Procédure du Visa – Art. CC 487.071

Toutes ordonnances/autorisations subséquentes peuvent être utilisées pour retenir le profil d'ADN dans le fichier des condamnés de la Banque nationale de données génétiques (BNDG). Quand le profil génétique se trouve déjà sur le fichier des condamnés, il faut suivre la procédure de visa afin que ce profil génétique et les renseignements du condamné soient conservés, au cas où :

• Il y a appel de la conviction ou de l'ordonnance et un acquittement ou une annulation est obtenu(e)
• La période de rétention expire, dans le cas d'un jeune contrevenant

Comment exécuter un visa

Une fois que l'ordonnance/l'autorisation a été émis par la cour, compléter les étapes suivante :

Étape 1 : Vérifiez le CIPC (D-CJ, D-FPS, ou D-FJN) pour confirmer si le profil est déjà contenu dans le fichier des condamnés de la BNDG.

• Si OUI – Continuez avec le processus du visa (le drapeau sur le CIPC est ADN – BANQUE DE DONNÉES SUR LES CONTREVENANTS CONNUS)
• Si NON – Prélevez un échantillon en utilisant une trousse de la BNDG (dans un sac de plastique clair)

Étape 2 : Informez le sujet de ses droits - conformément à l'article 487.07(1) du Code criminel. LIRE AU CONTREVENANT :

• « Vous êtes ici pour l'exécution d'une ordonnance ou d'une autorisation judiciaire de prélèvement d'échantillons biologiques en vue du versement de votre profil génétique à la Banque nationale de données génétiques. Vous serez détenu jusqu'à ce que j'aie vérifié si la Banque nationale de données génétiques renferme déjà votre profil génétique ou, s'il est impossible de le vérifier au moyen de vos pièces d'identité et de vos empreintes digitales, jusqu'à ce qu'un nouvel échantillon d'ADN soit prélevé. Je suis de toute façon tenu de prendre vos empreintes digitales pour les comparer avec celles qui sont déjà fichées, ce qui permettra de confirmer que vous êtes bien la personne nommée dans l'ordonnance. »

• « J'ai le devoir de vous informer que vous avez le droit d'exiger et de retenir les services d'un conseiller juridique immédiatement. Vous avez le droit de téléphoner à un avocat de votre choix. Vous avez aussi droit aux services gratuits d'un avocat de l'aide juridique. »

• « J'ai l'obligation de mettre l'ordonnance à exécution. Si vous entravez mon travail, je peux recourir à la force pour obtenir vos empreintes digitales et prélever un échantillon d'ADN. Le cas échéant, vous pourriez être accusé d'entrave à la justice aux termes de l'article 129 du Code criminel, entre autres infractions possibles. »

• « Est-ce que vous comprenez? Avez-vous des questions? »

Étape 3 : Prendre les empreintes digitales du contrevenant sur le formulaire 3801 et complétez le formulaire du visa 6014.

Étape 4 : Complétez le formulaire de l'Accusé de réception de soumission 5751 et le joindre à la trousse.

Étape 5 : Vérifiez que la trousse de visa contient TOUS les documents suivants :

• Une copie de toutes les ordonnances ou autorisations judiciaires
• Le formulaire 3801 (Identification dactyloscopique)
• Le formulaire 6014 (Visa de l'ordonnance pour le prélèvement de substances corporelles)
• Le formulaire 5751 (Accusé de réception pour soumission)

Étape 6 : Envoyez les documents par service de messagerie ou par courrier recommandé SEULEMENT à l'adresse suivante.

Étape 7 : Complétez le formulaire 5.07. Conformément à l'article 487.057 du Code criminel : l'agent de la paix qui exécute l'ordonnance ou le visa doit aviser le juge de la cour provinciale ou du tribunal. De plus, une copie doit être transmise à tout agent d'un autre corps policier ayant demandé le prélèvement d'un échantillon biologique ou le visa.

NOTEZ : Le formulaire d'identification dactyloscopique (3801) ne remplace pas la soumission des empreintes digitales criminelles (C-216). Assurez-vous de prendre les empreintes digitales du contrevenant sur le formulaire C-216 et de les envoyer aux Services canadiens d'identification criminelle en temps réel (SCICTR).

Endorsement Procedure – Sec. CC 487.071

Subsequent court orders/authorizations can be used to retain the DNA profile in the Convicted Offenders Index (COI) of the National DNA Data Bank (NDDB). When a DNA profile already exists in the COI, the endorsement process ensures that the offender's information and DNA profile remains should:

• The original conviction or order be appealed and result in acquittal or cancellation
• The retention period expires, as in the case of a Young Offender

Executing an Endorsement

Once a DNA Order/Authorization has been issued, follow these steps:

Step 1: Verify on CPIC (Q-FPS, Q-CR, or Q-CNI) whether the offender is contained in the NDDB COI.

• If YES – Proceed with the endorsement process (flag on CPIC which states DNA ON KNOWN OFFENDER – DATA BANK)
• If NO – Collect sample using the NDDB Convicted Offender Sample Collection kit (Packaged in a clear plastic bag)

Step 2: Inform the subject of their rights – this is a requirement under Criminal Code section 487.07(1). READ TO OFFENDER:

• "You are here for the execution of a DNA Data Bank Order or Authorization made by a Judge. You will be detained until I can verify whether your DNA profile is already contained in the National DNA Data Bank or, if that cannot be verified by your identifying documents and your fingerprints, until a new DNA sample is collected from you. I am required to take your fingerprints in any event so they can be compared with fingerprints on file to ensure that you are the person named in the order."

• "It is my duty to inform you that you have the right to retain and instruct counsel without delay. You have the right to telephone any lawyer you wish. You also have the right to free advice from a legal aid lawyer."

• "It is my duty to carry out the order and, if you obstruct me in the execution of this duty, I may use force to obtain the fingerprints and the DNA sample from you and you may also be charged with obstruction under Sec. 129 of the Criminal Code amongst other possible offences."

• "Do you understand or have any questions?"

Step 3: Fingerprint the subject using form 3801 and complete the endorsement form 6014

Step 4: Complete and included the NDDB submission receipt form 5751

Step 5: Check the Endorsement submission to ensure ALL the following documents are included:

• Copy of all DNA orders/authorizations (form 5.03, 5.04, 5.06, or 5.09)
• Fingerprint form 3801
• Endorsement form 6014
• NDDB Submission receipt 5751

Step 6: Send documents by courier or registered mail ONLY to the NDDB at the address below.

Step 7: Complete Form 5.07. Sec. 487.057 CC: a peace officer who takes a DNA sample or Endorsement shall make a report to the provincial court judge or the court that issued the Order/Authorization and shall send a copy to another peace officer from another jurisdiction requesting the offender's DNA sample or Endorsement be completed.

Please NOTE: The NDDB fingerprint form 3801 does not replace the submission of Criminal Fingerprints (C-216). Ensure the criminal prints (C-216) are taken and submitted to Canadian Criminal Real Time Identification Services (CCRTIS).

NDDB list of DNA designated offences - Section 487.04 of the Criminal Code of Canada

Revised: February 2024

On this page

• Primary - Compulsory - Form 5.03
• Primary - Presumptive - Form 5.03
• Primary - Historical - Form 5.03
  • Primary - Compulsory historical
  • Primary - Presumptive historical
• Secondary - Generic/Hybrid - Form 5.04
• Secondary - Drugs - Form 5.04
• Secondary - Listed - Form 5.04
• Secondary - Form 5.04
  • Secondary - Historical Listed
  • Secondary - Historical Generic/Hybrid
• National Defence Act

Primary - Compulsory - Form 5.03

Sec. 487.04(a)

• 7(4.1) Offence in relation to sexual offences against children
• 151 Sexual interference
• 152 Invitation to sexual touching
• 153 Sexual exploitation
• 153.1 Sexual exploitation of person with disability
• 155 Incest
• 160(2) Compelling the commission of bestiality
• 160(3) Bestiality in presence of or by a child
• 163.1 Child pornography
• 170 Parent or guardian procuring sexual activity
• 171.1 Making sexually explicit material available to child
• 172.1 Luring a child
• 172.2 Agreement or arrangement - sexual offence against child
• 173(2) Exposure
• 235 Murder
• 236 Manslaughter
• 239 Attempt to commit murder
• 244 Discharging firearm with intent
• 244.1 Causing bodily harm with intent with an air gun or pistol
• 244.2 Discharging firearm - recklessness
• 245(a) Administering noxious thing with intent to endanger life or cause bodily harm
• 246 Overcoming resistance to the commission of an offence
• 267 Assault with a weapon, assault causing bodily harm or choking
• 268 Aggravated assault
• 269 Unlawfully causing bodily harm
• 270.01 Assaulting peace officer with weapon or causing bodily harm
• 270.02 Aggravated assault of peace officer
• 271 Sexual assault
• 272 Sexual assault with a weapon, threats to a third party or causing bodily harm
• 273 Aggravated sexual assault
• 273.3(2) Removal of a child from Canada
• 279 Kidnapping & forcible confinement
• 279.011 Trafficking - person under 18 years
• 279.02(2) Material benefit — trafficking of person under 18 years
• 279.03(2) Withholding or destroying documents — trafficking of person under 18 years
• 286.1(2) Obtaining sexual services for consideration from person under 18 years
• 286.2(2) Material benefit from sexual services provided by person under 18 years
• 286.3(2) Procuring — person under 18 years
• 344 Robbery
• 346 Extortion

Primary - Presumptive - Form 5.03

Sec. 487.04(a.1)

• 75 Piratical acts
• 76 Hijacking
• 77 Endangering safety of aircraft or airport
• 78.1 Seizing control of ship or fixed platform
• 81(1) Using explosives
• 82.3 Possession, etc., of nuclear material, radioactive material or device
• 82.4 Use or alteration of nuclear material, radioactive material or device
• 82.5 Commission of indictable offence to obtain nuclear material, etc.
• 82.6 Threats of 82.3, 82.4, and 82.5
• 83.18 Participation in activity of terrorist group
• 83.181 Leaving Canada to participate in activity of terrorist group
• 83.19 Facilitating terrorist activity
• 83.191 Leaving Canada to facilitate terrorist activity
• 83.2 Commission of offence for terrorist group
• 83.201 Leaving Canada to commit offence for terrorist group
• 83.202 Leaving Canada to commit offence that is terrorist activity
• 83.21 Instructing to carry out activity for terrorist group
• 83.22 Instructing to carry out terrorist activity
• 83.221 Advocating or promoting commission of terrorism offences
• 83.23 Harbouring or concealing
• 233 Infanticide
• 279.01 Trafficking in a person
• 279.02(1) Material benefit — trafficking
• 279.03(1) Withholding or destroying documents — trafficking
• 279.1 Hostage taking
• 286.2(1) Material benefit from sexual services
• 286.3(1) Procuring
• 348(1)(d) Breaking and entering a dwelling-house
• 423.1 Intimidation of a justice system participant or journalist
• 431 Attack on premises, residence or transport of internationally protected person
• 431.1 Attack on premises, accommodation or transport of United Nations or associated personnel
• 431.2(2) Explosive or other lethal device
• 467.11 Participation in activities of criminal organization
• 467.111 Recruitment of members — criminal organization
• 467.12 Commission of offence for criminal organization
• 467.13 Instructing commission of offence for criminal organization

Sec 487.04(c.1) - The Security of Information Act

• 6 Approaching, entering, etc., a prohibited place
• 20(1) Threats or violence
• 21(1) Harbouring or concealing

Sec 487.04(d) - Attempt and conspiracy of primary offences

An attempt or conspiracy to commit an offence referred to in any of paragraphs (a) to (c.03) constitutes a primary presumptive offence (including Primary Compulsory offences).

Primary - Historical - Form 5.03

Primary - Compulsory historical

Sec. 487.04(c.02) - Offences prior to December 6, 2014

• 212(1)(i) Stupefying or overpowering for the purpose of sexual intercourse
• 212(2) Living on the avails of prostitution of a person under the age of 18
• 212(2.1) Aggravated offence in relation to living on the avails of prostitution of a person under the age of 18
• 212(4) Obtaining prostitution of person under age of 18

Primary - Presumptive historical

Sec. 487.04(b) - Sexual offences prior to January 4, 1983

• 144 Rape
• 145 Attempt to commit rape
• 146 Sexual intercourse with female under 14 & between 14&16
• 148 Sexual intercourse with feeble-minded, etc.
• 149 Indecent assault on female
• 156 Indecent assault on male
• 157 Acts of gross indecency
• 246(1) Assault with intent (if intent is to commit an offence listed above)

Sec. 487.04(c) - Sexual offences prior to January 1, 1988

• 146(1) Sexual intercourse with a female under age of 14
• 146(2) Sexual intercourse with a female between ages of 14&16
• 153 Sexual intercourse with step-daughter
• 157 Gross indecency
• 166 Parent or guardian procuring defilement
• 167 Householder permitting defilement

Sec. 487.04(c.01) - Sexual offences 1970-1983

• 246.1 Sexual assault
• 246.2 Sexual assault with a weapon, threats to a third party or causing bodily harm
• 246.3 Aggravated sexual assault

Sec. 487.04(c.03) - Offences prior to December 6, 2014

• 212(1)(a) to (h) Procuring prostitution

Secondary - Generic/Hybrid - Form 5.04 – Checkbox (i)

Sec. 487.04(a)

(Criminal Code offences that are prosecuted by indictment for which the maximum punishment is imprisonment for five years or more.)

• 47 High treason and treason
• 50 Assisting alien enemy to leave Canada or omitting to prevent treason
• 51 Intimidating Parliament or legislature
• 53 Inciting mutiny
• 56.1^{footnote *} Identity Documents
• 57(1) Forge or use forged passport
• 61 Punishment of seditious offences
• 66(2)^{footnote *} Unlawful assemblies while wearing a mask
• 68 Proclamation offences
• 74 Piracy
• 78 Take weapon or explosive on board
• 80 Breach duty of care re explosive substances
• 82(2) Possession in association w criminal organization
• 83.02 Providing or collection property for terrorist purposes
• 83.03 Providing, making available, etc., property/services for terrorist
• 83.04 Using or possessing property for terrorist purposes
• 83.12^{footnote *} Offences - freezing of property, disclosure, or audit
• 83.231^{footnote *} Hoax terrorist activity
• 83.27 Punishment for terrorist activity
• 85 Use of firearm or imitation in commission of offence
• 86(a)(ii)^{footnote *} Careless use, storage of firearm (2nd / subsequent offence)
• 87^{footnote *} Pointing a firearm
• 88^{footnote *} Possession of weapon for dangerous purpose
• 90^{footnote *} Carry a concealed weapon
• 91^{footnote *} Unauthorized possession firearm, etc.
• 92 Possession of firearm, etc. knowing unauthorized
• 93^{footnote *} Possession at unauthorized place
• 94^{footnote *} Unauthorized possession in motor vehicle
• 95^{footnote *} Possessing of prohibited or restricted firearm with ammunition
• 96^{footnote *} Possession of weapon obtained by offence
• 98(1) Break & Entering to steal firearm
• 98.1 Robbery to steal firearm
• 99 Weapons trafficking
• 100 Possession for purpose of weapon trafficking
• 101^{footnote *} Transfer without authority
• 102^{footnote *} Making automatic firearm
• 102.1(1)*,(2)* ^{footnote *}Possession/Distribution of computer data
• 103 Importing/exporting knowing unauthorized
• 104^{footnote *} Unauthorized importing/exporting
• 104.1^{footnote *}Altering cartridge magazine
• 105^{footnote *} Losing or finding weapons
• 106^{footnote *} Destroying weapons
• 107^{footnote *} False statements
• 108^{footnote *} Tampering with serial number
• 117.01^{footnote *} Possession of weapon contrary to order, etc
• 119 Bribery of judicial officers
• 120 Bribery of officers, etc
• 121.1^{footnote *} Selling, etc., of tobacco products and raw leaf tobacco
• 130^{footnote *} Personating peace officer
• 132 Perjury
• 136 Witness giving contradictory evidence
• 137 Fabricating evidence
• 140^{footnote *} Public mischief
• 160(1)^{footnote *} Bestiality
• 162^{footnote *} Voyeurism
• 162.1^{footnote *} Publication, etc., of intimate image without consent
• 171 Householder permitting sexual activity
• 215^{footnote *} Duty of persons to provide necessaries
• 218^{footnote *} Abandoning child
• 220 Causing death by criminal negligence
• 238 Killing unborn child in act of birth
• 240 Accessory after fact to murder
• 240.1 Removal without informed consent
• 241 Counselling or aiding suicide
• 241.3^{footnote *} Failure to safeguards re medical dying
• 247(4) (5) Traps related place & BH or Death
• 241.4^{footnote *} Forgery re medical dying
• 248 Interfering with transportation facilities
• 269.1 Torture
• 270.1^{footnote *} Disarming a peace officer
• 282^{footnote *} Abduction in contravention of custody order
• 283^{footnote *} Abduction
• 286.4^{footnote *} Advertising sexual services
• 318 Advocating genocide
• 320.102* Conversion therapy
• 320.13(1)^{footnote *} Dangerous operation
• 320.13(2)^{footnote *} Dangerous operation - bodily harm (BH)
• 320.13(3) Dangerous operation - death (D)
• 320.14(1)^{footnote *} Operates while impaired
• 320.14(2)^{footnote *} Operates while impaired - BH
• 320.14(3) Operates while impaired - D
• 320.15(1)^{footnote *} Failure or refusal to comply with demand
• 320.15(2)^{footnote *} Failure or refusal to comply with demand - BH
• 320.15(3) Failure or refusal to comply with demand - D
• 320.16(2)^{footnote *} Failure to stop after accident - BH
• 320.16(3) Failure to stop after accident - D
• 320.17^{footnote *} Flight from peace officer
• 320.18(1)^{footnote *} Operation while prohibited
• 320.19(1)^{footnote *} Operates while impaired or Failure or refusal to comply with demand
• 320.19(5)^{footnote *} Dangerous operation and other offences
• 320.2^{footnote *} Dangerous operation and other offences - BH
• 320.21 Dangerous operation and other offences - D
• 333.1(1)^{footnote *} Theft of motor vehicle
• 336 Criminal breach of trust
• 342^{footnote *} Theft, forgery, etc or unauthorized use of credit card
• 342.01^{footnote *} Instruments for forgery or falsifying credit cards
• 342.1^{footnote *} Unauthorized use of computer
• 345 Stopping mail with intent
• 347^{footnote *} Criminal interest rate
• 351(1)^{footnote *} Possess break-in instrument
• 353.1^{footnote *} Tampering with vehicle identification number
• 355.5^{footnote *} Trafficking or Possession for purpose of trafficking in property obtained by crime (See Sec 355.2 and 355.4)
• 356^{footnote *} Theft from mail
• 367^{footnote *} Forgery
• 368^{footnote *} Uttering forged document
• 368.1^{footnote *} Forgery instruments
• 369 Exchequer bill paper, seals, etc
• 374 Drawing document w/o authority
• 375 Obtaining, etc based on forged documents
• 376 Using counterfeit stamp, etc
• 380(1)(a) Fraud over $5000
• 380(2) Fraud affecting public market
• 382.1(2)^{footnote *} Stock tipping
• 391(1) (2)* Trade secret – prior knowledge
• 402.2^{footnote *} Identity Theft
• 403^{footnote *} Personation with intent
• 418 Selling defective stores to Her Majesty
• 420^{footnote *} Military stores
• 422^{footnote *} Criminal breach of contract
• 423.2(2)* Obstruction or interference with access
• 425.1^{footnote *} Threats and retaliation against employees
• 430(2), (3)^{footnote *}, (4.1)^{footnote *}, (4.2)^{footnote *}, (4.11)^{footnote *}, (5)^{footnote *}, (5.1)^{footnote *} Mischief
• 432(2)^{footnote *} Unauthorized recording for the purpose of sale, etc
• 433 Arson - disregard for human life
• 434 Arson - property
• 434.1 Arson - own property
• 445^{footnote *} Injuring or endangering other animals
• 445.01^{footnote *} Killing or injuring certain animals
• 445.1^{footnote *} Causing unnecessary suffering (Cruelty to Animals)
• 447^{footnote *} Keeping cockpit
• 449 Counterfeit money, making
• 450 Possession, etc of counterfeit money
• 452 Uttering counterfeit money, etc
• 455 Clipping & uttering clipped coin
• 458 Making, having or dealing in instrument for counterfeiting
• 459 Conveying instruments for coining out of Mint, etc
• 462.31^{footnote *} Laundering proceeds of crime
• 462.33(11)^{footnote *} Fail to comply with restraint order
• 463 Accessory after the fact if by indictment and punishment of predicate is 10 years or more
• 464 Counsel to commit if by indictment and punishment of predicate is 5 years or more
• 490.8^{footnote *} Failure to comply with restraint order

Secondary - Drugs - Form 5.04 – Checkbox (i.01) or (ii)

Sec. 487.04(a.1) - Cannabis Act section (Checkbox (i.01)):

(only if prosecuted by indictment and maximum punishment is imprisonment for five years or more)

• 9^{footnote *} Distribution and possession for purpose of dist.
  9(5)(a)
• 10^{footnote *} Selling and possession for purpose of selling
  10(5)(a)
• 11^{footnote *} Importing and exporting and possession for purpose of exporting
  11(3)(a)
• 12^{footnote *} Production
  12(9)(a), (10)^{footnote *}
• 13^{footnote *} Possession, etc., for use in production or distribution of illicit cannabis
  13(2)(a)
• 14^{footnote *} Use of young person
  14(2)(a)

Sec. 487.04(b) - Controlled Drugs and Substances Act (Checkbox (ii)):

(only if prosecuted by indictment and maximum punishment is imprisonment for five years or more)

If the prerequisite is not checked on the DNA Order, the substance must be confirmed.

• 5(1)*, (2)*^{footnote *} Trafficking in substance and possession for purpose of trafficking
  • 5(3)(a)
  • 5(3)(b)^{footnote *}
• 6(1)*, (2)* ^{footnote *} Importing and exporting
  • 6(3)(a), (a.1)
  • 6(3)(b)^{footnote *}
• 7(1)*^{footnote *} Production of substance
  • 7(2)(a), (a.1)
  • 7(2)(b) (as per Interpretation Act)
  • 7(2)(c)^{footnote *}

Secondary - Listed - Form 5.04 - Checkbox (iii)

Sec. 487.04(c) - Mode of trial is not relevant

• 145(1) to (11) Escape and being at large without excuse, failure to comply, etc.
• 146 Permitting or assisting escape
• 147 Rescue or permit escape
• 148 Assist prisoner of war to escape
• 173(1) Indecent acts
• 264 Criminal harassment
• 264.1 Uttering threats
• 266 Assault
• 270 Assaulting a peace officer
• 286.1(1) Obtaining sexual services for consideration
• 320.16(1) Failure to stop after accident
• 348(1)(e) Breaking and entering a place other than dwelling-house
• 349 Being unlawfully in a dwelling-house
• 423 Intimidation
• 423.2(1) Intimidation – Health services

Secondary - Listed as of September 19th, 2019

• 52(1) Sabotage
• 57(3) Possession of a forged passport
• 62 Offences in relation to military forces
• 65(2) Riot - concealing identity
• 70(3) Contravening order made by governor in council
• 82(1) Explosives, possession without lawful excuse
• 121(1) Frauds on the government
• 121(2) Contractor subscribing to election fund
• 122 Breach of trust by public officer
• 123(1), (2) Municipal corruption / Influencing
• 124 Selling or purchasing office
• 125 Influencing or negotiating appointments or dealings in offices
• 139(2) Obstructing justice
• 142 Corruptly taking reward for recovery of goods
• 144 Prison breach
• 182 Dead body - neglect to perform duty, improper or indecent interference with
• 184 Interception of private communication
• 184.5 Interception of radio-based telephone communications
• 221 Cause bodily harm by criminal negligence
• 242 Neglect to obtain assistance in child-birth
• 247(1),(2),(3) Traps
• 262 Impeding attempt to save life
• 280 Abduction of person under 16
• 281 Abduction of person under 14
• 291 Bigamy
• 292 Procuring feigned marriage
• 293 Polygamy
• 293.1 Forced marriage
• 293.2 Marriage under age of 16 years
• 300 Publishing defamatory libel known to be false
• 302 Extortion by libel
• 334(a) Theft over $5,000 or testamentary instrument
  (See Sec. 322-333 except 327)
• 338 Fraudulently taking cattle or defacing brand
• 339(1) Take possession of drift timber, etc.
• 340 Destroying documents of title
• 351(2) Disguise with intent
• 355(a) Possession of property obtained by crime over $5,000 or testamentary instrument
• 357 Bring into Canada property obtained by crime
• 362(2)(a) False pretense, property over $5,000 or testamentary instrument
• 362(3) Obtain credit, etc. by false pretense
• 363 Obtain execution of valuable security by fraud
• 377(1) Damaging documents
• 378 Offences in relation to registers
• 382 Manipulation of stock exchange
• 382.1(1) Prohibited insider trading
• 383 Gaming in stocks or merchandise
• 384 Broker reducing stock by selling his own account
• 386 Fraudulent registration of title
• 394 Fraud in relation to minerals
• 394.1 Possession of stolen minerals
• 396 Offences in relation to mines
• 397 Falsification of books and documents
• 399 False return by public officer
• 400 False prospectus
• 405 Acknowledging instrument in false name
• 424 Threat against an internationally protected person
• 424.1 Threat against United Nations or associated personnel
• 426 Secret commissions
• 435 Arson for fraudulent purpose
• 436 Arson by negligence
• 436.1 Possession incendiary material
• 438(1) Interfering with saving of a wrecked vessel
• 439(2) Interfering with a marine signal
• 441 Occupant injuring building
• 443 Interfering with international boundary marks, etc.
• 451 Having clippings, etc.
• 460 Advertising and dealing in counterfeit money
• 465(1)(b)(i) and (ii) Conspiracy to prosecute
• 753.3 Breach of long-term supervision

Secondary - Form 5.04

Sec. 487.04(e) - Attempt & Conspiracy of Secondary offences (Checkbox (v)):

• to commit a Hybrid or CDSA offence referred to in paragraph (a) or (b) must be prosecuted by indictment to qualify
• to commit an offence referred to in paragraph (c) to (d.2).

Secondary - Historical Listed - Mode of trial is not relevant

Sec. 487.04(d) - Offences prior to July 1, 1990 (Checkbox (iv)):

• 433 Arson, attempt & conspiracy included
• 434 Setting fire to other substance, attempt & conspiracy incl.

Sec. 487.04(d.1) - Offence prior to December 18, 2018 (Checkbox (iv.1)):

• 252 Failure to stop at scene of accident

Secondary - Historical Generic/Hybrid

Sec. 487.04(d.2) - Offences prior to December 18, 2018 only if prosecuted by indictment (Checkbox (i))

• 249(2)^{footnote *} Dangerous driving
• 249(3) Dangerous driving causing bodily harm (CBH)
• 249(4) Dangerous driving causing death (CD)
• 249.1(2)^{footnote *} Flight
• 249.1(4) Flight CBH or CD
• 249.2 CD by criminal negligence - street racing
• 249.3 CBH by criminal negligence - street racing
• 249.4(1)/(2)^{footnote *} Dangerous operation of MV while street racing
• 249.4(3) Dangerous operation CBH - street racing
• 249.4(4) Dangerous operation CD - street racing
• 254(5)^{footnote *} Failure/refusal to provide sample
• 253/254/255(1)^{footnote *} Impaired driving
• 253/255(2) Impaired driving CBH
• 253/255(2.1) Blood concentration ≥ legal limit - CBH
• 254/255(2.2) Refusing to provide sample CBH
• 253/255(3) Impaired driving CD
• 253/255(3.1) Blood concentration ≥ legal limit - CD
• 254/255(3.2) Refusing to provide sample CD
• 251 Unseaworthy vessel and unsafe aircraft (as per Interpretation Act)
• 259(4)^{footnote *} Operation while disqualified (as per Interpretation Act)

National Defence Act

Sec. 196.11(b) - Secondary

• 77(a) Violence to person bringing materiel to forces
• 79 Mutiny w violence
• 84 Striking a superior officer
• 87 (b) Violence while in custody
• 95 Striking a subordinate
• 107 (a) Endangering a person on aircraft
• 127 Handling of dangerous substances

Sec. 196.11(c) - Attempt & Conspiracy of Secondary offences

An attempt to commit or a conspiracy to commit any offence referred to in paragraph (a) or (b).

Liste des infractions désignées de la BNDG - Article 487.04 du Code criminel du Canada

Révision : fevrier 2024

Sur cette page

• Super Primaires - Formule 5.03
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• Loi sur la défense nationale

Super Primaires - Formule 5.03

Art. 487.04 (a) :

• 7(4.1) Infraction relative aux inf. d'ordre sexuel impliquant des enfants
• 151 Contacts sexuels
• 152 Incitation à des contacts sexuels
• 153 Exploitation sexuelle
• 153.1 Exploitation sexuelle d'une personne handicapée
• 155 Inceste
• 160(2) Personne qui en force une autre à commettre un acte de bestialité
• 160(3) Bestialité en présence d'enfants ou incitation de ceux-ci
• 163.1 Pornographie juvénile
• 170 Père, mère ou tuteur qui sert d'entremetteur
• 171.1 Rendre accessible à un enfant du matériel sexuellement explicite
• 172.1 Leurre
• 172.2 Entente ou arrangement - infraction d'ordre sexuel à l'égard d'un enfant
• 173(2) Exhibitionnisme
• 235 Meurtre
• 236 Homicide involontaire coupable
• 239 Tentative de meurtre
• 244 Fait de causer intentionnellement des lésions corporelles-arme à feu
• 244.1 Décharger un fusil à vent ou à gaz comprimé dans l'intention de mettre la vie d'une personne en danger ou de la blesser
• 244.2 Décharger une arme à feu avec insouciance
• 245(a) Administrer une substance délétère dans l'intention de mettre la vie d'une personne en danger ou de lui causer des lésions corporelles
• 246 Vaincre la résistance à la perpétration d'une infraction
• 267 Agression armée, infliction de lésions corporelles ou étranglement
• 268 Voies de fait graves
• 269 Infliction illégale de lésions corporelles
• 270.01 Agression armée ou infliction de lésions corporelles-agent de la paix
• 270.02 Voies de fait graves-agent de la paix
• 271 Agression sexuelle
• 272 Agression sexuelle armée, menace à une tierce personne ou infliction de lésions corporelles
• 273 Agression sexuelle grave
• 273.3(2) Passage d'enfants à l'étranger
• 279 Enlèvement et Séquestration
• 279.011 Traite de personnes âgées de moins de 18 ans
• 279.02(2) Avantage matériel - Traite de personnes moins de 18 ans
• 279.03(2) Rétention ou destruction de documents - Traite de personnes moins de 18 ans
• 286.1(2) Obtention de services sexuels moyennant rétribution?— personne moins de 18 ans
• 286.2(2) Avantage matériel provenant de la prestation de services sexuels — personne moins de 18 ans
• 286.3(2) Proxénétisme —?personne âgée de moins de 18 ans
• 344 Vol qualifié
• 346 Extorsion

Primaires - Désignées - Formule 5.03

Art. 487.04(a.1) :

• 75 Actes de piraterie
• 76 Détournement
• 77 Atteinte à la sécurité des aéronefs ou des aéroports
• 78.1 Prise d'un navire ou d'une plate-forme fixe
• 81(1) Usage d'explosifs
• 82.3 Possession, etc. de matières nucléaires ou radioactives ou d'engins
• 82.4 Utilisation ou modification de matières nucléaires ou radioactives ou d'engins
• 82.5 Commission d'un acte criminel en vue d'obtenir une matière nucléaire, etc.
• 82.6 Menaces de commettre 82.3, 82.4, et 82.5
• 83.18 Participation à une activité d'un groupe terroriste
• 83.181 Quitter le Canada: participation à une activité d'un groupe terroriste
• 83.19 Facilitation d'une activité terroriste
• 83.191 Quitter le Canada: facilitation d'une activité terroriste
• 83.2 Infraction au profit d'un groupe terroriste
• 83.201 Quitter le Canada: perpétration d'une infraction au profit d'un groupe terroriste
• 83.202 Quitter le Canada: perpétration d'une infraction constituant une activité terroriste
• 83.21 Charger une personne de se livrer à une activité pour un groupe terroriste
• 83.22 Charger une personne de se livrer à une activité terroriste
• 83.221 Préconiser ou fomente la perpétration d'infractions terrorisme
• 83.23 Héberger ou cacher
• 233 Infanticide
• 279.01 Traite de personnes
• 279.02(1) Avantage matériel - Traite de personnes
• 279.03(1) Rétention ou destruction de documents - Traite de personnes
• 279.1 Prise d'otage
• 286.2(1) Avantage matériel provenant de la prestation de services sexuels
• 286.3(2) Proxénétisme
• 348(1)(d) Introduction par effraction dans un dessein criminel, maison d'habitation
• 423.1 Intimidation d'une personne associée au système judiciaire ou d'un journaliste
• 431 Attaque contre les locaux officiels, le logement privé ou les moyens de transport d'une personne jouissant d'une protection international
• 431.1 Attaque contre les locaux officiels, le logement privé ou les moyens de transport du personnel des Nations Unies ou du personnel associé
• 431.2(2) Engin explosif ou autre engin meurtrier
• 467.11 Participation aux activités d'une organisation criminelle
• 467.111 Recrutement de membres - organisation criminelle
• 467.12 Infraction au profit d'une organisation criminelle
• 467.13 Charger une personne de commettre une infraction au profit d'une organisation criminelle

Art. 487.04(c.1) - Loi sur la protection de l'information :

• 6 Présence à proximité d'un endroit prohibé
• 20(1) Menaces, accusations ou violence
• 21(1) Hébergement ou dissimulation

Art. 487.04(d) - Tentative et complot - Infractions primaires :

La tentative et le complot en vue de perpétrer une de ces infractions énumérées aux alinéas (a) à (c.03) constitue d'une infraction primaire désignée (incluant les super primaires).

