Evaluation of the Transfer Payment Program for the Canadian Firearms Program - Summary

About the program

The Transfer Payment Program (TPP) is a voted payment program under the RCMP's Canadian Firearms Program (CFP), implemented in 1997 as a result of provisions of the Firearms Act.

The TPP consists of two elements:

1. Firearms Funding Program for Opt-in Provinces: Provinces may enter into an agreement with the Government of Canada in administering the Firearms Act with a provincially appointed Chief Firearms Officer (CFO). There are currently contribution agreements with five provinces – New Brunswick, Nova Scotia, Ontario, Quebec, and Prince Edward Island. Provinces that are not part of the TPP fall under a federally run program administered by federal CFOs.
2. Aboriginal and/or Other Communities and Organizations (AOCO) Contribution Funding Program: Funding and support are provided to Indigenous and non-Indigenous groups and organizations to ensure education on firearms legislation is available and to facilitate the application of, and compliance with, the Firearms Act.

What we examined

The evaluation assessed the relevance and performance of the TPP during fiscal years (FY) 2014-15 to 2018-19. Multiple lines of evidence were analyzed to support the findings and recommendations of the report.

What we found

The evaluation found that the TPP continues to fulfill a need in ensuring firearms safety and compliance with the Firearms Act by supporting the administration of the Firearms Act through opt-in provinces, and ensuring Indigenous and non-Indigenous groups and organizations are provided information and education on firearms safety. These objectives are aligned with departmental and government-wide priorities to enhance public safety through firearms safety training and raising awareness within communities.

While roles and responsibilities are documented for both the RCMP and recipients, there was less clarity around the RCMP's role in certain operational activities.

The two elements of the TPP were effectively implemented. Through legislation and contribution agreements between the CFP and TPP funding recipients, key aspects of the program such as roles and responsibilities, policies, procedures, oversight mechanisms, the collection and reporting of performance information, and service standards were in place to ensure the effective administration of the Firearms Act and support for AOCO recipients.

While the TPP was generally effective, areas for improvement were identified, such as the need for more standardization of procedures and more communication from the CFP to opt-in provinces.

There have been efforts to enhance service delivery of the TPP. However, further improvements such as providing enhanced web-based services were suggested as means to enhance the efficiency of the TPP.

Lastly, there was evidence that additional funding for both elements of the TPP is needed to support work volumes and to help deliver more firearms safety courses to communities; however, the impacts from current program efficiencies and/or contributions from provincial governments could not be determined.

What we recommend

Based on the findings of the evaluation, the following recommendation was made:

For more information or to view the full report, please visit our website.

Évaluation du programme de paiements de transfert du Programme canadien des armes à feu - Sommaire

À propos du programme

Le Programme de paiements de transfert (PPT) est un programme de crédits votés rattaché au Programme canadien des armes à feu (PCAF) de la GRC, qui a été mis en œuvre en 1997 en vertu des dispositions de la Loi sur les armes à feu (la Loi).

Le PPT compte deux volets :

1. Programme de financement relatif aux armes à feu pour les provinces participantes : Les provinces peuvent conclure une entente avec le gouvernement du Canada aux fins de l'application de la Loi par l'entremise d'un contrôleur des armes à feu (CAF) qu'elles ont désigné. À l'heure actuelle, des accords de contribution ont été conclus avec cinq provinces : le Nouveau Brunswick, la Nouvelle Écosse, l'Ontario, le Québec et l'Île du Prince Édouard. Les provinces qui ne participent pas au PPT souscrivent à un programme fédéral géré par les CAF fédéraux.
2. Programme de financement des communautés et organisations autochtones et autres (COAA) : Des fonds et du soutien sont fournis aux groupes et aux organisations autochtones et non autochtones pour leur offrir une formation sur les dispositions législatives relatives aux armes à feu et faciliter l'application de la Loi et la conformité à celle ci.

Ce que nous avons examiné

L'évaluation visait à déterminer la pertinence et le rendement du PPT au cours des exercices 2014-2015 à 2018-2019. De nombreux éléments de preuve ont été analysés afin d'appuyer les constatations et les recommandations du rapport.

Ce que nous avons constaté

L'évaluation a révélé que le PPT continue de répondre au besoin d'assurer la sécurité des armes à feu et la conformité à la Loi en appuyant son application par l'entremise des provinces participantes et en veillant à fournir aux groupes et aux organisations autochtones et non autochtones de l'information et de la formation sur la sécurité des armes à feu. Ces objectifs s'harmonisent avec les priorités ministérielles et pangouvernementales visant à améliorer la sécurité publique par l'entremise de la formation sur le maniement sécuritaire des armes à feu et de la sensibilisation au sein des collectivités.

Les rôles et les responsabilités de la GRC et des bénéficiaires sont documentés, mais une ambiguïté persiste concernant le rôle de la GRC dans certaines activités opérationnelles.

Les deux volets du PPT ont été efficacement mis en œuvre. Aux termes de la Loi et des accords de contribution conclus entre le PCAF et les bénéficiaires de financement du PPT, des aspects clés du programme, comme les rôles et responsabilités, les politiques, les procédures, les mécanismes de surveillance, la collecte et la communication de données sur le rendement et les normes de service, ont été mis en place pour assurer l'application efficace de la Loi et le soutien aux bénéficiaires de financement du volet COAA.

Bien que le PPT soit généralement efficace, des points à améliorer ont été relevés, notamment la normalisation de l'ensemble des procédures et des communications plus fréquentes transmises par les responsables du PCAF aux provinces participantes.

Des efforts ont été déployés pour améliorer la prestation des services liés au PPT. Toutefois, d'autres améliorations, comme la prestation de services Web améliorés, ont été proposées afin d'accroître l'efficacité du PPT.

Enfin, il a été démontré que des fonds supplémentaires pour les deux volets du PPT sont nécessaires pour soutenir le volume de travail et offrir aux collectivités un plus grand nombre de cours sur le maniement sécuritaire des armes à feu. Toutefois, il a été impossible de déterminer l'incidence des économies actuelles réalisées dans le programme ou des contributions des gouvernements provinciaux.

Ce que nous recommandons

À la lumière des constatations de l'évaluation, la recommandation suivante a été formulée :

Pour en savoir plus ou pour consulter la version intégrale du rapport, consultez le site Web.

Evaluation of the Transfer Payment Program for the Canadian Firearms Program

Table of contents

• Acronyms and definitions
• Executive summary
• 1.0 Introduction
  • 1.1 Purpose of the evaluation
  • 1.2 Evaluation scope and context
• 2.0 Program overview
  • 2.1 Program description
  • 2.2 Program resources
  • 2.3 Previous evaluation
• 3.0 Evaluation methodology
  • 3.1 Evaluation approach and design
  • 3.2 Data sources
  • 3.3 Methodological limitations and mitigation strategies
• 4.0 Findings
  • 4.1 Relevance
  • 4.2 Effectiveness
  • 4.3 Efficiency
• 5.0 Conclusions and recommendations
• 6.0 Management response and action plan
  • 6.1 Management response
  • 6.2 Action plan
• End Notes

Acronyms and definitions

AOCO

Aboriginal and/or Other Communities and Organizations

CFIS

Canadian Firearms Information System

CFO

Chief Firearms Officer

CFP

Canadian Firearms Program

CPS

Central Processing Site

FY

Fiscal Year

NPES

National Program Evaluation Services

RCMP

Royal Canadian Mounted Police

SDM

Service Delivery Model

TPP

Transfer Payment Program

Executive summary

Introduction

This report presents the results of the Evaluation of the Transfer Payment Program for the Canadian Firearms Program conducted by the Royal Canadian Mounted Police (RCMP) National Program Evaluation Services (NPES).

Program profile

The Transfer Payment Program (TPP) is a voted payment program under the RCMP's Canadian Firearms Program (CFP), implemented in 1997 as a result of provisions of the Firearms Act.

The TPP consists of the following elements:

1. Firearms Funding Program for Opt-in Provinces

   Provinces may enter into an agreement with the Government of Canada in administering the Firearms Act with a provincially appointed Chief Firearms Officer (CFO). There are currently contribution agreements with five provinces – New Brunswick, Nova Scotia, Ontario, Quebec, and Prince Edward Island. Provinces that are not part of the TPP fall under a federally run program administered by federal CFOs.

2. Aboriginal and/or Other Communities and Organizations (AOCO) Contribution Funding Program

   Funding and support are provided to Indigenous and non-Indigenous groups and organizations to ensure education on firearms legislation is available and to facilitate the application of, and compliance with, the Firearms Act.

What we examined

The objective of the evaluation was to provide a neutral, timely and evidence-based assessment of the TPP for the CFP. The evaluation focused its assessment on the relevance, effectiveness, and efficiency of the TPP during fiscal years (FY) 2014-15 to 2018-19. The evaluation was national in scope, inclusive of National Headquarters (Ottawa, Ontario), all opt-in provinces, and a selection of provinces and territories with AOCO recipients, including Ontario, Quebec, Newfoundland, and the Northwest Territories.

The following evaluation questions were examined:

1. Is there a continued need for the TPP?
2. Is the objective of the TPP consistent with RCMP and government-wide priorities?
3. Are the roles and responsibilities of the TPP clearly defined and understood?
4. To what extent is the administration and delivery of the TPP effective?
5. To what extent is the TPP achieving its objectives?
6. To what extent is the TPP being administered and delivered in a cost-efficient manner?
7. To what extent are the funding allocations for the TPP appropriate?

What we found

1. There is a continued need for the TPP to provide funding to ensure compliance with the Firearms Act.
2. The TPP's objectives are aligned with RCMP and government-wide priorities to enhance public safety through firearms safety training and raising awareness within communities.
3. While roles and responsibilities are documented for both the RCMP and recipients, there is less clarity around the RCMP's role in certain operational activities.
4. While effective policies, procedures and oversight mechanisms are in place for the TPP, there are areas for improvement.
5. Performance data is being consistently collected and analyzed.
6. The TPP contributes to the effective administration of the Firearms Act and supports AOCO recipients with the delivery of firearms safety courses.
7. While there have been efforts to enhance service delivery of the TPP, further cost-efficiency improvements were identified.
8. While service standards were generally met, there is some evidence that additional funding is needed to support work volumes in opt-in provinces.

Recommendation

Based on the findings of the evaluation, it is recommended that the Deputy Commissioner Specialized Policing Services:

1. In consultation with opt-in provinces and federal CFOs, improve consistency in administering the Firearms Act through
   1. strengthening current operating procedures; and
   2. further defining and communicating roles and responsibilities between the CFP and provinces.

1.0 Introduction

1.1 Purpose of the evaluation

This report presents the results of the Evaluation of the Transfer Payment Program for the Canadian Firearms Program conducted by the Royal Canadian Mounted Police (RCMP) National Program Evaluation Services (NPES). The evaluation was conducted in compliance with Section 42.1 of the Financial Administration Act that requires all ongoing programs of grants and contributions to be evaluated every five years. The objective of the evaluation was to provide a neutral, timely, and evidence-based assessment of the Transfer Payment Program (TPP) for the Canadian Firearms Program (CFP).

1.2 Evaluation scope and context

The Treasury Board Policy on Results (2016) allows departments to calibrate evaluations in order to focus on core areas that are both relevant and of importance to the organization. As a result, consultations were conducted with senior management to determine key risk areas associated with the TPP. The most predominant areas identified through these consultations informed the scope of the evaluation.

The evaluation focused its assessment on the relevance, effectiveness, and efficiency of the TPP during fiscal years (FY) 2014-15 to 2018-19.

Specifically, the evaluation assessed:

1. Relevance of the TPP
   • A continued need for the TPP;
   • Alignment of TPP objectives with RCMP and government-wide priorities; and,
   • Alignment and clarity of roles and responsibilities as they pertain to the TPP.
2. Effectiveness of the TPP
   • The extent to which the administration and delivery of the TPP is effective; and,
   • The extent to which the TPP is achieving its objectives.
3. Efficiency of the TPP
   • The extent to which the TPP is being administered and delivered in a cost-efficient manner; and,
   • Whether funding allocations for the TPP are appropriate.

The evaluation was national in scope, inclusive of National Headquarters (Ottawa, Ontario), all opt-in provinces, and a selection of provinces and territories with AOCO recipients, including Ontario, Quebec, Newfoundland, and the Northwest Territories.

2.0 Program overview

2.1 Program description

The TPP is a voted payment program implemented in 1997 as a result of provisions in the Firearms Act.^{Endnote 1} At that time, the Canadian Firearms Centre was established to oversee the Firearms Act and the Canadian Firearms Program (CFP). In 2003, the CFP was established as an independent department within the Public Safety portfolio, and in 2006, the RCMP assumed responsibility for the administration of the Firearms Act and the CFP.

At present, the CFP is an operational service line within the RCMP's Specialized Policing Services. It provides a broad range of firearms-related expertise, regulatory control, assistance and advice to the general public in support of safer communities, as well as consultative and operational support to law enforcement.

The TPP consists of the following elements:

1. Firearms Funding Program for Opt-in Provinces

   As stipulated in Section 95 of the Firearms Act, provincial and territorial governments have the option to enter into contribution agreements with the federal government to assume responsibility for the administration of the Firearms Act within their jurisdiction. These are referred to as "opt-in" provinces, whereas provinces that are not part of the TPP fall under a federally run program administered by federal CFOs and are referred to as "opt-out" provinces.

   The contribution agreement sets out the terms and conditions by which the opt-in provinces are to abide. Contribution agreements are in place with New Brunswick, Nova Scotia, Ontario, Quebec, and Prince Edward Island. Of note, Quebec participates as an opt-in province through an agreement in principle, but does not currently have a contribution agreement.

