Événements historiques des relations entre la GRC et les Autochtones

La GRC a une longue histoire, parfois difficile, avec les communautés autochtones au Canada qui remonte à quelque 150 ans. Nous entendons apporter des changements positifs, notamment en renouvelant nos relations vitales avec ces communautés. Pour promouvoir davantage la compréhension et le respect, nous avons pris plusieurs mesures importantes afin :

• de renforcer la collaboration avec les peuples autochtones;
• d'améliorer les services de police communautaires et le recrutement d'Autochtones;
• cheminer vers la guérison et la réconciliation.

Voici une liste d'événements historiques qui ont marqué notre relation avec les communautés et peuples autochtones.

• 1873 : Le gouvernement du Canada crée la Police à cheval du Nord Ouest (PCN O), qui devient la GRC en 1920. Agissant à titre de mandataires de la Couronne, les policiers de la PCN O sont chargés d'appliquer les politiques et les lois fédérales.
• 1874 : La Police à cheval du Nord-Ouest (PCN-O) se déploie dans l'Ouest du pays. Elle emploie des Métis comme guides et interprètes.
• 1875 : La PCN-O emploie pour la première fois des Métis et membres des Premières nations comme éclaireurs.
• 1877 : Un des deux commissaires aux traités agissant pour la Couronne et le gouvernement du Canada, le commissaire James Macleod de la PCN-O, négocie et signe le Traité no 7.
• 1885 : Pendaison controversée de Louis Riel, chef métis qui a joué un rôle central dans l'entrée du Manitoba dans la Confédération, à la caserne de la PCN O à Regina pour son rôle dans les rébellions de la rivière Rouge et du Nord Ouest. À l'occasion de la Journée Louis Riel (16 novembre), la GRC de la Saskatchewan hisse le drapeau de la Nation métisse pour honorer la vie de Riel.
• 1892 : La PCN-O met fin à la catégorie des éclaireurs, à l'exception de quelques-uns qui sont employés comme interprètes. Le corps policier emploie des Métis et des membres des Premières Nations comme gendarmes spéciaux.
• 1904 : Pour mieux souligner l'importance de la Gendarmerie pour la Couronne, le roi Édouard VII confère le statut « royal » à la Gendarmerie qui devient la Royale Gendarmerie à cheval du Nord-Ouest (RGCN-O).
• 1920 : Le gouvernement du Canada fusionne la RGCN-O et la Police du Dominion pour en faire la Gendarmerie royale du Canada.
• 1933 : Des agents de la GRC sont nommés par la Loi sur les indiens « agents de surveillance » pour pouvoir contraindre des enfants à fréquenter les pensionnats et y ramener les fugueurs.
• 1936 : La GRC, au nom du ministère des Ressources et du Développement, délocalise des Inutis d'Inukjuak (anciennement appelé Port Harrison), dans le nord du Québec, et de Mittimatalik (Pond Inlet), dans ce qui est aujourd'hui le Nunavut, pour coloniser deux régions des îles de l'Extrême-Arctique.
• 1953 et 1955 : La GRC commence à envoyer des employés inuits dans des détachements de l'Arctique à titre de gendarmes spéciaux, un grade officiel.
• Années 1960 : La GRC commence à élargir son rôle dans les communautés autochtones, au-delà de l'application de la loi, afin de se rapprocher des communautés (en faisant des présentations dans les écoles, p. ex.).
• 1973 : La GRC crée le Programme des gendarmes spéciaux autochtones afin de recruter plus de membres autochtones.
• 1989 : La GRC convertit les gendarmes spéciaux autochtones au statut de membres réguliers.
• 1990 : La GRC crée le Comité consultatif national du commissaire sur les Autochtones.
• Années 1990 : La GRC crée une Direction des services de police autochtones à part entière, qui est devenue les Services des relations GRC-Autochtones.
• 1991 : Le gouvernement du Canada crée le Programme de la police des Premières Nations.
• 1994 : Début du Programme de formation des précadets autochtones qui permet à des candidats autochtones de passer trois semaines à la Division Dépôt pour acquérir des compétences policières.
• 2003 : La GRC inscrit les communautés autochtones au nombre de ses priorités stratégiques.
• 2004 : Le commissaire Giuliano Zaccardelli présente des excuses publiques pour le rôle de la GRC dans le régime des pensionnats indiens.
• 2006 : La GRC crée le Programme des gendarmes communautaires autochtones qui deviendra le Programme des gendarmes communautaires en 2013.
• 2008 : La GRC instaure des interlocuteurs dédiés à la communauté métisse dans les divisions.
• 2010 : Tous les nouveaux gendarmes doivent suivre le cours Comprendre les Autochtones et les Premières nations.
• 2011 : La GRC publie le rapport Le rôle de la Gendarmerie royale du Canada sous le régime des pensionnats indiens.
• 2012 : La GRC dévoile le drapeau des Services de police autochtones.
• 2014 : À l'événement national de la Commission de vérité et de réconciliation du Canada, le commissaire Bob Paulson présente des excuses pour le rôle de la GRC dans le régime des pensionnats indiens.
• 2014 : La GRC publie le rapport Les femmes autochtones disparues et assassinées : Un aperçu opérationnel national, qui sera suivi d'une mise à jour en 2015.
• 2016 :L'Assemblée des Premières Nations et la GRC signent un Protocole d'établissement de relations (anglais seulement) pour renforcer la réconciliation et les relations conformément à l'appel à l'action no 57 de la Commission de vérité et réconciliation.
• 2017 : Un volet culturel autochtone, l'exercice de couvertures, est incorporé au programme de formation à la Division Dépôt.
• 2017 : La GRC publie le rapport Travaillons ensemble pour mettre fin à la violence faite aux femmes et aux filles autochtones.
• 2017 : La GRC dévoile l'initiative permettant de prêter serment sur une plume d'aigle en Nouvelle-Écosse. Peu de temps après, les plumes sont distribuées aux 54 détachements de la province.
• 2017 : La GRC signe un accord afin de rendre des objets historiques aux Métis.
• 2018 : La commissaire Brenda Lucki présente des excuses aux familles des femmes et des filles autochtones disparues et assassinées à la Commission d'enquête nationale.
• 2018 : La GRC présente son bâton à exploits.
• 2018 : La GRC inaugure la première hutte de sudation permanente à son quartier général à Darmouth (Nouvelle-Écosse).
• 2019 : La GRC commence l'aiguillage vers la justice réparatrice.
• 2019 : La GRC au Manitoba adopte l'initiative permettant de prêter serment sur une plume d'aigle.
• 2019 : Brenda Lucki, commissaire de la GRC, prend part à une cérémonie de transfert de terres afin d'honorer la mémoire d'au moins 35 enfants enterrés au cimetière de la Regina Indian Industrial School.
• 2019 : Le gouvernement fédéral présente ses excuses aux Inuits de Baffin pour la mise à mort de chiens de traîneau et la réinstallation forcée.
• 2020 : Déclaration de la commissaire Brendan Lucki sur le racisme systémique qui existe à la GRC.
• 2021 : La GRC au Nouveau-Brunswick et à l'île-du-Prince-Édouard et la MCPEI adoptent l'initiative permettant de prêter serment sur une plume d'aigle.
• 2021 : La GRC de la Saskatchewan offre maintenant la possibilité de prêter serment en tenant une plume d'aigle.
• 2021 : La GRC signe une entente historique avec l'organisation Pauktuutit Inuit Women of Canada en vue de réduire la violence faite aux femmes, aux enfants et aux personnes de diverses identités de genre inuits.
• 2021 : Publication du rapport intitulé « La voie de la réconciliation de la Gendarmerie royale du Canada : Renforcer la confiance en la GRC ».
• 2021 : Diffusion des stratégies de réconciliation divisionnaires.
• 2021 : Ajout d'une nouvelle plume d'aigle ornée de perles orange au bâton à exploits de la GRC pour commémorer les séquelles des pensionnats et rendre hommage aux milliers d'enfants autochtones qui les ont fréquentés.
• 2021 : La GRC souligne la première Journée nationale de la vérité et de la réconciliation en hissant le « drapeau des survivants » et en invitant les employés à participer à une campagne interne de 30 jours d'action.
• 2022 : L'Inuit Tapiriit Kanatami et la GRC collaborent à l'élaboration d'un plan de travail pour améliorer les relations entre la GRC et les communautés inuites. De nombreuses mesures découlent des recommandations formulées dans le Plan d'action national inuit sur la disparition et les assassinats de femmes et de filles inuites et de personnes 2SLGBTQQIA+.
• 2022 : Publication de l'Évaluation des mesures de réconciliation de la Gendarmerie royale du Canada (2016-2021).

Outlaw motorcycle gang colours and terminology

The term "colours" refers to the official uniform for all members of an outlaw motorcycle gang. Colours consist of:

• a sleeveless jacket (denim or leather)
• the club logo on the back
• other patches and pins on the front

Colours always remain the property of the club. Below are examples of 1% outlaw motorcycle gangs' colours. (All photos were taken in public places by police.)

Terminology

Be aware of the following acronyms used by outlaw motorcycle gangs:

A.F.F.A.

"Angels Forever, Forever Angels"

A.F.F.L.

"Angels Forever, Forever Loaded"

A.O.A.

American Outlaws Association (Outlaws MC)

O.F.F.O.

"Outlaws Forever, Forever Outlaws"

B.F.F.B.

"Bacchus Forever, Forever Bacchus"

Couleurs et terminologie propres aux bandes de motards hors la loi

Les couleurs désignent l'uniforme officiel que portent tous les membres d'une bande de motards hors la loi (BMHL), qui se compose des éléments suivants :

• une veste sans manches (en denim ou en cuir);
• le logo de la BMHL à l'arrière;
• d'autres écussons et des épinglettes à l'avant.

Les couleurs demeurent toujours la propriété de la bande. Vous trouverez ci-dessous des exemples de couleurs de BMHL un-pourcentistes. (Toutes les photos ont été prises dans des lieux publics par la police.)

Terminologie

Sachez que les bandes de motards hors la loi utilisent les acronymes suivants :

A.F.F.A.

Angels Forever, Forever Angels

A.F.F.L.

Angels Forever, Forever Loaded

A.O.A.

American Outlaws Association (Outlaws)

O.F.F.O.

Outlaws Forever, Forever Outlaws

B.F.F.B.

Bacchus Forever, Forever Bacchus

Outlaw motorcycle gangs

An outlaw motorcycle gang is any group of motorcycle riders and/or supporters who:

• voluntarily made a commitment to band together
• abide by their organization's rules
• engage in criminal activities

These activities are considered organized crime.

The common term "1% Club" distinguishes outlaw motorcycle riders from the majority of motorcycle enthusiasts who are law-abiding citizens. It's worn as a symbol by outlaw bikers and often seen as a pin, patch or tattoo.

On this page

• Characteristics
• Presence in Canada
• Impacts on Canadian society and economy
• What you can do to help
• Law enforcement and outlaw motorcycle gangs

Characteristics

The courts have determined that outlaw motorcycle gangs have the following characteristics:

• a hierarchical structure
• membership
• involves criteria, processes and regulations
• members may prove their permanent commitment via criminal acts
• associates
• colours
• clubhouse
• fortified and equipped with systems to protect against intrusion from rival groups or police raids
• club rules
• intelligence gathering
• criminal activity

Presence in Canada

Outlaw motorcycle gangs exist in every province of Canada. They interconnect across provincial/municipal jurisdictions and have national/international connections and associations.

Law enforcement monitors expanding criminal operations and arrests anyone who is involved in illegal activities.

Impacts on Canadian society and economy

Outlaw motorcycle gangs commit crimes that damage the Canadian economy, such as:

• fraud
• counterfeiting
• money laundering
• extortion
• corruption

They also threaten communities' safety through activities such as:

• drug sales and trafficking
• illegal firearms dealing
• intimidation, violence and murder
• conflicts with rival gangs (collateral damage)

Living near an outlaw motorcycle club can affect your safety and decrease your property value.

What you can do to reduce the impact

You can help to ensure your safety, and the safety of your community, by learning about outlaw motorcycle gangs. Choose not to support organized criminal activity (including activities that seem harmless).

• Don't buy or wear gang support gear (clothes, bandanas, badges, etc.)
  • By purchasing it, you are giving money to gangs that are harming our communities
  • By wearing it, you are supporting the gang's violent messaging and putting yourself at risk of attack from rival gangs
• Don't participate in charitable activities organized by these groups
  • They often target charities with donations and toy drives to sanitize their image and build community support
• Minimize your contact with gang members
• Report any suspicious activity to police

Law enforcement and outlaw motorcycle gangs

Combatting outlaw motorcycle gangs and organized crime is a national priority for law enforcement.

The Canadian Integrated Response to Organized Crime coordinates a national effort to disrupt organized crime by encouraging information sharing between law enforcement agencies.

Its partners include:

• municipal and provincial police agencies
• Royal Canadian Mounted Police
• Criminal Intelligence Service Canada
• Canada Border Services Agency
• Financial Transactions and Reports Analysis Centre of Canada
• other federal government departments

Les bandes de motards hors la loi

Une bande de motards hors la loi (BMHL) est un groupe de passionnés de la moto ou de supporteurs :

• qui se sont volontairement engagés à former une bande;
• qui se sont engagés à obéir à des règles communes;
• qui se livrent à des activités criminelles.

Ces activités sont considérées comme du crime organisé.

Le terme « bande un-pourcentiste » distingue les motards hors la loi de la majorité des amateurs de moto, qui sont honnêtes. Les motards hors la loi arborent le symbole « 1% Club », souvent sur des épinglettes, des écussons ou des tatouages.