Primaires - Désignées historiques - Formule 5.03

Super Primaires historiques

Art. 487.04(c.02) - Infractions avant le 6 décembre 2014 :

• 212(1)(i) Stupéfaction ou subjugation pour avoir des rapports sexuels
• 212(2) Vivre des produits de la prostitution d'une personne âgée de moins de 18 ans
• 212(2.1) Infraction grave-vivre des produits de la prostitution d'une personne âgée de moins de 18 ans
• 212(4) Prostitution d'une personne âgée de moins de 18 ans

Primaires - Désignées historiques

Art. 487.04(b) - Infractions sexuelles avant le 4 janvier 1983 :

• 144 Viol
• 145 Tentative de viol
• 146 Rapports sexuels avec une personne du sexe féminin âgée de moins de 14 ans ou âgée de 14 â 16 ans
• 148 Rapports sexuels avec une personne faible d'esprit, etc.
• 149 Attentat à la pudeur contre une personne du sexe féminin
• 156 Attentat à la pudeur contre une personne du sexe masculin
• 157 Grossières indécences
• 246(1) Voies de fait avec intention de commettre un acte criminel (si l'intention est de commettre l'une des infractions visées aux sous-alinéas (i) à(vi))

Art. 487.04(c) - Infractions sexuelles avant le 1er janvier 1988 :

• 146(1) Rapport sexuels avec une personne de sexe féminin âgée de moins de 14 ans
• 146(2) Rapport sexuels avec une personne de sexe féminin âgée de 14 ans mais de moins de 16 ans
• 153 Rapports sexuels avec sa belle-fille
• 157 Grossières indécences
• 166 Père, mère ou tuteur qui cause le déflorement
• 167 Maître de maison qui permet le déflorement

Art. 487.04(c.01) - Infractions sexuelles entre 1970-1983 :

• 246.1 Agression sexuelle
• 246.2 Agression sexuelle armée, menaces à une tierce personne ou infliction de lésions corporelles
• 246.3 Agression sexuelles grave

Art. 487.04(c.03) - Infraction avant le 6 décembre 2014 :

• 212(1)(a) à (h) Proxénétisme

Secondaires - Résiduelles/hybrides - Formule 5.04 – Boîte (i)

Art. 487.04(a) :

(Infractions du Code criminel poursuivies par voie de mise en accusation et qui sont passibles d'un emprisonnement maximal de 5 ans ou plus.)

• 47 Haute trahison et trahison
• 50 Aider un ressortissant ennemi à quitter le Canada ou ne pas empêcher la trahison
• 51 Intimider le Parlement ou une législature
• 53 Incitation à la mutinerie
• 56.1^{footnote *} Pièces d'identité
• 57(1) Faux ou usage de faux en matière de passeport
• 61 Punition des infractions séditieuses
• 66(2)^{footnote *} Attroupement illégal en dissimulant son identité
• 68 Infractions relatives à la proclamation
• 74 Piraterie
• 78 Armes offensives et substances explosives
• 80 Manque de précautions - obligation à l'égard d'explosifs
• 82(2) Possession liée aux activités d'une organisation criminelle
• 83.02 Fournir ou réunir des biens en vue de certains actes - fins terroristes
• 83.03 Fournir, rendre disponibles, etc. des biens ou services - fins terroristes
• 83.04 Utiliser ou avoir en sa possession des biens à des fins terroristes
• 83.12^{footnote *} Infraction - blocage des biens, communication ou vérification
• 83.231^{footnote *} Incitation à craindre des activités terroristes
• 83.27 Aggravation de peine - activités terroristes
• 85 Usage d'une arme à feu lors de la perpétration d'une infraction
• 86(a)(ii)^{footnote *}Usage négligent ou contravention des règlements (en cas de récidive)
• 87^{footnote *} Braquer une arme à feu
• 88^{footnote *} Port d'arme dans un dessein dangereux
• 90^{footnote *} Port d'une arme dissimulée
• 91^{footnote *} Possession non autorisée d'une arme à feu ou d'armes prohibées ou à autorisation restreinte
• 92 Poss. non auto. d'une arme à feu ou d'autres armes - infraction délibérée
• 93^{footnote *} Possession dans un lieu non autorisé
• 94^{footnote *} Possession non autorisée dans un véhicule automobile
• 95^{footnote *} Poss. d'une arme à feu prohibée ou à auto. restreinte avec des munitions
• 96^{footnote *} Possession d'une arme obtenue lors de la perpétration d'une Infraction
• 98(1) Introduction par effraction pour voler une arme à feu
• 98.1 Vol qualifié visant une arme à feu
• 99 Trafic d'armes
• 100 Possession en vue de faire le trafic d'armes
• 101^{footnote *} Cession illégale
• 102^{footnote *} Fabrication d'une arme automatique
• 102.1(1)*,(2)* ^{footnote *} Possession/Distribution de données informatiques
• 103 Importation ou exportation non autorisées - infraction délibérée
• 104^{footnote *} Importation ou exportation non autorisées
• 104.1^{footnote *} Modification d'un chargeur
• 105^{footnote *} Armes perdues, volées ou trouvées
• 106^{footnote *} Destruction d'armes
• 107^{footnote *} Fausse déclaration
• 108^{footnote *} Modification du numéro de série
• 117.01^{footnote *} Contravention d'une ordonnance d'interdiction d'arme à feu, etc.
• 119 Corruption de fonctionnaires judiciaires, etc.
• 120 Corruption de fonctionnaires
• 121 Fraudes envers le gouvernement
• 130^{footnote *} Prétendre faussement être un agent de la paix
• 132 Parjure
• 136 Témoignages contradictoires
• 137 Fabrication de preuve
• 140^{footnote *} Méfait public
• 160(1)^{footnote *} Bestialité
• 162^{footnote *} Infractions de voyeurisme
• 162.1^{footnote *} Publication, etc. non consensuelle d'une image intime
• 171 Maître de maison qui permet des actes sexuels interdits
• 215^{footnote *} Devoir de fournir les choses nécessaires à l'existence
• 218^{footnote *} Abandon d'un enfant
• 220 Le fait de causer la mort par négligence criminelle
• 238 Fait de tuer, au cours de la mise au monde, un enfant non encore né
• 240 Complice de meurtre après le fait
• 240.1 Prélèvement sans consentement éclairé
• 241 Fait de conseiller le suicide ou d'y aider
• 241.3^{footnote *} Non-respect des mesures de sauvegarde, aide méd. à mourir
• 241.4^{footnote *} Commission d'un faux, aide médical à mourir
• 247(4), (5) Trappes lieu infractionnel & LC ou Mort
• 248 Fait de nuire aux moyens de transport
• 269.1 Torture
• 270.1^{footnote *} Désarmer un agent de la paix
• 282^{footnote *} Enlèvement en contravention d'une ordonnance de garde
• 283^{footnote *} Enlèvement
• 286.4^{footnote *} Publicité de services sexuels
• 318 Encouragement au génocide
• 320.102* Thérapie de conversion
• 320.13(1)^{footnote *} Conduite dangereuse
• 320.13(2)^{footnote *} Conduite danger. causant des lésions corporelles (LC)
• 320.13(3) Conduite dangereuse causant la mort (M)
• 320.14(1)^{footnote *} Capacité de conduire affaiblie
• 320.14(2)^{footnote *} Capacité de conduire affaiblie - LC
• 320.14(3) Capacité de conduire affaiblie - M
• 320.15(1)^{footnote *} Omission ou refus d'obtempérer
• 320.15(2)^{footnote *} Omission ou refus d'obtempérer - LC
• 320.15(3) Omission ou refus d'obtempérer - M
• 320.16 (2)^{footnote *} Omission de s'arrêter à la suite d'un accident - LC
• 320.16 (3) Omission de s'arrêter à la suite d'un accident - M
• 320.17^{footnote *} Fuite
• 320.18(1)^{footnote *} Conduite durant l'interdiction
• 320.19(1)^{footnote *} Capacité de conduire affaiblie ou Omission ou refus d'obtempérer
• 320.19(5)^{footnote *} Conduite dangereuse et autres infractions
• 320.2^{footnote *} Conduite dangereuse et autres infractions - LC
• 320.21 Conduite dangereuse et autres infractions - M
• 333.1(1)^{footnote *} Vol de véhicule à moteur
• 336 Abus de confiance criminel
• 342^{footnote *} Vols, etc., util. non auto. de données relatives - carte de crédit
• 342.01^{footnote *} Instruments destinés à fabriquer ou falsifier cartes de crédit
• 342.1^{footnote *} Utilisation non autorisée d'ordinateur
• 345 Fait d'arrêter la poste avec intention de vol
• 347^{footnote *} Taux d'intérêt criminel
• 351(1)^{footnote *} Possession d'outils de cambriolage
• 353.1^{footnote *} Modification du numéro d'identification d'un véhicule
• 355.5^{footnote *} Trafic ou Possession de biens en vue du trafic criminellement obtenus (Voir Art. 355.2 et 355.4)
• 356^{footnote *} Vol de courrier
• 367^{footnote *} Faux
• 368^{footnote *} Emploi d'un document contrefait
• 368.1^{footnote *} Instruments pour commettre un faux
• 369 Papier de bons du Trésor, sceaux publics, etc.
• 374 Rédaction non autorisée d'un document
• 375 Obtenir, etc., au moyen d'un instrument fondé sur un document contrefait
• 376 Contrefaçon de timbres, etc.
• 380(1)(a) Fraude de plus de 5000 $
• 380(2) Fraude qui influence sur le marché public
• 382.1(2)^{footnote *} Communication de renseignements confidentiel
• 391(1)(2)* Secrets industriels & connaissance préalable
• 402.2^{footnote *} Vol d'identité
• 403^{footnote *} Supposition intentionnelle de personne
• 418 Ventes d'approvisionnements défectueux à Sa Majesté
• 420^{footnote *} Approvisionnements militaires
• 422^{footnote *} Violation criminelle de contrat
• 423.2(2)* Empêcher ou gêner l'accès
• 425.1^{footnote *} Menaces et représailles
• 430(2), (3)^{footnote *}, (4.1)^{footnote *}, (4.2)^{footnote *}, (4.11)^{footnote *}, (5)^{footnote *}, (5.1)^{footnote *} Méfait
• 432(2)^{footnote *} Enregistrement non autorisé en vue de la vente, etc.
• 433 Incendie criminel : danger pour la vie humaine
• 434 Incendie criminel : dommages matériels
• 434.1 Incendie criminel : biens propres
• 445^{footnote *} Tuer ou blesser des animaux
• 445.01^{footnote *} Tuer ou blesser certains animaux
• 445.1^{footnote *} Faire souffrir inutilement un animal
• 447 ^{footnote *} Arène pour combats de coq
• 449 Monnaie contrefaite, fabrication
• 450 Possession, etc., de monnaie contrefaite
• 452 Mise en circulation, etc., de monnaie contrefaite
• 455 Rogner une pièce de monnaie
• 458 Fabrication, possession ou commerce d'instruments pour
• contrefaire de la monnaie
• 459 Retirer d'un hôtel de la Monnaie, des instruments, etc.
• 462.31^{footnote *} Recyclage des produits de la criminalité
• 462.33(11)^{footnote *} Fait défaut de se conformé à une ordonnance de blocage
• 463 Complice, après le fait, si par voie de mise en accusation et dont la peine de l'infraction de prédicat est de 10 ans ou plus
• 464 Conseiller de commettre, si par voie de mise en accusation et dont la peine de l'infraction de prédicat est de 5 ans ou plus
• 490.8^{footnote *} Contrevenir à une ordonnance de blocage

Secondaires - Drogues - Formule 5.04 - Boîte (i.01) et (ii)

Art. 487.04(a.1) - Loi sur le cannabis (Boîte (i.01)): (Seulement si poursuivies par voie de mise en accusation et passible d'un emprisonnement maximal de 5 ans ou plus)

(seulement si poursuivies par voie de mise en accusation et passible d'un emprisonnement maximal de 5 ans ou plus)

• 9^{footnote *} Distribution et possession en vue de la distribution
  9(5)(a)
• 10^{footnote *} Vente et possession en vue de la vente
  10(5)(a)
• 11^{footnote *} Import. et export. et possession en vue de l'export.
  11(3)(a)
• 12^{footnote *} Production
  12(9)(a), (10)^{footnote *}
• 13^{footnote *} Possession, etc., pour utilisation dans la production ou la distribution de cannabis illicite
  13(2)(a)
• 14^{footnote *} Assistance d'un jeune
  14(2)(a)

Art. 487.04(b) - Loi réglementant certaines drogues et autres substances (Boîte (ii)) : (Seulement si poursuivies par voie de mise en accusation et passible d'un emprisonnement maximal de 5 ans ou plus) Si le sous article n'est pas listé sur l'ordonnance d'ADN, la substance doit être confirmée.

(seulement si poursuivies par voie de mise en accusation et passible d'un emprisonnement maximal de 5 ans ou plus)

Si le sous article n'est pas listé sur l'ordonnance d'ADN, la substance doit être confirmée.

• 5(1)*, (2)*^{footnote *} Trafic de substances et possession en vue du trafic
  • 5(3)(a)
  • 5(3)(b)^{footnote *}
• 6(1)*, (2)*^{footnote *} 6 Importation et exportation
  • 6(3)(a), (a.1)
  • 6(3)(b)^{footnote *}
• 7(1)*^{footnote *} Production de substance
  • 7(2)(a), (a.1)
  • 7(2)(b) (selon la Loi d'Interprétation)
  • 7(2)(c)^{footnote *}

Secondaires - Classées - Formule 5.04 – Boîte (iii)

Art. 487.04(c) - Indépendant du mode de poursuite :

• 145(1) à (11) Personne qui s'évade ou qui est en liberté sans excuse, omission de comparaitre/conformer
• 146 Permettre ou faciliter une évasion
• 147 Délivrance illégale
• 148 Aider un prisonnier de guerre à s'évader
• 173(1) Actions indécentes
• 264 Harcèlement criminel
• 264.1 Proférer des menaces
• 266 Voies de fait
• 270 Voies de fait contre un agent de la paix
• 286.1(1) Obtention de services sexuels moyennant rétribution
• 320.16(1) Omission de s'arrêter à la suite d'un accident
• 348(1)(e) Introduction par effraction dans un dessein criminel
• 349 Présence illégale dans une maison d'habitation
• 423 Intimidation
• 423.2(1) Intimidation – services de santé

Secondaires - Classées à partir du 19 septembre 2019 :

• 52(1) Sabotage
• 57(3) Possession d'un passeport faux
• 62 Infractions relatives aux forces militaires
• 65(2) Émeute — dissimulation d'identité
• 70(3) Contravention d'un décret du gouverneur en conseil
• 82(1) Possession de substance explosive sans excuse légitime
• 121(1) Fraudes envers le gouvernement
• 121(2) Entrepreneur qui souscrit à une caisse électorale
• 122 Abus de confiance par un fonctionnaire public
• 123(1), (2) Actes de corruption affaires municipales / Influencer
• 124 Achat ou vente d'une charge
• 125 Influencer ou négocier une nomination ou en faire commerce
• 139(2) Entrave à la justice
• 142 Acceptation vénale d'une récompense pour le recouvrement d'effets
• 144 Bris de prison
• 182 Outrage, indécence, indignité, etc. envers un cadavre
• 184 Interception de communications privées
• 184.5 Interception de communications radiotéléphoniques
• 221 Causer des lésions corporelles par négligence criminelle
• 242 Négligence à se procurer de l'aide lors de la naissance d'un enfant
• 247(1), (2), (3) Trappes perpétration d'un autre acte criminel
• 262 Empêcher de sauver une vie
• 280 Enlèvement d'une personne âgée de moins de 16 ans
• 281 Enlèvement d'une personne âgée de moins de 14 ans
• 291 Bigamie
• 292 Mariage feint
• 293 Polygamie
• 293.1 Mariage forcé
• 293.2 Mariage de personnes de moins de seize ans
• 300 Libelle délibérément faux
• 302 Extorsion par libelle
• 334a) Vol — bien de plus de 5 000 $ ou titre testamentaire
  (Voir Art. 322-333 excepté 327)
• 338 Prendre frauduleusement des bestiaux ou enlever les marques
• 339(1) Prise de possession, etc. de bois en dérive
• 340 Destruction de titres
• 351(2) Déguisement dans un dessein criminel
• 355a) Possession de biens criminellement obtenus — bien de plus de 5 000 $ ou titre testamentaire
• 357 Apporter au Canada des objets criminellement obtenus
• 362(2)a) Escroquerie, dépassant 5?000?$ ou instrument testamentaire
• 362(3) Obtention par fraude d'un crédit, etc.
• 363 Obtention par fraude de la signature d'une valeur
• 377(1) Endommager des documents
• 378 Infractions relatives aux registres
• 382 Manipulations frauduleuses d'opérations boursières
• 382.1(1) Délit d'initié
• 383 Agiotage sur les actions ou marchandises
• 384 Courtier réduisant le nombre d'actions en vendant pour son propre compte
• 386 Enregistrement frauduleux de titre
• 394 Fraudes relatives aux minéraux précieux
• 394.1 Possession de minéraux précieux volés ou obtenus illégalement
• 396 Infractions relatives aux mines
• 397 Livres et documents
• 399 Faux relevé fourni par un fonctionnaire public
• 400 Faux prospectus, etc.
• 405 Reconnaissance d'un instrument sous un faux nom
• 424 Menaces de commettre une infraction contre une personne jouissant d'une protection internationale
• 424.1 Menaces contre le personnel des Nations Unies ou le personnel associé
• 426 Commissions secrètes
• 435 Incendie criminel : intention frauduleuse
• 436 Incendie criminel par négligence
• 436.1 Possession de matières incendiaires
• 438(1) Entrave au sauvetage d'un navire naufragé
• 439(2) Dérangement des signaux de marine
• 441 Occupant qui détériore un bâtiment
• 443 Déplacer des bornes internationales, etc.
• 451 Possession de limailles, etc.
• 460 Faire le commerce de la monnaie contrefaite, etc.
• 465(1)b)(i) et (ii) Complot de poursuivre
• 753.3 Défaut de se conformer à une surveillance de longue durée

Secondaires - Formule 5.04

Art. 487.04(e) - Tentative et complot - Infractions secondaires (Boîte (v)) :

• (i) en vue de perpétrer une infraction hybride ou de drogues et autres substances visée aux alinéas (a) ou (b) doivent être poursuivi par voie de mise en accusation pour qualifier
• (ii) en vue de perpétrer une infraction visée aux alinéas (c) à (d.2).

Secondaires historiques - Classées - Indépendant du mode de poursuite

Art. 487.04(d) - Infraction avant le 1er juillet 1990 (Boîte (iv)) :

• 433 Crime d'incendie, tentative et complot
• 434 Fait de mettre le feu, tentative et complot

Art. 487.04(d.1) - Infraction avant le 18 décembre 2018 (Boîte (iv.1)):

• 252 Défaut d'arrêter lors d'un accident

Secondaires historiques - Résiduelles/hybrides

Art. 487.04(d.2) - Infraction avant le 18 décembre 2018 et poursuivie par voie de mise en accusation (Boîte (i)):

• 249(2)^{footnote *} Conduite dangereuse
• 249(3) Conduite dangereuse causant LC
• 249(4) Conduite dangereuse causant M
• 249.1(2)^{footnote *} Fuite
• 249.1(4) Fuite causant des LC ou M
• 249.2 Causer la M par négligence criminelle - course de rue
• 249.3 Causer des LC par négligence criminelle - course de rue
• 249.4(1)&(2)^{footnote *} Conduite dangereuse - course de rue
• 249.4(3) Conduite dangereuse causant LC - course de rue
• 249.4(4) Conduite dangereuse causant M - course de rue
• 254(5)^{footnote *} Omission ou refus de fournir un échantillon
• 253/255(1)^{footnote *} Capacité de conduite affaiblie
• 253/255(2) Capacité de conduite affaiblie causant LC
• 253/255(2.1) Alcool./concentration ≥ à la limite permise - LC
• 254/255(2.2) Omission ou refus de fournir un échantillon - LC
• 253/255(3) Conduite avec facultés affaiblies causant M
• 253/255(3.1) Alcool./concentration ≥ à la limite permise - M
• 254/255(3.2) Omission ou refus de fournir un échantillon - M
• 251 Bateau innavigable et aéronef en mauvais état (selon la Loi d'Interprétation)
• 259(4)^{footnote *} Conduite d'un véhicule à moteur, d'un bateau ou d'un aéronef durant l'interdiction (selon la Loi d'Interprétation)

Loi sur la défense nationale

Art. 196.11(b) - Secondaires :

• 77(a) Violence envers une personne apportant du matériel aux forces
• 79 Mutinerie avec violence
• 84 Violence envers supérieur
• 87 (b) Violence envers une personne sous la garde de qui on est placé
• 95 Mauvais traitements à subalternes
• 107 (a) Acte dommageable aux aéronefs
• 127 Négligence dans la manutention de matières dangereuses

Art. 196.11(c) - Tentative où complot d'une infraction secondaire :

Tentative ou complot en vue de commettre l'une ou l'autre des infractions énumérées aux alinéas a) ou b).

Évaluation du Programme des auxiliaires de la GRC - Sommaire

À propos du Programme

Le Programme des gendarmes auxiliaires (maintenant appelé le Programme des auxiliaires) a été créé en 1963 pour améliorer les services de la GRC dans les collectivités en recrutant des bénévoles provenant de ces collectivités pour participer aux activités de maintien de l'ordre, de prévention du crime et de sécurité publique.

À la suite d'incidents criminels majeurs en 2014 et en 2015 qui ont entraîné la mort de membres du personnel de la sécurité publique, la GRC a entrepris une évaluation du Programme des auxiliaires.

À l'issue de cette évaluation, l'État-major supérieur de la GRC a demandé aux Services de police contractuels et autochtones (SPCA) d'apporter les changements suivants au Programme : changer son nom pour l'appeler Programme des auxiliaires, modifier les rôles et les responsabilités des auxiliaires, élaborer des normes nationales de formation, redessiner l'uniforme des auxiliaires, et mettre en place un modèle à trois niveaux.

Le passage à un modèle à trois niveaux a donné plus de souplesse aux provinces et aux territoires pour choisir, en collaboration avec les commandants divisionnaires, les services que les auxiliaires seraient autorisés à fournir selon les besoins et les circonstances propres à leur région.

Dans les divisions, la transition du Programme s'est déroulée de 2016 à 2018. Par contre, malgré le fait que sa refonte soit terminée, le Programme n'a toujours pas été mis pleinement en œuvre dans les divisions.

Ce que nous avons examiné

L'évaluation a mesuré la pertinence et le rendement du Programme des auxiliaires de la GRC, sur une période de trois ans allant de janvier 2016 à décembre 2019. Elle a porté sur l'ensemble du pays, c.-à-d. la Direction générale à Ottawa et toutes les divisions contractuelles offrant le Programme.

Ce que nous avons constaté

L'évaluation a permis de déterminer que le Programme des auxiliaires répond encore à un besoin. Il vient combler une lacune dans les services de la GRC et joue un rôle important dans l'ensemble des programmes offerts pour atteindre les objectifs de la GRC en matière de police communautaire.

L'évaluation a aussi permis de déterminer que la structure de gouvernance du nouveau Programme est clairement définie, que ses rôles et responsabilités sont bien établis dans la politique, et que les facteurs de la diversité et de l'inclusion ont été pris en considération.

Bien que la refonte du Programme ait apporté certaines améliorations, l'évaluation a dégagé certains éléments qui pourraient nuire au succès du Programme une fois qu'il sera pleinement mis en œuvre. Les changements apportés au Programme n'ont pas bien été communiqués, principalement en raison des difficultés inhérentes aux communications entre les divisions, les détachements et les auxiliaires. De plus, compte tenu des restrictions imposées sur le Programme des auxiliaires en 2016 et du fait que la transition a duré plusieurs années, le taux de recrutement et de maintien en poste des nouveaux auxiliaires a baissé. Selon le niveau qu'aura choisi chaque division, les stratégies de recrutement devront s'adapter à différents types de personnes.

Le Programme des auxiliaires s'apparente à d'autres programmes du Canada et d'ailleurs dans le monde. Il vient appuyer le mandat de la GRC et il est utile à cette dernière en lui faisant réaliser des économies. De plus, il offre plusieurs avantages impondérables, notamment parce qu'il peut servir d'outil de recrutement et rehausser le profil de la GRC dans les collectivités où des auxiliaires sont présents, et parce que les connaissances uniques et l'expertise des auxiliaires peuvent être mises au service de leur détachement local.

Ce que nous recommandons

D'après les constatations de l'évaluation, il est recommandé :

Pour en savoir plus ou pour consulter la version intégrale du rapport, consultez le site Web.

Evaluation of the RCMP Auxiliary Program - Summary

About the program

The Auxiliary Constable Program (now called the Auxiliary Program) was established in 1963 to enhance RCMP service to communities by enlisting volunteers from the community to engage in community policing, crime prevention, and public safety activities.

Following significant criminal incidents in 2014 and 2015 that resulted in the deaths of public safety personnel, the RCMP undertook a review of the Auxiliary Constable Program.

As a result of the review, the RCMP Senior Executive Committee directed Contract and Indigenous Policing (C&IP) to make the following changes to the program: renaming it to the Auxiliary Program, amending the roles and responsibilities of auxiliaries, developing national training standards, redesigning the auxiliary uniform, and instituting a three-tiered program model.

The migration to the three-tiered program model allowed provinces and territories, in consultation with divisional commanding officers, more flexibility to choose the services auxiliaries within their jurisdiction could be authorized to deliver based on local needs and circumstances.

Between 2016 and 2018, the Auxiliary Program was in transition in the divisions. While the program has now been fully redesigned, it has not been fully implemented in the divisions.

What we examined

The evaluation assessed the relevance and performance of the RCMP Auxiliary Program, and covered a three-year period from January 2016 to December 2019. It was national in scope, including National Headquarters in Ottawa and all contract divisions offering an Auxiliary Program.

What we found

The evaluation found that there is a continued need for the Auxiliary Program, as it addresses gaps in RCMP services and plays a unique role within the suite of programs available to support RCMP community policing objectives.

The evaluation found a clearly defined governance structure and policy outlining roles and responsibilities, as well as consideration of diversity and inclusion within the redesigned program.

While the redesigned program has resulted in some positive program enhancements, the evaluation also found a number of challenges that may hinder its success once fully implemented. Changes to the program have not been well conveyed, primarily due to communication gaps among divisions, detachments, and auxiliaries. In addition, due to the restrictions placed on the program in 2016, and the multi-year transition, the rate of recruitment and retention of auxiliaries has decreased. Depending on which tier is adopted by each division, recruitment strategies must adapt and appeal to different types of recruits.

The RCMP Auxiliary Program is comparable to similar domestic and international programs. The program supports the RCMP mandate and provides value to the organization through cost savings. There are also indirect and intangible benefits, such as serving as a vehicle for recruitment, raising the profile of the RCMP in communities where auxiliaries are present, and auxiliaries bringing their unique knowledge and expertise to their local RCMP detachment.

What we recommend

Based on the findings of the evaluation, the following recommendations were made:

For more information or to view the full report, please visit our website.

Évaluation du Programme des auxiliaires de la GRC

Décembre 2020

Table des matières

1. Abréviations et définitions
2. Sommaire
• Introduction
• Profil du programme
• Ce que nous avons examiné
• Ce que nous avons constaté
3. Introduction
   • But de l'évaluation
   • Objectif et portée de l'évaluation
4. Méthode de l'évaluation
   • Approche d'évaluation
   • Sources des données
   • Limites
5. Description du Programme
   • Contexte
   • Ressources
6. Constatations
   • Le Programme répond encore à un besoin
   • Conception et mise en œuvre
   • Utilité du Programme
7. Conclusions et recommandations
8. Réponse et plan d'action de la directionn
   • Réponse de la direction
   • Plan d'action
9. Annexe – Coûts associés à chaque niveau du Programme des auxiliaires

Abréviations et définitions

DG

Direction générale

EMS

État-major supérieur

GRC

Gendarmerie royale du Canada

MR

Membre régulier

SIGRH

Système d'information sur la gestion des ressources humaines

SNEP

Services nationaux d'évaluation des programmes

SNPC

Services nationaux de prévention du crime

SPCA

Services de police contractuels et autochtones

Sommaire

Introduction

Le présent rapport expose les résultats de l'évaluation du Programme des auxiliaires de la Gendarmerie royale du Canada (GRC) effectuée par les Services nationaux d'évaluation des programmes (SNEP).

Profil du programme

Le Programme des gendarmes auxiliaires (maintenant appelé le Programme des auxiliaires) a été créé en 1963 pour améliorer les services de la GRC dans les collectivités en recrutant des bénévoles provenant de ces collectivités pour participer aux activités de maintien de l'ordre, de prévention du crime et de sécurité publique. En 2016, ce Programme comptait quelque 1 500 bénévoles parmi toutes les divisions contractantes (c.-à-d. toutes les provinces et les territoires, à l'exception de l'Ontario et du Québec), sauf celle du Nunavut.

L'évolution des réalités policières et les incidents où des policiers et des membres des Forces armées portant l'uniforme ont perdu la vie après avoir été expressément ciblés ont amené la GRC à effectuer une évaluation de son programme des auxiliaires. Cette évaluation visait surtout à maintenir la pertinence du Programme dans le contexte actuel du domaine policier et à assurer la sécurité des auxiliaires.

À l'issue de cette évaluation, en janvier 2016, l'État-major supérieur (EMS) de la GRC a demandé aux Services de police contractuels et autochtones (SPCA) d'apporter certains changements au Programme, notamment changer son nom pour l'appeler Programme des auxiliaires, modifier les rôles et les responsabilités des auxiliaires, élaborer des normes nationales de formation, redessiner l'uniforme des auxiliaires, et mettre en place un modèle à trois niveaux.

Le passage à un modèle à trois niveaux a permis aux provinces et aux territoires de choisir, en collaboration avec le commandant divisionnaire concerné, quels services les auxiliaires seraient autorisés à fournir selon les besoins et les circonstances propres à leur région.

Dans les divisions, la transition du Programme des auxiliaires s'est déroulée de 2016 à 2018. Par contre, malgré le fait que sa refonte soit terminée, le Programme n'a toujours pas été mis pleinement en œuvre dans les divisions.

Ce que nous avons examiné

L'évaluation avait pour objectif de mesurer la pertinence et le rendement du Programme des auxiliaires de la GRC. L'évaluation a porté sur une période de trois ans, soit du 1er janvier 2016 au 31 décembre 2019, et sur l'ensemble du pays, c.-à-d. la Direction générale (DG) à Ottawa et toutes les divisions contractantes offrant le Programme des auxiliaires.

Ce que nous avons constaté

1. Le Programme des auxiliaires répond encore à un besoin. Il vient combler une lacune dans les services de la GRC et joue un rôle important dans l'ensemble des programmes offerts pour atteindre les objectifs de la GRC en matière de police communautaire.
2. La structure de gouvernance du Programme des auxiliaires et ses rôles et responsabilités sont clairement définis dans la politique, et les facteurs de l'analyse comparative entre les sexes plus (ACS+) ont été pris en considération pendant la refonte du Programme. Toutefois, les changements apportés au Programme n'ont pas été bien compris dans les détachements, principalement en raison des difficultés inhérentes aux communications entre les divisions, les détachements et les auxiliaires.
3. Depuis l'imposition de restrictions sur le Programme des auxiliaires en 2016, le taux de recrutement et de maintien en poste des auxiliaires a diminué. Le niveau choisi par chaque division pourrait avoir été un facteur dans cette diminution.
4. La refonte du Programme des auxiliaires a apporté certaines améliorations. Certaines difficultés sont toutefois encore présentes, ce qui pourrait nuire au succès du Programme une fois qu'il sera mis en place.
5. Le Programme des auxiliaires s'apparente de bien des façons à d'autres programmes du Canada et d'ailleurs dans le monde.
6. Le Programme des auxiliaires est utile et vient appuyer le mandat de la GRC. Il offre également plusieurs avantages indirects et impondérables.

D'après les constatations de l'évaluation, il est recommandé que les SPCA :

1. Intègrent à la refonte du Programme des auxiliaires une stratégie de communication coordonnée pour assurer que le niveau de compréhension et de diffusion de l'information, en particulier à propos des changements apportés au Programme, soit uniforme à tous les niveaux de l'organisation;
2. Élaborent une stratégie de mobilisation pour faire la promotion du Programme des auxiliaires auprès des partenaires contractants et pour permettre à chaque division d'adopter le niveau qui convient le mieux à ses besoins précis;
3. Se coordonnent avec les divisions pour créer des stratégies de recrutement adaptées au niveau qu'elles ont choisi.

Introduction

But de l'évaluation

Le présent rapport expose les résultats de l'évaluation du Programme des auxiliaires de la Gendarmerie royale du Canada (GRC) effectuée par les Services nationaux d'évaluation des programmes (SNEP). L'évaluation du Programme faisait partie des projets à réaliser dans les années à venir qui étaient compris dans des versions précédentes du Plan de vérification et d'évaluation axé sur les risques de la GRC, et elle a été choisie comme projet de l'année en cours dans le plan de 2019-2020. Le Programme des auxiliaires n'avait jamais fait l'objet d'une évaluation.

Objectif et portée de l'évaluation

L'évaluation visait à effectuer un examen neutre, ponctuel et fondé sur des données probantes de la pertinence et du rendement (efficacité et efficience) du Programme des auxiliaires, conformément à la Politique sur les résultats (2016) du Conseil du Trésor.

Elle a porté sur une période de trois ans, soit du 1er janvier 2016 au 31 décembre 2019, et sur l'ensemble du pays, soit la DG à Ottawa et toutes les divisions contractantes offrant le Programme des auxiliaires (c.-à-d. toutes les provinces et les territoires, à l'exception de l'Ontario et du Québec). La Division V (Nunavut) est la seule division contractante qui n'offre pas le Programme.

Méthode de l'évaluation

Approche d'évaluation

Une approche à méthodes mixtes (combinant des analyses qualitatives et quantitatives) a été adoptée pour effectuer l'évaluation, et de l'information nouvelle et déjà disponible a été évaluée, interprétée et résumée. Enfin, l'information recueillie a été validée de façon à permettre la formulation de constatations et de recommandations claires, fiables et pertinentes afin d'éclairer le processus décisionnel de la haute direction.

Les questions qui ont orienté l'évaluation sont les suivantes :

1. Est-ce que le Programme des auxiliaires répond encore à un besoin?
2. Dans quelle mesure la conception et la mise en œuvre du nouveau Programme des auxiliaires ont-elles été efficaces?
3. Dans quelle mesure le Programme des auxiliaires est-il rentable?

Sources des données

Les constatations et les recommandations découlent de multiples sources de données, notamment :

Examen de la documentation : Des documents internes et externes pertinents ont été évalués, y compris des documents de base, des politiques, des documents sur les opérations, des correspondances, des ouvrages et des reportages dans les médias.

Analyse des données : Des ensembles de données provenant du Système d'information sur la gestion des ressources humaines (SIGRH) et fournis par le Centre national de décisions des Services nationaux de prévention du crime (SNPC) ont été analysés.