   The contribution agreements are signed by the Minister of Public Safety and Emergency Preparedness, and the administration of the TPP falls under the responsibility of the Firearms Regulatory Services Directorate within the CFP (RCMP).

   The objectives of this element are:

   • to support participating provinces (opt-in provinces) in administering the Firearms Act within their jurisdiction by encouraging the responsible ownership, use and storage of firearms, thereby furthering the government's objective of enhancing public safety and helping reduce the risk of death, injury and threat from firearms; and,
   • to ensure that the Firearms Act and associated regulations are administered in an effective, efficient and consistent manner in each of the participating provincial jurisdictions.

2. Aboriginal and/or Other Communities and Organizations (AOCO) Contribution Funding Program

   This element provides funding and support to Indigenous and non-indigenous groups and organizations to ensure education on firearms legislation is made available, and to facilitate the application of, and compliance with the Firearms Act.^{Endnote 2}

   Through these contribution agreements, project partnerships have been established with Indigenous communities, tribal councils, hunter and trapper associations, and other community organizations to train and certify local firearms safety instructors and examiners.^{Endnote 3}

   In order to be considered for funding, a proposal / application must meet criteria associated with a focus on safety training, education, and awareness of the safe use and handling of firearms. Proposals are reviewed and assessed annually by the Firearms Management and Strategic Services Directorate within the CFP. Final approval of successful proposals / applications is the responsibility of the Director General of the CFP, who takes into consideration the Directorate's assessment and recommendations. Successful applicants are required to report to the CFP on their activities, as outlined in their agreements.

2.2 Program resources

Eligibility for compensation varies by funding elements of the TPP, with funding for opt-in provinces open to any who enter into an agreement to administer the Firearms Act, and funding for the AOCO element of the TPP using the previously mentioned application process that uses specific criteria to assess the funding proposal/application.

According to the RCMP's 2017-2018 Departmental Results Report, the TPP represents 6% of the overall planned spending for the RCMP's transfer payment programs.^{Endnote 4} The following table illustrates that actual funding for both elements has remained steady at approximately $14.5 million per year. Of note, AOCO funding represents a small portion of the overall TPP of approximately $256,000 per fiscal year.

2.3 Previous evaluation

The TPP was previously evaluated by NPES in 2015.^{Endnote 5} The evaluation found that the TPP was generally administered and managed in a timely and efficient manner; however, some concerns were identified regarding delays in finalizing contribution agreements. In addition, the evaluation identified opportunities to strengthen communications between the CFP and the provinces to increase awareness of the TPP.

The evaluation provided the following two recommendations based on the findings:

1. Together, the opt-in provinces and the CFP should examine ways to improve both internal and external communications in support of increasing awareness about the funding available under AOCO.
2. The CFP should examine opportunities to strengthen communications between the CFP and the opt-in provinces where possible.

Both recommendations were addressed and concluded by 2016, with CFP improving communications, awareness, and engagement with CFOs through face-to-face meetings and scheduled teleconferences. In addition, CFP established a critical path for assessing criteria for AOCO funding proposals.

It should also be noted that an audit of the Canadian Firearms Program Continuum of Eligibility for Firearms Licensing was completed in 2018. Among five other audit recommendations, it recommended that the CFP should ensure standardization at the national level by updating the CFP manual. This recommendation is consistent with and supports recommendation 1 a) from this evaluation.

3.0 Evaluation methodology

3.1 Evaluation approach and design

A theory-based approach was used for this evaluation. NPES applied triangulation as an analytical method, where multiple lines of evidence helped corroborate findings. Qualitative and quantitative information was utilized to inform findings, provide recommendations for improvement, and help inform senior management decision-making.

3.2 Data sources

The following lines of evidence were used to inform the findings and recommendations:

1. Document review: Internal and external documents, such as foundational documents, performance related reports, previous assessments, operational documents and policies, were reviewed and analyzed.
2. Data analysis: Administrative, financial and performance measurement data from the Canadian Firearms Information System (CFIS) and the Cognos business intelligence platform were reviewed and analyzed.
3. Key informant interviews: A total of seventeen interviews were conducted with RCMP personnel (n=7), CFOs (n=6), and AOCO recipients (n=4) involved with the administration of the TPP. Of note, RCMP personnel varied in their areas of responsibility, meaning some were able to respond to questions for both elements of the TPP while some were only able to respond to one element of the TPP.

Descriptive scale of interview responses

All

Findings reflect the views and opinions of 100% of interviewees

Most

Findings reflect the views and opinions of at least 75% but less than 100% of interviewees

Many

Findings reflect the views and opinions of at least 50% but less than 75% of interviewees

Some

Findings reflect the views and opinions of at least 25% but less than 50% of interviewees

A few

Findings reflect the views and opinions of at least two respondents but less than 25% of interviewees

3.3 Methodological limitations and mitigation strategies

A key limitation for the evaluation was the limited number of representatives participating in key informant interviews, which resulted in small sample sizes. One potential risk of having a small sample size is that themes unique to a small set of interviewees may not be generalizable for all individuals involved with the administration of the TPP.

In order to mitigate this risk, the evaluation applied triangulation as an analytical method, where multiple lines of evidence helped corroborate findings. This approach was used in order to demonstrate reliability and validity of the findings and to ensure conclusions and recommendations were based on objective and documented evidence.

4.0 Findings

4.1 Relevance

The evaluation found that opt-in provinces need the funding provided through the TPP to ensure compliance with and administration of the Firearms Act and its related activities. This is articulated in Section 95 of the Firearms Act:

"The federal Minister may [...] enter into agreements with the governments of the provinces providing for payment of compensation by Canada to the provinces in respect of administrative costs actually incurred by the provinces in relation to processing licenses, registration certificates and authorizations and applications for licenses, registration certificates and authorizations and the operation of the Canadian Firearms Registration System."^{Endnote 6}

In line with what is stated in legislation, all opt-in province interviewees stated there is a continued need for the TPP, with some specifically describing the funding provided by the RCMP as being essential to the delivery of services outlined in the contribution agreements (e.g. issuing, refusing, and revoking firearms licenses).

As reported in the 2016 Commissioner of Firearms annual report, there has been a growing need for awareness of safety objectives and requirements of the Firearms Act.^{Endnote 7} In part, the AOCO element of the TPP contributes to this growing need through its partnerships with communities and organizations.

As depicted in Table 2, an increase in proposals for AOCO contribution agreements suggests project partnerships with Indigenous communities, non-Indigenous groups and organizations supported the growing need for safe firearms education and public safety.^{Endnote 8} Of note, the CFP redesigned its AOCO strategy in FY 2015-16 to better align with the previous evaluation's recommendations. As a result, the CFP did not undertake contribution agreement activities in FY 2015-16 other than to prepare the revised AOCO strategy for implementation in FY 2016-2017.

The continued need for the TPP was further supported by all AOCO interviewees, who stated the TPP provides funding for services to Indigenous and remote northern communities in relation to the administration of the Firearms Act. For example, interviewees described services, such as delivering firearms safety courses, as being particularly important to ensure safety of individuals who are dependent on using guns for sustenance hunting.

The TPP is aligned with the RCMP's strategic outcome of "criminal activity affecting Canadians is reduced", and the government-wide priority of a "safe and secure Canada" by entering into contribution agreements with opt-in provinces to provide compensation for services related to safe handling, transport, storage, and use of firearms.

The Services Delivery Model (SDM) of the TPP was established to ensure effective administration of the Firearms Act and to ensure consistent provision of services across the provinces. A key principle behind the SDM is stated as being "to enhance public safety in all provinces and territories" through safe firearms handling, transport, storage and use.^{Endnote 9}

Funding under the AOCO element of the TPP supports the RCMP's strategic priority of "contributing to safer and healthier aboriginal communities" through education and awareness of firearms safety.^{Endnote 10} The AOCO element of the TPP provides recipients with funding to support the delivery of firearms safety training, education and awareness in communities, which is also aligned with the previously mentioned RCMP and government-wide outcomes and priorities.

This was consistent with the responses from most interviewees, who when asked whether the objectives of the TPP aligned with the RCMP's and Government of Canada's strategic outcomes and priorities, stated the TPP contributed to safe and responsible firearms ownership in Canada.

4.2 Effectiveness

Roles and responsibilities for the RCMP and CFOs were clearly defined in the Firearms Act. The contribution agreements signed by each opt-in province also clearly defined the roles and responsibilities of the RCMP and CFOs through the SDM established to administer the Firearms Act.

In addition to roles and responsibilities outlined in broad terms, the agreements also outlined specific actions required from the CFP as well as the CFOs for services such as processing licenses, refusals and revocations, authorizations, transfers, investigations and inspections.^{Endnote 11}

While all interviewees stated roles and responsibilities for CFOs and AOCO recipients were clearly defined, some stated the roles and responsibilities for the RCMP were not as clearly defined. Interviewees were less clear about the role of the RCMP related to certain operational activities (e.g. reimbursement on procuring office equipment, the handling of administrative fees, and responding to inquiries from the public). The interviewees further expressed more standardization for service delivery would be beneficial in addressing the gap in clarity of roles and responsibilities.

Policies and procedures were clearly defined and applied through the established SDM to administer the Firearms Act.^{Endnote 12} However, only half of interviewees stated effective policies and procedures were in place. The key theme that interviewees expressed as a barrier was the lack of guidance and standardization to ensure consistent practices across the country (i.e. Standard Operating Procedures).

All opt-in province interviewees and many NHQ interviewees cited the following challenges and gaps with the TPP procedures:

• inconsistencies in procedures between the various opt-in provinces, and between opt-in provinces and federal provinces (e.g. how information is entered into Cognos, inconsistent training standards), and/or;
• lack of communication and coordination from the CFP on key issues (e.g. strategic direction for the program, potential impacts from changes in legislation, etc.).

The interviewees that described these challenges often spoke of them as being connected, and suggested they could be addressed through standardization of procedures coordinated by the CFP.

Furthermore, the 2018 audit of the Canadian Firearms Program Continuum of Eligibility for Firearms Licensing recommended that the CFP should ensure standardization at the national level by updating the CFP manual. While this audit focussed on "opt-out" provinces, the evidence from both the 2018 audit and 2015 evaluation supported the recommendation that increased standardization would benefit the program.

When interviewees were asked to describe the oversight mechanisms in place for the TPP, all cited quarterly and annual reports on activities by CFOs and AOCO recipients. Annual reporting of program results for both elements of the TPP are published on the RCMP's external website in accordance with Treasury Board requirements. In addition, annual reporting of the CFP's operational activities, including activities under both elements of the TPP, are published in the annual Commissioner of Firearms Report and submitted to the Minister of Public Safety and Emergency Preparedness for tabling in Parliament.^{Endnote 13}

Other examples of oversight mechanisms most often cited by interviewees were regular check-ins from the CFP on activities for CFOs and AOCO recipients, and provincial government accountability functions (e.g. providing updates for activities to the Ministry of the Solicitor General).

Lastly, audits, as agreed to in contribution agreements signed by opt-in provinces, serve as an oversight mechanism. Within the agreements, opt-in provinces agree to keep full and complete records of all documents and financial accounts associated to the implementation of the Firearms Act so that they can be made available for audit purposes.^{Endnote 14}

Performance data for the TPP is being consistently collected through a network of systems that includes the Canadian Firearms Information System (CFIS) and the Canadian Police Information Portal database.^{Endnote 15} In addition, the collection of performance data was also integrated into the processes involved in administering the Firearms Act. For example, the firearms application process for individuals requires information from applicants to be provided to the Central Processing Site (CPS), which is responsible for entering the data into CFIS.^{Endnote 16}

As stated in contribution agreements, opt-in provinces compile information on activities and enter the information into the business intelligence platform InSitesII/Cognos. These activities include:

• Authorization to carry;
• Alternate certification;
• Firearms safety courses;
• Shooting clubs;
• Gun shows and auctions;
• Business and shooting range inspections;
• Stakeholder liaison; and
• Regulatory responsibilities.^{Endnote 17}

Interviewees most often cited the following data as being collected: counts on services delivered outlined in contribution agreements; delivery of firearms safety courses; and, financial data such as salaries, administrative costs, and other costs. Of note, while all interviewees stated data was being collected, a few indicated that the CFP should expand data analysis beyond program outputs to examine alternative performance measures that can inform improvements to the program (e.g. analyzing person hours for tasks).

TPP funding to opt-in provinces has supported the issuance of firearms licences. As shown in Table 3, the total number of firearms licenses issued and renewed was consistent from FY 2014-15 to 2018-19, with 1,190,083 firearms licences issued and renewed.

In addition to issuing and renewing firearms licenses, TPP funding also supports other activities involved with administering the Firearms Act as outlined in contribution agreements. For example, opt-in provinces are responsible for the revocation of firearms licenses, which increased 16% from FY 2014-15 to 2018-19, as shown in Table 4.

The CFP publishes annual performance information on the RCMP's website that is measured against established service standards and performance targets. Based on the performance information published on the website, the CFP met many of the service standards across all areas. For those that were not met, the majority were within 10% of meeting the established performance target, as shown in Table 5.

While many interviewees stated that the opt-in provinces were achieving their objectives, particularly in administering the Firearms Act (e.g. processing firearms licenses and conducting firearms investigations), some expressed concern regarding the provision of adequate levels of service (e.g. backlogs due to being under resourced).