Sur cette page

• Caractéristiques des BMHL
• Présence des BMHL au Canada
• Incidence des BMHL sur la société et l'économie canadiennes
• Ce que vous pouvez faire pour réduire l'incidence des BMHL
• Les bandes de motards hors la loi et l'application de la loi

Caractéristiques des BMHL

Les tribunaux ont déterminé que les bandes de motards hors la loi réunissent les caractéristiques suivantes :

• une structure hiérarchique
• l'adhésion :
• repose sur des critères, des processus et des règles;
• peut exiger des membres qu'ils prouvent leur engagement permanent en commettant des actes criminels
• des associés
• des couleurs
• un repaire
• fortifié et doté de systèmes le protégeant contre l'intrusion de groupes rivaux ou contre les descentes de police
• des règles
• la collecte de renseignements
• des activités criminelles

Présence des BMHL au Canada

Il y a des bandes de motards hors la loi dans toutes les provinces du Canada. Elles entretiennent des liens avec des BMHL d'autres villes ou d'autres provinces et ont des associés au pays et à l'étranger.

Les organismes d'application de la loi surveillent les activités criminelles organisées, qui sont en pleine expansion, et arrêtent quiconque est impliqué dans des activités illégales.

Incidence des BMHL sur la société et l'économie canadiennes

Les bandes de motards hors la loi commettent des crimes qui nuisent à l'économie canadienne, par exemple :

• la fraude,
• la contrefaçon,
• le blanchiment d'argent,
• l'extorsion,
• la corruption.

De plus, ils menacent la sécurité des communautés en se livrant à des activités comme :

• la vente et le trafic de drogue,
• le commerce illégal d'armes à feu,
• l'intimidation, la violence et les meurtres,
• les conflits avec des gangs rivaux (dommages collatéraux).

Si vous vivez près d'un repaire de BMHL, votre sécurité pourrait être compromise et votre propriété pourrait perdre de la valeur.

Ce que vous pouvez faire pour réduire l'incidence des BMHL

Vous pouvez contribuer à votre sécurité et à la sécurité de votre communauté en vous informant au sujet des bandes de motards hors la loi et en choisissant de ne pas soutenir les activités criminelles organisées (même si elles semblent inoffensives).

• Abstenez-vous d'acheter et de porter du matériel d'appui (vêtements, bandanas, écussons, etc.)
  • Si vous en achetez, vous donnez de l'argent à des BMHL qui causent du tort à nos communautés
  • Si vous en portez, vous appuyez les messages violents des BMHL et vous vous exposez au risque d'une attaque par des groupes rivaux
• Évitez de participer à des activités caritatives organisées par ces groupes
  • Les motards hors la loi amassent souvent des dons et des jouets pour blanchir leur image et s'attirer la sympathie des gens
• Limitez au minimum vos contacts avec des membres de BMHL
• Signalez toute activité suspecte à la police

Les bandes de motards hors la loi et l'application de la loi

La lutte contre les bandes de motards hors la loi et le crime organisé constituent une priorité nationale pour la communauté chargée de l'application de la loi.

La Réponse intégrée canadienne au crime organisé (RICCO) coordonne une démarche nationale pour perturber le crime organisé en encourageant les organismes d'application de la loi à mettre en commun l'information dont ils disposent.

La RICCO compte parmi ses partenaires :

• des services de police municipaux et provinciaux;
• la Gendarmerie royale du Canada;
• le Service canadien de renseignements criminels;
• l'Agence des services frontaliers du Canada;
• le Centre d'analyse des opérations et déclarations financières;
• d'autres ministères fédéraux.

Vérification de la gestion des politiques – Phase 1

Rapport épuré

Décembre 2018

Ce rapport fut revu en considération de la Loi sur l'accès à l'information et la Loi sur la protection des renseignements personnels. Certaines parties du texte comprises dans ces documents ne peuvent pas être publiées et sont identifiées comme suit : [***]; l'information publiée est NON-CLASSIFIÉE.

Table des matières

• Sigles et abrévations
• Sommaire
• Réponse de la direction
• Contexte
• Objectif, portée et méthode
  • Objectif
  • Portée
  • Méthode
  • Énoncé de conformité
• Constatations
  • Capacité en matière de politiques et de planification stratégique
  • Gouvernance des politiques et de la planification stratégique
  • Répartition des ressources de politique et de planification stratégique
• Conclusion
• Recommandations
• Annexe A – Objectif et critère de vérification
• Annexe B – Plan d'action de la direction

Sigles et abrévations

DG

Direction générale

DPPS

Direction de la planification et des politiques stratégiques

e.f.p.

Employé de la fonction publique

EM

Expert en la matière

EMS

État-major supérieur

GGC

Gestion générale et Contrôle

GI/TI

Gestion de l'information/Technologie de l'information

GRC

Gendarmerie royale du Canada

m.c.

Membre civil

m.r.

Membre régulier

OREC

Officier responsable des enquêtes criminelles

PF

Police fédérale

RH

Ressources humaines

SIGRH

Système d'information sur la gestion des ressources humaines

SPCA

Services de police contractuels et autochtones

SPP

Section des politiques et des publications

SPS

Services de police spécialisés

SRP

Secteur de la responsabilité professionnelle

Sommaire

Le commissaire a approuvé une vérification de la gestion des politiques dans le plan de vérification axé sur les risques de 2017 à 2022 afin d'examiner le processus d'élaboration des politiques à l'échelle de la Gendarmerie royale du Canada (GRC). ***, en février 2018, l'État-major supérieur (EMS) a déterminé que la vérification interne prévue de la gestion des politiques permettait d'obtenir une assurance indépendante quant à la capacité d'élaboration de politiques et de planification stratégique des secteurs d'activité et des divisions de la GRC afin de favoriser la prise de décisions éclairées fondées sur les faits.

On a donc décidé d'effectuer la vérification en deux étapes. La phase 1 portait sur la capacité en matière de planification stratégique et la capacité en matière de politiques à la GRC. L'évaluation de ces capacités consistait à examiner les ressources affectées aux fonctions d'élaboration de politiques stratégiques, opérationnelles et administratives et aux fonctions de planification stratégique à la GRC à l'échelle nationale et divisionnaire.

La vérification visait à cerner les ressources affectées à l'élaboration de politiques et à la planification stratégique à la GRC et à relever les lacunes ou chevauchements éventuels à l'égard de la structure organisationnelle, de la capacité et des processus.

En général, tous les secteurs d'activité et divisions ont fourni des données complètes et ont inclus des ressources vouées principalement aux politiques (332 ressources) et à la planification stratégique (96 ressources), ainsi que des ressources qui aident à soutenir les politiques et la planification stratégique sur une base occasionnelle ou à temps partiel^{Note de bas de page 1}. Les ressources à temps partiel (250 ressources pour les politiques et 148 ressources pour la planification stratégique) et les ressources occasionnelles (254 ressources pour les politiques et 161 ressources pour la planification stratégique) utilisées par les secteurs d'activité et les divisions donnent de leur temps et de leur expertise à titre d'experts en la matière afin d'orienter les politiques et la planification stratégique, bien que leur rôle principal soit lié aux opérations ou à l'administration. L'équipe de vérification a confirmé le caractère raisonnable des données fournies par les secteurs d'activité et les divisions, grâce à l'analyse de données.

La vérification a révélé que l'élaboration de politiques à la GRC est basée sur un modèle hybride : un service central des politiques stratégiques élabore des politiques relatives aux priorités gouvernementales, et des ressources décentralisées situées dans les secteurs d'activité et les divisions élaborent des politiques sur les questions propres à leurs mandats respectifs. De même, un service central coordonne la planification stratégique, avec l'aide des secteurs d'activité et des divisions. La vérification a montré que les secteurs d'activité organisent ces ressources différemment. L'analyse et les entrevues auprès de cadres supérieurs de l'organisation ont indiqué que le modèle de politique actuel ne répond peut-être pas efficacement aux besoins de la GRC. Nous estimons qu'il existe des possibilités d'examiner le modèle de politique pour en évaluer l'efficacité et déterminer s'il s'agit toujours du modèle le plus approprié et si la capacité attribuée aux fonctions d'élaboration de politiques et de planification stratégique dans les secteurs d'activité et les divisions est appropriée et répond aux besoins de l'organisation.

Il existe peut-être aussi d'autres possibilités : renforcer le processus de gouvernance des politiques pour assurer la présence de structures de responsabilisation à l'appui de la prise de décisions fondées sur les faits par l'EMS; établir un processus de planification stratégique à l'échelle de la GRC appuyé par des rapports sur le rendement et élaborer un plan stratégique à l'échelle de l'organisation pour orienter les secteurs d'activité et les divisions; revoir les diverses catégories d'employé affectées aux fonctions d'élaboration de politiques et de planification stratégique, aux fins de conversion éventuelle de certains postes de membre régulier (m.r.) en postes de membre civil (m.c.), dans le cadre d'une stratégie des ressources humaines pour combler des postes vacants.

Réponse de la direction

En général, nous sommes d'accord avec les constatations et recommandations de la Vérification de la gestion des politiques – Phase 1. Reconnaissant les diverses interprétations des définitions de politique et de planification stratégique et la nature imprécise des estimations de temps consacré à ces fonctions, le rapport donne un aperçu des ressources participant à l'élaboration de politiques et à la planification stratégique à l'échelle de l'organisation.

La vérification a révélé que le nombre de ressources offrant conseils et expertise en matière de politiques et de planification varie selon le secteur d'activité ou la division en cause et qu'il n'existe aucune cohérence dans la façon dont les ressources sont affectées et structurées. Puisque tous les secteurs d'activité exécutent des fonctions d'élaboration de politiques et de planification stratégique, on doit s'assurer que la structure organisationnelle, la capacité et les processus nécessaires sont en place pour permettre à l'EMS de prendre des décisions fondées sur les faits, à l'échelle nationale et divisionnaire.

Nous reconnaissons qu'il est temps d'examiner le modèle actuel en matière de politique et de planification stratégique afin d'en évaluer l'efficacité globale et de déterminer s'il s'agit toujours du meilleur modèle pour l'organisation et si la capacité attribuée aux fonctions d'élaboration de politiques et de planification stratégique est appropriée et répond aux besoins de l'organisation.

Nous reconnaissons aussi le besoin de continuer d'évaluer les catégories d'employé affectées aux fonctions d'élaboration de politiques et de planification stratégique, en vue de la conversion éventuelle de postes de m.r. en postes de m.c., lorsque c'est possible.

Un plan d'action détaillé à l'égard des recommandations, y compris des échéanciers et des jalons précis, sera présenté au Comité ministériel de vérification avant la prochaine réunion. Le plan d'action envisagera la réalisation de travaux dans le cadre de l'examen ministériel de la GRC et d'autres efforts de planification stratégique en cours.

Daniel Dubeau
Sous-commissaire
Dirigeant principal des Ressources humaines

Kevin Brosseau
Sous-commissaire
Services de police contractuels et autochtones

Gilles Michaud
Sous-commissaire
Police fédérale

François Bidal
Sous-commissaire intérimaire
Services de police spécialisés

Dennis Watters
Dirigeant principal des Finances et de l'Administration

Guylaine Dansereau
Dirigeante de la Responsabilité professionnelle

Kevin Jones, commissaire adjoint
Dirigeant principal de la Planification et des Politiques stratégiques par intérim

Contexte

Le commissaire a approuvé une vérification de la gestion des politiques dans le plan de vérification axé sur les risques de 2017 à 2022 afin d'examiner le processus d'élaboration de politiques à l'échelle de la GRC. De façon parallèle à l'approbation de la vérification interne prévue, ***

*** en février 2018, l'EMS, dirigé par le commissaire intérimaire, a déterminé que la vérification interne prévue de la gestion des politiques permettait d'obtenir une assurance indépendante quant à la capacité d'élaboration de politiques et de planification stratégique des secteurs d'activité et des divisions de la GRC afin de favoriser la prise de décisions éclairées fondées sur les faits.

Suite à l'orientation de l'EMS, on a décidé d'effectuer la vérification en deux étapes, ciblant d'abord la capacité en matière de politiques et de planification stratégique à l'échelle de la GRC. À l'appui des efforts de modernisation *** l'EMS a demandé que la phase 1 soit achevée au printemps 2018.

Pendant l'étape de la planification, l'équipe de vérification a consulté les secteurs d'activité de la DG afin de définir ce qu'on entend par politique stratégique et opérationnelle et planification stratégique pour les besoins de l'évaluation de la capacité. Par politique stratégique, on entend l'élaboration de positions de principe sur les nouveaux enjeux pour l'ensemble de l'organisation, la formulation de conseils et d'options axés sur l'avenir et ayant une incidence sur les opérations^{Note de bas de page 2} de la GRC.

Par politique opérationnelle et administrative, on entend l'élaboration et la modification de règles régissant l'exécution par les employés de leurs tâches quotidiennes, telles qu'énoncées dans les directives et manuels nationaux et divisionnaires de la GRC.

Et par planification stratégique, on entend l'établissement de priorités organisationnelles, d'objectifs axés sur l'avenir et d'une feuille de route aux fins de réalisation à l'échelle de la GRC, ainsi que l'affectation de ressources en vue d'atteindre ces objectifs et de mesurer les progrès réalisés.

