Suicide awareness and prevention

Suicide has no boundaries: it occurs across all ages, genders, backgrounds and professions. As with the general Canadian population, RCMP employees can experience occupational stress, trauma and personal struggles that can threaten their well-being.

The RCMP is addressing the stigma around suicidal thoughts, suicide, and mental illness. We aim to provide a compassionate environment where RCMP employees support one another and feel comfortable seeking help. More and more employees are coming forward and sharing their stories about mental illness and suicide symptoms.

Our wallet card on suicide prevention (called KNOW SUICIDE) is a quick reference tool that outlines:

• suicide risk factors
• signs of suicide ideation
• tips on what to say to a colleague who is showing signs of suicidal behaviour
• contact numbers for immediate help

The wallet card is available to employees on the RCMP intranet. If you do not have access to the intranet, please send an email to RCMP.MentalHealthActionPlan-PlanActionSanteMentale.GRC@rcmp-grc.gc.ca.

Sensibilisation au suicide et prévention

Le suicide ne connaît pas de limite : des personnes de tous les âges, de tous les genres, de tous les milieux et de toutes les professions se suicident. Tout comme la population canadienne en général, les employés de la GRC sont susceptibles de vivre du stress opérationnel, des traumatismes et des difficultés personnelles qui peuvent menacer leur bien-être. Grâce au dépistage précoce, à l'intervention et au traitement approprié, il est possible de prendre du mieux.

Le soutien de la famille est un élément important pour les employés actuels et anciens de la GRC. Plus vous en savez sur le suicide, mieux vous pourrez aider vos proches. Ensemble, nous pouvons réduire la stigmatisation, créer un milieu de compassion et encourager ceux qui nous entourent à obtenir de l'aide.

Les ressources mentionnées ci-dessous expliquent certains facteurs susceptibles d'augmenter le risque de suicide, précisent les moyens de prévenir ce risque et indiquent ce qu'une personne peut faire lorsqu'elle ou quelqu'un qu'elle connaît traverse une crise ou songe à se suicider.

• les facteurs de risque de suicide;
• les signes indicatifs de pensées suicidaires;
• des conseils sur ce qu'on peut dire à une personne qui montre des signes de comportement suicidaire;
• les numéros de téléphone pour obtenir une aide immédiate.

La carte portefeuille est disponible pour les employés sur l'intranet de la GRC. Si vous n'avez pas accès à l'intranet, veuillez envoyer un e-mail à RCMP.MentalHealthActionPlan-PlanActionSanteMentale.GRC@rcmp-grc.gc.ca.

Support for Operational Stress Injury Program

Support. Connection. Resilience.

The Support for Operational Stress Injury (SOSI) program connects both current employees and former RCMP members with a peer support network - a supportive community of people who have experienced an operational stress injury.

The Support for Operational Stress Injury program provides peer support to all employees of the RCMP, regardless of rank or category of employee, as well as RCMP veterans and retired employees.

SOSI Coordinators are employees of the RCMP who offer non-clinical assistance and support based on shared experience and specific OSI training that they have received.

Our peer support network can connect you to a supportive community of people with similar experiences and resources to help.

How we can help

There is a community around you that understands what you are going through right now. The SOSI Program can help you tap into this community and benefit from the strength, wisdom, and experience our coordinators and peers bring.

Our coordinators can:

• meet with you one-on-one
• provide helpful resources and information that can be discussed with your health care team
• help you connect with others who are in similar situations
• facilitate group discussions

You are in control of how fast or slow you go from here and how much support you want. Conversations with a SOSI Coordinator are:

• confidential
• conducted in respectful manner and
• non-judgmental at all times

Your next step is to contact our SOSI Program that will connect you with a SOSI Coordinator. They will provide support as someone who has walked in your shoes.

To connect with a SOSI Coordinator or for general inquiries about the SOSI program, please contact RCMP.SOSI-SBSO.GRC@rcmp-grc.gc.ca

Programme Soutien - blessures de stress opérationnel

Soutien. Connexion. Résilience.

Le travail dans un organisme d'application de la loi présente des difficultés particulières et comporte des risques inhérents. Les incidents critiques et les événements traumatisants peuvent parfois entraîner des problèmes de santé mentale. L'exposition à des situations très stressantes peut devenir trop difficile à gérer par soi-même, même après avoir quitté le service actif.

Le Programme Soutien – blessures de stress opérationnel (SBSO) offre du soutien par les pairs aux employés de la GRC, quels que soient leur grade ou leur catégorie d'employé, ainsi qu'aux anciens membres et aux employés retraités.

Les coordonnateurs du Programme SBSO sont des employés de la GRC qui offrent un soutien non clinique fondé sur une expérience commune et la formation qu'ils ont suivie.

Notre réseau de soutien par les pairs vous mettra en contact avec un groupe de personnes qui ont vécu des choses semblables et qui vous feront connaître des ressources précieuses.

Comment nous pouvons aider

Il y a autour de vous des gens qui comprennent ce que vous vivez en ce moment. Le Programme SBSO vous met en contact avec eux et vous permet de profiter de leur force, de leur sagesse et de leur expérience.

Les coordonnateurs du Programme SBSO peuvent :

• vous rencontrer seul à seul;
• vous fournir des ressources et des renseignements utiles dont vous pouvez discuter avec votre équipe de soins de santé;
• vous aider à entrer en contact avec des collègues qui ont vécu des situations semblables;
• animer des discussions de groupe.

C'est vous qui décidez du rythme et du degré de soutien que vous voulez. Vos échanges avec les coordonnateurs du Programme SBSO sont toujours :

• confidentiels;
• respectueux;
• sans jugement.

Vous pouvez communiquer dès maintenant avec un coordonnateur du Programme SBSO. Il vous apportera le soutien de quelqu'un qui a déjà vécu ce que vous vivez.

Pour communiquer avec un coordonnateur du Programme SBSO ou obtenir des renseignements généraux sur le programme, veuillez écrire au compte RCMP.SOSI-SBSO.GRC@rcmp-grc.gc.ca.

Audit of Federal Policing Major Project Governance Tools

Final vetted report

March 2022

• Acronyms and abbreviations
• Executive summary
• Management's response
• 1.0 Background
  • 1.1 Audit context
• 2.0 Objective, scope and methodology
  • 2.1 Objective
  • 2.2 Scope
  • 2.3 Methodology
  • 2.4 Statement of conformance
• 3.0 Observations
  • 3.1 Oversight Mechanisms
  • 3.2 Divisional Processes
  • 3.3 Monitoring and Reporting
• Appendix A – Audit objective and criteria
• Appendix B – Management action plan
• End notes

Acronyms and abbreviations

CrOps

Criminal Operations Officer

DCFP

Deputy Commissioner Federal Policing

DG

Director General

FP

Federal Policing

FPCO

Federal Policing Criminal Operations

FP AU

Federal Policing Assessment Unit

FP RM

Federal Policing Resource Management

NHQ

National Headquarters

PDF

Portable Document Format

PPD

Projects and Prioritization Dashboard

Prioritization Committee

FP NHQ Standing Committee on Major Project Prioritization and Governance

Prioritization Tool

Federal Policing Major Project and Governance Tool

PROS

Police Reporting and Occurrence System

RCMP

Royal Canadian Mounted Police

ROD

Record of Decision

SASU

Situational Awareness Support Unit

SPROS

Secure Police Reporting and Occurrence System

Executive summary

Background

National Headquarters (NHQ) Federal Policing Criminal Operations provides oversight and governance for investigations related to serious and organized crime, financial crime, cybercrime and border integrity. The Major Project Prioritization and Governance Tool (Prioritization Tool) was established in 2013 to assist Federal Policing (FP) management in determining how best to apply its investigative resources against the most important priorities, criminal threats and activities facing Canada. The Prioritization Tool is intended as a cost benefit assessment mechanism that takes into consideration variables to weigh the overall importance, profile, resource cost, and net benefit of a project based on FP priorities. A tier level is assigned to a major project to indicate the priority of addressing the criminal threat.

The implementation of the national Prioritization Tool is a component of the FP Governance Framework. In 2021, the FP Transformation initiative was in the process of examining how FP may be more responsive to the complex and evolving nature of the operating environment.

Why this is important

The current policing environment is complex and fast-changing with global crime networks posing significant risks to the safety and security of Canadians. Major projects require the sustained commitment of a team or teams of investigators over extended periods of time to investigate criminal activity. With limited resources, the prioritization of the most important criminal threats ensures that the RCMP can align resources to concentrate its efforts on high priority criminal activities. The Prioritization Tool supports FP governance by providing situational awareness about Federal investigations across Divisions.

Audit objective and scope

The objective of the audit was to determine whether a sound governance framework over major projects was in place that included effective oversight bodies, clearly established policies and procedures, and mechanisms to monitor and report on key performance indicators. The scope of the audit included an examination of the use of the FP Major Project Prioritization and Governance Tool from April 1, 2018 to March 31, 2020.

Findings

The following aspects of the Federal Policing Major Project Prioritization and Governance Tool require management's consideration. The detailed observations and recommendations are discussed in the report that follow this executive summary.

Observation 1

Federal Policing has established a national prioritization process to support governance. Opportunities exist to enhance oversight mechanisms to ensure that the Prioritization Tool meets its intended purpose of allocating resources to the highest threats.

Observation 2

Divisional processes are in place to apply the national prioritization process requirements. Enhancing the process to provide visibility on the progress of tiered projects would facilitate Federal Policing maintaining and improving oversight over major projects.

Observation 3

Accurate and reliable performance data is not available to support monitoring of the prioritization process. There is an opportunity to enhance monitoring and reporting to support oversight of the prioritization process.

Overall audit opinion

Federal Policing has a national prioritization process in place for major projects to support governance but some gaps exist. The process includes the Prioritization Tool, oversight by the FP NHQ Standing Committee on Major Project Prioritization and Governance, a guide for the use of the Prioritization Tool and requirements for reporting.

There are opportunities to strengthen the process and address the gaps to ensure national oversight is provided and criminal threats are assessed in the national operating context. The prioritization process relies on the discretion of Divisions to determine when they will submit a project for tiering, which diminishes the opportunity to exercise national governance. As a result, Divisions determine the priorities they intend to work on and submit projects for tiering without having a full awareness of national priorities. Without sufficient visibility on which projects are being advanced at any given time, FP may have a reduced ability to provide oversight or determine whether a project should no longer advance. [***]

The prioritization process could be enhanced by strengthening the requirements for early program engagement with Divisions, assessing whether scoring results are relevant to the tier assessment, establishing roles and responsibilities for monitoring, and providing guidance to educate users on enhancements to the process. Also, developing a process to update the status of projects would provide accurate information and increase national visibility on the advancement of tiered projects to support governance.

Next steps

The management response and action plan developed in response to this report demonstrate the commitment from senior management to address the audit findings and recommendations. RCMP Internal Audit will monitor the implementation of the management action plan and undertake a follow-up audit if warranted.

Management's response

Federal Policing's management are in support of the recommendations and observations within this Audit of our Major Project Governance Tools.

There is a recognition that FP's prioritization process is required to meet our needs, but that it also needs to evolve. The audit's findings are not surprising, and rather validate FP's arguments for a need to change.

The changes required, for instance, data quality, or the issue of divisional priorities vs. national ones; are items that support more substantial governance discussions internally, in addition to reviewing our roles and responsibilities.

Federal Policing is thankful for this review, and the audit team has our full support.

The federal policing prioritization process is critical to our future state and operational performance.

FP's next steps are to develop an appropriate management action plan that will address each of the observations and recommendations.

Thank you for the great work by this team.

FP Management.

1.0 Background

1.1 Audit context

National Headquarters (NHQ) Federal Policing Criminal Operations (FPCO) provides oversight and governance for investigations related to serious and organized crime, financial crime, cybercrime and border integrity. Given the complex and sophisticated nature of crime that falls within the Federal mandate to investigate, the Federal Policing (FP) Program must direct operational efforts and resources to the highest risk priorities.

In 2013, FP developed the Major Project Prioritization and Governance Tool (Prioritization Tool) to assist the RCMP's FP program in the application of its investigative resources on major projects against the most important priorities and criminal threats. The Prioritization Tool is a form available on the RCMP Infoweb ^{End note 1} that contains a series of variables to assess the overall priority of a project.

The Prioritization Tool provides a structured approach for Divisional management to assess their investigative projects and direct their efforts towards the highest priority FP activities within their Division. The FP Assessment Unit (FP AU) within FP Operational Information Management supports the FP NHQ Standing Committee on Major Project Prioritization and Governance (Prioritization Committee) and the prioritization cycle for all major projects. The Committee ensures that FP major projects are assigned priority to the criminal threats that pose the greatest harm to Canada. The Prioritization Tool process is summarized in Figure 1.

The Commissioner approved 2019-24 Risk-Based Audit and Evaluation Plan included an Audit of Federal Policing Major Project Governance Tools.

Figure 1 – National Process for the Prioritization Tool ^{End note 2}

Figure 1 – National Process for the Prioritization Tool - Text version

A diagram depicting the Prioritization Tool process.

The Prioritization Tool calculates the Priority Score by subtracting the Resource Requirement Score from the Profile Score.

• The Tool contains a series of variables to assess the overall priority of a project.
• Divisional management assess projects against variables to complete the Prioritization Tool.

There are three groups involved in the process:

• First, Divisions, who:
  • complete the Prioritization Tool
  • assess their project against the variables in the Tool using drop-down fields. The Tool assigns the project a Priority Score
  • send a completed Prioritization Tool and a completed Form 2350 – Investigational Planning and Report (Operational Plan) to the FP Assessment Unit for review
• Next, the FP Assessment Unit, who:
  • is led by an Inspector to support Committee governance and the prioritization cycle
  • reviews the submitted Tool
  • completes the Tool and assigns a Priority Score
  • determines if the project is ready for presentation to the Prioritization Committee
  • assigns Tier 8 to rejected/not prioritized projects or sends accepted projected to the Prioritization Committee for review
• Finally, the Prioritization Committee, which:
  • is chaired by the DG FPCO
  • includes the Director/Officer in Charge level from FPCO Serious and Organized Crime, Cyber Crime and Border Integrity, as well as FP National Security. Representatives from Covert Operations, OIM, FP Strategic Policy, International Policing and the intelligence and support streams are also eligible for membership at the discretion of the Chair
  • assigns a tier level to a project to indicate the priority of addressing the criminal threat (as defined in the Prioritization and Governance of Major Projects Tool User Guide. Note that Tier 3 projects typically represent investigations within the FP mandate that are in the intelligence gathering stage)

Projects reviewed by the Prioritization Committee are assigned one of four tiers:

• Top Priority projects are assigned Tier 1
• Priority projects are assigned Tier 2
• Not a Priority projects are assigned Tier 3
• Not Prioritized projects are assigned Tier 9

Oversight and reporting requirements are determined based on the tier level:

• Tier 1 projects require significant oversight and direction from NHQ and typically must report every 14 days
• Tier 2 projects require some oversight and direction from NHQ and typically must report every 28 days
• Tier 3 projects may not require oversight and the reporting requirement is at the discretion of the Committee
• Tier 8 and 9 projects do not have oversight or reporting requirements

2.0 Objective, scope and methodology

2.1 Objective

The objective of the audit was to determine whether a sound governance framework over major projects was in place that included effective oversight bodies, clearly established policies and procedures, and mechanisms to monitor and report on key performance indicators.

2.2 Scope

The scope of the audit included the use of the Federal Policing Major Project Prioritization and Governance Tool from April 1, 2018 to March 31, 2020.

2.3 Methodology

The audit was conducted between September 2020 and July 2021. The audit team employed various techniques including interviews, documentation reviews, data analysis, and file testing.

Specifically, the audit team:

• Conducted interviews with key personnel in FPCO, FP Resource Management and FP representatives within C, E, K and O Divisions;
• Reviewed process and guidance documents related to the national prioritization process to assess the oversight, use of the Prioritization Tool, and monitoring and reporting in place;
• Performed data analysis to assess whether tiered major projects that Divisions were working on corresponded with national reporting; and
• Sampled 25 major projects tiered between April 1, 2018 and March 31, 2020 to assess compliance with the national prioritization process, as per Table 1 below.

Detailed criteria are contained in Appendix A of this report.

2.4 Statement of conformance

The audit engagement conforms to applicable standards in the Institute of Internal Auditor's International Professional Practices Framework and the Treasury Board of Canada Directive on Internal Audit, as supported by the results of the quality assurance and improvement program.

3.0 Observations

3.1 Oversight Mechanisms

National prioritization process

The audit found that FP has established a national prioritization process in support of governance to determine how best to allocate resources to the most important criminal threats.

Relating to what was earlier identified section 1.1, the Prioritization and Governance of Major Projects Tool User Guide states that overall discretion remains with each Division concerning when a major project should be submitted through the national prioritization process. In accordance with the process guidance, consideration should be given to submitting a project for prioritization as soon as it meets the threshold of a Federal major project.

A Terms of Reference was established to provide the Prioritization Committee with authority to assign a tier for each major project and the reporting requirements for governance and oversight. As of August 2020, Divisional FP Criminal Operations Officers (CrOps) and their teams attended Committee meetings when their projects were being considered. This allowed Divisional representatives to provide recent updates on their projects. The results of the meetings included:

• assigning an FPCO Reviewer from the applicable FPCO program to the project as part of oversight (or an FP National Security Reviewer for National Security projects)
• maintaining Records of Decision (RODs) to note the assigned project Priority score, tier, reporting requirements, and a brief reason for the tiering decision
• assigning a Tier (1, 2, 3) to the major project for the Division to pursue the investigation and document progress in the Police Reporting and Occurrence System (PROS) ^{End note 3} or another RCMP approved records management system. A request to re-prioritize a project can be made if there is a major change to the investigation

The RCMP Infoweb guidance states that it is expected that Tier 1 and 2 projects will be investigated at the discretion of the Division CrOps, but Division management may decide to advance a Tier 3 project for specific divisional reasons. Divisions are ultimately responsible for managing both their investigative resources and their priorities in conjunction with NHQ FP priorities.

While FP has established a national prioritization process for major projects, the audit noted some areas for enhancement. The Prioritization Tool requires Divisions to indicate whether they have consulted with the FPCO program Director or Reviewer. The audit's review of the sample of major projects identified that Divisions did not consult the program for most (18 of 25) of the projects. As a result, the FPCO Reviewers had limited engagement with a Division prior to a project being submitted to the FP AU. Although the Division has discretion to determine when a project should be submitted for prioritization, Divisional interviewees informed the audit team that some investigations were at an advanced stage prior to being submitted for tiering. As a result, Divisions may work on their priorities without the benefit of program engagement.

The status of tiered projects already being worked on by a Division is not provided to the Prioritization Committee when they are reviewing a new project. The Prioritization Committee reviews a project without consideration of the current workload of tiered projects in a Division or how a newly tiered project will impact the resource allocation for all ongoing tiered projects.

Review and validation of major projects

The audit found that FP has established a validation process to support the review of all major projects. This includes steps for the FP AU to:

• review each completed Prioritization Tool and Operational Plan submitted by a Division. These are projects that the Divisional FP CrOps has approved and already decided to work on in the Division
• independently complete a second Prioritization Tool for the project, which generates a second Priority score. This score reflects the overall importance of the project to FP priorities
• decide whether the project is ready for submission to the Prioritization Committee in consultation with the respective FPCO program. If it is determined that a project is not ready or does not meet the major project threshold, the project is assigned Tier 8 by the FP AU and the Division is informed why it will not be submitted. Division management can decide if they will continue to work on this investigation.
• present both the Division and FP AU versions of the completed Prioritization Tool and the Operational Plan to the Prioritization Committee for projects determined to meet the threshold

The audit did not find evidence that the FP AU consults with the Division prior to the Committee meeting when their Prioritization Tool assessment differs with the Division's. Although the Committee reviews both Prioritization Tools, the FP AU Priority score is reflected in the ROD for the tiered project. The audit analysis of the scores from the sample of projects indicated that the FP AU made changes to 22 of 25 Prioritization Tool scores without consulting the Division. There were 17 projects where the FP AU reduced the Division score, 5 projects where the score was increased and 1 project where the score was the same. The other 2 projects were rejected by the FP AU as Tier 8 and were not scored.

Given the difference in the FP AU and Division scores, there is an opportunity for the FP AU to discuss the differences of their assessment to ensure that the Divisions use the Tool in a consistent manner. There is also an opportunity to educate users on the application of the Tool.

Analysis of scoring

The audit found that the Priority score from the Prioritization Tool did not correlate with the project tier. Analysis of the 153 major projects tiered between April 1, 2018 and March 31, 2020 identified that there was a wide variation in the Priority scoring results for projects within a tier. Figure 2 below indicates that Tier 1 project scores ranged from 430 to 2680, Tier 2 ranged from 730 to 2400, and Tier 3 ranged from 330 to 2050.

It would be reasonable to expect that scores would generally descend from high to low across the priority tiers. However, Figure 2 indicates that the range of scores were similar for all tiers with significant overlap. For example, the minimum score assigned to a Tier 1 project was 430 yet the minimum score for a Tier 2 project was 730, which exceeded the score assigned to some Tier 1 projects. Tier 8 projects were rejected as a priority yet the minimum score was 1500, which exceeded some Tier 1, 2 and 3 project scores.

Although the assignment of the tier is based on the judgment of Committee members, large variations in the approved Priority score for the same tier can lead to Divisions losing confidence in the process. Divisional interviewees noted that not all relevant information is included in the Operational Plan due to sensitivities or disclosure requirements, which could contribute to a lower Priority score and may result in a decision that the project is not ready to be tiered. As of August 2020, Divisional CrOps can provide additional information at Committee meetings. Divisions indicated that they would continue to work on projects based on their Divisional priorities regardless of the FP AU or Committee decision. The risk of this increases when the prioritization process is perceived by a Division to be inconsistent.

Conclusion

A national prioritization process has been established to support governance for major projects, which includes the Prioritization Tool to provide NHQ FPCO with visibility on the major projects across the RCMP. Divisions determine when they will submit a project for tiering. A validation process is in place to assess the submission and provide a Priority score for presentation to the Prioritization Committee.

Although Divisions use the Prioritization Tool, they have limited engagement with the FPCO program, resulting in Divisions assessing the priority of their project without national guidance. The Priority scores assigned through the validation process had large variations for projects within a tier and across tiers. Scoring inconsistencies may result in a loss of confidence in the tiering process and Divisions using their discretion to determine the tiered projects they will work on. The variations in score and decisions to work on a project without national governance increases the risk that the RCMP may be unable to provide a consistent rationale for how investigations were assessed using the Prioritization Tool. The Committee is not provided with an update of current tiered projects to consider how an additional project will impact a Division's workload.

Why these findings are important

A structured process to support Federal major projects assists Divisions to identify the most important criminal threats and how best to allocate their investigative resources. Having a process in place allows for a balanced assessment of projects to ensure that FP resources are being applied against the most important national and local priorities.

Divisional engagement with the FPCO program early in the prioritization process would provide guidance to the Divisions to ensure their projects meet FP priorities. The FPCO program could share information from the national context to support the Divisions in determining when a project is ready for tiering and in assessing any horizontal impacts to the project. Increased awareness and early sharing of information could contribute to more consistent scoring during the validation process and increased confidence in the prioritization process. Having confidence in the prioritization process is a key element for Divisions to use the Prioritization Tool and allocate their resources to projects that meet the FP mandate and be able to demonstrate effective utilization of resources.

Providing the status of tiered projects in a Division to the Prioritization Committee would ensure that a tiering decision considered the Division's ability to take on additional work. The Committee would have knowledge of the threats pursued in the Division to assess the most important FP priorities in the national operating context.

Recommendations

1. The Deputy Commissioner Federal Policing (DCFP) should revise the prioritization process to:
   1. strengthen the requirements for FPCO program engagement to ensure early communication between NHQ and Divisions and to share information related to the national context
   2. review the validation process to assess whether scoring is relevant to the tier assessment
2. The DCFP should communicate revisions to the prioritization process and educate users on how to use the revised Prioritization Tool to assess FP priorities.

3.2 Divisional Processes

Divisional processes

Divisions identified that they conducted weekly operational meetings to assess Divisional threats, opportunities, constraints, available resources, progress on investigations, and planning for the weeks ahead. As investigations progressed, the Divisional management determined whether they met the threshold of a major project as defined in the Prioritization Tool and directed the investigative team to prepare an Operational Plan and the Tool.

The audit found that Divisional management within the chain of command reviewed an investigation and FP CrOps approved it as a major project. Investigators in C, E and K Divisions completed the Prioritization Tool themselves whereas a centralized unit within O Division completed the Tool.

Compliance with the National Prioritization Process

The Prioritization and Governance of Major Projects Tool User Guide included with the Prioritization Tool defines the process requirements for completing the Tool. Divisional interviewees informed the audit team that the User Guide provided sufficient guidance to complete the Prioritization Tool and that their roles and responsibilities were well understood.

The audit found that files were generally compliant with key prioritization process requirements provided in the User Guide. The results of audit testing of a sample of 25 major projects are indicated in Table 2 below.

The audit team noted a few areas where projects were not in compliance with the stated requirements. Specifically:

• One project did not have evidence within PROS that the Prioritization Tool was completed.
• 24 projects did not have information on the resources that were currently in use for the investigation. Divisions are required to enter the estimated number of resources for the investigation in the Prioritization Tool and identify resources used in the current phase in the Operational Plan. Although the Operational Plan identifies key roles such as Primary Investigator, Team Commander, Major Case Management and File Coordinator it does not contain a section to provide all resources involved in the current phase of the investigation. Only one project identified the resources that were required within the Operational Plan.
• 16 projects did not use the current Prioritization Tool at the time of submission even though the current version of the Prioritization Tool is available on the Infoweb.

In addition to the process requirements, re-tiering is advised if there is a major change to an investigation. The audit found that two projects in the audit sample were submitted for re-tiering but the objectives of six additional projects were changed without evidence that the need for re-tiering was discussed with the FPCO Reviewer. Divisional interviewees noted that there was no incentive to submit a project for re-tiering.

Analysis of tiered projects in divisions

The audit found that C, E, K and O Divisions had informal processes for ranking their prioritized major projects. The Divisions stated this was completed on an ongoing basis through daily updates and weekly meetings which are intended to track progress and plan work for the weeks ahead.

Interviewees stated that discussions with Divisional management took into consideration the threats and opportunities to address emerging priorities and optimize resource allocation, and assessed potential return on investment and viability of the investigation. Additionally, tiered projects were given priority access to resources as needed, based on the approved Operational Plan. However, Priority scores assigned to the major projects by either the FP AU or the Division were not used by any of the Divisions in ranking the priorities among their tiered projects. Divisions relied on their own informal process.

Audit analysis results

The audit requested C, E, K and O Divisions to provide a list of prioritized major projects that were worked on during the audit scope period to assess if Divisional priorities aligned with the national approved prioritized projects. The audit team compared the lists to the information provided in the Projects and Prioritization Dashboard (PPD), which is a database accessible through an online portal that contains information on all tiered projects across the RCMP.

The audit found discrepancies between the priorities that Divisions stated they were working on and the priorities that were tracked in the PPD as follows:

• Divisions were working on fewer tiered projects than listed in the PPD as per Table 3 below. These projects were considered open investigations or were in the court system. There were 149 'Open/Court' tiered projects in the PPD that the Divisions were not working on.

• Further analysis of the 149 variances in 'Open/Court' tiered projects showed that 44% were Tier 1 projects and 18% were Tier 2 projects, as per Table 4 below.

The audit noted data integrity issues with the PPD, which contributed to the discrepancies. The audit also found that a process has not been established to require Divisions to update the status of their tiered projects to ensure that the PPD is accurate. Divisions have the most current status on their tiered projects, which is not updated on a regular basis in the PPD. As a result, the audit could not determine whether Divisions were not working on projects identified in Tables 3 and 4 or reprioritizing projects due to operational reasons, or if the project had been closed or if the PPD had inaccurate information.