In the previous TPP evaluation conducted in 2015, it was recommended that the CFOs and CFP work together to improve communication in order to increase awareness of funding available for the AOCO element of the TPP. In response to the recommendation, the AOCO element of the TPP was redesigned in fiscal year 2015-16, but it was noted no agreements were signed and no funding was distributed.

Since the AOCO was redesigned, the number of communities reached, safety courses delivered, and individuals certified has increased. In addition, the number of applications received, approved, and signed increased with each fiscal year, as shown in Table 6.

Most AOCO interviewees were of the opinion the TPP was achieving its objectives by supporting the delivery of firearms safety courses and increasing firearms safety awareness and knowledge in communities. However, some interviewees expressed that if more funding was made available, more communities, particularly in the remote northern regions, could benefit from the firearms safety training courses.

4.3 Efficiency

In an effort to enhance service delivery to clients in both opt-in and opt-out provinces, it was reported in the 2017 Commissioner of Firearms Report that online firearms license renewals for individuals and firearms registration and transfers for businesses were implemented through an online portal.^{Endnote 18} The implementation of web-based services resulted in program efficiencies such as faster turnaround time for issuing renewed licenses as well as reduced processing times for CFP staff.

While efforts have been made through the implementation of web-based services to enhance service delivery, many opt-in province interviewees stated the TPP was not being administered and delivered in a cost-efficient manner. Interviewees were of the opinion that administration of the TPP could be improved by integrating more web-based technology into the services provided to the public and more communication from the CFP to standardize policies and procedures.

Funding for opt-in provinces has remained steady from FY 2012-13 to 2018-19 at approximately $14.2 million. However, the number of firearms license holders increased for some opt-in provinces, particularly Ontario and New Brunswick, which had a significant increase of 16% and 17% respectively during this period. Based on financial data, each opt-in province spent nearly all of its planned funding from FY 2014-15 to 2018-19 (see Table 7), which may have been a reason for some opt-in provinces to report that additional provincial funds were required to support work volumes and operations.

Most interviewees stated that while service standards were generally met, the funding provided to opt-in provinces was insufficient to support the work volumes. The interviewees explained that the funding envelope for the TPP has not increased to keep pace with the increased workload and complexity of the services delivered.

Despite views on the sufficiency of funding to opt-in provinces, evidence indicated the funding was appropriately allocated amongst opt-in provinces, as the amounts for each were proportional to the number of firearms license holders (see Figure 1 and Figure 2). For example, Ontario and Quebec consistently received the most funding (approximately 43% and 41% of the total funding respectively), and had the highest number of firearms license holders (approximately 48% and 40% of the total license holders respectively) out of the opt-in provinces.

Figure 1. Proportion of TPP funding to opt-in provinces by fiscal year (2014-15 to 2018-19)

Figure 1 - Text version

The image is a stacked column chart representing the proportion of transfer payment program funding to the opt-in provinces (Ontario, Quebec, Nova Scotia, New Brunswick, and Prince Edward Island) by fiscal year.

In fiscal year 2014-15, Ontario received $6,150,000; Quebec received $5,871,000; Nova Scotia received $1,009,446; New Brunswick received $934,136; and Prince Edward Island received $225,000.

In fiscal year 2015-16, Ontario received $6,121,549; Quebec received $5,871,000; Nova Scotia received $978,373; New Brunswick received $925,703; and Prince Edward Island received $225,000.

In fiscal year 2016-17, Ontario received $6,150,000; Quebec received $5,871,000; Nova Scotia received $1,009,000; New Brunswick received $887,266; and Prince Edward Island received $225,000.

In fiscal year 2017-18, Ontario received $6,150,000; Quebec received $5,871,000; Nova Scotia received $1,009,000; New Brunswick received $875,390; and Prince Edward Island received $225,000.

In fiscal year 2018-19, Ontario received $6,150,000; Quebec received $5,871,000; Nova Scotia received $1,009,000; New Brunswick received $918,527; and Prince Edward Island received $225,000.

Figure 2. Proportion of firearms license holders in opt-in provinces by fiscal year (2014-15 to 2018-19)

Figure 2 - Text version

The image is a stacked column chart representing the proportion of firearms license holders in opt-in provinces (Ontario, Quebec, Nova Scotia, New Brunswick, and Prince Edward Island) by fiscal year.

In fiscal year 2014-15, Ontario had 561,165 firearms license holders; Quebec had 493,301 firearms license holders; Nova Scotia had 73,460 firearms license holders; New Brunswick had 68,177 firearms license holders; and Prince Edward Island had 6,144 firearms license holders.

In fiscal year 2015-16, Ontario had 571,339 firearms license holders; Quebec had 492,946 firearms license holders; Nova Scotia had 73,172 firearms license holders; New Brunswick had 67,736 firearms license holders; and Prince Edward Island had 6,110 firearms license holders.

In fiscal year 2016-17, Ontario had 583,900 firearms license holders; Quebec had 491,673 firearms license holders; Nova Scotia had 74,163 firearms license holders; New Brunswick had 67,897 firearms license holders; and Prince Edward Island had 6,131 firearms license holders.

In fiscal year 2017-18, Ontario had 602,729 firearms license holders; Quebec had 496,540 firearms license holders; Nova Scotia had 75,341 firearms license holders; New Brunswick had 69,322 firearms license holders; and Prince Edward Island had 6,282 firearms license holders.

In fiscal year 2018-19, Ontario had 620,122 firearms license holders; Quebec had 499,769 firearms license holders; Nova Scotia had 76,659 firearms license holders; New Brunswick had 70,298 firearms license holders; and Prince Edward Island had 6,416 firearms license holders.

Similar to the funding for opt-in provinces, funding under the AOCO element of the TPP has remained unchanged from FY 2014-15 to 2018-19 at approximately $256,000. During the reference period of the evaluation, as demonstrated in Table 8, the actual spending reported to Treasury Board was less than the planned spending for a number of fiscal years (2014-15, 2016-17, and 2017-18). Of note, no expenditures were recorded for FY 2015-16, as the AOCO element of the TPP was undergoing a redesign during this period.

Contributing factors to the variance between planned and actual expenditures were described by the program as being unanticipated service delivery efficiencies, unexpected in-kind contributions and discounts, student and course delivery attrition, and delays in contribution agreement implementation.

When asked whether the funding provided was appropriate to support the work volumes within each community, half of AOCO interviewees stated funding for the AOCO element of the TPP was appropriate.

5.0 Conclusions and recommendations

The evaluation found that the TPP continues to fulfill a need in ensuring firearms safety and compliance with the Firearms Act by supporting the administration of the Firearms Act through opt-in provinces, and ensuring Indigenous and non-Indigenous groups and organizations are provided information and education on firearms safety. These objectives are aligned with departmental and government-wide priorities to enhance public safety through firearms safety training and raising awareness within communities.

The two elements of the TPP were effectively implemented. Through legislation and contribution agreements between the CFP and TPP funding recipients, key aspects of the program such as roles and responsibilities, policies, procedures, oversight mechanisms, the collection and reporting of performance information, and service standards were in place to ensure the effective administration of the Firearms Act and support for AOCO recipients.

While the TPP was generally effective, areas for improvement were identified, such as the need for more standardization of procedures and more communication from CFP to opt-in provinces.

Numerous enhancements to the ways in which TPP services were being delivered to the public were identified in documentation as well as cited by interviewees. Further improvements such as providing enhanced web-based services were suggested as means to enhance the efficiency of the TPP.

Lastly, there was evidence that additional funding for both elements of the TPP is needed to support work volumes and to help deliver more firearms safety courses to communities; however, the impacts from current program efficiencies and/or contributions from provincial governments could not be determined.

Based on the findings of the evaluation, it is recommended that the Deputy Commissioner Specialized Policing Services:

1. In consultation with opt-in provinces and federal CFOs, improve consistency in administering the Firearms Act through:
   1. strengthening current operating procedures; and
   2. further defining and communicating roles and responsibilities between CFP and provinces.

6.0 Management response and action plan

6.1 Management response

The Deputy Commissioner, Specialized Policing Services, accepts the findings (outlined within Section 4) and the recommendations (outlined within Section 5) proposed by National Program Evaluation Services.

6.2 Action plan

Évaluation du programme de paiements de transfert du Programme canadien des armes à feu

Table des matières

• Sigles
• Sommaire
• 1.0 Introduction
  • 1.1 But de l'évaluation
  • 1.2 Portée de l'évaluation et contexte
• 2.0 Aperçu du programme
  • 2.1 Description du programme
  • 2.2 Ressources du programme
  • 2.3 Évaluation antérieure
• 3.0 Méthode d'évaluation
  • 3.1 Stratégie et concept d'évaluation
  • 3.2 Sources de données
  • 3.3 Limites de la méthode et stratégies d'atténuation
• 4.0 Constatations
  • 4.1 Pertinence
  • 4.2 Efficacité
  • 4.3 Efficience
• 5.0 Conclusions et recommandations
• 6.0 Réponse et plan d'action de la direction
  • 6.1 Réponse de la direction
  • 6.2 Plan d'action
• Notes

Sigles

BCTS

Bureau central de traitement

CAF

Contrôleur des armes à feu

COAA

Communautés et organisations autochtones et autres

GRC

Gendarmerie royale du Canada

MPS

Modèle de prestation de services

PCAF

Programme canadien des armes à feu

PPT

Programme de paiements de transferts

SCIRAF

Système canadien d'information relativement aux armes à feu

SNEP

Services nationaux d'évaluation des programmes

Sommaire

Introduction

Le présent rapport fait état des résultats de l'évaluation du programme de paiements de transfert du Programme canadien des armes à feu menée par les Services nationaux d'évaluation des programmes (SNEP) de la Gendarmerie royale du Canada (GRC).

Profil du programme

Le programme de paiements de transfert (PPT) est un programme à crédits votés relevant du Programme canadien des armes à feu (PCAF) de la GRC. Le PPT a été mis en œuvre en 1997 en vertu de dispositions de la Loi sur les armes à feu.

Le PPT comprend les éléments suivants.

1. Programme de financement relatif aux armes à feu pour les provinces participantes

   Les provinces peuvent conclure des accords avec le gouvernement du Canada pour l'application de la Loi sur les armes à feu dans leur territoire par l'entremise d'un contrôleur des armes à feu (CAF) provincial. Cinq provinces ont signé des accords de contribution : le Nouveau Brunswick, la Nouvelle Écosse, l'Ontario, le Québec et l'Île du Prince Édouard. Les provinces qui ne participent pas au PPT relèvent d'un programme fédéral géré par les CAF fédéraux.

2. Programme de financement des communautés et organisations autochtones et autres (COAA)

   On fournit des fonds et un soutien à des groupes et organisations autochtones et non autochtones afin d'assurer la sensibilisation aux dispositions législatives sur les armes à feu et de favoriser l'application et le respect de la Loi sur les armes à feu.

Ce que nous avons examiné

L'exercice avait pour but de fournir une évaluation objective, en temps voulu et fondée sur les faits du PPT du PCAF. L'évaluation s'est penchée sur l'utilité, l'efficacité et l'efficience du PPT au cours des exercices 2014 2015 à 2018 2019. De portée nationale, l'évaluation englobait la Direction générale (Ottawa), les cinq provinces participantes et divers provinces et territoires ayant des COAA bénéficiaires, dont l'Ontario, le Québec, Terre-Neuve et les Territoires du Nord Ouest.

On a examiné les questions suivantes.

1. Existe-t-il un besoin continu justifiant le maintien du PTT?
2. Est-ce que l'objectif du PPT cadre avec les priorités de la GRC et les priorités pangouvernementales?
3. Est-ce que les rôles et responsabilités dans le cadre du PPT sont clairement définis et compris?
4. Est-ce que la gestion et la prestation du PPT sont efficaces?
5. Est-ce que le PPT atteint les objectifs établis?
6. Est-ce que la gestion et la prestation du PPT sont efficientes?
7. Est-ce que les fonds accordés dans le cadre du PPT sont appropriés?

Ce que nous avons constaté

1. Il existe un besoin continu de financement par le PPT pour assurer le respect de la Loi sur les armes à feu.
2. Les objectifs du PPT cadrent avec les priorités de la GRC et les priorités pangouvernementales visant l'amélioration de la sécurité publique grâce à la formation et à la sensibilisation à la sécurité des armes à feu au niveau communautaire.
3. Les rôles et responsabilités de la GRC et des bénéficiaires sont documentés, mais le rôle de la GRC à l'égard de certaines activités opérationnelles est moins clair.
4. Il existe des politiques, des procédures et des mécanismes de contrôle efficaces à l'appui du PPT, mais il y a place à l'amélioration.
5. Des données sur le rendement sont recueillies et analysées de manière systématique.
6. Le PPT contribue à l'application efficace de la Loi sur les armes à feu et offre un soutien aux COAA bénéficiaires pour la prestation de cours sur la sécurité des armes à feu.
7. Malgré les efforts entrepris pour rehausser la prestation de services dans le cadre du PPT, il existe d'autres possibilités d'accroître l'efficience.
8. Malgré l'observation générale des normes de service, un financement accru serait nécessaire pour soutenir le volume de travail dans les provinces participantes.

Recommandation

À la lumière de ces constatations, il est recommandé que le sous-commissaire aux Services de police spécialisés :

1. en consultation avec les provinces participantes et les CAF fédéraux, assure une application plus uniforme de la Loi sur les armes à feu, c'est-à-dire :
   1. améliorer les méthodes de fonctionnement actuelles;
   2. mieux définir et communiquer les rôles et responsabilités du PCAF et des provinces.