À la GRC, tous les secteurs d'activité, dont notamment la Direction de la planification et des politiques stratégiques (DPPS), exécutent des fonctions relatives aux politiques et à la planification stratégique : Secteur de la responsabilité professionnelle (SRP), Gestion générale et Contrôle (GGC), Services de police spécialisés (SPS), Services de police contractuels et autochtones (SPCA), Police fédérale (PF), Ressources humaines (RH). Pour leur part, les divisions remplissent des fonctions d'élaboration de politiques et de planification stratégique à l'égard de questions divisionnaires uniques à la suite de demandes ou en raison de jurisprudence ou de lois provinciales.

Objectif, portée et méthode

Objectif

La première phase de la vérification visait à cerner les ressources affectées à l'élaboration de politiques et à la planification stratégique à la GRC et à relever les lacunes ou chevauchements éventuels à l'égard de la structure organisationnelle, de la capacité et des processus. L'objectif et le critère de vérification figurent à l'annexe A.

Portée

Au départ, la vérification devait examiner le processus d'élaboration de politiques à l'échelle de la GRC. Tel qu'expliqué ci-haut dans la section CONTEXTE, *** l'EMS a déterminé que la vérification offrait à l'organisation l'occasion d'obtenir une assurance indépendante quant à la capacité en matière de politiques et de planification stratégique au sein des secteurs d'activité et des divisions de la GRC afin d'assurer la prise de décisions éclairées fondées sur les faits.

On a donc décidé d'effectuer la vérification en deux étapes. La phase 1 portait sur la capacité en matière de planification stratégique et la capacité en matière de politiques à la GRC. L'évaluation de ces capacités consistait à examiner les ressources affectées aux fonctions d'élaboration de politiques stratégiques, opérationnelles et administratives et aux fonctions de planification stratégique à la GRC à l'échelle nationale et divisionnaire. L'évaluation de la capacité visait les ressources affectées à des fonctions relatives aux politiques et à la planification stratégique pendant l'exercice 2017‑2018.

La phase 2 portera sur les processus d'élaboration et d'approbation de politiques, le processus de publication à l'échelle nationale et divisionnaire et les activités de surveillance et de contrôle. La phase 2 sera effectuée après l'achèvement de la phase 1.

Méthode

Pendant l'étape de la planification, terminée en février 2018, l'équipe de vérification a tenu des entrevues, procédé à une revue générale des modalités en vigueur et examiné les politiques et procédures pertinentes et les résultats d'examens antérieurs. L'équipe de vérification a aussi visité une division.

Pendant la phase d'examen, terminée en avril 2018, l'équipe a eu recours à diverses techniques de vérification, dont des entrevues, l'examen de documents et l'analyse de données. Après son examen, l'équipe a tenu des réunions avec les cadres supérieurs des secteurs d'activité et des divisions afin de discuter des constatations pertinentes.

Énoncé de conformité

La mission de vérification est conforme au cadre d'exercice professionnel international de l'Institut des vérificateurs internes et à la Directive sur l'audit interne du Conseil du Trésor, comme en font foi les résultats du programme d'assurance et d'amélioration de la qualité.

Constatations

Afin d'évaluer la capacité de l'organisation en matière de politiques et de planification stratégique et de fournir une plus grande assurance *** on a demandé aux secteurs d'activité et aux divisions d'identifier les ressources affectées aux politiques et à la planification stratégique et de fournir diverses données à leur égard (nom de l'employé, catégorie d'employé par grade ou classification et le temps approximatif consacré aux activités liées aux politiques et à la planification stratégique). L'équipe de vérification a procédé à une analyse critique des ressources ainsi identifiées dont: une analyse de données provenant du Système d'information sur la gestion de ressources humaines (SIGRH), une analyse de l'inventaire des politiques opérationnelles et administratives de la GRC, une comparaisons croisées des secteurs d'activité et des divisions, et des entrevues auprès de cadres supérieurs au niveau de commissaire adjoint ou de directeur général.

En général, tous les secteurs d'activité et divisions ont fourni des données complètes et ont inclus des ressources vouées principalement aux politiques et à la planification stratégique, ainsi que des ressources qui aident à soutenir les politiques et la planification stratégique sur une base occasionnelle. L'équipe de vérification a confirmé le caractère raisonnable des données fournies grâce à l'analyse de données. Lors de réunions de suivi à l'échelle de la GRC, les cadres supérieurs ont confirmé les estimations transmises et ont fourni des renseignements contextuels utiles justifiant l'affectation de ressources aux fonctions liées aux politiques et à la planification.

Malgré certaines limites (problèmes d'intégrité des données du SIGRH, diverses interprétations des définitions de politique et de planification stratégique par les employés, nature imprécise des estimations de temps consacré aux fonctions visées), l'équipe de vérification a pu valider le caractère raisonnable du nombre total de ressources identifiées.

3.1 Capacité en matière de politiques et de planification stratégique

La gestion des politiques comprend l'élaboration de positions de principe stratégiques sur les nouveaux enjeux et les priorités gouvernementales et l'élaboration de politiques et de directives opérationnelles qui servent à orienter le processus décisionnel quotidien au sein d'une organisation. Le caractère opérationnel de la GRC exige l'élaboration de politiques stratégiques, opérationnelles et administratives.

Les politiques stratégiques consistent en l'élaboration de positions de principe sur les nouveaux enjeux susceptibles d'intéresser le gouvernement. Pour leur part, les politiques opérationnelles et administratives constituent l'approbation officielle préalable des mesures que les employés doivent prendre dans des circonstances précises.^{Note de bas de page 3} Les politiques énoncent ce qui doit être fait et qui a la responsabilité de le faire.

Modèle de politique de la GRC

En matière de gestion des politiques, les organisations ont trois choix : un modèle centralisé (regroupement de la majorité des ressources affectées aux politiques au sein d'un service central des politiques), un modèle décentralisé (répartition des ressources affectées aux politiques au sein des divers programmes et groupes de l'organisation) ou un modèle hybride. Dans le cadre de notre examen de la capacité en matière de politiques de la GRC, nous nous attendions à trouver un modèle bien défini qui énonce clairement les rôles et responsabilités et les niveaux de ressources nécessaires à l'appui du modèle choisi. L'analyse de données et la tenue d'entrevues auprès de cadres supérieurs à l'échelle de l'organisation ont révélé que la GRC utilise un modèle hybride composé d'un petit groupe centralisé de ressources affectées aux politiques à la DPPS, un groupe d'analystes de politiques dans les divers secteurs d'activité et divisions et des experts en la matière (EM) œuvrant au sein de différents programmes.

Selon le modèle actuel, la DPPS, à titre de service central des politiques, fournit des conseils stratégiques et facilite l'élaboration de stratégies à l'appui des priorités gouvernementales. La DPPS offre une orientation à propos de l'élaboration de documents parlementaires et de mémoires au Cabinet, appuie le processus des comités d'orientation approuvé par l'EMS en 2010 et agit à titre de Secrétariat des comités d'orientation.^{Note de bas de page 4}

Outre la DPPS, il existe au sein des secteurs d'activité un certain nombre de ressources décentralisées affectées aux politiques qui traitent des questions de politique au sein dudit secteur. La vérification a révélé que les secteurs d'activité organisent ces ressources différemment. Aux Services de police spécialisés (SPS) et à la Police fédérale (PF), il existe un groupe des politiques stratégiques chargé de fournir des conseils en matière d'élaboration de politiques et d'élaborer des positions de principe à l'égard du secteur d'activité dans son ensemble. Un tel groupe n'existe nulle part ailleurs. Tous les secteurs d'activité font appel à l'expertise et aux connaissances opérationnelles d'EM.

De plus, on retrouve dans les divisions des ressources de politique qui élaborent des positions de principe sur les nouveaux enjeux, fournissent des conseils et élaborent des politiques opérationnelles à l'égard de questions divisionnaires uniques à la suite de demandes ou en raison de jurisprudence ou de lois provinciales. Les divisions expliquent qu'elles ont besoin d'une capacité en matière de politiques stratégiques pour s'acquitter de leurs engagements auprès des partenaires contractuels fédéraux, provinciaux, territoriaux et municipaux.

Les cadres supérieurs ont indiqué que le modèle découle d'une décision de l'EMS remontant à la période 2003-2005, mais qu'il n'existe aucun rapport de décision ou document justificatif confirmant l'adoption officielle du modèle hybride. De plus, les principes directeurs du modèle ne sont énoncés dans aucun document afin d'assurer la compréhension des rôles et des responsabilités par les secteurs d'activité et les divisions.

En général, les cadres supérieurs interviewés étaient d'accord pour dire que le modèle de politique actuel ne permet peut-être pas de répondre efficacement aux besoins de l'organisation. Le modèle se prête bien aux secteurs d'activité qui ont réussi à développer une expertise en matière de politiques stratégiques, mais il crée des lacunes en matière de capacité pour les secteurs d'activité qui n'y parviennent pas. Les cadres supérieurs ont expliqué que la DPPS, à titre de groupe central des politiques stratégiques, n'est pas en mesure de soutenir systématiquement les secteurs d'activité qui ne disposent pas d'une forte capacité stratégique. Le modèle hybride actuel ne permet donc pas l'allocation optimale des ressources de politique, ni la réaffectation de ressources pour faire face aux nouveaux problèmes qui surviennent.

En ce qui concerne le rôle des divisions en matière de politiques stratégiques, l'équipe de vérification a déterminé qu'il n'existe aucun document définissant de façon officielle le rôle des divisions dans le cadre du modèle d'élaboration de politiques et que les rôles et responsabilités ne sont pas bien compris. L'analyse de données et les entrevues auprès de cadres supérieurs divisionnaires ont révélé que l'interprétation du rôle de la division en matière de politiques stratégiques varie selon les besoins de ses partenaires contractuels et le niveau de consultation par la DG quant à l'élaboration de politiques stratégiques.

L'utilisation d'un modèle décentralisé ou hybride exige la coordination entre tous les intervenants organisationnels pour assurer l'harmonisation au besoin et la cohérence des messages concernant les politiques. Un tel modèle ne s'avérera efficace que si tous les niveaux jouissent d'une capacité appropriée en matière de politiques. Nous estimons qu'il existe des possibilités d'examiner le modèle de politique pour en évaluer l'efficacité et déterminer si c'est bel et bien le modèle que doit préserver l'organisation.

Capacité en matière de politiques

L'équipe de vérification s'attendait à ce que les ressources à l'échelle de la GRC exécutent des fonctions liées soit aux politiques stratégiques, aux politiques opérationnelles ou administratives ou à la planification stratégique, mais son examen a révélé que les ressources exécutent souvent une combinaison de ces diverses fonctions. Selon les données fournies par les secteurs d'activité et les divisions, un total de 982 ressources contribuent aux politiques et à la planification stratégique à la GRC.^{Note de bas de page 5}

Afin d'évaluer la capacité d'élaboration de politiques de la GRC, l'équipe de vérification a dressé l'inventaire de toutes les politiques contenues dans les manuels de la GRC au niveau national. Le Tableau 1 montre le nombre de politiques nationales de la GRC, le manuel dans lequel elles figurent et le secteur responsable.

Le Tableau 2 montre la répartition des 580 ressources de politique identifiées par les secteurs d'activité de la DG : 52 ressources sont affectées uniquement aux politiques stratégiques, 261 ressources sont affectées uniquement aux politiques opérationnelles ou administratives et 267 ressources font une combinaison des deux. Les cadres supérieurs à l'échelle de la GRC ont indiqué que selon leur domaine d'expertise, les employés peuvent exécuter des activités liées aux politiques stratégiques et fournir des conseils en matière de contenu à l'appui de politiques opérationnelles.

En général, les employés œuvrant dans le domaine des politiques stratégiques exécutent diverses tâches, dont la rédaction de notes d'information, la prestation de conseils en matière de politiques, la liaison avec des intervenants externes et la préparation de documents parlementaires. Pour leur part, les employés œuvrant dans le domaine des politiques opérationnelles et administratives assurent le suivi de questions opérationnelles, rédigent des ébauches de politiques opérationnelles ou administratives, passent en revue des politiques et publient des politiques.

Le Tableau 3 montre la répartition des 256 ressources de politique identifiées par les divisions : 15 ressources sont affectées uniquement aux politiques stratégiques, 89 ressources sont affectées uniquement aux politiques opérationnelles ou administratives et 152 ressources font une combinaison des deux. Comme au niveau de la DG, les employés divisionnaires peuvent se livrer à des activités liées aux politiques stratégiques et à la fois fournir leur expertise en matière de contenu à l'appui de politiques opérationnelles.

Conformément à la politique sur le système des manuels de la GRC, les divisions peuvent publier des suppléments opérationnels ou administratifs si la directive ne s'applique qu'à la division en cause et que les renseignements ne se trouvent dans aucune directive nationale. Les suppléments ne sont pas censés répéter les directives nationales. Seules les pratiques locales propres à une province devraient être incorporées dans les suppléments divisionnaires (feuilles bleues ou vertes).^{Note de bas de page 8}

Le nombre de ressources de politique recensées par les secteurs d'activité et les divisions varie considérablement. Il convient d'examiner le temps que consacrent les 836 ressources identifiées^{Note de bas de page 9} aux fonctions de politique pour mieux comprendre la capacité de fonctionnement réelle en matière de politiques de la GRC. La répartition des ressources à temps plein, à temps partiel et occasionnelles figure aux tableaux 4 et 5.

Tel qu'indiqué dans le Tableau 4, un total de 281 employés œuvraient à temps plein dans le domaine des politiques dans les secteurs d'activité de la DG^{Note de bas de page 10}. Cela comprend les ressources affectées aux groupes des politiques stratégiques de la DPPS, de la PF et des SPS. Tous les secteurs d'activité disposaient aussi de ressources à temps plein au sein de leurs secteurs de service et programmes qui contribuaient aux activités de politique stratégique en fonction de leur domaine d'expertise.

