RCMP Honour Roll Inductees added to the Canadian Virtual War Memorial

The Canadian Virtual War Memorial (CVWM) is a registry and a permanent tribute to more than 118,000 Canadians and Newfoundlanders (prior to Confederation in 1949) who gave their lives while serving in uniform. The CVWM now includes the names of fallen RCMP members who lost their lives while on duty.

The memorial is based on individual entry pages, each listing the name and ranks of a deceased member and the date they died. Information on an individual's service number, age and date of death, citations, honours and awards, and burial information is also available.

Family and friends are welcome to upload memorabilia such as photos, documents and medals to the entries.

Do you have any photos, documents, or other scanned material that help tell the story of any of our fallen members? To help build the CVWM, add your digital files to the collection.

Police internationale

Assurer la sécurité des Canadiens en travaillant à l'étranger

La criminalité prend de plus en plus un caractère transnational. Bon nombre des enquêtes fédérales de la GRC dépassent les frontières du Canada. Le Programme de police internationale de la GRC améliore la collaboration entre les organismes d'application de la loi canadiens et étrangers. Ensemble, ils luttent contre la criminalité internationale.

Par exemple, les policiers canadiens participent aux opérations de paix internationales a pour but de soutenir l'action que les autorités locales et internationales mènent en vue de donner ou de redonner aux États où l'ordre est troublé la capacité de fournir à ses citoyens des services policiers efficaces, professionnels et adaptés à leurs besoins. Ils forment et encadrent les policiers étrangers. Ils les aident à acquérir les compétences nécessaires au respect de la loi et au maintien de l'ordre public et contribuent ainsi à empêcher les activités illicites de traverser les frontières pour se répandre dans d'autres pays.

Des agents de liaison et des analystes canadiens sont affectés partout dans le monde. Ils facilitent les enquêtes menées dans leurs pays hôtes, ainsi qu'avec d'autres pays, qui ont un lien avec le Canada.

INTERPOL fournit un réseau d'échange d'information sur des crimes. Il compte 192 bureaux partout dans le monde. La GRC gère le Bureau central national d'INTERPOL au Canada. La GRC gère aussi le Point de contact national pour le réseau d'Europol, qui se concentre sur la lutte contre les crimes graves de la criminalité internationale et le terrorisme.

Les policiers canadiens sont très prisés pour leur expertise et leurs compétences. Ils continuent de faire preuve de souplesse pour répondre aux besoins de sécurité des pays hôtes.

International Policing

Keeping Canadians safe by working internationally

Criminality is increasingly transnational in nature. Many of the RCMP's federal investigations extend beyond Canada's borders. The RCMP's International Policing Program works to promote collaboration between law enforcement agencies in Canada and abroad to better fight against global crimes.

For instance, Canadian police take part in international peace operations to support national and international efforts to reform and build a country's capacity to provide effective and professional police service. They also train and mentor foreign police in a variety of investigative matter, giving them the necessary skills to maintain law and order. This work also helps prevent illicit activities from spilling across borders into other countries.

Canadian liaison officers and analysts work around the world to support investigations in their host countries – as well as other countries – that have a connection to Canada.

INTERPOL provides a global network to share crime-related information. It has bureaus in 192 countries around the world. The RCMP operates Canada's INTERPOL National Central Bureau. The RCMP also operates the National Contact Point for the Europol network, which focuses on fighting serious international crime and terrorism.

Canadian police personnel are in high demand due to their expertise and capabilities. And they continue to remain flexible to meet the security needs of any host country.

Evaluation of the Chemical, Biological, Radiological and Nuclear Response Capability

About the program

In an effort to coordinate Canada's response to a chemical, biological, radiological, or nuclear (CBRN) threat or incident, the Government of Canada introduced the Public Safety and Anti-Terrorism (PSAT) initiative as a component of the 2001 federal budget. As part of this initiative, the RCMP was one of five departments assigned CBRN-related funding and responsibilities. Specifically, the RCMP was allocated approximately $32 million over five years to enable the organization to build a CBRN response capability that included identifying, training, and equipping Regular Members (RMs) as well as establishing a regional presence in order to rapidly diffuse potential national security threats and to collect evidence.

Responsibilities were divided between the RCMP's Contract and Aboriginal Policing (CAP) and Specialized Policing Services (SPS). CAP manages the CBRN First Responder Program. Within SPS, the Chemical, Biological, Radiological, Nuclear, and Explosives (CBRNE)^{Footnote 1} Operations group established an operational CBRN capability across Canada. The Forensic Sciences and Identification Services (FS&IS) branch within SPS provides the forensic identification component of the CBRNE National Response Team.

What we examined

The evaluation covered the period from April 2011 to March 2014. Evaluators examined relevant documents and literature; conducted a review of performance and financial data; and administered interviews to senior management, program management, and front line RMs.

What we found

Following sunsetting of PSAT funds, the RCMP worked to maintain its enhanced capability by continuing to fund the various service lines at the divisional, regional, and national levels. However, the enhancements to the CBRN response capability included a number of business lines that operated independently and would benefit from strengthened governance.

What we recommend

All relevant internal stakeholders should come together to strengthen governance. This would include:

• a clear organizational lead be identified;
• options to improve service delivery be explored;
• roles and responsibilities be clarified, documented, and communicated;
• stakeholders share and leverage existing best practices across business lines;
• key metrics and tracking procedures to assess and support decision making moving forward be identified and implemented.

Footnotes

Évaluation de la capacité d'intervention en cas d'incidents chimiques, biologiques, radiologiques et nucléaires

Le programme

Dans un effort visant à coordonner l'intervention du Canada en cas d'incident ou de menace de nature chimique, biologique, radiologique ou nucléaire, le gouvernement fédéral a lancé l'initiative du Programme de sécurité publique et d'antiterrorisme (SPAT) dans son budget de 2001. La GRC et quatre autres ministères fédéraux ont ainsi reçu des fonds et se sont vu confier des responsabilités en cas d'incidents CBRN. Plus précisément, la GRC a reçu environ 32 M$ sur cinq ans pour lui permettre de constituer une capacité d'intervention CBRN en désignant les membres réguliers appelés à intervenir, en les formant et en les équipant, et en établissant une présence régionale afin de neutraliser rapidement toute menace potentielle à la sécurité nationale et de recueillir des preuves.

Les responsabilités ont été réparties entre les Services de police contractuels et autochtones (SPCA) et les Services de police spécialisés (SPS) de la GRC. Les SPCA gèrent le Programme de première intervention CBRN. Dans les SPS, les Opérations CBRNE^{Notes de bas de page 1} ont constitué une capacité d'intervention opérationnelle pancanadienne en cas d'incident CBRN. Les Services des sciences judiciaires et de l'identité (SSJI) assurent le volet « identité judiciaire » de l'Équipe nationale d'intervention CBRNE.

Objet de l'évaluation

L'évaluation portait sur la période d'avril 2011 à mars 2014. Les évaluateurs ont examiné la littérature et les documents pertinents, effectué un examen des données financières et relatives au rendement, et ont interrogé des cadres supérieurs, des gestionnaires de programmes et des membres réguliers de première ligne.

Conclusions

Après l'épuisement du financement de l'Initiative SPAT, la GRC s'est employée à maintenir sa capacité en continuant de financer les différents secteurs de service aux niveaux divisionnaire, régional et national. Cependant, les améliorations apportées à la capacité d'intervention CBRN de la GRC comprenaient des secteurs d'activité qui fonctionnaient séparément et tireraient avantage d'une gouvernance renforcée.

Recommandations

Tous les intervenants internes compétents devraient unir leurs efforts afin de renforcer la gouvernance. Cela comprendrait des mesures prévoyant :

• qu'un responsable organisationnel soit clairement désigné;
• qu'on examine les possibilités d'améliorer la prestation de services;
• qu'on clarifie, documente et communique les rôles et les responsabilités;
• que les intervenants échangent et tirent profit des pratiques exemplaires des différents secteurs d'activité;
• qu'on désigne des indicateurs clés et des procédures de suivi pour évaluer et appuyer la prise de décision et qu'on les mette en œuvre.

Notes de bas de page

Evaluation of the Cadet Recruitment Allowance (CRA) - Full Report

National Program Evaluation Service
Internal Audit, Evaluation and Review
Royal Canadian Mounted Police

March 3, 2017

Table of contents

1. 1. Executive summary
2. 2. Background and program description
   • 2.1 Purpose and scope of the evaluation
   • 2.2 Methodology and approach
   • 2.3 Limitations
3. 3. Findings
   • 3.1 Competitiveness
   • 3.2 Recruiting
   • 3.3 Applications
   • 3.4 Enrolments
   • 3.5 Financial barriers
   • 3.6 Payment and recovery
4. 4. Conclusion
5. 5. Management response and action plan
• 5.1 Management response
• 5.2 Management action plan
6. Appendices

Acronyms and definitions

CAPC

Corporate Accounting, Policy & Control

CHRO

Chief Human Resources Officer

CO

Commanding Officer

CRA

Cadet Recruitment Allowance

Depot

RCMP Cadet Training Academy

EPS

Edmonton Police Service

HRMIS

Human Resource Management Information System

HRP

Halifax Regional Police

NCS

National Compensation Services

NHQ

National Headquarters

NRP

National Recruiting Program

NRS

National Recruiting Strategy

NSP

National Staffing Program

OPP

Ontario Provincial Police

RCMP

Royal Canadian Mounted Police

RM

Regular Member

SPVM

Service de Police de la Ville de Montréal

TEAM

Total Expenditures and Asset Management System

TPS

Toronto Police Service

SQ

Sûreté du Québec

VPD

Vancouver Police Department

WPS

Winnipeg Police Service

1. Executive summary

The Cadet Recruitment Allowance (CRA) was launched in 2008 as a five-year pilot project. Its objective was to supplement the Royal Canadian Mounted Police's (RCMP) overall National Recruiting Strategy (NRS) by offering Cadets a $500 weekly allowance during the 6 months they were enrolled in the Cadet Training Program at the RCMP Cadet Training Academy ("Depot") in Regina, Saskatchewan. In 2013, an extension of the CRA was granted by Treasury Board until March 31, 2018. Between 2008-09 and 2014-15, the CRA was paid to an average of 1,147 Cadets each year at an average annual cost of $8.8 million.^{Footnote 1}

What we examined:

The evaluation objective was to provide senior management with a neutral, timely, and evidence-based assessment of the efficiency and effectiveness of the Program. Evaluators examined CRA-related documents, literature, and data; conducted surveys with Cadets and Regular Members (RM) who benefited from the allowance as well as some who went to Depot before the CRA was implemented; and conducted interviews and focus groups with Cadets, Recruiters, and RCMP personnel from various parts of Canada.

What we found and what was recommended:

• The RCMP needs to ensure it is a competitive employer in the Canadian policing universe, especially in Western Canada where the RCMP draws half of its' recruits, and where other police services' Cadets are often full-time, salaried employees.
• Since the introduction of the CRA in 2008-09, the RCMP has largely met its overall recruiting targets. From the perspective of age, ethnicity and gender, the profile of applicants has been relatively unchanged since implementation of the allowance.
• CRA recipients were divided over whether it influenced their decision to apply to the RCMP.
• The CRA plays a role in enabling successful applicants to attend Depot. Half of recruits who received the allowance indicated that they would not, or may not, have attended without it.
• Most Cadets left behind full-time jobs that paid more than they earned as Cadets.
• The CRA has decreased financial barriers to attending Depot and has reduced the financial stress level of Cadets, especially those over the age of 30, those with children, or those with financial obligations.
• RMs who went through Depot without the CRA were more likely to have taken on debt, depleted savings, or to have been receiving money from their families.
• The CRA has been paid in accordance with documented procedures and rules.
• There are consistent processes for identifying Cadets and Probationary Members who do not complete their commitments, and repayment orders are being issued in accordance with the CRA's intent.
• There are procedural inconsistencies and policy gaps related to the creation of accounts receivables for CRA repayment orders, the collection of interest in cases where the debt is not repaid immediately, and in the sending of derelict accounts for collection.

Recommendations have been developed to address the key observations identified in this evaluation as follows.

Recommendation #1:

• The RCMP should seek authority to continue offering the CRA, or some comparable form of financial support for Cadets.

Recommendation #2:

• A process should be developed to periodically revisit the amount of financial support offered to Cadets that gives due consideration to changes in the labour market, the needs of Cadets, and the RCMP's ability to pay.

Recommendation #3:

• The financial policies, processes, roles and responsibilities governing the repayment of the allowance should be strengthened, clarified and documented.

2. Background and program description

In the mid 2000's, difficult labour market conditions, an unusually high rate of retirements, and an increased demand for policing services were contributing to a shortage of officers for the RCMP and for other police forces across Canada. In its effort to attract and recruit new Members, the RCMP was competing with other law enforcement agencies for the same pool of qualified applicants, at a time when only 3% of 18 to 30-year-olds indicated a "strong interest" in pursuing a career in policing.

As a result, a National Recruiting Strategy (NRS) comprising an investment of $42 million was established for 2006-07 to 2007-08 in order to address the significant shortfall of personnel and the "unsustainable number of vacancies." The NRS was a two-year initiative that involved targeted advertising, the promotion of the RCMP at colleges, universities and career fairs by Regular Members working full-time as Proactive Recruiters, the introduction of lateral entries options for experienced officers from other police forces, as well as process changes that were credited with shortening application wait times. While these efforts did, to some extent reduce vacancy levels, the RCMP still fell short of their recruitment target in 2007-08.

To supplement the NRS, the RCMP launched the CRA in 2008 as a five-year pilot project. Its objective was to increase the number of recruits by offering Cadets a $500 weekly allowance while they completed the Cadet Training Program at the RCMP Cadet Training Academy ("Depot") in Regina, Saskatchewan. Cadets attend Depot tuition-free, and are provided with room and board, uniforms, and equipment, training, medical and dental insurance for themselves and their families (including prescription drugs), life insurance, and travel to and from Depot. By offering a weekly allowance in addition to these benefits, the RCMP hoped to reduce financial barriers for qualified applicants, and increase its competitiveness vis-à-vis other Canadian police forces, some of which were hiring Cadets as salaried employees.

The RCMP initially received spending authority to offer the CRA from 2008-09 to 2012-13; in 2013, this authority was renewed for the 2013-14 to 2017-18 fiscal years. While the CRA requires specific spending authority, it has always been paid for using funds reallocated from within the RCMP's existing budget. The cost of the allowance each year is proportional to the number of Cadets the RCMP recruits and trains. The targeted number of recruits is determined by the RM Demand Model, an annual exercise that considers provincial/territorial and municipal contract commitments, vacancies and attrition rates. Between 2008-09 and 2014-15 the number of recruits needed in any given year ranged from 579 to 1,933, the CRA was paid to an average of 1,147 Cadets each year for an average annual cost of $8.8 million. The total cost of the CRA during this period was $61.4 million in support of 8,029 Cadets (see Table 1).

(Source: Royal Canadian Mounted Police: Human Resources Sector. "Cadet Recruitment Allowance Review - 2013-14"; Royal Canadian Mounted Police: Human Resources Sector. "Cadet Recruitment Allowance Annual Report - Fiscal Year 2015-2016.)

In 2013, the authority for CRA payments was extended until March 31, 2018 with two significant changes. First, if a Cadet requires supplementary weeks of training, an additional $500 may be allotted for each additional week. Second, if a Cadet fails to complete the Cadet Training Program, or an RM fails to complete their two-year probationary period, and the circumstances are deemed to be within his/her control, the full value of any CRA paid may be recovered.

The management of the CRA involves a number of groups within the RCMP, each of whom plays a role in delivering or recovering the Allowance.^{Footnote 3}

• National Recruiting Program (NRP): The overarching National Recruiting Program, under authority of the Chief Human Resources Officer (CHRO), consists of a policy centre situated in Ottawa and a consolidated processing centre located in Regina, Saskatchewan. The NRP is responsible for coordinating the development, implementation, maintenance, and communication of CRA policies, as well as the preparation of reports to satisfy Treasury Board conditions for the allowance. The NRP collects CRA performance data from both Depot and the National Staffing Program (NSP).
• The National Staffing Program (NSP): NSP is also under authority of the CHRO, and develops, implements, monitors and communicates required procedures related to the recovery of the CRA from probationary members.
• National Compensation Services (NCS): NCS, under authority of the CHRO, is responsible for developing, monitoring and communicating compensation policy and procedural documentation governing the payment and recovery of the CRA. Pay Operations at Depot is responsible to inform cadets of their entitlement and obligations related to the CRA, ensure payment of CRA and, when directed by the Commanding Officer of Depot, to recover CRA from cadets. Pay Operations at NHQ initiates action to recover CRA from probationary RMs as directed by Divisional Commanding Officers (CO). The authority to waive the recovery of the CRA rests with the CO of Depot for cadets and with the CHRO for probationary members. Pay Operations (at both Depot and NHQ) also collects and reports performance-related data to the NRP.
• The Cadet Training Academy: The Cadet Training Academy is under the authority of the Commanding Officer of Depot and is responsible for ensuring that documentation (i.e., Depot handbook) referring to the payment and recovery of the CRA from cadets is accurately maintained, and that CRA payment and recovery procedures are accurate and in accordance with the policy.
• Corporate Accounting, Policy & Control (CAPC): CAPC is under the authority of the Chief Financial and Administrative Officer and is comprised of National Accounting Services and Corporate Accounting. CAPC is the group within the RCMP that has the authority to create accounts receivable and send delinquent CRA accounts to the Canada Revenue Agency for collection.

2.1 Purpose and scope of the evaluation

The objective of the evaluation was to assess the relevance and performance of the CRA in accordance with Treasury Board Policy on Evaluation (2009). This included the assessment of the allowance's impact on RCMP recruiting, the reduction of the financial barriers to becoming an RCMP Member, and its impact in enhancing diversity through the recruiting process.

The scope of the evaluation aligns with the CRA Performance Measurement Strategy implemented in 2013, and the RCMP's 2008 commitment to provide an evaluation of the impact the CRA has had since its inception in the context of the RCMP's over-arching Recruitment Strategy. Further, the evaluation is intended to provide a nuanced understanding of the extent to which the intended outcome of remaining a competitive employer in the policing universe has been achieved.^{Footnote 4}

The evaluation was national in scope and covered the period from 2008-09 to 2014-15. Research was guided by the approved CRA Logic Model (Appendix A). In accordance with the Treasury Board Policy on Results (2016) which superseded the 2009 Policy on Evaluation, a risk-based approach was employed in evaluating key components of the CRA.

2.2 Methodology and approach

The data collection and research were conducted under the 2009 Treasury Board Secretariat Policy on Evaluation, Directive on Evaluation Function, and Standard on Evaluation for the Government of Canada; while the report has been prepared in accordance with the requirements of the 2016 Policy on Results. Qualitative and quantitative information was used to develop findings and recommendations for improvement, and to help inform senior management decision-making. The following lines of evidence were used to assess the relevance, effectiveness, and efficiency of the CRA:

• Surveys: Two parallel surveys were conducted, one with Cadets at Depot the other with RMs. The surveys captured quantifiable responses to a number of key questions relevant to determining the CRA's relevance and effectiveness. Cadets completed a paper-based survey in class the week of February 15, 2015, while the RM survey was disseminated by email to 9,517 serving RMs who were sworn in between April 1, 2004 and January 31, 2016. The surveys were essentially the same; RMs were asked to reflect back on their experiences as Cadets, and Cadets were asked about their current experiences. A total of 438 surveys were completed by Cadets (response rate close to 100%), and 3,390 surveys were completed by RMs (response rate of 36%). Importantly, the survey was sent both to RMs who went to Depot prior to the CRA and to those who attended Depot after the CRA was implemented. This allowed comparative analysis of the differences between those who received the Allowance and those who did not.
• Focus groups: To better understand the nuances and context around the data collected in the surveys, two focus groups were conducted with Cadets at Depot in March 2015. The focus groups also gave Evaluators an opportunity to speak directly to Cadets to ensure that their issues and perspectives were acknowledged and considered.
• Document review: Internal documentation and secondary research was examined, including Departmental Performance Reports, Reports on Plans and Priorities, performance related reports, reviews, operational documentation, policies and media reports.
• Data analysis: Data from the Human Resource Management Information System (HRMIS), RM Applicant Status Reports, attrition data tracked by Depot Division, and financial data from the Total Expenditures and Asset Management System (TEAM) was analysed to inform the evaluation about the efficiency, effectiveness, and economy of the program. Where possible and appropriate, HRMIS numbers were cross referenced to data from alternate sources.
• Interviews: To garner perspective on the efficacy of the CRA, in-person and telephone interviews were conducted with four senior executives, four Depot personnel, and nine Proactive Recruiters from British Columbia, Alberta, Saskatchewan, Manitoba, Nunavut, Ontario, Québec, Nova Scotia, and Newfoundland and Labrador.

