressources nécessaires pour s'en acquitter.

Critère 4 :

La manipulation des pièces à conviction se fait en conformité avec les politiques et les lois applicables.

Annexe B - Plans d'action détaillés de la gestion

1) Recommandation

Le s.-comm. des Services de police contractuels et autochtones, en collaboration avec les commandants divisionnaires, doit clarifier et normaliser le rôle et les responsabilités des postes clés de la gestion des pièces à conviction.

Plan d'action de la gestion

D'accord. Les rôles et les responsabilités liés à la gestion des pièces à conviction sont définis par les politiques et les directives existantes. Une supervision adéquate dans les divisions et les détachements et des processus de surveillance dans les districts sont les meilleurs moyens de remédier aux cas isolés de non-conformité.

1. Les SPCA de la DG examineront la politique nationale existante et, au besoin, apporteront des modifications pour en améliorer la clarté.
2. Les commandants examineront leurs politiques divisionnaires pour s'assurer qu'elles fournissent une orientation adéquate sur les rôles et les responsabilités dans les détachements.

Échéance : le 30 septembre 2013

Responsables : commandants divisionnaires et s. comm. des SPCA

2) Recommandation

Les commandants divisionnaires doivent s'assurer que les dossiers des pièces à conviction sont à jour, exacts et complets et améliorer les mécanismes de contrôle et de surveillance utilisés pour les pièces à conviction, y compris l'élimination en temps opportun.

Plan d'action de la gestion

D'accord. Le suivi des SPCA auprès des commandants divisionnaires a donné lieu à des examens complets du contrôle des pièces à conviction à l'échelle divisionnaire. L'amélioration de la surveillance exercée par les divisions, y compris l'accent remis sur la formation, les vérifications des resserres de pièces à conviction, les AQSS obligatoires, les EG et les examens améliorés des pièces par les équipes d'examen de district, permettrait d'atténuer le risque.

1. Les commandants feront clairement savoir aux chefs que les pièces à conviction deviendront un élément obligatoire de l'AQSS et amélioreront la surveillance et la conformité au moyen d'EG et d'une meilleure supervision à l'échelle du district.
2. Les commandants examineront leurs politiques divisionnaires pour s'assurer qu'elles fournissent une orientation adéquate sur l'entreposage, l'élimination et la surveillance des pièces à conviction.

Échéance : le 1^er juin 2013

Responsables : commandants des divisions, coordonnés par le s.-comm. des SPCA.

Final Report: November 2013

This report has been reviewed in consideration of the Access to Information and Privacy Acts. The published information is UNCLASSIFIED.

Table of Contents

• Acronyms and Abbreviations
• Executive Summary
• Management's Response to the Audit
• 1 Background
• 2 Objective, Scope and Methodology
  • 2.1 Objective
  • 2.2 Scope
  • 2.3 Methodology
  • 2.4 Statement of Conformance
• 3 Audit Findings
  • 3.1 Exhibit Management
  • 3.2 Monitoring and Oversight
  • 3.3 Storage
• 4 Recommendations
• 5 Conclusion
• Appendix A - Audit Objective and Criteria
• Appendix B - Detailed Management Action Plans
• Footnotes

Acronyms and Abbreviations

CAP

Contract and Aboriginal Policing

CROPS

Criminal Operations Officers

DNA

Deoxyribonucleic Acid

MR

Management Review

OM

Operational Manual

PRIME

Police Records Information Management Environment

PROS

Police Reporting Occurrence System

RCMP

Royal Canadian Mounted Police

ULQA

Unit Level Quality Assurance

Executive Summary

The Royal Canadian Mounted Police (RCMP) conducted an audit to assess the adequacy of the policies, processes and practices used within RCMP Detachments to control exhibits and to determine the level of compliance with relevant policies.

The collection, examination and preservation of exhibits can be critical to the success of an investigation. In order for exhibits to retain their evidentiary value their integrity must remain intact. Sound processes and practices must be in place to ensure that seized exhibits are properly inventoried, stored, processed, and disposed in accordance with both legal and policy obligations.

During the process of the audit all sampled exhibits were accounted for; however, there remains a need to provide direction regarding the handling of exhibits to support operations and provide evidence in court. Clarification of roles and responsibilities, policies and implementing standardized approaches along with an organizational commitment to using them will minimize the risk that evidentiary value is impacted. Monitoring and oversight also needs enhancement to provide management with increased assurance that policies are being complied with.

In an effort to proactively address the preliminary observations, the policy centre contacted Commanding Officers in Divisions to communicate audit findings and request information on corrective action.

The audit report includes recommendations to improve the effectiveness of the exhibit handling practices. Management Action Plans have been provided in response to these recommendations to address the improvements needed. RCMP Internal Audit will monitor the progress made in implementing the Management Action Plan and will undertake an audit follow-up if warranted.

Management's Response to the Audit

I am pleased to offer my response to the Audit of Exhibit Control in Detachments. Overall, the audit contained two recommendations as well as some additional suggestions to improve in some less significant areas. We accept the need to address the audit findings.

The audit has highlighted areas of risk for the Divisions to be mindful of in their oversight of exhibit risk management. The issues surfaced are noteworthy and best addressed through increased monitoring.

In reviewing the audit findings and qualifying correspondence, a failure by the investigator to mark the date, time and initials on an exhibit, coupled with PROS and storage irregularities represent the preponderance of deficiencies identified. Such issues reinforce a need for enhanced oversight to ensure consistent compliance and risk mitigation. The majority of these issues stem from automatic pre-filled date and time entries for exhibit seizures within the PROS. In order to enhance data integrity additional upgrades have been identified to address this matter. It is recommended that an automatic pre-filled entry of the date and time of seizure be disabled; this would require members to manually add this information into the mandatory data field.

Following the initial feedback from the Audit team, CROPS officers were asked to provide feedback. All CROPS were satisfied that there are ample Divisional and National policies that provide guidelines in the management requirements of exhibit handling. The CROPS officers validated that deficiencies were localized compliance issues indicative of supervisory slippage. To mitigate any identified deficiencies Divisions have committed to enhanced compliance monitoring via additional independent reviews, coupled with an evaluation of the adequacy of current Divisional policies. The remedies proposed by CROPS Officers are enhanced Divisional oversight via exhibit audits, mandatory Unit Level Quality Assurance (ULQA) processes, and a variety of Divisional training initiatives.

The audit team also surfaced inconsistency in the completion of Reports to Justice (Form 5.2) subsequent to lawful seizures. The fact that the advance interviews, previous MRs and risk assessment surveys with detachments and CROPS representatives have highlighted this area, speaks directly to the need for sustained efforts of risk mitigation and oversight in ensuring lawful compliance relative to exhibit retention. This area of concern will continue to be monitored for compliance through the increased diligence of ULQAs and MRs.

A review of existing policy confirms the requirement for the local destruction of certain drugs in the presence of a witness. Policy does not specify in detail the role of these witnesses, but does provide direction to destroy the drugs in the presence of the CROPS officer or delegate. The steps that police witnesses need to undertake to ensure lawful destruction of drugs is also clearly articulated on the form. A renewed focus by the District Officers through their ULQAs and MRs, should increase oversight and monitoring, including verification of the proper completion of the form.

Internal Audit has verified that a small number of detachments visited had insufficient storage space. They confirmed that the accumulation of items ready for disposal was a contributing factor to space concerns and that several exhibit custodians explained that a significant percentage of exhibits inventory could be disposed of if clean-up was prioritized. The remedies proposed by the CO's and CROPS Officers surveyed, recommended increased oversight and monitoring by the assigned District Officers via mandatory exhibit audits and ULQA processes. This renewed focus on timely disposal of exhibits should rectify the vast majority of the space issues surfaced.

It should be noted, that in advance of this audit, the process of ever-greening national exhibit policies, inclusive of Operations Manual 21.8, 21.10 and 21.11 had been initiated. Several of the deficiencies noted within this audit, are specifically addressed within the revised policies. These revised directives will further define the roles and responsibilities of all participants within the exhibit continuity cycle. Additionally, we will review potential linkages of like policy to improve awareness. It is anticipated that these policies will be completed by fall of 2013.

In summary, the audit report highlights areas of risk relative to the handling, storage and disposition of exhibits seized by police. The Audit has spurred a collective, organizational assessment of existing RCMP exhibit handling processes that will invariably ameliorate effective risk mitigation strategies.

Doug Lang

Deputy Commissioner, Contract & Aboriginal Policing

1 Background

For the purpose of this audit an exhibit is any piece of evidence which can be presented in a legal proceeding. Exhibits can range from a tire tread mark to a complete vehicle or from a single bud of marijuana to a kilogram of cocaine. Other examples include firearms, cash, jewelry, computers, clothing, photos, video/audio recordings or biological/trace evidence.

There are over 680 RCMP Detachments across the country, which maintain exhibits as part of regular policing duties. Certain positions play a key role in exhibit management, including: Investigators, Exhibit Custodians, Detachment Commanders, Criminal Operations Officers and Commanding Officers. The current policy framework is managed by the National Criminal Operations Branch within Contract and Aboriginal Policing.

Exhibits come into police possession in a variety of ways either with or without judicial authorization. Compliance with the Criminal Code or other Federal/Provincial Statutes with respect to the reporting and retention of seized exhibits must be ensured at all times.

The collection, examination and preservation of physical evidence are critical to the success of an investigation. The prosecution must be able to prove that the exhibit presented in court is identical to the one originally seized. In addition, all handling and movement of exhibits, known as the "chain of custody", must be well documented from the time of initial seizure until presentation in court proceedings and subsequent disposal. Accordingly, sound processes and practices must be in place to ensure that seized evidence is properly inventoried, stored, processed, and disposed in accordance with both legal and policy obligations.

2 Objective, Scope and Methodology

2.1 Objective

The objective of the audit was to assess the adequacy of policies, processes and practices used within RCMP Detachments to control exhibits; and to determine the level of compliance with relevant policies.

2.2 Scope

The scope of the audit included RCMP Detachments in contract provinces. It did not include Federal investigational units or forensic support services (i.e. Laboratory Services).

The audit specifically examined the processes and practices in place at Detachments to maintain custody and control from the moment exhibits are inventoried until final disposition. Exhibits associated with Major Case Management investigations were not included in the population of exhibits sampled for testing.

2.3 Methodology

Planning for the audit was completed in April 2012. In this phase, the audit team interviewed management, reviewed relevant policies and procedures, conducted pilot site visits, and surveyed Divisional management regarding risks involved. Audit criteria used to develop required tests were based on RCMP policies and the Audit Criteria related to the Management Accountability Framework developed by the Office of the Comptroller General. They are available in Appendix A - Audit Objectives and Criteria.

The examination phase, which concluded in July 2012, employed various auditing techniques including review of recent Management Reviews, reports and results of ULQA; interviewing Detachment exhibit custodians and supervisors; examining a sample of exhibits and comparing them to electronic and paper records; and observing the physical locations and safeguards over exhibits. To provide national coverage, site visits were conducted at Detachments in eight Divisions: M, E, K, F, D, J, H, B. In total, 42 Detachments were visited. At each of the sites visited, a judgemental sample of 10 to 20 exhibits was tested for compliance with RCMP policies related to the handling of evidence (exhibits). The majority of the sampled items were higher risk exhibits such as cash, drugs and firearms.

2.4 Statement of Conformance

The audit engagement was planned, conducted and reported in accordance with the Internal Auditing Standards for the Government of Canada.

3 Audit Findings

3.1 Exhibit Management

Sound exhibit management is essential to reduce the risk of damage, contamination, loss or fraud. The movement of exhibits must be accurately documented throughout their lifecycle until the conclusion of the investigation when the exhibits are either entered into court, turned over to Crown assets, returned to those who have the right of ownership or destroyed.