Les secteurs d'activité avaient accès à 181 ressources de politique à temps partiel, consacrant de 11 % à 49 % de leur temps à l'analyse de questions liées à des affaires opérationnelles précises et contribuant au besoin au processus des politiques. Enfin, les secteurs d'activité ont identifié 118 ressources offrant une expertise ponctuelle en matière de politiques, y consacrant de 1 % à 10 % de leur temps. Les cadres supérieurs dans tous les secteurs d'activité ont indiqué qu'ils font appel à l'expertise et aux connaissances opérationnelles d'EM lors de l'élaboration de politiques stratégiques et opérationnelles pertinentes.

Le Tableau 5 représente la situation dans les divisions. Les personnes interviewées ont expliqué que les employés affectés à temps plein aux politiques travaillent généralement au bureau de l'officier responsable des enquêtes criminelles (OREC) – ils offrent des conseils sur les politiques opérationnelles, coordonnent et examinent les politiques divisionnaires et formulent des observations à l'égard de politiques nationales, sur demande. D'autres employés des RH, de la GI/TI, des Biens immobiliers, des Services de gestion et des groupes de services de police fournissent aussi des conseils en matière de politiques et offrent un soutien relativement aux questions stratégiques et opérationnelles de la division. Enfin, divers EM partagent leurs connaissances et leur expertise à l'appui des fonctions de politique à l'échelle de la division.

Capacité en matière de planification stratégique

Le Tableau 6 montre la répartition des 249 ressources de planification stratégique à temps plein, à temps partiel et occasionnelles identifiées par les secteurs d'activité de la DG. Les employés participant à la planification stratégique exécutent diverses tâches, par exemple fixer des buts et des objectifs, établir et suivre le rendement organisationnel, attribuer des ressources aux priorités et contribuer aux rapports ministériels.

Les résultats démontrent que la capacité en matière de planification varie beaucoup d'un secteur à l'autre. Certains secteurs d'activité ont pu consacrer des ressources au renforcement de leur capacité de planification, tandis que d'autres n'ont pu le faire, entraînant une moindre capacité. Les ressources de planification stratégique exécutent diverses activités, selon les besoins de planification tels que déterminés et définis par les groupes.

Le Tableau 7 montre la répartition des 156 ressources affectées à la planification stratégique dans les divisions. Les cadres supérieurs divisionnaires ont indiqué que la capacité en matière de planification et de rapport à l'égard de priorités divisionnaires est essentielle afin de respecter les ententes conclues avec les partenaires contractuels.

Ces employés travaillent habituellement au Service divisionnaire de la stratégie opérationnelle, au bureau de l'Administration et du Personnel et au bureau de l'OREC, chargés de la planification stratégique au niveau divisionnaire. D'autres employés des RH, de la GI/TI, des Biens immobiliers, des Services de gestion et des groupes opérationnels contribuent aussi à la planification stratégique. Les priorités provinciales peuvent varier considérablement d'une province à l'autre, ce qui explique l'écart entre la capacité de planification et le temps qui y est consacré au sein des diverses divisions. Dans les grandes divisions, les ressources consacrent souvent la majorité de leur temps à la planification stratégique, tandis que dans les divisions de petite taille, les ressources de planification sont parfois chargées d'autres tâches.

Gouvernance des politiques et de la planification stratégique

Gouvernance des politiques

La GRC œuvre dans un environnement complexe et décentralisé, d'où le besoin de maintenir un mécanisme de gouvernance efficace à l'égard des fonctions de politique afin d'assurer la coordination d'initiatives horizontales et l'élaboration de positions de principe intégrées.

Tel qu'indiqué à la section 3.1, l'EMS a approuvé en 2010 la mise en œuvre d'un processus des comités d'orientation, dont le Comité supérieur des politiques et le Groupe de travail sur les politiques, chacun ayant un mandat précis. La structure visait à améliorer l'orientation stratégique et à assurer l'élaboration de politiques mieux formulées et mieux adaptées aux priorités de la GRC et à celles du gouvernement du Canada.^{Note de bas de page 11}

Une analyse préliminaire du processus des comités d'orientation a révélé que les groupes de travail se rencontrent rarement et qu'aucun rapport de décision n'est disponible. On nous a aussi indiqué que les membres des comités n'assistent que sporadiquement aux réunions et que les remplaçants n'y participent pas toujours activement. De plus, les mandats établis n'ont pas été mis à jour depuis 2010.

En l'absence d'un solide processus des comités d'orientation, les questions risquent de ne pas être analysées de façon rigoureuse, en consultation avec les intervenants internes clés, ni d'être examinées par les entités responsables en vue de la transmission de renseignements à fondement factuel à l'EMS à l'appui de décisions éclairées à l'égard de politiques. Un comité des politiques renforcé permettrait de mieux coordonner les initiatives horizontales en matière de politiques, d'assurer la participation des intervenants internes clés et d'assurer l'uniformité des messages lors d'échanges avec des intervenants externes. Les comités pourraient aussi veiller à ce que les décisions en matière de politiques cadrent avec les engagements et les priorités de la GRC.

Il est possible de renforcer la structure de gouvernance afin de palier aux lacunes du modèle de politique actuel. Il faudrait aussi assurer l'évolution de la structure de gouvernance en fonction de la modification éventuelle du modèle, à l'avenir.

Lacune en matière de planification stratégique

La DPPS a pour mandat de jouer un rôle clé dans la gestion stratégique du rendement, fournissant à la GRC des processus et des activités à l'appui de la prise de décisions éclairées.^{Note de bas de page 12} La fonction de planification stratégique consiste généralement en la coordination, la gouvernance, et la surveillance au niveau central afin de relever les préoccupations et les lacunes à long terme. Cependant, selon les données sur la capacité figurant au Tableau 6, la DPPS ne dispose que de 13 des 405 ressources de planification œuvrant dans les secteurs d'activité et les divisions de la GRC – ce qui n'est peut-être pas un nombre suffisant de ressources pour remplir efficacement ce mandat et bien répondre aux exigences en matière de planification stratégique au niveau central.

Les cadres supérieurs interviewés ont fait part d'une lacune générale en matière de capacité de planification stratégique à l'échelle de la GRC. Ils ont expliqué que les programmes font appel à la DPPS aux fins d'orientation et de formation concernant les rapports sur le rendement, mais la DPPS n'a pas assez de ressources pour satisfaire à la demande. Selon les cadres supérieurs au sein de la DPPS et d'autres secteurs d'activité, la DPPS n'a pas la capacité en ce moment pour effectuer des analyses de l'environnement, des recherches à long terme ou une planification axée sur l'avenir pour suivre l'évolution des besoins d'un service de police professionnel et moderne. La capacité de planification de la DPPS illustrée au Tableau 6 le confirme. Il existe une capacité de planification à l'échelle de l'organisation dans les secteurs d'activité et les divisions, mais une planification efficace exige une coordination horizontale. En l'absence d'une fonction de planification intégrée à long terme, il y a un plus grand risque que la GRC ne puisse cerner et surveiller les questions importantes afin de mieux positionner l'organisation en prévision de l'avenir.

Outre le cadre ministériel des résultats qu'élabore actuellement la GRC en vertu de la Politique sur les résultats de 2017 du Conseil du Trésor, les personnes interviewées ont indiqué que la GRC a besoin d'un plan stratégique. Le dernier plan stratégique a expiré en 2017, sans mise à jour. Certains secteurs d'activité et divisions ont élaboré des plans stratégiques pour répondre à leurs besoins particuliers, mais il n'y a pas d'intégration. Faute d'un plan organisationnel, les plans stratégiques individuels risquent de ne pas cadrer avec les priorités nationales.

Enfin, on nous a indiqué que l'information sur le rendement n'est pas facilement accessible pour appuyer le processus de planification stratégique et articuler les réalisations et les besoins en ressources de la GRC. La collecte de données sur le rendement se fait actuellement de façon manuelle et peut prendre beaucoup de temps. L'importance de renseignements organisationnels à l'appui de la prise de décisions fondées sur les faits est généralement reconnue à l'échelle de la GRC, mais il n'existe actuellement aucun système permettant d'obtenir les données nécessaires et l'information voulue sur le rendement.

3.3 Répartition des ressources de politique et de planification stratégique

Postes vacants

Dans le cadre de l'évaluation de la capacité, les secteurs d'activité et les divisions ont aussi fait part de leur nombre respectif de postes vacants,^{Note de bas de page 13} qui sont présentés dans les tableaux 8 et 9. Le taux moyen de vacance de postes dans le domaine des politiques est de 17 % dans les secteurs d'activité et de 10 % dans les divisions. Le taux moyen de vacance de postes dans le domaine de la planification stratégique est de 22 % dans les secteurs d'activité et de 18 % dans les divisions. Le taux de vacance est supérieur à la moyenne aux SPCA, aux RH, à la PF, à la Division nationale et dans les divisions G, L, M et V.

Les postes vacants au niveau des politiques et de la planification stratégique indiquent un manque de capacité possible dans les secteurs d'activité et les divisions. Cependant, l'équipe de vérification n'a pas évalué le nombre de postes dont devraient disposer les secteurs d'activité individuels en fonction de leur charge de travail respectif en matière de politiques et de planification. Il est donc difficile de déterminer si la dotation de tous les postes vacants permettrait de régler les problèmes de capacité.

Affectation des ressources par catégorie d'employé

En ce qui a trait à la capacité en matière de politiques et de planification stratégique, les secteurs d'activité utilisent différents modèles de dotation, faisant appel à une combinaison de m.r., de m.c. et d'employés de la fonction publique (e.f.p.). Les cadres supérieurs ont dit avoir besoin des compétences en matière d'analyse et de politiques que peuvent offrir les e.f.p., en plus des connaissances spécialisées du travail policier que possèdent les m.r. Par exemple, la DPPS est dotée uniquement d'e.f.p., étant donné les compétences et connaissances requises pour exécuter la fonction de planification stratégique à l'échelle du gouvernement. Par contre, il y a plus de m.r. aux SPCA, dont la capacité en matière de politiques est axée surtout sur les opérations. Pour sa part, la PF a recours à une combinaison de m.r., de m.c. et d'e.f.p.

Les besoins à l'égard des politiques varient d'un secteur d'activité à l'autre, mais nous estimons qu'il est possible de revoir la combinaison de catégories d'employé en vue d'optimiser l'utilisation des ressources limitées compte tenu des compétences requises pour l'élaboration de politiques stratégiques, opérationnelles et administratives. Étant donné la demande soutenue de m.r. pour des rôles opérationnels et les problèmes liés à la disponibilité et au système de crédit, les secteurs d'activité pourraient examiner plus à fond la situation en vue de la conversion éventuelle de certains postes dans le domaine des politiques et de la planification stratégique en postes de m.c. ou e.f.p. Les postes vacants au niveau des politiques et de la planification stratégique devraient faire partie d'un examen des catégories d'employé.

Lacune en matière de politiques opérationnelles

Les cadres supérieurs interviewés à l'échelle de l'organisation ont indiqué que les secteurs d'activité et les divisions n'ont pas assez de ressources pour assurer la mise à jour systématique des manuels nationaux, ce qui veut dire que de nombreuses politiques sont désuètes. Notre analyse de l'inventaire actuel des politiques de la GRC contenues dans le Manuel d'administration, le Manuel des opérations et les manuels auxiliaires le confirme. Les résultats figurent au Tableau 12, qui montre que la dernière mise à jour remonte à plus de cinq ans dans 42 % des cas (et à plus de 10 ans dans 21 % des cas).^{Note de bas de page 14}

Un autre facteur serait l'arriéré actuel des politiques en attente de publication par la Section des politiques et des publications (SPP). Selon la mise à jour fournie par la SPP sur le site intranet de la GRC en avril 2018, il y a un arriéré de 135 politiques.

La présence dans les manuels de politiques désuètes entraîne un risque d'exposition accrue pour la GRC si les membres se fient à des directives qui vont à l'encontre des politiques officielles documentées, surtout dans le cas de programmes à haut risque. La publication de bulletins et de directives peut contribuer à atténuer le risque à cet égard, mais la GRC doit incorporer ces nouvelles politiques dans le chapitre ou le supplément respectif dans les trois mois suivant la publication.^{Note de bas de page 17} La phase 2 de la vérification examinera le cadre de surveillance des politiques et évaluera les lacunes éventuelles.

Conclusion

En général, tous les secteurs d'activité et divisions ont fourni des données complètes et ont inclus des ressources vouées principalement aux politiques et à la planification stratégique, ainsi que des ressources qui aident à soutenir les politiques et la planification stratégique sur une base occasionnelle. L'équipe de vérification a confirmé le caractère raisonnable des données fournies grâce à l'analyse de données.

La vérification a révélé que l'élaboration de politiques à la GRC est basée sur un modèle hybride : un service central des politiques stratégiques élabore des politiques relatives aux priorités gouvernementales, et des ressources décentralisées situées dans les secteurs d'activité et les divisions élaborent des politiques sur les questions propres à leurs mandats respectifs. De même, un service central coordonne la planification stratégique, avec l'aide des secteurs d'activité et des divisions. La vérification a montré que les secteurs d'activité organisent ces ressources différemment. L'analyse et les entrevues auprès de cadres supérieurs de l'organisation ont indiqué que le modèle de politique actuel ne répond peut-être pas efficacement aux besoins de la GRC. Nous estimons qu'il existe des possibilités d'examiner le modèle de politique pour en évaluer l'efficacité et déterminer s'il s'agit toujours du modèle le plus approprié et si la capacité attribuée aux fonctions d'élaboration de politiques et de planification stratégique dans les secteurs d'activité et les divisions est appropriée et répond aux besoins de l'organisation.