Analyse de sondage : Un sondage préparé pour les besoins de cette évaluation a été mené de janvier à février 2020. En tout, 393 auxiliaires ont répondu au sondage, partiellement ou en entier, pour un taux de réponse global de 69 %. Un échantillon de membres réguliers (MR) de la Division E (Colombie-Britannique) a également été invité à participer; en tout, 52 MR ont répondu au sondage pour un taux de réponse global de 94 %.

Entrevues avec des informateurs clés : Trente-cinq entrevues semi-structurées ont été effectuées (en personne et par téléconférence) avec des employés de la GRC, des auxiliaires et des représentants des provinces provenant de la DG et de quatre divisions, soit les divisions E, K (Alberta), H (Nouvelle-Écosse) et J (Nouveau-Brunswick).

Limites

L'évaluation a incorporé diverses pratiques exemplaires, comme la mobilisation des intervenants, une approche à méthodes mixtes et l'utilisation de nombreuses sources de données visant à mesurer les répercussions de l'ancien Programme des auxiliaires et la transition vers le nouveau Programme.

Ces pratiques ont permis d'atténuer les limites courantes associées à la plupart des évaluations de programmes. L'équipe chargée de l'évaluation a examiné les limites de l'examen et appliqué un certain nombre de mesures d'atténuation (qui sont énoncées au tableau 2).

Description du programme

Contexte

Le Programme anciennement appelé « Programme des gendarmes auxiliaires » a été créé en 1963 pour améliorer les services de la GRC dans les collectivités en recrutant des bénévoles provenant de ces collectivités pour participer aux activités de maintien de l'ordre, de prévention du crime et de sécurité publique^{Note de bas de page 1}. En tant que bénévoles, les auxiliaires servent de complément aux employés de la GRC; ils ne remplacent pas les MR. En 2016, le Programme des gendarmes auxiliaires comptait quelque 1 500 bénévoles dans toutes les divisions contractantes, à l'exception du Nunavut.

Dans la foulée de l'incident survenu en 2014 au Monument commémoratif de guerre où un réserviste de l'armée a été tué, la GRC a entrepris d'évaluer les risques pour son personnel de la sécurité publique, après quoi, il est devenu obligatoire pour tous les gendarmes auxiliaires qui travaillent en uniforme d'être accompagnés par un MR.

La GRC a examiné à nouveau son Programme des gendarmes auxiliaires après qu'un autre incident soit survenu en 2015 où un gendarme auxiliaire a été blessé par balles à Saint-Albert, en Alberta. Cet examen visait surtout à maintenir la pertinence du Programme dans le contexte actuel du domaine policier et à assurer la sécurité des gendarmes auxiliaires.

À l'issue de cet examen, en janvier 2016, l'EMS de la GRC a demandé aux SPCA :

• de remplacer le nom du Programme des gendarmes auxiliaires par le Programme des auxiliaires;
• d'éliminer les patrouilles conjointes et la formation de familiarisation avec les armes à feu;
• d'élaborer des normes nationales de formation;
• d'examiner les options relatives à l'uniforme des auxiliaires et de redessiner cet uniforme;
• de créer une matrice nationale des activités des auxiliaires (modèle à trois niveaux), comme le montre le tableau 3.

Le passage à un modèle à trois niveaux a permis aux provinces et aux territoires de choisir, en collaboration avec les commandants des divisions, quels services les auxiliaires seraient autorisés à fournir selon les besoins et les circonstances propres à leur région.

Bien que la matrice nationale des rôles des auxiliaires ait été créée, le Programme reste en mode transition jusqu'à ce que les partenaires contractants arrêtent leur choix sur le niveau qu'ils veulent mettre en œuvre, après quoi on procède à sa mise en œuvre. Même si la politique du Programme des auxiliaires prévoit qu'un protocole d'entente doit être conclu entre la GRC et chaque partenaire contractant, à ce jour, aucun protocole d'entente n'a encore été conclu.

Ressources

Au sein des SPCA, les SNPC appuient les programmes de la GRC qui concernent la prévention du crime, ainsi que la sensibilisation et le bien-être communautaires. En leur qualité de Centre national de décisions pour le Programme des auxiliaires, les SNPC sont chargés d'assurer la surveillance à l'échelle nationale, d'élaborer les politiques et les normes, et d'offrir un soutien aux divisions. Ces responsabilités sont coordonnées par un équivalent temps plein à la DG. Le Programme compte dix coordonnateurs divisionnaires, qui ont les tâches suivantes :

• appliquer et gérer le Programme à l'échelle des divisions;
• tenir une liste de leurs auxiliaires respectifs dans le SIGRH;
• conserver les dossiers du personnel et les statistiques;
• gérer les ressources du Programme conformément à la politique;
• veiller à ce que les auxiliaires suivent leurs formations et maintiennent leurs qualifications obligatoires;
• faire des recommandations au commandant divisionnaire en ce qui concerne les prix et reconnaissances pour les auxiliaires^{Note de bas de page 2}

Dans bien des cas, ces coordonnateurs reçoivent le soutien de coordonnateurs à l'échelle du détachement. Les coordonnateurs divisionnaires ont habituellement de nombreuses autres responsabilités en plus de celles qui sont liées au Programme des auxiliaires. Pendant la transition, les coordonnateurs n'ont consacré que très peu de temps au Programme.

Même si les auxiliaires sont des bénévoles, il y a tout de même des coûts qui doivent être payés pour appliquer le Programme et s'assurer que les auxiliaires sont en mesure de s'acquitter de leurs tâches. La majorité des coûts permanents doit être assumée par les partenaires contractants, ce qui comprend les coûts des uniformes (jusqu'à 2 480 $ par auxiliaire), de la formation (jusqu'à 700 $ par auxiliaire), et des assurances^{Note de bas de page 3}.

Constatations

Le Programme répond encore à un besoin

Lacunes dans les services de la GRC

Selon les documents et les données obtenus des partenaires et des intervenants, le Programme des auxiliaires permet de pallier le fait que très peu de ressources de la GRC sont vouées à l'engagement communautaire parce que la priorité a été accordée à d'autres activités opérationnelles.

Selon les personnes interviewées, la participation des auxiliaires aux activités de mobilisation de la collectivité et de sensibilisation du public, comme des présentations dans les écoles, des activités communautaires et des défilés, entre autres, a contribué à combler cette lacune. Ces personnes ont ajouté que dans les régions où il y a moins de MR, les auxiliaires ont eu l'occasion de s'impliquer et de participer à ces activités à la place des MR. On considère que ces activités sont importantes parce qu'elles créent un point de contact entre le public et la GRC.

Lorsqu'on a demandé aux personnes interviewées de dire quels services de la GRC avaient bénéficié du Programme des auxiliaires, les services les plus souvent cités concernaient principalement des activités prévues au niveau 1 (c.-à-d. sensibilisation du public, défilés, cérémonies) et au niveau 2 (c.-à-d. contrôles des accès et de la circulation, présence à pied), comme le montre la figure 1.

Le Programme des auxiliaires permet également de compenser la présence limitée de la GRC dans les collectivités rurales, où les territoires couverts sont vastes alors que les MR sont moins nombreux. La GRC est moins présente dans ces collectivités, et elle dépend davantage des partenariats qu'elle y a créés. En milieu rural, la communication et la collaboration avec les membres de la collectivité sont indispensables au succès des activités policières et à la sécurité des agents^{Note de bas de page 4}.

Selon les personnes interviewées, avant 2016, le Programme des auxiliaires était une ressource de plus pour les détachements puisque certains des auxiliaires avaient été formés pour participer à des patrouilles avec les MR. Les auxiliaires pouvaient aussi offrir aux détachements un soutien non opérationnel, comme la collecte de données biométriques.

Les auxiliaires connaissent intimement leur collectivité. Comme ils y travaillent et y vivent, ils peuvent aider les MR nouvellement arrivés dans le détachement à se familiariser avec la région. D'ailleurs, le manque de connaissances des services de la GRC attribuable aux rotations fréquentes des MR entre les détachements et les divisions a souvent été mentionné dans les entrevues. Comme l'a dit une des personnes interviewées, les auxiliaires peuvent faire le pont entre la GRC et la collectivité en agissant à titre de représentant stable pour cette dernière et d'intermédiaire entre les MR qui vont et viennent.

Les entrevues ont fait ressortir certaines différences clés entre les façons dont les auxiliaires sont utilisés selon qu'ils sont en milieu rural ou urbain. Comme les détachements en milieu rural ont tendance à avoir moins de personnel de la GRC et un taux de roulement plus élevé que ceux des milieux urbains, les auxiliaires sont surtout appelés à transmettre leurs connaissances et à aider les détachements à créer des liens avec les collectivités. De plus, les auxiliaires des détachements ruraux tendent à être plus axés sur les opérations parce qu'ils ont moins de possibilités de bénévolat dans le domaine de la sensibilisation du public, tandis que les milieux urbains offrent aux auxiliaires un plus grand éventail d'options pour travailler avec d'autres groupes municipaux ou communautaires de bénévoles.

La mesure dans laquelle le Programme des auxiliaires peut combler les lacunes dans les services de la GRC dépend du niveau choisi par chaque division. Bien que pour la plupart des personnes interviewées, le nouveau Programme peut combler ces lacunes en permettant aux auxiliaires de continuer d'aider les MR, certaines ont ajouté que cela n'est possible que si la division choisit d'adopter le niveau 3, parce que ce niveau permet aux auxiliaires de continuer d'effectuer toutes les activités qu'ils menaient auparavant, notamment aider les MR en leur fournissant des paires d'yeux et d'oreilles de plus pendant les patrouilles.

Complémentarité des programmes

En plus du Programme des auxiliaires, la GRC compte de nombreux autres programmes lui permettant de compléter ses ressources, comme le programme pilote des gendarmes communautaires, le programme des agents de programmes communautaires, et les programmes relatifs aux réservistes et aux bénévoles. Ces programmes visent surtout à prévenir la criminalité dans les collectivités ou à offrir un soutien additionnel aux détachements de la GRC. Même s'ils sont similaires (c.-à-d. que les participants complètent ou appuient les effectifs ou le détachement), chaque programme a une approche et une utilité qui lui sont propres (voir le tableau 4).

• Le rôle des gendarmes communautaires consiste à faire participer activement la collectivité à des activités de prévention et de réduction de la criminalité, à établir de bonnes relations entre leur collectivité et la GRC, ainsi qu'à compléter et à appuyer le travail des MR. Les gendarmes communautaires ont diverses tâches à accomplir, comme veiller au contrôle de la circulation, appuyer les enquêtes et les mesures de réduction de la criminalité chez les jeunes, et collaborer avec les dirigeants de la collectivité pour répondre aux besoins locaux en matière de services de police. Malgré un certain chevauchement entre les mandats, les rôles et les responsabilités de ce programme et de ceux du Programme des auxiliaires, la principale différence entre ces deux programmes est que les gendarmes communautaires sont des agents de la paix armés et en uniforme qui ont le rang de gendarme spécial et qui ont été formés à l'École de la GRC (Division Dépôt)^{Note de bas de page 5}.

• Les agents de programmes communautaires sont des membres civils et des fonctionnaires qui ont pour mandat de prévenir et de réduire la criminalité au moyen de la sensibilisation et de l'intervention rapide par la mobilisation communautaire, et d'agir à titre de lien essentiel entre la GRC et les ressources communautaires^{Note de bas de page 6}.

• Le Programme de réservistes est composé d'anciens policiers qui ont pris leur retraite ou qui ont démissionné en règle. Les réservistes peuvent remplacer temporairement les membres opérationnels en congé ou être déployés lors d'événements spéciaux, de façon saisonnière ou en cas d'urgence. Les réservistes peuvent remplacer temporairement des MR, contrairement aux auxiliaires qui ne doivent pas être appelés à répondre aux besoins opérationnels, comme il est explicitement énoncé dans la politique nationale. Les réservistes sont des employés rémunérés à un taux horaire qui correspond au taux de salaire des gendarmes de première classe^{Note de bas de page 7}.

Contrairement à ceux du Programme des auxiliaires, les participants aux trois autres programmes donnés ci-haut sont des employés de la GRC, et ils sont admissibles aux avantages sociaux.

Le programme général de bénévoles est une autre façon pour les divisions et les détachements d'obtenir l'aide de bénévoles pendant des activités communautaires, comme des événements publics. Conformément à la politique sur les bénévoles, les participants au Programme des auxiliaires et les bénévoles de recherche et sauvetage sont explicitement exclus de ce programme^{Note de bas de page 8}.

En plus des programmes semblables de la GRC, il existe d'autres programmes municipaux de bénévolat, comme les patrouilles de citoyens et les associations de surveillance de quartiers, qui viennent compléter (et, dans certains cas, reproduire) les activités du Programme des auxiliaires. Ce sont des programmes communautaires de prévention de la criminalité qui sont menés en coopération avec les organismes locaux d'application de la loi, et ils offrent une présence additionnelle dans la collectivité en observant ce qui s'y passe et en signalant les incidents aux organismes d'application de la loi^{Note de bas de page 9}.

La plupart des personnes interviewées estiment que les auxiliaires peuvent aider et compléter les autres programmes de bénévoles comme les patrouilles de citoyens, les autres groupes municipaux de bénévoles, les services aux victimes et les programmes de la GRC. Les personnes interviewées ont aussi relevé d'importantes différences entre les auxiliaires et les bénévoles des programmes municipaux, notamment le fait que les auxiliaires de la GRC reçoivent de la formation de haut niveau et qu'ils doivent rendre des comptes, étant donné qu'ils relèvent d'un détachement de la GRC.

Les personnes interviewées ont fait remarquer que comme le programme de patrouilles de citoyens ne relève pas de la GRC, dans certains cas, ses participants sont libres de participer à une plus vaste gamme d'activités (comme faire plus de patrouilles dans leur quartier), contrairement aux auxiliaires.

Bien que des personnes interviewées aient relevé un certain chevauchement avec les activités d'autres programmes, elles ont tout de même reconnu l'importance d'offrir aux partenaires contractants de multiples options pour qu'ils puissent trouver le programme qui répondra le mieux à leurs besoins. Le degré de chevauchement ou de dédoublement de ces activités dépendra de l'existence de programmes semblables dans la collectivité et du niveau adopté par la division, puisque les éléments semblables correspondent plus aux activités du niveau 1 qu'à celles des niveaux 2 et 3.

Conception et mise en œuvre

Gouvernance, rôles et responsabilités

Un examen des documents du Programme a démontré que la politique nationale du Programme précise la structure de gouvernance, ainsi que les rôles et les responsabilités des auxiliaires et du personnel de la GRC. La politique est accessible dans l'InfoWeb de la GRC^{Note de bas de page 10}.

La politique établit clairement les rôles et les responsabilités des auxiliaires, et elle décrit en détail les activités précises qui sont prévues selon le modèle en trois niveaux. Les auxiliaires servent de complément aux employés de la GRC. On ne doit pas faire appel à eux pour répondre aux besoins opérationnels, et ils ne sont admissibles à aucun des avantages sociaux dont bénéficie le personnel. Ils ne doivent s'acquitter que des tâches autorisées par le niveau désigné de leur division. De plus, conformément à la politique, la GRC et la division doivent conclure un protocole d'entente normalisé dans lequel sont établies les modalités du Programme des auxiliaires.

Les documents ont démontré que le Centre national de décisions a pris les facteurs de l'ACS+ en considération au moment de planifier la refonte du Programme des auxiliaires, comme on peut le voir dans les exemples suivants :

• La conception de l'uniforme a pris en compte la confection adaptée aux hommes et aux femmes.
• Il est ressorti de l'examen du programme de formation que les auxiliaires et les superviseurs ont accès à un certain nombre de cours dans lesquels sont incluses des considérations liées à l'ACS+, notamment la création d'un milieu de travail respectueux, la prise de conscience des préjugés, et la déontologie, la diversité et l'éthique.

La majorité des auxiliaires qui ont répondu au sondage se situait dans le groupe d'âge des 50 à 59 ans (37 %, ou 127 sur 340) et dans celui des 40 à 49 ans (29 %, ou 99 sur 340). Cette tendance a été maintenue sans égard au sexe des répondants, à leur division ou à la région.

Une analyse des origines culturelles, raciales et socioéconomiques n'a pas été incluse dans la portée de l'évaluation en raison d'un manque de données non regroupées.

L'examen des documents et les entrevues menées auprès des informateurs clés ont établi que pendant la refonte du Programme, en 2016, le Centre national de décisions s'était engagé à faciliter l'échange d'information et à appuyer la mise en place, dans les divisions, d'un Programme des auxiliaires à trois niveaux. Cependant, même si presque tous les auxiliaires et les MR interviewés étaient au courant de la refonte du Programme et en connaissaient le motif, ils ont été nombreux à dire que le Centre national de décisions n'arrivait pas à communiquer efficacement aux divisions les détails sur les changements apportés au Programme et sur les étapes suivantes.

Selon les personnes interviewées, les problèmes de communications étaient dus au fait que l'information n'était pas transmise à tous les échelons (c.-à-d. du Centre national de décisions aux divisions, et des divisions aux détachements). Pour les auxiliaires interviewés, ces problèmes étaient plus précisément dus au manque de communication de la part des coordonnateurs de leur division. Ces problèmes sont ressortis de façon évidente lorsqu'on a demandé aux personnes interviewées si la structure de gouvernance, les rôles et les responsabilités avaient été clairement définis. Alors que la majorité des cadres supérieurs et des coordonnateurs considérait que les rôles et les responsabilités du Programme des auxiliaires étaient clairement définis et bien compris, seuls la moitié des auxiliaires et quelques MR pensaient la même chose.

• Comme l'a affirmé un auxiliaire interviewé : « [traduction] au début du processus de refonte, les coordonnateurs divisionnaires étaient bien présents et ils participaient aux téléconférences hebdomadaires, mais après, l'agent de programmes communautaires n'a communiqué avec moi qu'une seule fois, il y a environ deux ans et demi ».
• Les MR participants avaient aussi besoin d'être mieux informés. Comme l'a mentionné un auxiliaire interviewé : « [traduction] […] il y a un écart avec le nouveau Programme parce que les MR ne comprennent pas ce que font les auxiliaires ni pourquoi les bénévoles deviennent des auxiliaires ».

Quand l'EMS a demandé aux SPCA de redessiner le Programme en 2016, les patrouilles conjointes et la formation de familiarisation avec les armes à feu ont été éliminées pour les auxiliaires qui faisaient alors partie du Programme, ce qui a bouleversé la prestation de celui-ci. Toutefois, même si le nouveau Programme est en vigueur depuis 2019, il n'a toujours pas été mis pleinement en œuvre dans les divisions. Par conséquent, il reste en transition.

La majorité des personnes interviewées estime que les restrictions imposées au Programme des auxiliaires en 2016 ont nui au recrutement de nouveaux auxiliaires. Selon elles, les activités de recrutement actif ont été presque complètement arrêtées dans les détachements, et ceux-ci offrent aussi moins d'activités à l'intention des bénévoles. La Division H est une exception, puisque six personnes sont en train de suivre le processus pour devenir des auxiliaires après avoir été recrutées de façon passive (c.-à-d. que des membres du public ont posé leur candidature après avoir vu l'information sur le site Web plutôt que dans le cadre de campagnes de recrutement menées par la GRC).

Réduction du nombre d'auxiliaires

Selon les données du SIGRH sur le nombre d'auxiliaires au Canada, de 2016 à 2019, la majorité des divisions a perdu environ la moitié de leurs auxiliaires. En 2016, il y avait 1 550 auxiliaires, et en 2019, ce nombre était passé à 815, ce qui représente une diminution de 47 % (comme le montre le tableau 5).

D'après les réponses obtenues aux entrevues et au sondage, les facteurs ci-dessous ont contribué à cette réduction :

• Réduction des rôles et des responsabilités des auxiliaires – Les restrictions imposées au Programme en 2016, en particulier celles qui portaient sur l'aide aux MR pendant les patrouilles générales, semblent avoir eu des répercussions négatives sur le nombre d'auxiliaires qui souhaitaient participer au Programme. Les MR voient aussi ces restrictions d'un mauvais œil parce que maintenant, les auxiliaires ne peuvent plus les aider à réaliser des tâches opérationnelles.
• Répercussions attribuables au fait que le Programme est en transition depuis plusieurs années – Lorsque les restrictions ont été imposées au Programme en 2016, aucun calendrier n'a été envoyé pour dire combien de temps la refonte du Programme devrait prendre. Plusieurs auxiliaires se sont retrouvés inactifs parce qu'ils ne pouvaient plus s'acquitter de tâches opérationnelles, même s'ils étaient quand même encore considérés comme des participants au Programme.
• Manque de communication de la part de la GRC – Les auxiliaires ont qualifié de minimales les mises à jour sur l'état du Programme qui sont communiquées dans le détachement.
• Perception négative du nouvel uniforme – Selon les auxiliaires et les MR, le nouvel uniforme ne projette pas une image professionnelle, et comme il est très visible, il pourrait mettre les auxiliaires en danger.

Plus de la moitié des auxiliaires qui ont participé au sondage ont indiqué qu'ils prévoyaient de continuer à être bénévoles dans le cadre du nouveau Programme. Cependant, si les divisions choisissent de seulement mettre en œuvre le niveau 1, le taux d'attrition pourrait augmenter puisque les rôles maintenant prévus à ce niveau pourraient ne pas intéresser des auxiliaires qui, avant l'imposition des restrictions en 2016, remplissaient des tâches qui sont maintenant prévues aux niveaux 2 ou 3.

Le pourcentage de répondants disant qu'ils prévoyaient de continuer à être des bénévoles dans le cadre du nouveau Programme était constant, et ce, indépendamment des facteurs démographiques (c.-à-d. sexe et endroit). Parmi ceux qui prévoyaient de continuer avec le Programme, la tendance allait en montant à mesure que l'âge des répondants augmentait, allant de 50 % pour les 20 à 29 ans à 100 % pour les 70 ans et plus, comme le montre la figure 2.

Raisons ayant motivé le choix de faire du bénévolat

Lorsqu'on a demandé aux auxiliaires quelle avait été leur motivation initiale pour faire du bénévolat, la réponse qui est revenue le plus souvent était qu'ils souhaitaient contribuer à leur collectivité. D'autres ont répondu avoir été motivés par un souci de croissance personnelle ou par un intérêt pour une carrière en tant que policiers, comme le montre la figure 3^{Note de bas de page 11}.

*Les notes pondérées ont été obtenues en multipliant le nombre de réponses divisé par le nombre de répondants et leurs notes respectives inversées [p. ex. : (x/n)*6 lorsque la note attribuée était 1 et (x/n)*1 lorsque la note attribuée était 6, et où x représente le nombre de réponses].

Les motivations données ont été constantes, indépendamment des facteurs démographiques (c.-à-d. sexe et endroit), ce qui donne à penser qu'une stratégie générale de recrutement axée sur la contribution que les auxiliaires peuvent apporter à leur collectivité pourrait être envisagée.

Une nouvelle stratégie de recrutement sera requise à l'avenir, parce que des auxiliaires pourraient décider de partir si leurs intérêts ne correspondent pas au niveau choisi par leur division. De plus, les personnes interviewées ont indiqué qu'une fois que le nouveau Programme sera pleinement mis en œuvre dans les divisions, une approche de recrutement plus souple que celle de l'ancien Programme devrait être adoptée. Selon le niveau qu'aura choisi la division, les stratégies de recrutement devront s'adapter à différents types de personnes (le niveau 1 attirera des bénévoles axés sur la collectivité, tandis que le niveau 3 attirera des bénévoles plus intéressés par les activités opérationnelles).

La refonte du Programme visait entre autres à le normaliser, puisqu'avant, chaque division l'appliquait de façon assez indépendante. Un examen des documents pertinents a permis de déterminer qu'en collaboration avec ses partenaires de la DG et des divisions, le Centre national de décisions a :

• normalisé la formation;
• établi une norme nationale en matière d'assurance pour les auxiliaires;^{Note de bas de page 12}
• fixé des exigences médicales minimales et établi une norme nationale en matière de condition physique;
• élaboré une évaluation de la menace et des risques pour les superviseurs;
• examiné les uniformes et l'équipement pour les auxiliaires.

Même si les principaux éléments sont en place pour que le nouveau Programme soit mis en œuvre, depuis que la politique nationale a été publiée en 2018, aucun auxiliaire actif n'a satisfait aux nouvelles exigences et le nouveau Programme n'a toujours pas été pleinement mis en œuvre dans les divisions. Pour ces raisons, les personnes interviewées ont surtout parlé des réussites de l'ancien Programme.

En ce qui concerne l'ancien Programme, les réussites suivantes ont été relevées :

• Des ponts avec la collectivité avaient été établis – L'ancien Programme avait été une réussite en ce sens que les auxiliaires pouvaient appuyer le détachement de la GRC et la collectivité. En participant à des activités communautaires et à des patrouilles, en aidant les MR à s'acquitter de leurs tâches et en communiquant à ceux-ci leurs connaissances de la collectivité et de ses membres, les auxiliaires étaient le lien entre la GRC et la collectivité.
• Les auxiliaires avaient le sentiment d'être appréciés – Les auxiliaires interviewés ont dit s'être sentis valorisés et appréciés par la GRC et leur collectivité. De plus, ils ont dit avoir reçu des certificats de reconnaissance, des sommes en espèces et même des remerciements du commissaire de la GRC.

Par contre, les problèmes suivants avec l'ancien Programme ont été relevés :

• La communication entre le Centre national de décisions et les divisions, et entre les divisions et les détachements est déficiente – Les personnes interviewées dans les divisions ont parlé d'un manque de communication et de consultation de la part du Centre national de décisions. Le taux élevé de roulement chez les coordonnateurs divisionnaires pourrait avoir contribué à ce problème, puisque les communications venant du Centre national de décisions passent par de nombreux échelons dans les divisions avant de se rendre aux détachements et aux auxiliaires. Ceux qui ont été interviewés ont dit ne pas trouver le poste de coordonnateur très attirant étant donné les nombreux chapeaux que doivent porter les coordonnateurs, et que pour cette raison, il leur serait plus difficile d'accorder la priorité au Programme.
• Il faudrait offrir une couverture d'assurance et prévoir des responsabilités appropriées pour les auxiliaires – Les personnes interviewées ont indiqué qu'une couverture d'assurance pour les auxiliaires devrait être offerte. Selon une des personnes interviewées, l'incapacité d'un gendarme auxiliaire qui avait été blessé pendant l'incident survenu à Saint-Albert à obtenir que ses soins de santé soient couverts était la principale cause de ce problème. Même si les auxiliaires interviewés estimaient que la responsabilité était un problème, ils en parlaient généralement comme une priorité personnelle de moins grande importance. Comme l'a expliqué l'un d'entre eux : « [traduction] je crois qu'on met trop l'accent sur la responsabilité, parce que je fais ça depuis longtemps et je n'ai vécu que très peu de situations où je me suis senti mal à l'aise ».
• Les occasions de formation sont inadéquates – Les auxiliaires interviewés ont indiqué qu'il était difficile d'avoir accès à des formations, surtout en ce qui concerne les cours donnés en personne (comme la formation sur le recours à la force, par exemple). Ils ont expliqué qu'il était difficile d'organiser et de donner la formation parce que les coordonnateurs divisionnaires voient cette tâche comme un fardeau administratif qui s'ajoute à leurs autres priorités.

En ce qui concerne le nouveau Programme, les personnes interviewées ont soulevé les défis suivants :

• La possibilité que les nouveaux uniformes augmentent le risque pour les auxiliaires – Selon les auxiliaires et les MR interviewés, les nouveaux uniformes pourraient accroître le risque auquel les auxiliaires sont exposés en les rendant encore plus visibles, et en signalant aux malfaiteurs qu'ils ont affaire à des bénévoles, qui sont moins formés que les MR. Comme l'a expliqué un MR interviewé : « [traduction] la grande visibilité des uniformes m'inquiète, surtout parce que les MR sont encore moins enclins à amener des auxiliaires avec eux vu que leur uniforme pourrait en faire une cible ».
• La supervision ajoute une exigence de plus aux MR – En raison des restrictions imposées au Programme en 2016, les MR ne sont pas tous conscients de tous les avantages que le Programme pourrait leur procurer. Pour certains des MR interviewés, la supervision d'un auxiliaire n'est qu'une obligation de plus qui vient s'ajouter à leurs tâches courantes.

À la question portant sur les améliorations possibles au Programme, plusieurs de celles qui ont été proposées par les personnes interviewées rejoignaient des éléments sur lesquels le Centre national de décisions se penchait déjà, notamment :

• Élaborer un plan de communication et une stratégie de recrutement nationaux – Les auxiliaires ont donné des exemples de communications sur le nouveau Programme qu'ils aimeraient recevoir au niveau national, notamment un message qui serait envoyé à tous les auxiliaires et dans lequel on leur expliquerait les changements qui ont été apportés au Programme, la place qu'occupe leur rôle dans l'organisation, la façon dont il cadre avec la politique, et ce qui s'en vient. De plus, les personnes interviewées ont fait valoir qu'en raison de la réduction du nombre d'auxiliaires, une stratégie de recrutement doit être élaborée pour trouver un bon équilibre entre les candidats qui s'inscrivent au nouveau Programme. Comme l'a expliqué une de ces personnes, « [traduction] il faudra avoir un bon dosage entre des auxiliaires plus âgés et d'autres plus jeunes pour s'assurer de leur présence à long terme, et qu'ils pourront servir de point d'ancrage entre la GRC et les collectivités ».
• Arrimer le Programme au recrutement de la GRC – Il a été mentionné que, par le passé, le Programme a servi de tremplin à certains membres du public qui souhaitaient faire carrière dans le domaine de l'application de la loi. Le Programme fournit à la GRC un bassin de recrues potentielles qui possèdent déjà de l'expérience, et il offre aux auxiliaires la possibilité de voir si une carrière dans la police serait pour eux une avenue intéressante.
• Assurer un appui constant au Programme – Par le passé, comme sa valeur était mal comprise, le Programme ne recevait pas le soutien qu'il méritait. Selon les personnes interviewées, si les cadres supérieurs l'appuient de façon plus constante, et s'ils poursuivent les efforts visant à l'améliorer et à en faire la promotion, les avantages du Programme pour la GRC et les collectivités qu'elle dessert pourraient être optimisés.
• Envisager de passer à un système à niveaux variables – Les auxiliaires et les MR ont parlé d'un modèle qui pourrait être adopté pour le Programme et selon lequel les auxiliaires intéressés et qualifiés pourraient passer d'un niveau à un autre plutôt que d'être limités au niveau choisi par la division. Par exemple, un auxiliaire interviewé a décrit ce modèle en expliquant qu'un auxiliaire commencerait au niveau 1 et qu'après six mois, selon la détermination qu'en ferait son superviseur, il aurait la possibilité de passer au niveau 2 et éventuellement au niveau 3, s'il le souhaite.

Utilité du programme

Au Canada comme ailleurs, certains services de police font appel à des auxiliaires bénévoles pour appuyer leurs agents. Comme l'a souligné le Centre national de décisions, nous avons certains exemples de ces types de programmes au pays, notamment les gendarmes auxiliaires et réservistes de la Colombie-Britannique, le programme des policiers auxiliaires de Medicine Hat, le service de police auxiliaire de la Police provinciale de l'Ontario, et les programmes des auxiliaires du service de police de Saint John et du service de police de Saint-Anne. Parmi les programmes internationaux examinés dans le cadre de l'évaluation figurent la police auxiliaire du service de police de New York, les policiers bénévoles des Pays-Bas et le programme bénévole de la force policière spéciale de Singapour.

Ces programmes ont tous certains points en commun avec le Programme des auxiliaires de la GRC, notamment :

• Une mission axée sur la police communautaire, la prévention du crime et l'appui au service de police en place;
• L'obligation de suivre des formations comprenant des cours sur les politiques et les procédures policières et sur d'autres sujets pertinents aux tâches à accomplir (premiers soins, par exemple);
• L'établissement d'un nombre d'heures minimal à consacrer au Programme.

Les programmes se différencient des façons suivantes :

• L'obtention ou non d'un titre d'agent de la paix dans leur territoire de compétence pour les auxiliaires bénévoles;
• Le degré de participation des bénévoles aux opérations policières;
• Le niveau de supervision requis;
• La différence entre l'uniforme des auxiliaires bénévoles et celui des agents de leur service de police local.

TL'objectif du Programme des auxiliaires consiste à fournir à la GRC des bénévoles pour qu'ils complètent le travail des employés, et non pas pour qu'ils remplissent les rôles et les responsabilités en remplacement des MR. Cependant, afin de nous aider à déterminer la valeur du Programme pour l'évaluation, nous avons adopté une approche comparative semblable à celle qui avait été utilisée dans le cadre d'études effectuées par la National University^{Note de bas de page 13} et la National Policing Improvement Agency^{Note de bas de page 14}, et qui consiste à établir une comparaison entre les coûts connus associés aux membres bénévoles de la police (p. ex., la formation, l'uniforme et l'équipement) et les salaires des agents dans leurs services de police respectifs. Pour les besoins de l'évaluation, la comparaison a été établie entre les auxiliaires et les MR au rang de gendarme.

Coûts connus associés aux auxiliaires

Avec le nouveau Programme des auxiliaires, la progression du niveau 1 au niveau 3 est accompagnée d'une augmentation graduelle des coûts associés aux exigences et aux spécifications additionnelles à respecter concernant les formations et l'uniforme (l'annexe donne une ventilation détaillée des coûts pour chaque niveau)^{Note de bas de page 15}.

Conformément à la politique du Programme des auxiliaires, les auxiliaires doivent réussir tous les cours de formation obligatoires avant d'entrer en fonction, et ils doivent consacrer un nombre minimal prévu d'heures au Programme. Les auxiliaires au niveau 1 doivent consacrer un minimum de 60 heures par année, ceux du niveau 2, un minimum de 120 heures par année, et ceux du niveau 3, un minimum de 180 heures par année^{Note de bas de page 16}.

Le tableau 6 ci-dessous donne les coûts totaux connus pour un auxiliaire; les coûts minimums sont associés aux auxiliaires actuels et les coûts maximums, aux nouveaux auxiliaires.

Comparaison avec les MR

Le taux annuel de rémunération des gendarmes de la GRC va de 53 000 $ à 86 000 $^{Note de bas de page 17}. Le tableau 7 donne la fourchette des coûts connus qui seraient associés à des gendarmes si ceux-ci devaient remplacer les auxiliaires pour effectuer des activités prévues aux niveaux 1, 2 et 3, pendant le nombre minimum d'heures attendu pour chaque niveau.