Exhibit Custodian

The role of the exhibit custodian is critical in ensuring the proper management of exhibits. The custodian is responsible for ensuring the appropriate application of physical controls, the accuracy of exhibit record keeping and compliance to policy. All Detachments visited had an individual assigned to the role of exhibit custodian. How well each custodian fulfilled their responsibility was dependent on their understanding of their roles and responsibilities. Most exhibit custodians interviewed explained that the extent of orientation to their role was limited to being provided with an overview of the detachment exhibit procedures and the keys to the various exhibit rooms. A national or Divisional exhibits custodian manual did not exist to standardize the approach to exhibit management. This has led to inconsistencies in how custodians exercise their responsibilities. To illustrate, at some Detachments visited, the exhibit custodian proactively identified issues (e.g. the label on the exhibit bag is missing information) and sought to implement corrective actions (e.g. contacting the investigator to request that the exhibit be re-labelled) while in other Detachments, the exhibit custodian did not perform this role to the same extent.

In the event of a change in custodian, a generally accepted practice is to document and acknowledge the transfer and receipt of the inventory of exhibits ensuring the accuracy of records. Although several Detachments indicated that this practice was followed, there was no evidence to support this statement. Furthermore, in those instances where there were no recent changes in custodian, limited evidence was available to demonstrate that efforts were being made to ensure that exhibit records were accurate and complete. Even though all sampled items were accounted for, addressing the above-mentioned concerns could further enhance the management of exhibits.

The amount of time the exhibit custodian dedicates to the function is also a key element to ensuring record keeping accuracy. Several Detachment Commanders acknowledged, where the custodian was a regular member, they often were not able to devote the necessary attention to the exhibit custodian function because of operational requirements. In addition, there is a high turnover of regular members in the exhibit custodian role which further impacts the standardization of the function. In 27 of the 42 Detachments visited, the Exhibit Custodian was a regular member.

Given the similarity of the function in all Detachments, the role of the exhibit custodian needs to be more clearly defined and better understood to provide consistency in how exhibits are managed in Detachments. Furthermore, measures need to be implemented to ensure the accuracy of exhibit records.

Inconsistent Practices

Policies define and establish basic principles by which the exhibits are to be managed. The management of exhibits must conform to all related statutory requirements and policies. Most divisions had their own set of policies related to exhibits which aligned with national policy. However, national policies were general in nature and not sufficiently prescriptive. Inconsistencies in exhibit management were observed throughout the RCMP. The audit noted several areas that require improvement in order to enhance the management of exhibits.

Seizure Information - A fundamental requirement of policy ^{Footnote 1} is to affix a label to an exhibit with the date and time of seizure along with the initials of the investigator. In 25 of the 42 Detachments visited, the label of at least one exhibit sampled was missing one of these three critical elements. In total, of the 524 items sampled, 79 or 15% were missing this information.

This information is also entered into the information system (PROS or PRIME) to document continuity. Seizure dates and times on exhibit labels did not always correspond with the information entered into the systems. For example, in PROS when entering a seized exhibit, the initial "tagged" date and time should reflect the date and time the exhibit was seized. However, because this data field is defaulted to automatically generate the date and time of data entry as opposed to actual date and time of seizure there will be a discrepancy between the date and time in PROS and the seizure date and time recorded on the manual label. Also with the advent of PROS bar code labels, if the date and time the item is "tagged" is not the actual date and time the item was seized, the information under the "Seizure date time" heading will not be accurate.

Greater clarity with respect to the appropriate recording of date and time of seizure is required to avoid unnecessary confusion over the documented movement of exhibits.

Biological exhibits - Biological exhibits includes hair, blood, urine, semen, saliva, DNA, human tissue/bone and any other substance whose origins are from living matter. Only one Division provided guidance on the handling of biological evidence. Biological exhibits was an area which was raising concerns for exhibit custodians. Based on interviews, there was uncertainty with respect to the manner in which this type of exhibit was to be maintained (e.g. refrigerated or not) as well as its retention.

Additional guidance is required to ensure such exhibits are handled in a consistent manner that will preserve their integrity.

Report to Justice - It is stipulated in policy ^{Footnote 2} that upon seizure of anything, made by authority of a warrant or made without a specific statutory search power (e.g. items seized incidental to arrest or "plain view seizure") in the execution of their duties, investigators must complete a Report to Justice (Form 5.2), or bring the exhibits before a justice as per the requirements set out in section 489.1 (1) of the Canadian Criminal Code. Interviewees at Detachments visited indicated that Reports to Justice were being completed when items were seized under the authority of a warrant. As for items seized without specific statutory search power, they indicated that Reports to Justice were typically completed when the exhibit had a high probability of being required for court.

Measures should be taken to ensure a Report to Justice is completed upon seizure as required by the Canadian Criminal Code.

Destruction of Drugs - National policy ^{Footnote 3} states that the destruction of illegal drugs is to be done by commercial grade incineration. Although the majority of Detachments visited have arrangements to destroy their drug exhibits by such a standard, a few Detachments in remote parts of the country destroy their drugs at the Detachment by burning or other means. Although these practices may appear to be reasonable, given limited access to commercial grade incinerators, they are not fully compliant with the policy.

Policy ^{Footnote 4} states that the destruction of drugs must be witnessed by two individuals. However, it does not prescribe the specific role of the witnesses (i.e. how much verification of the accuracy of the list of exhibits being destroyed was required). Although two signatures on the destruction report were evident, it was difficult to determine who the witnesses were and what steps they took to ensure the destruction.

Measures should be implemented to ensure that drugs are being destroyed in accordance with appropriate policy requirements.

Overall, the risks involved are consistent across Detachments and the requirements at each Detachment are similar enough to warrant a standard set of policies and processes. Consolidated policies, guidance on best practices and an exhibit custodian manual need to provide prescriptive guidance which would improve the management of exhibits force-wide.

3.2 Monitoring and Oversight

Within Detachments, oversight processes to monitor and review compliance of exhibit handling practices are not sufficient to ensure that timely corrective action can be taken if required.

Each Detachment commander is responsible to monitor and ensure that proper reviews of activities (including management of exhibits) in the Detachment are being carried out. Included in this monitoring role is the responsibility to ensure that corrective action and follow-up is completed. While no force-wide guidance could be located, a Detachment Commanders Handbook/Guide obtained from one of the Divisions visited had a requirement to "Ensure all exhibits are accounted for" within the first two weeks of the new Commander's arrival. In addition, the handbook/guide also included a requirement to "Review exhibits to ensure policy is being adhered to" and specified this review should take place every six months. Although there were some instances in which we were told that regular reviews had been performed, documentation supporting a review could not be provided.

At the Detachment level, Unit Level Quality Assurance (ULQA) programs and Management Reviews (MR) are tools that can be used to monitor the quality of operational, administrative, financial and service delivery responsibilities. Exhibit control is an item that can be included in the scope of both of these programs but it is not a mandatory item and the frequency of the review under these two programs was found to be highly variable.

• Management Reviews at the Detachment level are independent assessments of management practices and assess the level of compliance of a number of activities to policies. Activities reviewed as part of an MR are assessed using a standardized tool (review guide) which provides a systematic approach to reviewing compliance to policies. Of the 42 Detachments visited, a Management Review which included a review of exhibits had occurred in 12 Detachments within the last 2 years. 13 Detachments had undergone an MR with exhibits reviewed within 2-4 years, and it had been 4 years or longer for the other 17 Detachments. Overall, the audit findings in this report are similar to those found in MR's. Given this, it appears that corrective actions to address recommendations in the MR's have not been sustained.
• In terms of the ULQA process, the Detachment selects a few activities per fiscal year that it will undertake to review for compliance and depending on the results of an assessment of risks and priorities, exhibits may or may not be included for review. For 2012-13, only 17 of the 42 Detachments had included exhibits as part of their annual ULQA.

Conducting regular reviews of compliance would assist to determine whether policies and procedures for the handling of exhibits are being followed on a consistent basis to protect the integrity of the seized property and evidence. Regular reviews ensure that any deficiencies are corrected in a timely fashion and also highlight the importance of exhibit control procedures to all Detachment personnel.

Monitoring and oversight mechanisms exist but require enhancement given their reliance on existing policies and the frequency of review. Addressing the exceptions noted in the audit will provide management with an increased level of assurance that policies and procedures for the handling of exhibits are being followed on a consistent basis.

3.3 Storage

The accumulation of unnecessary stored exhibits contributed to a shortage of storage space at four of the 42 Detachments visited. There are already signs in some Detachments that current storage capacity is insufficient. Instances were noted where Detachments are using storage space outside of their main exhibit locker as overflow space to accommodate exhibits. For example, use of outdoor storage sheds, prisoner cells, garage bays, etc. was observed. The risk in using some of these storage areas for exhibits is that they are less secure than the main exhibit room.

One of the factors that contributed to the overcrowding in those few Detachments was that exhibits were not always disposed of in a timely fashion. A large number of Detachments visited had exhibits stored in their exhibit rooms which were no longer pertinent and could be disposed of based on the court order. Exhibit custodians explained that investigators were not always notifying them at the conclusion of a file that the seized exhibits could be disposed of. In addition, some Detachment Commanders interviewed acknowledged that regular members were often not able to devote the necessary attention to disposing of exhibits because of higher priority operational requirements.

The average amount of time spent awaiting authorization to destroy drugs is also contributing to the overcrowding. Exhibit custodians reported that it takes on average five months to obtain the required authorization to destroy illegal drugs.

Finally, the retention requirement for biological/DNA evidence is also adding to the space issue. The retention requirement for this type of evidence varies from 2 to 70 years depending on the type of evidence. Space limitations will conceivably become an issue in the future.

Overcrowding of an exhibit room can lead to disorganization and the potential loss, damage or contamination of property and evidence. Timely disposition of exhibits would provide relief.

4 Recommendations

1. The Deputy Commissioner Contract and Aboriginal Policing in collaboration with Commanding Officers, should clarify and standardize the roles, responsibilities and accountabilities of key positions in the management of exhibits.
2. Commanding Officers should ensure exhibit records are timely, accurate and complete as well as enhance the monitoring and oversight mechanisms used for exhibits including timely disposal.

5 Conclusion

The current policies, practices and processes are not sufficiently comprehensive to ensure that exhibits are properly managed. The risks involved in the management of exhibits are consistent across Detachments and the requirements at each Detachment are similar enough to warrant a standard set of policies. Detailed policies, guidance on best practices and an exhibit custodian manual are examples of more prescriptive guidance which would improve the monitoring and oversight of exhibits force-wide.

Although monitoring and oversight mechanisms exist they require enhancement in order to provide management with an increased level of assurance that policies and procedures for the handling of exhibits are being followed on a consistent basis.

In addition, Senior Management needs to ensure that adequate storage capacity for exhibits is in place at all Detachments and address the instances of overcrowding of exhibit rooms.

Addressing these areas in a timely manner is essential to ensuring that exhibits are properly managed for the foreseeable future.

Appendix A - Audit Objective and Criteria

Objective: To assess the adequacy of policies, processes and practices used within RCMP Detachments to control exhibits and to determine the level of compliance with relevant policies.

Criterion 1:

Operational policies exist to guide exhibit handling and mitigate the risks involved.

Criterion 2:

Oversight mechanisms are in place to monitor compliance with relevant policy.

Criterion 3:

Employees are aware of their accountabilities, and are equipped with training, tools and resources to fulfill their responsibilities.

Criterion 4:

Exhibit handling is conducted in compliance with relevant policies and legislation.

Appendix B - Detailed Management Action Plans

1) Recommendation

The Deputy Commissioner Contract and Aboriginal Policing in collaboration with Commanding Officers should clarify and standardize the roles, responsibilities and accountabilities of key positions in the management of exhibits.

Management Action Plan

Agree. The roles and responsibilities of exhibit management are defined by existing policies and directives. Adequate divisional and detachment supervision and monitoring processes implemented at the district level are the best mechanisms to rectify localized compliance issues.

1. NHQ CAP will review existing National policy and where necessary may amend policy to improve clarity.
2. CO's will review their divisional policies to ensure they provide adequate direction on roles and responsibilities at the detachment level.