Il existe peut-être aussi d'autres possibilités : renforcer le processus de gouvernance des politiques pour assurer la présence de structures de responsabilisation à l'appui de la prise de décisions fondées sur les faits par l'EMS; établir un processus de planification stratégique à l'échelle de la GRC appuyé par des rapports sur le rendement et élaborer un plan stratégique à l'échelle de l'organisation pour orienter les secteurs d'activité et les divisions; revoir les diverses catégories d'employé affectées aux fonctions d'élaboration de politiques et de planification stratégique, aux fins de conversion éventuelle de certains postes de m.r. en postes de m.c. ou e.f.p, dans le cadre d'une stratégie des ressources humaines pour combler des postes vacants.

Recommandations

1. L'EMS devrait déterminer :
• si le modèle hybride actuel demeure le meilleur modèle pour la GRC;
• si la capacité attribuée aux fonctions d'élaboration de politiques et de planification stratégique dans les secteurs d'activité et les divisions est appropriée et répond aux besoins de l'organisation.
2. Le dirigeant principal de la Planification et des Politiques stratégiques, en consultation avec les chefs des secteurs d'activité, devrait envisager de renforcer le processus de gouvernance des politiques pour assurer la présence de structures de responsabilisation à l'appui de la prise de décisions fondées sur les faits par l'EMS.
3. Le dirigeant principal de la Planification et des Politiques stratégiques, en consultation avec l'EMS, devrait envisager d'établir un processus de planification stratégique à l'échelle de la GRC appuyé par des rapports sur le rendement et d'élaborer un plan stratégique à l'échelle de l'organisation pour orienter les secteurs d'activité et les divisions.
4. Les chefs des secteurs d'activité devraient envisager de revoir les diverses catégories d'employé affectées aux fonctions d'élaboration de politiques et de planification stratégique, aux fins de conversion éventuelle de certains postes de m.r. en postes de m.c. ou e.f.p, dans le cadre d'une stratégie des ressources humaines pour combler des postes vacants.

Annexe A – Objectif et critère de vérification

Annexe B – Plan d'action de la direction

Audit of Policy Management– Phase One

Vetted Report

December 2018

Access to Information

This report has been reviewed in consideration of the Access to Information Act and Privacy Acts. The asterisks [***] appear where information has been removed; published information is UNCLASSIFIED.

Table of contents

• Acronyms and abbreviations
• Executive summary
• Management's response to the audit
• Background
• Objectives, scope and methodology
  • Objective
  • Scope
  • Methodology
  • Statement of conformance
• Audit findings
  • Policy and strategic planning capacity
  • Policy and strategic planning governance
  • Policy and strategic planning resourcing
• Conclusion
• Recommendations
• Appendix A – Audit objective and criteria
• Appendix B – Management action plan

Acronyms/definitions

CAP

Contract and Aboriginal Policing

CM

Civilian Member

CM&C

Corporate Management and Comptrollership

CROPS

Criminal Operations Support

FP

Federal Policing

HR

Human Resources

HRMIS

Human Resource Management Information System

IM/IT

Information Management/Information Technology

NHQ

National Headquarters

PPS

Policy and Publication Section

PRS

Professional Responsibility Sector

PS

Public Servant

RCMP

Royal Canadian Mounted Police

RM

Regular Member

SEC

Senior Executive Committee

SMEs

Subject Matter Experts

SPPD

Strategic Policy and Planning Directorate

SPS

Specialized Policing Services

Executive summary

The Commissioner approved an audit of Policy Management in the 2017-2022 Risk-based Audit Plan with the intended focus on the policy development process across the RCMP. *** in February 2018, the Senior Executive Committee determined that the planned Internal Audit of Policy Management provided the organization with an opportunity to obtain independent assurance on the policy and strategic planning capacity within all Business Lines and Divisions across the RCMP to allow for enhanced evidence-based decision making.

Accordingly, the audit approach was modified to be conducted in two phases. Phase One focussed on the strategic planning and policy capacity within the RCMP. The capacity assessment included an examination of the resources assigned to the strategic, operational, and administrative policy and strategic planning functions across the RCMP both at the national and divisional level.

The objective of the audit was to identify the resources engaged in policy development and strategic planning in the RCMP and assess whether there were any gaps or overlaps in organizational structure, capacity, and processes.

Overall, all Business Lines and Divisions provided comprehensive data and included resources who worked primarily in policy (332 resources) and strategic planning (96 resources) as well as resources who contributed their time to support policy and strategic planning on a part-time or occasional basis^{Footnote 1}. The part-time resources (250 resources for policy, and 148 resources for strategic planning) and occasional resources (254 resources for policy, and 161 resources for strategic planning) utilized by the Business Lines and Divisions contribute some of their time and knowledge to inform policy and strategic planning as subject matter experts, although their primary role is dedicated to operations or administration. The data provided by Business Lines and Divisions was in line with our reasonableness testing performed through data analytics.

The audit found that policy development in the RCMP is based on a hybrid model which includes a central strategic policy unit responsible for the development of policies related to government priorities. This is complemented by decentralized policy resources in Business Lines and Divisions who develop policies related to matters that are within their respective mandates. Similarly, strategic planning is coordinated by a central unit with the support of Business Lines and Divisions. We found that Business Lines have organized these resources differently. The results of our analysis and interviews with senior officials across the organization indicate that the policy model currently in place may not be effectively meeting the needs of the organization. We believe that opportunities exist to review the policy model to assess its effectiveness and determine if it is still the most appropriate model for the organization and also determine whether the capacity allocated to the policy and strategic planning functions within Business Lines and Divisions is appropriate and meets the organization needs.

Opportunities may also exist to: strengthen the policy governance process to ensure accountable structures are in place to support the Senior Executive Committee with evidence-based information for decision making; establish an organization-wide strategic planning process supported by performance reporting and developing an organization-wide strategic plan that will guide Business Lines and Divisions; and assess the mix of employment categories for the policy and strategic planning functions, including the feasibility of civilianizing certain RM positions, as part of a human resource strategy to fill vacancies.

Management's response to the audit

In general, we agree with the findings and recommendations in the Audit of Policy Management Phase One report. While acknowledging differing interpretations of policy and strategic planning definitions and the imprecise nature of time allocation estimates, the audit provides an overview of the resources contributing to policy and strategic planning across the organization.

The audit identifies that the number of resources contributing advice and expertise to the policy and planning functions varies across Business Lines and Divisions while also identifying that there is no consistency in how the resources are allocated and structured. Given that all Business Lines perform policy and strategic planning functions, it is important to ensure the organizational structure, capacity and processes are in place to support Senior Executive decision making with evidence-based information, at both the national and divisional levels.

We acknowledge the audit conclusion that it is timely to review the policy and strategic planning model currently in place to: assess overall effectiveness and determine if the model remains appropriate for the organization, and determine whether the capacity allocated to the policy and strategic planning functions is appropriate and efficient and meets the needs of the organization.

We also acknowledge the need to continue to assess the category of employees for the policy and strategic planning functions, with a view to civilianize Regular Member positions where feasible.

A detailed action plan which addresses the report recommendations, including specific timelines and milestones, will be developed for review by the Departmental Audit Committee prior to the next Committee meeting. The detailed action plan will consider work being undertaken as part of the RCMP's departmental review and other relevant strategic planning efforts currently underway.

Daniel Dubeau
Deputy Commissioner
Chief Human Resources Officer

Kevin Brosseau
Deputy Commissioner
Contract and Aboriginal Policing

Gilles Michaud
Deputy Commissioner
Federal Policing

François Bidal
Acting Deputy Commissioner
Specialized Policing Services

Chief Financial and Administrative Officer
Dennis Watters

Guylaine Dansereau
Professional Responsibility Officer

Kevin Jones, Assistant Commissioner
Acting Chief Strategic Policy and Planning Officer

Background

The Commissioner approved an audit of Policy Management in the 2017-2022 Risk-based Audit Plan with the intended focus on the policy development process across the RCMP. Parallel to the approval of the planned internal audit, ***

*** in February 2018, the Senior Executive Committee (SEC), led by the Acting Commissioner, determined that the planned Internal Audit of Policy Management provided the organization with an opportunity to obtain independent assurance on the policy and strategic planning capacity within all Business Lines and Divisions across the RCMP to allow for enhanced evidence-based decision making.

Based on the direction of the SEC, the audit approach was modified to be conducted in two phases, with the organization's policy and strategic planning capacity being the focus of the first phase. To help inform the organization's modernization efforts *** the SEC required the first phase of the audit to be completed in Spring 2018.

Through consultations with NHQ Business Lines in the planning phase of the audit, the audit team developed definitions of strategic and operational policy as well as strategic planning to be used for the capacity assessment. Strategic policy was defined as the process of developing positions on emerging issues for the whole organization, providing advice and options that are forward-looking and impact operations^{Footnote 2} RCMP-wide.

Operational and administrative policy was defined as the development and amendment of rules to direct employees in the execution of their daily responsibilities as reflected in the RCMP national and divisional manuals and directives.

Lastly, strategic planning was defined as the process of setting organizational priorities, determining forward looking objectives and a roadmap to achieve them RCMP-wide. It also involves allocating resources to pursue these objectives and tracking progress towards them.

In the RCMP, policy and strategic planning functions are performed by all Business Lines including the Professional Responsibility Sector (PRS), Corporate Management and Comptrollership (CM&C), Specialized Policing Services (SPS), Contract and Aboriginal Policing (CAP), Federal Policing (FP), Human Resources (HR), and notably, SPPD. In addition, Divisions perform policy development and strategic planning functions to address unique divisional differences as a result of inquiries, jurisprudence or provincial legislation.

Objectives, scope and methodology

Objective

The audit objective for Phase One of the audit was to identify the resources engaged in policy development and strategic planning in the RCMP and assess whether there were any gaps or overlaps in organizational structure, capacity, and processes. Appendix A presents the audit objective and criterion.

Scope

The preliminary scope of the audit was intended to focus on the policy development process across the RCMP. As mentioned in the background section *** the SEC determined that the audit provided the organization with an opportunity to obtain independent assurance on the policy and strategic planning capacity within all Business Lines and Divisions across the RCMP to allow for enhanced evidence-based decision making.

Accordingly, the audit approach was modified to be conducted in two phases. Phase One focussed on the strategic planning and policy capacity within the RCMP. The capacity assessment included an examination of the resources assigned to the strategic, operational, and administrative policy and strategic planning functions across the RCMP both at the national and divisional level. The period of scope for the capacity assessment consisted of resources allocated to the policy and strategic planning functions for fiscal year 2017-2018.

Phase Two will focus on policy development and approval processes, the publication process at the national and divisional levels and oversight and monitoring. Phase Two will be conducted at the conclusion of Phase One.

Methodology

Planning for the audit was completed in February 2018. In this phase, the audit team conducted interviews, process walkthroughs and examined relevant policies, procedures and results of previous audit work performed. The audit team also conducted a site visit to one Division.

The examination phase, which concluded in April 2018, employed various auditing techniques including interviews, documentation reviews and data analysis. Upon completion of the examination phase, the audit team held meetings with senior managers of Business Lines and Divisions to discuss relevant findings.

Statement of conformance

The audit engagement conforms to the Institute of Internal Auditors' International Professional Practices Framework and the Treasury Board of Canada Directive on Internal Audit, as supported by the results of the quality assurance and improvement program.

Audit findings

In order to assess the policy and strategic planning capacity across the organization and provide greater assurance *** Business Lines and Divisions were asked to identify their resources involved in policy and strategic planning and provide a number of data elements including: the employee's name, employment category by rank or classification as well as an estimate of time spent on policy and strategic planning activities for each employee. The audit team performed a challenge function of the reported resources by Business Lines and Divisions which included: the use of data analytics using information from the Human Resource Management Information System (HRMIS), analysis of the inventory of RCMP operational and administrative policies, Business Line and Division cross-comparisons, and interviews with Senior Management at the Assistant Commissioner or Director General level.

Overall, all Business Lines and Divisions provided comprehensive data and included resources who worked primarily in policy and strategic planning as well as resources who contributed their time to support policy and strategic planning occasionally. The data provided by Business Lines and Divisions was in line with the reasonableness testing performed through data analytics. During our follow-up meetings across the organization, senior management confirmed the estimates submitted and provided valuable context to support the resources assigned to the policy and planning functions.

While some limitations were encountered by the audit team, including certain data integrity issues within HRMIS, different interpretations of policy and strategic planning definitions by employees, and the imprecise nature of time allocation estimates, we were able to validate the reasonableness of the total resources reported.

Policy and strategic planning capacity

Policy management includes the development of strategic policy positions on emergent issues and government priorities, as well as the development of operational policies and directives that guide decision-making on a daily basis in an organization. Due to the operational nature of the organization, the RCMP requires the development of both strategic, operational and administrative policies.

While strategic policy is the process of developing positions on emerging issues of government interest, operational and administrative policies constitute advance official approval of the actions that employees are to take under stated circumstances.^{Footnote 3} Policies state what is to be done and who is responsible to do it.

