RCMP response to the report of the Independent Assessors regarding the claims made under the Merlo/Davidson settlement agreement

Acknowledgement

The RCMP Commissioner and her senior management team acknowledge the devastating impacts caused by experiences of harassment and discrimination in the workplace, and the courage it took for women to come forward and disclose their experiences. The RCMP also acknowledges that there are many others who have had such experiences who did not take part in the claims process. The RCMP understands that the report is likely to have impacts on others not directly implicated in the settlement.

The RCMP acknowledges the recommendations made in the final report and recognizes that change will only occur if it is meaningful, holistic and addresses the underlying systemic factors that have contributed to a toxic culture for women and LGBTQ2S+ employees.

Introduction

In 2016, a settlement was reached in the Merlo-Davidson Class Action related to women RCMP members and public service employees who alleged workplace harassment and discrimination based on gender and sexual orientation occurring between 1974 and 2017. The settlement was reached during a period marked by a series of reviews focused on RCMP culture, including harassment and bullying behaviour^{Footnote 1}. These generated numerous recommendations to improve RCMP policies and practices, with the goal of ensuring a workplace free of harassment, bullying, and abuse of power.

The majority of the recommended changes have been implemented in whole or in part; however, in recent years, the RCMP has embarked on a new way forward.

A holistic and long-term approach to organizational culture change was articulated in the Government's Response to the Report on Workplace Harassment in the RCMP and the Review of Four Cases of Civil Litigation against the RCMP on Workplace Harassment. It identified actions to address the key underlying factors that create the foundation for a healthy workplace free from harassment and discrimination. Specifically, efforts have focused on: strengthened governance; enhanced leadership development; advancing equity, diversity and inclusion; and ensuring a trusted harassment resolution regime.

In 2018, the Commissioner was given a strong mandate to modernize and transform the culture and management of the RCMP. Two years into this mandate, the organization has realized important progress – but there is much more to be done.

While the final report of the Independent Assessor echoes many of the troubling findings of other reviews, it also reinforces that culture change is a long-term endeavour. The RCMP is committed to ongoing, meaningful action to realize the goal of a healthy and inclusive workplace culture as the foundation of modernization. To ensure success, a new Action, Innovation and Modernization unit has been established to provide permanent oversight and guidance on change over the long term.

In no uncertain terms, RCMP senior leaders are fully committed to the eradication of harassment, violence and discrimination in the RCMP, and to ensuring swift action to address wrongdoing wherever and whenever it occurs.

Transforming RCMP culture – A holistic approach

"Vision 150" is the RCMP's multi-year modernization plan to build a healthy, diverse and professional workforce to support leading-edge policing. At the centre is a commitment to culture change. In the past two years, significant progress has been made in a number of foundational areas, with clear impacts.

Current and future efforts are aligned with the recommendations in the Independent Assessor's final report, and together they establish a clear and tangible path toward a modern, healthy, inclusive, respectful RCMP. A framework has also been developed to monitor and report on progress and results, and to provide transparency for RCMP employees and all Canadians.

In the past two years, key changes include:

Continuous improvements to harassment resolution:

• Changes have been made to the RCMP harassment process to align with key recommendations, including: to centralize complaint intake, to provide additional legal training to decision-makers, and to fully externalize the investigation of all sexual harassment complaints. Respectful Workplace training has also been made mandatory for all RCMP employees.
• Access to informal conflict management tools has been expanded, including the hiring of dedicated practitioners to assist employees to address workplace conflict at the earliest point.
• The Cadet Training Program (CTP) was modified to include additional content on harassment and discrimination, the Code of Conduct, and RCMP core values.

Significant improvements to governance and decision-making:

• The RCMP Management Advisory Board (MAB) was established in 2019 as an independent group of experts from multiple sectors across Canada to provide guidance on organizational change, including the harassment resolution process.
• Diversity has increased in decision-making. The RCMP has achieved gender parity at the highest levels. Currently, five out of ten Senior Executive Committee members are women, as are seven of 15 divisional Commanding Officers.
• A new Chief Administrative Officer position was created, and experienced public servants have been appointed to senior human resources, finance and technology roles.

A renewed commitment to equity, diversity and inclusion:

• Gender-Based Analysis+ (GBA+) has been implemented across the organization, as a key tool for culture change and modernization used to ensure the routine consideration of diverse perspectives, and to detect and mitigate systemic barriers.
• A comprehensive RCMP Guide to Supporting Transgender, Non-binary and Two-Spirit (TNB2S) Employees was developed to help promote a gender-inclusive workplace. It provides accessible information for managers and employees, including defining key terms and providing practical advice to support TNB2S employees.

Enhancements to leadership development:

• The RCMP has adopted Character Leadership, an evidence-based approach to ensuring the development and assessment of people skills and personal character, alongside operational know-how.
• The Foundations of Leadership course was implemented in 2019 to ensure a comprehensive leadership continuum from cadet to executive development. Geared to employees aspiring to supervisory roles, it includes content on bias awareness, effective decision-making and conflict management.

These initiatives reflect some of the key highlights of the past two years of the RCMP's culture change journey; additional information on these and other related RCMP modernization efforts is available to employees and the public on the Vision 150 tracker.

Priorities and action

The Independent Assessor's report identifies a series of interconnected themes; accordingly, the RCMP's response is grouped into four encompassing areas:

• Harassment prevention and resolution
• Addressing systemic barriers
• Recruitment and onboarding
• Training and leadership development

Actions in these areas will build on the progress made in recent years to put foundational elements in place to support meaningful long-term change.

Strengthening harassment prevention and trusted resolution

Over the past 18 months, the RCMP has worked closely with the Management Advisory Board and other key experts to develop a model for a new independent, civilian-staffed harassment prevention and resolution regime outside the chain-of-command to ensure employees have access to a trusted, consistent process that is accessible, timely and accountable. This process will integrate trauma-informed and victim-centred practice.

Aligned with best practices and key recommendations in the Independent Assessor's and other reports, the new regime will provide:

• Increased investigative capacity, to improve the timeliness of investigation and resolution of complaints; and improved communication and supports for employees.
• Increased impartiality and consistency in decision-making and disciplinary action.
• Additional training for supervisors and managers on addressing workplace conflict, and increased use of the Informal Conflict Management Program.
• Increased focus on prevention and workplace restoration.

The new RCMP harassment resolution regime will also align with the new Canada Labour Code (CLC) regulations (Bill C-65), which come into force in January 2021.

The implementation of the new regime has already begun through development of work descriptions and staffing actions. Implementation of the new regime is underway and it is expected to be operational in the summer of 2021, with full implementation within one year.

