Réconciliation

La GRC participe activement au processus de réconciliation et s'emploie à renforcer les relations et les liens de confiance avec les communautés. Nous sommes à l'écoute et faisons des gestes concrets à cet égard.

Nous entretenons un dialogue avec des chefs métis et de Premières Nations à l'échelle locale et nationale, et nous sommes à officialiser nos relations de travail afin d'améliorer non seulement l'échange d'information, mais également la façon dont nous collaborons avec nos partenaires autochtones dans le cadre de nos activités. Des efforts internes sont aussi déployés pour soutenir les quelque 1 900 employés autochtones et se doter d'un effectif sensibilisé aux diverses cultures et aux effets des traumatismes.

Nous sommes conscients que la réconciliation doit être le fruit d'un travail à long terme. Il y a beaucoup à faire, et nous nous engageons à faire preuve de transparence dans nos démarches visant à moderniser la GRC afin de parvenir à une véritable réconciliation.

Pour en apprendre plus sur la réconciliation à l'extérieur de la GRC, visitez le site Web du Centre national pour la vérité et la réconciliation.

Reconciliation

The RCMP is actively engaging in the continuous process of reconciliation, and working to strengthen trust and relationships. We are listening and taking positive actions.

We have been engaging with national and local First Nations, and Métis leaders. We are formalizing working relationships that will strengthen not only information sharing, but also how we collaborate with Indigenous partners on the work we do. Efforts are also implemented within the organization to support the over 1,900 Indigenous employees of the RCMP and to inspire a culturally engaged, trauma-informed workforce.

We recognize that the actions necessary for reconciliation are long-term. There is much work to be done and we are committed to transparency in modernizing the RCMP to advance reconciliation.

To learn more from an Indigenous perspective about reconciliation external to the organization, visit the National Centre for Truth and Reconciliation.

Quarterly Financial Report for the period ending June 30, 2021

Statement outlining results, risks and significant changes in operations, personnel and program

1. Introduction

This quarterly financial report (QFR) has been prepared by management as required by section 65.1 of the Financial Administration Act and in the form and manner prescribed by the Treasury Board. The report should be read in conjunction with the Main Estimates for 2021-22. The quarterly report has not been subject to an external audit or review.

1.1 Mandate

The Minister of Public Safety and Emergency Preparedness is the minister responsible for the Royal Canadian Mounted Police (RCMP). The responsibilities of the RCMP are set out in section 18 of the Royal Canadian Mounted Police Act. The RCMP's mandate is multi-faceted, it includes preventing and investigating crime; maintaining peace and order; enforcing laws; contributing to national security; ensuring safety of state officials, visiting dignitaries and foreign missions; and providing vital operational support services to other police and law enforcement agencies within Canada and abroad.

Further information on the mandate, roles, responsibilities and programs of the RCMP can be found in the Main Estimates (Part II of Estimates) and the Departmental Plan and Departmental Results Report (Part III of Estimates).

1.2 Basis of presentation

This quarterly report has been prepared by management using an expenditure basis of accounting. The accompanying Statement of Authorities includes the RCMP's spending authorities granted by Parliament and those used by the department consistent with the Main Estimates and Supplementary Estimates "A". This quarterly report has been prepared using a special purpose financial reporting framework designed to meet financial information needs with respect to the use of spending authorities.

The authority of Parliament is required before money can be spent by the Government. Approvals are given in the form of annually approved limits through appropriation acts, or through legislation in the form of statutory spending authority for specific purposes.

The RCMP uses the full accrual method of accounting to prepare and present its annual departmental financial statements that are part of the departmental results reporting process. However, the spending authorities voted by Parliament remain on a cash expenditure basis.

2. Highlights of the fiscal quarter and fiscal year-to-date (YTD) results

For the period ending June 30, 2021, the RCMP had $3,676.3 million in total authorities available for use, which represents an increase of $258.8 million (or 8%) when compared at the same quarter in the previous year. The RCMP's authorities have increased in the Operating (Vote 1), Capital (Vote 5) and Grant and Contributions (Vote 10) totalling $372.1 million. These increases are offset by a decrease of $113.3 million in Statutory authorities.

The RCMP's expenditures were $1,091.3 million in the first quarter of the year, representing an increase of $86.7M (or 9%) from the previous year's first quarter, as shown in Table 1.

2.1 Statement of authorities

The RCMP's 2021-22 Main Estimates are $76.8 million lower than the 2020-21 Main Estimates mainly due to a decrease in the statutory employee benefits and Grants and Contributions, which are partially offset by increases in the Operating Vote and Capital Vote.

However, as of June 30, the total authorities available for use in 2021-22 increased by $258.8 million from 2020-21 as a result of the reduced supply of the Main Estimates in the first quarter of 2020-21. In 2020-21, due to the COVID-19 pandemic and limited sessions in the spring for Parliament to study supply, the Standing Orders of the House of Commons were amended to extend the study period into the Fall. The RCMP received full supply for the 2020-21 Main Estimates in December 2020, whereas in 2021-22, the RCMP received full supply of the Main Estimates by the end of the first quarter. The two charts below show the changes in Authorities by Vote year over year.

For more information on the authority changes that affect the RCMP, we would direct the reader to the RCMP's 2021-22 Main Estimates.

2.2 Statement of departmental budgetary expenditures by standard object

Net budgetary expenditures at the end of the first quarter 2021-22 were $86.8 million (or 9%) higher than the previous year. This variance is the result of an increase in gross budgetary expenditures of $150.1 million (or 13%), which was offset by an increase in vote netted revenues of $63.3 million (or 40%) from the previous year.

In 2020-21, the federal and provincial and territorial governments implemented various measures to curb the spread of COVID-19, which resulted in several activities within the RCMP being halted at the onset of the pandemic. As restrictions loosened in 2021-22, the RCMP is experiencing increase in operations, leading to the rise in the overall expenditures. It is observed that multiple standard objects had significant increases in year-over-year expenditures primarily for this reason.

2.2.1 Variance by Personnel

The increase in expenditures by $55.7 million (or 7%) is attributed to higher pay expenditures for Public Service Employees (PSE). As a number of collective agreements were ratified in the past years, newly implemented rates of pay for various PSE occupational groups increased the overall expenditures. Also, an increase in Member Extra Duty Pay due to faster operational tempo in 2021-22 further increased Personnel expenditures.

2.2.2 Variance by Transportation and communications

The increase in expenditures by $13.1 million (or 33%) is mainly due to the loosening of pandemic restrictions.

2.2.3 Variance by Information

The decrease in expenditures by $0.4 million (or 52%) is mainly related to one-time expenditures in 2020-21, as the RCMP provided firearm license holders information regarding the announcement by the Government of Canada to banning models and variants of assault-style firearms.

2.2.4 Variance by Professional and special services

The increase in expenditures by $33.5 million (or 46%) is mainly related to the increased operational tempo in 2021-22, and timing differences in invoicing for legal services, which occurred in the second quarter of 2020-21.

2.2.5 Variance by Rentals

The increase in expenditures by $5.6 million (or 32%) is mainly due to the loosening of pandemic restrictions.

2.2.6 Variance by Purchased repair and maintenance

The increase in expenditures by $5.6 million (or 45%) is mainly due to the loosening of pandemic restrictions.

2.2.7 Variance by Utilities, materials and supplies

The increase in expenditures by $7.5 million (or 28%) is mainly due to the loosening of pandemic restrictions.

2.2.8 Variance by Acquisition of land, buildings and works

The increase in expenditures by $5.5 million (or 107%) is mainly due to the increased operational tempo and an increase of real property projects in support of Contract Policing.

2.2.9 Variance by Transfer payments

The increase in expenditures by $52.7 million (or 77%) is primarily related to an increase in disability pension payments under the Grant to compensate members of the RCMP for injuries received in the performance of duty.

2.2.10 Variance by Other subsidies and payments

The decrease in expenditures by $28.4 million (or 58%) is primarily due to the timing of items being cleared from suspense accounts into other standard objects such as legal services, as well as decreased claims payments related to the Merlo Davidson Class Action Settlement.

2.2.11 Variance by Revenues and other reductions

The increase in Vote netted revenues by $63.3 million (or 40%) is primarily due to the timing differences in revenue collections related to Contract Policing.

3. Risks and uncertainties

The Departmental QFR reflects the results of the current fiscal period in relation to the Main Estimates and the Supplementary Estimates "A".

The RCMP is funded through annual appropriations and are, therefore, impacted by any changes in funding approved through Parliament. In addition, it receives a significant portion of funding through vote netted revenue (VNR) from the provision of policing services to provinces, territories, municipalities and first nations communities, as well as from cost sharing agreements with provinces and territories for the provision of DNA analysis by the RCMP. The RCMP also receives VNR authorities to bill Parliamentary Protective Service (PPS) for the provision of security services throughout the Parliamentary precinct and the grounds of Parliament Hill.

On October 6, 2016, the RCMP announced that a settlement agreement had been reached between the RCMP and the plaintiffs in the Merlo and Davidson lawsuits filed on behalf of current and former female regular members, civilian members and public service employees. The settlement agreement was approved by the Federal Court and included an independent claims process with compensation for women working, or having worked, at the RCMP who experienced harassment, bullying or discrimination based on their gender or sexual orientation during their employment from September 16, 1974 until May 30, 2017. The assessment of claims was the responsibility of an Independent Assessor appointed by the Federal Court. Claims were filed between August 12, 2017 and May 22, 2018. As of August 14, 2020, all 3,086 claims that were submitted had been assessed. On November 19, 2020, the Assessor's final report was released that set out his observations and recommendations stemming from his work in assessing claims. All Compensation awards to successful claims in Merlo/Davidson have now been paid.

The Tiller class action concerns women who worked or volunteered in RCMP workplaces but who were not employed by the RCMP (e.g., municipal employees, contractors) and who experienced gender or sexual orientation based harassment and discrimination from RCMP members and employees between September 16, 1974 and July 5, 2019. A settlement that provides for a claims process based on the one used in the Merlo/Davidson settlement was approved by the Federal Court on March 10, 2020. Claims were filed between July 16, 2020 and April 22, 2021. Claims are currently being assessed by the Independent Assessors; as claims are decided, compensation awards are paid to successful claimants in accordance with the terms of the settlement.

On June 28, 2021, the Government of Canada announced that it had reached a tentative agreement with the National Police Federation (NPF) to establish the first ever collective agreement for RCMP members and reservists. If members and reservists vote in favor and the agreement is ratified, the current and retroactive compensation costs could have a material impact on the 2021-22 expenditures.

In recent years, the RCMP's reference levels have been constrained by government-wide spending reduction exercises which have resulted in significant financial pressures. In order to assess the financial integrity issues faced by the RCMP and serve as the basis for longer term strategic recommendations to the Minister of Public Safety and Emergency Preparedness, a comprehensive resourcing review was initiated in Budget 2016 and completed in May 2017, during which the Treasury Board committed to addressing integrity issues to ensure that the RCMP can deliver mission-critical services to Canadians. The review findings have been assessed and the RCMP returned to Treasury Board with a fulsome Departmental Review in the fall of 2018 that included short, medium and long-term proposals to address its ongoing resourcing issues. Recent announcements in identified funding to support and enhance RCMP operations.

4. Significant changes in relation to operations, personnel and programs

4.1 Operations

In comparison to the first quarter of 2020-21, certain activities resumed as a result of the loosened COVID-19 restrictions. The RCMP continues to assess the evolving circumstances of COVID-19 and is adjusting its operations accordingly.

4.2 Personnel

Subsequent to the end of the first quarter, the following changes to the senior ranks of the department have occurred:

• Patrick Vézina, previously acting as Associate Assistant Deputy Minister within the Tax Law Services Portfolio of the Canada Revenue Agency becomes Executive Director and Senior General Counsel of the Legal Services Unit of the Royal Canadian Mounted Police.
• Ian Raskin, previously Chief Audit and Evaluation Executive and Director General of the Office of Audit and Evaluation of the Canadian Institutes of the Health Research becomes Chief Audit and Evaluation Executive of the Internal Audit, Evaluation and Review Branch of the Royal Canadian Mounted Police.
• Deputy Commissioner Kevin Jones, the RCMP's Chief Action, Innovation and Modernization (AIM) Officer, retired from the Royal Canadian Mounted Police on July 30, 2021, after 33 years of serving Canadians as a regular member. As of July 12, 2021, leadership for the AIM office was realigned under the Chief Strategic Policy and External Relations Officer, Alison Whelan.

4.3 Programs

There has been no significant change in relation to programs in the first quarter of 2021-22.

Approved by senior officials

Approved by:

Annex A: Statement of authorities (unaudited)

Annex B: Budgetary expenditures by standard object (unaudited)

Rapport financier trimestriel pour le trimestre se terminant le 30 juin 2021

Exposé sur les résultats, les risques et les changements importants dans les activités, le personnel et les programmes

1. Introduction

Le présent rapport financier trimestriel a été préparé par la direction conformément à l'article 65.1 de la Loi sur la gestion des finances publiques et selon les modalités prescrites par le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT). Le rapport doit être lu en corrélation avec le Budget principal des dépenses pour l'exercice 2021-2022. Le rapport trimestriel n'a pas fait l'objet d'une vérification externe ou d'un examen.

1.1 Mandat

Le ministre de la Sécurité publique et de la Protection civile est responsable de la Gendarmerie royale du Canada (GRC). Les responsabilités ministérielles sont énoncées à l'article 18 de la Loi sur la Gendarmerie royale du Canada. Le mandat de la GRC comporte plusieurs volets, notamment prévenir la criminalité et mener des enquêtes, maintenir la paix et l'ordre, faire respecter les lois, contribuer à la sécurité nationale, veiller à la sécurité des représentants de l'État, des dignitaires en visite et des membres de missions étrangères, et fournir des services de soutien opérationnel vitaux à d'autres organismes de police et d'exécution de la loi au Canada et à l'étranger.

Pour obtenir un complément d'information sur le mandat, les rôles, les responsabilités et les programmes de la GRC, consulter le Budget principal des dépenses (la Partie II du Budget des dépenses) et le Plan ministériel et le Rapport sur les résultats ministériels (Partie III du Budget des dépenses).

1.2 Méthode de présentation du rapport

Ce rapport trimestriel a été préparé par la direction en utilisant une comptabilité axée sur les dépenses. L'état des autorisations qui l'accompagne rend compte des autorisations de dépenser de la GRC accordées par le Parlement et celles utilisées par le ministère conformément au Budget principal des dépenses et au Budget supplémentaire des dépenses « A ». Ce rapport financier trimestriel a été préparé en utilisant un référentiel à usage particulier conçu pour répondre aux besoins d'information financière à l'égard de l'utilisation des autorisations de dépenser.

Le gouvernement ne peut dépenser sans l'autorisation préalable du Parlement. Les autorisations sont accordées par l'entremise de lois de crédits, sous forme de limites annuelles, ou par l'entremise de lois sous forme de pouvoirs législatifs de dépenser à des fins déterminées.

La GRC utilise la méthode de la comptabilité d'exercice intégrale pour l'établissement de ses états financiers annuels, qui font partie du processus de rapport sur le rendement ministériel. Toutefois, les pouvoirs de dépenser votés par le Parlement sont encore établis en fonction d'une comptabilité axée sur les décaissements.

2. Faits saillants des résultats financiers trimestriels et cumulatifs

Pour la période se terminant le 30 juin 2021, le total des autorisations pouvant être utilisées par la GRC s'élevait à 3 676,3 millions de dollars, ce qui représente une augmentation de 258,8 millions de dollars (ou 8 %) par rapport au même trimestre de l'exercice précédent. Il y a eu une augmentation des autorisations de la GRC totalisant 372,1 millions de dollars au chapitre des dépenses de fonctionnement (crédit 1), des dépenses en capital (crédit 5), des subventions et contributions (crédit 10). Ces augmentations sont compensées par une réduction de 113,3 millions de dollars des autorisations législatives.

Les dépenses de la GRC s'élevaient à 1 091,3 millions de dollars au premier trimestre, ce qui représente une augmentation de 86,7 millions de dollars (ou 9 %) par rapport à la même période de l'exercice précédent, comme le montre le tableau 1.

2.1 État des autorisations

Le Budget principal des dépenses de la GRC de 2021-2022 est 76,8 millions inférieur au Budget principal des dépenses de 2020-2021 principalement en raison d'une diminution des avantages sociaux des employés prévus par la loi et des subventions et contributions, qui sont partiellement compensés par des augmentations au chapitre du crédit de fonctionnement et du crédit pour dépenses en capital.