Divisions also reported they were working on 31 projects that had a 'Closed' status in the PPD, which included 8 [***] and 22 [***] projects as noted in Table 5 below. As a result of the data integrity issues and lack of current status on tiered projects from Divisions, the audit could not determine whether the PPD reports of 'Open' projects were inaccurate or if the Division had previously provided incorrect information.

Conclusion

Divisions determine when an investigation is considered a major project and they generally complied with the requirements of the national prioritization process. An informal ranking approach is used within Divisions to reprioritize tiered projects to address changing threats and optimize resource allocation.

Although Divisional management has discretion to decide which projects they work on, the tiered projects Divisions reported working on did not align with the FP national reports. The audit found that Divisions were working on fewer tiered projects than the Committee had previously approved. This presents a risk that FPCO does not have visibility on emerging priorities or on potential resource constraints in the Divisions. Without accurate data, FPCO does not know whether Divisions are working on high priority tiered projects.

Why these findings are important

The Prioritization Committee and FPCO program management have limited awareness of the tiered projects that are being worked on by Divisions. The limited awareness poses a risk that national governance and oversight are not being exercised once the Prioritization Committee assigns a tier. This risk can undermine Committee decisions and the intent of the prioritization process and Tool.

As such, there is an opportunity for the Committee and FPCO program management to strengthen the prioritization process to provide national visibility on which tiered projects are being advanced at any given time, as well as to capture priority work that Divisions are not able to do. This information would provide guidance on reprioritizing projects as needed, ensure that resources are assigned to the highest priorities at any given time and aid in identifying potential resource gaps.

Recommendation

3. The DCFP should establish a process for all Divisions to regularly update the status of their tiered projects.

3.3 Monitoring and Reporting

Monitoring of major projects

The 2018 FPCO Governance Framework states that FPCO DGs are responsible for monitoring and overseeing all Tier 1 and 2 projects and maintaining awareness of all Tier 3 projects. As part of this oversight, the FPCO program assigns a Reviewer to a tiered project. Aside from stated guidance that Divisions should consult with the Reviewer for requests to change the reporting requirement, the audit found that neither the Prioritization Tool User Guide nor the RCMP Infoweb guidance identified the roles and responsibilities of the Reviewer. The national prioritization process does not provide requirements for how prioritized major projects should be monitored for national oversight.

Based on the results of the audit team's file review, most of the sampled projects had limited monitoring by the FPCO Reviewer. The level of monitoring varied by project but typically contained brief summaries of the Investigative Reports uploaded into PROS by the Division. There was limited evidence to indicate that the progress of the investigation was being monitored. 90% (19 out of 21) of the sampled projects with reporting requirements had some evidence of progress reported on the project's PROS file. However, only 43% (9 out of 21) of the projects consistently submitted the reports within the mandatory timeframes. There was no evidence on the PROS file to indicate a change in the reporting or that these reports were being monitored. Divisions explained that there is no consistent follow-up from the FPCO Reviewer when reports are not submitted on time.

Although the development of key performance indicators was initiated by FP in 2016, they have not been formally adopted to monitor the results of a project. FP is currently in the process of implementing Foyer, a web-based collaborative platform that may contribute to the development of performance indicators for the prioritization process. Based on the results of the sample testing, the audit team noted some indicators in the project files that could have contributed to monitoring the results of a project, as shown in Table 6 below:

Based on the indicator results from Table 6, the audit team noted the following:

• [***]
• [***]
• Sixty percent (15 of 25) of projects were not completed within the estimated duration originally identified in the Prioritization Tool. Most (21 of 25) projects estimated completing the investigation [***] but there was no evidence of monitoring to determine if the estimates were reasonable.

Reporting

The FP Situational Awareness Support Unit (SASU) within FP Resource Management (FP RM) maintains the PPD. SASU uses the PPD to produce monthly reports containing statistics on all tiered major projects The reports are shared with the Senior Executive Committee. SASU also prepares ad hoc reports as requested such as a summary of the length of investigations and briefing notes on the impact of the pandemic on tiered projects.

In addition to the PPD, there is a Project Stat Sheet developed by the FP AU, which is a spreadsheet with information on projects submitted for prioritization. The Stat Sheet is used to quickly produce any reports requested by senior management.

Information in both the PPD and the Stat Sheet is manually entered by the FP AU without data input controls or consistent quality review. An analysis of the PPD and the Project Stat Sheet of projects tiered during the audit scope period found data integrity issues that impacted the reliability of the information. Some of the discrepancies noted included:

• 153 projects were listed in the PPD but 170 projects were listed in the Stat Sheet for the same period
• 2 Tier 8 projects were listed in the PPD but 23 Tier 8 projects were listed in the Stat Sheet
• 48 discrepancies were found in projects for C, E, K and O Divisions where information was included in the Stat Sheet but not the PPD and vice versa, or where information did not match

Most of the data in the Project Stat Sheet is captured in the PPD; however, the field for 'FP Priority' is only in the Stat Sheet. This field indicates the type of major project (e.g. Money Laundering, Opioids and Precursors etc.) allowing for more detailed analysis of the prioritized projects if also included in the PPD. The 'FP Priority' field also has the option of 'Non FP-Priority'. [***] which included investigations related to drug and/or firearm importation, money laundering and bribery. The category of 'Non FP-Priority' appears to contradict the definition of a tiered project and impacts accurate reporting.

Information systems

PROS is used for storing key documents for prioritized major projects including the Operational Plan and Investigative Reports status updates. However, these documents are in PDF format and cannot be extracted for reporting or analysis. This includes key information related to the tiering process, such as 'Committee Date, Tier Level, FP Stream and FP Priority'. As a result, this information must be manually entered into the PPD, which as noted above, contributes to data integrity issues.

The information in PROS is not sufficiently accurate to support decision making for major projects. Results from the file review indicated that Divisions did not update PROS on a timely basis and information entered was sometimes inaccurate. In particular, Divisions are required to update PROS to indicate the status of the investigation. 5 of the 25 sampled projects had an inaccurate status, where the projects had been concluded by the Divisions but not recorded as concluded in PROS.

The information in PROS also does not allow for the differentiation between [***] Results from the audit testing indicated that some projects remained open but were not being pursued for reasons including a suspect being out of the country or the Division waiting for information from policing partners.

The FP RM group had previously identified data integrity issues during a 2019 trend analysis review intended to inform senior management of the average duration of tiered projects by investigative outcome. Significant data integrity issues were noted between the information in PROS and the PPD.

Conclusion

FPCO Reviewers performed limited monitoring of the status of major projects which decreases FPCO's ability to exercise governance over the prioritization process. Reports were provided to senior management on the tiered projects. However, the requirements for monitoring major projects are not included in the national prioritization process. Performance indicators to monitor the results of major projects have not been formally adopted. Reports are created by manually entering data without quality control to ensure accuracy. PROS also has data integrity issues and system limitations for extracting key information. As a result, accurate data is not available to support national monitoring of project progress. There is an opportunity to enhance the PPD that will permit the storing and extracting of key information for reporting purposes, which would also support a performance measurement regime for the prioritization process.

Why these findings are important

Monitoring the tiered major projects would ensure that FP could assess the likelihood of a major project meeting its stated goals. Without active monitoring, there is a risk that the Prioritization Tool will not meet its intended purpose of providing governance and oversight for the duration of a project.

Adopting performance indicators would allow FP management to assess if a major project was achieving the expected results for the resource investment. Having regular reporting that contains accurate and timely data to assess and monitor the national results of major projects would enable evidence-based decision-making.

Having an information system that provides accurate information quickly would support timely analysis and evidence-based decision-making. If systems are not updated regularly and in a timely manner, FP senior management may receive information which can negatively impact decision making and credibility as a result of inaccurate reporting.

Recommendations

4. The DCFP should enhance the prioritization process to provide project information that will increase national visibility on the advancement of tiered projects, including:
   1. validating data inputs to ensure accuracy and completeness in both PROS and the PPD for tiered projects
   2. determining the reporting needs for NHQ and Divisions and providing reports on the progress of major projects to support monitoring and governance
5. The DCFP should establish the roles and responsibilities for the national monitoring of the prioritization process to ensure that oversight is provided for the duration of a tiered major project, including the need to re-tier or reprioritize a project due to changes.

Appendix A – Audit objective and criteria

Objective

To determine whether a sound governance framework over major projects was in place that included effective oversight bodies, clearly established policies and procedures, and mechanisms to monitor and report on key performance indicators.

Criterion 1

Effective oversight mechanisms for the Federal Policing Prioritization and Governance of Major Project Tool have been established and clearly communicated.

Criterion 2

Divisional processes are established and are functioning as intended for the prioritization of major projects.

Criterion 3

Monitoring and reporting mechanisms are in place to assess the performance of the national prioritization process.

Appendix B – Management action plan

The MAP makes reference to FOYER, an online environment hosted on Sharepoint that facilitates and standardizes the work of FP employees by guiding them through operational documents and tools. FOYER is not a records management system (RMS); rather, it provides access to the Occurrence Triage Aid (OTA), Pandemic Assessment & Response Tool (PART), the updated Investigation Planning and Report form (2350) and training resources. The Major Project Prioritization Tool and the Project and Prioritization Dashboard will be added to the FOYER platform in the near future. It is accessed via VPN connection to Cisco AnyConnect Secure Mobility.

Vérification des outils de gouvernance des projets majeurs de la Police fédérale

Rapport final épuré

Mars 2022

• Abréviations
• Sommaire
• Réponse de la direction
• 1.0 Renseignements généraux
  • 1.1 Contexte de la vérification
• 2.0 Objectif, portée et méthode
  • 2.1 Objectif
  • 2.2 Portée
  • 2.3 Méthode
  • 2.4 Énoncé de conformité
• 3.0 Observations
  • 3.1 Mécanismes de surveillance
  • 3.2 Mécanismes divisionnaires
  • 3.3 Activités de suivi et de rapport
• Annexe A – Objectif et critères de la vérification
• Annexe B – Plan d'action de la direction
• Notes

Abréviations

Comité de priorisation

Comité permanent sur la priorisation et la gouvernance des projets majeurs de la Police fédérale à la Direction générale

DG

Direction générale

GEPF

Groupe de l'évaluation de la Police fédérale

GIOPF

Gestion de l'information opérationnelle de la Police fédérale

GRC

Gendarmerie royale du Canada

GRPF

Gestion des ressources de la Police fédérale

GSCS

Groupe de soutien en matière de connaissance de la situation

Guide de l'utilisateur

Guide de l'utilisateur de l'outil de priorisation et de gouvernance des projets majeurs

OCPF

Opérations criminelles de la Police fédérale

OREC

officier responsable des enquêtes criminelles

Outil de priorisation

Outil de priorisation et de gouvernance des projets majeurs de la Police fédérale

PDF

Portable Document Format

PF

Police fédérale

projet coté

projet auquel un niveau de priorité a été attribué

SCPF

sous-commissaire à la Police fédérale

SIRP

Système d'incidents et de rapports de police

SIRPP

Système d'incidents et de rapports de police protégé

TBP

tableau de bord des priorités

Sommaire

Contexte

Les Opérations criminelles de la Police fédérale (OCPF) à la Direction générale (DG) assurent la surveillance et la gouvernance des enquêtes sur le crime grave et organisé, la criminalité financière, la cybercriminalité et l'intégrité des frontières. L'Outil de priorisation et de gouvernance des projets majeurs (Outil de priorisation) a été établi en 2013 pour aider les dirigeants de la Police fédérale (PF) à déterminer la meilleure façon de répartir leurs ressources d'enquête en fonction des menaces et des activités criminelles qui constituent les priorités les plus importantes pour le pays. Il s'agit d'une méthode d'évaluation de la rentabilité qui tient compte de plusieurs variables permettant de juger de l'importance globale (profil) du projet, des ressources qu'il nécessitera et de l'avantage net qu'il représente à la lumière des priorités de la PF. Le niveau de priorité attribué au projet correspond à l'urgence de s'attaquer à la menace criminelle en question.

La mise en œuvre de l'Outil de priorisation s'inscrit dans le cadre de gouvernance de la PF. En 2021, les responsables de l'initiative de transformation de la PF se penchaient sur les façons d'amener la PF à mieux s'adapter à la complexité et à l'évolution constante du contexte opérationnel.

Pourquoi c'est important

Le contexte actuel du travail policier est complexe et change rapidement devant la nécessité de lutter contre des réseaux criminels d'envergure mondiale qui posent d'importants risques pour la sécurité des Canadiens. Les projets majeurs requièrent l'engagement soutenu d'une ou de plusieurs équipes d'enquêteurs sur de longues périodes. Les ressources étant limitées, la priorisation des menaces criminelles les plus importantes permet à la GRC d'organiser ses ressources de manière à concentrer ses efforts sur les activités criminelles de priorité élevée. L'Outil de priorisation soutient la gouvernance de la PF en assurant la connaissance des enquêtes fédérales menées dans toutes les divisions.

Objectif et portée de la vérification

La vérification avait pour objectif de déterminer s'il y avait en place un solide cadre de gouvernance des projets majeurs qui comportait des organes de surveillance efficaces, des politiques et des procédures clairement établies, ainsi que des mécanismes de suivi et de rapport concernant les principaux indicateurs de rendement. Elle a porté sur l'utilisation de l'Outil de priorisation pendant la période allant du 1er avril 2018 au 31 mars 2020.

Elle ne s'est pas intéressée aux ressources affectées aux projets majeurs menés dans les différentes divisions.

Constatations

Les aspects suivants de l'utilisation de l'Outil de priorisation exigent l'attention de la direction. Les observations et les recommandations détaillées sont fournies dans le rapport qui suit le présent sommaire.

Observation 1

La PF a établi un processus de priorisation national pour appuyer la gouvernance. Il y aurait moyen d'améliorer les mécanismes de surveillance afin de garantir que l'Outil de priorisation permet d'affecter les ressources aux menaces les plus importantes, comme il est censé le faire.

Observation 2

Des mécanismes sont en place dans les divisions pour assurer le respect des exigences du processus de priorisation national. En améliorant ce processus de manière qu'il permette de connaître l'état d'avancement des projets cotés (c'est-à-dire auxquels un niveau de priorité a été attribué), la PF pourrait exercer une meilleure surveillance à l'égard des projets majeurs.

Observation 3

Il n'est pas possible d'obtenir des données exactes et fiables sur le rendement pour soutenir la surveillance du processus de priorisation. Il y aurait moyen d'améliorer les activités de suivi et de rapport pour faciliter cette surveillance.

Opinion générale de l'équipe de vérification

La PF a mis en place un processus national de priorisation des projets majeurs afin de soutenir la gouvernance, mais il présente des lacunes. Le processus comprend l'Outil de priorisation, la surveillance exercée par le Comité permanent sur la priorisation et la gouvernance des projets majeurs de la PF à la Direction générale (le Comité de priorisation), un guide sur l'utilisation de l'Outil de priorisation et des exigences de rapport.

Il serait possible de renforcer le processus et d'en combler les lacunes afin qu'une surveillance nationale soit assurée et que les menaces criminelles soient évaluées en tenant compte du contexte opérationnel du pays entier. Le processus de priorisation laisse aux divisions le soin de décider à quel moment elles soumettront un projet aux fins de priorisation, ce qui rend plus difficile l'exercice d'une gouvernance nationale. En conséquence, les divisions déterminent les priorités auxquelles elles entendent s'attaquer et présentent leurs projets aux fins de priorisation sans avoir pleinement connaissance des priorités nationales. Le fait de ne pas avoir en tout temps un portrait suffisamment clair des projets proposés peut réduire la capacité de la PF à exercer une surveillance ou à déterminer s'il y aurait lieu de mettre fin à un projet. [***]

Il y aurait moyen d'améliorer le processus de priorisation en resserrant les exigences relatives à la consultation précoce entre les divisions et les programmes concernés, en déterminant si les pointages sont utiles à l'évaluation du niveau de priorité, en établissant les rôles et les responsabilités de suivi et en conseillant les utilisateurs sur les améliorations à apporter. De plus, l'établissement de modalités pour mettre à jour l'état des projets cotés permettrait d'obtenir des renseignements exacts sur leur avancement et d'en avoir une meilleure vue d'ensemble afin de soutenir la gouvernance.

Prochaines étapes

La réponse de la direction au présent rapport et son plan d'action connexe témoignent de la détermination des cadres supérieurs à donner suite aux conclusions et recommandations découlant de la vérification. La Vérification interne de la GRC surveillera la mise en œuvre du plan d'action et réalisera une vérification complémentaire au besoin.

Réponse de la direction

La direction de la PF appuie les recommandations et les observations formulées à la suite de la vérification de ses outils de gouvernance des projets majeurs.

Il est entendu que le processus de priorisation de la PF est nécessaire pour répondre à nos besoins, mais qu'il doit aussi évoluer. Les conclusions issues de la vérification n'ont rien de surprenant; au contraire, elles viennent appuyer les arguments de la PF en faveur de la nécessité d'apporter des changements.

Une fois mis en œuvre, les correctifs requis en ce qui concerne notamment la qualité des données et l'écart entre les priorités divisionnaires et les priorités nationales favoriseront des discussions internes approfondies sur la gouvernance ainsi que l'examen des rôles et responsabilités établis.

La PF remercie l'équipe de vérification de son travail et lui accorde son plein appui.

Le processus de priorisation de la PF est essentiel à l'atteinte de l'état futur désiré et à notre rendement opérationnel.

Comme prochaines étapes, la PF dressera un plan d'action approprié qui répondra à chacune des observations et des recommandations issues de la vérification.

Merci à l'équipe pour son excellent travail.

La direction de la PF.

1.0 Renseignements généraux

1.1 Contexte de la vérification

Les Opérations criminelles de la Police fédérale (OCPF) à la Direction générale (DG) assurent la surveillance et la gouvernance des enquêtes sur le crime grave et organisé, la criminalité financière, la cybercriminalité et l'intégrité des frontières. Vu la complexité et la technicité des crimes qui relèvent du mandat de la Police fédérale (PF), celle-ci doit concentrer ses ressources et ses efforts opérationnels sur les plus grands risques.

En 2013, la PF de la GRC a élaboré l'Outil de priorisation et de gouvernance des projets majeurs (Outil de priorisation) comme moyen d'orienter ses ressources d'enquête vers les projets d'envergure ciblant les menaces criminelles les plus importantes. L'Outil de priorisation est un formulaire accessible dans l'Infoweb ^{Note de bas de page 1} de la GRC qui permet d'évaluer la priorité globale d'un projet en fonction d'une série de variables.

Il offre aux cadres divisionnaires une méthode structurée pour évaluer leurs projets d'enquête et orienter leurs efforts vers les activités de la PF qui sont les plus prioritaires dans leur division. Le Groupe de l'évaluation de la PF (GEPF), qui relève de la Gestion de l'information opérationnelle de la PF (GIOPF), appuie le travail du Comité permanent sur la priorisation et la gouvernance des projets majeurs de la PF à la Direction générale (le Comité de priorisation) et le cycle d'établissement des priorités pour tous les projets d'envergure. Le Comité de priorisation veille à ce que les projets majeurs de la PF soient consacrés aux menaces criminelles qui portent le plus grand préjudice au Canada. Le processus relatif à l'Outil de priorisation est résumé dans la figure 1.

Le plan de vérification et d'évaluation axé sur les risques qu'a approuvé la commissaire pour la période allant de 2019 à 2024 prévoyait la vérification des outils de gouvernance des projets majeurs de la PF.

Figure 1 – Processus national relatif à l'Outil de priorisation ^{Note de bas de page 2}

Figure 1 – Processus national relatif à l'Outil de priorisation - Version texte

Diagramme illustrant le processus relatif de l'Outil de priorisation.

L'Outil de priorisation calcule le pointage relatif à la priorité en soustrayant le pointage relatif aux ressources nécessaires du pointage relatif au profil.

• L'Outil présente une série de variables permettant d'évaluer la priorité globale d'un projet.
• Les cadres divisionnaires évaluent leurs projets en fonction de ces variables au moment de remplir l'Outil.

Trois groupes interviennent dans le processus :

• Tout d'abord, les divisions qui :
  • remplissent l'Outil de priorisation;
  • évaluent leur projet en fonction des variables proposées dans les listes déroulantes. L'Outil établit un pointage relatif à la priorité;
  • envoient l'Outil et le formulaire 2350 (Planification et rapport d'enquête) dûment remplis au Groupe de l'évaluation de la PF aux fins d'examen.
• Puis, le Groupe de l'évaluation de la Police fédérale, qui :
  • est dirigé par un inspecteur et a pour rôle d'appuyer le travail de gouvernance du Comité et le cycle de priorisation;
  • examine l'Outil présenté par la division;
  • remplit l'Outil et établit un pointage relatif à la priorité;
  • détermine si le projet est prêt à être présenté au Comité de priorisation;
  • attribue le niveau 8 aux projets rejetés ou non priorisés, ou envoie ceux qui sont acceptés au Comité de priorisation.
• Enfin, le Comité de priorisation, qui :
  • est présidé par le directeur général des OCPF;
  • compte le directeur/off. resp. de la Lutte contre le crime organisé et les crimes graves, de la Cybercriminalité et de l'Intégrité des frontières des OCPF, ainsi que de la Sécurité nationale de la PF. Des représentants des Opérations secrètes, de la GIOPF, des Politiques stratégiques et de la Police internationale de la PF ainsi que des secteurs du renseignement et du soutien peuvent aussi y siéger à la discrétion du président;
  • le Comité attribue au projet un niveau de priorité correspondant à l'urgence de la menace criminelle (selon les définitions données dans le Guide de l'utilisateur de l'outil de priorisation et de gouvernance des projets majeurs. Il convient de noter que les projets de niveau 3 correspondent normalement à des enquêtes relevant du mandat de la PF qui en sont au stade de la collecte de renseignements).

Les projets examinés par le Comité de priorisation sont classés dans l'un des quatre niveaux :

• Les projets prioritaires sont classés au niveau 1
• Les projets importants sont classés au niveau 2
• Les projets non prioritaires sont classés au niveau 3
• Les projets non priorisés sont classés au niveau 9

Les exigences en matière de surveillance et de rapports sont déterminées en fonction du niveau :

• Les projets de niveau 1 nécessitent beaucoup de surveillance et d'orientation de la DG et doivent habituellement faire l'objet d'un rapport tous les 14 jours.
• Les projets de niveau 2 nécessitent une certaine surveillance et orientation de la DG et doivent habituellement faire l'objet d'un rapport tous les 28 jours.
• Les projets de niveau 3 peuvent ne nécessiter aucune surveillance et l'exigence de rapport est laissée à la discrétion du Comité.
• Les projets de niveau 8 et 9 n'exigent ni surveillance ni rapport.

2.0 Objectif, portée et méthode

2.1 Objectif

La vérification visait à déterminer s'il y avait en place un solide cadre de gouvernance des projets majeurs qui comportait des organes de surveillance efficaces, des politiques et des procédures clairement établies, ainsi que des mécanismes de suivi et de rapport concernant les principaux indicateurs de rendement.

2.2 Portée

La vérification a porté sur l'utilisation de l'Outil de priorisation pendant la période allant du 1er avril 2018 au 31 mars 2020.

Elle ne s'est pas intéressée aux ressources affectées aux projets majeurs menés dans les différentes divisions.

2.3 Méthode

La vérification s'est déroulée de septembre 2020 à juillet 2021. L'équipe de vérification a eu recours à diverses techniques, notamment la tenue d'entrevues, l'examen de documents, l'analyse de données et l'examen de dossiers.

Plus précisément, l'équipe a :

• mené des entrevues avec des employés clés des OCPF et de la Gestion des ressources de la PF (GRPF) ainsi qu'avec des représentants de la PF dans les divisions C, E, K et O;
• examiné des documents d'orientation liés au processus de priorisation national pour évaluer la surveillance du processus, l'utilisation de l'Outil de priorisation et les mécanismes de suivi et de rapport établis;
• effectué des analyses de données pour voir si les projets majeurs cotés (c'est-à-dire auxquels un niveau de priorité a été attribué) qui se mènent dans les divisions correspondent aux projets dont font état les rapports nationaux;
• examiné un échantillon de 25 projets majeurs auxquels un niveau de priorité avait été attribué entre le 1er avril 2018 et le 31 mars 2020 pour voir si leur évaluation était conforme au processus de priorisation national (voir le tableau 1 ci-dessous).

Les critères de vérification sont expliqués en détail à l'Annexe A.

2.4 Énoncé de conformité

La mission de vérification est conforme aux normes applicables du Cadre international de référence des pratiques professionnelles de l'Institut des auditeurs internes et de la Directive sur la vérification interne du Conseil du Trésor, comme en font foi les résultats du programme d'assurance et d'amélioration de la qualité.

3.0 Observations

3.1 Mécanismes de surveillance

Processus de priorisation national

La vérification a permis de constater que la PF avait établi un processus de priorisation national à l'appui de la gouvernance afin de déterminer la meilleure façon d'affecter les ressources aux menaces criminelles les plus importantes.

Outre les explications générales données sous la rubrique 1.1, le Guide de l'utilisateur de l'outil de priorisation et de gouvernance des projets majeurs (le Guide de l'utilisateur) précise que chaque division exerce sa propre discrétion pour déterminer à quel moment un projet doit être soumis pour priorisation. Selon les consignes établies à l'égard du processus, il faut envisager cette démarche dès que le projet répond aux critères établis pour les projets majeurs fédéraux.

Le document qui énonce le mandat du Comité de priorisation confère à ce dernier le pouvoir d'attribuer un niveau de priorité à chaque projet majeur et d'établir les exigences de rapport connexes aux fins de gouvernance et de surveillance. En date d'août 2020, les officiers responsables des enquêtes criminelles (OREC) de la PF dans les divisions et leurs équipes assistaient aux réunions du Comité de priorisation lorsque leurs projets étaient à l'étude. Les représentants divisionnaires avaient alors l'occasion de fournir des renseignements à jour sur leurs projets. Ces réunions donnaient lieu aux résultats suivants :

• désignation d'un réviseur du programme concerné des OCPF pour participer à la surveillance du projet (ou d'un réviseur de la Sécurité nationale de la PF, dans le cas des projets liés à la sécurité nationale);
• production d'un rapport de décision faisant état du pointage relatif à la priorité, du niveau attribué et des exigences de rapport, et expliquant brièvement la décision quant au niveau de priorité;
• attribution d'un niveau de priorité (1, 2 ou 3) au projet afin que la division poursuive l'enquête et en documente la progression dans le Système d'incidents et de rapports de police (SIRP) ^{Note de bas de page 3} ou un autre système de gestion de dossiers approuvé par la GRC. On peut demander à faire revoir la priorité d'un projet si un changement important survient dans l'enquête.

Les consignes fournies dans l'Infoweb de la GRC précisent que les enquêtes sur les projets de niveaux 1 et 2 sont laissées à la discrétion de l'OREC, mais que la direction de la division concernée peut décider, pour des motifs qui lui sont propres, de faire avancer un projet de niveau 3. C'est aux divisions que revient la responsabilité ultime de gérer leurs ressources d'enquête et leurs priorités en tenant compte des priorités de la PF.

Bien que la PF ait établi un processus national pour la priorisation des projets majeurs, la vérification a permis de relever certains éléments qui pourraient être améliorés. Les divisions doivent indiquer dans l'Outil de priorisation si elles ont consulté le directeur du programme ou le réviseur des OCPF. L'examen de l'échantillon de projets majeurs a révélé que, dans la plupart des cas (18 sur 25), la division n'avait pas effectué cette consultation. Cela signifie que les réviseurs des OCPF ont eu peu d'échanges avec la division concernée avant la présentation du projet au GEPF. La division a le pouvoir de décider à quel moment un projet doit être soumis aux fins de priorisation, mais selon l'information que les employés divisionnaires interviewés ont fournie à l'équipe de vérification, certaines enquêtes sont déjà très avancées au moment de la demande de priorisation. Il est donc possible que des divisions travaillent à leurs priorités sans consulter les programmes concernés.