Completion date: September 30, 2013

Position Responsible: CO's of Divisions and DC CAP.

2) Recommendation

Commanding Officers should ensure exhibit records are timely, accurate and complete as well as enhance the monitoring and oversight mechanisms used for exhibits including timely disposal.

Management Action Plan

Agree. CAP follow-up with Division CO's spurred fulsome reviews of exhibit control at the Divisional level. Enhanced oversight implemented by the Divisions, inclusive of renewed focus on training, exhibit room audits, mandatory ULQA's, Managerial Reviews and enhanced exhibit reviews by District review teams provide the risk mitigation required.

1. CO's will provide clear direction to commanders that exhibits will become a mandatory ULQA and will increase the monitoring and compliance through MRs and improved supervision at the District level.
2. CO's will review their divisional policies to ensure they provide adequate direction related to exhibits storage, disposal and monitoring.

Completion date of Review: June 1, 2013

Position Responsible: CO's of Divisions coordinated by DC CAP.

Rapport final : Le 13 mars 2014

Ce rapport fut revu en considération de la Loi sur l'accès à l'information et la Loi sur la protection des renseignements personnels; l'information publiée est NON-CLASSIFIÉE.

Table des matières

• Sigles et abréviations
• Sommaire
• 1 Introduction
  • 1.1 Contexte
  • 1.2 Objet et portée de l'évaluation
  • 1.3 Méthodologie et démarche d'évaluation
  • 1.4 Considérations et limites
• 2 Constatations
  • 2.1 Pertinence
  • 2.2 Rendement - efficience et économie
• 3 Conclusion
• 4 Réponse et plan d'action de la gestion
  • 4.1 Réponse de la gestion
  • 4.2 Plan d'action de la gestion
• Annexe A : Matrice d'évaluation Subvention destinée à promouvoir l'application de la loi par la prévention du crime, la formation et les relations publiques
• Annexe B : Documents de référence
• Notes de bas de page

Sigles et abréviations

ACCP

Association canadienne des chefs de police

AP

Affaires publiques

BIP

Bureau de l'intégrité professionnelle

CCP

Collège canadien de police

CT

Conseil du Trésor

GRC

Gendarmerie royale du Canada

MDJ

Ministère de la Justice

Off. resp.

Officier responsable

PF

Police fédérale

PSP

Partenariats stratégiques et Patrimoine

RMR

Rapport ministériel sur le rendement

RPP

Rapport sur les plans et les priorités

SNPC

Services nationaux de prévention du crime

SPCA

Services de police contractuels et autochtones

Sommaire

Objet de l'évaluation

L'évaluation de la Subvention destinée à promouvoir l'application par la prévention du crime, la formation et les relations publiques a été réalisée par les Services nationaux d'évaluation des programmes entre septembre 2013 et janvier 2014. Le programme de subvention se compose de trois éléments, et l'élément 3 se subdivise en deux :

• subvention versée à l'Association des anciens de la GRC (élément 1);
• subventions destinées aux participants à des cours au CCP qui ne sont pas membres de la GRC (services de police du Canada et de l'étranger) (élément 2);
• subventions accordées aux fins de prévention de la violence et du crime (élément 3.1);
• subventions accordées aux fins de promotion des relations publiques et des partenariats (élément 3.2).

L'évaluation avait pour objectifs de mesurer la pertinence et le rendement du programme de subvention par rapport aux objectifs énoncés à l'appui d'initiatives latérales d'application de la loi et de relations publiques ainsi que d'octroyer des subventions à des organismes sans but lucratif qui font de la prévention du crime et de la sensibilisation au problème de la criminalité et offrent de la formation connexe. De portée nationale, l'évaluation visait l'octroi d'au plus 1 million de dollars en versements annuels aux bénéficiaires admissibles.

L'évaluation avait pour but d'examiner les activités de contrôle et de surveillance en vigueur à la Gendarmerie royale du Canada et portait sur la pertinence et le rendement du programme de subvention par rapport aux objectifs fixés.

Importance de l'évaluation

Le programme de subvention cadre avec les résultats stratégiques visés par la GRC, dont la réduction de l'activité criminelle touchant les Canadiens et la collaboration et l'assistance de la police canadienne sur la scène internationale, tout en maintenant le riche patrimoine de la police au pays ^{Note de bas de page 1}.Par ailleurs, le programme de subvention appuie la priorité stratégique de la GRC concernant les jeunes. Enfin, il contribue à plusieurs facettes du mandat de l'organisation, tel que le définit l'article 18 de la Loi sur la GRC, c'est-à-dire la prévention du crime et les enquêtes criminelles, le maintien de l'ordre et de la paix, le respect des lois et la prestation de services de soutien opérationnel cruciaux à des services de police et organismes d'application au Canada et à l'étranger ^{Note de bas de page 2}. En 2012-2013, le programme de subvention comptait pour moins de 1 % de tous les paiements de transfert à la GRC, ce qui représentait 1 million de dollars ^{Note de bas de page 3}. Le coût du programme demeurera constant sauf si la GRC cherche à obtenir d'autres affectations.

Constatations

• Le programme de subvention fait l'objet d'un besoin continu. Ses objectifs sont pertinents et s'inscrivent dans les priorités de la GRC et du gouvernement du Canada.
• Bien que les rôles et les responsabilités des secteurs de programme de la GRC responsables des éléments du programme de subvention soient clairs, la gouvernance générale du programme de subvention doit être mieux définie et communiquée.
• De solides processus sont en place pour la majorité des éléments du programme de subvention; toutefois, un des éléments tirerait parti de la mise en place de processus de même niveau que les autres éléments.
• Le programme de subvention respecte l'objectif d'appuyer des initiatives latérales d'application de la loi et de relations publiques et d'octroyer des subventions à des organismes sans but lucratif aux fins de prévention du crime, de sensibilisation au problème de la criminalité et de formation.

Recommandations

Recommandation 1 : On devrait envisager de rendre officielle une structure de gouvernance générale pour le programme de subvention en vue de mettre en place une méthode d'évaluation uniforme et de permettre la surveillance accrue du programme dans son ensemble.

Recommandation 2 : Le secteur de programme responsable des subventions aux fins de promotion des relations publiques et des partenariats (élément 3.2) devrait faire connaître davantage les subventions et renforcer la rigueur du processus de demande.

1.0 Introduction

Le présent rapport fait état des résultats de l'évaluation de la Subvention destinée à promouvoir l'application de la loi par la prévention du crime, la formation et les relations publiques. L'évaluation a été menée par les Services nationaux d'évaluation des programmes entre septembre 2013 et janvier 2014 conformément à l'article 42.1 de la Loi sur la gestion des finances publiques, selon lequel tous les programmes actuels de subventions et de contributions doivent être évalués tous les cinq ans. Suivant la Politique d'évaluation du Conseil du Trésor (CT) et la Directive sur la fonction d'évaluation du Secrétariat du Conseil du Trésor, l'évaluation rend compte de l'octroi annuel de 1 million de dollars en versements aux bénéficiaires admissibles (2008-2013).

1.1 Contexte

Profil et financement du programme

La Subvention destinée à promouvoir l'application de la loi par la prévention du crime, la formation et les relations publiques a été lancée en 2007. Le programme vise à appuyer les initiatives latérales d'application de la loi et de relations publiques et à octroyer des subventions à des organismes sans but lucratif aux fins de prévention du crime, de sensibilisation au problème de la criminalité et de formation. Le programme de subvention respecte les résultats stratégiques visés par la GRC, dont la réduction de l'activité criminelle touchant les Canadiens et la collaboration et l'assistance de la police canadienne sur la scène internationale, tout en maintenant le riche patrimoine de la police au pays, de même que l'engagement du gouvernement du Canada et de la GRC à créer un Canada sécuritaire et sécurisé.

En 2007, le CT a approuvé la consolidation de petits programmes de paiements de transfert afin de créer la subvention actuelle destinée à promouvoir l'application de la loi par la prévention du crime, la formation et les relations publiques. Les éléments ci-dessous sont maintenant considérés comme faisant partie du programme de subvention :

• subvention versée à l'Association des anciens de la GRC (élément 1);
• subventions destinées aux participants à des cours au CCP qui ne sont pas membres de la GRC (services de police du Canada et de l'étranger) (élément 2);
• subventions accordées aux fins de prévention de la violence et du crime (élément 3.1);
• subventions accordées aux fins de promotion des relations publiques et des partenariats (élément 3.2).

Les objectifs des éléments du programme de subvention sont décrits ci-dessous.

La subvention versée à l'Association des anciens de la GRC (élément 1) est octroyée automatiquement chaque année pour le financement d'une partie des frais administratifs de l'Association des anciens de la GRC. Les fonds aident cette association sans but lucratif à rester en communication avec les nombreux membres retraités de la GRC qui en font partie ainsi qu'à leur fournir un soutien et de l'information pertinente. Pendant l'exercice financier 2012-2013, 1 900 $ provenant de cette subvention ont été alloués à l'Association des anciens de la GRC. Cet élément est administré par Reconnaissance et Distinctions honorifiques du Bureau de l'intégrité professionnelle.

Les subventions destinées aux participants à des cours au CCP qui ne sont pas membres de la GRC (élément 2) sont octroyées à des services de police canadiens (autres que la GRC) et de l'étranger et servent à financer les frais de voyage de leurs membres qui suivent des cours et des programmes de formation au CCP. Cette aide financière permet aux membres des services de police visés de perfectionner leurs compétences, de mettre en commun les techniques et compétences acquises et de tisser des liens avec d'autres policiers du pays et de l'étranger. Au cours de l'exercice 2012-2013, 969 membres de services de police canadiens ^{Note de bas de page 4} et cinq membres de services de police de l'étranger ^{Note de bas de page 5} ont bénéficié d'un total de 439 150 $. Les subventions destinées aux participants canadiens sont administrées par le CCP de la GRC et celles versées aux participants de l'étranger, par le secteur d'activité de la Police fédérale de la GRC.

Les deux sous-éléments ci-dessous représentent le total des fonds alloués dans le cadre de l'élément 3.

Les subventions accordées aux fins de prévention de la violence et du crime (élément 3.1) servent à financer les initiatives concernant la violence dans les relations et les questions ayant trait aux victimes proposées par des organismes communautaires sans but lucratif et des partenaires municipaux, provinciaux et territoriaux. Ces initiatives prennent la forme notamment de conférences, d'ateliers, d'aide aux victimes de crimes et de programmes préventifs dans des communautés autochtones. Chaque printemps, les Services nationaux de prévention du crime (SNPC) de la GRC lancent une lettre d'appel de demandes de subvention à l'échelle nationale. Ces subventions contribuent à une mobilisation communautaire accrue et aident à mieux faire connaître les questions de prévention de la violence et du crime à l'échelle nationale et les inquiétudes qui y sont liées. Au cours de l'exercice 2012-2013, 19 initiatives ont été financées pour un total de 286 265 $ ^{Note de bas de page 6}. L'élément 3.1 est administré par les SNPC des Services de police contractuels et autochtones (SPCA) de la GRC.

Les subventions accordées aux fins de promotion des relations publiques et des partenariats (élément 3.2) s'inscrivent dans le mandat et les objectifs stratégiques de la GRC et servent à financer des activités, des projets et des initiatives. Des exemples comprennent notamment des congrès tenus dans le milieu policier (p. ex. l'Association canadienne des chefs de police et l'International Association of Women in Policing), Rencontres du Canada, l'Orchestre de cornemuseurs et de tambours de la GRC et le musée MacBride. Pendant l'exercice 2012-2013, six demandes de subvention ont été approuvées, pour un total de 114 500 $ ^{Note de bas de page 7}. Il s'agit du premier exercice où l'élément 3.2 est administré par Partenariats stratégiques et Patrimoine (PSP), Affaires publiques (AP), de la GRC.