Toutefois, au 30 juin, les autorisations totales disponibles pour être utilisées au cours de l'exercice 2021-2022 ont augmenté de 258,8 millions par rapport à 2020-2021 en raison de la réduction des crédits du Budget principal des dépenses au premier trimestre de 2020-2021. En 2020-2021, en raison de la pandémie de COVID 19 et du nombre limité de séances au cours desquelles le Parlement a pu étudier les crédits au printemps, le Règlement de la Chambre des communes a été modifié pour prolonger la période d'étude jusqu'à l'automne. La GRC a reçu la totalité des crédits pour le Budget principal des dépenses 2020-2021 en décembre 2020, alors qu'en 2021-2022, la GRC a reçu la totalité des crédits pour le Budget principal des dépenses à la fin du premier trimestre. Les deux graphiques ci-dessous montrent les changements dans les autorisations par crédit d'une année sur l'autre.

Pour obtenir de plus amples renseignements sur les changements touchant la GRC, consulter le Budget principal des dépenses 2021-2022 de la GRC.

2.2 État des dépenses ministérielles budgétaires par article courant

Les dépenses budgétaires nettes à la fin du premier trimestre de 2021-2022 étaient 86,8 millions (ou 9 %) plus élevées par rapport à l'exercice précédent. Cet écart est le résultat d'une augmentation des dépenses budgétaires brutes de 150,1 millions (ou 13 %), qui a été compensée par une augmentation des recettes nettes en vertu d'un crédit de 63,3 millions (ou 40 %) par rapport à l'exercice précédent.

En 2020-21, les gouvernements fédéral, provinciaux et territoriaux ont mis en œuvre diverses mesures pour freiner la propagation de la COVID-19, ce qui a entraîné l'arrêt de plusieurs activités au sein de la GRC dès le début de la pandémie. Avec l'assouplissement des restrictions en 2021-2022, la GRC connaît une augmentation des activités, ce qui entraîne une hausse des dépenses globales. On observe que de nombreux articles courants ont connu d'importantes augmentations au chapitre des dépenses d'une année à l'autre principalement pour cette raison.

2.2.1 Écart – Personnel

L'augmentation des dépenses de 55,7 millions (ou 7 %) est attribuée à l'augmentation des dépenses liées à la paye des employés de la fonction publique (EFP). Comme un certain nombre de conventions collectives ont été ratifiées au cours des dernières années, les taux de rémunération nouvellement mis en œuvre pour divers groupes professionnels d'EFP ont augmenté les dépenses globales. En outre, une augmentation de la paye pour services supplémentaires des membres en raison d'un rythme opérationnel plus rapide en 2021-2022 a encore augmenté les dépenses de personnel.

2.2.2 Écart au titre des transports et des communications

L'augmentation des dépenses de 13,1 millions (ou 33 %) est principalement due à l'assouplissement des restrictions liées à la pandémie.

2.2.3 Écart au titre de l'information

La diminution des dépenses de 0,4 million (ou 52 %) est principalement liée à des dépenses ponctuelles en 2020-2021, car la GRC a fourni aux détenteurs de permis d'armes à feu des renseignements concernant l'annonce du gouvernement du Canada visant l'interdiction des modèles et variantes d'armes à feu de type assaut.

2.2.4 Écart au titre des services professionnels et spéciaux

L'augmentation des dépenses de 33,5 millions (ou 46 %) est principalement liée à l'augmentation du rythme opérationnel en 2021-2022, et aux différences de calendrier dans la facturation des services juridiques, qui a eu lieu au deuxième trimestre de 2020-2021.

2.2.5 Écart – Locations

L'augmentation des dépenses de 5,6 millions (ou 32 %) est principalement due à l'assouplissement des restrictions liées à la pandémie.

2.2.6 Écart au titre des services de réparation et d'entretien

L'augmentation des dépenses de 5,6 millions (ou 45 %) est principalement due à l'assouplissement des restrictions liées à la pandémie.

2.2.7 Écart au titre des services publics, fournitures et approvisionnements

L'augmentation des dépenses de 7,5 millions (ou 28 %) est principalement due à l'assouplissement des restrictions liées à la pandémie.

2.2.8 Écart au titre de l'acquisition de terrains, de bâtiments et d'ouvrages

L'augmentation des dépenses de 5,5 millions (ou 107 %) est principalement due à l'augmentation du rythme opérationnel et à une augmentation des projets immobiliers à l'appui des services de police contractuels.

2.2.9 Écart au titre des paiements de transfert

L'augmentation des dépenses de 52,7 millions (ou 77 %) est principalement liée à une augmentation des paiements de pension d'invalidité dans le cadre du Programme de subventions pour indemniser les membres de la GRC pour des blessures subies dans l'exercice de leurs fonctions.

2.2.10 Écart au titre d'autres subventions et paiements

La diminution des dépenses de 28,4 millions (ou 58 %) est principalement due au moment où les articles sont effacés des comptes d'attente et appliqués à d'autres articles courants tels que les services juridiques, ainsi qu'à la diminution des paiements de demandes liés au règlement du recours collectif Merlo Davidson.

2.2.11 Écart au titre des revenus et autres réductions

L'augmentation des recettes nettes en vertu d'un crédit de 63,3 millions (ou 40 %) est principalement due aux différences de calendrier dans le recouvrement des recettes liées aux services de police contractuels.

3. Risques et incertitudes

Le rapport trimestriel de la situation financière de la GRC correspond aux résultats de la période financière actuelle par rapport au budget principal des dépenses et au budget supplémentaire des dépenses « A ».

Puisque la GRC est financée au moyen de crédits annuels, toute modification des fonds approuvés par le Parlement influe sur son fonctionnement. La GRC reçoit par ailleurs une partie importante de son financement en recettes nettes en vertu d'un crédit (RNC) par l'entremise de la prestation de services de police aux provinces, aux territoires, aux municipalités et aux communautés des Premières Nations, ainsi que des ententes de partage des coûts conclues avec les provinces et les territoires pour les analyses ADN effectuées par la GRC. De plus, la GRC détient une autorisation relative aux RNC lui permettant de facturer le Service de protection parlementaire (SPP) pour les services de sécurité qu'elle assure à la cité parlementaire et sur la colline du Parlement.

Le 6 octobre 2016, la GRC a annoncé avoir conclu un accord de règlement avec les demanderesses de deux recours collectifs, Merlo et Davidson, déposés au nom d'actuelles et d'anciennes membres régulières, membres civiles et employées de la fonction publique. L'accord a été approuvé par la Cour fédérale et comprenait un processus indépendant de demandes avec indemnisation pour les femmes qui travaillent ou qui ont travaillé à la GRC et qui ont fait l'objet d'une discrimination fondée sur le sexe ou l'orientation sexuelle, ou encore d'intimidation ou de harcèlement au cours de leur emploi, du 16 septembre 1974 au 30 mai 2017. L'évaluation des demandes était confiée à un évaluateur indépendant nommé par la Cour fédérale. Les demandes ont été déposées entre le 12 août 2017 et le 22 mai 2018. En date du 14 août 2020, les 3 086 demandes soumises avaient été évaluées. Le 19 novembre 2020, le rapport final de l'évaluateur a été publié. Il présente ses observations et recommandations découlant de son travail d'évaluation des demandes. Toutes les indemnités accordées pour des demandes abouties dans l'affaire Merlo/Davidson ont maintenant été payées.

Le recours collectif Tiller concerne des femmes qui ont travaillé ou fait du bénévolat dans des lieux de travail de la GRC, mais qui n'étaient pas employées par la GRC (p. ex. des employés municipaux, des entrepreneurs) et qui ont été victimes de harcèlement et de discrimination fondés sur le sexe ou l'orientation sexuelle de la part de membres et d'employés de la GRC entre le 16 septembre 1974 et le 5 juillet 2019. Un règlement qui prévoit un processus de demandes basé sur celui utilisé dans le règlement de l'affaire Merlo/Davidson a été approuvé par la Cour fédérale le 10 mars 2020. Les demandes ont été déposées entre le 16 juillet 2020 et le 22 avril 2021. Les demandes sont actuellement évaluées par les évaluateurs indépendants; au fur et à mesure que les décisions sont prises à l'égard des demandes, les indemnités sont versées aux demandeurs ayant obtenu gain de cause, conformément aux conditions du règlement.

Le 28 juin 2021, le gouvernement du Canada a annoncé qu'il avait conclu un accord de principe avec la Fédération de la Police nationale (FPN) afin d'établir la toute première convention collective pour les membres et les réservistes de la GRC. Si les membres et les réservistes votent en faveur de l'accord et que celui-ci est ratifié, les coûts de rémunération actuels et rétroactifs pourraient avoir un impact important sur les dépenses de 2021-2022.

Ces dernières années, la GRC a fait face à des compressions de ses niveaux de référence par suite des exercices de réduction des dépenses à l'échelle gouvernementale, entraînant d'importantes pressions financières pour l'organisation. Afin d'évaluer les problèmes d'intégrité financière auxquels la GRC est confrontée et de servir de base à des recommandations stratégiques à plus long terme au ministre de la Sécurité publique et de la Protection civile, un examen complet de l'affectation des ressources a été lancé dans le budget 2016 et achevé en mai 2017, au cours duquel le Conseil du Trésor s'est engagé à régler les problèmes d'intégrité afin que la GRC puisse fournir aux Canadiens des services essentiels à la mission. Les conclusions de l'examen ont été évaluées et la GRC est revenue devant le Conseil du Trésor avec un examen ministériel complet à l'automne 2018, qui comprenait des propositions à court, moyen et long terme pour résoudre ses problèmes continus d'affectation des ressources. De récentes annonces indiquaient que des fonds ont été dégagés pour appuyer et renforcer les opérations de la GRC.

4. Changements importants touchant le fonctionnement, le personnel et les programmes

4.1 Fonctionnement

Par rapport au premier trimestre de 2020-2021, certaines activités ont repris suite à l'assouplissement des restrictions liées à la COVID-19. La GRC suit de près la situation et adapte ses opérations à l'évolution des circonstances.

4.2 Personnel

Après la fin du premier trimestre, les changements suivants ont eu lieu au niveau des échelons supérieurs de l'organisation :

• Patrick Vézina, qui occupait auparavant le poste de sous-ministre adjoint délégué au sein du Portefeuille des services du droit fiscal de l'Agence du revenu du Canada, devient directeur général et avocat général principal du groupe des services juridiques de la Gendarmerie royale du Canada.
• Ian Raskin, qui était auparavant dirigeant principal de la vérification et de l'évaluation et directeur général du Bureau de la vérification et de l'évaluation des Instituts de recherche en santé du Canada, devient dirigeant principal de la vérification et de l'évaluation de la Direction de la vérification interne, de l'évaluation et de l'examen de la Gendarmerie royale du Canada.
• Le sous-commissaire Kevin Jones, directeur d'Action, Innovation et Modernisation (AIM) de la GRC, a pris sa retraite de la Gendarmerie royale du Canada le 30 juillet 2021, après avoir servi les Canadiens pendant 33 ans à titre de membre de la Force régulière. Depuis le 12 juillet 2021, la direction du bureau d'AIM a été réorganisée sous la direction de la dirigeante principale des politiques stratégiques et des relations extérieures, Alison Whelan

4.3 Programmes

Aucun changement important n'a été observé au chapitre des programmes au cours du premier trimestre de 2021-2022.

Approbation des cadres supérieurs

Approuvé par :

Annexe A : État des autorisations (non-vérifié)

Annexe B : Dépenses ministérielles budgétaires par article courant (non vérifiées)

Security screening portal

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Evaluation of the Canadian Police College (2021)

• Acronyms
• Executive summary
• What we examined
• What we found
• Introduction
  • Purpose of the evaluation
  • Evaluation scope and context
• Evaluation methodology
  • Evaluation approach
  • Data sources
  • Limitations
• Program description
  • Context
  • Program profile
  • Resources
• Findings
  • Relevant and responsive program design and delivery
  • Achievement of objectives
  • Program coordination and governance
  • Integration of GBA+ and language considerations
  • Program resources and efficiency
• Conclusions and recommendations
• Management response and action plan
  • Management response
  • Action plan
• Appendices
  • A. List of CPC courses
  • B. List of national and provincial committees
  • C. List of current articulated partnerships
• End notes
• References

Acronyms

CBRNE

Chemical, Biological, Radiological, Nuclear and Explosives

CPC

Canadian Police College

ENPQ

École nationale de police du Québec

ETU

Explosives Training Unit

FTE

Full-time equivalent

FY

Fiscal year

GBA+

Gender-based analysis plus

NPES

National Program Evaluation Services

NPS

National Police Services

OPC

Ontario Police College

PDCIP

Professional Development Centre for Indigenous Policing

RCMP

Royal Canadian Mounted Police

SME

Subject Matter Expert

SPAC

Strategic Policing through Action and Character Leadership Development course

TCLI

Technological Crime Learning Institute

TechOps

Technical Operations

Executive summary

The Canadian Police College (CPC) is a learning institution that generates and delivers advanced and specialized training and leadership development to law enforcement officers from all jurisdictions across Canada, as well as international policing partners, in support of a safe and secure nation. The CPC brings police officers together to share best practices, network, and develop mentoring and working relationships, and offers over 50 advanced and specialized courses and workshops in investigative techniques, technological crime, forensic identification, explosives disposal/investigation, leadership development, and professional development for Indigenous policing.

The CPC budget is comprised of annual appropriations and revenue collected from sources such as tuition fees, accommodations, meal plans, food sales, and facility rentals. Traditionally, clients were charged a different fee depending on whether they belonged to a Canadian police organization, other Canadian organization, or organization outside of Canada. As of 2020, CPC has begun a phased approach to a full cost recovery model, with the intent of reaching 100% cost recovery in 2022 ^{Endnote 1}.

What we examined

National Program Evaluation Services conducted an evaluation of the CPC to provide a neutral, timely and evidence-based assessment of the relevance and performance (effectiveness and efficiency) of the CPC. The evaluation was national in scope and covered fiscal years 2015-16 to 2019-20.

What we found

1. The CPC continues to provide advanced and specialized training to fulfill the ongoing needs of the law enforcement community.
2. CPC training increases the knowledge and skills of participants, which enhances the overall capacity of law enforcement.
3. Overall, the CPC's mandate, roles and responsibilities are clearly defined and understood; however, a lack of clearly communicated responsibilities in some areas presents challenges.
4. Challenges associated with governance may inhibit the CPC's effectiveness and efficiency as a learning institution.
5. To some extent, the CPC has incorporated gender-based analysis plus and official languages considerations into program design and delivery.
6. CPC may be unable to meet increased demand for training or develop new courses going forward.
7. CPC infrastructure and resources present a significant challenge to program effectiveness and efficiency.
8. The CPC is currently undertaking several measures in an effort to increase efficiency.

Based on the findings of the evaluation it is recommended that the Deputy Commissioner Specialized Policing Services:

1. examine the governance of the CPC with a view to enhancing effectiveness and efficiency
2. in consultation with key stakeholders, determine an approach for addressing challenges associated with aging infrastructure and the evergreening of equipment
3. establish, track, and report on performance information that adequately measures CPC's expected results and supports decision-making
4. determine and implement an effective and efficient management structure for the Explosives Training Unit

Introduction

Purpose of the evaluation

This report presents the results of the Evaluation of the Canadian Police College (CPC) conducted by the Royal Canadian Mounted Police (RCMP) National Program Evaluation Services (NPES). The objectives of the evaluation were to provide a neutral, timely and evidence-based assessment of the relevance and performance of the program (effectiveness and efficiency).

Evaluation scope and context

This is the first evaluation of the CPC. It covered a five fiscal year (FY) period from 2015-16 to 2019-20. Concurrently, an audit of the CPC's cost-recovery model was conducted by the RCMP's internal audit function. The audit was endorsed by the Departmental Audit Committee (DAC) in January 2021 and will be submitted to the Commissioner for approval, along with the associated Management Action Plan, following the June DAC meeting. The evaluation was national in scope, engaging members of the RCMP and the greater law enforcement community across Canada.

Evaluation methodology

Evaluation approach

The evaluation used a mixed methods approach (qualitative and quantitative) to assess, interpret, and summarize existing and new information. The information collected was triangulated to allow the formulation of clear, reliable, and relevant findings and recommendations.

The evaluation was guided by the following four questions:

• To what extent is there a continued need for the CPC?
• To what extent is the CPC achieving its objectives?
• To what extent is the CPC designed to enable effective program delivery?
• To what extent is the CPC operating in an efficient manner?

Data sources

The following lines of evidence were used to inform the findings and recommendations:

Data Analysis

Administrative and performance data provided by the CPC were analyzed.

Document Review

Internal and external documents such as foundational products, annual reports, policies, planning documents, procedures, and other applicable information were reviewed.

Key Informant Interviews

A total of 22 interviews were completed: 13 with RCMP and CPC staff; 5 with RCMP and CPC executives; and 4 with representatives of other law enforcement training institutions. Interviewees provided their opinions of the CPC and validated other lines of evidence. The number of responses varied for each evaluation question depending on the interviewee's knowledge and expertise.