2.3 Limitations

The key limitations of this evaluation were the inability to access financial information about Cadets or applicants collected at various points in the recruitment and training processes, the inability to seek input directly from individuals who may have considered a career with the RCMP but ultimately chose not to apply or chose to pursue a policing career elsewhere, and the lack of a single responsibility centre charged with coordinating, compiling and analyzing CRA-related data in support of ongoing management or performance measurement. Responsibility for tracking CRA related data is distributed across a number of groups within the RCMP, and there is currently no one group responsible for compiling and reconciling key pieces on information.

3. Findings

3.1 Competitiveness

The 2015 report from the RCMP Pay Council (Fair Compensation for the RCMP) noted a range of challenges for the RCMP, including a declining brand, reduced interest in policing as a career and attrition from the Cadet Training Program, that were making it difficult for the RCMP to qualify enough new officers to fulfill its commitments.^{Footnote 5} The Council argued:

With declining interest in policing as a career …, the shrinking pool of qualified candidates in the Canadian labour market, the increased competition among other policing agencies and the RCMP's requirement for mobility, it has become increasingly difficult to attract the requisite number of applicants that would result in the appropriate number of graduating cadets.^{Footnote 6}

In 2007, just prior to the introduction of the CRA, the Brown Report (the Report of the Task Force on Governance and Cultural Change in the RCMP) struck a similar note, arguing that the RCMP was increasingly competing with police forces from across Canada for a finite and shrinking pool of qualified applicants.^{Footnote 7} In particular, the Task Force noted that at that time the RCMP did "not pay cadets during their training at the Depot," and that "most other police forces, the military and the private sector compensate new employees during their initial training." The Task force went on to recommend that in order "[t]o remain competitive, the RCMP should pay its cadets during their six month training at the Depot at a level that is competitive with other policing organizations."^{Footnote 8} The 2010 report of the RCMP Reform Implementation Council, charged with monitoring the RCMP's progress in addressing the recommendations of the Brown Report, noted that "the introduction of the Cadet Recruitment Allowance in 2008 was a major contributor to the success of the new recruiting system."^{Footnote 9}

Media articles over the last ten years that discussed RCMP recruiting have noted the organization's challenges in fielding enough RMs to meet its commitments. The issue is presented as a multi-faceted problem, driven primarily by what the articles describe as below-average pay, higher than expected attrition rates, and persistent understaffing.^{Footnote 10Footnote 11Footnote 12}

For compensation purposes, the RCMP compares itself to the 'Canadian Policing Universe' which includes a selection of municipal and provincial police forces, specifically the Vancouver Police Department (VPD), the Edmonton Police Service (EPS), the Winnipeg Police Service (WPS), the Ontario Provincial Police (OPP), the Toronto Police Service (TPS), the Service de Police de la Ville de Montréal (SPVM), the Sûreté du Québec (SQ), and the Halifax Regional Police (HRP).^{Footnote 13} Broadly speaking, within the RCMP's Police Competitor Universe there are four approaches to recruiting:

1. Post-employment training without tuition: Hire Cadets as salaried employees and pay for their training (i.e., Edmonton and Winnipeg);
2. Post-employment training with tuition: Hire Cadets as salaried employees but require them to attend the provincial police college at their own expense (e.g., Vancouver, Toronto and the OPP);
3. Pre-employment training without financial support: Require Cadets to complete Police College at their own expense prior to being hired or paid in any way (e.g. Montreal, Halifax and the Sûreté du Québec); and
4. Pre-employment training with financial support: Require Cadets to complete Police College at the force's expense prior to being hired, and provide them with an allowance (i.e., the RCMP).

In Ontario and Western Canada, Cadets are typically hired at the beginning of their training as salaried employees. In Quebec and Eastern Canada, Cadets are typically required to pay for their own training prior to being hired. In offering a $500 weekly allowance to Cadets, the RCMP's intention was to be competitive without being unnecessarily generous. When the allowance was introduced in 2008, the average weekly Cadet compensation, net of any tuition fees, among the comparator police forces that paid Cadets was $626: TPS ($497), VPD ($666), EPS ($903), OPP ($384), and the WPS ($679).^{Footnote 14} Similarly, the average weekly Cadet compensation net of tuition today among the police forces that compensate Cadets is $848 (see Table 2). While this comparison has limitations, in that it does not consider the relative value of benefits, the provision of room and board at Depot and some provincial policy academies, or the money that municipal Cadets pay from their salaries to provide their own food and lodging, it is nonetheless informative.

Source: Departmental Websites (see citations)
* Quebec police forces hire applicants after they complete the 15 week Programme de formation initiale en patrouille-gendarmerie at the École nationale de police du Québec at a cost of $7,505; admission to the ENPQ program is contingent on a promise of employment from a Quebec police force and completion of either a Diploma or a 30 week Attestation of Collegial Studies in police technology.

To meet contractual policing requirements, recruiting targets are allocated on a provincial basis. Between 2004-05 and 2014-15, 50% of Cadets enrolled at Depot were from Western Canada, 20% from Ontario, 19% from Eastern Canada, 10% from Quebec, and 1% were from Northern Canada. In Western Canada, where the RCMP draws half of all recruits, there are fewer applicants applying for each available opening. Across Canada, over the 2004-05 and 2014-15 period, the ratio of applicants to allotted spots at Depot is 9.9:1, in Western Canada this ratio is 7.5:1. As Table 3 outlines, ratios are higher in Ontario and Quebec (11.4:1 and 18.8:1 respectively), and lowest in Northern Canada where the ratio is 5.2:1 (while ratios are low, the impact of this is offset by the fact that the north was allotted less than 1% of the recruiting target in this period). Eastern Canada is close to the average at 9.5:1. Nationally, the ratio of applications to enrollments increased by 34% in the years following the introduction of the CRA; this increase was most notable in Western Canada where there was an above average change in British Columbia and Manitoba, and in Northern Canada where the change was greatest in the Northwest Territories and Nunavut.

(Source: RCMP - National Recruiting Program. Applicant data for FYs 2004-05 to 2015-16.
* There were 115,242 applications between 2004-05 and 2014-15. The region of origin was unknown in 657 (0.6%) of cases.)

Survey results indicated that RMs and Cadets from Ontario and Western Canada were more likely to be influenced by the CRA. Sixty-one percent of Cadets and RMs from Quebec (168/277) and 57% from Eastern Canada (218/385) indicated that they would have come to Depot even if an allowance had not been offered.^{Footnote 25} Meanwhile, only 49% of Cadets and RMs from Ontario (213/439), 44% from Western Canada (397/909), and 33% from Northern Canada (5/15) indicated that they would have attended Depot if the CRA had not been offered.

When asked how often potential recruits tell them that they do not want to join the RCMP because they can get a "better offer" from another police force, a majority of Proactive Recruiters (6/9) indicated that it does happen occasionally. In these instances, the reason given for not joining the RCMP was most often the need to be mobile (4/9) or the length of the application process (2/9). Respondents indicated that potential recruits often apply to a number of agencies and will typically accept the first offer they receive. While the level of RM pay was flagged as a problem (3/9) in Western Canada, the level of RCMP Cadet compensation was not mentioned, and the concept that RCMP Cadets are not employees was mentioned twice (2/9).

In order to be a competitive employer in the Canadian policing universe the evaluation concludes that the RCMP needs to compete with other police forces, especially in Western Canada where the RCMP draws half of its recruits, and where other police services' Cadets are often full-time, salaried employees. A majority of the interviewees (15/17) indicated that there was a need for the CRA to continue, and that the RCMP needed the allowance to be a competitive employer in the policing universe (12/14). There was also a consensus in the Cadet focus groups that the allowance, or something similar was needed if the RCMP was going to compete successfully with other police forces.

3.2 Recruiting

The CRA was introduced at a time when recruiting targets were not being met, and when the RCMP was working to make the force more representative in terms of gender and ethnic diversity, and to attract more mature applicants. As Table 4 outlines, between 2004-05 and 2014-15, the RCMP received 115,242 applications from 97,614 individuals (14,107 people applied more than once). On average, there were 10,477 applications per year. More important than the absolute number of applications is the applicant-allotment ratio which compares the number of applications received in any given year to the number of spots that the RCMP is trying to fill in the Cadet Training Program. While the overall ratio for the 2004-05 to 2014-15 period was 9.9:1, the ratios in the years leading up to the introduction of the CRA were much leaner, most notably in 2005-06 and 2006-07 when the ratios of applicants to training spots were 6.4:1 and 7.0:1 respectively. In the years immediately following the implementation of the CRA (2009-10 to 2012-13), the application-allotment ratios were above average, reaching 16.2:1 in 2012-13. In recent years (2013-14 and 2014-15) the application-allotment ratio has hovered more closely to the average.

Overall, 21% of applications were from women, 14% from visible minorities, and 6% from Indigenous people. While the percentage of applications from women and Indigenous people has been relatively stable over this period, there has been a notable increase in the percentage of applications from members of visible minority communities

Source: RCMP - National Recruiting Program. Applicant data for FYs 2004-05 to 2015-16.

The fluctuations in the application-allotment ratio are driven in part by the raw number of applications, and in part by fluctuations in the number of Cadets needed by the RCMP in any given year as determined through the RM Demand Model. Between 2008-09 and 2014-15, the RCMP has met its overall recruiting goals. In three of the four years (2004-05, 2006-07 and 2007-08) immediately prior to the introduction of the CRA however, the RCMP fell short of its recruiting goals by between 2% and 9%. Since then, the RCMP has met or exceeded its recruiting targets. In 2013-14 the RCMP significantly adjusted its targets mid-year from 336 Cadets to 960 Cadets and succeeded in enrolling 492 Cadets by the year's end, thus exceeding the initial target but falling short of the revised target (see Table 5).

Source: RCMP - National Recruiting Program. Cadet Allotments vs Enrollments 2004/05 to 2014/15.
* In 2013-14, the RCMP revised its recruiting target mid-year from 336 to 960 Cadets; 492 Cadets were recruited.

Since 2007-08, the RCMP has established formal benchmarks for the recruitment of women, visible minorities, and Indigenous people. Between 2004-05 and 2014-15, on average, the profile of Cadets was 22% women, 9% visible minorities, and 4% Indigenous people (see Table 6).

Source: RCMP - National Recruiting Program. Cadet Allotments vs Enrollments 2004/05 to 2014/15.

As Table 7 outlines, between 2004-05 and 2014-15, the profile of RCMP applicants by age was relatively unchanged. The average age of applicants during this period was 27, and 72% were under the age of 30.

Source: RCMP - National Recruiting Program. Applicant data for FYs 2004-05 to 2015-16.

Between 2004-05 and 2014-15, the level of education of applicants was also relatively unchanged.^{Footnote 30} The CRA was introduced in the context of the broader NRS, which included advertising, pro-active recruiting, and changes to the recruitment process to make it faster and more streamlined.^{Footnote 31} While it is impossible to disaggregate the impact of one from the other, since the introduction of the CRA and the NRS, while the RCMP struggled to meet its diversity benchmarks, it largely met its overall recruiting targets.

3.3 Applications

Surveys, interviews, and focus groups were used to explore the impact of the CRA on two stages of the recruiting process: (1) the initial decision to apply to the RCMP, and (2) the subsequent decision to enroll in the Cadet Training Program at Depot once a placement at Depot had been offered. To understand if the CRA played a role in increasing applications, survey participants were asked if the Allowance had influenced their decision to apply to join the RCMP (see Table 8).

Source: RCMP - National Program Evaluation Services. Survey of Regular Members and Survey of Cadets.

Fifty-eight percent (1,222/2,093) indicated that the CRA did not influence their decision, 36% (757/2,093) indicated that they were influenced by the CRA, and 5% (114/2,093) were unsure or did not answer. As Table 8 outlines, responses were similar across gender and ethnic categories, suggesting that the allowance had a similar impact on men and women and on visible minority, non-visible minority, and Indigenous people. Of the 757 respondents who indicated they were influenced by the CRA, 37% (620/1,676) were men and 33% (135/402) were women. Fifteen respondents did not indicate their gender. Similarly, responses were consistent across employment equity categories with 35% visible monitories (80/227), 36% (641/1,775) non-visible minorities, and 40% (36/91) Indigenous people indicating that they were influenced by the CRA. The CRA had a greater influence on Cadets who were 30 years of age or older. Thirty percent (397/1,345) of respondents who attended Depot when they were under the age of 30 indicated that the allowance had influenced their decision to apply, while 48% (356/735) of respondents who attended Depot when they were over the age of 30 indicated that the allowance had influenced them.^{Footnote 36}

During interviews, Proactive Recruiters were asked about the reasons potential recruits gave for not applying to the RCMP. Recruiters indicated that mobility (4/9) and family obligations (2/9) tended to dominate. Interestingly, the majority of recruiters (7/9) indicated that financial barriers were rarely if ever offered as a reason for not applying. When money was discussed, most Recruiters (5/9) indicated that financial conversations focused on the long-term salary of RMs rather than the short-term allowance paid to Cadets.

When deciding where to apply, potential recruits appear to be happy to receive the CRA, but are most likely motivated more by factors such as a tradition, the opportunity to live and work in different parts of the country, the range of career opportunities and the long-term salary, rather than the prospect of earning a $500 weekly allowance.

3.4 Enrolments

While the CRA is not the reason that most applicants apply to join the RCMP, it appears to enable successful applicants to leave their jobs and homes, and relocate to Regina for six months. Of the 2,093 Cadets and RMs surveyed who received the CRA, 49% (1,024/2,093) indicated that they would have attended Depot if the CRA had not been offered, 21% (441/2,093) indicated that they would not have attended, 30% (620/2,093) indicated that they were not sure, and eight respondents did not answer the question.^{Footnote 37}

Responses from women, visible minorities, and Indigenous people were not significantly different from the rest of the population, which suggests that from an employment equity perspective, the CRA is neutral. The Allowance has its greatest impact on Cadets over the age of 30 years, Cadets with children, and those with financial obligations including mortgages. Additional observations were noted in relation to the following survey respondent characteristics:

• Gender: About half (49%) of female respondents (197/402) and male respondents (821/1,676) indicated that they would have come to Depot without the allowance. Male respondents were slightly more likely to state definitely that they would not have come to Depot without the CRA; 22% (371/1,676) compared to 17% (68/402). Female respondents were more likely to indicate that they were unsure if they would have come; 34% (137/402) compared to 29% (479/1,676).^{Footnote 38}
• Ethnicity: Fifty percent (883/1,775) of non-visible minority respondents indicated that they would have come to Depot without the CRA; the proportion was slightly lower for Indigenous respondents (48% or 44/91) and visible minority respondents (43% or 97/227).^{Footnote 39}
• Level of education: There were no significant variations noted for respondents on the basis of education.^{Footnote 40}
• Age: Fifty-five percent (736/1345) of respondents who were under 30 years of age when they arrived at Depot indicated that they would have come without the CRA compared to 39% (284/735) of those who were over 30 years of age. Thirty percent (221/735) of respondents over 30 years of age indicated that they would not have come without the CRA, while the remaining 31% (228/735) indicated that they were unsure.^{Footnote 41}
• Marital status: Fifty-eight percent (565/969) of respondents who were single when they arrived at Depot indicated that they would have come without the CRA compared to 41% (441/1,072) of married or common-law respondents, and 38% (17/45) of respondents who were separated, divorced or widowed. Twenty seven percent (304/1,117) of respondents who received the CRA and were married, common-law, separated or divorced when they went to Depot indicated that they would not have come without it, and an additional 32% (353/1,117) indicated that they were unsure if they would have come without it.^{Footnote 42}
• Parenting status: While 49% (1,024/2,093) of all respondents indicated that they would have come to Depot without the CRA, the proportion was higher among respondents who had no children when they arrived at Depot; 54% (709/1320) compared to 36% (201/554). Thirty-three percent (183/554) of respondents who received the CRA and had children when they went to Depot indicated that they would not have come without it, and an additional 31% (169/554) indicated that they were unsure.^{Footnote 43}
• Mortgage holders: While 54% (791/1,468) of respondents who received the CRA and had no mortgage when they arrived at Depot indicated that they would have come without the allowance, only 37% (233/625) of those with a mortgage indicated likewise. Thirty percent (189/625) of respondents who received the CRA and had mortgages when they arrived at Depot indicated that they would not have come, and 32% (201/625) indicated that they are unsure what they would have done.^{Footnote 44}

In response to the question of whether or not they would have applied to the RCMP or accepted an offer to attend Depot if the CRA had not been offered, the majority of Cadets in the focus groups indicated that while the allowance was helpful, they may still have been able to come without the CRA. Only one said definitively that he could not have considered unpaid work or training. For a significant proportion of applicants, it is financially challenging to leave their job, their family and their home and relocate first to Regina for training and then to another part of Canada. While they expressed a willingness to try, half of the recruits who received the Allowance indicated that they would not, or may not, have gone to Depot without it.

Most surveyed Cadets left behind full-time jobs to come to Depot, and most earned less as Cadets than they did in the workforce. For instance, 73% (2,785/3,828) of survey respondents were working full-time before coming to Depot.^{Footnote 45} The transition from work to Depot was a financial challenge for some Cadets, with 90% (3,439/3,828) of survey respondents earning less at Depot than they did before enrolling.^{Footnote 46} Of those who received the CRA, only 14% (301/2,093) indicated that they were earning more or the same as they did prior to Depot, and of these individuals, 145 were coming from full-time employment and 156 were coming from school, unpaid work, or unemployment.^{Footnote 47}

Most Cadets do not view their time in the Cadet Training Program as a form of post-secondary education. Sixty-four percent (2,450/3,828) of respondents described Depot as on-the-job training compared to 23% who viewed their time at Depot as post­secondary education (898/3,828).^{Footnote 48} Twelve percent (475/3,828) described it as a mix of the two.^{Footnote 49} Cadets in both focus groups agreed that, from a Cadet compensation perspective, what the RCMP offered was different from municipal forces, but still competitive. As one Cadet pointed out, while municipal forces may hire their Cadets as full-time police officers, many require a 1-2 year Community College Police Foundations program. For a Cadet coming from a full-time job, spending six months at Depot, even without financial support, could be faster and less expensive than going back to college.^{Footnote 50}

3.5 Financial barriers

One of the objectives of the CRA was to reduce the financial barriers to participating in the Cadet Training Program at Depot. When asked if the CRA had contributed to their ability to attend Depot for six months, 86% (1,810/2,093) of survey respondents indicated that it had. This included 81% (355/438) of current Cadets and 88% (1455/1655) of RMs who had previously received the allowance.^{Footnote 51} An earlier survey administered to Cadets in 2013-14 asked this same question. At that time, 87% (397/456) of Cadets indicated that the allowance had helped them to afford attending Depot.^{Footnote 52}

To understand the extent to which attending Depot was financially stressful, as well as the impact that the CRA may have had in this regard, survey respondents were asked to rate their level of financial stress while at Depot on scale of 1 to 5. The same question was posed to RMs who attended Depot prior to the introduction of the allowance and to RMs and Cadets who received the allowance. Sixty-seven percent (1,164/1,735) of the RMs who did not receive the CRA rated their experience as stressful or very stressful financially as compared to 37% (608/1,655) of RMs who received the allowance, and 30% (130/433) of the Cadets who were receiving the allowance at the time of the survey.^{Footnote 53}

Depot and National Headquarters (NHQ) staff interviewed indicated that attending Depot continues to be financially stressful for some Cadets, most notably 'older Cadets' with financial obligations (5/6) and Cadets with families (4/6). Similar responses were provided when Depot staff were asked if $500 per week was adequate; all (5/5) indicated that the amount was likely more than sufficient for a young, single person without dependents or significant financial commitments, but likely not enough for someone with a family. Nevertheless, when Depot staff were asked about the reasons that Cadets resign, there was a consensus (5/5) that it was usually not for financial reasons.

Cadets in both focus groups spoke at length about the expenses they incurred at Depot. As one Cadet stated, "there is a misconception that we have enough [from the CRA] to cover expenses; no one really does." The Cadets described non-discretionary expenses including laundry, dry cleaning, polishing supplies, 'troop fund', graduation, athletic shoes, upfront payment of reimbursable medical expenses and any non-reimbursable medical expenses not covered by the insurance provider. Cadets also described a series of discretionary expenses such as food if their training schedule does not align with the Mess hours, the bronzing of spurs, trips home for holidays, time off-base, and the cost of bringing family to graduation.

Furthermore, Cadets agreed that for younger, single Cadets, and for those without children, the $500 was most likely adequate, especially for those with a financially supportive family that was able to provide them with additional funds when needed or cover any expenses at home. For those with families to support, Cadets indicated that the $500 was helpful, but not enough to cover their expenses.

