Tabled reports

These reports are tabled in Parliament by the RCMP.

2021

• Annual Report to Parliament 2020-2021 on the Access to Information Act
• Annual Report to Parliament 2020-2021 on the Administration of the Privacy Act
• The National DNA Data Bank of Canada - Annual Report 2020-2021
• Fees report 2020-2021
• Annual Report of the Minister of Public Safety and Emergency Preparedness Concerning section 83.3 of the Criminal Code — Recognizance with Conditions - July 15, 2019 – July 14, 2020

2020

• Annual Report to Parliament 2019-2020 on the Access to Information Act
• Annual Report to Parliament 2019-2020 on the Administration of the Privacy Act
• 2019-2020 Departmental Results Report
• Annual Report on Recognizance with Conditions
• Fees report
• The National DNA Data Bank of Canada - Annual Report 2019-2020
• Witness Protection Program - Annual report: 2019-2020

Rapports déposés

Ces rapports sont déposés au Parlement par la GRC.

2021

• Rapport annuel au parlement 2020-2021 sur la Loi sur l'accès à l'information
• Rapport annuel au parlement 2020-2021 de la GRC sur l'administration de la Loi sur la protection des renseignements personnels
• Banque nationale de données génétiques du Canada - Rapport annuel 2020-2021
• Rapport sur les frais 2020-2021
• Rapport annuel du ministre de la Sécurité publique et de la Protection civile concernant l'article 83.3 du Code criminel qui traite de l'engagement assortis de conditions Du 15 juillet 2019 au 14 juillet 2020

2020

• Rapport annuel au parlement 2019-2020 sur la Loi sur l'accès à l'information
• Rapport annuel au parlement 2019-2020 de la GRC sur l'administration de la Loi sur la protection des renseignements personnels
• 2019-2020 Rapport sur les résultats ministériels
• Banque nationale de données génétiques du Canada - Rapport annuel 2019-2020
• Programme fédéral de protection des témoins: Rapport annuel 2019-2020
• Rapport annuel concernant l'article 83.3 du Code criminel qui traite de l'engagement assorti de conditions
• Rapport sur les frais

Audit of National Committees Governance

February 2020

Table of contents

1. Acronyms and abbreviations
2. Executive summary
3. Management's response to the audit
4. 1. Background
5. 2. Objective, scope and methodology
   • 2.1 Objective
   • 2.2 Scope
   • 2.3 Methodology
   • 2.4 Statement of conformance
6. 3. Audit findings
   • 3.1 Governance structures of national committees
   • 3.2 Committee processes in support of decision-making and tracking
   • 3.3 Committee performance
7. 4. Conclusion
8. 5. Recommendations
9. Appendix A – Audit objective and criteria
10. Appendix B – Committee descriptions
11. Appendix C – List of national committees reviewed during planning phase
12. Appendix D – TOR committee relationships and interactions
13. Appendix E – Detailed management action plans

Acronyms and abbreviations

CFAO

Chief Financial and Administrative Officer

CHRO

Chief Human Resources Officer

CM&C

Corporate Management and Comptrollership

CO

Commanding Officer

CSPPO

Chief Strategic Policy & Planning Officer

DG

Director General

HR

Human Resources

NIOC

National Integrated Operations Council

RCMP

Royal Canadian Mounted Police

ROD

Record of Decisions

SEC

Senior Executive Committee

SEC RSC

SEC Resourcing Sub-Committee

SMT

Senior Management Team

SPC

Senior Policy Committee

SPPD

Strategic Planning and Policy Directorate

TOR

Terms of Reference

Executive summary

The Royal Canadian Mounted Police (RCMP) has a multi-faceted mandate with a complex operating environment that is constantly evolving. Its mandate is delivered through a decentralized organizational structure that is comprised of a National Headquarters and 15 divisions spread across the country. A network of national committees exists within this organizational structure to consult, advise and make decisions and/or provide oversight on subjects that impact the RCMP's ability to achieve organizational objectives and to promote a consistent approach to policies, programs and services. The Commissioner-approved 2017-2022 Risk-Based Audit, Evaluation and Data Analytics Plan included an Audit of National Committees Governance.

The objective of the engagement was to assess the role and mandates as well as the national committees' overall effectiveness in supporting organizational decision-making. The scope of the engagement focused on the activities of the following national committees for the period from April 1, 2017 to March 31, 2019:

• Senior Executive Committee (SEC)
• SEC Resourcing Sub-Committee (SEC RSC)
• Senior Management Team (SMT)
• National Integrated Operations Council (NIOC)
• Senior Policy Committee (SPC)

The audit also examined the relationships between these five committees and the other national committees that were identified during the audit's planning phase.

The audit concluded that while the design of the five committees examined could allow for the achievement of their mandates, these committees could better support decision-making through strengthened rigour and structure. Furthermore, there is a risk that committees may not be certain if decision items were being implemented as a result of inconsistent outcome tracking or if committees were contributing to organizational objectives due to the lack of performance monitoring. An adequate feedback loop can provide committees with greater oversight ability.

Areas for improvement include reviewing committee mandates and membership, establishing consistent processes to produce agendas and records of decisions, and tracking committee outcomes and/or performance to enhance accountability and oversight. Further improvement opportunities also include providing greater clarity for the sequencing of business items through the committee process, and ensuring that items have been reviewed, challenged, and/or approved by the appropriate committees.

The Strategic Policy and Planning Directorate (SPPD) is presently reviewing and implementing changes that may address some of these opportunities for SEC, SMT, NIOC, and SPC. However, SEC RSC and other national committees are not part of the SPPD review.

The management response and action plan developed in response to this report demonstrate the commitment from senior management to address the audit findings and recommendations. The RCMP Internal Audit will monitor the implementation of the management action plan and undertake a follow-up audit if warranted.

Management's response to the audit

Strategic Policy and Planning Directorate (SPPD) agrees with the findings and recommendations in the audit report. The audit has highlighted areas of improvement pertaining to committee governance and SPPD is already in the process of reviewing and implementing changes that address some of these opportunities for improvement.

SPPD will develop and implement a detailed management action plan to address the recommendations in the audit. The plan will include a review of committee governance structures as well as processes for decision item tracking and performance monitoring.

Caroline Weber
Chief Strategic Policy and Planning Officer

Corporate Management & Comptrollership (CM&C) and Human Resources (HR) branches agree with the findings and recommendations in the audit report. The audit has highlighted areas of improvement pertaining to the SEC Resourcing Sub-Committee (SEC RSC).

Chief Financial and Administrative Officer and Chief Human Resources Officer, as co-chairs of the SEC RSC, will develop and implement a detailed management action plan to address the recommendations in the audit. The plan will include a review of the SEC RSC Terms of Reference, as well as processes for decision item tracking and performance monitoring.

Dennis Watters
Chief Financial and Administrative Officer

Gail Johnson
Chief Human Resources Officer

1. Background

The Royal Canadian Mounted Police (RCMP) has a multi-faceted mandate with a complex operating environment that is constantly evolving. The RCMP is unique in the world since it is a national, federal, provincial and municipal policing body.^{Footnote 1} Its mandate is delivered through a decentralized organizational structure that is comprised of a National Headquarters and 15 divisions spread across the country.

A network of national committees exists within this organizational structure to consult, advise and make decisions and/or provide oversight on subjects that impact the RCMP's ability to achieve organizational objectives and to promote a consistent approach to policies, programs and services. To support the RCMP's modernization, it is important that national committees are aligned with the organization's strategic objectives and that the committees themselves are aligned with each other in an efficient and effective manner.

The SPPD is responsible^{Footnote 2} for the provision of strategic policy advice and analysis, provision of executive and client services, and for enabling and ensuring strategy development and execution for government-wide priorities in the RCMP. SPPD is also responsible for providing secretariat support for several national committees. Secretariat responsibilities include, but are not limited to, making arrangements for committee meetings, maintaining a rolling agenda, and preparing records of decision.

The RCMP Commissioner, business line heads, Commanding Officers (CO), Criminal Operations Officers, and personnel are chairpersons and/or members of the various national committees and their roles and responsibilities are typically outlined in the committees' Terms of Reference. Business lines and program areas may be responsible for providing secretariat support services for committees and for developing and presenting materials at these committees.

The 2018 Audit on Policy Management - Phase One recommended that the RCMP consider strengthening the policy governance process to ensure that accountable structures are in place to support the SEC with evidence-based information for decision-making. In response to this recommendation, SPPD has consulted with business lines and divisions to assess the policy and planning governance process in order to provide SEC with options for consideration, with the view to formalizing an effective and efficient policy committee structure within the organization. Modifications to the strategic policy capacity and governance structure were ongoing during the course of the Audit of National Committees Governance.

The Commissioner-approved 2017-2022 Risk-Based Audit, Evaluation and Data Analytics Plan included an Audit of National Committees Governance.

2. Objective, scope and methodology

2.1 Objective

The objective of the audit was to assess the role and mandates as well as the national committees' overall effectiveness in supporting organizational decision-making.

2.2 Scope

The audit focused on the activities of the following national committees for the period from April 1, 2017 to March 31, 2019:

• SEC
• SEC RSC
• SMT
• NIOC
• SPC^{Footnote 3} (reconstituted as the DG-Level Policy Committee in 2019)

A high-level description of these committees is included in Appendix B. The audit also examined the relationships between these five committees and the other national committees that were identified during the audit's planning phase. See Appendix C for a list of these committees.

2.3 Methodology

Planning for the audit was completed in April 2019. In this phase, the audit team conducted interviews, identified national committees, and examined committee documentation. The audit objective and criteria are available in Appendix A.

The examination phase, which concluded in July 2019, employed various auditing techniques including document review, interviews, and relationship mapping. The audit team reviewed a variety of documents such as the Terms of Reference (TOR), meeting agendas and Records of Decisions (RODs) (including Records of Discussion, meeting minutes, item summaries and emails) for SEC, SEC RSC, SMT, NIOC and SPC. The audit team conducted interviews with members and support staff of these five committees. Interviewees were selected based on planning phase interview coverage, gender and diversity, National Headquarters and divisional representation, breadth of committee experience, rank and Category of Employee. Interviewees included Deputy Commissioners/business line heads, COs, Assistant Commissioners, Director Generals (DG), Criminal Operations Officers, business line executives and secretariat staff. In addition, the audit team mapped out the documented relationships between the committees identified in Appendix C.

The audit's findings reflect conditions observed during the two-year audit scope period ending on March 31, 2019. However, the audit team is aware that efforts to review and improve key committee structures are underway, and therefore some findings may have been addressed subsequent to the end of the audit's scope period. When known, ongoing efforts beyond the scope of this audit are acknowledged.

2.4 Statement of conformance

The audit engagement conforms to the Institute of Internal Auditors' International Professional Practices Framework and the Treasury Board of Canada Directive on Internal Audit, as supported by the results of the quality assurance and improvement program.

3. Audit findings

Sound committee governance is important to the RCMP as committees provide guidance to the organization by overseeing and evaluating organizational performance to ensure that activities contribute to the intended objectives. Committees serve to guide and direct activities to promote a consistent approach to policies, programs and services for the effective management and stewardship of the organization. In addition, committees provide oversight to enhance accountability for decision making at all levels of the organization with the intent to achieve organizational objectives and drive improvement.

Accordingly, concerning committee governance, we expected to find:

• Committees with clear and up-to-date TORs that are structured to support the achievement of their mandates;
• Detailed committee RODs that are clear, complete and communicated;
• Tracking of action items, with periodic progress updates and performance monitoring for committees; and
• An overall assessment of the organization's integrated committee governance structure.

3.1 Governance structures of national committees

Committee mandates, roles and responsibilities

The national committees that were examined as part of the audit had TORs that formally defined their purpose, mandates, roles and responsibilities, with the exception of SMT, which, as of March 31, 2019, did not have a TOR. Committee member descriptions of their committee's purpose, mandate, and roles and responsibilities were generally aligned with those defined within these TORs. However, interviewee descriptions of NIOC's and SMT's purpose and mandate were divided. Specifically, some committee members thought these committees were recommending bodies, while others thought they were decision-making bodies.

As the operating environment is constantly evolving, there is a need to conduct a periodic review of a TOR to ensure that committee mandates, roles, and responsibilities remain current and relevant. The audit team found that none of the TORs had a defined review period and that most of the TORs were outdated. For example, the current TORs for SEC and SPC were developed in 2010 and NIOC's 2010 TOR was updated on March 27, 2019. In contrast, The SEC RSC TOR was updated in 2018, one year after its inception. The audit team was advised that SPPD is currently drafting a SMT TOR and updating the SEC and SPC TORs.

SEC's and SPC's 2010 TORs were available on the RCMP's intranet site (Infoweb) but information related to SEC RSC, SMT and NIOC was not readily accessible.

Committee members indicated that training and orientation do not exist to assist new committee members in fulfilling their roles and responsibilities. Several interviewees noted that they received informal mentoring with respect to their new committee roles; however, this was inconsistent across committees.

Clear, current, and accessible TORs combined with initial member orientation and mentoring can help committee members better understand their respective committee's purpose, mandates, roles and responsibilities. As a result, this clarity may lead to more focused discussions and decisions that support the achievement of committee mandates.

Committee relationships and linkages

A key element of a TOR is to describe a committee's relationships for the purpose of understanding its expected interactions. As such, the audit team expected to find clearly defined relationships and linkages in committee TORs. We observed that TORs describe reporting relationships and interactions between committees, and with the exception of SEC, interviewees' descriptions of these relationships were aligned with these TORs. The SEC TOR only describes interactions with SPC while interviewees indicated that SEC also has interactions with SEC RSC, SMT and NIOC. These inconsistencies indicated that the SEC TOR requires updating.

Instances of committee interactions were also observed in each of the committees' minutes or RODs. Some of these interactions were in line with relationships described within the TORs. However, the audit team also observed additional interactions within the minutes or RODs that were not defined within the TORs. There is a risk that committees may not follow the required sequencing for business items, as defined by the governance structure. Overall, there may be more relationships and interactions in place than what is described within each committee's TOR.

