Audit of Regular Member Relocation

Final report

January 2021

Table of contents

1. Acronyms and abbreviations
2. Executive summary
3. Management's response to the audit
4. Background
5. Objective, scope and methodology
   • Objective
   • Scope
   • Methodology
   • Statement of conformance
6. Audit findings
   • Cost effectiveness
   • Policy compliance
   • Member satisfaction
7. Conclusion
8. Recommendations
9. Appendix A – Audit objective and criteria
10. Appendix B – Management action plan

Acronyms and abbreviations

CFO

Chief Financial Officer

CM

Civilian Member

CM&C

Corporate Management and Comptrollership

DNC

Departmental National Coordinator

FMB

Financial Management Branch

FMM

Financial Management Manual

FY

Fiscal Year

GBA+

Gender-Based Analysis +

HEA

Home Equity Assistance

HG&E

Household Goods and Effects

ISU

Integrated Services Unit

NARS

National Accounting and Relocation Services

NHQ

National Headquarters

O&M

Operations and Maintenance

PSPC

Public Services and Procurement Canada

QA

Quality Assurance

RCMP

Royal Canadian Mounted Police

RD

Relocation Directive

REI

Real Estate Incentive

RM

Regular Member

TBS

Treasury Board Secretariat

TPSP

Third Party Service Provider

Executive summary

The RCMP relocates approximately 2,200 members across the country each year. Smooth relocations support RCMP operations and contribute to the well-being of RCMP members and their families.

Prior to December 2016, the Relocation Program was partially outsourced, with responsibilities divided between a contracted service provider and RCMP relocation reviewers located across Canada. The delivery of relocation services for members transitioned fully in-house to Corporate Management and Comptrollership in December 2016. This internal service delivery model was developed to streamline decision making, reduce processing times, and provide members with a single point of contact. The move was not a cost-based decision, as the new model was expected to be cost-neutral.

The Commissioner approved the Audit of Regular Member Relocation in the 2019-2024 Risk-Based Audit and Evaluation Plan. The engagement's objective was to determine if recent changes to the Regular Member relocation process were cost-effective, ensured compliance with Treasury Board Secretariat policies, and increased member satisfaction. The scope of the audit focussed on RCMP member relocation activities from December 2016 to December 2019, and included Regular Member relocations, including those related to retirement and isolated posts.

The audit found that overall, the transition to an in-house delivery of the Regular Member relocation process has resulted in improved member satisfaction, maintained compliance with Treasury Board policies, and resulted in modest cost savings, thereby enhancing the cost effectiveness of the program.

There are opportunities to strengthen the collection and analysis of member feedback on the relocation process. The Relocation Program could leverage this feedback and explore opportunities to continue to improve the program to ensure it meets all members' needs, where possible within the parameters of applicable policy.

Opportunities also exist to strengthen and implement risk-based internal controls to continue to maintain compliance and ensure accurate relocation payments to members. For example, focusing monitoring on higher risk transactions, as opposed to analyzing large statistical samples, may better utilize internal resources as it would more efficiently target transactions with the highest materiality and risk of error. The Relocation Program would benefit from documenting service standards or expectations in business process documents, and clarifying supervisory responsibilities with respect to file review to ensure they are reviewed in a timely fashion. There is also an opportunity to incorporate risk information into monitoring in order to more efficiently utilize monitoring resources.

The management response and action plan developed in response to this report demonstrate the commitment from senior management to address the audit findings and recommendations. RCMP Internal Audit will monitor the implementation of the management action plan and undertake a follow-up audit if warranted.

Management's response to the audit

The Chief Financial Officer acknowledges the audit findings and agrees with the recommendations. However, for a new program which has yet to reach maturity, the audit results are very good and demonstrate the quality of the planning and implementation, and how they led to this successful and exemplary program transformation.

Although the transition to in-house delivery of the Regular Member relocation process has resulted in modest cost savings compared to the contracted service provider delivered program, it should be noted that we expect to see increased spending in the next few years as the program continues to mature to its stable state and implements the recommendations from both the present audit and imminent Internal Control review findings of the program's controls. It is anticipated that these increased costs will yield overall cost neutrality.

The Chief Financial Officer fully concurs that opportunities exist to continue to strengthen our internal controls to continue to maintain compliance and ensure accurate relocation payments to members. To this effect, monitoring responsibilities have been clarified and agreed to, and are currently being implemented. The agreed-to roles and responsibilities, as well as our risk-based monitoring approaches and procedures will be formalized and documented this fiscal year, which will address a number of issues identified, such as the challenges with Policy Centre resourcing. Competitive processes will also be completed in 2021 to staff key positions required to fully implement risk-based monitoring activities.

The Chief Financial Officer also agrees that reinforcing the documentation of our service standards, and clarifying supervisory responsibilities with respect to file review are essential measures to continue to offer consistent, high-quality services at the best value for Canadian taxpayers. It is expected that this will be completed by the end of summer 2021.

The Chief Financial Officer recognizes the opportunities noted to improve the timeliness as it relates to the collection and analysis of member satisfaction data to enable continual improvements to the program. The collection concerns had been identified internally and actions were taken to ensure files were closed promptly and surveys were sent to members in a timely fashion, such as sending pre-emptive surveys to members before their files were closed if delays in closure were expected and providing monthly outstanding files waiting for closing to NARS Management. Although these actions did improve the timing issue, we recognize that more work is required to permanently prevent the issues from arising. To this effect, we have added four additional supervisor positions and staffing of these positions is underway with an expected completion date of December 2020. This will help ensure the timely review and closure of files, which will in turn ensure that surveys are sent to members promptly. While opportunities for improvements were continuously sought informally through the review of survey feedback, the Chief Financial Officer agrees that there is an opportunity to formalize the exercise of analysing survey feedback with a continuous improvement lens to ensure that the Relocation Program meets all members' needs within the parameters of policy.

The Chief Financial Officer wishes to thank the Internal Audit team for their outstanding work and invaluable feedback and recommendations.

Jen O'Donoughue
Chief Financial Officer

Background

The RCMP relocates approximately 2,200 members each year. Smooth relocations support RCMP operations and contribute to the well-being of RCMP members and their families. Ensuring that the right members are in the right place at the right time to deliver core policing services across the country is crucial in meeting the RCMP's core mandate. A robust member Relocation Program is essential in achieving this objective, while managing public funds effectively, ensuring regulatory compliance, and providing high quality services for successful continuous mobility.

Prior to December 2016, the Relocation Program was partially outsourced, with responsibilities divided between the contracted service provider and RCMP relocation reviewers located across Canada. The delivery of relocation services transitioned fully in-house to Corporate Management and Comptrollership (CM&C) in December 2016. This internal service delivery model was developed to streamline decision making, reduce processing times, and provide members with a single point of contact. While moving the program in-house was not designed as a cost saving measure, the new model was expected to be cost-neutral. To coincide with the introduction of this model, a new RCMP Relocation Directive (RD) was developed in coordination with the Treasury Board Secretariat, and came into effect on April 1, 2017. The RD changed existing RCMP benefits to better support member mobility and the achievement of the RCMP operational requirements.

Relocations generally progress through a series of steps, which include a member selling their residence, going on a house hunting trip to purchase or rent a new residence at their future location, moving to that location, and shipping their household goods and effects (HG&E). The RD provides guidance on actions authorised for each step, required approvals, and which expenses are reimbursable and in what amounts. The Relocation Program is delivered by National Accounting and Relocation Services (NARS) within CM&C. Expenses are either charged to a core funding envelope, for costs reimbursable for all relocations, or to a flexible spending envelope. The flexible spending envelope represents a limited amount of funding that relocating members may choose to spend on various expenses not covered under the core envelope, such as additional relocation expenses related to their spouse, children and pets. The RD also provides information that may be applicable in certain circumstances, such as when the member is moving from or to a remote location and when Crown-owned housing is involved.

The Commissioner approved the Audit of Regular Member (RM) Relocation in the 2019-2024 Risk-Based Audit and Evaluation Plan.

Objective, scope and methodology

Objective

The objective of the engagement was to determine if recent changes to the RM relocation process were cost-effective, ensured compliance with Treasury Board Secretariat policies, and increased member satisfaction.

Scope

The audit examined RCMP member relocation activities from December 2016 to December 2019. For the purpose of file review, the audit scope included only relocation files processed under the 2017 RD to ensure results are comparable over time and relevant to current relocation practices. The scope included RM relocations, retirement relocations, and isolated post relocations as these types of relocations are covered by the RD.

International relocations were excluded from the audit's scope as they are not covered by the RD. Rather, these relocations are managed by Federal Policing, with NARS assistance. Cadet relocations were excluded from the audit scope because they are not covered by the RD. Cadet relocations are limited to specific relocation benefits under the Financial Management Manual (FMM) chapter 9.5. The audit also excluded relocations for Civilian Members (CM) and Public Service Employees.

Methodology

Planning for the audit was completed in January 2020. In this phase, the audit team conducted interviews, carried out process walkthroughs, and examined relevant policies, procedures, and results of previous audit work.

The examination phase, which concluded in June 2020, employed various auditing techniques including interviews, site visits, documentation reviews, and data analysis.

Policy and procedure review

Interviews were conducted with key personnel from NARS, including its Director, managers, relocation supervisors, and some relocation service specialists. Interviews with key Relocation Policy Centre personnel such as the Departmental National Coordinator (DNC) and Relocation Policy Centre managers were also completed.

Policies and procedures related to RM relocation were reviewed and assessed to determine the business processes, the associated procedures, and the stakeholders involved. These included the FMM Ch. 9.5. Relocation, the 2017 RD, the Isolated Posts Directive, the Travel Directive, and various business procedure documents located in the TEAM Relocation Module.

Site visits

Site visits were conducted at NARS offices at the National Headquarters (NHQ) as well as in St. John's, Surrey and Edmonton.

File review

A file review was conducted for a sample of relocation files processed under the 2017 RD. This included a sample of 48 randomly selected relocation files, including 12 from each of NHQ, St John's, Surrey and Edmonton relocation offices. In addition, the five highest dollar value relocation files were included for a total sample size of 53 relocation files. The file review focused exclusively on RM relocation files, excluding international relocations and Cadet relocations.

Data Analytics

Analytical procedures were performed, based on the information available in the TEAM Relocation Module, to test the accuracy of transactions and compliance with the 2017 RD in the following areas: (1) real estate incentive (REI) benefit; and (2) home equity assistance benefit.

Review and analytical procedures were performed on 536 member satisfaction survey responses for in-house relocations.

Upon completion of the examination phase, the audit team held meetings to validate findings with personnel and debriefed senior management on the relevant findings.

Statement of conformance

The audit engagement conforms to the Institute of Internal Auditors' International Professional Practices Framework and the Treasury Board of Canada Directive on Internal Audit, as supported by the results of the quality assurance and improvement program.

Audit findings

Ensuring that the right members are in the right place at the right time to deliver core policing services across the country is crucial in meeting the RCMP's core mandate. A robust member Relocation Program is essential in achieving this objective, while managing public funds effectively, ensuring regulatory compliance, and providing high quality services for successful continuous mobility.

Accordingly, we expected to find that the current RM relocation process is cost effective when compared to the previous service delivery model, is compliant with relevant Treasury Board Secretariat and RCMP policies, and has a positive impact on member satisfaction.

Cost effectiveness

The audit assessed the availability of information for cost-related decision making. In addition, it assessed the comparative analysis of pre- and post-transition Relocation Program administration costs.

Availability of information for cost-related decision making

CM&C's Financial Management Branch (FMB) has the responsibility to plan for and report on revenues, salaries, operations and maintenance (O&M), and capital expenditures for all NHQ programs. Information in the salary and O&M forecasts is monitored on a monthly basis and can be accessed by NARS for the purpose of performing cost-related analyses of the Relocation Program.

On a semi-annual basis, FMP provides actual and forecasted cost information to provincial partners, which includes actual and foreseen changes in the Relocation Program and their impact on forecasted relocation costs.

The NARS Integrated Services Unit (ISU), supports the Relocation Program by assigning files to relocation supervisors in regional offices, monitoring file assignment to relocation services specialists, updating the relocation procedures and templates as needed, performing file verification activities, and monthly monitoring of certain risk areas (e.g., advances).

The roles and responsibilities related to management of cost-related information are clearly defined and carried out. The FMB is responsible for planning, implementing, accounting, and managing the RCMP budget, while NARS is mandated to recommend, authorize, interpret, process payment, review, and audit expense claims/benefits. As such, the financial and non-financial information needed to perform cost-related analysis is available to the Relocation Program on an as-needed basis.

Comparative analysis of pre- and post-transition relocation program administration costs

To assess the cost impact of the transition to the in-house program delivery model, a comparative cost analysis was performed by the NARS in the fall of 2019. The Relocation Program collected and summarized cost and relocation file data for the last five years (FY 2014-2015 through FY 2018-2019) for all RCMP relocations, including RMs, CMs, cadets, and foreign service relocations. The data included the benefits paid for relocating all categories of employees listed above as well as the administrative cost of running the Relocation Program. The total program costs decreased gradually by 4% from $103.3M in FY 2014-2015 to $99.6M in FY 2018-2019, while the number of relocation files increased by 2.8% from 3,120 in FY 2014-2015 to 3,208 in FY 2018-2019. The variance in total program costs appears to be due to a $1.7M decrease in benefits paid, a $3.5M decrease in external service provider administration fees, and offset by an $1.5M increase in salary.

The cost comparison performed by NARS was limited to summarizing cost data, without any evidence of variance analysis for individual cost components. In addition, the analysis did not include the pre- and post-transition costs of the Relocation Policy Centre.

To assess whether the move of the Relocation Program in-house had a cost-neutral impact on its administration costs, the audit team extracted and analyzed the relocation financial data in the TEAM financial system. Our analysis included data pertaining to members (excluding cadets and foreign service relocations) and the administration costs of the Relocation Policy Centre.

The analyzed data showed that the number of relocations related specifically to members initiated over the last five years has decreased by 10% from 2,425 in FY 2014-2015 to 2,188 in FY 2018-2019, while total relocation benefits costs have decreased by around 11.5% from $96.2M in FY 2014-2015 to $85.2M in FY 2018-2019. Therefore, the relative cost of relocating members has remained fairly consistent over the past five years.

Relocation Program administration costs gradually decreased by $2.5M over five years, from $7.25M in FY 2014-2015 to $4.7M in FY 2018-2019. The decrease was mainly attributed to the termination of the contracted service provider's contract, which resulted in cost savings of around $3.4M in FY 2018-2019. These cost savings were offset by additional salary and O&M incurred to run the Relocation Program in-house ($0.7M), as well as the fee paid to the contracted service provider for maintaining the Third Party Service Providers (TPSP) list ($0.2M).

In conclusion, we have identified that from an overall cost perspective, the cost effectiveness of administering the program was enhanced, with program administration costs having decreased since the transition in-house.

Policy compliance

The audit assessed the fulfillment of roles and responsibilities for stakeholders in the Relocation Program, policy compliance, ongoing monitoring over the Relocation Program and Gender Based Analysis (GBA+) considerations.

Roles and responsibilities

Various stakeholders are involved in the RM relocation process including the relocating member, parties within NARS such as relocation service specialists, supervisors, managers and the ISU, and the Relocation Policy Centre. The 2017 RD identifies the roles and responsibilities of members and other stakeholders during their relocations and is available on the RCMP's Infoweb. In addition, relocating members communicate with relocation service specialists as their primary point of contact throughout the relocation. The RD is supported by various business process documents on the TEAM Relocation Portal, accessible by NARS and the Relocation Policy Centre.

Relocation service specialists

Roles and responsibilities for relocation service specialists include guiding members through the relocation process and responding to member queries, processing member expense claims and various relocation benefits through the TEAM portal, and providing and reconciling advances to members in circumstances where they have large cash outlays as part of the relocation.

Relocation supervisors

Relocation supervisor responsibilities include allocating new relocation files to relocation service specialists, and acting as the point of contact for specialists, the Policy Centre, and the ISU. Supervisors also provide guidance to specialists processing relocation files, and reviewing and closing files once the member has completed the relocation, in addition to conventional supervisory functions such as staffing, training and performance management.

Relocation managers

The NARS managers responsible for the Relocation Program are responsible for managing the various regional relocation offices in addition to their responsibilities for other financial operations within NARS's purview.

ISU

Monitoring over the Relocation Program is divided between the NARS ISU and the Relocation Policy Centre. Interviews with the Manager, ISU, identified that the unit performs monitoring activities over administration of the program while relocations are ongoing and after they are closed, including monitoring the workload of regional relocation offices and allocating new files based on workloads, approving certain relocation expenditures, as well as monitoring certain transactions such as advances paid to relocation members. The ISU also creates and maintains all relocation business procedures, forms, templates, guides and support documentation, and is responsible for identifying, analyzing and implementing continuous improvements.

Relocation policy centre

The Relocation Policy Centre's roles and responsibilities include approving certain relocation expenditures, reviewing and approving relocation business cases, and monitoring elements of the Relocation Program such as member satisfaction and long term trends. The RD identifies certain transactions, such as reimbursements related to mortgage costs of home equity losses, which require approval by the Department National Coordinator (DNC), who at the RCMP is the Relocation Policy Centre Director, in advance of the specialist processing the transaction.

Evidence of these responsibilities being carried out by the various parties responsible for processing and monitoring relocations in the Relocation Program were confirmed through interviews and the results of the detailed file review. Overall, roles and responsibilities were defined and communicated to the various stakeholders in the Relocation Program, and were being fulfilled.

Policy compliance

Policy compliance was assessed through detailed file review and analysis of data in the TEAM Relocation Module. Policy guidance for RM relocations includes the FMM Ch. 9.5. Relocation, the RD, the Isolated Posts Directive, and the Travel Directive. This guidance includes identifying eligibility requirements for an RCMP paid relocation, reimbursable expenses and the amounts, conditions and limitations for expenditures, and documentation required for expenditures. In addition, various business process documents exist in the TEAM Relocation Module that provide guidance on processing these expenditures throughout the relocation.

File review

The audit team's file review identified that in general, paid expenditures were compliant with the RD and other relevant policy, included supporting documentation as required, and were paid in the correct amounts. While the majority of expenditures processed were compliant with policy, some exceptions were noted.

Minor errors were identified in 33 of the 53 (62%) files reviewed. For the most part the errors were limited to one or two transactions within a given file, with the remainder being processed in accordance with the RD. For example, the majority of transactions in the file were completed accurately, with minor errors in calculating one of the benefits paid out during the relocation, such as the reimbursement for a meal rate.

Overpayments to members related to these errors comprised a cumulative total of $6,185.34 from the $2.9M in relocation expenditures examined, for an error rate of 0.21%. Underpayments to members related to these errors comprised a cumulative total of $8,007.92 from the $2.9M examined, for an error rate of 0.28%.

Missing documents were identified for 14 (26%) files, which in some cases limited the audit team's ability to quantify any apparent over or under payments. While the specific amount of the over or underpayments could not be confirmed in these cases, the amounts involved would not have substantially impacted the overall error rates.

Minor errors in assigning reimbursements to the correct funding envelopes (core and flexible) were also noted in four (8%) additional cases of the 53 files examined. These errors did not lead to over or under payments as funding was still available in the flexible envelope. Errors also included four (8%) cases that did not impact payments to members, such as errors in recording RCMP paid airfare fees for portions of the relocation.

Evidence of Policy Centre approval was identified, where required, in all except one file reviewed. In most cases this approval was in the hard copy file, or in the associated documents in TEAM. In one case, Policy Centre approval was not on file for an expenditure paid more than two years after the transfer notice date; however, the payment occurred one day after the two-year timeframe for payments.

Data analytics

Due to their high value and complexity, the following areas were identified by the audit team for further testing: (1) real estate incentive (REI) benefit payment; (2) home equity assistance (HEA) benefit payment. A combination of analytical procedures and detailed testing were performed on Relocation Tombstone Data, which is used to electronically store all information relevant to relocation files, to test the accuracy of transactions and compliance with the 2017 RCMP RD.

In accordance with the 2017 RCMP RD, if a member is physically relocating and chooses to retain the residence at their old place of duty, they may accept an REI equivalent to 80% of the applicable real estate commission to a maximum of $12,000. To be eligible for the REI benefit, the member must have not previously received the incentive for the same property, unless they subsequently reoccupied it. Audit testing indicated that of the total of 212 REI payments made since the program was brought in-house, no payments were made to the same member for the same property. Several minor errors were found, including an REI payout error (resulting in an overpayment of $398) and inconsistent application of policy when a member only partially owns the residence. In addition, the audit team found 75 files with data entry errors in the appraised value and origin province fields (key information for calculating REI payments) or intention at origin fields. These data entry errors may impact the ability for NARS and Policy Centre to effectively leverage data analytics to monitor the program and to perform reliable analysis using the information included in the Tombstone Data.

Senior management in Corporate Accounting, Policy and Control identified as an area of concern the significant financial losses incurred by the relocated members when selling their homes if their residence of origin is located in areas where there is a decline in the real estate market. To address this concern, in 2019, the RCMP launched an initiative to examine the impact of depressed real estate markets and the extent to which these losses are covered by the HEA benefits. In recognition of the initiative's links to RCMP modernization efforts, it was included on the Vision 150 Results Tracker, which is used to monitor overall efforts to modernize the RCMP.