Before the CRA was offered, Cadets were advised to have $4,500 available to sustain themselves financially during their time at Depot.^{Footnote 54} In order to understand how Cadets afforded to attend Depot without the Allowance, and to gain insight into what Cadets might do if the CRA were not offered, Evaluators explored three questions (See Table 9): (1) were RMs who went to Depot without the allowance more or less likely to deplete their savings than those who received the Allowance? (2) Were RMs who did not receive the CRA more or less likely to go into debt during their time at Depot? and, (3) during their time at Depot, were Cadets providing financial support to their families (i.e., sending money home) or receiving financial support from a spouse or parent?

Source: RCMP - National Program Evaluation Services. Survey of Regular Members and Survey of Cadets

As Table 9 outlines, RMs who did not receive the CRA were almost twice as likely to have depleted their savings while they were at Depot. Seventy-two percent (1,241/1,735) of RM survey respondents who did not receive the CRA indicated that they depleted their savings while at Depot, compared to 37% (620/1,655) of RMs who received the CRA. Thirty-four percent (149/433) of Cadets receiving the allowance at the time of the survey indicated that they had, or expected to, deplete their savings while at Depot.^{Footnote 58} Similarly, 65% (1,133/1,735) of RMs surveyed who did not receive the CRA indicated that they took on new debt while at Depot, compared to 32% (535/1,655) of RMs who received the CRA. Twenty-eight percent (120/433) of Cadets receiving the allowance at the time of the survey indicated that they had, or expected to, take on new debt while at Depot.

Table 9 further details that survey respondents were also asked to indicate if, during their time at Depot, they sent money home or received money from home. Of RMs who did not receive the CRA, 39% (684/1,735) received money from a spouse or a parent while 12% (213/1,735) sent money to a spouse or a parent. The percentages are reversed for those who received the CRA; among these RMs, 44% (728/1,655) sent money home, while 10% (161/1,655) received money from a spouse or a parent. Among Cadets receiving the allowance at the time of the survey, 42% (183/433) were sending money home, while 10% (43/433) were receiving money.

While the CRA affects Cadets' financial situation during the time they are at Depot, it may also have longer-term impacts. During the focus groups, Cadets indicated that they expected their first posting to be financially difficult, especially for those assigned to Northern Alberta or the Lower Mainland of British Columbia. Although they would receive assistance with relocation, Cadets indicated they expected it could take four to six weeks to get their first pay cheque as an RM, and in that time they would need to rent or purchase a home, 'set-up' house, and in some cases purchase a vehicle. In this regard, enabling Cadets to complete Depot without having to take on debt, deplete savings, or put undue financial stress on their families, may leave them with more resources to establish themselves once they reach their initial posting.

3.6 Payment and recovery

The procedures and rules for payment and recovery of the CRA are documented in Section 2.8.3 of the RCMP National Compensation Manual. The Manual states that "the CRA will be paid to a cadet in the Cadet Training Program at 'Depot' Division in exchange for full commitment and dedication to the Cadet Training Program; and a minimum period of engagement corresponding to the probationary period, upon graduation."^{Footnote 59}

Since 2008-09, the CRA has been paid to an average of 1,147 recipients per year.^{Footnote 60} Processing and payment of the allowance is administered by Depot Pay Operations. Cadets are briefed on the CRA in their first week at Depot. During the focus groups, Cadets indicated that the process was not difficult, and that any issues were easily addressed by staff. The CRA is paid by direct deposit every two weeks, the gross amount is $1000 ($500 per week). Minus withholding for taxes, Canada Pension Plan, and Employment Insurance, the net amount in 2016 was normally about $834.^{Footnote 61} During focus groups, some Cadets expressed displeasure at having to wait 4-6 weeks for their first CRA payment, and at not being advised in advance that payments would be less than the full $500 due to deductions.

Through a process called 'back-trooping,' Cadets who do not pass key assessments can be reassigned to a troop at an earlier stage in the training process to relearn the skills. Back-trooping extends the time that a Cadet spends at Depot. Since 2013-14, the CO has had the authority to continue to pay the allowance to Cadets who are back-trooped, and to Cadets who leave the training program and return at a later date to try again, and who therefore spend more than 24 weeks at Depot. In 2013-14 and 2014-15, there were 44 cases in which a Cadet attended Depot for more than 24 weeks and received more than $12,000 of CRA. The total additional CRA cost in these 44 cases was $194,200, with the average amount paid in excess of $12,000 being $5,394.^{Footnote 62}

Effective April 1, 2014, the RCMP implemented a mechanism to recover the full amount of the CRA paid to a Cadet who voluntarily resigned during the Cadet Training Program or during the two-year probationary period following hire. Forty four percent (188/426) of RMs who received the allowance after the repayment provisions were implemented and 45% (194/433) of current Cadets indicated that the requirement to repay the CRA impacted their decision to finish Depot and/or complete their probationary period.^{Footnote 63} Among survey respondents, women (49%; 80/164) were slightly more likely than men (44%; 301/686) to indicate that the requirement to repay the CRA had impacted their decision.^{Footnote 64} The responses from visible minority or Indigenous respondents did not significantly differ from non-visible minorities; 45% (317/712) of non-visible minority Cadets and RMs indicated that there was an impact compared to 45% (53/118) of visible minorities and 41% (12/29) Indigenous respondents respectively.^{Footnote 65}

CRA recoveries from Cadets

The CRA recovery guidelines are articulated in the Cadet Training Agreement signed by incoming Cadets, and elaborated upon in Section 2.8.3.3 of the RCMP National Compensation Manual. While the language has evolved in accordance with the changes to the Royal Canadian Mounted Police Act, the substance is the same as it was in 2014.^{Footnote 66} For Cadets, the training agreement states that the RCMP will recover the entire amount of CRA paid while enrolled in the Cadet Training Program if the Cadet's training ceases for any of the following reasons:

1. resignation;
2. abandonment of the Cadet Training Program; or
3. an appointment based on a fraudulent statement.^{Footnote 67}

Section 2.8.3.3.1.1.3 of the RCMP National Compensation Manual reiterates the conditions of the Cadet Training Agreement but adds the provision that "upon review of the individual circumstances of a case and written recommendation of "Depot's" Training Officer, if it is determined that the circumstances were not within the control of the Cadet, the CO of "Depot" may waive recovery."^{Footnote 68} During interviews, Depot executives indicated that in cases of termination as a result of egregious core value violations or criminal conduct, they felt that they should be able to pursue recovery, but that they currently lack the authority to do so.

The requirement for Cadets to repay the allowance took effect on April 1, 2013 and applied to Cadets starting Depot after that date. Cadets who have been ordered to repay the Allowance are informed through a standard first-contact letter sent by Depot Pay Operations. A standard follow-up letter was sent in instances where a former Cadet was not taking appropriate or timely action to repay.^{Footnote 69} In 2013-14, there were 36 Cadet terminations and 33 resignations, 10 of which resulted in repayment orders. In 2014-15, there were 66 terminations, and 52 resignations, 24 of which resulted in repayment orders. The average amount that a Cadet was asked to repay was $3,078, and the largest order was for $8,707. The total amount that the RCMP sought to recover in these 34 cases was $104,656.^{Footnote 70}

CRA recoveries from Probationary Members

For Probationary Members, the training agreement states that the RCMP will recover the entire amount of the CRA paid while enrolled as a Cadet in the Cadet Training Program, if employment as an RM ceases during the two-year probationary period for any of the following reasons:

1. resignation;
2. abandonment of post;
3. absence from duty because of arrest or imprisonment;
4. dismissal for code of conduct contravention; or
5. discharge or demotion for unsatisfactory performance.^{Footnote 71}

Section 2.8.3.3.1.2.5 of the RCMP National Compensation Manual reiterates the conditions of the Cadet Training Agreement, and adds the proviso that "upon review of the individual circumstances of a case and written recommendation from the divisional CO, if it is determined that the circumstances were not within the control of the probationary member, the Chief Human Resources Officer (CHRO) may waive recovery."^{Footnote 72}

The first recovery orders for Probationary Members were issued in 2014-15. While ten Probationary Members who had received the allowance resigned during their probationary period in 2013-14, none were subject to the repayment requirements.^{Footnote 73} In 2014-15, 16 CRA recipients resigned during their probationary period, eight were not subject to recovery, seven were ordered to repay, and repayment was waived for one. All seven recovery orders were for $12,000, with a total value of $84,000.^{Footnote 74} Standard first-contact and follow-up letters were sent by NHQ Pay Operations to inform Probationary Members that they were required to repay the allowance they received as a Cadet.^{Footnote 75}

The authority to recover the CRA is rooted in section 155 (3) of the Financial Administration Act which states that "[t]he Receiver General may recover any over-payment made out of the Consolidated Revenue Fund on account of salary, wages, pay or pay and allowances out of any sum of money that may be due or payable by Her Majesty in right of Canada to the person to whom the over-payment was made."^{Footnote 76} Section 155.1 (1) goes on to state that "interest is payable to Her Majesty … as a result of an overpayment or an erroneous payment."^{Footnote 77} Section 2.5 of the RCMP National Compensation Manual offers broad guidance on the issue of recoveries, and references the RCMP's delegated authority to authorize the recovery of debts "over an extended period," but it does not give specific guidance on how a recovery should proceed.^{Footnote 78}

In interviews, staff indicated that they did not always know how to handle cases where adequate repayment attempts had not been made. As a result, over the life of the program different pay offices have handled cases differently in two specific respects:

• Accounts receivables and the accrual of interest: The creation of Customer Numbers and Accounts Receivables (AR) in the financial system is significant because it typically triggers the accrual of interest on an outstanding balance. When the RCMP first started to recover the CRA in 2013-14, the practice was not to create an AR as long as the former Cadet or RM had agreed to, and was abiding by, a repayment schedule, thus allowing the debt to be repaid interest free over a period of months or years.
• Referral to collections: Staff expressed uncertainty around when and how outstanding accounts should be sent to the Canada Revenue Agency for collections, and who is responsible for monitoring an account once an AR has been created or after it has been referred to the Canada Revenue Agency.

Of the 34 cases resulting in recovery which were related to former Cadets, 30 cases representing $87,653 (84% of the total) were either repaid immediately or repaid in full in accordance with a repayment agreement. In these cases AR numbers were not created and no interest was charged. In 4 of 34 cases, the amount was not repaid in full, an AR number was created and interest was accrued. At the time of the evaluation, there was a backlog in the referral of outstanding accounts to the Canada Revenue Agency for collections and none of the outstanding Cadet files had thus far been sent.^{Footnote 79}

Of the seven cases related to former Probationary Members, one was paid in full and no AR number was created. In the remaining six cases, there had been partial recovery and an AR number was created, but interest has only been charged on one case. In the remaining cases, the interest status of the AR was coded as 'INTB' or interest blocked, which means that no interest would accrue. The total amount recovered from former Probationary Members was $20,744 or 25% of the total.^{Footnote 80} At the time of the evaluation, one file had been sent to the Canada Revenue Agency for collection.^{Footnote 81}

4. Conclusion

The RCMP needs to offer a compensation package which is competitive with other Canadian police forces. This is especially true in Western Canada where other police forces' Cadets are typically salaried employees with pensions and comprehensive benefits. The CRA is an enabler rather than an attractor. While the allowance makes it possible for recruits who are unable or unwilling to forgo an income for six months to attend Depot, few are enticed to apply to the RCMP by the prospect of $500 per week. Half of the RMs and current Cadets who received the CRA indicated that they would not, or may not, have gone to Depot without it. Most Cadets come to Depot from a job that paid more than $500/week, and most view Depot as on-the-job training rather than as a post-secondary institution.

The CRA has helped reduce financial barriers to attending Depot and has contributed to lower levels of financial stress levels among Cadets, thus allowing them to be more fully committed to the Cadet Training Program. The CRA may also play a longer-term role in reducing the debt level of new RCMP Officers. As a tool for attracting women, visible minorities and Indigenous people, the CRA is neutral. There were no significant differences between the proportions of men and women who indicated that they would have come to Depot without the allowance, or between visible minority, non-visible minority, or Indigenous Cadets. The CRA has its greatest impact in enabling Cadets over the age of 30 years, Cadets with children, and Cadets with financial obligations to attend Depot.

The simplicity of the CRA is one of its strengths; all Cadets receive the allowance, and everyone gets the same amount. The allowance is administered at Depot, and very few issues were raised around its payment. Cadets and RMs who are required to repay are being informed of their debt through a standardized process, the repayments are tracked, and in most cases, especially for Cadets, the monies are being recovered. However, the groups responsible for administering the recoveries, creating the accounts receivables, and sending unpaid accounts for collection are still working to clarify their roles and responsibilities.

In order to remain competitive and to address the challenges identified with regard to the recovery of the CRA, it is recommended that the following actions be taken:

Recommendation #1:

• The RCMP should seek authority to continue offering the CRA, or some comparable form of financial support for Cadets.

Recommendation #2:

• A process should be developed to periodically revisit the amount of financial support offered to Cadets that gives due consideration to changes in the labour market, the needs of Cadets, and the RCMP's ability to pay.

Recommendation #3:

• The financial policies, processes, roles and responsibilities governing the repayment of the allowance should be strengthened, clarified and documented.

5. Management response and action plan

5.1 Management response

The review and recommendations are supported by the Chief Human Resources Officer (CHRO); the Management Action Plan is detailed in the following table.

5.2 Management Action Plan

Appendices

Appendix A: CRA Logic Model

Évaluation de l'indemnité de recrutement des cadets - Rapport complet

Services nationaux d'évaluation des programmes
Vérification interne, Évaluation et Examen
Gendarmerie royale du Canada

le 3 mars 2017

Table des matières

1. 1. Sommaire
2. 2. Contexte et description du programme
   • 2.1 Objet et portée de l'évaluation
   • 2.2 Méthodologie et démarche
   • 2.3 Limites
3. 3. Constatations
   • 3.1 Capacité concurrentielle
   • 3.2 Recrutement
   • 3.3 Demandes d'emploi
   • 3.4 Inscriptions
   • 3.5 Obstacles financiers
   • 3.6 Versements et recouvrements
4. 4. Conclusion
5. 5. Réponse et plan d'action de la gestion
• 5.1 Réponse de la gestion
• 5.2 Plan d'action de la gestion
6. Annexe

Acronymes/Définitions

c. div.

Commandant divisionnaire

CGPC

Comptabilité générale, Politiques et Contrôle

Dépôt

École de la GRC

DG

Direction générale

DPRH

Dirigeant principal des Ressources humaines

GRC

Gendarmerie royale du Canada

IRC

Indemnité de recrutement des cadets

m.r.

Membre régulier

OPP

Police provinciale de l'Ontario

PNA

Programme national des affectations

PNR

Programme national de recrutement

PRH

Police régionale de Halifax

SIGRH

Système d'information sur la gestion des ressources humaines

SNR

Services nationaux de rémunération

SNR

Stratégie nationale de recrutement

SPE

Service de police d'Edmonton

SPT

Service de police de Toronto

SQ

Sûreté du Québec

SPV

Service de police de Vancouver

SPVM

Service de Police de la Ville de Montréal

SPW

Service de police de Winnipeg

TEAM

Système de gestion des dépenses globales et des actifs

1. Sommaire

En 2008, dans le cadre d'un projet pilote quinquennal, la Gendarmerie royale du Canada (GRC) a créé l'indemnité de recrutement des cadets (IRC) afin de renforcer sa Stratégie nationale de recrutement (SNR). Il s'agit d'une indemnité hebdomadaire de 500 $ versée pendant six mois aux cadets inscrits au Programme de formation des cadets à l'École de la GRC (Division Dépôt) à Regina, en Saskatchewan. En 2013, le Conseil du Trésor a autorisé la GRC à maintenir l'IRC jusqu'au 31 mars 2018. De 2008-2009 à 2014‑2015, la GRC a versé un montant annuel moyen de 8,8 millions de dollars à un nombre annuel moyen de 1 147 cadets.^{Footnote 1}

Objet de l'évaluation

L'exercice avait pour but de fournir aux cadres supérieurs une évaluation objective, en temps voulu et fondée sur les faits de l'efficacité et de l'efficience du programme. Les évaluateurs ont examiné des données et des documents portant sur l'IRC, ils ont mené des sondages auprès de cadets et de membres réguliers (m.r.) qui ont touché l'indemnité et de m.r. qui n'ont reçu aucun soutien financier pendant leur séjour à la Division Dépôt. Ils ont aussi organisé des entretiens et des groupes de discussion afin de consulter des cadets, des recruteurs et des employés de la GRC dans différentes parties du pays.

Constatations et recommandations:

• La GRC doit demeurer un employeur concurrentiel parmi les services de police référentiels, surtout dans l'Ouest, d'où proviennent la moitié des recrues de la GRC, et où les cadets d'autres services de police sont souvent des employés salariés à plein temps.
• Depuis l'introduction de l'IRC en 2008-2009, la GRC a atteint en grande partie ses objectifs généraux de recrutement. En ce qui a trait à l'âge, à l'origine ethnique et au sexe, le profil des postulants n'a quasiment pas changé depuis la mise en œuvre de l'indemnité.
• Les bénéficiaires de l'IRC étaient divisés sur la question de savoir si oui ou non l'indemnité avait influencé leur décision de poser leur candidature à la GRC.
• Le soutien financier facilite le séjour des postulants retenus à la Division Dépôt. La moitié des cadets ayant touché l'IRC ont indiqué qu'ils ne seraient pas allés ou qu'ils ne seraient peut-être pas allés à Regina sans l'indemnité hebdomadaire.
• La plupart des cadets ont quitté des emplois à plein temps offrant des salaires supérieurs à l'IRC.
• L'IRC a réduit les obstacles financiers empêchant la participation au Programme de formation des cadets à la Division Dépôt et aide à éliminer le stress financier des cadets, surtout chez ceux qui ont plus de 30 ans, ceux qui ont des enfants et ceux qui ont des obligations financières.
• Les m.r. qui n'ont pas touché l'IRC pendant leur séjour à la Division Dépôt étaient plus susceptibles de contracter des dettes, d'épuiser leurs économies ou de recevoir de l'argent de la maison.
• L'IRC est versée selon les procédures et les règles établies.
• Il existe des processus uniformes pour identifier les cadets et les membres stagiaires qui ne respectent pas leur engagement. Le cas échéant, des ordonnances de remboursement sont préparées, conformément à la raison d'être de l'IRC.
• Il existe un manque d'uniformité et des lacunes dans les politiques en ce qui a trait à la création de comptes débiteurs pour le remboursement de l'IRC, le paiement d'intérêts lorsque la dette n'est pas payée immédiatement et le transfert de comptes en souffrance à des fins de recouvrement.

Les recommandations suivantes ont été élaborées pour donner suite aux principales constatations de l'évaluation.

Recommandation 1 :

• La GRC devrait demander l'autorisation de continuer d'offrir l'IRC ou une forme semblable de soutien financier aux cadets. .

Recommandation 2 :

• Un processus devrait être élaboré afin de réévaluer périodiquement le montant versé aux cadets, en fonction de l'évolution du marché du travail, des besoins des cadets et de la capacité de la GRC de payer.

Recommandation 3 :

• Les rôles, responsabilités, politiques et processus financiers régissant le remboursement de l'indemnité devraient être renforcés, clarifiés et documentés.

2. Contexte et description du programme

Au milieu des années 2000, les conditions difficiles du marché du travail, la vague de départs à la retraite et la demande accrue de services de police ont contribué à une pénurie de policiers à la GRC et au sein d'autres services de police au Canada. La GRC était en concurrence avec d'autres employeurs du domaine d'application de la loi pour attirer et recruter le même bassin de candidats. À l'époque, seulement 3 % des 18 à 30 ans manifestaient un intérêt marqué pour une carrière policière.

La GRC a adopté la Stratégie nationale de recrutement (SNR), représentant un investissement de 42 millions de dollars en 2006‑2007 et en 2007‑2008, afin de combler le manque flagrant de personnel et d'éliminer les taux intolérables de postes vacants. L'initiative de deux ans comportait une campagne publicitaire ciblée, la promotion de la GRC dans les collèges, les universités et les salons de carrières par des membres réguliers œuvrant à plein temps en tant que recruteurs proactifs, la création de possibilités de recrutement latéral pour les policiers d'expérience provenant d'autres services et la mise en œuvre de changements qui ont permis d'accélérer le processus pour les postulants. Ces mesures ont réussi dans une certaine mesure à réduire les taux de postes vacants, mais la GRC n'a tout de même pas atteint ses objectifs en matière de recrutement en 2007-2008.