Table 1: Descriptive scale of interview responses

Descriptor	Meaning
All	Findings reflect the views and opinions of 100% of interviewees
Most	Findings reflect the views and opinions of at least 75% but less than 100% of interviewees
Many	Findings reflect the views and opinions of at least 51% but less than 75% of interviewees
Half	Findings reflect the views and opinions of 50% of interviewees
Some	Findings reflect the views and opinions of at least 25% but less than 50% of interviewees
A few	Findings reflect the views and opinions of at least two respondents but less than 25% of interviewees

Online survey (Participants)

20% of past CPC training participants who received the survey responded regarding their experience with the CPC, specifically related to training design, delivery, and effectiveness.

Online survey (Training coordinators or equivalents)

38% of identified training coordinators or equivalents at Canadian law enforcement agencies completed the survey on their experience with the CPC, specifically the effectiveness of training from a more strategic perspective.

Comparative Analysis

An analysis was conducted using available open source information as well as information provided by École nationale de police du Québec (ENPQ), Holland College, Justice Institute of British Columbia, and Ontario Police College (OPC).

• The comparative analysis observed areas such as course offerings, eligibility/participant profiles, accommodations/facilities, cost/funding, and Gender-based Analysis Plus (GBA+).

Limitations

Limitations of the evaluation were mitigated with a number of measures as follows:

Challenges measuring long-term outcomes and attribution of results

CPC activities that generate intermediate and longer-term outcomes were difficult to measure or attribute to the CPC. To address this challenge, the evaluation took into consideration multiple sources of information, such as perspectives from key stakeholders and survey respondents.

Challenges resulting from the Covid-19 pandemic

Hurdles associated with the "work-from-home" scenario generated challenges in connectivity and access, both technologically and in terms of communication/availability. This resulted in fewer interviews, and the resulting need to place more emphasis on other lines of evidence, particularly the survey. The evaluation team conducted interviews via teleconference, and extended the survey timeframe to allow ample time for completion.

Program description

Context

Established in 1976, the CPC has served law enforcement for over 40 years. The CPC generates and delivers advanced and specialized training and leadership development to law enforcement personnel from all jurisdictions across Canada, as well as international policing partners ^{Endnote 2}. Training is provided at various locations, including the CPC's two primary campuses (located in Ottawa, Ontario and Chilliwack, British Columbia) and onsite at other agencies, both nationally and internationally ^{Endnote 3}. The CPC offers over 50 advanced and specialized courses (Appendix A) and workshops in the following disciplines:

• investigative techniques
• technological crime
• forensic identification
• explosives training
• leadership development
• Indigenous policing

The CPC has recently updated its costing model. Traditionally, participants were charged a different fee depending on whether they belonged to a Canadian police organization, a Canadian non-police organization, or an international organization. Canadian police were charged 50% cost recovery, whereas other Canadian clients and international clients were charged 100% cost recovery. In 2019, a new business model, intended to enable the CPC to address capacity and service relevancy, received the support of the NPS National Advisory Committee and was approved by the Senior Executive Committee of the RCMP. It was decided that the CPC would begin a phased approach to a new cost recovery model, moving incrementally from 50% to 70% in 2020, 90% in 2021, and ending in a full 100% in 2022.

Program profile

The goal of the CPC is to support a safe and secure Canada through capacity building efforts, and by providing leading edge and innovative training services to domestic and international members of law enforcement. Furthermore, the CPC is an institution that brings law enforcement personnel together to share best practices, network, and develop mentoring and working relationships. Core immediate and intermediate expected program outcomes are outlined in Figure 1.

Figure 1 - Expected outcomes for CPC 2015-16 to 2019-20

Figure 1 - Text version

A flow diagram outlining the expected outcomes for the Canadian Police College for the fiscal years 2015-16 to 2019-20.

The expected immediate outcome was Canadian law enforcement, criminal justice communities and international clients have increased knowledge.

The expected intermediate outcome was enhanced law enforcement capacity.

The direction and operation of the CPC is supported by two key oversight bodies, the National Police Service (NPS) National Advisory Committee and the CPC Advisory Board.

Resources

The CPC budget is comprised of annual appropriations and revenue collected from a variety of sources, including tuition fees, accommodations, and facility rentals ^{Endnote 4}. The CPC receives permanent additional funding to deliver training in support of the Government of Canada's Cyber Crime Strategy. The CPC also receives funding through a grant that is used to reimburse transportation expenses for participants from Canadian police services (provincial, regional and municipal only) and international agencies. Table 2 depicts the revenues and expenditures of the CPC over the five-year period (FY 2015-16 to 2019-20).

While salary expenditures increased by 25% from FY 2015-16 to FY 2019-20, as shown in Table 3, staffing levels at the CPC were not available for the full five-year evaluation period. As of 2020, 67 of 103 positions were staffed.

Findings

Relevant and responsive program design and delivery

Client and program profile

The CPC delivers advanced and specialized police training targeting law enforcement personnel entering or already in specialty policing positions. The comparative analysis for this evaluation concluded that while the majority of other Canadian law enforcement training institutions offer advanced training, their focus is primarily on training new police officers. The CPC, on the other hand, does not offer beginner or entry-level courses, and candidates must meet pre-qualifications to ensure they have the required background to take CPC courses.

CPC training builds on and enhances skills gained from introductory and intermediate courses offered elsewhere. For example, participants studying digital forensics will begin with courses offered by industry standard corporations to learn basic tools and how-to training. The CPC then builds on those foundational skills by providing training in a law enforcement and investigative setting.

While some domestic training institutions focus on local/provincial clients ^{Endnote 5}, the CPC serves national and international law enforcement. This mix of policing personnel, both domestic and international ^{Endnote 6}, generates positive networking opportunities and constructive engagement on best practices and lessons learned for students. In some cases, international students use CPC training to complement and/or fill gaps associated with previous training. For example, courses such as explosives and polygraph are more accessible at the CPC for some international students than they are in their home countries.

While there are other Canadian institutions that deliver similar training options as the CPC, in areas such as leadership, forensics, explosives, and polygraph, these courses are not always designed with policing principles in mind and/or do not always meet specific law enforcement standards. For example, the Canadian Armed Forces currently deliver an explosives program; however, this training focuses on military applications rather than law enforcement scenarios. Additionally, there is a privately-owned polygraph school located in Kingston, Ontario, which delivers polygraph training and is also accredited by the American Polygraph Association. The CPC, however, remains the only publically-funded Canadian institution that trains law enforcement, military, and intelligence agencies to become certified polygraph examiners. Furthermore, the CPC maintains a national perspective and focuses on the current needs of Canada's law enforcement community, as opposed to other offerings that focus on municipal and provincial requirements.

Approach to course design and delivery

The Canadian law enforcement community has recognized the CPC's Technological Crime Learning Institute (TCLI) formally and informally as being "uniquely positioned to deliver (…) training to all Canadian law enforcement."

The CPC maintains a uniquely national perspective and designs training that reflects current law enforcement standards and the existing policing environment. CPC courses are comprehensive and include unique elements in terms of delivery and rigour. Courses are hands-on, involving practical, relevant and real-time scenarios. Many survey respondents and some document review data noted that the CPC was the only provider offering certain courses, suggesting that the CPC has a distinct position within Canada's law enforcement training community.

CPC staff members have established a strong network with partners and other training institutions at multiple levels, generating complementary exchanges and arrangements such as collective training ^{Endnote 7}, committee memberships (Appendix B) and conferences. Furthermore, there appears to be some informal consultation across partners in terms of course planning and design. This was demonstrated during the Covid-19 pandemic when partner institutions informally shared ideas, plans and efforts to respond to the unique training environment.

Some CPC courses are linked to university programs in which law enforcement personnel can apply CPC courses towards a post-secondary degree (Appendix C). Conversely, candidates can also qualify for certain CPC courses using credits and equivalencies from recognized institutions.

Efforts to adapt to meet client needs

Interview and document review data indicate that the CPC makes an effort to change and adapt, as necessary, to meet the ongoing educational and training needs of Canada's law enforcement community. For example:

Course reviews

CPC courses are reviewed on a three-year cycle. Courses are revised and updated by instructional designers on the CPC's Academic Standards team when necessary. When a course is up for review, or a new course is being developed, designers work closely with instructors, members of the executive and external stakeholders/clients to determine direction and identify needs and requirements.

Client outreach

A survey is administered to participants at the end of every CPC course. This practice allows students the opportunity to provide an individual overall review/assessment of the course. In 2017, the CPC conducted a survey of participants who attended courses over the previous 3-5 years and engaged a consultant who interviewed 24 police chiefs from across Canada to better understand client training needs. As a result, the CPC developed a new strategic training plan in an effort to modernize in areas such as online tools/training, course revitalization, and work-life balance (i.e., more home time/less time away for candidates). Information acquired through client outreach helps direct the CPC in adjusting and prioritizing course content, materials and offerings.

Prioritization appraisals

The CPC uses a prioritization matrix to rank stakeholders' needs which then guide CPC's prioritization of selected course offerings for the coming year.

Subject Matter Experts (SMEs)

The CPC seeks out SMEs as instructors and speakers to facilitate and deliver modern training, ensuring participants benefit from the most current techniques, theories and tools in that field. The CPC's new Adjunct Faculty Program ^{Endnote 8} is expected to help attract and secure experienced instructors to the CPC going forward.

Guidance and engagement

A few interview respondents noted that the CPC integrates guidance from current legislative requirements and case law into its programming, as well as engages with partner institutions on policies, protocols and emerging themes in an effort to remain current and relevant in all related fields.

The Covid-19 pandemic generated new challenges for the CPC in terms of course delivery. In an effort to meet demand, CPC instructors are travelling to clients to deliver training regionally, and courses are being delivered at a higher frequency (back to back) to help reduce backlog. Increased online and hybrid options are being offered to help support working from home conditions and growing considerations for work-life balance. The CPC has transitioned some traditional in-person training to an on-line environment in areas such as leadership development and cybercrime.

Achievement of objectives

The evaluation found that the CPC is achieving its immediate and intermediate objectives to enhance the knowledge and capacity of law enforcement. However, the CPC has no mechanism in place to measure its performance on an ongoing basis. While the CPC conducts end of course surveys, the data obtained from them is not currently aggregated or used to inform decision-making at the strategic level. The CPC has indicated they are currently working with the Canadian Police Knowledge Network to develop this capacity, and have successfully completed a pilot program. As well, the CPC does not currently conduct any follow up with course alumni to determine how useful the training is once participants return to their employment and, therefore, cannot continuously assess how well they are meeting longer-term objectives.

A survey conducted for the evaluation found that most participants, supervisors, and those responsible for training in client organizations were satisfied with CPC training and that it increased the knowledge and improved the skills of participants, as shown in Table 4. Additionally, most respondents agreed participants were able to apply what they had learned at the CPC, making them more effective and enhancing the capacity of their team. This demonstrates that CPC training benefits not only the participants, but the larger organization as well.

Survey respondents outlined a number of positive attributes of the CPC, including:

• CPC courses are well organized, designed and delivered
• the CPC provides exceptional classroom resources and equipment
• instructors are professional and knowledgeable in their respective subject matter
• participation in CPC training offers vital networking opportunities with police officers from across the country and around the world

The 2017 client survey found similarly positive results regarding CPC training. In that survey, course alumni rate CPC courses at the "highest levels of quality and utility and view the learning as critical to the ongoing success of their organizations," with 91% of the law enforcement officers who had taken CPC courses reporting that they were able to apply the knowledge and skills learned upon returning to their unit.

Program coordination and governance

The mandate of the CPC is to develop police leadership and management competencies, and provide advanced and specialized training in law enforcement to the police community, particularly in the areas of organized and multi-jurisdictional crime.

The evaluation found that the CPC's mandate, roles and responsibilities are clearly outlined and defined throughout multiple official documents. While many interview respondents indicated that the roles and responsibilities of the CPC as an institution are clear, one executive noted that the CPC's role needs to be reinforced regularly with partners and even within the RCMP to distinguish its importance and necessity in the professionalization of Canadian policing.

Some interview respondents noted that roles and responsibilities within the CPC and among CPC employees are not always well communicated. Some responsibilities are not always addressed, and in some cases responsibilities are inherited or assigned indiscriminately. According to interview data, this occurs intermittently within both the corporate and operational areas of the CPC.

Interview and document review data suggests that the Explosives Training Unit is an area of particular concern in terms of unclear roles and responsibilities. In 2014, in an effort to enhance efficiencies (e.g., reduce redundancies in equipment, promote cost-savings, better personnel scheduling, formalize practices), a decision was made to move the ETU offsite to the RCMP's Technical and Protective Operations Facility where it became part of an amalgamated team partnered with Technical Operations (TechOps) Chemical, Biological, Radiological, Nuclear and Explosives (CBRNE) Training. This decision has resulted in significant responsibility and authority-related challenges. For example:

• There is a dual leadership structure since the CPC and TechOps are led by different senior managers
• The CBRNE/ETU's non-linear reporting chain has resulted in misperceptions and divergent decision-making
• The CPC and TechOps have separate budgets, which generates confusion in terms of staffing, salaries, operating costs, revenue, etc
• The training curriculum is generated by the CPC; however, interview data suggests that there is an ongoing need for TechOps courses (e.g., CBRNE, home explosives training) which are not currently being offered by the CPC.

Interview data, along with a 2019 Letter of Intent regarding a suggested co-management of the CBRNE/ETU, confirm that both the CPC and TechOps are aware of these ongoing challenges and that they seek to address the situation collaboratively.

In the 2012 Renewal and Sustainability Initiative, the CPC ranked second out of 15 services in terms of importance as voted by NPS National Advisory Committee members, highlighting the CPC's significance to the review body at the time.

The RCMP is responsible for the National Police Services (NPS), a group of programs and services accessible to all law enforcement and criminal justice officials in Canada ^{Endnote 9}. A review of online sources suggests that approximately 70% of clients that use these services are external to the RCMP. In many instances, the RCMP is the sole provider of these specialized police support services.

A review of NPS documents suggests that, as a centrally administered system of services, NPS can improve communication and coordination of policing among provincial, territorial and municipal jurisdictions, while also producing a national standard for policing support. Whereas some other NPS services provide access to national information databases, information technology and information management systems, the CPC is unique in that its primary role is to provide comprehensive training to the policing and criminal justice communities.

"The majority of people look at the CPC as an RCMP institution. Perception might be that it is an RCMP institution teaching the RCMP way."

As an NPS, the CPC is administered by the RCMP, which may have an impact on its ability to deliver on its vision as a training institution ^{Endnote 10}. For example, some interview respondents noted a level of confusion associated with the CPC's positioning within the RCMP. The CPC serves all of Canada's law enforcement personnel, along with international partners. However, the CPC's affiliation with the RCMP can influence the perception of neutrality and objectivity of the CPC.

All CPC executives noted challenges to program delivery associated with RCMP policies and processes. For example, CPC communications are described as "low risk," often highlighting course openings or recognition of recent graduates. However, these communications are vetted by RCMP National Communication Services, which can take days or weeks in the context of organizational capacity, delaying publication and at times surpassing their relevancy. Further, other RCMP communications could take priority, which may affect the CPC's brand and messaging.

The CPC manages its budget in accordance with RCMP practices and policies. From a financial resources perspective, this may limit the CPC's ability to identify dedicated and sustainable sources of funding, or to move and use available funds without constraint. From a human resources perspective, this may delay the timely hiring of staff/instructors, which can lead to the cancellation or delay of planned CPC course offerings and schedules. Given that the CPC is the sole provider of many courses, law enforcement agencies including the RCMP are dependent on it to develop specialized skills.

According to document review, over the years the CPC has struggled to meet its mandate due to funding pressures and cross-government cost-saving initiatives such as the Government of Canada's Strategic and Operating Review, the Deficit Reduction Action Plan, and the aforementioned 2012 Renewal and Sustainability Initiative. Between FY 2011-12 and 2016-17, the CPC's budget appropriation was (cumulatively) reduced by more than $3.5M. Interview data suggests that even with these cutbacks, delivery expectations for the CPC remained high. Moving towards a full cost-recovery model may mitigate some of these challenges.

Audits conducted by the Office of the Auditor General in 1990, 2000 and 2011 identified the "need to review the mandate of NPS as well as to determine what changes in governance, service delivery, funding and stakeholder engagement would be required to ensure the needs of the law enforcement and criminal justice communities are met, today and in the future". This evaluation did not examine the extent to which changes have been implemented; however, as it relates to the CPC, there may be opportunities to explore other governance models.

"Where the advancement of technology or the evolution of delivery options suggests that a different model may be appropriate, consideration should be given to the possibility of shifting specific programs and services from the National Police Services to other methods of delivery."

As a learning institution that serves clients beyond the RCMP, CPC executives suggest that greater nimbleness could potentially be achieved under a different organizational structure. A comparison to other institutions and a sample of open source information suggest that some domestic police training institutions operate under governance structures independent of local, municipal or federal police services. For example:

• The OPC reports to the Ontario Ministry of the Solicitor General
• The ENPQ is managed by the Province of Quebec
• The College of Policing reports to the Home Office (United Kingdom)
• Federal Law Enforcement Training Centers report to the Department of Homeland Security (United States)

Integration of GBA+ and language considerations

GBA+ considerations

In 2018, the CPC introduced a GBA+ quality assurance review and report as a requirement for each individual course. This process searches for and identifies biases in logistics, content and delivery, and considers geographical fairness for participants.