Le tableau 8 illustre les économies minimales et maximales qui sont obtenues en comparant les coûts associés à l'exécution des tâches prévues aux niveaux 1, 2 et 3 par des auxiliaires et par des gendarmes.

Des économies pourraient être réalisées si des auxiliaires consacrent les 60 heures minimum attendues par année, et plus le nombre d'heures consacrées au Programme augmente, plus les économies augmentent. Par exemple, le tableau 9 montre quelle serait la différence entre les coûts associés à l'exécution d'activités prévues aux niveaux 1, 2 ou 3 par un gendarme ou par un auxiliaire.

Exclusions et limitations des coûts connus

• Pendant la refonte du Programme des auxiliaires, le Centre national de décisions a travaillé en collaboration avec Apprentissage et perfectionnement (aux Ressources humaines), et avec d'autres intervenants comme les Services juridiques et les Relations de travail, à l'élaboration des cours de formation pour Agora. Le coût ponctuel de l'élaboration de ces cours a été exclu des calculs.
• Le coût ponctuel de la conception des nouveaux uniformes a également été exclu des calculs.
• Tous les auxiliaires doivent obtenir la cote de fiabilité de la GRC. Les coûts du processus d'habilitation de sécurité ont été exclus.
• Certains auxiliaires actuels avaient déjà suivi des formations semblables avant la refonte du Programme; dans certains de ces cas, ils pourraient bénéficier d'une clause de droits acquis dans le nouveau Programme.
• Le nombre minimum d'heures que chaque auxiliaire doit consacrer au Programme pourrait ne pas être représentatif du nombre réel d'heures que les auxiliaires consacrent à la GRC dans une année. Selon les réponses obtenues pendant l'entrevue et au moyen du sondage à questions ouvertes, les auxiliaires consacraient habituellement plus d'heures que ce qui était requis avant l'imposition des restrictions, en 2016. Par exemple, un auxiliaire en Alberta a dit faire en moyenne 50 heures de bénévolat par mois pour servir sa collectivité et appuyer la GRC.

Avantages impondérables

En plus de ces économies, l'équipe de l'évaluation a constaté que le Programme avait des avantages indirects et impondérables pour la GRC et pour les collectivités desservies.

• Recrutement de MR – Le Programme des auxiliaires peut servir d'outil de recrutement. Les coordonnateurs de détachement ont mentionné de nombreux cas où des auxiliaires avaient utilisé le Programme comme tremplin pour devenir des MR, parce que le Programme permet aux participants d'acquérir une expérience du domaine de l'application de la loi avant de postuler à la Division Dépôt. Comme il a déjà été souligné dans les données du sondage, la possibilité de faire carrière dans le domaine de l'application de la loi peut être un important facteur de motivation pour les personnes qui s'inscrivent au Programme des auxiliaires. D'ailleurs, un auxiliaire interviewé s'est dit « [traduction] surpris que les auxiliaires ne soient pas utilisés pour augmenter le taux de recrutement. D'autres services de police se servent de ce programme pour tester les personnes en vue de les recruter. Les personnes qui arrivent à la Division Dépôt avec une expérience préalable du domaine de l'application de la loi ont une longueur d'avance parce qu'elles comprennent déjà le milieu et qu'elles ont un plus grand degré de maturité ».
• Connaissance unique des collectivités – Les auxiliaires habitent dans la collectivité, ils ont tissé des liens avec leurs voisins, et ils peuvent transmettre leur connaissance de la collectivité aux MR. Plus particulièrement, dans les collectivités multiculturelles, les auxiliaires peuvent servir d'interprètes et de guides pour favoriser la compréhension des différences culturelles. Comme l'a indiqué une personne interviewée, les auxiliaires peuvent faire le « [traduction] pont entre le personnel des services de police à temps plein et la collectivité, étant donné qu'on a maintenant des attentes élevées concernant la visibilité et les liens avec les collectivités ».
• Profil de la GRC dans les collectivités – Les auxiliaires pourraient rehausser le profil de la GRC dans diverses collectivités, surtout celles où les relations avec les services d'application de la loi n'ont pas toujours été positives. Comme l'ont dit des personnes interviewées, « [traduction] les enfants ont appris à ne pas avoir peur de la police. Le Programme [des auxiliaires] a rendu la police plus accessible », et « [traduction] avec l'ancien Programme, les auxiliaires pouvaient représenter une image plus accessible de la GRC en participant à diverses activités comme des patrouilles à vélo, à pied, à ski, et générales, par exemple ». Le fait d'avoir une connaissance unique de la collectivité et de rehausser le profil de la GRC est un avantage clé du Programme des auxiliaires, qui contribue à combler des lacunes dans les services de la GRC, et ce, surtout en milieu rural.
• Expertise technique – Les auxiliaires ont des antécédents variés au chapitre de l'éducation et de l'expérience professionnelle. La GRC devrait profiter de cette occasion pour exploiter les compétences de bénévoles qui sont des experts dans leur domaine (comme des professionnels de la santé mentale, de la technologie de l'information et du développement d'applications, par exemple) pour combler les lacunes dans ses services, lorsqu'il est approprié de le faire.

Conclusions et recommandations

L'évaluation a permis de déterminer que le Programme des auxiliaires répond encore à un besoin. Il vient combler une lacune dans les services de la GRC et joue un rôle important dans l'ensemble des programmes offerts pour atteindre les objectifs de la GRC en matière de police communautaire.

Elle a également déterminé que la structure de gouvernance du Programme est clairement définie, que ses rôles et responsabilités sont bien établis dans la politique et que les facteurs de l'ACS+ ont été pris en considération dans le nouveau Programme.

Bien que la refonte du Programme des auxiliaires ait apporté certaines améliorations, l'évaluation a dégagé certains éléments qui pourraient nuire au succès du Programme une fois qu'il sera pleinement mis en œuvre. Les changements apportés au Programme n'ont pas bien été communiqués, principalement en raison des difficultés inhérentes aux communications entre les divisions, les détachements et les auxiliaires. De plus, compte tenu des restrictions imposées sur le Programme des auxiliaires en 2016, le taux de recrutement et de maintien en poste des nouveaux auxiliaires a baissé.

Le Programme des auxiliaires s'apparente à d'autres programmes du Canada et d'ailleurs dans le monde. Il est utile à la GRC en lui faisant réaliser des économies et en lui offrant plusieurs avantages impondérables.

D'après les constatations de l'évaluation, il est recommandé que les SPCA :

1. Intègrent à la refonte du Programme des auxiliaires une stratégie de communication coordonnée pour assurer que le niveau de compréhension et de diffusion de l'information, en particulier à propos des changements apportés au Programme, soit uniforme à tous les niveaux de l'organisation;
2. Élaborent une stratégie de mobilisation pour faire la promotion du Programme des auxiliaires auprès des partenaires contractants et pour permettre à chaque division d'adopter le niveau qui convient le mieux à ses besoins;
3. Se coordonnent avec les divisions pour créer des stratégies de recrutement adaptées au niveau qu'elles ont choisi.

Réponse et plan d'action de la direction

Réponse de la direction

La direction des Services de police contractuels et autochtones accepte les constatations et les recommandations qui sont énoncées dans l'évaluation du Programme des auxiliaires de la GRC effectuée par les Services nationaux d'évaluation des programmes.

Plan d'action

Annexe – Coûts associés à chaque niveau du Programme des auxiliaires

Evaluation of the RCMP Auxiliary Program

December 2020

Table of contents

1. Acronyms and definitions
2. Executive summary
• Introduction
• Program profile
• What we examined
• What we found
3. Introduction
   • Purpose of the evaluation
   • Evaluation objective and scope
4. Evaluation methodology
   • Evaluation approach
   • Data sources
   • Limitations
5. Program description
   • Context
   • Resources
6. Findings
   • Continued need
   • Design and implementation
   • Value of program
7. Conclusions and recommendations
8. Management response and action plan
   • Management response
   • Action plan
9. Appendix – Costs associated to each tier of the auxiliary program

Acronyms and definitions

C&IP

Contract and Indigenous Policing

HRMIS

Human Resources Management Information System

MOU

Memorandum of Understanding

NCPS

National Crime Prevention Services

NHQ

National Headquarters

NPES

National Program Evaluation Services

RCMP

Royal Canadian Mounted Police

RM

Regular Member

SEC

Senior Executive Committee

Executive summary

Introduction

This report presents the results of the Evaluation of the Royal Canadian Mounted Police (RCMP) Auxiliary Program conducted by the RCMP National Program Evaluation Services (NPES).

Program profile

The Auxiliary Constable Program (now called the Auxiliary Program) was established in 1963 to enhance RCMP service to communities by enlisting volunteers from the community to engage in community policing, crime prevention, and public safety activities. By 2016, the Auxiliary Constable Program consisted of approximately 1,500 volunteers across all contract divisions (i.e. all provinces and territories excluding Ontario and Quebec) other than Nunavut.

In light of an evolving policing landscape and events where uniformed police officers and members of the Canadian Forces were specifically targeted and lost their lives, the RCMP conducted a review of the Auxiliary Constable Program. This review focused on maintaining the program's relevance in the current policing environment, while also ensuring the safety of auxiliaries.

As a result of the review, in January 2016, the RCMP Senior Executive Committee (SEC) directed Contract and Indigenous Policing (C&IP) to make changes to the program such as renaming it to the Auxiliary Program, amending the roles and responsibilities of auxiliaries, developing national training standards, redesigning the auxiliary uniform, and instituting a three-tiered program model.

The change to the three-tiered program model allowed provinces and territories, in consultation with the applicable divisional commanding officer, to choose what services auxiliaries within their jurisdiction would be authorized to deliver based on local needs and circumstances.

Between 2016 and 2018, the Auxiliary Program was in transition in the divisions. While the program has now been redesigned, it has not been fully implemented in the divisions.

What we examined

The objective of the evaluation was to assess the relevance and performance of the RCMP Auxiliary Program. The evaluation covered a three-year period from January 1, 2016 to December 31, 2019, and was national in scope, including National Headquarters (NHQ) in Ottawa and all contract divisions offering an Auxiliary Program.

What we found

1. There is a continued need for the Auxiliary Program as it addresses gaps in RCMP services, and plays a unique role within the suite of programs available to support RCMP community policing objectives.
2. The Auxiliary Program's governance structure, and roles and responsibilities are clearly defined in policy, and GBA+ factors were considered during the redesign of the program. However, changes to the program have not been well understood within detachments, primarily due to communication challenges between the division, detachments, and auxiliaries.
3. Since restrictions were placed on the Auxiliary Program in 2016, the rate of recruitment and retention of auxiliaries has decreased. The program delivery tier adopted by each division may have an impact in this regard.
4. The redesigned Auxiliary Program has resulted in some positive program enhancements. However, a number of challenges remain that may hinder the success of the program once implemented.
5. The Auxiliary Program is comparable to similar domestic and international programs in a number of respects.
6. The Auxiliary Program provides value and supports the RCMP's mandate. It also offers a number of indirect and intangible benefits.

Based on the findings of the evaluation, it is recommended that C&IP:

1. Develop a coordinated communications strategy for the redesigned Auxiliary Program to ensure the level of understanding and dissemination of information, particularly regarding changes to the program, is consistent across all levels of the organization.
2. Develop an engagement strategy to promote the Auxiliary Program with contract partners, and to facilitate the implementation of the appropriate tier to meet the needs of each division.
3. Coordinate with divisions to develop recruitment strategies adapted for the chosen tier.

Introduction

Purpose of the evaluation

This report presents the results of the Evaluation of the Royal Canadian Mounted Police (RCMP) Auxiliary Program, which was conducted by the RCMP National Program Evaluation Services (NPES). An evaluation of the Auxiliary Program was identified as an out-year project in earlier iterations of the RCMP Risk-Based Audit and Evaluation Plan, and selected as a current year project in the 2019-20 plan. The Auxiliary Program has not been evaluated previously.

Evaluation objective and scope

The objective of the evaluation was to provide a neutral, timely, and evidence-based assessment of the relevance and performance (effectiveness and efficiency) of the Auxiliary Program in accordance with the Treasury Board Policy on Results(2016).

The evaluation covered a three-year period from January 1, 2016 to December 31, 2019, and was national in scope, including National Headquarters (NHQ) in Ottawa and all contract divisions (i.e. all provinces and territories excluding Ontario and Quebec) offering an Auxiliary Program. V Division (Nunavut) is the only contract division that does not have an Auxiliary Program.

Evaluation methodology

Evaluation approach

The evaluation used a mixed methods approach (qualitative and quantitative). It assessed, interpreted, and summarized existing and new information. The information collected was triangulated to allow the formulation of clear, reliable, and relevant findings and recommendations to help inform senior management decision-making.

The following evaluation questions guided the evaluation:

1. Is there a continued need for the Auxiliary Program?
2. How effective was the design and implementation of the redesigned Auxiliary Program?
3. To what extent is the Auxiliary Program delivering value for money?

Evaluation objective and scope

Multiple lines of evidence were triangulated to determine the findings and recommendations:

Document review: Relevant internal and external documentation were reviewed, including foundational documents, policies, operational documentation, correspondence, literature, and media reports.

Data analysis: Data sets from the Human Resource Management Information System (HRMIS) - provided by the national policy centre, National Crime Prevention Services (NCPS) - were analyzed.

Survey analysis: A survey developed for this evaluation was conducted from January 2020 to February 2020. A total of 393 auxiliaries responded to a survey questionnaire either completely or partially, for an overall response rate of 69%. A sample of Regular Members (RMs) from E Division (British Columbia) were also invited to participate, with a total of 52 responding for an overall response rate of 94%.

Key informant interviews: 35 semi-formal interviews were conducted (in person and by teleconference) with RCMP employees, auxiliaries, and provincial representatives across four divisions – E, K (Alberta), H (Nova Scotia), and J (New Brunswick) - and in NHQ.

Limitations

The evaluation incorporated a number of best practices such as stakeholder engagement, mixed methods design, and several data sources dedicated to measuring the impacts of the previous Auxiliary Program and the transition to the redesigned program.

These practices helped to mitigate the common limitations that occur as part of most program evaluations. The evaluation team considered the limitations of the study and implemented a number of mitigation measures (as outlined in Table 2).

Program description

Context

The formerly named Auxiliary Constable Program was established in 1963 to enhance RCMP service to communities by enlisting volunteers from the community to engage in community policing, crime prevention, and public safety activities.^{Footnote 1} As volunteers, auxiliaries are a complement to RCMP employees and do not replace RMs. By 2016, the Auxiliary Constable Program consisted of approximately 1,500 volunteers across all contract divisions other than Nunavut.

Following an incident at the National War Memorial in 2014 where a military reservist was killed, the RCMP undertook an initiative to assess the risk to its public safety personnel. As a result, it became a requirement for all auxiliary constables to be accompanied by RMs while performing uniformed activities.

Following another incident in 2015 where an auxiliary constable was shot in St. Albert, Alberta, the RCMP conducted another review of the Auxiliary Constable Program. This review focused on maintaining the program's relevance in the current policing environment, while also ensuring the safety of the auxiliary constables.

As a result of the review, in January 2016, the RCMP Senior Executive Committee (SEC) directed Contract and Indigenous Policing (C&IP) to

• change the program name from "Auxiliary Constable Program" to "Auxiliary Program;"
• discontinue auxiliary "ride-alongs" and firearms familiarization training;
• develop national training standards;
• review uniform options and redesign uniforms for auxiliaries; and,
• develop a national auxiliary activity matrix (three-tiered program model), as shown in
  Table 3.

The change to the three-tiered program model allowed provinces and territories, in consultation with the commanding officer for the division, to choose what services auxiliaries within their jurisdiction would be authorized to deliver based on local needs and circumstances.

While the national auxiliary activity matrix has been created, the program is in a state of transition until contract partners decide which tier they want to move forward with, and the program is implemented. While the policy for the Auxiliary Program states that a standardized Memorandum of Understanding (MOU) is required between the RCMP and each contract partner, to date no such MOUs are in place.

Resources

NCPS within C&IP supports RCMP crime prevention and community outreach and well-being programs. As the national policy centre for the Auxiliary Program, NCPS is responsible for providing national oversight, developing policies and standards, and providing support to the divisions. These responsibilities are coordinated by one full time equivalent at NHQ. There are ten divisional Auxiliary Program coordinators, who are responsible for

• administering and managing the program at the division level;
• maintaining a list of their respective auxiliaries on HRMIS;
• retaining personnel files and statistics;
• managing program resources in accordance with policy;
• ensuring completion of mandatory training and qualifications of auxiliaries; and,
• providing recommendations to Commanding Officers for rewards and recognition of auxiliaries^{Footnote 2}

In many cases, these coordinators are further supported by coordinators at the detachment level. Divisional coordinators typically have many other responsibilities in addition to the Auxiliary Program. During the transition of the program, time dedicated to the program by coordinators has been minimal.

While auxiliaries are volunteers, there are ongoing costs for administering the program and ensuring auxiliaries have the capacity to perform their duties. The majority of ongoing costs for the program are the responsibility of contract partners, including the cost of uniforms (up to $2480 per auxiliary), training (up to $700 per auxiliary), and insurance.^{Footnote 3}

Findings

Continued need

Gaps in RCMP services

Documents and data collected from partners and stakeholders indicated that the Auxiliary Program addressed the challenge of limited RCMP resources dedicated to community engagement due to the prioritization of other operational activities.

According to interviewees, the Auxiliary Program addressed this challenge through auxiliary participation in community outreach and public education activities such as school presentations, community events, parades, etc. Interviewees described that in some areas where there are fewer RMs, auxiliaries have had the opportunity to step in and participate in these activities instead. These activities were considered important because they provided an interface between the public and the RCMP.

When interviewees were asked to describe what gaps in RCMP services the Auxiliary Program addressed, the services most often cited were predominantly Tier 1 activities (e.g., public education, parades, ceremonies) and Tier 2 activities (e.g., access control, traffic control, foot presence), as shown in Figure 1.

The Auxiliary Program also addressed the challenge of limited RCMP presence in rural communities where fewer RMs are responsible for larger geographic areas. The RCMP has less presence in, and is more reliant on forming partnerships within these communities. Engaging and networking with community members is instrumental for successful policing and ensuring officer safety in rural locations.^{Footnote 4}

According to interviewees, prior to 2016, the Auxiliary Program provided an additional resource for detachments since some auxiliaries were trained to participate on patrols with RMs. Auxiliaries also assisted in non-operational support for detachments, such as the collection of biometrics.

Auxiliaries brought with them an intimate knowledge of their community. Auxiliaries work and live in the area and are therefore able to help familiarize new RMs coming into the detachment. A consistent theme from interviews was that there was a knowledge gap in RCMP services due to the frequent rotation of RMs between detachments and divisions. As described by one interviewee, auxiliaries can bridge the disconnect between the RCMP and the community by being the "consistent face in the community and the conduit for the RMs that come and go."

Based on interviews, some key differences were highlighted between how auxiliaries were utilized in rural and urban locations. For rural locations, there is a greater need for auxiliaries to share knowledge and help build relationships with communities, as rural detachments tend to have fewer RCMP personnel and a higher turnover rate compared to urban detachments. In addition, auxiliaries in rural detachments tend to be more operationally focused because there are fewer public education volunteer opportunities available. For urban locations, auxiliaries have more opportunity to work with other municipal and/or community volunteer groups.

The extent to which the Auxiliary Program can address gaps in RCMP services depends on which tier is adopted in each division. While most interviewees indicated the redesigned Auxiliary Program addresses gaps in RCMP services by allowing auxiliaries to continue assisting RMs, a few indicated this is possible only if their division opts to adopt Tier 3 of the redesigned program model. They explained that Tier 3 would allow for the continuation of all activities auxiliaries conducted in the past, particularly assisting RMs by being an extra set of eyes and ears during patrols.

Program complementarity

In addition to the Auxiliary Program, the RCMP has a number of other programs that bolster RM resources such as the Community Constable Pilot Program, Community Program Officers, Reservists, and general volunteers. These programs have a focus on preventing crime in communities and/or providing additional support for RCMP detachments. While there are similarities (e.g., individuals supplement or support RMs and/or the detachment), each program is unique in their approach and use (see Table 2).

• The Community Constable Pilot Program has the mandate to engage communities in active crime prevention/reduction activities, build positive relationships between their communities and the RCMP, and complement and support the work of RMs. Community Constables are given duties that include traffic services, supporting investigations, supporting youth crime reduction, and working with community leaders to meet local policing needs. While there is some overlap in mandates, as well as roles and responsibilities, with the Auxiliary Program, the key difference is that Community Constables are uniformed and armed peace officers at the rank of Special Constable who are trained at the RCMP Academy (Depot).^{Footnote 5}

• Community Program Officers are Civilian Members and Public Service Employees who have a mandate of preventing and reducing crime through education and early intervention community mobilization, as well as acting as an essential link between the RCMP and community resources.^{Footnote 6}

• The Reservist Program consists of former police officers who have retired or resigned in good standing and are used to temporarily fill in for operational members on leave, during events, seasonally, or in times of emergency. Reservists can be used to temporarily replace RMs while auxiliaries, as explicitly stated within the national policy, are not to be relied on as personnel for operational needs. Reservists are paid employees and are compensated at the hourly rate of a First Class Constable.^{Footnote 7}

In contrast to the Auxiliary Program, the individuals that participate in the three programs listed above are employees of the RCMP and are entitled to employment benefits.

The general volunteer program provides divisions and detachments with another option for additional volunteer support for community activities, such as public events. As stated within the volunteer policy, this program explicitly excludes the Auxiliary Program, and Search and Rescue volunteers.^{Footnote 8}

In addition to similar RCMP programs, other municipal volunteer programs, such as Citizens on Patrol and neighborhood watch groups, complement (although in some instances duplicate) the activities of the Auxiliary Program. Municipal programs are community-based crime prevention programs, which work in co-operation with local law enforcement agencies. These programs provide additional presence in their communities by observing and reporting incidents to law enforcement.^{Footnote 9}

Most interviewees indicated that auxiliaries were able to provide assistance and complemented the work of other volunteer programs such as Citizens on Patrol, other municipal volunteer groups, victim services, and programs under the RCMP. Interviewees noted key differences between auxiliaries and municipal volunteer programs included the enhanced levels of training RCMP auxiliaries receive, and greater accountability since the RCMP detachment is responsible for its auxiliaries.

It was noted by interviewees that Citizens on Patrol differed from the Auxiliary Program in that, since it was not a program within the RCMP, participants were able to undertake a wider range of activities in some cases (e.g., taking on more patrol duties in their neighborhood).

While some interviewees indicated there was a degree of overlap in activities with other programs, there was acknowledgement of the importance of providing a variety of options for contract partners so they can find the program that best suits their needs. The level of overlap or duplication depends on whether the community has in place similar volunteer programs, as well as the tier the division adopts, as similarities are more in line with Tier 1 activities compared to Tier 2 and Tier 3 activities.

Design and implementation

Governance, roles and responsibilities

A review of program documents indicates that a governance structure, and roles and responsibilities for RCMP staff and auxiliaries, are detailed in the program's national policy accessible through the RCMP's internal InfoWeb.^{Footnote 10}

The policy clearly outlines the roles and responsibilities of auxiliaries and provides detail on specific activities under the three-tier model. Auxiliaries are a complement to RCMP employees but are not to be relied on as personnel for operational needs, and are not eligible for any employee benefits. Auxiliaries must only perform activities authorized by the designated tier within their division. In addition, the policy states a standardized MOU must be in place between the RCMP and the division, which further sets out the terms and conditions of the Auxiliary Program.

Documents showed the national policy centre took into account GBA+ considerations during the planning phase for the redesigned Auxiliary Program. Examples of this include:

• The design of uniforms considered tailoring for males and females.
• Based on a review of the training curriculum, a number of courses provide auxiliaries and supervisors with training that includes GBA+ considerations. These courses include Respectful Workplace, Bias Awareness, and Conduct, Diversity and Ethics.

Of the auxiliaries who responded to the survey, the majority were in the 50-59 age group (37%, 127/340) and the 40-49 age group (29%, 99/340). This trend was consistent across divisions, genders, and locations.

An analysis of cultural, racial, and socio-economic backgrounds was not included in the scope of the evaluation due to the lack of disaggregated data.

Document review and key informant interviews indicated that, during the redesign of the Auxiliary Program in 2016, there was ongoing engagement from the national policy centre to facilitate information sharing and to support divisional implementation of the three-tiered Auxiliary Program. However, while almost all auxiliary and RM interviewees were aware of the Auxiliary Program redesign and the rationale behind it, many interviewees indicated that communication from the national policy centre to divisions about detailed program changes and the way forward was ineffective.

Interviewees attributed communication challenges to a lack of information being shared at all levels (i.e., from the national policy centre to divisions, and from divisions to detachments), with auxiliary interviewees specifying there was a lack of communication from their division coordinators. This gap was evident when interviewees were asked if the governance structure, and roles and responsibilities were clearly defined. While most senior management and coordinators considered the roles and responsibilities of the Auxiliary Program to be clearly defined and understood, only half of auxiliaries and some RMs agreed.

• As described by an auxiliary interviewee, "When they started the redesign, it was really good with divisional coordinators participating in weekly teleconferences, but after that, I was only contacted once by the Community Program Officer two and a half years ago."
• Participating RMs also needed to be better informed. As described by an auxiliary interviewee, "… there is a gap with the new program because RMs don't understand what auxiliaries are and why they become auxiliaries.

When the SEC directed C&IP to redesign the program in 2016, program delivery was disrupted in the divisions as "ride-alongs" and firearms familiarization training were discontinued for existing auxiliaries. While the redesigned program has been in place since 2019, it has yet to be fully implemented in all divisions. As a result, the program remains in transition.

Most interviewees indicated the restrictions placed on the Auxiliary Program in 2016 have negatively impacted the recruitment of new auxiliaries. Interviewees indicated that detachments largely halted all active recruitment and offered fewer volunteer activities in which auxiliaries could participate. One exception was in H Division where, through passive recruitment (i.e., members of the public applying through information on the website rather than through RCMP-led recruitment campaigns), six individuals are in the process of becoming new auxiliaries.

Decrease in the number of auxiliaries

Based on data from HRMIS capturing the number of auxiliaries across Canada, the majority of divisions lost approximately half of their auxiliaries from 2016 to 2019. In 2016, there were 1550 auxiliaries, and by 2019 that number decreased by 47% to 815 (as shown in Table 5).

Interviewees and survey responses identified the following contributing factors for the decrease:

• Diminished roles and responsibilities of auxiliaries – Restrictions placed on the program in 2016, particularly providing assistance during general duty patrols with RMs, were considered to have negatively impacted the number of auxiliaries who wanted to participate in the program. RMs also described the restrictions placed on auxiliaries' roles as negative since auxiliaries were no longer able to support them with operational duties.
• Impacts of the program being in transition for a number of years - When restrictions were placed on the program in 2016, there was no timeline associated with how long it would take the program to complete its redesign. Many auxiliaries were inactive in terms of being able to do any operational duties but were still considered part of the program.
• Lack of ongoing communication from the RCMP – Information updates regarding the status of the program were described by auxiliaries as minimal at the detachment level.
• Negative perception of redesigned uniforms – Auxiliaries and RMs described the appearance of the redesigned uniforms as unprofessional and, due to a design that makes the uniforms highly visible, as potentially putting auxiliaries at risk for harm.

More than half of auxiliary survey respondents indicated that they planned to continue volunteering under the redesigned program. However, if divisions opt to implement Tier 1 only, attrition may increase as auxiliaries who were undertaking Tier 2 or 3 activities prior to the restrictions placed on the program in 2016 may not be interested in the new Tier 1 roles available to them.

The percentage of respondents planning to continue in the redesigned program was consistent regardless of demographic factors (e.g., gender and location). The trend for continuing as an auxiliary increased as the individual's age increased, from 50% for the 20-29 age group to 100% for the 70 years or older age group, as shown in Figure 2.

Motivation for volunteering

When auxiliaries were asked in the survey what their initial motivation was for volunteering, the most prevalent motivation was their desire to make a contribution to their community, while some respondents indicated personal growth or exploring a career in policing, as shown in Figure 3.^{Footnote 11}

*Weighted scores were based on multiplying the count of responses divided by the total respondents with their respective inversed ranking score (e.g. (x/n)*6 for ranking score of 1 while (x/n)*1 for ranking score of 6 where x represents the count of responses).

These motivations were consistent regardless of demographic factors (e.g., gender, location, age group), suggesting that a general recruitment strategy could be considered with a focus on opportunities for auxiliaries to contribute to their community.

Moving forward, a new recruitment strategy will be required, as existing auxiliaries may decide to leave the program if their interests lie outside the tier their division chooses to adopt. In addition, once the redesigned program is fully implemented in the divisions, interviewees indicated recruitment would need a more fluid approach compared to the past program. Depending on which tier is adopted by a division, recruitment strategies must adapt and appeal to different types of recruits (e.g., Tier 1 will attract more community-focused recruits, while Tier 3 will attract recruits interested in more operationally focused activities).

An objective of the redesign was to standardize the program, which was previously administered quite autonomously by the divisions. A review of relevant documents outlined how the national policy centre, in collaboration with stakeholders at NHQ and the divisions have

• standardized training;
• put in place a National Insurance Standard for Auxiliaries;^{Footnote 12}
• set minimum medical requirements and a national fitness standard;
• developed a threat risk assessment for supervisors; and,
• reviewed auxiliary uniforms and equipment.

While key pieces are in place for the redesigned program, since the publication of the national policy in 2018 no active auxiliaries have met the new requirements, and divisions have not yet fully implemented the redesigned program. Due to this context, interviewees mainly described successes with the previous program.

Interviewees noted the following successes with the previous program:

• Bridge to community –The previous program was successful in having auxiliaries provide support to the RCMP detachment and the community. Auxiliaries were the link between the RCMP and the community through their participation in community events and patrols, assisting RMs in their duties, and sharing with them the knowledge they have about the community and its people.
• Auxiliaries felt valued - Auxiliary interviewees indicated that they felt valued and were recognized by the RCMP and their community. In addition, auxiliary interviewees described receiving certificates of appreciation

Interviewees noted the following challenges with the previous program:

• Ineffective communication from the national policy centre to divisions and from divisions to detachments - Divisional interviewees described a lack of communication and consultation from the national policy center. The high turnover rate with the division coordinator position may have contributed to this issue as communication from the policy centre passed through multiple layers in the divisions before it reached detachments and auxiliaries. Auxiliary interviewees indicated the coordinator position was not particularly attractive since coordinators often had to "wear multiple hats," and it would be difficult for them to prioritize the program.
• Insurance coverage and having appropriate responsibilities for auxiliaries - Interviewees indicated there was a need to have some sort of insurance coverage in place for auxiliaries. One interviewee cited the St. Albert incident where an Auxiliary Constable was injured and not able to get health coverage as a driving force for this issue. While auxiliary interviewees indicated concern about liability was an issue, they generally described it as a lower personal priority with one explaining, "I think there is too much focus on liabilities because I've been doing this a long time and have ran into situations very few times where I was uncomfortable."
• Inadequate training opportunities – Auxiliary interviewees indicated that accessing training was difficult in the past, particularly with training courses delivered in person (e.g., use of force training). They explained that organizing and delivering timely training was difficult because it was seen as an administrative burden by divisional coordinators who had other priorities to attend to.

For the redesigned program, interviewees noted the following challenges:

• The potential for redesigned uniforms to increase risk to auxiliaries – As described by auxiliary and RM interviewees, the redesigned uniforms may put auxiliaries at increased risk of harm because the uniforms make them more visible, and may alert wrongdoers to the fact that they are volunteers who are less trained than RMs. As explained by an RM interviewee, "I have concerns with the uniforms being highly visible in particular because RMs are more hesitant to bring auxiliaries out since it will make them targets."
• Additional requirements for RM supervision – Due to the restrictions placed on the program in 2016, not all RMs are aware of the full benefits of the program. Some RMs interviewed viewed supervising an auxiliary as another obligation they must take on in addition to their regular duties.

When interviewees were asked to describe opportunities for program improvement, many of the opportunities identified were items already being addressed by the national policy centre, including:

• Develop a national communication plan and recruitment strategy – Auxiliaries cited examples of communication they would like to receive from the national level regarding the redesigned program, including a message to all auxiliaries outlining the changes in the program, how their role fits in with the organization, how it aligns with policy, and the way forward. In addition, interviewees described that due to the loss in the number of auxiliaries, there will need to be a recruitment strategy that will ensure a good fit for candidates who sign up for the redesigned program. As explained by one interviewee, "there needs to be a healthy mix of older mature auxiliaries and younger people too that will be there for the long run, and be the anchor for the RCMP and communities."
• Leverage the program for RCMP recruitment – It was noted that the program has historically served as a stepping-stone for some members of the public interested in a career in law enforcement. The program provides the RCMP with a pool of potential recruits with previous experience, and gives auxiliaries a chance to see if policing is something they want to explore as a career.
• Ensure consistent support for the program – There was lack of understanding of the value of, and support for, the program in the past. Interviewees noted that more consistent support from senior management through continued efforts to improve and promote the program could maximize its benefits for the RCMP and the communities it serves.
• Consider a graduated tier system – Auxiliaries and RMs described a potential program model where interested and qualified auxiliaries could graduate from one tier to the next, instead of being limited by the tier that had been adopted by the division. For example, one auxiliary interviewee described it as auxiliaries starting at Tier 1 and, based on the determination of their supervisor every 6 months, having the possibility of graduating from Tier 1 to Tier 2 and eventually to Tier 3 if interested.

Value of program

Across Canada and around the world, there are a number of police forces using auxiliary volunteers to support their officers. As highlighted by the national policy centre, some domestic examples include the British Columbia Auxiliary/Reserve Constables, the Medicine Hat Auxiliary Police Program, the Ontario Provincial Police Auxiliary Policing Program, the Saint John Police Force Auxiliary Program, and the Saint-Anne Auxiliary Police Program. International examples examined in the evaluation include the New York Police Department Auxiliary Police, Netherlands volunteer police, and Singapore Voluntary Special Constabulary Officers.

These auxiliary programs share some similarities with the RCMP's Auxiliary Program, including

• a mandate focused on community policing, crime prevention, and supporting their respective police force;
• a requirement to complete training that typically includes courses on police policies and procedures, and other areas relevant for their duties (e.g. First Aid); and,
• set requirements for minimum hours.

Differences among these programs include

• whether or not auxiliary volunteers are granted peace officer status within their jurisdiction;
• the degree to which auxiliary volunteers are able to participate in police operations;
• the level of supervision required; and,
• the degree of difference between auxiliary volunteer uniforms and police uniforms within the police service in question.