En 2008, dans le cadre d'un projet pilote quinquennal à l'appui de la SNR, la GRC a créé l'IRC afin d'attirer un nombre accru de recrues en offrant aux cadets inscrits au Programme de formation des cadets à l'École de la GRC (Division Dépôt) à Regina, en Saskatchewan, une indemnité hebdomadaire de 500 $. Les cadets n'ont aucuns frais de formation à payer pendant leur séjour à la Division Dépôt, et la GRC assume les coûts liés à l'hébergement et aux repas, aux uniformes, à l'équipement, à la formation, aux soins médicaux et dentaires pour les cadets et leur famille (y compris les médicaments d'ordonnance), à l'assurance-vie et aux déplacements pour se rendre à la Division Dépôt et en revenir. En leur offrant l'indemnité hebdomadaire en sus de ces avantages, la GRC visait à réduire les obstacles financiers des postulants compétents et à accroître sa capacité de faire concurrence aux autres services de police au Canada, dont certains engageaient leurs cadets en tant qu'employés salariés.

Au départ, le Conseil du Trésor a autorisé la GRC à offrir l'IRC de 2008-2009 jusqu'en 2012-2013. En 2013, il a autorisé le maintien de l'indemnité pour les exercices 2013‑2014 à 2017‑2018. Même si l'IRC exige un pouvoir de dépenser spécial, les versements ont toujours été faits grâce à la réaffectation de fonds disponibles dans le budget actuel de la GRC. Les montants annuels dépendent du nombre de cadets recrutés et formés. Le nombre ciblé de recrues est déterminé en fonction du modèle de demande de m.r., un exercice annuel qui tient compte des engagements contractuels provinciaux, territoriaux et municipaux et des taux de postes vacants et d'attrition. De 2008‑2009 à 2014‑2015, le nombre de recrues requis par année variait de 579 à 1 933 – la GRC a versé l'IRC à un nombre annuel moyen de 1 147 cadets, lui coûtant en moyenne 8,8 millions de dollars par année. Le coût total de l'IRC pendant cette période s'élevait à 61,4 millions de dollars, représentant un soutien financier offert à un total de 8 029 cadets (Tableau 1).

Source : Secteur des ressources humaines de la GRC. Examen de l'indemnité de recrutement des cadets – 2013-2014. Secteur des ressources humaines de la GRC. Rapport annuel sur l'indemnité de recrutement des cadets – Exercice 2015-2016.

En 2013, le Conseil du Trésor a autorisé le maintien de l'IRC jusqu'au 31 mars 2018, avec deux changements importants. Premièrement, si un cadet a besoin de formation supplémentaire, l'indemnité hebdomadaire de 500 $ peut lui être versée pour chaque semaine additionnelle. Deuxièmement, si un cadet ne termine pas le Programme de formation des cadets ou si un m.r. ne termine pas la période probatoire de deux ans, lorsque les circonstances dépendent de la volonté du cadet ou du m.r., la pleine valeur de l'indemnité qui lui a été versée peut être recouvrée.

La gestion de l'IRC relève de divers groupes au sein de la GRC, qui jouent tous un rôle dans le versement ou le recouvrement de l'indemnité.^{Footnote 3}

• Programme national de recrutement (PNR) : Le PNR, relevant du dirigeant principal des Ressources humaines (DPRH), comprend un centre de décision situé à Ottawa et un bureau central de traitement des dossiers situé à Regina, en Saskatchewan. Le PNR coordonne l'élaboration, la mise en œuvre, la mise à jour et la diffusion des politiques régissant l'IRC et la rédaction de rapports conformément aux conditions applicables du Conseil du Trésor. Le PNR recueille des données sur le rendement de l'IRC auprès de la Division Dépôt et du Programme national des affectations (PNA).
• Programme national des affectations (PNA) : Le PNA, relevant du DPRH, assure l'élaboration, la mise en œuvre, la surveillance et la diffusion des procédures régissant le recouvrement de l'IRC de membres stagiaires.
• Services nationaux de rémunération (SNR) : Les SNR, relevant du DPRH, assurent l'élaboration, la surveillance et la diffusion des documents relatifs aux politiques et aux procédures de rémunération régissant le versement et le recouvrement de l'IRC. Les Opérations de la paye de la Division Dépôt informent les cadets de leurs droits et de leurs obligations relativement à l'IRC, assurent le versement de l'IRC et, à la demande du commandant de la Division Dépôt, recouvrent l'IRC des cadets. Les Opérations de la paye de la DG sont chargées d'entreprendre les démarches pour recouvrer l'IRC auprès des m.r. stagiaires, à la demande des commandants divisionnaires. Le pouvoir d'annuler le recouvrement de l'IRC appartient au commandant de la Division Dépôt pour les cadets et au DPRH pour les membres stagiaires. Les Opérations de la paye (de la Division Dépôt et de la DG) recueillent des données sur le rendement et les présentent au PNR.
• École de la GRC : L'École de la GRC, relevant du commandant de la Division Dépôt, assure le maintien de la documentation (p. ex. le manuel de la Division Dépôt) relative au versement et au recouvrement de l'IRC (cadets) et veille à ce que les procédures de versement et de recouvrement de l'IRC sont exactes et conformes aux politiques.
• Comptabilité générale, Politiques et Contrôle (CGPC) : CGPC, relevant du dirigeant principal des Finances et de l'Administration, regroupe les Services nationaux de comptabilité et la Comptabilité générale. CGPC est le service à la GRC qui est autorisé à créer des comptes débiteurs et à transférer les comptes en souffrance (remboursement de l'IRC) à l'Agence du revenu du Canada à des fins de recouvrement.

2.1 Objet et portée de l'évaluation

L'exercice visait à évaluer la pertinence et le rendement de l'IRC, conformément à la Politique sur l'évaluation de 2009 du Conseil du Trésor. Il s'agissait d'évaluer l'incidence de l'indemnité sur le recrutement à la GRC, la réduction des obstacles financiers auxquels font face les recrues éventuelles et la promotion de la diversité.

La portée de l'évaluation est conforme à la Stratégie de mesure du rendement relatif à l'IRC mise en œuvre en 2013 et à l'engagement pris par la GRC en 2008 à évaluer les répercussions que l'IRC a eues depuis sa mise en œuvre dans le contexte de la stratégie globale de recrutement de la GRC. L'évaluation vise aussi à établir la mesure dans laquelle la GRC a réussi à atteindre son résultat voulu, à savoir demeurer un employeur concurrentiel parmi les services de police référentiels.^{Footnote 4}

L'évaluation était de portée nationale et visait la période de 2008-2009 à 2014-2015. Les recherches étaient axées sur le Modèle logique de l'IRC approuvé (Annexe A). Conformément à la Politique sur les résultats de 2016 du Conseil du Trésor, qui remplace la Politique sur l'évaluation de 2009, une démarche axée sur les risques a été utilisée pour évaluer les éléments clés de l'IRC.

2.2 Méthodologie et démarche

La collecte de données et les recherches ont été effectuées conformément à la Politique sur l'évaluation de 2009 du Secrétariat du Conseil du Trésor, à la Directive sur la fonction d'évaluation et aux Normes d'évaluation pour le gouvernement du Canada. Le rapport a été rédigé conformément aux exigences de la Politique sur les résultats de 2016. Des données qualitatives et quantitatives ont été utilisées pour formuler des constatations et des recommandations afin d'apporter des améliorations et d'aider les cadres supérieurs à prendre des décisions. Les sources de données suivantes ont été utilisées pour évaluer la pertinence, l'efficacité et l'efficience de l'IRC.

• Sondages : On a réalisé deux sondages parallèles : l'un auprès de cadets à la Division Dépôt et l'autre auprès de m.r. Les sondages ont permis d'obtenir des réponses quantifiables à une série de questions clés visant à déterminer la pertinence et l'efficacité de l'IRC. Les cadets ont rempli un sondage sur papier en salle de classe pendant la semaine du 15 février 2015. Le sondage auprès des m.r. a été envoyé par courriel à un total de 9 517 membres actifs assermentés entre le 1er avril 2004 et le 31 janvier 2016. Les sondages posaient essentiellement les mêmes questions : on a demandé aux m.r. de se rappeler leur séjour à l'École de la GRC et on a demandé aux cadets de faire part de leur expérience actuelle. Au total, 438 cadets et 3 390 m.r. ont rempli le sondage, représentant des taux de réponse de presque 100 % et de 36 % respectivement. Il est important à noter que le sondage a été envoyé à deux groupes distincts de m.r. : ceux admis à la Division Dépôt avant la mise en œuvre de l'IRC et ceux admis à la Division Dépôt après la mise en œuvre de l'IRC. Cela a permis une analyse comparative des perspectives de ceux qui ont touché l'indemnité et de ceux qui n'ont reçu aucun soutien financier.
• Groupes de discussion : Afin de mieux comprendre les nuances et le contexte des données recueillies au moyen des sondages, on a mené deux groupes de discussion avec les cadets à la Division Dépôt en mars 2015. Les groupes de discussion ont aussi permis aux évaluateurs d'échanger de vive voix avec les cadets pour reconnaître et examiner leurs problèmes et points de vue.
• Examen de la documentation : On a examiné divers documents internes et études secondaires – rapports ministériels sur le rendement, rapports sur les plans et priorités, rapports de rendement, examens, documents opérationnels, politiques et reportages médiatiques.
• Analyse de données : On a analysé des données du Système d'information sur la gestion des ressources humaines (SIGRH), des données provenant de rapports sur le statut de postulants m.r., des données d'attrition recueillies par la Division Dépôt et des données financières provenant du Système de gestion des dépenses globales et des actifs (TEAM) pour en savoir plus sur l'efficience, l'efficacité et la gestion prudente du programme. Dans la mesure du possible et dans les cas appropriés, on a recoupé les numéros de SIGRH avec des renseignements provenant d'autres sources.
• Entretiens : Pour déterminer l'efficacité de l'IRC, on a mené des entretiens en personne et par téléphone avec quatre cadres supérieurs, quatre employés de la Division Dépôt et neuf recruteurs proactifs (Colombie-Britannique, Alberta, Saskatchewan, Manitoba, Nunavut, Ontario, Québec, Nouvelle-Écosse et Terre-Neuve-et-Labrador).

2.3 Limites

On n'a pas pu accéder aux renseignements financiers fournis par les cadets ou les postulants à diverses étapes des processus de recrutement et de formation et on n'a pas pu consulter directement les personnes qui avaient peut-être envisagé une carrière à la GRC mais qui ont décidé de ne pas postuler ou de postuler ailleurs. De plus, il n'existe pas un centre de responsabilité unique chargé de la coordination, de la compilation et de l'analyse de données sur l'IRC aux fins de gestion continue ou de mesure du rendement. Divers groupes à la GRC se partagent la tâche de recueillir des renseignements sur l'IRC – la compilation et la conciliation de données clés ne relèvent toujours pas d'un seul service.

3. Constatations

3.1 Capacité concurrentielle

Dans son rapport de 2015 intitulé Rémunération juste pour la GRC, le Conseil de la solde de la GRC a présenté divers défis (perte d'estime à l'égard de la marque de la GRC, intérêt moindre pour une carrière dans la police, taux d'attrition du Programme de formation des cadets) auxquels fait face la GRC en ce qui a trait au recrutement d'un nombre suffisant de policiers compétents pour exécuter son mandat.^{Footnote 5}Le Conseil a fait valoir :

Compte tenu du déclin de l'intérêt pour la carrière policière […], de la réduction du bassin de main-d'œuvre qualifiée sur le marché du travail canadien, de la concurrence accrue avec les autres services de police et des exigences de la GRC en matière de mobilité, il est de plus en plus difficile d'attirer le nombre de candidats nécessaires pour veiller à ce qu'un nombre suffisant de cadets termine le programme de formation.^{Footnote 6}

En 2007, tout juste avant l'introduction de l'IRC, le rapport Brown (Rapport du Groupe de travail sur la gouvernance et le changement culturel à la GRC) a soulevé le même problème, à savoir que la GRC fait concurrence aux autres services à la grandeur du pays pour le même bassin limité de candidats qualifiés.^{Footnote 7}Le groupe de travail a souligné que la « GRC ne rémunère pas les cadets pendant leur formation au Dépôt » et que la « majorité des autres services de police, les services militaires et le secteur privé rémunèrent leurs nouveaux employés pendant leur formation initiale ». Le groupe de travail a donc recommandé que pour « demeurer concurrentielle, la GRC devrait rémunérer ses cadets pendant leur formation de six mois au Dépôt, selon une échelle de rémunération qui rivalise celle des autres services de police »^{Footnote 8}Dans son rapport de 2010, le Conseil de mise en œuvre de la réforme à la GRC, chargé de surveiller les mesures prises par la GRC pour donner suite aux recommandations du rapport Brown, a indiqué que « l'introduction en 2008 de l'indemnité de recrutement des cadets y a été pour beaucoup dans le succès du nouveau régime de recrutement »^{Footnote 9}

Les articles de presse publiés au cours des dix dernières années sur le recrutement à la GRC ont souligné la difficulté qu'éprouve l'organisation à former un nombre suffisant de m.r. pour respecter ses engagements. Il s'agirait d'un problème complexe, causé principalement par des taux de rémunération inférieurs à la moyenne, des taux d'attrition plus élevés que prévus et le manque constant de personnel.^{Footnote 10Footnote 11Footnote 12}

Un ensemble de services référentiels est utilisé pour l'évaluation et la détermination de la rémunération afin de s'assurer que la rémunération versée par la GRC correspond à celle versée par d'autres organismes comparables. Il s'agit des services municipaux et provinciaux suivants : le Service de police de Vancouver (SPV), le Service de police d'Edmonton (SPE), le Service de police de Winnipeg (SPW), la Police provinciale de l'Ontario (OPP), le Service de police de Toronto (SPT), le Service de police de la Ville de Montréal (SPVM), la Sûreté du Québec (SQ) et la Police régionale de Halifax (PRH).^{Footnote 13}Il existe essentiellement quatre modèles de recrutement parmi les services référentiels.

1. Formation après l'engagement sans frais de formation : Le service engage les cadets à titre d'employés salariés et assume les frais de formation (SPE, SPW).
2. Formation après l'engagement avec frais de formation : Les cadets sont engagés à titre d'employés salariés et doivent payer eux-mêmes la formation au collège de police provincial (SPV, SPT, OPP).
3. 3. Formation avant l'engagement sans soutien financier : Les cadets doivent payer eux-mêmes la formation au collège de police provincial avant d'être engagés ou de toucher une rémunération quelconque (SPVM, PRH, SQ).
4. 4. Formation avant l'engagement avec soutien financier : Les cadets doivent réussir le programme de formation avant d'être engagés. La Gendarmerie assume les frais de formation et leur verse une indemnité (GRC).

En Ontario et dans l'Ouest canadien, les cadets sont typiquement engagés au début de la formation en tant qu'employés salariés. Au Québec et dans l'Est, les cadets doivent généralement payer eux-mêmes les frais de formation avant d'être engagés. En offrant une indemnité hebdomadaire de 500 $ à ses cadets, la GRC visait à demeurer compétitif sans être inutilement généreux. Au moment de l'introduction de l'indemnité en 2008, les cadets recrutés par les services référentiels qui rémunèrent leurs cadets touchaient en moyenne 626 $ par semaine, soustraction faite des frais de formation éventuels : SPT (497 $), SPV (666 $), SPE (903 $), OPP (384 $) et SPW (679 $).^{Footnote 14} Ce montant s'élève maintenant à 848 $ (Tableau 2). La comparaison n'est pas exacte, puisqu'elle ne tient pas compte de la valeur relative des avantages sociaux, du séjour tout compris (repas et hébergement) à la Division Dépôt et dans certaines écoles de police provinciales ou des frais engagés par les cadets inscrits ailleurs pour payer leurs repas et leur hébergement, mais elle donne une idée de la situation.

Source : sites web applicables (voir les notes de base de page)
* Au Québec, les postulants sont engagés après avoir réussi le Programme de formation initiale en patrouille-gendarmerie à l'École nationale de police du Québec, lequel dure 15 semaines et coûte 7 505 $. Pour être admis au programme de l'ENPQ, le candidat doit avoir été offert une possibilité d'emploi au sein d'un service de police du Québec et avoir obtenu un diplôme ou réussi la formation collégiale de 30 semaines en techniques policières.

Les objectifs de recrutement sont fixés par province en fonction des exigences contractuelles de la GRC. De 2004‑2005 à 2014‑2015, la moitié (50 %) des cadets inscrits à la Division Dépôt provenaient de l'Ouest du Canada, 20 % de l'Ontario, 19 % de l'Est du Canada, 10 % du Québec et 1 % du Nord canadien. Dans l'Ouest, d'où proviennent la moitié des recrues, un nombre réduit de personnes présentent leur candidature pour chaque place disponible. À l'échelle du Canada, pour la période de 2004‑2005 à 2014‑2015, le rapport entre le nombre de postulants et le nombre de places disponibles à la Division Dépôt est de 9,9:1. Dans l'Ouest, le rapport est de 7,5:1. Tel qu'indiqué dans le Tableau 3, le rapport est plus élevé en Ontario et au Québec (11,4:1 et 18,8:1 respectivement), et le rapport dans le Nord n'est que de 5,2:1 (mais on visait à y recruter moins de 1 % des cadets pendant cette période). Le rapport dans l'Est est proche de la moyenne (9,5:1). Au niveau national, le rapport entre les places disponibles et les inscriptions a augmenté de 34 % dans les années après l'introduction de l'IRC. Le plus gros changement a été noté dans l'Ouest du pays (augmentation supérieure à la moyenne en Colombie-Britannique et au Manitoba) et dans le Nord (notamment dans les Territoires-du-Nord-Ouest et au Nunavut).

Source : GRC – Programme national de recrutement. Renseignements sur les postulants pour les exercices 2004-2005 à 2015-2016.
* La GRC a reçu 115 242 demandes de 2004-2005 à 2014-2015. On ignore la région d'origine dans 657 des cas (0,6%).

Selon les résultats des sondages, les m.r. et les cadets de l'Ontario et de l'Ouest étaient plus susceptibles d'être influencés par l'IRC. Dans le sondage, 61 % des cadets et des m.r. provenant du Québec (168/277) et 57 % des cadets et des m.r. provenant de l'Est (218/385) ont indiqué qu'ils seraient allés à la Division Dépôt même si on ne leur avait pas offert d'indemnité.^{Footnote 25}Pour leur part, seulement 49 % des cadets et des m.r. provenant de l'Ontario (213/439), 44 % de ceux provenant de l'Ouest (397/909) et 33 % de ceux provenant du Nord (5/15) ont répondu qu'ils se seraient rendus à la Division Dépôt sans soutien financier.

La majorité des recruteurs proactifs (6/9) ont indiqué que les recrues potentielles leur disent parfois qu'elles ne veulent pas devenir membres de la GRC parce qu'elles peuvent recevoir une « meilleure offre » d'un autre service de police. Le cas échéant, les raisons principales sont la mobilité (4/9) et la durée du processus de demande d'emploi (2/9). Les répondants ont indiqué que les recrues potentielles posent souvent leur candidature à divers services de police en même temps et acceptent typiquement la première offre qui leur est faite. Le niveau de rémunération des m.r. a été soulevé comme un problème (3/9) dans l'Ouest, mais aucune mention n'a été faite du montant de l'indemnité versée aux cadets. Le fait que les cadets de la GRC ne sont pas des employés de l'organisation a été mentionné dans deux cas (2/9).

L'évaluation a permis de conclure que pour demeurer un employeur concurrentiel parmi les services de police référentiels, la GRC doit être sur un pied d'égalité avec les autres services, surtout dans l'Ouest, d'où proviennent la moitié de ses recrues et où les cadets d'autres services de police sont souvent des employés salariés à plein temps. La majorité des personnes consultées (15/17) ont indiqué que la GRC devait continuer d'offrir l'IRC aux cadets, sans quoi il lui sera impossible de demeurer un employeur concurrentiel parmi les services de police référentiels (12/14). Les cadets participant aux groupes de discussion sur l'IRC ont aussi convenu que l'IRC ou un soutien financier semblable est nécessaire si la GRC veut continuer de faire concurrence aux autres services de police.

3.2 Recrutement

Au moment d'introduire l'IRC, la GRC avait de la difficulté à atteindre ses objectifs de recrutement et cherchait à recruter des candidats plus âgés et à attirer un nombre accru de femmes et de candidats d'origines ethniques différentes afin d'être plus représentative de la population desservie. Tel qu'illustré dans le Tableau 4, de 2004-2005 à 2014-2015, la GRC a reçu 115 242 demandes d'emploi de 97 614 postulants (14 107 personnes ont présenté plus d'une demande). Il s'agit d'une moyenne de 10 477 demandes par année. Outre le nombre total de demandes, il importe de noter le rapport demandes-quotas, qui compare le nombre annuel de demandes reçues au nombre d'inscriptions visées au Programme de formation des cadets. Le rapport moyen pour la période de 2004-2005 à 2014-2015 était de 9,9:1, mais dans les années qui ont précédé l'introduction de l'IRC, les rapports étaient beaucoup moins élevés, notamment en 2005-2006 et en 2006-2007 (6,4:1 et 7:1 respectivement). Immédiatement après la mise en œuvre de l'IRC (2009-2010 à 2012-2013), les rapports demandes-quotas étaient supérieurs à la moyenne, s'élevant à 16,2:1 en 2012-2013. Au cours des dernières années (2013-2014 et 2014-2015), les rapports étaient proches de la moyenne.