Lorsque le Comité de priorisation se penche sur un nouveau projet, il n'est pas informé de l'état d'avancement des autres projets cotés que mène déjà la division. Par conséquent, le Comité de priorisation examine les nouveaux projets sans tenir compte de la charge de travail actuelle que représentent ces autres dossiers ni de l'incidence qu'un projet nouvellement coté pourrait avoir sur l'affectation des ressources en général.

Examen et validation des projets majeurs

L'équipe de vérification a constaté que la PF avait établi un processus de validation pour soutenir l'examen des projets majeurs. Selon ce processus, le GEPF doit accomplir les tâches suivantes :

• Examiner chaque Outil de priorisation et chaque plan opérationnel présentés par une division. Ces documents portent sur les projets que l'OREC de la PF a déjà approuvés afin que sa division y travaille.
• Remplir de son côté un deuxième Outil de priorisation pour le projet, ce qui donne lieu à un deuxième pointage relatif à la priorité. Ce pointage indique l'importance globale du projet par rapport aux priorités de la PF.
• Décider, en consultation avec le programme concerné des OCPF, si le projet est prêt à être présenté au Comité de priorisation. Si le GEPF estime que le projet n'est pas prêt ou qu'il ne satisfait pas aux critères établis pour les projets majeurs, il y attribue le niveau 8 et explique à la division pourquoi le projet ne sera pas soumis. La direction de la division peut décider si elle continuera à y travailler.
• Lorsqu'un projet est jugé conforme aux critères établis, présenter au Comité de priorisation les outils de priorisation remplis à son égard par la division et par le GEPF ainsi que le plan opérationnel s'y rapportant.

L'équipe de vérification n'a trouvé aucune indication que le GEPF consultait la division avant la réunion du Comité de priorisation lorsque l'Outil de priorisation rempli par lui donnait un résultat différent de celui auquel était arrivée la division. Même si le Comité de priorisation examine les deux outils de priorisation, c'est le pointage relatif à la priorité établi par le GEPF qui est consigné dans le rapport de décision visant le projet. L'analyse des projets inclus dans l'échantillon a révélé que le GEPF avait modifié le pointage de l'Outil de priorisation sans consulter la division dans 22 cas sur 25. Il a réduit le pointage établi par la division à l'égard de 17 projets, l'a augmenté à l'égard de cinq projets et l'a maintenu à l'égard d'un projet. Aucun pointage n'a été établi pour les deux autres projets, le GEPF y ayant attribué le niveau 8 (rejet).

Analyse des pointages

Il ressort de la vérification que le pointage relatif à la priorité ne présente aucune corrélation avec le niveau attribué aux projets. Selon l'analyse des 153 projets majeurs auxquels un niveau de priorité a été attribué entre le 1er avril 2018 et le 31 mars 2020, les pointages relatifs à la priorité varient énormément parmi les projets d'un même niveau. Comme le montre le figure 2 ci-dessous, ces pointages vont de 430 à 2 680 pour les projets de niveau 1, de 730 à 2 400 pour les projets de niveau 2 et de 330 à 2 050 pour les projets de niveau 3.

Il serait raisonnable de s'attendre à ce que les pointages baissent graduellement d'un niveau de priorité à l'autre, mais comme on le voit dans le figure 2, la fourchette des pointages est semblable pour tous les niveaux, et il existe d'importants chevauchements. Par exemple, le pointage le plus faible pour un projet de niveau 1 était de 430, alors que le pointage le plus faible pour un projet de niveau 2 était de 730, ce qui dépassait le pointage établi pour certains projets de niveau 1. Les projets de niveau 8 avaient été rejetés, et pourtant le pointage le plus faible établi pour un projet de ce niveau était de 1 500, ce qui dépassait le pointage de certains projets des niveaux 1, 2 et 3.

Bien que l'attribution du niveau se fonde sur le jugement des membres du Comité de priorisation, l'importante variation des pointages relatifs à la priorité établis pour les projets d'un même niveau peut miner la confiance des divisions dans le processus. Les employés divisionnaires interviewés ont souligné que certains renseignements pertinents ne sont pas fournis dans le plan opérationnel en raison de leur nature délicate ou des restrictions applicables à leur communication, ce qui peut mener à l'établissement d'un faible pointage relatif à la priorité et, par conséquent, à la conclusion que le projet n'est pas prêt à être soumis aux fins de priorisation. En date d'août 2020, les OREC divisionnaires pouvaient fournir des renseignements supplémentaires lors des réunions du Comité de priorisation. Les divisions ont fait savoir qu'elles continueraient à mener des projets en fonction de leurs propres priorités, sans égard aux décisions du GEPF ou du Comité de priorisation. Le risque de voir des divisions adopter cette attitude devient plus grand si celles-ci perçoivent le processus comme étant incohérent.

Conclusion

Un processus de priorisation national a été établi pour soutenir la gouvernance des projets majeurs. Ce processus comprend l'Outil de priorisation, qui vise à porter à la connaissance des OCPF les projets majeurs en cours à l'échelle de la GRC. Les divisions déterminent à quel moment elles proposeront un projet afin qu'un niveau de priorité y soit attribué. Un processus de validation est en place pour évaluer la proposition et établir un pointage relatif à la priorité en vue de la présentation du projet au Comité de priorisation.

Les divisions utilisent l'Outil de priorisation, mais comme elles consultent peu le programme concerné des OCPF, elles évaluent la priorité de leur projet sans encadrement de la DG. Les pointages relatifs à la priorité qui sont établis dans le cadre du processus de validation varient énormément à l'intérieur d'un même niveau et aussi d'un niveau à l'autre. Les incohérences dans le pointage peuvent miner la confiance à l'égard du processus de priorisation et amener les divisions à exercer leur propre jugement pour déterminer à quels projets cotés elles travailleront. Les variations dans les pointages et la prise de décisions sans encadrement de la DG augmentent le risque que la GRC soit incapable de justifier de manière cohérente l'évaluation qui est faite des enquêtes au moyen de l'Outil de priorisation. Le Comité de priorisation ne reçoit pas de mise à jour sur les projets cotés qui sont déjà en cours afin d'examiner les répercussions que l'ajout d'un nouveau projet pourrait avoir sur la charge de travail de la division concernée.

Pourquoi ces constatations sont importantes

Le recours à un processus structuré pour examiner les projets majeurs de la PF aide les divisions à cerner les menaces criminelles les plus importantes et à déterminer la meilleure façon de répartir leurs ressources d'enquête. Cela permet de faire une évaluation équilibrée des projets afin de garantir que les ressources de la PF sont affectées aux plus grandes priorités nationales et locales.

Si les divisions consultaient le programme concerné des OCPF tôt dans le processus de priorisation, elles obtiendraient l'encadrement nécessaire pour s'assurer que leurs projets correspondent aux priorités de la PF. Le programme concerné des OCPF pourrait fournir de l'information sur le contexte national pour aider les divisions à déterminer quand un projet est prêt à être soumis aux fins de priorisation et à évaluer les répercussions horizontales qui pourraient le toucher. La communication précoce de renseignements permettant d'obtenir un portrait global plus complet pourrait contribuer à accroître la cohérence des pointages établis dans le cadre du processus de validation et à renforcer la confiance à l'égard du processus de priorisation. Il est essentiel que les divisions fassent confiance au processus de priorisation pour qu'elles utilisent l'Outil de priorisation, affectent leurs ressources aux projets qui s'inscrivent dans le mandat de la PF et soient en mesure de démontrer qu'elles font une utilisation efficace des ressources.

Si le Comité de priorisation était renseigné sur l'état d'avancement des projets cotés que mène une division, il pourrait décider du niveau de priorité à attribuer à une nouvelle enquête en tenant compte de la capacité de la division concernée à entreprendre d'autres projets. En ayant connaissance des menaces auxquelles s'attaque la division, il pourrait déterminer quelles priorités sont les plus importantes pour la PF dans le contexte opérationnel national.

Recommandations

1. Le sous-commissaire à la Police fédérale (SCPF) devrait revoir le processus de priorisation afin :
   1. de resserrer les exigences relatives à la consultation du programme concerné des OCPF pour qu'il y ait communication entre la DG et les divisions tôt dans le processus et que l'information pertinente soit fournie sur le contexte national;
   2. d'examiner le processus de validation pour déterminer si l'établissement de pointages est utile à l'évaluation du niveau de priorité.
2. Le SCPF devrait annoncer les modifications apportées au processus de priorisation et expliquer aux utilisateurs comment utiliser le nouvel Outil de priorisation pour évaluer les priorités de la PF.

3.2 Mécanismes divisionnaires

Mécanismes divisionnaires

Les divisions ont fait savoir qu'elles tiennent des réunions opérationnelles hebdomadaires pour se pencher sur les menaces, les possibilités, les contraintes, les ressources disponibles, l'avancement des enquêtes et la planification à faire pour les semaines à venir. À mesure que les enquêtes progressent, la direction de la division vérifie si elles satisfont aux critères nécessaires pour être considérées comme des projets majeurs selon la définition donnée dans l'Outil de priorisation, puis une fois ce seuil atteint, elle demande à l'équipe d'enquête de dresser un plan opérationnel et de remplir l'Outil de priorisation.

La vérification a permis de constater qu'un cadre dans la hiérarchie divisionnaire examine les enquêtes et que l'OREC de la PF les approuve à titre de projets majeurs. Dans les divisions C, E et K, les enquêteurs remplissent l'Outil de priorisation eux-mêmes, tandis que dans la Division O, un groupe centralisé s'en charge.

Conformité au processus de priorisation national

Le Guide de l'utilisateur qui accompagne l'Outil de priorisation définit les exigences quant à la façon de remplir l'Outil. Les employés divisionnaires interviewés ont affirmé à l'équipe de vérification que le Guide de l'utilisateur fournit suffisamment d'explications pour leur permettre de remplir l'Outil et qu'ils comprennent bien leurs rôles et leurs responsabilités.

L'équipe de vérification a constaté que les dossiers sont généralement conformes aux principales exigences du processus de priorisation énoncées dans le Guide de l'utilisateur. Le tableau 2 ci-dessous présente les résultats de l'examen des 25 projets majeurs de l'échantillon.

L'équipe de vérification a remarqué, parmi les projets, quelques problèmes de conformité aux exigences établies. Plus précisément :

• Dans le cas d'un projet, aucune indication n'a été trouvée dans le SIRP pour confirmer que l'Outil de priorisation avait été rempli.
• Dans le cas de 24 projets, aucune information n'a été fournie sur les ressources actuellement consacrées à l'enquête. Les divisions sont tenues d'indiquer le nombre approximatif de ressources requises pour l'enquête dans l'Outil de priorisation et d'indiquer le nombre de ressources actuellement utilisées dans le plan opérationnel. Bien que le plan opérationnel comprenne des cases où l'on peut inscrire les noms des personnes exerçant les rôles clés dans l'enquête, notamment ceux de l'enquêteur principal, du chef d'équipe, du gestionnaire des cas graves et du coordonnateur du dossier, il ne comprend aucune case où l'on peut indiquer la totalité des ressources actuellement utilisées dans le cadre de l'enquête. Parmi les projets inclus dans l'échantillon, il y en avait un seul pour lequel le plan opérationnel faisait état des ressources utilisées.
• Dans le cas de 16 projets, la version la plus récente de l'Outil de priorisation n'a pas été utilisée afin de présenter le dossier, même si cette version est accessible dans Infoweb.

En plus de ces exigences, il est conseillé de revoir le niveau de priorité d'un projet lorsqu'un changement important survient dans l'enquête. La vérification a révélé que deux projets inclus dans l'échantillon avaient fait l'objet d'une demande de modification du niveau de priorité. Par contre, dans le cas de six autres projets, les objectifs énoncés avaient été changés alors qu'aucune information au dossier ne faisait état d'une discussion avec le réviseur des OCPF sur le besoin de revoir le niveau de priorité. Les employés divisionnaires interviewés ont souligné l'absence d'incitatifs à la présentation d'une demande de révision du niveau de priorité.

Analyse des projets cotés dans les divisions

La vérification a révélé que les divisions C, E, K et O utilisent une méthode informelle pour classer les projets majeurs auxquels un niveau de priorité a été attribué. Elles effectuent ce classement de façon continue, au moyen de mises à jour quotidiennes et de réunions hebdomadaires servant à faire le suivi des progrès et à planifier le travail pour les semaines à venir.

Les personnes interviewées ont affirmé que lors des discussions avec les cadres divisionnaires, les menaces et les possibilités sont prises en compte afin de cerner les nouvelles priorités et d'optimiser la répartition des ressources. La rentabilité et la viabilité de l'enquête sont également évaluées. De plus, les équipes qui mènent un projet coté ont accès en priorité aux ressources dont elles ont besoin, en fonction du plan opérationnel qui a été approuvé. Par contre, aucune des divisions n'utilise les pointages établis par elle-même ou par le GEFP pour classer ses projets majeurs en ordre de priorité. Chacune utilise plutôt sa propre méthode informelle à cette fin.

Résultats de l'analyse effectuée dans le cadre de la vérification

L'équipe de vérification a demandé aux divisions C, E, K et O de fournir la liste des projets majeurs cotés auxquels elles avaient travaillé durant la période visée par la vérification, afin de déterminer si les priorités divisionnaires correspondaient aux priorités approuvées dans le cadre du processus national. L'équipe a comparé les listes fournies par les divisions au contenu du tableau de bord des priorités (TBP), une base de données accessible au moyen d'un portail en ligne qui contient de l'information sur tous les projets de la GRC auxquels un niveau de priorité a été attribué.

L'équipe a découvert les incohérences suivantes entre les priorités déclarées des divisions et les priorités consignées dans le TBP :

• Les divisions travaillaient à un nombre de projets moins élevé que celui indiqué dans le TBP, comme le montre le tableau 3 ci-dessous. Ces projets étaient classés comme des dossiers ouverts ou portés devant les tribunaux. Le TBP faisait état de 149 projets classés dans l'une ou l'autre de ces catégories qui ne faisaient l'objet d'aucune activité dans les divisions.

• L'analyse de l'écart de 149 dossiers a révélé que 44 % des projets en cause étaient de niveau 1, et 18 %, de niveau 2, comme le montre le tableau 4 ci-dessous.

L'équipe de vérification a relevé des problèmes quant à l'intégrité des données du TBP, ce qui a contribué à l'écart. Elle a également constaté qu'aucune procédure n'était établie pour obliger les divisions à actualiser l'état de leurs projets cotés afin d'assurer l'exactitude des données versées au TBP. Ce sont les données divisionnaires qui indiquent le plus fidèlement l'état actuel des projets cotés, les mises à jour n'étant pas faites régulièrement dans le TBP. L'équipe de vérification n'a donc pas été en mesure de déterminer si les divisions ne travaillaient pas aux projets figurant dans les tableaux 3 et 4, si elles en avaient revu la priorité pour des raisons opérationnelles, si elles y avaient mis fin ou si les données du TBP étaient inexactes.

Les divisions ont aussi affirmé qu'elles travaillaient à 31 projets qui étaient pourtant classés comme étant clos dans le TBP, dont huit de [***] et 22 de [***], comme le montre le tableau 5 ci-dessous. À cause des problèmes d'intégrité des données et du manque d'information de la part des divisions sur l'état actuel de leurs projets cotés, l'équipe de vérification n'a pas pu déterminer si les rapports du TBP sur les projets ouverts comportaient des erreurs ou si les renseignements fournis par les divisions concernées étaient inexacts.

Conclusion

Les divisions déterminent le moment à partir duquel une enquête est considérée comme un projet majeur et elles se conforment généralement aux exigences du processus de priorisation national. Elles utilisent une méthode de classement informelle pour revoir la priorité des projets cotés afin de suivre l'évolution des menaces et d'optimiser la répartition des ressources.

Bien que les divisions aient le pouvoir de décider quels projets elles feront avancer, les projets cotés auxquels elles ont déclaré travailler ne correspondent pas aux projets mentionnés dans les rapports nationaux de la PF. La vérification a révélé que le nombre de projets cotés auxquels les divisions travaillent est inférieur au nombre approuvé par le Comité. Il y a donc un risque que les OCPF n'aient pas connaissance des nouvelles priorités ou des contraintes liées aux ressources qui peuvent se faire sentir dans les divisions. Sans données exactes, les OCPF ne savent pas si les divisions travaillent aux projets hautement prioritaires.

Pourquoi ces constatations sont importantes

Le Comité de priorisation et les gestionnaires des programmes des OCPF ont une connaissance limitée des projets cotés auxquels travaillent les divisions. Il est donc possible qu'aucune gouvernance ni aucune surveillance nationales ne soient exercées une fois le niveau de priorité attribué par le Comité de priorisation, ce qui soulève le risque que les décisions du Comité et l'intention du processus de priorisation soient contrecarrées.

Le Comité de priorisation et les gestionnaires des programmes des OCPF pourraient renforcer le processus de priorisation afin qu'il permette d'avoir une meilleure connaissance des projets cotés qui se mènent à tout moment et de relever les activités prioritaires que les divisions ne sont pas en mesure d'exercer. Cette information serait utile pour revoir au besoin le niveau de priorité des projets, veiller à affecter les ressources aux plus grandes priorités de l'heure et cerner les éventuelles lacunes.

Recommandation

3. Le SCPF devrait établir un processus pour que toutes les divisions actualisent régulièrement l'état d'avancement de leurs projets cotés.

3.3 Activités de suivi et de rapport

Suivi des projets majeurs

Le cadre de gouvernance établi pour les OCPF en 2018 confère aux directeurs généraux des OCPF la responsabilité d'assurer le suivi et la surveillance de tous les projets de niveaux 1 et 2 ainsi que de se tenir au courant de tous les projets de niveau 3. Pour exercer ce rôle de surveillance, le programme concerné des OCPF affecte un réviseur à chaque projet coté. Il ressort de la vérification que ni le Guide de l'utilisateur ni la page Infoweb sur le processus de priorisation national ne définissent les rôles et les responsabilités du réviseur, sauf pour dire que les divisions doivent le consulter au sujet de toute demande visant à modifier les exigences de rapport. Le processus de priorisation national ne prévoit aucune exigence quant au suivi à effectuer relativement aux projets majeurs cotés pour en assurer la surveillance à l'échelle nationale.

L'examen des dossiers effectué par l'équipe de vérification révèle que la plupart des projets de l'échantillon ont fait l'objet d'un suivi limité par le réviseur des OCPF. Le suivi variait selon le projet, mais se faisait généralement au moyen de résumés des rapports d'enquête téléchargés au SIRP par la division concernée. L'équipe de vérification a relevé peu d'éléments montrant que l'état d'avancement des enquêtes faisait l'objet d'un suivi. Parmi les projets de l'échantillon pour lesquels des exigences de rapport étaient établies, 90 % (19 sur 21) présentaient des indications que la progression du dossier était consignée dans le SIRP. Par contre, seulement 43 % des projets (9 sur 21) faisaient systématiquement l'objet de rapports transmis dans les délais établis. Rien dans les dossiers du SIRP n'indiquait que des modifications avaient été apportées aux exigences de rapport ou que les rapports étaient examinés. Les divisions ont expliqué que le réviseur des OCPF ne fait pas régulièrement un suivi lorsque les rapports ne sont pas transmis dans les délais établis.

La PF a entrepris d'établir des indicateurs de rendement clés en 2016, mais ces indicateurs n'ont pas été adoptés officiellement pour le suivi des résultats des projets. La PF s'emploie actuellement à mettre en œuvre Foyer, une plateforme Web de collaboration qui pourrait être utilisée afin d'établir des indicateurs de rendement pour le processus de priorisation. En examinant les projets de l'échantillon, l'équipe de vérification a relevé certains indicateurs qui auraient pu servir au suivi des résultats, comme le montre le tableau 6 ci-dessous :

En ce qui concerne les résultats présentés dans ce tableau, l'équipe de vérification a fait les constatations suivantes :

• [***]
• [***]
• Soixante pour cent des projets (15 sur 25) n'ont pas été terminés dans le délai initialement prévu dans l'Outil de priorisation. La plupart d'entre eux (21 sur 25) avaient une durée prévue [***], mais rien n'indiquait qu'un suivi avait été effectué pour déterminer si ce délai était raisonnable.

Rapports

Le Groupe de soutien en matière de connaissance de la situation (GSCS) de la GRPF assure la tenue du TBP, dont il se sert pour produire des rapports mensuels contenant des statistiques sur tous les projets majeurs cotés. Ces rapports sont transmis à l'État-major supérieur. Le GSCS prépare aussi des rapports ponctuels sur demande, notamment des résumés de la durée des enquêtes et des notes d'information décrivant l'incidence de la pandémie sur les projets cotés.

Outre le TBP, il y a la feuille de statistiques élaborée par le GEPF. Il s'agit d'un tableur fournissant de l'information sur les projets soumis aux fins de priorisation. La feuille de statistiques est utilisée pour produire rapidement tout rapport demandé par la haute direction.

L'information contenue dans le TBP et dans la feuille de statistiques est consignée manuellement par le GEPF et ne fait l'objet d'aucun contrôle de la saisie ni examen régulier de la qualité. L'analyse des données du TBP et de la feuille de statistiques sur les projets cotés au cours de la période visée par la vérification a révélé des problèmes d'intégrité des données qui réduisent la fiabilité de l'information. Voici quelques-unes des incohérences relevées :

• Le TBP faisait état de 153 projets, mais la feuille de statistiques en dénombrait 170 pour la même période.
• Le TBP faisait état de deux projets de niveau 8, alors que la feuille de statistiques en dénombrait 23.
• L'équipe a relevé 48 incohérences concernant des projets des divisions C, E, K et O. Dans certains cas, des renseignements consignés dans la feuille de statistiques ne figuraient pas dans le TBP ou vice versa, tandis que dans d'autres, les renseignements consignés aux deux endroits ne concordaient pas.

La plupart des données consignées dans la feuille de statistiques sont versées au TBP, mais seule la feuille de statistiques comporte un champ pour les dossiers prioritaires de la PF (« FP Priority »). Ce champ indique le type de projet majeur dont il s'agit (blanchiment d'argent, opioïdes et précurseurs, etc.), ce qui permettrait de faire une analyse plus détaillée des projets cotés s'il était également intégré au TBP. Le champ FP-Priority offre aussi une option pour les dossiers qui ne font pas partie des priorités de la PF (« Non FP-Priority »). [***] qui semble pourtant incompatible avec la définition d'un projet majeur, [***] parmi lesquels figuraient des enquêtes sur l'importation de drogues ou d'armes à feu, le blanchiment d'argent et la corruption. Son utilisation influe sur l'exactitude des rapports.

Systèmes d'information

Le SIRP est utilisé pour le stockage de documents clés se rapportant aux projets majeurs cotés, dont le plan opérationnel et les mises à jour des rapports d'enquête. Or, ces documents sont en format PDF, ce qui en empêche l'extraction aux fins d'analyse ou de production de rapports. Ils contiennent des renseignements importants sur le processus de priorisation, notamment la date de la réunion du Comité de priorisation, le niveau de priorité attribué, le secteur concerné de la PF et la priorité visée de la PF. Ces renseignements doivent donc être entrés manuellement dans le TBP, ce qui contribue aux problèmes d'intégrité des données mentionnés plus haut.

L'information contenue dans le SIRP n'est pas suffisamment exacte pour soutenir la prise de décisions à l'égard de projets majeurs. D'après les résultats de l'examen des dossiers, les divisions n'actualisent pas les données du SIRP en temps opportun, et l'information qu'elles y consignent est parfois inexacte. En particulier, les divisions sont tenues de mettre à jour le dossier du SIRP pour faire connaître l'état d'avancement de l'enquête. Cinq des 25 projets de l'échantillon présentaient des inexactitudes quant à leur état d'avancement, puisque les divisions y avaient mis fin, mais n'en avaient pas documenté la clôture dans le SIRP.

L'information versée au SIRP ne permet pas, non plus, de distinguer [***] La vérification a révélé que certains projets restaient ouverts, mais n'avançaient pas pour diverses raisons, telles que le fait qu'un suspect se trouvait à l'étranger ou que la division attendait des renseignements de la part de corps policiers partenaires.

La GRPF avait constaté des problèmes d'intégrité des données lors d'une analyse des tendances effectuée en 2019 dans le but de renseigner la haute direction sur la durée moyenne des projets majeurs selon l'issue de l'enquête. D'importantes incohérences ont alors été remarquées entre les données du SIRP et celles du TBP.

Conclusion

Les réviseurs des OCPF font un suivi limité de l'état des projets majeurs, ce qui réduit la capacité des OCPF à assurer la gouvernance du processus de priorisation. Des rapports sont fournis à la haute direction sur les projets cotés, mais les exigences relatives au suivi de ces projets ne sont pas définies dans le processus de priorisation national. Les indicateurs de rendement qui permettraient de suivre les résultats des projets majeurs n'ont pas été adoptés de façon officielle. Les rapports sont produits au moyen de données saisies manuellement et ne faisant l'objet d'aucun contrôle de la qualité pour en assurer l'exactitude. Le SIRP présente des problèmes d'intégrité des données et des capacités limitées quant à l'extraction de renseignements clés. En conséquence, il n'est pas possible d'obtenir des données fiables pour soutenir la surveillance nationale de l'avancement des projets. Il y aurait moyen d'apporter des améliorations au TBP afin de permettre le stockage et l'extraction des renseignements requis aux fins de la production de rapports, ce qui favoriserait également l'établissement d'un cadre pour mesurer le rendement du processus de priorisation.

Pourquoi ces constatations sont importantes

Le suivi des projets majeurs cotés permettrait à la PF d'évaluer la probabilité que les objectifs déclarés soient atteints. À défaut d'un suivi actif, l'Outil de priorisation risque de ne pas assurer la gouvernance et la supervision des projets pendant toute leur durée, comme il est censé le faire.

L'adoption d'indicateurs de rendement permettrait aux dirigeants de la PF de déterminer si un projet majeur donne les résultats attendus en fonction des ressources investies. La présentation régulière de comptes rendus fournissant des données exactes et à jour pour l'évaluation et le suivi des résultats des projets majeurs à l'échelle nationale favoriserait la prise de décisions fondées sur des faits.

L'utilisation d'un système d'information qui fournit rapidement des renseignements exacts favoriserait la réalisation d'analyses opportunes et la prise de décisions fondées sur des faits. Si les systèmes ne sont pas mis à jour régulièrement et en temps opportun, la haute direction de la PF risque de recevoir de l'information qui aura une incidence négative sur la prise de décisions et sur la crédibilité de l'organisation.

Recommandations

4. Le SCPF devrait prendre les mesures suivantes pour améliorer le processus de priorisation de manière à assurer la transmission de renseignements qui permettront une meilleure connaissance de l'avancement des projets cotés à l'échelle nationale :
   1. faire valider les données sur les projets cotés qui sont saisies dans le SIRP et le TBP pour garantir qu'elles sont exactes et complètes;
   2. évaluer les besoins de la DG et des divisions pour assurer la production de rapports sur l'avancement des projets majeurs qui soutiendront les activités de suivi et de gouvernance.
5. Le SCPF devrait définir les rôles et les responsabilités liés à la surveillance nationale du processus de priorisation afin que les projets majeurs cotés fassent l'objet d'un suivi pendant toute leur durée et que leur niveau de priorité soit revu au besoin pour tenir compte des changements qui surviennent en cours d'enquête.