1.0 Introduction

1.1 But de l'évaluation

Le présent rapport fait état des résultats de l'évaluation du programme de paiements de transfert du Programme canadien des armes à feu. L'évaluation a été menée par les Services nationaux d'évaluation des programmes (SNEP) de la Gendarmerie royale du Canada (GRC) conformément à l'article 42.1 de la Loi sur la gestion des finances publiques, selon lequel chaque ministère doit procéder à un examen quinquennal des programmes de versement de subventions ou de contributions relevant de sa responsabilité. L'exercice avait pour but de fournir une évaluation objective, en temps voulu et fondée sur les faits du programme de paiements de transfert (PPT) du Programme canadien des armes à feu (PCAF).

1.2 Portée de l'évaluation et contexte

La Politique sur les résultats (2016) du Conseil du Trésor permet aux ministères d'étalonner les évaluations afin de mettre l'accent sur les questions qui sont à la fois pertinentes et importantes pour eux. On a consulté les cadres supérieurs afin de déterminer les principaux facteurs de risque liés au PPT. La portée des travaux a été établie en fonction des facteurs prédominants ainsi dégagés.

L'évaluation s'est penchée sur l'utilité, l'efficacité et l'efficience du PPT au cours des exercices 2014 2015 à 2018 2019.

Plus précisément, on a évalué les aspects suivants.

1. Utilité du PPT
   • Besoin continu justifiant le maintien du PPT
   • Harmonisation des objectifs du PPT avec les priorités de la GRC et les priorités pangouvernementales
   • Harmonisation et clarté des rôles et responsabilités dans le cadre du PPT
2. Efficacité du PPT
   • Niveau d'efficacité de la gestion et de la prestation du PPT
   • Réalisation des objectifs établis
3. Efficience du PPT
   • Niveau d'efficience de la gestion et de la prestation du PPT
   • Suffisance des fonds accordés dans le cadre du PPT

De portée nationale, l'évaluation englobait la Direction générale (Ottawa), les cinq provinces participantes et divers provinces et territoires ayant des COAA bénéficiaires, dont l'Ontario, le Québec, Terre-Neuve et les Territoires du Nord-Ouest.

2.0 Aperçu du programme

2.1 Description du programme

Le PPT est un programme à crédits votés lancé en 1997 en vertu de dispositions de la Loi sur les armes.^{Note de fin de texte 1} On a créé le Centre des armes à feu Canada pour surveiller l'application de la Loi sur les armes à feu et le PCAF. En 2003, le PCAF est devenu un ministère distinct du portefeuille de Sécurité publique. En 2006, la GRC a assumé la responsabilité d'appliquer la Loi sur les armes à feu et de gérer le PCAF.

Le PCAF est un secteur opérationnel des Services de police spécialisés de la GRC. Il fournit un vaste éventail d'expertise en matière d'armes à feu, assure le contrôle réglementaire et offre de l'aide et des conseils au public pour la sécurité des collectivités, ainsi qu'un soutien consultatif et opérationnel aux services d'application de la loi.

Le PTT comprend les éléments suivants.

1. Programme de financement relatif aux armes à feu pour les provinces participantes

   Comme le prévoit l'article 95 de la Loi sur les armes à feu, les gouvernements provinciaux et territoriaux peuvent conclure des accords de contribution avec le gouvernement fédéral suivant lesquels ils assument la responsabilité d'appliquer la Loi sur les armes à feu dans leur territoire (provinces participantes). Les provinces qui ne participent pas au PPT (provinces non participantes) relèvent d'un programme fédéral géré par les CAF fédéraux.

   Les accords énoncent les conditions que doivent respecter les provinces participantes. Le Nouveau Brunswick, la Nouvelle-Écosse, l'Ontario, le Québec et l'Île du Prince Édouard participent au PPT. Le Québec y participe dans le cadre d'un accord de principe – en ce moment il n'y a aucun accord de contribution avec le Québec.

   Les accords sont signés par le ministre de la Sécurité publique et de la Protection civile. La gestion du PPT relève de la Direction des services de réglementation sur les armes à feu du PCAF (GRC).

   Objectifs :

   • Aider les provinces participantes à appliquer la Loi sur les armes à feu dans leur territoire par l'encadrement de la possession, de l'utilisation et de l'entreposage d'armes à feu dans le but d'appuyer les efforts du gouvernement visant à renforcer la sécurité publique et à réduire le nombre de décès et de blessures et les risques liés aux armes à feu
   • Assurer l'application efficace, efficiente et uniforme de la Loi sur les armes à feu et de ses règlements connexes dans les provinces participantes

2. Programme de financement des communautés et organisations autochtones et autres (COAA)

   On fournit des fonds et un soutien à des groupes et organisations autochtones et non autochtones afin d'assurer la sensibilisation aux dispositions législatives sur les armes à feu et de favoriser l'application et le respect de la Loi sur les armes à feu.^{Note de fin de texte 2}

   Ces accords de contribution ont permis au PCAF d'établir des partenariats de projet avec des collectivités autochtones, des conseils tribaux, des associations de chasseurs et de trappeurs et d'autres organismes communautaires pour former et désigner des examinateurs et des instructeurs locaux de sécurité dans le maniement des armes à feu. ^{Note de fin de texte 3}

   Pour demander des fonds, les COAA rédigent une proposition qui doit satisfaire à des critères d'admissibilité axés sur la formation au maniement sécuritaire des armes à feu et la sensibilisation du public à l'utilisation et à la manipulation sécuritaires des armes à feu. Les propositions sont examinées et évaluées annuellement par les Services de gestion et de stratégie des armes à feu (SGSAF) du PCAF. L'approbation finale des propositions retenues relève du directeur général du PCAF, qui tient compte de l'évaluation et des recommandations du SGSAF. Les bénéficiaires doivent présenter au PCAF un rapport sur leurs activités, tel que prévu dans leurs accords.

2.2 Ressources du programme

L'admissibilité au versement de contributions varie selon l'élément du PPT. Pour les provinces participantes (élément 1), il suffit de conclure un accord visant l'application au niveau provincial de la Loi sur les armes à feu. Pour les COAA (élément 2), il suffit de présenter une demande/proposition conformément au processus décrit ci dessus, laquelle est évaluée en fonction de critères précis.

La GRC a indiqué dans son Rapport sur les résultats ministériels de 2017-2018 que le PPT représente 6 % de l'ensemble des dépenses prévues dans le cadre de programmes de paiements de transfert de la GRC. ^{Note de fin de texte 4} Tel qu'indiqué dans le tableau ci-dessous, le financement accordé aux deux éléments est resté stable (environ 14,5 millions de dollars par exercice). Les sommes versées aux COAA ne représentent qu'une portion minime du financement total (256 000 $ par exercice).

2.3 Évaluation antérieure

Les SNEP ont évalué le PTT en 2015.^{Note de fin de texte 5} Ils ont constaté qu'en général, la mise en œuvre et la gestion du PPT s'effectuent en temps opportun et de manière efficace. Cependant, des retards ont été signalés dans l'exécution des accords de contribution. De plus, il y a des possibilités d'améliorer la communication entre le PCAF et les provinces participantes pour assurer une bonne connaissance du PPT.

L'évaluation a donné lieu à deux recommandations.

1. Les CAF et le PCAF doivent conjointement étudier des moyens de rehausser les communications internes et externes et de mieux faire connaître le financement offert aux COAA.
2. Le PCAF doit examiner des possibilités d'améliorer, dans la mesure du possible, sa communication avec les provinces participantes.

On a donné suite aux deux recommandations et en 2016, les mesures nécessaires avaient été prises. Le PCAF a amélioré les communications, la sensibilisation et les échanges avec les CAF grâce à des rencontres en personne et des téléconférences. De plus, le PCAF a établi un chemin critique pour l'évaluation des critères visant les demandes de financement de COAA.

Une vérification de la continuité de l'admissibilité à un permis de possession d'armes à feu a été effectuée en 2018. Parmi cinq autres recommandations découlant de la vérification, on a recommandé au PCAF de mettre à jour le Manuel du Programme canadien des armes à feu pour assurer l'uniformité au niveau national. Cette recommandation est conforme à la recommandation 1a) de la présente évaluation et la soutient.

3.0 Méthode d'évaluation

3.1 Stratégie et concept d'évaluation

L'évaluation était axée sur la théorie. Les SNEP ont eu recours à la triangulation comme méthode d'analyse, et diverses sources de données ont servi d'assise aux constatations. Des données qualitatives et quantitatives ont été utilisées pour formuler les constatations, recommander des améliorations et aider les cadres supérieurs à prendre des décisions éclairées.

3.2 Sources de données

Les sources de données suivantes ont servi à formuler les constatations et recommandations.

1. Examen de la documentation – On a examiné et analysé divers documents internes et externes tels que des documents de fond, des rapports sur le rendement, des évaluations antérieures, des politiques et des documents opérationnels.
2. Analyse de données – On a examiné et analysé des données administratives, financières et concernant le rendement tirées du Système canadien d'information relativement aux armes à feu (SCIRAF) et de la plateforme de renseignements organisationnels Cognos.
3. Entrevues d'intervenants clés – On a mené un total de 17 entrevues auprès d'employés de la GRC (7), de CAF (6) et de représentants de COAA bénéficiaires (4) participant à la gestion du PPT. Selon leur domaine de responsabilité, les employés de la GRC ont fourni leur avis sur les deux éléments du PPT ou un seul élément du PPT.

Échelle descriptive – Avis et opinion des personnes interviewées

Toutes

Les constatations reflètent l'avis et l'opinion de 100 % des personnes interviewées

La plupart

Les constatations reflètent l'avis et l'opinion d'au moins 75 % mais moins de 100 % des personnes interviewées.

Un grand nombre

Les constatations reflètent l'avis et l'opinion d'au moins 50 % mais moins de 75 % des personnes interviewées.

Plusieurs

Les constatations reflètent l'avis et l'opinion d'au moins 25 % mais moins de 50 % des personnes interviewées.

Quelques-uns

Les constatations reflètent l'avis et l'opinion d'au moins deux personnes interviewées mais moins de 25 % des personnes interviewées.

3.3 Limites de la méthode et stratégies d'atténuation

Une limite importante était le nombre restreint d'intervenants clés interviewés. Dans un tel cas, c'est à dire avec un petit échantillonnage, il peut être difficile de généraliser les enjeux propres au nombre limité de personnes interviewées à l'ensemble des intervenants participant à la gestion du PPT.

Pour atténuer ce risque, on a eu recours à la triangulation comme méthode d'analyse, et diverses sources de données ont servi d'assise aux constatations. Cette stratégie visait à démontrer la fiabilité et la validité des constatations et à asseoir les conclusions et les recommandations sur des données objectives et documentées.

4.0 Constatations

4.1 Pertinence

L'évaluation a établi que les provinces participantes ont besoin des fonds qui leur sont octroyés dans le cadre du PPT pour assurer le respect et l'application de la Loi sur les armes à feu et les activités connexes. L'article 95 de la Loi sur les armes à feu prévoit ce qui suit.

« Le ministre fédéral peut [...] conclure des accords avec les gouvernements provinciaux prévoyant le paiement de compensation par le Canada des frais administratifs effectivement exposés par les provinces en ce qui concerne le traitement des permis, des certificats d'enregistrement et des autorisations, des demandes y afférentes ainsi que le fonctionnement du système canadien d'enregistrement des armes à feu »^{Note de fin de texte 6}

Conformément à ce qui est prévu dans la loi, tous les représentants de provinces participantes interviewés ont souligné le besoin de maintenir le PPT. Certains représentants ont expliqué que le financement accordé par la GRC est essentiel à la prestation des services prévus dans les accords de contribution (délivrance, refus et révocation de permis d'armes à feu).

Le Rapport du commissaire aux armes à feu de 2016 souligne le besoin croissant de sensibiliser le public aux exigences et aux objectifs en matière de sécurité de la Loi sur les armes à feu.^{Note de fin de texte 7} Les COAA (élément 2) contribuent à ce besoin croissant étant donné leurs partenariats auprès de communautés et d'organisations.

Le nombre accru de demandes de financement de la part de COAA (Tableau 2) laisse supposer que l'établissement de partenariats de projet avec des communautés autochtones et des groupes et organisations non autochtones venait confirmer le besoin croissant de sensibilisation sur la sécurité relative aux armes à feu et la sécurité du public.^{Note de fin de texte 8} Le PCAF a remanié sa stratégie visant les COAA en 2015 2016 en fonction des recommandations découlant de l'évaluation précédente. Le processus de présentation de propositions et de signature de contrats a donc été suspendu en 2015 2016, permettant au PCAF de finaliser la nouvelle stratégie aux fins de mise en œuvre en 2016 2017.

Tous les représentants de COAA interviewés ont confirmé le besoin de maintenir le PPT. Ils ont expliqué que le financement accordé dans le cadre du PPT permet d'offrir dans des communautés autochtones et des localités isolées du nord des services liés à l'application de la Loi sur les armes à feu. Les personnes interviewées ont mentionné entre autres l'importance pour les chasseurs de subsistance de pouvoir suivre des cours sur la sécurité des armes à feu.

Le PPT cadre avec le résultat stratégique de la GRC axé sur la réduction de l'activité criminelle touchant les Canadiens et la priorité pangouvernementale visant la sécurité du Canada en concluant des accords de contribution avec les provinces participantes prévoyant le paiement de compensation des frais engagés pour la prestation de services liés au maniement, au transport, à l'entreposage et à l'utilisation sécuritaires des armes à feu.