The audit team also mapped out a set of documented relationships and linkages between committees by reviewing the TORs of the committees listed in Appendix C. This process determined that there are numerous one-way and/or reciprocal linkages and interactions across committees to fulfill the objectives of the RCMP. However, these linkages could be unreliable as the TORs were outdated, in draft form, and/or not consistent with each other. For example, committee A's TOR could indicate a relationship with committee B; however, committee B may not mention committee A in its TOR. In addition, committee TORs did not usually provide sufficient detail on how, when and in what order to navigate business items through the different national committees. Appendix D contains a table of relationships and linkages as identified in the TORs that were reviewed, which highlights the complexity of the national committees governance structure.

The audit team did observe guidelines surrounding the sequencing of policy items through the Policy Working Group and subsequently, the SPC, SEC and/or SEC Finance (now called SEC RSC)^{Footnote 4}. However, these guidelines did not refer to SMT or NIOC despite evidence indicating that these two committees have direct or indirect relationships with SPC, SEC, and/or SEC RSC.

Additionally, several current and former COs indicated that the sequencing of operational decision items was not ideal as they felt that decisions impacting their divisions' budgets and resources were being made at NIOC without being sent to SMT for their input. One former CO described this issue using the topics of Emergency Response Team standardization, moulded seats in cruisers, and hard-body armour as examples where Criminal Operations Officers (at NIOC) made important decisions without consulting with COs (at SMT) first.

Unclear linkages may lead to uncertainties and inconsistencies in committee sequencing, which may delay or impair organizational decision-making amongst national committees. Furthermore, the absence of a clearly defined process for how and when business items should be presented to committees may lead to decisions that have not been sufficiently and comprehensively reviewed, challenged, and/or approved by the necessary committees.

Committee membership

The composition of committee membership is an essential part of ensuring that committees function appropriately and meet their intended purpose. The audit examined committee membership and whether the membership may have had an impact on a committee's ability to meet its mandate. The audit team found that membership defined in TORs is typically associated with senior management positions within the RCMP. SMT does not have a TOR and therefore its membership was not defined in such a document. However, the audit team obtained a list of SMT's membership that was updated periodically due to changes/turnover in senior management. Furthermore, NIOC's 2019 TOR does not clearly specify all of its membership. Instead, this TOR states that in addition to the Chair, Co-Chairs and Criminal Operations Officers from each division, "senior executives from business lines" would be NIOC members. However, it is not specific as to which "senior executives" would be considered members.

Interviewees were asked whether they believe that their committee's membership was appropriate for the achievement of their committee's mandates. For the most part, interviewees indicated that membership in each of their committees was adequate but also that they felt their committees may be too large, may have some rank-disparity, and may not have sufficient divisional representation to promote open dialogue and to share relevant perspectives on issues. SMT interviewees expressed that committees may become too large when there are no clear limits to its membership, which can negatively impact decision-making. Furthermore, larger committees were said to possibly hinder discussion, especially when members are not familiar with the people around the table and if there is significant rank-disparity.

The audit team's interviews and review of agendas and RODs indicated that when committee members were unable to attend meetings, they typically sent a substitute in their place. However, committee members indicated that the effectiveness of substitute members varied depending on their background knowledge of discussion items and their expected role based on the committee's mandate (i.e. decision-making vs. information sharing). Furthermore, the audit team found that only the TORs for SEC, SEC RSC, and SPC describe requirements for substitute members. Of note, a good practice was observed in SEC RSC's TOR that specifically identifies a list of pre-approved designated substitutes in case a committee member cannot attend. This can reduce the risk that members are not fully informed or up-to-date on items being discussed. It can also ensure that substitute attendees meet the expected positional level that is necessary to perform an effective challenge function and to make decisions or recommendations on behalf of the member they are replacing.

Interviewees also indicated that gender diversity in all five committees' membership has increased; however, the majority also stated that other Employment Equity groups were not well represented. The general consensus was that there is still room for improvement. However, since members are appointed based on their position, increased diversity would depend on staffing and succession planning which are outside the control of these committees. The underrepresentation of Employment Equity groups in the officer cadre was also identified and reported in the 2019 Audit of Staffing of Regular Members under the RCMP Act – Phase Two (Commissioned Officers)^{Footnote 5}. According to the RCMP's 2017-2018 Annual Employment Equity Report, promoting diversity and inclusion encourages the use of practices in the organization that ensure that multiple points of views are considered in setting the course for the organization.

Although there are benefits to including as many people in discussions and presentations as possible (i.e. more people are informed or are available to potentially contribute different perspectives), larger groups can reduce the efficiency and effectiveness of committee meetings and decision-making. Though outside of the scope period, the audit team was advised that SEC has made decisions on SEC's and SMT's membership during its May 22, 2019 and June 21, 2019 meetings respectively.

3.2 Committee processes in support of decision-making and tracking

Defining committee processes is important as it provides direction and clarity regarding how a committee conducts business. Processes are important in the support of committee decision-making and tracking organizational outcomes because they define how committee discussion items should be proposed, discussed, decided on, documented, and monitored. In offering this direction, decision-making processes can help identify the proper channels to follow and avoid undue delays in decision-making.

Purpose of agenda items

SEC members indicated that they thought it was clear when a decision or recommendation was being sought because information pertaining to an item's purpose is described within the agenda. This practice was first observed in SEC's November 14, 2017 meeting agenda. Agenda item purposes were not observed for SEC RSC and SPC.

Although discussion item purposes are not specifically stated in NIOC agendas, the three Co-Chairs and its secretariat have indicated that as part of NIOC's new agenda item vetting process, sponsors must complete a form that states the purpose of the agenda item being proposed. This form is similar to one that is used for SEC.

The purpose of agenda items was also observed in the main SMT agendas but not the separate SMT CO Caucus agendas. However, although SMT agenda items were mostly for information or discussion purposes, SMT members consistently indicated that it is not always clear what outcomes presenters were seeking and why certain topics required in-person discussion. SPC members also expressed the opinion that the intended purpose of agenda items may not always be clear.

Clear expectations can help committee members focus on providing the direction or decisions sought by item sponsors or presenters to move issues forward, potentially resulting in more efficient decision-making.

Processes to reach a decision

The SEC and SPC TORs indicate that their Chairs are responsible for deciding whether decisions will be determined by consensus or majority vote. In contrast, the NIOC and SEC RSC TOR do not clearly state how recommendations or decisions are determined, but information about non-voting substitute members may imply that voting on what to recommend to the Commissioner occurs at SEC RSC. SMT did not have a TOR therefore formal guidance or expectations on how outcomes are determined was not documented.

During interviews, the majority of committee members across all five committees indicated that decisions are made based on consensus around the table. SEC members also indicated that occasionally, voting might be involved. However, despite indications that voting may occur at SEC, SPC and SEC RSC, the documentation/tabulation of votes was not observed by the audit team within these committees' RODs.

RODs across all five committees typically contained documented outcomes such as information, direction, recommendations, and/or decisions; however, aside from SEC RSC, few RODs had details regarding how these recommendations and/or decisions were determined (e.g. voting results or how consensus was reached). Details surrounding how decisions were reached could increase transparency by documenting the committees' deliberative processes and demonstrate that committees exercised their due diligence (e.g. performing a challenge function) before arriving at a decision.

Committee outcomes - documentation

Outcomes such as decisions, recommendations or action items were observed in certain RODs for some of the committees. Certain RODs were not obtained because they were either not produced following the meeting, or because the secretariat could not locate them. RODs were available for 78% (62/80) of committee meetings during the scope period, as confirmed by secretariat employees. More specifically:

• 74% (29/39) for SEC
• 94% (17/18) for SEC RSC
• 57% (4/7) for SMT
• 100% (8/8) for NIOC
• 50% (4/8) for SPC

While the SEC, NIOC, and SPC TORs provide guidance on what to include in RODs, the level of detail, completeness, and communication of RODs varied among and within committees. For example, of the four SMT meeting RODs, the formatting and structure differed and the level of detail ranged from RODs containing detailed decisions to brief summaries of meeting discussions. Furthermore, the NIOC RODs also ranged from presentation decks to word documents which had varying levels of detail.

Furthermore, while RODs are typically shared with committee members when drafted by the secretariats, further dissemination outside of the committee is dependent on the individual members. As of March 31, 2019, RODs from these five committees were not made available on the Infoweb. However, subsequent to the audit scope period, the audit team was advised that senior management is considering a plan to make SEC, SMT, and NIOC RODs available on the Infoweb as part of the RCMP's Vision 150 initiative.

If RODs are not clear, complete and communicated in a timely manner, business lines and divisions may take actions that are inconsistent with committee expectations. Furthermore, the publication or dissemination of RODs would increase transparency of decision-making in the organization as well as promote awareness of key initiatives and changes.

Additionally, secretariat staff for all five committees indicated that committee documentation is primarily stored on shared network drives and that in relation to document retention, the RCMP's Information Management Manual would apply. However, the secretariat for SPC was unable to locate or provide historical information such as meeting dates, correspondence, agendas or RODs for SPC meetings held between April 1, 2017 and March 15, 2019. Instead, the audit team obtained documents from a committee member. The absence of historical information makes it unclear whether meeting outcomes were recorded and maintained in accordance with RCMP information management requirements. Improper documentation also makes it difficult for stakeholders to examine decisions that were made or to track action items. As a result, this may affect business continuity and accountability for the implementation of action items and make it difficult for committees to assess their performance.

Committee outcomes - tracking

The audit team did not observe any formal tracking tools or periodic updates on outstanding action items although the 2010 TORs for SEC, NIOC and SPC clearly indicate an expectation that outcomes such as decisions, recommendations or actions would be tracked by the secretariat and updates would be provided to the committees periodically.

Members from all committees described the responsibility for tracking of outcomes inconsistently. Members either indicated that the secretariats were responsible for tracking, that sponsors/presenters tracked for themselves, or that there was no tracking at all. In contrast, secretariat personnel from SPPD indicated that business lines are entrusted to keep track of action items and to implement decisions. There may be confusion among committee members and secretariat personnel about who is responsible for tracking action items. This uncertainty could reduce the visibility of action items and hinder their implementation.

The audit team was advised by the secretariats for each committee that they do not currently use any documents or tools to keep track of action items. However, the audit team noted that SEC RSC documents recommendations to the Commissioner in their RODs but did not have mechanisms to track an item's implementation following the Commissioner's approval.

The level of detail of RODs varied and seldom clearly identified responsible parties and diary dates. It could be implied that sponsors/presenters are responsible for implementing action items when responsible parties are not identified. However, unless specifically instructed to do so, the sponsors/presenters may not bring the issue back to the committee. Committees would benefit from more formal, clear outcome tracking so that they can improve the accountability, monitoring, and implementation of action items.

Secretariat support and effectiveness

The role of a secretariat is to support a committee by making arrangements for meetings and maintaining formal records of the committee's process and decisions. The audit examined whether committees have secretariat support and whether committee members believe that this support was adequate. The audit team found that committee TORs define who is responsible for secretariat support and what their roles and responsibilities include. More specifically:

• The Governance Secretariat (previously called the SEC Secretariat) within SPPD provides secretariat support to SEC and NIOC. The audit team was advised that the Governance Secretariat supports SMT as well.
• The Policy Committee Secretariat, also within SPPD, provides secretariat support to the SPC.
• A small group within Corporate Management and Comptrollership (CM&C) provides secretariat support to the SEC RSC.

With the exception of SPC that did not meet regularly during the audit scope period, members indicated that they were generally satisfied with the secretariat support their committee receives. However, common areas for improvement, as suggested by interviewees, included:

• Greater scrutiny on what is placed on meeting agendas to ensure items are relevant and ready for discussion and/or decision.
• More timely receipt of materials in advance of meetings so that members can be better prepared.
• More detailed RODs.
• Tracking of action items.

Consistent documentation requirements/templates (e.g. for TORs, agendas, and RODs) would clarify the criteria to be included on a committee agenda and identify deadlines for information submission. These documentation requirements may allow secretariats to better assess agenda items, receive and disseminate materials in a timely fashion, and ensure that information is consistently captured across all committees.

Secretariat personnel indicated that resource limitations impact their capacity to provide better support to the committees they are responsible for. Three SEC members and all three NIOC Co-Chairs also raised this concern. The audit team was also advised that SPPD would be the secretariat for the new Management Advisory Board^{Footnote 6}. This additional responsibility may further compound this concern. Secretariats should consider the merits of consolidating efforts, reviewing resource allocation, and/or streamlining processes to address concerns relating to resource and capacity limitations.

3.3 Committee performance

Effective committee performance is important because it enables committees to achieve their mandates, support organizational decision-making, and also contribute to the achievement of organizational objectives. Therefore, the audit examined whether committee performance is monitored periodically to ensure that committees remain relevant and any opportunities for improvement are identified.

Frequency and duration

The frequency in which a particular committee should meet is defined within each committee's TOR. However, only SEC RSC and NIOC had meeting agendas and RODs to demonstrate that they met at the frequency that is defined within their TORs. While SMT does not have a TOR, both interviewees and meeting documentation indicated that SMT meets three times per year.

The SEC TOR indicates that it meets once every two weeks (i.e. approx. 26 times per year). However, the audit team obtained documentation showing SEC met 39 times (including special meetings) during the two-year scope period and observed in SPPD's files that it had 17 cancellations. Although SEC may not have consistently met every two weeks during the scope period, SEC members indicated that more focused agendas might allow the committee to meet less frequently. This could be accomplished through improved vetting of the decision-readiness of items prior to the SEC meeting by the new DG-Level Policy Committee.

The SPC TOR indicates that SPC meets twice per month (i.e. approx. 24 times per year). The audit team found information for a total of eight meetings during the two-year scope period. Notably, there were one-year and eight-month gaps before the last two scheduled meetings. This corroborated interviewee statements that SPC was not meeting regularly to achieve the mandate described in its TOR.

