Orientation stratégique

Une GRC moderne et inclusive qui inspire la confiance

La promotion d’un changement de culture positif est au centre du programme de modernisation de la GRC. La culture n’est pas une entité unique, mais plutôt la totalité de nos actions en tant qu’organisation; elle se manifeste dans la façon dont les gens sont traités, dans notre manière de gérer les activités, dans notre façon d’interagir avec les collectivités et dans notre approche décisionnelle.

Comprendre et transformer la culture d’une organisation nécessite une optique à long terme sur plusieurs fronts, y compris le positionnement de la GRC comme un employeur inclusif et diversifié, et une utilisation plus large de l’Analyse comparative entre les sexes plus (ACS+). L’ACS+ implique qu’il devienne habituel de se demander de quelle façon les gens appartenant aux différents segments de la société seront affectés par les services et politiques de la GRC.

Des examens menés sur une décennie ont fait ressortir les lacunes culturelles de la GRC au chapitre du harcèlement et de la discrimination. Une grande partie du travail a porté sur les changements nécessaires qui devaient être apportés au régime de règlement des cas de harcèlement. Mais comme l’ont également souligné les auteurs des rapports, la transformation de la culture exige que nous penchons sur les causes profondes. Il faut changer les normes organisationnelles qui guident le comportement envers autrui et la façon dont les décisions sont prises, et ce, à tous les niveaux de l’organisation.

Quelques activités prioritaires à réaliser concernant Notre culture :

• Présenter une formation antiracisme obligatoire pour tous les gestionnaires et les employés
• Renouveler les valeurs fondamentales de la GRC et rédiger un énoncé des valeurs pour l’ensemble de l’organisation
• Former un réseau organisationnel des ACS+
• Réaliser un sondage et un inventaire de la culture de la GRC

Un effectif en santé, professionnel et diversifié

Pour remplir son mandat, la GRC doit recruter et conserver un effectif en santé, diversifié, résilient et mobilisé. Elle doit donc moderniser sa façon d’attirer et d’évaluer les candidats et adopter une approche proactive pour assurer le mieux-être des employés, notamment en s’attaquant à la prévalence du trouble de stress post-traumatique (TSPT) et du suicide.

Bien qu’il soit essentiel de remanier l’approche adoptée pour attirer un talent de haut niveau, c’est d’investir dans l’effectif en place qui aura les plus grandes répercussions globales. En modernisant sa fonction d’apprentissage et de perfectionnement, et en transformant son modèle de perfectionnement en leadership, la GRC veillera à mieux préparer ses membres à exceller dans leur rôle.

La stratégie de gestion des personnes énonce l’approche globale visant à appuyer les objectifs de la Vision150 et de modernisation des ressources humaines (RH). Elle regroupe plusieurs initiatives dans le cadre d’une approche de RH et de gestion des personnes qui se veut à la fois proactive et centrée sur le client. Bien que cette stratégie soit principalement axée sur la prestation de services de RH, elle touche également l’ensemble de la GRC puisqu’elle comprend une feuille de route pour préparer l’organisation à accueillir l’effectif de l’avenir et qu’elle devrait chapeauter l’ensemble des travaux de transformation actuels et prévus qui visent à moderniser la gestion des personnes.

Voici quelques activités prioritaires à réaliser concernant Nos gens :

• Mettre en place la Stratégie de gestion des personnes de la GRC
• Moderniser le leadership de la GRC, y compris faire progresser le leadership fondé sur le caractère
• Appliquer la stratégie pour l’équité, l’inclusion et la diversité
• Tirer parti d’une expertise civile diversifiée dans les enquêtes criminelles

Une organisation qui fonctionne bien et qui bénéficie d’une gouvernance efficace et d’une prise de décisions reposant sur des données probantes

Au fil de presque 150 années au service de la population canadienne, la GRC s’est bâti une réputation d’excellence dans ses opérations et sa capacité à se mobiliser pour passer à l’action rapidement et efficacement. Toutefois, sa gouvernance globale n’a pas suivi l’évolution des pratiques exemplaires modernes qui favorisent la prise de décisions reposant sur des données probantes, l’établissement de priorités stratégiques, la responsabilisation et la mesure du rendement.

La GRC s’efforce d’améliorer la gouvernance par une expertise de gestion accrue, la prise de décisions par paliers, une structure organisationnelle simplifiée et le recours à une expertise externe en matière de gestion et de modernisation. Une transparence et une responsabilité accrues seront des facteurs clés pour accroître la confiance du public.

Dans le cadre de son engagement visant à accroître sa transparence, la GRC divulgue maintenant de l’information sur les interventions policières et les appels de service, dont les appels liés à la santé mentale et au mieux -être, ainsi que les statistiques portant sur la diversité de son effectif.

Quelques activités prioritaires à réaliser concernant Notre intendance :

• Déployer un système d’information géospatiale d’entreprise
• Moderniser le programme de gestion de l’information de la GRC
• Transformer le système des plans annuels de rendement et le processus de planification connexe
• Continuer à tirer parti des conseils d’experts externes, dont des intervenants du milieu universitaire, du Conseil consultatif de gestion et du Comité de gestion des contrats
• Continuer d’élaborer et de mettre en oeuvre le Programme de menaces internes

Un Canada en sécurité grâce à des services de police à la fine pointe

La GRC joue un rôle multidimensionnel unique aux échelons municipal, provincial/territorial, national et international. Notre succès repose sur des partenariats solides avec diverses communautés, gouvernements et agences partenaires pour assurer une prestation de services coordonnée et efficace et qui répond aux besoins locaux.

Comme l’environnement de la menace évolue constamment et que le crime respecte de moins en moins les frontières, l’organisation doit continuellement s’adapter et s’efforcer de procurer à son personnel les outils dont il a besoin pour s’acquitter de ses fonctions de façon sécuritaire et efficace.

La GRC n’a pas son pareil pour ce qui est de réagir à des événements d’envergure, qu’ils soient planifiés ou non. Le personnel de la GRC a démontré une disponibilité au cours des dernières années pour répondre à plusieurs de ces évènements. Du sommet du G7 de 2018 à Charlevoix aux inondations dans la vallée de la rivière Saint-Jean, en passant par les feux de forêt en Colombie-Britannique, les exemples ne manquent pas dans les dernières années. Plus récemment, la préparation et la flexibilité de la GRC ont été mises à contribution durant la pandémie de COVID-19.

La technologie est au coeur des services de police modernes. Autrement dit, la GRC doit s’assurer de posséder les compétences et les capacités requises pour détecter, prévenir et enrayer les cybermenaces, le crime transnational et les menaces à la sécurité nationale. Elle doit également tirer parti de la technologie afin de mieux communiquer avec ses partenaires, les collectivités et le personnel de première ligne.

Quelques activités prioritaires à réaliser concernant Nos services de police :

• Mettre à jour les outils et la formation de la GRC en matière d'intervention et de désamorçage en situation de crise
• Exécuter la stratégie en matière de services de police numériques
• Favoriser une plus grande intégration avec les organismes communautaires, de la santé et de services sociaux
• Mettre en oeuvre des stratégies nationales et divisionnaires pour la réconciliation et les Appels à la justice sur les femmes et les filles autochtones disparues et assassinées
• Mettre en oeuvre des solutions d’entreprise pour moderniser le Système automatisé de renseignements sur la criminalité (SARC)
• Se procurer un instrument d’analyse rapide de l’ADN et en faire l’évaluation