L'admissibilité des subventions varie selon les éléments. L'élément 1 consiste en une subvention octroyée automatiquement chaque année, tandis que des processus de demande de subvention assortis de critères précis sont rattachés aux éléments 2 et 3.

Le tableau 1 présente la fréquence de versement des subventions et les montants payables maximums par élément.

Les affectations budgétaires associées aux éléments du programme de subvention ont été établies par la Budgétisation générale de la GRC en fonction des besoins antérieurs et de la demande du programme. Comme l'illustre le graphique 1 ci-dessous, en 2013-2014, près de la moitié (47,7 %) des fonds sont affectés aux subventions destinées aux participants à des cours au CCP qui ne sont pas membres de la GRC (élément 2) et le tiers des fonds (32,1 %), aux subventions accordées aux fins de prévention de la violence et du crime (élément 3.1). Les crédits restants sont répartis entre les autres éléments, et 5 % des fonds sont retenus par la Budgétisation générale pour constituer un fonds de réserve qui pourra servir à financer les éléments nécessitant des fonds supplémentaires.

Le texte qui accompagne le graphique se trouve après l'image.

Graphique 1 - Répartition en % des affectations budgétaires par élément pour l'exercice 2013-2014

Le tableau suivant démontre la répartition en % des affectations budgétaires par élément pour l'exercice 2013-2014

Source : Données fournies par la Budgétisation générale, Gestion générale et Contrôle, le 28 janvier 2014

Selon le Rapport sur les plans et les priorités (RPP), le programme de subvention compte pour moins de 1 % des 164 millions de dollars en dépenses prévues dans le cadre du programme de paiements de transfert pour 2013-2014 ^{Note de bas de page 8}.

1.2 Objet et portée de l'évaluation

L'évaluation était de portée nationale et visait la période du 1^er avril 2008 au 31 mars 2013.

Elle avait pour but de mesurer les éléments suivants :

1. Pertinence du programme de subvention, plus précisément :
   • le besoin continu du programme,
   • sa conformité avec les objectifs stratégiques de la GRC et les priorités du gouvernement du Canada,
   • l'harmonisation et la clarté des rôles et des responsabilités en rapport avec le programme;
2. Rendement du programme de subvention en ce qui a trait :
   • à l'efficacité, c'est-à-dire la mesure dans laquelle il permet l'obtention des résultats attendus en ce qui concerne la promotion de l'application de la loi,
   • à l'efficience et à l'économie, c'est-à-dire la mesure dans laquelle la GRC a réalisé des économies par la gestion et l'administration du programme de subvention.

1.3 Méthodologie et démarche d'évaluation

L'évaluation a été réalisée conformément à la Politique d'évaluation du CT et à la Directive sur la fonction d'évaluation du Secrétariat du Conseil du Trésor. On a eu recours à différentes catégories de données pour évaluer la pertinence et le rendement du programme de subvention et pour formuler des conclusions et des recommandations.

Examen de la documentation

On a examiné des documents internes et externes ainsi que des études secondaires pour recueillir des renseignements contextuels au sujet du programme de subvention et rédiger des questions d'évaluation pertinentes. Parmi les documents examinés, mentionnons des rapports ministériels sur le rendement (RMR), le RPP, des documents opérationnels, des politiques, des évaluations et des vérifications.

Analyse de données administratives et sur le rendement

On a analysé des données financières, administratives et sur la mesure du rendement pour en savoir plus sur l'efficience et l'efficacité de la subvention ainsi que sur les économies qu'elle permet de réaliser.

Entretiens auprès d'intervenants clés

En tout, on a mené huit entretiens auprès des services suivants pour confirmer et compléter l'information obtenue d'autres sources de données :

• Bureau de l'intégrité professionnelle - Reconnaissance et Distinctions honorifiques (n = 1)
• Services de police spécialisés - Collège canadien de police (n = 2)
• Services de police contractuels et autochtones - Services nationaux de prévention du crime (n = 2)
• Affaires publiques - Partenariats stratégiques et Patrimoine (n = 1)
• Gestion générale et Contrôle - Comptabilité générale et Gestion financière (n = 2)

1.4 Considérations et limites

Tous les entretiens ont été menés auprès de secteurs de programme de la GRC (aucun entretien n'a été effectué auprès de parties extérieures).

2.0 Constatations

2.1 Pertinence

Les données montrent que le programme de subvention fait l'objet d'un besoin continu. Tous les intervenants interrogés (huit des huit) s'entendaient pour dire que chacun des éléments constituant la subvention est nécessaire de façon continue. Certaines des raisons signalées par les personnes interrogées et des renseignements justifiant le maintien de chaque élément du programme de subvention figurent ci-dessous :

Subvention versée à l'Association des anciens de la GRC (élément 1)

Les fonds de la subvention reçus servent à financer les coûts de l'assemblée générale annuelle de l'Association des anciens de la GRC. Ils contribuent également à l'amélioration des communications avec les anciens de la GRC et à l'augmentation du soutien qui leur est offert. Selon des commentaires formulés de façon informelle par les membres de l'Association des anciens à l'intention du secteur de programme, le petit montant alloué à l'Association est jugé utile et important.

Subventions destinées aux participants à des cours au CCP qui ne sont pas membres de la GRC (élément 2)

Les personnes interrogées ont signalé que la subvention sert à financer directement les frais de voyage de membres de services de police canadiens et de l'étranger qui suivent des cours au CCP. Grâce à ces fonds, les participants ont accès à des formations spécialisées auxquelles ils pourraient ne pas avoir accès ailleurs. Ils ont également la possibilité d'acquérir de précieuses connaissances et de tisser des liens avec d'autres participants, ce qui les aide à élargir leur champ de compétences, à enrichir leurs expériences et à développer leur réseau dans la communauté de l'application de la loi. Comme l'illustre le graphique 2, depuis 2008, on compte 5 666 bénéficiaires de subvention (5 639 du Canada ^{Note de bas de page 9} et 27 de l'étranger ^{Note de bas de page 10}) ayant suivi des cours au CCP, ce qui représente entre 1 000 et 1 300 bénéficiaires par année.

Le texte qui accompagne le graphique se trouve après l'image

Graphique 2 - Nombre de bénéficiaires de subvention

Le tableau suivant démontre le nombre de bénéficiaires de subvention

Source : Données fournies par le Collège canadien de police, le 7 janvier 2014, et par la Police fédérale, le 17 décembre 2013

Subventions accordées aux fins de prévention de la violence et du crime (élément 3.1)

Les personnes interrogées ont affirmé que les subventions sont octroyées à des programmes communautaires de petite envergure qui, sans ce financement, pourraient ne pas avoir accès à des fonds pour financer leurs initiatives de prévention du crime. Les subventions servent également à l'établissement et au maintien de relations positives entre la GRC et les collectivités qu'elle sert. De toute évidence, cet élément du programme de subvention est nécessaire vu l'augmentation stable de la demande de fonds. Par exemple, au cours de l'exercice 2010-2011, 38 demandes de financement ont été reçues pour un total de 541 985 $, et en 2013-2014, 49 demandes ont été reçues, ce qui correspondait à un peu plus de 1 million de dollars ^{Note de bas de page 11}. Le graphique 3 illustre l'augmentation du nombre de projets auxquels des fonds ont été alloués.

Le texte qui accompagne le graphique se trouve après l'image

Graphique 3 - Nombre de projets communautaires financés au moyen de subventions

Le tableau suivant démontre le nombre de projets communautaires financés au moyen de subventions

Source : Données fournies par les SNPC, le 12 septembre 2013

Subventions accordées aux fins de promotion des relations publiques et des partenariats (élément 3.2)

Ces subventions sont versées à des programmes et à des initiatives communautaires visant à développer les relations publiques. Par exemple, des fonds ont servi à financer Rencontres du Canada, un forum à l'occasion duquel des jeunes de 14 à 17 ans passent une semaine à Ottawa pour se familiariser avec les institutions canadiennes, rencontrer des Canadiens influents et développer leurs compétences en leadership ^{Note de bas de page 12}. Les subventions servent aussi à financer des conférences et des réunions ayant pour but l'acquisition de connaissance et l'élargissement des contacts dans la communauté de l'application de la loi. Les commentaires reçus de certains bénéficiaires de subvention ^{Note de bas de page 13} témoignent de l'utilité et de la nécessité des subventions. Le tableau 2 présente le nombre et le type de demandes pour lesquelles des fonds ont été reçus en 2012-2013 :

Source : Données reçues de PSP, le 31 juillet 2013

Le programme de subvention cadre avec les résultats stratégiques visés par la GRC, dont la réduction de l'activité criminelle touchant les Canadiens et la collaboration et l'assistance de la police canadienne sur la scène internationale, tout en maintenant le riche patrimoine de la police au pays, et aide à l'obtention de ces résultats. Par ailleurs, le programme de subvention appuie la priorité stratégique de la GRC concernant les jeunes et contribue à plusieurs facettes du mandat de l'organisation, tel que le définit l'article 18 de la Loi sur la GRC, c'est-à-dire :

• la prévention du crime et les enquêtes criminelles;
• le maintien de l'ordre et de la paix;
• le respect des lois;
• la prestation de services de soutien opérationnel cruciaux à des services de police et organismes d'application au Canada et à l'étranger ^{Note de bas de page 14}.

La subvention contribue également à la création d'un Canada sécuritaire et sécurisé, l'une des priorités du gouvernement du Canada. Plus précisément, les subventions destinées aux participants à des cours au CCP qui ne sont pas membres de la GRC permettent aux membres de la communauté de l'application de la loi d'avoir accès à des formations spécialisées, ce qui leur permet de mieux intervenir face à des activités criminelles.

Selon la majorité des personnes interrogées (six des huit), les rôles et les responsabilités rattachés aux secteurs de programme desquels relève chacun des éléments étaient clairs. Les rôles et responsabilités pour chaque élément sont définis dans des documents. Par exemple, le CCP, qui gère les subventions destinées aux participants à des cours au CCP qui ne sont pas membres de la GRC (élément 2), a affiché sur le site Web de la GRC des renseignements sur le rôle du Collège à l'égard des subventions. Les SNPC, qui gèrent les subventions accordées aux fins de prévention de la violence et du crime (élément 3.1), expliquent en détail leurs rôles et responsabilités dans un éventail de produits de communication ainsi que dans des rapports sommaires annuels.

Cependant, six des huit personnes interrogées ont affirmé que la structure générale du programme de subvention n'était pas limpide. Ces personnes n'ont pas été en mesure de dire qui est chargé de résoudre les questions liées aux politiques; lorsqu'on leur a demandé à qui on doit s'adresser au sujet de ces questions ou pour demander une demande d'augmentation des affectations, elles ont donné des réponses incohérentes. Certaines ont dit que les réponses aux questions et aux demandes étaient faites au moyen de négociations officieuses avec les autres secteurs de programme (éléments), tandis que d'autres ont laissé entendre qu'il conviendrait d'acheminer les demandes aux Finances. Certains des intervenants interrogés n'ont pas pu répondre à la question.

De plus, l'équipe de l'évaluation n'a pas été en mesure d'obtenir des documents expliquant l'autorité responsable de la structure de gouvernance du programme de subvention. À la suite d'entretiens auprès de représentants de programme, on a constaté que six secteurs d'activité ou de service prennent actuellement part aux divers aspects de l'administration et de la gestion du programme de subvention ainsi que de la production de rapports relatifs à la subvention, à savoir :

Reconnaissance et Distinctions honorifiques du Bureau de l'intégrité professionnelle est responsable de l'administration et de la gestion de la subvention versée à l'Association des anciens de la GRC (élément 1).

Le Collège canadien de police, Services de police spécialisés, est responsable de l'administration et de la gestion des subventions destinées aux Canadiens de l'extérieur de la GRC qui suivent des cours au CCP (élément 2).

Développement policier international, Police fédérale, est responsable de l'administration et de la gestion des subventions destinées aux personnes de l'étranger qui suivent des cours au CCP (élément 2).