Home equity assistance

HEA benefits may be available to relocated members that experience losses upon selling their residence for less than the original purchase price, based on conditions and thresholds within the 2017 RD. Data analytics indicated that 528 relocation files in the audit scope period contained HEA payments. Further analysis identified 106 files with potential data entry errors in the TEAM Relocation Module Tombstone Data. Having reviewed supporting documentation, the audit team found that 87 (82%) out of the 106 files contained data entry errors, such as an incorrect original purchase price or selling price. These data integrity errors may impact the ability of the Relocation Program and Policy Centre to effectively leverage data analytics to monitor the program and to perform reliable analysis using the information included in the Tombstone Data. An example of such analysis is the initiative to analyze the extent to which the HEA losses were reimbursed through the relocation benefits. These reimbursements required use of historical information stored in the Tombstone Data.

As a result of the data integrity errors noted, the audit team tested 26 relocation files out of the 106 in more detail and found that five files (19%) contained errors of HEA underpayment (one file for a total of $1,600) or overpayment (two files for a total of $7,500). These errors were communicated to the NARS for further assessment. In addition, six files (23%) were missing some or all of the required supporting documentation in the TEAM Relocation Module to support amounts paid. As the Policy Centre relies on the documents uploaded in TEAM for the purpose of their review and approval of the HEA benefits, NARS should ensure the completeness and accuracy of the relevant information uploaded.

Overall, the data analysis did not identify significant compliance errors. However, numerous errors were identified with data integrity in the TEAM Relocation Module for HEA and REI transactions. This indicates that there are opportunities for improvement related to data integrity in the TEAM Relocation Module, which may allow NARS to better monitor higher risk transactions.

Ongoing monitoring

Interviews with the Relocation Policy Centre and NARS identified that there are three types of monitoring that take place to detect errors and ensure policy compliance, including file review by supervisors, monthly reporting and follow-up by the ISU, and quality assurance testing for compliance with the RD by the Policy Centre.

Monitoring by relocation supervisors

Once a specialist has completed a relocation file, it is sent to a relocation supervisor for review and file closure within a two-week timeframe. Review requirements include a supervisory review checklist for all files which confirms that a report that tracks file expenditures has been completed, the member has in fact relocated, and the relocation was greater than 40km. Also, the checklist reviews that all reimbursements related to the relocation had been paid to the member, and notes the date the file was closed.

Evidence of completion of this checklist was identified in the file review. However, supervisors stated that the checklist was the minimum level of required review, and that additional steps were required to detect errors and policy non-compliance. Supervisors noted a lack of defined guidance on what should be reviewed. This resulted in inconsistent approaches being taken for additional review, and file reviews rarely being completed within the two-week timeframe. Lack of consistency in file review, including files not being reviewed in a timely fashion and review of data entered in TEAM being performed inconsistently, may increase the risk of errors not being detected and addressed.

Monitoring by the ISU

The ISU performs monitoring over various components of the Relocation Program, including how many relocation service specialists are available to process files at regional relocation offices and their workload, as well as various financial elements of the relocation program, such as advances made to members.

Monitoring of workloads and the capacity of the various regional relocation offices to take on additional relocation files takes place via monthly reporting. The monthly report includes the number of specialists available to process relocation files, the number of files each specialist has, and the file's status (e.g. open, pending, set for final review). This information allows the ISU to better understand each relocation office's current workload, and to allow it to allocate new relocation files to regions that have capacity.

Monitoring of advances takes place through a monthly report sent to each region identifying outstanding and unused advances associated with their relocation files. Each specialist provides an explanation to their relocation supervisor for their files, indicating why advances have not been used, or when the advance will be reconciled with the expense claim. The supervisor then returns the report to the ISU. This process allows the ISU to provide oversight over advances and to identify and address any issues with advances in a timely fashion.

Monitoring by the Policy Centre

Monitoring by the Relocation Policy Centre includes an annual quality assurance (QA) review of a statistical sample of closed files, and re-performing the transactions processed to identify whether they were performed in compliance with the RD. These reviews were completed for 2017/18, 2018/19, and at the time of the audit, initiated for 2019/20.

The results of the Policy Centre's QA work are provided to the ISU. The ISU reviews the results and, in coordination with the relevant regional office and specialists responsible for the file, validates and actions the findings, including pursuing underpayments and overpayments greater than $2.

The audit team's review of QA review findings identified a trend of decreasing issues over time. The 2017/18 review found 59 errors out of 102 (58%) files reviewed, and the 2018/19 review found 28 errors out of 92 (30%) files reviewed. Similar to the findings from the audit team's detailed file review, the QA findings noted that recoveries and reimbursements related these errors were due to minor calculation errors made by the specialists during various relocation transactions.

While the QA program is designed to review a substantial sample size, the sampling strategy does not incorporate risk information into the approach, and the Policy Centre could not always complete the review of the statistical sample due to resource constraints. In addition, although the Policy Centre had already identified certain transactions they believed were high-risk due to complexity and error rates, and had the ability to review data in TEAM to identify transactions with a high likelihood of errors based on data in TEAM not aligning with amounts paid, this information was not incorporated into sampling.

The audit team's file review identified a single instance where a transaction that required Policy Centre approval had been processed without this approval. This instance represented a minor error as the file had been open for one day more than the normal two year timeframe for processing a relocation, a situation which normally requires Policy Centre approval. Upon granting approval to a specialist for a transaction, the Policy Centre does not perform further monitoring of whether that transaction is subsequently processed, other than instances where the file is selected as part of the QA sampling.

In conclusion, monitoring of the Relocation Program is in place to ensure that transactions are processed in compliance with the RD. This includes monitoring the workload of specialists to allocate files efficiently, monitoring advances and certain complex transactions when relocations are ongoing, and reviewing transactions processed once relocations are complete.

While monitoring is in place over the Relocation Program, there are opportunities for improvement. For example, supervisory review should be more timely and consistent to better detect and address errors in a timely fashion. In addition, the guidance on how supervisors are to perform reviews is unclear, which increases the risk that inconsistent approaches will be taken by supervisors reviewing files and may contribute to challenges in completing them within expected timeframes.

In addition, while statistical samples for QA reviews are useful to allow extrapolation of results, the results of testing show a trend of reduced errors as the Relocation Program matures. As a result, there is an opportunity to focus testing on areas of highest risk, and to better incorporate risk information into testing to identify areas where specialists are still experiencing challenges. This may better align sample sizes with the Policy Centre's capacity to complete the reviews, and to focus on areas where transactions are not being completed correctly and where more supervisory attention may be needed. At the time of the audit, NARS and Relocation Policy Centre were in the process of finalizing and implementing new, clarified monitoring responsibilities.

GBA+ considerations

The Relocation Program did not have clear evidence that the RD was analyzed with a GBA+ lens when prepared in collaboration with TBS in 2016. However, business process documents designed by NARS subsequent to the RD included reference to GBA+ considerations. For example, the consultation guide for specialists, which is used when specialists are initially contacting members to obtain information about their family status and details of the relocation, included notes on terminology and the need to adapt to member preferences. While the RD states 'spouse' and 'member', the guide noted that a member may have a variety of living arrangements including legal or common-law, as well as hetero or same-sex relationships and, as such, the member may prefer a different terminology be used. The RD description of 'spouse' and the associated benefits under the RD apply equally in all these situations. In addition, the guide noted that members may also identify as non-binary or transgender, and that all communication with the member should be tailored to the member's preference.

While the RD itself did not explicitly identify GBA+ considerations, the policy provided for funding for core expenses, which represent the standard relocation expenses all relocations would be expected to incur, as well as a separate amount of flexible funding for each relocation. The flexible component is intended to be spent differently for each relocation, based on the specific circumstances of the individual member (e.g., there are potential reimbursements related to children, pets, spouses, etc. that are reimbursed to the limit of flexible funding). As a result, the Relocation Program has the ability to respond to the differing needs and circumstances of members.

Business process documentation for the Relocation Program includes consideration of member preferences from a GBA+ perspective, and the requirement to communicate with the member in their preferred terminology. The process documentation also expands on the definition of spouse to recognise the diversity in members' family situations. The RD also allows for flexibility in accommodating the relocating members' individual circumstances with the use of its flexible spending envelope, available to all members relocating.

Member satisfaction

The audit assessed member satisfaction before and after moving in-house, how the program tracked and responded to member feedback, and third party service providers (TPSPs) contributions to member satisfaction.

Member satisfaction before and after moving in-house

Senior Relocation Program management noted that the impetus for moving to an in-house relocation model stemmed from a high degree of dissatisfaction with the contracted service provider's relocation services (e.g. poor advice, erroneous information, poor policy knowledge, and overpayments or underpayments). In December 2012, Ward O'Farrell Consultants Inc. provided the RCMP with a "Service Delivery Model Analysis" of the RCMP relocation program. The report discussed the observed issues with the service model in place at the time, including significant issues with member satisfaction such as a lack of responsiveness and errors in program administration, impacting members' morale and job satisfaction as well as the members' and families' wellness throughout the relocation process and their ability to transition to the new location. The report made specific recommendations to remediate the issues noted, including delivering the Relocation Program in-house. A business case was subsequently prepared by the RCMP seeking Treasury Board approval to deliver the Relocation Program in-house, with the intention of addressing the various issues impacting member satisfaction in a cost-neutral fashion.

There was limited member survey data available for the period when the Program was delivered jointly with the contracted service provider. No member satisfaction data collected by the contracted service provider was available. Therefore, the audit team based its pre-transition analysis on RCMP surveys undertaken between July 2016 and July 2017 to assess the level of member satisfaction with the services provided by both RCMP relocation reviewers and the contracted service provider.

Overall, the results of the pre-transition survey data, identified in Table 1 below, indicated that the average member satisfaction rate (members who were somewhat satisfied or very satisfied) with the services provided by RCMP relocation reviewers was 87%, only slightly higher than the 79% satisfaction rate with the contracted service provider's services in the same areas. In addition, on average, 6% of members were either somewhat dissatisfied or very dissatisfied with the services provided by the RCMP relocation reviewers, while 10% were either somewhat dissatisfied or very dissatisfied with the services provided by the contracted service provider.

Member satisfaction post-transition

The audit team reviewed the data for the surveys collected between January 1, 2018 and September 30, 2019 to assess the level of member satisfaction with the in-house services provided by the NARS Relocation Program (1,073 responses).

As Table 2 demonstrates, member satisfaction with RCMP services provided by the relocation service specialist was 15% higher compared to the rating of the contracted service provider's advisors. In addition, only 3% of the members were dissatisfied with the services provided by the RCMP relocation service specialist compared to 10% of members dissatisfied with the services provided by the contracted service provider.

Policy and file knowledge

Prior to moving to an in-house service delivery model, members were frustrated with relocation staff having insufficient file and/or policy knowledge. The RCMP's in-house service model has centralized communication to one main relocation service specialist per relocating member, and a designated back-up in the event that this single point of contact is absent. This single-point of contact model reduces the number of people handling any one relocation file, thus providing the relocation service specialist with better file knowledge. Furthermore, the survey data indicates that over 90% of the members are generally satisfied with the policy knowledge of the relocation service specialist.

Promptness

An analysis of the available in-house survey data found that between 88% and 94% of members were satisfied with the promptness of the relocation service specialist, while 29 out of 1,073 (2.7%) members expressed concerns with communication with relocation service specialist (including responsiveness).

Several measures have been put in place by NARS to improve response rates:

• The procedural requirement to respond to member inquiries within 48 hours.
• Assigning a back-up specialist that can take over in case the assigned specialist is on leave.
• Setting up a monitored general inbox within the regional relocation office where members can direct their general concerns.

As Table 2 demonstrates, member satisfaction with relocation staff responsiveness has generally improved.

In conclusion, overall member satisfaction has improved since the Relocation Program moved in-house. The adoption of an internal services delivery model with a single-point-of-contact centralized communication, increased policy and file knowledge among relocation service specialists, and improved response and processing times.

Tracking and responding to member feedback

Once a relocation file is closed, the member receives a survey link where they can provide feedback on their relocation experience and the benefits they received. The audit team's analysis of available data found that between April 1, 2018 and March 31, 2020, a total of 3,945 survey requests were sent out to members. In the same timeframe, 1,284 responses were received, resulting in a response rate of 33%.

During audit interviews, the Policy Centre and ISU confirmed that they examine survey data in order to identify additional opportunities to improve the program as well as member satisfaction. However, a formalized process to analyze responses along with potential program improvements was not in place. While a formal process had not been developed, the ISU explained that in response to member comments, the following initiatives have been planned or implemented:

• A training package was under development; however, it was not approved for official use at the time of the audit.
• The ISU ensures that the region where the relocation originates and the office that handles the file coordinate with each other. In addition, the process was revised to ensure that retiree relocations are now handled by both the Ottawa and Surrey offices.
• Relocation service specialist changeover procedures were created to ensure that in the event of file reassignment, core information is communicated to the next relocation service specialist.

Service standards

In order to assess whether service standards exist, are documented and applied, the audit team interviewed one relocation supervisor and two relocation service specialists from each regional office. The audit team also examined the Relocation Service Specialist Business Procedures and the Consultation Guide for Relocation Service Specialists.

Service standards were observed in the following areas:

• File Assignment and initial contact. Relocation Program management explained that when assigned a file, relocation service specialists' performance objectives require them to contact members within 48 hours. While relocation specialists were generally aware of this requirement, it was not formally documented in the Procedures.
• File Management. The audit team found that in general, relocation service specialists attempt to respond to member inquiries within 24 hours. However, the audit team did not observe defined guidance on response times in the Procedures.
• Claims Processing. Some specialists believed that they must process expense claims within two weeks, however there was a lack of clarity among specialists as to whether these timelines are formally documented. The audit team's review of the Procedures and Guide did not identify formal timelines for processing claims.
• File Closure. Supervisors explained that upon receiving a file, they have two weeks to review it prior to closing the file. However, the audit team did not observe any defined timeline for supervisory review/closure in the Procedures.

While a service standard exists for reviewing files, interviews and file review identified that supervisors were not reviewing files in a timely fashion. This impacts how quickly a survey will be sent to a member after relocating as member satisfaction surveys are only sent after a file has been closed. Therefore, supervisory delays in reviewing files may impact survey response rates, especially when these delays are significant.

Third Party Service Providers' contribution to member satisfaction

Some aspects of relocations are delivered by parties outside the RCMP. As per the RD, moving companies are engaged through a Household Goods Moving Services contract, managed by Public Services and Procurement Canada (PSPC), at a specific cost based on the weight of items being moved and the distance involved in the relocation.

TPSPs are engaged to deliver specific services during a relocation, including home inspection, appraisal, real estate agents, and legal services related to purchasing and selling residences. These TPSPs are provided through a contracted service provider at a ceiling rate. While the member is able to contract their own TPSP, the member will only be reimbursed up to the ceiling rate.

Moving companies trends

Audit interviews determined that before relocation services moved in-house, moving companies were a source of member dissatisfaction. These interviews indicated that despite the move in-house, moving companies' service quality and property damage may continue to be a source of member dissatisfaction. Analysis of survey data identified that the two most common sources of member dissatisfaction as follows:

• Van line unprofessionalism (e.g. unprepared, late, improper packing/unpacking, missing items, interactions, claims process issues) was identified 170 times out of 1,073 member comments (15.8%).
• Property damages caused by van lines was identified 130 times out of 1,073 member comments (12.1%).

Surveys and service failure process

Audit interviews indicated that the Policy Centre gathers quarterly survey data from member relocation surveys for the purpose of issue identification. Depending on the nature of the issue, the actions taken and which party is responsible for them differs. The PSPC contract identifies specific actions as 'service failures.' For example, in cases where a moving company does not pick up a member's HG&E on the assigned date, or does not deliver and unpack the HG&E on the assigned delivery date, the moving company is assessed a service failure by the Policy Centre.

If a service failure is confirmed, the TPSP may be subject to monetary penalties and/or lost business. The Policy Centre provided documentation demonstrating that van line service failures are recorded by company/file number, date, service failure type, monetary penalty (if applicable), and member information. The Policy Centre also tracks payment status as well as the total dollar figure (in penalties) attached to each service failure category.

Audit interviews found that in other cases when an issue with moving companies arise, such as loss or damage claims, the 2017 RD requires members to deal with van lines directly and that there is limited recourse through the RCMP. Evidence suggests that members were aware of this requirement and were independently pursuing the resolution of TPSP service issues.

Conclusion

Overall, the transition to an in-house delivery of the RM relocation process has resulted in improved member satisfaction, maintained compliance with Treasury Board policies, and modest cost savings, thereby enhancing the cost effectiveness of the program.

There are opportunities to strengthen the collection and analysis of member feedback on the relocation process. The Relocation Program could leverage this feedback and explore opportunities to continue to improve the program to ensure it meets all members' needs, where possible within the parameters of applicable policy.

Opportunities also exist to strengthen and implement risk-based internal controls to continue to maintain compliance and ensure accurate relocation payments to members. For example, focusing monitoring on higher risk transactions, as opposed to analyzing large statistical samples, may better utilize internal resources as it would more efficiently target transactions with the highest materiality and risk of error. The Relocation Program would benefit from documenting service standards or expectations in business process documents, and clarifying supervisory responsibilities with respect to file review to ensure they are reviewed in a timely fashion. There is also an opportunity to incorporate risk information into monitoring to more efficiently utilize monitoring resources.

Recommendations

1. The Chief Financial Officer should formally document guidance related to:
   1. service standards or other timelines for relocation specialists and supervisors; and
   2. clarifying responsibilities, including expectations for file review and monitoring over data integrity in the TEAM Relocation Module.
2. The Chief Financial Officer should formalize processes to ensure that member feedback on the relocation process is obtained and acted upon in a timely manner to identify opportunities to continuously improve the Program.
3. The Chief Financial Officer should clarify and finalize implementing monitoring responsibilities for quality assurance testing and refocus and reduce monitoring efforts from a statistical sampling approach to a risk-based approach.

Appendix A – Audit objective and criteria

Appendix B – Management action plan

Vérification de la réinstallation des membres réguliers

Rapport final

Janvier 2021

Table des matières

1. Acronymes et abbréviations
2. Résumé
3. Réponse de la direction à la vérification
4. Contexte
5. Objectif, portée et méthodologie
   • Objectif
   • Portée
   • Méthodologie
   • Énoncé de conformité
6. Constations de la vérification
   • Rentabilité
   • Conformité aux politiques
   • Satisfaction des membres
7. Conclusion
8. Recommendations
9. Annexe A – Objectifs et critères de la vérification
10. Annexe B – Plan d'action de la direction

Sigles et abréviations

ACS+

Analyse comparative entre les sexes plus

AQ

Assurance de la qualité

AM et EP

Articles de ménage et effets personnels

DG

Direction générale

DPF

Dirigeant principal des finances

DR

Directive sur la réinstallation

F et E

Fonctionnement et entretien

GGC

Gestion générale et contrôle

GRC

Gendarmerie royale du Canada

GRPI

Garantie de remboursement des pertes immobilières

GSI

Groupe des services intégrés

m.c.

Membre civil

MGF

Manuel de la gestion des finances

m.r.

Membre régulier

SCT

Secrétariat du Conseil du Trésor

SDGF

Sous-direction de la gestion financière

SNCR

Services nationaux de comptabilité et de réinstallation

SPAC

Services publics et Approvisionnement Canada

TFS

Tiers fournisseur de services

Résumé

La GRC réinstalle environ 2 200 membres chaque année dans l'ensemble du pays. Des réinstallations sans heurts appuient les activités de la GRC et contribuent au bien-être des membres et de leurs familles.

Avant décembre 2016, le Programme de réinstallation était en partie externalisé. Les responsabilités étaient partagées entre un fournisseur de services contractuel et les conseillers en réinstallation de la GRC situés un peu partout au Canada. La prestation des services de réinstallation pour les membres est passée complètement à Gestion générale et contrôle en décembre 2016. Ce modèle de prestation de services à l'interne a été élaboré afin de simplifier le processus décisionnel, de réduire le temps de traitement et de donner aux membres un seul point de contact. La décision d'apporter ce changement n'a pas été fondée sur les coûts, car le nouveau modèle ne devait pas entraîner une variation des coûts.

La commissaire a approuvé la vérification de la réinstallation des membres réguliers dans le Plan de vérification et d'évaluation axé sur les risques de 2019-2024. L'engagement visait à déterminer si les changements récents apportés au processus de réinstallation des membres réguliers étaient rentables et conformes aux politiques du Secrétariat du Conseil du Trésor, et s'il y avait eu augmentation de la satisfaction chez les membres. La vérification visait les activités de réinstallation de membres de la GRC allant de décembre 2016 jusqu'à décembre 2019 et comprenait la réinstallation de membres réguliers, y compris les réinstallations liées à des départs à la retraite et à des postes isolés.

Dans l'ensemble, la vérification a permis de constater que la transition vers un modèle de prestation interne des services de réinstallation des membres réguliers s'est traduite par une augmentation de la satisfaction chez les membres, le maintien de la conformité aux politiques du Conseil du Trésor et de modestes économies, augmentant ainsi la rentabilité du Programme.

Il est possible d'améliorer la collecte et l'analyse des commentaires des membres sur le processus de réinstallation. Le Programme de réinstallation pourrait tirer profit de ces commentaires et examiner les possibilités pour continuer à améliorer le Programme afin qu'il réponde aux besoins de tous les membres, lorsque cela est possible, et respecte les paramètres de la politique pertinente.