Addressing systemic barriers through a culture of accountability, equity and inclusion

The final report raises important issues related to the existence of systemic barriers for women and LGBTQ2S+ people in the RCMP. The RCMP acknowledges that meaningful change is advanced by addressing underlying organizational issues that have persisted over time, including in policies, practices and operations.

The RCMP is prioritizing key initiatives to advance and accelerate culture change, using an evidence-based approach.

• The RCMP is working with outside experts to complete an Organizational Culture Inventory that will provide a current and objective snapshot of RCMP culture. Using a globally tested approach, based on employee surveys and targeted interviews with a cross-section of the RCMP workforce, the results will help identify the RCMP's cultural strengths, and clearly define for RCMP leaders the behaviours and practices needed to address identified culture challenges. It will also provide a baseline against which to measure future change. The inventory will be complete including recommendations to senior managers by March 2021.
• The RCMP is undertaking a review of the RCMP's core values through internal and external consultation, to ensure these values and their definitions are modern, inclusive and well-understood by employees. An organizational values statement will also be developed to provide guidance on how RCMP employees are expected to live out the core values in the workplace and in communities. These values and behaviours will be broadly communicated.
• The RCMP will continue to expand the use of GBA + as an effective tool to examine unconscious bias and systemic barriers, including by hiring additional GBA+ advisors. An internal RCMP GBA+ Network has recently been established, with over 70 representatives from all divisions and business lines. The network will ensure ongoing training and centralized guidance to support rigorous GBA+.
• A robust RCMP Equity, Diversity and Inclusion (EDI) Strategy is being launched, that takes a firm stance against racism and discrimination, both with respect to RCMP internal operations and external service delivery. The EDI Strategy drives the RCMP to transform its culture change through enhancements to its approaches and practices toward leadership development, governance and decision-making; being clear, accountable and transparent about its processes and operations; and ensuring there are ambitious advances toward improved awareness and training for staff.
• The RCMP is exploring, in consultation with the national Gender and Harassment Advisory Committee, ways to mitigate barriers linked to maternity/parental leave. Identified solutions include better leveraging existing workplace reintegration programs, and providing additional guidance for managers. The RCMP acknowledges the importance of addressing vacancies for members on leave, and will continue to engage contracting partners and the Government.
• The RCMP is working to ensure employees have the supports they need to maintain positive mental health. This includes through the development of a new Well-Being Strategy (2020-2025). The Strategy focuses on ensuring a cohesive, comprehensive and evidence-based approach to the prevention and treatment of mental health and wellness. It builds on the RCMP's inaugural Mental Health Strategy (2014-2019), which focused on reducing the stigma of mental illness.
• The RCMP Commissioner has recently established a Lived Experience Mental Wellness Advisory Team comprised of current and former employees and family members with lived experience. This group provides critical ongoing advice on mental health issues and initiatives.
• To enhance diversity in specialized teams, the RCMP undertook a GBA+ analysis of the Emergency Response Team (ERT) selection process. Findings were incorporated into the ERT modernization plan, and include targeted recruitment and support for women applicants.

Recruitment and onboarding

The people we attract and recruit into the organization, and how we train them, is at the very core of workplace culture. Preventing inappropriate behaviour and fostering inclusive, respectful environments begins with cadets and those whom the RCMP recruits.

• The RCMP is advancing a recruitment modernization plan, to ensure the attraction of diverse candidates that are strong in character and skill, through processes that are inclusive and barrier-free. The RCMP is working with outside experts on an in-depth review of the attributes and characteristics required for effective modern policing; and the identification of modern screening tools that promote diversity and inclusion, including additional measures to detect racist and discriminatory attitudes and beliefs.
• The RCMP will recruit and train expert civilian employees to support its federal criminal investigative mandate. Individuals with specialized expertise and experience will be hired to meet current and future policing challenges, with targeted efforts to increase diversity and equitable representation.

The RCMP recognizes the need to review and modernize the approach to training over the long term, including examining large-scale changes to the RCMP Academy (Depot). COVID-19 has accelerated work to test alternative delivery models for certain aspects of training which will continue to be monitored for effectiveness.

A Chief Learning Officer (CLO) has recently been appointed to strengthen national standards, coordination and oversight for the design, development, delivery and evaluation of all RCMP learning, including Depot modernization.

While large-scale change will continue to be examined, key changes are being pursued to enhance the current model:

• The CTP is being reviewed using a GBA+ lens to ensure the language and scenarios are inclusive, do not unintentionally reinforce stereotypes, and reflect modern reality.
• The RCMP is currently undertaking an assessment of the impact of the military aspects of the Depot training environment and curriculum on cadet learning and organizational culture.
• Ongoing analysis will identify ways to strengthen diversity and inclusion both within the curriculum and the training environment to ensure cadets move forward with the right character and skills.

Leadership development and training

Leadership development continues to be an organizational priority, as a central driver of change. A leader's character is as important as their competencies; work will continue to ensure this is clearly reflected in RCMP processes. The RCMP will also work to ensure equitable promotion practices and training opportunities for all employees.

• As a central part of modernizing RCMP leadership development, the RCMP will fully integrate a Character Leadership approach across its recruitment, training and promotions processes. As a modern and evidence-based approach, Character Leadership will provide a framework to assess and develop character-based competencies throughout and employee's career. In 2020, the RCMP used Character Leadership interviews in several senior executive hiring processes.
• The Officer Candidate Process (OCP), the process by which officers apply to the senior ranks, will continue to be improved following the recommendations of a fairness review and GBA+ analysis. For example, changes to the annual timing of applications (to ensure applicants with school-aged children would not be deterred from applying) has already resulted in over 15% in the number of women applicants. Individuals may also now directly self-identify their future interest in the OCP without relying on a supervisor's endorsement. Candidates will be required to participate in a Character Leadership interview prior to continuing in the process.
• Training to prevent and address systemic discrimination remains a priority for employees at all levels. Content on unconscious bias has been added to existing RCMP leadership training, a new mandatory Cultural Awareness and Humility course was recently launched, and new mandatory anti-racism training, developed with external experts, will be launched in early 2021 for all RCMP employees. Unconscious bias, anti-racism and anti-discrimination expectations will be established for senior managers and leaders.
• To ensure all RCMP employees have equitable access to training opportunities, the RCMP will undertake a GBA+ review of practices related to the allocation of employee training to identify barriers and ensure fairness and transparency.

Monitoring progress

The RCMP is committed to accountability and transparency to the public and to its employees to foster a healthy, respectful and safe workplace and is committed to continuous monitoring of progress on the initiatives described in this response.