The objective of the Auxiliary Program is for volunteers to complement RCMP employees, not replace the roles and responsibilities of an RM. However, to help determine the value of the program for the evaluation, a comparative approach similar to studies conducted by National University^{Footnote 13} and the National Policing Improvement Agency^{Footnote 14} was taken. The method was to draw a comparison between the known costs for police volunteers (e.g., training, uniform, and equipment) and the salaries of officers in their respective police agencies. For the purposes of the assessment, a comparison was made between auxiliaries and RMs at the constable rank.

Known costs for auxiliaries

As the redesigned Auxiliary Program progresses from Tier 1 to Tier 3, there are graduated associated costs for the additional training requirements and uniform specifications (see Appendix for detailed breakdown of costs for each tier).^{Footnote 15}

In accordance with the Auxiliary Program policy, prior to starting their activities, auxiliaries must successfully complete all mandatory training and are expected to contribute a set minimum of volunteer hours. For Tier 1, auxiliaries are expected to contribute a minimum of 60 hours per year; for Tier 2, auxiliaries are expected to contribute a minimum of 120 hours per year; and for Tier 3, auxiliaries are expected to contribute a minimum of 180 hours per year.^{Footnote 16}

The total known costs for one auxiliary are shown in Table 6 below, with minimum costs associated with existing auxiliaries and maximum costs associated with new auxiliaries.

Comparison to RMs

The annual rate of pay for an RCMP constable ranges from approximately $53,000 to $86,000.^{Footnote 17} The cost ranges if constables were to replace auxiliaries in conducting Tier 1, 2 and 3 activities for the minimum hours in each tier are shown in Table 7.

When the costs for auxiliaries are compared to the costs for constables taking on Tier 1, 2 and 3 activities, the minimum savings and maximum savings are illustrated in Table 8.

There is a potential for savings with auxiliaries contributing the minimum 60 hours per year, and that amount increases as more hours are contributed. As an example, Table 9 highlights the difference between a constable conducting Tier 1, 2, and/or 3 activities versus an auxiliary conducting the same activities.

Exclusions and limitations of known costs

• During the redesign of the Auxiliary Program, the national policy centre worked in collaboration with Learning and Development within RCMP Human Resources, and other stakeholders such as RCMP Legal Services and Labour Relations, to develop Agora training courses. The one-time costs for the development of these courses were excluded from the calculations.
• The one-time costs associated with the design of the new uniforms were also excluded from the calculations.
• All auxiliaries are required to obtain RCMP reliability status. Costs associated with the security clearance process were excluded.
• A number of existing auxiliaries completed similar training prior to the redesign and in some cases, previous training may be grandfathered under the redesigned program.
• The minimum hours required from each auxiliary may not be representative of how many hours each auxiliary actually contributes to the RCMP in a year. Based on interview responses and open-ended survey responses, auxiliaries were typically contributing more hours than were required prior to the restrictions placed on the program in 2016. For example, an auxiliary in Alberta described volunteering on average 50 hours a month to give back to his community and help support the RCMP.

Intangible benefits

In addition to cost savings, the evaluation found the program provided indirect and intangible benefits to the RCMP and the communities it serves.

• RM recruitment - The Auxiliary Program can serve as a vehicle for recruitment. Detachment coordinators noted many cases of auxiliaries using the program as a stepping-stone to become RMs, as the program provides a law enforcement background to individuals prior to applying to Depot. As previously highlighted by survey data, a future career in law enforcement may be a key motivational factor for individuals joining the Auxiliary Program. As explained by an auxiliary interviewee, "I'm surprised that the recruitment program does not use auxiliaries to augment their rate of recruitment. Other police departments use this program to test people for recruitment. If people coming to Depot have previous experience in law enforcement, it goes a long way since they understand policing and have a better maturity level."
• Unique knowledge of communities - Auxiliaries are residents of their communities who have existing relationships with their neighbors and can pass knowledge of the community on to RMs. Particularly in multi-cultural communities, auxiliaries can help with translation and the navigation of cultural differences. As described by an interviewee, auxiliaries can be a "bridge for the full time police staff and the community because there's a high level of expectation for visibility and connectivity with the communities now."
• Profile of RCMP in communities - Auxiliaries may be able to enhance the RCMP profile in a variety of communities, particularly those where relationships with law enforcement have not always been positive. As described by survey respondents, "Kids learned to not be afraid of the police. It (the Auxiliary Program) made the police more approachable," and, "The previous Auxiliary Program allowed for auxiliaries to be a more approachable face of the RCMP while engaged in various activities such as community bike patrols, foot patrols, ski patrols, general duty, and more." Having unique knowledge of their communities and being able to raise the profile of the RCMP is a key benefit of the Auxiliary Program that addressed gaps in RCMP services, particularly in rural communities.
• Technical expertise - Auxiliaries have diverse backgrounds in terms of education and work experience. There is an opportunity for the RCMP to harness the skills of volunteer experts in their field (e.g., mental health professionals, information technology, application development, etc.) to address gaps in RCMP services whenever appropriate.

Conclusions and recommendations

The evaluation found there is a continued need for the Auxiliary Program, as it addresses gaps in RCMP services and plays a unique role within the suite of programs available to support RCMP community policing objectives.

The evaluation found a clearly defined governance structure, policy outlining roles and responsibilities, and considerations for GBA+ within the redesigned program.

While the redesigned Auxiliary Program has resulted in some positive program enhancements, the evaluation found a number of challenges that may hinder its success once fully implemented. Changes to the program have not been well conveyed, primarily due to gaps in communication between the division, detachments, and auxiliaries. In addition, due to the restrictions placed on the program in 2016, the rate of recruitment and retention of auxiliaries has decreased.

The RCMP Auxiliary Program is comparable to similar domestic and international programs. It provides value to the RCMP through cost savings as well as a number of intangible benefits.

Based on the findings of the evaluation, it is recommended that C&IP:

1. Develop a coordinated communications strategy for the redesigned Auxiliary Program to ensure the level of understanding and dissemination of information, particularly regarding changes to the program, is consistent across all levels of the organization.
2. Develop an engagement strategy to promote the Auxiliary Program with contract partners, and to facilitate the implementation of the appropriate tier to meet the needs of each division.
3. Coordinate with divisions to develop recruitment strategies adapted for the chosen tier.

Management response and action plan

Management response

Contract & Indigenous Policing senior management accept the findings and recommendations set out in the Evaluation of the RCMP Auxiliary Program completed by National Program Evaluation Services.

Action plan

Appendix – Costs associated to each tier of the auxiliary program

Royal Canadian Mounted Police 2021-2022 Departmental Plan

From the Minister

As Canada's Minister of Public Safety and Emergency Preparedness, I am pleased to present to Parliament the Royal Canadian Mounted Police's (RCMP) Departmental Plan for the 2021-22 fiscal year.

The RCMP is a complex and multi-faceted police service that provides national policing services, local and provincial/territorial police services, and critical support to other public safety organizations throughout Canada by means of such services as its Forensic Laboratories, the Canadian Police Information Centre, and the Canadian Police College.

Important challenges in the year ahead are detailed in this Departmental Plan. A critical focus of the RCMP's upcoming work is to become an even more reliable and trusted policing service in the eyes of all Canadian residents. In the coming year, the RCMP will continue pursuing its important modernization goals as articulated in the Vision 150, a five-year plan comprised of four pillars: Our People; Our Culture; Our Stewardship; and Our Policing Services.

The RCMP will continue to receive important recommendations from the independent civilian Management Advisory Board, a panel of distinguished Canadians who will help the organization improve and provide even more effective and equitable policing services to all Canadians.

In closing, I wish to thank all RCMP employees who continue to make important contributions to the safety and security of Canada and Canadians, often in very challenging circumstances.

The Honourable William Sterling Blair, P.C., C.O.M., M.P.
Minister of Public Safety and Emergency Preparedness

Plans at a glance

For nearly 150 years, the RCMP has been Canada's national police service. From coast to coast to coast, at the community, provincial/territorial and federal levels, as well as internationally, we are mandated to prevent crime, investigate offences, enforce the law, and ultimately keep Canada's population, and Canada's interests, safe and secure.

As the RCMP moves toward its 150th anniversary in 2023, we're working to renew, refresh and modernize our organization. Vision 150 (V150) is the articulation of the RCMP's modernization mandate and is composed of four pillars to guide RCMP's modernization efforts:

Our People:

Building a healthy, diverse and professional workforce

Our Culture:

Achieving a modern, trusted and inclusive RCMP

Our Stewardship:

Establishing innovative and effective governance to support a well-functioning organization

Our Police Services:

Keeping Canada safe through leading-edge policing

Over the course of 2020-21, the RCMP developed a strategic plan, which supports V150 with three key outcomes: (1) The RCMP is a healthy and inclusive organization that provides modern policing services; (2) RCMP culture is characterized by respect for diversity and the contributions of all employees; and (3) Employees, communities, partners, and other stakeholders have trust and confidence in the RCMP. This work was informed by the development of an environmental scan and a corporate risk profile and sets the RCMP's vision and strategy for the for the foreseeable future. The strategic plan, developed through extensive consultation, ensures clients, partners, and stakeholders understand the forward direction of the RCMP.

Some of the specific initiatives that we will be undertaking in 2021-22 include the following.

Our People

To support a healthy and professional workforce, the RCMP will establish in Winter 2021 the Independent Centre for Harassment Resolution, comprised of full-time employees who will report centrally under the Chief Administrative Officer.

In addition, collective bargaining discussions have begun with the National Police Federation to establish an initial collective agreement for Regular Members and Reservists. Preparation is also underway to undertake negotiations with the Canadian Union of Public Employees with the view of establishing an initial collective agreement for the Police Operations group.

The RCMP is also focusing on employee wellbeing through the development of a wellbeing strategy and advancing work to leverage civilian expertise in criminal investigations.

Our Culture

Human Resources, Action, Innovation and Modernization, and the Professional Ethics Office are collaboratively undertaking four key initiatives to drive culture change: implementing character-based leadership; developing an organizational culture inventory; implementing an Equity, Diversity and Inclusion (EDI) strategy; as well as renewing the RCMP's core values and developing an organizational values statement. Character-based leadership will be integrated into all aspects of people management to emphasize the importance of strong morals and values, and people-centered skills alongside operational skills. The organizational culture inventory will drive measurable culture change towards a more inclusive, innovative and collaborative organization. The EDI strategy will focus on identifying and reducing workplace and service delivery barriers, racism and discrimination for Black, Indigenous and People of Colour, women, and other equity seeking groups. The strategy will include mandatory anti-racism training for all employees. The renewal of core values and developing an organizational values statement will clearly define the ethical behaviours expected from all employees.

Our Stewardship

The RCMP is striving to enhance governance through increased management expertise, tiered decision-making, a streamlined organizational structure and leveraging outside expertise on management and modernization. The RCMP has strengthened the capacity for the integration of GBA+ across the organization, and including GBA+ in all presentations to senior management committees. The RCMP is also advancing its new governance structure which includes three Tier II committees, Policy, Operations and Management, to support evidence-led decision making.

In addition, key projects such as the deployment of an Enterprise Geospatial Information System and modernizing the Information Management Program, will ensure decision-making is supported by factual evidence and intelligence from the field.

Our Policing Services

In support of Our Policing Services, the RCMP will work to modernize tools and technologies including launching a new electronic major case management digital application to assist investigations in all areas of the RCMP, developing the National Cybercrime and Fraud Reporting System for Canadian victims of cybercrime, continuing to advance "The Connected RCMP" Digital Policing Strategy, and supporting the implementation of body-worn cameras. The RCMP will also continue ongoing efforts to modernize police intervention training and improve accountability, transparency and effective communication. Consultations with diverse groups, including racialized communities, will continue to advance this priority.

For more information on these and other RCMP plans, priorities and planned results, see the "Core responsibilities: planned results and resources, and key risks" section of this report.

Core responsibilities: planned results and resources, and key risks

This section contains detailed information on the department's planned results and resources for each of its core responsibilities: Federal Policing; National Police Services; and Contract and Indigenous Policing. It also contains information on key risks related to achieving those results.

Federal Policing

Description

Federal Policing addresses the most serious and complex criminal threats to the safety and security of Canadians and Canadian interests including democratic institutions, economic integrity, and physical and cyber infrastructure. Through Federal Policing, the RCMP prevents, detects, and investigates national security, cybercrime, and transnational and serious organized crime, including financial crime. In addition, it enforces federal statutes, conducts international policing activities, and upholds Canada's border integrity and the security of significant government-led events, designated officials and dignitaries.

Planning highlights

Federal Policing will continue to build the strong foundation needed to identify and assess criminal threats and undertake complex investigations in line with the Federal Policing priorities: national security; cybercrime; and transnational and serious organized crime, including financial crime. The RCMP received $98.9 million over five years (2020-21 to 2024-25) and $20.0 million ongoing towards enhanced Federal Policing capacity and the modernization of its investigative capabilities to better address the most serious threats to the safety of Canadians. Funding will be used to augment the RCMP's information management/information technology, as well as to bolster its capability with additional policing professionals, investigators, and data scientists. These investments will support the overall modernization of the RCMP and will improve Federal Policing's investigative capability across its broad mandate, including transnational and serious organized crime, national security, and cybercrime, while specifically addressing gaps in capabilities specific to money laundering (ML)/proceeds of crime (POC) investigations.

Through the modernization of key practices and approaches, we aim to strengthen the RCMP's position as an acutely responsive Federal Force with greater stewardship, accountability, and diversity, and with the ultimate goal of effectively addressing 21st century policing threats and challenges.

With a clear vision and commitment to investing and supporting our workforce, Federal Policing will build on the strong foundation that has brought it tremendous success in the past, and will set out the necessary steps to ensure it is positioned to meet the challenges of today and into the future.

Protective Services

The RCMP will continue to deliver protective policing services for significant government-led events, designated sites, and for persons identified in RCMP regulations and designated by the Minister of Public Safety. It will also provide specially-trained RCMP officers onboard selected Canadian-registered aircraft. The organization will continue to modernize protective services through the implementation of operational and governance modifications including: enhanced job-specific testing for prospective employees; the procurement of advanced equipment/technology; and strengthening partnerships domestically and internationally.

Federal Policing Investigations

Federal Policing investigations are complex, resource intensive, and often multijurisdictional and/or international in nature. They employ specialized investigative techniques and may be lengthy in duration – particularly when considering the entirety of the judicial process. Given this, Federal Policing will continue to triage, assess, prioritize, and investigate criminal threats based on the most significant impact on Canadians and on those which meet the Federal mandate. ^{Endnote 1} Federal Policing will focus on supporting and advancing investigations related particularly to: terrorist activities; foreign interference; transnational and serious organized crime, including money laundering and proceeds of crime; as well as cyber-enabled criminal activities and foreign-influenced cybercrime.

Intelligence

The Federal Policing intelligence program will continue to advance federal priorities by focusing on current and emerging threats, all while strengthening domestic and international partnerships. Federal Policing's operations are supported and informed by relevant intelligence to ensure that decisions are based on the best information available. The Federal Policing intelligence program will continue to collect, triage, analyze, and operationalize intelligence to advance the RCMP's criminal operations and to support senior level decision-making on threats, risks, trends, and opportunities. These efforts will prevent serious criminal activity, including disrupting criminal activity before it reaches Canadian borders.

International Policing

The RCMP is a key partner in the Government of Canada's efforts to support global safety and security. Engagement with international law enforcement agencies through the international network of Liaison Officers and intelligence analysts deployed overseas is critical to many of the RCMP's criminal investigations into cybercrime, national security, and transnational and serious organized crime. In 2021-22, the international network will continue to implement its strategic vision and improve performance data capture methods, to inform plans on how to best use resources moving forward and show the true value of the RCMP's efforts abroad. Continued modernization and enhancement of the RCMP's international footprint will further strengthen our relationships with international partners. It will also enable us to better leverage the collective expertise required to disrupt criminal activities globally and support domestic operations. The RCMP will also continue to participate in initiatives to promote international stability through law enforcement capacity-building projects, membership in INTERPOL and Europol, and by overseeing the deployment of Canadian police officers on international peace operations.

Federal Policing Prevention

Federal Policing will support crime prevention initiatives by: collaborating with partners and stakeholders; raising awareness of serious criminal activity by developing new reference materials; and through engagement and outreach activities. This work will support Federal Policing's priorities and key target activities including cybercrime and financial crime.

Through the use of virtual training options, the First Responder Terrorism Awareness Program (FR-TAP) will modernize the delivery of comprehensive national security training to first responders and key partners on possible indicators of criminal/terrorist activity and practices that might otherwise go unnoticed and unreported. It will also strengthen domestic and international partnerships by sharing best practices and lessons learned.

Federal Operations Support

In 2021-22, Federal Policing will continue to: develop and enhance strategic domestic and international partnerships to identify emerging threats and trends and provide situational awareness to Senior Management; enable and advance operations by developing and updating key operational policies, deploying specialized tools and techniques, and advancing key operational enablers such as witness protection; and support policing operations by working in cooperation with domestic and international law enforcement, government departments and agencies, and the private sector, recognizing that each has a role to play.

Federal Policing Governance

During the 2021-22 fiscal year, Federal Policing program will focus on its people by enhancing leadership and employee development through online learning opportunities, while continuing to improve processes and adopt best practices to strengthen accountability and governance. Ongoing work to improve information technology and integrate administrative and operational data is a priority to ensure evidence is available to meet reporting requirements and support decision-making. Federal Policing will continue to work with other government departments and operational counterparts to develop strategies, enhance agreements, and advance partnerships and collaboration to address the Federal Policing priorities as identified through the 2020-2023 Federal Policing Strategic Plan.

Gender-based analysis plus (GBA+)

Federal Policing will continue to contribute to the broader Government of Canada efforts to improve upon transparency and gender-based analysis plus for a range of security and intelligence functions including:

• Strategic policy contributions to developing Federal Policing frameworks, work plans, and other mechanisms inclusive of GBA+.
• Continuing to apply GBA+ as part of its protectee focus in the Witness Protection Program.
• Targeted staffing efforts to employ members from diverse backgrounds and experiences to better reflect the changing needs of the Federal Policing program and the environment in which it operates.

Experimentation

• Federal Policing is developing and implementing new capabilities and technology to enhance data collection, triage and assess threats, improve reporting on strategic and operational successes, and promote accountability and governance. For example, the Pandemic Assessment and Response Tool (PART) has been developed to enable evidence-based decisions regarding pandemic-related impacts to Federal Policing operations, including the prioritization of Federal Policing operations, to ensure that priorities are being addressed while maintaining an effective capacity to respond to immediate threats to public safety.
• Federal Policing is also focusing on developing and deploying specialized capabilities within the organization, such as data scientists and specialized investigative teams, through enhanced recruitment strategies and training.

Key risks

Federal Policing is working to keep pace with the quickly evolving criminal threat environment, particularly with technology underpinning contemporary criminal activity. The risks to the safety and security of Canadians are no longer simply direct and obvious, but extend to more insidious and covert threats to economic and social well-being.

Sound policing services, operations, and stewardship require improving information technology and technical capabilities. Greater investment in research and development (technology) and a focused renewal of existing, antiquated capital assets is of primary importance. Without sufficient technology, tools, and information systems, there is a risk that Federal Policing may not be able to meet critical operational requirements. The inability to attract, recruit, and retain expert personnel – for instance in cyber and financial crime or those with diverse language skills – could also put the organization at risk for not having the necessary skills, knowledge, and innovation needed for effective operations.

Organizationally, securing timely and accurate data and information from all sources; implementing operational policies that reflect changing case law in real time; and identifying gaps in planning and forecasting will be key to supporting decision-making and reporting requirements. Federal Policing will focus on transformative change that includes defining the mandate, building effective governance structures for the Federal Policing program, and continuing to work towards attracting candidates to serve as civilian investigators.

Financial, human resources, and performance information for the RCMP's program inventory is available in the GC InfoBase. ^{Endnote 15}

Financial, human resources, and performance information for the RCMP's program inventory is available in the GC InfoBase. ^{Endnote 16}

Financial, human resources, and performance information for the RCMP's program inventory is available in the GC InfoBase. ^{Endnote 17}

National Police Services

Description

Through National Police Services, the RCMP provides specialized and technical services to all Canadian law enforcement agencies, including: advanced training; national criminal data repositories; firearms regulation and licensing; and investigative tools and services in a variety of fields such as forensics, identification, firearms, and online child exploitation. Internally, the RCMP provides a diverse range of technical services to advance operations and investigations, such as the collection of digital evidence and cybercrime intelligence, the delivery of policing information technology tools, and the implementation of departmental and personnel security standards.

Planning highlights

RCMP Operational Information Management and Information Technology Services

The Operational Information Management and Information Technology (IM/IT) Program has established and will continue to advance "The Connected RCMP" Digital Policing Strategy (DPS). The goal of the DPS is to ensure the RCMP has the right technology to enable and support the impacts of the digital era on policing, with a focus on digital transformation and modernization to better connect to our communities, our partners, each other, and information. Despite critical challenges presented by the pandemic, it created new opportunities and enabled new working realities for the Federal Government workforce, forcing organizations to accelerate digital transformation initiatives (e.g., video conferencing, digital signatures) which had originally been scheduled to roll out over a period of several years.

The IM/IT Program's priorities over the next few years have been aligned with the RCMP's Vision150 and the DPS and will set a solid foundation of digital capabilities to support policing operations. The Program will continue to promote the business value of digital investments and engage the RCMP leadership, government stakeholders, and policing partners in moving towards a modern 21st century policing organization.

Key initiatives for the fiscal year include: the Body-Worn Camera – Digital Evidence Management Program; the National Cybercrime Coordination Centre; Information Management and Policy Modernization; Open Government and Disclosure of Police Information; and a more modern digital workspace experience for remote workers, including Microsoft 365 and electronic digital records management. Crucial investments will be made to evolve the foundational services of Identity and Access Management, Data Management, IT Security, Mobility, and Cloud Services required to support these key initiatives.

Canadian Police College

The Canadian Police College (CPC) will continue to advance its three-year transformation plan (2019-22). In 2020, the CPC adjusted tuition rates to align with the College's capacity building and phased-in cost recovery strategy, increasing recovery from 50% to 70% of course costs. In the upcoming year, tuition fees will see a further increase to reach a target cost recovery rate of 90%. This will further advance the College towards recovering the true costs of training delivery and support service sustainability and relevancy.

In the coming year, the College's approach to service delivery will be based on directions provided by Health Authorities and the evolving needs of our clients for reduced travel and limited potential exposure to the pandemic. For instance, the Leadership Development Centre will offer the Executive Development in Policing courses and Senior Police Administration Course in a virtual format. Additionally, the Technological Crime Learning Institute's organizational structure and course delivery models will be reviewed for opportunities to more effectively and strategically respond to the Government of Canada's Cyber Security Strategy and be operationally aligned with law enforcement professional learning needs. A review of all applicable courses will also be conducted and prioritized with the objective of implementing a module to address the recommendations of the Missing and Murdered Indigenous Women and Girls (MMIWG) Inquiry.

The CPC will continue to implement findings from the 2019-20 leadership development needs analysis. This includes the integration of modern and evolving concepts across all leadership programs such as GBA+, interpersonal effectiveness, mental wellness, Indigenous awareness, unconscious bias, and character-based leadership modules.

Criminal Intelligence Service Canada

Criminal Intelligence Service Canada (CISC) and its law enforcement partners will continue to facilitate the prevention, disruption, and reduction of organized criminal activity. In 2021-22, this will be achieved through a series of initiatives focused on strengthening the integrated threat assessment processes, automating business practices, and modernizing the Program's criminal intelligence system.

CISC products support decision-making and priority setting by the law enforcement community and forms an integral part of police operations. CISC will continue to work with its partners to improve the knowledge and use of the provincial and national threat assessment process, and also with clients to ensure that current needs are being addressed. In support of this performance goal and in order to enhance the operational relevance of CISC assessments, the Program will continue to refine common threat criteria and business rules for the threat assessment process, and increase visual representations of the results to further improve their clarity for clients.

Additionally, CISC will continue to work closely with IM/IT to develop a new Canadian Criminal Intelligence System (CCIS) to replace the existing Automated Criminal Intelligence Information System (ACIIS). A new system is essential for ensuring that CISC can meet the modern data collection and analysis needs of approximately 400 federal, provincial, and municipal partner agencies.

Canadian Firearms Program

Firearms Licensing and Registration

The Firearms Licensing and Registration Program will continue to enhance its service delivery standards through investments in digital technology and the reengineering of business processes. New standards and processes will include revised deactivation procedures and firing range design/construction guidelines to enhance technical standards and improve inspection and approval processes. Program improvements will also be made in the area of licensing and firearms safety including: strengthening the licence verification process for non-restricted firearms; extending the legislative assessment period for licence eligibility from five years to an applicant's lifetime; and strengthening restrictions on the authorization to transport restricted or prohibited firearms.

Canadian Firearms Investigative and Enforcement Services

In an effort to increase access to administrative tools and advance support for law enforcement, the Program will: continue to promote and maintain the public version of the Firearms Reference Table; provide outreach to law enforcement and business partners to increase awareness around firearms-related criminal activity (i.e., straw purchasing); and raise awareness among law enforcement agencies of the value of firearms tracing.

Firearms Investigative and Enforcement Services will partner with Public Safety Canada and the Canada Border Services Agency as a member of the Oversight Committee for the Initiative to Take Action Against Gun and Gang Violence and provide direction on its activities and review progress.

Forensic Science & Identification Services

Despite additional pressures faced by the Forensic Science & Identification Services (FS&IS) Program throughout the year as a result of the pandemic, National Forensics Laboratory Services (NFLS) will continue with its Biology Modernization plans. In 2022, the NFLS intends to implement new technology. Similarly, the evaluation and validation of DNA software to assist with complex DNA mixture interpretation is in its final stages and training and implementation plans have begun with a goal for operational use in fiscal year 2021-22. Lastly, the procurement of a rapid DNA instrument will be completed to enable a future evaluation in 2021-22.

Following the legalization of cannabis in October 2018, the NFLS continues to validate new technologies and train full-time employees with the intended goal of operationalizing increased capacity for drug impaired driving by Fall 2021. Ensuring appropriate response times for toxicology services will be critical as we move forward. It is estimated that, based on current resourcing plans, the NFLS's toxicology program will begin to meet its target results in 2022.

In support of the government's commitment to address gun and gang violence in Canada, the NFLS Firearms and Toolmark Identification program will continue to advance partnerships to expand cartridge acquisitions into the Canadian Integrated Ballistics Identification Network (CIBIN). This initiative involves local police agencies obtaining images of test fires from seized firearms and cartridge cases collected from crime scenes. Scanned images are then sent to the NFLS for upload on the CIBIN database for correlation and will result in the dissemination of any links to cases within the network. By inviting agencies to participate in this manner, turnaround times on actionable gun crime intelligence will be improved for partner agencies.

In an effort to address rising demands for forensic field support, Integrated Forensic Identification Services will continue to explore alternative service delivery models and innovative approaches including advancing technology to obtain latent prints suitable for comparison and possible identification on fired shell casings.

RCMP Departmental Security

The RCMP will continue to support the Government of Canada's priority to establish standard Insider Threat policies and procedures across all departments. The aftercare program component of the current Standard on Security Screening (SSS) is meant to include Insider Threats, and a five-year review of the SSS has been initiated by the Treasury Board Secretariat (TBS). Following this review, TBS may establish common definitions and standards. Ensuring that RCMP systems and assets are secure from both external and internal threats is a foundational element of the organization's overall ability to deliver reliable policing services and to maintain public trust in those services. The Insider Threat Program will continue to be developed and implemented in support of protecting the organization and national security at all levels.

In addition, the Canadian Committee on National Security Systems, led by the Communications Security Establishment and comprised of all departments responsible for National Security Systems (NSS), recently approved a draft Standard on Protecting NSS from Insider Threats. Over the next year, the RCMP will work towards ensuring that all NSS under its responsibility are compliant with this new standard.

RCMP Specialized Technical Investigative Services

Under this Program, Technical Investigations Services (TIS) is committed to delivering technical capabilities to front-line police officers to obtain digital evidence during complex criminal investigations in a lawful and Charter-compliant manner. This will include working with the Office of the Privacy Commissioner of Canada to evaluate the privacy impact of these capabilities while also increasing overall transparency of the technical capabilities being used by the RCMP. To remain current with advances in technology, TIS will continue to invest in the development of applied solutions to investigate technical challenges. Significant investment and efforts will be made during the reporting year to modernize existing infrastructure to enhance remote capability and address the evolving nature of criminality.

The RCMP, in partnership with Public Services and Procurement Canada, is co-sponsoring a Government of Canada-centric Identification Credential Access Management (ICAM) research project. Through this research project, the RCMP will provide expert advice, both as the Lead Security Agency on Physical Security and as a department with an integrated ICAM system and service delivery model. The project commenced in fiscal year 2020-21 and is scheduled for completion by the end of 2022.

RCMP Air Services plans to modernize key elements of specialized air support to law enforcement through an investment of $5.8 million in key technology that will directly contribute to Federal Policing goals for National Security Files and Serious and Organized Crime policing activities.

National Cybercrime Coordination Unit

In 2020, the National Cybercrime Coordination Unit (NC3) reached initial operating capability and was formally established as a National Police Service under section 57 of the Royal Canadian Mounted Police Regulations. Since beginning operations in 2020, the NC3 has: supported multi-jurisdictional and international pandemic-related cybercrime; provided deconfliction activities to reduce duplication of efforts where investigations were coordinated across multiple agencies; produced actionable intelligence; facilitated the notification of Canadian businesses and services who were victims of cybercrime; and provided guidance to Canadian law enforcement regarding digital investigation. The NC3 unit has played a key leadership role in coordinating the law enforcement response to cybercrime incidents in cooperation with domestic and international policing partners, as well as with the Canadian Centre for Cyber Security and the Canadian Radio-television and Telecommunications Commission (CRTC).

Over the next year, the NC3 will continue to develop the National Cybercrime and Fraud Reporting System for Canadian victims of cybercrime, and also procuring and developing the National Cybercrime Solution with full implementation expected in 2023. Partnership and engagement activities will continue as the program builds relationships with domestic police agencies and industry partners. The NC3 will also deploy additional international positions staffed at the National Cyber-Forensics and Training Alliance (NCFTA) in the United States to further strengthen its international reach. The Program will support law enforcement with increased technical assistance to aid investigative efforts in 2021-22 and beyond.

Sensitive and Specialized Investigative Services

Online child sexual exploitation is one of the most egregious crimes in Canada and it is now being exacerbated by the COVID-19 pandemic. A primary mandate of Sensitive and Specialized Investigative Services is to pursue online child sexual exploitation investigations, identify victims and remove them from abusive situations, and then to conduct operational research and bring offenders to justice, including those who offend abroad. Collectively, the initiative aims to prevent and protect the youngest and most vulnerable Canadian children.

Gender-based analysis plus

In support of the National Action Plan to End Gender-Based Violence (GBV), the Canadian Firearms Program will now place greater emphasis on intimate partner violence when it reviews the eligibility to hold a firearms licence. Additionally, the eligibility assessment will no longer be limited to the previous five years but will consider the applicant's lifetime history.

Experimentation

• Driven by the inherent challenges surrounding the COVID-19 pandemic, the Canadian Police College will focus on the law enforcement community's changing professional learning demands and will further explore alternate delivery models including regionalized delivery and virtual learning.
• The Canadian Firearms Program is currently exploring opportunities for collaboration between Canadian and US law enforcement agencies, which will allow for more expedient information/intelligence exchange leading to the interdiction of cross-border firearms trafficking.
• National Forensic Laboratory Services continues to develop new software applications that will improve the automation and management of service requests for forensic analysis. This type of automation is intended to streamline administrative processes related to laboratory submissions and internal processing, bringing improved laboratory throughput. It is important to note that the success of this initiative relies upon IM/IT support required to bring it to fruition.

Key risks

The delivery of highly technical and often highly sensitive services is largely dependent on the workspace and tools to which employees and subject matter experts have access. Not all services provided by the NPS programs can be delivered by employees working remotely, therefore these programs need to find short-term logistical solutions which allow the workforce to access the tools and equipment they need in a safe and efficient manner.

Further, as the entire world is forced to invest more in digital infrastructure in order to survive socially distanced working conditions for the next year or more, NPS programs will also need to adapt the delivery of its services to clients through rapidly evolving digital mediums.

Financial, human resources, and performance information for the RCMP's program inventory is available in the GC InfoBase. ^{Endnote 21}

Financial, human resources, and performance information for the RCMP's program inventory is available in the GC InfoBase. ^{Endnote 22}

Financial, human resources, and performance information for the RCMP's program inventory is available in the GC InfoBase. ^{Endnote 23}

Contract and Indigenous Policing

Description

Description Contract policing is provided through Police Service Agreements which are negotiated between the federal government and provinces, territories, and municipalities. The RCMP currently provides contract policing services to all provinces (except Ontario and Québec), the three territories, and more than 150 municipalities across Canada. The RCMP also provides professional and dedicated service to First Nations and Inuit communities under the terms of the First Nations Policing Program (FNPP). Contract policing services include the general administration of justice, the preservation of peace, prevention of crime, and fulfilment of all duties as outlined under the laws of Canada or the laws of respective provinces and territories.

Planning highlights

Provincial/Territorial and Municipal Policing

Contract Policing

Through the Contract Management Committee, the RCMP will continue to engage, collaborate, and consult federal/provincial/territorial representatives on significant issues or proposals that affect the governance, cost, quality or capacity of contract policing services. Contract policing helps to ensure the safety, security and well-being of Canadian communities across the country, while also allowing the RCMP to reallocate resources to areas in immediate need, such as during large-scale emergencies.

Contract policing priorities for the upcoming fiscal year will vary between jurisdictions, as the provinces, territories, and municipalities are each responsible for establishing the level of resources, budget, and policing priorities within their respective jurisdictions, in consultation with the RCMP.

Rural Crime

Policing in rural and isolated communities can pose unique complexities, and the RCMP works with the provinces and territories to optimize available resources. To address rural crime, RCMP jurisdictions will continue to develop and implement customized initiatives tailored to the unique and diverse characteristics of the communities they serve. In 2019, the RCMP launched the Rural Crime Reduction Toolbox as a centralized repository of initiatives and best practices, which RCMP employees can consult to assist in the development of programs to address rural crime in their areas. Contract and Indigenous Policing (C&IP) will continue to revise and update the contents of the toolkit to ensure that the most up-to-date information is available to RCMP employees.