With the exception of SPC members, interviewees indicated that in their experience, meeting frequency should be sufficient for their committees to achieve their mandates. However, the duration of meetings and time allotted to specific agenda items can be improved to allow for thorough discussions and to reach decisions or recommendations, specifically at SMT and NIOC. SMT and NIOC members interviewed expressed that they wanted to see better control of agendas, with clear outcome expectations for items (i.e. purpose for presentation), to limit agenda items to only those specifically requiring the attention of their membership during in-person meetings. In their view, other forums can be used to provide updates to committee members such as the Commissioner's morning briefs/CO Caucus or NIOC videoconferences. Subsequent to the audit scope period, the audit team was advised that the Commissioner's Wednesday morning briefs/CO Caucus now includes items that are SMT-related.

Individual committee meeting frequency could impact the sequencing of business items within the overall governance structure. For example, while SMT and NIOC in-person meetings are held approximately once every four months, SEC is to be held once every two weeks. The difference in meeting frequency between these committees could result in a backlog of items that should go through NIOC and SMT prior to going to SEC.

Performance monitoring

Evidence of formal and consistent mechanisms to periodically assess performance, such as annual reports or performance measures, were not observed within any committee reviewed during the course of this audit. Committee members consistently indicated that committee performance measurement and reporting did not exist, or that they were unaware if such mechanisms existed. However, interviewees from SEC, SMT, as well as NIOC expressed that there has been occasional roundtable discussions and/or informal exchanges concerning their committee's performance in the past. These discussions revolved around committee structure, membership, logistics, or other opportunities for improvement.

However, despite the lack of performance monitoring, interviewees generally believed that their particular committees were achieving their mandates, with the exception of SPC that did not meet regularly during the scope of the audit. SMT committee members indicated that SMT's mandate and role are not clearly defined and understood. This lack of clarity may exist because SMT did not have a TOR. Also, the absence of a clear mandate would make performance measurement difficult since there are no expectations to measure against.

Overall, committee members believed that committee decisions, when they exist, are being implemented. However, the lack of formal performance monitoring coupled with the lack of action item tracking and periodic updates meant that members could not be certain if decisions or recommendations were being implemented as discussed and if expected outcomes were being achieved. There is a risk that committee members may not be aware if their committees are effectively contributing to organizational objectives and decision-making. An adequate feedback loop can provide committees with greater oversight ability. As part of the decision-making process, committees and their members should be accountable for the recommendations or decisions they provide, even if they are not assigned the responsibility for the implementation of these directions or decisions.

Furthermore, while SEC and SEC RSC had mechanisms for documenting committee attendance, SMT, NIOC and SPC did not. Documented attendance is important to form part of the corporate record and can serve to strengthen the accountability of committee members present at the time a decision or recommendation was made. This can assist in enhancing oversight and implementation of decisions/direction.

Interviewees also advised the audit team that there has not been an overall assessment of the RCMP's integrated committee governance structure (i.e. committee linkages, duplication of effort, gaps, sequencing, and performance) by senior management. Furthermore, a comprehensive list of national committees was not observed.

An analysis of the organization's collective committee governance structure can help identify opportunities to improve the effectiveness and efficiency of organizational decision-making. While SPPD's current committee review encompasses only SEC, SMT, NIOC, and SPC, it should consider the merits of expanding the scope of its review to ensure that there is a holistic review of national committee governance beyond these key committees.

4. Conclusion

While the design of the five committees examined could allow for the achievement of their mandates, these committees can become more effective and efficient in supporting organizational decision-making through strengthened rigour and structure. Furthermore, there is a risk that committees may not be certain if decision items were being implemented as a result of inconsistent outcome tracking or if committees were contributing to organizational objectives due to the lack of performance monitoring. An adequate feedback loop can provide committees with greater oversight ability.

Areas for improvement include reviewing committee mandates and membership, establishing consistent processes to produce agendas and RODs, and tracking committee outcomes and/or performance to enhance committee accountability and oversight. Further improvement opportunities also include providing greater clarity for the sequencing of business items through the committee process, and ensuring that items have been reviewed, challenged, and/or approved by the appropriate committees.

SPPD is presently reviewing and implementing changes that may address some of these opportunities for SEC, SMT, NIOC, and SPC. However, SEC RSC and other national committees are not part of the SPPD review.

Although the Audit of National Committees Governance only examined five committees, other national committees are also part of the RCMP's governance framework as they interact with these five committees, directly or indirectly. Therefore, all national committees should consider these opportunities for improvement to ensure a cohesive governance structure that better supports organizational decision-making and the achievement of RCMP objectives.

5. Recommendations

1. The Chief Strategic Policy & Planning Officer (CSPPO), in consultation with the committees supported by SPPD (SEC, SMT, NIOC, and SPC), should:
   1. review and document committee mandates, processes, and/or membership; and
   2. improve consistency, completeness, and level of detail of committee records of decisions.
2. The CSPPO, the Chief Financial and Administrative Officer (CFAO) and the Chief Human Resources Officer (CHRO), in consultation with the committees supported by SPPD (SEC, SMT, NIOC, and SPC) and CM&C/HR (SEC RSC), should:
   1. clarify and/or document committee linkages in TORs;
   2. consider the merits of communicating committee records of decisions;
   3. track and report on the implementation of committee outcomes and/or performance measures; and
   4. identify and implement opportunities to enhance secretariat capacity and committee support.
3. The CSPPO should consider expanding the scope of SPPD's governance review beyond SEC, SMT, NIOC and SPC to provide a holistic review of the organization's integrated committee governance framework and to identify opportunities to improve its effectiveness in supporting organizational decision-making.

Appendix A – Audit objectives and criteria

Appendix B - Committee descriptions

The Senior Executive Committee^{Footnote 7} is the senior most decision-making body in the RCMP. The SEC is responsible for setting the overall strategic direction and vision for the RCMP, establishing strategic priorities, and making final decisions regarding key RCMP policies, programs, and documents for Cabinet consideration. The SEC is chaired by the Commissioner of the RCMP and includes representation from Deputy Commissioners or equivalents, including the Commanding Officers from both 'E' and 'K' Divisions, and from all business lines of the RCMP.

The SEC Resourcing Sub-Committee^{Footnote 8} is mandated to provide appropriate oversight and stewardship of financial decisions before they are presented to the Commissioner. It provides advice, recommendations, and guidance to the Commissioner and SEC regarding the management of the RCMP's financial and human resources. The SEC Resourcing Sub-Committee is co-chaired by the CFAO and the CHRO. Its members include all Deputy Commissioners, the CSPPO, the Chief Audit and Evaluation Executive and the Professional Responsibility Officer.

The Senior Management Team^{Footnote 9} is a forum that allows the Commissioner to seek input and gather different perspectives from senior management on issues of interest prior to final decisions being made. SMT is chaired by the Commissioner and its membership includes all members of SEC, all COs and select senior executives at the RCMP National Headquarters.

The National Integrated Operations Council^{Footnote 10} is a forum responsible for providing advice to the Senior Management Team on horizontal operational and policy issues facing the RCMP. It allows the senior executive team at National Headquarters and Criminal Operations Officers in the divisions to anticipate and address organizational issues and Government priorities. It is chaired by the Deputy Commissioners of Contract and Indigenous Policing, Federal Policing and Specialized Policing Services. It is also co-chaired by the Assistant Commissioner Contract and Indigenous Policing, Assistant Commissioner Federal Policing and the Criminal Operations Officer from "E" Division. Its membership includes divisional Criminal Operations Officers and senior executives from business lines.

The Senior Policy Committee^{Footnote 11} is a senior-level forum that reviews and makes recommendations regarding major RCMP policy, program, planning and strategic communication proposals before they are considered at SEC, and is a decision-making body for less significant RCMP policies and programs. It is co-chaired by the CSPPO and its membership consists of RCMP Assistant Commissioners and equivalents.

Appendix C - List of national committees^{Footnote 12} reviewed during planning phase

• Commissioner's Advisory Committee on Visible Minorities (CACVM)
• Commissioner's National Indigenous Advisory Committee (CNIAC)
• Committee for Assets and Materiel (CAM)
• Committee on Digital Investments (CODI)
• Departmental Audit Committee (DAC)
• National Council for Diversity and Inclusion (NCDI)
• National Gender and Harassment Advisory Committee (NGHAC)
• National Integrated Management Committee (NIMC)
• National Integrated Operations Council (NIOC)
• National Labour-Management Consultation Committee (NLMCC)
• National Marine Advisory Group (NMAG)
• National Policy Health and Safety Committee- Public Service (NPHSC-PS)
• National Policy Health and Safety Committee-Member (NPHSC-M)
• National Vehicle Equipment Committee (NVEC)
• National Youth Advisory Committee (NYAC)
• NIOC Mandatory Training Oversight Sub-Committee (NIOC MTOSC)
• Operational Equipment Oversight Committee (OEOC)
• Performance Measurement and Evaluation Committee (PMEC)
• Policy Working Group (PWG)
• RCMP Investment Prioritization Committee (RCMP IPC)
• Real Property Advisory Committee (RPAC)
• SEC Resourcing Sub-Committee (SEC RSC)
• Senior Executive Committee (SEC)
• Senior Management Team (SMT)
• Senior Policy Committee (SPC)
• Uniform and Equipment Committee (UEC)

Appendix D - TOR committee relationships and interactions

• Commissioner
  • Receive advice and recommendations from SEC RSC
  • NPHSC reports to Commissioner
  • Receive ROD from NPHSC
  • Receive advice and recommendations from NPHSC
  • Receive advice from NGHAC
  • UEC reports to Commissioner
  • Receive advice from CNIAC
  • Receive advice from CACVM
  • Receive advice and recommendations from PMEC
  • Receive ROD from PMEC
  • SEC RSC reports to Commissioner
  • Receive advice and recommendations from DAC
• CACVM
  • Advise Commissioner
• CNIAC
  • Advise Commissioner
• CAM
  • Provide recommendations to IPC
  • Collaborate with SEC RSC
  • Collaborate with SMT
  • Collaborate with NIOC
  • Collaborate with IPC
  • Assist OEOC
  • Receive input from OEOC
• CODI
  • Provide recommendations to IPC
  • Receive recommendations from CODI-WG
  • Accountable/report to IPC
• CODI-WG
  • Provide recommendations to CODI
• DAC
  • Provide advice and recommendations to Commissioner
• NCDI
  • Accountable/report to SEC
  • Issue recommendations to SEC
• NGHAC
  • Advise Commissioner
  • Provide synopsis of meetings to SEC
  • Present advice to SEC
• NIMC
  • Provide guidance and recommendations to SEC
  • Receive guidance and recommendations from NIMSC
  • Receive cases from NIMSC
• NIMSC
  • Provide guidance and recommendations to NIMC
  • Advance cases to NIMC
• NIOC
  • Provide information to SMT
  • Receive direction from SMT
  • Provide recommendations and advice to SMT
  • Provide/receive recommendations to/from MTOSC
  • Receive MTOSC feedback from SMT
  • Provide SMT feedback to MTOSC
  • Receive compliance reports from MTOSC
  • Consider recommendations from OEOC
  • Collaborate with CAM
  • Provide recommendations to SEC (2010 NIOC TOR)
  • Provide SEC with a consultative body (2010 NIOC TOR)
  • Provide PWG with a consultative body (2010 NIOC TOR)
• LMCC
• NMAG
  • Bring issues to NPHSC for consideration
• NPHSC (PS and Members)
  • Reports to the Commissioner
  • Provide ROD to Commissioner
  • Provide advice and recommendations to Commissioner
  • Undefined relationship with NVEC
  • Consult with OEOC (NPHSC-Members only)
  • Consider issues from NMAG
• NVEC
  • Provide decisions and recommendations to SEC for consideration
  • Provide decisions and recommendations to SEC RSC for consideration
  • Undefined relationship with NPHSC
• NYAC
• NIOC MTOSC
  • Provide/receive recommendations to/from SEC
  • Provide/receive recommendations to/from NIOC
  • Provide compliance reports to SEC
  • Provide compliance reports to NIOC
  • Receive SMT feedback from NIOC
• OEOC
  • Provide recommendations to SEC for consideration
  • Provide recommendations to SEC RSC for consideration
  • Provide recommendations to NIOC for consideration
  • Consult with NPHSC-M
  • Provide input for CAM consideration
  • Receive assistance from CAM
• PMEC
  • Provide advice and recommendations to Commissioner
  • Provide ROD to Commissioner
• PWG
  • Provide recommendations to SPC
  • Brief respective SPC members
  • Consult with NIOC (2010 NIOC TOR)
• IPC
  • Provide recommendations to SEC RSC
  • Receive recommendations from RPAC
  • Receive recommendations from CODI
  • Receive recommendations from CAM
  • Collaborate with CAM
  • CODI accountable to IPC
• RPAC
  • Provide recommendations to IPC
  • Provide recommendations to SEC RSC
• SEC RSC
  • Reports to the Commissioner (accountability)
  • Provide advice and recommendations to Commissioner
  • Provide ROD to SEC
  • Provide updates to SEC
  • Provide updates to SMT
  • Implement SEC Decisions
  • Consider recommendations from OEOC
  • Consider recommendations from NVEC
  • Collaborate with CAM
  • Receive recommendations from IPC
  • Receive recommendations from RPAC
• SEC
  • Receive ROD from SEC RSC
  • Consider recommendations from NVEC
  • Receive updates from SEC RSC
  • Provide SEC RSC with decisions for implementation
  • Consider recommendations from OEOC
  • Be briefed by respective SPC members
  • Delegate items to SPC
  • Receive recommendations from NCDI
  • NCDI accountable to SEC
  • Ratify SPC decisions
  • Receive recommendations from SPC
  • Receive compliance reports from MTOSC
  • Receive recommendations from MTOSC
  • Receive guidance and recommendations from NIMC
  • Receive advice from NGHAC
  • Receive synopsis of meetings from NGHAC
  • Receive recommendations from NIOC (2010 NIOC TOR)
  • Consult with NIOC (2010 NIOC TOR)
• SMT
  • Receive information from NIOC
  • Provide feedback to MTOSC through NIOC
  • Delegates to or directs NIOC
  • Collaborate with CAM
  • Receives updates from SEC RSC
  • Receive recommendations and advice from NIOC
• SPC
  • Provide recommendations to SEC
  • Make decisions delegated from SEC
  • Have decisions ratified by SEC
  • Brief respective SEC members
  • Be briefed by respective PWG members
  • Provide recommendations to SPC
• UEC
  • Report to Commissioner