Sur l'ensemble, 21 % des demandes provenaient de femmes, 14 % de membres de minorités visibles et 6 % d'Autochtones. Le pourcentage de postulants féminins et autochtones est demeuré relativement stable pendant cette période, mais le pourcentage de demandes présentées par des membres de minorités visibles a beaucoup augmenté.

Source : GRC – Programme national de recrutement. Renseignements sur les postulants pour les exercices 2004-2005 à 2015-2016.

Les rapports demandes-quotas varient selon le nombre brut de demandes reçues et le nombre de cadets requis par la GRC au cours d'un exercice donné, tel que déterminé par le modèle de demande de m.r. De 2008-2009 à 2014-2015, la GRC a atteint ses objectifs généraux en matière de recrutement. Cependant, dans trois des quatre années qui ont précédé l'introduction de l'IRC (2004-2005, 2006-2007 et 2007-2008), la GRC a raté sa cible de 2 % à 9 %. Depuis lors, la GRC a atteint ou dépassé les objectifs fixés. En 2013-2014, au milieu de l'exercice, la GRC a presque triplé le nombre de cadets à recruter (de 336 à 960). À la fin de l'exercice, un total de 492 cadets ont été recrutés, un nombre supérieur à la cible initiale mais inférieur au nouvel objectif (Tableau 5).

Source : GRC – Programme national de recrutement. Quotas et inscriptions de cadets – 2004-2005 à 2014-2015.
* En 2013-2014, la GRC a procédé à un rajustement de mi-exercice, l'objectif passant de 336 à 960 cadets. Un total de 492 cadets ont été recrutés.

En 2007-2008, la GRC a établi des points de référence officiels pour le recrutement de femmes, de minorités visibles et d'Autochtones. De 2004‑2005 à 2014‑2015, en moyenne, 22 % des cadets étaient des femmes, 9 % des membres de minorités visibles et 4 % des Autochtones (Tableau 6).

Source : GRC – Programme national de recrutement. Quotas et inscriptions de cadets – 2004-2005 à 2014-2015.

De 2004-2005 à 2014-2015, l'âge des postulants n'a pas beaucoup changé. L'âge moyen était de 27 ans, et 72 % des postulants avaient moins de 30 ans (Tableau 7).

Source : GRC – Programme national de recrutement. Renseignements sur les postulants pour les exercices 2004-2005 à 2015-2016.

De 2004-2005 à 2014-2015, les postulants possédaient essentiellement les mêmes niveaux de scolarité.^{Footnote 30}L'IRC faisait partie de la SNR, qui comportait une campagne publicitaire, le recrutement proactif et la mise en œuvre de changements pour accélérer et simplifier le processus de recrutement.^{Footnote 31} Il est impossible de cerner l'effet respectif de ces initiatives, mais depuis l'introduction de l'IRC et de la SNR, bien que la GRC a eu de la difficulté à respecter les points de référence établis en matière de diversité, elle a réussi en grande partie à atteindre ses objectifs généraux de recrutement.

3.3 Demandes d'emploi

Nous avons mené des sondages, des entretiens et des groupes de discussion pour étudier l'importance de l'IRC à deux étapes du processus de recrutement : (1) la décision initiale de poser sa candidature à la GRC et (2) la décision ultérieure de s'inscrire au Programme de formation des cadets à la Division Dépôt à la réception d'une offre d'admission. Afin de déterminer si l'IRC a contribué à l'augmentation du nombre de demandes, on a demandé aux participants au sondage si l'IRC avait influencé leur décision de poser leur candidature à la GRC (Tableau 8).

Source: GRC - Service nationaux d'évaluation des programmes. Sondage à l'intention des membres réguliers et Sondage à l'intention des cadets.

Au total, 58 % (1 222/2 093) des répondants ont indiqué que l'IRC n'avait joué aucun rôle dans leur décision, 36 % (757/2 093) ont indiqué que l'IRC avait effectivement joué un rôle et 5 % (114/2 093) n'étaient pas certains ou n'ont donné aucune réponse. Tel qu'illustré dans le Tableau 8, les pourcentages sont semblables peu importe le sexe ou l'origine ethnique, laissant entendre que l'indemnité revêtait une importance égale pour les hommes et les femmes et pour les membres de minorités visibles, les non-membres de minorités visibles et les Autochtones. Des 757 répondants qui ont dit que l'IRC avait influencé leur décision de poser leur candidature à la GRC, 37 % (620/1 676) étaient des hommes et 33 % (135/402) étaient des femmes. Quinze répondants n'ont pas indiqué leur sexe. De même, les pourcentages ne varient que légèrement parmi les postulants relevant des catégories visées par l'équité en matière d'emploi : 35 % de membres de minorités visibles (80/227), 36 % (641/1 775) de non-membres de minorités visibles et 40 % (36/91) d'Autochtones ont affirmé avoir été influencés par l'IRC. L'IRC était plus importante pour les cadets âgés de plus de 30 ans. L'IRC a influencé la décision de 30 % (397/1 345) des répondants qui avaient moins de 30 ans pendant leur séjour à la Division Dépôt et de 48 % (356/735) des répondants qui avaient plus de 30 ans pendant leur séjour à la Division Dépôt.^{Footnote 36}

Lors des entretiens avec les recruteurs proactifs, on leur a demandé pourquoi les recrues potentielles décidaient de ne pas poser leur candidature à la GRC. Les recruteurs ont indiqué que les raisons principales étaient la mobilité (4/9) et les responsabilités familiales (2/9). Chose intéressante, la majorité des recruteurs (7/9) ont indiqué que les gens invoquaient rarement, voire jamais, les obstacles financiers comme raison de ne pas considérer la GRC comme employeur éventuel. La plupart des recruteurs (5/9) ont précisé que lors de conversations portant sur les finances, les recrues potentielles s'intéressaient davantage au salaire à long terme de m.r. plutôt qu'à l'indemnité versée pendant six mois aux cadets.

En ce qui a trait à la décision de devenir policier à la GRC, les recrues potentielles semblent heureuses d'apprendre qu'elles recevront l'IRC, mais elles sont probablement plus motivées par d'autres facteurs, dont la tradition, la possibilité de travailler et de vivre dans différents coins du pays, les maintes possibilités de carrière et la rémunération à long terme, plutôt que le versement d'une indemnité hebdomadaire de 500 $.

3.4 Inscriptions

L'IRC n'est pas le facteur déterminant pour la plupart des postulants à la GRC, mais elle semble faciliter la réinstallation à Regina des postulants sélectionnés, qui doivent quitter leur emploi et partir de la maison pour une période de six mois. Des 2 093 cadets et m.r. sondés qui ont touché l'IRC, 49 % (1 024/2 093) ont indiqué qu'ils seraient allés à la Division Dépôt sans l'IRC, 21 % (441/2 093) ont répondu qu'ils n'y seraient pas allés, 30 % (620/2 093) n'étaient pas certains et huit personnes n'ont pas répondu à la question.^{Footnote 37}

Les femmes, les membres de minorités visibles et les Autochtones ont répondu essentiellement de la même façon que le reste de la population, ce qui laisse entendre que l'IRC est neutre du point de vue de l'équité en matière d'emploi. L'indemnité est importante surtout pour les cadets de plus de 30 ans, les cadets qui ont des enfants et les cadets qui ont des obligations financières, comme une hypothèque. D'autres observations ont été faites selon diverses caractéristiques des répondants.

• Sexe : Environ la moitié (49 %) des femmes (197/402) et des hommes (821/1 676) ont indiqué qu'ils seraient allés à la Division Dépôt sans l'IRC. Si l'IRC ne leur avait pas été offerte, 22 % (371/1 676) des hommes et 17 % (68/402) des femmes ont répondu qu'ils n'auraient pas joint la GRC. Enfin, il était plus probable que les femmes soient incertaines à savoir si elles seraient venues; 34 % des femmes (137/402) et 29 % (479/1 676) des hommes ont dit qu'ils n'étaient pas certains.^{Footnote 38}
• Origine ethnique :La moitié (883/1 775) des non-membres de minorités visibles ont répondu qu'ils seraient allées à la Division Dépôt même si l'IRC ne leur avait pas été offerte. Les pourcentages étaient un peu moins élevés chez les Autochtones (48 % ou 44/91) et les membres de minorités visibles (43 % ou 97/227).^{Footnote 39}
• Niveau de scolarité : Il n'y avait aucune différence importante à cet égard.^{Footnote 40}
• Âge : Au total, 55 % (736/1 345) des répondants qui avaient moins de 30 ans à leur arrivée à la Division Dépôt et 39 % (284/735) de ceux qui avaient plus de 30 ans à leur arrivée ont indiqué qu'ils seraient venus sans l'IRC. Trente pour cent (221/735) des répondants qui avaient plus de 30 ans ont affirmé qu'ils ne seraient pas allés à la Division Dépôt sans l'IRC, et 31 % (228/735) n'étaient pas certains.^{Footnote 41}
• État civil : Cinquante-huit pour cent (565/969) des répondants qui étaient célibataires à leur arrivée à la Division Dépôt, 41 % (441/1 072) de ceux qui étaient mariés ou en union de fait et 38 % (17/45) de ceux qui étaient séparés, divorcés ou veufs ou veuves ont indiqué qu'ils seraient allés à la Division Dépôt même si on ne leur avait offert aucune indemnité. Vingt-sept pourcent (304/1 117) des répondants qui ont touché l'IRC et qui étaient mariés, en union de fait, séparés ou divorcés pendant leur séjour à la Division Dépôt ont affirmé qu'ils n'y seraient pas allés sans l'IRC. Trente-deux pour cent 32 % (353/1 117) ont indiqué qu'ils n'étaient pas certains s'ils auraient joint la GRC sans l'IRC.^{Footnote 42}
• Responsabilités parentales : Alors que le pourcentage des répondants qui ont indiqué qu'ils seraient allés à la Division Dépôt sans l'IRC est de 49 % (1 024/2 093), la proportion est plus élevé parmi les répondants qui n'avaient pas d'enfants, 54 % (709/1 320) comparé a 36 % (201/554) parmi les répondants qui en avaient. Trente-trois pour cent (183/554) des répondants qui ont reçu l'IRC et qui avaient des enfants pendant leur séjour à la Division Dépôt ont affirmé qu'ils n'y seraient pas allés sans l'indemnité, et 31 % (169/554) n'étaient pas certains.^{Footnote 43}
• Prêt hypothécaire : Cinquante-quatre pour cent (791/1 468) des répondants qui ont touché l'IRC et qui n'avaient pas d'hypothèque à leur arrivée à Division Dépôt ont indiqué qu'ils seraient allés sans l'IRC, comparativement à seulement 37 % (233/625) de ceux qui avaient contracté un prêt hypothécaire. Trente pour cent (189/625) des répondants qui ont reçu l'IRC et qui avaient une hypothèque a leur arrivée à la Division Dépôt ont affirmé qu'ils ne seraient pas allés à la Division Dépôt sans l'indemnité, et 32 % (201/625) ne savaient pas quelle aurait été leur décision.^{Footnote 44}

Lorsqu'on a demandé aux participants aux groupes de discussion s'ils auraient posé leur candidature à la GRC ou s'ils auraient accepté l'offre d'admission à la Division Dépôt si l'IRC ne leur avait pas été offerte, la majorité des cadets ont répondu que l'indemnité facilitait indéniablement les choses, mais qu'ils se seraient peut-être quand même débrouillés sans soutien financier. Seulement un participant a affirmé qu'il lui aurait été impossible d'y aller sans rémunération. Pour une proportion importante de postulants, il est financièrement difficile de quitter son emploi, sa famille et sa maison afin de se réinstaller d'abord à Regina pour la formation et ensuite ailleurs au Canada. Même s'ils se sont dits prêts à essayer, la moitié des recrues qui ont touché l'IRC ont affirmé qu'ils ne seraient pas allés ou qu'ils ne seraient peut-être pas allés à la Division Dépôt sans l'indemnité hebdomadaire.

La plupart des cadets sondés ont quitté des emplois à plein temps pour se rendre à la Division Dépôt, et la plupart gagnaient moins d'argent comme cadet que comme membre du marché du travail. Plus précisément, 73 % (2 785/3 828) des répondants travaillaient à plein temps avant leur arrivée à la Division Dépôt.^{Footnote 45} Certains cadets ont eu de la difficulté financièrement à faire la transition entre le marché du travail et le Programme de formation des cadets – 90 % (3 439/3 828) des répondants gagnaient plus d'argent avant de s'inscrire comme cadet à la Division Dépôt.^{Footnote 46} Seulement 14 % (301/2 093) des répondants ayant touché l'IRC ont affirmé qu'ils gagnaient plus d'argent ou à peu près le même montant en tant que cadets; de ceux-ci, 145 travaillaient à plein temps et 156 étaient aux études, avaient un travail non rémunéré ou étaient sans emploi avant leur arrivée à la Division Dépôt.^{Footnote 47}

Selon la plupart des cadets, la formation à la Division Dépôt ne constitue pas une forme d'études postsecondaires. Selon 64 % (2 450/3 828) des répondants, il s'agit d'une formation en cours d'emploi, et pour 23 % (898/3 828), il s'agit d'une forme d'études postsecondaires.^{Footnote 48} Selon 12 % (475/3 828) des répondants, c'est une combinaison des deux.^{Footnote 49} Les cadets participant aux deux groupes de discussion ont indiqué qu'en ce qui a trait à la rémunération des cadets, la GRC n'offrait pas la même chose que les services municipaux, mais l'IRC était tout de même concurrentielle. Un cadet a fait remarquer que les cadets engagés en tant que policiers à part entière par un service municipal doivent souvent d'abord réussir un programme de techniques policières de un ou deux ans dans un collège communautaire. Ce serait donc moins long et moins dispendieux pour un cadet quittant un emploi à plein temps de passer six mois à la Division Dépôt, même sans soutien financier, que de retourner au collège.^{Footnote 50}

3.5 Obstacles financiers

L'IRC visait entre autres à réduire les obstacles financiers empêchant la participation au Programme de formation des cadets à la Division Dépôt. Un total de 86 % (1 810/2 093) des répondants – 81 % (355/438) des cadets actuels et 88 % (1 455/1 655) des m.r. qui ont touché l'indemnité pendant leur formation – ont indiqué que le versement de l'IRC leur avait permis de suivre la formation à la Division Dépôt pendant six mois.^{Footnote 51} On a posé la même question aux cadets dans le cadre d'un sondage effectué en 2013‑2014. À l'époque, 87 % (397/456) des répondants ont affirmé que l'indemnité leur avait effectivement permis de suivre la formation à la Division Dépôt.^{Footnote 52}

Afin de connaître la mesure dans laquelle le séjour à la Division Dépôt a créé des tensions financières et l'importance éventuelle de l'IRC à cet égard, on a demandé aux répondants d'évaluer, sur une échelle de 1 à 5, leur niveau de stress financier pendant leur séjour à la Division Dépôt. On a posé la même question aux m.r. qui ont suivi la formation à la Division Dépôt avant l'introduction de l'IRC et aux m.r. et aux cadets qui ont touché l'indemnité hebdomadaire. Parmi les m.r. qui n'ont pas touché l'IRC, 67 % (1 164/1 735) ont indiqué que leur séjour avait causé des tensions financières ou beaucoup de tensions financières, comparativement à seulement 37 % (608/1 655) des m.r. qui ont reçu l'IRC et à 30 % (130/433) des cadets touchant l'indemnité au moment de remplir le sondage.^{Footnote 53}

Dans le cadre d'entretiens, les employés de la Division Dépôt et de la Direction générale (DG) ont indiqué que le séjour à la Division Dépôt demeure financièrement difficile pour certains cadets, notamment les cadets plus âgés qui ont des obligations financières (5/6) et les cadets qui ont des familles (4/6). On a demandé aux employés de la Division Dépôt si le montant hebdomadaire de 500 $ suffisait, et les réponses étaient semblables : ils ont tous (5/5) indiqué que le montant était sans doute amplement suffisant pour les jeunes célibataires sans personnes à charge ou sans trop d'obligations financières, mais qu'il n'était probablement pas assez pour les cadets avec des familles. Cependant, quant à savoir pourquoi les cadets démissionnent, tous les employés de la Division Dépôt (5/5) ont affirmé que ce n'était généralement pas une question d'argent.

Les cadets participant aux deux groupes de discussion ont parlé longuement des dépenses engagées à la Division Dépôt. Tel que souligné par un cadet, « on pense à tort que l'IRC suffit pour payer nos dépenses, mais ce n'est vraiment pas le cas ». Les cadets ont cité les dépenses obligatoires, comme le blanchissage, le nettoyage à sec, les produits de polissage, le « fonds de la troupe », la remise des diplômes, les chaussures de sport, le paiement à l'avance des frais médicaux remboursables et les frais médicaux non remboursés par l'assurance. Les cadets ont cité une série de dépenses discrétionnaires, comme la nourriture (si l'horaire de formation ne coïncide pas avec les heures d'ouverture du mess), le bronzage des éperons, les voyages à la maison pendant les vacances, le temps passé en dehors de l'École et la présence de la famille à la cérémonie de remise des diplômes.

Enfin, les cadets étaient d'accord pour dire que le montant hebdomadaire de 500 $ était probablement suffisant pour les jeunes célibataires et les cadets sans enfants, surtout lorsque leur famille était en mesure de leur envoyer de l'argent, au besoin, ou de payer les dépenses à la maison pendant leur absence. Cependant, pour ce qui est des cadets qui ont des familles dont ils doivent prendre soin, le montant hebdomadaire de 500 $ facilitait les choses mais ne suffisait pas pour tout payer.

Avant l'introduction de l'IRC, on recommandait aux cadets de prévoir 4 500 $ pour se soutenir financièrement pendant leur séjour à la Division Dépôt.^{Footnote 54} Afin de comprendre comment les cadets se permettaient de suivre la formation à la Division Dépôt sans soutien financier et comment ils se débrouilleraient en l'absence de l'indemnité, les évaluateurs ont examiné les réponses aux trois questions suivantes (Tableau 9) : (1) Est-ce que les m.r. qui n'ont pas reçu l'IRC étaient plus ou moins susceptibles d'épuiser leurs économies pendant leur séjour à la Division Dépôt que ceux qui touchaient l'indemnité? (2) Est-ce que les m.r. qui n'ont pas reçu l'IRC étaient plus ou moins susceptibles de contracter de nouvelles dettes pendant leur séjour à la Division Dépôt? (3) Pendant leur séjour à la Division Dépôt, est-ce que les cadets soutenaient financièrement leur famille (envoyaient de l'argent à la maison) ou est-ce qu'ils recevaient un soutien financier d'un conjoint ou d'un parent?

Source : GRC – Services nationaux d'évaluation des programmes. Sondage à l'intention des membres réguliers et Sondage à l'intention des cadets.

Tel qu'illustré dans le Tableau 9, les m.r. qui n'ont pas touché l'IRC étaient presque deux fois plus susceptibles d'épuiser leurs économies pendant leur séjour à la Division Dépôt. Plus précisément, 72 % (1 241/1 735) des répondants qui n'ont pas touché l'IRC ont indiqué avoir épuisé leurs économies pendant leur séjour à la Division Dépôt, comparativement à seulement 37 % (620/1 655) des m.r. qui ont touché l'indemnité. Parmi les cadets qui touchaient l'indemnité au moment de remplir le sondage, 34 % (149/433) ont indiqué qu'ils avaient ou qu'ils prévoyaient épuiser leurs économies pendant leur séjour à Regina.^{Footnote 58} De plus, 65 % (1 133/1 735) des m.r. qui n'ont pas touché l'IRC ont indiqué avoir contracté de nouvelles dettes pendant leur séjour à la Division Dépôt, comparativement à 32 % (535/1 655) des répondants qui ont reçu l'indemnité. Et 28 % (120/433) des cadets qui touchaient l'indemnité au moment de remplir le sondage ont indiqué qu'ils avaient ou qu'ils prévoyaient contracter de nouvelles dettes pendant la période de formation.

La troisième question figurant dans le Tableau 9 visait à déterminer si les répondants envoyaient de l'argent à la maison ou s'ils en recevaient pendant leur séjour à la Division Dépôt. Parmi les m.r. qui n'ont pas touché l'IRC, 39 % (684/1 735) recevaient de l'argent d'un conjoint ou d'un parent et 12 % (213/1 735) envoyaient de l'argent à la maison. C'est l'inverse pour les m.r. qui ont reçu l'IRC : 44 % (728/1 655) envoyaient de l'argent à la maison et 10 % (161/1 655) recevaient de l'argent d'un conjoint ou d'un parent. Parmi les cadets qui touchaient l'indemnité au moment de remplir le sondage, 42 % (183/433) envoyaient de l'argent à la maison et 10 % (43/433) recevaient de l'argent de la maison.