An organizational Results Framework, a detailed tool used to identify short, medium and long-term objectives under key priorities, has been developed to allow accurate monitoring of progress over time; incremental progress on all initiatives will be regularly communicated on the RCMP's public website, using the Vision 150 tracker.

Conclusion

A transformed RCMP culture is one where all employees feel respected and included, where truth is spoken to power, and where management is transparent and accountable in upholding respectful workplaces. It is equally essential that trusted mechanisms exist to effectively resolve issues when they occur, and that employees who experience and/or report racism, discrimination, harassment or violence are fully supported.

The RCMP remains fully committed to making the necessary changes to continue its progress to achieve this vision.

As the framework for change, Vision 150 is not a destination, it provides the direction for an ongoing journey to ensure a modern RCMP that reflects and serves Canada with integrity and trust. Real progress has been made but work is never complete – and we are in it for the long haul.

We know we can't do it alone. Challenging and addressing systemic barriers, including sexism, racism and all forms of unacceptable practice, requires engagement and consultation with those affected, to develop meaningful and credible solutions.

Working with partners and Government, we will to continue to advance meaningful actions towards a healthy, respectful and safe workplace free from violence, harassment and discrimination.

Réponse de la GRC au rapport de l'évaluateur indépendant concernant les réclamations soumises dans le cadre de l'accord de règlement de Merlo Davidson

Reconnaissance

La commissaire et l'équipe de gestion supérieure de la GRC reconnaissent les répercussions dévastatrices du harcèlement et de la discrimination en milieu de travail, et le courage dont ont fait preuve les femmes en faisant part de leurs expériences. La GRC reconnaît également que de nombreuses autres personnes ayant subi de telles expériences n'ont pas pris part au processus de réclamation. La GRC est consciente que le rapport aura des conséquences sur d'autres personnes qui ne sont pas directement touchées par l'accord de règlement.

La GRC prend acte des recommandations formulées dans le rapport final et reconnaît que les choses ne changeront que si on prend des mesures concrètes et holistiques à l'égard des facteurs systémiques qui ont contribué à une culture toxique pour les femmes et les employés LGBATQ2S+.

Introduction

En 2016, un accord de règlement a été conclu à l'issue du recours collectif Merlo-Davidson touchant des femmes membres et des employées de la fonction publique à la GRC qui ont allégué avoir subi du harcèlement et de la discrimination au travail fondés sur le sexe et l'orientation sexuelle entre 1974 et 2017. Le règlement a été conclu à une période marquée par une série d'examens axés sur la culture de la GRC, notamment les comportements de harcèlement et d'intimidation^{Note de bas de page 1}. Ces examens ont donné lieu à de nombreuses recommandations pour améliorer les politiques et les pratiques de la GRC, en vue de favoriser un milieu de travail exempt de harcèlement, d'intimidation et d'abus de pouvoir.

La majorité des changements recommandés ont été mis en œuvre en tout ou en partie, mais la GRC a aussi intégré ces dernières années de nouvelles façons de faire.

Une démarche holistique à long terme pour transformer la culture organisationnelle a été formulée par le gouvernement dans sa Réponse au Rapport sur le harcèlement en milieu de travail à la GRC et à l'Examen de quatre cas de poursuites civiles contre la GRC pour des motifs de harcèlement au travail. Dans cette réponse, le gouvernement précise les mesures pour enrayer les facteurs systémiques et jette les bases d'un milieu de travail sain, exempt de harcèlement et de discrimination. En particulier, on a adopté un éventail de mesures : renforcer la gouvernance et le perfectionnement en leadership; promouvoir la diversité, l'inclusion et l'équité et assurer un régime fiable de règlement des plaintes de harcèlement.

En 2018, la commissaire a reçu le mandat ferme de moderniser et de transformer la culture et la gestion de la GRC. Deux ans plus tard, l'organisation a réalisé des progrès importants, mais il reste encore beaucoup à faire.

Si le rapport final de l'évaluateur indépendant fait écho à de nombreuses constatations préoccupantes des autres examens, il réitère que le changement de culture est une entreprise à long terme. La GRC est résolue à mettre en œuvre des mesures concrètes et suivies pour réaliser l'objectif d'une culture organisationnelle saine et inclusive comme fondement de sa modernisation. C'est dans ce but qu'on a mis sur pied le groupe Action, Innovation et Modernisation, chargé d'assurer la supervision et l'orientation du changement à long terme.

Les cadres supérieurs de la GRC sont résolus à enrayer le harcèlement, la violence et la discrimination dans l'organisation et à mettre rapidement en œuvre des mesures pour sanctionner les actes répréhensibles, quels qu'ils soient.

Transformer la culture de la GRC – une démarche holistique

« Vision 150 » est le plan de modernisation pluriannuel visant à constituer un effectif sain, diversifié et professionnel à l'appui de services de police d'avant-garde. À la base de ce plan, l'engagement envers un changement de culture. Dans les deux dernières années, on a réalisé des progrès sensibles dans différents secteurs fondamentaux.

Les initiatives actuelles et futures font suite aux recommandations dans le rapport final de l'évaluateur indépendant; elles tracent une voie concrète et définie vers une organisation moderne, saine, inclusive et respectueuse. On a également établi un cadre pour surveiller les progrès et en rendre compte, et dans un souci de transparence à l'endroit des employés de la GRC et de la population en général.

Au cours des deux dernières années, on a mis en œuvre les changements suivants :

Améliorations continues dans le processus de résolution des plaintes de harcèlement :

• Des changements ont été apportés au processus de règlement des plaintes de harcèlement pour donner suite aux recommandations principales, à savoir : l'établissement d'un centre de réception des plaintes, une formation juridique élargie à l'intention des décideurs, et l'attribution à une entité externe du mandat d'enquêter sur les plaintes de harcèlement sexuel. La formation sur le respect en milieu de travail est obligatoire pour tous les employés de la GRC.
• On a élargi l'accès aux outils de gestion informelle des conflits, notamment aux praticiens en la matière qui peuvent aider les employés à résoudre les conflits de travail le plus rapidement possible.
• Des modules sur le harcèlement, la discrimination, le code de déontologie et les valeurs fondamentales de la GRC ont été intégrés au Programme de formation des cadets (PFC).