Les Services nationaux de prévention du crime, Services de police contractuels et autochtones, sont responsables de l'administration et de la gestion des subventions accordées aux fins de prévention de la violence et du crime (élément 3.1).

Partenariats stratégiques et Patrimoine, Affaires publiques, est responsable de l'administration et de la gestion des subventions accordées aux fins de la promotion des relations publiques et des partenariats (élément 3.2).

Gestion générale et Contrôle est chargé d'entrer les renseignements relatifs au programme de subvention dans le système financier, de traiter les versements aux bénéficiaires, de solliciter auprès du CT du Canada des fonds pour la subvention et d'affecter des fonds aux secteurs de programme ayant la responsabilité de chacun des éléments du programme.

L'adoption d'un processus de gouvernance plus rigoureux augmentera la probabilité que tous les fonds de la subvention soient utilisés et qu'un processus d'administration de la subvention soit suivi.

On reconnaît que même si à l'heure actuelle aucun centre de décision n'est responsable de la gouvernance du programme de subvention, on travaille à la création, au sein de Gestion générale et Contrôle, d'un centre de décision qui serait chargé de surveiller tous les programmes de paiements de transfert de la GRC.

Recommandation 1 : On devrait envisager de rendre officielle une structure de gouvernance générale pour le programme de subvention en vue de mettre en place une méthode d'évaluation uniforme et de permettre la surveillance accrue du programme dans son ensemble.

2.2 Rendement - efficience et économie

La majorité des personnes interrogées (sept des huit) estiment que leurs éléments respectifs sont régis par des processus et des critères rigoureux. Cette constatation a été faite en raison de l'existence de produits de communication et d'autres documents internes et externes dans lesquels sont décrits les processus et les critères de financement rattachés aux divers éléments. On a pu confirmer l'existence de ces processus en examinant des documents, notamment de nombreux produits de communication internes et externes décrivant les processus et les critères à respecter au moment de faire une demande de financement.

Le processus relatif à la subvention versée à l'Association des anciens de la GRC (élément 1) est simple et standard d'une année à l'autre. Les responsables du secteur de programme produisent un document intitulé Demande de paiement et y joignent une note de service, puis ils font parvenir les documents à l'équipe des Finances, qui s'occupe ensuite de verser les fonds à l'Association des anciens. Il a été établi que ce processus ne présente que peu de risque, voire pas de risques du tout.

Il a été démontré que dans le cadre des subventions destinées aux participants à des cours du CCP qui ne sont pas membres de la GRC (élément 2), des renseignements au sujet des critères et des processus de financement, sous la forme de « directives d'admission » sont fournis à tous les participants de l'extérieur de la GRC qui comptent suivre des cours au CCP. Les renseignements figurent aussi sur le site Web de la GRC. À leur arrivée au CCP, les bénéficiaires de subvention reçoivent d'autres directives sur la façon de remplir les documents requis en vue de toucher les fonds. Tous les bénéficiaires doivent remplir le document Frais de transport d'un participant à un cours (formule 2937 de la GRC) et y joindre les copies de tous les reçus de voyage pertinents. Le groupe des Finances du CCP prépare ensuite une facture (formule F-267 de la GRC) avant de l'envoyer au service de police du participant. La facture tient compte des frais de voyage et présente le montant global des frais rajusté. Sur le plan de la surveillance, les personnes interrogées ont affirmé que toutes les transactions financières sont vérifiées au moyen du système financier de la GRC et sont donc facilement comptabilisées. Grâce aux processus en place, les risques associés à cet élément du programme semblent bien gérés.

Au printemps, les SNPC, qui sont responsables des subventions accordées aux fins de prévention de la violence et du crime (élément 3.1), lancent un appel de demandes de subvention interne et externe, qui prend la forme d'une note de service envoyée à toutes les divisions et d'une annonce affichée dans les sites externe et intranet de la GRC. Dans l'annonce, on décrit les critères d'admissibilité et le processus de demande de subvention. On encourage les divisions à communiquer l'information aux membres de leurs collectivités respectives. Une fois les demandes de financement reçues, les SNPC mettent sur pied un comité ^{Note de bas de page 15} formé de membres de la GRC et de représentants d'organismes partenaires de l'Initiative de lutte contre la violence familiale ^{Note de bas de page 16} dont le mandat est d'examiner toutes les demandes et de formuler des recommandations en ce qui concerne les initiatives qui devraient faire l'objet d'un financement. Une formule d'autorisation d'octroi de subvention est ensuite remplie pour chaque bénéficiaire dont le dossier a été recommandé, puis approuvée et signée par l'off. resp. des SNPC et le sous-commissaire aux SPCA avant d'être acheminée aux Finances aux fins de versement. Une lettre est envoyée à tous les demandeurs les avisant de la décision prise relativement à leur demande. À la fin de chaque cycle de financement, les SNPC produisent un document détaillé sur les initiatives retenues. Les dernières étapes du processus témoignent du degré auquel on surveille le respect des critères d'admissibilité et du processus en place. Les indications de l'existence d'un processus de demande, de critères et de mécanismes de surveillance rigoureux permettent l'atténuation des risques associés à cet élément du programme.

Cette année, PSP est responsable pour la première fois de l'administration et de la gestion des subventions accordées aux fins de promotion des relations publiques et des partenariats (élément 3.2). Contrairement aux autres subventions, les évaluateurs n'ont pas obtenu de documents faisant état d'une connaissance du processus de demande et des critères d'admissibilité relatifs à ces subventions ou encore de documents contenant de l'information sur le processus de demande. Cette constatation a été confirmée par les personnes interrogées, qui ont affirmé ne pas être au courant de processus de demande de subvention ou de critères d'admissibilité documentés. Ces subventions ont été octroyées à certains bénéficiaires (Association canadienne des chefs de police) par les années passées; toutefois, le processus de sélection d'autres bénéficiaires n'est pas clair. Au chapitre de la surveillance, une formule d'autorisation d'octroi de subvention a été remplie pour chaque bénéficiaire, puis elle a été approuvée et signée par l'off. resp. de PSP et le directeur exécutif d'AP. Comme dans le cas d'autres subventions, on devrait envisager l'adoption de processus de demande et de critères d'admissibilité plus rigoureux afin d'atténuer la perception de favoritisme ou la croyance selon laquelle des initiatives plus intéressantes ne font pas l'objet de financement au moyen de ces subventions. Les personnes interrogées ont affirmé que PSP prendra des mesures correctives à cet égard.

Recommandation 2 : Le secteur de programme responsable des subventions aux fins de promotion des relations publiques et des partenariats (élément 3.2) devrait faire connaître davantage les subventions et renforcer la rigueur du processus de demande.

Il a été démontré que le programme de subvention respecte les objectifs d'appuyer les initiatives latérales d'application de la loi et de relations publiques et d'octroyer des subventions à des organismes sans but lucratif aux fins de prévention du crime, de sensibilisation au problème de la criminalité et de formation. Les observations ci-dessous ont été faites.

Les fonds de la subvention versée à l'Association des anciens de la GRC (élément 1) reçus servent à financer les coûts de l'assemblée générale annuelle de l'Association des anciens de la GRC. Au cours des cinq dernières années, l'Association a reçu 1 900 $ en subventions annuelles. Il a été démontré que des rapports verbaux ont été faits entre le secteur de programme et le bénéficiaire, lesquels ont confirmé l'utilité de la subvention.

Les subventions destinées aux participants à des cours au CCP qui ne sont pas membres de la GRC respectent l'objectif fixé, car elles donnent à des Canadiens et à des personnes de l'étranger accès à des cours offerts au CCP. Au cours des cinq dernières années, 5 639 Canadiens et 27 participants d'autres pays ont bénéficié de ces subventions ^{Note de bas de page 17}. Comme l'illustre le tableau ci-dessous, au cours des cinq dernières années, les bénéficiaires de subvention représentaient entre 25 et 37 % de tous les étudiants du CCP ^{Note de bas de page 18}.

Source : Données fournies par le Collège canadien de police, le 7 janvier 2014, et par la Police fédérale, le 17 décembre 2013

À la suite d'une stratégie d'enquête menée en 2012, on a créé un portfolio de documents pour recueillir les commentaires des participants du CCP. On prévoit que les renseignements fournis sur ces documents permettront d'en savoir plus sur la pertinence de la formation suivie par les participants.

Les répondants ont nommé des avantages inattendus découlant de cet élément du programme de subvention. Par exemple, les répondants croient que le CCP a une clientèle élargie et bénéficie de plus de publicité grâce à la subvention. Ils ont également souligné que certaines personnes peuvent avoir accès à des cours qu'ils ne pourraient pas suivre sans ce financement, et que les relations au sein de la communauté de l'application de la loi sont renforcées.

Après un examen de documents, la réalisation d'entretiens et l'analyse de données sur le rendement du programme, il apparaît évident que les subventions aux fins de prévention de la violence et du crime (élément 3.1) respectent les objectifs fixés. À la fin de chaque cycle de financement, on rédige un document sommaire contenant de l'information sur chaque projet financé et sur la mesure dans laquelle il a contribué à la prévention du crime et à la sensibilisation au problème de la criminalité. Voici un exemple de projet tiré du document sommaire pour l'exercice 2012-2013 :

Projet ethnoculturel de sensibilisation à la violence familiale (subvention de 6 000 $)

« Une activité intitulée "Honouring our Women: An Ethno-cultural Perspective of Family Violence" a été organisée dans le cadre de ce projet. (...) Trois experts ont fait des exposés visant à dissiper les inexactitudes et les mythes selon lesquels la violence familiale est permise dans les communautés ethnoculturelles. Ce projet a fait ressortir les facteurs de risque et a examiné les façons de résoudre la violence familiale dans les communautés ethnoculturelles. Les experts présents ont aussi répondu aux questions des participants. L'activité a permis d'entamer un dialogue et une discussion sur le problème de la violence ethnoculturelle, y compris celui de la violence fondée sur l'honneur ^{Note de bas de page 19}. »

Au cours des cinq dernières années, 67 projets ou initiatives ont été financés grâce à ce programme de subvention, et tous ces projets et initiatives respectaient le critère selon lequel ils doivent contribuer à la prévention du crime et à la sensibilisation au problème de la criminalité ^{Note de bas de page 20}. Les personnes interrogées ont également souligné certains avantages inattendus du programme de subvention, notamment les suivants :

• Acquisition par le secteur de programme de la DG d'une plus grande connaissance des activités des divisions
  • Le secteur de programme de la DG a pu améliorer la communication et accroître ses contacts avec les divisions, ce qui lui permet de mieux comprendre les difficultés et les défis auxquels se heurtent les divisions dans le domaine de la prévention du crime et de la sensibilisation au problème de la criminalité.
• Relations renforcées entre les détachements et les groupes communautaires
  • Selon les personnes interrogées, le programme de subvention a des effets positifs sur les relations entre la GRC et les communautés qui bénéficient du financement.
• Mise au fait d'autres programmes de financement dont pourraient bénéficier des initiatives communautaires
  • Par exemple, un représentant du ministère de la Justice (MDJ) siège au comité d'examen et a énuméré des projets et des initiatives qui satisfont aux critères d'un programme de financement administré par le ministère. Ainsi, en 2012-2013, le MDJ a financé six projets ou initiatives dont il avait entendu parler par l'entremise du comité d'examen.

De l'information indique que les subventions aux fins de promotion des relations publiques et des partenariats (élément 3.2) respectent l'objectif d'appuyer des initiatives latérales de relations publiques et de formation. Les responsables du programme ont précisé que les subventions ont servi à financer six projets ou initiatives en 2012-2013 ^{Note de bas de page 21}. Le commentaire de l'ACCP suivant est ressorti de l'examen de documents :

« Votre contribution financière a aidé l'équipe chargée de la conférence de l'ACCP à offrir un programme de premier ordre en matière de perfectionnement professionnel, d'activités sociales et d'élargissement des contacts ^{Note de bas de page 22}. »

Ce commentaire prouve que le programme de subvention a contribué à l'atteinte de l'objectif relatif aux relations publiques et à la formation. De plus, une des personnes interrogées a dit que le directeur responsable du programme aurait reçu un commentaire verbal au sujet de l'utilité du programme pour d'autres initiatives.