Il est évident que l'IRC facilite financièrement le séjour à la Division Dépôt, mais elle a peut-être aussi des répercussions à long terme. Pendant les groupes de discussion, les cadets ont indiqué qu'ils s'attendaient à ce que leur première affectation soit difficile sur le plan financier, surtout pour ceux s'installant dans le nord de l'Alberta ou le Lower Mainland en Colombie-Britannique. Malgré le remboursement des frais de réinstallation, les cadets estimaient qu'il leur faudrait attendre de quatre à six semaines pour recevoir leur premier chèque de paye de m.r. et que pendant cette période d'attente, ils auraient à louer ou à acheter une maison, à s'y installer et dans certains cas à acheter un véhicule. Le versement de l'IRC aide donc les cadets à suivre la formation à la Division Dépôt sans contracter de nouvelles dettes, sans épuiser leurs économies ou sans causer trop de tensions financières pour leur famille, ce qui leur permet d'avoir de l'argent en banque à l'arrivée à leur premier lieu d'affectation.

3.6 Versements et recouvrements

Les procédures et les règles régissant le versement et le recouvrement de l'IRC sont énoncées à la partie 2.8.3 du Manuel national de la rémunération de la GRC. Le Manuel note que l'IRC sera versée au cadet inscrit au Programme de formation des cadets de la Division Dépôt en échange de le plein engagement du cadet à l'égard du Programme de formation des cadets; et l'emploi du cadet pour une période minimale correspondant à la période de stage, après l'obtention de son diplôme^{Footnote 59}

Depuis 2008-2009, l'IRC a été versée à un nombre moyen de 1 147 cadets par année.^{Footnote 60} Le traitement et le versement de l'indemnité relèvent des Opérations de la paye de la Division Dépôt. L'IRC est expliquée aux cadets dès la première semaine de formation à la Division Dépôt. Pendant les groupes de discussion, les cadets ont indiqué que le processus n'est pas compliqué et que les problèmes éventuels sont réglés sans délai par le personnel. L'IRC est versée par dépôt direct aux deux semaines, à savoir un montant brut de 1 000 $ (500 $ par semaine) moins l'impôt sur le revenu, le Régime de pensions du Canada et l'assurance-emploi. En 2016, le montant net s'élevait généralement à environ 834 $.^{Footnote 61} Pendant les groupes de discussion, certains cadets ont dit qu'ils n'étaient pas contents qu'ils devaient attendre de quatre à six semaines pour leur premier versement et qu'on ne les avait pas avisés au préalable que l'indemnité ferait l'objet de retenues et qu'ils ne toucheraient donc pas le montant intégral de 500 $.

Les cadets qui ne progressent pas au même rythme que les autres peuvent être intégrés à une troupe ultérieure dont l'apprentissage vise les compétences à maîtriser aux fins de formation supplémentaire. Le besoin de formation supplémentaire prolonge le séjour des cadets visés à la Division Dépôt. Depuis 2013-2014, le c. div. a l'autorité de continuer à verser l'IRC aux cadets en formation supplémentaire et aux cadets qui abandonnent le programme et qui reviennent à une date ultérieure pour se ressayer – dans les deux cas, le séjour à la Division Dépôt dépasse 24 semaines. En 2013-2014 et en 2014-2015, il y a eu 44 cas dans lesquels un cadet a passé plus de 24 semaines à la Division Dépôt et qu'il a donc touché plus de 12 000 $. Ces 44 cas ont engagé des coûts supplémentaires de 194 200 $, à savoir un montant moyen de 5 394 $ au-delà du montant prévu de 12 000 $.^{Footnote 62}

Pendant les entretiens, les employés de la Division Dépôt ont indiqué qu'avant 2013-2014, les cadets décidaient souvent de démissionner plutôt que de suivre une formation supplémentaire puisqu'ils n'avaient pas les moyens de rester à la Division Dépôt pendant plus de 24 semaines sans rémunération. Les employés ont fait remarquer que le versement ininterrompu de l'IRC permet de maintenir les cadets et coûte moins cher que la démission, dans quel cas la GRC perd tout le temps et l'argent consacrés jusque-là au recrutement et à la formation.

Le 1er avril 2014, la GRC a mis en œuvre un mécanisme pour recouvrer la somme totale de l'IRC versée aux cadets qui démissionnent volontairement pendant le Programme de formation des cadets ou avant de terminer la période de stage de deux ans après leur engagement comme m.r. Quarante-quatre pour cent (188/426) des m.r. qui ont touché l'IRC après la mise en œuvre du mécanisme de recouvrement et 45 % (194/433) des cadets actuels ont indiqué que l'obligation de rembourser l'IRC a influencé leur décision de terminer le Programme de formation des cadets ou leur période de stage.^{Footnote 63} Parmi ces répondants, 49 % (80/164) étaient des femmes et 44 % (301/686) étaient des hommes.^{Footnote 64} Les réponses provenant de membres de minorités visibles ou d'Autochtones étaient essentiellement les mêmes que celles fournies par les non-membres de minorités visibles : 45 % (317/712) des cadets et des m.r. qui ne sont pas membres d'une minorité visible, 45 % (53/118) des membres de minorités visibles et 41 % (12/29) des Autochtones ont indiqué que l'obligation de rembourser l'indemnité avait influé sur leur décision de respecter leur engagement.^{Footnote 65}

Recouvrement de l'IRC auprès des cadets

Les dispositions relatives au recouvrement de l'IRC sont énoncées dans l'Entente sur la formation des cadets et expliquées à la section 2.8.3.3 du Manuel national de la rémunération de la GRC. La terminologie a un peu changée en fonction de la modification de la Loi sur la Gendarmerie royale du Canada, mais le contenu est le même qu'en 2014.^{Footnote 66} L'entente que doivent signer les cadets précise que la GRC recouvrera la totalité de l'IRC versée durant la participation au Programme de formation des cadets à la Division Dépôt si la formation est interrompue pour l'une ou l'autre des raisons suivantes :

1. démission;
2. abandon du Programme de formation des cadets
3. mise au jour d'une déclaration frauduleuse ayant permis l'admission au Programme de formation des cadets.^{Footnote 67}

La section 2.8.3.3.1.1.3. du Manuel national de rémunération de la GRC rappelle les conditions énoncées dans l'Entente sur la formation des cadets et ajoute l'élément suivant.

Après examen de la situation de la personne et sur recommandation de l'agent de formation à la Division Dépôt, si l'on conclut que la situation échappait au contrôle du cadet, le commandant de la Division Dépôt peut renoncer au recouvrement.^{Footnote 68}

Pendant les entretiens, les cadres de la Division Dépôt ont indiqué que dans le cas de congédiement pour violation grave des valeurs fondamentales ou conduite criminelle, ils devraient être autorisés à recouvrer l'indemnité, ce qui n'est pas le cas actuellement.

L'obligation de rembourser l'IRC remonte au 1er avril 2013 et s'applique aux cadets qui sont arrivés à la Division Dépôt après cette date. Les cadets ordonnés de rembourser l'IRC reçoivent d'abord une lettre d'avis type des Opérations de la paye de la Division Dépôt. Une lettre de suivi est envoyée lorsqu'un ancien cadet ne prend pas les mesures nécessaires ou n'agit pas assez rapidement aux fins de remboursement.^{Footnote 69} En 2013‑2014, 36 cadets ont été congédiés et 33 ont démissionné, menant à 10 ordonnances de remboursement. En 2014‑2015, il y a eu 66 congédiements et 52 démissions, menant à 24 ordonnances de remboursement. Le remboursement moyen ordonné était de 3 078 $, et le montant le plus élevé était de 8 707 $. Dans ces 34 cas, la GRC visait à recouvrer un montant total de 104 656 $.^{Footnote 70}

Recouvrement de l'IRC auprès de membres stagiaires

Les dispositions de l'entente visant les membres stagiaires prévoient le recouvrement par la GRC de la totalité de l'indemnité qui leur a été versée pour la durée de leur formation à la Division Dépôt s'il est mis fin à leur emploi à titre de m.r. pendant la période de probation de deux ans pour l'une ou l'autre des raisons suivantes.

1. démission;
2. abandon du poste;
3. absence de ses fonctions pour cause de mise sous garde ou de peine d'emprisonnement;
4. congédiement pour contravention au code de déontologie
5. licenciement ou rétrogradation pour rendement insuffisant.^{Footnote 71}

La section 2.8.3.3.1.2.5. du Manuel national de rémunération de la GRC rappelle les conditions énoncées dans l'Entente sur la formation des cadets et ajoute l'élément suivant.

Après examen de la situation de la personne et sur recommandation écrite du commandant divisionnaire, si l'on conclut que la situation échappait au contrôle du membre en période de stage, le dirigeant principal des Ressources humaines (DPRH) peut renoncer au recouvrement.^{Footnote 72}

Les ordonnances de recouvrement visant les membres stagiaires remontent à 2014‑2015. En 2013‑2014, dix membres stagiaires qui ont touché l'IRC pendant leur séjour à la Division Dépôt ont démissionné pendant leur période de probation, mais ils n'ont pas eu à rembourser l'argent qui leur avait été versé.^{Footnote 73} En 2014‑2015, un total de 16 m.r. ayant touché l'IRC ont démissionné pendant leur période de probation : huit n'ont pas eu à rembourser la GRC, sept ont reçu des ordonnances de recouvrement et on a renoncé au recouvrement dans un cas. Les sept ordonnances de recouvrement visaient la totalité de l'IRC (12 000 $), représentant un montant total de 84 000 $.^{Footnote 74} Des lettres d'avis et de suivi ont été transmises par les Opérations de la paye de la DG pour informer les membres stagiaires qu'ils devaient rembourser l'indemnité qui leur avait été versée lors de leur formation à la Division Dépôt.^{Footnote 75}

L'autorisation de recouvrer l'IRC est prévue au paragraphe 155 (3) de la Loi sur la gestion des finances publiques.

Le receveur général peut recouvrer les paiements en trop faits sur le Trésor à une personne à titre de salaire, de traitements ou d'allocations en retenant un montant égal sur toute somme due à cette personne par Sa Majesté du chef du Canada^{Footnote 76}

Le paragraphe 155.1 (1) précise que « les intérêts réglementaires sont payables à Sa Majesté sur celles de ses créances qui résultent soit d'un trop-payé ou d'une erreur »"^{Footnote 77} Le chapitre 2.5 du Manuel national de la rémunération de la GRC traite de manière générale des recouvrements, indiquant que le niveau de délégation de la GRC peut autoriser le recouvrement d'une dette « sur une période prolongée », sans pourtant préciser la façon de procéder.^{Footnote 78}

Dans les entretiens, les employés ont indiqué qu'ils ne savent pas toujours comment procéder lorsqu'aucune mesure n'est prise pour rembourser le montant demandé. Depuis la création du programme, dans de tels cas, les bureaux de paye ont donc établi deux façons distinctes de procéder.

• Comptes débiteurs et accumulation d'intérêts : La création de numéros de client et de comptes débiteurs (CD) dans le système financier est importante parce qu'elle déclenche habituellement l'accumulation d'intérêts qui seront appliqués au solde impayé. En 2013‑2014, quand la GRC a commencé à recouvrer l'IRC, on ne créait pas un CD si l'ancien cadet ou m.r. avait accepté et respectait un calendrier de paiement, lui permettant ainsi de rembourser le montant sans intérêt sur une période de plusieurs mois ou années.
• Transfert de dossiers à des fins de recouvrement : Les employés ne savent pas au juste comment et quand transférer les comptes en souffrance à l'Agence du revenu du Canada à des fins de recouvrement. Ils ne savent pas non plus qui doit surveiller le compte après la création d'un CD ou le transfert à l'Agence du revenu du Canada.

Des 34 anciens cadets ordonnés de rembourser l'IRC, 30 ont payé la somme à recouvrer (87 653 $ ou 84 % du total) immédiatement ou intégralement selon une entente de paiement. Dans ces cas, on n'a pas créé de numéros de CD et on n'a pas appliqué d'intérêts. Dans quatre des 34 cas, le montant intégral n'a pas été remboursé, un numéro de CD a été créé et des intérêts ont été appliqués. Au moment de l'évaluation, il y avait un arriéré des comptes en souffrance devant être transférés à l'Agence du revenu du Canada à des fins de recouvrement, et aucun des dossiers de cadets visés n'y avait encore été transmis^{Footnote 79}

En ce qui a trait aux sept cas de recouvrement visant des membres stagiaires, le montant intégral a été remboursé dans un seul cas, sans création de CD. Dans les six autres cas, un montant partiel a été remboursé et un numéro de CD a été créé, mais des intérêts ont été appliqués dans un seul cas. Dans les autres cas, le code INTB (intérêt bloqué) a été utilisé, donc il n'y aura pas de paiement d'intérêts. Une somme de 20 744 $ (25 % du montant total) a été recouvrée auprès de membres stagiaires.^{Footnote 80} Au moment de l'évaluation, un dossier avait été transféré à l'Agence du revenu du Canada à des fins de recouvrement.^{Footnote 81}

4. Conclusion

La GRC doit offrir un régime de rémunération concurrentiel afin de rester sur un pied d'égalité avec les autres services de police au Canada, surtout dans l'Ouest, où les cadets recrutés par d'autres services sont habituellement engagés à titre d'employés salariés avec une pension et des avantages sociaux. L'IRC vise à faciliter le séjour à la Division Dépôt plutôt qu'à attirer des recrues. Il est vrai que l'indemnité permet aux recrues qui ne peuvent pas ou ne veulent pas se priver de revenu de passer six mois à la Division Dépôt, mais peu posent leur candidature à la GRC pour recevoir la somme hebdomadaire de 500 $. La moitié des m.r. et des cadets actuels qui ont touché l'IRC ont indiqué qu'ils ne seraient pas allés ou qu'ils ne seraient peut-être pas allés à la Division Dépôt si on ne leur avait pas offert l'indemnité. Avant leur arrivée à la Division Dépôt, la plupart des cadets gagnaient plus de 500 $ par semaine, et il s'agit pour la plupart d'une formation en cours d'emploi plutôt qu'une forme d'études postsecondaires.

L'IRC aide à supprimer les obstacles financiers empêchant la participation du Programme de formation des cadets et réduit le stress financier chez les cadets, leur permettant ainsi de se concentrer sur la formation. À long terme, l'IRC peut aider à limiter les dettes que doivent contracter les nouveaux policiers. En ce qui a trait au recrutement de femmes, de membres de minorités visibles et d'Autochtones, l'IRC est neutre. Il n'y a pas de différences importantes entre les proportions d'hommes et de femmes qui ont indiqué qu'ils ne seraient pas allés à Regina sans l'IRC, ni entre les membres de minorités visibles, les non-membres de minorités visibles et les Autochtones. L'IRC facilite surtout le séjour à la Division Dépôt des cadets âgés de plus de 30 ans, des cadets qui ont des enfants et des cadets qui ont des obligations financières.

C'est simple : tous les cadets touchent l'IRC et le montant est pareil pour tout le monde. L'indemnité est administrée à la Division Dépôt, et les problèmes liés aux versements sont rares. Les cadets et les m.r. qui doivent rembourser l'IRC sont informés de la dette par l'entremise d'un processus normalisé, on fait le suivi des paiements et, dans la plupart des cas, les sommes sont recouvrées, surtout auprès des cadets. Cependant, les groupes chargés d'administrer les recouvrements, de créer des comptes débiteurs et de transférer les comptes en souffrance à des fins de recouvrement tentent toujours de bien définir les rôles et responsabilités de chacun.

Afin de demeurer concurrentiel et de régler les problèmes liés au recouvrement de l'IRC, il est recommandé que les mesures suivantes soient prises.

Recommendation 1:

• La GRC devrait demander l'autorisation de continuer d'offrir l'IRC ou une forme semblable de soutien financier aux cadets.

Recommendation 2:

• Un processus devrait être élaboré afin de réévaluer périodiquement le montant versé aux cadets, en fonction de l'évolution du marché du travail, des besoins des cadets et de la capacité de la GRC de payer.

Recommendation 3:

• Que les rôles, responsabilités, politiques et processus financiers régissant le remboursement de l'indemnité devraient être renforcés, clarifiés et documentés.

5 Réponse et plan d'action de la gestion

5.1 Réponse de la gestion

L'examen et les recommandations sont appuyés par le dirigeant principal des Ressources humaines (DPRH); voici les détails du plan d'action de la direction :

5.2 Plan d'action de la gestion

Annexe

Annexe A : Modèle logique de l'IRC

Résultats des sondages d'opinion auprès des clients et des partenaires 2019-20

La GRC a pour objectif d'assurer les meilleurs services de police qui soient dans les collectivités qu'elle sert. Nous menons dorénavant trois sondages chaque année pour recueillir l'opinion de la population canadienne, de nos partenaires et des intervenants au sujet du travail que nous accomplissons.

Les résultats des sondages de 2019-2020 sont en grande partie positifs. En général, les Canadiens, les clients et les partenaires sont satisfaits des services assurés par la GRC. Certains aspects pourraient toutefois être améliorés. La GRC pourrait notamment :

• accroître sa transparence;
• augmenter sa participation et sa visibilité dans la collectivité;
• échanger davantage d'information avec ses partenaires.

Les pourcentages affichés ci-dessous concernent les réponses D'accord et Tout à fait d'accord (valeur supérieure au point neutre sur l'échelle de cinq points).

Ce que les Canadiens pensent

Selon les résultats du Sondage d'opinion des citoyens canadiens sur les services de police de la GRC, la satisfaction générale envers la GRC est de 72 %.

Voici d'autres résultats :

• Confiance : 69 %
• Sensibilité aux différents groupes et cultures : 52 %
• Organisation responsable : 63 %
• Volonté d'aider la GRC en cas de besoin : 87 %
• Intervention en cas de menaces pour la sécurité nationale : 76 %

Ce que les partenaires contractuels pensent :

Les résultats du Sondage auprès des partenaires contractuels de 2019-2020 révèlent un taux de satisfaction générale de 85 %.

Voici d'autres résultats :

• Confiance : 83 %
• Organisation responsable : 72 %
• Professionnalisme : 93 %
• Sensibilité aux différents groupes et cultures : 81 %
• Préparation à l'intervention en cas d'urgences : 82 %
• Favoriser la réconciliation avec les peuples autochtones : 59 %

Ce que nos partenaires policiers pensent :

Les résultats du Sondage auprès des partenaires policiers et des intervenants font état d'un taux de satisfaction générale de 86 %.

Voici d'autres résultats :

• Confiance : 84 %
• Sensibilité aux besoins des partenaires : 69 %
• Réponse rapide aux appels à l'aide : 67 %
• Intervention efficace face à la radicalisation menant à l'extrémisme violent : 82 %
• Intervention efficace en cas de menaces à la frontière entre les points d'entrée : 64 %

Utilisation des résultats

Ces sondages constituent un élément essentiel de notre engagement en matière de responsabilisation. Les résultats nous donnent un aperçu :

• de la façon dont les Canadiens et nos partenaires policiers nous perçoivent;
• de nos services qui représentent un bon rapport qualité-prix;
• des aspects de nos services qui ne répondent pas à leurs attentes.

Nous tenons compte de ces résultats pour évaluer les progrès que nous réalisons et pour améliorer la prestation de nos services. Vision150, est notre plan visant à améliorer la transparence, l'innovation et la modernisation à la GRC, fondé sur des faits solides, tels que les résultats de ces sondages.

Client and partner survey results 2019-20

The RCMP aims to provide the best possible policing to the communities we serve. We conduct three surveys annually to get feedback from the Canadian public, our partners and our stakeholders about the work we do.

The results from the 2019-2020 surveys are positive. Canadians, clients and partners are generally satisfied with the RCMP's service. The results also point to some potential areas for improvement, including:

• increasing transparency
• increasing involvement or visibility within the community
• sharing information with our partners

The percentages provided below are for the responses agree or strongly agree.

What Canadians think

Results from the Canadians' Views of RCMP Policing Services survey show that overall satisfaction with the RCMP is at 72% with a total of 2,988 responses..

Other ratings were:

• trust and confidence: 69%
• sensitive to cultures and groups: 52%
• effective national leaders: 51%
• effective local leaders: 45%

What our contract partners think

Results of the Survey of Contract Partners show an 85% overall satisfaction rating with a total of 688 responses from 1,692 identified partners.