Améliorations importantes à la gouvernance et à la prise de décisions :

• Mis sur pied en 2019, le Conseil consultatif de gestion (CCG) de la GRC agit à titre de groupe d'experts de divers secteurs au pays chargés de fournir des orientations sur le changement organisationnel, et notamment sur le processus de règlement des plaintes en matière de harcèlement.
• On a accru la diversité au sein du processus décisionnel. La GRC a de plus atteint la parité entre les sexes aux niveaux de gestion supérieurs. Ainsi, à l'heure actuelle, cinq membres de l'État-major supérieur sur dix sont des femmes, ainsi que sept commandants divisionnaires sur 15.
• Un poste de dirigeant principal de l'Administration a été créé, et des fonctionnaires d'expérience ont été nommés à des postes supérieurs dans les secteurs des ressources humaines, des finances et de la technologie.

Un engagement renouvelé en matière d'équité, de diversité et d'inclusion :

• On a adopté l'Analyse comparative entre les sexes plus (ACS+) comme outil du changement de culture et de modernisation afin de tenir compte de perspectives diverses et de déceler et d'éliminer les obstacles systémiques.
• Un guide complet de la GRC à l'appui des employés transgenres, non binaires et bispirituels a été élaboré pour aider à promouvoir un milieu de travail inclusif, sans distinction de genre. Ce guide offre aux gestionnaires et aux employés des renseignements accessibles, y compris des définitions clés et des conseils pratiques, pour soutenir les employés transgenres, non binaires et bispirituels.

Intensification du perfectionnement en leadership :

• La GRC a adopté le principe de leadership fondé sur le caractère, une approche axée sur des données probantes, afin d'assurer le perfectionnement et l'évaluation des compétences interpersonnelles et du caractère, ainsi que du savoir-faire opérationnel.
• Le cours Fondements du leadership a été lancé en 2019 afin d'assurer un continuum du leadership dans les programmes de perfectionnement offerts, des cadets aux cadres supérieurs. Créé à l'intention des employés aspirant à des fonctions de supervision, le cours aborde la sensibilisation aux préjugés, la prise de décisions et la gestion des conflits.

Ces initiatives ne sont que quelques-uns des éléments clés du parcours de la GRC vers un changement culturel; pour plus de renseignements sur ces initiatives, entre autres projets de modernisation, les employés et le public sont invités à consulter la page de suivi des résultats de Vision150.

Priorités et initiatives

Dans son rapport, l'évaluateur indépendant établit une série de thèmes connexes; c'est pourquoi la GRC répartit sa réponse en quatre volets :

• Prévention du harcèlement et règlement des plaintes en la matière
• Élimination des obstacles systémique
• Recrutement et intégration
• Formation et perfectionnement en leadership

Les initiatives dans chacun de ces volets poursuivront sur la lancée des mesures adoptées ces dernières années à l'appui d'un changement concret à long terme.

Renforcement de la prévention du harcèlement et règlement fiable des plaintes en la matière

Au cours des 18 derniers mois, la GRC a travaillé étroitement avec le Conseil consultatif de gestion et d'autres experts à l'élaboration d'un modèle de prévention et de règlement des plaintes de harcèlement indépendant et constitué de personnel civil, en dehors de la chaîne de commandement, afin d'offrir aux employés un processus fiable, cohérent, accessible, rapide et soumis à l'obligation de rendre compte. Ce processus intégrera une approche centrée sur la victime et tenant compte des effets traumatiques du harcèlement.

Conformément aux pratiques exemplaires et aux recommandations clés du rapport de l'évaluateur indépendant, entre autres rapports, le nouveau régime prévoit :

• une capacité d'enquête accrue, afin d'accélérer les enquêtes et le règlement des plaintes, ainsi qu'une communication et un soutien améliorés;
• une impartialité et une cohérence accrues dans la prise de décisions et dans l'imposition de mesures disciplinaires;
• une formation additionnelle aux superviseurs et aux gestionnaires sur la résolution des conflits en milieu de travail, et le recours plus fréquent au Programme de gestion informelle des conflits;
• une attention plus soutenue à l'égard de la prévention et du rétablissement du milieu de travail.

Le nouveau régime de règlement des plaintes de harcèlement de la GRC sera également en phase avec les nouvelles dispositions du Code canadien du travail (CCT) (projet de loi C-65) qui entreront en vigueur en janvier 2021.

On a déjà amorcé la mise en place du nouveau régime par l'élaboration de descriptions de travail et l'exécution de mesures de dotation. Cette mise en œuvre est en cours et le régime devrait être fonctionnel à l'été 2021 et implanté intégralement l'année suivante.

Éliminer les obstacles systémiques en instaurant une culture de responsabilisation, d'équité et d'inclusion

Dans son rapport final, l'évaluateur indépendant soulève des préoccupations importantes liées à l'existence d'obstacles systémiques pour les femmes et les personnes LGBTQ2S+ à la GRC. L'organisation sait que pour amener un changement concret, il lui faut résoudre les enjeux organisationnels de longue date sous-jacents dans les politiques, les pratiques et les activités.

La GRC accorde la priorité à des initiatives destinées à accélérer le changement de culture et fondées sur des données probantes.