Document review and interview data suggest that the CPC supports the federal government's commitment to "Diversity is Canada's Strength" through its Professional Development Centre for Indigenous Policing (PDCIP), which offers unique courses focusing on law enforcement officials serving in Indigenous communities. PDCIP courses, exclusive to the CPC, include Indigenous Gangs Reduction Strategies, Integrated Approaches to Interpersonal Violence and Abuse, and Strategic Policing through Action and Character Leadership Development course (SPAC) with an Indigenous lens. According to interview data, every course includes a cultural background and history element, which presents facts rather than assigning blame. For these courses, the CPC instructor travels to Indigenous communities across Canada and brings in local SMEs to build on engagement. The PDCIP Program is not funded by the CPC budget but rather through a special grant from a private foundation. Unfortunately, this unique funding was recently discontinued and the CPC has been exploring new funding sources to support PDCIP offerings going forward.

Official languages efforts

CPC course materials, content and evaluations are available in both official languages. The CPC used to offer more courses in French (e.g., SPAC); however, according to some interview respondents there is a low demand for French courses. Course and interview data indicate that when courses are offered in French, they tend to be cancelled due to low enrollment. A few interview respondents suggested that participants prefer to learn in the language of applicability, i.e., if the real-world tools and technology are in English, then training should reflect that reality.

Where gaps exist, some interview respondents noted CPC efforts to accommodate participants, particularly with regard to French language support, by providing additional French materials, content, translation, and securing additional assistance. For example, in one instance a participant asked to write their course project in French although the course was in English. The participant was able to do so with a francophone reviewer assessing their work. The CPC has surveyed divisions to identify their priorities for French-delivered training, and subsequently used the data to engage the ENPQ to coordinate more French-language courses at the ENPQ campus. While organizational priorities and the Covid-19 pandemic have delayed these efforts, collaboration is expected to help facilitate greater French-language capacity.

The evaluation's comparison exercise revealed that GBA+ - related initiatives are not a requirement, nor are they actively implemented, by the four comparison Canadian training institutions. Only one of these institutions offers both French and English courses. Conversely, the CPC has strived to improve its GBA+ and official languages considerations as they relate to program design and delivery.

While the CPC's GBA+ and official languages efforts appear to exceed those of some other domestic training institutions, going forward, there is room for the CPC to better integrate GBA+ and official languages into courses and CPC culture.

Program resources and efficiency

Since 2016, the CPC has seen the number of its course sessions and the number of participants increase after a sharp decline from 2015, as shown in Figure 2 ^{Endnote 11}. The number of annual participants has increased approximately 12%, and course sessions 11%, since 2016.

Figure 2 - Number of course sessions and students 2015 – 2019

Figure 2 - Text version

A line graph illustrating the number of course sessions conducted at, and students attending, the Canadian Police College from 2015 to 2019.

The horizontal axis represents calendar years from 2015 to 2019.

The primary vertical axis represents the number of students and the secondary vertical axis represents the number of courses.

In 2015, there were 3190 students and 156 course sessions.

In 2016, there were 2502 students and 129 course sessions.

In 2017, there were 2485 students and 130 course sessions.

In 2018, there were 2671 students and 135 course sessions.

In 2019, there were 2794 students and 143 course sessions.

The number of unique courses offered by the CPC on an annual basis has followed a similar trajectory, increasing by 13% since 2016, as shown in Figure 3, and CPC courses have been filled to an average of 91% capacity from 2015 to 2019, with an average of 1.95 vacant seats per session.

Figure 3 - Courses offered by the CPC 2015 – 2019

Figure 3 - Text version

A line graph illustrating the number of unique course offerings at the Canadian Police College from 2015 to 2019.

The horizontal axis represents calendar years from 2015 to 2019.

The vertical axis represents the number of courses offered.

In 2015, there were 57 course offerings.

In 2016, there were 46 course offerings.

In 2017, there were 47 course offerings.

In 2018, there were 51 course offerings.

In 2019, there were 52 course offerings.

While the CPC has generally been able to maintain current levels of program delivery, staff and funds are spread thin. There is a risk the CPC will be unable to continue to deliver relevant and timely training moving forward as it lacks the resources to invest in longer-term initiatives, for example developing new courses, or researching best practices in law enforcement and educational techniques.

The 2017 client survey found that respondents were confident the CPC could continue to provide high quality specialized course content and instructors for existing courses, but were less assured the CPC would be able to update existing courses or develop new courses and programs. Similarly, a review of the CPC's own documentation suggests the CPC is unable to keep pace with the evolving needs of police services [***].

In interviews, while some respondents believe the CPC is meeting client demand, some high-demand courses have waitlists. Program data also suggests the CPC may be unable to meet the growing demand for courses. As shown in Figure 4, waitlists have continued to increase since 2017.

Figure 4 - Number of people on waitlists 2017 - 2019

Figure 4 - Text version

A column bar graph illustrating the number of people on course waitlists per calendar year from 2017 to 2019.

The horizontal axis represents calendar years from 2017 to 2019.

The vertical axis represents the number of people on the waitlists.

In 2017, there were 254 people on waitlists.

In 2018, there were 307 people on waitlists.

In 2019, there were 340 people on waitlists.

The CPC's capacity to meet increasing demand is constrained by funding, staffing and useable physical space. The Covid-19 pandemic has exacerbated the issue. For example, the associated physical distancing protocols limit the number of people allowed in the classroom, decreasing the number of participants and thus adding to the backlog. Additionally, courses are being prioritized over one another due to space availability, generating more delays.

Going forward, the CPC will attempt to mitigate some of the impact of increased demand by transitioning more training to an online format where possible. Online courses, in general, can allow for a much higher participant capacity than in-person training. At the same time, online courses can be run efficiently below capacity as operating costs are often significantly lower. Additionally, the cost to client organizations is lower as they do not have to incur the travel expenses associated with sending their employees to the CPC.

"Participants share best practices and lessons learned and develop mentoring and working relationships with law enforcement officers from many jurisdictions, leading to increased abilities and a better understanding of their work"

As a result of the Covid-19 pandemic, the CPC has placed a greater focus on transitioning courses online, and has seen some early positive results. For example, in 2020 the Digital Technologies for Investigators course moved online with a capacity of 200 participants, with 136 completing it and none on the waitlist. By comparison, in 2019, there was capacity for 140 on-site participants. 133 participants completed the course but 42 remained on waitlists.

A client needs assessment conducted by the CPC noted it is important to strike a balance between online and in-class learning as e-learning is "not as favoured for specialized courses as (an) in-classroom setting." In some cases, hands-on experience with tools and equipment such as for forensics, polygraph and explosives cannot be acquired solely through online learning. Additionally, the CPC is one of the few learning institutions that brings police officers together from across Canada and around the world.

Physical Infrastructure

Interviews, document review and survey data (outlined in Finding #2) identified CPC facilities and infrastructure as major barriers to effective and efficient program delivery. Some interview respondents highlighted aging infrastructure as a barrier to efficiency. Long-term repairs and construction, along with room and building closures, are an inefficient use of space. [***], and the building housing the swimming pool has been closed permanently. [***].

While most respondents to the evaluation survey rated staying on-site vs off-site from a learning experience as important, some were dissatisfied with the accommodations at the CPC. The 2017 client survey found similar concerns with accommodations at the CPC.

Some of the causes of dissatisfaction mentioned by respondents to the evaluation survey included:

• dirty and noisy guest rooms
• shared bathrooms
• outdated and run down facilities may affect the international perception of Canada

A few respondents mentioned they would not attend training at the CPC due to the condition of the accommodations. Although clients can stay off-site at privately run hotels, accommodations are less expensive at the CPC, staying on-site provides networking and collaboration opportunities outside of the classroom and there are times when off site availability is limited. As facilities age, this may impact the ability of CPC to maintain its service delivery. As noted above, the CPC is exploring other opportunities such as online learning and regionally delivered training, which may reduce the level of need for accommodations in the future.

Technological infrastructure and equipment

CPC technological infrastructure is not sufficient to support the ongoing needs of course delivery. Some interview respondents highlighted the lack of, and/or dated, CPC technology and equipment as a barrier to effective and efficient course delivery. [***] The acquisition and maintenance of relevant and functioning equipment often comes down to the availability of capital funding to ensure proper procurement planning, particularly for the more expensive courses such as explosives where a single robot can cost upwards of $300,000.

Resources

Many interview respondents identified resources, specifically fluctuating budgets and low staffing levels, as a barrier to effective program delivery. Courses are being run with fewer instructors and/or coordinators, in some cases necessitating a change in the course approach and level of engagement, including fewer small group activities and less one-on-one support. In 2009-10, the CPC had a total of 113 employees. As of 2019-20, the total number of CPC employees was 67.

Prior to the evaluation period, salary expenditures declined from FY 2011-12 to FY 2016-17. Although salary expenditures increased over the evaluation period, surpassing FY 2011-12 levels in FY 2019-20, given inflation and increases in employee compensation over that period, salary expenditures can still be considered to be below FY 2011-12 levels.

Management/Governance

All CPC executives noted the challenges to program delivery associated with the RCMP's management and governance of the CPC as a barrier to efficiency. RCMP and Treasury Board policies and direction such as for communications, funding and staffing mechanisms do not always allow for the CPC to operate efficiently or effectively as a learning institution serving clients domestically and internationally. These challenges are explained in detail in Finding #4.

The CPC is addressing some of the challenges identified by the evaluation, as well as the 2017 client survey, that are within its span of control. The CPC has developed a strategic plan that outlines some of the initiatives already underway. A few of these initiatives are outlined in Table 6.

It is too early in the implementation of the plan to assess the impact of the initiatives, and the CPC will need to consider the effects of the Covid-19 pandemic when assessing results. A comprehensive performance measurement framework is required to properly assess the impact of the initiatives. The CPC has indicated that developing a performance measurement framework is planned for 2021.

Conclusions and recommendations

The evaluation found that the CPC continues to provide advanced and specialized training to fulfill the ongoing needs of the law enforcement community. The CPC offers unique training that builds on the skills participants have previously acquired. The CPC maintains internal processes and engages the law enforcement community to ensure course content is relevant and up to date.

CPC training increases the knowledge and skills of participants, which enhances the overall capacity of law enforcement. While the CPC lacks the data to assess its ability to achieve its objectives, survey respondents from client organizations were overwhelmingly satisfied with CPC training. Respondents agreed that the CPC enhances their knowledge and skills, and they are able to apply what they have learned, making them more effective employees and augmenting the capacity of their organization.

In general, the CPC's mandate, roles and responsibilities are clearly defined and understood; however, a lack of clearly communicated responsibilities in some areas presents challenges. In particular, the shared responsibility between the CPC and TechOps of the Explosives Training Unit leads to inefficiencies.

Challenges associated with governance of the CPC may inhibit its effectiveness and efficiency as a learning institution. The CPC lacks flexibility in the areas of communications, funding and staffing., As well, there is evidence that other police colleges are managed under alternate structures.

The CPC has made strides to incorporate GBA+ and official languages considerations into program design and delivery. The CPC reviews courses with a GBA+ lens to eliminate biases and ensure fairness for all participants. The CPC also offers unique training for those in policing in Indigenous communities, however, the funding for this program has been discontinued. The CPC does offer some courses in French, but there is not a significant demand. The CPC accommodates French-speaking participants taking courses in English by supporting them with materials or instruction as needed.

The CPC may be unable to meet increased demand for training or develop new courses going forward. The CPC has seen course enrollments increase since 2016, and waitlists for courses grow at the same time. While the CPC can meet the current demand, resources are spread thin, which limits the ability to develop new courses and ensure current courses are kept up to date. The CPC is transitioning courses to an online format where appropriate in order to accommodate more participants.

The physical infrastructure, technological infrastructure and equipment, resources, and governance of the CPC present the greatest challenges to program effectiveness and efficiency. The physical and technological infrastructure and some equipment are dated and insufficient for the needs of the CPC moving forward. Resource constraints and challenges associated with governance limit the CPC's ability to be flexible and adapt to the evolving needs of the law enforcement community.

The CPC has implemented several measures in an effort to increase efficiency; however, it is too early to assess the impact of those initiatives.

Based on the findings of the evaluation, it is recommended that the Deputy Commissioner Specialized Policing Services:

1. examine the governance of the CPC with a view to enhancing effectiveness and efficiency
2. in consultation with key stakeholders, determine an approach for addressing challenges associated with aging infrastructure and the evergreening of equipment
3. establish, track and report on performance information that adequately measures CPC's expected results and supports decision-making
4. determine and implement an effective and efficient management structure for the Explosives Training Unit

Management response and action plan

Management response

Senior officials responsible for the implementation of the initiative reviewed the evaluation and accept the findings and recommendations proposed by IAER. The conclusions of this report will serve as a catalyst to further inform the CPC transformation plan, in alignment with the RCMP NPS legislated requirements, Vision 150 and the evolving specialized, advanced and leadership development needs of the broader domestic and international police community.

Action plan

Appendices

A. List of CPC courses

(https://www.cpc-ccp.gc.ca/index-eng.htm)

Explosives training

• Digital Radiography (DIGRAD)
• Explosives Familiarization Course (EFC)
• Police Explosives Technicians – Forced Entry Instructors (PETFEI)
• Improvised Explosives Devices to Police Explosives Technician - IED Recognition & Reconstruction (PETIED)
• Police Explosives Technicians Validation Course (PETVC)
• Police Explosives Technician Course (PETC)
• Post Blast Scene Technicians (PBLAST)

Forensic identification

• Advanced Friction Ridge Analysis (ARIDGE)
• Basic Bloodstain Pattern Recognition Course (BBPRC)
• Expert Witness, Forensic Identification (EXPFOR)
• Forensic Identification Course (FIC)
• Physical Evidence Comparison Course (PECC)

Investigative techniques

Critical incident

• Crisis Negotiators (NEGOTR)
• Critical Incident Commanders (COMNDR)
• Critical Incident Scribe (SCRIBE)

Drug investigations

• Drug Investigative Techniques Course (DITC)
• Hazardous Environment Recognition Training (HERT)
• Site Safety Supervisor (SSSC)

Investigative

• Financial Investigations Course (FINANC)
• Human Trafficking Investigator's Course (HTIC)
• Major Case Management: Team Commander (MCMTC)
• Major Crime Investigative Techniques Course (MCITC)
• Specialized Vehicle Theft Investigative Techniques Course (SVTITC)

Investigative support

• Drafting Information to Obtain (DITO)
• Court Expert and Testimony (CET)
• Organized Crime Course (OCC)
• Strategic Intelligence Analysis Course (SIAC)
• Tactical Intelligence Analysis Course (TIAC)
• Unsolved and Historical Death Investigations (UHI)
• Violent Crime Linkage Analysis System (VICLAS)
• Violent Offenders Behaviours (VOB)

Indigenous policing

• Indigenous Gang Reduction Strategies (IGRS)
• Integrated Approaches to Interpersonal Violence and Abuse (IAIVA)
• Strategic Policing through Action and Character leadership development course (with an Indigenous lens) (SPAC)

Leadership

• Executive Development in Policing (EDP)
• International Executive Development in Policing (IEDP)
• Strategic Policing through Action and Character leadership development course (SPAC)

Polygraph

• Investigative Phased Interviewing Course (IPIC)
• Polygraph Examiners Course (PEC)

Technological crime learning institute (TCLI)

Digital forensics

• Computer Forensic Examiner (CMPFOR)
• Internet Evidence Analysis (IEAC)
• Network Investigative Techniques (NITC)
• Mobile Device Acquisition and Analysis (MDAA)
• Live Analysis Workshop (LAW)
• Registry Analysis Workshop (RAW)
• Technical Court Expert and Testimony (TCET)

Cyber-crime investigations

• Digital Technologies for Investigators (DTIC)
• Cybercrime Investigators Course (CCIC)
• Using the Internet as an Intelligence Tool (INTINT)
• Advanced Open Source Intelligence Course (AOSINT)

Child exploitation investigations

• Canadian Internet Child Exploitation (CICEC)
• Advanced Internet Child Exploitation (AICE)
• Peer-to-Peer Investigator Course (P2P)