Annexe A – Objectif et critères de la vérification

Objectif

Déterminer s'il y a en place un solide cadre de gouvernance des projets majeurs qui comporte des organes de surveillance efficaces, des politiques et des procédures clairement établies, ainsi que des mécanismes de suivi et de rapport concernant les principaux indicateurs de rendement.

Critère 1

Des mécanismes de surveillance efficaces visant l'Outil de priorisation et de gouvernance des projets majeurs de la Police fédérale ont été établis et clairement communiqués.

Critère 2

Des mécanismes divisionnaires sont en place et fonctionnent de la façon prévue pour assurer la priorisation des projets majeurs.

Critère 3

Des mécanismes de suivi et de rapport sont en place pour évaluer le rendement du processus de priorisation national.

Annexe B – Plan d'action de la direction

Le plan d'action de la direction fait mention de FOYER, une plateforme en ligne hébergée sur Sharepoint, qui facilite et uniformise le travail des employés de la Police fédérale (PF) en les guidant dans l'utilisation des documents et outils opérationnels. FOYER n'est pas un système de gestion des dossiers, mais un moyen d'accéder à l'outil de triage des incidents (OTI), à l'outil d'intervention et d'évaluation en cas de pandémie (OIEP), au formulaire 2350 actualisé (Planification et rapport d'enquête) et à des ressources de formation. L'outil de priorisation des projets majeurs (OPPM) et le tableau de bord des priorités (TBP) y seront ajoutés prochainement. Pour accéder à la plateforme, il faut se connecter au réseau privé virtuel au moyen de Cisco AnyConnect Secure Mobility.

Amendments to the Commissioner’s Standing Orders (grievances and appeals) SOR/2014-289 (CSO (Grievances and Appeals))

Enabling Act(s)

Royal Canadian Mounted Police Act, R.S.C., 1985, c. R-10 [RCMP Act]

Description

The proposed amendments would modernize and streamline the redress process for members appointed to a rank challenging promotion decisions.

The amendments relate primarily to creating a process for appeals by members appointed to a rank of a written decision made in the course of the selection processes for a promotion to a rank. For greater certainty the proposed amendment excludes promotions to rank described in subs. 31(3), 31(7) and s. 16 RCMP Regulations, 2014, SOR/2014-281. The proposal excludes civilian members who would continue to have the right to grieve (two levels of adjudication) promotion related decisions.

For the change to take place, an amendment to the CSO (Grievances and Appeals) is required. It includes the addition under section 37, of the process for appeals of a written decision made in the course of the selection processes for the promotion of a member appointed to a rank.

The key objective of this initiative is to increase timeliness in rendering decisions as there would be only one level of adjudication instead of two. It would also reduce the resources required to both administer and adjudicate the grievances and appeals files.

Currently, members wishing to challenge a written decision made in the course of the selection process for a promotion to a rank, have to present a grievance pursuant to subsection 31(1) of the RCMP Act. The grievance process incorporates two level of adjudication (Initial and Final Level).

The amendment would incorporate one level of adjudication as it is currently for all appeals under the CSO (Grievances and Appeals). A member who is not successful could seek judicial review at the Federal Court.

Potential impacts on Canadians, including businesses

No impacts on Canadians and businesses.

Stakeholder groups that may be affected by the change are members of the RCMP appointed to a rank.

Regulatory cooperation efforts (domestic and international)

This proposal is not related to any work plan or commitment under a formal regulatory cooperation forum.

Consultations

Consultation took place with RCMP Corporate Staffing Policies, Planning and Promotions, HR Policies, Strategies and Programs. They have indicated support for this amendment.

Consultation with the National Police Federation (NPF), representing Non-Commissioned Officer members is on-going. The proposed change will be reviewed in light of NPF's feedback.

As this amendment would only impact the members of the RCMP, no external consultations were conducted, and a pre-publication comment period was not undertaken.

Further information

Promotion related grievances represent approximately 40% of current files awaiting adjudication. Since 2014, this type of grievances represents approximately 35% of all grievances filed each year under Part III of the RCMP Act.

Departmental contact

Superintendent David Elms
Director Recourse Adjudications Directorate
Royal Canadian Mounted Police
Cell: 613-698-6094
david.elms@rcmp-grc.gc.ca

Date the regulatory initiative was first included in the Forward Regulatory Plan

The request was forwarded in April 2022.

Modifications des Consignes du commissaire (griefs et appels), DORS/201-289 (CC (griefs et appels))

Lois habilitantes

La Loi sur la gendarmerie royale du Canada, L.R.C. (1985), ch. R-10 [Loi de la GRC].

Description

Les amendements proposés moderniseraient et simplifieraient le processus de recours pour les membres nommés à un grade qui contestent les décisions de promotion.

Les modifications portent principalement sur la création d'un processus pour l'appel par les membres nommés à un grade d'une décision écrite prise au cours des processus de sélection pour une promotion à un grade. Il est entendu que la modification proposée exclut les promotions au grade décrites aux par. 31(3), 31(7) et l'art. 16 du Règlement de la GRC, 2014, DORS/2014-281. La proposition exclut les membres civils qui continueraient à avoir le droit de déposer un grief (deux niveaux d'arbitrage) pour les décisions relatives aux promotions.

Pour que le changement ait lieu, une modification des CC (griefs et appels) est nécessaire. Elle comprend l'ajout à l'article 37 d'un processus d'appel d'une décision écrite prise au cours des processus de sélection pour la promotion des membres nommés à un grade.

Le principal objectif de cette initiative est d'accroître la rapidité des décisions, car il n'y aurait qu'un seul niveau de décision au lieu de deux. Elle permettrait également de réduire les ressources nécessaires à l'administration et à l'arbitrage des dossiers de griefs et d'appels.

À l'heure actuelle, les membres qui souhaitent contester une décision écrite prise au cours du processus de sélection pour la promotion à un grade doivent présenter un grief en vertu du paragraphe 31(1) de la Loi sur la GRC. La procédure de règlement des griefs comporte deux niveaux d'arbitrage (niveau initial et niveau final).

La modification prévoit un seul niveau d'arbitrage, comme c'est le cas actuellement pour tous les appels en vertu des CC (griefs et appels). Un membre qui n'obtient pas gain de cause pourrait demander un contrôle judiciaire à la Cour fédérale.

Répercussions potentielles sur les Canadiens, y compris les entreprises

Aucune incidence sur les Canadiens et les entreprises.

Les groupes d'intervenants qui pourraient être touchés par ce changement sont les membres de la GRC nommés à un grade.

Efforts de coopération en matière de réglementation (aux échelles nationale et internationale)

Cette proposition n'est pas liée à un plan de travail ou à un engagement dans le cadre d'un forum officiel de coopération en matière de réglementation.

Consultations

Des consultations ont eu lieu avec les politiques de dotation, la planification et les promotions, les politiques, stratégies et programmes des RH de la GRC. Ils ont indiqué leur soutien à cette modification.

Une consultation avec la Fédération nationale de police (FNP) qui représente les sous-officiers est en cours. Le changement proposé sera revu à la lumière des commentaires de la FNP.

Comme cette modification n'aura d'incidence que sur les membres de la GRC nommés à un grade, aucune consultation externe n'a étée sera menée et une période de commentaires pré-publication n'a pas été entreprise..

Renseignements supplémentaires

Les griefs liés aux promotions représentent environ 40 % des dossiers actuels en attente d'arbitrage. Depuis 2014, ce type de griefs représente environ 35 % de tous les griefs déposés chaque année en vertu de la partie III de la Loi sur la GRC.

Coordonnées ministérielles

Surtintendant David Elms
Directeur, Direction de l'arbitrage en matière de recours
Gendarmerie Royale du Canada
Cell: 613-698-6094
david.elms@rcmp-grc.gc.ca

Date de la première intégration de l'initiative réglementaire dans le plan prospectif de la réglementation

La demande a été soumise en avril 2022.

Évaluation des mesures de réconciliation de la Gendarmerie royale du Canada (2016-2021)

Table des matières

• Acronymes
• Sommaire
  • Principales constations
  • Conclusions
  • Recommandations
• Méthode de l'évaluation
  • Objectif et portée
  • Sources des données
  • Limites et mesures d'atténuation
• Contexte
  • Mise en contexte de la réconciliation
  • Orientation actuelle des mesures de réconciliation
  • Secteurs fonctionnels et rôles de la GRC
• Constatations
  • Coordination
  • Planification stratégique
  • Mesure du rendement
  • Participation collaborative
  • Recrutement et maintien en poste
  • Sensibilisation aux cultures
• Conclusions et recommandations
  • Conclusion
  • Recommandations
• Annexes
  • Annexe A : Réponse et plan d'action de la direction (RPAD)
  • Annexe B : Questions d'évaluation
  • Annexe C : Échelle d'évaluation descriptive des réponses aux questions d'entrevue
  • Annexe D : Appels au changement
  • Annexes E : Directive du gouvernement du Canada sur les mesures de réconciliation
  • Annexe F : Directive de la GRC sur les mesures de réconciliation
  • Annexe G : VISION 150 – Raviver la confiance
  • Annexe H : Approches autochtones en matière d'évaluation et de recherche
• Notes de bas de page

Acronymes

2ELGBTQQIA

Personnes bispirituelles, lesbiennes, gaies, bisexuelles, transgenres, queers, en questionnement, intersexes et asexuelles

SPRA

Système de plans de rendement annuels

SPCA

Services de police contractuels et autochtones (GRC)

CCNCA

Comité consultatif national de la commissaire sur les Autochtones

EDI

Équité, diversité et inclusion

PSPPNI

Programme des services de police des Premières Nations et des Inuits

DG

Direction générale (GRC)

P.C.N.-O.

Police à cheval du Nord-Ouest

FFADA

Femmes et filles autochtones disparues et assassinées

RPAD

Réponse et plan d'action de la direction

GRC

Gendarmerie royale du Canada

CERGA

Collaboration, élaboration conjointe et responsabilisation entre la GRC et les Autochtones

SRGA

Services des relations GRC-Autochtones

CVR

Commission de vérité et de réconciliation

Sommaire

Les « appels à l'action » de la Commission de vérité et de réconciliation (CVR) et les « appels à la justice » de l'Enquête nationale sur les femmes et les filles autochtones disparues et assassinées ont sensibilisé les Canadiens à la nécessité de rendre compte des préjudices infligés dans le passé et de respecter les peuples, les collectivités et la culture autochtones. La Gendarmerie royale du Canada (GRC) a indiqué qu'elle était déterminée à aller de l'avant pour gagner la confiance des collectivités autochtones au Canada. La réconciliation se fonde sur la reconnaissance des droits, le respect, la collaboration et le partenariat.

• Cette évaluation formative a permis d'examiner dans quelle mesure la capacité organisationnelle existante appuie les mesures de réconciliation prises par la GRC.
• L'évaluation a porté sur la période allant des exercices 2016-2017 à 2020-2021, et a examiné les activités au sein de la Direction générale (DG) et des divisions contractuelles.
• Elle s'est penchée sur l'histoire et le contexte évolutif de la réconciliation au Canada, et s'est tournée vers l'avenir pour envisager des approches d'amélioration continue.

Principales constations

Dans l'ensemble, l'évaluation a révélé que la GRC fait de plus en plus progresser les mesures de réconciliation par divers moyens, y compris des mesures visant à améliorer la collaboration et le développement du savoir. L'efficacité des mesures de réconciliation a été entravée par des problèmes de capacité opérationnelle, comme le manque de leadership à long terme pour soutenir la coordination nationale et la planification stratégique, et le déclin de la représentation et de la mobilisation des employés autochtones.

Ce qui a bien fonctionné

• La réconciliation avec les peuples autochtones est ciblée comme priorité dans les derniers documents de planification stratégique et rapports publiés, notamment VISION150 et au-delà : Plan stratégique de la GRC et le Plan ministériel annuel de la GRC. Elle a également été intégrée dans de vastes initiatives horizontales internes comme la Stratégie en matière d'équité, de diversité et d'inclusion (EDI).
• Des exemples de collaboration positive existent entre la GRC et les organisations et collectivités autochtones qui ont contribué à instaurer la confiance.
• Tous les employés de la GRC ont la possibilité de participer à des activités et des formations d'acquisition de savoir culturel autochtone. Par exemple, la participation à un cours en ligne sur la sensibilisation et l'humilité culturelles est obligatoire.

Quels sont les défis

• Il existe un large éventail de secteurs fonctionnels dont les rôles permettent de mener à bien les mesures de réconciliation. Les lacunes quant au leadership à long terme et à la capacité d'assurer la coordination et la communication entre les secteurs fonctionnels et les initiatives ont limité la capacité de la GRC à progresser de manière efficace. Il n'y a pas de point de contact central attitré doté d'un mandat pour la coordination et la communication nationales.
• On a amorcé certaines activités de planifications, mais il n'existe actuellement aucun plan stratégique national en matière de réconciliation pour établir des priorités et fournir une feuille de route viable et à long terme pour les mener à bien. Il y a moyen de mieux exploiter la mesure du rendement comme outil pour présenter une approche utile et pertinente concernant les mesures de réconciliation prises par la GRC.
• Il faut établir une stratégie pour remédier à la baisse additionnelle prévue du nombre d'inscriptions d'Autochtones à la Division Dépôt et de leur représentation dans les rangs de la GRC.
• On a relevé des lacunes en ce qui concerne les efforts de réconciliation actuels de la GRC avec ses employés autochtones, notamment l'absence de réseaux nationaux actifs d'employés pour éclairer les solutions dirigées par les collectivités autochtones.
• Pour favoriser le développement continu de relations positives entre la GRC et les peuples et les collectivités autochtones, il est nécessaire de trouver des solutions dirigées par les Autochtones ainsi que de bien comprendre et de reconnaître les histoires et les cultures autochtones. Il faut un engagement durable et à long terme pour faire progresser la réconciliation, qui évolue constamment pour répondre à de nouveaux besoins.

Conclusions

En général, cette évaluation permet de constater que des mesures positives ont été prises pour favoriser la réconciliation dans l'ensemble de l'organisation, mais qu'il est possible de privilégier le renforcement de la coordination nationale et de la planification stratégique ainsi que d'étendre les mesures visant à améliorer la représentation des employés autochtones dans l'ensemble de l'organisation. Le renforcement des méthodes et des mécanismes de coordination sera essentiel pour garantir que les priorités progressent de manière efficace.

Recommandations

1. Améliorer la coordination des mesures de réconciliation dans l'ensemble de l'organisation en renforçant le leadership et la capacité.
   Les mesures suivantes pourraient être envisagées :
   • Nommer un cadre supérieur ou établir un comité consacré au leadership et à la coordination des mesures de réconciliation à long terme.
   • Identifier des ressources à long terme consacrées à la coordination de la réconciliation, ce qui pourrait comprendre la création d'un bureau ou d'un centre national qui servirait de point de contact central pour la coordination de toutes les mesures liées à la réconciliation.
2. Élaborer et mettre en œuvre des stratégies et des outils nationaux pour renforcer la planification et la reddition de comptes concernant la réconciliation reposant sur le principe « Rien de ce qui nous concerne ne doit être fait sans nous consulter ».
   Les mécanismes pourraient inclure :
   • Un plan stratégique national comportant des priorités précises et une feuille de route pour les atteindre, ainsi que des rôles et des responsabilités bien définis.
   • Des pratiques de mesure du rendement pour faire le suivi des résultats à court et à long terme, extraire des données désagrégées et en faire rapport.
   All mechanisms should be inclusive of Indigenous voices, trauma-informed, distinction-based, long-term and sustainable.
3. Revoir les pratiques actuelles de recrutement et de maintien en poste afin d'améliorer la représentation des employés autochtones.
   L'examen des pratiques actuelles pourrait tenir compte des approches existantes et nouvelles fondées sur les perspectives autochtones et les distinctions afin de :
   • consulter les employés autochtones sur les priorités en matière de réconciliation à l'interne et à l'extérieur de l'organisation;
   • s'attaquer à la baisse des inscriptions et aux obstacles au recrutement d'employés autochtones;
   • minimiser l'attrition et améliorer le maintien en poste des employés autochtones.

Méthode de l'évaluation

Objectif et portée

• Cette évaluation formative^{Footnote i} visait à déterminer dans quelle mesure la capacité organisationnelle a été instaurée pour soutenir les mesures de réconciliation de la GRC comme moyen de gagner la confiance des collectivités autochtones. Voir l'annexe B pour les questions de l'évaluation.
• Cette évaluation s'inscrit dans le Plan de vérification et d'évaluation axé sur les risques de la GRC pour 2020-2025 approuvé par le Commissaire.
• Pour l'instant, les activités de réconciliation de la GRC n'ont pas été intégrées dans une évaluation précédente.
• L'objectif et la portée étaient fondés sur un exercice de consultation interne, et les méthodes et les questions étaient formulées en fonction des commentaires des responsables de programmes. Compte tenu des appels à l'action de la Commission de vérité et réconciliation du Canada (CVR) et des appels à la justice de l'Enquête nationale sur les femmes et les filles autochtones disparues et assassinées (FFADA), une évaluation récapitulative ou axée sur les résultats serait prématurée.

En ce qui concerne la portée, cette évaluation a :

• porté rétrospectivement sur les cinq exercices financiers de 2016-2017 à 2020-2021;
• examiné les activités de la GRC à la DG, à la Division Dépôt et dans les divisions contractuelles partout au pays;
• abordé le contexte passé, actuel et évolutif de la réconciliation du gouvernement du Canada et de la GRC avec les peuples autochtones;
• s'est tournée vers l'avenir afin de prendre en considération des approches et des enseignements en vue d'une amélioration continue.

Cette évaluation formative a permis d'examiner les éléments suivants : six mécanismes et pratiques internes liés à la capacité organisationnelle :

• gouvernance, coordination, ressources
• planification stratégique
• mesure du rendement
• collaboration externe
• recrutement et maintien en poste
• acquisition de savoir culturel

Sources des données

Les données issues d'une combinaison de méthodes de recherche qualitatives et quantitatives ont été analysées pour formuler des conclusions. Les données ont été recueillies et analysées de janvier 2021 à août 2021.

Note : Voir l'annexe C pour l'échelle d'évaluation descriptive des réponses aux questions d'entrevue

Entretiens : 50

Des entretiens téléphoniques et vidéo ont été menés par :

• Hauts dirigeants = 7
• Secteurs d'activité (DG) = 24
• Personnel des Services de police autochtones = 7
• Autres ministères = 5
• Voix autochtones externes
• Comité consultatif national de la commissaire sur les Autochtones (CCNCA) = 4
• Aînés autochtones (Premières Nations, Inuit, Métis) = 3

Examen des documents : 120

Des documents internes ont été examinés, entre autres, les suivants :

• Plans stratégiques
• Documents stratégiques
• Rapports/examens de la direction
• Documents du programme
• Ordres du jour et les comptes rendus de décisions de comités
• Programme de cours
• Résumés d'activités internes, outils de suivi, Système de plans de rendement annuels (SPRA)

Examen de la documentation : 45

Les documents suivants ont été examinés dans le contexte de l'enquête de la CVR et sur les FFADA et des approches autochtones en matière de pratique de l'évaluation :

• Articles universitaires
• Rapports publiés et outils
• Documents de formation

Analyses de données : 3

Les données administratives et d'enquête de la GRC disponibles ont été analysées :

• Données d'Agora (interne) et de l'École de la fonction publique du Canada sur les taux de conformité en ce qui a trait à la formation.
• Données du Système d'information de la gestion des ressources humaines (SIGRH) sur le recrutement et le maintien en poste – rapports officiels publiés sur l'équité en matière d'emploi, autres rapports internes
• Données de l'enquête précédente auprès des clients et des partenaires sur les opinions externes concernant les mesures de la GRC

Sondages auprès du personnel : 2

Des enquêtes en ligne ont été menées auprès du personnel de la GRC en mai et juin 2021 afin de sonder leurs points de vue sur les défis et les possibilités :

• Hauts dirigeants : 27/36 (taux de réponse de 75 %)
• Personnel divisionnaire travaillant directement sur les mesures de réconciliation : 32/64 (taux de réponse de 50 %)

Analyses des médias : 2

Pour mieux comprendre le contexte, voici des analyses sur la manière dont les médias encadrent la discussion publique sur les mesures de réconciliation de la GRC :

• Plus de 100 articles dans des journaux canadiens (2020-2021)
• Médias sociaux et de pages Web choisis (2020-2021)

Limites et mesures d'atténuation

Contexte

Mise en contexte de la réconciliation

« …La RÉCONCILIATION consiste à établir et à maintenir une relation de respect réciproque entre les peuples autochtones et non autochtones dans ce pays. Pour y arriver, il faut prendre conscience du passé, reconnaître les torts qui ont été causés, expier les causes et agir pour changer les comportements. »

Les relations actuelles de la GRC et les possibilités de réconciliation avec les peuples autochtones au Canada continuent de subir les contrecoups du passé colonial. Bien que des mesures aient été prises au cours des dernières décennies pour remédier aux injustices dans les méthodes utilisées pour offrir des services de police dans les collectivités autochtones, le rôle historique de la GRC en matière d'application de la loi continue de susciter un sentiment de méfiance et de peur des policiers chez les peuples autochtones du Canada.

Incidences du colonialisme

La GRC a agi à titre de représentant constant et dominant des politiques du gouvernement du Canada qui ont dévasté le mode vie traditionnel des peuples autochtones du Canada, notamment les réinstallations forcées qui ont isolé les gens dans les réserves et la séparation des enfants de leurs familles par le biais des pensionnats et du système de protection de l'enfance (de plus amples détails sur les événements historiques sont fournis à la page 7).

Les conséquences des politiques gouvernementales passées ont encore une incidence négative sur le bien-être de nombreux peuples autochtones au Canada. Voici quelques exemples de ces effets^{Footnote 1}:

• La moitié des enfants en famille d'accueil sont des enfants autochtones.
• Les jeunes Autochtones sont particulièrement susceptibles d'avoir des problèmes de santé mentale. En effet, 11 % des jeunes des Premières Nations vivant hors réserve (un peu plus de 1 sur 10) et 7,8 % des jeunes Métis déclarent avoir un trouble de l'humeur.
• En 2016, un Autochtone sur cinq vivait dans un logement nécessitant des réparations majeures. Près du cinquième (18,3 %) de la population autochtone vivait dans des logements surpeuplés.
• L'insécurité alimentaire est plus élevée chez les Autochtones, en particulier chez les Inuits. Environ 20 % des Autochtones de 15 ans et plus ont connu l'insécurité alimentaire au cours des 12 derniers mois. Parmi les Inuits vivant dans l'Inuit Nunangat, 52 % des adultes ont éprouvé de l'insécurité alimentaire.
• Les femmes autochtones sont presque trois fois plus susceptibles que les femmes non autochtones d'être victimes d'un crime violent.
• Les hommes et les garçons autochtones sont sept fois plus susceptibles d'être victimes d'un homicide que les hommes et les garçons non autochtones.
• En 2013, 43 % des Autochtones faisaient confiance au système de justice et aux tribunaux, comparativement à 58 % des non-Autochtones.

Événements historiques des relations entre la GRC et les Autochtones - Version texte

Le diagramme représente une ligne du temps avec des cercles de couleur (gris, bleu ou sarcelle) le long d'une ligne noire. Chaque cercle/bouton représente un événement historique dans les relations entre la GRC et les Autochtones.
Le premier cercle de la ligne du temps (de couleur grise) indique qu'en 1873, la PCN-O a été créée en tant qu'agent de la Couronne chargé d'appliquer les politiques et les lois fédérales, sous les auspices du ministère des Affaires indiennes et du Nord canadien.
Pour les cercles colorés en bleu sur la ligne du temps, les événements historiques sont résumés par une légende en haut du diagramme : "La GRC a une longue histoire, parfois difficile qui remonte à quelque 150 ans, avec les collectivités autochtones au Canada."
Les cercles bleus comprennent les événements historiques suivants :

• En 1885, Louis Riel, chef métis, est pendu de façon controversée à la caserne de la Police à cheval du Nord-Ouest (P.C.N.-O.) (qui deviendra GRC) pour son rôle dans la rébellion de la rivière Rouge et la rébellion du Nord-Ouest.
• De 1933 à 1996, la Loi sur les Indiens a désigné les agents de la GRC « agents de l'école discipline » pour contraindre les enfants à fréquenter les pensionnats et y ramener les fugueurs.
• De 1953 à 1955, la GRC, agissant à titre de représentant du ministère des Ressources et du Développement, a déplacé les Inuits d'Inukjuak et de Mittimatalik pour y établir deux emplacements dans les îles de l'Extrême-Arctique.
• Dans les années 1960, lors de la « rafle des années 60 », la GRC enlève des enfants autochtones de leur famille pour les placer dans des familles adoptives ou d'accueil.

Pour les cercles colorés en sarcelle sur la ligne du temps, les événements historiques sont décrits par une légende à droite du diagramme : « Depuis les années 1990 en particulier, la GRC prend des mesures pour remédier et réparer les actes répréhensibles dans le passé."

Les cercles sarcelles comprennent les événements historiques suivants :

• En 1874, la PCN-O est déployée dans l'Ouest canadien. Elle emploie des Métis comme guides et interprètes.
• En 1936, la GRC commence à désigner les employés Inuits des détachements de l'Arctique comme des gendarmes spéciaux, un grade officiel.
• Dans les années 1990, le GRC crée le Comité consultatif national du commissaire sur les Autochtones (1990) ; le gouvernement du Canada crée le Programme de la police des Premières Nations (1991) ; et le Programme des pré-cadets autochtones a débuté (1994).
• En 2004, le commissaire de la GRC a présenté des excuses publiques pour le rôle de la GRC dans le régime des pensionnats autochtones.
• En 2018, durant la séance de l'Enquête nationale, le commissaire de la GRC a présenté des excuses aux familles des femmes et filles autochtones disparues et assassinées.

Orientation actuelle des mesures de réconciliation

Appels au changement (Annexe D)

L'examen fondamental récent d'événements historiques et de leurs effets sur la vie de générations de peuples autochtones a mené à la publication d'appels au changement au Canada – y compris des changements dans l'administration des forces de l'ordre.

Commission de vérité et réconciliation du Canada : Appels à l'action (2015) traite des répercussions encore actuelles des pensionnats sur les victimes et leurs familles.^{Footnote 3} Un certain nombre d'appels à l'action se rapportent au mandat de la GRC, notamment : rédiger une politique qui réaffirme l'indépendance de la Gendarmerie royale du Canada (25) ; et sous la rubrique Justice, s'engager à éliminer la surreprésentation des Autochtones adultes (30) et des jeunes autochtones (38) en détention ; et offrir des solutions de rechange réalistes à l'incarcération des délinquants autochtones et cibler les causes sous-jacentes du comportement délinquant (31).

L'Enquête nationale sur les femmes et les filles autochtones disparues et assassinées : appels à la justice (2019) résulte de l'enquête lancée en 2016 pour mettre fin aux niveaux élevés de violence auxquels sont confrontées les femmes et les filles autochtones.^{Footnote 4} Les 11 « appels visant les services de police » ont trait au mandat de la GRC, notamment : reconnaître les contextes historiques et actuels ; bâtir des relations respectueuses ; augmenter le recrutement d'Autochtones ; avoir la capacité et les ressources requises pour servir et protéger les femmes, les filles et les personnes 2ELGBTQQIA autochtones.