• La GRC collabore avec des experts à l'externe pour dresser un inventaire culturel qui permettra de tracer un portrait actuel et objectif de la culture organisationnelle. À l'aide d'une approche qui a fait ses preuves ailleurs dans le monde, fondée sur des sondages auprès des employés et des entrevues ciblées auprès de divers segments de l'effectif, les résultats serviront à déterminer les forces de la GRC sur le plan culturel et à définir, à l'intention des dirigeants, les comportements et les pratiques nécessaires pour corriger les lacunes en matière culturelle. Ils permettront aussi d'établir un point de référence pour mesurer les changements à venir. On entend conclure l'inventaire, assorti de recommandations à l'intention des cadres supérieurs, d'ici mars 2021.
• La GRC a entrepris un examen de ses valeurs fondamentales, par voie de consultations internes et externes, pour faire en sorte que ces valeurs et leur définition soient modernes, inclusives et bien comprises des employés. On élaborera également un énoncé des valeurs organisationnelles afin d'orienter les employés sur la façon dont ils sont censés les manifester au travail et dans la collectivité. Ces valeurs et ces comportements seront largement communiqués.
• La GRC continuera d'élargir l'application de l'ACS+ pour éliminer les préjugés inconscients et les obstacles systémiques, notamment en embauchant d'autres conseillers en ACS+. À l'interne, on a récemment mis sur pied le Réseau d'ACS+, constitué de plus de 70 représentants des divisions et de tous les secteurs d'activité. Ce réseau entend fournir une formation suivie et des conseils sur l'application rigoureuse de l'ACS+.
• On lance une solide stratégie d'équité, de diversité et d'inclusion (EDI) afin d'adopter une position ferme contre le racisme et la discrimination, tant dans les activités internes que dans la prestation de services à l'externe. Forte de cette stratégie, la GRC entend transformer sa culture en modifiant ses approches et ses pratiques relatives au perfectionnement en leadership, à la gouvernance et à la prise de décisions; faire preuve de transparence et de responsabilisation à l'égard de ses processus et de ses activités, et veiller à élargir la formation et la sensibilisation des employés.
• En consultation avec le Comité national sur l'égalité des genres et le harcèlement, la GRC envisage des moyens d'atténuer les obstacles aux congés de maternité et parentaux. Parmi les solutions relevées, citons une meilleure utilisation des programmes de réintégration au travail et la prestation de conseils aux gestionnaires. La GRC reconnaît l'importance de pourvoir les postes des membres en congé et continuera de collaborer avec ses partenaires contractuels et le gouvernement.
• La GRC veille à ce que les employés jouissent du soutien nécessaire pour maintenir leur santé mentale, notamment par l'élaboration d'une nouvelle stratégie sur le mieux-être (2020-2025). Cette stratégie vise à garantir une approche cohésive, globale et fondée sur des données probantes en matière de prévention et de traitement des maladies mentales. Elle prend appui sur la stratégie sur la santé mentale initiale (2014-2019), qui visait à éliminer les préjugés en la matière.
• La commissaire a récemment établi une équipe consultative sur les expériences vécues en matière de santé mentale, formée d'employés actuels et anciens et de leurs proches, chargée de fournir des conseils sur les problèmes et les initiatives concernant la santé mentale.
• Afin d'accroître la diversité dans les équipes spécialisées, la GRC a appliqué l'ACS+ au processus de sélection des membres des groupes tactiques d'intervention (GTI). Les résultats ont été incorporés au plan de modernisation des GTI; on recommande notamment un recrutement ciblé sur les femmes et des mesures de soutien à leur égard.

Recrutement et intégration

Les personnes que nous recrutons et la façon dont nous les formons sont les fondements de la culture dans notre milieu de travail. Pour prévenir les comportements inappropriés et promouvoir un environnement favorisant l'inclusion et le respect, il faut d'abord sensibiliser les cadets et les recrues.

• La GRC met de l'avant un plan de modernisation du recrutement afin d'attirer des candidats de divers horizons, au caractère et aux compétences solides, par un processus inclusif et sans obstacles. L'organisation collabore avec des experts de l'extérieur à un examen approfondi des attributs et des caractéristiques nécessaires aux fonctions policières et à l'élaboration d'outils de sélection qui favorisent la diversité et l'inclusion, y compris de mesures permettant de détecter les attitudes et les croyances racistes et discriminatoires.
• La GRC recrutera et formera des employés civils spécialisés à l'appui de son mandat d'enquêtes criminelles fédérales. On entend recruter des personnes ayant une expertise et une expérience spécialisées pour combler les besoins policiers actuels et futurs, par des initiatives ciblées pour accroître la diversité et assurer une représentation équitable.

La GRC reconnaît la nécessité de revoir et de moderniser la formation à long terme, et d'envisager des changements à grande échelle à l'École de la GRC (Dépôt). La COVID-19 a accéléré la mise à l'essai de modèles de prestation de rechange pour certains éléments de la formation et on entend continuer d'en évaluer l'efficacité.

On a récemment nommé une dirigeante principale de l'Apprentissage chargée de renforcer les normes nationales, la coordination et la supervision en ce qui concerne la conception, l'élaboration, la prestation et l'évaluation de l'apprentissage à la GRC et responsable de la modernisation de la Division Dépôt.

Outre les changements à grande échelle envisagés, on examine des moyens d'améliorer le modèle actuel :

• Le Programme de formation des cadets est examiné sous l'angle de l'ACS+ afin de s'assurer que le langage et les scénarios sont inclusifs, qu'ils ne renforcent pas les stéréotypes et qu'ils reflètent la réalité actuelle.
• La GRC a entrepris d'évaluer les répercussions des aspects militaires du programme et du cadre de formation à Dépôt sur l'apprentissage des cadets et la culture de l'organisation.
• Une analyse continue permettra de relever des moyens d'accroître la diversité et l'inclusion au sein du programme d'études et du cadre de formation afin de favoriser le développement du caractère et des compétences appropriées chez les cadets.

Formation et perfectionnement en leadership

Le perfectionnement en leadership demeure une priorité de l'organisation et un moteur de changement. Le caractère d'un leader est aussi important que ses compétences; la GRC entend continuer de faire en sorte que cette notion se reflète clairement dans tous les processus. L'organisation s'assurera aussi de mettre en place des pratiques d'avancement équitables et des possibilités de formation pour tous les employés.

• Dans sa modernisation du perfectionnement en leadership, la GRC adoptera une approche en matière de leadership fondé sur le caractère (en anglais seulement) dans ses processus de recrutement, de formation et d'avancement. Cette approche, moderne et factuelle, offre un cadre pour évaluer et développer les compétences fondées sur le caractère tout au long de la carrière d'un employé. En 2020, la GRC a eu recours à des entrevues axées sur le leadership fondé sur le caractère pour le recrutement de plusieurs cadres supérieurs.
• À la lumière des recommandations issues d'une évaluation de l'équité et d'une ACS+, on entend continuer d'améliorer le Programme des aspirants officiers (PAO), processus permettant de postuler des postes aux grades supérieurs. Ainsi, la révision de l'échéance pour la présentation des candidatures (afin de ne pas dissuader les candidats ayant des enfants d'âge scolaire de postuler) s'est traduite par une hausse de 15 % du nombre de postulantes. Les employés peuvent également signaler directement leur intérêt pour le PAO sans dépendre de la recommandation de leur superviseur. Les candidats devront cependant prendre part à une entrevue sur le leadership fondé sur le caractère avant de poursuivre le processus.
• La prestation d'une formation visant à prévenir et à éliminer la discrimination systémique et destinée aux employés à tous les niveaux demeure une priorité. On a ajouté un volet sur les préjugés inconscients à la formation en leadership et on a récemment lancé un cours obligatoire sur la sensibilisation culturelle et l'humilité; une nouvelle formation antiracisme, élaborée en collaboration avec des experts externes, sera lancée au début de 2021 et sera obligatoire pour tous les employés. De plus, on établira des attentes à l'égard des cadres supérieurs et des dirigeants en matière de lutte contre les préjugés inconscients, le racisme et la discrimination.
• Pour assurer l'égalité d'accès aux possibilités de formation, la GRC effectuera une ACS+ des pratiques en matière d'attribution des possibilités de formation pour repérer les obstacles et garantir l'équité et la transparence.