Other ratings were:

• trust and confidence: 83%
• Accountable organization: 72%
• Effective national leaders: 57%
• Sensitive to cultures and groups: 81%

What our policing partners think

Results of the Survey of Policing Partners and Stakeholders show an overall satisfaction rating of 86% with 742 responses from 3,484 identified partners and stakeholders.

Results for other aspects include:

• trust and confidence: 84%
• sensitive to partner needs: 69%
• Responding quickly to calls for assistance: 67%
• Effectively responding to radicalization to violent extremism: 82%

How we're using these results

These surveys are a key element of our commitment to accountability. The results give us a view of:

• how Canadians and our contract and policing partners perceive us
• where they find value in our services
• where we are falling short of their expectations

We then use these results to assess our progress and to improve service delivery. Vision150 is our plan to improve transparency, innovation and modernization in the RCMP, based on solid evidence, such as these survey results.

Travaillons ensemble pour mettre fin à la violence faite aux femmes et aux filles autochtones Analyse nationale des initiatives de la GRC Mai 2017

Initiatives touchant les services de police, les enquêtes ou l'appareil de justice

Autres modes de prestation des services

Programme des gendarmes communautaires

Les interventions opérationnelles de la GRC se fondent sur une connaissance des aspects culturels propres à la prestation de services de police dans les collectivités autochtones et sont menées avec sensibilité à cet égard. Pour assurer la pertinence et l'efficacité culturelle des services de police, la GRC a mis en place plusieurs initiatives.

En 2011, la première troupe de gendarmes communautaires autochtones a terminé sa formation à la Division Dépôt. Les efforts de cette troupe étaient axés sur l'offre d'un autre mode de prestation de services dans certaines collectivités autochtones au Canada. En 2013, l'État-major supérieur a approuvé un changement de nom pour le programme, qui allait désormais s'appeler Programme des gendarmes communautaires. Le programme a également été élargi pour être offert à toutes les collectivités intéressées à y participer.

La première troupe de gendarmes communautaires a terminé sa formation à la Division Dépôt, école de la GRC située à Regina (Saskatchewan), en février 2016. Cette troupe était composée de cadets venant de la Saskatchewan, du Manitoba, des Territoires du Nord-Ouest et de la Colombie-Britannique. Une évaluation du Programme des gendarmes communautaires doit se faire durant l'exercice 2017-2018; pour l'instant, il demeure un projet pilote.

Les agents de la paix recrutés dans le cadre de ce programme sont armés et portent l'uniforme, et ils viennent de la collectivité où ils seront affectés. Ils se consacrent principalement à la prévention du crime et à l'établissement de relations au sein de leur collectivité.

Division D

Trois gendarmes communautaires sont en poste à la Division D depuis 2013. Ils ont été engagés dans le cadre du Projet pilote des gendarmes communautaires autochtones. Quatre autres gendarmes communautaires se sont joints à eux après avoir terminé leur formation à la Division Dépôt en avril 2016. Ces quatre nouveaux gendarmes communautaires sont autochtones.

Après l'abolition du Programme des agents de police des bandes (PAPB) du gouvernement fédéral en novembre 2014, le gouvernement du Manitoba a déposé le projet de loi 5, la Loi modifiant la Loi sur les services de police (agents de sécurité des Premières Nations), créant du coup le Programme d'agents de sécurité des Premières Nations (PASPN). Ce programme comporte d'importantes améliorations par rapport à l'ancien Programme des agents de police des bandes : il met l'accent sur les compétences et la formation, possède un fondement législatif et des paramètres clairs, et définit la relation entre les agents de sécurité des Premières Nations et les corps policiers locaux.

Au Manitoba, 31 collectivités des Premières Nations recevaient un financement de la part de Sécurité publique Canada au titre du Programme des agents de police des bandes. Lorsque celui-ci a été aboli, la province a récupéré le financement qu'y consacrait auparavant le gouvernement fédéral et y a ajouté un financement provincial afin de créer le Programme des agents de sécurité des Premières Nations dans ces collectivités. Environ 80 agents de sécurité des Premières Nations ont été formés avant le 31 mars 2016. Ces agents fournissent un soutien à la sécurité communautaire, à la prévention du crime, à la justice réparatrice et à l'application des règlements des Premières Nations ainsi que de certaines lois provinciales, dont le Code de la route, la Loi sur la réglementation des alcools

Politique sur la police des Premières Nations et Programme des services de police des Premières Nations

La Politique sur la police des Premières Nations a été adoptée en 1991 afin d'encadrer la négociation d'ententes sur la prestation de services de police culturellement adaptés entre le gouvernement fédéral, le gouvernement provincial ou territorial et les collectivités autochtones ou inuites. La politique vise à faire en sorte que les collectivités des Premières Nations et des Inuits aient accès à des services de police professionnels et efficaces exercés dans un souci de sensibilité culturelle et de responsabilisation, sans porter atteinte à la compétence des provinces et des territoires en la matière.

Le Programme a pour but d'aider à fournir des services de police dans les collectivités autochtones là où de tels services contribueront en principe à améliorer l'ordre social, la sécurité publique et la sécurité des personnes, en particulier celle des femmes, des enfants et d'autres groupes vulnérables. Le Programme vise à accroître la sécurité publique dans les collectivités des Premières Nations et des Inuits, sans toutefois remplacer les services de police normalement assurés par la province ou le territoire. Il appuie la prestation de services de police professionnels, spécialisés et empreints de sensibilité culturelle, et a eu une incidence positive mesurable sur la sécurité publique.

La Politique sur la police des Premières Nations et le Programme des services de police des Premières Nations font actuellement l'objet d'une révision en fonction des réalités policières et des politiques d'aujourd'hui, afin d'assurer la pérennité et l'efficacité du Programme dans les années à venir. Cette révision devrait être terminée d'ici le 31 mars 2018, date d'expiration des ententes actuelles. On se penchera sur les façons dont la politique et le Programme peuvent continuer de répondre aux besoins des groupes vulnérables, par exemple en prévenant la violence envers les femmes et les filles.

Coordination et coopération

Unité mixte d'enquête sur le crime organisé autochtone

En 2004, la Division C a créé une équipe intégrée axée sur les activités du crime organisé se produisant sur les territoires autochtones ou ayant des répercussions sur la population des collectivités autochtones au Québec. Cette équipe existe toujours et est principalement formée de policiers de la GRC, de la Sûreté du Québec et de diverses collectivités autochtones de la province. Une rotation des différents policiers des collectivités autochtones se fait tous les 12 à 24 mois au sein de l'équipe. Au fil des ans, l'Unité a formé des dizaines de policiers autochtones et les a préparés à réaliser des enquêtes axées principalement sur le crime organisé et la lutte antidrogue.

L'Unité a élaboré un atelier de sensibilisation de deux heures sur la traite de personnes axé particulièrement sur la population autochtone. Cet atelier a été présenté au Colloque des directeurs de police autochtone du Québec de 2016, qui avait été organisé par le ministère de la Sécurité publique du Québec.

Modèle de carrefour et de centre de responsabilité

Le modèle de carrefour et de centre de responsabilité permet de mobiliser des ressources pour procéder immédiatement à des interventions coordonnées et intégrées auprès des personnes ou des familles qui, selon l'avis de divers fournisseurs de services, présentent des facteurs de risque aigus. Ce modèle a contribué à réduire le taux de criminalité et à améliorer la vie des personnes touchées. Établi à partir d'un modèle créé à Prince Albert (Saskatchewan), le modèle est utilisé dans les Divisions D, E, F, J et K.

Des comités suivant un principe semblable ont été formés dans d'autres collectivités. En 2001, par exemple, quatre organismes communautaires à Selkirk (Manitoba) ont décidé de se concerter parce qu'ils craignaient que les jeunes ayant besoin des services de plusieurs organismes passent entre les mailles du filet. Chacun de ces organismes détenait une pièce du casse-tête, mais aucun n'avait une vue d'ensemble. S'engageant avec précaution en terrain inconnu et s'appuyant sur les dispositions de la Loi sur le système de justice pénale pour les adolescents qui sanctionnent les interventions multidisciplinaires, ils ont créé un réseau de communication et de collaboration leur permettant de faire équipe dans le but de servir au mieux les intérêts des jeunes et de leur famille. Ce réseau est aujourd'hui devenu le Programme START (Selkirk Team for At-Risk Teens). Le 2 mai 2013, le coordonnateur du Programme START a présenté le programme aux membres du Comité permanent de la sécurité publique et nationale de la Chambre des communes et répondu à leurs questions sur le modèle. Celui-ci est maintenant utilisé dans quatre autres collectivités du Manitoba et suscite un intérêt croissant à l'échelle du pays.

Coordination interorganismes en matière de violence familiale

La GRC collabore avec des intervenants clés afin de repérer les victimes les plus à risque et d'intervenir en toute sécurité pour les mettre à l'abri du danger le temps qu'elle enquête sur le délinquant. Les victimes reçoivent un soutien psychologique et financier. La collaboration interorganismes est essentielle pour surmonter les éventuelles difficultés attribuables, par exemple, à des facteurs géographiques ou à l'absence de service cellulaire dans certains secteurs. Ces réseaux de collaboration sont de mini-carrefours qui utilisent les ressources existant dans leur collectivité, dans les environs ou ailleurs, selon les besoins.

Équipes de gestion des risques

Tout comme les carrefours, ces équipes, dont la composition varie selon la collectivité, regroupent habituellement des représentants de la GRC, des procureurs de la Couronne, des agents de probation, des professionnels en santé mentale, des conseillers en toxicomanie, des membres du personnel infirmier, des Aînés, ainsi que les chefs et les conseils de bande. Les équipes se réunissent régulièrement pour discuter des problèmes et des tendances, ainsi que pour recenser les membres à risque de la collectivité. Les personnes à risque sont généralement des victimes de violence familiale ou des personnes vulnérables en raison de leur mode de vie. Les interventions sont adaptées à la personne visée; il peut s'agir, par exemple, d'une proposition d'admission à un programme de traitement des toxicomanies ou de l'imposition de conditions à un accusé pour l'empêcher de commettre d'autres actes de violence à l'endroit de la victime. Des plans de sécurité sont mis en place, s'il y a lieu, avant l'audience afin de protéger la victime. D'autres modèles ciblent les familles exposées à un risque moindre, avec leur permission, et les aiguillent vers des équipes d'intervention qui pourront leur proposer des ressources.

Signalement à un tiers

Il s'agit d'une initiative de collaboration entre la GRC et le foyer de transition pour femmes du Yukon, lancée en réponse au fait que les agressions sexuelles figurent parmi les crimes les moins signalés au Canada. Beaucoup de victimes d'agressions sexuelles ne font pas appel à la police, particulièrement dans les collectivités autochtones. Le signalement à un tiers leur permet de signaler une agression sexuelle à la police de façon anonyme sans que cet anonymat empêche la victime d'accéder à des services de soutien. Les policiers sont en mesure d'évaluer les renseignements et de faire un suivi auprès de la victime par l'intermédiaire du tiers, qui pourra inviter la victime à communiquer avec un agent en particulier.

Groupe de travail des agents responsables des enquêtes criminelles de l'Ouest canadien sur les femmes et les filles autochtones disparues ou assassinées et les personnes disparues

Les agents responsables des enquêtes criminelles de la GRC dans les provinces de l'Ouest (Divisions E, K, F et D) se réunissent pour discuter des enquêtes visant des femmes et des filles autochtones disparues ou assassinées et d'autres personnes disparues afin de cerner les problèmes et les lacunes ainsi que pour faire mettre en commun leurs pratiques exemplaires.

Élaboration, examen et mise à jour de politiques opérationnelles

Les politiques opérationnelles sont continuellement examinées et mises à jour, et de nouvelles politiques sont ajoutées, au besoin. Les politiques sélectionnées sont indiquées ci-après .

Assistance aux victimes : la Charte canadienne des droits des victimes est entrée en vigueur en avril 2015. La GRC a tenu ses employés au courant de l'évolution du dossier en publiant une foire aux questions et de l'information concernant les répercussions du document sur la GRC ainsi que la façon d'en appliquer les exigences. La politique en matière d'assistance aux victimes a été mise à jour en fonction de la Charte. La version mise à jour a été publiée le 1er janvier 2016.

Biens matrimoniaux : La politique sur les biens matrimoniaux est nouvelle et est en attente de publication.

Formulaire de renseignements sur les personnes disparues : La GRC a élaboré un nouveau formulaire pour consigner des informations qui aideront à la réalisation des enquêtes sur les personnes disparues et d'enquêtes futures si la situation se reproduit. L'utilisation de ce formulaire national obligatoire améliorera la qualité des enquêtes sur les personnes disparues à l'échelle du pays. Son élaboration s'inscrit dans la Stratégie nationale concernant les personnes disparues de la GRC. La politique sur les personnes disparues mise à jour a été publiée le 12 décembre 2016. En outre, on travaille à l'élaboration d'un cours destiné aux enquêteurs responsables des cas de personnes disparues. Cette formation sera liée à la politique nationale et sera obligatoire pour tous les membres de la GRC qui enquêtent sur des cas de personnes disparues et pour ceux qui supervisent ou qui encadrent ces membres.

Justice réparatrice : La politique sur la justice réparatrice est nouvelle et a été publiée le 24 juin 2016.

Personnes transgenres en détention : La politique relative aux personnes transgenres en détention est nouvelle et a été publiée le 12 juillet 2016. Elle concerne les personnes transgenres qui sont prises en charge par la GRC, qui sont sous la garde de la GRC ou qui sont transférées par la GRC.

Policiers-éducateurs : La politique sur les policiers-éducateurs est nouvelle. Un policier-éducateur, qu'on appelle également un agent de liaison avec les écoles, un agent ressource dans les écoles ou un agent de liaison avec les jeunes, est un membre de la GRC désigné pour travailler auprès des jeunes, dans les écoles, auprès des parents et dans des organismes communautaires dans le but de favoriser l'établissement de relations positives entre les jeunes et les policiers. La politique a été publiée le 30 décembre 2015.

Vérité et réconciliation : L'analyse des recommandations formulées à l'égard des services de police et de la justice dans le rapport de la Commission de vérité et réconciliation est en cours. La GRC travaille à la préparation d'une politique en réponse directe à l'Appel à l'action no 25, qui se lit comme suit : « Nous demandons au gouvernement fédéral de rédiger une politique qui réaffirme l'indépendance de la Gendarmerie royale du Canada pour ce qui est d'enquêter sur les crimes à l'égard desquels le gouvernement a ses propres intérêts en tant que partie potentielle ou réelle dans un recours civil. » Par ailleurs, la GRC fait partie d'un groupe de travail fédéral sur la vérité et la réconciliation qui élabore la réponse pangouvernementale aux Appels à l'action.

Violence envers les aînés : La politique sur la violence envers les aînés est nouvelle et est en attente de publication.

Violence envers les enfants : La politique sur la violence envers les enfants est en train d'être mise à jour.

Violence et mauvais traitements dans les relations : La politique sur la violence et les mauvais traitements dans les relations a fait l'objet de révisions considérables et a été publiée le 2 mars 2016.

Compréhension améliorée des enjeux

Statistiques des détachements sur la violence familiale

L'examen des statistiques par détachement permet aux chefs de détachement et aux groupes de réduction de la criminalité de collaborer avec les chefs et les conseils de Premières Nations afin d'établir comment offrir les services et de lancer des initiatives de prévention du crime adaptées aux besoins de la collectivité.

Études sur l'autostop

La GRC fait équipe avec des experts dans le cadre de diverses initiatives ayant trait à cette question. À la Division E, les détachements du district du Nord ont participé à une étude pluriannuelle sur l'autostop menée par l'Université du Nord de la Colombie- Britannique dans le cadre de laquelle un appareil GPS a été fourni aux transporteurs commerciaux qui empruntent les routes 16 et 97. Lorsque les camionneurs voient un autostoppeur, ils appuient sur un bouton pour enregistrer l'heure, la date et les coordonnées géographiques. Les détachements situés le long des routes visées ont élaboré des politiques qui donnent comme consigne aux membres de la GRC d'aborder les autostoppeurs qu'ils aperçoivent, lorsque cela est faisable sur le plan opérationnel. Les membres doivent faire une requête sur ces autostoppeurs au Centre d'information de la police canadienne (CIPC) et noter l'endroit où ils les ont vus. De plus, le CIPC continuera de servir à s'assurer qu'il n'existe aucun dossier en suspens (par exemple, un signalement de personne disparue) à l'égard des autostoppeurs faisant l'objet d'une vérification auprès du CIPC.

Rapports sur les femmes et des filles autochtones disparues ou assassinées (FFADA)

En mai 2014, la GRC a publié un rapport intitulé Les femmes autochtones disparues et assassinées : Un aperçu opérationnel national, qui présentait les statistiques les plus exactes et les plus complètes à ce jour sur l'ampleur du phénomène des FFADA. Ce rapport, produit en partenariat avec Statistique Canada et avec la participation de 300 corps policiers à l'échelle du pays, fait état de 1 181 incidents signalés à la police relativement à des homicides de femmes autochtones de 1980 à 2012 et à des disparitions de femmes autochtones non élucidées, dont le cas le plus ancien remonte à 1951. De ce total, il y avait 164 disparitions et 1 017 homicides. Dans les cas d'homicides élucidés, l'auteur était le plus souvent une connaissance de la victime (30 %) ou son conjoint (29 %). Venaient ensuite les personnes ayant d'autres types de relations avec la victime, à savoir : « autre membre de la famille », « autre partenaire intime », « étranger » et délinquant « inconnu ». L'étude a aussi permis de relever, à l'échelle du pays, les collectivités présentant les plus grands risques de violence envers les femmes et les filles autochtones, ce qui a favorisé le ciblage des interventions en fonction des besoins les plus criants. Un an plus tard, en juin 2015, la GRC a publié la Mise à jour 2015 de l'Aperçu opérationnel national, qui portait uniquement sur les affaires relevant de la compétence de la GRC et qui faisait le point sur les dossiers mentionnés dans le rapport de 2014 : six femmes avaient été retrouvées; dix homicides avaient été classés par suite de mises en accusation; le décès de deux personnes soupçonnées d'homicide avait été confirmé; trois affaires d'homicide avaient été classées comme des décès attribuables à un accident, à une surdose ou à un suicide; un cas de disparition avait été classé comme un homicide présumé. La Mise à jour fournissait en outre de l'information sur les cas de FFADA recensés sur les territoires desservis par la GRC en 2013 et 2014 : 17 femmes autochtones avaient été tuées en 2013, et 15, en 2014. Ces 32 victimes représentaient 38 % des victimes d'homicide de sexe féminin sur les territoires de la GRC. Selon la Mise à jour, il y avait peu d'écart entre le taux de résolution des homicides de femmes et filles autochtones et celui des homicides de femmes non autochtones, soit 81 % et 83 % respectivement. De plus, la Mise à jour faisait état de 174 femmes ou filles autochtones disparues en date d'avril 2015, tous territoires policiers confondus. De ce nombre, 111 sont disparues dans des circonstances suspectes.

Collectivités vulnérables

Les recherches effectuées afin de produire l'Aperçu opérationnel national de 2014 ont permis de recenser les collectivités autochtones les plus vulnérables sur les territoires de la GRC. Ces collectivités présentaient des taux élevés de cas signalés à la police de violence envers des femmes et des enfants, y compris d'agression sexuelle et de violence au foyer. Les dirigeants autochtones concernés ont demandé que ces collectivités ne soient pas nommées publiquement afin d'éviter que s'accentuent les préjugés à leur égard, et la GRC a respecté leur volonté. Les détachements et les divisions continuent à collaborer avec ces collectivités afin d'y réduire l'occurrence de crimes avec violence.

Gestion de cas graves

Selon la politique nationale de la GRC actuellement en vigueur, on entend par cas graves les enquêtes de nature sérieuse qui nécessitent l'application des principes de gestion des cas graves en raison de leur complexité, des risques qu'elles comportent et des ressources qu'elles exigent. Ce modèle sert de protocole pour la gestion des enquêtes complexes de nature sérieuse. Il établit la structure de commandement applicable aux cas graves ainsi que la méthode à suivre pour organiser les enquêtes connexes. Il permet aussi d'établir des responsabilités et des objectifs clairs, de planifier les activités, de répartir les ressources et de déterminer le rythme, le déroulement et l'orientation de l'enquête.

La politique nationale de la GRC sur la gestion des cas graves met l'accent sur l'importance de la consignation du processus décisionnel, du traitement des renseignements, de la présentation de comptes rendus réguliers et de l'utilisation d'un système de gestion de base de données. Elle précise explicitement que les gestionnaires, les superviseurs et les enquêteurs doivent prendre des notes exhaustives afin de décrire leur participation à l'enquête et de consigner leurs justifications, leur emploi du temps, leurs directives et leurs décisions. Le « triangle de commandement » de la gestion garantit la rapidité du traitement et de l'analyse des renseignements ainsi que de l'affectation des ressources requises.