Appendix E - Detailed management action plans

Vérification de la gouvernance des comités nationaux

Février 2020

Table des matières

1. Acronymes et abréviations
2. Sommaire
3. Réponse de la direction
4. 1. Contexte
5. 2. Objectif, portée et méthode
   • 2.1 Objectif
   • 2.2 Portée
   • 2.3 Méthode
   • 2.4 Énoncé de conformité
6. 3. Constatations
   • 3.1 Structure de gouvernance des comités nationaux
   • 3.2 Processus des comités à l'appui de la prise et du suivi des décisions
   • 3.3 Rendement des comités
7. 4. Conclusion
8. 5. Recommandations
9. Annexe A – Objectif et critère de la vérification
10. Annexe B – Description des comités
11. Annexe C – Liste des comités nationaux examinés à l'étape de planification
12. Annexe D – Relations et interactions entre les comités selon les mandats
13. Annexe E – Plans d'actions détaillés de la direction

Acronymes et abréviations

C. DIV.

Commandant divisionnaire

CNOI

Conseil national des opérations intégrées

DG

Directeur général

DPFA

Dirigeant principal des Finances et de l'Administration

DPPPS

Dirigeante principale de la Planification et des Politiques stratégiques

DPPS

Direction de la planification et des politiques stratégiques

DPRH

Dirigeante principale des Ressources humaines

EGS

Équipe de gestion supérieure

EMS

État-major supérieur

GGC

Gestion générale et Contrôle

GRC

Gendarmerie royale du Canada

RD

Rapport de décisions

RH

Ressources humaines

SCAR de l'EMS

Sous-comité d'affectation des ressources de l'EMS

SPC

Comité supérieur des politiques

TOR

Mandat

Sommaire

La Gendarmerie royale du Canada (GRC) remplit un mandat très diversifié dans un environnement de travail complexe en constante évolution. Pour s'acquitter de ses responsabilités, elle compte sur une structure organisationnelle décentralisée, qui comprend une direction générale et 15 divisions. Au sein de cette structure organisationnelle existe un réseau de comités nationaux dont le rôle est de fournir des conseils, de prendre des décisions et d'assurer la supervision de dossiers pouvant influer sur la capacité de la GRC à atteindre ses objectifs et à favoriser une approche uniforme à l'égard des politiques, des programmes et des services. Le Plan de vérification, d'évaluation et d'analyse de données axé sur les risques 2017‑2022 approuvé par le précédent commissaire comprend une vérification de la gouvernance des comités nationaux.

La vérification visait à évaluer le rôle et les mandats des comités nationaux ainsi que l'efficacité globale avec laquelle ils soutiennent le processus décisionnel de l'organisation. La vérification a porté sur les activités des comités nationaux suivants entre le 1er avril 2017 et le 31 mars 2019 :

• État-major supérieur (EMS)
• Sous-comité d'affectation des ressources (SCAR) de l'EMS
• Équipe de gestion supérieure (EGS)
• Conseil national des opérations intégrées (CNOI)
• Comité supérieur des politiques (CSP)

La vérification a également examiné les relations entre ces cinq comités et les autres comités désignés durant l'étape de planification de la vérification.

Il en est ressorti que bien que la structure des cinq comités leur permet de réaliser leurs mandats, celle‑ci pourrait être renforcée dans l'optique d'une plus grande rigueur afin de mieux soutenir la prise de décisions. Par ailleurs, il existe un risque que les comités ne sachent pas avec certitude si les décisions prises sont mises en œuvre en raison d'un suivi non uniforme des résultats ou s'ils contribuent aux objectifs organisationnels faute de surveillance du rendement. De bons mécanismes de rétroaction peuvent permettre aux comités d'exercer une plus grande surveillance.

Parmi les améliorations recommandées figurent l'examen des mandats et de la composition des comités, l'établissement de processus uniformes de production d'ordres du jour et de rapports de décisions, et le suivi des résultats et du rendement pour accroître la responsabilité et la supervision, ainsi que la possibilité de définir clairement l'enchaînement des points à l'ordre du jour au moyen du processus des comités et de s'assurer que ces points sont examinés, contestés et approuvés par les comités compétents.

Actuellement, la Direction de la planification et des politiques stratégiques (DPPS) étudie et met en œuvre des changements qui pourraient répondre à certaines des recommandations pour l'EMS, l'EGS, le CNOI et le CSP. Le SCAR de l'EMS et d'autres comités ne font pas l'objet de cet exercice.

La réponse et le plan d'action de la direction qui donnent suite au présent rapport témoignent de la détermination des cadres supérieurs à prendre en considération les conclusions et les recommandations découlant de la vérification. La Vérification interne de la GRC surveillera la mise en œuvre du plan d'action de la direction et entreprendra une vérification de suivi au besoin.

Réponse de la direction

La DPPS souscrit aux conclusions et aux recommandations formulées dans le rapport de vérification. La vérification a fait ressortir des aspects à améliorer en ce qui a trait à la gouvernance des comités, et la DPPS a déjà entamé l'étude et la mise en œuvre de changements qui répondent à certaines recommandations.

Elle élaborera et exécutera un plan d'action de la direction détaillé qui comprendra l'examen des structures de gouvernance des comités ainsi que des méthodes de suivi des décisions prises et de surveillance du rendement.

Caroline Weber
Dirigeante principale de la Planification et des Politiques stratégiques

Gestion générale et Contrôle (GGC) ainsi que les Ressources humaines (RH) acceptent les conclusions et les recommandations du rapport, dans lequel ont été mentionnées des améliorations à apporter au SCAR de l'EMS.

Le Dirigeant principal des Finances et de l'Administration (DPFA) et la Dirigeante principale des Ressources humaines (DPRH), tous deux coprésidents du SCAR de l'EMS, élaboreront et mettront à exécution un plan d'action de la direction détaillé afin de donner suite aux recommandations du rapport de vérification. Ce plan comprendra un examen du mandat du SCAR de l'EMS ainsi que des méthodes de suivi des décisions prises et de surveillance du rendement.

Dennis Watters
DPFA

Gail Johnson
DPRH

1. Contexte

La GRC remplit un mandat très diversifié dans un environnement de travail complexe en constante évolution. La GRC est unique au monde puisqu'elle est un service de police municipal, provincial et national.^{Footnote 1} Pour s'acquitter de ses responsabilités, elle compte sur une structure organisationnelle décentralisée, qui comprend une direction générale et 15 divisions.

Au sein de cette structure organisationnelle existe un réseau de comités nationaux dont le rôle est de fournir des conseils, de prendre des décisions et d'assurer la supervision de dossiers pouvant influer sur la capacité de la GRC à atteindre ses objectifs et à favoriser une approche uniforme à l'égard des politiques, des programmes et des services. Pour appuyer la modernisation de la GRC, il est important que les comités nationaux adhèrent aux objectifs stratégiques de l'organisation et que leurs activités soient harmonisées entre elles de façon efficace.

La DPPS est chargée^{Footnote 2} de fournir des conseils et une analyse stratégiques en matière de politiques, de fournir des services aux cadres et à la clientèle, et de faciliter l'élaboration et la mise en œuvre de stratégies en vue de respecter les priorités pangouvernementales à la GRC. Elle assure également un soutien administratif à plusieurs comités nationaux. Les services de soutien administratif consistent, entre autres, à organiser des réunions, à tenir un ordre du jour progressif et à rédiger des rapports de décisions.

Les comités nationaux se composent de présidents et de membres – commissaire, responsables de secteurs d'activité, Commandants divisionnaires (c. div.), officiers responsables des enquêtes criminelles et employés – dont les rôles et responsabilités sont généralement décrits dans le texte de mandat. Les secteurs d'activité et secteurs de programme peuvent fournir des services de soutien administratif et élaborer et présenter des documents lors des réunions.

Dans le rapport de la Vérification de la gestion des politiques – Phase 1 en 2018, il a été recommandé à la GRC d'envisager le renforcement du mécanisme de gouvernance des politiques pour s'assurer de mettre en place des structures de responsabilisation et de fournir de l'information fondée sur des données probantes à l'appui des décisions de l'EMS. Conformément à cette recommandation, la DPPS a évalué, en consultation avec les secteurs d'activités et les divisions, le mécanisme de gouvernance de la planification et des politiques afin de présenter à l'EMS des options à examiner dans l'intention d'adopter une structure de comité d'orientation officielle efficace. Des modifications à la structure de gouvernance et à la capacité liées aux politiques stratégiques étaient en cours durant la vérification de la gouvernance des comités nationaux.

Le Plan de vérification, d'évaluation et d'analyse de données axé sur les risques 2017‑2022 approuvé par le précédent commissaire comprend une vérification de la gouvernance des comités nationaux.

2. Objectif, portée et méthode

2.1 Objectif

La vérification visait à évaluer le rôle et les mandats des comités nationaux ainsi que l'efficacité globale avec laquelle ils soutiennent le processus décisionnel de l'organisation.

2.2 Portée

La vérification a porté sur les activités des comités nationaux suivants entre le 1er avril 2017 et le 31 mars 2019 :

• EMS
• SCAR de l'EMS
• EGS
• CNOI
• CSP^{Footnote 3} (reconstitué en 2019 sous le nom de comité d'orientation composé de directeurs généraux)

Une description de ces comités se trouve à l'annexe B. La vérification a également examiné les relations entre ces cinq comités et les autres comités nommés durant l'étape de planification de la vérification. La liste de ces comités se trouve à l'annexe C.

2.3 Méthode

La planification de la vérification s'est achevée en avril 2019. Au cours de cette étape, l'équipe de vérification a procédé à des entrevues, a désigné les comités nationaux et a examiné des documents. L'objectif et les critères connexes figurent à l'annexe A.

Au cours de l'étape d'examen, qui s'est terminée en juillet 2019, diverses techniques ont été employées : examen de documents, entrevues et établissement des relations. L'équipe de vérification a examiné divers documents – textes de mandat, ordres du jour de réunion et rapports de décision (comptes rendus de discussions, procès-verbaux, résumés de points et courriels). Elle a interviewé des membres et des employés de soutien, sélectionnés en fonction de la période de l'étape de planification consacrée aux entrevues, de l'égalité des sexes et de la diversité, des critères de représentation de la Direction générale et des divisons, de l'expérience au sein d'un comité, du grade et de la catégorie d'employés. Parmi les personnes interviewées, il y avait des sous-commissaires ou responsables de secteurs d'activité, des c. div., des commissaires adjoints, des DG, des officiers responsables des enquêtes criminelles, des cadres supérieurs de secteurs d'activité et des employés de soutien administratif. En outre, l'équipe de vérification a dégagé, en s'appuyant sur des documents, les relations entre les divers comités nommés à l'annexe C.

Les conclusions de la vérification tiennent compte des conditions observées au cours de la période de deux ans, qui s'est achevé le 31 mars 2019. Cela dit, l'équipe de vérification sait que des travaux d'examen et d'amélioration de structures clés sont en cours et que, par conséquent, certaines conclusions ont pu être prises en compte depuis la fin de la période de vérification. Lorsqu'ils sont connus, les efforts continus d'amélioration d'aspects qui dépassent la portée de la présente vérification sont soulignés.

2.4 Énoncé de conformité

La mission de vérification est conforme au cadre d'exercice professionnel international de l'Institut des vérificateurs internes et à la Directive sur l'audit interne du Conseil du Trésor, comme en font foi les résultats du programme d'assurance et d'amélioration de la qualité.

3. Constatations

Il est important que les comités de la GRC bénéficient d'une saine gouvernance car ils orientent l'organisation en surveillant et en évaluant son rendement afin de s'assurer que les activités contribuent à l'atteinte des objectifs visés. Les comités fournissent des conseils sur les activités afin de favoriser une approche uniforme à l'égard des politiques, des programmes et des services et une gestion et une intendance efficaces de l'organisation. En outre, ils assurent la surveillance pour accroître la responsabilité liée à la prise de décisions à tous les niveaux de l'organisation dans le but de réaliser les objectifs organisationnels et d'encourager l'amélioration.

Par conséquent, nous nous attendions à constater que :

• les comités disposent de textes de mandat clairs et à jour, structurés de manière à appuyer leur mission;
• des rapports de décisions clairs et complets sont tenus et communiqués;
• le suivi des décisions prises est assuré et que des comptes rendus périodiques sur les progrès et la surveillance du rendement des comités sont rédigés;
• la structure de gouvernance intégrée des comités de l'organisation a fait l'objet d'une évaluation globale.

3.1 Structure de gouvernance des comités nationaux

Mandats, rôles et responsabilités des comités

Les comités nationaux visés par la vérification disposaient d'un texte de mandat qui définissait officiellement leur objectif, leur mandat, leurs rôles et leurs responsabilités, à l'exception de l'EGS, qui, au 31 mars 2019, n'avait pas de texte de mandat. Les descriptions que les membres interviewés ont données de l'objectif, du mandat, des rôles et des responsabilités de leur comité correspondaient généralement aux définitions contenues dans le texte de mandat. Cependant, les descriptions fournies par les membres du CNOI et de l'EGS au sujet de l'objectif et du mandat de leur comité divergeaient. Certains pensaient que ces comités étaient des organes de recommandation, tandis que d'autres croyaient qu'il s'agissait d'organes décisionnels.