Il était difficile de déterminer les coûts exacts associés à la gestion et à l'administration des éléments du programme de subvention vu le manque de données à cet égard. Des personnes interrogées ont affirmé que le travail accompli pour administrer leurs éléments respectifs du programme ainsi que les coûts rattachés à ce travail sont raisonnables. Par exemple, sur le plan des ressources humaines, l'administration et la gestion de chaque élément du programme de subvention nécessitent moins d'un employé à temps plein. L'ampleur du travail décrit par les personnes interrogées était quelque peu différente d'un élément à l'autre en fonction de la complexité des processus respectifs. Les personnes interrogées ont également souligné qu'on pourrait réduire les coûts si un centre de décision était responsable de la gouvernance générale de la subvention.

Selon la majorité des personnes interrogées (six des huit), l'administration et la gestion des subventions sont effectuées en temps voulu et de façon efficace. Des économies additionnelles pourraient être réalisées si une structure de gouvernance générale était mise en place.

3.0 Conclusion

Pertinence

L'évaluation visée par le présent rapport a permis de conclure que le programme de subvention est pertinent et cadre avec les priorités de la GRC et du gouvernement. De plus, il existe un besoin continu à l'égard du programme. Bien que les rôles et les responsabilités des secteurs de programmes responsables de chacun des éléments de la subvention soient clairs, la structure générale de gouvernance interne du programme doit être mieux définie.

Rendement

Un examen de la documentation et des commentaires formulés par les personnes interrogées a permis de constater que, de manière générale, l'administration et la gestion de chaque élément du programme sont effectuées selon les processus et les critères établis. Cependant, le programme de subvention tirerait parti d'une gouvernance centralisée plus solide, ce qui assurerait une administration et une gestion uniformes des éléments et faciliterait les rajustements d'affectations de fonds.

Dans l'ensemble, le programme de subvention respecte les objectifs d'appuyer les initiatives latérales d'application de la loi et de relations publiques et d'octroyer des subventions à des organismes sans but lucratif aux fins de prévention du crime, de sensibilisation au problème de la criminalité et de formation.

4.0 Réponses et plan d'action de la gestion

4.1 Réponses de la gestion

Le rapport de l'évaluation de la Subvention destinée à promouvoir l'application par la prévention du crime, la formation et les relations publiques a fait l'objet d'un examen et a été accepté par les cadres supérieurs des divers secteurs de programme responsables des éléments de la subvention.

4.2 Plan d'action de la gestion

Recommandation 1

On devrait envisager de rendre officielle une structure de gouvernance générale pour le programme de subvention en vue de mettre en place une méthode d'évaluation uniforme et de permettre la surveillance accrue du programme dans son ensemble.

Responsabilité : Gestion générale et Contrôle

Mesures prévues

Le Sous-comité des finances de l'État-major supérieur (SCF de l'EMS) a actuellement pour fonction de passer en revue les affectations budgétaires, et jusqu'à présent, les examens du SCF se limitent aux budgets de fonctionnement et d'immobilisations.

L'équipe de la Budgétisation générale s'assurera que les affectations de fonds du programme de subvention sont soumises au SCF de l'EMS pour qu'il les examine et formule des recommandations à l'intention du commissaire.

Chaque centre de décision chargé d'administrer le programme de subvention est représenté au sein du comité et donnera son opinion en ce qui concerne l'utilisation des fonds.

Le comité sera renseigné sur les affectations et les dépenses de l'exercice précédent pour qu'il y ait suffisamment d'information pour permettre la prise de décisions concernant les affectations au cours des exercices à venir.

Le mandat du SCF de l'EMS sera modifié de façon à y intégrer la subvention destinée à promouvoir l'application de la loi.

Date d'agenda : Le 31 mars 2014

Recommandation 2

Le secteur de programme responsable des subventions aux fins de promotion des relations publiques et des partenariats (élément 3.2) devrait faire mieux connaître les subventions et renforcer la rigueur du processus de demande.

Responsabilité : Partenariats stratégiques et Patrimoine, Affaires publiques

Mesures prévues

PSP appuie cette recommandation et rédigera une note de service aux fins de signature par le directeur de PSP, laquelle sera envoyée à tous les commandants divisionnaires pour les renseigner sur les subventions, les critères d'admissibilité et la formule à utiliser pour soumettre une demande.

De plus, PSP mettra en place des mesures afin d'accroître la sensibilisation et la transparence relatives à la subvention. De telles mesures pourraient comprendre la création d'une page Infoweb qui inclurait la lettre d'appel aux commandants divisionnaires. La page serait accessible sous « subventions ou contributions » afin de fournir de l'information sur toutes les subventions administrées par la GRC et leurs et leurs critères respectifs. De plus, la formule d'autorisation d'octroi de subvention devrait être disponible sur cette page.

Le comité dont on fait mention dans les mesures prévues découlant de la recommandation 1 pourrait être chargé de désigner le secteur compétent qui, en définitive, aurait la responsabilité d'absorber les coûts en cas de litiges ou d'incertitudes.

Date d'agenda : Le 31 mars 2014

Annexe A : Matrice d'évaluation - Subvention destinée à promouvoir l'application de la loi par la prévention du crime, la formation et les relations publiques

Annexe B - Documents de référence

Gouvernement du Canada, Gendarmerie royale du Canada, Rapport sur les plans et les priorités 2013-2014, Ottawa (RCN), 2013.

Gouvernement du Canada, Gendarmerie royale du Canada, Rapport sur les plans et les priorités 2013-2014 - Renseignements sur les programmes de paiements de transfert, Ottawa (RCN), 2013.

Gouvernement du Canada, Gendarmerie royale du Canada, Initiative de lutte contre la violence familiale - Résumé 2012-2013, Ottawa (RCN), 2013.

Gouvernement du Canada, Gendarmerie royale du Canada, Architecture d'alignement des programmes, Ottawa (RCN), 2013.

Gouvernement du Canada, Gendarmerie royale du Canada, Terms and Conditions for the Royal Canadian Mounted Police Grant to Promote Law Enforcement through Crime Prevention, Training and Public Relations, Ottawa (RCN), 2012.

Final Report: March 13, 2014

This report has been reviewed in consideration of the Access to Information and Privacy Acts. The published information is UNCLASSIFIED.

Table of contents

• Acronyms/definitions
• Executive summary
• 1 Introduction
  • 1.1 Background
  • 1.2 Purpose and scope of the evaluation
  • 1.3 Methodology and approach
  • 1.4 Considerations and limitations
• 2 Findings
  • 2.1 Relevance
  • 2.2 Performance - efficiency and economy
• 3 Conclusion
• 4 Management response and action plan
  • 4.1 Management responses
  • 4.2 Management action plan
• Appendix A - Evaluation matrix for the Grant to Promote Law Enforcement through Crime Prevention, Training and Public Affairs
• Appendix B - Bibliography
• Footnotes

Acronyms/definitions

CACP

Canadian Association of Chiefs of Police

CAP

Contract Aboriginal Policing

CPC

Canadian Police College

DoJ

Department of Justice

DPR

Departmental Performance Report

NCPS

National Crime Prevention Services

OiC

Officer in Charge

PIO

Professional Integrity Officer

PA

Public Affairs

RCMP

Royal Canadian Mounted Police

RPP

Reports on Plans and Priorities

SP&HB

Strategic Partnerships and Heritage Branch

TB

Treasury Board

Executive summary

What we examined:

The evaluation of the Grant to Promote Law Enforcement through Crime Prevention, Training and Public Relations was conducted by National Program Evaluation Services between September 2013 and January 2014. The Grant is comprised of three elements, element three is further sub-divided into two sub-elements as follows:

• Grant to the RCMP Veterans Association (element 1);
• Grants to non-RCMP candidates (Canadian and International) attending Canadian Police College courses (element 2);
• Grants for the purpose of Violence and Crime Prevention (element 3.1); and
• Grants for the purpose of promoting Public Relations and Partnerships (element 3.2).

The objectives of the evaluation were to assess the relevance and performance of the Grant against its stated objective to support lateral initiatives related to law enforcement and public relations, as well as to provide grants to non-for-profit organizations for the purpose of crime prevention, crime awareness and training. The evaluation was national in scope and represented a total maximum of $1 million in annual payments to eligible recipients.

The evaluation examined monitoring and oversight activities within the Royal Canadian Mounted Police and focused on the relevance and performance of the Grant against its objective.

Why it is important:

The Grant is aligned with the RCMP's strategic outcomes of "Criminal activity affecting Canadians is reduced" and "Canada's police provide international collaboration and assistance while maintaining a rich police heritage nationally" ^{Footnote 1}. The Grant also supports the RCMP's "Youth" Strategic Priority. Finally, the Grant contributes to several aspects of the organization's mandate as outlined in Section 18 of the RCMP Act, including: preventing and investigating crime; maintaining peace and order; enforcing laws; providing vital operational support services to other police and law enforcement agencies within Canada and abroad ^{Footnote 2}. In 2012-13, the Grant constituted less than 1% of all transfer payment programs in the RCMP and accounted for $1 million ^{Footnote 3}. The cost of the Grant will remain constant unless further allocations are sought.

What we found:

• There is a continued need for the Grant. The objectives of the Grant are relevant and are aligned with RCMP and Government of Canada priorities.
• While roles and responsibilities of RCMP program areas responsible for elements of the Grant are clear, the overall governance of the Grant needs to be better defined and communicated.
• Most elements of the Grant have strong processes in place, however, one element could benefit from developing the same level of processes.
• The Grant is achieving its goal of supporting lateral initiatives related to law enforcement and public relations, as well as providing grants to non-profit organizations for the purpose of crime prevention, crime awareness and training.

Recommendations:

Recommendation #1: Consideration should be given to formalizing an overall governance structure for the Grant to establish a consistent assessment approach and allow for enhanced monitoring of the overall Grant.

Recommendation #2: The Program area responsible for the Grants for the purpose of promoting Public Relations and Partnerships (element 3.2) should increase awareness of the Grants and enhance the rigour of the application process.

1.0 Introduction

This report presents the results of the Evaluation of the Grant to Promote Law Enforcement through Crime Prevention, Training and Public Relations. The evaluation was conducted by National Program Evaluation Services between September 2013 and January 2014. The evaluation was conducted in compliance with Section 42.1 of the Financial Administration Act which requires an evaluation of all programs receiving grants and contributions every five years. The evaluation followed the Treasury Board (TB) Policy on Evaluation and the TB Secretariat's Directive on the Evaluation Function. The evaluation covers an annual $1million in payments to eligible recipients (2008-2013).

1.1 Background

Program profile and funding

The Grant to Promote Law Enforcement through Crime Prevention, Training and Public Relations was introduced in 2007. The objectives of the Grant are to support lateral initiatives related to law enforcement and public relations, as well as provide grants to not-for-profit organizations for the purpose of crime prevention, crime awareness and training. The Grant contributes to the RCMP's strategic outcomes of "Criminal activity affecting Canadians is reduced" and "Canada's police provide international collaboration and assistance while maintaining a rich police heritage nationally" as well as the Government of Canada's and RCMP's commitment to a "Safe and Secure Canada".

In 2007, TB approval consolidated smaller transfer payment programs into the current Grant to Promote Law Enforcement through Crime Prevention, Training and Public Relations. These Grants are now considered elements of the overall Grant and are as follows:

• Grant to the RCMP Veterans Association (element 1);
• Grants to non-RCMP candidates (Canadian and International) attending Canadian Police College (CPC) courses (element 2);
• Grants for the purpose of Violence and Crime Prevention (element 3.1); and
• Grants for the purpose of promoting Public Relations and Partnerships (element 3.2).