Le modèle de prestation de services (MPS) du PPT a été établi afin d'assurer l'application efficace de la Loi sur les armes à feu et la prestation de services uniformes dans les provinces. Le MPS est axé sur le renforcement de la sécurité publique dans l'ensemble des provinces et territoires en assurant le maniement, le transport, l'entreposage et l'utilisation sécuritaires des armes à feu.^{Note de fin de texte 9}

Le financement de COAA (élément 2) dans le cadre du PPT soutient la priorité stratégique de la GRC selon laquelle elle s'engage à améliorer la sécurité et la santé des communautés autochtones en assurant la prestation de cours et la prise de mesures de sensibilisation sur la sécurité en matière d'armes à feu.^{Note de fin de texte 10} Les COAA bénéficiaires utilisent les fonds qui leur sont accordés pour souligner l'importance de la sécurité relative aux armes à feu auprès de la communauté (formation, sensibilisation), conformément aux objectifs et priorités susmentionnés.

La plupart des personnes interviewées étaient d'accord à cet égard, indiquant que le PPT contribue à la sécurité et à la responsabilité en matière de possession d'armes à feu, conformément aux objectifs et aux priorités de la GRC et du gouvernement du Canada.

4.2 Efficacité

Les rôles et responsabilités de la GRC et des CAF sont bien définis dans la Loi sur les armes à feu. De plus, les accords de contribution signés par les provinces participantes énoncent clairement les rôles et les responsabilités de la GRC et des CAF par l'entremise du MPS établi aux fins d'application de la Loi sur les armes à feu.

En plus de décrire de façon générale les rôles et responsabilités, les accords précisent des tâches précises que doivent exécuter le PCAF et les CAF à l'appui de certains services (traitement de permis, de refus et de révocations, autorisations, cessions, enquêtes, inspections).^{Note de fin de texte 11}

Toutes les personnes interviewées ont indiqué que les rôles et responsabilités des CAF et des COAA bénéficiaires sont bien définis. Cependant, plusieurs intervenants ont indiqué que les rôles et responsabilités de la GRC sont moins clairs. Les personnes interviewées comprenaient moins bien le rôle de la GRC à l'égard de certaines activités opérationnelles (remboursement d'équipement de bureau, traitement de frais administratifs, réponses aux demandes de renseignements du public). Les personnes interviewées ont ajouté qu'une normalisation accrue au niveau de la prestation de services aiderait à éclaircir les rôles et responsabilités.

Les politiques et les procédures sont bien définies et appliquées dans le MPS établi aux fins d'application de la Loi sur les armes à feu.^{Note de fin de texte 12} Cependant, seule la moitié des personnes interviewées ont indiqué que des politiques et procédures efficaces sont en place. L'obstacle principal soulevé par les intervenants interviewés était le manque d'orientation et d'uniformité à l'appui de pratiques comparables à l'échelle du pays (méthodes de fonctionnement normalisées).

Lors des entrevues, tous les représentants des provinces participantes et un grand nombre des gens de la DG ont souligné les lacunes et problèmes suivants.

• Manque d'uniformité à l'égard des procédures d'une province participante à l'autre et entre les provinces participantes et les provinces relevant du programme fédéral (façon dont sont entrées les données dans le système Cognos, variété de normes de formation)
• Manque de communication et de coordination de la part du PCAF sur des questions importantes (orientation stratégique du programme, répercussions éventuelles de modifications législatives, etc.).

Les intervenants qui ont soulevé ces problèmes en parlaient souvent comme s'ils étaient interreliés, proposant comme solution éventuelle la normalisation des procédures par le PCAF.

Au terme de la vérification de la continuité de l'admissibilité à un permis de possession d'armes à feu, menée en 2018, on a recommandé au PCAF d'assurer l'uniformité à l'échelle nationale en actualisant le Manuel du Programme canadien des armes à feu. Bien que la vérification visait les provinces non participantes, les résultats de la vérification de 2018 ainsi que de l'évaluation de 2015 appuyaient la recommandation de normalisation accrue au profit du programme.

Lorsqu'on leur a demandé de décrire les mécanismes de contrôle en place à l'appui du PPT, tous les intervenants interviewés ont indiqué qu'ils rédigent des rapports trimestriels et annuels sur les activités des CAF et des COAA bénéficiaires. Des rapports annuels sur les résultats ministériels (éléments 1 et 2) sont publiés sur le site Web externe de la GRC conformément aux exigences du Conseil du Trésor. Les activités opérationnelles du PCAF (éléments 1 et 2 du PPT) sont résumés dans le rapport annuel du commissaire aux armes à feu, lequel est présenté au ministre de la Sécurité publique et de la Protection civile en vue de son dépôt au Parlement.^{Note de fin de texte 13}

Les autres exemples le plus souvent cités par les intervenants sont les contrôles réguliers effectués par le PCAF sur les activités des CAF et des COAA bénéficiaires et les fonctions de responsabilisation du gouvernement provincial (fournir des mises à jour sur les activités au ministère du Solliciteur général).

Les vérifications prévues dans les accords de contribution signés par les provinces participantes constituent un mécanisme de contrôle. En signant l'accord, les provinces participantes s'engagent à tenir des dossiers complets et exacts de tous les documents et comptes financiers liés à l'application de la Loi sur les armes à feu aux fins de consultation éventuelle lors de vérifications.^{Note de fin de texte 14}

Des données sur le rendement du PPT sont recueillies de façon systématique grâce à un réseau de systèmes, dont le Système canadien d'information relativement aux armes à feu (SCIRAF) et le Centre d'information de la police canadienne.^{Note de fin de texte 15} La collecte de données sur le rendement a aussi été intégrée aux processus liés à l'application de la Loi sur les armes à feu. Par exemple, dans le cadre du processus de demande de permis d'armes à feu visant les particuliers, les renseignements fournis par les particuliers doivent être transmis au Bureau central de traitement (BCT), qui est chargé de verser les données dans le SCIRAF.^{Note de fin de texte 16}

Tel qu'indiqué dans les accords de contribution, les provinces participantes doivent recueillir des données sur les activités suivantes et entrer l'information dans la plateforme de renseignements organisationnels InSitesII/Cognos.

• Autorisation de port
• Certification substitutive
• Cours de sécurité dans le maniement des armes à feu
• Clubs de tir
• Expositions et ventes aux enchères d'armes à feu
• Inspections d'entreprises et de champs de tir
• Liaison auprès des intervenants
• Responsabilités en matière de réglementation^{Note de fin de texte 17}

Selon les intervenants interviewés, les données recueillies portent sur la prestation de services prévus dans les accords de contribution, la prestation de cours de sécurité dans le maniement des armes à feu et les finances (salaires, frais administratifs, autres coûts). Toutes les personnes interviewées ont confirmé que des données sont bel et bien recueillies, mais quelques-unes ont indiqué que le PCAF devrait étendre l'analyse au-delà des extrants du programme afin d'examiner d'autres mesures du rendement permettant de cerner les améliorations éventuelles à apporter au programme (p. ex. heures personnes consacrées aux tâches).

Les contributions octroyées aux provinces participantes dans le cadre du PPT appuient la délivrance de permis d'armes à feu. Le nombre total de permis délivrés et renouvelés est demeuré assez stable de 2014 2015 à 2018 2019 – grand total de 1 190 083 permis au cours de la période visée.

Outre la délivrance et le renouvellement de permis, les fonds accordés dans le cadre du PPT soutiennent d'autres activités liées à l'application de la Loi sur les armes à feu, dont la révocation de permis. Le nombre de permis révoqués a augmenté de 16 % au cours des exercices visés, tel qu'indiqué au Tableau 4.

Le PCAF publie annuellement sur le site Web de la GRC des renseignements sur le rendement et la mesure dans laquelle le programme atteint les normes de service et les cibles en matière de rendement établis. Selon ces renseignements, le PCAF a atteint de nombreuses normes de service dans toutes les catégories. Lorsque la cible établie n'a pas été atteinte, l'écart était presque toujours de moins de 10 %, comme l'illustre le Tableau 5.

Un grand nombre des intervenants interviewés ont indiqué que les provinces participantes atteignent les objectifs établis, notamment à l'égard de l'application de la Loi sur les armes à feu (p. ex. traitement de permis d'armes à feu et enquêtes), mais plusieurs ont exprimé des préoccupations concernant les niveaux de services offerts (p. ex. arriérés à cause du manque de ressources).

Au terme de l'évaluation du PPT menée en 2015, on a recommandé aux CAF et au PCAF de travailler ensemble afin d'améliorer la communication et de faire connaître les possibilités de financement offertes aux COAA (élément 2 du PPT). Pendant l'exercice 2015 2016, on a procédé à la reconception de l'élément visant les COAA – aucun accord n'a été signé et aucun financement n'a été accordé pendant cette période.

Depuis la reconception, le nombre de communautés ciblées, de cours de sécurité donnés et de personnes certifiées a augmenté. De façon parallèle, le nombre de demandes reçues et approuvées et le nombre d'accords signés a augmenté chaque exercice, tel qu'indiqué au Tableau 6.

Selon la plupart des représentants de COAA interviewés, le PPT réalise les objectifs établis en appuyant la prestation de cours de sécurité dans le maniement des armes à feu et en assurant une connaissance et une sensibilisation accrues au niveau communautaire. Cependant, plusieurs intervenants ont indiqué qu'un financement accru permettrait d'offrir plus de cours, surtout dans les régions isolées du nord.

4.3 Efficience

Dans le but d'accroître la prestation de services aux clients dans les provinces participantes et non participantes, tel qu'indiqué dans le Rapport du commissaire aux armes à feu de 2017, les particuliers et les entreprises ont recours à un portail en ligne pour le renouvellement des permis et l'enregistrement et la cession d'armes.^{Note de fin de texte 18} La mise en œuvre des services Web a permis d'accroître l'efficience du programme, par exemple en accélérant le renouvellement de permis d'armes à feu et en réduisant le temps de traitement par les employés du PCAF.

Malgré ces efforts, un grand nombre de représentants de provinces participantes interviewés ont soulevé un manque d'efficience dans la gestion et la prestation du PPT. Pour rehausser la gestion du PPT, ils proposent d'intégrer un plus grand nombre de technologies Web aux services offerts au public et d'assurer une meilleure communication de la part du PCAF aux fins de normalisation des politiques et procédures.

De 2012-2013 à 2018-2019, les provinces participantes ont reçu environ 14,2 millions de dollars par exercice dans le cadre du PPT. Cependant, le nombre de titulaires de permis d'armes à feu a augmenté dans certaines provinces participantes pendant cette période, notamment de 16 % en Ontario et de 17 % au Nouveau Brunswick. Les données financières révèlent que chaque province participante a dépensé la quasi totalité du financement prévu de 2014 2015 à 2018 2019 (Tableau 7). C'est peut-être la raison pour laquelle certaines provinces participantes ont indiqué avoir besoin de fonds supplémentaires pour soutenir le volume de travail et les opérations.

La plupart des intervenants interviewés ont indiqué que même si on satisfait en général aux normes de service, les fonds accordés aux provinces participantes sont insuffisants pour soutenir le volume de travail. Ils ont expliqué que l'enveloppe de financement du PPT n'a pas augmenté pour tenir compte de la charge de travail accrue et de la complexité des services offerts.

Malgré les plaintes concernant l'insuffisance de fonds, les renseignements examinés indiquent que le financement est bien réparti entre les provinces participantes – les montants prévus sont proportionnels au nombre de titulaires de permis d'armes à feu dans la province (Figure 1 et Figure 2). Des cinq provinces participantes, l'Ontario et le Québec ont le plus grand nombre de titulaires de permis d'armes à feu (environ 48 % et 40 % respectivement de l'ensemble des titulaires) et reçoivent donc de plus gros montants (environ 43 % et 41 % respectivement du financement total).

Figure 1. Proportion du financement accordé aux provinces participantes par exercice (2014-2015 à 2018-2019)

Figure 1 - Version texte

L'image montre une colonne représentant la proportion du financement du programme de paiements de transfert versé aux provinces participants (Ontario, Québec, Nouvelle-Écosse, Nouveau-Brunswick et Île-du-Prince-Édouard) par exercice.

À l'exercice 2014-2015, l'Ontario a reçu 6 150 000$; le Québec a reçu 5 871 000 $; la Nouvelle-Écosse a reçu 1 009 446 $; le Nouveau-Brunswick a reçu 934 136 $ et l'Île-du-Prince-Édouard a reçu 225 000 $.

À l'exercice 2015-2016, l'Ontario a reçu 6 121 549 $; le Québec a reçu 5 871 000 $; la Nouvelle-Écosse a reçu 978 373 $; le Nouveau-Brunswick a reçu 925 703 $; et l'Île-du-Prince-Édouard a reçu 225 000 $.

À l'exercice 2016-2017, l'Ontario a reçu 6 150 000 $; le Québec a reçu 5 871 000 $; la Nouvelle-Écosse a reçu 1 009 000 $; le Nouveau-Brunswick a reçu 887 266 $; et l'Île-du-Prince-Édouard a reçu 225 000 $.

À l'exercice 2017-2018, l'Ontario a reçu 6 150 000 $; le Québec a reçu 5 871 000 $; la Nouvelle-Écosse a reçu 1 009 000 $; le Nouveau-Brunswick a reçu 875 390 $; et l'Île-du-Prince-Édouard a reçu 225 000 $.

À l'exercice 2018-2019, l'Ontario a reçu 6 150 000 $; le Québec a reçu 5 871 000 $; la Nouvelle-Écosse a reçu 1 009 000 $; le Nouveau-Brunswick a reçu 918 527 $; et l'Île-du-Prince-Édouard a reçu 225 000 $.