Il est également possible de renforcer et de mettre en place des contrôles internes fondés sur le risque afin de continuer à assurer la conformité aux politiques ainsi que l'exactitude des paiements de réinstallation aux membres. À titre d'exemple, le fait d'axer la surveillance sur les transactions à plus haut risque, par opposition à l'analyse de grands échantillons statistiques, pourrait permettre de mieux utiliser les ressources internes, car cela permettrait de cibler plus efficacement les transactions les plus importantes et présentant un plus grand risque d'erreur. Le Programme de réinstallation aurait avantage à documenter les normes ou les attentes en matière de service dans les documents relatifs aux processus opérationnels, et à préciser les responsabilités de supervision concernant l'examen des dossiers pour s'assurer qu'ils sont examinés en temps utile. L'occasion se présente aussi d'intégrer l'information sur les risques dans la surveillance en vue d'une utilisation plus efficace des ressources de surveillance.

La réponse et le plan d'action de la direction relatifs au présent rapport démontrent l'engagement de la haute direction à donner suite aux constatations et aux recommandations de la vérification. La Vérification interne de la GRC surveillera la mise en œuvre du plan d'action de la direction et entreprendra une vérification de suivi, au besoin.

Réponse de la direction à la vérification

La dirigeante principale des Finances prend acte des constations de la vérification et accepte les recommandations. Toutefois, comme il s'agit d'un nouveau programme qui n'a pas encore atteint sa maturité, les résultats de la vérification sont très bons et démontrent la qualité de la planification et de la mise en œuvre, et comment ils ont mené à une transformation de programme réussie et exemplaire.

Même si la transition à l'interne du processus de réinstallation des membres réguliers a entraîné de modestes économies par rapport à l'exécution du Programme par le fournisseur de services à contrat, il convient de noter que nous nous attendons à voir une augmentation des dépenses au cours des prochaines années au fur et à mesure que le Programme continue de se stabiliser et met en œuvre les recommandations issues de la présente vérification et des constatations de l'examen imminent des contrôles du Programme par le Contrôle interne. Cette augmentation des coûts devrait permettre d'obtenir une neutralité globale des coûts.

La dirigeante principale des Finances est tout à fait d'accord qu'il y a des possibilités de renforcer nos contrôles internes afin de continuer à assurer la conformité aux politiques ainsi que l'exactitude des paiements de réinstallation aux membres. À cet égard, les responsabilités en matière de surveillance ont été précisées et convenues et leur mise en œuvre est en cours. Les rôles et les responsabilités convenus, ainsi que nos démarches et nos procédures de surveillance fondées sur le risque seront officialisés et documentés au cours du présent exercice financier, ce qui réglera un certain nombre de problèmes soulevés, comme les défis liés au renouvellement du personnel du centre de décision. Des concours seront menés en 2021 afin de pourvoir les postes clés nécessaires à la mise en œuvre complète des activités de surveillance fondées sur le risque.

La dirigeante principale des Finances convient aussi que l'amélioration de la consignation de nos normes de service et que la clarification des responsabilités de surveillance concernant l'examen des dossiers sont des mesures essentielles afin de continuer à offrir des services uniformes de grande qualité au meilleur rapport qualité-prix pour les contribuables. Ces mesures devraient être terminées d'ici la fin de l'été 2021.

La dirigeante principale des Finances reconnaît la valeur des possibilités mentionnées pour améliorer la rapidité de la collecte et de l'analyse des données sur la satisfaction des membres en vue de permettre l'amélioration continue du Programme. Des préoccupations sur le plan de la collecte ont été relevées à l'interne et des mesures ont été prises pour s'assurer que les dossiers étaient rapidement fermés et que les sondages étaient envoyés aux membres en temps opportun, des mesures comme l'envoi de sondages préventifs aux membres avant la fermeture de leurs dossiers si des retards étaient prévus à cet égard et l'envoi tous les mois du nombre de dossiers en attente de fermeture à la direction des SNCR. Même si ces mesures ont permis d'améliorer le problème de rapidité, nous reconnaissons que des efforts supplémentaires sont nécessaires pour empêcher définitivement que ces problèmes surviennent. À cet égard, nous avons ajouté quatre postes de superviseur pour lesquels le processus de dotation est en cours et devrait être terminé en décembre 2020. Ces postes supplémentaires permettront d'assurer l'examen et la fermeture des dossiers en temps utile, ce qui en conséquence permettra d'envoyer rapidement les sondages aux membres. Bien que des possibilités d'amélioration aient été continuellement recherchées de manière informelle par l'examen des réponses aux sondages, la dirigeante principal des Finances convient qu'il est possible d'officialiser l'exercice d'analyse des réponses aux sondages dans une optique d'amélioration continue pour veiller à ce que le Programme de réinstallation réponde aux besoins de tous les membres dans le cadre des paramètres de la politique.

La dirigeante principale des Finances tient à remercier l'équipe de vérification interne pour son travail exceptionnel ainsi que pour ses commentaires et recommandations extrêmement utiles.

Jen O'Donoughue
Dirigeante principale des Finances

Contexte

La GRC réinstalle environ 2 200 membres chaque année dans l'ensemble du pays. Des réinstallations sans heurts appuient les activités de la GRC et contribuent au bien-être des membres et de leurs familles. Il est primordial à l'exécution du mandat de base de la GRC de s'assurer que les bons membres se trouvent au bon endroit au bon moment pour offrir des services de police de base partout au pays. Un Programme de réinstallation des membres solide est essentiel à l'atteinte de cet objectif, tout en assurant une gestion efficace des fonds publics, en veillant à la conformité réglementaire et en fournissant des services de grande qualité qui permettent une mobilité continue.

Avant décembre 2016, le Programme de réinstallation était en partie externalisé. Les responsabilités étaient partagées entre un fournisseur de services contractuel et les conseillers en réinstallation de la GRC situés un peu partout au Canada. La prestation des services de réinstallation pour les membres est passée complètement à GGC en décembre 2016. Ce modèle de prestation de services à l'interne a été élaboré afin de simplifier le processus décisionnel, de réduire le temps de traitement et de donner aux membres un seul point de contact. La transition du Programme à l'interne n'était pas une mesure d'économie, mais le nouveau modèle ne devait pas entraîner une variation des coûts. Pour coïncider avec la mise en place de ce modèle, une nouvelle Directive sur la réinstallation (DR) a été élaborée de concert avec le Secrétariat du Conseil du Trésor, et elle est entrée en vigueur le 1er avril 2017. La DR a modifié les avantages actuels de la GRC afin de mieux faciliter la mobilité des membres et de répondre aux besoins opérationnels de la GRC.

Les réinstallations se déroulent généralement en plusieurs étapes, notamment le membre qui vend sa résidence, qui part à la recherche d'un logement pour acheter ou louer une nouvelle résidence à son nouvel emplacement, qui déménage à cet emplacement et qui expédie ses articles de ménage et effets personnels (AM et EP). La DR fournit de l'information sur les mesures autorisées pour chaque étape, les approbations requises, les dépenses remboursables et leur montant. Le Programme de réinstallation est exécuté par les Services nationaux de comptabilité et de réinstallation (SNCR) faisant partie de Gestion générale et contrôle (GGC). Les dépenses sont imputées à une enveloppe de financement de base, pour les coûts remboursables pour toutes les réinstallations, ou à une enveloppe de dépenses variables. L'enveloppe de dépenses variables représente un montant limité que les membres qui déménagent peuvent choisir de consacrer à diverses dépenses non couvertes par l'enveloppe de base, telles que les frais de déménagement supplémentaires liés à leur conjoint, leurs enfants et leurs animaux domestiques. La DR fournit aussi de l'information applicable dans certaines situations, comme lorsque le membre part d'un lieu éloigné ou y déménage ou lorsqu'il est question de logements appartenant à l'État.

La commissaire a approuvé la vérification de la réinstallation des membres réguliers dans le Plan de vérification et d'évaluation axé sur les risques de 2019-2024.

Objectif, portée et méthodologie

2.1 Objectif

L'engagement visait à déterminer si les changements récents apportés au processus de réinstallation des membres réguliers étaient rentables et conformes aux politiques du Secrétariat du Conseil du Trésor, et s'il y avait eu augmentation de la satisfaction chez les membres.

Portée

La vérification visait les activités de réinstallation de membres de la GRC allant de décembre 2016 jusqu'à décembre 2019. Pour ce qui est de l'examen des dossiers, la vérification n'a porté que sur les dossiers de réinstallation traités en fonction de la DR de 2017 afin de veiller à ce que les résultats soient comparables dans le temps et pertinents par rapport aux pratiques actuelles en matière de réinstallation. La vérification a porté sur la réinstallation de membres réguliers, y compris les réinstallations liées à des départs à la retraite et à des postes isolés, car la DR couvre ces types de réinstallation.

La vérification n'a pas tenu compte des réinstallations à l'étranger, car celles-ci ne sont pas couvertes par la DR. Ces réinstallations sont plutôt gérées par la Police fédérale, avec l'aide des SNCR. La réinstallation des cadets a été exclue de la vérification puisque la RD n'en tient pas compte. La réinstallation de cadets est limitée à des avantages précis prévus au chapitre 9,5 du Manuel de la gestion des finances (MGF). De plus, la vérification n'a pas tenu compte de la réinstallation de membres civils (m.c.) et de fonctionnaires.

Méthodologie

La planification de la vérification s'est terminée en janvier 2020. Lors de cette étape, l'équipe de vérification a mené des entrevues, a passé en revue les processus et a examiné les politiques, les procédures et les résultats pertinents des vérifications antérieures.

Pendant l'étape d'examen, qui a pris fin en juin 2020, diverses techniques de vérification ont été employées, comme l'entrevue, les visites sur place, l'examen des documents et l'analyse des données.

Examen des politiques et des procédures

Des entrevues ont été menées auprès des principaux membres du personnel des SNCR, dont le directeur, les gestionnaires, les superviseurs des réinstallations et certains spécialistes des services de réinstallation. Il y a également eu des entrevues auprès des principaux membres du personnel du centre de décision en matière de réinstallations, dont le coordonnateur national de la GRC et les gestionnaires du centre.

Les politiques et les procédures concernant la réinstallation des m.r. ont été examinées et évaluées afin de déterminer les processus opérationnels, les procédures connexes et les différents intervenants. Il est notamment question du chapitre 9.5 du MGF - Réinstallation, de la DR de 2017, de la Directive sur les postes isolés, de la Directive sur les voyages et de différents documents de procédures opérationnelles se trouvant dans le module des réinstallations TEAM.

Visites sur place

Des visites ont été effectués dans les bureaux des SNCR à la Direction générale (DG) ainsi qu'à St. John's, Surrey et Edmonton.

Examen des dossiers

Un examen des dossiers a été effectué sur un échantillon de dossiers de réinstallation traités conformément à la DR de 2017. Il y avait notamment un échantillon de 48 dossiers choisis au hasard, dont 12 pour chacun des bureaux de réinstallation de la DG, de St John's, de Surrey et d'Edmonton. De plus, les cinq dossiers de réinstallation les plus coûteux ont été inclus pour un échantillon total de 53 dossiers de réinstallation. L'examen de dossier portait exclusivement sur les dossiers de réinstallation des m.r. et excluait les réinstallations à l'étranger et la réinstallation des cadets.

Analyse des données

Des analyses ont été effectuées en fonction de l'information disponible dans le module des réinstallations TEAM afin de vérifier l'exactitude des transactions et la conformité à la DR de 2017 dans les domaines suivants : (1) l'indemnité pour la prime de courtage; et (2) la garantie de remboursement des pertes immobilières.

L'examen et l'analyse de 536 réponses au sondage sur la satisfaction des membres ont été effectués pour les réinstallations traitées à l'interne.

À la fin de l'étape de l'examen, l'équipe de vérification a tenu des réunions pour valider les constatations auprès du personnel et faire part à la haute direction des constatations pertinentes.

Énoncé de conformité

La mission de vérification est conforme au Cadre de référence international des pratiques professionnelles de l'Institut des vérificateurs internes et à la Directive sur l'audit interne du Conseil du Trésor du Canada, comme en témoignent les résultats du programme d'assurance et d'amélioration de la qualité.

Constatations de la vérification

Il est primordial à l'exécution du mandat de base de la GRC de s'assurer que les bons membres se trouvent au bon endroit au bon moment pour offrir des services de police de base partout au pays. Un Programme de réinstallation des membres solide est essentiel à l'atteinte de cet objectif, tout en assurant une gestion efficace des fonds publics, en veillant à la conformité réglementaire et en fournissant des services de grande qualité qui permettent une mobilité continue.

Par conséquent, nous nous attendions à constater que le processus actuel de réinstallation des m.r. est rentable par rapport au modèle de prestation de service précédent, est conforme aux politiques pertinentes du Secrétariat du Conseil du Trésor et de la GRC et qu'il a une incidence positive sur la satisfaction des membres.

Rentabilité

La vérification a évalué la disponibilité de renseignements pour la prise de décisions relatives aux coûts. En outre, elle a évalué l'analyse comparative des coûts administratifs avant et après la transition du Programme de réinstallation.

Disponibilité de renseignements pour la prise de décisions relatives aux coûts

Il incombe à la Sous-direction de la gestion financière (SDGF) de GGC d'assurer la planification et la production de rapports pour ce qui est des recettes, des salaires, des dépenses de fonctionnement et d'entretien (F et E) et des dépenses en capital pour tous les programmes de la DG. L'information dans les prévisions salariales et de F et E fait l'objet d'un suivi mensuel et peut être consultée par les SNCR pour effectuer des analyses sur les coûts du Programme de réinstallation.

Deux fois par année, la SDGF fournit de l'information sur les coûts réels et prévus aux partenaires provinciaux, dont les changements réels et prévus au Programme de réinstallation et leur incidence sur les coûts de réinstallations prévus.

Le Groupe des services intégrés (GSI) des SNCR contribue au Programme de réinstallation en attribuant les dossiers aux superviseurs des réinstallations dans les bureaux régionaux, en surveillant l'attribution des dossiers aux spécialistes des services de réinstallation, en actualisant les procédures de réinstallation et les modèles au besoin, en effectuant des activités de vérification des dossiers et en faisant une surveillance mensuelle de certains secteurs de risque (comme les avances).

Les rôles et les responsabilités concernant la gestion de l'information relative aux coûts sont clairement définis et exécutés. La SDGF est chargée de la planification, de la mise en œuvre, de la comptabilité et de la gestion du budget de la GRC, tandis que les SNCR ont un mandat de recommandation, d'autorisation, d'interprétation, de traitement des paiements, d'examen et de vérification des réclamations et des avantages. Ainsi, le Programme de réinstallation a accès à l'information financière et non financière nécessaire à une analyse des coûts au besoin.

Analyse comparative des coûts d'administration du Programme de réinstallation avant et après la transition

Pour évaluer l'incidence sur les coûts du passage à un modèle de prestation de programme à l'interne, les SNCR ont effectué une analyse comparative des coûts à l'automne 2019. Le Programme de réinstallation a recueilli et résumé les données sur les coûts et les dossiers de réinstallation des cinq dernières années (de 2014-2015 à 2018-2019) pour toutes les réinstallations de la GRC, y compris celles des m.r., des m.c., des cadets et des Services à l'étranger . Les données comprenaient les indemnités versées pour la réinstallation de toutes les catégories d'employés susmentionnées ainsi que les coûts d'administration du Programme de réinstallation. Le coût total du Programme a diminué progressivement de 4 %, passant de 103,3 M$ en 2014-2015 à 99,6 M$ en 2018-2019, alors que le nombre de dossiers de réinstallations a augmenté de 2,8 %, passant de 3 120 en 2014-2015 à 3 208 en 2018-2019. L'écart dans les coûts totaux du Programme semble attribuable à une baisse de 1,7 M$ dans les indemnités versées, une baisse de 3,5 M$ dans les frais d'administration du fournisseur de services externe, et une augmentation de 1,5 M$ des salaires.

La comparaison des coûts effectuée par les SNCR s'est limitée au résumé des données sur les coûts, sans aucune preuve d'analyse des écarts pour les différents éléments de coût. De plus, l'analyse n'a pas tenu compte des coûts du centre de décision en matière de réinstallation avant et après la transition.

Pour évaluer si le passage à l'interne du Programme de réinstallation n'avait aucune incidence sur les coûts d'administration, l'équipe de vérification a extrait et analysé les données financières des réinstallations dans le système financier TEAM. L'analyse comprenait des données relatives aux membres (à l'exclusion des cadets et des réinstallations des Services à l'étranger) et aux frais d'administration du centre de décision en matière de réinstallation.

Les données analysées indiquent que le nombre de réinstallations liées aux membres et entamées au cours des cinq dernières années a diminué de 10 %, passant de 2 425 en 2014-2015 à 2 188 en 2018-2019, alors que le coût total des indemnités de réinstallation a diminué d'environ 11,5 %, passant de 96,2 M$ en 2014-2015 à 85,2 M$ en 2018-2019. Par conséquent, le coût relatif de la réinstallation des membres est demeuré assez constant au cours des cinq dernières années.

Les coûts d'administration du Programme de réinstallation ont progressivement diminué de 2,5 M$ sur cinq ans, passant de 7,25 M$ en 2014-2015 à 4,7 M$ en 2018-2019. Cette diminution était principalement attribuable à la fin du contrat de fournisseur de services à contrat, ce qui a entraîné des économies d'environ 3,4 M$ en 2018-2019. Ces économies ont été contrebalancées par une augmentation des salaires et des frais de F et E liée à l'exécution du Programme de réinstallation à l'interne (0,7 M$), ainsi que des frais versés au fournisseur de services à contrat pour la tenue à jour d'une liste des tiers fournisseurs de services (TFS) (0,2 M$).

En conclusion, nous avons constaté que, du point de vue du coût global, la rentabilité de l'administration du Programme a été améliorée, les coûts d'administration du Programme ayant diminué depuis la transition à l'interne.

Conformité aux politiques

La vérification a évalué l'acquittement des rôles et des responsabilités des intervenants dans le Programme de réinstallation, la conformité aux politiques, la surveillance continue du Programme de réinstallation et les considérations relatives à l'analyse comparative entre les sexes (ACS+).

Rôles et responsabilités

Les différents intervenants participent au processus de réinstallation des m.r., y compris les membres en réinstallation, les parties au sein des SNCR (comme les spécialistes des services de réinstallation, les superviseurs, les gestionnaires et le GSI), et le centre de décision en matière de réinstallations. La DR de 2017, qui précise les rôles et les responsabilités des membres et d'autres intervenants durant la réinstallation, se trouve sur l'Infoweb de la GRC. De plus, les membres en réinstallation communiquent avec les spécialistes des services de réinstallation, qui sont leur principale personne-ressource tout au long de la réinstallation. La DR est appuyée par différents documents relatifs aux processus qui se trouvent dans le portail des réinstallations TEAM, auquel les SNCR et le centre de décision ont accès.

Spécialistes des services de réinstallation

Parmi les rôles et les responsabilités des spécialistes des services de réinstallation, notons orienter les membres dans le processus de réinstallation et répondre aux questions des membres, traiter les demandes de remboursement des membres et différentes indemnités dans le portail TEAM, ainsi que fournir les avances aux membres et faire le rapprochement de ces avances dans les situations où les membres ont d'importantes dépenses dans le cadre de leur réinstallation.

Superviseurs des réinstallations

Les superviseurs des réinstallations ont notamment comme responsabilités d'attribuer les nouveaux dossiers de réinstallation aux spécialistes des services de réinstallation et d'agir à titre de personne-ressource pour les spécialistes, le centre de décision et le GSI. En plus des fonctions de supervision conventionnelles comme la dotation, la formation et la gestion du rendement, les superviseurs fournissent aussi une orientation aux spécialistes qui traitent les dossiers de réinstallation, et examinent et ferment les dossiers lorsque la réinstallation des membres est terminée.

Gestionnaires des réinstallations

Il incombe aux gestionnaires des SNCR responsables du Programme de réinstallation de gérer les différents bureaux de réinstallation régionaux en plus de leurs responsabilités concernant d'autres activités financières relevant des SNCR.

GSI

La surveillance du Programme de réinstallation est partagée entre le GSI des SNCR et le centre de décision en matière de réinstallations. Des entrevues avec la gestion du GSI ont permis de déterminer que le groupe effectue des activités de surveillance de l'administration du Programme pendant et après les réinstallations, dont la surveillance de la charge de travail des bureaux de réinstallation régionaux, l'attribution des nouveaux dossiers en fonction de la charge de travail, l'approbation de certaines dépenses de réinstallation ainsi que la surveillance de certaines transactions comme les avances versées aux membres. De plus, le GSI crée et tient à jour l'ensemble des procédures opérationnelles, des formulaires, des modèles, des guides et des documents de soutien servant aux réinstallations, et il est responsable de la recherche, de l'analyse et de la mise en œuvre d'améliorations continues.