B. List of national and provincial committees

• Canadian Association of Chiefs of Police Policing with Indigenous People
• Canadian Association of Chiefs of Police - Education, Training & Professional Development Sub-Committee
• Canadian Association of Chiefs of Police E-Crimes committee
• Canadian Association of Chiefs of Police Human Resources & Learning committee
• Canadian Association of Police Educators
• Canadian Friction Ridge Working Group
• Canadian Institute for Public Safety Research and Treatment
• Canadian Police Knowledge Network Board of Directors
• Canadian Police Knowledge Network National Advisory Committee
• Canadian Police Knowledge Network National Advisory Committee - competency sub-committee
• Canadian Police Knowledge Network Steering Committee
• Commanding officers' indigenous advisory committee
• Francopol
• Global Policing Leadership program working group
• International Association of Chiefs of Police
• National Integrated Operations Council
• National Police Services National Advisory Committee
• National Police Services National Advisory Cyber Committee
• Ontario Association of Chiefs of Police committee
• Place of Reflection committee
• Policing with Indigenous Persons committee
• RCMP Equity, Diversity and Inclusion committee
• RCMP Executive Network Steering committee
• RCMP Health and Safety Committee
• RCMP NHQ Mentorship Program Committee
• RCMP Policy committee
• Real Property Advisory Committee
• Saskatchewan cultural unit committee

C. List of current articulated partnerships

(https://www.cpc-ccp.gc.ca/registration-inscription/transfer-credits-eng.htm)

• Charles Sturt University (Australia)
• Justice Institute of British Columbia
• Laurentian University
• Nicola Valley Institute of Technology
• Wilfrid Laurier University

References

• Adjunct Faculty Program – Highlights. Canadian Police College.
• Advantage: "A Mission to Help". Date Accessed: February 17, 2021. Date published: March 15, 2015. Web. https://advantagemagazine.ca/2015/motorola/
• Briefing Note to Deputy Commissioner. Information Regarding the Amalgamation of CPC Explosive Training Unit and CBRNE First Responder Training Program. September 29, 2014.
• Canadian Police College. Date Accessed: February 17, 2021. Date modified: February 15, 2021. Web. https://www.cpc-ccp.gc.ca/index-eng.htm
• Canadian Police College Performance Information Profile (PIP).
• Canadian Police College Strategic Plan 2019-2022.
• College of Policing: About Us. Date Accessed: February 17, 2021. Web. https://www.college.police.uk/About/
• École nationale de police du Québec : School Overview. Date Accessed: February 17, 2021. Date modified: November 13, 2020. Web. http://www.enpq.qc.ca/en/the-school/school-overview.html
• Federal Law Enforcement Training Centers: Strategic Plan. Date Accessed: February 17, 2021. Web. https://www.fletc.gov/site-page/strategic-plan
• First Nations Chiefs of Police Association: Training. Date Accessed: February 17, 2021. Web. https://www.fncpa.ca/what-we-do/training/
• Letter of Intent for the Co-Management of the CBRNE/Explosives Training Unit.
• Limestone Technologies Inc.: Backster School of Lie Detection. Date Accessed: February 17, 2021. Web. https://limestonetech.com/backster-lie-detection/
• National Police Services. Date Accessed: February 17, 2021. Date modified: October 22, 2020. Web. https://www.rcmp-grc.gc.ca/sps/nps-snp-eng.htm
• National Police Services: Building a Sustainable Future. Date Accessed: March 17, 2021. Date modified: February 29. 2012. Web. https://www.rcmp-grc.gc.ca/en/national-police-services-building-a-sustainable-future
• National Police Services Charter. December 17, 2020.
• National Police Services Charter Background Document. December 17, 2020.
• National Police Services Cost-Sharing and Recovery Analysis Matrix. July 2020
• National Police Services Sustainability: Historical Timelines 2019. Draft - January 2, 2020
• Ontario Ministry of the Solicitor General: The Ontario Police College. Date Accessed: February 17, 2021. Date modified: January 14, 2021. Web. https://www.mcscs.jus.gov.on.ca/english/police_serv/OPC/OPC_about.html
• Planning for a Successful Strategic Change. Canadian Police College. Chief Superintendent G.D. Ross.
• Proposed Modernized Structure and Sustainable Business Framework for the CPC Technological Crime Learning Institute.
• Proposed Restructure of the CPC's Technological Crime Learning Institute.
• Record of Discussion. National Police Service National Advisory Committee. November 7 - 8 2017.
• Technical Operations/Technical Investigative Services – Canadian Bomb Data Centre, Training.
• Terms of Reference. Combining Training Efforts and Mandate CPC-ETU and CBRNE First Responder Training Unit (Domestic and International). September 12, 2014.

Évaluation du Collège canadien de police (2021)

• Acronymes
• Résumé
• Points examinés
• Résultats
• Introduction
  • But de l'évaluation
  • Portée et contexte de l'évaluation
• Méthode d'évaluation
  • Approche d'évaluation
  • Sources de données
  • Limites
• Description des programmes
  • Contexte
  • Profil des programmes
  • Ressources
• Constatations
  • Conception et exécution pertinentes et adaptées des programmes
  • Réalisation des objectifs
  • Coordination et gouvernance des programmes
  • Intégration des considérations relatives à l'ACS+ et aux langues officielles
  • Ressources et efficacité des programmes
• Conclusions et recommandations
• Réponse et plan d'action de la direction
  • Réponse de la direction
  • Plan d'action
• Annexes
  • A. Liste des cours du CCP
  • B. Liste des comités nationaux et provinciaux
  • C. Liste des partenaires actuels
• Notes
• Références

Acronymes

ACS+

Analyse comparative entre les sexes plus

CBRNE

Chimique, biologique, radiologique, nucléaire ou explosif

CCP

Collège canadien de police

CPLPSAC

Cours de perfectionnement en leadership visant la police stratégique par l'action et le caractère

CPO

Collège de police de l'Ontario

CPSPA

Centre de perfectionnement pour les services policiers aux Autochtones

EM

Expert en la matière

ENPQ

École nationale de police du Québec

ETP

Équivalent temps plein

GFE

Groupe de la formation aux explosifs

GRC

Gendarmerie royale du Canada

IACT

Institut d'apprentissage en criminalité technologique

OT

Opérations techniques

SNEP

Services nationaux d'évaluation des programmes

SNP

Services nationaux de police

Résumé

Le Collège canadien de police (CCP) est un établissement d'enseignement qui crée et offre de la formation avancée et spécialisée, ainsi que des cours de perfectionnement en leadership aux agents d'application de la loi de toutes les administrations du Canada, de même qu'à des partenaires policiers étrangers, à l'appui d'un pays sûr et sécuritaire. Le CCP rassemble des agents de police afin de leur donner l'occasion de mettre en commun des pratiques exemplaires et des réseaux, et d'établir des relations de mentorat et de travail. Le Collège offre plus de 50 ateliers et cours avancés et spécialisés portant sur des techniques d'enquête, la criminalité technologique, l'identité judiciaire, l'enlèvement d'explosifs et les enquêtes connexes, le perfectionnement en leadership et le perfectionnement professionnel pour les services de police autochtones.

Le budget du CCP comprend des crédits annuels et des recettes provenant de sources telles que les frais de scolarité, les services d'hébergement, les plans de repas, la vente d'aliments et la location d'installations. Généralement, les clients payaient des frais différents en fonction de l'organisation dont ils faisaient partie, c'est-à-dire une organisation policière canadienne, une autre organisation canadienne ou une organisation étrangère. En 2020, le CCP a entamé une approche progressive vers un modèle de recouvrement complet des coûts, dans le but d'en arriver à un recouvrement complet des coûts en 2022 ^{Note de fin de texte 1}.

Points examinés

Les Services nationaux d'évaluation des programmes (SNEP) ont effectué une évaluation neutre, ponctuelle et fondée sur des données probantes visant à évaluer la pertinence et le rendement (efficacité et efficience) du CCP. L'évaluation était de portée nationale et couvrait la période entre les exercices 2015-2016 et 2019-2020.

Résultats

• Le CCP continue d'offrir de la formation avancée et spécialisée afin de combler les besoins courants du milieu de l'application de la loi.
• La formation du CCP permet d'accroître les connaissances et les compétences des participants, ce qui renforce la capacité globale en matière d'application de la loi.
• De façon générale, le mandat, les rôles et les responsabilités du CCP sont clairement définis et compris. Toutefois, un manque de clarté quant aux responsabilités dans certains secteurs pose des problèmes.
• Les défis liés à la gouvernance peuvent nuire à l'efficacité et à l'efficience du CCP en tant qu'établissement d'enseignement.
• Le CCP a intégré, dans une certaine mesure, des facteurs liés à l'analyse comparative entre les sexes plus et aux langues officielles dans la conception et l'exécution des programmes.
• Le CCP pourrait ne pas être en mesure de répondre à la demande croissante de formation et d'élaborer de nouveaux cours dans l'avenir.
• L'infrastructure et les ressources du CCP présentent un défi important sur le plan de l'efficacité et de l'efficience des programmes.
• Le CCP prend actuellement plusieurs mesures visant à accroître son efficacité.

D'après les constatations de l'évaluation, on recommande que le sous-commissionnaire aux Services de police spécialisés :

• examine la gouvernance du CCP dans le but d'accroître son efficacité et son efficience;
• détermine, en consultation avec des intervenants clés, une approche pour relever les défis que posent l'infrastructure vieillissante et la mise à jour de l'équipement;
• recueille des renseignements sur le rendement qui permettent de mesurer adéquatement les résultats attendus du CCP et d'appuyer le processus décisionnel, en fasse le suivi et en rende compte;
• détermine et mette en œuvre une structure de gestion efficace et efficiente pour le Groupe de la formation aux explosifs (GFE).

Introduction

But de l'évaluation

Le présent rapport expose les résultats de l'évaluation du Collège canadien de police (CCP) effectuée par les Services nationaux d'évaluation des programmes (SNEP) de la Gendarmerie royale du Canada (GRC). L'objectif de l'évaluation était d'évaluer, en temps opportun et de façon neutre, la pertinence et le rendement des programmes (efficacité et efficience), en s'appuyant sur des données probantes.

Portée et contexte de l'évaluation

Il s'agissait de la première évaluation du CCP. Elle couvrait une période de cinq exercices, soit de 2015-2016 à 2019-2020. Parallèlement, la fonction de la vérification interne de la GRC a effectué un audit du modèle de recouvrement des coûts du CCP. La vérification a été approuvé par le CMV en janvier 2021 et sera présenté à la commissaire aux fins d'approbation, avec le Plan d'action de la direction connexe, après la réunion du CMV en juin. L'évaluation, à laquelle ont participé des membres de la GRC et le milieu élargi de l'application de la loi du Canada, était de portée nationale.

Méthode d'évaluation

Approche d'évaluation

Une approche à méthodes mixtes (combinant des analyses qualitatives et quantitatives) a été adoptée pour évaluer, interpréter et résumer des renseignements existants et nouveaux. Les renseignements recueillis ont été triangulés pour permettre la formulation de conclusions et des recommandations claires, fiables et pertinentes.

Voici les quatre questions qui ont orienté l'évaluation :

• Dans quelle mesure y a-t-il un besoin continu pour le CCP?
• Dans quelle mesure le CCP atteint-il ses objectifs?
• Dans quelle mesure le CCP est-il conçu pour assurer l'exécution efficace des programmes?
• Dans quelle mesure le CCP fonctionne-t-il de façon efficace?

Sources de données

Les conclusions et les recommandations découlent des éléments probants qui suivent :

Analyse des données

Les données administratives et relatives au rendement fournies par le CCP ont fait l'objet d'une analyse.

Examen des documents

Des documents internes et externes, tels que des documents de base, des rapports annuels, des politiques, des documents de planification, des procédures et d'autres renseignements applicables, ont fait l'objet d'un examen.

Entrevues avec des intervenants clés

On a réalisé 22 entrevues, dont 13 entrevues avec le personnel de la GRC et du CCP, cinq entrevues avec des cadres supérieurs de la GRC et du CCP et quatre entrevues avec des représentants d'autres établissements de formation en application de la loi. Les personnes interrogées ont donné leur opinion au sujet du CCP et ont confirmé d'autres sources de données. Le nombre de réponses variait pour chaque question d'évaluation en fonction des connaissances et des compétences de la personne interrogée.

Tableau 1 : Échelle d'évaluation descriptive des réponses aux questions d'entrevue

Descripteur	Signification
Tous	Les résultats sont représentatifs des points de vue et des opinions de 100 % des personnes interrogées.
La plupart	Les résultats sont représentatifs des points de vue et des opinions d'au moins 75 %, mais de moins de 100 % des personnes interrogées.
Beaucoup	Les résultats sont représentatifs des points de vue et des opinions d'au moins 51 %, mais de moins de 75 % des personnes interrogées.
La moitié	Les résultats sont représentatifs des points de vue et des opinions de 50 % des personnes interrogées.
Quelques-uns	Les résultats sont représentatifs des points de vue et des opinions d'au moins 25 %, mais de moins de 50 % des personnes interrogées.
Un petit nombre	Les résultats sont représentatifs des points de vue et des opinions d'au moins deux répondants, mais de moins de 25 % des personnes interrogées.

Sondage en ligne (participants)

20 % des anciens participants à la formation du CCP ayant reçu le sondage ont fait part de leur expérience en ce qui concerne le Collège, particulièrement en ce qui a trait à la conception, à la prestation et à l'efficacité de la formation.

Sondage en ligne (coordonnateurs de formation ou équivalents)

38 % des coordonnateurs de formation désignés ou leurs équivalents faisant partie d'un organisme d'application de la loi du Canada ont répondu au sondage et ont fait part de leur expérience en ce qui concerne le CCP, particulièrement en ce qui a trait à l'efficacité de la formation d'un point de vue plus stratégique.

Analyse comparative

On a effectué une analyse au moyen des renseignements de source ouverte disponibles, ainsi que des données fournies par l'École nationale de police du Québec (ENPQ), le Collège Holland, l'Institut de Justice de la Colombie-Britannique et le Collège de police de l'Ontario (CPO).

• L'analyse comparative a permis d'observer des aspects tels que les cours offerts, l'admissibilité et les profils des participants, les locaux et les installations, les coûts et le financement et l'analyse comparative entre les sexes plus (ACS+).

Limites

Les limites de l'évaluation ont été atténuées par un certain nombre de mesures, notamment :

Défis liés à la mesure des résultats à long terme et à l'attribution des résultats

Il a été difficile d'évaluer les activités du CCP qui produisent des résultats à moyen et à long terme ou de les attribuer. Pour relever ce défi, l'évaluation a pris en compte plusieurs sources d'information, telles que des points de vue d'intervenants clés et de répondants au sondage.

Défis découlant de la pandémie de COVID-19

Les obstacles liés au scénario de « travail à domicile » ont engendré des défis en ce qui a trait à la connectivité et à l'accès, à la fois sur le plan technologique et en termes de communication et de disponibilité. Cela s'est traduit par moins d'entrevues et la nécessité de mettre davantage l'accent sur d'autres sources de données, particulièrement le sondage. L'équipe chargée de l'évaluation a mené des entrevues par téléconférence et a prolongé la période du sondage afin de prévoir suffisamment de temps pour y répondre.

Description des programmes

Contexte

Créé en 1976, le CCP sert le milieu de l'application de la loi depuis 40 ans. Le Collège crée et offre de la formation avancée et spécialisée et des programmes de perfectionnement en leadership aux agents d'application de la loi de tout territoire de compétence du Canada, ainsi qu'à des partenaires policiers étrangers ^{Note de fin de texte 2}. La formation est offerte à divers endroits, notamment aux deux principaux campus du CCP (situés à Ottawa, en Ontario, et à Chilliwack, en Colombie‑Britannique), et sur place dans d'autres organismes, au pays et à l'étranger ^{Note de fin de texte 3}. Le CCP offre plus de 50 cours et ateliers avancés et spécialisés (annexe A) dans les domaines suivants :

• techniques d'enquête;
• criminalité technologique;
• identité judiciaire;
• formation sur les explosifs;
• perfectionnement en leadership;
• services de police autochtones.

Le CCP a récemment mis à jour son modèle de prévision des coûts. Généralement, les clients payaient des frais différents en fonction de l'organisation dont ils faisaient partie, c'est-à-dire une organisation policière canadienne, une autre organisation canadienne ou une organisation étrangère. On facturait 50 % du recouvrement de coûts aux membres des services de police canadiens, alors que l'on facturait 100 % du recouvrement de coûts aux autres clients canadiens et aux clients étrangers. En 2019, un nouveau modèle de gestion, devant permettre au CCP d'accroître la capacité et la pertinence des services, a reçu l'appui du Comité consultatif national (CCN) des Services nationaux de police (SNP) et a été approuvé par l'État‑major supérieur de la GRC. Il a été décidé que le CCP amorcerait une approche progressive vers un nouveau modèle de recouvrement de coûts, en passant graduellement de 50 % à 70 % en 2020, à 90 % en 2021, pour atteindre 100 % en 2022.

Profil des programmes

L'objectif du CCP est de contribuer à assurer la sécurité du Canada en renforçant les capacités et en offrant des services de formation d'avant-garde et novateurs aux agents d'application de la loi canadiens et étrangers. De plus, le CCP est un établissement qui rassemble des agents d'application de la loi pour mettre en commun des pratiques exemplaires et des réseaux, et établir des relations de mentorat et de travail avec d'autres agents. Les principaux résultats immédiat et intermédiaire attendus des programmes sont énoncés dans le figure 1.