Étant donné que notre environnement de travail change constamment, il est nécessaire que les comités examinent périodiquement leurs textes de mandat pour s'assurer que leur mission, leurs rôles et leurs responsabilités demeurent pertinents et à jour. L'équipe de vérification a trouvé qu'aucune période d'examen des textes de mandat n'était définie et que la plupart de ces textes étaient désuets. Par exemple, les textes de mandat actuels de l'EMS et du CSP ont été élaborés en 2010, et celui du CNOI élaboré en 2010 a été mis à jour le 27 mars 2019. Par contre, celui du SCAR de l'EMS a été actualisé en 2018, soit une année après sa rédaction. L'équipe de vérification a été informée que la DPPS était en train de rédiger un texte de mandat pour l'EGS et de mettre à jour ceux de l'EMS et du CSP.

Les textes de mandat de l'EMS et du CSP de 2010 se trouvaient sur le site intranet de la GRC (Infoweb), mais il était impossible d'accéder à l'information concernant le SCAR de l'EMS, l'EGS et le CNOI.

Des membres ont indiqué qu'aucune formation ni orientation n'était offerte aux nouveaux membres pour les aider à assumer leurs rôles et responsabilités. Plusieurs personnes ont déclaré avoir reçu du mentorat informel, ce qui n'était pas uniforme dans l'ensemble des comités.

Fournir des textes de mandat clairs et à jour en plus d'une orientation et du mentorat permet aux nouveaux membres de mieux comprendre l'objectif, la mission, les rôles et les responsabilités de leurs comités respectifs. Ainsi, il pourrait y avoir des discussions plus ciblées et des décisions prises à l'appui de l'atteinte des objectifs des comités.

Relations et liens entre les comités

Dans un texte de mandat, il est essentiel de décrire les relations d'un comité dans le but d'expliquer les interactions attendues. De ce fait, l'équipe de vérification s'attendait à trouver des relations et des liens clairement définis dans les textes de mandat. Elle a constaté que les textes de mandat décrivaient les relations hiérarchiques et les interactions entre les comités; et, à l'exception de l'EMS, les descriptions fournies par les personnes interviewées sur ces relations concordaient avec le contenu des textes. Le texte de mandat de l'EMS décrit uniquement les interactions avec le CSP, alors que les personnes interrogées ont indiqué que l'EMS interagissait aussi avec le SCAR de l'EMS, l'EGS et le CNOI. Au vu de ces incohérences, le texte de mandat de l'EMS doit être mis à jour.

Des exemples d'interaction ont été relevés dans chaque procès-verbal ou rapport de décisions examiné. Certaines interactions concordaient avec les relations décrites dans les textes de mandat. Cependant, l'équipe de vérification a remarqué d'autres interactions dans des procès-verbaux ou des rapports de décisions qui n'étaient pas définies dans les textes de mandat. Il y a un risque que les comités ne suivent pas l'enchaînement des points à l'ordre du jour établi par la structure de gouvernance. De manière générale, les comités peuvent avoir plus de relations et d'interactions que ce que décrivent leurs textes de mandat.

L'équipe de vérification a également dégagé un ensemble de relations et de liens documentés entre les comités en examinant les textes de mandat des comités figurant à l'annexe C. Elle a ainsi établi de nombreux liens et relations unilatéraux et bilatéraux favorisant l'atteinte des objectifs de la GRC. Ces liens pourraient toutefois être peu fiables puisque les textes de mandat étaient soit désuets ou provisoires, ou présentaient des incohérences. Par exemple, si le comité A indique une relation avec le comité B dans son texte de mandat, cette même relation n'est pas mentionnée dans le texte de mandat du comité B. De plus, les textes de mandat n'expliquaient pas suffisamment ni de quelle manière ni à quel moment, ni dans quel ordre acheminer les points à l'ordre du jour aux différents comités. L'annexe D renferme un tableau des relations et des liens décrits dans les textes de mandat examinés, qui fait ressortir la complexité de la structure de gouvernance des comités nationaux.

L'équipe de vérification a constaté la présence de lignes directrices relatives à l'acheminement des points à l'ordre du jour au Groupe de travail sur les politiques et, par la suite, au CSP, l'EMS et le sous-comité des finances de l'EMS (désormais SCAR de l'EMS)^{Footnote 4}. Cela dit, il n'y avait, dans ces lignes directrices, aucune référence à l'EGS ou au CNOI malgré la preuve que ces derniers entretiennent des relations directes ou indirectes avec le CSP, l'EMS et le SCAR de l'EMS.

En outre, plusieurs anciens et actuels c. div. ont souligné que l'enchaînement des décisions opérationnelles prises n'était pas idéal car, selon eux, les décisions touchant le budget et les ressources de leur division étaient prises par le CNOI sans consulter l'EGS. Un ancien c. div. a décrit le problème en prenant pour exemples les questions de la normalisation dans les groupes tactiques d'intervention, des sièges moulés dans les autopatrouilles et du gilet pare-balles rigide sur lesquels les officiers responsables des enquêtes criminelles (CNOI) ont pris d'importantes décisions sans consulter d'abord les c. div. (EGS).

L'ambiguïté des liens peut entraîner des incertitudes et des incohérences dans l'enchaînement entre les comités, ce qui peut retarder ou compromettre la prise de décisions organisationnelles. En outre, l'absence d'un processus clairement défini sur la manière et le moment de présenter les dossiers aux comités peut engendrer des décisions qui n'ont pas été examinées suffisamment et de façon approfondie, remises en question et approuvées par les comités compétents.

Composition des comités

La composition des comités est essentielle pour s'assurer que ceux ci fonctionnent adéquatement et atteignent leurs objectifs visés. La vérification a porté sur cette composition et sur l'incidence que les membres ont pu avoir sur la capacité d'un comité à remplir son mandat. L'équipe de vérification a constaté que les membres nommés dans les textes de mandat occupaient généralement des postes de cadres supérieurs à la GRC. L'EGS n'a pas de texte de mandat; donc sa composition n'est pas définie. En revanche, l'équipe de vérification a obtenu une liste de membres de l'EGS qui était actualisée régulièrement en raison des changements et du roulement des cadres supérieurs. Par ailleurs, les membres du CNOI ne sont pas tous clairement nommés dans le texte de mandat de 2019. Il y est plutôt indiqué qu'en plus du président, des coprésidents et des officiers responsables des enquêtes criminelles de chaque division, des cadres supérieurs des secteurs d'activité figureraient parmi les membres sans qu'il soit précisé de quels cadres supérieurs il pourrait s'agir.

Il a été demandé aux personnes interviewées si la composition de leur comité convenait à la réalisation du mandat attribué. Pour la plupart, elles ont indiqué que leur comité était adéquatement composé, mais que les membres étaient peut-être trop nombreux, qu'il y avait une certaine disparité entre les grades et que les divisions n'étaient pas suffisamment représentées pour favoriser un dialogue ouvert et l'échange de points de vue pertinents. Les membres de l'EGS interrogés ont expliqué que les comités compter trop de membres lorsqu'aucune limite n'est établie, ce qui peut nuire au processus décisionnel. De plus, on considérait que les grands comités pouvaient restreindre les discussions, surtout si les membres ne se connaissent pas bien et qu'il y a une disparité considérable entre les grades.

D'après les entrevues et l'examen des ordres de jour et des rapports de décisions, l'équipe de vérification a constaté que lorsque les membres des comités ne pouvaient pas assister aux réunions, ils envoyaient habituellement un remplaçant. Cela dit, des membres des comités ont précisé que l'efficacité des remplaçants dépendait de leurs connaissances des sujets abordés et de leur rôle attendu en fonction du mandat du comité (prise de décisions ou échange d'information). De plus, l'équipe de vérification a établi que seuls les textes de mandat de l'EMS, du SCAR de l'EMS et du CSP décrivaient les exigences liées aux remplaçants. Fait digne de mention, une bonne pratique a été observée : dans son texte de mandat, le SCAR de l'EMS dresse une liste de remplaçants préapprouvés en cas d'absence d'un membre du comité. Cette pratique peut réduire le risque que des membres ne soient pas entièrement informés et au courant des sujets de discussion. Elle peut aussi permettre de s'assurer que les remplaçants satisfont aux exigences du niveau de poste pour assumer efficacement une fonction de remise en question et formuler des décisions ou des recommandations au nom du membre remplacé.

Les personnes interviewées ont ajouté que la diversité des genres dans les cinq comités a augmenté. Par contre, la majorité a indiqué que d'autres groupes visés par l'équité en matière d'emploi étaient mal représentés. À l'unanimité, elles étaient d'avis que les choses peuvent encore s'améliorer. Mais, puisque les membres sont nommés en fonction de leur poste, une composition plus diversifiée dépendrait de la dotation et de la planification de la relève, sur lesquelles les comités visés n'exercent aucun contrôle. La sous-représentation de groupes visés par l'équité en matière d'emploi au sein du personnel officier a également été soulevée dans la Vérification de la dotation de postes de membres réguliers en vertu de la Loi sur la GRC – Phase 2 (officiers brevetés) de 2019^{Footnote 5}. Selon le rapport annuel sur l'équité en matière d'emploi 2017-2018 de la GRC, la promotion de la diversité et de l'inclusion favorise des pratiques qui tiennent compte des divers points de vue pour tracer la voie que suivra l'organisation.

Bien qu'il y ait des avantages à inclure autant de personnes que possible dans les discussions et les présentations (un plus grand nombre de personnes sont informées ou sont disponibles pour faire part de différents points de vue), les grands groupes peuvent réduire l'efficacité des réunions et de la prise de décisions d'un comité. Quoique les réunions ont eu lieu en dehors de la période visée par la vérification, l'équipe de vérification a été informée que l'EMS avait pris des décisions sur sa composition et celle de l'EGS durant ses réunions du 22 mai 2019 et du 21 juin 2019.

3.2 Processus des comités à l'appui de la prise et du suivi des décisions

Il est important de définir les processus d'un comité pour fournir une orientation et des précisions quant à son fonctionnement. Ces processus appuient la prise de décisions et le suivi des résultats organisationnels puisqu'ils permettent d'établir la manière dont les points de discussion doivent être proposés, abordés, tranchés, documentés et suivis. Ainsi, les comités sont mieux en mesure de déterminer les voies à suivre pour éviter tout retard déraisonnable dans la prise de décisions.

But des points à l'ordre du jour

Des membres de l'EMS ont indiqué qu'ils pouvaient facilement savoir si une décision ou une recommandation est demandée car l'information relative au but d'un point est décrite dans l'ordre du jour. Cette pratique a été observée la première fois dans l'ordre du jour de la réunion de l'EMS du 14 novembre 2017. Le but des points n'a pas été décrit dans les ordres du jour pour le SCAR de l'EMS et le CSP.

Bien que le but des points de discussion ne soit pas précisé dans les ordres du jour des réunions du CNOI, les trois coprésidents et le secrétaire ont déclaré que dans le cadre du nouveau processus de sélection des sujets, les responsables doivent remplir un formulaire dans lequel ils décrivent le but du point de discussion proposé. Ce formulaire est semblable à celui utilisé par l'EMS.

Le but des points à l'ordre du jour a également été observé dans les principaux ordres du jour de l'EGS et non dans les ordres du jour distincts du Caucus des c. div. Cependant, même si les points à l'ordre du jour des réunions de l'EGS étaient présentés pour la plupart à des fins d'information ou de discussion, les membres de l'EGS ont tous indiqué ne pas toujours savoir à quels résultats s'attendaient les présentateurs ni pourquoi certains sujets devaient être abordés en personne. Les membres du CSP étaient eux aussi d'avis que le but des points à l'ordre du jour n'est pas toujours clair.

Des attentes claires peuvent aider les membres des comités à fournir l'orientation ou les décisions demandées par les responsables de sujets ou les présentateurs pour faire avancer les dossiers et, par conséquent, améliorer l'efficacité du processus décisionnel.

Processus de prise de décisions

Selon les textes de mandat de l'EMS et du CSP, le président détermine si les décisions seront prises par consensus ou vote majoritaire. Par contre, dans ceux du CNOI et du SCAR de l'EMS, il n'est pas clairement indiqué comment il faut formuler les recommandations ou les décisions. Mais l'information sur les remplaçants qui n'ont pas le droit de vote laisse entendre que le SCAR de l'EMS vote sur les recommandations à faire à la commissaire. Comme l'EGS ne disposait pas de texte de mandat, il n'y avait pas de directives officielles ou d'attentes quant à la façon d'établir les résultats.

Pendant les entrevues, la majorité des membres des cinq comités ont déclaré que les décisions sont prises par consensus. Les membres de l'EMS ont ajouté qu'à l'occasion, les décisions sont prises par un vote. Cependant, malgré des indications que l'EMS, le CSP et le SCAR de l'EMS pouvaient procéder à un vote, l'équipe de vérification n'a constaté la présence d'aucune documentation ou répartition de votes dans les rapports de décisions de ces comités.

En général, les rapports de décisions des cinq comités contenaient des résultats consignés (information, conseils, recommandations, décisions), mais, à part pour le SCAR de l'EMS, peu de rapports renfermaient des détails sur la formulation des recommandations ou des décisions (résultats de vote ou atteinte du consensus). En documentant leurs délibérations et les détails sur la prise de décisions, les comités démontreront qu'ils exercent leur diligence raisonnable (remise en question) avant de parvenir à une décision, ce qui pourrait faire accroître la transparence.

Résultats des comités - documentation

Les résultats, comme les décisions, les recommandations ou les mesures de suivi, ont été relevés dans les rapports de décisions de certains comités. D'autres rapports n'ont pas été obtenus car ils n'ont pas été produits après la réunion ou le secrétariat n'a pas pu les trouver. L'équipe de vérification a pu accéder aux rapports de décisions de 78 % (62/80) des réunions tenues durant la période de vérification, comme l'a confirmé le secrétariat. Voici la répartition détaillée :

• EMS - 74 % (29/39)
• SCAR de l'EMS - 94 % (17/18)
• EGS - 57 % (4/7)
• CNOI - 100 % (8/8)
• CSP - 50 % (4/8)

Bien que les textes de mandat de l'EMS, du CNOI et du CSP renferment des directives sur le contenu des rapports de décisions, le degré de précision, l'exhaustivité et la communication de ces rapports variaient d'un comité à l'autre et au sein du même comité. Par exemple, la présentation et la structure des rapports de décisions des quatre réunions de l'EGS étaient différentes. Le degré de précision variait aussi : de décisions détaillées à de sommaires de discussions. En outre, les rapports du CNOI renfermaient des documents de présentation ou des documents Word dont le degré de détail variait.