Centre de décision en matière de réinstallations

Parmi les rôles et les responsabilités du centre de décision en matière de réinstallations, notons l'approbation de certaines dépenses de réinstallation, l'examen et l'approbation des analyses de rentabilisation des réinstallations ainsi que la surveillance de certains éléments du Programme de réinstallation, comme la satisfaction des membres et les tendances à long terme. La DR fait état de certaines transactions, comme les remboursements liés aux frais hypothécaires des pertes immobilières, qui nécessitent l'approbation du coordonnateur national, lequel est le directeur du centre de décision en matière de réinstallations, avant que le spécialiste traite la transaction.

L'exécution de ces responsabilités par les différentes parties chargées du traitement et de la surveillance des réinstallations du Programme de réinstallation a été confirmée grâce aux entrevues et aux résultats d'un examen détaillé des dossiers. Dans l'ensemble, les rôles et les responsabilités étaient définis et communiqués aux différents intervenants du Programme de réinstallation, et étaient remplis.

Conformité aux politiques

La conformité aux politiques a été évaluée au moyen d'un examen détaillé des dossiers et d'une analyse des données dans le module des réinstallations TEAM. Les directives pour la réinstallation des m.r. comprennent le chapitre 9.5 du MGF - Réinstallation, la DR de 2017, la Directive sur les postes isolés et la Directive sur les voyages. Ces orientations portent notamment sur les conditions d'admissibilité à une réinstallation payée par la GRC, les dépenses remboursables et les montants, conditions et limites des dépenses, ainsi que sur les documents requis pour les dépenses. En outre, le module des réinstallations TEAM contient divers documents relatifs aux processus opérationnels qui donnent des directives sur le traitement de ces dépenses tout au long de la réinstallation.

Examen des dossiers

L'examen des dossiers par l'équipe de vérification a permis de constater qu'en général les dépenses payées étaient conformes à la DR et aux autres politiques pertinentes, qu'elles étaient accompagnées de documents justificatifs au besoin et qu'elles correspondaient aux bons montants. Bien que la majorité des dépenses traitées étaient conformes aux politiques, certaines exceptions ont été notées.

Des erreurs mineures ont été constatées dans 33 des 53 (62 %) dossiers examinés. Dans la plupart des cas, les erreurs se limitaient à une ou deux transactions d'un dossier donné, le reste du dossier étant traité en conformité avec la DR. À titre d'exemple, la majorité des transactions dans le dossier étaient réalisées correctement, avec des erreurs mineures dans le calcul d'une des indemnités versées pendant la réinstallation, comme le remboursement du prix d'un repas.

Les trop-payés aux membres liés à ces erreurs s'élevaient à 6 185,34 $ des 2,9 M$ de dépenses de réinstallation examinées, ce qui représente un taux d'erreur de 0,21 %. Les moins-payés aux membres liés à ces erreurs s'élevaient à 8 007,92 $ des 2,9 M$ de dépenses examinées, ce qui représente un taux d'erreur de 0,28 %.

L'absence de documents a été constatée pour 14 dossiers (26 %), ce qui dans certains cas a limité la capacité de l'équipe de vérification de quantifier des plus-payés ou moins-payés apparents. Même si le montant précis du trop-payé ou du moins-payé n'a pas pu être confirmé dans ces cas, les sommes en questions n'auraient pas eu une incidence importante sur les taux d'erreur globaux.

Des erreurs mineures dans l'affectation des remboursements aux bonnes enveloppes de financement (de base et variable) ont également été relevées dans quatre cas (8 %) supplémentaires sur les 53 dossiers examinés. Ces erreurs n'ont pas entraîné de trop-payés ou de moins-payés, car les fonds étaient toujours disponibles dans l'enveloppe variable. Des erreurs ont également été relevées dans quatre cas (8 %) qui n'avaient pas d'incidence sur les paiements aux membres, comme des erreurs dans l'enregistrement des frais de transport aérien payés par la GRC pour une partie de la réinstallation.

Des preuves de l'approbation du centre de décision ont été trouvées, au besoin, dans tous les dossiers examinés sauf un. Dans la plupart des cas, cette approbation figurait dans le dossier papier ou dans les documents connexes dans TEAM. Dans un cas, l'approbation du centre de décision n'était pas au dossier pour une dépense payée plus de deux ans après la date de l'avis de transfert; cependant, le paiement a eu lieu un jour après le délai de deux ans pour les paiements.

Analyse des données

En raison de leur grande valeur et de leur complexité, les indemnités suivantes ont été identifiées par l'équipe de vérification en vue d'analyses supplémentaires : (1) la prime de courtage; et (2) la garantie de remboursement des pertes immobilières (GRPI). Une combinaison de procédures analytiques et de tests détaillés a été effectuée sur les données de base des réinstallations, qui sont utilisées pour stocker électroniquement toutes les informations pertinentes aux dossiers de réinstallation, pour tester l'exactitude des transactions et la conformité à la DR de 2017 de la GRC.

Conformément à la DR de 2017 de la GRC, si un membre est réinstallé et qu'il choisit de garder sa résidence de son ancien lieu de travail, il peut accepter une prime de courtage équivalant à 80 % de la commission de courtage applicable, jusqu'à une somme maximale de 12 000 $. Afin d'être admissible à la prime de courtage, le membre ne doit pas avoir déjà reçu l'indemnité pour la même propriété, à moins qu'il l'ait occupée de nouveau par la suite. Les tests de vérification ont indiqué que de l'ensemble des 212 paiements de prime de courtage versés depuis le passage du programme à l'interne, aucun n'a été fait au même membre pour la même propriété. Plusieurs erreurs mineures ont été constatées, dont une erreur de paiement de la prime de courage (entraînant un trop-payé de 398 $) et une application inégale de la politique lorsqu'un membre n'est que partiellement propriétaire de la résidence. De plus, l'équipe de vérification a trouvé 75 dossiers dans lesquels il y avait eu des erreurs d'entrée de données dans les champs de la valeur estimée et de la province d'origine (des informations importantes pour le calcul des paiements de prime de courtage) ou de l'intention à l'origine. Ces erreurs d'entrée de données peuvent avoir une incidence sur la capacité des SNCR et du centre de décision d'utiliser efficacement les analyses de données pour surveiller le Programme et réaliser des analyses fiables à l'aide de l'information contenue dans les données de base.

La haute direction, Comptabilité générale, Politiques et Contrôle a relevé comme sujet de préoccupation les pertes financières importantes subies par les membres réinstallés lors de la vente de leur maison si leur résidence d'origine est située dans des zones où le marché immobilier est en déclin. Pour répondre à cette préoccupation, en 2019, la GRC a lancé une initiative pour examiner les conséquences de la faiblesse du marché de l'immobilier et la mesure dans laquelle ces pertes sont couvertes par la GRPI. En reconnaissance de ses liens avec les efforts de modernisation de la GRC, l'initiative a été ajoutée à l'outil de suivi des résultats de Vision 150, lequel sert à surveiller les efforts globaux déployés pour moderniser la GRC.

Garantie de remboursement des pertes immobilières

La GRPI peut être disponible pour réinstaller des membres qui subissent des pertes lorsqu'ils vendent leur résidence à un prix inférieur au prix d'achat initial, en fonction des conditions et des critères établis dans la DR de 2017. Selon les analyses de données, 528 dossiers de réinstallation faisaient état de paiements de GRPI pendant la période visée par la vérification. Des analyses plus poussées ont permis de relever 106 dossiers où il pourrait y avoir eu des erreurs d'entrée liées aux données de base dans le module des réinstallations TEAM. À l'examen des documents justificatifs, l'équipe de vérification a constaté que 87 (82 %) des 106 dossiers renfermaient des erreurs d'entrée de données, comme un prix d'achat initial ou un prix de vente incorrect. Ces erreurs d'intégrité de données peuvent avoir une incidence sur la capacité du Programme de réinstallation et le centre de décision d'utiliser efficacement les analyses de données pour surveiller le Programme et réaliser des analyses fiables à l'aide de l'information contenue dans les données de base. Un exemple d'une telle analyse est l'initiative visant à analyser la mesure dans laquelle les pertes immobilières ont été remboursées à l'aide des indemnités de réinstallation. Pour effectuer ces remboursements, il faut utiliser les informations antérieures stockées dans les données de base.

En raison des erreurs d'intégrité des données relevées, l'équipe de vérification a testé plus en détails 26 des 106 dossiers de réinstallation et a trouvé que cinq dossiers (19 %) renfermaient des erreurs de moins-payés (somme totale de 1 600 $ pour un dossier) ou de trop-payés (somme totale de 7 500 $ pour deux dossiers). Ces erreurs ont été communiquées aux SNCR aux fins d'évaluation plus approfondie. De plus, il manquait certains ou tous les documents justificatifs à l'appui des sommes payées pour six dossiers (23 %) dans le module des réinstallations TEAM. Puisque le centre de décision se fie aux documents versés dans TEAM pour l'examen et l'approbation des remboursements des pertes financières, les SNCR devraient veiller à l'exhaustivité et à l'exactitude des informations pertinentes téléchargées.

Dans l'ensemble, l'analyse des données n'a pas relevé d'erreurs de conformité importantes. Par contre, de nombreuses erreurs ont été relevées en ce qui a trait à l'intégrité des données dans le module de réinstallation TEAM concernant les transactions liées à la GRPI et à l'indemnité pour la prime de courtage. Il y a donc lieu d'apporter des améliorations concernant l'intégrité des données dans le module des réinstallations TEAM, ce qui permettrait aux SNCR de mieux surveiller les transactions présentant des risques plus élevés.

Surveillance continue

Des entrevues menées au centre de décision en matière de réinstallation et dans les SNCR ont permis de déterminer qu'il y avait trois types de surveillance pour déceler les erreurs et assurer la conformité aux politiques, à savoir l'examen des dossiers par les superviseurs, les rapports et les suivis mensuels faits par le GSI, et les essais d'assurance de la qualité effectués par le centre de décision en vue de vérifier la conformité à la DR.

Surveillance effectuée par les superviseurs des réinstallations

Une fois qu'un spécialiste a terminé un dossier de réinstallation, ce dernier est envoyé à un superviseur des réinstallations aux fins d'examen et de fermeture du dossier dans un délai de deux semaines. Les exigences en matière d'examen comptent une liste de contrôle d'examen pour tous les dossiers qui confirme qu'un rapport faisant le suivi des dépenses du dossier a été produit, que le membre a effectivement déménagé et que le déménagement a été effectué à plus de 40 km. De plus, la liste de vérification passe en revue tous les remboursements liés à la réinstallation qui ont été versés au membre, et fait état de la date à laquelle le dossier a été fermé.

L'examen des dossiers a permis de constater que cette liste de vérification avait été remplie. Par contre, les superviseurs ont mentionné que la liste de vérification représentait le niveau minimal d'examen requis et que d'autres mesures étaient nécessaires pour déceler les erreurs et le non-respect des politiques. Les superviseurs ont souligné un manque d'orientation précise sur ce qui devrait être examiné. Cette situation a entraîné des approches incohérentes pour l'examen supplémentaire, et les examens de dossiers ont rarement été réalisés dans le délai de deux semaines. Le manque de cohérence dans l'examen des dossiers, notamment le fait que les dossiers ne sont pas examinés en temps voulu et que l'examen des données saisies dans TEAM est effectué de manière inégale, peut accroître le risque que des erreurs ne soient pas décelées et corrigées.

Surveillance effectuée par le GSI

Le GSI assure la surveillance de divers éléments du Programme de réinstallation, y compris le nombre de spécialistes disponibles pour traiter des dossiers dans les bureaux de réinstallation régionaux et leur charge de travail, ainsi que différents éléments financiers du Programme, comme les avances versées aux membres.

La surveillance de la charge de travail et de la capacité des différents bureaux de réinstallation régionaux à prendre d'autres dossiers de réinstallation se fait à l'aide de rapports mensuels. Le rapport mensuel indique le nombre de spécialistes disponibles pour traiter les dossiers, le nombre de dossiers qu'a en main chaque spécialiste et l'état d'avancement du dossier (par exemple, ouvert, en attente, prêt pour l'examen final). Ces renseignements permettent au GSI de mieux comprendre la charge de travail actuelle de chaque bureau de réinstallation et d'attribuer les nouveaux dossiers de réinstallation aux régions qui ont la capacité de les traiter.

La surveillance des avances se fait au moyen d'un rapport mensuel envoyé à chaque région, qui fait état des avances en cours et non utilisées liées à ses dossiers de réinstallation. Chaque spécialiste fournit une explication à son superviseur des réinstallations pour ses dossiers, en indiquant pourquoi les avances n'ont pas été utilisées, ou quand l'avance fera l'objet d'un rapprochement avec la demande de remboursement des dépenses. Le superviseur renvoie ensuite le rapport au GSI. Ce processus permet au GSI d'assurer une surveillance des avances ainsi que de relever et de traiter en temps opportun tout problème lié aux avances.

Surveillance effectuée par le centre de décision

La surveillance effectuée par le centre de décision en matière de réinstallation comprend un examen annuel d'assurance de la qualité (AQ) d'un échantillon statistique de dossiers fermés, et la réexécution des transactions traitées afin de déterminer si elles ont été effectuées conformément à la DR. Ces examens ont été réalisés pour les exercices 2017-2018 et 2018-2019, et au moment de la vérification, ils avaient été entamés pour 2019-2020.

Les résultats de l'AQ réalisée par le centre de décision sont fournis au GSI. Le GIS examine les résultats et, en coordination avec le bureau régional en question et les spécialistes responsables du dossier, valide les constatations et y donne suite, notamment en prenant les mesures nécessaires pour les moins-payés et les trop-payés supérieurs à 2 $.

L'examen d'AQ effectuée par l'équipe de la vérification a révélé une tendance à la baisse des problèmes au fil du temps. L'examen de 2017-2018 a trouvé 59 erreurs dans 102 (58 %) dossiers examinés, et celui de 2018-2019 a trouvé 28 erreurs dans 92 (30 %) dossiers examinés. Tout comme les résultats de l'examen détaillé des dossiers par l'équipe de vérification, il est ressorti des résultats de l'AQ que les recouvrements et les remboursements liés à ces erreurs étaient dus à des erreurs de calcul mineures commises par les spécialistes lors de diverses transactions de réinstallation.

Alors que le programme d'AQ est conçu pour examiner un échantillon de taille importante, la stratégie d'échantillonnage n'intègre pas d'informations sur les risques dans l'approche, et le centre de décision ne pouvait pas toujours terminer l'examen de l'échantillon statistique en raison de ressources limitées. De plus, même si le centre de décision avait déjà cerné certaines transactions qu'il jugeait à haut risque en raison de leur complexité et de leur taux d'erreur, et qu'il avait eu la possibilité d'examiner les données dans TEAM pour relever les transactions ayant une forte probabilité d'erreurs puisque les données dans TEAM ne correspondaient pas aux montants payés, ces informations n'ont pas été intégrées dans l'échantillonnage.

L'examen des dossiers par l'équipe de vérification a permis de relever un seul cas où une transaction nécessitant l'approbation du centre de décision a été traitée sans cette approbation. Ce cas représentait une erreur mineure puisque le dossier avait été ouvert un jour de plus que le délai normal de deux ans pour le traitement d'une réinstallation, une situation qui nécessite normalement l'approbation du centre de décision. Lorsqu'il accorde une approbation au spécialiste pour une transaction, le centre de décision ne vérifie pas si cette transaction est traitée par la suite, sauf dans les cas où le dossier est choisi dans le cadre de l'échantillonnage d'AQ.

En conclusion, il y a une surveillance du Programme de réinstallation en place pour s'assurer que les transactions sont traitées conformément à la DR. Il est notamment question de la surveillance de la charge de travail des spécialistes en vue d'une répartition efficace des dossiers, de la surveillance des avances et de certaines transactions complexes lorsque les réinstallations sont en cours, et l'examen des transactions traitées une fois les réinstallations terminées.

Bien que le Programme de réinstallation fasse l'objet d'une surveillance, il existe des possibilités d'amélioration. Par exemple, la surveillance devrait être plus rapide et plus uniforme afin de mieux déceler et traiter les erreurs en temps utile. De plus, les directives sur la manière dont les superviseurs doivent effectuer les examens ne sont pas claires, ce qui augmente le risque que des approches inégales soient adoptées par les superviseurs qui examinent les dossiers et puissent contribuer aux difficultés à les mener à bien dans les délais prévus.

De plus, même si les échantillons statistiques pour les examens d'AQ sont utiles pour permettre l'extrapolation des résultats, les résultats des tests montrent une tendance à la réduction des erreurs au fur et à mesure de l'évolution du Programme de réinstallation. Par conséquent, il est possible de concentrer les examens sur les domaines présentant les risques les plus élevés et de mieux intégrer les informations sur les risques dans les examens afin de déterminer les secteurs où les spécialistes éprouvent encore des difficultés. Ainsi, il serait possible de mieux harmoniser la taille des échantillons à la capacité du centre de décision à mener à bien les examens, et de se concentrer sur les secteurs où les transactions ne sont pas effectuées correctement et où une plus grande attention des superviseurs pourrait être nécessaire. Au moment de la vérification, les SNCR et le centre de décision en matière de réinstallation étaient en train de finaliser et de mettre en œuvre de nouvelles responsabilités de surveillance plus claires.

Considérations relatives à l'ACS+

Le Programme de réinstallation n'indiquait pas clairement que la DR était analysée selon une perspective de l'ACS+ lorsqu'elle a été rédigée en collaboration avec le SCT en 2016. Par contre, les documents sur les processus opérationnels conçus subséquemment à la DR par les SNCR faisaient référence aux considérations relatives à l'ACS+. À titre d'exemple, le guide de consultation à l'intention des spécialistes, qui est utilisé par les spécialistes lorsqu'ils communiquent pour la première fois avec les membres pour obtenir des renseignements sur leur situation familiale et les détails de la réinstallation, comprenait des notes sur la terminologie et la nécessité de s'adapter aux préférences des membres. Alors que la DR utilise les termes « conjoint » et « membre », le guide mentionne qu'un membre peut avoir une variété de conditions de vie, y compris des relations matrimoniales légales ou de conjoint de fait, ainsi que des relations hétérosexuelles ou homosexuelles et, en tant que tel, le membre peut préférer qu'une terminologie différente soit utilisée. La description du « conjoint » dans la DR et les avantages qui y sont associés s'appliquent de la même manière dans toutes ces situations. De plus, le guide indique que les membres peuvent également s'identifier comme étant de genre non binaire ou transsexuel, et que toute communication avec le membre doit être adaptée à sa préférence.

Bien que la DR n'ait pas explicitement mentionné les considérations liées à l'ACS+, la politique prévoyait le financement des dépenses de base, qui représentent les dépenses que toutes les réinstallations devraient normalement avoir, ainsi qu'un montant distinct de financement souple pour chaque réinstallation. La composante souple est destinée à être dépensée différemment pour chaque réinstallation, en fonction des circonstances propres à chaque membre (p. ex., il existe des remboursements possibles liés aux enfants, aux animaux de compagnie, aux conjoints, etc. qui sont remboursés dans la limite du financement souple). Le Programme de réinstallation est donc en mesure de répondre aux différents besoins et situations des membres.

Les documents sur les processus opérationnels du Programme de réinstallation comprennent la prise en compte des préférences des membres dans une perspective d'ACS+, et l'obligation de communiquer avec le membre à l'aide de sa terminologie préférée. Les documents sur les processus traitent plus en détail la définition du conjoint de façon à reconnaître la diversité des situations familiales des membres. La DR permet également une certaine souplesse pour tenir compte de la situation individuelle des membres réinstallés grâce à l'utilisation de son enveloppe de dépenses souples, à laquelle tous les membres qui se réinstallent ont accès.

Satisfaction des membres

La vérification a évalué la satisfaction des membres avant et après le passage des services à l'interne, la manière dont le Programme faisait le suivi des commentaires des membres et donnait suite à ces commentaires, et la contribution des tiers fournisseurs de services (TFS) à la satisfaction des membres.

Satisfaction des membres avant et après le passage des services à l'interne

La haute direction du Programme de réinstallation a souligné que la motivation pour passer à un modèle de réinstallation interne provenait d'un taux élevé d'insatisfaction à l'égard de fournisseur de services à contrat, qui était lié notamment aux mauvais conseils, aux renseignements erronés, à une mauvaise connaissance des politiques, et aux paiements excessifs ou insuffisants. En décembre 2012, le cabinet d'expertise-conseil Ward O'Farrell Consultants Inc. a fourni à la GRC une analyse du modèle de prestation de services du Programme de réinstallation de la GRC. Le rapport traitait des problèmes observés concernant le modèle de service en place à ce moment, notamment les problèmes importants liés à la satisfaction des membres, comme un manque de réponse et des erreurs dans l'administration du Programme, ce qui avait des répercussions sur le moral et la satisfaction au travail des membres ainsi que sur le bien-être des membres et de leurs familles tout au long du processus de réinstallation et sur leur capacité à s'adapter à leur nouvel emplacement. Le rapport a formulé des recommandations précises pour remédier aux problèmes constatés, notamment par l'exécution du Programme de réinstallation à l'interne. La GRC a ensuite effectué une analyse de rentabilisation pour obtenir l'approbation du Conseil du Trésor afin d'exécuter le Programme de réinstallation à l'interne, dans l'intention de régler les différents problèmes ayant une incidence sur la satisfaction des membres d'une manière qui ne fait pas varier les coûts.