Figure 1 - Résultats attendus pour le CCP entre 2015-2016 et 2019-2020

Figure 1 - Version texte

Un diagramme décrivant les résultats attendus pour le Collège canadien de police pour les exercices 2015-2016 à 2019-2020.

Le résultat attendu immédiat consistait en l'enrichissement des connaissances des organismes d'application de la loi, de la communauté de la justice pénale et des clients étrangers.

Le résultat attendu intermédiaire était le renforcement des capacités d'application de la loi.

L'orientation et l'exploitation du CCP sont appuyées par deux principaux organismes de surveillance : le CCN des SNP et le conseil consultatif du CCP.

Ressources

Le budget du CCP comprend des crédits annuels et des recettes provenant de diverses sources, telles que les frais de scolarité, les services d'hébergement et la location d'installations ^{Note de fin de texte 4}. Le CCP reçoit un financement supplémentaire permanent pour offrir de la formation à l'appui de la Stratégie de lutte contre la cybercriminalité du gouvernement du Canada. Le CCP reçoit également un financement par l'entremise d'une subvention utilisée pour rembourser les frais de transport des participants des services de police canadiens (provinciaux, régionaux et municipaux seulement) et d'organismes étrangers. Le tableau 2 présente les recettes et les dépenses du CCP sur une période de cinq ans (de 2015-2016 à 2019-2020).

Alors que les dépenses salariales ont augmenté de 25 % de 2015-2016 à 2019-2020, comme il est indiqué dans le tableau 3, les niveaux de dotation au CCP n'étaient pas disponibles pour l'ensemble de la période d'évaluation de cinq ans. En 2020, on avait pourvu 67 des 103 postes.

Constatations

Conception et exécution pertinentes et adaptées des programmes

Profil des clients et des programmes

Le CCP offre de la formation avancée et spécialisée à l'intention des agents d'application de la loi qui intègrent un poste spécialisé dans un service de police ou qui occupent déjà un tel poste. L'analyse comparative effectuée dans le cadre de cette évaluation a permis de conclure que même si la majorité des autres établissements de formation canadiens sur l'application de la loi offrent de la formation spécialisée, ceux-ci mettent principalement l'accent sur la formation des nouveaux agents de police. Le CCP, en revanche, n'offre pas de cours pour débutants, et les participants doivent satisfaire aux conditions préalables pour s'assurer qu'ils possèdent les connaissances requises pour suivre les cours offerts par le Collège.

La formation du CCP mise sur les compétences acquises dans le cadre de cours d'introduction et intermédiaires offerts par d'autres établissements et améliore celles-ci. Par exemple, les participants qui étudient l'analyse judiciaire numérique commenceront par suivre les cours offerts par les établissements chargés de définir les normes de l'industrie afin d'apprendre à utiliser des outils de base et de suivre des séances de formation pratique. Le CCP mise ensuite sur ces compétences fondamentales en offrant de la formation dans un cadre d'application de la loi et d'enquête.

Alors que certains établissements de formation nationaux mettent l'accent sur les clients locaux et provinciaux ^{Note de fin de texte 5}, le CCP sert le personnel canadien et étranger du milieu de l'application de la loi. Ce mélange de personnel des services de police nationaux et étrangers ^{Note de fin de texte 6} crée des possibilités de réseautage positives et de mobilisation constructive pour les étudiants en ce qui a trait aux pratiques exemplaires et aux leçons tirées. Dans certains cas, des étudiants étrangers utilisent la formation offerte par le CCP en complément ou pour combler des lacunes liées à une formation antérieure. Par exemple, pour certains étudiants étrangers, des cours comme les cours sur les explosifs et le polygraphe sont plus facilement accessibles au CCP que dans leur pays d'origine.

Bien qu'il existe d'autres établissements canadiens qui offrent des options de formation similaires à celles du CCP dans des domaines tels que le leadership, les sciences judiciaires, les explosifs et le polygraphe, ces formations ne sont pas toujours conçues en ayant en tête les principes en matière de services de police et ne respectent pas toujours les normes spécifiques en matière d'application de la loi. Par exemple, les Forces armées canadiennes offrent un programme de formation sur les explosifs. Toutefois, cette formation met l'accent sur les usages militaires, plutôt que sur des scénarios d'application de la loi. De plus, il y a une école de polygraphie privée située à Kingston, en Ontario, qui offre une formation en polygraphie et qui est également accréditée par l'American Polygraph Association. Le CCP demeure toutefois le seul établissement canadien financé par des fonds publics offrant de la formation à des membres d'organismes d'application de la loi, militaires et de renseignement pour devenir des examinateurs en polygraphie. Par ailleurs, le CCP conserve une perspective nationale et met l'accent sur les besoins actuels du milieu de l'application de la loi du Canada, par opposition à d'autres établissements qui offrent des cours axés sur les besoins municipaux et provinciaux.

Approche de la conception et de la prestation de la formation

Le milieu canadien de l'application de la loi a reconnu de manière formelle et informelle que l'Institut d'apprentissage en criminalité technologique (IACT) est « idéalement placé pour fournir de la formation […] à tout le milieu canadien de l'application de la loi. »

Le CCP conserve une perspective nationale unique et conçoit de la formation qui reflète les normes actuelles en matière d'application de la loi et le milieu policier actuel. Les cours du CCP sont exhaustifs et comprennent des éléments uniques en ce qui a trait à la prestation et à la rigueur. Il s'agit de cours pratiques comportant des scénarios pertinents et en temps réel. Selon de nombreux répondants et certaines données recueillies lors de l'examen des documents, le CCP était le seul fournisseur à offrir certains cours, ce qui donne à penser que le Collège occupe une place distincte dans le milieu de la formation sur l'application de la loi du Canada.

Les employés du CCP ont créé un solide réseau avec des partenaires et d'autres établissements de formation à plusieurs niveaux, donnant lieu à des échanges et à des arrangements complémentaires tels qu'une formation collective ^{Note de fin de texte 7}, la mise sur pied de comités (annexe B) et la tenue de conférences. Par ailleurs, il semble y avoir certaines consultations informelles entre des partenaires en ce qui a trait à la planification et à la conception des cours. Cela a été démontré pendant la pandémie de COVID-19, alors que des établissements partenaires ont mis en commun des idées, des plans et des efforts afin de répondre aux besoins du milieu de formation unique.

Certains cours du CCP sont liés à des programmes universitaires. Par conséquent, le personnel du milieu de l'application de la loi peut être admissible à des cours du CCP en vue d'obtenir un diplôme d'études postsecondaires (annexe C). Inversement, des candidats peuvent également être admissibles à certains cours du CCP au moyen de crédits et d'équivalences d'établissements d'enseignement reconnus.

Efforts pour s'adapter aux besoins du client et y répondre

Les données recueillies lors de l'examen des documents et des entrevues indiquent que le CCP s'efforce de changer et de s'adapter, au besoin, afin de répondre aux besoins continus en matière d'éducation et de formation du milieu de l'application de la loi du Canada. Par exemple :

Examens des cours

Les cours du CCP sont examinés selon un cycle triennal. Ils sont révisés et actualisés par les concepteurs de cours qui font partie de l'équipe responsable des normes académiques du Collège, au besoin. Lorsqu'un cours doit faire l'objet d'un examen, ou lorsqu'un nouveau cours est élaboré, des concepteurs travaillent de concert avec des instructeurs, des membres de la direction et des clients ou intervenants externes afin de déterminer l'orientation et de cibler les besoins et les exigences.

Activités visant à évaluer la satisfaction des clients

Un sondage est réalisé auprès des participants à la fin de chaque cours du CCP. Cette pratique permet aux participants d'évaluer le cours de façon globale. En 2017, le CCP a mené un sondage auprès des participants qui avaient suivi une formation au cours des trois à cinq années passées et a retenu les services d'un consultant qui a interrogé 24 chefs de police de partout au Canada afin de mieux comprendre les besoins de formation des clients. Par conséquent, le CCP a élaboré un nouveau plan de formation stratégique en vue de moderniser certains éléments tels que les outils et la formation en ligne, la revitalisation des cours et l'équilibre travail-vie personnelle (p. ex., plus de temps à la maison/moins de temps à l'extérieur pour les candidats). Les renseignements recueillis par l'intermédiaire d'activités visant à évaluer la satisfaction des clients aident à orienter le CCP pour ce qui est des modifications à apporter et de l'établissement des priorités en ce qui concerne le contenu des cours, le matériel didactique et les cours offerts.

Évaluation de l'établissement des priorités

Le CCP utilise une matrice d'établissement des priorités pour classer les besoins des intervenants, ce qui permet au Collège d'orienter l'établissement des priorités en ce qui a trait aux cours offerts pour l'année à venir.

Experts en la matière (EM)

Le CCP cherche à obtenir les services d'EM comme instructeurs et conférenciers afin d'animer et de présenter des séances de formation modernes, en veillant à ce que les participants bénéficient des techniques, des théories et des outils les plus récents. Le nouveau programme de membres auxiliaires du corps du CCP ^{Note de fin de texte 8} devrait aider à attirer et à retenir des instructeurs chevronnés dans l'avenir.

Orientation et mobilisation

Quelques participants aux entrevues ont indiqué que le CCP intègre des conseils découlant des exigences actuelles prévues par la loi et de la jurisprudence dans ses programmes, et qu'il se penche sur les politiques, les protocoles et les thèmes émergents en collaboration avec des établissements partenaires en vue de demeurer à jour et pertinent dans tous les domaines connexes.

La pandémie de COVID-19 a créé de nouveaux défis pour le CCP en ce qui concerne la prestation des cours. Afin de répondre à la demande, des instructeurs du CCP se déplacent chez le client pour offrir une formation à l'échelle régionale, et des cours sont présentés plus souvent (de manière consécutive) afin de réduire l'arriéré. On offre plus d'options de formation en ligne et hybride afin de faciliter les conditions de télétravail et de tenir compte davantage de l'équilibre travail-vie personnelle. Le CCP a fait la transition de certaines formations traditionnelles en personne vers l'apprentissage en ligne dans certains domaines, tels que le perfectionnement en leadership et la cybercriminalité.

Réalisation des objectifs

L'évaluation a révélé que le CCP atteint ses objectifs immédiats et intermédiaires visant à améliorer les connaissances et la capacité du milieu de l'application de la loi. Toutefois, le CCP n'a aucun mécanisme en place pour mesurer son rendement de façon continue. Le CCP effectue des sondages de fin de cours, mais les données recueillies ne sont actuellement pas regroupées ou utilisées pour orienter la prise de décisions au niveau stratégique. Le CCP a indiqué qu'il collabore actuellement avec le Réseau canadien du savoir policier (RCDSP) afin de renforcer cette capacité et qu'il a réussi à mener à bien un programme pilote. En outre, le CCP ne fait à l'heure actuelle aucun suivi auprès des participants en vue de déterminer l'utilité de la formation une fois qu'ils retournent à leur emploi. Par conséquent, il ne peut pas évaluer continuellement dans quelle mesure ils atteignent leurs objectifs à plus long terme.

Un sondage d'évaluation mené auprès des participants, des superviseurs et des personnes responsables de la formation dans les organisations clientes a révélé que la plupart d'entre eux étaient satisfaits de la formation du CCP, et que la formation avait permis aux participants d'acquérir de nouvelles connaissances et d'améliorer leurs compétences, comme l'indique le tableau 4. De plus, la plupart des répondants ont convenu que les participants étaient en mesure d'appliquer les connaissances acquises au CCP, les rendant ainsi plus efficaces et renforçant la capacité de leur équipe. Ces données démontrent que la formation du CCP est non seulement bénéfique pour les participants, mais également pour l'organisation dans son ensemble.

Les répondants au sondage ont souligné un certain nombre de caractéristiques positives du CCP, notamment :

• les cours du CCP sont organisés, conçus et présentés de manière efficace;
• le CCP fournit des ressources et du matériel de classe exceptionnels;
• les instructeurs sont professionnels et compétents dans leur domaine respectif;
• la participation à une formation du CCP offre des possibilités uniques de réseautage avec des agents de police de partout au pays et de l'étranger.

Le sondage mené auprès des clients en 2017 a donné des résultats tout aussi satisfaisants concernant la formation du CCP. Dans ce sondage, les répondants s'entendent pour dire que les cours du CCP atteignent « les plus hauts niveaux de qualité et d'utilité, et estiment que l'apprentissage est essentiel à la réussite continue de leur organisation ». Par ailleurs, 91 % des agents d'application de la loi ayant suivi des cours du CCP ont indiqué avoir été en mesure d'appliquer les connaissances et les compétences acquises lors de leur retour au travail.

Coordination et gouvernance des programmes

Le mandat du CCP consiste à développer les compétences en gestion et en leadership des policiers et à leur fournir une formation avancée et spécialisée en matière d'application de la loi, plus particulièrement dans les secteurs du crime organisé et interrégional.

L'évaluation a révélé que le mandat, les rôles et les responsabilités du CCP sont clairement énoncés et définis dans plusieurs documents officiels. De nombreux répondants à l'entrevue ont indiqué que les rôles et les responsabilités du CCP, en tant qu'établissement de formation, étaient clairs, mais un cadre supérieur a signalé que le rôle du CCP doit être souligné régulièrement auprès des partenaires et même au sein de la GRC afin de faire ressortir son importance et sa nécessité dans la professionnalisation des services de police canadiens.

Certains répondants à l'entrevue ont indiqué que les rôles et les responsabilités au sein du CCP et ceux des employés du Collège ne sont pas toujours bien communiqués. Certaines responsabilités ne sont pas toujours présentées, et dans certains cas, les responsabilités sont transmises ou confiées sans aucune distinction. Selon les données recueillies lors des entrevues, cela se produit de façon intermittente dans les secteurs opérationnels et organisationnels du CCP.

Les données recueillies lors des entrevues et de l'examen des documents donnent à penser que le Groupe de la formation aux explosifs suscite des préoccupations particulières relativement à l'ambiguïté des rôles et des responsabilités. En 2014, dans le but d'améliorer les gains d'efficacité (p. ex., réduire la duplication du matériel, favoriser les économies de coûts, améliorer les horaires du personnel, formaliser les pratiques), on a décidé de déplacer le GFE à l'externe, soit aux Installations des opérations techniques et des missions de protection de la GRC, où le groupe a été intégré à une équipe fusionnée avec l'équipe de la formation sur les incidents chimiques, biologiques, radiologiques, nucléaires et explosifs (CBRNE) des Opérations techniques. Cette décision a donné lieu à des défis importants liés aux responsabilités et aux pouvoirs. Par exemple :

• Il y a une double structure de leadership depuis que le CCP et les Opérations techniques sont dirigés par différents cadres supérieurs.
• La chaîne hiérarchique non linéaire de l'équipe de formation sur les incidents CBRNE et du GFE a donné lieu à des perceptions erronées et à des décisions divergentes.
• Le CCP et les Opérations techniques disposent d'un budget distinct, ce qui crée de la confusion sur le plan de la dotation, des salaires, des coûts d'exploitation, des revenus, etc.
• Le programme de formation est créé par le CCP; toutefois, les données recueillies lors des entrevues donnent à penser qu'il y a un besoin constant pour les cours des Opérations techniques (p. ex., incidents CBRNE, formation sur les explosifs artisanaux) qui ne sont pas actuellement offerts par le CCP.

Les données recueillies lors des entrevues, ainsi qu'une lettre d'intention de 2019 concernant une cogestion proposée de l'équipe de formation sur les incidents CBRNE et le GFE, confirment que le CCP et les Opérations techniques sont au courant de ces défis permanents et qu'ils s'efforcent à remédier à la situation de manière collaborative.

Dans l'Initiative sur le renouvellement et la durabilité de 2012, le CCP s'est classé deuxième sur 15 services, selon le niveau d'importance établi par les membres du Comité consultatif national (CCN) des SNP, mettant ainsi en lumière l'importance accordée au CCP par l'organe d'examen à ce moment-là.

La GRC est responsable des SNP, un groupe de programmes et de services offerts à l'ensemble des responsables de l'application de la loi et de la justice pénale au Canada ^{Note de fin de texte 9}. Un examen des sources en ligne indique qu'environ 70 % des clients qui utilisent ces services sont des clients externes à la GRC. Dans bien des cas, la GRC est le seul fournisseur de ces services spécialisés de soutien du travail policier.

Un examen des documents des SNP indique que, en tant que système de services administré de façon centralisée, les SNP peuvent améliorer la communication et la coordination des services de police entre les administrations provinciales, territoriales et municipales, tout en établissant une norme nationale de soutien aux services de police. Alors que d'autres services au sein des SNP permettent d'avoir accès à des bases de données nationales, à la technologie de l'information et à des systèmes de gestion de l'information, le CCP est unique, car son rôle principal consiste à offrir une formation complète aux milieux de la police et de la justice pénale.