Par ailleurs, même si les rapports de décisions sont habituellement communiqués aux membres des comités après leur rédaction par les secrétariats, il revient aux membres de les diffuser à l'extérieur des comités. Au 31 mars 2019, les rapports de décisions des cinq comités ne se trouvaient pas dans Infoweb. Cela dit, après la période de vérification, l'équipe de vérification a été informée que la haute direction envisageait de rendre les rapports de décision de l'EMS, de l'EGS et du CNOI accessibles dans Infoweb, dans le cadre de Vision 150 de la GRC.

Si les rapports de décisions ne sont pas clairs, précis et communiqués en temps voulu, les secteurs d'activité et les divisions pourraient prendre des mesures qui ne répondent pas aux attentes des comités. De plus, la publication ou la diffusion des rapports de décision permettrait d'accroître la transparence du processus décisionnel dans l'organisation et la connaissance des initiatives et changements clés.

En outre, les employés du secrétariat des cinq comités ont indiqué que les documents des comités sont stockés dans des lecteurs du réseau partagé et que, en ce qui concerne leur conservation, les exigences du Manuel de gestion de l'information de la GRC s'appliquaient. Le secrétariat du CSP n'a néanmoins pas pu trouver ou fournir des renseignements tels que les dates de réunions, la correspondance, les ordres de jour ou les rapports de décisions des réunions tenues entre le 1er avril 2017 et le 15 mars 2019. L'équipe de vérification a plutôt obtenu les documents d'un membre du comité. En l'absence de renseignements historiques, il n'est pas possible de savoir si les résultats des réunions ont été consignés conformément aux exigences du Manuel de gestion de l'information de la GRC. Une consignation non conforme des documents complique aux intervenants la tâche d'examiner les décisions prises et de faire le suivi des mesures. Par conséquent, cette situation pourrait nuire à la continuité des activités et à la responsabilité de la mise en œuvre des mesures de suivi, et empêcher les comités d'évaluer leur rendement.

Résultats des comités – suivi

L'équipe de vérification n'a pas relevé d'outils de suivi officiels ou de mises à jour périodiques concernant les mesures de suivi en suspens bien que les textes de mandat de 2010 de l'EMS, du CNOI et du CSP indiquent clairement une attente selon laquelle les résultats, tels que les décisions, les recommandations ou les mesures de suivi, seront suivis par le secrétariat et que des mises à jour périodiques seront fournies aux comités.

Les membres interviewés ont décrit la responsabilité liée au suivi des résultats de manière incohérente. Ils ont indiqué que les secrétariats étaient responsables du suivi, que les responsables de sujet ou les présentateurs assuraient eux-mêmes le suivi ou qu'il n'y avait aucun suivi. Par contre, des employés du secrétariat de la DPPS ont déclaré que le suivi des mesures et la mise en œuvre des décisions étaient confiés aux secteurs d'activité. Il semble y avoir de la confusion parmi les membres des comités et les employés du secrétariat sur la question de savoir à qui revient la responsabilité du suivi des mesures. Cette incertitude pourrait réduire la visibilité des mesures de suivi et nuire à leur mise en œuvre.

Le secrétariat de chaque comité a informé l'équipe de vérification qu'aucun document ni outil n'est utilisé pour assurer le suivi des mesures. Par contre, l'équipe de vérification a constaté que le SCAR de l'EMS consignait les recommandations à la commissaire dans ses rapports de décisions, mais qu'il ne disposait pas de mécanismes de suivi de la mise en œuvre d'une mesure après l'approbation de la commissaire.

Le degré de précision des rapports de décisions variait. Les parties responsables et les dates d'agenda y étaient rarement clairement mentionnées. Il peut être sous-entendu que les responsables de sujet ou les présentateurs sont chargés de la mise en œuvre des mesures de suivi lorsque les parties responsables ne sont pas désignées. Cependant, à moins de directive expresse, les responsables ou présentateurs ne ramènent pas la question devant le comité. En mettant en place un mécanisme de suivi des résultats clair et officiel, les comités peuvent améliorer la responsabilisation, la surveillance et la mise en œuvre des mesures de suivi.

Soutien et efficacité du secrétariat

Le secrétariat a pour rôle de soutenir un comité en organisant les réunions et en tenant des rapports officiels des processus et des décisions. La vérification visait à déterminer si les comités bénéficiaient du soutien d'un secrétariat et si les membres croyaient que ce soutien était adéquat. L'équipe de vérification a établi que les textes de mandat des comités désignaient les responsables du soutien administratif et leurs fonctions :

• Le Secrétariat de la gouvernance (anciennement Secrétariat de l'EMS), qui relève de la DPPS, fournit un soutien administratif à l'EMS et au CNOI. L'équipe de vérification a appris que ce secrétariat soutenait aussi l'EGS.
• Le Secrétariat des comités d'orientation, relevant également de la DPPS, fournit un soutien administratif au CSP.
• Un petit groupe au sein de GGC fournit un soutien administratif au SCAR de l'EMS.

À l'exception du CSP, qui ne s'est pas réuni régulièrement au cours de la période de vérification, les membres se sont dit généralement satisfaits du soutien administratif reçu par leur comité. Cela dit, les personnes interviewées ont suggéré des éléments communs à améliorer, dont voici quelques exemples :

• Examiner plus étroitement le contenu des ordres du jour des réunions pour s'assurer que les points sont pertinents et prêts à faire l'objet d'une discussion ou d'une décision.
• Transmettre les documents suffisamment à l'avance pour que les membres puissent bien se préparer aux réunions.
• Élaborer des rapports de décisions plus précis.
• Assurer le suivi des mesures prises.

Le fait de disposer de modèles et d'exigences uniformes en matière de documents (textes de mandat, ordres du jour et rapports de décision) permettrait d'éclaircir les éléments à inscrire à l'ordre du jour d'une réunion et de fixer des échéances de présentation de l'information. Ces exigences pourraient aussi permettre aux secrétariats de mieux évaluer les points à l'ordre du jour, de recevoir et de diffuser les documents en temps voulu, et de s'assurer que l'information est enregistrée de manière uniforme pour tous les comités.

Les secrétariats ont indiqué que les ressources limitées dont ils disposent minent leur capacité à offrir un meilleur soutien à leur comité. Trois membres de l'EMS et les trois coprésidents du CNOI ont également soulevé cette question. Par ailleurs, l'équipe de vérification a été informée que la DPPS serait le secrétariat du nouveau conseil consultatif de gestion^{Footnote 6}. Cette nouvelle responsabilité pourrait aggraver le problème de ressources. Les secrétariats devraient envisager la possibilité de consolider les efforts, de revoir la répartition des ressources et de simplifier les processus pour résoudre les problèmes liés aux ressources et aux capacités limitées.

3.3 Rendement des comités

Il est important que les comités maintiennent un rendement efficace car celui‑ci leur permet de remplir leur mandat, d'appuyer la prise de décisions et de contribuer à l'atteinte des objectifs de l'organisation. Par conséquent, la vérification visait à déterminer si les comités surveillent leur rendement périodiquement pour s'assurer de demeurer pertinents et relever des possibilités d'amélioration.

Fréquence et durée des réunions

La fréquence à laquelle un comité doit se réunir est définie dans son texte de mandat. Cependant, il n'y a que le SCAR de l'EMS et le CNOI pour lesquels il y avait des ordres du jour de réunions et des rapports de décisions démontrant qu'ils s'étaient réunis à la fréquence indiquée dans leur texte de mandat. Bien que l'EGS ne dispose pas de texte de mandat, les personnes interviewées ont indiqué que l'EGS se réunissait trois fois par an, comme en témoignaient les documents de réunions examinés.

Selon son texte de mandat, l'EMS se réunit toutes les deux semaines (environ 26 fois par an). Cependant, les documents que l'équipe de vérification a obtenus montrent que l'EMS s'est réuni 39 fois (y compris les réunions spéciales) au cours de la période de deux ans visée. L'équipe de vérification a aussi constaté, selon les dossiers de la DPPS, que 17 réunions ont été annulées. L'EMS ne s'est pas réuni régulièrement toutes les deux semaines pendant la période de vérification, mais les membres de l'EMS ont toutefois indiqué que des ordres du jour plus précis pourraient permettre au comité de se réunir moins fréquemment. Cet objectif peut être atteint par l'amélioration de la sélection des points prêts à faire l'objet d'une décision par le nouveau comité d'orientation composé de membres du niveau de directeur général avant la réunion de l'EMS.

Selon son texte de mandat, le CSP se réunit deux fois par mois (environ 24 fois par an). L'équipe de vérification a trouvé de l'information attestant d'un total de huit réunions au cours de la période visée. Elle a notamment constaté des laps d'une année et de huit mois avant la tenue des deux dernières réunions prévues. Ce fait corrobore les déclarations des personnes interviewées, selon lesquelles le CSP ne se réunissait pas régulièrement pour remplir la mission énoncée dans son texte de mandat.

À l'exception des membres du CSP, les personnes interviewées ont indiqué que selon leur expérience, la fréquence des réunions devrait être suffisante pour permettre à leurs comités de remplir leurs mandats. Cependant, en ce qui concerne surtout l'EMS et le CNOI, des améliorations pourraient être apportées à la durée des réunions et au temps consacré à certains points à l'ordre du jour pour approfondir les discussions et rendre des décisions ou formuler des recommandations. Les membres de l'EMS et du CNOI interrogés ont dit souhaiter voir un meilleur contrôle des ordres du jour et des attentes claires par rapport aux points qui y sont inscrits (but des présentations), afin de limiter les points abordés à ceux nécessitant l'attention des membres durant les rencontres en personne. À leur avis, d'autres réunions peuvent servir à fournir des mises à jour aux membres, tels que les séances d'information matinales de la commissaire, le Caucus des c. div. ou les vidéoconférences du CNOI. Après la période de vérification, l'équipe de vérification a été informée que les séances d'information matinales du mercredi de la commissaire et le Caucus des c. div. comprenaient désormais des questions liées à l'EMS.

La fréquence de réunion de chaque comité pourrait avoir une incidence sur l'enchaînement des points à l'ordre du jour au sein de la structure de gouvernance globale. Par exemple, les réunions en personne de l'EGS et du CNOI ont lieu environ une fois tous les quatre mois, mais l'EMS, lui, doit se réunir toutes les deux semaines. La différence entre la fréquence des réunions pourrait entraîner un arriéré de points qui doivent être examinés par le CNOI et l'EGS avant d'être présentés à l'EMS.

Contrôle du rendement

L'équipe de vérification n'a pas constaté la présence de mécanismes officiels et uniformes d'évaluation du rendement, tels que des rapports annuels ou des évaluations du rendement, dans les comités examinés durant la période visée. Les membres des comités ont tous indiqués qu'il n'existait pas d'évaluation ni de rapport de rendement ou qu'ils ne savaient pas s'il en existait. Cependant, les membres de l'EMS, de l'EGS et du CNOI interrogés ont déclaré qu'il y a déjà eu des discussions occasionnelles ou des échanges informels sur le rendement de leur comité. Ces discussions ont porté sur la structure du comité, sa composition, la logistique ou des possibilités d'amélioration.

Malgré l'absence de mécanismes de contrôle du rendement, les personnes interviewées croyaient généralement que leur comité remplissait son mandat, à l'exception du CSP qui ne s'est pas réuni régulièrement durant la période de vérification. Les membres de l'EGS ont indiqué que le mandat et le rôle de leur comité ne sont pas clairement définis et compris. Cette ambiguïté tient au fait que l'EGS ne dispose pas de texte de mandat. De plus, l'absence d'un mandat clair rendrait difficile l'évaluation du rendement puisque les attentes sont inconnues.

En général, les membres des comités estimaient que lorsque des décisions sont prises, elles sont mises en œuvre. Cependant, le manque de contrôle officiel du rendement ainsi que l'absence de suivi des mesures prises et de mises à jour périodiques ont fait en sorte que les membres ne pouvaient pas confirmer avec certitude si les décisions ou les recommandations étaient mises en œuvre comme prévu et si les résultats attendus étaient atteints. Il est possible que les membres ne sachent pas si leur comité contribue efficacement aux objectifs et à la prise de décisions de l'organisation. Les comités peuvent voir leur capacité de supervision augmenter à l'aide d'un bon mécanisme de rétroaction. Dans le cadre du processus décisionnel, les comités et leurs membres doivent être responsables de leurs recommandations ou décisions même s'ils ne sont pas chargés de leur mise en œuvre.

Par ailleurs, l'EMS et le SCAR de l'EMS disposaient de mécanismes d'enregistrement des présences, alors que l'EGS, le CNOI et le CSP n'en avaient pas. Il est important que le registre des présences fasse partie intégrante du dossier organisationnel; il peut servir à accroître la responsabilité des membres présents au moment de la prise d'une décision ou de la formulation d'une recommandation. Ainsi, la supervision et la mise en œuvre des décisions et des directives sont améliorées.

Les personnes interviewées ont également informé l'équipe de vérification que la haute direction n'a pas évalué globalement la structure de gouvernance intégrée des comités (liens entre les comités, dédoublement d'efforts, lacunes, enchaînement et rendement). L'équipe n'a pas non plus constaté la présence d'une liste complète des comités nationaux.

Une analyse de la structure de gouvernance collective des comités peut permettre de déterminer des possibilités d'améliorer l'efficacité de la prise de décisions organisationnelle. Actuellement, l'examen de comités effectué par la DPPS concerne uniquement l'EMS, l'EGS, le CNOI et le CSP, mais celle-ci devrait envisager d'élargir l'exercice pour garantir un examen global de la gouvernance des comités nationaux qui ne se limitent pas à ces comités clés.