Gouvernement du Canada (Annexe E)

• La stratégie Unis dans la diversité : une voie vers la réconciliation (2017)tient compte des commentaires issus des consultations, cherchant à mieux comprendre les obstacles auxquels sont confrontés les peuples autochtones au sein de la fonction publique fédérales.^{Footnote 5}
• La voie fédérale concernant les femmes, les filles et les personnes 2ELGBTQQIA+ autochtones disparues et assassinées (2021) représente la contribution du gouvernement du Canada au Plan d'action national 2021 : Mettre fin à la violence contre les femmes, les filles et les personnes 2ELGBTQQIA+ autochtones.^{Footnote 6}
• Loi sur la Déclaration des Nations Unies sur les droits des peuples autochtones (résolution adoptée le 3 septembre 2007) est entrée en vigueur au Canada le 21 juin 2021 et vise à assurer que les lois du Canada soient conformes à la Déclaration.^{Footnote 7}

Direction de la GRC (Annexe F & G)

• Les lettres de mandat pour le ministre de la Sécurité publique et de la Protection civile (2021)^{Footnote 8} et la commissaire de la GRC (2018)^{Footnote 9} exigent que la GRC travaille en partenariat avec les peuples autochtones pour faire progresser la réconciliation.
• Les points saillants de la planification dans le Plan ministériel de la Gendarmerie royale du Canada, 2020-2021portent sur les services de police autochtones et la mobilisation auprès des collectivités autochtones.^{Footnote 10}
• L'orientation stratégique de la GRC dans Vision 150 et au-delà : Plan stratégique de la GRC (2018) et la Stratégie en matière d'EDI portent sur les initiatives de réconciliation.^{Footnote 11}
• Une contribution pour rendre les collectivités autochtones plus sûres et plus saines est l'une des cinq priorités opérationnelles de la GRC.^{Footnote 12}

Secteurs fonctionnels et rôles de la GRC

Les secteurs fonctionnels de la GRC dont les rôles sont directement liés aux mesures de réconciliation sont très dispersés.

Services de police contractuels et autochtones

Direction générale : Les Services nationaux de prévention du crime et de police autochtone jouent un rôle clé à l'échelle nationale. Le Groupe des opérations stratégiques autochtones s'occupe de la politique stratégique, de la planification et de l'établissement de rapports et tient lieu de secrétariat du CCNCA. Les Services des relations GRC-Autochtones (SRGA) assurent la liaison avec les organisations autochtones nationales (OAN) et forment le secrétariat du groupe de travail sur la réconciliation de la GRC. Le Groupe des personnes vulnérables (GPV) entreprend des programmes et des activités de communication auprès des collectivités autochtones, tandis que les Services nationaux à la jeunesse se mobilisent auprès des jeunes Autochtones.

Divisions et détachements : Grâce au travail de leurs membres réguliers et d'autres employés, les divisions et les détachements de la GRC offrent des services de police à plus de 600 collectivités autochtones au Canada. Bon nombre de divisions disposent d'une équipe des services de police autochtones qui compte un coordonnateur métis et des agents du Programme des services de police des Premières Nations et des Inuits (PSPPNI), ainsi que des membres d'autres secteurs d'activité de la GRC. Le personnel participe également au Comité consultatif du commandant divisionnaire sur les Autochtones et aux réseaux autochtones provinciaux, et se mobilise auprès des collectivités autochtones locales.

Ressources humaines

L'équipe Apprentissage et perfectionnement qui offre des formations et des activités de sensibilisation, et l'équipe Programmes et stratégies en matière de politiques relatives aux ressources humaines qui est responsable du recrutement et de la dotation, de la culture de l'effectif et de la Stratégie en matière d'EDI incarnent deux secteurs clés pour la réalisation des mesures de réconciliation. Parmi les autres secteurs jouant un rôle direct dans les mesures de réconciliation, mentionnons l'équipe Collaboration, élaboration conjointe et responsabilisation entre la GRC et les Autochtones (CERGA), qui assumera les rôles de liaison interne et externe, et la Division Dépôt, qui est chargée de la formation des recrues. Les autres secteurs concernés comprennent le perfectionnement professionnel, les relations de travail, les droits de la personne, la rémunération et l'hébergement.

Politiques stratégiques et Relations extérieures

À la Direction des politiques stratégiques et des relations extérieures, Action, innovation et modernisation dirige les initiatives de VISION 150, Politiques stratégiques et gouvernance participe aux accords avec les OAN, et Priorités organisationnelles et Gestion des stratégies assurent le suivi et les rapports au moyen du Système de plans de rendement annuels.

Autres secteurs

L'ensemble du personnel de la GRC doit contribuer à la réconciliation. Parmi les exemples d'actions menées par d'autres secteurs fonctionnels, citons la formation offerte par le Collège canadien de police, le soutien à l'approvisionnement auprès des entreprises autochtones par Acquisitions et Marchés et les communiqués de presse, le contenu du site Web et des médias sociaux par les Communications stratégiques.

Constatations

Coordination

Les priorités en matière de réconciliation sont indiquées dans les derniers documents de planification stratégique et rapports publiés, et les obligations pour les mesures de réconciliation s'étendent dans l'ensemble des activités et des divisions.

• Un examen des documents de planification organisationnelle montre que la réconciliation a été ciblée comme une priorité dans le plan stratégique de la GRC et d'autres documents de VISION 150, ainsi que dans la Stratégie en matière d'EDI (voir l'annexe F pour plus de détails).
• Les activités liées aux mesures de réconciliation sont largement répandues dans l'ensemble de l'organisation (voir la page 9 pour la liste des secteurs fonctionnels et leurs rôles).

Il convient de noter que le Groupe de travail sur la réconciliation de la GRC a dirigé l'élaboration des plans stratégiques des secteurs d'activité et des divisions. Ce groupe a été créé en 2019 afin d'examiner de nouvelles initiatives de réconciliation et de mettre en commun des idées et des pratiques exemplaires. Bien qu'il ait entrepris des activités convenant à son rôle, il n'était pas chargé de promouvoir ou de communiquer une orientation stratégique nationale en matière de réconciliation.

Renouer la confiance avec les peuples autochtones - Version texte

Le diagramme dépeint un cercle divisé en quatre parties. Ce cercle représente la roue de médecine des Premières Nations, avec une qulliq (lampe à huile inuite) au centre, une ceinture métisse sur le contour extérieur du cercle et un canoë en écorce de bouleau positionné sous le cercle. L'arrière-plan du diagramme est une représentation artistique de l'Oiseau-tonnerre des Premières Nations de la côte ouest.

La partie du haut du cercle, de couleur blanche, contient les mots suivants : « Amorcer le parcours : Jeter des bases en intégrant les points de vue autochtones » et « Direction : Plan stratégique et objectifs coordonnés ».

La partie à l'extrême droite du cercle, de couleur jaune, contient les énoncés suivants : « S'appuyer sur le passé : Co-conception et élaboration de programmes, politiques, activités et services de police adaptés sur le plan culturel » et « Direction : Approches culturo-spécifiques renouvelées ».

La partie du bas du cercle, de couleur rouge, contient les mots suivants : « Bornes posées le long du parcours : Points de repère confirmant que nous allons dans la bonne direction » et « Direction : Mesurer les progrès, ajuster les objectifs et combler les lacunes ».

La partie à l'extrême gauche du cercle, de couleur noire, contient l'énoncé suivant : « Poursuivre le parcours : Communications inclusives; Relations de confiance; Culture visible; Cultiver l'empathie ».

Le canoë en écorce de bouleau en-dessous du cercle les mots suivants : « Reconnaître les relations historiques; Collaborer et se concerter avec les peuples autochtones; La réconciliation est un engagement à long terme; Consolider les relations existantes; Des actions et des résultats concrets ».

Juste à l'extérieur de la ceinture métisse qui entoure le cercle, des mots en bleu présentent les sept enseignements ancestraux : le respect, l'humilité, la vérité, l'honnêteté, la bravoure, l'amour et la sagesse.

À l'extérieur des enseignements ancestraux, un texte en rouge présente huit principes de l'Inuit Qaujimajatuqangit (IQ) : Aajiiqatigiinniq, Pilimmaksarniq/Pijariuqsarniq, Piliriqatigiinniq/Ikajuqtigiinniq, Qanuqtuurniq, Avatittinnik Kamatsiarniq, Inuuqatigiitsiarniq, Tunnganarniq et Pijitsirniq.

Le diagramme Renouveler les liens de confiance avec les peuples autochtones (ci-dessus) est tiré du rapport annuel La voie de la réconciliation de la Gendarmerie royale du Canada : Renforcer la confiance en la GRC, 2019-2020, le premier rapport sur la réconciliation qui fournit un aperçu des efforts déployés par la Gendarmerie à cet égard en 2019-2020. (LIEN)

Il existe des preuves de lacunes dans la mise en place d'un leadership et d'une capacité à long terme d'élaborer des stratégies, de coordonner des mesures ou d'appuyer la mobilisation des communautés locales.

• Selon un examen des procès-verbaux et des comptes rendus des décisions de plusieurs comités de hauts dirigeants, la réconciliation était au cœur des présentations et des discussions lors de diverses tables rondes de hauts dirigeants entre avril et juin 2021. Avant l'existence de ces réunions, les occasions pour les cadres supérieurs de discuter entre eux étaient limitées.
• Selon l'examen des documents et l'opinion de certains membres du personnel de la GRC et de personnes ayant répondu aux sondages, bien qu'un cadre supérieur ait été nommé au poste de champion de la réconciliation, il n'y a pas eu de haut dirigeant affecté à la police autochtone et à la réconciliation, dont le rôle aurait été de fournir un leadership pour l'établissement d'une orientation nationale et la coordination.
• De plus, certains membres du personnel de la GRC qui ont été interrogés ont indiqué qu'il n'existait aucun bureau réservé à long terme (centre) ayant des ressources humaines et financières suffisantes pour coordonner les mesures de réconciliation. Des lacunes concernant les compétences et l'expertise ont été relevées quant à l'analyse et la rédaction de politiques, ainsi que pour la gestion du développement stratégique et du changement culturel organisationnel.
• De nombreux membres du personnel de la GRC interrogés et des personnes ayant répondu aux sondages ont souligné des lacunes dans les capacités du personnel de tous les secteurs fonctionnels pour assumer des fonctions comme la mobilisation auprès des partenaires autochtones, l'évaluation de l'efficacité des activités d'apprentissage et de perfectionnement notamment les cours en ligne, les pratiques de justice réparatrice, le mentorat des cadets autochtones et le recrutement de membres réguliers autochtones.
• Certaines personnes interrogées ou qui ont répondu aux sondages qui sont en poste dans les divisions ont indiqué des lacunes au niveau du personnel (notamment au sein des groupes des services de police autochtone et au niveau du Programme des services de police des Premières Nations et des Inuits), et ont indiqué que les membres opérationnels occupant ces fonctions étaient surchargés. Ces lacunes ont créé des pressions étant donné qu'il faut consacrer du temps pour s'assurer d'une participation constructive des gardiens du savoir autochtone.

De nombreux membres du personnel de la GRC interrogés et des personnes ayant répondu aux sondages ont ciblé les effets néfastes des lacunes actuelles quant à la capacité d'assurer la coordination et la communication, ce qui a entraîné les conséquences suivantes :

• L'absence de coordination à l'échelle nationale, ce qui signifie que certaines orientations ont été prises en vase clos et que l'organisation ne profite pas des synergies entre les équipes. Il existe un risque de chevauchement dans la coordination interne de la mobilisation de la GRC auprès d'intervenants autochtones externes.
• Le manque de communication à l'interne a entraîné des lacunes en matière de connaissances et de sensibilisation dans les secteurs fonctionnels, et la réconciliation n'est pas profondément enracinée dans l'organisation.

Le personnel a souligné qu'il fallait consulter davantage les employés autochtones.

• Interrogés sur le racisme systémique dans le cadre d'une enquête interne ciblée auprès du personnel divisionnaire directement affecté aux mesures de réconciliation, de nombreux employés autochtones ont indiqué être traités avec respect.
• Certains membres du personnel de la GRC interrogés et des personnes ayant répondu aux sondages (Autochtones et non-Autochtones) ont indiqué qu'il est nécessaire que la direction consulte mieux les employés autochtones et s'engage de manière appropriée auprès d'eux et que les efforts de réconciliation permettent de s'assurer qu'un fardeau excessif n'est pas imposé aux employés autochtones pour diriger ou soutenir ce travail.

Certains membres du personnel de la GRC interrogés ont fait remarquer que les anciens réseaux nationaux d'employés autochtones ne sont plus actifs depuis un certain temps (p. ex. le réseau national d'employés autochtones, le groupe consultatif sur l'expérience vécue par les Autochtones). Il y a peu de place pour la consultation des employés autochtones afin de s'assurer que l'organisation va de l'avant avec des solutions dirigées par les autochtones.

• Quelques employés de la GRC interrogés ont indiqué qu'un réseau national de femmes autochtones dirigé par les employés avait été créé en mai 2021 pour réunir les femmes autochtones et les sœurs bi-spirituelles de toutes les catégories d'employés. Ce groupe a offert de l'encadrement et du soutien entre pairs, a organisé des ateliers et a été consulté pour des initiatives internes.
• Selon l'examen des documents et les entretiens avec le personnel de certaines divisions de la GRC, il existe quelques réseaux d'employés autochtones dans les divisions et la création de réseaux dans d'autres divisions est actuellement à l'étude.

Certains membres du personnel considèrent la CERGA comme une occasion de faire véritablement participer les employés autochtones à l'interne.

• Le Bureau de la CERGA a été créé en juillet 2021. L'examen des documents et les entretiens avec le personnel des Ressources humaines révèlent que la CERGA examinera des idées sur la création d'un lieu de travail inclusif qui soit représentatif et respectueux des cultures autochtones afin que les employés autochtones s'y sentent reconnus, respectés et bienvenus. Lorsque l'effectif sera complet, il sera composé en majorité d'employés autochtones.
• La documentation de la CERGA fait également état de plans pour la création d'un cercle des employés autochtones pour la consultation et d'un réseau national d'employés autochtones.

Planification stratégique

Ces dernières années, l'organisation a davantage fait progresser les mesures de réconciliation que par le passé.

De nombreux documents de planification et de rapport de la GRC décrivent les mesures et les efforts entrepris, notamment :

• Plans ministériels de la GRC (annexe F) et Rapports sur les résultats ministériels,
• VISION150 et au-delà : Plan stratégique de la GRC ainsi qu'une brochure sur le rétablissement de la confiance dans le cadre de VISION 150 (annexes F, G),
• Stratégie en matière d'EDI de la GRC (annexe F),
• Rapport annuel 2019-2020, La voie de la réconciliation de la Gendarmerie royale du Canada : Renforcer la confiance en la GRC (page 12),
• divers plans/stratégies de réconciliation pour les secteurs d'activité et les divisions publiés en ligne (LIEN).

Des mesures ont été prises pour entreprendre l'élaboration d'un plan stratégique, mais il n'y a actuellement aucun plan national à long terme en place pour réaliser un changement transformationnel.

L'examen de documents, en plus des employés de la GRC et des personnes externes interrogées (gardiens du savoir autochtone, partenaires fédéraux) ainsi que des personnes qui ont répondu aux sondages de la GRC, ont permis de définir des problèmes tels que :

• les « plans » actuels qui consistent souvent en des listes d'activités plutôt que de comprendre des priorités stratégiques et la voie à suivre pour y parvenir;
• la coordination nationale des approches pour la planification et le compte rendu des mesures de réconciliation était limitée;
• la GRC a surtout agi en réaction plutôt que de manière stratégique dans certaines de ses interventions concernant les enjeux de réconciliation (p. ex. les pensionnats, le racisme systémique);
• ce que signifie la réconciliation pour chaque employé n'est pas clair.

Collaboration avec des partenaires fédéraux

À l'échelle nationale, la GRC a collaboré avec d'autres ministères fédéraux et s'est montrée réceptive à l'égard des appels à la justice de la Commission de vérité et de réconciliation et des appels à l'action de l'Enquête nationale sur les FFADA.

• La GRC a ceci de particulier qu'elle est présente dans des collectivités de partout au Canada, et qu'elle est donc en mesure de mener des actions concrètes (p. ex. la justice réparatrice).
• Les partenaires fédéraux interrogés ont indiqué que la GRC fait des efforts constants pour se montrer proactive, mobilisée et présente pour recueillir des commentaires et dialoguer aux tables officielles et avec les partenaires/collègues fédéraux sur ces initiatives fédérales.

Cependant, le gouvernement fédéral a perdu des occasions de se mobiliser en raison de l'absence de planification stratégique et d'un manque de clarté dans les rôles entre Sécurité publique Canada et la GRC.

• L'amélioration de la planification stratégique permettrait à la GRC de mieux se positionner par rapport à ses partenaires fédéraux. Quelques-unes des personnes interrogées (personnel de la GRC et partenaires fédéraux) ont déclaré qu'il y a actuellement un manque de clarté quant aux ressources nécessaires à la GRC pour qu'elle puisse entreprendre des mesures de réconciliation.
• Du fait que la GRC était absente de la table fédérale pour l'examen des difficultés opérationnelles liées à l'application de la loi (la Sécurité publique représente souvent le portefeuille), certains membres du personnel de la GRC et des partenaires fédéraux interrogés ont déclaré qu'on avait manqué une occasion de poursuivre le dialogue et de formuler des demandes de ressources supplémentaires liées aux mesures de réconciliation prises par la GRC.

Établir des relations à l'échelle locale

De nombreux gardiens du savoir autochtone et aînés interrogés, ainsi que des membres du personnel de la GRC, ont déclaré qu'il ne suffit pas d'un plan stratégique pour avoir une incidence notable sur la réconciliation.

Ils ont souligné que, à l'échelle locale, la réconciliation dépend de la manière dont les policiers et les membres du personnel travaillent avec les collectivités.

• L'examen des documents, ainsi que de nombreuses personnes interrogées au sein du personnel divisionnaire, révèlent que la planification divisionnaire impliquait une participation des collectivités autochtones locales et tenait compte des contextes locaux. Les plans et les priorités divisionnaires ont souvent été menés à l'échelle locale en collaboration avec les collectivités, et comportaient un suivi avec ces dernières.
• Les plans de réconciliation divisionnaires tenaient compte des approches particulières au contexte local et étaient axés sur les priorités provinciales et territoriales ainsi que sur celles de la GRC.

Mesure du rendement

Quelques documents de planification et quelques rapports traduisent dans une certaine mesure l'importance d'évaluer les incidences des stratégies, telles que :

• 2020 – Rapport annuel 2019-2020, La voie de la réconciliation de la Gendarmerie royale du Canada : Renforcer la confiance en la GRC (page 8) ;
• 2021 – Présentation de la Stratégie en matière d'EDI (annexe F) ;
• 2020 – VISION 150, Raviver la confiance avec les Premières Nations, les Inuits et les Métis (plan illustré) (annexe G) ;
• Plusieurs stratégies de réconciliation divisionnaires publiées en ligne en 2020-2021 (LIEN).

Les difficultés contextuelles qui ont entravé l'élaboration et la mise en œuvre d'une approche plus rigoureuse de la mesure de rendement des mesures de réconciliation ont été ciblées.

• Selon, l'examen des documents et certaines personnes de la GRC, la mesure du rendement n'est pas encore suffisamment intégrée au sein de la GRC. Les efforts d'amélioration se poursuivent.
• L'examen des documents a révélé que ce ne sont pas tous les secteurs d'activité qui consignent les mesures de rendement liées à la réconciliation et qui en rendent compte. Par exemple, bien que des données soient recueillies pour le suivi des progrès liés à l'approvisionnement et au recrutement, des lacunes ont été relevées dans la collecte de données sur l'apprentissage/la sensibilisation et la communication.
• Malgré la création d'une ébauche de modèle logique et d'une matrice de rendement, de nombreuses personnes interrogées ont parlé de la nécessité d'avoir un plan stratégique national solide qui précise les priorités en ce qui concerne les effets escomptés immédiats et les résultats à plus long terme.
• Selon une analyse des médias, et comme l'ont rapporté des membres du personnel la GRC et des personnes interviewées, présenter un portrait équilibré peut s'avérer compliquer étant donné la prolifération de reportages négatifs à propos de la conduite de la GRC (et de la conduite d'autres organisations policières) dans les médias.

Mesurer la confiance

Certaines personnes interrogées à l'interne ont déclaré qu'il a été difficile de déterminer la façon d'évaluer le « renouvellement des liens de confiance » en tant que représentation des progrès réalisés en matière de mesures de réconciliation.

• Elles ont déclaré que la confiance ne peut être instaurée qu'au prix d'un processus complexe et à long terme. La confiance ne peut se définir comme une notion concrète, elle est contextuelle et doit être fondée sur des distinctions.
• Les relations à l'échelle locale sont celles qui ont le plus d'incidence. De nombreuses personnes interrogées ou qui ont répondu aux sondages ont déclaré que la réconciliation consiste principalement à améliorer les interactions avec les collectivités.
• Quelques-unes des personnes interrogées ont proposé une hausse du nombre d'appels de service comme témoignage d'une confiance accrue dans la réponse de la GRC aux appels à l'action.

Une analyse documentaire a permis de mettre en évidence les moyens d'améliorer la collecte et l'utilisation des connaissances sur la mesure du rendement grâce à une réflexion sur les cultures et le savoir des Autochtones

Voici quelques principes directeurs possibles pour des approches autochtones en matière de recherche (Annexe H) :

• Refléter le caractère central des relations
• Être sensible à la culture et axé sur la communauté
• Faire participer les aînés, les gardiens du savoir et les guérisseurs
• Faire part d'expériences personnelles
• Intégrer des perspectives axées sur les points forts
• Présenter une approche décolonisée
• Adopter une approche tenant compte des traumatismes
• Assurer des échéanciers et des ressources appropriées

Voici quelques modes d'acquisition des connaissances possibles (méthodes) liés aux approches autochtones de la recherche axée sur les données qualitatives (Annexe H) :

• Études de cas
• Observation des participants
• Dialogue et méthodes axées sur la conversation pour la collecte de connaissances

Participation collaborative

L'examen des documents et les nombreux entretiens à l'interne et à l'externe ont permis de cibler de nombreuses activités de collaboration positives passées, en cours et prévues.

À l'échelle nationale, les activités comprenaient ce qui suit :

• participation (p. ex. CCNCA, Comité consultatif national sur la jeunesse, Cercle de changement);
• partenariats avec les OAN (p. ex. Accord Pinasuqatigiinniq avec Pauktuutit);
• campagnes nationales de sensibilisation (voir la constatation 8 pour obtenir des exemples).

À l'échelle divisionnaire, les activités comprenaient ce qui suit :

• participation (p. ex. comités consultatifs du commandant divisionnaire);
• partenariats (p. ex. programmes axés sur les jeunes comme des activités sportives, des programmes de soutien social);
• initiatives de formation et d'orientation communautaire et participation à des cérémonies qui honorent la culture et les traditions locales (voir la constatation 8 pour obtenir des exemples).

L'analyse des médias a démontré que les articles parus dans les médias et les outils de médias sociaux de la GRC ont intégré des récits de mobilisation locale positive.

Certains membres du personnel de la GRC interrogés considèrent la CERGA comme une occasion de faire véritablement participer les intervenants autochtones de l'extérieur.

• La documentation de la CERGA comprend des plans pour établir des relations proactives avec les intervenants internes et externes.
• Les documents précisent de plus qu'une mobilisation externe auprès des organisations et des collectivités autochtones serait amorcée pour définir les priorités et les points communs, et pour mettre à l'essai et évaluer de nouvelles approches novatrices.

Trois approches de la collaboration externe ont été présentées et mises en évidence dans de multiples sources de données, notamment l'examen de documents, des nombreuses personnes interrogées à l'interne et à l'externe, et de nombreuses personnes ayant répondu à des sondages internes.

1. Il faut un engagement à long terme pour faire avancer la réconciliation en reconnaissant que :
   • l'instauration d'un climat de confiance avec les peuples autochtones prendra beaucoup de temps et nécessitera un engagement tout au long du processus et à tous les niveaux de l'organisation;
   • le roulement normal des membres réguliers dans les collectivités a une incidence sur la capacité de la GRC à établir et à maintenir des relations positives et durables à l'échelle locale;
   • il peut être difficile de trouver un équilibre entre le rôle d'application de la loi et le fait de vivre et d'établir des relations au niveau local;
   • le PSPPNI (conçu de manière à disposer d'espace et de temps pour s'engager auprès des collectivités des Premières Nations) a connu des pénuries constantes de personnel.
2. Il faut des solutions dirigées par les Autochtones qui :
   • adoptent l'approche autochtone « Rien de ce qui nous concerne ne doit être fait sans nous consulter »;
   • se traduisent par une consultation et une collaboration fructueuses et globales avec les partenaires externes et internes et les intervenants autochtones.
3. Il faut une compréhension éclairée et une reconnaissance de l'histoire et des cultures autochtones, qui tiennent compte :
   • du rôle que la GRC a joué dans l'histoire des peuples autochtones et le tort qu'elle a causé;
   • des nombreux groupes autochtones du Canada (divers peuples des Premières Nations, Métis, Inuits) et de leurs cultures, traditions et langues distinctes; il est essentiel de souligner l'importance d'une approche fondée sur les distinctions.

Recrutement et maintien en poste

La représentation des autochtones au sein de la population des membres réguliers a connu un lent déclin au cours de la dernière décennie. Entre 2010 et 2020, le taux d'inscription d'Autochtones au Programme de formation des cadets est passé de 6 % à 4 %, et la représentation autochtone au sein de la GRC est passée de 8 % à 7 % (Diagramme 3).

Déclin de la représentation autochtone - Version texte

L'infographie illustre la baisse de l'inscription des cadets autochtones à la Division Dépôt et la baisse de la représentation des employés autochtones à la GRC de 2010 à 2020.

Du côté gauche de la porte, six silhouettes sont mises en évidence, représentant la proportion d'Autochtones (6 %) inscrits à la Division Dépôt en 2010 par opposition aux autres ethnies. En parallèle en dessous, quatre silhouettes représentent la proportion d'Autochtones (4 %) inscrits à la Division Dépôt en 2020 par opposition aux autres ethnies.

Du côté droit de la porte, huit silhouettes sont mises en évidence; elles représentent la proportion d'Autochtones (8 %) qui travaillaient à la GRC en 2010 par opposition aux autres ethnies. En parallèle en dessous, sept silhouettes représentent la proportion d'Autochtones (7 %) qui travaillaient à la GRC en 2020 par opposition aux autres ethnies.

D'après les mesures figurant dans les plus récents rapports annuels sur l'équité en matière d'emploi de la GRC (2017-2018, 2018-2019, 2019-2020)

Certaines personnes interrogées à l'interne et certains répondants aux sondages ont mentionné que les facteurs contribuant à la diminution du nombre de membres réguliers autochtones à la GRC comprenaient les suivants :

• obstacles menant à un recrutement limité;
• départs à la retraite prévus;
• défis sur le plan de la santé mentale et le mieux-être;
• manque de possibilités de perfectionnement professionnel.

Les cohortes de cadets autochtones recrutés entre 1999 et 2001 seront bientôt admissibles à la retraite, ce qui pourrait accélérer l'attrition de la représentation des Autochtones au sein de la GRC.

Malgré la diminution des taux de recrutement et de maintien en poste, les données administratives indiquent que la représentation autochtone au sein de la GRC en ce qui concerne les membres réguliers correspond aux statistiques de disponibilité sur le marché du travail^{Footnote ii} et, en ce qui concerne les employés de la fonction publique, correspond aux statistiques de disponibilité de la main-d'œuvre.^{Footnote iii}

Recrutement

Certaines personnes interrogées, principalement des membres du personnel de la GRC, ont mentionné les possibilités suivantes pour améliorer les initiatives de recrutement qui tiennent compte des contextes et des perspectives uniques des peuples autochtones :

• examiner et améliorer les initiatives pour les jeunes comme le Programme de formation des pré-cadets autochtones et le Programme d'emplois d'été pour les étudiants autochtones;
• modifier les conditions d'admission pour éliminer les obstacles pour les candidats autochtones;
• inciter un plus grand nombre de membres réguliers autochtones à recruter (comme exemple de rôle de carrière à la GRC) dans les collectivités autochtones locales;
• permettre aux membres réguliers de retourner dans leur collectivité autochtone d'origine après avoir obtenu leur diplôme de la Division Dépôt, s'ils le souhaitent;
• s'assurer que le PSPPNI est durable (doté de ressources et soutenu par les membres réguliers);
• chercher des occasions d'entrer en contact avec plus de partenaires autochtones de l'extérieur.