Figure 2. Proportion de titulaires de permis d'armes à feu dans les provinces participantes par exercice (2014-2015 à 2018-2019)

Figure 2 - Version texte

L'image montre une colonne représentant la proportion de titulaires de permis d'armes à feu dans les provinces participantes (Ontario, Québec, Nouvelle-Écosse, Nouveau-Brunswick et Île-du-Prince-Édouard) par exercice.

À l'exercice 2014-2015, l'Ontario comptait 561 165 titulaires de permis d'armes à feu; le Québec comptait 493 301 titulaires de permis d'armes à feu; la Nouvelle-Écosse comptait 73 460 titulaires de permis d'armes à feu; le Nouveau-Brunswick comptait 68 177 titulaires de permis d'armes à feu; et l'Île-du-Prince-Édouard comptait 6 144 titulaires de permis d'armes à feu.

À l'exercice 2015-2016, l'Ontario comptait 571 339 titulaires de permis d'armes à feu; le Québec comptait 492 946 titulaires de permis d'armes à feu; la Nouvelle-Écosse comptait 73 172 titulaires d'armes à feu; le Nouveau-Brunswick comptait 67 736 titulaires d'armes à feu; et l'Île-du-Prince-Édouard comptait 6 110 titulaires d'armes à feu.

À l'exercice 2016-2017, l'Ontario comptait 583 900 titulaires de permis d'armes à feu; le Québec comptait 491 673 titulaires d'armes à feu; la Nouvelle-Écosse comptait 74 163 titulaires d'armes à feu; le Nouveau-Brunswick comptait 67 897 titulaires d'armes à feu; et l'Île-du-Prince-Édouard comptait 6 131 titulaires d'armes à feu.

À l'exercice 2017-2018, l'Ontario comptait 602 729 titulaires de permis d'armes à feu; le Québec comptait 496 540 titulaires d'armes à feu; la Nouvelle-Écosse comptait 75 341 titulaires d'armes à feu; le Nouveau-Brunswick comptait 69 322 titulaires d'armes à feu; et l'Île-du-Prince-Édouard comptait 6 282 titulaires d'armes à feu.

À l'exercice 2018-2019, l'Ontario comptait 620 122 titulaires de permis d'armes à feu; le Québec comptait 499 769 titulaires d'armes à feu; la Nouvelle-Écosse comptait 76 659 titulaires d'armes à feu; le Nouveau-Brunswick comptait 70 298 titulaires d'armes à feu; et l'Île-du-Prince-Édouard comptait 6 416 titulaires d'armes à feu.

Le financement accordé aux COAA est demeuré tout aussi stable de 2014-2015 à 2018-2019 (environ 256 000 $ par exercice). Pendant la période visée par l'évaluation, les dépenses réelles signalées au Conseil du Trésor étaient souvent inférieures au financement prévu (2014 2015, 2016 2017 et 2017 2018). Aucune dépense n'a été engagée en 2015 2016, période pendant laquelle a été reconçu l'élément 2 du PPT.

Divers facteurs ont contribué à l'écart entre le financement prévu et les dépenses réelles : économies imprévues au niveau de la prestation de services, contributions en nature et rabais inattendus, attrition (prestation de cours et participants), retards dans l'exécution d'accords de contribution.

Lorsqu'on leur a demandé si les fonds suffisaient pour soutenir le volume de travail dans chaque communauté, la moitié des représentants de COAA ont indiqué que le financement accordé aux COAA dans le cadre du PPT était approprié.

5.0 Conclusions et recommandations

L'évaluation a établi que le PPT continue de répondre à un besoin en matière de sécurité des armes à feu et de respect de la Loi sur les armes à feu en collaborant avec les provinces participantes aux fins d'application de la Loi sur les armes à feu et en assurant la sensibilisation et la prestation de renseignements sur la sécurité des armes à feu auprès de groupes et d'organisations autochtones et non autochtones. Ces objectifs cadrent avec les priorités ministérielles et pangouvernementales axées sur l'amélioration de la sécurité publique grâce à la formation et à la sensibilisation à la sécurité des armes à feu au niveau communautaire.

La mise en œuvre des deux éléments du PPT s'effectue de manière efficace. Par le biais de législation et d'accords de contribution conclus entre le PCAF et les bénéficiaires, les aspects clés du programme (rôles et responsabilités, politiques, procédures, mécanismes de contrôle, collecte et communication de données sur le rendement, normes de service) sont en place pour assurer l'application efficace de la Loi sur les armes à feu et soutenir les COAA bénéficiaires.

Malgré l'efficacité générale du PPT, il y a place à l'amélioration, dont la normalisation accrue des procédures et une meilleure communication de la part du PCAF auprès des provinces participantes.

Les documents examinés et les intervenants interviewés ont identifié de nombreuses possibilités d'améliorer la prestation de services au public. On a proposé entre autres de rehausser les services Web afin d'améliorer l'efficience du PPT.

L'évaluation a révélé qu'un financement accru des deux éléments du PPT est nécessaire pour soutenir le volume de travail et la prestation de cours sur la sécurité des armes à feu dans les communautés. Cependant, l'évaluation n'a pas pu déterminer l'incidence des gains d'efficience actuels ou des contributions de gouvernementaux provinciaux.

À la lumière de ces constatations, il est recommandé que le sous-commissaire aux Services de police spécialisés :

1. en consultation avec les provinces participantes et les CAF fédéraux, assure une application plus uniforme de la Loi sur les armes à feu, c'est-à-dire :
   1. améliorer les méthodes de fonctionnement actuelles;
   2. mieux définir et communiquer les rôles et responsabilités du PCAF et des provinces.

6.0 Réponse et plan d'action de la direction

6.1 Réponse de la direction

Le sous-commissaire aux Services de police spécialisés accepte les constatations (énoncées à la section 4) et les recommandations (énoncées à la section 5) proposées par les Services nationaux d'évaluation des programmes.

6.2 Plan d'action

RCMP response to the report of the Independent Assessors regarding the claims made under the Merlo/Davidson settlement agreement

Acknowledgement

The RCMP Commissioner and her senior management team acknowledge the devastating impacts caused by experiences of harassment and discrimination in the workplace, and the courage it took for women to come forward and disclose their experiences. The RCMP also acknowledges that there are many others who have had such experiences who did not take part in the claims process. The RCMP understands that the report is likely to have impacts on others not directly implicated in the settlement.

The RCMP acknowledges the recommendations made in the final report and recognizes that change will only occur if it is meaningful, holistic and addresses the underlying systemic factors that have contributed to a toxic culture for women and LGBTQ2S+ employees.

Introduction

In 2016, a settlement was reached in the Merlo-Davidson Class Action related to women RCMP members and public service employees who alleged workplace harassment and discrimination based on gender and sexual orientation occurring between 1974 and 2017. The settlement was reached during a period marked by a series of reviews focused on RCMP culture, including harassment and bullying behaviour^{Footnote 1}. These generated numerous recommendations to improve RCMP policies and practices, with the goal of ensuring a workplace free of harassment, bullying, and abuse of power.

The majority of the recommended changes have been implemented in whole or in part; however, in recent years, the RCMP has embarked on a new way forward.

A holistic and long-term approach to organizational culture change was articulated in the Government's Response to the Report on Workplace Harassment in the RCMP and the Review of Four Cases of Civil Litigation against the RCMP on Workplace Harassment. It identified actions to address the key underlying factors that create the foundation for a healthy workplace free from harassment and discrimination. Specifically, efforts have focused on: strengthened governance; enhanced leadership development; advancing equity, diversity and inclusion; and ensuring a trusted harassment resolution regime.

In 2018, the Commissioner was given a strong mandate to modernize and transform the culture and management of the RCMP. Two years into this mandate, the organization has realized important progress – but there is much more to be done.

While the final report of the Independent Assessor echoes many of the troubling findings of other reviews, it also reinforces that culture change is a long-term endeavour. The RCMP is committed to ongoing, meaningful action to realize the goal of a healthy and inclusive workplace culture as the foundation of modernization. To ensure success, a new Action, Innovation and Modernization unit has been established to provide permanent oversight and guidance on change over the long term.

In no uncertain terms, RCMP senior leaders are fully committed to the eradication of harassment, violence and discrimination in the RCMP, and to ensuring swift action to address wrongdoing wherever and whenever it occurs.

Transforming RCMP culture – A holistic approach

"Vision 150" is the RCMP's multi-year modernization plan to build a healthy, diverse and professional workforce to support leading-edge policing. At the centre is a commitment to culture change. In the past two years, significant progress has been made in a number of foundational areas, with clear impacts.

Current and future efforts are aligned with the recommendations in the Independent Assessor's final report, and together they establish a clear and tangible path toward a modern, healthy, inclusive, respectful RCMP. A framework has also been developed to monitor and report on progress and results, and to provide transparency for RCMP employees and all Canadians.

In the past two years, key changes include:

Continuous improvements to harassment resolution:

• Changes have been made to the RCMP harassment process to align with key recommendations, including: to centralize complaint intake, to provide additional legal training to decision-makers, and to fully externalize the investigation of all sexual harassment complaints. Respectful Workplace training has also been made mandatory for all RCMP employees.
• Access to informal conflict management tools has been expanded, including the hiring of dedicated practitioners to assist employees to address workplace conflict at the earliest point.
• The Cadet Training Program (CTP) was modified to include additional content on harassment and discrimination, the Code of Conduct, and RCMP core values.

Significant improvements to governance and decision-making:

• The RCMP Management Advisory Board (MAB) was established in 2019 as an independent group of experts from multiple sectors across Canada to provide guidance on organizational change, including the harassment resolution process.
• Diversity has increased in decision-making. The RCMP has achieved gender parity at the highest levels. Currently, five out of ten Senior Executive Committee members are women, as are seven of 15 divisional Commanding Officers.
• A new Chief Administrative Officer position was created, and experienced public servants have been appointed to senior human resources, finance and technology roles.

A renewed commitment to equity, diversity and inclusion:

• Gender-Based Analysis+ (GBA+) has been implemented across the organization, as a key tool for culture change and modernization used to ensure the routine consideration of diverse perspectives, and to detect and mitigate systemic barriers.
• A comprehensive RCMP Guide to Supporting Transgender, Non-binary and Two-Spirit (TNB2S) Employees was developed to help promote a gender-inclusive workplace. It provides accessible information for managers and employees, including defining key terms and providing practical advice to support TNB2S employees.

Enhancements to leadership development:

• The RCMP has adopted Character Leadership, an evidence-based approach to ensuring the development and assessment of people skills and personal character, alongside operational know-how.
• The Foundations of Leadership course was implemented in 2019 to ensure a comprehensive leadership continuum from cadet to executive development. Geared to employees aspiring to supervisory roles, it includes content on bias awareness, effective decision-making and conflict management.

These initiatives reflect some of the key highlights of the past two years of the RCMP's culture change journey; additional information on these and other related RCMP modernization efforts is available to employees and the public on the Vision 150 tracker.

Priorities and action

The Independent Assessor's report identifies a series of interconnected themes; accordingly, the RCMP's response is grouped into four encompassing areas:

• Harassment prevention and resolution
• Addressing systemic barriers
• Recruitment and onboarding
• Training and leadership development

Actions in these areas will build on the progress made in recent years to put foundational elements in place to support meaningful long-term change.

Strengthening harassment prevention and trusted resolution

Over the past 18 months, the RCMP has worked closely with the Management Advisory Board and other key experts to develop a model for a new independent, civilian-staffed harassment prevention and resolution regime outside the chain-of-command to ensure employees have access to a trusted, consistent process that is accessible, timely and accountable. This process will integrate trauma-informed and victim-centred practice.

Aligned with best practices and key recommendations in the Independent Assessor's and other reports, the new regime will provide:

• Increased investigative capacity, to improve the timeliness of investigation and resolution of complaints; and improved communication and supports for employees.
• Increased impartiality and consistency in decision-making and disciplinary action.
• Additional training for supervisors and managers on addressing workplace conflict, and increased use of the Informal Conflict Management Program.
• Increased focus on prevention and workplace restoration.

The new RCMP harassment resolution regime will also align with the new Canada Labour Code (CLC) regulations (Bill C-65), which come into force in January 2021.

The implementation of the new regime has already begun through development of work descriptions and staffing actions. Implementation of the new regime is underway and it is expected to be operational in the summer of 2021, with full implementation within one year.

Addressing systemic barriers through a culture of accountability, equity and inclusion

The final report raises important issues related to the existence of systemic barriers for women and LGBTQ2S+ people in the RCMP. The RCMP acknowledges that meaningful change is advanced by addressing underlying organizational issues that have persisted over time, including in policies, practices and operations.

The RCMP is prioritizing key initiatives to advance and accelerate culture change, using an evidence-based approach.