RCMP Policy Model

An organization's policy management model can either be centralized, with most policy resources found in a core policy unit, or decentralized, with policy resources within the organization's programs and units, or a hybrid of the two. As part of our examination of policy capacity within the RCMP, we expected to find a defined policy model with roles and responsibilities that were clearly understood and levels of resourcing appropriate to support the selected model. Through our data analysis and interviews with senior officials across the organization, we found that the RCMP has in place a hybrid policy model consisting of a small central group of policy resources in SPPD, a group of policy analysts in each Business Line and Divisions as well as SMEs across different programs.

In the current model, SPPD serves as a central policy group responsible for providing strategic policy advice and ensuring strategy development for government-wide priorities. SPPD provides guidance as it relates to the development of parliamentary and cabinet affairs documents, supports the RCMP policy committee process approved by the SEC in 2010, and serves as the policy committee secretariat.^{Footnote 4}

In addition, there are a number of decentralized policy resources in Business Lines that address policy issues within their respective areas of responsibility. We found that Business Lines have organized these resources differently. While SPS and Federal Policing have established a strategic policy group that provides policy advice and develops policy positions related to the Business Line as a whole, other Business Lines have no such unit. All Business Lines also rely on SMEs who have the operational knowledge and expertise.

While we were informed by senior officials that the model was established through a SEC decision in the 2003 – 2005 timeframe, we were informed that a record of decision or other supporting documentation that would confirm the hybrid as the formally selected policy model for the organization was not available. In addition, documentation highlighting the guiding principles of the model to ensure that roles and responsibilities were understood across all Business Lines and Divisions was also not available.

Overall, interviews with senior managers in the RCMP indicated that the policy model currently in place may not effectively meet the needs of the organization. While this model may serve Business Lines that have been able to develop their own expertise in strategic policy, it leaves capacity gaps in Business Lines that have not been able to do so. Given the policy capacity of SPPD as a central strategic policy unit, we were informed by senior officials that it is unable to consistently support Business Lines that do not have a strong strategic capacity. As such, the current hybrid model does not ensure the optimization of the allocation of policy resources and does not provide the flexibility to re-assign resources to address emerging issues.

In terms of the role of Divisions in strategic policy, we determined that documentation formalizing Divisions' role in the policy development model was not available and roles and responsibilities were not clearly understood. Based on our data analysis and interviews with senior divisional officials, we found that Divisions interpreted their roles in strategic policy differently depending on the requirements from their contract partners and the extent to which they were consulted by NHQ on the development of strategic policies.

A decentralized or hybrid model requires coordination between all organizational stakeholders to ensure alignment where needed and consistent policy messages. Additionally, it requires adequate policy capacity at all levels to function effectively. We believe that opportunities exist to review the policy model to assess its effectiveness and determine if it is still the most appropriate model for the organization.

Policy Capacity

While our expectation was that resources across the RCMP would be performing either strategic policy, operational / administrative policy or strategic planning functions, our examination revealed that in many instances resources were performing a combination of all these functions. Based on the data we collected from all Business Lines and Divisions, a total of 982 resources were reported as being involved in policy and strategic planning in the RCMP.^{Footnote 5}

As part of assessing the policy capacity in the RCMP, the audit team completed an inventory of all policies contained in the RCMP manual structure at the national level. Table 1 identifies the number and distribution of RCMP national policies and the policy owner.

As indicated in table 2, NHQ Business Lines reported a total of 580 resources working on policy. This consisted of 52 resources working only on strategic policy, 261 working only on operational or administrative policy, and 267 resources working on both. We were informed by senior managers across the organization that depending on their areas of expertise, employees may work on activities related to strategic policy and also provide content expertise needed to support operational policy.

Overall, employees involved in strategic policy were involved in tasks such as writing briefing notes, providing policy advice, engaging with external stakeholders, and preparing parliamentary documents. Employees involved in operational and administrative policy were involved in tasks such as tracking operational issues, drafting operational/administrative policies, reviewing policies, and publishing policies.

As indicated in table 3 below, Divisions reported a total of 256 resources working on policy at the RCMP. This consisted of 15 resources working only on strategic policy, 89 working only on operational and administrative policy, and 152 resources working on both strategic and operational policy. Similar to NHQ, divisional employees may work on activities related to strategic policy and may also provide content expertise needed to support operational policy.

According to the policy on RCMP Manuals, Divisions can develop supplemental operational and administrative policies when a directive applies only to their particular area, and when the information is not contained in any national policy. Supplements are not meant to repeat national directives and only local practices unique to a province should be included in divisional supplements (blue / green sheets).^{Footnote 8}

The number of policy resources reported by Business Lines and Divisions varies widely. While 836 resources were identified as working on policy^{Footnote 9}, a breakdown of resources according to the time they allocate to policy better reflects the actual functioning policy capacity of the RCMP. This breakdown is based on full-time, part-time occasional resources as shown in table 4 and 5 below.

The policy capacity data in Table 4 above indicates that 281 employees were working full-time on policy activities in NHQ Business Lines^{Footnote 10}. This includes units that are solely responsible for strategic policy in SPPD, FP and SPS. All Business Lines also had full-time resources within their service lines and programs who worked on strategic policy related to their area of expertise.

Business Lines also had 181 part-time policy resources who devoted 11 to 49 percent of their time to analyze issues related to specific operational matters and contributed to the policy process as required. Finally, Business Lines identified 118 resources providing occasional expertise and allocating 1 to 10 percent of their time to policy tasks. We were informed by senior officials across Business Lines that this reflects the need for Subject Matter Experts (SMEs) within Business Lines to provide operational knowledge and expertise in support of developing relevant strategic and operational policy.

Similarly, the same distribution of work existed in the Divisions as shown in the table 5 below. Interviewees explained that employees working full-time on policy are generally employed in the Criminal Operations (CROPS) office and are responsible for operational policy advice, coordinating and reviewing policy for the Division and providing comments on national policies when requested. Other employees within HR, IM/IT, Real Property, Corporate Services and policing units also provide policy advice and support to the strategic and operational matters of the Division. Finally a number of SMEs contribute their operational knowledge and expertise to support the policy function across the Division.

Strategic Planning Capacity

As indicated in table 6 below, NHQ Business Lines reported a total of 249 resources working on strategic planning either full-time, part-time or occasionally. Employees involved in strategic planning were involved in tasks such as setting goals and objectives, establishing and tracking organizational performance, allocating resources to priorities, and contributing to departmental reporting.

Results show that the planning capacity across Business Lines varies greatly. While some Business Lines have had the resources available to invest in their planning capacity, others have not been able to do so resulting in lower capacity. Strategic planning resources perform a variety of activities depending on how the units determine and define their planning needs.

As shown in table 7, Divisions reported a total of 156 resources assigned to strategic planning. We were informed by senior divisional officials that Divisions across the country require capacity to plan and report on divisional priorities based on their agreements with contract partners.

These employees are generally employed in the Operational Strategy Branch, Administration and Personnel office, and the CROPS offices and are responsible for strategic planning at the divisional level. Other employees within HR, IM/IT, Real Property, Corporate Services and operational units also contribute to strategic planning. Provincial priorities may vary widely among provinces and hence the planning capacity and time spent within Divisions also differs. In larger Divisions, resources may be assigned a majority of their time to strategic planning while in smaller Divisions, planning resources may also be responsible for other tasks.

Policy and strategic planning governance

Policy Governance

Given the RCMP's decentralized and complex environment, there is a need to maintain effective governance over the policy function to ensure the coordination of horizontal initiatives and the development of integrated policy positions.

As previously mentioned in section 3.1, a policy committee process was established through a 2010 SEC decision and included a Senior Policy Committee and Policy Working Group, supported by a formalized terms of reference. The structure was intended to improve strategic direction and result in better articulated policy that is more closely aligned with the priorities of the Force and the Government of Canada.^{Footnote 11}

Based on a preliminary analysis of the current policy committee process, it was observed that working groups meet infrequently and that no records of decisions were available. In addition, we were informed that attendance by committee members was inconsistent and alternates were not always participating actively. In addition, the available terms of reference have not been updated since 2010.

Without a strong policy committee process in place, there is a risk that rigorous analysis of issues is not being conducted with input from key internal stakeholders and reviewed by the accountable bodies to ensure that evidence-based information is provided to SEC to support policy decision making. A strengthened policy committee could increase coordination for horizontal policy initiatives and ensure that key internal stakeholders are engaged. It could also ensure the consistency of policy messages when engaging with external stakeholders. Committees could also ensure that policy decisions are aligned to RCMP priorities and investment commitments.

Given the gaps identified in the current policy model, an opportunity exists to strengthen the governance structure. In addition, the governance structure should be adapted to any changes that may be made to the model in the future.

Strategic Planning Gap

SPPD is mandated to play a key role in strategic performance management, including leading the organization with processes and activities that support informed decision making.^{Footnote 12} The strategic planning function generally includes providing central oversight, governance and coordination to identify long-term gaps and concerns for the organization. However, the capacity data in Table 6 identifies that SPPD has 13 resources of the total 405 planning resources across Business Lines and Divisions, which may be insufficient to carry out this mandate for the RCMP and adequately meet the central strategic planning demands.

Senior management identified an overall capacity gap related to a Force-wide strategic planning function during our interviews. We were informed that programs look to SPPD for guidance and training on performance reporting but SPPD does not have sufficient resources to meet this demand. Senior managers within SPPD as well as other Business Lines have identified that SPPD currently does not have the capacity to conduct environmental scans, longer-term research and forward-looking planning needed to support the evolving needs of a modern professional police service. The planning capacity for SPPD reported in Table 6 corroborates this. Although there is planning capacity across the organization within Business Lines and Divisions, horizontal coordination is needed to effectively plan. The absence of an integrated long-term planning function increases the risk that the RCMP may not be identifying and monitoring issues to better position the Force for the future.

While the RCMP is currently developing its Departmental Results Framework in relation to the 2017 Treasury Board Policy on Results, interviewees also indicated the need for a strategic plan for the Force. The most recent strategic plan expired in 2017 and has not been updated. While some Business Lines and Divisions may have developed strategic plans to meet their specific needs, the plans may not be integrated. Without a Force-wide plan, there is a risk that the individual strategic plans may not be aligned with national priorities.

Finally, we were informed that performance information is not readily available to support the strategic planning process and to articulate the achievements and resource needs of the RCMP. The gathering of performance information is currently manual and can be time-consuming. The importance of business intelligence for evidence-based decision making is widely recognized across the Force, but a system is currently not in place to obtain the necessary metrics and performance information needed.

Policy and strategic planning resourcing

In addition to reporting their policy and planning resources, Business Lines and Divisions also reported the number of vacant positions they had as part of the capacity assessment.^{Footnote 13} The number of vacant positions across Business Lines and Divisions are compiled in Tables 8 and 9 below. Vacant positions in the policy function indicate an average vacancy rate of 17 percent for Business Lines and 10 percent for Divisions. Vacant positions in the strategic planning function indicate an average vacancy rate of 22 percent for Business Lines and 18 percent for Divisions. Business Lines that exceed the average vacancy rates include CAP, HR, FP as well as G, L, National, M and V Divisions.

Vacant positions in the policy and strategic planning functions serve as an indicator of a possible capacity gap for Business Lines and Divisions. However, the audit did not assess the number of positions each Business Line should have relative to the amount of policy and planning work they were responsible for. As such, it is uncertain whether any capacity issues would be resolved if all vacancies were filled.

Resource Allocation by Employment Category

Business Lines use different staffing models for their policy and strategic planning capacity and employ a mix of Regular Members (RMs), Civilian Members (CMs), and Public Servants (PSs). Senior management informed us of their need for analytical skill sets and policy expertise that PSs may bring, combined with the need for specialized policing knowledge from RMs. For example, SPPD is staffed solely with PSs based on the expertise and skill set required for the government-wide strategic policy function. CAP has a higher ratio of RMs as the focus of the policy capacity is mostly operational while Federal Policing has staffed their policy functions with a mix of employment categories.

While there are differing policy needs across each Business Line, we believe there is an opportunity to review the mix of employment categories to best optimize the use of limited resources given the skill sets required for the development of strategic, operational and administrative policies. With the ongoing pressures on the availability of RMs for operational roles and issues related to releasability and the credit system, further review by Business Lines could serve to assess the feasibility of civilianizing certain policy and strategic planning positions. Vacant policy and planning positions should also be included in a review of employment categories.

Operational Policy Gap

During the audit interviews, we were informed by senior managers across the organization that Business Lines and Divisions do not have sufficient resources to update National Policy Manuals on a consistent basis, resulting in many outdated policies. This was confirmed through our analysis of the current inventory of RCMP policies contained in the Administration, Operational, and Subsidiary Manuals. The results are documented in Table 12 and revealed that 42 percent of RCMP policies have not been updated in over 5 years (21 percent in over 10 years).^{Footnote 14}

A contributing factor to outdated policies may be the current backlog of policies waiting to be published by the Policy and Publication Section (PPS). Based on the status update provided by PPS on the RCMP intranet in April 2018, the backlog consisted of 135 policies.

Outdated policies present a risk of increased exposure to the RCMP if members act on current guidance that may be in conflict with the formal documented policy, particularly for high-risk programs. While the risk can be partly mitigated by the publication of bulletins and directives, the RCMP has a responsibility to incorporate new policies into their respective chapter or supplement within three months.^{Footnote 17} Phase II of this audit will examine the policy monitoring framework and assess potential gaps.

Conclusion

Overall, all Business Lines and Divisions provided comprehensive data and included resources who worked primarily in policy and strategic planning as well as resources who contributed their time to support policy and strategic planning occasionally. The data provided by Business Lines and Divisions was in line with our reasonableness testing performed through data analytics.