Contract and Indigenous Policing Operations Support

Response to COVID-19

The COVID-19 pandemic continues to have a considerable impact on Canada and Canadians. The RCMP's National Operations Centre developed a mobilization plan to support RCMP divisions across the country in an effort to ensure the RCMP strategically and efficiently mobilized resources nationally throughout this pandemic, as and when required. C&IP continues to play a leadership role for the RCMP, helping to manage and coordinate an organizational response. A national command structure remains in place to provide a framework for the delivery of strategic, tactical, and operational control. The command structure continues to monitor and adapt to the prevailing COVID-19 situation and is working to facilitate organizational operations, secure adequate Personal Protective Equipment, and support access to testing and the vaccine.

Drug-Impaired Driving

The RCMP will continue to support Canadian law enforcement agencies in enhancing their ability to identify drug-impaired drivers through its national oversight of Drug Recognition Expert training, standards, and certification events, as well as the development and updating of other drug-impaired driving training materials.

Police Intervention and De-escalation

The RCMP recognizes that its policing services must reflect and be relevant to the diverse communities to which it provides services. In 2021-22, the RCMP will continue ongoing efforts to modernize police intervention training and improve accountability, transparency, and effective communication. Consultations with diverse groups, including racialized communities, will continue to advance this priority. Crisis intervention and de-escalation training has been fully integrated into in-service and initial recruit training and will require mandatory skills maintenance starting in 2021. A redesign of the Incident Management/Intervention Model graphic will also launch in 2021, which will visually depict crisis intervention and de-escalation and will bolster techniques and strategies to assist officers when intervening in situations. This work will reinforce standards for the use of force and identify additional training requirements. The RCMP will also continue work to enhance civilian oversight, reporting, and communication related to instances of police intervention.

In 2020, the RCMP published the "2010 to 2019 Police Intervention Options Report", which provides a summary of the RCMP's use of police intervention options over the last 10 years. Moving forward, the RCMP is committed to completing annual police intervention option reports, which will include a greater number of situational factors (e.g., substance use, emotionally disturbed persons, weapons and gender) and provide provincial/territorial breakdowns. The RCMP is also committed to working with the Office of the Privacy Commissioner to review this reporting practice with the goal of developing an approach to collect and report on race-based data for police interactions and interventions.

The RCMP established a Modernization Strategy for Public and Police Safety Intervention Equipment to enhance both service delivery and public and officer safety. This strategy highlights how new, modern safety intervention equipment will enhance an officer's capacity to effectively respond to persons in crisis and safely de-escalate and resolve conflicts. Ongoing procurement efforts to acquire and deploy modern safety intervention equipment to front-line officers will continue in 2021-22.

Body-Worn Cameras

It is critically important for Canadians to feel protected by their government and police services. The RCMP is committed to taking the steps required to enhance trust between the RCMP and the communities it serves. Body-worn cameras provide increased transparency and a first-person view of what a police officer encounters, frequently in highly dynamic and tense situations. To that end, C&IP will continue to support the implementation of body-worn cameras. The limited-deployment pilot project in Nunavut, which will inform the broader implementation of body-worn cameras across the country, will continue to be evaluated. The pilot will also assess the impact in remote and Indigenous communities and help to advance a culturally sensitive approach. Further consultations with the Contract Management Committee will also occur as work progresses to implement body-worn cameras across the RCMP.

Indigenous Policing and Engagement with Indigenous Communities

The RCMP is committed to strengthening the relationship with Indigenous peoples based on the recognition of rights, respect, cooperation, partnership, and reconciliation. The organization will continue efforts to advance activities under the Government of Canada's Missing and Murdered Indigenous Women and Girls (MMIWG) National Action Plan and will continue to undertake work that aligns with the Calls for Justice, as well as the United Nations Declaration on the Rights of Indigenous People and the Truth and Reconciliation Commission of Canada's "Calls to Action".

Engagement and regular collaboration with Indigenous communities and organizations will continue and will be designed to support proactive crime prevention initiatives tailored to the individual needs of these communities. Cultural awareness training is mandatory for all employees to enhance delivery of a culturally responsive police service for Indigenous and other diverse populations across Canada and it will be evaluated for effectiveness. The RCMP will also work to shift to a community-led policing model for Indigenous and other communities served by the RCMP.

The RCMP, as the service provider under the FNPP, provides supplemental policing by way of tripartite policing agreements. The RCMP will continue to contribute to the ongoing improvement of the program, and to support the Government of Canada's accelerated work to develop a legislative framework recognizing First Nations (vis-à-vis Indigenous) Policing as an essential service.

To support improved relationships and outcomes for victims/survivors and communities across the country, the RCMP is engaging with local partners to increase pre-charge restorative justice referrals to community and Indigenous (traditional) justice programs.

Gender-based analysis plus

• In support of the National Action Plan to End Gender-Based Violence (GBV), the RCMP will continue to develop and evaluate gender-sensitive, culturally-aware, and trauma-informed approaches to address gender-based crime and violence faced by communities. The RCMP Vulnerable Persons Unit will focus on GBV, LGBTQ2S+ issues, human trafficking, intimate partner violence, hate-motivated crimes and incidents, senior safety, newcomer engagement, and issues impacting victims of crime.
• All newly acquired safety intervention equipment issued under the Modernization Strategy for Public and Police Safety Intervention Equipment will undergo GBA+ assessment to ensure equipment can meet the needs of a diverse workforce.
• RCMP Indigenous Relations Services and the RCMP's Action, Innovation and Modernization team have revised their policy to incorporate Indigenous items in ceremonial dress are now advancing incorporation of Indigenous items into the operational uniform.

Experimentation

• The RCMP Operational Research Unit will continue to develop and engage in partnerships with leading academics to generate operationally relevant research products. This provides an evidence base for sound decision-making and allows for improvements to operational policy, training, equipment, and standards, as well as public and officer safety.
• The RCMP has partnered with a consortium of experienced police intervention researchers, including both criminologists and physicians, who are preparing an important study to provide a valid estimate of the incidence of injuries related to the carotid control/Vascular Neck Restraint technique. The RCMP's involvement in this international study will fulfill the Commissioner's commitment to review the technique, and provide objective medical evidence of the risks and benefits of this intervention. This will be critical to making policy decisions on whether to continue teaching the technique and, if so, under what circumstances it should be employed. Information on the results of the study will be shared when it is complete, which is anticipated to be late in 2021.

Key Risks

Modernization Strategy for Public and Police Safety Intervention Equipment

The risk of not advancing the Modernization Strategy for Public and Police Safety Equipment continues to be that the organization may not be able to keep pace with modern technology and advancements in police interventions as expected by the public. The RCMP is committed to investing in this technology, which increases officer and public safety, improves public confidence, and enhances recruitment efforts.

Indigenous Policing and Engagement with Indigenous Communities

Should RCMP personnel neglect to engage, consult, and collaborate with Indigenous peoples and communities, such inaction could negatively affect reconciliation efforts. In addition, failing to provide engaged, culturally responsive, and distinction-based policing services could be interpreted as inconsiderate of the unique cultures and long-standing history of Indigenous peoples in Canada, further damaging reconciliation efforts.

The RCMP also has a vital role in actions to support restorative justice pre-charge referrals and diversion, as well as advocacy of local programs. The RCMP will focus on the opportunity to address Indigenous over-representation in the criminal justice system through increased support for pre-charge restorative justice referrals and contributions to restorative justice programs and assist in establishing programs where none are available.

Financial, human resources, and performance information for the RCMP's program inventory is available in the GC InfoBase. ^{Endnote 26}

Financial, human resources, and performance information for the RCMP's program inventory is available in the GC InfoBase. ^{Endnote 27}

Financial, human resources, and performance information for the RCMP's program inventory is available in the GC InfoBase. ^{Endnote 28}

Internal Services: planned results

Description

Internal Services are those groups of related activities and resources that the federal government considers to be in support of Programs and/or required to meet corporate obligations of an organization. Internal Services refers to the 10 distinct activities and resources that support Program delivery in the organization, regardless of the Internal Services delivery model in a department. These services are:

• Management and Oversight Services
• Communications Services
• Legal Services
• Human Resources Management Services
• Financial Management Services
• Information Management Services
• Information Technology Services
• Real Property Management Services
• Materiel Management Services
• Acquisition Management Services

Planning highlights

Human Resources

In 2021-22, Human Resources (HR) will continue to focus on the People Strategy which includes four principles: skilled people, innovative work, modern workplace, and leading tools. Over the past fiscal year, themes and initiatives have been identified under these principles to support the RCMP Vision 150, "Our People" pillar. Of those identified, the following four areas are considered integral to the RCMP's success:

1. Modern Workforce Strategy: Establish a strategy to identify the spectrum of current and future workplace and workforce business needs (e.g., diverse and skilled talent, healthy, safe, and inclusive workplace).
2. Modern HR Management Framework: Develop a modern HR management framework, informed by the workforce strategy, to modernize service delivery by improving business partner capabilities, outlining clear roles and responsibilities for the HR program and divisions, and reforming fundamental elements of HR to enhance support to people and people managers.
3. Modern HR Practices, Programs and Services: Identify priority areas in need of reform to achieve modern HR practices, efficient and effective HR processes, and modern user-centric systems. Updated technology is necessary to support future program development and enhance the availability of reliable HR data.
4. Deliver Results and Monitor Progress for Ongoing Work: Continually review and provide ongoing support for initiatives identified by the HR Program, Vision 150, and the divisions that are driven by HR legislation and Treasury Board HR policies and guidelines.

Collective Bargaining and Labour Relations

Over the past year, the RCMP has continued its modernization efforts with respect to collective bargaining/labour relations. Collective bargaining discussions have begun with the National Police Federation (NPF) to establish an initial collective agreement for Regular Members and Reservists. Preparation is also underway to undertake negotiations with the Canadian Union of Public Employees (CUPE) with the view of establishing an initial collective agreement for the Police Operations group. RCMP leaders are focused on building constructive relationships with the various bargaining agents, and the parties are committed to negotiating in good faith to arrive at collective agreements that will both support the RCMP's efforts to foster a modernized and innovative workforce and workplace and establish appropriate terms and conditions of employment at a cost that is reasonable for Canadians.

Professional Responsibility Sector

The RCMP's Professional Responsibility Sector (PRS) provides direction and leadership in the design, development, and integration of a comprehensive, responsibility-based workplace framework that promotes professional, values-based leadership, decision-making, and behaviour in the RCMP.

Since Winter 2019, the RCMP has been working to develop a model for a new independent harassment and prevention resolution regime to ensure employees have access to a trusted, consistent process that is accessible, timely, and accountable. Aligned with the recommendations from the final report of the Independent Assessors of the Merlo Davidson Settlement Agreement, the RCMP will establish the Independent Centre for Harassment Resolution (ICHR) comprised of full-time civilian investigators and decision-makers who will report centrally under the Chief Administrative Officer. This will ensure that the resources responsible for carrying out the process are outside the employee's usual chain of command to address fears of bias and ensure impartiality and consistency, including in decision-making and disciplinary action. The ICHR will also be responsible for harassment prevention, including enhanced access to early conflict resolution supports, and awareness and communication campaigns.

Public Complaints

The RCMP and the Civilian Review and Complaints Commission for the RCMP (CRCC) signed a Memorandum of Understanding in December 2019 that included several service standards, including one of six months to respond to interim reports received from the CRCC. A plan is in place to eliminate delays in responses and to clear the backlog within 12 months. The RCMP will work to quickly implement any upcoming legislative changes that enhance oversight and ensure that complaints and reports are responded to promptly.

Action, Innovation and Modernization

Action, Innovation and Modernization (AIM) serves as the RCMP's coordination and oversight hub for modernization. AIM also houses the RCMP GBA+ Responsibility Centre, which provides centralized support for the application of GBA+ as a key lens for modernization. GBA+ is an analytical process used to assess how diverse groups of women, men, and gender diverse people may experience policies, programs, and initiatives.

AIM will continue to support business lines and divisions in fulfilling their responsibility to ensure that GBA+ is integrated across their work. Through the newly established RCMP GBA+ Network, AIM will disseminate tailored guidance and tools. AIM will also provide direct GBA+ support to priority initiatives such as: strategies to address gender-based violence; modernizing recruitment; expanding restorative justice; equipment modernization; RCMP sustainability; and supporting transgender, non-binary, and two-spirited employees, including through consideration of inclusive design of RCMP facilities.

Working with external experts, AIM will engage business lines and divisions in implementing holistic, long-term culture change. This will include the development of an organizational culture inventory, which will be used to identify behaviours, actions, and objectives that will drive measurable culture change by fostering inclusiveness, innovation, and collaboration.

AIM is also currently developing a departmental Innovation Program, which will consist of a National Innovation Network that will promote new ideas, best practices, and innovative projects underway or upcoming across the organization.

The program will also provide oversight on the organization's Innovation Inbox, which was launched by Commissioner Lucki in 2018. Ideas, success stories, and questions are submitted through the inbox, triaged, shared with Divisional counterparts, and actioned where appropriate. Dashboards on the Innovation Inbox statistics are under development.

Finally, the Innovation Program will be responsible for the overall coordination of the Innovative Solutions Canada (ISC) Program. ISC is an innovation procurement program with two streams under which innovators and participating federal departments can work together to address challenging requirements.

Financial, human resources, and performance information for the RCMP's program inventory is available in the GC InfoBase. ^{Endnote 29}

Financial, human resources, and performance information for the RCMP's program inventory is available in the GC InfoBase. ^{Endnote 30}

Spending and human resources

This section provides an overview of the department's planned spending and human resources for the next three consecutive fiscal years and compares planned spending for the upcoming year with the current and previous years' actual spending.

Planned spending

Departmental spending 2018-19 to 2023-24

The following graph presents planned (voted and statutory spending) over time.

Budgetary planning summary for Core Responsibilities and Internal Services

The following table shows actual, forecast, and planned spending for each of the RCMP's core responsibilities and to Internal Services for the years relevant to the current planning year.

2021-22 Planned Spending is aligned with the RCMP's Vision 150 goals, with the organization focusing on its People Strategy, which is the overarching strategy to support Vision 150 and the RCMP's modernization objectives. It weaves together several transformative initiatives to realize a proactive, client-centred approach to HR and People Management.

The RCMP's 2021-22 planned spending is $3.4 billion spread across its three core responsibilities and Internal Services. $1.5 billion is in support of Contract and Indigenous Policing, which provides policing services to provinces, territories, municipalities, and Indigenous communities under Police Services Agreements. An additional $0.9 billion is in support of resources devoted to Federal Policing, which encompasses all Federal Mandated activities as well as International Policing Operations. Moreover, $0.5 billion is in support of National Police Services functions that are critical to effective, intelligence-led policing. Lastly, there is $0.6 billion in Planned Spending related to Internal Services functions that support police operations.

In 2021-22, COVID-19 is expected to continue to impact certain programs as the pandemic situation evolves. The RCMP continues to adapt its operations to deliver its services to Canadians and the law enforcement community, while maintaining safe working conditions for its employees. 2021-22 Planned Spending reflects the amounts presented in the 2021-22 Main Estimates. Planned Spending is expected to decrease by $0.08 billion (or 2.2%) in comparison to the 2020-21 Main Estimates. It is expected that Planned Spending for 2022-23 and 2023-24 will remain relatively consistent as compared to 2021-22 (a decrease of $0.02 billion or 0.5%, and a further reduction of $0.3 billion or 0.9% respectively).

The decreases in Planned Spending over the next three fiscal years are the result of a combination of Statutory Employee Benefits Plan adjustments as well as numerous sunsetting initiatives. In 2021-22, sunsetting funding and programs include the settlement of a class action lawsuit related to harassment and discrimination of female employees in the workplace, and the Ontario, Quebec, and National Capital Region Radio Renewal. For 2022-23, sunsetting funding includes the Better Service for Air Travellers and legalization and regulation of cannabis initiatives. Lastly in 2023-24, the National Action Against Guns and Gang Violence and the Ensuring Security and Prosperity in the Digital Age initiatives are sunsetting.

2021-22 Budgetary planned gross spending summary

The following table reconciles gross planned spending with net planned spending for 2021-22.

The RCMP's 2021-22 Budgetary Planned Gross Spending is $5.2 billion, which includes $1.8 billion in vote netted revenues, accounting for a total Budgetary Planned Net Spending of $3.4 billion.

The RCMP vote netted revenue authorities are largely related to the provision of Contract and Indigenous Policing services for recoveries of eligible costs from the contract jurisdictions in accordance with the Police Services Agreements. In addition, revenues are collected in relation to the provision of protective services on Parliament Hill, DNA analysis through biology casework analysis agreements with provinces and territories, and for services provided by the Canadian Police College to the law enforcement community.

The planned vote netted revenues in 2022-23 and beyond are consistent with those of 2021-22 at $1.8 billion. The revenues will increase slightly year over year as provinces and municipalities seek additional police services within the Police Services Agreements.

Planned human resources

The following table shows actual, forecast, and planned full-time equivalents (FTEs) for each core responsibility in the RCMP's departmental results framework and to Internal Services for the years relevant to the current planning year.

Estimates by vote

Information on the RCMP's organizational appropriations is available in the 2021-22 Main Estimates. ^{Endnote 34}

Future-oriented Condensed statement of operations

The future-oriented condensed statement of operations provides a general overview of the RCMP's operations for 2020-21 to 2021-22. The amounts for forecast and planned results in this statement of operations were prepared on an accrual basis.

The amounts for forecast and planned spending presented in other sections of the Departmental Plan were prepared on an expenditure basis. Amounts may therefore differ. A more detailed future-oriented statement of operations ^{Endnote 35} and associated notes, including a reconciliation of the net cost of operations to the requested authorities, are available on the RCMP's website.

For 2021-22, the RCMP is projecting $5,438.3 million in expenses based on 2021-22 Main Estimates and accrual information. This amount is exclusive of other changes to the operating budget such as new initiatives or technical adjustments later in the fiscal year.

Corporate information

Organizational profile

Appropriate Minister: The Honourable William Sterling Blair, P.C., C.O.M., M.P., Minister of Public Safety and Emergency Preparedness

Institutional Head: Commissioner Brenda Lucki

Ministerial Portfolio: Public Safety and Emergency Preparedness

Enabling Instruments:

• Royal Canadian Mounted Police Act ^{Endnote 36}
• Royal Canadian Mounted Police Superannuation Act ^{Endnote 37}
• Enhancing Royal Canadian Mounted Police Accountability Act ^{Endnote 38}
• Royal Canadian Mounted Police Pension Continuation Act ^{Endnote 39}

Year of incorporation / commencement: 1873

Raison d'être, mandate and role: who we are and what we do

"Raison d'être, mandate and role: who we are and what we do" ^{Endnote 40} is available on the RCMP's website.

For more information on the department's organizational mandate letter commitments, see the Minister's mandate letter. ^{Endnote 41}

Operating context

Information on the operating context ^{Endnote 42} is available on the RCMP's website.

Reporting framework

The RCMP's approved departmental results framework and program inventory of record for 2021-22 are as follows.

Changes to the approved reporting framework since 2019-20

For 2021-22, the RCMP has made one minor name change to a program. The Canadian Police Centre for Missing and Exploited Children has now become the Sensitive and Specialized Investigative Services to more accurately reflect its activities.

Supporting information on the Program Inventory

Supporting information on planned expenditures, human resources, and results related to the RCMP's program inventory is available in the GC InfoBase. ^{Endnote 43}

Supplementary information tables

The following supplementary information tables are available on the RCMP's website: ^{Endnote 44}

• Departmental Sustainable Development Strategy ^{Endnote 45}
• Details on transfer payment programs ^{Endnote 46}
• Gender-based analysis plus ^{Endnote 47}
• Planned results on workplace wellness and diversity ^{Endnote 48}

Federal tax expenditures

The RCMP's Departmental Plan does not include information on tax expenditures that relate to its planned results for 2021-22.

Tax expenditures are the responsibility of the Minister of Finance, and the Department of Finance Canada publishes cost estimates and projections for government-wide tax expenditures each year in the Report on Federal Tax Expenditures. ^{Endnote 49} This report provides detailed information on tax expenditures, including objectives, historical background and references to related federal spending programs, as well as evaluations, research papers and gender-based analysis. The tax measures presented in this report are solely the responsibility of the Minister of Finance.

Organizational contact information

Mailing address:

Royal Canadian Mounted Police
Action Innovation and Modernization Office
73 Leikin Drive Ottawa, ON K1A 0R2
Mailstop #19

Email:

RPP_DPR-RPP_RMR@rcmp-grc.gc.ca

Website:

https://www.rcmp-grc.gc.ca/en ^{Endnote 50}

Appendix: definitions

appropriation (crédit)

Any authority of Parliament to pay money out of the Consolidated Revenue Fund.

budgetary expenditures (dépenses budgétaires)

Operating and capital expenditures; transfer payments to other levels of government, organizations or individuals; and payments to Crown corporations

core responsibility (responsabilité essentielle)

An enduring function or role performed by a department. The intentions of the department with respect to a Core Responsibility are reflected in one or more related Departmental Results that the department seeks to contribute to or influence.

Departmental Plan (plan ministériel)

A report on the plans and expected performance of an appropriated department over a three year period. Departmental Plans are tabled in Parliament each spring.

departmental priority (priorité ministérielle)

A plan or project that a department has chosen to focus and report on during the planning period. Departmental priorities represent the things that are most important or what must be done first to support the achievement of the desired departmental results.

departmental result (résultat ministériel)

A consequence or outcome that a department seeks to achieve. A departmental result is often outside departments' immediate control, but it should be influenced by program-level outcomes.

departmental result indicator (indicateur de résultat ministériel)

A factor or variable that provides a valid and reliable means to measure or describe progress on a departmental result.

departmental results framework (cadre ministériel des résultats)

A framework that consists of the department's core responsibilities, departmental results, and departmental result indicators.

Departmental Results Report (rapport sur les résultats ministériels)

A report on a department's actual accomplishments against the plans, priorities, and expected results set out in the corresponding Departmental Plan.

experimentation (expérimentation)

The conducting of activities that seek to first explore, then test and compare, the effects and impacts of policies and interventions in order to inform evidence-based decision-making, and improve outcomes for Canadians, by learning what works and what doesn't. Experimentation is related to, but distinct from, innovation (the trying of new things), because it involves a rigorous comparison of results. For example, using a new website to communicate with Canadians can be an innovation; systematically testing the new website against existing outreach tools or an old website to see which one leads to more engagement, is experimentation.

full-time equivalent (équivalent temps plein)

A measure of the extent to which an employee represents a full person year charge against a departmental budget. Full time equivalents are calculated as a ratio of assigned hours of work to scheduled hours of work. Scheduled hours of work are set out in collective agreements.

gender-based analysis plus (GBA+) (analyse comparative entre les sexes plus [ACS+])

An analytical process used to assess how diverse groups of women, men, and gender-diverse people experience policies, programs, and services based on multiple factors including race, ethnicity, religion, age, and mental or physical disability.

government-wide priorities (priorités pangouvernementales)

For the purpose of the 2021-22 Departmental Plan, government-wide priorities refer to those high-level themes outlining the government's agenda in the 2020 Speech from the Throne, namely: Protecting Canadians from COVID-19; Helping Canadians through the pandemic; Building back better – a resiliency agenda for the middle class; The Canada we're fighting for.

horizontal initiative (initiative horizontale)

An initiative in which two or more federal organizations are given funding to pursue a shared outcome, often linked to a government priority.

non budgetary expenditures (dépenses non budgétaires)

Net outlays and receipts related to loans, investments, and advances, which change the composition of the financial assets of the Government of Canada.

performance (rendement)

What an organization did with its resources to achieve its results, how well those results compare to what the organization intended to achieve, and how well lessons learned have been identified.

performance indicator (indicateur de rendement)

A qualitative or quantitative means of measuring an output or outcome, with the intention of gauging the performance of an organization, Program, policy or initiative respecting expected results.

performance reporting (production de rapports sur le rendement)

The process of communicating evidence based performance information. Performance reporting supports decision making, accountability, and transparency.

plan (plan)

The articulation of strategic choices, which provides information on how an organization intends to achieve its priorities and associated results. Generally, a plan will explain the logic behind the strategies chosen and tend to focus on actions that lead up to the expected result.

planned spending (dépenses prévues)

For Departmental Plans and Departmental Results Reports, planned spending refers to those amounts presented in the Main Estimates.

A department is expected to be aware of the authorities that it has sought and received. The determination of planned spending is a departmental responsibility, and departments must be able to defend the expenditure and accrual numbers presented in their Departmental Plans and Departmental Results Reports.

program (programme)

Individual or groups of services, activities or combinations thereof that are managed together within the department and focus on a specific set of outputs, outcomes or service levels.

program inventory (répertoire des programmes)

Identifies all of the department's programs and describes how resources are organized to contribute to the department's core responsibilities and results.

result (résultat)

An external consequence attributed, in part, to an organization, policy, Program or initiative. Results are not within the control of a single organization, policy, Program or initiative; instead they are within the area of the organization's influence.

statutory expenditures (dépenses législatives)

Expenditures that Parliament has approved through legislation other than appropriation acts. The legislation sets out the purpose of the expenditures and the terms and conditions under which they may be made.

strategic outcome (résultat stratégique)

A long-term and enduring benefit to Canadians that is linked to the organization's mandate, vision and core functions.

target (cible)

A measurable performance or success level that an organization, Program or initiative plans to achieve within a specified time period. Targets can be either quantitative or qualitative.

voted expenditures (dépenses votées)

Expenditures that Parliament approves annually through an Appropriation Act. The vote wording becomes the governing conditions under which these expenditures may be made.

Plan ministériel de la Gendarmerie royale du Canada 2021-2022

De la part du ministre

En ma qualité de ministre de la Sécurité publique et de la Protection civile du Canada, j'ai le plaisir de déposer au Parlement le Plan ministériel de la Gendarmerie royale du Canada (GRC) pour l'exercice 2021-2022.

La GRC est un service de police complexe et polyvalent qui fournit des services de police nationaux, des services de police locaux, provinciaux et territoriaux et un soutien essentiel à d'autres organismes de sécurité publique partout au Canada au moyen de services comme ses laboratoires judiciaires, le Centre d'information de la police canadienne et le Collège canadien de police.

Les défis importants de l'année à venir sont décrits en détail dans le présent Plan ministériel. Un objectif essentiel du travail à venir de la GRC est de devenir un service de police encore plus fiable et digne de confiance aux yeux de tous les résidents canadiens. Au cours de la prochaine année, la GRC poursuivra ses importants objectifs de modernisation énoncés dans les objectifs de la Vision 150 un plan quinquennal composé de quatre piliers : nos gens, notre culture, notre intendance et nos services de police.

La GRC continuera de recevoir d'importantes recommandations du Comité consultatif de gestion civil, un groupe de Canadiens distingués qui aideront l'organisation à s'améliorer et à fournir des services de police encore plus efficaces et équitables à tous les Canadiens.

Pour terminer, je tiens à remercier tous les employés de la GRC qui continuent à contribuer de façon considérable à la sécurité du Canada et des Canadiens, souvent dans des circonstances très difficiles.

L'honorable William Sterling Blair, C.P. C.O.M., député
Ministre de la Sécurité publique et de la Protection civile

Aperçu de nos plans

Depuis près de 150 ans, la GRC est le service de police national du Canada. D'un océan à l'autre, à l'échelle communautaire, provinciale, territoriale et fédérale, ainsi qu'à l'échelle internationale, nous nous efforçons de prévenir le crime, d'enquêter sur les infractions, d'appliquer la loi et, en fin de compte, de protéger la population et les intérêts du Canada.

Au moment où la GRC s'apprête à célébrer son 150^e anniversaire en 2023, nous travaillons à renouveler, à rafraîchir et à moderniser notre organisation. La Vision 150 (V150) est la définition du mandat de modernisation de la GRC et est composée de quatre piliers, qui orientent les efforts de modernisation de la GRC:

Nos employés :

Bâtir un effectif en santé, diversifié et professionnel

Notre culture :

Bâtir une GRC moderne, digne de confiance et inclusive

Notre intendance :

Établir une gouvernance novatrice et efficace pour appuyer une organisation qui fonctionne bien

Nos services de police :

Assurer la sécurité du Canada grâce à des services de police de pointe

Au cours de l'exercice 2020-2021, la GRC a élaboré un plan stratégique comportant trois résultats clés à l'appui de la V150 : (1) la GRC est une organisation saine et inclusive qui offre des services de police modernes; (2) la culture de la GRC se caractérise par le respect de la diversité et des contributions de tous les employés; (3) les employés, les collectivités, les partenaires et les autres intervenants ont confiance en la GRC. Le travail a été alimenté par l'élaboration d'une analyse de la conjoncture et un profil de risque organisationnel, et établit la vision et la stratégie de la GRC dans un avenir prévisible. Le plan stratégique, élaboré après des consultations approfondies, permet de s'assurer que les clients, les partenaires et les intervenants comprennent l'orientation de la GRC.

Voici quelques-unes des initiatives précises que nous entreprendrons en 2021-2022.

Nos employés

Afin de soutenir un effectif sain et professionnel, à l'hiver 2021, la GRC mettra bientôt sur pied le Centre indépendant de résolution du harcèlement (CIRH), composé d'employés à temps plein qui relèveront du dirigeant principal de l'Administration.

De plus, les négociations collectives ont commencé avec la Fédération de la police nationale (FPN) en vue d'établir une convention collective initiale pour les membres réguliers et les réservistes. Des préparatifs sont également en cours pour entreprendre des négociations avec le Syndicat canadien de la fonction publique (SCFP) en vue d'établir une convention collective initiale pour le groupe des opérations policières.

La GRC concentre aussi ses efforts sur le mieux-être des employés en élaborant une stratégie de mieux-être et en faisant progresser les travaux visant à mobiliser l'expertise civile en matière d'enquêtes criminelles.

Notre culture

Le Service des ressources humaines, Bureau de l'action de l'innovation et de la modernisation et le Bureau de l'éthique professionnelle collaborent en vue de mettre en œuvre quatre initiatives clés pour susciter un changement culturel : application des principes du leadership fondé sur le caractère; création d'un répertoire des mesures touchant la culture organisationnelle; déploiement d'une stratégie en matière d'équité, de diversité et l'inclusion (EDI); renouvellement des valeurs fondamentales de la GRC et élaboration d'un énoncé des valeurs organisationnelles. Les principes du leadership fondé sur le caractère seront intégrés à tous les aspects de la gestion de l'effectif afin de souligner l'importance d'un solide sens de la moralité et des valeurs et des compétences axées sur les gens en plus des compétences opérationnelles. Le répertoire des mesures touchant la culture organisationnelle favorisera un changement culture mesurable vers une organisation plus inclusive, novatrice et collaborative. La stratégie en matière d'EDI mettra l'accent sur la détermination et la réduction des obstacles en milieu de travail et à la prestation de services, du racisme et de la discrimination visant les personnes noires, autochtones et de couleur, les femmes et les autres groupes en quête d'équité. Elle prévoira une formation obligatoire sur la lutte contre le racisme pour tous les employés. Le renouvellement des valeurs fondamentales et l'élaboration d'un énoncé des valeurs organisationnelles permettront de définir clairement les comportements éthiques attendus de tous les employés.

Notre intendance

La GRC s'efforce de rehausser sa gouvernance grâce à une expertise de gestion accrue, à un modèle décisionnel à plusieurs niveaux, à une structure organisationnelle simplifiée et à l'exploitation d'une expertise externe en matière de gestion et de modernisation. Elle a renforcé la capacité d'intégration de l'ACS+ à l'échelle de l'organisation et l'inclusion des facteurs de l'ACS+ dans toutes les présentations destinées aux comités de la haute direction. La GRC fait aussi évoluer sa nouvelle structure de gouvernance qui comprend trois comités de niveau II – Politiques, Opérations et Gestion – afin d'appuyer la prise de décision fondée sur des données probantes.

De plus, des projets clés, comme le déploiement d'un système d'information géospatiale d'entreprise et la modernisation du programme de gestion de l'information, permettront de s'assurer que la prise de décision est fondée sur des éléments factuels et des renseignements provenant du terrain.

Nos services de police

À l'appui du pilier Nos services de police, la GRC s'efforcera de moderniser des outils et des technologies, y compris en lançant une nouvelle application numérique de gestion électronique des cas graves (GECG) pour faciliter les enquêtes dans tous les domaines relevant de la GRC, mettre au point le Système national de signalement public d'incidents de cybercriminalité et de fraudes pour les Canadiens victimes de cybercrimes, continuer à défendre la stratégie de services de police numériques « La GRC branchée » et soutenir l'adoption des caméras corporelles. La GRC poursuivra aussi ses efforts pour moderniser la formation sur les interventions policières et améliorer l'imputabilité, la transparence et l'efficacité de la communication. Les consultations auprès de divers groupes, dont les collectivités racialisées, continueront de faire progresser cette priorité.

Pour en apprendre davantage sur ceux-ci et sur les autres plans, priorités et résultats prévus de la GRC, consultez la section « Responsabilités essentielles : résultats et ressources prévus et principaux risques » du présent rapport.

Responsabilités essentielles : résultats et ressources prévus et principaux risques

Cette section contient des renseignements détaillés sur les ressources et les résultats prévus du Ministère pour chacune de ses responsabilités essentielles : Services de police fédérale; Services nationaux de police; Services de police contractuels et autochtones. Il renferme également des renseignements sur les principaux risques liés à l'atteinte de ces résultats.

Police fédérale

Description

La Police fédérale cible les menaces criminelles les plus graves et les plus complexes pour la sécurité des Canadiens, ainsi que pour les intérêts canadiens notamment les institutions démocratiques, l'intégrité économique et les infrastructures matérielles et cybernétiques. Grâce à la Police fédérale, la GRC fait de la prévention et de la détection et mène des enquêtes en matière de sécurité nationale, de cybercriminalité et de crime organisé transnational et grave, y compris les crimes financiers. De plus, il applique les lois fédérales, mène des activités policières internationales et assure l'intégrité des frontières du Canada et la sécurité des événements importants dirigés par le gouvernement, des représentants désignés et des dignitaires.