Les données des sondages auprès des membres étaient limitées pour la période où le Programme était exécuté conjointement avec le fournisseur de services à contrat. Aucune donnée sur la satisfaction des membres recueillie par le fournisseur de services à contrat n'était disponible. Par conséquent, l'équipe de vérification a fondé son analyse pré-transition sur les sondages de la GRC effectués entre juillet 2016 et juillet 2017 pour évaluer le niveau de satisfaction des membres à l'égard des services fournis par les conseillers en réinstallation de la GRC et le fournisseur de services à contrat.

Dans l'ensemble, les résultats des données des sondages préalables à la transition, présentés dans le tableau 1 ci-dessous, indiquent que le taux moyen de satisfaction des membres (membres assez satisfaits ou très satisfaits) à l'égard des services fournis par les conseillers en réinstallation de la GRC était de 87 %, soit un taux à peine plus élevé que le taux de satisfaction de 79 % à l'égard de fournisseur de services à contrat dans les mêmes secteurs. De plus, en moyenne, 6 % des membres étaient soit quelque peu insatisfaits ou très insatisfaits des services fournis par les conseillers en réinstallation de la GRC, tandis que 10 % étaient soit quelque peu insatisfaits ou très insatisfaits des services fournis par le fournisseur de services à contrat.

Satisfaction des membres après la transition

L'équipe de vérification a examiné les données des sondages recueillies entre le 1er janvier 2018 et le 30 septembre 2019 pour évaluer le taux de satisfaction des membres à l'égard des services internes fournis par le Programme de réinstallation des SNCR (1 073 réponses).

Comme le montre le tableau 2, la satisfaction des membres à l'égard des services de la GRC fournis par les spécialistes des services de réinstallation était de 15 % supérieure à celle à l'égard des conseillers de fournisseur de services à contrat. De plus, seulement 3 % des membres étaient insatisfaits des services fournis par les spécialistes des services de réinstallation de la GRC, comparativement à 10 % des membres insatisfaits des services fournis par le fournisseur de services à contrat.

Connaissance des dossiers et des politiques

Avant de passer à un modèle de prestation de services interne, les membres étaient frustrés par le fait que le personnel chargé des réinstallations n'avait pas une connaissance suffisante des dossiers et des politiques. Le modèle de service interne de la GRC a centralisé la communication avec un spécialiste principal des services de réinstallation par membre réinstallé, et prévoit un remplaçant désigné au cas où cette personne-ressource serait absente. Ce modèle de point de contact unique réduit le nombre de personnes qui traitent un dossier de réinstallation, ce qui permet au spécialiste des services de réinstallation de mieux connaître le dossier. De plus, les données du sondage indiquent que plus de 90 % des membres sont généralement satisfaits des connaissances des politiques du spécialiste des services de réinstallation.

Rapidité

Une analyse des données du sondage interne disponibles a révélé qu'entre 88 % et 94 % des membres étaient satisfaits de la rapidité des spécialistes des services de réinstallation, tandis que 29 membres sur 1 073 (2,7 %) ont exprimé des préoccupations concernant la communication avec les spécialistes des services de réinstallation (y compris la capacité de réponse).

Plusieurs mesures ont été mises en place par les SNCR pour améliorer les taux de réponse :

• L'exigence de répondre aux demandes des membres dans les 48 heures;
• La désignation d'un spécialiste de remplacement qui peut prendre la relève si le spécialiste désigné est en congé;
• La mise en place d'une boîte de réception générale surveillée au bureau de réinstallation régional où les membres peuvent envoyer leurs préoccupations générales.

Comme le montre le tableau 2, la satisfaction des membres quant à la capacité de réponse du personnel de réinstallation s'est généralement améliorée.

En conclusion, la satisfaction globale des membres s'est améliorée depuis que le Programme de réinstallation est passé à l'interne. L'adoption d'un modèle de prestation de services à l'interne avec un seul point de contact a centralisé les communications, a amélioré la connaissance des politiques et des dossiers chez les spécialistes des services de réinstallation et a amélioré les délais de réponse et de traitement.

Suivi et réponse aux commentaires des membres

Une fois le dossier de réinstallation fermé, le membre reçoit un lien vers un sondage où il peut donner son avis sur son expérience et les indemnités qu'il a reçues. Selon l'analyse des données disponibles effectuée par l'équipe de vérification, entre le 1er avril 2018 et le 31 mars 2020, 3 945 demandes de sondage ont été envoyées aux membres. Au cours de la même période, 1 284 réponses ont été reçues, soit un taux de réponse de 33 %.

Au cours des entrevues de vérification, le centre de décision et le GSI ont confirmé qu'ils examinent les données de sondage afin de trouver des possibilités supplémentaires d'amélioration du Programme ainsi que de la satisfaction des membres. Cependant, un processus officiel d'analyse des réponses assorti d'améliorations possibles du Programme n'était pas en place. Bien qu'un processus officiel n'ait pas été élaboré, le GSI a expliqué qu'en réponse aux commentaires des membres, les initiatives suivantes ont été planifiées ou mises en œuvre :

• Une trousse de formation était en cours d'élaboration; toutefois, elle n'était pas approuvée en vue d'un usage officiel au moment de la vérification.
• Le GSI veille à ce que la région d'origine de la réinstallation et le bureau qui traite le dossier assurent une coordination entre eux. De plus, le processus a été révisé afin que les réinstallations en vue de la retraite soient désormais traitées par les bureaux d'Ottawa et de Surrey.
• Des procédures de changement de spécialiste des services de réinstallation ont été créées pour faire en sorte qu'en cas de réaffectation de dossier, les renseignements essentiels sont communiqués au prochain spécialiste des services de réinstallation.

Normes de service

Afin d'évaluer si des normes de service existent, sont documentées et appliquées, l'équipe de vérification a interrogé un superviseur des réinstallations et deux spécialistes des services de réinstallation de chaque bureau régional. L'équipe de vérification a également examiné les procédures opérationnelles des spécialistes des services de réinstallation et le guide de consultation pour les spécialistes des services de réinstallation.

Les normes de service ont été respectées dans les secteurs suivants :

• Attribution des dossiers et premier contact. La direction du Programme de réinstallation a expliqué que lorsqu'un dossier leur est attribué, les objectifs de rendement des spécialistes des services de réinstallation les obligent à communiquer avec le membre dans les 48 heures. Même si les spécialistes des services de réinstallation connaissaient généralement cette exigence, celle-ci n'était pas officiellement mentionnée dans les procédures.
• Gestion des dossiers. L'équipe de vérification a constaté qu'en général, les spécialistes des services de réinstallation tentent de répondre aux demandes des membres dans les 24 heures. Cependant, l'équipe de vérification n'a pas observé de directives sur les délais de réponse dans les procédures.
• Traitement des demandes. Certains spécialistes estiment qu'ils doivent traiter les demandes de remboursement de frais dans un délai de deux semaines, mais les spécialistes ne savent pas si ces délais sont mentionnés dans les documents. L'examen des procédures et du guide par l'équipe de vérification n'a pas permis de trouver des délais officiels pour le traitement des demandes de remboursement.
• Fermeture des dossiers. Les superviseurs ont expliqué que lorsqu'ils reçoivent un dossier, ils ont deux semaines pour l'examiner avant de le fermer. Toutefois, l'équipe de vérification n'a pas observé de délais définis pour l'examen et la fermeture des dossiers par les superviseurs dans les procédures.

Bien qu'il existe une norme de service pour l'examen des dossiers, les entrevues et l'examen des dossiers ont révélé que les superviseurs n'examinaient pas les dossiers en temps utile. Cela a une incidence sur la rapidité avec laquelle un sondage est envoyé à un membre après une réinstallation, car les sondages sur la satisfaction des membres ne sont envoyés qu'après la fermeture du dossier. Par conséquent, les retards dans l'examen des dossiers par les superviseurs peuvent avoir une incidence sur les taux de réponse aux sondages, notamment lorsque ces retards sont importants.

Contribution des tiers fournisseurs de services à la satisfaction des membres

Certains éléments des réinstallations sont assurés par des tiers. Conformément à la DR, des entreprises de déménagement sont engagées dans le cadre d'un contrat de services de déménagement d'articles ménagers, géré par Services publics et Approvisionnement Canada (SPAC), à un tarif précis fondé sur le poids des articles déménagés et la distance.

Des tiers fournisseurs de services (TFS) sont engagés pour fournir des services précis lors d'une réinstallation, notamment pour l'inspection et l'évaluation de la maison, les services d'agents immobiliers et les services juridiques liés à l'achat et à la vente des résidences. Les services de ces TFS sont fournis à un taux plafond dans le cadre d'un contrat avec le fournisseur de services à contrat. Bien que le membre puisse faire appel à son propre TFS, il ne sera remboursé que jusqu'à concurrence du taux plafond.

Tendances concernant les entreprises de déménagement

Les entrevues de vérification ont permis de déterminer qu'avant le passage des services de réinstallation à l'interne, les entreprises de déménagement étaient une source d'insatisfaction pour les membres. Il est ressorti des entrevues que malgré le passage des services à l'interne, la qualité du service des entreprises de déménagement et les dommages matériels pourraient continuer à être une source de mécontentement chez les membres. L'analyse des données de sondage a permis de cerner les deux sources d'insatisfaction des membres les plus courantes, à savoir :

• Le manque de professionnalisme des entreprises de déménagements interurbains (p. ex., manque de préparation, retards, emballage ou déballage inadéquat, articles manquants, interactions, problèmes liés au processus de réclamation) a été mentionné 170 fois dans les 1 073 commentaires de membres (15,8 %).
• Les dommages matériels causés par les entreprises de déménagements interurbains ont été mentionnés 130 fois dans les 1 073 commentaires des membres (12,1 %).

Processus liés aux sondages et aux défaillances du service

Les entrevues de vérification ont montré que le centre de décision recueille des données trimestrielles à partir des sondages sur la réinstallation des membres afin de cerner les problèmes. Selon la nature du problème, les mesures prises et la partie qui en est responsable diffèrent. Le contrat de SPAC définit des actions précises comme des « défaillances du service ». Par exemple, dans les cas où une entreprise de déménagement ne vient pas chercher les articles de ménage et effets personnels (AM et EP) d'un membre à la date prévue, ou ne les livre et ne les déballe pas à la date de livraison prévue, l'entreprise de déménagement est considérée comme ayant eu une défaillance de service par le centre de décision.

Si une défaillance du service est confirmée, le TFS peut faire l'objet de sanctions pécuniaires ou perdre des clients. Le centre de décision a fourni des documents démontrant que les défaillances de service des entreprises de déménagements interurbains sont consignées par numéro d'entreprise/de dossier, date, type de défaillance de service, sanction pécuniaire (le cas échéant) et renseignements sur les membres. Le centre de décision fait également le suivi de l'état des paiements ainsi que du montant total (en sanctions) attaché à chaque catégorie de défaillance de service.

Les entrevues de vérification ont permis de constater que dans d'autres cas, lorsqu'un problème avec les entreprises de déménagement survient, comme les réclamations pour perte ou dommages, la DR de 2017 exige que les membres traitent directement avec les entreprises de déménagements interurbains et que les recours par l'intermédiaire de la GRC sont limités. Les éléments d'information laissent entendre que les membres connaissaient cette exigence et qu'ils cherchaient de manière indépendante à résoudre les problèmes de service du TFS.

Conclusion

Dans l'ensemble, la transition vers une exécution interne du processus de réinstallation des m.r. a permis d'améliorer la satisfaction des membres, de maintenir la conformité avec les politiques du Conseil du Trésor et de réaliser de modestes économies, ce qui a amélioré la rentabilité du Programme.

Il existe des possibilités de renforcer la collecte et l'analyse des commentaires des membres sur le processus de réinstallation. Le Programme de réinstallation pourrait tirer parti de ces commentaires et étudier les possibilités de continuer à améliorer le Programme pour s'assurer qu'il répond aux besoins de tous les membres, si possible dans le cadre des paramètres de la politique applicable.

Il est également possible de renforcer et de mettre en œuvre des contrôles internes fondés sur les risques afin de continuer à assurer la conformité et de garantir l'exactitude des paiements de réinstallation aux membres. Par exemple, le fait de concentrer la surveillance sur les transactions à risque élevé, par opposition à l'analyse de grands échantillons statistiques, pourrait permettre de mieux utiliser les ressources internes, car cela permettrait de cibler plus efficacement les transactions de plus grande importance et présentant un risque d'erreur plus élevé. Le Programme de réinstallation gagnerait à documenter les normes de service ou les attentes dans les documents relatifs aux processus opérationnels, et à préciser les responsabilités des superviseurs en ce qui concerne l'examen des dossiers afin de s'assurer que ceux-ci sont examinés en temps opportun. Il est également possible d'intégrer des renseignements sur les risques dans la surveillance afin d'utiliser plus efficacement les ressources de surveillance.

Recommandations

1. La dirigeante principale des Finances doit documenter officiellement les orientations concernant :
   1. les normes de services et les autres délais pour les spécialistes des services de réinstallation et les superviseurs des réinstallations;
   2. la clarification des responsabilités, y compris les attentes liées à l'examen des dossiers et la surveillance de l'intégrité des données dans le module des réinstallations TEAM.
2. La dirigeante principale des Finances doit officialiser les processus pour faire en sorte que les commentaires des membres sur le processus de réinstallation sont obtenus et pris en compte en temps opportun afin de trouver des occasions pour améliorer constamment le Programme.
3. La dirigeante principale des Finances doit préciser et finaliser la mise en œuvre des responsabilités de surveillance concernant l'assurance de la qualité ainsi que recentrer et réduire les activités de surveillance en passant d'une approche d'échantillonnage statistique à une approche fondée sur les risques.

Annexe A – Objectifs et critères de la vérification

Annexe B – Plan d'action de la direction

#DemandezàExperte GRC Sask​ La traite de personnes en Saskatchewan

#AskTheSKRCMPExpert: Human Trafficking in Saskatchewan

Medical and psychological health assessment

During this stage, you'll need to complete a health assessment conducted by an RCMP-designated physician. This assessment includes full medical and psychological exams. We'll cover the cost of these basic exams.

A representative from the RCMP Health Services Office will contact you. They'll provide you with the information you need to proceed with the health assessments and exams.

RCMP medical and psychological standards

Our minimum medical and psychological standards for regular member applicants align with the requirements of operational policing in the RCMP. They're part of a health risk assessment intended to ensure that you can safely undertake:

• the physical and psychological demands of training
• the role of an operational police officer

While physically demanding incidents may not happen often, when they do happen, they may be intense and life threatening.

There are four critical tasks with occupational health requirements related to the role of a police officer:

• operational driving
• use of firearms and other intervention equipment
• physical confrontation and use of force
• operational decision-making

Medical and psychological health assessment

The assessment of your fitness for duty includes:

• a review of current and past medical and psychological conditions
• their impact on your ability to perform essential operational police duties

Medical health information

The medical health information gathered for the fitness for duty assessment includes:

• a clinical health history
• a physical examination
• lab tests

Psychological evaluation

The psychological evaluation for the fitness for duty assessment may include:

• written psychological tests
• an interview conducted by a registered psychologist on factors related to performing policing duties safely and successfully

These factors include competencies such as teamwork, emotional self-control, and decision-making under stress.

Even in the absence of mental illness, the psychological assessment may conclude that you're not psychologically suitable for a policing role in the RCMP. Conversely, a history of psychological difficulties won't necessarily result in your application being rejected. If you have a history of psychological difficulties, you may need to provide documentation that shows:

• How your difficulties are resolved
• How you have functioned successfully over time

Completing the fitness for duty assessment

To complete your fitness for duty assessment, the RCMP Health Services Officer may request additional information such as:

• copies of relevant medical records
• specialist consultations
• further testing or investigations to better understand any condition that may affect your physical or psychological functioning in a policing role

You may be found to not meet the minimum requirements of the fitness for duty assessment for policing duties if you have any medical or psychological condition, treatment, limitation or restriction that:

• impairs performance to the degree that you can't complete essential duties safely and effectively
• increases risk, to an unacceptable level, to your personal health
• increases risk of sudden incapacitation or impaired judgment
• can result in the transmission of an infectious disease to a co-worker or the public
• results in being unfit to be a professional driver according to the Canadian Medical Association Guidelines

Health conditions

You need to declare:

• all your current health conditions
• past medical and psychological history
• use of medications, supplements and substances
• any requirements for medical aids (e.g. orthotics, braces, support animals, etc.) at the time of the medical assessment

We recommend that you take the opportunity to self-assess based on known medical and psychological conditions that may affect your fitness for duty.

Health conditions that may pose restrictions and/or limitations on your ability to perform the essential duties of a police officer include, but are not limited to, the following:

Respiratory disease

Obstructive or restrictive conditions such as:

• asthma
• chronic obstructive pulmonary disease (COPD)
• emphysema

Cardiovascular conditions

• High blood pressure
• Ischemic heart disease
• Myocardial infarction
• Cerebrovascular disease
• Aortic aneurysm
• Congestive heart failure
• Cardiac arrhythmia, including use of pacemaker
• Valvular heart disease
• Cardiomyopathy
• Peripheral vascular disease

Neurological conditions

• Seizure disorders and epilepsy
• Narcolepsy
• Sleep apnea and other disturbances of consciousness
• Vestibular disorders
• Multiple sclerosis
• Disorders of coordination and muscle control
• Head injury
• Post traumatic conditions
• Intracranial tumour

Endocrine conditions

• Diabetes mellitus
• Thyroid disease
• Cushing's disease
• Addison's disease
• Pheochromocytoma

Musculoskeletal conditions

• Rheumatoid arthritis and systemic lupus erythematosus
• Disease of the spine
• Significant joint dysfunction with unstable ligament or tear such as shoulder dislocation or ligamentous tears
• Limb amputation

Abdominal conditions

• Inflammatory bowel disease including Crohn's disease and ulcerative colitis
• Irritable bowel syndrome
• Kidney diseases such as kidney stone or kidney failure requiring dialysis
• Disease of the liver such as cirrhosis

Eye or ear conditions

• Ocular disorders associated with impaired visual function, including distant visual acuity, field of vision and colour vision
• Hearing impairment such as hearing acuity, Meniere's disease and benign positional vertigo

Hematologic conditions

• Bleeding disorders
• Clotting disorders including deep vein thrombosis and pulmonary embolisms

Immunologic/allergic/oncologic and infectious conditions

• Immune disorder with immunocompromised state
• Cancer
• Life threatening allergies
• Chronic and/or life threatening infectious disease

Psychological/psychiatric or mental health conditions

• Mood (affective) disorders including depression, mania, bipolar disease
• Anxiety disorders including panic disorder, phobia
• Stress related disorders including post-traumatic stress disorder
• Psychotic disorders including schizophrenia and delusional disorder
• Cognitive disorders including acquired brain injury and dementia
• Personality disorders
• Substance use and addictive disorders
• Neurodevelopmental disorders including Attention Deficit Hyperactivity Disorder (ADHD) and Autism Spectrum Disorder (ASD)
• Other mental health disorders associated with significant distress or impairment in social, occupational or other areas of functioning, including somatoform disorder, and obsessive compulsive disorder

Other

Other chronic or ongoing medical conditions with functional impairment or risk that may interfere with the ability to perform policing duties

Immunizations and tuberculosis status

We recommend that you get the following immunizations and a tuberculosis screening prior to applying.

The following adult immunizations should be up to date:

• Tetanus, Diphtheria, and Pertussis (Tdap)
• Measles, Mumps and Rubella (MMR)
• Hepatitis B series

You'll also need to provide the following documentation during the medical screening phase of the application process:

1. Two-Step Tuberculin Skin Test (Mantoux), include date, results in mm and signature of provider reading results
2. Chest X-Ray (only if positive Mantoux at 10mm or greater)

Évaluation de santé physique et psychologique

À cette étape, vous devrez vous soumettre à une évaluation médicale complète effectuée par un médecin désigné par la GRC. Cette évaluation comprend des examens médicaux et psychologiques. La GRC assume les coûts de ces examens de base.

Un représentant du bureau du médecin-chef de la GRC communiquera avec vous et vous donnera toute l'information nécessaire pour que vous puissiez procéder aux évaluations et examens médicaux.

Normes de la GRC en matière de santé physique et psychologique

Les normes minimales de la GRC en matière de santé physique et psychologique pour les postulants à un poste de membre régulier correspondent aux exigences du travail policier opérationnel. Elles font partie d'une évaluation des risques liés à la santé qui vise à confirmer que le postulant est capable de faire ce qui suit de manière sécuritaire :

• se soumettre aux exigences physiques et psychologiques de la formation
• assumer le rôle d'un policier opérationnel

Les incidents exigeants sur le plan physique ne sont pas fréquents, mais quand ils surviennent, ils peuvent être intenses et dangereux.

Il y a quatre fonctions essentielles du policier pour lesquelles les exigences en matière de santé au travail doivent être satisfaites :

• la conduite d'une voiture de police
• l'utilisation d'armes à feu et d'autre matériel d'intervention
• la confrontation physique et le recours à la force
• la prise de décisions opérationnelles

Évaluation de santé physique et psychologique

L'évaluation de l'aptitude au travail comprend :

• un examen des problèmes de santé physique et psychologique actuels et passés
• l'incidence de ces problèmes sur l'exercice de fonctions policières essentielles

Renseignements médicaux

Les renseignements médicaux obtenus dans le cadre de l'évaluation de l'aptitude au travail comprennent :

• les antécédents cliniques
• les résultats d'un examen physique
• les résultats d'analyses en laboratoire

Évaluation psychologique

L'évaluation psychologique qui fait partie de l'évaluation de l'aptitude au travail peut comprendre :

• des tests psychologiques par écrit
• une entrevue menée par un psychologue agréé portant sur les facteurs liés à l'exécution efficace des fonctions policières en toute sécurité

Ces facteurs se rapportent à des compétences comme l'esprit d'équipe, la maîtrise de soi et la prise de décisions en situation de stress.