The audit found that policy development in the RCMP is based on a hybrid model which includes a central strategic policy unit responsible for the development of policies related to government-wide priorities. This is complemented by decentralized policy resources in Business Lines and Divisions who develop policies related to matters that are within their respective mandates. Similarly, strategic planning is coordinated by a central unit with the support of Business Lines and Divisions. We found that Business Lines have organized these resources differently. The results of our analysis and interviews with senior officials across the organization indicate that the policy model currently in place may not be effectively meeting the needs of the organization. We believe that opportunities exist to review the policy model to assess its effectiveness and determine if it is still the most appropriate model for the organization and also determine whether the capacity allocated to the policy and strategic planning functions within Business Lines and Divisions is appropriate and meets the organization needs.

Opportunities may also exist to: strengthen the policy governance process to ensure accountable structures are in place to support the Senior Executive Committee with evidence-based information for decision making; establish an organization-wide strategic planning process supported by performance reporting and developing an organization-wide strategic plan that will guide Business Lines and Divisions; and assess the mix of employment categories for the policy and strategic planning functions, including the feasibility of civilianizing certain RM positions, as part of a human resource strategy to fill vacancies.

Recommendations

1. The Senior Executive Committee should consider:
• whether the current hybrid policy model remains appropriate; and
• whether the capacity allocated to the policy and strategic planning functions within Business Lines and Divisions is appropriate and meets the organization needs.
2. The Chief Strategic Policy and Planning Officer, in consultation with heads of Business Lines, should consider strengthening the policy governance process to ensure accountable structures are in place to support the Senior Executive Committee with evidence-based information for decision making.
3. The Chief Strategic Policy and Planning Officer, in consultation with the Senior Executive Committee, should consider establishing an organization-wide strategic planning process supported by performance reporting and developing an organization-wide strategic plan that will guide Business Lines and Divisions.
4. Business Line Heads should consider reviewing their mix of employment categories for the policy and strategic planning functions, including the feasibility of civilianizing certain RM positions, as part of a human resource strategy to fill vacancies.

Appendix A – Audit objective and criteria

Appendix B – Management action plan

Evaluation of the Administration of the Royal Canadian Mounted Police Pension Continuation Act - Summary

About the program

The objective of the RCMP Pension Continuation Act (PCA) is to provide a lifetime pension for RCMP members and their survivors engaged prior to March 1, 1949, excluding those under the RCMP Superannuation Act.

The administration of the PCA is guided by three parts:

• Part II (Officers' Pensions)
• Part III (Constables' Pensions)
• Part IV (Widows' and Orphans' Pensions)

A statutory grant provides payments for Parts II and III of the PCA, while a contributory dependents fund pays the pensions to survivors under Part IV.

As of October 2018, there were 223 recipients remaining under the PCA.

The overall management of the PCA is the responsibility of RCMP National Compensation Services; however, the day-to-day administration of the PCA was transferred to the Public Services and Procurement Canada (PSPC) Pension Centre from the third-party administrator, Morneau Shepell (MS), on July 2, 2014.

What we examined

The objective of the evaluation was to determine whether the PCA was administered in an effective and efficient manner from April 1, 2013 to March 31, 2018.

The evaluation assessed whether:

• Roles and responsibilities for the administration of the PCA are clearly defined and understood
• Pensions under the PCA are being administered in a timely and effective manner
• The administrative transfer of the PCA to PSPC has resulted in efficiencies

The PCA was previously evaluated in 2013-14. The evaluation found that the program was managed in an efficient and effective manner and thus had no recommendations.

What we found

Roles and responsibilities of the RCMP and the PSPC Pension Centre regarding the administration of the PCA are clearly defined and individuals understand their respective roles. There are clear service-level standards in place.

The administration of the PCA and delivery of pensions were facilitated in a timely and effective manner, as demonstrated by having no late pension payments from 2013 to 2017 and the existence of internal committees that oversee pension services.

There are no identified challenges or barriers impacting the administration of the PCA overall; however, the RCMP should continue to monitor and manage any surplus Part IV funds in the account.

The evaluation found the administration of the PCA remained essentially unchanged after the administrative transfer to the PSPC Pension Centre from MS.

What we recommend

No recommendations are required, as the administration of the PCA continues to be managed in an effective and efficient manner.

Évaluation de l’administration de la Loi sur la continuation des pensions de la Gendarmerie royale du Canada - Sommaire

Au sujet du programme

La Loi sur la continuation des pensions (LCP) de la GRC a été adoptée pour qu'une pension à vie soit versée aux membres de la GRC engagés avant le 1er mars 1949 et à leurs survivants, à l'exclusion des personnes qui reçoivent une pension en vertu de la Loi sur les pensions de retraite de la GRC.

L'administration de la LCP est guidée par trois parties :

• la Partie II (Pensions des officiers);
• la Partie III (Pensions des gendarmes);
• la Partie IV (Pensions aux veuves et orphelins).

Le financement des parties II et III est assuré par une subvention législative, tandis que les pensions versées aux survivants en vertu de la Partie IV sont payées par un fonds contributif pour les personnes à charge.

En octobre 2018, il y avait 223 bénéficiaires de pension en vertu de la LCP.

La gestion globale de l'administration de la LCP incombe aux Services nationaux de rémunération de la GRC. Toutefois, l'administration de la LCP au quotidien, qui incombait à Morneau Shepell (MS), a été confiée au Centre des pensions de Services publics et Approvisionnement Canada (SPCA) le 2 juillet 2014.

Objet de l'évaluation

L'évaluation consistait à déterminer si la LCP a été administrée de façon efficace et efficiente du 1er avril 2013 au 31 mars 2018.

L'évaluation visait à déterminer :

• si les rôles et les responsabilités en matière d'administration de la LCP étaient clairement définis et bien compris;
• si les prestations versées en vertu de la LCP étaient administrées de manière rapide et efficace;
• si le transfert de l'administration de la LCP à SPAC était à l'origine de gains d'efficience.

L'évaluation de l'administration de la LCP en 2013-2014 avait révélé que le programme était géré de manière efficiente et efficace. Par conséquent, aucune recommandation n'avait été émise.

Conclusions

Les rôles et les responsabilités de la GRC et du Centre des pensions de SPAC en matière d'administration de la LCP sont clairement définis et les employés concernés comprennent leur rôle. Des normes de service claires sont établies.

L'administration de la LCP et le versement des prestations de retraite se fait en temps opportun et de manière efficace, comme le démontrent le fait qu'aucun paiement de prestation n'a été versé en retard de 2013 à 2017 et l'existence de comités internes qui surveillent les services de pension.

Aucun obstacle ni aucune difficulté entravant l'administration globale de la LCP n'ont été relevés. Cependant, la GRC devrait continuer de contrôler et de gérér les fonds prévus pour l'application de la Partie IV de la LCP.

L'évaluation a révélé que l'administration de la LCP n'avait pratiquement pas changé après le transfert de l'administration de la LCP de MS au Centre des pensions de SPAC.

Recommandations

Aucune recommandation n'est requise puisque la LCP continue d'être administrée de façon efficace et efficiente.

Évaluation de l’administration de la Loi sur la continuation des pensions de la Gendarmerie royale du Canada - Rapport complet

Final

19 mars 2019

Table des matières

• Acronymes
• Sommaire
  • Introduction
  • Profil du programme
  • Objet de l'examen
  • Conclusions de l'évaluation
  • Recommandations
• 1.0 Introduction
  • 1.1 But de l'évaluation
  • 1.2 Portée de l'évaluation et contexte
• 2.0 Survol du programme
  • 2.1 Description du programme
  • 2.2 Ressources du programme
• 3.0 Méthode d'évaluation
  • 3.1 Stratégie et concept d'évaluation
  • 3.2 Sources de données
  • 3.3 Limites de la méthode et stratégies d'atténuation des répercussions
• 4.0 Constatations
  • 4.1 Rôles et responsabilités en matière d'administration de la LCP
  • 4.2 Efficacité de l'administration de la LCP
  • 4.3 Gains d'efficience dans l'administration de la LCP
• 5.0 Conclusions et recommandations
• Notes de fin de document

Acronymes

CCPR

Comité consultatif des pensions de retraite

CSFRR

Comité de surveillance des finances relatives au régime de retraite

ENS

Entente sur les niveaux de service

GRC

Gendarmerie royale du Canada

LCP

Loi sur la continuation des pensions de la GRC

LPRGRC

Loi sur la pension de retraite de la Gendarmerie royale du Canada

MS

Morneau Shepell

SPAC

Services publics et Approvisionnement Canada

TPSGC

Travaux publics et Services gouvernementaux Canada

Sommaire

Introduction

Le présent rapport fait état des résultats de l'Évaluation de l'administration de la Loi sur la continuation des pensions de la Gendarmerie royale du Canada (LCP) menée par les Services nationaux d'évaluation des programmes de la Gendarmerie royale du Canada (GRC) en 2018 2019.

Profil du programme

La LCP a été adoptée pour qu'une pension à vie soit versée aux membres de la GRC engagés avant le 1^er mars 1949 et à leurs survivants, à l'exclusion des personnes qui reçoivent une pension en vertu de la Loi sur les pensions de retraite de la GRC. L'administration de la LCP est guidée par trois parties : la Partie II (Pensions des officiers), la Partie III (Pensions des gendarmes) et la Partie IV (Pensions aux veuves et orphelins). Le financement des parties II et III est assuré par une subvention législative, tandis que les pensions versées aux survivants en vertu de la Partie IV sont payées par un fonds contributif pour les personnes à charge. En octobre 2018, il y avait 223 bénéficiaires de pension en vertu de la LCP.

Le 2 juillet 2014, l'administration de la LCP, qui incombait à Morneau Shepell (MS), a été confiée au Centre des pensions de Services publics et Approvisionnement Canada (SPAC). Les Services nationaux de rémunération de la GRC sont responsables de la gestion globale de la LCP, tandis que le Centre des pensions de SPAC se charge de son administration quotidienne.

Objet de l'examen

L'évaluation consistait à déterminer si la LCP avait été administrée de façon efficace et efficiente du 1^er avril 2013 au 31 mars 2018. Les questions d'évaluation étaient les suivantes :

1. Les rôles et les responsabilités en matière d'administration de la LCP sont-ils clairement définis et bien compris?
2. Les pensions versées en vertu de la LCP sont-elles administrées de manière rapide et efficace?
3. Le transfert de l'administration de la LCP à SPAC est-il à l'origine de gains d'efficience?

L'administration de la LCP a été évaluée en 2013 2014. Cette évaluation a révélé que le programme était géré de manière efficiente et efficace. Par conséquent, aucune recommandation n'a été émise.

Conclusions de l'évaluation

1. Les rôles et les responsabilités en matière d'administration de la LCP sont clairement définis dans des documents de fond et les rôles et responsabilités de chacun sont bien compris.
2. Le paiement des prestations de retraite en vertu de la LCP est réalisé rapidement et efficacement.
3. Aucun obstacle ni aucune difficulté n'entravent l'administration globale de la LCP.
4. Le transfert de l'administration de la LCP au Centre des pensions de SPAC n'a pas entraîné de changements dans l'efficacité de l'administration de la LCP.

Recommandations

Aucune recommandation ne s'impose puisque l'administration de la LCP continue d'être gérée de façon efficace et efficiente.

1.0 Introduction

1.1 But de l'évaluation

Le présent rapport fait état des résultats de l'Évaluation de l'administration de la Loi sur la continuation des pensions de la Gendarmerie royale du Canada (LCP) menée par les Services nationaux d'évaluation des programmes de la Gendarmerie royale du Canada (GRC). L'évaluation consistait à déterminer si la LCP avait été administrée de façon efficace et efficiente.

L'évaluation a débuté en septembre 2018 et s'est terminée en mars 2019 par la présentation d'un exposé au Comité de la mesure du rendement et de l'évaluation de la GRC. Le rapport a été approuvé par la commissaire le 19 mars 2019.

1.2 Portée de l'évaluation et contexte

L'exercice avait pour but de produire une évaluation objective, opportune et fondée sur les faits de l'administration de la LCP afin de déterminer si elle était gérée de façon efficace et efficiente. L'évaluation couvrait une période de cinq ans, allant du 1^er avril 2013 au 31 mars 2018.

L'évaluation visait à déterminer :

• si les rôles et les responsabilités en matière d'administration de la LCP étaient clairement définis et bien compris;
• si les prestations versées en vertu de la LCP étaient administrées de manière rapide et efficace;
• si le transfert de l'administration de la LCP à SPAC était à l'origine de gains d'efficience.

L'évaluation a été réalisée conformément à la Politique sur les résultats de 2016 du Conseil du Trésor, selon laquelle les ministères doivent mesurer et évaluer le rendement et se servir des résultats de cette démarche pour gérer et améliorer les programmes, politiques et services.

Évaluation antérieure

L'évaluation antérieure, menée en 2014, a révélé que l'administration de la LCP était gérée de façon efficace et efficiente. Par conséquent, aucune recommandation n'a été formulée. Cette évaluation a également permis d'apprendre que la GRC était tenue par la loi de gérer l'administration de la LCP. Le mandat et la pertinence n'ont donc pas été l'objet d'une évaluation officielle.