Faits saillants de la planification

La Police fédérale continuera de jeter les bases solides nécessaires pour cerner et évaluer les menaces criminelles et entreprendre des enquêtes complexes conformément aux priorités de la Police fédérale, soit : la sécurité nationale, la cybercriminalité et le crime organisé transnational et grave, y compris les crimes financiers. La GRC a reçu 98,9 million de dollars sur cinq ans (de 2020-2021 à 2024-2025) et 20,0 million de dollars pour les exercices suivants afin de renforcer la capacité de la Police fédérale et de moderniser ses capacités d'enquête pour mieux contrer les menaces les plus graves à la sécurité des Canadiens. Les fonds serviront à améliorer le programme de gestion de l'information/technologies de l'information de la GRC et à renforcer sa capacité par l'ajout d'effectifs policiers professionnels, d'enquêteurs et de spécialistes des données. Ces investissements appuieront la modernisation générale de la GRC et rehausseront la capacité d'enquête de la Police fédérale à l'échelle de son vaste mandat, notamment les crimes graves, le crime organisé transnational, la sécurité nationale et la cybercriminalité, tout en comblant les lacunes au chapitre des capacités propres aux enquêtes sur le blanchiment d'argent et les produits de la criminalité.

En modernisant nos pratiques et approches clés, nous visons à renforcer la position de la GRC en tant que force fédérale extrêmement adaptable, démontrant une intendance, une imputabilité et une diversité accrues, et ayant comme but ultime de réagir efficacement aux menaces et aux défis propres au maintien de l'ordre au XXI^e siècle.

Grâce à une vision claire et à un engagement à investir dans sa main-d'œuvre et à l'appuyer, la Police fédérale s'appuiera sur les solides assises qui lui ont réussi énormément dans le passé, et déterminera les étapes nécessaires pour s'assurer qu'elle est bien placée pour relever les défis d'aujourd'hui et de demain.

Services de protection

La GRC continuera de fournir des services de police de protection pour les événements importants dirigés par le gouvernement, les sites désignés, et les personnes identifiées dans les règlements de la GRC et désignées par le ministre de la Sécurité publique. Elle fournira aussi des agents de la GRC spécialement formés à bord de certains aéronefs immatriculés au Canada. L'organisation continuera de moderniser les services de protection grâce à la mise en œuvre de modifications des opérations et de la gouvernance, notamment l'amélioration des examens propres à l'emploi pour les employés éventuels, l'acquisition d'équipement et de technologie de pointe, et le renforcement des partenariats à l'échelle nationale et internationale.

Enquêtes de la Police fédérale

Les enquêtes de la Police fédérale sont complexes, exigent beaucoup de ressources, et ont souvent une portée multi-juridictionnelle ou internationale. Elles font appel à des techniques d'enquête spécialisées et peuvent être longues – particulièrement lorsqu'on tient compte de l'ensemble du processus judiciaire. Par conséquent, la Police fédérale continuera de trier, d'évaluer et de classer par ordre de priorité les menaces criminelles en fonction des répercussions qui sont les plus importantes sur les Canadiens et qui relèvent du mandat fédéral, ainsi que d'enquêter sur ces menaces. ^{Note de fin de texte 1} La Police fédérale mettra l'accent sur le soutien et l'avancement des enquêtes liées particulièrement aux activités terroristes, à l'ingérence étrangère, au crime organisé transnational et grave, y compris le blanchiment d'argent et des produits de la criminalité, ainsi qu'aux activités criminelles organisées sur Internet et à la cybercriminalité sous influence étrangère.

Renseignement

Le Programme du renseignement de la Police fédérale continuera de faire progresser les priorités fédérales en mettant l'accent sur les menaces actuelles et émergentes, tout en renforçant les partenariats nationaux et internationaux. Les opérations de la Police fédérale sont appuyées et éclairées par du renseignement pertinent qui permet de s'assurer que les décisions sont fondées sur les meilleures informations disponibles. Le Programme du renseignement de la Police fédérale continuera de recueillir, de trier, d'analyser et d'opérationnaliser du renseignement afin de faire progresser les opérations criminelles de la GRC et d'appuyer la prise de décisions au niveau supérieur sur les menaces, les risques, les tendances et les possibilités. Ces efforts permettront de prévenir les activités criminelles graves, notamment en les interrompant avant qu'elles n'atteignent les frontières canadiennes.

Police internationale

La GRC est un partenaire clé dans les efforts déployés par le gouvernement du Canada pour appuyer la sécurité et la sûreté mondiales. La collaboration avec des organismes internationaux d'application de la loi par l'entremise du réseau international d'agents de liaison et d'analystes du renseignement déployés à l'étranger est essentielle à de nombreuses enquêtes criminelles de la GRC sur la cybercriminalité, la sécurité nationale et le crime organisé grave et transnational. En 2021-2022, le réseau international continuera de mettre en œuvre sa vision stratégique, d'améliorer les méthodes de saisie des données sur le rendement, d'orienter les plans sur la meilleure façon d'utiliser les ressources et de montrer la véritable valeur des efforts de la GRC à l'étranger. La modernisation et l'amélioration continues de l'empreinte internationale de la GRC renforceront davantage nos relations avec les partenaires internationaux. Elles nous permettront aussi de mieux tirer parti de l'expertise collective requise pour perturber les activités criminelles dans le monde et appuyer les opérations nationales. La GRC continuera également de participer à des initiatives visant à promouvoir la stabilité internationale grâce à des projets de renforcement des capacités policières, à son adhésion à INTERPOL et à Europol et à la supervision du déploiement d'agents de police canadiens dans des opérations de paix internationales.

Police fédérale – Prévention

La Police fédérale appuiera les initiatives de prévention du crime en collaborant avec des partenaires et des intervenants et en sensibilisant les gens aux activités criminelles graves par l'élaboration de nouveaux documents de référence et par des activités de mobilisation et de sensibilisation. Ce travail appuiera les priorités et les principales activités ciblées de la Police fédérale, notamment la cybercriminalité et les crimes financiers.

Grâce au recours à des options de formation virtuelle, le Programme de sensibilisation des premiers intervenants au terrorisme modernisera la prestation d'une formation exhaustive sur la sécurité nationale à l'intention des premiers intervenants et des partenaires clés sur les indicateurs possibles d'activités et de pratiques criminelles ou terroristes qui pourraient passer inaperçues et ne pas être signalées. Le Programme renforcera aussi les partenariats nationaux et internationaux en partageant les pratiques exemplaires et les leçons apprises.

Soutien aux opérations fédérales

En 2021-2022, la Police fédérale continuera de nouer et de renforcer des partenariats stratégiques nationaux et internationaux pour cerner les menaces et les tendances émergentes et fournir une connaissance de la situation à la haute direction; facilitera et fera faire progresser les opérations en élaborant et en mettant à jour des politiques opérationnelles clés, en déployant des outils et des techniques spécialisés et en faisant progresser des outils opérationnels clés comme la protection des témoins; appuiera les opérations policières en collaborant avec les organismes d'application de la loi nationaux et internationaux, les ministères et organismes gouvernementaux et le secteur privé, en reconnaissant que chacun a un rôle à jouer.

Gouvernance de la Police fédérale

Au cours de l'exercice 2021-2022, le Programme de la Police fédérale mettra l'accent sur ses employés en améliorant le leadership et le perfectionnement des employés grâce à des occasions d'apprentissage en ligne, tout en continuant d'améliorer les processus et d'adopter des pratiques exemplaires pour renforcer la responsabilisation et la gouvernance. Le travail continu visant à améliorer la technologie de l'information et à intégrer les données administratives et opérationnelles est une priorité pour veiller à ce que des données probantes soient disponibles pour répondre aux exigences en matière de rapports et appuyer la prise de décisions. La Police fédérale continuera de travailler avec d'autres ministères et homologues opérationnels pour élaborer des stratégies, améliorer les ententes et faire progresser les partenariats et la collaboration pour donner suite aux priorités de la Police fédérale définies dans le Plan stratégique de la Police fédérale 2020-2023.

Analyse comparative entre les sexes plus

La Police fédérale continuera de contribuer aux efforts plus vastes du gouvernement du Canada visant à améliorer la transparence et l'analyse comparative entre les sexes plus pour un éventail de fonctions de sécurité et de renseignement, notamment :

• Contribution stratégique à l'élaboration de cadres, de plans de travail et d'autres mécanismes de la Police fédérale, y compris l'ACS+.
• Continuer d'appliquer l'ACS+ dans le cadre de l'accent mis sur les bénéficiaires du Programme de protection des témoins.
• Des efforts de dotation ciblés pour employer des membres ayant des antécédents et des expériences variés afin de mieux refléter les besoins changeants du Programme de la Police fédérale et l'environnement dans lequel il fonctionne.

Expérimentation

• La Police fédérale élabore et met en œuvre de nouvelles capacités et technologies pour améliorer la collecte des données, trier et évaluer les menaces, améliorer la production de rapports sur les réussites stratégiques et opérationnelles et promouvoir la responsabilisation et la gouvernance. Par exemple, l'Outil d'évaluation et d'intervention en cas de pandémie a été élaboré pour permettre la prise de décisions fondées sur des données probantes concernant les répercussions de la pandémie sur les opérations de la Police fédérale, y compris l'établissement de priorités dans les opérations de la Police fédérale pour s'assurer que les priorités sont prises en considération tout en maintenant une capacité efficace de répondre aux menaces immédiates à la sécurité publique.
• La Police fédérale met également l'accent sur le développement et le déploiement de capacités spécialisées au sein de l'organisation, comme des scientifiques des données et des équipes d'enquête spécialisées, grâce à des stratégies de recrutement et à une formation améliorées.

Principaux risques

La Police fédérale s'efforce de suivre le rythme de l'évolution rapide du contexte des menaces criminelles, en particulier en raison de la technologie qui sous-tend l'activité criminelle contemporaine. Les risques pour la sécurité des Canadiens ne sont plus simplement directs et évidents, mais prennent aussi la forme de menaces au bien-être économique et social plus insidieuses et cachées.

Une gérance, des opérations et des services de maintien de l'ordre sains exigent l'amélioration de la technologie de l'information et des capacités techniques. Un investissement accru dans la recherche et le développement (technologie) et un renouvellement ciblé des immobilisations existantes et désuètes sont de première importance. Sans une technologie, des outils et des systèmes d'information suffisants, la Police fédérale risque de ne pas être en mesure de répondre aux exigences opérationnelles essentielles. L'incapacité d'attirer, de recruter et de maintenir en poste du personnel spécialisé, par exemple dans le domaine de la cybercriminalité et de la criminalité financière ou des compétences linguistiques variées, pourrait également mettre l'organisation à risque de ne pas avoir les compétences, les connaissances et l'innovation nécessaires pour mener des opérations efficaces.

Sur le plan organisationnel, l'obtention de données et de renseignements exacts en temps opportun de toutes les sources, la mise en œuvre des politiques opérationnelles qui tiennent compte de l'évolution de la jurisprudence en temps réel, et la détermination des lacunes dans la planification et les prévisions seront essentielles pour appuyer la prise de décisions et les exigences en matière de rapports. La Police fédérale mettra l'accent sur le changement transformateur qui comprend la définition du mandat, l'établissement de structures de gouvernance efficaces pour le programme fédéral et la poursuite des efforts visant à attirer des candidats pour des postes d'enquêteurs civils.

Les renseignements sur les ressources financières, les ressources humaines et le rendement liés au répertoire des programmes de la GRC sont accessibles dans l'Infobase du GC. ^{Note de fin de texte 15}

Les renseignements sur les ressources financières, les ressources humaines et le rendement liés au répertoire des programmes de la GRC sont accessibles dans l'Infobase du GC. ^{Note de fin de texte 16}

Les renseignements sur les ressources financières, les ressources humaines et le rendement liés au répertoire des programmes de la GRC sont accessibles dans l'Infobase du GC. ^{Note de fin de texte 17}

Services nationaux de police

Description

Par l'entremise des Services nationaux de police, la GRC fournit des services spécialisés et techniques à tous les organismes canadiens d'application de la loi, y compris de la formation spécialisée, des dépôts nationaux de données criminelles, la réglementation des armes à feu et la délivrance de permis, et des outils et services d'enquête dans divers domaines, comme les sciences judiciaires, l'identification, les armes à feu et l'exploitation des enfants sur Internet. À l'interne, la GRC fournit un éventail de services techniques pour faire avancer les opérations et les enquêtes, telles que la collecte de preuves numériques et le renseignement sur les cybercrimes, l'offre d'outils de technologie de l'information de services de police et la mise en œuvre des normes de sécurité personnelles et ministérielles.

Faits saillants de la planification

Services opérationnels de gestion de l'information et de technologie de l'information de la GRC

Le Programme de gestion de l'information opérationnelle et de technologie de l'information (GI/TI) a établi et continuera à faire progresser la Stratégie de services de police numériques (SSPN) « La GRC branchée ». L'objectif de la SSPN est de veiller à ce que la GRC dispose de la bonne technologie pour permettre et appuyer les répercussions de l'ère numérique sur les services de police, en mettant l'accent sur la transformation et la modernisation numériques afin de mieux communiquer avec nos collectivités, nos partenaires, les uns avec les autres et l'information. Malgré les défis critiques présentés, la pandémie a créé de nouvelles possibilités et permis de nouvelles réalités de travail pour l'effectif du gouvernement fédéral, forçant les organisations à accélérer les initiatives de transformation numérique (p. ex., vidéoconférence, signatures numériques) qui devaient à l'origine être déployées sur plusieurs années.

Les priorités du Programme de GI/TI au cours des prochaines années ont été harmonisées avec la Vision 150 de la GRC et la SSPN et établiront une base solide de capacités numériques pour soutenir les opérations policières. Le Programme continuera de promouvoir la valeur opérationnelle des investissements dans le numérique et de mobiliser les dirigeants de la GRC, les intervenants du gouvernement et les partenaires des services de police pour en faire une organisation policière moderne du XXI^e siècle.

Parmi les principales initiatives pour l'exercice, mentionnons le programme de gestion de la preuve numérique avec caméra corporelle, le Centre national de coordination contre la cybercriminalité, la gestion de l'information et la modernisation des politiques, le gouvernement ouvert et la divulgation de l'information policière et une expérience de travail numérique plus moderne pour les travailleurs à distance, y compris Microsoft 365 et la gestion des dossiers numériques électroniques. Des investissements cruciaux seront faits pour faire évoluer les services de base de gestion de l'identité et de l'accès, de gestion des données, de la sécurité des TI, de la mobilité et des services infonuagiques nécessaires pour appuyer ces initiatives clés.

Collège canadien de police

Le Collège canadien de police (CCP) continuera de faire progresser son plan de transformation triennal (2019-2022). En 2020, le CCP a rajusté les frais de scolarité en fonction du renforcement des capacités du Collège et de la stratégie progressive de recouvrement des coûts, faisant passer le taux de recouvrement de 50 % à 70 % des coûts des cours. Au cours de la prochaine année, les frais de scolarité augmenteront encore pour atteindre un taux de recouvrement des coûts de 90 %, ce qui aidera le Collège à recouvrer les coûts réels de prestation de la formation et appuiera la viabilité et la pertinence des services.

Au cours de la prochaine année, l'approche du Collège en matière de prestation de services sera fondée sur les directives fournies par les régies de la santé et les besoins changeants de nos clients en matière de réduction des déplacements et d'exposition potentielle limitée à la pandémie. Par exemple, le Centre de développement en leadership offrira des cours de perfectionnement des cadres supérieurs policiers et le Cours sur l'administration policière supérieure dans un format virtuel. De plus, la structure organisationnelle et les modèles de prestation des cours de l'Institut d'apprentissage en criminalité technologique (IACT) seront examinés afin de trouver des occasions de répondre plus efficacement et stratégiquement à la Stratégie pour la cybersécurité du gouvernement du Canada et d'être alignés sur les besoins en apprentissage des professionnels de l'application de la loi sur le plan opérationnel. Un examen de tous les cours applicables sera également effectué et priorisé dans le but de mettre en œuvre un module pour donner suite aux recommandations de l'Enquête sur les femmes et les filles autochtones disparues et assassinées (EFFADA).

Le CCP continuera de mettre en œuvre les conclusions de l'analyse des besoins de perfectionnement en leadership de 2019-2020, notamment d'intégrer des concepts modernes et en évolution dans tous les programmes de leadership, comme l'ACS+, l'efficacité interpersonnelle, le mieux-être mental, la sensibilisation aux cultures autochtones, les préjugés inconscients et les modules de leadership fondé sur le caractère.

Service canadien de renseignements criminels

Le Service canadien de renseignements criminels (SCRC) et ses partenaires d'application de la loi continueront de faciliter la prévention, la perturbation et la réduction de l'activité criminelle organisée. En 2021-2022, cela se fera au moyen d'une série d'initiatives axées sur le renforcement des processus intégrés d'évaluation des menaces, l'automatisation des pratiques opérationnelles et la modernisation du système de renseignement criminel du Programme.

Les produits du SCRC appuient la prise de décisions et l'établissement des priorités par la communauté de l'application de la loi et font partie intégrante des opérations policières. Le SCRC continuera de travailler avec ses partenaires pour améliorer la connaissance et l'utilisation du processus provincial et national d'évaluation des menaces, ainsi qu'avec les clients pour s'assurer que les besoins actuels sont pris en considération. Afin d'appuyer cet objectif de rendement et d'améliorer la pertinence opérationnelle des évaluations du SCRC, le Programme continuera de peaufiner les critères communs de menace et les règles opérationnelles pour le processus d'évaluation de la menace et d'accroître la représentation visuelle des résultats afin d'améliorer leur clarté pour les clients.

De plus, le SCRC continuera de travailler en étroite collaboration avec la GI/TI pour perfectionner le Système canadien de renseignements sur le crime et mettre en œuvre des solutions opérationnelles pour moderniser le Système automatisé de renseignements criminels (SARC). Ces outils seront essentiels pour veiller à ce que le SCRC puisse répondre aux besoins modernes en matière de collecte et d'analyse de données d'environ 400 organismes partenaires fédéraux, provinciaux et municipaux..

Programme canadien de contrôle des armes à feu

Délivrance de permis et enregistrement des armes à feu

Le Programme d'enregistrement et de délivrance de permis d'armes à feu continuera d'améliorer ses normes de prestation de services grâce à des investissements dans la technologie numérique et à la réingénierie des processus opérationnels. Les nouvelles normes et les nouveaux processus comprendront des procédures de désactivation révisées et des lignes directrices sur la conception et la construction des champs de tir afin d'améliorer les normes techniques et les processus d'inspection et d'approbation. Des améliorations seront également apportées au programme dans le domaine des permis et de la sécurité des armes à feu, notamment : renforcer le processus de vérification des permis pour les armes à feu sans restrictions; prolonger la période d'évaluation prévue par la loi pour l'admissibilité aux permis de cinq ans à la vie du demandeur; renforcer les restrictions sur l'autorisation du transport d'armes à feu à autorisation restreinte ou prohibées.

Services d'enquête et d'application de la loi en matière d'armes à feu

Dans le but d'accroître l'accès aux outils administratifs et d'améliorer le soutien aux organismes d'application de la loi, le Programme : continuera de promouvoir et de maintenir la version publique du Tableau de référence des armes à feu; sensibiliser davantage les organismes d'application de la loi et les partenaires commerciaux aux activités criminelles liées aux armes à feu (c.-à-d. achat fictif); sensibiliser les organismes d'application de la loi à l'importance du dépistage des armes à feu.

Les Services d'enquête et d'application de la loi sur les armes à feu travailleront en partenariat avec Sécurité publique Canada et l'Agence des services frontaliers du Canada à titre de membre du Comité de surveillance de l'Initiative de lutte contre la violence liée aux armes à feu et aux gangs (ILCAFVG) et fourniront une orientation sur ses activités et examineront les progrès réalisés.

Services des sciences judiciaires et de l'identité

Malgré les pressions supplémentaires auxquelles les Services des sciences judiciaires et de l'identité (SSJI) ont fait face tout au long de l'année en raison de la pandémie, les Services nationaux de laboratoire judiciaire (SNLJ) iront de l'avant avec les plans de modernisation de la biologie. En 2022, les SNLJ ont l'intention de mettre en œuvre de nouvelles technologies. De même, l'évaluation et la validation du logiciel d'ADN pour aider à l'interprétation complexe des empreintes génétiques confuses en sont aux dernières étapes, et les plans de formation et de mise en œuvre ont commencé en vue d'une utilisation opérationnelle au cours de l'exercice 2021- 2022. Enfin, l'acquisition d'un instrument d'analyse rapide de l'ADN sera terminée pour permettre une évaluation future en 2021-2022.

Après la légalisation du cannabis en octobre 2018, les SNLJ continuent de valider de nouvelles technologies et de former des employés à temps plein dans le but de rendre opérationnelle une capacité accrue pour la conduite avec facultés affaiblies par la drogue d'ici l'automne 2021. À l'avenir, il sera indispensable de s'assurer que les délais de réponse pour les services de toxicologie sont appropriés. On estime que, selon les plans de ressourcement actuels, le programme de toxicologie des SNLJ commencera à atteindre ses résultats cibles en 2022.

À l'appui de l'engagement du gouvernement à lutter contre la violence liée aux armes à feu et aux gangs au Canada, le programme d'identification des armes à feu et des marques d'outils des SNLJ continuera à faire progresser les partenariats visant à étendre l'acquisition de cartouches au Réseau canadien intégré d'identification balistique (RCIIB). Dans le cadre de cette initiative, les services de police locaux obtiennent des images de tirs d'essai d'armes à feu saisies et de douilles recueillies sur les lieux d'un crime. Les images numérisées sont ensuite envoyées aux SNLJ pour être téléchargées dans la base de données du RCIIB à des fins de corrélation et entraînent la diffusion de tout lien vers des cas dans le réseau. En invitant les organismes à participer de cette façon, on améliorera les délais d'exécution des renseignements sur les crimes impliquant des armes à feu pour les organismes partenaires.

Afin de répondre à la demande croissante d'aide dans le domaine de la criminalistique, les Services intégrés de l'identité judiciaire continueront à explorer de nouveaux modèles et de nouvelles approches novatrices de prestation de services, y compris le développement d'une technologie pour obtenir des empreintes latentes pouvant être utilisées pour la comparaison et possiblement l'identification sur des douilles qui ont été tirées.

Sécurité ministérielle de la GRC

La GRC continuera d'appuyer la priorité du gouvernement du Canada visant à établir des politiques et des procédures normalisées sur les menaces d'initiés dans tous les ministères. La composante du programme de suivi de la Norme sur le filtrage de sécurité (NFS) actuelle comprend les menaces d'initiés, et un examen quinquennal de la NFS a été entrepris par le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT). À la suite de cet examen, le SCT pourrait établir des définitions et des normes communes.

De plus, le Comité canadien des systèmes de sécurité nationale, dirigé par le Centre de la sécurité des télécommunications et composé de tous les ministères responsables des systèmes de sécurité nationale (SSN), a récemment approuvé une ébauche de norme sur la protection des SSN contre les menaces d'initiés. Au cours de la prochaine année, la GRC s'efforcera de faire en sorte que tous les SSN sous sa responsabilité soient conformes à cette nouvelle norme.

Services spécialisés d'enquêtes techniques de la GRC

Dans le cadre de ce programme, les Services d'enquête technique (SET) s'engagent à fournir des capacités techniques aux agents de police de première ligne pour obtenir des preuves numériques pendant des enquêtes criminelles complexes d'une manière légale et conforme à la Charte. Cela comprendra la collaboration avec le Commissariat à la protection de la vie privée du Canada pour évaluer l'incidence de ces capacités sur la protection de la vie privée tout en augmentant la transparence globale des capacités techniques utilisées par la GRC. Pour se tenir au courant des progrès technologiques, les SET continueront d'investir dans la mise au point de solutions appliquées pour étudier les défis techniques. Des investissements et des efforts importants seront faits au cours de l'année de déclaration pour moderniser l'infrastructure existante afin d'améliorer la capacité à distance et de tenir compte de la nature changeante de la criminalité.

La GRC, en partenariat avec Services publics et Approvisionnement Canada, coparraine un projet de recherche axé sur la gestion de l'identité, des justificatifs d'identité et de l'accès (GIJIA) du gouvernement du Canada. Dans le cadre de ce projet de recherche, la GRC fournira des conseils d'expert, à la fois en tant que principal organisme responsable de la sécurité physique et en tant que ministère doté d'un système intégré de GIJIA et d'un modèle de prestation de services. Le projet a débuté au cours de l'exercice 2020-2021 et devrait être terminé d'ici la fin de 2022.

Les Services aériens de la GRC prévoient moderniser des éléments clés du soutien aérien spécialisé aux organismes d'application de la loi grâce à un investissement de 5,8 millions de dollars dans une technologie clé qui contribuera directement aux objectifs de la Police fédérale pour les dossiers de sécurité nationale, les projets de sécurité nationale et les activités policières liées aux crimes graves et au crime organisé.

Groupe national de coordination contre la cybercriminalité (GNCC)

En 2020, le Groupe national de coordination contre la cybercriminalité (GNCC) a atteint sa capacité opérationnelle initiale et a été officiellement établi en tant que Service national de police en vertu de l'article 57 du Règlement de la Gendarmerie royale du Canada. Depuis le début des opérations en 2020, le GNCC : a appuyé la cybercriminalité liée à une pandémie à l'échelle internationale et intergouvernementale; a fourni des activités de lutte contre les conflits pour réduire le dédoublement des efforts quand les enquêtes étaient coordonnées entre de multiples organismes; a produit des renseignements exploitables; a facilité la notification des entreprises et des services canadiens qui ont été victimes de cybercriminalité et a fourni des conseils aux organismes canadiens d'application de la loi concernant les enquêtes numériques. Le GNCC a joué un rôle de leadership clé dans la coordination des interventions des organismes d'application de la loi en cas d'incidents de cybercriminalité, en collaboration avec des partenaires des services de police nationaux et internationaux, ainsi qu'avec le Centre canadien pour la cybersécurité et le Conseil de la télévision et des télécommunications (CRTC).

Au cours de la prochaine année, le GNCC continuera de perfectionner le Système national de signalement public d'incidents de cybercriminalité et de fraudes pour les victimes canadiennes de cybercriminalité et d'acquérir et de développer la Solution nationale de cybercriminalité, dont la mise en œuvre complète est prévue en 2023. Les activités de partenariat et de mobilisation se poursuivront à mesure que le programme établira des relations avec les services de police nationaux et les partenaires de l'industrie. Le GNCC déploiera également des postes internationaux supplémentaires au sein de la National Cyber-Forensics and Training Alliance (NCFTA) aux États-Unis afin de renforcer davantage sa portée internationale. Le Programme appuiera les organismes d'application de la loi dans leurs enquêtes grâce à une assistance technique accrue en 2021-2022 et au-delà.

Services d'enquêtes spécialisées et de nature délicate

L'exploitation sexuelle des enfants sur Internet est l'un des crimes les plus odieux au Canada, et elle est maintenant exacerbée par la pandémie de COVID-19. Un mandat principal des Services d'enquêtes spécialisés et de nature délicate est de mener des enquêtes en ligne sur l'exploitation sexuelle des enfants, d'identifier les victimes et de les sortir de situations de violence, puis de mener des recherches opérationnelles et de traduire les délinquants en justice, y compris ceux qui commettent des infractions à l'étranger. Collectivement, l'initiative vise à prévenir et à protéger les enfants canadiens les plus jeunes et les plus vulnérables.

Analyse comparative entre les sexes plus

Afin d'appuyer le Plan d'action national pour mettre fin à la violence fondée sur le sexe, le Programme canadien de contrôle des armes à feu mettra désormais davantage l'accent sur la violence conjugale lorsqu'il examine l'admissibilité à détenir un permis d'armes à feu. De plus, l'évaluation de l'admissibilité ne sera plus limitée aux cinq années précédentes, mais tiendra compte de toute la vie du demandeur.

Expérimentation

• Motivé par les défis inhérents à la pandémie de COVID-19, le Collège canadien de police se concentrera sur les exigences changeantes en matière d'apprentissage professionnel de la communauté de l'application de la loi et explorera davantage d'autres modèles de prestation, y compris la prestation régionalisée et l'apprentissage virtuel.
• Le Programme canadien de contrôle des armes à feu examine actuellement les possibilités de collaboration entre les organismes d'application de la loi canadiens et américains, ce qui permettra de communiquer plus rapidement des renseignements pour interdire le trafic transfrontalier d'armes à feu.
• Les Services nationaux de laboratoire judiciaire continuent de mettre au point de nouvelles applications logicielles qui amélioreront l'automatisation et la gestion des demandes de services d'analyse judiciaire. Ce type d'automatisation vise à simplifier les processus administratifs liés aux demandes des laboratoires et au traitement interne, ce qui améliore le débit des laboratoires. Il est important de noter que la réussite de cette initiative repose sur le soutien en GI/TI nécessaire pour la mener à bien.

Principaux risques

La prestation de services hautement techniques et souvent de nature très délicate dépend en grande partie de l'espace de travail et des outils auxquels les employés et les experts en la matière ont accès. Les services fournis par les programmes des SNP ne peuvent pas tous être fournis par des employés travaillant à distance; par conséquent, ces programmes doivent trouver des solutions logistiques à court terme qui permettent à l'effectif d'accéder aux outils et à l'équipement dont il a besoin de façon sécuritaire et efficace.

De plus, étant donné que le monde entier est obligé d'investir davantage dans l'infrastructure numérique afin de survivre à des conditions de travail où l'on doit pratiquer l'éloignement physique au cours de la prochaine année ou plus, les programmes des SNP devront également adapter la prestation de leurs services aux clients au moyen de médias numériques qui changent rapidement.

Les renseignements sur les ressources financières, les ressources humaines et le rendement liés au répertoire des programmes de la GRC sont accessibles dans l'Infobase du GC. ^{Note de fin de texte 21}

Les renseignements sur les ressources financières, les ressources humaines et le rendement liés au répertoire des programmes de la GRC sont accessibles dans l'Infobase du GC. ^{Note de fin de texte 22}

Les renseignements sur les ressources financières, les ressources humaines et le rendement liés au répertoire des programmes de la GRC sont accessibles dans l'Infobase du GC. ^{Note de fin de texte 23}

Services de police contractuels et autochtones

Description

Les services de police contractuels sont fournis dans le cadre d'ententes sur les services de police, qui sont négociées entre le gouvernement fédéral et les provinces, les territoires et les municipalités. La GRC fournit actuellement des services de police contractuels à toutes les provinces (sauf l'Ontario et le Québec), aux trois territoires et à plus de 150 municipalités au Canada. La GRC fournit également des services professionnels et spécialisés aux collectivités inuites et des Premières Nations dans le cadre du Programme de la police des Premières Nations. Ces services englobent l'administration générale de la justice, y compris le maintien de la paix, la prévention de la criminalité et l'accomplissement de toutes les tâches énoncées en vertu des lois du Canada ou des lois des provinces et des territoires respectifs.

Faits saillants de la planification

Services de police municipaux, provinciaux et territoriaux

Police contractuelle

Par l'intermédiaire du comité de gestion des contrats, la GRC continuera de dialoguer et de collaborer avec des représentants fédéraux, provinciaux et territoriaux, et de leur demander leur avis sur des questions ou des propositions importantes qui ont une incidence sur la gouvernance, le coût, la qualité ou la capacité de la police contractuelle. La police contractuelle aidera à assurer la sûreté, la sécurité et le bien-être des collectivités canadiennes partout au pays, tout en permettant à la GRC de réaffecter les ressources aux régions qui en ont besoin immédiatement, notamment dans les situations d'urgence nécessitant une intervention d'envergure.

Les priorités en matière de police contractuelle pour le prochain exercice varieront d'une administration à l'autre, puisque les provinces, les territoires et les municipalités sont chacun responsables d'établir le niveau de ressources, le budget et les priorités en matière de services de police dans leur administration respective en consultation avec la GRC.

Criminalité rurale

Le maintien de l'ordre dans les communautés rurales et isolées peut présenter des complexités uniques, et la GRC travaille avec les provinces et territoires pour optimiser les ressources disponibles. Pour lutter contre la criminalité rurale, la compétence de la GRC continuera d'élaborer et de mettre en œuvre des initiatives personnalisées adaptées aux caractéristiques uniques et diverses des communautés qu'elles servent. En 2019, la GRC a lancé la Trousse pour la réduction de la criminalité en milieu rural, un répertoire centralisé d'initiatives et de pratiques exemplaires que les employés de la GRC peuvent consulter pour aider à l'élaboration de programmes de lutte contre la criminalité rurale dans leur région. Les Services de police contractuels et autochtones continuera à réviser et à mettre à jour le contenu de la trousse afin de s'assurer que les employés de la GRC disposent des informations les plus récentes.

Soutien aux activités des services de police contractuels et autochtones

Réaction à la COVID-19

La pandémie de COVID-19 continue d'avoir des répercussions considérables sur le Canada et ses habitants. Le Centre national des opérations de la GRC a mis au point un plan de mobilisation pour appuyer les divisions de la GRC partout au pays afin de veiller à ce que la GRC mobilise de manière stratégique et efficace des ressources à l'échelle nationale tout au long de la pandémie, et lorsque cela sera nécessaire. Les Services de police contractuels et autochtones continuent de jouer un rôle de leader pour la GRC, en aidant à la gestion et à la coordination d'une réponse d'ordre organisationnel. Une structure de commandement demeure en place à l'échelle nationale pour fournir un cadre de contrôle stratégique, tactique et opérationnel. La structure de commandement continue de surveiller la situation actuelle concernant la COVID-19 et de s'y adapter, et elle s'efforce de faciliter les activités organisationnelles, d'obtenir de l'équipement de protection individuelle adéquat et d'appuyer l'accès aux tests et au vaccin.

Conduite avec facultés affaiblies par la drogue

La GRC continuera d'aider les organismes canadiens d'application de la loi à améliorer leur capacité d'identifier les conducteurs aux facultés affaiblies par la drogue grâce à sa surveillance nationale de la formation d'expert en reconnaissance de drogues, des normes et des activités de certification, ainsi que grâce à l'élaboration et à la mise à jour d'autres documents de formation concernant la conduite avec facultés affaiblies.

Intervention policière et désescalade

La GRC reconnaît que ses services de police doivent refléter les diverses collectivités auxquelles elle fournit des services et leur correspondre. En 2021-2022, la GRC poursuivra ses efforts pour moderniser la formation sur les interventions policières et améliorer l'imputabilité, la transparence et l'efficacité de la communication. Les consultations auprès de divers groupes, y compris les collectivités racialisées, continueront de faire progresser cette priorité. La formation sur l'intervention en cas de crise et la désescalade a été entièrement intégrée à la formation en cours d'emploi et à la formation des recrues et nécessitera le maintien des compétences obligatoires à compter de 2021. Une nouvelle conception du graphique de modèle d'intervention pour la gestion des incidents sera également lancée en 2021. Elle illustrera l'intervention en cas de crise et la désescalade et renforcera les techniques et les stratégies pour aider les agents à intervenir. Ce travail permettra de renforcer les normes relatives à l'usage de la force et d'identifier tout besoin de formation supplémentaire. La GRC continuera également de travailler à améliorer la surveillance, la production de rapports et la communication en ce qui a trait aux interventions policières.