The objectives of the Grant elements are as follows:

The Grant to the RCMP Veterans Associations (element 1) is an automatic Grant allocated annually to provide assistance with the administrative costs of the RCMP Veteran's Association. The funds provided to this not-for-profit Association allows the Veterans Association to maintain contact, support and provide information of interest to a large network of retired RCMP members who form its membership. In fiscal year (FY) 2012-13, $1900 in grant funding was provided. The Grant is administered by the Honours and Recognitions unit of the Professional Integrity Office (PIO).

The Grants to non-RCMP candidates attending CPC courses (element 2) provides funding to both Canadian (non RCMP) and International police services to offset travel expenses in order to attend training courses and programs at the CPC. This in turn provides opportunities for these police services personnel to increase their competencies, share skill sets and techniques and to foster domestic and international relationships. In FY 2012-13 there were a total of 969 Canadian ^{Footnote 4} and five international grant recipients ^{Footnote 5} for a total amount of $439,150 in funding. This Grant is administered by the RCMP's CPC for Canadian recipients and administered by RCMP's Federal Policing business-line for international candidates.

The following two grants make up the total of element 3.

The Grants for the purpose of Violence and Crime Prevention (element 3.1) supports non-profit community organizations, municipal, provincial and territorial partners' initiatives which address relationship violence and victim issues. Examples of such initiatives include: conferences, workshops, assistance to victims of crime, preventative programs for high risk groups, preventative programs within Aboriginal communities, etc. Each spring a "call letter" requesting applications to the Grant is released nationally by RCMP National Crime Prevention Services (NCPS). This grant contributes to increased community mobilization while also increasing knowledge and awareness of national violence and crime prevention issues and concerns. For FY 2012-13, 19 initiatives were funded for a total of $286,265 ^{Footnote 6}. Sub-element 3.1 is administered by NCPS of Contract and Aboriginal Policing (CAP).

The Grants for the purpose of promoting Public Relations and Partnerships (element 3.2) promotes the RCMP's mandate and strategic objectives through the support of events, projects and initiatives. Examples include: Law Enforcement Conferences (i.e. Canadian Association of Chiefs of Police, International Association of Women in Policing), Encounters with Canada, RCMP Pipes and Drums Bands and The MacBride Museum. In FY 2012-13, six submissions received funding for a total of $114,500 ^{Footnote 7}. This is the first year that sub-element 3.2 has been administered by the RCMP's Strategic Partnerships and Heritage Branch (SP&HB) of Public Affairs (PA).

Eligibility for Grants varies by element, with element 1 being an automatic annual Grant; whereas, element 2 and 3 each have an application process with specific criteria in order to receive funding.

Table 1 outlines the Grant payment frequency and maximum Grant amounts payable by element.

Budget allocations for the elements of the Grant have been established by RCMP Corporate Budgeting based on historical requirements and program demands. As indicated in graph 1 below, almost half (47.7%) of the FY 2013-2014 allocations are provided for the Grants to non-RCMP candidates attending the CPC (element 2), a third (32.1%) to the Grants for the purpose of Violence and Crime Prevention (element 3.1). The remaining allocations are distributed between the other grant elements with 5% held back by Corporate Budgeting. The funds withheld act as a reserve fund and are subsequently available to any of the elements requiring additional allocations.

Description of graph in tabular format follows.

Graph 1: Percent Budget Allocations by Element for FY 2013 - 14

The following table lists the percent budget allocations by element for FY 2013 - 14.

Source: Data provided by Corporate Budgeting, CM&C on 2014 01 28

According to the RCMP's Report on Plans and Priorities (RPP), the Grant represents less than 1% of the $164 million of planned transfer payment program spending for 2013-14. ^{Footnote 8}

1.2 Purpose and scope of the evaluation

The evaluation was national in scope and covered the period beginning April 1, 2008 and ending March 31, 2013.

The objectives of the evaluation were to assess:

1. Relevance of the Grant, specifically:
   • A continued need for the Grant;
   • Alignment of the Grant with RCMP strategic objectives and Government of Canada's priorities; and
   • Alignment and clarity of roles and responsibilities as they pertain to the Grant;
2. Performance of the Grant in terms of:
   • Effectiveness - the extent to which the Grant is achieving its expected outcomes to promote law enforcement;
   • Efficiency and economy - the extent to which the RCMP achieved efficiencies in the management and administration of Grant for the department.

1.3 Methodology and approach

The evaluation followed the TB Policy on Evaluation and the TB Secretariat's Directive on the Evaluation Function. Multiple lines of evidence were used to assess the relevance and performance of the Grant, and develop findings and recommendations.

Document review

Internal and external documentation as well as secondary research were reviewed to gather contextual information about the Grant and informed evaluation questions. Document review included, but was not be limited to Departmental Performance Reports (DPR), RPP, operational documentation, policies, evaluations, audits and other applicable information.

Analysis of administrative and performance data

Available financial, administrative, and performance measurement data was analyzed to inform the evaluation about the efficiency, effectiveness, and economy of the Grant.

Key informant interviews

In total eight interviews were conducted to validate and supplement information gathered through the other lines of evidence. They are as follow:

• Professional Integrity Office - Honours and Recognition (n=1)
• Specialized Policing Services - Canadian Police College (n=2)
• Contract and Aboriginal Policing - National Crime Prevention Services (n=2)
• Public Affairs - Strategic Partnerships and Heritage Branch (n=1)
• Corporate Management and Comptrollership - Corporate Accounting and Financial Management (n=2)

1.4 Considerations and limitations

All interviews were conducted with RCMP program areas. No interviews were conducted with external stakeholders.

2.0 Findings

2.1 Relevance

Evidence indicates that there is a continued need for all elements of the Grant. All interviewees (8/8) agreed that there is a continued need for each of the elements that make up the Grant. Reasons cited by interviewees and supporting information demonstrating the continued need for the Grant by element include:

Grant to the RCMP Veterans Association (element 1)

The Grant money received is used to offset the costs of the RCMP Veterans Association Annual General Assembly. The funds provided allow for enhanced communications and support to the RCMP Veterans community. Informal feedback received from the Veterans Association by the program area indicates that the small amount of funding that is granted is valued and appreciated.

Grants to non-RCMP candidates attending CPC courses (element 2)

Interviewees indicated that the Grant is used to directly offset the travel costs for both Canadian and International candidates attending the CPC. The funds allow these candidates access to specialized training that they may not be able to get elsewhere. Additionally, the candidates are able to gain valuable insights and build relationships with other candidates that will serve to increase their skill sets, experiences and broaden their network within the Law Enforcement Community. As illustrated in graph 2, since 2008 there have been a total of 5666 grant recipients (5639 Canadian ^{Footnote 9} and 27 International ^{Footnote 10}) who have attended the CPC, ranging from 1000 - 1300 recipients per year.

Description of graph in tabular format follows.

Graph 2: Number of Grant Recipients

The following table lists the number of grant recipients.

Source: Data provided by the Canadian Police College, 2014 01 07 and by Federal Policing, 2013 12 17

Grants for the purpose of violence and crime prevention (element 3.1)

Interviewees stated that the Grant money is directed to smaller grass roots (community based) programs which might not otherwise have access to funds to support their crime prevention initiatives. The Grants also serves to develop and foster positive relationships between the RCMP and the communities they serve. There is a clear need for this element of the Grant as there is a steady increase in the demand for funds. As an example, in FY 2010-11 there were 38 requests received for a total ask of $541,985 whereas in 2013-14, 49 requests were received for a total of just over $1 million ^{Footnote 11}. Graph 3 illustrates the increase in the number of projects which have received funding.

Description of graph in tabular format follows.

Graph 3: Number of Community Projects Which Received Grant Funds

The following table lists the number of community projects which received grant funds.

Source: Data received from NCPS, 2013 09 12

Grants for the purpose of promoting Public Relations and Partnerships (element 3.2)

The Grant money is directed towards community based programs and initiatives to advance public relations. As an example, Grant funding was provided to offset costs for Encounters with Canada, a leadership forum where youth aged 14 to 17 spend a week in Ottawa learning about Canadian institutions, meeting influential Canadians and developing leadership skills. ^{Footnote 12} Additionally, Grant money supports Law Enforcement conferences and meetings whose purpose is to increase knowledge and networking within the Law Enforcement Community. Feedback received from some Grant recipients ^{Footnote 13} demonstrates the value and need for the Grant. Table 2 outlines the number and type of requests that received funds in 2012-13:

Source: Data received from SP&HB, 2013 07 31

The objective of the Grant is aligned with and contributes to the RCMP's Strategic Outcomes of "Criminal activity affecting Canadians is reduced" and "Canada's police provide international collaboration and assistance while maintaining a rich police heritage nationally." Additionally, the Grant also supports the RCMP's "Youth" Strategic Priority and contributes to several aspects of organization's mandate as outlined in Section 18 of the RCMP Act, including:

• Preventing and investigating crime;
• Maintaining peace and order;
• Enforcing laws; and
• Providing vital operational support services to other police and law enforcement agencies within Canada and abroad ^{Footnote 14}.

The Grant contributes to the Government of Canada Priority "A safe and secure Canada." Specifically, the Grants to non-RCMP candidates attending CPC courses provides specialized training to the law enforcement community which in turn increases their ability to respond to criminality.

Most interviewees (6/8) stated that the roles and responsibilities of the program areas accountable for the individual elements were clear. Documentation articulates these roles and responsibilities within individual elements. As examples, the CPC manages the Grants to non-RCMP candidates attending CPC courses (element 2) has communications on the RCMP website which explains the role of the CPC with respect to the Grants. NCPS manages Grants for the purpose of Violence and Crime Prevention (element 3.1) articulates its roles and responsibilities in a variety of communications products as well as in Annual Summary Reports.

However, interviewees (6/8) indicated that there is not sufficient clarity around the overall governance of the Grant. Interviewees were unable to say who was responsible for addressing policy issues. When asked who they would contact to address questions or to request an increase to allocations, interviewees provided inconsistent answers. Some explained that this was done in an informal way through negotiations with the other program areas (elements); others suggested that Finance would be the appropriate area to address the request, and some interviewees were unable to make any suggestions.

Furthermore the evaluation team was unable to obtain documentation that articulates where responsibility for the governance lies. Interviews with program representatives revealed that there are six Business/Service lines currently engaged in various aspects of the Grant's administration, management, and reporting, they are as follows:

Office of Professional Integrity, Honours and Recognition is responsible for administration and management of the Grant to the RCMP Veterans Association. (element 1)

Specialized Policing Services, Canadian Police College is responsible for administration and management of the Grants to non-RCMP Canadian candidates attending CPC courses. (element 2)

Federal Policing, International Policing Development is responsible for administration and management of the Grant to International candidates attending CPC courses. (element 2)

Contract Aboriginal Policing, National Crime Prevention Services is responsible administration and management of the Grants for the purpose of Violence and Crime Prevention. (element 3.1)

Executive Director Public Affairs, Strategic Partnerships and Heritage is responsible for the administration and management of the Grants for the purpose of promoting Public Relations and Partnerships. (element 3.2)

Corporate Management & Comptrollership is responsible for entering the Grant into the financial system, facilitating payments to recipients, seeking funding for the Grant from the TB of Canada and allocations of funds to the program areas responsible for elements of the Grant.

A more rigorous governance process will increase the likelihood that all Grant funds are expended and that a more consistent process is followed regarding the administration of the Grant.

It was acknowledged that although there is currently no one Policy Centre responsible for the governance of the Grant, there are steps being taken to create a policy center within Corporate Management & Comptrollership which would be responsible for overseeing all of the RCMP transfer payment programs.

Recommendation #1: Consideration should be given to formalizing an overall governance structure for the Grant to establish a consistent assessment approach and allow for enhanced monitoring of the overall Grant.

2.2 Performance - efficiency and economy

Most interviewees (7/8) indicated that there are strong processes and criteria in place which guide their respective elements of the Grant. This is supported by the existence of communication products and other documents available both internally and externally which outline the application process and criteria for the various elements. Document review supports the existence of these processes including numerous communication products available both internally and externally which outline the application process and criteria for funding consideration.