2.0 Survol du programme

2.1 Description du programme

La LCP a été adoptée pour qu'une pension à vie soit versée aux membres de la GRC engagés avant le 1^er mars 1949 et à leurs survivants, à l'exclusion des personnes qui reçoivent une pension en vertu de la Loi sur les pensions de retraite de la GRC. L'administration de la LCP est guidée par trois parties : la Partie II (Pensions des officiers), la Partie III (Pensions des gendarmes) et la Partie IV (Pensions aux veuves et orphelins)^{Note de bas de page a}. Le financement des parties II et III de la LCP est assuré par une subvention législative depuis 1959, tandis que les pensions versées aux survivants en vertu de la Partie IV sont payées par un fonds contributif pour les personnes à charge.

La gestion globale de l'administration de la LCP incombe aux Services nationaux de rémunération de la GRC. Toutefois, dans le cadre du Projet de modernisation des services et des systèmes de pensions du gouvernement du Canada, l'administration de la LCP au quotidien, qui incombait à MS, a été confiée Centre des pensions de SPAC le 2 juillet 2014.

Puisque tous les membres réguliers et civils actuels sont assujettis à la Loi sur la pension de retraite de la Gendarmerie royale du Canada (LPRGRC), tous les bénéficiaires actuels sont des pensionnés ou leurs survivants. Aucun nouveau bénéficiaire n'est admis dans le programme. Comme l'illustre la figure 1, le nombre de bénéficiaires sous le régime de la LCP a diminué de 46 p. 100 (passant de 412 à 223) entre 2012 et 2018. En moyenne, 31,5 dossiers sont fermés chaque année en raison du décès d'officiers, de gendarmes et de leurs survivants.

2.2 Ressources du programme

Parallèlement à la baisse du nombre de bénéficiaires, les montants versés à ces derniers ont diminué de façon constante (voir la figure 2).

3.0 Méthode d'évaluation

3.1 Stratégie et concept d'évaluation

L'évaluation était axée sur la théorie. On a beaucoup eu recours à la triangulation comme méthode d'analyse, et diverses sources de données ont servi d'assise aux constatations.

L'évaluation portait principalement sur l'efficacité et l'efficience de l'administration de la LCP et consistait à étudier des sujets d'intérêt pour les cadres supérieurs de la GRC. Des données qualitatives et quantitatives ont été utilisées pour formuler des constatations afin d'apporter des améliorations et d'aider les cadres supérieurs à prendre des décisions.

3.2 Sources de données

Les sources de données suivantes ont servi à formuler les constatations et recommandations :

1. Examen de la documentation : On a examiné des documents internes et externes comme des documents de fond, des rapports sur le rendement, des évaluations antérieures, des documents opérationnels et des politiques.
2. Entretiens auprès d'intervenants clés : Au total, sept entretiens ont été menés auprès de membres du personnel de la GRC (5) et du Centre des pensions de SPAC (2) qui prennent part à l'administration de la LCP. Un de ces entretiens a été mené auprès de deux personnes simultanément.
3. Analyse de données : On a recueilli et analysé des données financières, administratives et statistiques tirées du Système de gestion des dépenses globales et des actifs.

3.3 Limites de la méthode et stratégies d'atténuation des répercussions

Une limite importante de l'évaluation résidait dans l'incapacité de déterminer le nombre exact de bénéficiaires qui reçoivent une pension en vertu de la LCP. Les données sur le rendement n'étaient pas compatibles d'une source de données à l'autre, principalement en raison des différences quant aux périodes de collecte des données (au début ou à la fin de la période de référence).

De plus, la taille de l'échantillon pour les entretiens auprès d'intervenants clés était limitée. Par conséquent, les interventions des quelques intervenants ne sont peut-être pas généralisables ou représentatives de toutes les personnes qui prennent part à l'administration de la LCP.

Afin d'atténuer les répercussions de ces limites, les évaluateurs des Services nationaux d'évaluation des programmes (SNEP) ont consulté plusieurs sources de données, ont eu recours à la triangulation des données et ont validé ces dernières auprès des Services nationaux de rémunération pour démontrer la fiabilité et la validité des constatations et pour s'assurer que les conclusions et recommandations reposaient sur des éléments objectifs et fondés.

4.0 Constatations

4.1 Rôles et responsabilités en matière d'administration de la LCP

La question d'évaluation a été posée pour découvrir si les rôles et responsabilités en matière d'administration de la LCP étaient clairement définis et bien compris. Plus précisément, il s'agissait de déterminer si les rôles et responsabilités de la GRC et du Centre des pensions de SPAC étaient clairement définis et bien compris et si des politiques et des normes claires sur les niveaux de service étaient en place

Les rôles et les responsabilités en matière d'administration de la LCP, tant pour la GRC que le Centre des pensions de SPAC, sont clairement définis dans des documents de fond comme l'entente de niveaux de services entre la GRC et TPSGC^{Note de bas de page b} au sujet des services d'administration des pensions 2014-2017 (ENS) et des politiques de la GRC comme les lignes directrices sur le principe d'imputation des coûts liés à l'administration des pensions. Ces documents prévoient que le Centre des pensions du SPAC est le fournisseur de services responsable de la prestation de services d'administration des pensions comme :

• l'administration quotidienne;
• la production de rapports sur les activités;
• la mise en œuvre de la nouvelle législation de la GRC;
• la prise d'arrangements avec les tiers fournisseurs et les fournisseurs de services;
• la maintenance des systèmes et applications de pension et leur modification, au besoin;
• l'attestation des contrôles financiers (pour réduire les risques d'erreurs financières et de fraude).^{Note de bas de page 3}

La responsabilité globale en ce qui concerne l'administration de la LCP incombe à la GRC. Parmi les responsabilités clés de la GRC, mentionnons la définition de toutes les exigences propres au régime et leur communication au Centre des pensions de SPAC, la transmission de données sur les pensions et le financement des services offerts par le Centre des pensions de SPAC.^{Note de bas de page 4}

L'ENS porte sur les services administratifs liés à la LPRGRC, ce qui comprend la LCP. Selon l'ENS, les demandes de prestations de retraite à verser aux veuves et orphelins doivent être traitées dans les 30 jours suivant la réception de tous les documents requis.

Les éléments recueillis pendant les entretiens ont révélé une connaissance générale des normes de service relatives à l'administration de la LCP. Par exemple, la moitié des intervenants rencontrés (soit trois sur six) ont dit connaître des normes de service claires au sujet de l'administration de la LCP.

Les rôles et les responsabilités en matière d'administration de la LCP sont clairement définis dans des documents de fond, et la majorité des personnes rencontrées (soit quatre sur six) comprenaient bien leur rôle et leurs responsabilités. Les rôles et responsabilités globaux liés à l'administration de la LCP dans son ensemble n'étaient pas bien compris, mais cela n'avait pas d'incidence sur l'administration de la LCP. La moitié des intervenants rencontrés (soit trois sur six) considéraient que les rôles et responsabilités liés à l'administration de la LCP étaient bien définis au sein de leur organisation. Ceux qui ne comprenaient pas clairement les rôles et responsabilités globaux (trois sur six) ont signalé un manque d'information et de connaissances sur les parties de la LCP (Partie II [Pensions des officiers], Partie III [Pensions des gendarmes] et Partie IV [Pensions aux veuves et orphelins]) qui ne nuisait pas à leur travail.

4.2 Efficacité de l'administration de la LCP

Cette question d'évaluation visait à savoir si les pensions versées en vertu de la LCP étaient administrées de façon rapide et efficace. Plus précisément, il s'agissait de déterminer si les bénéficiaires recevaient leurs prestations en vertu de la LCP conformément aux normes de service et s'il existait des mécanismes de surveillance de l'administration de la LCP.

L'évaluation a révélé que l'administration de la LCP et le paiement des prestations de retraite étaient réalisés rapidement et efficacement, conformément à la norme de service selon laquelle la première prestation de retraite à verser aux veuves ou orphelins doit être traitée dans les 30 jours civils suivant la réception de tous les documents requis.

Selon l'ENS, des rapports sur le rendement du Centre des pensions de SPAC doivent être produits chaque mois. On doit y rendre compte du travail entrant et des normes de service atteintes et y inscrire toute description ou explication qualitative nécessaire de circonstances particulières.^{Note de bas de page 5} Selon les rapports annuels sur le rendement des services de pension de Cost-Effective Measurement Benchmarking Inc., la GRC n'a payé aucune prestation de retraite en vertu de la LCP en retard de 2013 à 2017. Pendant cette période, la GRC a obtenu une note de 100/100 parce qu'elle n'avait fait aucun versement de prestation de retraite en retard.^{Note de bas de page 6} Les intervenants rencontrés qui étaient au courant de la norme de service de 30 jours (trois sur six) ont tous affirmé que le paiement des prestations de retraite en vertu de la LCP était réalisé rapidement et efficacement.

La GRC a mis en place des structures de gouvernance pour assurer la surveillance et la responsabilisation financières, notamment le Comité consultatif sur la pension de retraite (CCPR) et le Comité de surveillance des finances relatives au régime de retraite (CSFRR).

Les membres du CCPR surveillent la gestion et le financement des prestations versées en vertu de la LPRGRC et donnent, sur demande, des conseils en lien avec la gestion de la LCP.

Les membres du CSFRR prêtent assistance au dirigeant principal des Finances et de l'Administration (DPFA) et au dirigeant principal des Ressources humaines (DPRH) en ce qui concerne l'administration financière et la gestion de la LPRGRC. En outre, ils font une analyse critique de l'examen, de la gestion et du contrôle des dépenses administratives liées à la LPRGRC, y compris la LCP, et formulent des conseils et des recommandations à cet égard. ^{Note de bas de page 7}

En guise de mesure de surveillance externe, le Bureau du vérificateur général vérifie chaque année les états financiers des régimes de retraite.

Aucun obstacle ni aucune difficulté entravant l'administration globale de la LCP n'ont été relevés au cours de la période visée par l'évaluation. Par exemple, presque tous les intervenants rencontrés (soit cinq sur six) ont déclaré qu'aucun obstacle ni aucune difficulté n'entravaient l'administration de la LCP.

Cela dit, un défi important s'annonce en lien avec la Partie IV : comme le nombre de dossiers et de bénéficiaires diminuera, en mars 2016, le Bureau de l'actuaire en chef a déterminé qu'un défi important résidera dans le fait que les fonds affectés à la Partie IV (qui sont présentement versés à 85 bénéficiaires) se traduiront en un surplus projeté de 1,35 million de dollars.^{Note de bas de page 8} De plus, il est indiqué dans des documents de fond qu'il est présentement possible de prévoir avec une certaine exactitude le taux de mortalité dans de grands groupes de personnes, mais au fur et à mesure que la taille du groupe des bénéficiaires en vertu de la Partie IV diminuera, des fluctuations aléatoires influeront de plus en plus sur le taux moyen de mortalité.^{Note de bas de page 9} Ces éléments ont été mentionnés par quelques-uns des intervenants rencontrés (deux sur six).

Puisque cette difficulté a été détectée rapidement, des mesures sont présentement prises pour y remédier : le gouverneur en conseil a ordonné par décret que les prestations de pension prévues à la Partie IV de la LCP soient augmentées de 1,9 p. 100 le 1^er avril de l'année du régime 2017, 2018 et 2019.^{Note de bas de page 10}

4.3 Gains d'efficience dans l'administration de la LCP

Cette question d'évaluation consistait à déterminer si le transfert de l'administration de la LPC de MS au Centre des pensions de SPAC était à l'origine de gains d'efficience. Plus précisément, il s'agissait de savoir si ce transfert administratif avait eu une incidence sur le coût administratif et le traitement des prestations de retraite en vertu de la LCP.

Du point de vue du coût de l'administration de la LCP par compte, le transfert de l'administration de la LCP de MS au Centre des pensions de SPAC n'a entraîné aucun changement. La figure 3 montre que le coût de l'administration de la LCP par compte^{Note de bas de page c} par exercice avant, pendant et après le transfert de l'administration de la LCP de MS au Centre des pensions de SPAC^{Note de bas de page 11} est demeuré relativement stable. À l'exception de l'exercice 2015 2016, le coût de l'administration par compte s'élevait en moyenne à 138,85 $ de 2012 2013 à 2017 2018.

Selon la documentation consultée, l'augmentation de 16,7 p. 100 des coûts par compte en 2015 2016 est attribuable aux démarches de numérisation des dossiers du Centre des pensions de SPAC.

Lors des entretiens, les intervenants de la GRC et de SPAC ont confirmé cette constatation. Presque toutes les personnes rencontrées (soit cinq sur six) ont déclaré que le transfert de l'administration de la LCP de MS au Centre des pensions de SPAC n'a eu aucune incidence sur l'administration de la LCP (traitement des paiements).

5.0 Conclusions et recommandations

Les rôles et les responsabilités de la GRC et du Centre des pensions de SPAC en matière d'administration de la LCP sont clairement définis et les employés concernés comprennent leur rôle. Des normes de service claires sont établies.

L'administration de la LCP et le versement des prestations de retraite se fait en temps opportun et de manière efficace, comme le démontrent le fait qu'aucun paiement de prestation n'a été versé en retard de 2013 à 2017 et l'existence de comités internes qui surveillent les services de pension.

Aucun obstacle ni aucune difficulté entravant l'administration globale de la LCP n'ont été relevés. Cependant, la GRC devrait continuer de contrôler et de gérér les fonds prévus pour l'application de la Partie IV de la LCP.

L'évaluation a révélé que l'administration de la LCP n'avait pratiquement pas changé après le transfert de l'administration de la LCP de MS au Centre des pensions de SPAC.

Aucune recommandation n'est requise puisque l'administration de la LCP continue d'être gérée de façon efficace et efficiente.

Notes de fin de document

Date modified:

1969-12-31