• The RCMP is working with outside experts to complete an Organizational Culture Inventory that will provide a current and objective snapshot of RCMP culture. Using a globally tested approach, based on employee surveys and targeted interviews with a cross-section of the RCMP workforce, the results will help identify the RCMP's cultural strengths, and clearly define for RCMP leaders the behaviours and practices needed to address identified culture challenges. It will also provide a baseline against which to measure future change. The inventory will be complete including recommendations to senior managers by March 2021.
• The RCMP is undertaking a review of the RCMP's core values through internal and external consultation, to ensure these values and their definitions are modern, inclusive and well-understood by employees. An organizational values statement will also be developed to provide guidance on how RCMP employees are expected to live out the core values in the workplace and in communities. These values and behaviours will be broadly communicated.
• The RCMP will continue to expand the use of GBA + as an effective tool to examine unconscious bias and systemic barriers, including by hiring additional GBA+ advisors. An internal RCMP GBA+ Network has recently been established, with over 70 representatives from all divisions and business lines. The network will ensure ongoing training and centralized guidance to support rigorous GBA+.
• A robust RCMP Equity, Diversity and Inclusion (EDI) Strategy is being launched, that takes a firm stance against racism and discrimination, both with respect to RCMP internal operations and external service delivery. The EDI Strategy drives the RCMP to transform its culture change through enhancements to its approaches and practices toward leadership development, governance and decision-making; being clear, accountable and transparent about its processes and operations; and ensuring there are ambitious advances toward improved awareness and training for staff.
• The RCMP is exploring, in consultation with the national Gender and Harassment Advisory Committee, ways to mitigate barriers linked to maternity/parental leave. Identified solutions include better leveraging existing workplace reintegration programs, and providing additional guidance for managers. The RCMP acknowledges the importance of addressing vacancies for members on leave, and will continue to engage contracting partners and the Government.
• The RCMP is working to ensure employees have the supports they need to maintain positive mental health. This includes through the development of a new Well-Being Strategy (2020-2025). The Strategy focuses on ensuring a cohesive, comprehensive and evidence-based approach to the prevention and treatment of mental health and wellness. It builds on the RCMP's inaugural Mental Health Strategy (2014-2019), which focused on reducing the stigma of mental illness.
• The RCMP Commissioner has recently established a Lived Experience Mental Wellness Advisory Team comprised of current and former employees and family members with lived experience. This group provides critical ongoing advice on mental health issues and initiatives.
• To enhance diversity in specialized teams, the RCMP undertook a GBA+ analysis of the Emergency Response Team (ERT) selection process. Findings were incorporated into the ERT modernization plan, and include targeted recruitment and support for women applicants.

Recruitment and onboarding

The people we attract and recruit into the organization, and how we train them, is at the very core of workplace culture. Preventing inappropriate behaviour and fostering inclusive, respectful environments begins with cadets and those whom the RCMP recruits.

• The RCMP is advancing a recruitment modernization plan, to ensure the attraction of diverse candidates that are strong in character and skill, through processes that are inclusive and barrier-free. The RCMP is working with outside experts on an in-depth review of the attributes and characteristics required for effective modern policing; and the identification of modern screening tools that promote diversity and inclusion, including additional measures to detect racist and discriminatory attitudes and beliefs.
• The RCMP will recruit and train expert civilian employees to support its federal criminal investigative mandate. Individuals with specialized expertise and experience will be hired to meet current and future policing challenges, with targeted efforts to increase diversity and equitable representation.

The RCMP recognizes the need to review and modernize the approach to training over the long term, including examining large-scale changes to the RCMP Academy (Depot). COVID-19 has accelerated work to test alternative delivery models for certain aspects of training which will continue to be monitored for effectiveness.

A Chief Learning Officer (CLO) has recently been appointed to strengthen national standards, coordination and oversight for the design, development, delivery and evaluation of all RCMP learning, including Depot modernization.

While large-scale change will continue to be examined, key changes are being pursued to enhance the current model:

• The CTP is being reviewed using a GBA+ lens to ensure the language and scenarios are inclusive, do not unintentionally reinforce stereotypes, and reflect modern reality.
• The RCMP is currently undertaking an assessment of the impact of the military aspects of the Depot training environment and curriculum on cadet learning and organizational culture.
• Ongoing analysis will identify ways to strengthen diversity and inclusion both within the curriculum and the training environment to ensure cadets move forward with the right character and skills.

Leadership development and training

Leadership development continues to be an organizational priority, as a central driver of change. A leader's character is as important as their competencies; work will continue to ensure this is clearly reflected in RCMP processes. The RCMP will also work to ensure equitable promotion practices and training opportunities for all employees.

• As a central part of modernizing RCMP leadership development, the RCMP will fully integrate a Character Leadership approach across its recruitment, training and promotions processes. As a modern and evidence-based approach, Character Leadership will provide a framework to assess and develop character-based competencies throughout and employee's career. In 2020, the RCMP used Character Leadership interviews in several senior executive hiring processes.
• The Officer Candidate Process (OCP), the process by which officers apply to the senior ranks, will continue to be improved following the recommendations of a fairness review and GBA+ analysis. For example, changes to the annual timing of applications (to ensure applicants with school-aged children would not be deterred from applying) has already resulted in over 15% in the number of women applicants. Individuals may also now directly self-identify their future interest in the OCP without relying on a supervisor's endorsement. Candidates will be required to participate in a Character Leadership interview prior to continuing in the process.
• Training to prevent and address systemic discrimination remains a priority for employees at all levels. Content on unconscious bias has been added to existing RCMP leadership training, a new mandatory Cultural Awareness and Humility course was recently launched, and new mandatory anti-racism training, developed with external experts, will be launched in early 2021 for all RCMP employees. Unconscious bias, anti-racism and anti-discrimination expectations will be established for senior managers and leaders.
• To ensure all RCMP employees have equitable access to training opportunities, the RCMP will undertake a GBA+ review of practices related to the allocation of employee training to identify barriers and ensure fairness and transparency.

Monitoring progress

The RCMP is committed to accountability and transparency to the public and to its employees to foster a healthy, respectful and safe workplace and is committed to continuous monitoring of progress on the initiatives described in this response.

An organizational Results Framework, a detailed tool used to identify short, medium and long-term objectives under key priorities, has been developed to allow accurate monitoring of progress over time; incremental progress on all initiatives will be regularly communicated on the RCMP's public website, using the Vision 150 tracker.

Conclusion

A transformed RCMP culture is one where all employees feel respected and included, where truth is spoken to power, and where management is transparent and accountable in upholding respectful workplaces. It is equally essential that trusted mechanisms exist to effectively resolve issues when they occur, and that employees who experience and/or report racism, discrimination, harassment or violence are fully supported.

The RCMP remains fully committed to making the necessary changes to continue its progress to achieve this vision.

As the framework for change, Vision 150 is not a destination, it provides the direction for an ongoing journey to ensure a modern RCMP that reflects and serves Canada with integrity and trust. Real progress has been made but work is never complete – and we are in it for the long haul.

We know we can't do it alone. Challenging and addressing systemic barriers, including sexism, racism and all forms of unacceptable practice, requires engagement and consultation with those affected, to develop meaningful and credible solutions.

Working with partners and Government, we will to continue to advance meaningful actions towards a healthy, respectful and safe workplace free from violence, harassment and discrimination.

Réponse de la GRC au rapport de l'évaluateur indépendant concernant les réclamations soumises dans le cadre de l'accord de règlement de Merlo Davidson

Reconnaissance

La commissaire et l'équipe de gestion supérieure de la GRC reconnaissent les répercussions dévastatrices du harcèlement et de la discrimination en milieu de travail, et le courage dont ont fait preuve les femmes en faisant part de leurs expériences. La GRC reconnaît également que de nombreuses autres personnes ayant subi de telles expériences n'ont pas pris part au processus de réclamation. La GRC est consciente que le rapport aura des conséquences sur d'autres personnes qui ne sont pas directement touchées par l'accord de règlement.

La GRC prend acte des recommandations formulées dans le rapport final et reconnaît que les choses ne changeront que si on prend des mesures concrètes et holistiques à l'égard des facteurs systémiques qui ont contribué à une culture toxique pour les femmes et les employés LGBATQ2S+.

Introduction

En 2016, un accord de règlement a été conclu à l'issue du recours collectif Merlo-Davidson touchant des femmes membres et des employées de la fonction publique à la GRC qui ont allégué avoir subi du harcèlement et de la discrimination au travail fondés sur le sexe et l'orientation sexuelle entre 1974 et 2017. Le règlement a été conclu à une période marquée par une série d'examens axés sur la culture de la GRC, notamment les comportements de harcèlement et d'intimidation^{Note de bas de page 1}. Ces examens ont donné lieu à de nombreuses recommandations pour améliorer les politiques et les pratiques de la GRC, en vue de favoriser un milieu de travail exempt de harcèlement, d'intimidation et d'abus de pouvoir.

La majorité des changements recommandés ont été mis en œuvre en tout ou en partie, mais la GRC a aussi intégré ces dernières années de nouvelles façons de faire.

Une démarche holistique à long terme pour transformer la culture organisationnelle a été formulée par le gouvernement dans sa Réponse au Rapport sur le harcèlement en milieu de travail à la GRC et à l'Examen de quatre cas de poursuites civiles contre la GRC pour des motifs de harcèlement au travail. Dans cette réponse, le gouvernement précise les mesures pour enrayer les facteurs systémiques et jette les bases d'un milieu de travail sain, exempt de harcèlement et de discrimination. En particulier, on a adopté un éventail de mesures : renforcer la gouvernance et le perfectionnement en leadership; promouvoir la diversité, l'inclusion et l'équité et assurer un régime fiable de règlement des plaintes de harcèlement.

En 2018, la commissaire a reçu le mandat ferme de moderniser et de transformer la culture et la gestion de la GRC. Deux ans plus tard, l'organisation a réalisé des progrès importants, mais il reste encore beaucoup à faire.

Si le rapport final de l'évaluateur indépendant fait écho à de nombreuses constatations préoccupantes des autres examens, il réitère que le changement de culture est une entreprise à long terme. La GRC est résolue à mettre en œuvre des mesures concrètes et suivies pour réaliser l'objectif d'une culture organisationnelle saine et inclusive comme fondement de sa modernisation. C'est dans ce but qu'on a mis sur pied le groupe Action, Innovation et Modernisation, chargé d'assurer la supervision et l'orientation du changement à long terme.

Les cadres supérieurs de la GRC sont résolus à enrayer le harcèlement, la violence et la discrimination dans l'organisation et à mettre rapidement en œuvre des mesures pour sanctionner les actes répréhensibles, quels qu'ils soient.

Transformer la culture de la GRC – une démarche holistique

« Vision 150 » est le plan de modernisation pluriannuel visant à constituer un effectif sain, diversifié et professionnel à l'appui de services de police d'avant-garde. À la base de ce plan, l'engagement envers un changement de culture. Dans les deux dernières années, on a réalisé des progrès sensibles dans différents secteurs fondamentaux.

Les initiatives actuelles et futures font suite aux recommandations dans le rapport final de l'évaluateur indépendant; elles tracent une voie concrète et définie vers une organisation moderne, saine, inclusive et respectueuse. On a également établi un cadre pour surveiller les progrès et en rendre compte, et dans un souci de transparence à l'endroit des employés de la GRC et de la population en général.

Au cours des deux dernières années, on a mis en œuvre les changements suivants :

Améliorations continues dans le processus de résolution des plaintes de harcèlement :

• Des changements ont été apportés au processus de règlement des plaintes de harcèlement pour donner suite aux recommandations principales, à savoir : l'établissement d'un centre de réception des plaintes, une formation juridique élargie à l'intention des décideurs, et l'attribution à une entité externe du mandat d'enquêter sur les plaintes de harcèlement sexuel. La formation sur le respect en milieu de travail est obligatoire pour tous les employés de la GRC.
• On a élargi l'accès aux outils de gestion informelle des conflits, notamment aux praticiens en la matière qui peuvent aider les employés à résoudre les conflits de travail le plus rapidement possible.
• Des modules sur le harcèlement, la discrimination, le code de déontologie et les valeurs fondamentales de la GRC ont été intégrés au Programme de formation des cadets (PFC).

Améliorations importantes à la gouvernance et à la prise de décisions :

• Mis sur pied en 2019, le Conseil consultatif de gestion (CCG) de la GRC agit à titre de groupe d'experts de divers secteurs au pays chargés de fournir des orientations sur le changement organisationnel, et notamment sur le processus de règlement des plaintes en matière de harcèlement.
• On a accru la diversité au sein du processus décisionnel. La GRC a de plus atteint la parité entre les sexes aux niveaux de gestion supérieurs. Ainsi, à l'heure actuelle, cinq membres de l'État-major supérieur sur dix sont des femmes, ainsi que sept commandants divisionnaires sur 15.
• Un poste de dirigeant principal de l'Administration a été créé, et des fonctionnaires d'expérience ont été nommés à des postes supérieurs dans les secteurs des ressources humaines, des finances et de la technologie.

Un engagement renouvelé en matière d'équité, de diversité et d'inclusion :

• On a adopté l'Analyse comparative entre les sexes plus (ACS+) comme outil du changement de culture et de modernisation afin de tenir compte de perspectives diverses et de déceler et d'éliminer les obstacles systémiques.
• Un guide complet de la GRC à l'appui des employés transgenres, non binaires et bispirituels a été élaboré pour aider à promouvoir un milieu de travail inclusif, sans distinction de genre. Ce guide offre aux gestionnaires et aux employés des renseignements accessibles, y compris des définitions clés et des conseils pratiques, pour soutenir les employés transgenres, non binaires et bispirituels.

Intensification du perfectionnement en leadership :

• La GRC a adopté le principe de leadership fondé sur le caractère, une approche axée sur des données probantes, afin d'assurer le perfectionnement et l'évaluation des compétences interpersonnelles et du caractère, ainsi que du savoir-faire opérationnel.
• Le cours Fondements du leadership a été lancé en 2019 afin d'assurer un continuum du leadership dans les programmes de perfectionnement offerts, des cadets aux cadres supérieurs. Créé à l'intention des employés aspirant à des fonctions de supervision, le cours aborde la sensibilisation aux préjugés, la prise de décisions et la gestion des conflits.