Maintien en poste

Bien qu'un certain nombre de mesures aient été planifiées, peu d'entre elles ont été prises pour favoriser le maintien en poste des employés autochtones.

Parmi les mesures planifiées nommées par des employés de la GRC, mentionnons les suivantes :

• examen du processus des aspirants officiers afin d'augmenter la représentation autochtone dans les postes de direction;
• examen des politiques sur les exemptions fiscales pour les employés membres réguliers des Premières Nations inscrites;
• mise en œuvre de mesures d'équité en matière d'emploi, comme la désignation de postes réservés aux Autochtones.

Parmi les autres possibilités nommées par quelques membres du personnel de la GRC pour accroître le maintien en poste des employés autochtones, mentionnons :

• consulter d'anciens employés de la GRC au moyen d'entrevues de départ afin de mieux comprendre et de régler les problèmes qui les ont amenés à quitter l'organisation;
• nommer des membres réguliers autochtones à des postes de direction afin de favoriser un engagement plus poussé avec les employés et de faire progresser les efforts de réconciliation.

Sensibilisation aux cultures

L'examen des documents et les réponses obtenues de nombreuses personnes interrogées à l'interne et à l'externe ont fait ressortir des campagnes nationales et des initiatives locales visant à soutenir une sensibilisation aux cultures continue fondée sur les distinctions.

• Les campagnes nationales de sensibilisation comprennent la Semaine de sensibilisation aux cultures autochtones, la campagne Moose Hide, la Journée nationale des peuples autochtones et la Journée du chandail orange.
• Les initiatives divisionnaires comprennent une formation qui tient compte des cultures locales distinctes, une mobilisation auprès des membres des collectivités locales et l'inclusion des cultures, traditions et cérémonies autochtones.
• Il a été constaté qu'à l'échelon local, la création de liens avec les gardiens du savoir communautaire et la participation à des formations dirigées par des Autochtones peuvent aider les membres réguliers et d'autres employés de la GRC à poursuivre l'acquisition des connaissances sur les cultures distinctes des collectivités qu'ils servent.

L'examen des documents et de nombreuses entrevues avec des employés de la GRC et des partenaires fédéraux ont également permis de cerner des possibilités d'acquérir des connaissances et une sensibilisation aux cultures grâce à la formation officielle.

• Des changements ont été apportés au Programme de formation des cadets en vue d'améliorer la sensibilisation aux cultures autochtones.
• Des cours de formation officiels étaient offerts à l'interne sur la plateforme d'apprentissage Agora et, à l'externe, par l'École de la fonction publique du Canada et le Collège canadien de police. Deux nouveaux cours obligatoires ont été offerts par l'entremise d'Agora en 2020-2021, à savoir Sensibilisation et humilité culturelles et Adopter une approche adaptée aux traumatismes.
• L'examen des documents et les entrevues avec le personnel de la GRC ont montré qu'il existe peu de données pour la mesure du rendement sur la conformité et l'incidence de la formation officielle liée à la connaissance et à la sensibilisation culturelles.

Conclusions et recommandations

Conclusion

Dans l'ensemble, l'évaluation a permis de constater que la GRC fait de plus en plus progresser les mesures de réconciliation, par divers moyens, comme des gestes visant à améliorer la collaboration avec les intervenants autochtones et le développement du savoir culturel autochtone. Il reste toutefois des possibilités à l'interne pour mieux renforcer la coordination nationale et la planification stratégique, ainsi que pour élargir les efforts visant à améliorer la représentation des employés autochtones dans l'ensemble de l'organisation.

En ce qui concerne les priorités, le renforcement des mécanismes de coordination interne – pour assurer la collaboration et la communication entre les différents secteurs fonctionnels qui travaillent au progrès et au soutien des mesures de réconciliation – sera une première étape essentielle pour garantir que les priorités de réconciliation progressent de manière efficace.

Ce qui a bien fonctionné

La réconciliation est considérée comme une priorité organisationnelle dans les documents de planification stratégique et de rapport publiés récemment.

Une collaboration positive entre la GRC et les organisations et collectivités autochtones, à l'échelle locale et nationale, a contribué à instaurer un climat de confiance.

Les employés de la GRC ont la possibilité de participer à des activités et à des formations officielles qui favorisent l'acquisition de savoir culturel autochtone et la sensibilisation aux cultures autochtones.

Ce qui doit être examiné plus en profondeur

Il faut continuer à remédier aux lacunes en ce qui concerne les efforts actuels de coordination et de réconciliation de la GRC avec ses employés autochtones.

Pour soutenir des relations positives toujours plus enrichissantes entre la GRC et les peuples autochtones, il faut mettre en place les mesures suivantes : des solutions dirigées par les Autochtones ; une compréhension éclairée et une reconnaissance de l'histoire et des cultures autochtones nécessaires ; un engagement à long terme pour faire progresser la réconciliation.

Mesures requises

Les lacunes dans les mécanismes et les capacités de coordination entre les nombreux secteurs fonctionnels qui appuient la réconciliation ont limité la capacité à progresser efficacement.

Un plan stratégique national pour la réconciliation permettrait de fixer des priorités et de proposer une feuille de route pour les réaliser. La détermination des résultats escomptés permettrait de mieux tirer parti de la mesure du rendement comme outil pour brosser un tableau pertinent et utile quant aux mesures de réconciliation prise par la GRC.

Il faut remédier à la baisse prévue du nombre d'inscriptions d'Autochtones à la Division Dépôt et de la représentation autochtone dans les rangs des membres réguliers de la GRC.

Recommandations

En fonction des résultats et des conclusions de la présente évaluation, les mesures suivantes sont recommandées :

1. Améliorer la coordination des mesures de réconciliation dans l'ensemble de l'organisation en renforçant le leadership et la capacité.
   Les mesures suivantes pourraient être envisagées :
   • Nommer un cadre supérieur ou établir un comité consacré au leadership et à la coordination des mesures de réconciliation à long terme.
   • Identifier des ressources à long terme consacrées à la coordination de la réconciliation, ce qui pourrait comprendre la création d'un bureau ou d'un centre national qui servirait de point de contact central pour la coordination de toutes les mesures liées à la réconciliation.
2. Élaborer et mettre en œuvre des stratégies et des outils nationaux pour renforcer la planification et la reddition de comptes concernant la réconciliation reposant sur le principe « Rien de ce qui nous concerne ne doit être fait sans nous consulter ».
   Les mécanismes pourraient inclure :
   • Un plan stratégique national comportant des priorités précises et une feuille de route pour les atteindre, ainsi que des rôles et des responsabilités bien définis.
   • Des pratiques de mesure du rendement pour faire le suivi des résultats à court et à long terme, extraire des données désagrégées et en faire rapport.
3. Revoir les pratiques actuelles de recrutement et de maintien en poste afin d'améliorer la représentation des employés autochtones.
   L'examen des pratiques actuelles pourrait tenir compte des approches existantes et nouvelles fondées sur les perspectives autochtones et les distinctions afin de :
   • consulter les employés autochtones sur les priorités en matière de réconciliation à l'interne et à l'extérieur de l'organisation;
   • s'attaquer à la baisse des inscriptions et aux obstacles au recrutement d'employés autochtones;
   • minimiser l'attrition et améliorer le maintien en poste des employés autochtones.

Annexes

Annexe A : Réponse et plan d'action de la direction (RPAD)

Réponse de la direction

La direction des Services de police contractuels et autochtones et des Ressources humaines accepte les conclusions et les recommandations énoncées dans l'Évaluation des mesures de réconciliation de la Gendarmerie royale du Canada des Services nationaux d'évaluation des programmes.

Annexe B : Questions d'évaluation

1. Dans quelle mesure la gouvernance, la coordination et les ressources de la GRC ont-elles assuré un soutien efficace de la planification et de la mise en œuvre de ses mesures de réconciliation ?
2. Dans quelle mesure les activités de planification de la GRC ont-elles assuré un soutien efficace de la conception de sa stratégie de réconciliation et des mesures subséquentes ?
3. Dans quelle mesure les pratiques de mesure du rendement ont-elles assuré un soutien efficace du suivi des répercussions des mesures de réconciliation prises par la GRC et la production de rapports à ce sujet ?
4. Dans quelle mesure la GRC a-t-elle efficacement soutenu ses mesures de réconciliation par une collaboration externe avec les organisations et les collectivités autochtones ?
5. Dans quelle mesure les activités de recrutement et de maintien en poste de la GRC ont-elles assuré un soutien efficace des mesures de réconciliation ?
6. Dans quelle mesure les activités de renforcement du savoir culturel autochtone menées à l'interne par la GRC ont-elles assuré un soutien efficace de ses mesures de réconciliation ?

Annexe C : Échelle d'évaluation descriptive des réponses aux questions d'entrevue

Annexe D : Appels au changement

Commission de vérité et de réconciliation du Canada : appels à l'action (2015) ^{Footnote 13}

Les appels à l'action de la Commission de vérité et de réconciliation traitent des répercussions continues des pensionnats sur les survivants et leurs familles. Ces appels permettent au gouvernement et aux collectivités autochtones et non autochtones de créer une vision commune de la réconciliation pour aller de l'avant.

• L'un des appels à l'action est directement lié au mandat de la GRC : rédiger une politique qui réaffirme l'indépendance de la Gendarmerie royale du Canada pour ce qui est d'enquêter sur les crimes à l'égard desquels le gouvernement a ses propres intérêts en tant que partie potentielle ou réelle dans un recours civil (25)
• D'autres appels liés au mandat de la GRC, mais menés par d'autres ministères, comprennent : s'engager à éliminer, au cours de la prochaine décennie, la surreprésentation des Autochtones (30) et des jeunes Autochtones en détention au cours de la prochaine décennie (38), offrir des solutions de rechange à l'incarcération des délinquants autochtones et cibler les causes sous-jacentes du comportement délinquant (31), recueillir et publier des données sur la victimisation criminelle des Autochtones (39), nommer une commission d'enquête publique chargée de se pencher sur les causes de la disproportion de la victimisation des femmes et des jeunes filles autochtones, et sur les moyens possibles pour y remédier (41), s'engager à reconnaître et à mettre en œuvre un système de justice autochtone (42), adopter et mettre en œuvre la Déclaration des Nations Unies sur les droits des peuples autochtones dans le cadre de la réconciliation (43), former les fonctionnaires sur l'histoire des peuples autochtones, notamment sur l'aptitude interculturelle, le règlement de différends, les droits de la personne et la lutte contre le racisme (57).

Enquête nationale sur les femmes et les filles autochtones disparues et assassinées : appels à la justice (2019)^{Footnote 14}

• En 2016, en réponse à l'appel à l'action 41 de la Commission de vérité et réconciliation, une enquête nationale indépendante a été lancée par le gouvernement du Canada pour éliminer les taux disproportionnés de violence envers les femmes et les filles autochtones.
• 11 appels aux services de police sont liés au mandat de la GRC et comprennent, entre autres, les énoncés suivants :
• reconnaître que la relation historique et actuelle est définie par le colonialisme, le racisme, les préjugés, la discrimination et les différences culturelles et sociétales fondamentales; établir des relations de travail respectueuses par la connaissance, la compréhension et le respect des peuples autochtones qu'ils servent;
• financer une augmentation du recrutement d'Autochtones au sein des services de police; veiller à ce que les services de police disposent des capacités et des ressources nécessaires pour servir et protéger les femmes, les filles et les personnes 2ELGBTQQIA autochtones ;
• normaliser les protocoles relatifs aux politiques et aux pratiques qui garantissent que tous les cas de disparition et de meurtre de femmes, de filles et de personnes 2ELGBTQQIA autochtones font l'objet d'une enquête approfondie.

Annexe E : Directive du gouvernement du Canada sur les mesures de réconciliation

Loi relative à la Déclaration des Nations Unies sur les droits des peuples autochtones

Le 21 juin 2021, elle a reçu la sanction royale et est immédiatement entrée en vigueur. Les mesures comprennent :

• La Loi exige que le gouvernement du Canada, en consultation et en collaboration avec les peuples autochtones, prenne toutes les mesures nécessaires pour s'assurer que les lois du Canada sont conformes à la Déclaration, et élabore et mette en œuvre un plan d'action pour réaliser les objectifs de la Déclaration.
• La Loi exige que le plan d'action comprenne des mesures pour s'attaquer aux injustices, combattre les préjugés et éliminer toutes les formes de violence, de racisme et de discrimination à l'égard des peuples autochtones, et à promouvoir le respect et la compréhension mutuels, ainsi que les bonnes relations, notamment par la formation sur les droits de la personne.^{Footnote 15}

Unis dans la diversité : une voie vers la réconciliation

Publié le 4 décembre 2017, il s'agit du rapport final des cercles interministériels sur la représentation autochtone. Il tient compte des consultations avec des fonctionnaires fédéraux actuels et passés, qui cherchaient à mieux comprendre les défis et les obstacles auxquels font face les peuples autochtones au sein de la fonction publique.^{Footnote 16}

Les principaux objectifs de cette stratégie subséquente sont les suivants :

• encourager et appuyer les peuples autochtones pour qu'ils se joignent à la fonction publique;
• s'attaquer aux préjugés, au racisme, à la discrimination et au harcèlement et améliorer les compétences culturelles dans la fonction publique;
• répondre aux préoccupations en matière d'apprentissage, de perfectionnement et d'avancement professionnel exprimées par les employés autochtones;
• reconnaître les talents autochtones et promouvoir l'avancement des Autochtones au sein du groupe de la direction;
• soutenir et mobiliser les employés et les partenaires autochtones et communiquer avec eux.

La voie fédérale concernant les femmes, les filles et les personnes 2ELGBTQQIA+ autochtones disparues et assassinées

Publiée le 3 juin 2021, l'initiative tient compte de la contribution du gouvernement du Canada au plan d'action national 2021 : Mettre fin à la violence contre les femmes, les filles et les personnes 2ELGBTQQIA+ autochtones. Sous le thème de la justice, les mesures visant à améliorer les relations entre les services de police et les collectivités autochtones comprennent des investissements pour améliorer la disponibilité des outils et des ressources et ainsi favoriser la mise en place, dans les communautés, de services de sécurité et de services tenant compte des traumatismes qui soient culturellement adaptés et réactifs.^{Footnote 17}

Annexe F : Directive de la GRC sur les mesures de réconciliation

Lettres de mandat

Lettre de mandat supplémentaire du ministre de la Sécurité publique et de la Protection civile (2021) – Souligne l'importance de la relation avec les peuples autochtones et la perspective d'une collaboration entière entre le ministre et les peuples et collectivités autochtones pour faire progresser une véritable réconciliation.^{Footnote 19}

Lettre de mandat de Brenda Lucki, 24e commissaire de la GRC (2018) – Ordonne à la GRC de s'impliquer davantage dans sa réconciliation avec les peuples autochtones; insiste sur le fait que les services de police doivent être basés sur la confiance et la crédibilité pour être efficaces et pour permettre l'établissement de partenariats collaboratifs et coopératifs avec les peuples autochtones.^{Footnote 20}

Priorité opérationnelle de la GRC

L'une des cinq priorités opérationnelles de la GRC est de contribuer à l'établissement de collectivités autochtones plus sûres et plus saines.

« Pour établir des relations et des partenariats avec les quelque 600 collectivités autochtones que nous servons, nous devons offrir des services de police adaptés sur le plan culturel. Les liens historiques que nous entretenons avec les peuples autochtones créent un climat de collaboration dans lequel nous pouvons travailler à l'amélioration de la santé et du bien-être de ces collectivités^{Footnote 21}»

Plan ministériel de la GRC 2020-2021

Les points forts de la planification incluent un accent mis sur les services de police autochtones et sur l'engagement auprès des communautés autochtones :

« La GRC s'est engagée à travailler en vue d'une relation renouvelée de nation à nation avec les peuples autochtones fondée sur la reconnaissance des droits, le respect, la coopération, les partenariats et la réconciliation. L'organisation continuera d'élaborer et d'évaluer des services de police pratiques et adaptés à la culture des collectivités autochtones, grâce à des consultations régulières et concertées avec les organisations autochtones, d'autres ministères et le Comité consultatif national des Autochtones du commissaire. Ces efforts de mobilisation sont conçus pour appuyer des initiatives proactives de prévention du crime adaptées aux collectivités autochtones. Elles visent à appuyer les objectifs de sécurité et de mieux-être communautaires établis par les collectivités autochtones, tout en veillant à ce que les politiques et les programmes reflètent, favorisent et encouragent le recrutement d'Autochtones au sein de la GRC. ^{Footnote 22}»

VISION 150 et au-delà : Plan stratégique de la GRC

Le plan de modernisation de la GRC de 2018 répond aux attentes énoncées dans la Lettre de mandat de la commissaire et constitue le cœur de l'orientation stratégique. Des initiatives liées aux mesures de réconciliation ont été lancées pour chacun de ses quatre thèmes : nos gens, notre culture, notre intendance et nos services de police.

Voir l'annexe G, Raviver la confiance avec les Premières Nations, les Inuits et les Métis (plan illustré).

Initiatives de réconciliation VISION150 :

• Accroître le recours à la justice réparatrice
• Mettre en œuvre des stratégies de réconciliation nationales et divisionnaires
• Établir des partenariats avec des groupes de femmes autochtones
• Moderniser le recrutement grâce à des mesures proactives visant à diversifier et à réduire les préjugés dans les processus
• Créer le Bureau pour la collaboration, le co-développement et la responsabilisation entre la GRC et les Autochtones (RICCA)
• Fournir à la GRC des conseils sur la manière de faire progresser la réconciliation et de traiter les problèmes systémiques (Groupe consultatif de la commissaire sur l'expérience vécue par les Autochtones)
• Travailler avec les partenaires afin d'examiner les méthodes de collecte et d'analyse des données fondées sur la race pour combattre le racisme systémique et la discrimination^{Footnote 23}

La Stratégie en matière d'équité, de diversité et d'inclusion (EDI) (2021) constitue un élément clé du programme VISION150. Elle sert de fondation pour la gestion future du personnel et vise à fournir un cadre d'action pour respecter les engagements en matière de lutte contre le racisme et la discrimination au sein des effectifs, ainsi que pour la manière dont la GRC sert les collectivités auxquelles elle offre des services de police.

Initiatives de réconciliation de la Stratégie en matière d'EDI :

• Promouvoir un apprentissage basé sur la distinction des cultures et de l'histoire des peuples autochtones au Canada
• Créer un Bureau pour la collaboration, le co-développement et la responsabilisation entre la GRC et les Autochtones
• Appuyer la stratégie de réconciliation de la GRC et le plan d'action national sur les femmes et les filles autochtones disparues et assassinées
• Définir, en collaboration avec les Autochtones, des attentes en matière de services de police pour les affectations dans le Nord
• Soutenir la revitalisation du réseau des employés autochtones^{Footnote 24}

Annexe G : VISION 150 – Raviver la confiance ^{Footnote 25}

VISION 150 – Raviver la confiance - Version texte

Le diagramme présente un cercle divisé en quatre parties pour chacune des priorités de Vision150 ayant trait au regain de la confiance des Premières Nations, des Inuits et des Métis. Le cercle représente la roue de médecine des Premières Nations, avec une qulliq (lampe à huile inuite) au centre et une ceinture métisse sur le bord extérieur du cercle.

La partie du haut du cercle, de couleur blanche, contient un texte qui se lit comme suit : « RÉCONCILIATION ET LEADERSHIP CONCERNANT LES FEMMES ET FILLES AUTOCHTONES DISPARUES ET ASSASSINNÉES (FFADA) ».

La partie à l'extrême droite du cercle, de couleur jaune, contient un texte qui se lit comme suit : « PARTENARIATS ET SOUTIEN POUR DES COLLECTIVITÉS RÉSILIENTES ».

La partie du bas du cercle, de couleur rouge, contient un texte qui se lit comme suit : « AMÉLIORATION DE LA PRESTATION DE SERVICES ».

La partie à l'extrême gauche du cercle, de couleur noire, contient un texte qui se lit comme suit : « VOIX COMMUNE, TRADITION ET CULTURE ».

En ce qui concerne la priorité intitulée « RÉCONCILIATION ET LEADERSHIP CONCERNANT LES FFADA : NOTRE INTENDANCE », une liste à puces est présentée pour expliquer les mesures qui seront prises pour la réaliser. Cette liste comporte les points suivants :

• Reconnaître le passé, évaluer nos pratiques actuelles et collaborer avec les communautés autochtones pour l'avenir.
• Lancement d'une stratégie sur l'équité, la diversité et l'inclusion comprenant une formation antiracisme.
• Plans d'action stratégiques national et divisionnaires sur la réconciliation en cours d'élaboration.
• Faire progresser la collecte de données sur la race pour lutter contre le racisme et la discrimination systémiques, en collaboration avec nos partenaires.
• Établir le bureau conjoint GRC-Autochtones pour la collaboration, la concertation et la responsabilité communautaire.

En ce qui concerne la priorité intitulée « PARTENARIATS ET SOUTIEN POUR DES COLLECTIVITÉS RÉSILIENTES : NOTRE CULTURE », une liste à puces est présentée pour expliquer les mesures qui seront prises pour la réaliser. Cette liste comporte les points suivants :

• Établir des partenariats avec des groupes de femmes autochtones nationaux, régionaux et locaux — Pauktuutit Inuit Women of Canada, Association des femmes autochtones du Canada, les Femmes Michif.
• Renforcer les relations avec les organisations autochtones nationales, régionales et locales.
• Offrir aux victimes, aux témoins, aux suspects et aux policiers la possibilité de prêter serment sur une plume d'aigle.
• Élargir la consultation et la mobilisation des dirigeants et des Aînés autochtones, et solliciter leurs avis sur diverses initiatives, formations et politiques opérationnelles.
• Moderniser la politique sur les uniformes pour permettre aux policiers de porter des objets cérémoniels autochtones d'honneur et de distinction avec l'uniforme de cérémonie de la GRC.

En ce qui concerne la priorité intitulée « AMÉLIORATION DE LA PRESTATION DE SERVICES : NOS SERVICES DE POLICE », une liste à puces est présentée pour expliquer les mesures qui seront prises pour la réaliser. Cette liste comporte les points suivants :

• Examen proactif des cas d'agression sexuelle et création de comités civils de surveillance au niveau divisionnaire pour garantir l'intégrité des enquêtes.
• Expertise et surveillance assurées par le Bureau national des normes et pratiques d'enquête pour les enquêtes sur les cas graves, y compris sur les FFADA.
• Mise à jour de la politique sur les décès afin d'y inclure des dispositions concernant une sensibilisation accrue aux réalités culturelles.
• Amélioration des politiques et des procédures d'enquête afin de renforcer la qualité, la surveillance et la communication avec les familles dans les cas des personnes disparues.
• Groupes spécialisés dans les homicides non résolus, établis partout au pays, pour reprendre les enquêtes en misant sur la technologie judiciaire.
• Accroître les renvois aux programmes de justice réparatrice.
• Mettre en œuvre des outils modernes de sélection des postulants pour promouvoir la diversité et l'équité dans le processus de recrutement.
• Nouveau groupe consultatif national de la GRC sur les expériences vécues par les Autochtones.

En ce qui concerne la priorité intitulée « VOIX COMMUNE, TRADITION ET CULTURE : NOS GENS », une liste à puces est présentée pour expliquer les mesures qui seront prises pour la réaliser. Cette liste comporte les points suivants :

• Initiatives internes à l'intention des employés autochtones telles que des conseils national et divisionnaires.
• Guide complet de la GRC à l'appui des employés transgenres, non binaires et bispirituels.
• Atelier de sensibilisation créé et dirigé par des Autochtones, l'Exercice de couvertures de Kairos, obligatoire à la Division Dépôt.
• Nouveau cours obligatoire sur la sensibilisation et l'humilité culturelles.
• Ateliers de sensibilisation culturelle propres à chaque région pour tous les employés.
• Formation sur l'adoption d'une approche tenant compte des effets des traumatismes obligatoire pour tous les policiers.
• Formation de perfectionnement professionnel sur la traite de personnes et les enquêtes sur les décès non résolus comportant des volets de sensibilisation à la culture autochtone.

De plus, une autre section est présentée dans le coin en bas à droite, qui décrit la façon dont la GRC offre un « soutien aux familles et aux victimes ». Ensuite, une liste à puces explique les mesures prises. Les voici :

• Un guide de pratiques exemplaires a été élaboré sur l'utilisation d'une approche tenant compte des effets des traumatismes lors des contacts avec les victimes d'agression sexuelle.
• Tirer parti de l'expertise civile dans les examens externes des cas d'agression sexuelle partout au pays.
• Des guides pour les familles de victimes d'homicide et de personnes disparues, portant sur le système juridique canadien, les enquêtes et les services correctionnels, sont en cours d'élaboration.
• L'initiative fédérale en matière de violence familiale appuie les efforts de la GRC pour mettre en œuvre des projets dans les communautés autochtones.
• Un nouveau groupe de soutien aux victimes d'actes criminels collabore avec des partenaires communautaires.
• Campagne annuelle dans les médias sociaux pour faire connaître les cas de FFADA partout au Canada.

Annexe H : Approches autochtones en matière d'évaluation et de recherche^{Footnote 26}

Principes directeurs

Les relations revêtent une importance capitale

Les relations avec la terre, la culture, la collectivité, les gens, les ancêtres et la spiritualité

Le respect, la confiance et la responsabilité sont des facteurs essentiels

La réciprocité est également un élément clé du respect et de la responsabilité

Il est possible d'établir ces relations de confiance en prenant part à des rencontres individuelles, en écoutant et en parlant, en échangeant et en accueillant, en étant généreux et respectueux dans la mise en commun de ses propres connaissances

Adapté à la culture et d'inspiration communautaire

La nécessité de mettre au premier plan le territoire, la langue et les pratiques culturelles propres aux personnes concernées

Les dirigeants communautaires ainsi que le personnel du programme et/ou les participants doivent être mobilisés dès le début d'un projet

L'assurance que l'étude répond aux besoins du programme et de la collectivité

La participation d'un groupe consultatif tout au long du processus

Aînés, gardiens du savoir et guérisseurs

L'établissement de partenariats avec les Aînés, les gardiens du savoir autochtone et les guérisseurs garantit que leurs idées guident les travaux de l'évaluation

L'inclusion de cérémonies et le partage de médecines ou d'objets sacrés appropriés compte tenu du contexte communautaire

Le respect des protocoles communautaires est également important dans les collectivités.