En 2020, la GRC a publié le Rapport sur les options d'intervention policière de 2010 à 2019, qui fournit un résumé de l'utilisation des options d'intervention policière par la GRC au cours des dix dernières années. La GRC s'engage, à l'avenir, à produire des rapports annuels sur les options d'intervention policière, qui comprendront un plus grand nombre de facteurs situationnels (p. ex., consommation de substances, personnes présentant des troubles affectifs, armes et sexe) et fourniront une répartition à l'échelle provinciale et territoriale. La GRC s'est également engagée à collaborer avec le Commissariat à la protection de la vie privée pour examiner ces pratiques d'établissement de rapports dans le but d'élaborer une approche de collecte et de rapport de données fondées sur la race pour les interactions et les interventions policières.

La GRC a établi une stratégie de modernisation des équipements d'intervention de la police et de la sécurité publique afin d'améliorer la prestation des services et la sécurité du public et des agents. Cette stratégie met en évidence la façon dont le nouvel équipement moderne d'intervention de sécurité améliorera la capacité des agents à intervenir efficacement auprès des personnes en situation de crise et à désamorcer et résoudre les conflits en toute sécurité. Les efforts d'approvisionnement continus visant à acquérir et à déployer de l'équipement moderne d'intervention en matière de sécurité pour les agents de première ligne se poursuivront en 2021-2022.

Caméras corporelles

Il est essentiel que les Canadiens se sentent protégés par leur gouvernement et leurs services de police. La GRC est déterminée à prendre les mesures nécessaires pour renforcer la confiance entre elle et les collectivités qu'elle dessert. Les caméras corporelles favorisent une transparence accrue et permettent de voir directement ce qu'un policier doit gérer, souvent dans des situations très dynamiques et tendues. À cette fin, les Services de police contractuels et autochtones continueront d'appuyer le programme de caméras corporelles. Le projet pilote à déploiement limité au Nunavut, qui éclairera la mise en œuvre plus générale du port de caméras corporelles partout au pays, continuera d'être évalué. Le projet pilote permettra également d'évaluer les répercussions dans les collectivités éloignées et autochtones et aidera à promouvoir une approche adaptée à la culture. D'autres consultations avec le comité de gestion des contrats auront également lieu au fur et à mesure que les travaux progresseront en vue de la mise en œuvre d'un programme de caméras corporelles dans l'ensemble de la GRC.

Police autochtone et engagement avec les collectivités autochtones

La GRC s'est engagée à renforcer sa relation avec les peuples autochtones pour qu'elle soit fondée sur la reconnaissance des droits, le respect, la collaboration et le partenariat. L'organisation poursuivra ses efforts pour faire progresser les activités dans le cadre du Plan d'action national sur les femmes et les filles autochtones disparues et assassinées (FFADA) du gouvernement du Canada et continuera d'entreprendre des travaux qui s'harmonisent avec les appels à la justice, ainsi qu'avec la Déclaration des droits des peuples autochtones des Nations Unies et les appels à l'action de la Commission de vérité et réconciliation du Canada. La mobilisation des collectivités et des organisations autochtones et la collaboration régulière avec elles se poursuivront et viseront à appuyer des initiatives proactives de prévention du crime adaptées aux besoins individuels de ces collectivités. La formation de sensibilisation à la culture est obligatoire pour tous les employés afin d'améliorer la prestation d'un service de police adapté à la culture pour les Autochtones et d'autres populations issues de la diversité partout au Canada, et d'en évaluer l'efficacité. La GRC s'efforcera également de passer à un modèle de police communautaire pour les collectivités autochtones et les autres communautés desservies par la GRC.

La GRC, en tant que prestataire de services dans le cadre du Programme de la police des Premières Nations (PSPPN), fournit des services de police complémentaires par le biais d'accords tripartites. La GRC continuera à contribuer à l'amélioration continue du programme et à soutenir le travail accéléré du gouvernement du Canada pour développer un cadre législatif reconnaissant la Police des Premières nations (vis-à-vis Autochtones) comme un service essentiel.

Afin d'appuyer l'amélioration des relations et des résultats pour les victimes, les survivants et les collectivités à l'échelle du pays, la GRC collabore avec des partenaires locaux pour accroître le nombre de recours à la justice réparatrice avant le dépôt d'accusations des collectivités et les programmes de justice autochtones (traditionnels).

Analyse comparative entre les sexes plus

• À l'appui du Plan d'action national pour mettre fin à la violence fondée sur le sexe (VFS), la GRC continuera d'élaborer et d'évaluer des approches tenant compte des différences entre les sexes, des différences culturelles et des traumatismes afin de lutter contre la criminalité et la violence fondées sur le sexe auxquelles sont confrontées les collectivités. Le Groupe des personnes vulnérables de la GRC se concentrera sur la violence fondée sur le sexe, les enjeux liés à la communauté LGBTQ2S+, la traite de personnes, la violence entre partenaires intimes, les crimes et les incidents motivés par la haine, la sécurité des aînés, la mobilisation des nouveaux arrivants et les problèmes qui touchent les victimes d'actes criminels.
• Tout l'équipement d'intervention de sécurité nouvellement acquis dans le cadre de la stratégie de modernisation des équipements d'intervention de la police et de la sécurité publique fera l'objet d'une évaluation ACS+ afin de s'assurer que l'équipement peut répondre aux besoins d'un effectif diversifié.
• Les Services de relations GRC-Autochtones et l'équipe Action, Innovation et Modernisation de la GRC ont révisé leur politique et travaillent à l'intégration d'articles autochtones dans les uniformes de cérémonie et les tenues opérationnelles.

Expérimentation

• Le Groupe de recherche opérationnelle de la GRC continuera de nouer des partenariats avec des universitaires de premier plan afin de générer des produits de recherche pertinents sur le plan opérationnel, ce qui fournira une base de données probantes pour la prise de décisions éclairées et permettra d'améliorer les politiques opérationnelles, la formation, l'équipement et les normes, ainsi que la sécurité du public et des agents.
• La GRC s'est associée à un consortium de chercheurs expérimentés en intervention policière, dont des criminologues et des médecins, qui préparent une importante étude visant à fournir une estimation valide de l'incidence des blessures liées à la technique d'étranglement carotidien/de contrôle au cou par étranglement carotidien. La participation de la GRC à cette étude à l'échelle internationale donnera suite à l'engagement du commissaire d'examiner la technique et de fournir des preuves médicales objectives des risques et des avantages de cette intervention. Cela sera essentiel à la prise de décisions stratégiques concernant la poursuite de l'enseignement de la technique et, le cas échéant, les circonstances dans lesquelles elle devrait être utilisée. L'étude est prévue d'être terminée par la fin de 2021. Les informations sur les résultats de l'étude seront partagées par la suite.

Principaux risques

Stratégie de modernisation des équipements d'intervention de la police et de la sécurité publique

Le risque de ne pas faire progresser la stratégie de modernisation des équipements d'intervention de la police et de la sécurité publique continue d'être que l'organisation ne puisse pas suivre le rythme de la technologie moderne et des progrès dans les interventions policières comme le public s'y attend. La GRC s'est engagée à investir dans cette technologie, ce qui augmentera la sécurité des agents et du public, améliorera la confiance du public et rehausser les efforts de recrutement.

Police autochtone et engagement avec les collectivités autochtones

Si le personnel de la GRC omettait de consulter et de mobiliser les communautés et les peuples autochtones et de collaborer avec eux, les efforts de réconciliation pourraient en souffrir. De plus, le fait de ne pas fournir des services de police engagés, adaptés à la culture et fondés sur les distinctions pourrait se traduire par une indifférence à l'égard de la culture unique et de l'histoire des peuples autochtones du Canada, ce qui pourrait compromettre davantage les efforts de réconciliation.

La GRC joue également un rôle essentiel dans les mesures visant à appuyer les recours à la justice réparatrice avant le dépôt d'accusations, ainsi que la promotion des programmes locaux. La GRC se concentrera sur la possibilité de remédier à la surreprésentation des autochtones dans le système de justice pénale par un soutien accru aux renvois avant inculpation et aux contributions aux programmes de justice réparatrice. La GRC aidera également à établir des programmes là où il n'en existe pas.

Les renseignements sur les ressources financières, les ressources humaines et le rendement liés au répertoire des programmes de la GRC sont accessibles dans l'Infobase du GC. ^{Note de fin de texte 26}

Les renseignements sur les ressources financières, les ressources humaines et le rendement liés au répertoire des programmes de la GRC sont accessibles dans l'Infobase du GC. ^{Note de fin de texte 27}

Les renseignements sur les ressources financières, les ressources humaines et le rendement liés au répertoire des programmes de la GRC sont accessibles dans l'Infobase du GC. ^{Note de fin de texte 28}

Résultats prévus pour les Services internes

Description

Les Services internes comprennent ces groupes d'activités et de ressources connexes que le gouvernement fédéral considère comme étant des services à l'appui de programmes ou nécessaires pour permettre à une organisation de s'acquitter de ses obligations. Les Services internes désignent les activités et les ressources des 10 services distincts qui soutiennent l'exécution des programmes au sein de l'organisation, peu importe le modèle de prestation des Services internes d'un ministère. Ces services sont les suivants :

• services de gestion et de surveillance
• services des communications
• services juridiques
• services de gestion des ressources humaines
• services de gestion des finances
• services de gestion de l'information
• services des technologie de l'information
• services de gestion des biens immobiliers
• services de gestion du matériel
• services de gestion des acquisitions

Faits saillants de la planification

Ressources humaines

En 2021-2022, les ressources humaines (RH) continueront de mettre l'accent sur la Stratégie de gestion des personnes, qui comprend quatre principes, soit les personnes qualifiées, le travail novateur, un milieu de travail moderne et les outils de pointe. Au cours du dernier exercice, des thèmes et des initiatives ont été définis en vertu de ces principes pour appuyer le pilier « Nos gens » de la Vision 150 de la GRC. Parmi ceux-ci, les quatre domaines suivants sont considérés comme faisant partie intégrante du succès de la GRC :

1. Stratégie de modernisation de l'effectif : Établir une stratégie pour déterminer l'éventail des besoins opérationnels actuels et futurs du milieu de travail et de la main-d'œuvre (p. ex., talents diversifiés et qualifiés, milieu de travail sain, sécuritaire et inclusif).
2. Cadre moderne de gestion des RH : Élaborer un cadre moderne de gestion des RH, éclairé par la stratégie de l'effectif, afin de moderniser la prestation des services en améliorant les capacités des partenaires opérationnels, en décrivant clairement les rôles et les responsabilités pour le programme des RH et des divisions et en réformant les éléments fondamentaux des RH de façon à améliorer le soutien aux personnes et aux gestionnaires de personnes.
3. Pratiques, programmes et services de RH modernes : Déterminer les secteurs prioritaires qui ont besoin d'être réformés pour mettre en place des pratiques de RH modernes, des processus de RH efficients et efficaces et des systèmes modernes axés sur l'utilisateur. Une technologie à jour est nécessaire pour appuyer l'élaboration future de programmes et améliorer la disponibilité de données fiables en matière de RH.
4. Produire des résultats et surveiller les progrès des travaux en cours : Examiner et soutenir continuellement les initiatives régies par la législation sur les RH et les politiques et lignes directrices du Conseil du Trésor en matière de RH qui ont été relevées dans le cadre du Programme des RH, dans Vision 150 et par les divisions..

Négociation collective et relations de travail

Au cours de la dernière année, la GRC a poursuivi ses efforts de modernisation des négociations collectives et des relations de travail. Des négociations collectives ont commencé avec la Fédération de la police nationale (FPN) en vue d'établir une convention collective initiale pour les membres réguliers et les réservistes. Des préparatifs sont également en cours pour entreprendre des négociations avec le Syndicat canadien de la fonction publique (SCFP) en vue d'établir une convention collective initiale pour le groupe des opérations policières. Les dirigeants de la GRC se concentrent sur l'établissement de relations constructives avec les divers agents négociateurs, et les parties sont déterminées à négocier de bonne foi pour en arriver à des conventions collectives qui appuieront les efforts de la GRC visant à favoriser un effectif et un milieu de travail modernisés et novateurs et à créer des conditions d'emploi appropriées à un coût raisonnable pour les Canadiens.

Secteur de la responsabilité professionnelle

Le Secteur de la responsabilité professionnelle (SRP) de la GRC dirige la conception, l'élaboration et l'intégration d'un cadre de travail complet, basé sur les responsabilités, qui favorise un leadership, une prise de décisions et un comportement professionnels et axés sur les valeurs au sein de la GRC.

Depuis l'hiver 2019, la GRC travaille à l'élaboration d'un modèle pour un nouveau régime indépendant de résolution du harcèlement et de prévention afin de s'assurer que les employés ont accès à un processus fiable et uniforme qui est accessible, rapide et responsable. S'alignant sur les recommandations du rapport final des évaluateurs indépendants de l'entente de règlement dans l'affaire Merlo Davidson, la GRC mettra sur pied le Centre indépendant de résolution du harcèlement (CIRH), composé d'enquêteurs et de décideurs civils à temps plein qui relèveront du dirigeant principal de l'Administration. Ainsi, les ressources responsables de l'exécution du processus ne feront pas partie de la chaîne de commandement habituelle de l'employé, ce qui atténuera les craintes en matière de partialité et assurera l'impartialité et la cohérence, notamment en ce qui concerne la prise de décisions et les mesures disciplinaires. Le CIRH sera aussi responsable de la prévention du harcèlement, dont l'amélioration de l'accès à des mesures précoces de soutien à la résolution des conflits, et des campagnes de sensibilisation et de communication.

Plaintes du public

La GRC et la Commission civile d'examen et de traitement des plaintes relatives à la GRC (CCETP) ont signé un protocole d'entente en décembre 2019 qui comprenait plusieurs normes de service, notamment un délai de six mois pour répondre aux rapports provisoires reçus de la CCETP. Un plan visant à éliminer les retards dans les réponses et à éliminer l'arriéré dans un délai de 12 mois est mis en œuvre. La GRC s'efforcera de mettre en œuvre promptement toutes les modifications législatives à venir qui améliore la surveillance et qui assure le traitement rapide des plaintes et des rapports.

Action, innovation et modernisation

Le groupe Action, Innovation et Modernisation (AIM) agit à titre de centre de coordination et de surveillance de la GRC pour la modernisation. Il héberge aussi le centre de responsabilité de l'ACS+ de la GRC, qui offre un soutien centralisé pour l'application de l'ACS+ en tant que guide clé pour la modernisation. L'ACS+ est une approche analytique qui sert à évaluer les répercussions potentielles des politiques, des programmes ou des initiatives sur divers ensembles de personnes (femmes, hommes ou autres).

Le groupe AIM continuera d'aider les secteurs d'activité et les divisions à s'acquitter de leur responsabilité de veiller à ce que l'ACS+ soit intégré à leurs travaux. Par l'entremise du nouveau réseau de l'ACS+ de la GRC, le groupe AIM diffusera des directives et des outils adaptés. Il fournira aussi un soutien concernant l'ACS+ à des initiatives prioritaires, entre autres les suivantes : les stratégies visant à lutter contre la violence fondée sur le sexe; la modernisation du recrutement; l'élargissement des programmes de justice réparatrice; la modernisation de l'équipement; la viabilité de la GRC; le soutien aux employés transgenres, non binaires et bi- spirituels, y compris la prise en considération de la conception inclusive des installations de la GRC.

Travaillant avec des experts de l'extérieur, le groupe AIM mobilisera les secteurs d'activité et les divisions afin de favoriser un changement de culture général et à long terme. Cela comprendra l'élaboration d'un répertoire des mesures touchant la culture organisationnelle, qui sera utilisé pour établir les comportements, les actions et les objectifs qui motiveront un changement de culture mesurable en favorisant l'inclusion, l'innovation et la collaboration.

Le groupe Action, Innovation et Modernisation de la GRC élabore actuellement un programme d'innovation, qui consistera en un Réseau national de l'innovation qui servira à promouvoir des idées nouvelles, des pratiques exemplaires et des projets novateurs en cours ou à venir dans l'ensemble de l'organisation.

Le programme assurera également la surveillance de la boîte de suggestions de l'organisation, qui a été lancée par la commissaire Lucki en 2018. Les idées, les histoires de réussite et les questions sont soumises au moyen de la boîte de suggestions. Elles sont ensuite triées, partagées avec les homologues de la division et traitées au besoin. Des tableaux de bord sur les statistiques de la boîte de suggestions sont en cours d'élaboration.

Enfin, le programme sera responsable de la coordination globale du programme Solutions innovatrices Canada (SAC). SAC est un programme d'approvisionnement en innovation qui comporte deux volets dans le cadre desquels les innovateurs et les ministères fédéraux participants peuvent collaborer pour répondre aux exigences difficiles.

Les renseignements sur les ressources financières, les ressources humaines et le rendement liés au répertoire des programmes de la GRC sont accessibles dans l'Infobase du GC. ^{Note de fin de texte 29}

Les renseignements sur les ressources financières, les ressources humaines et le rendement liés au répertoire des programmes de la GRC sont accessibles dans l'Infobase du GC. ^{Note de fin de texte 30}

Dépenses et ressources humaines

La présente section donne un aperçu des dépenses et des ressources humaines prévues du ministère pour les trois prochains exercices, et compare les dépenses prévues pour le prochain exercice avec les dépenses réelles de l'exercice en cours et des exercices précédents.

Dépenses prévues

Dépenses ministérielles entre 2018-2019 et 2023-2024

Le graphique suivant présente les dépenses prévues (votées et législatives) au fil des exercices.

Sommaire de la planification budgétaire pour les responsabilités essentielles et les services internes

Le tableau ci-dessous présente les dépenses réelles, les prévisions des dépenses et les dépenses prévues pour chaque responsabilité essentielle de la GRC et pour les Services internes pour les exercices pertinents à l'année de planification en cours.

Les dépenses prévues pour 2021-2022 s'harmonisent avec les objectifs de la Vision 150 de la GRC, l'organisation se concentrant sur sa stratégie axée sur les personnes, qui est la stratégie générale à l'appui de la Vision 150 et des objectifs de modernisation de la GRC. Elle combine plusieurs initiatives de transformation pour réaliser une approche proactive et axée sur le client en matière de RH et de gestion des personnes.

Les dépenses prévues de la GRC pour 2021-2021 s'élèvent à 3,4 milliards de dollars répartis entre ses trois responsabilités essentielles et les services internes. Une somme de 1,5 milliard est allouée à l'appui des Services de police contractuels et autochtones, qui fournissent des services de police aux provinces, aux territoires, aux municipalités et aux collectivités autochtones en vertu d'ententes sur les services de police. Un montant supplémentaire de 0,9 milliard de dollars est consacré aux ressources de la Police fédérale, qui englobent toutes les activités liées au mandat fédéral, ainsi que les opérations policières internationales. De plus, une somme de 0,5 milliard de dollars appuie les fonctions de Services nationaux de police qui sont essentielles aux services de police efficaces axés sur le renseignement. Enfin, un montant de 0,6 milliard de dollars en dépenses prévues est lié aux fonctions des services internes qui appuient les opérations policières.

En 2021-2022, la COVID-19 devrait continuer d'avoir une incidence sur certains programmes à mesure que la pandémie évolue. La GRC continue d'adapter ses opérations afin d'offrir ses services aux Canadiens et aux forces de l'ordre, tout en maintenant des conditions de travail sécuritaires pour ses employés. Les dépenses prévues en 2021-2022 reflètent les sommes présentées dans le budget principal des dépenses.

Les dépenses prévues devraient diminuer dans une mesure de 0,08 milliard de dollars (ou 2,2 %) par rapport au budget principal de 2020-2021. On s'attend à ce que les dépenses prévues pour 2022-2023 et 2023-2024 demeurent relativement les mêmes que celles de 2021- 2022 (diminution de 0,02 milliard de dollars, soit 0,5 %, et réduction progressive de 0,3 milliard de dollars, soit 0,9 %, respectivement).

Les diminutions des dépenses prévues au cours des trois prochains exercices sont le résultat d'une combinaison de rajustements apportés au Régime d'avantages sociaux des employés et de nombreuses initiatives de temporisation. En 2021-2022, la temporisation du financement et des programmes comprend le règlement d'un recours collectif lié au harcèlement et à la discrimination des employées en milieu de travail, ainsi que le renouvellement des radios en Ontario, au Québec et dans la région de la capitale nationale. Pour 2022-2023, la temporisation du financement comprend l'amélioration du service aux voyageurs aériens, ainsi que la légalisation et la réglementation de projets relatifs au cannabis. Enfin, en 2023-2024, l'initiative nationale pour prendre des mesures contre la violence liée aux armes à feu et aux gangs et les initiatives sur la sécurité et la prospérité dans l'ère numérique disparaîtront progressivement.

Sommaire des dépenses budgétaires brutes prévues pour 2021-2022

Le tableau ci-dessous fait le rapprochement des dépenses brutes prévues et des dépenses nettes prévues pour 2021-2022.

Les dépenses budgétaires brutes prévues de la GRC en 2021-2022 s'élèvent à 5,2 milliards de dollars, y compris des recettes nettes en vertu d'un crédit de 1,8 milliard de dollars, ce qui représente des dépenses nettes totales prévues de 3,4 milliards de dollars.

Les autorisations de recettes nettes en vertu d'un crédit de la GRC sont largement liées à la prestation de services de police contractuels et autochtones pour le recouvrement des coûts admissibles auprès des autorités contractantes, conformément aux ententes sur les services de police. De plus, les recettes sont perçues relativement à la prestation de services de protection sur la Colline du Parlement, à l'analyse génétique dans le cadre d'ententes d'analyse biologique avec les provinces et les territoires et aux services fournis par le Collège canadien de police à la communauté d'application de la loi.

Les recettes nettes prévues en vertu d'un crédit en 2022-2023 et au-delà sont conformes à celles de 2021-2022, qui s'élèvent à 1,8 milliard de dollars. Les recettes augmenteront légèrement d'une année à l'autre à mesure que les provinces et les municipalités chercheront à obtenir des services de police supplémentaires dans le cadre d'ententes sur les services de police.

Ressources humaines prévues

Le tableau ci-dessous présente les équivalents temps plein réels, prévus et planifiés pour chaque responsabilité essentielle du cadre ministériel des résultats de la GRC et pour les services internes pour les exercices correspondant à l'année de planification en cours.

Budget des dépenses par crédit voté

Des renseignements sur les crédits de la GRC, sont accessibles dans le Budget principal des dépenses 2021-2022. ^{Note de fin de texte 34}

État des résultats condensé prospectif

L'état des résultats condensés prospectif donne un aperçu des opérations de la GRC de 2020-2021 à 2021-2022.

Les montants des prévisions des résultats et des résultats prévus dans le présent état des résultats ont été préparés selon la méthode de comptabilité d'exercice. Les montants des prévisions des dépenses et des dépenses prévues présentées dans d'autres sections du plan ministériel ont été établis selon la méthode de comptabilité axée sur les dépenses. Les montants peuvent donc différer.

Un état des résultats condensé prospectif plus détaillé et des notes afférentes, notamment un rapprochement des coûts de fonctionnement nets et des autorisations demandées, figure sur le site Web de la GRC. ^{Note de fin de texte 35}

Pour 2021-2022, la GRC prévoit des dépenses de 5 438,3 millions de dollars selon le Budget principal des dépenses 2021-2022 et les renseignements sur les obligations. Ce montant ne comprend pas les modifications supplémentaires au budget de fonctionnement en raison de nouvelles initiatives ou de rajustements techniques mis en œuvre plus tard au cours de l'exercice.

Renseignements ministériels

Profil organisationnel

Ministre de tutelle : L'honorable William Sterling Blair, C.P., C.O.M., député, ministre de la Sécurité publique et de la Protection civile

Première dirigeante : Commissaire Brenda Lucki

Portefeuille ministériel : Sécurité publique et Protection civile

Instruments habilitants :

• Loi sur la Gendarmerie royale du Canada ^{Note de fin de texte 36}
• Loi sur la pension de retraite de la Gendarmerie royale du Canada ^{Note de fin de texte 37}
• Loi visant à accroître la responsabilité de la Gendarmerie royale du Canada ^{Note de fin de texte 38}
• Loi sur la continuation des pensions de la Gendarmerie royale du Canada ^{Note de fin de texte 39}

Année d'incorporation ou de création : 1873

Raison d'être, mandat et rôle : composition et responsabilités

La section « Raison d'être, mandat et rôle : composition et responsabilités » est disponible sur le site Web de la GRC. ^{Note de fin de texte 40}

Pour de plus amples informations sur les engagements de la lettre de mandat organisationnelle du ministère, voir la « lettre de mandat du ministre ». ^{Note de fin de texte 41}

Contexte opérationnel

Des renseignements sur le contexte opérationnel sont accessibles sur le site Web de la GRC. ^{Note de fin de texte 42}

Cadre de présentation de rapports

Le Cadre ministériel des résultats et le répertoire des programmes approuvés de la GRC pour 2021-2022 sont illustrés ci-dessous.

Changements apportés au cadre de présentation de rapports approuvé depuis 2019-2020

Pour 2021-2022, la GRC a apporté un changement de nom mineur à un programme. Le Centre canadien de police pour les enfants disparus et exploités est maintenant appelé Services d'enquêtes spécialisées et de nature délicate pour mieux refléter ses activités.

Renseignements connexes sur le répertoire des programmes

Des renseignements sur les dépenses prévues, les ressources humaines et les résultats liés au répertoire des programmes de la GRC sont accessibles dans l'InfoBase du GC. ^{Note de fin de texte 43}

Tableaux de renseignements supplémentaires

Les tableaux de renseignements supplémentaires sont disponibles sur le site Web de la GRC: ^{Note de fin de texte 44}

• Stratégie ministérielle de développement durable ^{Note de fin de texte 45}
• Renseignements sur les programmes de paiements de transfert ^{Note de fin de texte 46}
• Analyse comparative entre les sexes plus ^{Note de fin de texte 47}
• Résultats prévus en matière de diversité et de bien-être en milieu de travail ^{Note de fin de texte 48}

Dépenses fiscales fédérales

Le plan ministériel de la GRC ne comprend pas de renseignements sur les dépenses fiscales qui sont liées à ses résultats prévus pour 2021-2022.

Les mesures fiscales relèvent du ministre des Finances. Le ministère des Finances Canada publie chaque année des estimations et des projections du coût des dépenses fiscales fédérale dans le Rapport sur les dépenses fiscales fédérales. ^{Note de fin de texte 49} Ce rapport fournit aussi des renseignements généraux détaillés sur les dépenses fiscales, y compris les objectifs, les renseignements historiques et les renvois aux programmes des dépenses fédérales connexes, ainsi que sur les évaluations fiscales, les rapports de recherche et les analyses comparatives entre les sexes Les mesures fiscales présentées dans ce rapport relèvent uniquement du ministre des Finances.

Coordonnées de l'organisation

Adresse postale :

Gendarmerie royale du Canada
Bureau de l'action, de l'innovation et de la modernisation
73, promenade Leikin
Ottawa (ON )K1A 0R2
Arrêt postal n^o 19

Adresse(s) de courriel :

RPP_DPR-RPP_RMR@rcmp-grc.gc.ca

Site Web :

http://www.rcmp.gc.ca/fr ^{Note de fin de texte 50}

Annexe : définitions

analyse comparative entre les sexes plus (ACS+) (gender-based analysis plus [GBA+])

Approche analytique qui sert à évaluer les répercussions potentielles des politiques, des programmes et des initiatives sur les femmes, les hommes et les personnes de divers genres en tenant compte de multiples facteurs, qui incluent la race, l'ethnicité, la religion, l'âge ainsi que les déficiences physiques et intellectuelles.

cadre ministériel des résultats (departmental results framework)

Cadre qui comprend les responsabilités essentielles du ministère, les résultats ministériels et les indicateurs de résultat ministériel.

cible (target)

Niveau mesurable du rendement ou du succès qu'une organisation, un programme ou une initiative prévoit atteindre dans un délai précis. Une cible peut être quantitative ou qualitative.

crédit (appropriation)

Autorisation donnée par le Parlement d'effectuer des paiements sur le Trésor.

dépenses budgétaires (budgetary expenditures)

Dépenses de fonctionnement et en capital; paiements de transfert à d'autres ordres de gouvernement, à des organisations ou à des particuliers; et paiements à des sociétés d'État.

dépenses législatives (statutory expenditures)

Dépenses approuvées par le Parlement à la suite de l'adoption d'une loi autre qu'une loi de crédits. La loi précise les fins auxquelles peuvent servir les dépenses et les conditions dans lesquelles elles peuvent être effectuées.

dépenses non budgétaires (non budgetary expenditures)

Recettes et décaissements nets au titre de prêts, de placements et d'avances, qui modifient la composition des actifs financiers du gouvernement du Canada.

dépenses prévues (planned spending)

En ce qui a trait aux plans ministériels et aux rapports sur les résultats ministériels, les dépenses prévues s'entendent des montants présentés dans le budget principal des dépenses.

Un ministère est censé être au courant des autorisations qu'il a demandées et obtenues. La détermination des dépenses prévues relève du ministère, et ce dernier doit être en mesure de justifier les dépenses et les augmentations présentées dans son plan ministériel et son rapport sur les résultats ministériels.

dépenses votées (voted expenditures)

Dépenses approuvées annuellement par le Parlement par une loi de crédits. Le libellé de chaque crédit énonce les conditions selon lesquelles les dépenses peuvent être effectuées.

équivalent temps plein (full-time equivalent)

Mesure utilisée pour représenter une année-personne complète d'un employé dans le budget ministériel. Les équivalents temps plein sont calculés par un rapport entre les heures de travail assignées et les heures normales de travail prévues. Les heures normales sont établies dans les conventions collectives.

expérimentation (experimentation)

Conduite d'activités visant d'abord à explorer, puis à mettre à l'essai et à comparer les effets et les répercussions de politiques et d'interventions, afin d'étayer la prise de décision sur des éléments probants et d'améliorer les résultats pour les Canadiens en examinant ce qui fonctionne et ne fonctionne pas. L'expérimentation est liée à l'innovation (l'essai de nouvelles choses), mais est distincte de celle ci, car elle suppose une comparaison rigoureuse des résultats. Par exemple, l'utilisation d'un nouveau site Web pour communiquer avec les Canadiens peut être une innovation; tester systématiquement le nouveau site Web par rapport aux outils de sensibilisation existants ou à un ancien site Web pour voir lequel favorise un engagement accru est une expérimentation.

indicateur de rendement (performance indicator)

Moyen qualitatif ou quantitatif de mesurer un extrant ou un résultat en vue de déterminer le rendement d'une organisation, d'un programme, d'une politique ou d'une initiative par rapport aux résultats attendus.

indicateur de résultat ministériel (departmental result indicator)

Facteur ou variable qui présente une façon valide et fiable de mesurer ou de décrire les progrès réalisés par rapport à un résultat ministériel.

initiative horizontale (horizontal initiative)

Initiative dans le cadre de laquelle deux organisations fédérales ou plus reçoivent du financement dans le but d'atteindre un résultat commun, souvent associé à une priorité du gouvernement.

plan (plan)

Exposé des choix stratégiques qui montre comment une organisation entend réaliser ses priorités et obtenir les résultats connexes. De façon générale, un plan explique la logique qui sous-tend les stratégies retenues et tend à mettre l'accent sur des mesures qui se traduisent par des résultats attendus.

plan ministériel (Department Plan)

Exposé des plans et du rendement attendu d'un ministère sur une période de 3 ans. Les plans ministériels sont présentés au Parlement chaque printemps.

priorité ministérielle (department priority)

Plan ou projet sur lequel un ministère a choisi de se concentrer et de faire rapport au cours de la période de planification. Les priorités ministérielles représentent ce qui est le plus important ou ce qui doit être fait en premier pour appuyer l'atteinte des résultats ministériels souhaités.

priorités pangouvernementales (government-wide priorities)

Aux fins du Plan ministériel 2021-2022, les priorités pangouvernementales renvoient aux thèmes de haut niveau qui décrivent le programme du gouvernement énoncé dans le discours du Trône de 2020 : Protéger les Canadiens de la COVID-19; Aider les Canadiens durant la pandémie; Rebâtir en mieux – une stratégie pour améliorer la résilience de la classe moyenne; Le pays pour lequel nous menons ce combat.

production de rapports sur le rendement (performance reporting)

Processus de communication d'information sur le rendement fondée sur des éléments probants. La production de rapports sur le rendement appuie la prise de décisions, la responsabilisation et la transparence.

programme (program)

Services et activités, pris séparément ou en groupe, ou une combinaison des deux, qui sont gérés ensemble au sein du ministère et qui portent sur un ensemble déterminé d'extrants, de résultats ou de niveaux de services.

rapport sur les résultats ministériels (Departmental Results Report)

Présentation d'information sur les réalisations réelles d'un ministère par rapport aux plans, aux priorités et aux résultats attendus énoncés dans le plan ministériel correspondant.

rendement (performance)

Utilisation qu'une organisation a faite de ses ressources en vue d'atteindre ses résultats, mesure dans laquelle ces résultats se comparent à ceux que l'organisation souhaitait atteindre, et mesure dans laquelle les leçons apprises ont été cernées.

répertoire des programmes (program inventory)

Compilation de l'ensemble des programmes du ministère et description de la manière dont les ressources sont organisées pour contribuer aux responsabilités essentielles et aux résultats du ministère.

responsabilité essentielle (Core Responsibility)

Fonction ou rôle permanent exercé par un ministère. Les intentions du ministère concernant une responsabilité essentielle se traduisent par un ou plusieurs résultats ministériels auxquels le ministère cherche à contribuer ou sur lesquels il veut avoir une influence.

résultat (result)

Conséquence externe attribuable en partie aux activités d'une organisation, d'une politique, d'un programme ou d'une initiative. Les résultats ne relèvent pas d'une organisation, d'une politique, d'un programme ou d'une initiative unique, mais ils s'inscrivent dans la sphère d'influence de l'organisation.

résultat ministériel (departmental result)

Conséquence ou résultat que vise un ministère. Un résultat ministériel échappe généralement au contrôle direct des ministères, mais il devrait être influencé par les résultats du niveau des programmes.

résultat stratégique (strategic outcome)

Avantage durable et à long terme pour les Canadiens qui est rattaché au mandat, à la vision et aux fonctions de base d'une organisation.

Date de modification :

1969-12-31