« La majorité des gens considèrent le CCP comme un établissement propre à la GRC. La perception pourrait-être qu'il s'agit d'un établissement propre à la GRC, qui enseigne les pratiques de la GRC. »

Comme il fait partie des SNP, le CCP est administré par la GRC, ce qui peut avoir une incidence sur sa capacité à concrétiser sa vision en tant qu'établissement de formation ^{Note de fin de texte 10}. Par exemple, certains répondants à l'entrevue ont constaté une certaine confusion concernant la place du CCP au sein de la GRC. Le CCP sert tout le personnel d'application de la loi du Canada, ainsi que des partenaires étrangers. Toutefois, les liens du CCP avec la GRC peuvent influer sur la perception de la neutralité et de l'objectivité du CCP.

Tous les cadres du CCP ont constaté que l'exécution des programmes comportait des défis liés aux politiques et aux processus de la GRC. Par exemple, les communications du CCP sont décrites comme étant « à faible risque », soulignant souvent les cours offerts ou la reconnaissance des nouveaux diplômés. Cependant, ces communications sont examinées soigneusement par les Services nationaux de communication de la GRC, ce qui peut prendre des jours ou des semaines dans le contexte de la capacité organisationnelle, retardant ainsi la publication et devenant parfois désuètes. De plus, d'autres communications de la GRC pourraient avoir priorité, ce qui peut avoir une incidence sur l'image de marque du CCP et sur ses messages.

Le CCP gère son budget conformément aux pratiques et aux politiques de la GRC. Du point de vue des ressources financières, cela peut restreindre la capacité du CCP à déterminer les sources de financement dédiées et durables, ou à déplacer et à utiliser des fonds disponibles sans contrainte. Du point de vue des ressources humaines, cela peut retarder l'embauche, en temps opportun, du personnel et des instructeurs, ce qui peut entraîner l'annulation ou le report des cours prévus au calendrier du CCP. Étant donné que de nombreux cours sont uniquement offerts par le CCP, des organismes d'application de la loi, y compris la GRC, dépendent du Collège pour perfectionner des compétences spécialisées.

Selon l'examen des documents, le CCP a eu de la difficulté, au fil des ans, à réaliser son mandat en raison des contraintes financières et des initiatives de réduction des coûts pangouvernementales, telles que l'Examen stratégique et fonctionnel du gouvernement du Canada, le Plan d'action pour la réduction du déficit et l'Initiative de renouvellement et de durabilité de 2012 susmentionnée. Entre 2011-2012 et 2016-2017, on a réduit l'affectation budgétaire du CCP (de façon cumulative) de plus de 3,5 M$. Les données recueillies lors des entrevues donnent à penser que même avec ces compressions, les attentes en matière de prestation à l'égard du CCP demeuraient élevées. La mise en place d'un modèle de recouvrement complet des coûts peut aider à atténuer certain de ces défis.

Les vérifications effectués par le Bureau du vérificateur général en 1990, en 2000 et en 2011 ont permis de cerner la « nécessité de revoir le mandat des SNP et de déterminer les changements à apporter sur le plan de la gouvernance, de la prestation de services, du financement et de l'engagement des intervenants afin de s'assurer de répondre aux besoins des organismes d'application de la loi et de justice pénale, dans l'immédiat et dans l'avenir ». Cette évaluation ne portait pas sur la mesure dans laquelle les changements ont été mis en œuvre; toutefois, en ce qui concerne le CCP, il peut y avoir des possibilités d'étudier d'autres modèles de gouvernance.

« Si les progrès de la technologie ou l'évolution des options de prestation semblent favorab les à un autre modèle, il faudra envisager de convertir des programmes et services des SNP à d'autres modes de prestation. »

Les cadres du CCP indiquent que le Collège, en tant qu'établissement d'apprentissage qui sert des clients externes à la GRC, pourrait bénéficier d'une plus grande souplesse dans une structure organisationnelle différente. Un exercice comparatif avec d'autres établissements et un échantillon des renseignements de source ouverte indiquent que certains établissements de formation policière nationaux mènent leurs activités dans des structures de gouvernance indépendantes de services de police locaux, municipaux ou fédéraux. Par exemple :

• les rapports du Commissariat à la protection de la vie privée (CPVP) sont présentés au ministère du Solliciteur général de l'Ontario;
• l'École nationale de police du Québec (ENPQ) est gérée par la province du Québec;
• le College of Policing relève du Home Office (Royaume-Uni);
• les Federal Law Enforcement Training Centers relèvent du département de la Sécurité intérieure (États-Unis).

Intégration des considérations relatives à l'ACS+ et aux langues officielles

Considérations relatives à l'ACS+

En 2018, le CCP a établi une exigence selon laquelle chaque cours doit faire l'objet d'un examen et d'un rapport d'assurance de la qualité dans le cadre de l'ACS+. Ce processus permet de chercher et de déceler les préjugés liés à la logistique, au contenu et à la prestation, et tient compte de l'équité géographique pour les participants.

Les données recueillies lors de l'examen des documents et des entrevues révèlent que le CCP appuie l'engagement du gouvernement fédéral selon lequel « La diversité est la force du Canada » par le biais du Centre de perfectionnement pour les services policiers aux Autochtones (CPSPA), lequel offre des cours uniques destinés aux responsables de l'application de la loi qui servent les collectivités autochtones. Les cours du CPSPA, exclusifs au CCP, comprennent les Stratégies de réduction des gangs autochtones, les Solutions intégrées en matière de prévention de la violence et des mauvais traitements interpersonnels et le Cours de perfectionnement en leadership visant la police stratégique par l'action et le caractère (PSAC), qui sont donnés dans le cadre d'une approche autochtone. Selon les données recueillies lors des entrevues, chaque cours comprend un contexte culturel et un élément historique qui permettent de présenter des faits plutôt que de rejeter le blâme. Pour ces cours, l'instructeur du CCP se rend dans les collectivités autochtones du Canada et fait appel à des EM locaux afin de favoriser la mobilisation. Le programme du CPSPA n'est pas financé par le budget du CCP, mais plutôt par une subvention spéciale provenant d'une fondation privée. Malheureusement, ce financement unique a récemment été supprimé, et le CCP est à la recherche de nouvelles sources de financement pour appuyer la prestation des cours du CPSPA dans l'avenir.

Efforts en matière de langues officielles

Le matériel didactique, le contenu et les évaluations du CCP sont disponibles dans les deux langues officielles. Le CCP offrait auparavant plus de cours en français (p. ex., PSAC); toutefois, selon les répondants à l'entrevue, la demande de cours en français est faible. Les données recueillies lors des entrevues indiquent que lorsque les cours sont offerts en français, ces derniers sont généralement annulés en raison du faible taux d'inscription. Quelques répondants à l'entrevue ont laissé entendre que des participants préfèrent suivre les cours dans la langue d'applicabilité, c.-à-d., si la technologie et les outils utilisés sont en anglais dans le monde réel, la formation devrait alors refléter cette réalité.

Lorsqu'il existe des lacunes, certains répondants à l'entrevue ont souligné les efforts déployés par le CCP pour répondre aux besoins des participants, particulièrement en ce qui concerne le soutien en matière de langue française, en fournissant du matériel, du contenu et des documents traduits supplémentaires en français, et en garantissant une aide supplémentaire. Par exemple, dans un cas, un participant a demandé s'il pouvait rédiger son projet de cours en français, même si le cours était donné en anglais. Le participant a été en mesure de le faire avec l'aide d'un réviseur francophone qui a évalué son travail. Le CCP a interrogé les divisions afin de cerner leurs priorités concernant la formation en français, et a utilisé par la suite les données afin de faire appel à l'ENPQ pour coordonner un plus grand nombre de cours en français au campus de l'École. Les priorités organisationnelles et la pandémie de COVID-19 ont retardé ces initiatives, mais les efforts de collaboration devraient contribuer à renforcer les capacités en français.

L'exercice de référence effectué dans le cadre de l'évaluation a révélé que les initiatives liées à l'ACS+ ne constituent pas une exigence et ne sont pas activement mises en œuvre par les quatre établissements de formation canadiens de référence. Un seul de ces établissements offre des cours en français et en anglais. Inversement, le CCP a tenté d'améliorer les considérations relatives à l'ACS+ et aux langues officielles en ce qui a trait à la conception et à l'exécution des programmes.

Bien que les efforts du CCP sur le plan de l'ACS+ et des langues officielles semblent dépasser ceux déployés par d'autres établissements de formation nationaux, il est possible pour le CCP de mieux intégrer l'ACS+ et les langues officielles dans les cours et la culture du Collège.

Ressources et efficacité des programmes

Depuis 2016, le nombre de séances de cours du CCP et le nombre de participants augmentent, après une baisse importante en 2015, comme l'indique la figure 2 ^{Note de fin de texte 11}. Le nombre de participants a augmenté d'environ 12 % chaque année, et les séances de cours, de 11 %, depuis 2016.

Figure 2 - Nombre de séances de cours et d'étudiants entre 2015 et 2019

Figure 2 - Version texte

Un graphique linéaire illustrant le nombre de prestations de cours au Collège canadien de police et le nombre d'élèves qui l'ont fréquenté de 2015 à 2019.

L'axe horizontal représente les années civiles de 2015 à 2019.

L'axe vertical principal représente le nombre d'élèves et l'axe vertical secondaire, le nombre de prestations de cours.

En 2015, 3 190 élèves ont fréquenté le CCP et il y a eu 156 prestations de cours.

En 2016, 2 502 élèves ont fréquenté le CCP et il y a eu 129 prestations de cours.

En 2017, 2 485 élèves ont fréquenté le CCP et il y a eu 130 prestations de cours.

En 2018, 2 671 élèves ont fréquenté le CCP et il y a eu 135 prestations de cours.

En 2019, 2 794 élèves ont fréquenté le CCP et il y a eu 143 prestations de cours.

Le nombre de cours uniques offerts chaque année par le CCP a suivi la même trajectoire, ce qui représente une augmentation de 13 % depuis 2016, comme l'indique la figure 3. De 2015 à 2019, les cours du CCP ont été remplis à 91 % de leur capacité en moyenne, ce qui représente une moyenne de 1,95 siège vacant par séance.

Figure 3 - Cours offerts par le CCP entre 2015 et 2019

Figure 3 - Version texte

Un graphique linéaire illustrant le nombre de cours différents offerts par le Collège canadien de police de 2015 à 2019.

L'axe horizontal représente les années civiles de 2015 à 2019.

L'axe vertical représente le nombre de cours offerts.

En 2015, 57 cours étaient offerts.

En 2016, 46 cours étaient offerts.

En 2017, 47 cours étaient offerts.

En 2018, 51 cours étaient offerts.

En 2019, 52 cours étaient offerts.

Bien que le CCP ait généralement été en mesure de maintenir les niveaux actuels d'exécution des programmes, le personnel et les fonds sont limités. Le CCP risque de ne pas être en mesure de continuer à offrir de la formation pertinente en temps opportun parce qu'il ne dispose pas des ressources nécessaires pour investir dans des initiatives à long terme, par exemple élaborer de nouveaux cours, ou étudier des pratiques exemplaires en matière d'application de la loi et des techniques pédagogiques.

Le sondage mené auprès des clients en 2017 a permis de constater que les répondants étaient convaincus que le CCP pouvait continuer à fournir du contenu de cours hautement spécialisé et à assurer les services d'instructeurs compétents pour les cours actuels, mais ils étaient moins certains que le CCP serait en mesure d'actualiser les cours existants ou d'élaborer de nouveaux cours et programmes. Par ailleurs, un examen des documents propres au CCP donne à penser que le Collège n'est pas en mesure de s'adapter aux besoins en constante évolution des services de police, [***].

Bien que certains répondants à l'entrevue croient que le CCP répond à la demande des clients, certains cours très prisés comportent des listes d'attente. Les données des programmes donnent également à penser que le CCP pourrait ne pas être en mesure de répondre à la demande croissante de cours. Comme l'indique la figure 4, les listes d'attente ont continué d'augmenter depuis 2017.

Figure 4 - Nombre de personnes figurant sur des listes d'attente entre 2017 et 2019

Figure 4 - Version texte

Un graphique à barres illustrant le nombre de personnes inscrites sur une liste d'attente de cours, par année civile, de 2017 à 2019.

L'axe horizontal représente les années civiles de 2017 à 2019.

L'axe vertical représente le nombre de personnes inscrites sur une liste d'attente.

En 2017, 254 personnes étaient inscrites sur une liste d'attente.

En 2018, 307 personnes étaient inscrites sur une liste d'attente.

En 2019, 340 personnes étaient inscrites sur une liste d'attente.

La capacité du CCP à répondre à la demande croissante est restreinte par le financement, la dotation et l'espace physique utilisable. La pandémie de COVID-19 a aggravé le problème. Par exemple, les protocoles de distanciation physique limitent le nombre de personnes autorisées dans la salle de classe, réduisant ainsi le nombre de participants, tout en augmentant l'arriéré. De plus, des cours sont privilégiés par rapport à d'autres en raison des contraintes d'espace, créant ainsi d'autres retards.

À l'avenir, le CCP tentera d'atténuer certaines des répercussions de la demande accrue en convertissant davantage de cours afin qu'ils puissent être donnés en ligne, dans la mesure du possible. En général, la formation en ligne peut permettre d'accueillir un plus grand nombre de participants par rapport à la formation en classe. En même temps, les cours en ligne peuvent être donnés efficacement en deçà de la capacité étant donné que les coûts d'exploitation sont souvent beaucoup plus faibles. En outre, les coûts pour les organisations clientes sont moins élevés, car elles n'ont pas à engager les frais de déplacement pour envoyer leurs employés au CCP.

« Les participants peuvent mettre en commun des pratiques exemplaires et des leçons apprises, et établir des relations de mentorat et de travail avec des agents d'application de la loi de nombreux territoires de compétence, ce qui leur permet de renforcer leurs capacités et de mieux s'acquitter de leur travail ».

En raison de la pandémie de COVID-19, le CCP a mis davantage l'accent sur la transition vers les cours en ligne, et a constaté quelques premiers résultats positifs. Par exemple, en 2020, le cours Technologies numériques pour enquêteurs a été converti pour être donné en ligne, avec une capacité de 200 participants. Au total, 136 personnes ont terminé le cours et aucune ne figure sur la liste d'attente. À titre comparatif, en 2019, on pouvait accueillir sur place 140 personnes. On a compté 133 participants ayant terminé le cours, mais il restait 42 participants sur les listes d'attente.

L'évaluation des besoins des clients menée par le CCP a révélé l'importance d'établir un équilibre entre l'apprentissage en ligne et l'apprentissage en classe étant donné que l'apprentissage en ligne n'est « pas autant privilégié par rapport à la salle de classe pour les cours spécialisés ». Dans certains cas, l'apprentissage en ligne ne permet pas d'acquérir une expérience pratique avec des outils et du matériel, comme les outils d'analyse judiciaire, le polygraphe et les explosifs. En outre, le CCP est l'un des rares établissements d'apprentissage qui rassemblent des agents de police du Canada et de partout dans le monde.

Infrastructure physique

Selon les données recueillies au moyen des entrevues, de l'examen des documents et du sondage (indiquées à la constatation no 2), les installations et l'infrastructure du CCP constituent des obstacles importants susceptibles de compromettre l'exécution efficace et efficiente des programmes. Certains répondants à l'entrevue ont indiqué que l'infrastructure vieillissante constitue un obstacle à l'efficacité. Les réparations et les travaux de construction à long terme, ainsi que les fermetures de locaux et d'édifice, constituent une utilisation inefficace de l'espace. [***], et on a fermé définitivement l'édifice abritant la piscine. [***].

Bien que la plupart des répondants au sondage d'évaluation aient jugé important de loger sur place pour favoriser l'apprentissage, certains étaient insatisfaits de l'hébergement au CCP. Le sondage auprès des clients de 2017 a révélé des préoccupations similaires au sujet du logement au CCP.

Voici quelques-unes des causes de mécontentement mentionnées par les répondants au sondage d'évaluation :

1. des chambres sales et bruyantes;
2. des salles de bain partagées;
3. des installations désuètes et vétustes qui peuvent avoir une incidence sur la perception internationale du Canada.

Quelques répondants ont mentionné qu'ils ne suivraient pas une formation au CCP en raison de l'état des lieux d'hébergement. Bien que les clients puissent demeurer à l'extérieur du site, dans un hôtel privé, les coûts d'hébergement sont moins élevés au CCP. Le fait de loger sur place offre des possibilités de réseautage et de collaboration en dehors de la classe et, parfois, la disponibilité des logements hors site est limitée. Le vieillissement des installations pourrait avoir une incidence sur la capacité du CCP à maintenir la prestation des services. Tel qu'il a été mentionné précédemment, le CCP examine d'autres possibilités telles que l'apprentissage en ligne et la formation offerte dans les régions, ce qui pourrait réduire l'étendue des besoins en matière d'hébergement dans l'avenir.