Suivi des progrès

La GRC est résolue à promouvoir un environnement de travail sain, sûr et respectueux et à assumer cette démarche avec transparence auprès du public et des employés; enfin, elle s'engage à rendre compte des progrès dans la mise en œuvre des initiatives énoncées dans la présente réponse.

Le cadre organisationnel des résultats, un outil raffiné servant à déterminer les objectifs à court, moyen et long terme relatifs à diverses priorités, a été mis au point pour faire le suivi des progrès; on fera un compte rendu périodique dans le site public de la GRC à la page de suivi des résultats de Vision150.

Conclusion

Une culture transformée à la GRC se caractérise par un environnement de travail inclusif et respectueux, où les employés peuvent faire entendre la vérité aux personnes en position d'autorité, et où la direction se montre transparente et responsable dans le maintien d'un cadre de travail respectueux. Il est tout aussi essentiel de mettre en place des mécanismes fiables pour résoudre les problèmes dès qu'ils surviennent et de veiller à ce que les employés qui subissent ou signalent des actes de racisme, de discrimination, de harcèlement ou de violence soient entièrement soutenus.

La GRC est déterminée à mettre en œuvre les changements voulus pour concrétiser cette vision.

Comme vecteur de changement, Vision150 n'est pas une destination finale; elle donne l'orientation à suivre pour faire de la GRC une organisation moderne et digne de confiance, au service des Canadiens et des Canadiennes avec intégrité. Nous avons accompli des progrès sensibles, mais notre tâche n'est pas terminée, et nous sommes résolus à la poursuivre sans relâche.

Nous savons que nous ne pouvons faire cavalier seul. Relever et éliminer les obstacles systémiques, notamment le sexisme, le racisme et toutes les formes de pratiques inacceptables, exigent l'engagement et la consultation des personnes touchées, afin de trouver des solutions concrètes et sensées.

De concert avec nos partenaires et le gouvernement, nous entendons continuer de mettre en œuvre des mesures concrètes pour aménager un milieu de travail sain, sûr et respectueux, exempt de violence, de harcèlement et de discrimination.

Rêves brisés, vies brisées : Les effets dévastateurs du harcèlement sexuel sur les femmes au sein de la GRC
Rapport final sur la mise en oeuvre de L'accord de Règlement de Merlo Davidson

Broken Lives, Broken Dreams: The Devastating Effects of Sexual Harassment On Women in the RCMP
Final Report on the Implementation of the Merlo Davidson Settlement Agreement

Rapport sur les frais 2019-2020

© Sa Majesté la Reine du chef du Canada,
représentée par le ministre de la Sécurité publique et de la Protection civile, 2020

• No de catalogue : PS61-37E
• ISSN 2562-1645

Table des matières

• Message du ministre
• À propos du présent rapport
• Remises
• Montant total global, par mécanisme d'établissement des frais
• Montant total global, par regroupement de frais, pour les frais établis au titre d'une loi, d'un règlement ou d'un avis de frais
• Renseignements sur chacun des frais établis au titre d'une loi, d'un règlement ou d'un avis de frais
• Notes en fin de texte

Message du ministre

Au nom de la Gendarmerie royale du Canada, j'ai le plaisir de présenter notre Rapport sur les frais de 2019-2020.

La Loi sur les frais de service fournit un cadre législatif moderne qui permet une prestation économique des services et, grâce à l'amélioration des rapports au Parlement, renforce la transparence et la surveillance.

La GRC a continué de réitérer son rapport sur les frais de service au cours des derniers cycles de rapport. Le rapport de cette année fournit des détails supplémentaires sur les frais perçus par la GRC et sur leur contexte, dans l'esprit d'une gestion ouverte et transparente des frais.

Je me réjouis de la transparence et de la surveillance accrues que permet d'assurer le régime de production de rapports de la Loi sur les frais de service et je soutiens pleinement la GRC alors qu'elle continue d'appliquer cette loi dans son contexte opérationnel.

L'honorable William Sterling Blair, C.P., C.O.M., député
Ministre de la Sécurité publique et de la Protection civile

À propos du présent rapport

Le présent rapport, qui est déposé en vertu de l'article 20 de la Loi sur les frais de service et de la section 4.2.8 de la Directive sur l'imputation et les autorisations financières spéciales, contient des renseignements sur les frais que la Gendarmerie royale du Canada avait le pouvoir d'établir au cours de l'exercice 2019-2020.

Les ministères du gouvernement du Canada peuvent établir des frais pour des services, des licences, des permis, des produits et l'utilisation des installations et pour d'autres autorisations de droits ou privilèges ou pour le recouvrement, entièrement ou partiellement, de coûts engagés relativement à un régime de réglementation.

À des fins de rapport, les frais doivent être classés selon les trois mécanismes d'établissement des frais suivant :

1. Au titre d'une loi, d'un règlement ou d'un avis de frais :
   • le pouvoir d'établir des frais est délégué à un ministère, à un ministre ou au gouverneur en conseil en vertu d'une loi fédérale.
2. Par contrat :
   • les ministres ont le pouvoir de conclure des contrats, qui sont habituellement négociés entre le ministre et un particulier ou une organisation et qui prévoient les frais et d'autres modalités. Dans certains cas, ce pouvoir peut également être conféré par une loi fédérale.
3. Selon une méthode reposant sur la valeur marchande ou un processus d'enchères, ou les deux :
   • le pouvoir d'établir ses frais est délégué en vertu d'une loi du Parlement ou d'un règlement, et le ministre, ministère ou le gouverneur en conseil n'a aucun contrôle sur le montant des frais.

Le présent rapport contient des renseignements sur tous les frais qui relèvent du pouvoir de la GRC, y compris ceux qui sont perçus par un autre ministère.

Les renseignements portent sur les frais qui sont assujettis à la Loi sur les frais de service.

En ce qui concerne les frais établis par contrat, les frais établis selon une méthode reposant sur la valeur marchande ou un processus d'enchères, ou les deux, le rapport indique le montant total seulement. En ce qui concerne les frais établis au titre d'une loi, d'un règlement ou d'un avis de frais, le rapport indique le montant total pour les regroupements de frais et contient des renseignements détaillés pour chacun des frais.