Même si vous ne souffrez d'aucune maladie mentale, l'évaluation psychologique pourrait révéler que vous n'êtes pas apte psychologiquement au rôle de policier à la GRC. Inversement, des antécédents de troubles psychologiques n'entraîneront pas nécessairement le rejet de votre candidature. Si vous avez des antécédents de troubles psychologiques, vous pourriez avoir à fournir des documents qui attestent :

• de la façon dont vos troubles ont été réglés
• du fait que vous les gérez bien depuis un certain temps

Évaluation de l'aptitude au travail

Pour évaluer votre aptitude au travail, le médecin-chef de la GRC pourrait aussi vous demander, par exemple :

• de soumettre une copie de certains dossiers médicaux pertinents
• de consulter des spécialistes
• de passer des examens pour bien cerner tout problème qui pourrait avoir un effet sur votre capacité physique ou psychologique à exercer le rôle de policier

Il est possible que vous ne satisfassiez pas aux exigences minimales de l'évaluation de l'aptitude au travail pour les fonctions policières si vous avez un trouble, un traitement, une limite ou une restriction, physique ou psychologique, qui peut :

• nuire à votre rendement au point de vous rendre incapable de remplir des fonctions essentielles de manière sécuritaire et efficace
• accroître de façon inacceptable les risques pour votre santé personnelle
• accroître le risque d'incapacité soudaine ou de perturbation du jugement
• entraîner la transmission d'une maladie infectieuse à un collègue ou à un membre du public
• vous rendre inapte à conduire un véhicule à des fins professionnelles, selon les lignes directrices de l'Association médicale canadienne

Problèmes de santé

Vous devez déclarer :

• tous vos problèmes de santé actuels
• vos antécédents de santé physique et psychologique
• tous les médicaments, les suppléments et autres substances que vous prenez
• tout accessoire d'aide médicale (p. ex., orthèse, animal de soutien) nécessaire au moment de l'évaluation médicale

On vous recommande de vous autoévaluer en fonction des problèmes de santé physique ou psychologique qui pourraient nuire à votre aptitude au travail policier.

Voici une liste non exhaustive des problèmes de santé qui peuvent limiter ou restreindre votre capacité d'exercer les fonctions essentielles policières.

Troubles respiratoires

Obstructive or restrictive conditions such asAffections obstructives ou restrictives : /p>

• Asthme
• Bronchopneumopathie chronique obstructive (BPCO)
• Emphysème

Troubles cardiovasculaires

• Hypertension artérielle
• Cardiopathie ischémique
• Infarctus du myocarde
• Maladie cérébrovasculaire
• Anévrisme de l'aorte
• Insuffisance cardiaque congestive
• Arythmie cardiaque (y compris l'utilisation d'un stimulateur cardiaque)
• Cardiopathie valvulaire
• Myocardiopathie
• Maladie vasculaire périphérique

Troubles neurologiques

• Troubles convulsifs et épilepsie
• Narcolepsie
• Apnée du sommeil et autres troubles de la conscience
• Troubles vestibulaires
• Sclérose en plaques
• Troubles de la coordination et du contrôle musculaire
• Traumatismes crâniens
• Troubles post-traumatiques
• Tumeurs intracrâniennes

Troubles endocriniens

• Diabète sucré
• Maladie thyroïdienne
• Maladie de Cushing
• Maladie d'Addison
• Phéochromocytome

Troubles musculosquelettiques

• Polyarthrite rhumatoïde et lupus érythémateux disséminé
• Maladies de la colonne vertébrale
• Dysfonctions articulaires importantes se caractérisant par une instabilité ou une déchirure ligamentaire (p. ex., dislocation de l'épaule)
• Amputation d'un membre

Troubles abdominaux

• Maladies intestinales inflammatoires, y compris la maladie de Crohn et la colite ulcéreuse
• Syndrome du côlon irritable
• Maladies du rein telles que les calculs rénaux ou l'insuffisance rénale nécessitant la dialyse
• Maladies du foie comme la cirrhose

Troubles de l'œil ou de l'oreille

• Troubles oculaires associés à une déficience visuelle, notamment de l'acuité visuelle de loin, du champ de vision et de la vision des couleurs
• Troubles de l'oreille tels que la perte d'acuité auditive, la maladie de Ménière et le vertige positionnel paroxystique bénin

Troubles hématologiques

• Troubles de saignement
• Troubles de la coagulation tels que la thrombose veineuse profonde et l'embolie pulmonaire

Troubles immunologiques, allergiques, oncologiques et infectieux

• Troubles immunitaires avec immunodépression
• Cancer
• Allergies mortelles
• Maladies infectieuses chroniques ou mortelles

Troubles psychologiques, psychiatriques ou de santé mentale

• Troubles de l'humeur (affectifs), y compris la dépression, la manie et le trouble bipolaire
• Troubles anxieux, y compris le trouble panique et les phobies
• Troubles liés au stress, y compris le trouble de stress post-traumatique
• Troubles psychotiques, y compris la schizophrénie et le trouble délirant
• Troubles cognitifs, y compris les lésions cérébrales acquises et la démence
• Troubles de la personnalité
• Troubles liés à la consommation d'une substance et les troubles de dépendance
• Troubles neurodéveloppementaux, y compris le trouble déficitaire de l'attention avec hyperactivité et le trouble du spectre de l'autisme
• Autres troubles de santé mentale associés à une détresse ou à une incapacité importante dans la dimension sociale, la dimension professionnelle ou une autre dimension du fonctionnement, tels que les troubles somatoformes et le trouble obsessionnel-compulsif.

Autre

Tout autre problème de santé chronique ou persistant qui entraîne une déficience fonctionnelle ou un risque pouvant nuire à la capacité d'exercer des fonctions policières

Vaccins et tests de dépistage de la tuberculose

Il est recommandé de faire les tests de dépistage de la tuberculose et d'obtenir les vaccins suivants avant de poser votre candidature.

Les vaccins pour adultes suivants doivent être à jour :

• tétanos, diphtérie et coqueluche (Tdap)
• rougeole, oreillons et rubéole (ROR)
• hépatite B

À l'étape de l'évaluation médicale dans le processus de demande d'emploi, vous devrez également fournir les documents suivants :

1. Test cutané à la tuberculine en deux étapes (Mantoux), y compris la date, les résultats en millimètres ainsi que la signature du praticien ayant lu les résultats
2. Radiographie thoracique (dans le cas de résultats positifs de 10 mm ou plus au test Mantoux)

L’équité, la diversité et l’inclusion à la GRC - Questions et réponses

Sur cette page

• La diversité à la GRC
• Mesures pour contrer le racisme systémique
• Mesures pour répondre aux besoins des femmes à la GRC
• Mobilité professionnelle
• Nombre de cas de harcèlement à la GRC
• Prévention du harcèlement
• Conséquences pour les harceleurs

La diversité à la GRC

Quel est le portrait démographique actuel de la GRC pour ce qui est des quatre principaux groupes désignés, soit les femmes, les minorités visibles, les Autochtones et les personnes handicapées?

La représentation des groupes désignés aux fins de l'équité en matière d'emploi dans les rangs de la GRC s'établissait comme suit au 1er octobre 2020 :

Catégorie d'employés	Femmes	Minorités visibles	Autochtones	Personnes handicapées
Membres réguliers	21,7 %	12,1 %	7,1 %	1,4 %
Membres civils	50,7 %	14,6 %	3,5 %	2,7 %
Employés de la fonction publique nommés pour une période indéterminée	75,6 %	14,5 %	5,4 %	3,6 %

Que fait la GRC pour accroître la diversité dans ses rangs?

La GRC a pris ou compte prendre plusieurs mesures pour favoriser la diversité au sein de son effectif et mettre en œuvre des pratiques équitables et inclusives à l'égard de son personnel et de son milieu de travail.

La Stratégie d'équité, de diversité et d'inclusion (Stratégie EDI) est l'un des moyens par lesquels l'organisation manifeste son engagement à satisfaire aux attentes et aux besoins d'une population et d'un effectif qui se diversifient de plus en plus.

Afin de moderniser les critères de candidature de la GRC et les méthodes qu'elle emploie pour évaluer les postulants, il faut relever et éliminer les obstacles auxquels se heurtent les candidats prometteurs d'origine autochtone, de race noire ou d'autres groupes racisés.

Dans le but de rendre la perspective d'une carrière policière à la GRC plus attrayante pour les candidats issus de la diversité, nous examinons des façons d'adapter nos méthodes de formation et de modifier les critères et les processus de candidature en vigueur. Nous mettrons l'accent sur le recrutement de candidats qui possèdent les caractéristiques requises pour exercer des fonctions d'application de la loi au sein d'un corps policier moderne.

Mesures pour contrer le racisme systémique

Quelles lacunes dans les données compliquent le plus le repérage du racisme systémique dans votre institution?

L'une des plus grandes lacunes est l'absence de pratiques rationnelles pour la collecte de données sur la race. Dans le cadre du plan Vision 150 pour accroître l'équité, la responsabilité et la confiance envers la GRC, une initiative a été lancée afin de déterminer la meilleure façon de recueillir, d'interpréter et d'étayer les données policières sur la race.

À l'interne, on a bien du mal à comparer les données de déclaration volontaire sur la race qui sont recueillies par la GRC avec celles qui proviennent d'autres systèmes. Si nous ne pouvons pas faire cette comparaison, nous ne serons pas en mesure d'établir des données de base claires et cohérentes sur lesquelles nous pourrons fonder nos actions, et le travail effectué dans les autres ministères et organismes nous sera d'une utilité limitée.

Notre Stratégie numérique prévoit la création d'un service qui facilitera la consultation et l'analyse de données entre équipes. Ce service, appelé Analytique, Données et Gestion de l'information, joue un rôle directeur dans la stratégie de gestion des données de la GRC et dans le changement culturel qui s'impose afin que les données soient gérées comme une ressource organisationnelle stratégique.

La GRC adoptera-t-elle, comme elle l'a fait en 2011 avec son plan d'action Égalité entre les sexes et respect, un cadre prévoyant des mesures concrètes pour enrayer le racisme systémique et la discrimination?

La GRC respecte les diverses opinions sur la voie à privilégier et comprend que les Canadiens attendent des résultats de sa part.

Le plan d'action Égalité entre les sexes et respect a été une étape importante dans le long cheminement de la Gendarmerie pour transformer sa culture.

Nos stratégies actuelles visent plusieurs des mêmes problèmes que le juge Bastarache a soulignés dans son rapport. Nos efforts cadrent avec ses conclusions et nous sommes sur la bonne voie.

L'une des principales différences entre la situation actuelle et l'initiative de 2011, c'est que la GRC est consciente de ne pas pouvoir obtenir les résultats souhaités en vase clos et qu'elle fait participer diverses communautés et des experts de l'extérieur à la recherche de solutions.

Quand peut-on s'attendre à voir des actions concrètes et directes de la part de la GRC pour éliminer le racisme?

La GRC a dressé deux plans qui décrivent les mesures qu'elle prendra pour éliminer le racisme systémique.

Le plan Vision 150 pour accroître l'équité, la responsabilité et la confiance envers la GRC fait état de plusieurs engagements qui portent directement sur le racisme systémique.

En novembre, la haute direction a approuvé une stratégie dynamique et exhaustive d'équité, de diversité et d'inclusion qui prévoit des changements fondamentaux, y compris la désignation de responsables dans chaque division et secteur d'activité et l'établissement d'attentes claires pour garantir que nous procédons comme il faut à la mise enpratique des actions requises.

Nous continuons de collaborer avec des personnes qui possèdent une expérience et une expertise pertinentes afin de favoriser le changement au sein de notre organisation.

Mesures pour répondre aux besoins des femmes à la GRC

Le rapport Bastarache recommande que la GRC se penche sur ses politiques et programmes afin de cerner et de régler les problèmes qui perpétuent les obstacles systémiques auxquels se heurtent les femmes, y compris celles de la communauté LGBTQ2S+, au sein de l'organisation. Quand la GRC va-t-elle entreprendre cet examen?

Il est important que la GRC se dote de la capacité requise pour effectuer ce genre d'analyse.

En 2017, elle a créé un service voué à la mise en œuvre de l'analyse comparative entre les sexes plus (ACS+) dans l'ensemble de l'organisation. Nous avons réalisé une ACS+ à l'égard du recrutement des membres réguliers et du processus d'avancement des officiers. Nous en menons actuellement une sur le Programme de formation des cadets et en prévoyons une autre sur la répartition des possibilités de formation.

Notre Stratégie d'équité, de diversité et d'inclusion propose une série d'actions qui renforceront aussi notre capacité à examiner nos programmes et nos politiques et à éliminer la violence sexospécifique en milieu de travail.

La question des grossesses et des congés de maternité a été soulevée dans de nombreuses demandes d'indemnisation et dans une décision judiciaire récente. Que fait la GRC pour résoudre cet enjeu de longue date?

En consultation avec le Comité consultatif national sur l'égalité des genres et le harcèlement, dont l'établissement faisait partie des engagements pris dans l'accord de règlement Merlo Davidson, la GRC examine des moyens d'atténuer les problèmes liés aux congés de maternité ou parentaux. Nous avons relevé plusieurs éléments à améliorer, notamment en ce qui concerne l'utilisation des programmes existants de réintégration du milieu de travail et la nécessité de fournir une orientation accrue aux gestionnaires.

Mobilité professionnelle

Les membres civils jouissent-ils de la même mobilité que les membres réguliers et les employés de la fonction publique?

La GRC compte trois catégories d'employés : les membres réguliers (policiers), les employés de la fonction publique, qui sont embauchés en vertu de la Loi sur l'emploi dans la fonction publique, et les membres civils, qui sont embauchés en vertu de la Loi sur la GRC.

Les employés de la fonction publique jouissent d'une mobilité qui leur permet de travailler n'importe où dans la fonction publique fédérale. Ils peuvent donc postuler des emplois à l'interne et obtenir des mutations interministérielles relativement facilement.

Quant aux membres civils, ils peuvent accéder à des possibilités d'emploi au sein d'autres ministères fédéraux par un mécanisme semblable au programme Échanges Canada sans démissionner de leur poste. Il s'agit toutefois d'une option temporaire. Ces membres ont toujours la possibilité d'accepter un poste permanent d'employé de la fonction publique dans un autre ministère fédéral, mais pour ce faire, ils doivent démissionner de leur poste de membre civil. Dans certains cas, cette décision peut avoir une incidence sur leur pension et sur certains de leurs avantages sociaux.

La GRC se prépare à faire passer ses membres civils à la catégorie des employés de la fonction publique selon un processus de conversion qui éliminera les différences entre leurs conditions d'emploi respectives. La date de la conversion n'étant pas encore fixée, la GRC et le Secrétariat du Conseil du Trésor continuent de travailler avec les agents négociateurs afin de trouver des façons de réduire les obstacles que doivent surmonter les membres civils qui s'intéressent à des possibilités d'emploi ailleurs dans la fonction publique.

Au sein de la GRC, toutes les mesures de dotation visant des postes civils s'adressent de façon égale aux deux catégories d'employés. La mobilité des employés qui souhaitent changer d'emploi est ainsi assurée à l'intérieur de l'organisation.

Pour ce qui est des membres réguliers, leur effectif représente près de 20 000 postes dans 150 domaines de spécialisation. Ils ont donc une grande mobilité au sein de l'organisation.

Nombre de cas de harcèlement à la GRC

On dit que ces cas seraient encore nombreux

Malheureusement, le harcèlement existe dans presque tous les milieux de travail, mais la GRC prend des mesures à tous les échelons pour faire évoluer sa culture et ses processus afin de s'assurer que les employés comprennent les conséquences de ce genre de comportement.

L'une des initiatives les plus récentes de la GRC a été de créer un organe centralisé et indépendant chargé d'offrir un ensemble complet de services de résolution des plaintes de harcèlement. Cet organe, appelé le Centre indépendant de résolution du harcèlement (CIRH), sera composé d'employés civils à temps plein qui s'occuperont de la réception des plaintes, de l'analyse des cas et des services de résolution informelle.

L'intention de la GRC est de faire en sorte que les employés se sentent à l'aise de signaler les incidents et aient confiance que leurs préoccupations seront prises au sérieux et examinées en toute impartialité.

Beaucoup de travail se fait pour mettre en place les ressources et les dispositions nécessaires. La GRC compte inaugurer officiellement le CIRH d'ici le 30 juin 2021.

Le CIRH aura pour objectif de régler les conflits en milieu de travail le plus rapidement possible, dans le souci ultime de prévenir le harcèlement.

Prévention du harcèlement

Comment la GRC filtre-t-elle les postulants afin de repérer ceux qui risquent de faire du harcèlement ou de la discrimination? Quelles modifications apportez-vous au processus de sélection?

Tous les policiers doivent se conformer à nos normes de comportement et à notre code de déontologie. Les attentes relatives au comportement sont communiquées tout au long du processus de recrutement et de candidature. À la Division Dépôt, les cadets sont soumis à des épreuves rigoureuses afin qu'on puisse s'assurer qu'après leur formation, ils incarneront les valeurs et l'éthique attendues des membres de la GRC.

Le processus de candidature de la GRC est exhaustif et comporte divers outils de sélection permettant de vérifier que les postulants satisfont aux normes élevées visant les policiers.

La GRC s'emploie à moderniser son processus de recrutement afin d'attirer des postulants qui possèdent les caractéristiques requises dans le milieu policier d'aujourd'hui. Elle envisage notamment d'apporter des modifications à l'examen d'entrée, d'utiliser un test sur les préjugés implicites, d'adopter de nouveaux mécanismes d'évaluation de l'aptitude au travail policier et de recourir davantage à la technologie pour soutenir les postulants au cours du processus de recrutement.

Le Processus des aspirants officiers (PAO), qui régit l'avancement vers les échelons supérieurs de l'organisation, comporte une évaluation exhaustive menée au moyen d'un comité d'examen, d'une entrevue dirigée et d'une vérification approfondie des références. Des modifications y seront apportées afin d'exiger que les candidats subissent une évaluation du leadership fondé sur le caractère avant de pouvoir aller plus loin dans le processus.

Est-ce que le rehaussement des exigences de scolarité permettrait d'attirer de meilleurs postulants?

La GRC ne met pas l'accent sur les exigences de scolarité à court terme. Nous travaillons plutôt à moderniser notre processus de recrutement de façon à attirer des postulants qui possèdent les caractéristiques requises pour exercer des fonctions d'application de la loi au sein d'un corps policier moderne, puis à les évaluer dans cette optique.

La modification des exigences de scolarité à l'intention des aspirants policiers demeure une possibilité qui pourrait être examinée à l'avenir.

La GRC a accordé une grande importance au recrutement de cadets appartenant à des groupes traditionnellement sous-représentés dans le milieu policier. Que fait-elle pour protéger ces recrues contre le racisme systémique, le harcèlement et la discrimination?

La GRC fait progresser la transformation de sa culture par la mise en œuvre de sa Vision 150, de sa Stratégie en matière de ressources humaines et de sa Stratégie d'équité, de diversité et d'inclusion (Stratégie d'EDI).

La Stratégie d'EDI, en particulier, prévoit la prise de mesures concrètes dans toutes les divisions et tous les secteurs d'activité afin d'assurer l'inclusion et la valorisation des employés d'origine autochtone, de race noire et d'autres groupes racisés.

À compter de l'exercice 2020-2021, toutes les troupes de cadets devront suivre le nouveau cours « Sensibilité culturelle et humilité ».

Ces mesures se conjuguent à la modernisation des exigences et des processus de candidature de la GRC dans le but de relever et d'éliminer les obstacles auxquels se heurtent les candidats prometteurs d'origine autochtone, de race noire ou d'autres groupes racisés. Les modifications au processus de recrutement visent à attirer des postulants qui possèdent les caractéristiques requises pour exercer des fonctions d'application de la loi au sein d'un corps policier moderne.

Quels changements se font à l'École de la GRC à la Division Dépôt?

L'École de la GRC à la Division Dépôt s'emploie depuis de nombreuses années à moderniser ses méthodes de fonctionnement et d'enseignement. Il s'agit d'un processus continu.

Nous examinons actuellement l'ensemble du Programme de formation des cadets, en y appliquant une optique axée sur la diversité afin que notre démarche soit moderne et inclusive, c'est-à-dire :

• en évaluant les répercussions des aspects « paramilitaires » de la formation et des pratiques;
• en analysant l'incidence sur les groupes désignés de certains aspects du programme de formation de la Division Dépôt, notamment la durée, la structure et les conditions d'apprentissage;
• en passant en revue et en mettant à jour les politiques en vigueur afin de prévenir et de sanctionner les écarts de conduite à l'École de la GRC, dont le harcèlement, y compris sexuel.