Infrastructure technologique et équipement

L'infrastructure technologique du CCP n'est pas suffisante pour répondre aux besoins continus de prestation des cours. Certains répondants à l'entrevue ont indiqué que le manque de technologie et d'équipement, ou la désuétude de ceux-ci, constituait un obstacle à la prestation efficace et efficiente des cours. [***] L'acquisition et l'entretien de l'équipement pertinent et fonctionnel dépendent souvent de la disponibilité du financement des immobilisations pour assurer une planification adéquate de l'approvisionnement, particulièrement pour les cours les plus dispendieux, tels que le cours sur les explosifs où un seul robot peut coûter jusqu'à 300 000 $.

Ressources

De nombreux répondants à l'entrevue ont indiqué que les ressources, particulièrement les fluctuations budgétaires et les faibles niveaux de dotation, constituent un obstacle à l'exécution efficace des programmes. Les cours sont offerts avec moins d'instructeurs et de coordonnateurs, et nécessitent, dans certains cas, un changement dans la méthode de prestation et le niveau de participation, notamment en diminuant les activités en petit groupe et le soutien individuel. En 2009-2010, le CCP comptait 113 employés. En 2019-2020, il en comptait 67.

Avant la période d'évaluation, les dépenses salariales ont diminué entre 2011-2012 et 2016‑2017. Bien que les dépenses salariales aient augmenté au cours de la période d'évaluation, dépassant les niveaux de 2011-2012 en 2019-2020, en raison de l'inflation et des augmentations de la rémunération des employés au cours de cette période, les dépenses salariales peuvent encore être considérées inférieures aux niveaux de 2011-2012.

Gestion et gouvernance

Tous les cadres du CCP ont indiqué que les défis en matière d'exécution de programmes liés à la gestion et à la gouvernance du Collège par la GRC constituent un obstacle à l'efficacité. Les politiques et les directives de la GRC et du Conseil du Trésor, notamment celles régissant les communications, le financement et les mécanismes de dotation, ne permettent pas toujours au CCP de fonctionner de manière efficiente et efficace en tant qu'établissement d'apprentissage servant des clients au pays et à l'étranger. Ces défis sont décrits en détail à la constatation no 4.

Le CCP s'emploie à relever quelques-uns des défis cernés lors de l'évaluation, ainsi que dans le cadre du sondage auprès des clients de 2017, qui relèvent de sa responsabilité. Le CCP a élaboré un plan stratégique qui décrit les initiatives déjà en cours. Certaines de ces initiatives figurent dans le tableau 6.

À ce stade-ci de la mise en œuvre du plan, il est trop tôt pour évaluer l'incidence des initiatives. Le CCP devra tenir compte des effets de la pandémie de COVID-19 lors de l'évaluation des résultats. Un cadre complet de mesure du rendement est requis pour évaluer adéquatement l'incidence des initiatives. Le CCP a indiqué que l'élaboration d'un cadre de mesure du rendement est prévue pour 2021.

Conclusions et recommandations

L'évaluation a révélé que le CCP continue d'offrir de la formation avancée et spécialisée pour répondre aux besoins continus du milieu de l'application de la loi. Le CCP offre une formation qui met à profit les compétences acquises antérieurement par les participants. Le CCP met à jour les processus internes et fait participer le milieu de l'application de la loi pour assurer que le contenu du cours est pertinent et actualisé.

La formation du CCP permet aux participants d'accroître leurs connaissances et leurs compétences, ce qui contribue à renforcer la capacité globale du milieu de l'application de la loi. Bien que le CCP manque de données pour évaluer sa capacité à atteindre ses objectifs, les répondants au sondage des organisations clientes étaient extrêmement satisfaits de la formation du CCP. Les répondants s'entendaient pour dire que le CCP améliore leurs connaissances et leurs compétences, et qu'ils sont en mesure d'appliquer les connaissances et les compétences acquises, les rendant ainsi plus efficaces et renforçant la capacité de leur organisation.

Dans l'ensemble, le mandat, les rôles et les responsabilités du CCP sont clairement définis et compris; cependant, le manque de clarté concernant les responsabilités dans certains secteurs pose des problèmes. Citons, en particulier, la responsabilité partagée entre le CCP et les Opérations techniques du Groupe de la formation aux explosifs qui nuit à l'efficacité.

Les défis liés à la gouvernance du CCP peuvent nuire à son efficacité et à son efficience en tant qu'établissement d'apprentissage. Le CCP manque de souplesse dans les domaines des communications, du financement et de la dotation. De plus, des éléments d'information indiquent que d'autres collèges de police sont gérés selon des structures différentes.

Le CCP a fait des progrès pour intégrer des considérations relatives à l'ACS+ et aux langues officielles dans la conception et l'exécution des programmes. Le CCP examine les cours dans une optique de l'ACS+ afin d'éliminer les préjugés et d'assurer l'équité pour tous les participants. Le CCP offre également une formation unique aux membres des services de police qui travaillent dans les collectivités autochtones, mais le financement a été supprimé pour ce programme. Le CCP offre quelques cours en français, mais la demande est faible. Le CCP répond aux besoins des participants francophones qui suivent des cours en anglais en leur fournissant du matériel et des instructions en français, au besoin.

Le CCP pourrait ne pas être en mesure de répondre à l'augmentation de la demande de formation ou d'élaborer de nouveaux cours dans l'avenir. Le CCP a constaté une augmentation des inscriptions aux cours depuis 2016, et les listes d'attente pour les cours s'allongent en même temps. Le CCP peut répondre à la demande actuelle, mais les ressources sont limitées, ce qui restreint la capacité d'élaborer de nouveaux cours et d'assurer l'actualisation des cours existants. Le CCP s'emploie à convertir des cours afin qu'il puisse les offrir en ligne et accueillir ainsi un plus grand nombre de participants.

L'infrastructure physique, l'infrastructure technologique et l'équipement, les ressources et la gouvernance du CCP présentent les défis les plus grands sur le plan de l'efficacité et de l'efficience des programmes. Les infrastructures physique et technologique et certains équipements sont désuets et insuffisants pour combler les besoins du CCP dans l'avenir. Les contraintes en matière de ressources et les défis liés à la gouvernance limitent la capacité de faire preuve de souplesse et de s'adapter aux besoins changeants du milieu de l'application de la loi.

Le CCP a pris plusieurs mesures visant à accroître l'efficacité. Toutefois, il est trop tôt pour évaluer l'incidence de ces initiatives.

D'après les constatations de l'évaluation, on recommande que le sous-commissaire aux Services de police spécialisés :

1. examine la gouvernance du CCP en vue d'améliorer l'efficacité et l'efficience;
2. détermine, en consultation avec des intervenants clés, une approche pour relever les défis liés à l'infrastructure vieillissante et à la mise à jour permanente de l'équipement;
3. recueille des renseignements sur le rendement qui permettent de mesurer de façon adéquate les résultats escomptés du CCP et d'appuyer le processus décisionnel, en fasse le suivi et en rende compte;
4. détermine et mette en œuvre une structure de gestion efficace et efficiente pour le Groupe de la formation aux explosifs.

Réponse et plan d'action de la direction

Réponse de la direction

Les cadres supérieurs responsables de la mise en œuvre de l'initiative ont examiné l'évaluation et acceptent les constatations et les recommandations proposées par Vérification interne, Évaluation et Examen (VIEE). Les conclusions du présent rapport serviront de catalyseur pour mieux orienter le plan de transformation du CCP, conformément aux exigences législatives des SNP de la GRC, de la Vision 150 et des besoins changeants de la communauté policière nationale et internationale élargie en matière de formation spécialisée et avancée et de perfectionnement en leadership.

Plan d'action

Annexes

A. Liste des cours du CCP

(https://www.cpc-ccp.gc.ca/index-fra.htm)

Formation sur les explosifs

• Radiographie numérisée (RADNUM)
• Cours de familiarisation avec les explosifs (CFE)
• Policiers-techniciens des explosifs – Instructeurs pour l'entrée forcée avec explosifs (PTEEFE) Reconnaissance et de reconstruction d'I.E.D. destiné aux policiers-techniciens des explosifs (PTEEEA)
• Cours à l'intention des policiers-techniciens en explosifs (CVPTE)
• Cours d'enquête après détonation (CEAD)

Identité judiciaire

• Analyse lophoscopique avancée (ALA)
• Initiation à la morphologie des traces de sang (IMTS)
• Cours de témoignage d'expert en identité judiciaire (CTEXP-IJ)
• Cours d'identité judiciaire (CIJ)
• Cours de comparaison d'élément de preuve matérielle (CCEPM)

Techniques d'enquête

Incidents critiques

• Négociateurs en situation de crise (NEGOTN)
• Cours de commandant en situation de crise (CCOMSC)
• Cours de préposé au registre des communications en cas d'incident critique (CPRC)

Enquêtes sur les drogues

• Techniques d'enquête sur les drogues (CTED)
• Formation sur la reconnaissance d'un environnement ambiant dangereux (FREAD)
• Cours de Supervision de la sécurité du site (CSSS)

Formation d'enquête

• Enquêtes financières (CEFIN)
• Cours d'enquêteur sur la traite de personnes (CETP)
• Gestion des cas graves : Gestionnaire d'équipe (GCGGE)
• Techniques d'enquête sur les crimes graves (CTECG)
• Cours spécialisé sur les techniques en matière de vols de véhicules (CSTVV)

Soutien d'enquête

• Cours de rédaction de la dénonciation en vue d'obtenir un mandat de perquisition (CRDOMP)
• Expert du tribunal et de témoignage (ETT)
• Cours sur le crime organisé (CCO)
• Cours d'analyse de renseignements stratégiques (CARS)
• Cours d'analyse de renseignements tactiques (CART)
• Enquêtes sur décès historiques non résolus (EHN)
• Système d'analyse des liens entre les crimes de violence (SALVAC)
• Cours sur les comportements des délinquants violents (CDV)

Services de police autochtones

• Stratégies de réduction des gangs autochtones (SGRA)
• Solutions intégrées en matière de prévention de la violence et des mauvais traitements interpersonnels (SIPVMTI)
• Cours de perfectionnement en leadership visant la police stratégique par l'action et le caractère (dans le cadre d'une approche autochtone) (CACPA)

Direction

• Programme de perfectionnement des cadres supérieurs policiers (PCSP)
• Programme international de perfectionnement des cadres supérieurs policiers (PI-PCSP)
• Cours de perfectionnement en leadership visant la police stratégique par l'action et le caractère (CAPS)

Polygraphe

• Cours sur l'interrogation progressive en phase d'enquête (CIPPE)Cours d'expertise en polygraphie (CEP)

Institut d'apprentissage en criminalité technologique (IACT)

Expertise judiciaire numérique

• Examinateur en informatique judiciaire (INFJUD)
• Analyse sur la preuve par Internet (API)
• Techniques d'enquête de réseau (TER)
• Acquisition et analyse d'appareils mobiles (AAAM)
• Atelier d'analyse de processus actifs (AAPA)
• Atelier sur l'analyse des registres (AAR)
• Expert du tribunal et de témoignage technique (ETTT)

Enquêtes en cybercriminalité

• Technologies numériques pour enquêteurs (TNE)
• Cours d'enquêteur sur la cybercriminalité (CECC)
• Utilisation de l'Internet comme outil de renseignement (UIOR)
• Cours avancé d'analyse de renseignements de source ouverte (CAARSO)

Enquêtes sur l'exploitation d'enfants dans Internet

• Exploitation des enfants via Internet au Canada (EEIC)
• Cours avancé sur l'exploitation des enfants via Internet (CAFEI)
• Cours sur les enquêtes relatives au partage de fichiers poste à poste (P2P0)

B. Liste des comités nationaux et provinciaux

• Association canadienne des chefs de police – sous-comité sur les services de police des peuples autochtones
• Association canadienne des chefs de police – sous-comité de l'éducation, de la formation et du perfectionnement professionnel
• Association canadienne des chefs de police – comité sur la cybercriminalité
• Association canadienne des chefs de police – comité sur les ressources humaines et l'apprentissage
• Association canadienne des intervenants en formation policière
• Groupe de travail sur les empreintes papillaires
• Institut canadien de recherche et de traitement en sécurité publique
• Conseil d'administration du Réseau canadien du savoir policier
• Comité consultatif national du Réseau canadien du savoir policier
• Comité consultatif national du Réseau canadien du savoir policier – sous-comité sur les compétences
• Comité directeur du Réseau canadien du savoir policier
• Groupe consultatif autochtone du commandant
• Francopol
• Groupe de travail sur le programme de perfectionnement des services de police étrangers
• Association internationale des chefs de police
• Conseil national des opérations intégrées
• Comité consultatif national des Services nationaux de police
• Comité consultatif national sur la cybersécurité des Services nationaux de police
• Comité de l'Association des chefs de police de l'Ontario
• Comité sur le lieu de recueillement
• Comité des services de police auprès des Autochtones
• Comité sur l'équité, la diversité et l'inclusion de la GRC
• Comité directeur du Réseau des cadres supérieurs de la GRC
• Comité de la santé et de la sécurité de la GRC
• Comité du programme de mentorat de la DG de la GRC
• Comité d'orientation de la GRC
• Comité consultatif sur les biens immobiliers
• Comité de l'unité culturelle de la Saskatchewan

C. Liste des partenaires actuels

(https://www.cpc-ccp.gc.ca/registration-inscription/transfer-credits-fra.htm)

• Université Charles Sturt (Australie)
• Justice Institute of British Columbia
• Université Laurentienne
• Nicola Valley Institute of Technology
• Université Wilfrid Laurier

Références

• Advantage: « A Mission to Help ». Date d'accès : 17 février 2021. Date de publication : 15 mars 2015. Site web. https://advantagemagazine.ca/2015/motorola/
• Association des chefs de police des Premières nations : Formation. Date d'accès : 17 février 2021. Site web. https://www.acppn.ca/what-we-do/training/
• Charte des Services nationaux de police. 17 décembre 2020.
• Collège canadien de police. Date d'accès : 17 février 2021. Date de modification : 15 février 2021. Site web. https://www.cpc-ccp.gc.ca/index-fra.htm
• Collège de police : About Us. Date d'accès : 17 février 2021. Site web. https://www.college.police.uk/About/
• Compte rendu des discussions. Comité consultatif national des Services nationaux de police. Les 7 et 8 novembre 2017.
• Document d'information sur la Charte des Services nationaux de police. 17 décembre 2020.
• École nationale de police du Québec : L'École en un coup d'œil. Date d'accès : 17 février 2021. Date de modification : 13 novembre 2020. Site Web. http://www.enpq.qc.ca/lecole/lecole-en-un-coup-d'oeil.html
• Federal Law Enforcement Training Centers: Strategic Plan. Date d'accès : 17 février 2021. Site web. https://www.fletc.gov/site-page/strategic-plan
• Lettre d'intention pour la cogestion du Groupe de la formation aux explosifs/incidents CBRN.
• Limestone Technologies Inc.: Backster School of Lie Detection. Date d'accès : 17 février 2021. Site web. https://limestonetech.com/backster-lie-detection/
• Matrice d'analyse du partage et du recouvrement des coûts des Services nationaux de police. Juillet 2020.
• Ministère du Solliciteur général de l'Ontario : Collège de police de l'Ontario. Date d'accès : 17 février 2021. Date de modification : 14 janvier 2021. Site web. https://www.mcscs.jus.gov.on.ca/english/police_serv/OPC/OPC_about.html
• National Police Services Sustainability : Historical Timelines 2019. Ébauche – 2 janvier 2020.
• Note d'information à l'intention du sous-commissaire. Renseignements concernant la fusion du Groupe de la formation aux explosifs du CCP et du Programme de formation CBRNE pour les premiers intervenants. 29 septembre 2014.
• Opérations techniques/Services d'enquête technique – Centre canadien des données sur les bombes, Formation.
• Planning for a Successful Strategic Change. Collège canadien de police. G.D. Ross, surintendant principal.
• Plan stratégique 2019-2022 du Collège canadien de police.
• Profil d'information sur le rendement (PIR) du Collège canadien de police.
• Programme de membres auxiliaires du corps – Points saillants. Collège canadien de police.
• Proposed Modernized Structure and Sustainable Business Framework for the CPC Technological Crime Learning Institute.
• Proposed Restructure of the CPC's Technological Crime Learning Institute.
• Services nationaux de police : Bâtir un avenir durable. Date d'accès : 17 mars 2021. Date de modification : 29 février 2012. Site web.https://www.rcmp-grc.gc.ca/fr/services-nationaux-police-bâtir-avenir-durable
• Services nationaux de police. Date d'accès : 17 février 2021. Date de modification : 22 octobre 2020. Web. https://www.rcmp-grc.gc.ca/sps/nps-snp-fra.htm
• Terms of reference. Combining Training Efforts and Mandate CPC-ETU and CBRNE First Responder Training Unit (Domestic and International). 12 septembre 2014.

Date de modification :

1969-12-31