Faire part d'expériences personnelles

Garder et honorer les histoires des participants, des communautés et des organisations est sacré et ne doit pas être pris à la légère dans les méthodes

Veiller à ce que les expériences et histoires personnelles soient représentées avec exactitude

Perspectives fondées sur les forces

Axées sur la reconnaissance des ressources disponibles pour résoudre les problèmes de manière positive

Prendre en considération la résilience individuelle et communautaire

Rechercher des possibilités de croissance, mettre en valeur les atouts d'une collectivité et trouver des solutions aux problèmes

Approche décolonisée

Reconnaître les effets intergénérationnels de la colonisation sur les peuples autochtones, leurs familles et leurs collectivités

Tenir compte des traumatismes historiques et de la répression culturelle vécue par les peuples autochtones

Approches tenant compte des traumatismes

Éviter les approches ou processus d'évaluation et de recherche qui ont par le passé aliéné les peuples autochtones

Assurer des délais et des ressources appropriés

Prendre le temps de comprendre le contexte ; établir des liens ; entreprendre une collecte de données et une analyse des résultats valables et répondre au besoin de réciprocité

Accorder un budget suffisant pour l'établissement de bonnes relations, la nourriture, les éléments du protocole culturel, les cadeaux des gardiens du savoir et des Aînés ainsi que les voyages

Modes de connaissance : méthodes d'évaluation et de recherche

Études de cas

Permettre une compréhension approfondie d'un programme ou d'une collectivité et de son fonctionnement ainsi que des façons dont les personnes vivent l'expérience d'un programme

Observation des participants

Requiert l'établissement de relations réciproques et respectueuses dans le cadre d'interactions individuelles et la mise en commun d'expériences vécues au quotidien

Utilisée comme outil de conversation dans les discussions avec le personnel du programme, ou pour recouper les listes de contrôle remplies par un chercheur ou un évaluateur pendant l'observation d'un programme ou d'un processus

Dialogue et méthodes axées sur la conversation pour la collecte de connaissances

Comprennent des outils tels que l'autoréflexion dirigée, la narration d'histoires, les activités rattachées à la terre, la participation à des cérémonies

Établissent des relations conformes à la nature orale des modes de savoir autochtones

Doivent faire part également de leurs propres récits : le respect, la réciprocité et l'établissement de relations

Contribuent au renforcement des capacités à échanger des données de façon organisée

Les cercles de la parole sont formés de personnes assises en cercle pour discuter d'un sujet

Des méthodes visuelles ou artistiques qui utilisent des photos ou des dessins pour faciliter un dialogue de groupe ainsi qu'une autoréflexion dirigée

Evaluation of the RCMP’s Reconciliation Actions (2016-2021)

Table of contents

• Acronyms
• Executive summary
  • Key findings
  • Conclusions
  • Recommendations
• Evaluation approach
  • Objective and scope
  • Data sources
  • Limitations and mitigations
• Context
  • Framing reconciliation
  • Current direction for reconciliation action
  • RCMP functional areas and roles
• Findings
  • Coordination
  • Strategic planning
  • Performance measurement
  • Collaborative engagement
  • Recruitment and retention
  • Cultural awareness
• Conclusions and recommendations
  • Conclusions
  • Recommendations
• Appendices
  • Appendix A: Management Response and Action Plan (MRAP)
  • Appendix B: Evaluation questions
  • Appendix C: Descriptive scale of interview responses
  • Appendix D: Calls for change
  • Appendix E: Government of Canada direction on reconciliation actions
  • Appendix F: RCMP direction on reconciliation actions
  • Appendix G: VISION150 Rekindling Trust
  • Appendix H: Indigenous approaches to evaluation and research
• Endnotes

Acronyms

2SLGBTQQIA

two-spirit, lesbian, gay, bisexual, transgender, queer, questioning, intersex, and allies

APPS

Annual Performance Plan System

C&IP

Contract and Indigenous Policing (RCMP)

CNIAC

Commissioner's National Indigenous Advisory Committee

EDI

Equity, Diversity and Inclusion

FNIPP

First Nations and Inuit Policing Program

NHQ

National Headquarters (RCMP)

NWMP

North-West Mounted Police

MMIWG

Missing and Murdered Indigenous Women and Girls

MRAP

Management Response and Action Plan

RCMP

Royal Canadian Mounted Police

RICCA

RCMP - Indigenous Collaboration, Co-Development, Accountability

RIRS

RCMP Indigenous Relations Services

TRC

Truth and Reconciliation Commission

Executive summary

The Truth and Reconciliation Commission's (TRC) "Calls to Action", and the "Calls to Justice" of the Missing and Murdered Indigenous Women and Girls (MMIWG) Inquiry, have led to a greater awareness among Canadians to account for the harm inflicted in the past, and to respect Indigenous people, communities and culture. The Royal Canadian Mounted Police (RCMP) has indicated it is committed to moving forward to earn the trust and confidence of Indigenous communities across Canada. Reconciliation provides a pathway based on the recognition of rights, respect, co-operation, and partnership.

• This formative evaluation explored the extent to which organizational capacity is in place to support RCMP reconciliation actions.
• It covered a period of five fiscal years from 2016-17 to 2020-21, and examined activities within National Headquarters (NHQ) and contract divisions.
• It reflected on the history and evolving context of reconciliation in Canada, and looked ahead to consider approaches for continuous improvement.

Key findings

Overall, this evaluation found the RCMP has been increasingly advancing reconciliation actions through a variety of means, including actions toward better collaborative engagement and knowledge building. The effectiveness of reconciliation actions has been impacted by operational capacity challenges, such as a lack of long-term sustainable leadership to support national coordination and strategic planning, and a decline in Indigenous employee representation and engagement.

What worked well

• Reconciliation with Indigenous peoples has been identified as a priority in recently published strategic planning and reporting documents, including VISION150 and Beyond: RCMP Strategic Plan and the annual RCMP Departmental Plan. It has also been embedded in broad internal horizontal initiatives such as the Equity, Diversity and Inclusion (EDI) Strategy.
• There are examples of positive collaborative engagement between the RCMP and Indigenous organizations and communities that have helped to build trust.
• Opportunities to participate in Indigenous cultural knowledge building activities and training have been made available to all RCMP employees. For example, an online cultural awareness and humility course is mandatory.

What are the challenges

• There is a broad mix of functional areas with roles to deliver on reconciliation actions. Gaps in oversight (long-term leadership) and capacity to undertake coordination and communication across functional areas and initiatives have limited the ability of the RCMP to move forward efficiently. There is no dedicated central point of contact with a mandate for national coordination and communication.
• While some planning activities have been initiated, there is currently no national strategic plan for reconciliation to set priorities and provide a long-term and sustainable roadmap to achieve them. There are opportunities to better leverage performance measurement as a tool to tell a cogent and meaningful story about RCMP reconciliation actions.
• There is a need to strategize and address the anticipated further decline in Indigenous enrolment at Depot and representation within the ranks of RCMP Regular Members.
• Gaps were identified in the RCMP's current reconciliation efforts with its Indigenous employees, including the absence of active national employee networks to inform Indigenous-led solutions.
• To support the continued growth of positive relationships between the RCMP and Indigenous peoples and communities, there is a continued need for Indigenous-led solutions, and a well-informed understanding and acknowledgement of Indigenous histories and cultures. There needs to be a long-term, sustainable commitment to advancing reconciliation which continuously evolves to address emerging needs.

Conclusions

Overall this evaluation concluded that, positive steps have been taken to further reconciliation across the organization, there are opportunities to prioritize strengthening national coordination and strategic planning as well as to broaden efforts to enhance the representation of Indigenous employees across the organization. The strengthening of coordination approaches and mechanisms will be the key to ensuring priorities move forward efficiently and effectively.

Recommendations

1. Improve the coordination of reconciliation actions across the organization by strengthening leadership and capacity.
   The following actions could be considered:
   • Identify an executive lead and/or establish a committee dedicated to leadership and the coordination of long-term and sustainable reconciliation actions.
   • Identify dedicated long-term resources for reconciliation coordination, including perhaps the establishment of a national office or hub to serve as a central point of contact for coordination on all actions related to reconciliation.
2. Build and implement national strategies and tools to strengthen planning for and reporting on reconciliation, based on the principle of "Nothing About Us Without Us".
   Mechanisms could include:
   • A national strategic plan with clear priorities and a roadmap to achieve them, along with clear roles and responsibilities.
   • Performance measurement practices to track short and long term outcomes and capture and report on disaggregated data.
   All mechanisms should be inclusive of Indigenous voices, trauma-informed, distinction-based, long-term and sustainable.
3. Review existing recruitment and retention practices to enhance the representation of Indigenous employees.
   Reviews of current practices could consider existing and new Indigenous-informed and distinctions-based approaches to:
   • consult with Indigenous employees on priorities for internal and external reconciliation actions
   • address declining enrollments and barriers to the recruitment of Indigenous employees
   • mitigate attrition and improve retention of Indigenous employees

Evaluation approach

Objective and scope

• The objective of this formative evaluation^{Footnote i} was to explore the extent to which organizational capacity is in place to support RCMP reconciliation actions - as a pathway to earn the confidence and trust of Indigenous communities. See Appendix B for the evaluation questions.
• This evaluation was identified in the Commissioner-approved 2020-2025 RCMP Risk-Based Audit and Evaluation Plan.
• To date, RCMP reconciliation activities have not been included in a previous evaluation.
• The objective and scope were based on an internal consultation exercise, and the methods and questions were also based on feedback received from program leads. Given the relatively recent TRC Calls to Action and MMIWG Inquiry Calls for Justice, it was determined that a summative or outcomes-focussed evaluation would be premature.

In terms of scope, this evaluation:

• covered retrospectively the five fiscal years from 2016-2017 to 2020-2021;
• examined RCMP activities across NHQ, Depot, and contract divisions across Canada
• reflected on the past, current, and evolving context of the Government of Canada's and RCMP's reconciliation with Indigenous peoples
• looked ahead to consider approaches and learnings for continuous improvement

This formative evaluation examined the following six internal mechanisms/practices related to organizational capacity:

• governance, coordination, resources
• strategic planning
• performance measurement
• external collaboration
• recruitment, retention
• cultural knowledge building

Data sources

Data from a mix of qualitative and quantitative research methods were analyzed to develop findings. Data collection and analysis took place from January 2021 to August 2021.

Note: See Appendix C for the descriptive scale of interview and staff survey responses.

Interviews: 50

Telephone and video interviews were conducted with:

• Senior executives = 7
• Business lines (NHQ) = 24
• Indigenous Policing Services staff = 7
• Other government departments = 5
• External Indigenous voices
  • Commissioner's National Indigenous Advisory Committee (CNIAC) = 4
  • Indigenous Elders (First Nations, Inuit, Métis) = 3

Document review: 120

Internal documentation was reviewed, such as:

• Strategic plans
• Policy documents
• Management reports/reviews
• Program documents
• Committee agendas and records of decisions
• Course curricula
• Summaries from internal activities, tracking tools, Annual Performance Plan System (APPS)

Literature review: 45

Context on the TRC and MMIWG Inquiry, and Indigenous approaches to evaluation practice, reviews were done of:

• Academic literature
• Published reports and tools
• Course materials

Data analysis: 3

Available RCMP administrative and survey data was analyzed:

• Agora (internal) and Canada School of Public Service data on course compliance rates
• Human Resources Management Information System data on recruitment and retention - published formal employment equity reporting, other internal reports
• Previous Client and Partner Survey data on external views of RCMP actions

Staff surveys: 2

Online surveys were conducted with RCMP staff in May and June 2021 to explore their perspectives on challenges and opportunities:

• Senior executives: 27/36 (75% response rate)
• Division staff working directly on reconciliation actions: 32/64 (50% response rate)

Media analysis: 2

To better understand context, analyzed how media frame the public discussion on RCMP reconciliation actions:

• Over 100 articles in Canadian newspapers 2020-2021
• Select social media and webpages from 2020-2021

Limitations and mitigations

Context

Framing reconciliation

"…reconciliation is about establishing and maintaining a mutually respectful relationship between Aboriginal and non-Aboriginal peoples in this country. In order for that to happen, there has to be awareness of the past, an acknowledgement of the harm that has been inflicted, atonement for the causes, and action to change behaviour."

The history of colonialism continues to impact the RCMP's current relationship, and opportunities for reconciliation, with Indigenous peoples in Canada. While steps have been taken in recent decades to remediate injustices in approaches to policing in Indigenous communities, the RCMP's historical law enforcement role continues to result in a sense of mistrust and fear of police by Indigenous peoples in Canada.

Impacts of colonialism

The RCMP was a dominant and consistent face of the Government of Canada policies that devastated traditional life among the Indigenous peoples in Canada, including forced relocation activities that isolated people onto reserves and separation of children from their families through residential schools and the child welfare system (further detail on historical events are provided on page 5).

The consequences of past government policies continue to negatively impact the well-being of many Indigenous peoples in Canada. A few examples of these impacts are provided below^{Footnote 1}:

• Half of children in foster care are Indigenous children.
• Indigenous youth are particularly at risk for poor mental health. Just over one in ten (11.0%) of off-reserve First Nations youth and 7.8% of Métis youth report having a mood disorder.
• One in five Indigenous people lived in a dwelling that was in need of major repairs in 2016. Close to one-fifth (18.3%) of the Indigenous population lived in crowded housing.
• Food insecurity is higher among Indigenous people, particularly Inuit. About 20% of Indigenous people aged 15 and over experienced food insecurity in the past 12 months. Among the Inuit living in Inuit Nunangat, 52% of adults experienced food insecurity.
• Indigenous women are almost three times as likely as non-Indigenous women to be a victim of violent crime.
• Indigenous men and boys are seven times more likely than non-Indigenous men and boys to be a homicide victim.
• In 2013, 43% of Indigenous people had confidence in the justice system and the courts, compared with 58% of non-Indigenous people.

Historical Events in RCMP-Indigenous Relations - Text version

The diagram depicts a timeline with coloured circles (grey, blue or teal) along a blackline. Each circle represents an historical event in RCMP-Indigenous relations.

The first circle on the timeline (coloured grey) states that in 1873, the NWMP was established as an agent of the Crown enforcing federal policies and legislation, under the auspices of the Department of Indian and Northern Affairs.

For circles coloured blue on the timeline, the historical events are summarized by a caption at the top of the diagram: "The RCMP has had a long and sometimes difficult history with Indigenous communities in Canada that dates back almost 150 years."

The blue circles include the following historical events:

• In 1885, Louis Riel, Métis leader, was controversially hanged at the North-West Mounted Police (NWMP) (later RCMP) barracks in Regina for his role in the Red River and Northwest resistances.
• From 1933-1996, the Indian Act appointed RCMP officers as "truant officers" to enforce attendance and return truant children to residential schools.
• From 1953-1955, the RCMP, acting as a representative of the Department of Resources and Development, moved Inuit from Inukjuak and Mittimatalik to settle two locations on the High Arctic islands.
• In the 1960s, during the '60's Scoop', RCMP officers removed Indigenous children from homes into foster/adoptive care.

For circles coloured teal on the timeline, the historical events are described by a caption at the right side of the diagram: "Since the 1990s in particular, RCMP actions to remediate and atone for past wrongdoing have been initiated."

The teal circles include the following historical events:

• In 1874, the NWMP deployed to Western Canada. It employed Métis as guides and interpreters.
• In 1936, the RCMP began referring to Inuit employees in Arctic detachments as Special Constables, an official rank.
• In the 1990s, RCMP Commissioner's National Aboriginal Advisory Committee was formed (1990); the Government of Canada established the First Nations Policing Program (1991); and the Aboriginal Pre-Cadet Program began (1994).
• In 2004, the RCMP Commissioner publicly apologized for the RCMP's role in the Residential School System.
• In 2018, the RCMP Commissioner apologized to the families of missing and murdered Indigenous women and girls at the National Inquiry.

Current direction for reconciliation action

Calls for change (Appendix D)

Recent seminal reviews of historical events, and their impacts on the lives of generations of Indigenous peoples, have led to the publication of calls for change in Canada – including changes in the administration of law enforcement.

Truth and Reconciliation Commission of Canada: Calls to Action (2015) addresses the ongoing impact of residential schools on survivors and their families.^{Footnote 3} A number of Calls to Action relate to the RCMP's mandate, including: establish a written policy that reaffirms the independence of the RCMP (#25); and under Justice Canada leadership: eliminate the over-representation of Aboriginal people (#30) and youth (#38) in custody; and provide realistic alternatives to imprisonment for Aboriginal offenders and respond to the underlying causes of offending (#31).

National Inquiry into Missing and Murdered Indigenous Women and Girls: Calls to Justice (2019) resulted from the inquiry launched in 2016 to end the high levels of violence faced by Indigenous women and girls.^{Footnote 4} The 11 "Calls for Police Services" relate to the RCMP's mandate, including: acknowledge historical and current contexts; build respectful relationships; increase recruitment of Indigenous Peoples; and ensure police services have the capacity and resources to serve and protect Indigenous women, girls, and 2SLGBTQQIA people.

Government of Canada (Appendix E)

• Many Voices One Mind: A Pathway to Reconciliation (2017) reflects feedback from consultations, seeking to better understand the barriers faced by Indigenous Peoples within the federal public service.^{Footnote 5}
• The Federal Pathway to Address Missing and Murdered Indigenous Women, Girls and 2SLGBTQQIA+ People (2021) reflects the Government of Canada's contribution to the 2021 National Action Plan: Ending Violence Against Indigenous Women, Girls, and 2SLGBTQQIA+ People.^{Footnote 6}
• United Nations Declaration on The Rights Of Indigenous Peoples Act (resolution adopted September 3, 2007) came into force in Canada on June 21, 2021 and requires the laws of Canada to be consistent with the Declaration.^{Footnote 7}

RCMP Direction (Appendices F & G)

• Mandate letters for the Minister of Public Safety and Emergency Preparedness (2021)^{Footnote 8} and RCMP Commissioner (2018)^{Footnote 9} require the RCMP to work in partnership with Indigenous peoples to advance reconciliation.
• Planning highlights in the RCMP's Departmental Plan 2020-2021 include a focus on Indigenous policing and engagement with Indigenous communities.^{Footnote 10}
• The RCMP's strategic direction in Vision150 and Beyond: RCMP Strategic Plan (2018) and EDI Strategy include a focus on reconciliation initiatives.^{Footnote 11}
• Contributing to safer and healthier Indigenous communities is one of the five RCMP operational priorities.^{Footnote 12}

RCMP functional areas and roles

RCMP functional areas with roles directly related to reconciliation actions are widely dispersed.

Contract and Indigenous Policing

National Headquarters: National Indigenous Policing and Crime Prevention Services plays a key national role. Indigenous Strategic Operations undertakes strategic policy, planning and reporting, and is the secretariat for CNIAC. RCMP Indigenous Relations Services liaises with National Indigenous Organizations (NIOs) and is the secretariat for the RCMP Reconciliation Working Group. The Vulnerable Persons Unit undertakes programming and Indigenous community outreach. National Youth Services engages with Indigenous youth.

Divisions and detachments: Through the work of their Regular Members and other staff, RCMP divisions and detachments deliver policing services to over 600 Indigenous communities across Canada. Many divisions have an Indigenous Policing Services team that includes a Métis coordinator and First Nations and Inuit Policing Program (FNIPP) officers, as well as members with other RCMP business lines. Staff also participate in the divisional Commanding Officer's Indigenous Advisory Committee and provincial Indigenous networks, and engage locally with Indigenous communities.

Human Resources

Two key areas that undertake reconciliation actions are the Learning and Development team which offers training courses and awareness activities, and the Human Resources Policies Strategies and Programs team that is responsible for recruitment and staffing, workforce culture, and the EDI Strategy. Other areas with a direct role in reconciliation actions include the RCMP - Indigenous Collaboration, Co-Development, Accountability (RICCA) team which will undertake internal and external liaison roles. Depot Division is responsible for training recruits. Other implicated areas include Career Development, Labour Relations, Human Rights, Compensation, and Accommodations.

Strategic Policy and External Relations

Within Strategic Policy and External Relations, Action, Innovation and Modernization leads on VISION150 actions, Strategic Policy and Governance engages with NIOs on agreements, and Organizational Priorities and Strategy Management tracks and reports through the APPS.

Other areas

All RCMP employees have a role to play in reconciliation. Examples of actions from other functional areas include training offered through the Canadian Police College, support for procurement with Indigenous firms through Procurement and Contracting, and media releases, website and social media content through Strategic Communications.

Findings

Coordination

Reconciliation priorities were reflected in recent planning and reporting documents, and responsibilities for reconciliation actions spanned across business lines and divisions.

• A review of organizational planning documents shows that reconciliation has been identified as a priority in the RCMP's strategic plan and other VISION150 documents, as well as the EDI Strategy (see Appendix F for details).
• Activities related to reconciliation actions are widely dispersed throughout the organization (see page 9 for list of functional areas and their roles).

Of note, the RCMP Reconciliation Working Group has led the development of business line and divisional strategic plans. This group was established in 2019 to discuss new reconciliation initiatives, and share ideas and best practices. While it undertook activities reflective of its role, it was not mandated to facilitate setting or communicating a national strategic direction on reconciliation.

Rekindling trust with Indigenous Peoples - Text version

The diagram depicts a circle with four sections within it representing the First Nation medicine wheel, a Qulliq Inuit oil lamp in its center, a Métis sash on the outer edge and a birch bark canoe positioned below the circle. The background for the entire diagram is an artistic rendering of the West Coast First Nation's Thunderbird.

The top most section of the circle, coloured in white, contains text stating "Starting the Path: Foundation building by integrating Indigenous perspectives" and text stating "Direction: Coordinated Strategic Plan and Objectives".

The right most section of the circle, coloured in yellow, contains text stating "Building on the Past: Co-design and development of culturally-competent policing programs, policies, activities, and services" and text stating "Direction: Renewed culturally-specific approaches".

The bottom most section of the circle, coloured in red, contains text stating "Sign Posts Along the Way: Touch points that we are headed in a good direction" and text stating "Direction: Progress measurement, adjusting targets and closing gaps".

The left most section of the circle, coloured in black, contains text stating "Continuing the Journey: Inclusive; Communication; Trusting Relationships; Visible Culture; Nurturing Empathy".

The birch bark canoe below the circle contains text within it stating "Acknowledge historical relationships; Collaborate and co-develop with Indigenous Peoples; Reconciliation is a long term commitment; Continue building on existing relationships; Actions and outcomes must be meaningful".

Immediately outside the Métis sash bordering the circle, blue text surrounds the circle laying out the seven Grandfather Teachings which includes: respect, humility, truth, honesty, bravery, love, and wisdom.

Beyond the seven Grandfather Teachings, red text lays out eight Inuit Qaujimajatuqangit (IQ) Principles which includes: Aajiiqatigiinniq, Pilimmaksarniq/Pijariuqsarniq, Piliriqatigiinniq/Ikajuqtigiinniq, Qanuqtuurniq, Avatittinnik Kamatsiarniq, Inuuqatigiitsiarniq, Tunnganarniq, and Pijitsirniq.

Rekindling Trust with Indigenous Peoples diagram was taken from the RCMP Path of Reconciliation: Strengthening Trust in the RCMP Annual Report 2019-2020, the RCMP's first reconciliation report which provides a snapshot of the organization's 2019-2020 reconciliation efforts.

There is evidence of gaps in the establishment of long term leadership and capacity to develop strategies, coordinate actions or support local community engagement.

• A review of minutes and records of decision from several senior executive committees shows that the topic of reconciliation was the primary focus of presentations and discussion at several senior executive tables between April and June 2021. Prior to these meetings, there were limited dedicated senior management discussions.
• Document review, as well as some RCMP staff interviewees and survey respondents, indicated that, while there is a senior executive appointed in the role of Reconciliation Champion, there has been no dedicated senior leader for Indigenous policing and reconciliation, with the role to provide leadership for national direction setting and coordination.
• Further, some RCMP staff interviewees indicated that there has been no long-term dedicated office (hub) with sufficient human and financial resources to coordinate reconciliation actions. Gaps in skills and expertise have included policy analysis and writing, as well as managing strategic development and organizational cultural change.
• Many RCMP staff interviewees and survey respondents highlighted that there have been gaps in staff capacity across functional areas to take on roles, such as engagement with Indigenous partners, evaluation of the effectiveness of learning and development activities including online courses, restorative justice practices, mentoring Indigenous cadets, and recruitment of Indigenous Regular Members.
• Some interviewees and survey respondents working in divisions indicated that there have been gaps in personnel (including within Indigenous Policing Services units and through the First Nations and Inuit Policing Program) and operational members in these roles have been working beyond capacity. The gap has created pressures as dedicated time is needed to meaningfully engage with Indigenous knowledge keepers.

Many RCMP staff interviewees and survey respondents identified impacts of the current gaps in coordination and communication capacity, which have resulted in:

• A lack of national coordination has meant some direction setting has been siloed and the organization is missing out on synergies across teams. There is the potential for overlap in the RCMP's internal coordination of engagement with external Indigenous stakeholders.
• A lack of internal communication has meant there are gaps in knowledge and awareness across functional areas, and reconciliation has not been broadly ingrained across the organization.

Staff indicated that more consultation is needed with Indigenous employees.

• When asked about systemic racism in a targeted internal survey of division staff working directly on reconciliation actions, many Indigenous employees who responded indicated they were treated with respect.
• Some RCMP staff interviewees and survey respondents (both Indigenous and non-Indigenous) indicated that there was a need for management to better consult and appropriately engage with Indigenous employees and for reconciliation efforts to ensure there is not an undue burden placed on Indigenous employees to lead or support this work.

Some RCMP staff interviewees noted that previous national Indigenous employee networks have not been active for some time (e.g., National Indigenous Employee Network, Indigenous Lived Experience Advisory Group). There are limited spaces for consultation with Indigenous employees to ensure the organization moves forward with Indigenous-led solutions.

• A few RCMP staff interviewees indicated that an employee-led national Women's Indigenous Network (WIN) had been established in May 2021 to bring together Indigenous women and two-spirited sisters in all employee classifications. This group has provided peer-to-peer mentorship and support, arranged workshops, and have been consulted for input on internal initiative.
• Document review and some divisional RCMP staff interviews indicated that some Indigenous employee networks exist in divisions, while in other divisions the establishment of networks is currently being explored.

Some staff see RICCA as an opportunity to meaningfully engage internal Indigenous employees.

• RICCA was established in July 2021. Document review and interviews with Human Resources staff indicate that RICCA will explore ideas on creating a workplace that is inclusive, reflective and respectful of Indigenous cultures so Indigenous employees feel recognized, respected, and welcome. When fully staffed, it will be comprised of mostly Indigenous employees.
• RICCA documentation also mentions plans for the creation of an Indigenous employee circle for consultation and a national Indigenous employee network.

Strategic planning

In recent years, the organization has advanced reconciliation actions more than in the past.

Numerous RCMP planning and reporting documents outline actions/efforts undertaken,
including:

• RCMP Departmental Plans (Appendix F) and Departmental Results Reports,
• Vision150 and Beyond: RCMP Strategic Plan as well as a placemat on rekindling trust as part of VISION150 (Appendix F, G),
• RCMP EDI Strategy (Appendix F),
• RCMP Path of Reconciliation: Strengthening Trust in the RCMP Annual Report 2019-2020), and
• various business line and divisional reconciliation plans/strategies published online.

While steps have been taken to initiate the development of a strategic plan, there is currently no long-term national plan in place to achieve transformational change.

Challenges were identified by some RCMP staff and external interviewees (Indigenous knowledge keepers, federal partners) and RCMP survey respondents, as well as document review, such as:

• current 'plans' often consist of lists of activities rather than strategic priorities and a path forward on how to achieve them;
• there has been limited national coordination of approaches to planning for, and reporting on, reconciliation actions;
• the RCMP has been largely reactive rather than strategic in some of its responses to reconciliation issues (e.g., residential schools, systemic racism); and
• it is not clear what reconciliation means for each employee.

Work with federal partners

At the national level, the RCMP has been collaborative and responsive in its engagement with other federal departments on the TRC Calls to Justice and the MMIWG Inquiry Calls for Action.

• The RCMP is somewhat unique in that it has a physical presence in communities across Canada, and is therefore able to deliver on tangible actions (e.g., restorative justice).
• Federal partners interviewed indicated that there has been a consistent effort by the RCMP to be proactive, engaged and present for input and dialogue at official tables and with federal partners/colleagues on these federal initiatives.

However, gaps in strategic planning and a lack of clarity in the roles between Public Safety Canada and the RCMP has sometimes led to missed opportunities for federal engagement.