Ces initiatives ne sont que quelques-uns des éléments clés du parcours de la GRC vers un changement culturel; pour plus de renseignements sur ces initiatives, entre autres projets de modernisation, les employés et le public sont invités à consulter la page de suivi des résultats de Vision150.

Priorités et initiatives

Dans son rapport, l'évaluateur indépendant établit une série de thèmes connexes; c'est pourquoi la GRC répartit sa réponse en quatre volets :

• Prévention du harcèlement et règlement des plaintes en la matière
• Élimination des obstacles systémique
• Recrutement et intégration
• Formation et perfectionnement en leadership

Les initiatives dans chacun de ces volets poursuivront sur la lancée des mesures adoptées ces dernières années à l'appui d'un changement concret à long terme.

Renforcement de la prévention du harcèlement et règlement fiable des plaintes en la matière

Au cours des 18 derniers mois, la GRC a travaillé étroitement avec le Conseil consultatif de gestion et d'autres experts à l'élaboration d'un modèle de prévention et de règlement des plaintes de harcèlement indépendant et constitué de personnel civil, en dehors de la chaîne de commandement, afin d'offrir aux employés un processus fiable, cohérent, accessible, rapide et soumis à l'obligation de rendre compte. Ce processus intégrera une approche centrée sur la victime et tenant compte des effets traumatiques du harcèlement.

Conformément aux pratiques exemplaires et aux recommandations clés du rapport de l'évaluateur indépendant, entre autres rapports, le nouveau régime prévoit :

• une capacité d'enquête accrue, afin d'accélérer les enquêtes et le règlement des plaintes, ainsi qu'une communication et un soutien améliorés;
• une impartialité et une cohérence accrues dans la prise de décisions et dans l'imposition de mesures disciplinaires;
• une formation additionnelle aux superviseurs et aux gestionnaires sur la résolution des conflits en milieu de travail, et le recours plus fréquent au Programme de gestion informelle des conflits;
• une attention plus soutenue à l'égard de la prévention et du rétablissement du milieu de travail.

Le nouveau régime de règlement des plaintes de harcèlement de la GRC sera également en phase avec les nouvelles dispositions du Code canadien du travail (CCT) (projet de loi C-65) qui entreront en vigueur en janvier 2021.

On a déjà amorcé la mise en place du nouveau régime par l'élaboration de descriptions de travail et l'exécution de mesures de dotation. Cette mise en œuvre est en cours et le régime devrait être fonctionnel à l'été 2021 et implanté intégralement l'année suivante.

Éliminer les obstacles systémiques en instaurant une culture de responsabilisation, d'équité et d'inclusion

Dans son rapport final, l'évaluateur indépendant soulève des préoccupations importantes liées à l'existence d'obstacles systémiques pour les femmes et les personnes LGBTQ2S+ à la GRC. L'organisation sait que pour amener un changement concret, il lui faut résoudre les enjeux organisationnels de longue date sous-jacents dans les politiques, les pratiques et les activités.

La GRC accorde la priorité à des initiatives destinées à accélérer le changement de culture et fondées sur des données probantes.

• La GRC collabore avec des experts à l'externe pour dresser un inventaire culturel qui permettra de tracer un portrait actuel et objectif de la culture organisationnelle. À l'aide d'une approche qui a fait ses preuves ailleurs dans le monde, fondée sur des sondages auprès des employés et des entrevues ciblées auprès de divers segments de l'effectif, les résultats serviront à déterminer les forces de la GRC sur le plan culturel et à définir, à l'intention des dirigeants, les comportements et les pratiques nécessaires pour corriger les lacunes en matière culturelle. Ils permettront aussi d'établir un point de référence pour mesurer les changements à venir. On entend conclure l'inventaire, assorti de recommandations à l'intention des cadres supérieurs, d'ici mars 2021.
• La GRC a entrepris un examen de ses valeurs fondamentales, par voie de consultations internes et externes, pour faire en sorte que ces valeurs et leur définition soient modernes, inclusives et bien comprises des employés. On élaborera également un énoncé des valeurs organisationnelles afin d'orienter les employés sur la façon dont ils sont censés les manifester au travail et dans la collectivité. Ces valeurs et ces comportements seront largement communiqués.
• La GRC continuera d'élargir l'application de l'ACS+ pour éliminer les préjugés inconscients et les obstacles systémiques, notamment en embauchant d'autres conseillers en ACS+. À l'interne, on a récemment mis sur pied le Réseau d'ACS+, constitué de plus de 70 représentants des divisions et de tous les secteurs d'activité. Ce réseau entend fournir une formation suivie et des conseils sur l'application rigoureuse de l'ACS+.
• On lance une solide stratégie d'équité, de diversité et d'inclusion (EDI) afin d'adopter une position ferme contre le racisme et la discrimination, tant dans les activités internes que dans la prestation de services à l'externe. Forte de cette stratégie, la GRC entend transformer sa culture en modifiant ses approches et ses pratiques relatives au perfectionnement en leadership, à la gouvernance et à la prise de décisions; faire preuve de transparence et de responsabilisation à l'égard de ses processus et de ses activités, et veiller à élargir la formation et la sensibilisation des employés.
• En consultation avec le Comité national sur l'égalité des genres et le harcèlement, la GRC envisage des moyens d'atténuer les obstacles aux congés de maternité et parentaux. Parmi les solutions relevées, citons une meilleure utilisation des programmes de réintégration au travail et la prestation de conseils aux gestionnaires. La GRC reconnaît l'importance de pourvoir les postes des membres en congé et continuera de collaborer avec ses partenaires contractuels et le gouvernement.
• La GRC veille à ce que les employés jouissent du soutien nécessaire pour maintenir leur santé mentale, notamment par l'élaboration d'une nouvelle stratégie sur le mieux-être (2020-2025). Cette stratégie vise à garantir une approche cohésive, globale et fondée sur des données probantes en matière de prévention et de traitement des maladies mentales. Elle prend appui sur la stratégie sur la santé mentale initiale (2014-2019), qui visait à éliminer les préjugés en la matière.
• La commissaire a récemment établi une équipe consultative sur les expériences vécues en matière de santé mentale, formée d'employés actuels et anciens et de leurs proches, chargée de fournir des conseils sur les problèmes et les initiatives concernant la santé mentale.
• Afin d'accroître la diversité dans les équipes spécialisées, la GRC a appliqué l'ACS+ au processus de sélection des membres des groupes tactiques d'intervention (GTI). Les résultats ont été incorporés au plan de modernisation des GTI; on recommande notamment un recrutement ciblé sur les femmes et des mesures de soutien à leur égard.

Recrutement et intégration

Les personnes que nous recrutons et la façon dont nous les formons sont les fondements de la culture dans notre milieu de travail. Pour prévenir les comportements inappropriés et promouvoir un environnement favorisant l'inclusion et le respect, il faut d'abord sensibiliser les cadets et les recrues.

• La GRC met de l'avant un plan de modernisation du recrutement afin d'attirer des candidats de divers horizons, au caractère et aux compétences solides, par un processus inclusif et sans obstacles. L'organisation collabore avec des experts de l'extérieur à un examen approfondi des attributs et des caractéristiques nécessaires aux fonctions policières et à l'élaboration d'outils de sélection qui favorisent la diversité et l'inclusion, y compris de mesures permettant de détecter les attitudes et les croyances racistes et discriminatoires.
• La GRC recrutera et formera des employés civils spécialisés à l'appui de son mandat d'enquêtes criminelles fédérales. On entend recruter des personnes ayant une expertise et une expérience spécialisées pour combler les besoins policiers actuels et futurs, par des initiatives ciblées pour accroître la diversité et assurer une représentation équitable.

La GRC reconnaît la nécessité de revoir et de moderniser la formation à long terme, et d'envisager des changements à grande échelle à l'École de la GRC (Dépôt). La COVID-19 a accéléré la mise à l'essai de modèles de prestation de rechange pour certains éléments de la formation et on entend continuer d'en évaluer l'efficacité.

On a récemment nommé une dirigeante principale de l'Apprentissage chargée de renforcer les normes nationales, la coordination et la supervision en ce qui concerne la conception, l'élaboration, la prestation et l'évaluation de l'apprentissage à la GRC et responsable de la modernisation de la Division Dépôt.

Outre les changements à grande échelle envisagés, on examine des moyens d'améliorer le modèle actuel :

• Le Programme de formation des cadets est examiné sous l'angle de l'ACS+ afin de s'assurer que le langage et les scénarios sont inclusifs, qu'ils ne renforcent pas les stéréotypes et qu'ils reflètent la réalité actuelle.
• La GRC a entrepris d'évaluer les répercussions des aspects militaires du programme et du cadre de formation à Dépôt sur l'apprentissage des cadets et la culture de l'organisation.
• Une analyse continue permettra de relever des moyens d'accroître la diversité et l'inclusion au sein du programme d'études et du cadre de formation afin de favoriser le développement du caractère et des compétences appropriées chez les cadets.

Formation et perfectionnement en leadership

Le perfectionnement en leadership demeure une priorité de l'organisation et un moteur de changement. Le caractère d'un leader est aussi important que ses compétences; la GRC entend continuer de faire en sorte que cette notion se reflète clairement dans tous les processus. L'organisation s'assurera aussi de mettre en place des pratiques d'avancement équitables et des possibilités de formation pour tous les employés.

• Dans sa modernisation du perfectionnement en leadership, la GRC adoptera une approche en matière de leadership fondé sur le caractère (en anglais seulement) dans ses processus de recrutement, de formation et d'avancement. Cette approche, moderne et factuelle, offre un cadre pour évaluer et développer les compétences fondées sur le caractère tout au long de la carrière d'un employé. En 2020, la GRC a eu recours à des entrevues axées sur le leadership fondé sur le caractère pour le recrutement de plusieurs cadres supérieurs.
• À la lumière des recommandations issues d'une évaluation de l'équité et d'une ACS+, on entend continuer d'améliorer le Programme des aspirants officiers (PAO), processus permettant de postuler des postes aux grades supérieurs. Ainsi, la révision de l'échéance pour la présentation des candidatures (afin de ne pas dissuader les candidats ayant des enfants d'âge scolaire de postuler) s'est traduite par une hausse de 15 % du nombre de postulantes. Les employés peuvent également signaler directement leur intérêt pour le PAO sans dépendre de la recommandation de leur superviseur. Les candidats devront cependant prendre part à une entrevue sur le leadership fondé sur le caractère avant de poursuivre le processus.
• La prestation d'une formation visant à prévenir et à éliminer la discrimination systémique et destinée aux employés à tous les niveaux demeure une priorité. On a ajouté un volet sur les préjugés inconscients à la formation en leadership et on a récemment lancé un cours obligatoire sur la sensibilisation culturelle et l'humilité; une nouvelle formation antiracisme, élaborée en collaboration avec des experts externes, sera lancée au début de 2021 et sera obligatoire pour tous les employés. De plus, on établira des attentes à l'égard des cadres supérieurs et des dirigeants en matière de lutte contre les préjugés inconscients, le racisme et la discrimination.
• Pour assurer l'égalité d'accès aux possibilités de formation, la GRC effectuera une ACS+ des pratiques en matière d'attribution des possibilités de formation pour repérer les obstacles et garantir l'équité et la transparence.

Suivi des progrès

La GRC est résolue à promouvoir un environnement de travail sain, sûr et respectueux et à assumer cette démarche avec transparence auprès du public et des employés; enfin, elle s'engage à rendre compte des progrès dans la mise en œuvre des initiatives énoncées dans la présente réponse.

Le cadre organisationnel des résultats, un outil raffiné servant à déterminer les objectifs à court, moyen et long terme relatifs à diverses priorités, a été mis au point pour faire le suivi des progrès; on fera un compte rendu périodique dans le site public de la GRC à la page de suivi des résultats de Vision150.

Conclusion

Une culture transformée à la GRC se caractérise par un environnement de travail inclusif et respectueux, où les employés peuvent faire entendre la vérité aux personnes en position d'autorité, et où la direction se montre transparente et responsable dans le maintien d'un cadre de travail respectueux. Il est tout aussi essentiel de mettre en place des mécanismes fiables pour résoudre les problèmes dès qu'ils surviennent et de veiller à ce que les employés qui subissent ou signalent des actes de racisme, de discrimination, de harcèlement ou de violence soient entièrement soutenus.

La GRC est déterminée à mettre en œuvre les changements voulus pour concrétiser cette vision.

Comme vecteur de changement, Vision150 n'est pas une destination finale; elle donne l'orientation à suivre pour faire de la GRC une organisation moderne et digne de confiance, au service des Canadiens et des Canadiennes avec intégrité. Nous avons accompli des progrès sensibles, mais notre tâche n'est pas terminée, et nous sommes résolus à la poursuivre sans relâche.

Nous savons que nous ne pouvons faire cavalier seul. Relever et éliminer les obstacles systémiques, notamment le sexisme, le racisme et toutes les formes de pratiques inacceptables, exigent l'engagement et la consultation des personnes touchées, afin de trouver des solutions concrètes et sensées.

De concert avec nos partenaires et le gouvernement, nous entendons continuer de mettre en œuvre des mesures concrètes pour aménager un milieu de travail sain, sûr et respectueux, exempt de violence, de harcèlement et de discrimination.

Rêves brisés, vies brisées : Les effets dévastateurs du harcèlement sexuel sur les femmes au sein de la GRC
Rapport final sur la mise en oeuvre de L'accord de Règlement de Merlo Davidson

Broken Lives, Broken Dreams: The Devastating Effects of Sexual Harassment On Women in the RCMP
Final Report on the Implementation of the Merlo Davidson Settlement Agreement

Date modified:

1969-12-31