Bien que les frais imposés par la GRC en vertu de la Loi sur l'accès à l'information soient soumis à la Loi sur les frais de service, ils ne sont pas inclus dans le présent rapport. Des renseignements sur les frais liés aux demandes d'accès à l'information de la GRC pour 2019-2020 se trouvent dans notre rapport sur l'accès à l'information, qui est affiché sur la page Web des publications du gouvernement du Canada.

Remises

Une remise est un remboursement partiel ou total des frais versés par un payeur pour un service pour lequel un ministère a jugé que la norme de service n'a pas été respectée.

En vertu de la Loi sur les frais de service, les ministères doivent élaborer des politiques pour déterminer si une norme de service a été respectée et pour établir le montant des frais qui seront remis à un payeur si la norme en question n'a pas été respectée. Cette exigence entrera en vigueur le 1^er avril 2021. Par conséquent, le présent rapport ne comprend pas les remises faites en vertu de la Loi sur les frais de service. Le rapport comprend toutefois les remises effectuées en vertu de la loi habilitante de la GRC.

Montant total global, par mécanisme d'établissement des frais

Le tableau suivant présente le total des recettes, des coûts et des remises pour tous les frais que la GRC avait le pouvoir d'établir en 2019-2020, par mécanisme d'établissement des frais.

Montant total global, par regroupement de frais, pour les frais établis au titre d'une loi, d'un règlement ou d'un avis de frais

Les tableaux suivants présentent, pour chaque regroupement de frais, les recettes totales, le coût et les remises pour tous les frais que la GRC avait le pouvoir d'établir au cours de l'exercice 2019-2020 et qui sont établis par l'un des textes officiels suivants :

• une loi;
• un règlement;
• un avis de frais.

Un regroupement de frais est un regroupement de tous les frais qu'un ministère a le pouvoir d'établir pour les activités menées dans un seul secteur d'activité, bureau ou programme.

Frais relatifs aux armes à feu : Montant total global pour 2019-2020

Vérification de casier judiciaire à des fins civiles : Montant total global pour 2019-2020

Renseignements sur chacun des frais établis au titre d'une loi, d'un règlement ou d'un avis de frais

Cette section fournit des renseignements détaillés sur chacun des frais que la GRC avait le pouvoir d'établir au cours de l'exercice 2019-2020 et qui ont été établis au titre de l'un des textes officiels suivants :

• une loi;
• un règlement;
• un avis de frais.

Fees report 2019-2020

© Her Majesty the Queen in Right of Canada, represented by the Minister of Public Safety and Emergency Preparedness, 2020

• Catalogue No. PS61-37E
• ISSN 2562-1645

Table of contents

• Minister's message
• About this report
• Remissions
• Overall totals, by fee setting mechanism
• Totals, by fee grouping, for fees set by act, regulation or fees notice
• Details on each fee set by act, regulation or fees notice
• Endnotes

Minister's message

On behalf of the Royal Canadian Mounted Police, I am pleased to present our report on fees for 2019–20.

The Service Fees Act provides a modern legislative framework that enables cost-effective delivery of services and, through better reporting to Parliament, improves transparency and oversight.

The RCMP has continued to iterate its Service Fees reporting over the past few reporting cycles. This year's report provides additional detail on each fee, along with context, in the spirit of open and transparent fee management.

I welcome the increased transparency and oversight that the Service Fees Act's reporting regime embodies, and fully support the RCMP as it continues to apply the Act in its operational context.

The Honourable William Sterling Blair, P.C., C.O.M., M.P.
Minister of Public Safety and Emergency Preparedness

About this report

This report, which is tabled under section 20 of the Service Fees Act and section 4.2.8 of the Directive on Charging and Special Financial Authorities, contains information about the fees that the Royal Canadian Mounted Police (RCMP) had the authority to set in 2019–20.

Government of Canada departments may set fees for services, licences, permits, products, the use of facilities; for other authorizations of rights or privileges; or to recover, in whole or in part, costs incurred in relation to a regulatory scheme.

For reporting purposes, fees must be categorized under the following three fee setting mechanisms:

1. Act, regulation or fees notice
   • An act of Parliament delegates the fee setting authority to a department, minister or Governor in Council.
2. Contract
   • Ministers have the authority to enter into contracts, which are usually negotiated between the minister and an individual or organization, and which cover fees and other terms and conditions. In some cases, that authority may also be provided by an act of Parliament.
3. Market-rate or auction or both
   • The authority to set these fees is pursuant to an act of Parliament or regulation, and the minister, department or Governor in Council has no control over the fee amount.

This report contains information about all fees that are under the RCMP's authority, including any that are collected by another department.

The information covers fees that are subject to the Service Fees Act.

For fees set by contract, fees set by market-rate, auction or both, the report provides totals only. For fees set by act, regulation or fees notice, it provides totals for fee groupings, as well as detailed information for each fee.

Although the fees that the RCMP charges under the Access to Information Act are subject to the Service Fees Act, they are not included in this report. Information on the RCMP's access to information fees for 2019–20 can be found in our access to information report, which is posted on the Government of Canada's publications page.

Remissions

A remission is a partial or full return of a fee to a fee payer who paid for a service for which a department deemed that the service standard was not met.

Under the Service Fees Act, departments must develop policies for determining whether a service standard has been met and for determining how much of a fee will be remitted to a fee payer if a service standard is not met. This requirement will not take effect until April 1, 2021, so this report does not include remissions issued under the Service Fees Act. It does, however, include remissions issued under the RCMP's enabling legislation.

Overall totals, by fee setting mechanism

The following table presents the total revenue, cost and remissions for all fees that the RCMP had the authority to set in 2019–20, by fee setting mechanism.

Totals, by fee grouping, for fees set by act, regulation or fees notice

The following tables present, for each fee grouping, the total revenue, cost and remissions for all fees that the RCMP had the authority to set in 2019–20 that are set by any of the following:

• act
• regulation
• fees notice

A fee grouping is a grouping of all the fees that a department has the authority to set for activities relating to a single business line, directorate or program.

Firearms Service Fees: totals for 2019–20

Criminal Record for Civil Purposes: totals for 2019–20

Details on each fee set by act, regulation or fees notice

This section provides detailed information on each fee that the RCMP had the authority to set in 2019–20 and that was set by any of the following:

• act
• regulation
• fees notice

Missing: Gloria Abotossaway

Canada's Missing link to Gloria's Case

Last seen: February 14, 1992

Gloria Jean Abotossaway, who is known as Marty, was last seen on Friday, February 14, 1992. She was 28 years old at the time.

She was residing at 90 Shuter Street at the time of her disappearance and told family members she was going to Moss Park with her boyfriend. Her boyfriend is only known as 'Lenny', and they were apparently going to meet a man called 'Bob Russo'.