The process with respect to the Grant to the RCMP Veterans Association (element 1) is simple and standard from year to year. A "Requisition for Payment" document along with a short memo are prepared by the Program area and forwarded to Finance which in turn facilitates the issuance of funds to the Vets Association. There was little to no risk identified with respect to this process.

Evidence revealed that the Grants to non-RCMP candidates attending CPC courses (element 2) provides all non-RCMP CPC candidates with information about the criteria and processes of how to access Grant money through information shared in "joining instructions". Additionally, process information and criteria for the Grants are shared on the RCMP Website. Upon arrival at the CPC, the Grant recipients are provided further instructions on how to complete the required documentation to receive the grant funds. All Grant recipients complete a "Transportation Expense for Course Participant" document (RCMP form 2937) and provide copies of all relevant travel related receipts. CPC Finance then prepares an invoice (RCMP form F-267) which is sent to the Candidates police agency. Travel costs are reflected on this invoice adjusting the overall fees invoiced. In terms of oversight, interviewees indicated that all financial transactions are tracked through the RCMP financial system and therefore easily accounted for. As a result of the processes in place, risk for this element of the Grant appears to be well managed.

The NCPS who is responsible for the Grants for the purpose of Violence and Crime Prevention (element 3.1) initiates its annual funding process by distributing a "call for applications" memo both externally and internally in the spring. Specifically, the communications are sent to all Divisions and are posted on the RCMP' internal and external website. These communications explain criteria for eligibility as well as outline the application process for the Grants. Divisions are encouraged to share this information within their respective communities. Once applications for the Grants are received, a committee ^{Footnote 15} comprised of RCMP and representatives from Federal Family Violence Initiative partner departments ^{Footnote 16} is struck by NCPS to review all applications and make recommendations on which initiative should receive funding. An "Authorization to Provide a Grant" form for each recommended recipient is completed and subsequently approved and signed by both the Officer In Charge (OIC) of NCPS and the Deputy Commissioner of CAP prior to being forwarded to Finance for payment. A letter is forwarded to every applicant notifying them of the outcome of their application. At the conclusion of each funding cycle, the NCPS creates a summary document which provides details on the successful initiatives. These final steps serve as an example of the level of oversight in place to ensure that potential recipients meet the required criteria and that the established process is followed. Evidence of strong processes, criteria and oversight serve to mitigate the risks associated to this element of the Grant.

This is the first year that SP&HB have been responsible for the administration and management of the Grants to Promote Public Relations and Partnerships (element 3.2). Unlike the other Grants, evaluators did not receive documented evidence of awareness or application process information in relation to this element. This was confirmed by interviewees who indicated that they are not aware of any application processes or documented criteria for consideration for a Grant. The Grants have been funded to some recipients (i.e. Canadian Association of Chiefs of Police) in previous years; however, it is unclear as to how other Grant recipients were selected. In terms of oversight, an "Authorization to Provide Grant" form was completed for each Grant recipient. This form was approved and signed by the OIC of SP&HB and the Executive Director (ED) of Public Affairs. Similar to other Grants, enhanced processes and criteria should be considered to reduce the possible perception of favoritism or that certain more worthwhile initiatives are not being funded. Interviewees acknowledged that SP&HB will be taking steps to rectify this in the future.

Recommendation #2: The Program area responsible for the Grants for the purpose of promoting Public Relations and Partnerships (element 3.2) should increase awareness of the Grants and enhance the rigour of the application process.

Evidence suggests that the Grant is achieving its goal to support lateral initiatives related to law enforcement and public relations, as well as provide grants to non-for profit organizations for the purpose of crime prevention, crime awareness and training. Specifically, the following was observed:

The yearly funding that is received from the Grant to the RCMP Veterans Association (element 1) is used to offset the costs of the RCMP Veterans Association Annual General Assembly. Over the last five years, the Association has received annual Grants of $1900. Evidence revealed that there is verbal reporting between the Program area and the recipient which provides a level of feedback confirming the usefulness of the Grant funds.

The Grants to non-RCMP candidates attending CPC courses (element 2) are achieving their goal as it is providing training opportunities for both Canadian and International candidates to attend courses at the CPC. Over the last five years 5639 Canadian and 27 International candidates have benefited from Grant funding ^{Footnote 17}. As shown in the table below, over the last five years Grant recipients have accounted for 25% to 37% of all CPC students ^{Footnote 18}.

Source: Data provided by the Canadian Police College, 2014 01 07 and by Federal Policing, 2013 12 17

As a result of a 2012 Survey Strategy, a portfolio of documents has been developed to solicit feedback from CPC candidates. It is anticipated that the information from these documents will provide further information with respect to the value of the training received by candidates.

Interviewees identified some unexpected benefits realized as a result of this element of the Grant. For example, there is a perception by interviewees of a broadened client base and increased advertisement/exposure for the CPC. Interviewees also commented because of the Grant, and therefore the ability of some candidates to attend that otherwise might not be able to, it has served to strengthen relationships within the Law Enforcement Community.

There is strong evidence to support that the Grants for the purpose of Violence and Crime Prevention (element 3.1) are achieving their goals. This is demonstrated through document review, interviews and program performance data. At the conclusion of each funding cycle a summary document is prepared which provides information on each funded project/initiative and how they supported crime prevention and awareness. The following is an example extracted from the FY 2012-13 Summary document:

Ethno-cultural Family Violence Awareness Project ($6000 Grant)

"This event hosted an event titled "Honouring our women: An Ethno-cultural Perspective of Family Violence". The objective was to raise awareness of family violence prevention as it pertains to ethno-cultural groups. Three panelists presented with the goal to dispel inaccuracies and myths that family violence is permitted in ethno-cultural communities. This project highlighted risk factors and looked at how to address family violence in ethno-cultural communities. The panel was followed by question and answer period with the panelists. The event enabled dialogue and discussion on the issue of ethno-cultural violence including honour -based violence" ^{Footnote 19}.

Over the last five years, there have been 67 projects/initiatives which have received funding through the Grant, all of which met the criteria to contribute to crime prevention and awareness ^{Footnote 20}. Interviewees also highlighted some unintended benefits as a result to the Grant. Examples of these benefits include:

• Increased knowledge by the NHQ program area of activities within Divisions
  • The NHQ program area has been able to increase communications and contact with the Divisions. This increase in communications has allowed the NHQ program area the opportunity to better understand issues and challenges Divisions face in relation to Crime Prevention and Awareness.
• Increased relationships between Detachments and Community Groups
  • Interviewees suggested that there have been positive impacts on the relationships between the RCMP and the Communities who have benefited from the Grant funding.
• Exposure to alternative funding programs for community based initiatives.
  • As an example, DoJ sits on the review committee for the Grants and have identified projects/initiatives that meet criteria for a funding program that they administer. As a result, in 2012-13 DoJ funded six projects/initiatives that they learned about through their participation on the review committee.

There is some evidence which supports that the Grants for the purpose of promoting Public Relations and Partnerships (element 3.2) are achieving the goal of supporting lateral initiatives related to public relations as well as training. The program indicated that six projects/initiatives were provided Grant funding in 2012 - 13 ^{Footnote 21}. Document review revealed that the following feedback was received from the CAPC:

"Your financial contribution assisted the CACP Conference Team in delivering a first class professional development, social and networking program." ^{Footnote 22}

This evidence demonstrates that the Grant funding was achieving a goal of public relations and training. Additionally, an interviewee suggested that the Director responsible for the program may have received some verbal feedback about the value of the Grant to other initiatives.

It was difficult to attribute exact costs against the management and administration of the elements of the Grant due a lack of data in this regard. Interviewees indicated that the current level of effort and therefore costs to administer their respective elements of the Grant are reasonable. As an example, the human resources required for the administration and management of each element of the Grant accounts for less than one full-time employee. The level of effort as described by interviewees was somewhat different across elements depending on the complexity of their respective processes. It was suggested by interviewees that some reductions in cost might be realized if there was one policy centre responsible for the overall governance of the Grant.

Most interviewees (6/8) indicated that the administration and management of the Grants are timely and efficient. Additional efficiencies may be seen if an overall governance structure were in put in place.

Conclusion

Relevance

The evaluation found that the mandate of the Grant is relevant and is aligned with the RCMP and government priorities. There is a continued need for the Grant. While roles and responsibilities of the RCMP program areas responsible for each element of the Grant are clear, the RCMP internal governance structure of the overall Grant must be better defined.

Performance

A review of documents and input from interviewees indicate that the administration and management of the individual elements of the Grant are generally conducted according to established processes and criteria. However, the Grant would benefit from stronger centralized governance (administration and management). This would ensure consistency across elements as well as facilitate adjustments to funding allocations.

Overall, the Grant is achieving its objective to support lateral initiatives related to law enforcement and public relations, as well as provide grants to not-for-profit organizations for the purpose of crime prevention, crime awareness and training.

4.0 Management response and action plan

4.1 Management responses

This evaluation report Grant to Promote Law Enforcement through Crime Prevention, Training and Public Relations has been reviewed and accepted by senior officials of the responsible program areas.

4.2 Management action plan

Recommendation 1:

Consideration should be given to formalizing an overall governance structure for the Grant to establish a consistent assessment approach and allow for enhanced monitoring of the overall Grant.

Responsibility: Corporate Management and Comptrollership

Planned action:

The RCMP's Senior Executive Committee - Finance Sub-Committee (SEC FSC) currently has the role of reviewing budget allocations, to date these reviews have been limited to Operating and Capital budgets.

Corporate budgeting will ensure that annual funding allocations for the grant are presented to the SEC FSC for review and recommendation to the Commissioner.

Each respective policy centre that administers the grant is represented on the committee, and will have input into the use of grant.

The committee will be presented with information on prior year allocations and expenditure data to ensure there is sufficient information for decision making purposes on future year allocations.

The terms of reference of the SEC FSC will be amended to include the law enforcement grant.

Diary Date: March 31, 2014

Recommendation 2:

The Program area responsible for the Grants for the purpose of promoting Public Relations and Partnerships (element 3.2) should increase awareness of the Grants and enhance the rigour of the application process.

Responsibility: Strategic Partnerships and Heritage Branch, Public Affairs

Planned action:

SPHB supports this recommendation and will draft a memorandum for the signature of the Director of SPHB to be sent to all Commanding Officers advising them of the Grant, its criteria and the form to submit for consideration.

Furthermore, SPHB will implement measures to increase awareness and transparency of the Grant. Such measures may include creating an infoweb page that will include a "call letter" to all COs. The webpage will be searchable under "grants and/or contributions" to provide information on all grants administered by the RCMP and their respective criteria. Furthermore, the form "Authorization to Provide a Grant" should be available on this site. The Committee that would be structured as mentioned in Rec. 1's Planned Action could determine which grant authority would ultimately be responsible for absorbing the cost if there are any disputes/uncertainties.

Diary Date: March 31, 2014

Appendix A: Evaluation matrix for the Grant to Promote Law Enforcement through Crime Prevention, Training and Public Affairs

Appendix B - Bibliography

Government of Canada, Royal Canadian Mounted Police, 2013 - 2014 Report on Plans and Priorities, Ottawa, NRC: 2013.

Government of Canada, Royal Canadian Mounted Police, 2013 - 2014 Report on Plans and Priorities - Details of Transfer Payment Programs, Ottawa, NCR: 2013.

Government of Canada, Royal Canadian Mounted Police, Family Violence Initiative Fund Summary 2012 - 13, Ottawa, NCR: 2013.

Government of Canada, Royal Canadian Mounted Police, Program Alignment Architecture, Ottawa, NCR: 2013.

Government of Canada, Royal Canadian Mounted Police, Terms and Conditions for the Royal Canadian Mounted Police Grant to Promote Law Enforcement through Crime Prevention, Training and Public Relations, Ottawa, NCR: 2012.