4. Conclusion

Bien que la structure des cinq comités examinés pourrait leur permettre de réaliser leurs mandats, ces comités pourraient soutenir la prise de décisions organisationnelle plus efficacement en renforçant leur structure et en faisant preuve d'une plus grande rigueur. Par ailleurs, il est possible que les comités ne sachent pas avec certitude si les décisions prises sont mises en œuvre en raison d'un suivi non uniforme des résultats ou s'ils contribuent aux objectifs organisationnels faute de surveillance du rendement. Les comités peuvent voir leur capacité de supervision augmenter à l'aide d'un bon mécanisme de rétroaction.

Parmi les améliorations recommandées figurent l'examen des mandats et de la composition, l'établissement de processus uniformes de production d'ordres du jour et de rapports de décisions, et le suivi des résultats et du rendement pour accroître la responsabilité et la supervision, ainsi que la possibilité de définir clairement l'enchaînement des points à l'ordre du jour au moyen du processus des comités et de s'assurer que ces points sont examinés, remis en question et approuvés par les comités compétents.

Actuellement, la DPPS étudie et met en œuvre des changements qui pourraient répondre à certaines des recommandations pour l'EMS, l'EGS, le CNOI et le CSP. Le SCAR de l'EMS et d'autres comités ne font pas l'objet de l'examen de cet exercice.

Bien que la vérification de la gouvernance des comités nationaux n'ait porté que sur cinq comités, d'autres comités nationaux font partie du cadre de gouvernance de la GRC, car ils interagissent avec ces cinq comités, directement ou indirectement. Par conséquent, tous les comités nationaux doivent envisager d'apporter les améliorations proposées pour assurer une structure de gouvernance cohérente qui soutient mieux le processus décisionnel et l'atteinte des objectifs de la GRC.

5. Recommandations

1. La dirigeante principale de la Planification et des Politiques stratégiques (DPPPS), en consultation avec les comités relevant de la DPPS (EMS, EGS, CNOI et CSP), doit :
   1. examiner et consigner par écrit les mandats, les processus et la composition des comités;
   2. améliorer l'uniformité, l'exhaustivité et la précision des comptes rendus de décisions.
2. La DPPPS, le DPFA et la DPRH, en consultation avec les comités relevant de la DPPS (EMS, EGS, CNOI et CSP) et de GGC-RH (SCAR de l'EMS), doivent :
   1. éclaircir et consigner les liens entre les comités dans les textes de mandat;
   2. envisager de communiquer les comptes rendus de décisions;
   3. faire le suivi de la mise en œuvre des résultats et des évaluations du rendement des comités et en rendre compte;
   4. déterminer et apporter des améliorations à la capacité et au soutien aux comités des secrétariats.
3. La DPPPS doit étudier les avantages d'élargir la portée de l'examen de gouvernance pour inclure d'autres comités que l'EMS, l'EGS, le CNOI et le CSP afin d'examiner le cadre de gouvernance intégré des comités et de trouver des moyens de soutenir plus efficacement le processus décisionnel de l'organisation.

Annexe A – Objectif et critère de la vérification

Annexe B – Description des comités

L'État-major supérieur (EMS)^{Footnote 7} est l'organe supérieur de la GRC en matière de prise de décisions stratégiques. Il doit déterminer l'orientation et la vision stratégique globale de la GRC, établir les priorités stratégiques et prendre des décisions finales concernant les politiques, les programmes, la planification et les propositions de communications stratégiques clés de la GRC. L'EMS est présidé par le commissaire de la GRC et regroupe des sous-commissaires ou les titulaires de postes équivalents, y compris les commandants des divisions E et K, ainsi que des représentants de tous les secteurs d'activité de la GRC.

Le SCAR de l'EMS^{Footnote 8} assure la supervision et la gestion adéquate des décisions financières avant leur présentation au commissaire. Il formule des avis et des recommandations au commissaire et à l'EMS sur la gestion des ressources humaines et financières de la GRC. Il est coprésidé par le DPFA et le DPRH, et regroupe tous les sous-commissaires, le DPPPS, le dirigeant principal de la Vérification et de l'Évaluation ainsi que le dirigeant de la responsabilité professionnelle.

L'Équipe de gestion supérieure (EGS)^{Footnote 9} est un cadre qui permet au commissaire de demander et recueillir différents avis de la haute direction sur des sujets d'intérêt avant la prise de décisions finales. Elle est présidée par le commissaire et regroupe tous les membres de l'EMS, tous les commandants divisionnaires et des cadres supérieurs désignés de la Direction générale de la GRC.

Le Conseil national des opérations intégrées (CNOI)^{Footnote 10} fournit des avis à l'EGS sur des questions stratégiques et opérationnelles horizontales avec lesquelles la GRC doit composer. Il permet à l'EMS à la DG et aux officiers responsables des enquêtes criminelles dans les divisions d'anticiper et de résoudre des questions organisationnelles et de répondre aux priorités du gouvernement. Il est présidé par les sous-commissaires aux Services de police contractuels et autochtones, à la Police fédérale et aux Services de police spécialisés. Il est coprésidé par les commissaires adjoints aux Services de police contractuels et autochtones et à la Police fédérale et par l'officiers responsables des enquêtes criminelles de la Division E. Il regroupe des officiers responsables des enquêtes criminelles divisionnaires et des cadres supérieurs de secteurs d'activité.

Le Comité supérieur des politiques (CSP)^{Footnote 11} examine les propositions relatives aux politiques, aux programmes, à la planification et aux communications stratégiques clés de la GRC et formule des recommandations avant leur étude par l'EMS, et prend des décisions concernant des politiques et des programmes de la GRC de moindre importance. Il est coprésidé par le DPPPS et regroupe les commissaires adjoints et les titulaires de postes équivalents.

Annexe C – Liste des comités nationaux^{Footnote 12} examinés à l'étape de planification

• Comité chargé d'établir les priorités d'investissement (CPI) de la GRC
• Comité chargé des biens et du matériel (CBM)
• Comité consultatif de la commissaire sur les minorités visibles (CCCMV)
• Comité consultatif en immobilier (CCI)
• Comité consultatif national de la commissaire sur les Autochtones (CCNCA)
• Comité consultatif national sur l'égalité des genres et le harcèlement (CCNEGH)
• Comité consultatif national sur la jeunesse (CCNJ)
• Comité de l'uniforme et de l'équipement (CUE)
• Comité de la mesure du rendement et de l'évaluation (CMRE)
• Comité de surveillance de l'équipement opérationnel (CSEO)
• Comité ministériel de vérification (CMV)
• Comité national d'orientation en matière de santé et de sécurité (CNOSS) – Employés de la fonction publique
• Comité national d'orientation en matière de santé et de sécurité (CNOSS) - Membres
• Comité national de consultation syndicale-patronale (CNCSP)
• Comité national de gestion intégrée (CNGI)
• Comité national de l'équipement des véhicules (CNEV)
• Comité supérieur des politiques (CSP)
• Comité sur les investissements numériques (CIN)
• Conseil national de la diversité et de l'inclusion (CNDI)
• Conseil national des opérations intégrées (CNOI)
• Équipe de gestion supérieure (EGS)
• État-major supérieur (EMS)
• Groupe consultatif maritime national (GCMN)
• Groupe de travail sur les politiques (GTP)
• Sous-comité d'affectation des ressources (SCAR) de l'EMS
• Sous-comité de surveillance de la formation obligatoire (SCSFO) du CNOI

Annexe D – Relations et interactions entre les comités selon les mandats

• Commissaire
  • Recevoir des avis et des recommandations du SCAR de l'EMS
  • Le CNOSS rend compte au commissaire.
  • Recevoir les rapports de décision du CNOSS
  • Recevoir des avis et des recommandations du CNOSS
  • Recevoir des avis du CCNEGH
  • Le CUE rend compte au commissaire.
  • Recevoir des avis du CCNCA
  • Recevoir des avis du CCCMV
  • Recevoir des avis et des recommandations du CMRE
  • Recevoir les rapports de décisions du CMRE
  • Le SCAR de l'EMS rend compte au commissaire.
  • Recevoir des avis et des recommandations du CMV
• CCCMV
  • Donner des avis au commissaire
• CCNCA
  • Donner des avis au commissaire
• CBM
  • Fournir des recommandations au CPI
  • Collaborer avec le SCAR de l'EMS
  • Collaborer avec l'EGS
  • Collaborer avec le CNOI
  • Collaborer avec le CPI
  • Fournir de l'aide au CSEO
  • Recevoir les contributions du CSEO
• CIN
  • Fournir des recommandations au CPI
  • Recevoir les recommandations du groupe de travail du CIN
  • Devoir de rendre compte au CPI
  • Groupe de travail du CIN
  • Formuler des recommandations au CIN
• CMV
  • Formuler des avis et des recommandations au commissaire
• CNDI
  • Devoir de rendre compte à l'EMS
  • Émettre des recommandations à l'EMS
• CCNEGH
  • Conseiller le commissaire
  • Fournir un compte rendu des réunions à l'EMS
  • Donner des avis à l'EMS
• CNGI
  • Formuler des conseils et des recommandations à l'EMS
  • Recevoir des conseils et des recommandations du Sous-comité national de gestion intégrée (SCNGI)
  • Recevoir des dossiers du SCNGI
• SCNGI
  • Formuler des conseils et des recommandations au CNGI
  • Renvoyer les dossiers au CNGI
• CNOI
  • Informer l'EGS
  • Recevoir des directives de l'EGS
  • Formuler des recommandations et des avis à l'EGS
  • Formuler des recommandations au SCSFO et en recevoir
  • Recevoir les commentaires du SCSFO de la part de l'EGS
  • Fournir les commentaires de l'EGS au SCSFO
  • Recevoir des rapports de conformité de la part du SCSFO
  • Étudier les recommandations du CSEO
  • Collaborer avec le CBM
  • Fournir des recommandations à l'EMS (mandat du CNOI 2010)
  • Assurer une fonction de consultation à l'EMS (mandat du CNOI 2010)
  • Assurer une fonction de consultation au GTP (mandat du CNOI 2010)
• CNCSP
• GCMN
  • Soumettre des questions à l'examen du CNOSS
• CNOSS (employés de la fonction publique et membres)
  • Rendre compte au commissaire
  • Fournir les rapports de décisions au commissaire
  • Formuler des avis et des recommandations au commissaire
  • Relation non définie avec le CNEV
  • Consulter le CSEO (CNOSS-Membres seulement)
  • Étudier les questions présentées par le GCMN
• CNEV
  • Présenter les décisions et les recommandations à l'EMS aux fins d'examen
  • Présenter les décisions et les recommandations au SCAR de l'EMS aux fins d'examen
  • Relation non définie avec le CNOSS
• CCNJ
• SCSFO du CNOI
  • Fournir des recommandations à l'EMS et en recevoir
  • Fournir des recommandations au CNOI et en recevoir
  • Fournir des rapports de conformité à l'EMS
  • Fournir des rapports de conformité au CNOI
  • Recevoir les commentaires de l'EGS de la part du CNOI
• CSEO
  • Présenter des recommandations à l'EMS aux fins d'examen
  • Présenter des recommandations au SCAR de l'EMS aux fins d'examen
  • Présenter des recommandations au CNOI aux fins d'examen
  • Consulter le CNOSS-Membres
  • Fournir des contributions aux fins d'étude par le CBM
  • Recevoir l'aide du CBM
• CMRE
  • Formuler des avis et des recommandations au commissaire
  • Fournir des rapports de décisions au commissaire
• GTP
  • Fournir des recommandations au CSP
  • Informer les membres du CSP
  • Consulter le CNOI (mandat du CNOI 2010)
• CPI
  • Formuler des recommandations au SCAR de l'EMS
  • Recevoir des recommandations du CCI
  • Recevoir des recommandations du CIN
  • Recevoir des recommandations du CBM
  • Collaborer avec le CBM
  • Le CIN doit rendre des comptes au CPI
• CCI
  • Formuler des recommandations au CPI
  • Formuler des recommandations au SCAR de l'EMS
• SCAR de l'EMS
  • Rendre compte au commissaire (responsabilité)
  • Fournir des avis et des recommandations au commissaire
  • Fournir des rapports de décisions à l'EMS
  • Fournir des mises à jour l'EMS
  • Fournir des mises à jour à l'EGS
  • Mettre en œuvre les décisions de l'EMS
  • Examiner les recommandations du CSEO
  • Examiner les recommandations du CNEV
  • Collaborer avec le CBM
  • Recevoir des recommandations du CPI
  • Recevoir des recommandations du CCI
• EMS
  • Recevoir les rapports de décisions du SCAR de l'EMS
  • Examiner les recommandations du CNEV
  • Recevoir des mises à jour du SCAR de l'EMS
  • Présenter au SCAR de l'EMS des décisions aux fins de mise en œuvre
  • Examiner les recommandations du CSEO
  • Recevoir de l'information des membres du CSP
  • Déléguer des dossiers au CSP
  • Recevoir des recommandations du CNDI
  • Le CNDI doit rendre des comptes à l'EMS.
  • Ratifier les décisions du CSP
  • Recevoir des recommandations du CSP
  • Recevoir des rapports de conformité du SCSFO
  • Recevoir des recommandations du SCSFO
  • Recevoir des conseils et des recommandations du CNGI
  • Recevoir des avis du CCNEGH
  • Recevoir le compte rendu des réunions du CCNEGH
  • Recevoir des recommandations du CNOI (mandat du CNOI 2010)
  • Consulter le CNOI (mandat du CNOI 2010)
• EGS
  • Recevoir de l'information du CNOI
  • Fournir des commentaires au SCSFO par l'intermédiaire du CNOI
  • Déléguer des dossiers ou donner des directives au CNOI
  • Collaborer avec le CBM
  • Recevoir des mises à jour du SCAR de l'EMS
  • Recevoir des recommandations et des avis du CNOI
• CSP
  • Fournir des recommandations à l'EMS
  • Prendre des décisions sur des dossiers délégués par l'EMS
  • Faire ratifier des décisions par l'EMS
  • Informer les membres de l'EMS
  • Recevoir de l'information des membres du GTP
  • Fournir des recommandations au CSP
• CUE
  • Rendre compte au commissaire

Annexe E – Plans d'action détaillés de la direction

2020 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - V Division

Background

Meeting held 2019-12-09. Committee re-invigorated with new goals and priorities. Committee meetings to be held on regular basis.