• Enhanced strategic planning would allow the RCMP to better positon itself with its federal partners. A few interviewees (RCMP staff and federal partners) indicated that there is currently a lack of clarity related to RCMP resource requirements to undertake reconciliation actions.
• When the RCMP has not been at the federal table for discussion of law enforcement operational issues (Public Safety often represents the portfolio), some RCMP staff and federal partner interviewees mentioned that there have been missed opportunities to further dialogue and make requests for additional resources related to RCMP reconciliation actions.

Build local relationships

Many Indigenous knowledge keepers and Elders interviewed, as well as some RCMP staff, indicated that simply having a strategic plan will not significantly impact reconciliation.

They emphasized that, locally, reconciliation is about how police officers and staff work with communities.

• Document review, as well as many divisional staff interviewees, indicated that divisional planning has included engagement with local Indigenous communities and reflected local contexts. Divisional priorities and plans were often locally led in collaboration with communities, and included follow-up with them.
• Divisional reconciliation plans reflected approaches unique to the local context and focussed on provincial and territorial priorities as well as RCMP priorities.

Performance measurement

A few planning and reporting documents reflect to some extent on the importance of measuring and assessing the impacts of strategies, such as:

• 2020 RCMP Path of Reconciliation: Strengthening Trust in the RCMP Annual Report 2019-2020;
• 2021 EDI Strategy deck (Appendix F);
• 2020 VISION150 Rekindling Trust with First Nations, Inuit and Métis peoples placemat (Appendix G); and
• many of the divisional reconciliation strategies published online in 2020-2021.

Contextual challenges that have impeded the development and implementation of a strengthened approach to performance measurement for reconciliation actions were identified.

• Document review and some internal RCMP interviewees indicated that performance measurement is not yet well entrenched across the RCMP. It is still a work in progress.
• Document review illustrated that not all business lines capture and report on reconciliation-related performance measures. For example, while some data is collected to track progress related to procurement and recruitment, gaps were identified in data collected about learning/awareness and communications.
• Although a draft logic model and a performance matrix have been developed, many interviewees indicated that there is a need for a robust national strategic plan that details priorities for immediate intended impacts and longer term outcomes.
• As noted through a media analysis, and reiterated by some RCMP staff interviewees and survey respondents, it can be challenging to present a balanced story given the proliferation of negative stories about RCMP conduct (and the conduct of other policing organizations) in the media.

Measuring trust

Some internal interviewees indicated that it has been a challenge to determine how to measure "rekindling trust" as a reflection of progress on reconciliation actions.

• They indicated that gaining trust is a long term and complex endeavour. Trust is not a concrete notion, is contextual, and must be distinctions-based.
• Local relationships are the most impactful. Many interviewees and survey respondents indicated that a big part of reconciliation is improving interactions with communities.
• One new metric suggested by a few interviewees would be an increase in calls for service as a reflection of enhanced trust in the RCMP's response to calls.

A literature review highlighted opportunities to enhance performance measurement knowledge gathering and use by reflecting on Indigenous cultures and ways of knowing.

Guiding principles for Indigenous approaches to research might include (Appendix H):

• Reflect how relationships are central
• Be culturally responsive and community driven
• Engage elders, knowledge keepers, and healers
• Share personal experiences
• Integrate strengths-based perspectives
• Reflect a decolonized approach
• Take a trauma-informed approach
• Ensure appropriate timelines and resources

Ways of knowing (methods) related to Indigenous approaches to research that prioritize a focus on qualitative data might include (Appendix H):

• Case studies
• Participant observation
• Dialogue and conversational methods of knowledge gathering

Collaborative engagement

Document review, and many internal and external interviewees, identified many positive past, ongoing and planned collaborative activities.

At the national level activities included:

• engagement (e.g., CNIAC, National Youth Advisory Committee, Circle of Change)
• partnerships with NIOs (e.g., Pinasuqatigiinniq Agreement with Pauktuutit)
• national awareness campaigns (see Finding 8 for examples)

At the divisional level activities included:

• engagement (e.g., Commanding Officer's Indigenous Advisory Committees)
• partnerships (e.g., youth-focussed programs such as sports activities, social support programs)
• local training and community orientation initiatives, and participation in ceremonies that honour local culture and traditions (see Finding 8 for examples)

Media analyses showed that media articles and RCMP social media tools have included stories about positive local engagements.

RICCA has been seen by some RCMP staff interviewees as an opportunity to meaningfully engage external Indigenous stakeholders.

• RICCA documentation indicates plans for pro-active relationship building with both internal and external stakeholders
• Documents further outline that external engagement with Indigenous organizations and communities would be undertaken to identify commonalities and joint priorities, and to test and assess new innovative approaches.

Three approaches to external collaboration were reflected and emphasized in multiple lines of evidence, including document review, many internal and external interviewees, and many internal survey respondents.

1. A long-term commitment to advancing reconciliation is needed recognizing that:
   • building trust with Indigenous peoples will take a long time and require commitment throughout the process and at all levels of the organization
   • routine turnover of Regular Members in communities impacts the RCMP's ability to establish and maintain positive and sustained local relationships
   • it can be difficult to balance a law enforcement role with living and building relationships locally
   • the FNIPP (designed to have space and time to engage with First Nations communities) consistently has had staff shortages
2. Indigenous-led solutions are needed which:
   • embrace the Indigenous "Nothing About Us Without Us" approach
   • are reflected through meaningful and comprehensive consultation and co-working with external and internal partners and Indigenous stakeholders
3. A well-informed understanding and acknowledgement of Indigenous histories and cultures is needed, which recognizes:
   • the role the RCMP played in the histories of Indigenous peoples and the harm that was done
   • the many Indigenous groups in Canada (various First Nations peoples, Métis, Inuit) and their distinct cultures, traditions and languages; it is critical to reflect the importance of a distinctions-based approach

Recruitment and retention

Indigenous representation within the Regular Member population has been slowly declining for the last decade. Between 2010 and 2020 Indigenous enrolment in the Cadet Training Program declined from 6% to 4%, and Indigenous representation in the RCMP declined from 8% to 7% (Diagram 1).

Declining Indigenous Representation - Text version

An infographic illustrating the declining Indigenous enrolment at Depot and representation in the RCMP from 2010 and 2020.

On the left side of a door, the infographic depicts six individuals, representing the proportion of Indigenous peoples (6%) compared to other ethnicities enrolled at Depot in 2010. This is paralleled to a depiction of four individuals, representing the proportion of Indigenous peoples (4%) compared to other ethnicities enrolled at Depot in 2020.

On the right side of the image of the door, the infographic depicts eight individuals, representing the proportion of Indigenous peoples (8%) compared to other ethnicities within the RCMP in 2010. This is paralleled to a depiction of seven individuals, representing the proportion of Indigenous peoples (7%) compared to other ethnicities within the RCMP in 2020.

Based on metrics in most recent RCMP Annual Employment Equity Reports (2017-2018, 2018-2019, 2019-2020)

Some internal interviewees and survey respondents indicated that factors contributing to the decline in the number of Indigenous Regular Members included:

• barriers leading to limited recruitment
• anticipated retirements
• mental health and wellness challenges
• lack of career development opportunities

The cohorts of Indigenous cadets recruited between 1999-2001 will soon be eligible for retirement, which may accelerate the further attrition of Indigenous representation in the RCMP.

Although recruitment and retention rates have been declining, administrative data indicated Indigenous representation in the RCMP for Regular Members aligned with labour market availability^{Footnote ii} and Public Service employees aligned with workforce availability^{Footnote iii} statistics.

Recruitment

Some interviewees, mainly RCMP staff, identified opportunities to enhance recruitment initiatives that will reflect the unique contexts and perspectives of Indigenous peoples:

• review and enhance youth initiatives such as the Indigenous Pre-Cadet Training Program and the Indigenous Summer Student Program
• make changes to entry requirements to address barriers for Indigenous candidates
• encourage more Indigenous Regular Members to recruit (as an example of an RCMP career role) in local Indigenous communities
• allow Regular Members to return to their home Indigenous communities upon graduation from Depot should they wish to do so
• ensure the FNIPP is sustainable (resourced and Regular Members supported)
• seek out opportunities to reach out to more external Indigenous partners

Retention

While there were a number of planned actions, there was limited action taken to encourage retention
of Indigenous employees.

Planned actions identified by a few RCMP staff included:

• review of the Officer Candidate Process to increase Indigenous representation in senior positions
• review of policies on income tax exemptions for status First Nation Regular Member employees
• implementation of employment equity measures such as designating Indigenous-only positions

Other opportunities identified by a few RCMP staff to increase retention of Indigenous employees included:

• consulting with former RCMP employees through exit interviews to better understand and address issues that led them to leave the organization
• appointing Indigenous Regular Members to senior leadership positions to support further engagement with employees and to advance reconciliation efforts

Cultural awareness

Document review, and many internal and external interviewees, identified national campaigns and local initiatives to support ongoing distinctions-based cultural awareness.

• National awareness campaigns have included Indigenous Awareness Week, the Moose Hide Campaign, National Indigenous Peoples Day, and Orange Shirt Day.
• Divisional initiatives have included training reflecting distinct local cultures, engagement with local community members, and inclusion of Indigenous cultures, traditions, and ceremonies.
• It was noted that, at the local level, building relationships with community knowledge keepers and participating in Indigenous-led training may help Regular Members and other RCMP staff continue to gain knowledge of the distinct cultures in the communities they serve.

Document review, and many RCMP staff and federal partner interviewees, also identified opportunities to gain cultural knowledge and awareness through formal training.

• Changes have been made to the Cadet Training Program to enhance awareness of Indigenous cultures.
• Formal training courses were available internally through the Agora learning platform, and externally through the Canada School of Public Service and the Canadian Police College. Two new mandatory courses offered through Agora in 2020-21 are Cultural Awareness and Humility, and Using a Trauma-Informed Approach.
• Document review and interviews with RCMP staff showed that there is limited performance measurement data on compliance and the impacts of formal training related to cultural knowledge and awareness.

Conclusions and recommendations

Conclusions

Overall, the evaluation found that the RCMP has been increasingly advancing reconciliation actions through a variety of means, including actions toward better collaborative engagement with Indigenous stakeholders and Indigenous cultural knowledge building. There remains, however, opportunities internally to better strengthen national coordination and strategic planning, as well as to broaden efforts to enhance the representation of Indigenous employees across the organization.

In terms of priorities, the strengthening of internal coordination mechanisms - to ensure collaboration and communication across the broad mix of functional areas working to advance and sustain reconciliation actions - will be a key first step to ensuring reconciliation priorities move forward efficiently and effectively.

What worked well

Reconciliation has been identified as an organizational priority in recently published strategic planning and reporting documents.

There has been positive collaborative engagement between the RCMP and Indigenous organizations and communities, at the national and local levels, that have helped to build trust.

Opportunities to participate in local activities and formal training have been made available to RCMP employees to support Indigenous cultural knowledge building and awareness.

What needs further consideration

There is a need to continue to address gaps in the RCMP's current coordination and reconciliation efforts with Indigenous employees.

To support the continued growth of positive relationships between the RCMP and Indigenous peoples, there is a continued need for: Indigenous-led solutions; a well-informed understanding and acknowledgement of Indigenous histories and cultures; and a long term commitment to advancing reconciliation.

Where action is required

Gaps in mechanisms and capacity to coordinate across the many functional areas supporting reconciliation have limited the ability to move forward efficiently.

A national strategic plan for reconciliation could help set priorities and provide a roadmap to achieve them. The identification of intended outcomes could better leverage performance measurement as a tool to tell a cogent and meaningful story about RCMP reconciliation actions.

There is a need to address the anticipated further decline in Indigenous enrolment at Depot and representation within the ranks of RCMP Regular Members.

Recommendations

Based on the findings and conclusions of this evaluation, the following actions are recommended:

1. Improve the coordination of reconciliation actions across the organization by strengthening leadership and capacity.
   The following actions could be considered:
   • Identify an executive lead and/or establish a committee dedicated to leadership and the coordination of long-term and sustainable reconciliation actions.
   • Identify dedicated long-term resources for reconciliation coordination, including perhaps the establishment of a national office or hub to serve as a central point of contact for coordination on all actions related to reconciliation.
2. Build and implement national strategies and tools to strengthen planning for and reporting on reconciliation, based on the principle of "Nothing About Us Without Us".
   Mechanisms could include:
   • A national strategic plan with clear priorities and a roadmap to achieve them, along with clear roles and responsibilities.
   • Performance measurement practices to track short and long term outcomes and capture and report on disaggregated data.
   • All mechanisms should be inclusive of Indigenous voices, trauma-informed, distinction-based, long-term and sustainable.
3. Review existing recruitment and retention practices to enhance the representation of Indigenous employees.
   Reviews of current practices could consider existing and new Indigenous-informed and distinctions-based approaches to:
   • consult with Indigenous employees on priorities for internal and external reconciliation actions
   • address declining enrollments and barriers to the recruitment of Indigenous employees
   • mitigate attrition and improve retention of Indigenous employees

Appendices

Appendix A: Management Response and Action Plan (MRAP)

Management Response

Contract & Indigenous Policing and Human Resource senior management accept the findings and recommendations set out in the Evaluation of the RCMP's Reconciliation Actions completed by National Program Evaluation Services.

Appendix B: Evaluation questions

1. How effectively have RCMP governance, coordination, and resources supported the planning and implementation of its reconciliation actions?
2. How effectively have RCMP planning activities supported the design of its reconciliation strategy and subsequent actions?
3. How effectively have performance measurement practices supported tracking of, and reporting on, the impacts of RCMP reconciliation actions?
4. How effectively has the RCMP supported its reconciliation actions through external collaboration with Indigenous organizations and communities?
5. How effectively have the RCMP's recruitment and retention activities supported its reconciliation actions?
6. How effectively have the RCMP's internal Indigenous cultural knowledge building activities supported its reconciliation actions?

Appendix C: Descriptive scale of interview responses

Appendix D: Calls for change

Truth and Reconciliation Commission of Canada: Calls to Action (2015)^{Footnote 13}

The Truth and Reconciliation Commission calls to action address the ongoing impact of residential schools on survivors and their families. They provide a path for government and Indigenous and non-Indigenous communities to create a joint vision of reconciliation moving forward.

• One Call to Action directly relates to the RCMP's mandate: establish a written policy that reaffirms the independence of the Royal Canadian Mounted Police to investigate crimes in which the government has its own interest as a potential or real party in civil litigation (#25)
• Other calls related to the RCMP's mandate, but lead by other Departments, include: commit to eliminating the overrepresentation of Aboriginal people (#30) in custody and Aboriginal youth (#38) over the next decade, provide realistic alternatives to imprisonment for Aboriginal offenders and respond to the underlying causes of offending (#31), collect and publish data on the criminal victimization of Aboriginal people (#39), appoint a public inquiry into the causes of, and remedies for, the disproportionate victimization of Aboriginal women and girls (#41), commit to the recognition and implementation of Aboriginal justice systems (#42), adopt and implement the United Nations Declaration on the Rights of Indigenous Peoples (#43), and provide education to public servants on the history of Aboriginal peoples, including skills based training in intercultural competency, conflict resolution, human rights, and anti-racism (#57).

National Inquiry into Missing and Murdered Indigenous Women and Girls: Calls to Justice (2019)^{Footnote 14}

• In 2016, in response to the Truth and Reconciliation Commission's Call to Action #41, a national independent inquiry was launched by the Government of Canada to end the disproportionally high levels of violence faced by Indigenous women and girls.
• 11 Calls for Police Services relate to the RCMP's mandate, that include but are not limited to:

• acknowledge that the historical and current relationship has been largely defined by colonialism, racism, bias, discrimination, and fundamental cultural and societal differences; and build respectful working relationships by knowing, understanding, and respecting the Indigenous peoples they are serving
• fund an increase in recruitment of Indigenous Peoples to all police services; and ensure police services have the capacity and resources to serve and protect Indigenous women, girls, and 2SLGBTQQIA people
• standardize protocols for policies and practices that ensure that all cases of missing and murdered Indigenous women, girls, and 2SLGBTQQIA people are thoroughly investigated

Appendix E: Government of Canada direction on reconciliation actions

United Nations Declaration on the Rights of Indigenous Peoples Act

On June 21, 2021, it received Royal Assent and immediately came into force. Actions include:

• This Act requires the Government of Canada, in consultation and cooperation with Indigenous peoples, to take all measures necessary to ensure the laws of Canada are consistent with the Declaration, and prepare and implement an action plan to achieve the Declaration's objectives.
• This Act requires that the action plan include measures to address injustices, to combat prejudice and eliminate all forms of violence, racism and discrimination against Indigenous peoples, and to promote mutual respect and understanding, as well as good relations, including through human rights education.^{Footnote 15}

Many Voices One Mind: A Pathway to Reconciliation

Published in December 4, 2017, it is the final report of the Interdepartmental Circles on Indigenous Representation. It reflects feedback from consultations with current and past federal public servants, as they sought to better understand the challenges and barriers faced by Indigenous Peoples within the Public Service.^{Footnote 16}

The main objectives of the subsequent strategy are to:

• encourage and support Indigenous Peoples to join the Public Service
• address bias, racism, discrimination and harassment, and improve cultural competence in the Public Service
• address learning, development and career advancement concerns expressed by Indigenous employees
• recognize Indigenous Peoples' talents and promote advancement to and within the executive group
• support, engage and communicate with Indigenous employees and partners

Federal Pathway to Address Missing and Murdered Indigenous Women, Girls And 2SLGBTQQIA+ People

Released on June 3, 2021, it reflects the Government of Canada's contribution to the 2021 National Action Plan: Ending Violence Against Indigenous Women, Girls, and 2SLGBTQQIA+ People. Under the Justice theme, actions to enhance relationship between police services and Indigenous communities include investments to enhance the availability of tools and resources to foster culturally appropriate and responsive community safety and trauma-informed services.^{Footnote 17}

Appendix F: RCMP Direction on reconciliation actions

Mandate letters

The Minister of Public Safety and Emergency Preparedness Supplementary Mandate Letter (2021) - Emphasizes the importance of the relationship with Indigenous peoples and the expectation that the Minister work in full partnership with Indigenous Peoples and communities to advance meaningful reconciliation.^{Footnote 19}

Commissioner Brenda Lucki, 24th Commissioner of the RCMP, Mandate Letter (2018) - Directs the RCMP to enhance its role in reconciliation with Indigenous peoples, that policing services must be predicated on trust and credibility to be efficient and effective and to build collaborative and cooperative partnerships with Indigenous peoples.^{Footnote 20}

RCMP Operational priority

Contributing to safer and healthier Indigenous communities is one of the five operational priorities of the RCMP.

"Delivering culturally competent police services provides the foundation necessary to build relationships and partnerships with the more than 600 Indigenous communities we serve. Our shared and unique history with Indigenous Peoples provides an environment in which we can work collaboratively to improve community health and wellness."^{Footnote 21}

RCMP Departmental Plan 2020-2021

Planning highlights include a focus on Indigenous policing and engagement with Indigenous communities:

"The RCMP is committed to working towards a renewed nation-to-nation relationship with Indigenous peoples based on the recognition of rights, respect, cooperation, partnership, and reconciliation. The organization will continue to develop and evaluate practical and culturally-aware policing services for Indigenous communities, using regular and collaborative consultations with Indigenous organizations, other government departments, and the Commissioner's National Indigenous Advisory Committee. These engagement efforts are designed to support proactive crime prevention initiatives that are tailored to Indigenous communities. They are intended to bolster community safety and wellness objectives set out by Indigenous communities, all while ensuring policies and programs reflect, promote, and encourage the recruitment of Indigenous Peoples into the RCMP."^{Footnote 22}

VISION150 and Beyond: RCMP Strategic Plan

This 2018 plan to modernize the RCMP responds to the expectations set out in the Commissioner's mandate letter and forms the core of its strategic direction. Initiatives related to reconciliation actions have been launched under each of its four themes: our people, our culture, our stewardship, and our policing services.

See Appendix G for Rekindling Trust with First Nations, Inuit and Métis placemat.

Vision150 reconciliation initiatives:

• Increase the use of restorative justice
• Implement national and divisional reconciliation strategies
• Partner with Indigenous women's groups
• Modernize recruitment through proactive action to diversify and reduce bias in processes
• Establish an Office for RCMP-Indigenous Collaboration, Co-Development and Accountability (RICCA)
• Indigenous Lived-Experience Advisory Group: providing the RCMP with advice on how to advance reconciliation and address systemic issues
• Work with partners to examine the collection and analysis of race-based data to address systemic racism and discrimination ^{Footnote 23}

The Equity, Diversity and Inclusion (EDI) Strategy (2021) is a key element of the Vision150 agenda. It is intended as a foundation for people management into the future, to provide structure for action to meet commitments to address anti‐racism and discrimination within the workforce, as well as how it serves the communities it polices.

EDI Strategy reconciliation initiatives:

• Promote distinctions-based learning about the cultures and histories of Canada's Indigenous peoples
• Create an office for RCMP-Indigenous Collaboration, Co-Development and Accountability
• Support the RCMP Reconciliation Strategy and the Missing and Murdered Indigenous Women and Girls National Action Plan
• Co-develop policing expectations for northern postings
• Revitalize the Indigenous Employee Network^{Footnote 24}

Appendix G: VISION150 Rekindling Trust ^{Footnote 25}

VISION150 Rekindling Trust - Text version

The diagram depicts a circle with four sections for each Vision150 priority related to rekindling trust with First Nations, Inuit and Métis peoples representing the First Nation medicine wheel, a Qulliq Inuit oil lamp in its center and a Métis sash on the outer edge.

The top most section of the circle, coloured in white, contains text stating "RECONCILIATION & MMIWG LEADERSHIP".

The right most section of the circle, coloured in yellow, contains text stating "PARTNERSHIPS & SUPPORTING RESILIENT COMMUNITIES".

The bottom most section of the circle, coloured in red, contains text stating "ENHANCED SERVICE DELIVERY".

The left most section of the circle, coloured in black, contains text stating "SHARED VOICES, TRADITION AND CULTURE".

For the RECONCILIATION & MMIWG LEADERSHIP: OUR STEWARDSHIP priority, a bulleted list is presented to further explain the steps that will be involved for addressing it. The list include:

• Acknowledging the past, evaluating current practices, and collaborating with Indigenous communities for the future.
• Equity, Diversity and Inclusion Strategy launched, including anti-racism training.
• Divisional and national Reconciliation Strategic Action Plans in development.
• Advancing the collection of raced-based data to address systemic racism and discrimination, in collaboration with partners.
• Establishing Office for RCMP-Indigenous Collaboration, Co-Development and Accountability.

For the PARTNERSHIPS & SUPPORTING RESILIENT COMMUNITIES: OUR CULTURE priority, a bulleted list is presented to further explain the steps that will be involved for addressing it. The list include:

• Partnering with National, Regional and local Indigenous Women's groups including — Pauktuutit Inuit Women of Canada; Native Women's Association of Canada; Les Femmes Michif – Women of the Métis Nation.
• Strengthening relationships with National, Regional and Local Indigenous Organizations.
• Providing victims, witnesses, suspects and police officers the option to swear legal oaths on an Eagle Feather.
• Expanding consultation and engagement with Indigenous leaders and Elders, and seeking input on a variety of initiatives, training and operational policy.
• Modernizing uniform policy to allow police officers to incorporate Indigenous ceremonial items of honour and distinction into the RCMP ceremonial uniform.

For the ENHANCED SERVICE DELIVERY: OUR POLICE SERVICE priority, a bulleted list is presented to further explain the steps that will be involved for addressing it. The list include:

• Proactive review of sexual assault cases and creation of division-level civilian overview committees to ensure investigational integrity.
• National Office of Investigative Standards and Practices providing expertise/oversight on major case investigations, including MMIWG.
• Updated Human Deaths policy to include provisions for greater cultural sensitivity.
• Improved policies and procedures to all aspects of investigations to ensure strengthened quality, oversight and communication with families on missing person investigations.
• Dedicated historic homicide units across the country, reinvestigating cases using forensic technology.
• Increasing use of restorative justice referrals.
• Implementing modern applicant screening tools to promote diversity and reduce bias in the process.
• New National RCMP Indigenous Lived-Experience Advisory Group.

For the SHARED VOICES, TRADITION AND CULTURE: OUR PEOPLE priority, a bulleted list is presented to further explain the steps that will be involved for addressing it.

The list include:

• Internal initiatives for Indigenous employees such as national and divisional councils.
• Comprehensive RCMP Guide to Support Transgender, Non-Binary and Two-Spirited Employees.
• Indigenous-created and led awareness workshop, Kairos Blanket Exercise, mandatory at Depot.
• New mandatory Cultural Awareness and Humility course.
• Region-specific cultural awareness workshops for all employees.
• Trauma-informed approach training mandatory for all police officers.
• Professional development training on human trafficking, and unsolved and historical death investigations with Indigenous awareness components.

An additional section is also presented in the bottom right corner that describes how the RCMP is providing "support to families and victims". A bulleted list further explain the steps involved which include:

• Best practice guide developed for using a trauma-informed approach when contacting sexual assault victims.
• Leveraging civilian expertise in external sexual assault case reviews across the country.
• Developing guides for families of homicide victims and missing persons, covering the Canadian legal system, investigations and corrections.
• Federal Family Violence Initiative Fund supports RCMP efforts delivering projects in Indigenous communities.
• New Victims of Crime Unit working with community partners to support victims.
• Annual social media campaign highlighting MMIWG cases across Canada.

Appendix H: Indigenous approaches to evaluation and research^{Footnote 26}

Guiding principles

Relationships are central

Relationships with the land, culture, community, people, ancestors, and spirituality

Respect, trust, and responsibility are key factors

Reciprocity is also a key part of being respectful and accountable

Achieved by participating in face-to-face meetings, listening and speaking, sharing and hosting, being generous and respectful in sharing one's own knowledge

Culturally responsive and community driven

Bring to the forefront the land, language and cultural practices that are specific to those involved

Engage community leaders as well as program staff and/or participants at the outset of a project

Ensure the study meets the needs of the program and community

Engage an advisory group throughout the process

Elders, knowledge keepers, and healers

Develop partnerships with Elders, Indigenous knowledge keepers, and healers - ensures that their insights guide the work of the evaluation

Include of ceremonies and the sharing of medicines or sacred objects that are appropriate given the community context

Respect community protocols when in communities

Sharing personal experiences

Holding and honouring the stories of participants, communities and organizations is sacred and not to be taken lightly

Ensure that personal experiences and stories are represented accurately

Strengths-based perspectives

Focus on identifying the resources available to address problems in a positive way

Consider individual and community resilience

Look for opportunities for growth, emphasize a community's assets, and identify solutions to issues

Decolonized approach

Recognize the intergenerational impacts of colonization on Indigenous peoples, their families and their communities

Consider the historical trauma and cultural repression

Trauma-informed approach

Avoid evaluation approaches that have alienated Indigenous peoples in the past

Ensuring appropriate timelines and resources

Allow time to understand context; build relationships; undertake meaningful data collection and analysis; and fulfil reciprocity

Allow budget for relationship building, food, cultural protocol items, knowledge keeper and Elder gifts, as well as travel

Ways of knowing: Evaluation and research methods

Case studies

Allow for an in-depth understanding of a program or community and the ways that individuals experience a program

Participant observation

Requires the building of reciprocal and respectful relationships through face-to-face interactions and the sharing of daily-lived experiences

Use as a conversational tool with program staff, or to cross check lists completed by an evaluator through observing a program or process

Dialogue and conversational methods of knowledge gathering

Include self-reflection, storytelling, land-based activities, participation in ceremony

Build relationships in line with the oral nature of Indigenous ways of knowing

Must also share own stories: respect, reciprocity, and relationship building

Contributes to capacity building to share data in an organized fashion

Talking circles involve individuals sitting in a circle to discuss a topic

Visual or arts-based methods that use photos or drawings to facilitate a group dialogue as well as facilitated self-reflection

Date de modification :

1969-12-31