Le fait de retirer les jeunes recrues de sexe féminin de leur réseau de soutien au début de leur carrière en les affectant à un lieu de travail loin de leur famille et de leurs amis les rend vulnérables, surtout s'il n'y a aucune autre femme parmi le personnel policier dans leur détachement. Avez-vous pris des mesures pour vous assurer que les femmes nouvellement engagées par la GRC ont le soutien dont elles ont besoin?

Dès leur arrivée à Dépôt, les cadettes sont invitées à signaler toute préoccupation ou tout facteur limitant avant la détermination des lieux d'affectation. La Division Dépôt travaille en étroite collaboration avec les bureaux divisionnaires du perfectionnement et du renouvellement pour déterminer les lieux d'affectation des cadets en tenant compte des besoins opérationnels des divisions.

Afin de s'assurer que les cadets comprennent les mesures de soutien, les ressources et les programmes auxquels ils auront accès lorsqu'ils entreront en fonction à titre de membres réguliers, la Division Dépôt offre un Atelier pour les familles au cours duquel un exposé est présenté par le programme Soutien – blessures de stress opérationnel (SBSO) de la GRC.

• Le programme SBSO, lancé officiellement en février 2017, offre un soutien par les pairs aux employés et aux anciens de la GRC. La séance d'information pour les familles qui est présentée par le programme SBSO consiste à expliquer aux cadets et à leur famille la nature des blessures de stress opérationnel, les symptômes courants qui y sont associés, les ressources qui sont offertes au sein de la GRC pour les personnes qui commencent à éprouver de tels symptômes, ainsi que les mesures à prendre pour s'aider soi-même et pour aider ses proches.

Tous les employés ont accès à des conseillers en soutien par les pairs qui ont été formés pour écouter leurs préoccupations et leur fournir information et conseils sur le recours aux Services d'aide aux employés (SAE) ainsi que sur les diverses ressources offertes au sein de la GRC.

Depuis le 1er octobre 2019, les membres de la GRC ont accès à des services communautaires de télépsychologie. Un membre régulier peut obtenir des services de consultation de télépsychologie (par téléphone ou en ligne) auprès d'un psychologue dans sa communauté qui est accrédité pour le Programme des prestations de soins de santé de la GRC.

Conséquences pour les harceleurs

Quelles sont les statistiques sur les plaintes de harcèlement?

Les employés de la GRC visés par la Loi sur la GRC (membres réguliers, membres civils et gendarmes spéciaux) sont assujettis au code de déontologie de la GRC qui est énoncé dans la Loi sur la GRC, le Règlement de la GRC et les Consignes du commissaire.

Nombre de plaintes de harcèlement reçues par la GRC de 2015 à 2020

• En 2015, la GRC a reçu au total 152 plaintes de harcèlement, dont 120 de membres réguliers (m.r.), 9 de membres civils (m.c.) et 23 d'employés de la fonction publique (e.f.p.).
• En 2016, la GRC a reçu au total 242 plaintes de harcèlement, dont 176 de m.r., 29 de m.c. et 26 d'e.f.p.
• En 2017, la GRC a reçu au total 296 plaintes de harcèlement, dont 223 de m.r., 21 de m.c. et 41 d'e.f.p.
• En 2018, la GRC a reçu au total 252 plaintes de harcèlement, dont 192 de m.r., 31 de m.c. et 29 d'e.f.p.
• En 2019, la GRC a reçu au total 190 plaintes de harcèlement, dont 130 de m.r., 15 de m.c. et 45 d'e.f.p.
• En 2020, la GRC a reçu au total 213 plaintes de harcèlement, dont 175 de m.r., 18 de m.c. et 19 d'e.f.p.

Code de déontologie

• Les membres de la GRC peuvent faire l'objet d'une enquête pour manquement au code de déontologie.
• Les affaires disciplinaires sont traitées dans le cadre d'un processus administratif interne où le seuil de la preuve, celui de la prépondérance des probabilités, est moins élevé que le seuil exigé pour une accusation criminelle.
• Le processus disciplinaire s'inscrit dans un objectif de formation et de correction plutôt que de punition, mais il peut donner lieu à l'imposition de sanctions telles que la confiscation de la solde ou le renvoi.
• Les membres de la GRC doivent respecter le code de déontologie en tout temps, qu'ils soient au travail ou en congé. Le code ne s'applique pas aux anciens membres après leur départ à la retraite, leur démission ou leur renvoi.
• En moyenne, quelque 455 dossiers disciplinaires sont ouverts chaque année. Cela signifie que moins de 2 % des membres de la GRC font l'objet d'allégations de manquement au code de déontologie chaque année.
• D'autres renseignements sur les statistiques en matière disciplinaire sont fournis dans le site Web de la GRC : https://www.rcmp-grc.gc.ca/fr/rapport-annuel-gestion-du-processus-disciplinaire-grc.

Infractions criminelles

• Dans les cas où le comportement reproché semble être de nature criminelle, il fait l'objet d'une enquête criminelle. S'il s'agit d'une infraction grave, la GRC renvoie le dossier à un organisme d'enquête externe indépendant, dans la mesure du possible.
• Lorsque la preuve à l'appui est suffisante, des accusations peuvent être déposées. Cette démarche exige l'approbation du procureur du ministère public dans certains territoires.
• La GRC ne tient pas de statistiques sur les membres faisant l'objet d'accusations criminelles. Le dépôt de telles accusations constitue une procédure judiciaire et non un processus disciplinaire. Les procédures judiciaires et les processus disciplinaires relèvent de régimes distincts : leur fonctionnement obéit à des exigences juridiques différentes, et les conclusions rendues sous l'un et l'autre sont fondées sur des critères différents. Les exigences juridiques applicables aux procédures judiciaires ne s'appliquent pas aux processus disciplinaires.

Une personne ayant des antécédents de harcèlement est-elle admissible à l'avancement?

Les membres qui posent leur candidature en vue d'une promotion à un grade d'officier font l'objet d'une vérification pour déterminer s'ils sont ou s'ils ont déjà été visés par une enquête déontologique, disciplinaire ou liée à une situation de harcèlement. L'information recueillie lors de cette vérification influe sur les décisions en matière d'avancement. Le même processus existe pour les promotions de sous-officiers.

Le processus de gestion du rendement utilisé pour l'évaluation des officiers et des employés se fonde sur les réalisations de la personne concernée ainsi que sur les compétences de leadership dont elle fait preuve dans le respect de ses engagements. Les évaluations du rendement fournissent des renseignements utiles qui sont pris en compte dans tout processus de promotion.

Le Processus des aspirants officiers (PAO), qui régit l'avancement vers les échelons supérieurs de l'organisation, comporte une évaluation exhaustive menée au moyen d'un comité d'examen, d'une entrevue dirigée et d'une vérification approfondie des références. Il est en voie de modernisation afin que chaque membre admis au processus soit tenu de subir une évaluation du leadership fondé sur le caractère.

Les problèmes persistants de harcèlement et d'intimidation au sein de la GRC sont bien documentés. Que fera la GRC pour changer les comportements harcelants et la culture qui les favorise?

La formation aide les employés et les superviseurs à bien comprendre leurs rôles et leurs responsabilités. Elle sert d'assise pour définir les comportements appropriés en fonction des valeurs fondamentales et des politiques de la GRC.

Une formation efficace contribue à prévenir le harcèlement et renseigne les employés et les superviseurs sur la façon de gérer les situations de harcèlement lorsqu'elles surviennent. Il est crucial de mettre en œuvre des programmes complémentaires de gestion du rendement, des plaintes de harcèlement et des cas d'inconduite, entre autres, pour éliminer toute forme de harcèlement dans le milieu de travail.

Nous continuons de travailler en collaboration avec tous les intervenants afin de vaincre les préjugés et d'obtenir l'adhésion du personnel à tous les échelons de l'organisation, et nous entendons consulter divers groupes, dont la Fédération de la police nationale, afin de trouver des solutions axées sur la collaboration pour exercer une influence positive sur les comportements et promouvoir une saine culture organisationnelle.

Nous examinons des propositions, telles que la prise en compte du rendement dans les processus de sélection, qui permettraient de tenir les candidats responsables de leurs comportements passés. Ces comportements pourraient donc avoir une incidence sur leurs perspectives de carrière s'ils ne cadrent pas avec les volontés de l'organisation.

Une évaluation du Programme de formation des cadets est en cours pour déterminer dans quelle mesure les aspects paramilitaires de cette formation (c'est-à-dire ceux qui se fondent sur des traditions militaires) contribuent au caractère inclusif du milieu d'apprentissage et favorisent l'acquisition des connaissances et des compétences requises pour travailler efficacement auprès de communautés diverses.

Equity, Diversity and Inclusion at the RCMP: Questions and answers

On this page

• Diversity in the RCMP
• Addressing systemic racism
• Addressing the needs of women in the RCMP
• Career mobility
• Incidence of harassment in the RCMP
• Preventing harassment
• Consequences for harassers

Diversity in the RCMP

What is the current demographic breakdown of the RCMP in terms of the four main diversity groups: women, visible minorities, Indigenous people, and people with disabilities?

The representation of employment equity groups as of October 1, 2020 was:

Category of employee	Female	Visible minority	Indigenous	People with disabilities
Regular Member	21.7%	12.1%	7.1%	1.4%
Civilian Member	50.7%	14.6%	3.5%	2.7%
Indeterminate Public Service Employee	75.6%	14.5%	5.4%	3.6%

What is the RCMP doing to increase its diversity?

The RCMP has a number of current and planned measures to promote greater diversity throughout the organization and to implement equitable and inclusive workforce and workplace practices.

The Equity, Diversity and Inclusion (EDI) Strategy is one example of the organization's commitment to meet the expectations and the needs of an increasingly diverse population and workforce.

Modernizing the RCMP's application requirements and assessment processes involves identifying and removing barriers to prospective high-potential RCMP applicants from Indigenous, Black and other racialized groups.

To make the policing arm of the RCMP more attractive to candidates from diverse communities, we are looking at how to adjust our training approach as well as how to modify existing application criteria and processes. The focus will be on attracting candidates who possess the attributes and characteristics needed for policing, in a modern policing organization.

Addressing systemic racism

Where are the biggest gaps in data in identifying systemic racism in your institution?

One of the biggest gaps is the need to establish sound collection practices for race-based data. There is an initiative underway under the Vision 150 Plan to Advance Equity, Accountability and Trust to examine how best to collect, interpret and support race-based policing data.

Internally, one of the bigger challenges involves comparing self-identification data on race that we collect with data from other systems. If we can't compare data, we will not be able to establish a clear and coherent evidence base to support our actions and we will be limited in how we can benefit from the work of other departments and agencies.

Under our Digital Strategy, we have a plan to put in place a unit that will make it easier for groups to access and analyse each other's data. The Analytics, Data and Information Management Branch provide executive leadership for the RCMP data management strategy and for driving the cultural change needed to manage data as a strategic corporate asset.

Will the RCMP implement something like the 2011 Gender and Respect Action Plan that includes concrete actions to address systemic racism and discrimination?

The RCMP respects that there is a diversity of opinions about the best course of action and that Canadians want to see results from the RCMP.

The Gender and Respect Action Plan was an important step in the Force's long journey towards culture change.

Our current strategies identify many of the same areas Justice Bastarache highlighted in his report. We are aligned and we are on the right track.

One of the main differences between now and the 2011 initiative is that the RCMP realizes we cannot achieve results by ourselves, and we are involving diverse communities and external expertise in the development of solutions.

When can we expect direct and concrete action on racism from the RCMP?

The RCMP has established two plans that outline actions we will take to address systemic racism.

The Vision 150 Plan to Advance Equity, Accountability and Trust outlines a number of commitments that are directly aimed at addressing systemic racism.

In November, senior leadership approved a comprehensive and robust Equity, Diversity and Inclusion Strategy that identifies fundamental changes, including leads in each Division and Business Line and clear accountability expectations to make sure we are doing the right things when putting actions into practice.

We continue to work with individuals and experts who have lived experience and expertise to support change in our organization.

Addressing the needs of women in the RCMP

The Bastarache report indicated that the RCMP should undertake a review of its policies and programs with a view to identifying and resolving issues that perpetuate systemic barriers to women and LGBTQ2S+ women in the RCMP. When will the RCMP undertake this review?

It is important for the RCMP to build the capacity to perform this type of analysis.

In 2017, the RCMP created a unit dedicated to deploying Gender-Based Analysis + (GBA+) throughout the organization. We have completed a GBA+ of Regular Member recruiting and our promotional process for officers. A GBA+ analysis of our Cadet Training Program is currently underway and we are planning to do a GBA+ analysis on the allocation of training opportunities.

Moving forward, our Equity, Diversity and Inclusion Strategy highlights a number of actions that will also strengthen our ability to conduct program and policy review and address gender-based violence in the workplace.

The issue of pregnancy and maternity leave has come up in numerous claims and a recent court decision. What is the RCMP doing about this longstanding issue?

The RCMP is exploring, in consultation with the national Gender and Harassment Advisory Committee, an established commitment in the Merlo-Davidson Settlement Agreement, ways to mitigate barriers linked to maternity/parental leave. We have identified a number of areas for improvement including better leveraging existing workplace reintegration programs, and providing additional guidance for managers.

Career mobility

Do civilian members have the same opportunity for mobility as regular members and public service employees?

The RCMP has three categories of employees – Regular Members (police officers), Public Service employees, employed under the Public Service Employment Act, and Civilian Members, employed under provisions of the RCMP Act.

Public Service Employees have complete mobility across the core public service – they can apply on internal processes and transfer between departments with relative ease.

For Civilian Members, mobility and opportunities in other federal government departments are available using a mechanism similar to the Interchange Canada Program without a CM resigning their position; however, this is a temporary option. Civilian Members continue to have the option to accept indeterminate public service positions in other federal government departments, however, they are required to resign as a CM under the RCMP Act in order to accept a public service position under the Public Service Employment Act. In some cases, this may have impacts on pension and some benefits.

The RCMP has been working toward the conversion of Civilian Members to Public Service Employees through a "deeming" process that would eliminate differences in their terms and conditions of employment. The deeming date is not currently set as the RCMP and Treasury Board Secretariat continue to work with bargaining agents on a way forward to reduce barriers to civilian employees considering opportunities in the greater public service.

Within the RCMP, all civilian staffing processes within the RCMP are run as dual processes, open to both categories equally. This ensures mobility within the organization for employees who are seeking a change in their work placement.

With almost 20,000 positions spanning 150 specializations, Regular Members have a high degree of mobility within the organization.

Incidence of harassment in the RCMP

It has been reported that there are still many?

Unfortunately, harassment exists in almost every workplace, but the RCMP is taking steps at all levels to evolve our culture and processes to ensure employees understand the impact of engaging in this behaviour.

One of the RCMP's latest initiatives is the creation of a centralized, independent unit to offer a full suite of harassment resolution services. This unit, known as the Independent Centre for Harassment Resolution (ICHR), will consist of full-time civilian employees who handle the intake of complaints, case analysis, and informal resolution services.

The RCMP's goal is for employees to feel confident in coming forward to report incidents and to trust that their concerns will be taken seriously and addressed fairly.

A great deal of work is underway to get the necessary resources and arrangements in place. The RCMP's plan is to officially launch the ICHR by June 30, 2021.

The goal of ICHR is to resolve workplace conflict at the earliest stage, and ultimately prevent harassment.

Preventing harassment

How are prospective RCMP employees screened to weed out those who may be likely to engage in harassment or discrimination? What changes are you making to the screening process?

All police officers are expected to conform to behaviour standards and our code of conduct. The expectations related to behavioural standards are communicated and reiterated throughout the recruiting and application process. At Depot, cadets are rigorously tested to ensure once graduated, they embody the values and ethics of a member of the RCMP.

The RCMP application process is thorough and includes various screening tools designed to ensure that applicants meet the high standards required of police officers.

The RCMP is modernizing its recruiting process to focus on attracting applicants who possess the attributes and characteristics needed for a modern policing organization. Areas where change is being considered include the entrance exam, implicit bias testing, new mechanisms to assess applicants' suitability for policing, and increasing the use of technology to support the applicants as they navigate the recruiting program.

The Officer Candidate Process (OCP), the process by which officers apply to the senior ranks, requires candidates to go through a comprehensive assessment including a review committee, a structured interview and an extensive reference check. The process will be enhanced to require candidates to participate in a Character Leadership assessment as a condition for proceeding through the process.

Would increasing the educational requirements for applicants increase the calibre of applicants?

The RCMP is not focussing on educational requirements in the short term. Rather, we are modernizing our recruiting process by focusing on attracting and assessing applicants for the attributes and characteristics needed for policing in a modern policing organization.

Adjusting educational requirements for application as a police officer remains a consideration for the future.

The RCMP has placed a high priority on recruiting cadets from groups traditionally underrepresented in policing. What is being done to protect these recruits from systemic racism, harassment and discrimination?

The RCMP is making progress toward culture change though its Vision 150 and People Strategy and Equity Diversity and Inclusion Strategy.

The EDI Strategy, in particular, will see concrete action taken across Divisions and Business Lines to ensure that Indigenous, Black and other racialized employees are included and valued in our organization.

All troops beginning in fiscal year 2020-2021 and onward must complete the recently-developed "Cultural Awareness and Humility Course."

These efforts are coupled with modernizing the RCMP's application requirements and processes to identify and remove barriers to prospective high-potential RCMP applicants from Indigenous, Black and other racialized groups. Changes to the recruiting process focus on attracting candidates who possess the attributes and characteristics needed for policing, in a modern policing organization.

What changes are being made at the RCMP Training Academy at Depot?

The RCMP Training Academy at "Depot Division" has been modernizing its operating practices and teaching methods for many years. This is an ongoing process.
We are in the process of examining the entirety of the Cadet Training Program (CTP) using a robust diversity lens to ensure a modern, inclusive approach, including:

• Evaluating the impact of "paramilitary" elements of training and practice and,
• Analyzing the impact of key aspects of the Depot training format on diverse groups, including length, format and learning conditions;
• Examining and updating policies to prevent and address misconduct, including harassment and sexual harassment at the academy.

Removing young women recruits from their support network at the beginning of their career, by assigning a posting far from family and friends, makes them vulnerable, especially if they are the only woman member in a detachment. Have you taken any steps to ensure that women new to the RCMP have the support that they need?

Female cades entering Depot are informed from the beginning that they have the opportunity to come forward to share any concerns or limitations they may face in advance of posting assignments being made. Depot works closely with the Divisional Career Development and Resourcing Offices when posting Cadets, while considering the operational needs of Divisions.
To ensure Cadets understand the supports, resources and programs available to them once they begin their careers as a Regular Member, Depot provides a Family Workshop, where Cadets and their families receive a presentation by the RCMP's Support for Operational Injury (SOSI) Program.

• The SOSI Program, officially launched in February 2017, provides peer support to employees of the RCMP as well as veterans. The family information session by SOSI consists of educating Cadets and their families on what is an operational stress injury (OSI), common symptoms that may be indicative of an OSI, how they can help themselves and their loved ones, and if they begin to experience symptoms of an OSI what resources within the RCMP are available.

All employees have access to internal peer-to-peer resources who have been trained to listen to their concerns and provide them with information and guidance regarding the use of Employee Assistance Services (EAS) along with various internal RCMP resources.

As of October 1, 2019, RCMP members can access community-based psychological services via tele-psychology. An RCMP Regular Member can access psychological counselling via telepsychology services (telephone or online) provided by a community-based psychologist who is registered for the RCMP Health Benefits Program.

Consequences for harassers

What are the statistics related to complaints of harassment?

RCMP employees under the RCMP Act (regular members, civilian members and special constables) are subject to the Code of Conduct of the RCMP as set out in the RCMP Act, the RCMP Regulations and the Commissioner's Standing Orders.

Number of harassment complaints received by the RCMP from 2015-2020

• In 2015 the RCMP received a total of 152 harassment complaints – including 120 regular member (RM) complaints, 9 civilian member (CM) complaints, and 23 public service employee (PSE) complaints
• In 2016 the RCMP received a total of 242 harassment complaints – including 176 RM complaints, 29 CM complaints, and 26 PSE complaints
• In 2017 the RCMP received a total of 296 harassment complaints – including 223 RM complaints, 21 CM complaints, and 41 PSE complaints
• In 2018 the RCMP received a total of 252 harassment complaints – including 192 RM complaints, 31 CM complaints, and 29 PSE complaints
• In 2019 the RCMP received a total of 190 harassment complaints – including 130 RM complaints, 15 CM complaints, and 45 PSE complaints
• In 2020 the RCMP received a total of 213 harassment complaints – including 175 RM complaints, 18 CM complaints, and 19 PSE complaints

Code of Conduct

• RCMP members may be investigated for infractions of the Code of Conduct.
• Conduct matters are addressed through an internal administrative process that has a lower threshold of proof than a criminal charge, i.e. balance of probabilities.
• The Code of conduct process is educative and corrective in nature, not punitive, however it can result in punitive sanctions such as forfeiture of pay and dismissal.
• RCMP members are subject to the code of conduct at all times, whether on-duty or off. The Code does not apply to former members following retirement, resignation or dismissal.
• On average, there are approximately 455 Code of Conduct files initiated per year. This translates to less than 2% of RCMP members who are alleged to have contravened the Code of Conduct per year.
• Additional information on conduct related statistics can be located on the RCMP's web site: https://www.rcmp-grc.gc.ca/en/management-the-rcmp-disciplinary-process-annual-reports

Criminal Offences

• Where the behaviour is believed to be criminal in nature, it will be investigated criminally. In the case of serious offences, the RCMP will refer the matter to an independent external investigation body, where one is available.
• Where the evidence is sufficient to support a charge, charges may be laid, in some jurisdictions subject to approval by crown prosecutors.
• The RCMP does not maintain statistics on members criminally charged. Criminal charges are a statutory proceeding, which is a separate and distinct system. Statutory and conduct proceedings base findings on different criteria and operate under legal requirements specific to the system. Statutory legal requirements do not apply to conduct proceedings.