Objectives

• Provide advice to the Commanding Officer on gender, sexual orientation harassment, equity, and inclusivity.
• Provide a vehicle through which the Commanding Officer is advised of developments with respect to workplace harassment.

Current status

• Peer to Peer (P2P) Program initiated and expanded within the Division. There are approximately 10 trained P2P members in the Division
• P2P has taken on the initiative to screen Situational Reports to proactively reach out to those individuals who may need additional supports. The initiative has been well received by the membership.
• Committee actively working to increase communications to the Membership.
• Working with the family of Sgt. Robert David Van Norman, who was a victim of The Purge. He was a proud Mountie and was until the day he passed. His career was based in the Eastern Artic where he made a profound mark on the Inuit he connected with.
• With funds received from The Purge Settlement, the family is working with us to have a memorial fabricated and displayed in the V Division HQ Building. Along with the memorial, the family has donated several of the individual's personal items to be displayed.

Next steps

• Continue to work with family of Sgt. Robert David Van Norman to ensure that his dedication to the Force and Inuit is respectfully memorialized.
• Continue to increase committee visibility within Division.

Recommendation

None at this time.

2020 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division V

Contexte

Réunion tenue le 2019-12-09. Le comité a été redynamisé par de nouveaux objectifs et de nouvelles priorités. Les réunions du comité se tiendront régulièrement.

Objectifs

• Conseiller le commandant divisionnaire sur l'égalité des sexes, l'orientation sexuelle, le harcèlement, l'équité et l'inclusion.
• Informer le commandant divisionnaire des éléments nouveaux en matière de harcèlement en milieu de travail.

Situation actuelle

• Le Programme de soutien par les pairs a été lancé et étendu dans la division. Il y a environ 10 membres qualifiés en soutien par les pairs dans la division.
• Le Programme de soutien par les pairs a pris l'initiative d'examiner les rapports de situation afin de communiquer de manière proactive avec les personnes qui pourraient avoir besoin d'un soutien supplémentaire. L'initiative a été bien accueillie par les membres.
• Le comité travaille activement à l'amélioration de la communication avec les membres.
• Travailler avec la famille du serg. Robert David Van Norman, qui a été victime de la purge. Il était un fier membre de la GRC et il l'a été jusqu'au jour de sa mort. Sa carrière s'est déroulée dans l'Arctique de l'Est, où il a profondément marqué les Inuits qu'il a rencontrés.
• Grâce aux fonds reçus du recours collectif concernant la purge, la famille travaille avec nous à la fabrication et à l'exposition d'un monument commémoratif dans l'immeuble du QG de la Division V. En plus du monument commémoratif, la famille a donné plusieurs articles personnels afin qu'ils soient exposés.

Prochaines étapes

• Continuer à travailler avec la famille du serg. Robert David Van Norman pour s'assurer que son dévouement envers la Gendarmerie et les Inuits est commémoré avec respect.
• Continuer à accroître la visibilité du comité au sein de la division.

Recommandation

Aucune pour le moment.

2020 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - Depot

Background

• This year, the committee discussed the current state of gender and harassment in the RCMP and specifically at Depot.
• The Depot committee looked to the reports of the other divisional committees and the national Gender and Harassment Advisory Committee (GHAC) in order to identify the topics for discussion.
• Meetings were held on 2019-05-17 and 2019-10-22.

Objectives

• The committee sought clarity on which topics they should be providing advice to the Commanding Officer (CO).
• The committee sought to contribute to organizational awareness of gender and harassment issues.

Current status

The following summarizes some notable discussions of the committee:

• There appears to be a lack of understanding around what does and does not constitute harassment. While the definition exists in policy, it also needs to be presented in terms people can relate to. The online training available through Agora may not be thorough or relatable enough for employees to gain and retain understanding of this concept.
• The CO has encouraged committee members to share within the committee articles, literature, etc. on the topic of gender-based harassment or harassment in the workplace.
• The Employee and Management Relations Officer (EMRO) has provided a "best practices" document for managers keeping in contact with employees on leaves, such as maternity, off-duty sick, etc. As a proactive measure to assist managers and support employees, the CO has circulated the document through his management team.
• Bias awareness is also an important topic for employees to understand. 'Challenging our biases' was the theme of a recent CO's communique. Further promotion of this topic and the available on-line training will be considered later in the fiscal year.

Next steps

• The Depot Division GHAC will continue to look for ways to promote harassment awareness and identify any potential issues here at Depot.
• The Depot committee also remains committed to providing feedback to the national committee as required.

Recommendations

The committee recommends national development and implementation of harassment training for all employees, which:

• ls mandatory
• Is completed frequently, or more than just once in an employee's career
• Contains videos, scenarios and/ or role-playing
• Distinguishes harassment from conflict
• Promotes communication, starting at the lowest level if possible
• Portrays those who speak out against harassment and offensive behaviour as brave

2020 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Dépot

Contexte

• Cette année, le comité a discuté de l'état actuel de l'égalité des sexes et du harcèlement à la GRC et particulièrement à la Division Dépôt.
• Le comité de la Division Dépôt a examiné les rapports des autres comités divisionnaires et du Comité consultatif national sur l'égalité des sexes et le harcèlement (CCNESH) pour trouver des sujets de discussion.
• Les réunions ont eu lieu le 2019-05-17 et le 2019-10-22.

Objectifs

• Le comité a demandé des précisions sur les sujets sur lesquels il devrait donner des conseils au commandant divisionnaire (c. div.).
• Le comité a cherché à contribuer à la sensibilisation de l'organisation aux questions de l'égalité des sexes et du harcèlement.

Situation actuelle

Voici un résumé des principales discussions du comité :

• Il semble y avoir un manque de compréhension de ce qui constitue ou non du harcèlement. Bien que la définition existe dans la politique, elle doit aussi être présentée dans des termes que la population peut comprendre. La formation en ligne offerte sur Agora n'est peut-être pas assez approfondie ou fiable pour acquérir et conserver une compréhension de ce concept.
• Le c. div. encourage les membres du comité à partager les articles et la documentation du comité qui portent sur le harcèlement fondé sur le sexe ou le harcèlement en milieu de travail.
• L'agent des Relations employeur-employés (AREE) a fourni un document sur les pratiques exemplaires pour les gestionnaires qui communiquent avec des employés en congé, par exemple en congé de maternité ou en congé de maladie. À titre de mesure proactive pour aider les gestionnaires et soutenir les employés, le c. div. a distribué le document à son équipe de gestion.
• La sensibilisation aux préjugés est également un sujet important que les employés doivent comprendre. Un récent communiqué du c. div. avait pour thème « Challenging our biases » (défier nos préjugés). La promotion de ce sujet et la formation en ligne seront prises en compte plus tard cette année.

Prochaines étapes

• Le CCESH de la Division Dépôt continuera de chercher des moyens de promouvoir la sensibilisation au harcèlement et de relever tout problème potentiel à la Division Dépôt.
• Le comité de la Division Dépôt reste déterminé à fournir de la rétroaction au comité national, selon les besoins.

Recommandations

Le comité recommande l'élaboration et la mise en œuvre à l'échelle nationale d'une formation sur le harcèlement pour tous les employés. Cette formation :

• est obligatoire;
• est suivie fréquemment, ou plus d'une fois au cours de la carrière d'un employé;
• contient des vidéos, des scénarios ou des jeux de rôle;
• établit une distinction entre le harcèlement et les conflits;
• fait la promotion de la communication, en commençant par le plus bas niveau si possible;
• décrit les personnes qui s'élèvent contre le harcèlement et les comportements offensants comme étant des individus courageux.

2020 Gender and Harassment Advisory Committee Annual Report - O Division

Background

• O Division Gender and Harassment Advisory Committee (GHAC) held two meetings this calendar year.
• O Division GHAC continues to consult with relevant groups and subject matter resources, including: Division Communications, Divisional Harassment Coordinator, a national harassment subject matter expert, and Division Peer to Peer Advisors.
• O Division GHAC hosted an Authentic Inclusivity Presentation by Susan Biggs (Halton Regional Police Service) and Lox Colquhoun (Durham Regional Police Service), which focused on inclusivity within the policing universe.
• O Division GHAC continues to utilize its logic model to identify stakeholders, duties, responsibilities, outputs, and outcomes.

Objectives

The O Division GHAC identified, within its logic model, the following responsibilities, outputs, and outcomes:

Responsibilities

• Maintain open, consistent, and collaborative communications with Diversity and Employment Equity Committee
• Solicit feedback, concerns, and issues from Divisional employees
• Discuss various items
• Communicate processes for reporting harassment or gender inequality
• Analyze trends in Divisional harassment complaints.

Outputs

• Written annual report
• Records of Decision
• Two-way communications with Divisional employees
• Analysis and provision of solutions to issues raised.

Outcomes

• Increased awareness of legislation, policies, and expectations of behaviours surrounding gender, sexual orientation, harassment, equity, and inclusivity
• Increased awareness and confidence in reporting harassment and gender inequity
• Decreased incidents and reports of incidents of harassment and discrimination in the workplace
• Increased morale and confidence within the organization, specifically among those who identify as female or lesbian, gay, bisexual, transgender, queer and two-spirit (LGBTQ2)

Current status

Through the use of the logic model, OGHAC has accomplished the following objectives:

• Created an INFOWEB page that is serving as an index for external informational links, "Spot News" articles
• Supported the use of inclusive language on Divisional and National correspondence
• Continued research, organization, and implementing of training opportunities within the Division for 2019/2020, including: harassment in the workplace, supporting transgender employees, and Men Advocating for Real Change (MARC)
• Infrastructure research on gender neutral washrooms and signage in the Division

Next steps

• O Division GHAC is focusing on utilizing the newly launched INFOWEB page to provide further educational links to all employees.
• In 2020, O Division GHAC will be the host Division for Men Advocating for Real Change (MARC) training, funded and organized by national headquarters (NHQ) AIM.
• In 2020, OGHAC intends to host information sessions on supporting transgender employees and continuing to work with NHQ/National GHAC on developing the RCMP Guide to Supporting Transgender, Non-Binary and Two-Spirit Employees.

Recommendation

None at this time.

2020 - Comité consultatif sur l'égalité des genres et le harcèlement - Rapport annuel - Division O

Contexte

• Le comité consultatif sur l'égalité des sexes et le harcèlement (CCESH) de la Division O a tenu deux réunions cette année.
• Le CCESH de la Division O continue de consulter les groupes concernés et les ressources en la matière, notamment les Communications de la division, le coordonnateur divisionnaire en matière de harcèlement, un expert national en matière de harcèlement et des conseillers divisionnaires en matière de soutien par les pairs.
• Le CCESH de la Division O a été l'hôte d'un exposé sur l'inclusion véritable présenté par Susan Biggs (Service de police régional de Halton) et Lox Colquhoun (Service de police régional de Durham) et dans lequel on traitait de l'inclusion au sein du milieu policier.
• Le CCESH de la Division O continue d'utiliser son modèle logique pour connaître les intervenants, les tâches, les responsabilités, les extrants et les résultats.

Objectifs

Le CCESH de la Division O a défini, dans son modèle logique, les responsabilités, les extrants et les résultats qui suivent :

Responsabilités

• Assurer des communications ouvertes, constantes et axées sur la collaboration avec le Comité consultatif sur la diversité et l'équité en matière d'emploi.
• Demander aux employés de la division de vous faire part de leurs commentaires, de leurs préoccupations et de leurs questions.
• Discuter des différents points.
• Communiquer les processus pour signaler des cas de harcèlement ou d'inégalité des sexes.
• Analyser les tendances liées aux plaintes en matière de harcèlement dans la division.

Extrants

• Rapport annuel écrit.
• Rapports de décision.
• Communications bidirectionnelles avec les employés divisionnaires.
• Analyse et offre de solutions aux problèmes soulevés.

Résultats

• Sensibilisation accrue aux lois, aux politiques et aux attentes en matière de comportements liés au sexe, à l'orientation sexuelle, au harcèlement, à l'équité et à l'inclusion.
• Sensibilisation accrue au signalement des cas de harcèlement et de disparité entre les sexes et confiance en ce processus.
• Diminution des incidents et des signalements d'incidents liés au harcèlement et à la discrimination en milieu de travail.
• Meilleur moral et confiance accrue au sein de l'organisation, en particulier parmi ceux qui s'identifient comme étant des femmes ou des lesbiennes, des gais, des bisexuels, des transgenres, des personnes en questionnement ou des bispirituels (LGBTQ2).

Situation actuelle

Grâce à l'utilisation du modèle logique, le CCESH a atteint les objectifs suivants :

• Création d'une page INFOWEB qui sert d'index pour les liens d'information externes et les articles de nouvelles.
• Soutien à l'utilisation d'un langage inclusif dans les communications divisionnaires et nationales.
• Poursuite de la recherche, de l'organisation et de la mise en œuvre d'initiatives de formation dans la division pour 2019-2020, y compris : le harcèlement en milieu de travail, le soutien aux employés transgenres et Men Advocating for Real Change (MARC).
• Recherche sur les infrastructures des toilettes et de la signalisation non sexistes dans la division.

Prochaines étapes

• Le CCESH de la Division O se concentre sur l'utilisation de la nouvelle page INFOWEB récemment lancée pour fournir des liens supplémentaires à tous les employés.
• En 2020, le CCESH de la Division O offrira la formation divisionnaire pour Men Advocating for Real Change (MARC) et cette formation sera financée et organisée par l'AIM de la Direction générale.
• En 2020, le CCESH a l'intention d'organiser des séances d'information sur le soutien des employés transgenres et de poursuivre la collaboration avec le CCESH de la DG et le CCESH national afin d'élaborer le guide de la GRC à l'appui des employés transgenres, non binaires et bispirituels.

Recommandation

Aucune pour le moment.

Date de modification :

1969-12-31