Investigators urge anyone with any information about the identities of 'Lenny' or 'Bob Russo' to contact them.

Gloria left behind most of her belongings at her address but she did take her Birth Certificate and status card with her. Her card has been inactive.

She was a member of the Aundeck Omni Kaning First Nations, otherwise known as Sucker Creek First Nations in Little Current, Manitoulin.

She had previously gone missing but would always return within a month.

On the same night as her disappearance David Marlatt was killed in Gloria's apartment. Two men were charged and convicted of his death. Officers spoke with Gloria that night and it was determined she was not involved but she went missing shortly after. The reason for her disappearance is still unknown but investigators are trying to determine if it was as a result of the homicide.

Gloria is described as 5'2", 130 lbs., with long brown hair and brown eyes.

Investigators and her family continue to appeal for her safe return. Officers want to stress she is not in any trouble.

A family photo of Gloria from when she was 18 has been released, as well as two artist renditions of what investigators believe Gloria would look like today aged 57.

Gloria's family and friends are searching for answers, justice, and closure. Anyone with information about Gloria's whereabouts, no matter how small, is urged to contact:

• Toronto Police Missing Persons Unit on 416-808-7411
• Emailing missingpersons@torontopolice.on.ca
• Toronto Police Aboriginal Peace Keeping Unit on 416-808-7046
• Comment/inbox any RCMP social media account
• Crime Stoppers: 1-800-222-8477

Disparue : Gloria Abotossaway

Lien au cas de Gloria sur le site de Disparus-Canada

Vue pour la dernière fois le : 14 février 1992

Gloria Jean Abotossaway, aussi surnommée « Marty », a été vue pour la dernière fois le vendredi 14 février 1992.

Au moment de sa disparition, elle était âgée de 28 ans et habitait au 90, rue Shuter. Gloria avait dit à des proches qu'elle se rendait au parc Moss avec son petit ami, connu seulement sous le nom de « Lenny », pour apparemment aller rencontrer un homme nommé « Bob Russo ».

Les enquêteurs demandent à toute personne ayant de l'information sur l'identité de « Lenny » ou de « Bob Russo » de communiquer avec eux.

Gloria a laissé la plupart de ses biens chez elle, mais elle a quitté son domicile avec son acte de naissance et son certificat de statut d'Indien en sa possession. Son certificat est inactif.

Elle était membre de la Première Nation Aundeck Omni Kaning, aussi appelée la Première Nation de Sucker Creek à Little Current, sur l'île Manitoulin.

Elle avait déjà été portée disparue par le passé, mais elle finissait toujours par rentrer chez elle dans un délai d'un mois.

Le soir de sa disparition, David Marlatt a été assassiné dans l'appartement de Gloria. Deux hommes ont été reconnus coupables de son meurtre. Des policiers avaient parlé à Gloria ce soir-là et il avait été déterminé qu'elle n'était pas impliquée dans cette affaire, mais sa disparition est survenue peu de temps après. On ne sait toujours pas pourquoi elle est disparue, mais les enquêteurs tentent de déterminer si c'est à la suite d'un homicide.

Gloria est décrite comme mesurant 5 pi 2 po et pesant 130 lb; elle a de longs cheveux bruns et les yeux bruns.

Les enquêteurs et sa famille continuent de lancer des appels afin de la retrouver saine et sauve. Les policiers veulent réitérer qu'elle n'aura pas de démêlés avec la justice.

Une photo de famille de Gloria prise lorsqu'elle était âgée de 18 ans a été rendue publique, de même que deux dessins d'artistes de ce que les enquêteurs croient ce qu'elle aurait l'air aujourd'hui à l'âge de 57 ans.

Les proches et les amis de Gloria veulent des réponses et que justice soit faite afin qu'ils puissent tourner la page. Toute personne ayant de l'information, si minime soit-elle, sur les allées et venues de Gloria est priée de la transmettre de l'une des façons suivantes :

• En communiquant avec le groupe des personnes disparues du Service de police de Toronto au 416-808-7411
• Par courriel au missingpersons@torontopolice.on.ca
• En communiquant avec l'unité du maintien de la paix auprès des Autochtones du Service de police de Toronto au 416-808-7046
• En répondant aux messages publiés sur les comptes des médias sociaux de la GRC
• En communiquant avec Échec au crime au 1-800-222-8477

Community Action Guide

Youth have the insight and the ability to make a difference in their community. With the right tools and a little support from adults, they can improve community-life and become active partners in helping keep Canadian communities safe.

What is the RCMP Community Action Guide?

The RCMP Community Action Plan (Operation CAP) helps youth develop and put in place a community, youth-led project.

It includes tips on:

• how to identify social community issues
• how to set specific, measurable, achievable, realistic and time-based (SMART) goals
• how to get police and other community members on board
• how to use traditional and social media to raise awareness or get support for your initiative

Participants in the RCMP Youth Leadership Workshops use this guide to plan projects for their own communities.

Who can use it?

We encourage tutors, teachers, police officers and other youth educators to share the tool with youth, and to provide them with the support they need.

To request a copy, please email CYCP_CPCJ@rcmp-grc.gc.ca

Guide d'action communautaire

Les jeunes ont une perception particulière de leur milieu et des moyens pour l'améliorer. Il suffit de mettre à leur disposition les bons outils et de leur offrir l'appui d'adultes pour qu'ils puissent devenir des partenaires actifs au service de la sécurité des collectivités canadiennes.

Qu'est-ce que le Guide d'action communautaire de la GRC?

Le Plan d'action communautaire de la GRC (Opération PAC) aide les jeunes à élaborer et mettre en œuvre un projet communautaire dont ils sont les maîtres d'œuvre.

Ce guide renferme des conseils pour :

• cerner des problèmes sociaux communautaires
• établir des objectifs de travail spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes et temporels (SMART)
• obtenir la participation de policiers et d'autres membres de la communauté
• utiliser les médias sociaux et traditionnels afin de faire de la sensibilisation ou d'obtenir du soutien pour le projet.

Les participants à l'atelier de perfectionnement en leadership se servent du Guide d'action communautaire de la GRC pour planifier les projets qu'ils réaliseront dans leur collectivité.

À qui s'adresse-t-il?

Nous encourageons les tuteurs, les enseignants, les policiers et les autres formateurs jeunesse à mettre cet outil à la disposition des jeunes et à leur apporter le soutien dont ils ont besoin.

Pour demander un exemplaire, envoyez un courriel à CYCP_CPCJ@rcmp-grc.gc.ca

Date de modification :

1969-12-31