Is it possible for someone with a history of harassment to be promoted?

All members being considered for promotions to or within the officer ranks are required to undergo conduct checks, which include verifying past and current Code of Conduct, discipline or harassment investigations. The information affects promotional decisions. The same process is in place for non-commissioned officer processes.

The Performance Management Process whereby officers/employees are assessed is based on their accomplishments, as well as on how they demonstrate the leadership competencies in achieving their commitments. The performance assessments provide valuable information, which is considered in all promotion processes.

The Officer Candidate Process (OCP), the process by which officers apply to the senior ranks, requires candidates to go through a comprehensive assessment including a Review Committee, a structured interview and extensive reference checks. The OCP process is being modernized to include a mandatory Character Leadership assessment for each Member progressing through the process.

Harassment, bullying, and intimidation are well-documented, persistent issues in the RCMP. How will the RCMP change harassing behaviour and the culture that supports it?

Training contributes to employees and supervisors gaining a clear understanding of their roles and responsibilities. It serves as a foundation for defining appropriate behaviours, in line with RCMP core values, and policies.

Effective training works to prevent harassment, and provides employees and supervisors with information on how to deal with instances of harassment it if it occurs. The implementation of complementary programs such as performance management, harassment complaint and misconduct processes are key to eliminating all forms of harassment in the workplace.

Working collaboratively with all stakeholders to break stigma and obtain buy-in at all levels of the organization continues and we are looking forward to engaging with various groups, including the National Police Federation, to find collaborative solutions to positively influence behaviours and promote a healthy organizational culture.

Exploring ideas and suggestions, such as the inclusion of performance management in the selection processes, could held candidates accountable for past behaviours and impact their future if it does not fit with what the organization wants moving forward.

An evaluation of Cadet Training Program is underway to examine the extent to which paramilitary aspects of cadet training (i.e. Aspects that are founded on military traditions) contribution to an inclusive learning environment and impart the knowledge and skills needed for graduates to work effectively with diverse communities.

International Women’s Day – March 8, 2021

International Women's Day celebrates the accomplishments of women around the world. Every year on March 8, it's a chance to raise awareness about women's equality and gender parity.

This year has been challenging for everyone due to the COVID-19 pandemic. On this International Women's Day, we've asked three women from across our organization to share how COVID-19 has affected their work.

Read about what they do, what they've learned, and what their work means to them.

Nadine Huggins, RCMP Executive Director of Policies, Strategies and Programs

What do you do in the RCMP?

I am responsible for modernizing how the RCMP manages and supports its people by promoting a shift in mindset and behaviours on the part of human resources professionals and hiring managers. I am also responsible for streamlining processes and systems that are client-centred and easy to navigate. The goal of each element of the work I do is to prepare the RCMP for its future mandates. I have spent the last 20+ years of my career as a public servant in a number of different departments. I am pleased and proud to bring all of those important experiences to bear as I work to modernize one of Canada's most iconic institutions.

The RCMP is one of Canada's national symbols and for folks like me who are committed to public service, it has a unique allure. I am delighted to be doing this job. It gives me the opportunity to be part of the organization on the ground floor of what I see as a sea change, a major shift in the way we think about the value of our people and, as a result, how we shape our people management approaches and systems.

I see change happening not only through the modernization of the mindsets, processes and systems I am driving, but also in the fact that our regular members are now championed by a bargaining agent, which will contribute to greater alignment with the rest of our employees. I see the results of the work done through Gender Based Analysis Plus, which the Commissioner has been promoting since her appointment, as well as inroads toward Reconciliation. Most recently, I see the change that will come with the launch and early stages of implementing the RCMP's first robust Equity, Diversity and Inclusion Strategy. All of these developments taken together set a foundation for the RCMP of the future. It is my honour to be part of it.

How has COVID-19 affected your work?

I started working for the RCMP just as the pandemic was getting into full swing last March. Everything I have learned and accomplished so far has been from my home office. Learning a new organization from home, its people and its culture, has challenged my preference to develop strong one-on-one relationships. As the basis for getting things done, I need to know the people I work with beyond our files. Not being able to travel to the office or the divisions to meet my colleagues has been a unique test of my leadership style. The Commanding Officers and their teams have been incredibly generous with their time, and my colleagues and teams at Headquarters have also been wonderful, making sure I have the information I need to make decisions and develop approaches that will be meaningful across the organization. In some ways, COVID has forced me to flex new muscles.

What have you learned from this unusual time?

I have learned so much during this unusual time. We all know that most women perform double duty – most of us do it without really thinking about it. Working from home, without the pause of the commute, made it plain to me how automatic it is for me to finish my paid workday only to move straight into home routines. With this realization, I made some adjustments in my home, but I recognize that not everyone can do that. Women and parents on my teams who have small children have struggled during COVID to balance their work responsibilities with childcare and home schooling.

I pay close attention to the fact that women still frequently carry a larger responsibility for childcare and eldercare in families, and women from Black, Indigenous and other racialized groups face compounded challenges. I am grateful that the RCMP was flexible and accommodating from day one of this work-from-home situation. It was necessary to support our employees and it has generated significant benefits for our organization, enabling us to maintain productivity by being flexible with our employees. We are all hopeful that we will be able to transition back to some kind of office presence as the pandemic winds down, but I do not think we will ever go back to spending forty hours each week at the office. That's a good thing! It will certainly be helpful for employees who have greater home and caregiver responsibilities to have ongoing flexibility.

In terms of what I have learned about the RCMP this past year, I have learned that our people are incredibly resilient. I have learned that taking good care of our front-line officers is paramount. I have learned that the commitment our employees have to the RCMP is unshaken in difficult times. My teams have demonstrated an impressive commitment to meeting the RCMP's changing needs. I have leaned that senior leaders in the organization are committed to modernization.

I think it is always a privilege to serve the public and for me it is a particular honour to do that through the RCMP. The passion with which our people talk about the work they do, seeing the Commanding Officers' commitment in the divisions and the willingness that folks have shown to support new and different ideas coming into the organization, has all been part of my learning curve during this unusual time.

What does your work bring to you personally? Professionally?

Throughout my career, I have always asked myself, "Nadine, how are you going to change the world today?" Organizations that aspire to be modern and results oriented, innovative, equitable, diverse and inclusive, led with integrity and compassion have always attract me. Working with the RCMP at this particular stage of my career, I am able to bring all of the experience I have accumulated to the work I am doing. I see this role as a rewarding personal opportunity, a chance to be part of the transformation that will see the RCMP's relevance strengthened and will help prepare the organization to meet increasingly challenging mandates.

Pursuing a transformation agenda in any organization is demanding. People say they want things to change, but once it begins to happen, there can be a negative reaction and a nostalgia for the way things were. As a Black woman in the workforce, I do not shy away from taking responsibility for making meaningful change because I know that, in addition to being capable and resilient, I have the support of my teams, my colleagues and our senior leaders.

We are all in this together, supporting positive change to transform the RCMP, helping it meet its evolving mandates and upholding its iconic standing.

Corporal Kim Chamberland, Tour Planner, RCMP Musical Ride and Heritage Branch

What do you do in the RCMP?

I've been a police officer for 15 years. Currently, I'm in charge of the Musical Ride tour planning. It's a unique position within the RCMP. I organize the schedule of the Musical Ride performances all over Canada, prepare the budget and conduct inspection visits and presentations with the hosting committees. To do this I have to travel to prepare for the tour. I meet with each event host to review the facilities where our 36 horses will be stabled during our stay and to make sure we'll have the right size show site and warm up area for the horses.

How has COVID-19 affected your work?

We had to cancel the Musical Ride tour for 2020. I was in close communication with our hosts for that year. We tried to reschedule for 2021, but since the pandemic is ongoing, it's hard to plan when we don't know when we are going to be able to see each other.

What we had planned, had to be modified multiple times and structured differently to comply with COVID-19 restrictions and safety measures. I think we have a good plan right now, but only time will tell. While we aren't essential, we still have an important job to do caring for our horses. And we still have to train to be ready for the years ahead of us.

Our section also did a lot of northern relief police work while we couldn't tour. I decided to throw in my name and go up north. For me it was important to do relief work to help out. I went to Pond Inlet, Nunavut, for the month of January. I enjoyed getting back to my general duty policing roots.

What have you learned from it?

I've learned to keep persevering and not get discouraged as plans changed or were cancelled. I think resilience is the right word. It's also made me more prepared for future planning as I've had to think of every possibility, every solution, plus a few more.

I've also learned, through discussions I'm having with a lot of hosting committees, that we're missed. The Musical Ride is a way to bring a community together. Most seem to want to wait for 2022, but the main takeaway is they want to do something fun and celebrate bringing their community together again.

The RCMP Musical Ride will be a big part of those celebrations because we're uniquely Canadian and provide a lot of benefits to hosts, like fundraising for charity. This may help with some post-COVID recovery efforts.

What does your work bring to you personally? Professionally?

I have a lot of pride in what I do. I'm good at it and that's given me confidence.

It makes me a better person every day because every day there are challenges that push me to be creative and be better both at work and personally.

I love organizing and planning and seeing a year unfold from beginning to end. So, professionally, it's the satisfaction of a job well done. Plus, seeing my fellow police officers go out on tour and return home with a big smile on their face is very rewarding.

Superintendent Karen Ziezold, Senior Police Advisor, European Union Police Coordinating Office for Palestinian Police Support

Superintendent Karen Ziezold (RCMP) is a senior police advisor with the European Union Coordinating Office for Palestinian Police Support. She started her deployment in March 2020, when COVID-19 was first declared a global pandemic. Read about her experiences in mission throughout the past year.

Journée internationale des femmes – 8 mars 2021

La Journée internationale des femmes célèbre les réalisations de femmes partout dans le monde. Chaque année, le 8 mars, c'est l'occasion de sensibiliser à l'égalité des femmes et à la parité entre les sexes.

La dernière année a été difficile pour tous en raison de la pandémie de la COVID-19. En cette Journée internationale des femmes, nous avons demandé à trois femmes de notre organisation de nous parler des répercussions de la COVID-19 sur leur travail.

Découvrez ce qu'elles font, ce qu'elles ont appris et ce que leur travail signifie pour elles.

Nadine Huggins, directrice exécutive des Politiques, Stratégies et Programmes de la GRC

Quel est votre rôle à la GRC?

Je suis chargée de moderniser la façon dont la GRC gère et soutient ses employés en préconisant un changement d'attitude et de comportement de la part des gestionnaires recruteurs et des professionnels des ressources humaines. Je suis également chargée de rationaliser les processus et les systèmes pour les rendre conviviaux et axés sur les clients. Chaque volet de mon travail a pour but de préparer la GRC à assumer ses mandats à venir. À l'issue d'une carrière de plus de 20 ans comme fonctionnaire dans un éventail de ministères, je suis heureuse et fière de mettre cette vaste expérience à profit pour moderniser une des institutions les plus emblématiques du Canada.

La GRC constitue un symbole canadien par excellence, et pour les gens comme moi qui sont dévoués à la fonction publique, elle présente un attrait irrésistible. Je suis très heureuse d'assumer mes fonctions; c'est l'occasion d'être l'artisane d'un changement radical dans la façon dont nous considérons la valeur de nos employés et, partant, dans l'orientation à donner à nos approches et à nos systèmes de gestion des ressources humaines.

J'entrevois un vent de changement non seulement par la modernisation des attitudes, des processus et des systèmes dont je suis la maître d'œuvre, mais également dans le fait que nos membres réguliers sont désormais représentés par un agent négociateur, comme le sont tous les autres employés de la GRC. Je vois les fruits d'initiatives comme l'analyse comparative entre les sexes plus, que la commissaire appuie depuis son entrée en fonctions, ainsi que les avancées vers la réconciliation. En outre, je perçois les changements qui surviendront avec l'adoption d'une solide stratégie d'équité, de diversité et d'inclusion dans l'organisation. Toutes ces initiatives jettent les bases de la GRC de l'avenir. C'est un honneur pour moi d'y participer.

Quelles ont été les répercussions de la COVID 19 sur votre travail?

J'ai entamé mes fonctions à la GRC au moment même où la pandémie a frappé de plein fouet en mars dernier. Tout ce que j'ai appris et accompli jusqu'ici s'est fait à partir de mon bureau à domicile. Se familiariser avec une nouvelle organisation à partir de la maison, ses employés et sa culture, a remis en question ma prédilection pour l'établissement de solides relations personnelles. Pour être efficace, j'ai besoin de connaître concrètement les gens avec qui je travaille. L'impossibilité pour moi de me rendre au bureau ou dans les divisions pour rencontrer mes collègues m'a obligée à repenser mon style de leadership. Les commandants divisionnaires et leur équipe ont déployé des trésors de disponibilité et mes collègues et les équipes à la Direction générale ont également été merveilleux, en s'assurant que j'obtenais l'information nécessaire pour prendre des décisions et élaborer des approches concrètes dans toute l'organisation. Sous certains angles, la COVID m'a forcée à développer de nouvelles aptitudes.

Qu'avez vous appris en cette période particulière?

J'ai énormément appris en cette période sans précédent. Nous savons déjà que la plupart des femmes cumulent une double tâche – la plupart d'entre nous le font sans vraiment y penser. Le travail à domicile, sans la pause du navettage, m'a fait comprendre à quel point je passais automatiquement de ma journée de travail rémunéré à ma routine à la maison. Une fois consciente de ce fait, j'ai procédé à certains changements dans mon foyer, mais je reconnais que ce n'est pas à la portée de tout le monde. Depuis le début de la COVID, les femmes et les employés dans mes équipes qui ont de jeunes enfants ont du mal à concilier leurs responsabilités professionnelles et les soins aux enfants et l'école à domicile.

Je demeure consciente du fait que les femmes continuent fréquemment d'assumer une plus large part de la responsabilité des soins aux enfants et aux aînés au foyer, et les femmes des communautés noire, autochtone et d'autres groupes racisés affrontent des difficultés accrues. Je suis reconnaissante que la GRC se soit d'emblée montrée souple à l'égard de la situation de ceux qui travaillent à domicile. C'était nécessaire pour appuyer les employés et cette souplesse s'est révélée très avantageuse pour l'organisation, en lui permettant de maintenir la productivité. Nous espérons tous pouvoir rétablir graduellement le travail en présentiel à mesure que s'atténue la pandémie, mais je ne pense pas que nous reviendrons jamais à la semaine de quarante heures au bureau. Et c'est tant mieux! Une certaine souplesse sera certainement bénéfique pour les employés qui ont des responsabilités accrues sur le plan familial ou comme aidants.

Au sujet de la GRC, j'ai appris dans la dernière année que nos employés font preuve d'une résilience remarquable. Que de prendre soin de nos membres de première ligne est primordial. Et que l'engagement de nos employés envers la GRC est inébranlable en période difficile. Mes équipes ont manifesté une détermination indéfectible à répondre aux besoins changeants de l'organisation. J'ai aussi appris que les cadres supérieurs sont résolus à promouvoir la modernisation.

C'est toujours un privilège de servir le public et pour moi, c'est un honneur particulier de le faire au sein de la GRC. La passion que nos employés manifestent en parlant de leur travail, l'engagement des commandants dans les divisions et la détermination des gens à embrasser des idées novatrices dans l'organisation, sont tout autant d'éléments dont j'ai pris conscience en cette période particulière qu'est la pandémie.

Que vous apporte votre travail sur le plan personnel? Et sur le plan professionnel?

Tout au long de ma carrière, je me suis toujours demandé : « Nadine, comment comptes-tu changer le monde aujourd'hui? » Les organisations qui ont à cœur d'être modernes et axées sur les résultats, novatrices, équitables, diversifiées et inclusives, dirigées avec intégrité et compassion ont toujours exercé un vif attrait sur moi. Travailler à la GRC à ce stade de ma vie professionnelle me permet de mettre à profit l'expérience cumulée. Ce poste est une occasion très satisfaisante de participer à la transformation qui rendra la GRC plus pertinente et la préparera à relever des mandats de plus en plus exigeants.

Mettre en œuvre un programme de transformation dans une organisation est difficile. Les gens disent vouloir des changements, mais une fois que ceux-ci surviennent, il n'est pas rare d'y résister, par réflexe nostalgique. En tant que femme noire employée, je n'hésite pas à assumer la responsabilité d'opérer des changements concrets, car je sais qu'en plus d'être résiliente et efficace, je peux compter sur le soutien de mes équipes, de mes collègues et de nos cadres supérieurs.

Nous sommes solidaires, partisans d'une transformation constructive de la GRC, pour l'aider à remplir son mandat en évolution constante et à maintenir sa réputation emblématique.

Caporale Kim Chamberland, planificatrice de tournée, Sous-direction du Carrousel et du patrimoine de la GRC

Quel emploi occupez-vous à la GRC?

Je suis policière depuis 15 ans. Je suis actuellement chargée de la planification de la tournée du Carrousel. C'est un poste unique à la Gendarmerie. J'organise le calendrier des spectacles du Carrousel partout au pays, je prépare le budget, j'effectue des visites d'inspection et je fais des exposés avec les comités d'accueil. Je dois donc faire des voyages pour préparer la tournée. Je rencontre les responsables des lieux qui accueilleront la tournée pour passer en revue les installations où nos 36 chevaux séjourneront et pour m'assurer que les aires de spectacle et d'échauffement sont de taille suffisante pour les chevaux.

Comment la pandémie de COVID-19 s'est-elle répercutée sur votre travail?

Nous avons dû annuler la tournée du Carrousel en 2020. J'étais en communication étroite avec les hôtes, et nous avons tenté de reporter les spectacles en 2021, mais comme la pandémie sévit toujours, c'est difficile de planifier la tournée si on ne sait pas quand on pourra se réunir de nouveau.

Ce que nous avions prévu a dû être modifié plusieurs fois et structuré différemment afin de nous conformer aux restrictions et aux mesures de sécurité liées à la COVID-19. J'estime que nous avons un bon plan en ce moment, mais seul le temps le confirmera. Même si notre travail n'est pas essentiel, nous avons quand même un rôle important à jouer en prenant soin des chevaux. Et nous devons continuer de nous entraîner afin d'être prêts pour les années à venir.

Les membres de notre section ont aussi beaucoup aidé à la relève dans le Nord étant donné que la tournée était annulée. J'ai moi-même décidé de me porter volontaire, car je trouvais important d'aider au travail de relève. Je suis allée travailler à Pond Inlet, au Nunavut, pendant tout le mois de janvier. J'ai bien aimé reprendre les fonctions policières générales.

Qu'avez-vous appris de la situation?

J'ai appris à persévérer et à ne pas me laisser décourager lorsque les plans changent ou sont annulés. Je pense que le mot « résilience » prend tout son sens ici. Cela m'a aussi aidé à mieux me préparer au travail de planification future, car j'ai dû réfléchir à toutes les possibilités, à chacune des solutions envisagées, etc.

J'ai aussi appris, lors de discussions avec bon nombre des comités d'accueil, que les gens s'ennuient du Carrousel. Les spectacles du Carrousel sont une occasion de se rassembler pour les membres d'une collectivité. La majorité des comités d'accueil semblent vouloir attendre 2022 pour la reprise des spectacles, mais ce que je retiens surtout, c'est qu'ils souhaitent organiser un événement plaisant et célébrer le fait de pouvoir être ensemble de nouveau.

Le Carrousel de la GRC sera un aspect important des célébrations, car il est exclusivement canadien et offre de nombreux avantages dans les localités qui l'accueillent, par exemple des activités de financement pour des organismes de bienfaisance, ce qui peut contribuer à la reprise des activités après la pandémie.

Qu'est-ce que votre travail vous apporte sur les plans personnel et professionnel?

Je suis très fière du travail que je fais. Je suis douée et ça me donne de l'assurance.

Mon travail me permet d'être une meilleure personne chaque jour, car chaque journée présente son lot de défis qui me poussent à faire preuve de créativité et à m'améliorer tant sur le plan professionnel que personnel.

J'adore organiser et planifier, et voir le déroulement d'une année du début jusqu'à la fin. Alors professionnellement, j'aime avoir la satisfaction d'un travail bien fait. De plus, il est très gratifiant de voir mes collègues policiers aller en tournée, puis rentrer à la maison le sourire aux lèvres.

Surintendante Karen Ziezold, conseillère supérieure de la police, Bureau de coordination de l'Union européenne pour le soutien à la police palestinienne

La surintendante Karen Ziezold (GRC) est conseillère principale en matière de services de police au Bureau de coordination de l'Union européenne pour le soutien à la police palestinienne. Elle a commencé son déploiement en mars 2020, lorsque la COVID-19 a été déclarée pandémie mondiale. Découvrez comment s'est déroulée sa mission au cours de la dernière année.

Date de modification :

1969-12-31