La méthode du modèle englobe neuf éléments essentiels : le triangle de commandement; les considérations de gestion; les stratégies d'élucidation du crime; le leadership et la promotion du travail d'équipe; les considérations juridiques; les considérations d'ordre éthique; la responsabilisation; la communication; le partenariat.

Opérations

Saisies d'alcool

Certaines collectivités autochtones sont désignées comme « sobres », c'est-à-dire qu'elles sont visées par une interdiction d'alcool imposée par le conseil de bande. Qu'une telle interdiction soit en place ou non, des tentatives sont faites pour introduire clandestinement dans les collectivités de l'alcool de contrebande ou de l'alcool acheté légalement ainsi que des substances illicites. Dans les collectivités éloignées qui sont uniquement accessibles par voie aérienne, les détachements ont conclu des partenariats positifs avec les compagnies aériennes locales afin d'accroître la détection et la saisie d'alcool de contrebande et de substances contrôlées. Des saisies d'alcool sont effectuées dans les Divisions D, G et V. De plus, la Division C travaille en étroite collaboration avec la Division V, Postes Canada, la Sûreté du Québec, ainsi que le Corps de police régionale Kativik afin de détecter et de saisir la contrebande illégale acheminée aux collectivités autochtones du Québec et du Nunavut, dont l'alcool et les drogues illégales.

Initiative sur les disparitions à répétition

L'initiative sur les disparitions à répétition, gérée par le coordonnateur des dossiers sur les personnes disparues ou le Groupe des personnes disparues, permet d'identifier les jeunes qui sont des fugueurs chroniques (à répétition) pour réduire la fréquence des fugues et, par le fait même, les risques. Dans certaines divisions, cette initiative s'appelle d'ailleurs l'initiative des fugueurs chroniques. Un formulaire d'enregistrement unique a été créé aux fins d'utilisation dans tous les établissements offrant des services sociaux; il permet de recueillir des informations et des photographies qui sont utiles à la police lorsque des jeunes disparaissent d'un foyer d'accueil ou de groupe.

Conditions, engagements et interventions connexes

Certains détachements mettent l'accent sur les cas prioritaires de détention provisoire afin de réduire le nombre de crimes violents commis par des délinquants libérés sous caution. D'autres tâchent plutôt de gérer les contrevenants à risque élevé de récidive qui sont libérés sous caution en veillant à intervenir immédiatement en cas de manquement aux conditions. Il est reconnu que la majorité des crimes graves sont imputables à un petit nombre de contrevenants.

Ciblage des femmes à risque élevé

Les divisions n'interagissent pas toutes de la même façon avec les femmes qui courent un risque élevé d'exploitation ou de violence. Dans certains cas, des représentants des services aux victimes ou d'autres membres civils ou fonctionnaires communiquent avec ces femmes et avec les fournisseurs de services sociaux aux femmes victimes d'exploitation, les centres d'accueil et les refuges pour sans-abri. La police peut aussi intervenir auprès de femmes se trouvant dans un centre de détention provisoire, un établissement correctionnel, une maison de transition ou un foyer de groupe. Dans d'autres divisions, les membres de la GRC communiquent directement avec les femmes. Les membres de la GRC donnent des conseils et de l'information aux jeunes vulnérables quant aux stratégies de recrutement des gangs et des trafiquants de personnes. Les détachements peuvent aussi aider les personnes à adopter des stratégies permettant d'éviter l'exploitation sexuelle ou de se soustraire à celle-ci, et de mettre en place des plans de sécurité. Les objectifs sont nombreux : réduire le nombre de victimes d'exploitation et de traite de personnes, fournir un soutien aux personnes qui veulent ou doivent mettre fin à une situation d'exploitation sexuelle, recueillir des renseignements et, s'il y a lieu, appliquer les règlements municipaux ainsi que les lois provinciales et fédérales. À la Division B, les femmes qui courent un risque élevé d'être victimes de violence au moment de quitter leur partenaire intime se voient offrir un téléphone cellulaire prépayé.

Sensibilisation aux gangs

En 2007, les Services de police autochtones de la Division E ont innové en créant un groupe de recrutement et un groupe de la sensibilisation aux gangs. Depuis, ils ont visité tous les détachements le long de la route 16, sauf celui de Kitimat, afin de présenter aux jeunes et aux Aînés autochtones des exposés sur les dangers des gangs, l'influence de ceux-ci et les signes précurseurs de leur présence dans une collectivité, et afin de participer à l'élaboration de stratégies en la matière. Dans le cadre de ces visites, ils ont mené une vigoureuse campagne pour encourager les Autochtones à voir la GRC comme un choix de carrière viable. Le groupe de recrutement de membres autochtones et le groupe de la sensibilisation aux gangs autochtones restent actifs auprès de toutes les collectivités autochtones de la Division E.

À la Division F, les programmes de prévention et de réduction de la criminalité incluent un volet de sensibilisation aux gangs dans le cadre du Programme Bouclier autochtone (voir plus loin, Prévention de la criminalité chez les jeunes). Il collabore avec le Groupe des services de police autochtones de cette division afin de présenter des exposés de sensibilisation aux gangs à des jeunes et à des groupes communautaires de toute la province, en portant une attention particulière aux collectivités autochtones.

Interventions en matière d'autostop

L'autostop est une pratique très risquée. Selon des recommandations formulées à l'intention de la police dans le cadre d'un congrès public qui s'est tenu en 2005, les patrouilleurs affectés à la route 16 en Colombie-Britannique (la Route des pleurs) devaient prendre à leur bord les personnes correspondant au profil des victimes. La GRC suit cette recommandation dans la mesure où ses fonctions opérationnelles le permettent.

Groupes d'enquête

Aucune affaire non résolue n'est reléguée aux oubliettes. La GRC est déterminée à donner les réponses tant attendues à la famille et aux amis des victimes et à l'ensemble de la collectivité. La GRC suit toutes les pistes d'enquête dans les affaires non résolues. Elle enquête sur tous les cas de disparition ou de meurtre signalés sur ses territoires, sans égard au sexe, à l'origine ethnique, au passé ou au mode de vie de la personne visée. Les circonstances propres à chaque cas déterminent le choix des ressources et des outils employés pour l'enquête^{Footnote 4}.

Cela dit, il faut tenir compte du fait que les femmes autochtones courent un risque considérablement plus élevé que les autres d'être victimes de violence et d'homicide. La GRC collabore avec des partenaires du milieu de la police pour s'attaquer directement au problème des personnes disparues ou assassinées, notamment les femmes et les filles autochtones. Des équipes spéciales mixtes collaborent aux enquêtes sur les personnes disparues ou assassinées. La première aura été le Projet Evenhanded, à la Division E, qui visait à enquêter sur la disparition de femmes dans la région de Vancouver et qui s'est soldé par l'arrestation et la condamnation de Robert Pickton. Trois autres grandes équipes d'enquête ont été créées depuis. Bon nombre des cas non résolus d'homicide et de disparition ont été confiés à ces équipes spécialisées dans les enquêtes relatives à des Autochtones.

Projet Evenhanded

Le Projet Evenhanded, première équipe spéciale mixte, a été mis sur pied au printemps 2001. Son objectif premier était d'enquêter sur la disparition de femmes vulnérables dans le quartier est du centre-ville de Vancouver. La plupart de ces femmes disparues étaient des toxicomanes exploitées dans le commerce du sexe.

Une stratégie en plusieurs étapes a été élaborée. Elle était axée notamment, mais sans s'y limiter, sur une étude structurée des agressions sexuelles violentes et des meurtres élucidés ou non élucidés commis sur des femmes exploitées ou des autostoppeuses. Cet exercice a permis de relever des centaines de personnes d'intérêt et de faire analyser des échantillons d'ADN provenant des lieux de crime. L'équipe du Projet Evenhanded a également permis de recueillir des échantillons d'ADN auprès des familles des femmes disparues et à même les restes humains non identifiés trouvés dans la province. Elle a par ailleurs cherché à répertorier toutes les femmes exploitées disparues dans la province, à examiner les dossiers connexes et à conclure les enquêtes s'y rapportant. Ce faisant, l'équipe du Projet Evenhanded a mené des enquêtes qui ont permis l'identification et l'arrestation de divers suspects qui n'étaient pas liés au cas Pickton, mais qui ont été associés à des disparitions ou à des actes de violence à l'endroit de femmes exploitées.

En février 2002, dans le cadre de l'approche en plusieurs étapes de l'enquête, l'attention de l'équipe s'est concentrée sur Pickton lors d'une perquisition effectuée sur la propriété de ce dernier. L'enquête subséquente allait mettre au jour la plus grande affaire de meurtres en série de l'histoire du Canada et se poursuivre jusqu'à la condamnation du suspect en 2007. Au plus fort de l'enquête, environ 270 personnes y travaillaient. La facture totale s'est élevée à 250 millions de dollars, la majorité des coûts étant attribuables à l'enquête et à la poursuite visant Pickton.

L'enquête sur ce dernier a permis d'identifier 33 victimes, dont les restes (sous la forme d'ADN) ont été retrouvés sur sa propriété. Il pourrait être responsable de 16 autres meurtres, mais aucune preuve ne permet de confirmer cette thèse, à part l'aveu qu'il a fait d'avoir tué 49 personnes. L'enquête a donné lieu à plusieurs avancées importantes, notamment quant à la collecte de preuves génétiques sur les lieux de crime, à la robotisation des analyses d'ADN en laboratoire et à l'application des principes de gestion électronique des cas graves, qui ont assuré la gestion et la divulgation efficaces de plus de deux millions de documents et d'éléments connexes. Au nombre des principales réalisations de l'équipe du Projet Evenhanded, on note la condamnation de Pickton relativement à six chefs de meurtre au deuxième degré en décembre 2007, auxquels s'ajoutent 20 chefs d'accusation de meurtre au premier degré suspendus par la Couronne et un procès annulé par le tribunal. La Couronne a renoncé à porter d'autres accusations pour meurtre contre Pickton.

L'enquête a par ailleurs mené à l'identification d'un autre tueur visé par le Projet E Alley, qui portait sur les meurtres de six femmes exploitées à Vancouver vers la fin des années 1980. Le coupable a été identifié, mais il est décédé durant l'enquête, avant le dépôt d'accusations. Dans un troisième ensemble de meurtres en série de femmes exploitées (Projet E Valley), le tueur de trois femmes exploitées n'a toujours pas été identifié.

L'enquête sur les 33 autres femmes disparues est terminée. Le Projet Evenhanded a permis de retrouver plus de 100 femmes dont la disparition avait été signalée à divers corps policiers. Outre les homicides, de nombreux cas anciens d'agressions sexuelles commises sur des femmes exploitées ont été élucidés grâce à l'analyse du profil génétique du délinquant. À la conclusion du Projet Evenhanded, les dossiers examinés pendant celui-ci ont été remis aux organismes dont ils relevaient. Ceux qui portent sur des cas non élucidés de disparitions de femmes restent ouverts; il s'agit principalement de dossiers relevant du Service de police de Vancouver. Cependant, toutes les démarches d'enquête visant Pickton sont maintenant terminées.

Équipe proactive/Projet KARE

Au printemps 2003, une équipe d'intervention proactive auprès des personnes vulnérables a été formée sous le nom de Projet KARE après la découverte de nombreux restes humains dans la région d'Edmonton. L'Équipe proactive/Projet KARE, élément du Groupe des personnes disparues de la Division K, devait au départ enquêter sur le décès de plusieurs personnes vulnérables portées disparues dans la région d'Edmonton. Depuis le lancement du Projet KARE en 2003 jusqu'à sa conclusion en mars 2014, le mandat de l'Équipe s'est beaucoup développé. Elle examine les dossiers de personnes vulnérables portées disparues partout en Alberta et mène les enquêtes connexes. Son exemple a servi de modèle aux corps policiers de l'ensemble du pays, qui s'en sont inspirés pour créer leurs propres services d'enquête sur les disparitions de personnes vulnérables.

Les leçons tirées des premiers dossiers traités par l'Équipe proactive ont mené à l'établissement d'une stratégie d'ensemble pour le repérage et la sensibilisation des personnes qui peuvent courir un risque accru de disparition. Des équipes sondent et répertorient les personnes ayant un mode de vie à risque dans diverses villes de l'Alberta. La participation à ce programme d'enregistrement des personnes à risque élevé est entièrement volontaire, et l'information recueillie est conservée dans le but explicite de faciliter l'identification des personnes.

L'Équipe proactive misait sur des stratégies d'enquête précises pour tâcher d'éliminer ou de limiter autant que possible les risques de violence, d'exploitation et de meurtre auxquels sont exposées les personnes vulnérables en Alberta. Ces stratégies ont été élaborées pendant la mise en oeuvre du projet et elles continuent d'évoluer. Le Projet KARE a beaucoup progressé après son lancement. Sa création a également mené à la mise sur pied du Groupe des personnes disparues de la Division K, dont relèvent maintenant l'Équipe proactive/Projet KARE, l'adoption de l'initiative des personnes disparues et des restes humains non identifiés de l'Alberta et la création d'un poste de coordonnateur spécialisé en services aux victimes. Le Groupe des personnes disparues fait lui-même partie du Service divisionnaire des crimes graves et est lié de façon stratégique au Groupe des homicides non élucidés. En 2014, le projet a cessé d'être un projet autonome et ses ressources et infrastructures ont été distribuées en quatre unités permanentes : l'unité proactive KARE, l'unité des personnes disparues et des restes humains non identifiés, l'unité des homicides non résolus et les Services aux victimes du projet KARE.

Le programme comporte trois grands volets : la collecte de renseignements personnels, l'atténuation des préjudices et la sensibilisation, ainsi que le renseignement criminel. Les contacts entre les membres de l'Équipe proactive et les personnes vulnérables en raison de leur mode de vie incluent désormais des rencontres régulières dans les centres de détention provisoire, les établissements correctionnels, les foyers désignés aux termes de la Protection of Sexually Exploited Children Act et les établissements offrant des services sociaux.

Projet E-PANA

Plusieurs meurtres et disparitions de jeunes femmes, apparemment aux mains d'étrangers, sont survenus le long de la route 16 dans le nord de la Colombie-Britannique du début au milieu des années 1990. La police a mené des enquêtes exhaustives et infructueuses. Ces enquêtes ont été examinées en 1995, puis de nouveau en 2004, par une équipe composée de profileurs et d'enquêteurs criminels, ainsi que d'employés de la Sous-direction des sciences du comportement, qui s'est penchée sur les preuves recueillies afin de déterminer si les meurtres et les disparitions en question pouvaient être le fait d'un tueur en série. Les membres de l'équipe d'examen ont jugé que certains des dossiers pouvaient être liés.

En janvier 2006, la haute direction de la GRC a demandé au Groupe des homicides non résolus de former une équipe de projet pour examiner les disparitions et les meurtres de femmes associés à des routes du nord de la Colombie-Britannique et pour mener les enquêtes connexes. Le mandat du projet, baptisé E PANA^{Footnote 5}, était de déterminer si un tueur en série était responsable des meurtres de jeunes femmes se déplaçant sur les routes principales du nord de la Colombie-Britannique. Son objectif secondaire était d'élaborer des plans d'enquête pour tous les dossiers conformes aux critères suivants, qu'ils soient ou non le fait d'un tueur en série :

1. La victime est de sexe féminin.
2. La victime pratiquait une ou plusieurs activités à risque élevé (comportements tendant à la mettre sous le contrôle d'étrangers dans des lieux isolés, sans témoins, ni voies de fuite faciles à emprunter, ni sources d'assistance, notamment l'autostop ou l'exploitation sexuelle par l'entremise de la prostitution).
3. La victime est disparue sur la route 16 entre Prince Rupert et Hinton, sur la route 97 entre Merritt et Fort Nelson ou sur l'une des routes reliant Valemont et 100 Mile House (routes 5 et 24), où son corps a été découvert près de l'une de ces routes.
4. La preuve donne à penser que l'assaillant n'était pas connu de la victime (aucun suspect n'a été aperçu ou identifié et aucun motif ne permet de conclure que le décès était le résultat d'un suicide, d'un accident ou d'un acte de violence familiale).

L'équipe du Projet E-PANA s'est employée à recenser les dossiers conformes à ces critères à l'aide du Système d'analyse des liens entre les crimes de violence – son outil de recherche principal – et d'autres systèmes policiers, notamment le Centre d'information de la police canadienne, l'Environnement de gestion de l'information sur les dossiers de la police (PRIME), le Système de récupération de renseignements judiciaires et le registre des personnes disparues. Lorsqu'elle souhaitait obtenir des informations encore plus détaillées, l'équipe consultait d'autres sources, ouvertes ou protégées, afin de prendre une décision sur l'inclusion ou l'exclusion du dossier. La recherche exhaustive menée par l'équipe a permis de relever 18 cas qui ont été intégrés au projet aux fins d'examen et d'enquête. Ces cas non élucidés concernaient 13 femmes assassinées et cinq femmes disparues et présumées assassinées.

Au cours des deux premières années du Projet E PANA, l'équipe a examiné le contenu de plus de 700 boîtes de rangement liées aux 18 enquêtes. Tous les documents ont été examinés et consignés dans une base de données. Jusqu'à maintenant, plus de 1 500 personnes d'intérêt ont été identifiées, et plus de 99 % d'entre elles ont été éliminées grâce à 2 500 entrevues, à des examens polygraphiques et à des analyses génétiques. En fait, plus de 825 échantillons d'ADN ont été prélevés aux fins de comparaison.

Le Projet E-PANA en est à sa dixième année; il a beaucoup progressé depuis son lancement. Garry Handlen a été accusé des meurtres de Monica Jack (1978) et de Kathryn-Mary Herbert (1975, enquête ne relevant pas du Projet E-PANA). Ces deux affaires sont présentement devant les tribunaux. Des preuves génétiques ont permis de confirmer que Bobby Jack Fowler avait tué Colleen MacMillan à 100 Mile House en 1974. La police croit aussi qu'il est l'auteur des meurtres de Pamela Darlington à Kamloops (1973) et de Gale Weys à Clearwater (1973). Il est décédé en 2006, alors qu'il était détenu aux États Unis, et on le soupçonne d'avoir commis plusieurs meurtres en sol américain. Garry Taylor Handlen a été accusé du meurtre au premier degré de Monica Jack (1978) et de Kathryn-Mary Herbert (1975)^{Footnote 6}.

On compte deux autres enquêtes dans lesquelles on a identifié les tueurs, maintenant décédés. Cette information a été communiquée aux familles des victimes. Aucune des femmes disparues n'a été retrouvée. Les enquêteurs sont convaincus que les affaires restantes ne sont pas toutes attribuables à un même tueur. Les enquêteurs du Projet E-PANA continuent à rencontrer les familles des victimes, les organismes concernés et les groupes de soutien.

Projet Devote

En 2011, à la suite d'un examen réalisé par le Groupe de travail intégré pour les femmes disparues et assassinées au Manitoba, la GRC et le Service de police de Winnipeg ont lancé le Projet Devote, qui préconise une stratégie à deux volets pour les enquêtes visant des cas non résolus d'homicide ou de disparition suspecte de personnes exploitées ou à risque.

Établi au quartier général de la Division D à Winnipeg, le Projet Devote regroupe des membres et des analystes civils de la GRC ainsi que des policiers du Service de police de Winnipeg, qui apportent ensemble les connaissances et les compétences requises aux enquêtes de cette nature.

Le Projet Devote se concentre sur des enquêtes portant sur 30 affaires non résolues concernant des personnes exploitées ou à risque qui ont été tuées ou qui sont disparues dans des circonstances suspectes. Un de ces dossiers, celui de Myrna Letandre, disparue en 2006, a été élucidé, ce qui a donné lieu à l'arrestation de Traigo Andretti qui a été condamné pour meurtre au deuxième degré.

Outre les enquêtes, une équipe proactive a été formée pour renforcer les interventions continues auprès des personnes exploitées ou à risque. L'équipe de la Stratégie proactive contre l'exploitation des personnes de la GRC passe du temps dans des collectivités de tout le Manitoba pour aider les femmes et les filles qui sont victimes d'exploitation ou qui présentent un risque accru de devenir victimes d'un crime violent un jour.

Postes spécialisés dans les divisions ou les détachements

Agent de liaison autochtone

La GRC compte sept agents de liaison métis. Depuis le début de l'exercice 2016 2017, trois nouveaux agents de liaison métis ont été intégrés à l'équipe. On en trouve actuellement dans les Divisions E, K, F, D, G, O et C.

Agent de liaison avec les familles des FFADA

La désignation d'une ressource permanente au service des familles des FFADA contribue de façon importante à assurer la participation de celles-ci aux enquêtes ainsi que leur communication continue avec la GRC. À titre de pratique exemplaire, un calendrier a été établi pour les communications entre la GRC et les familles dans la Stratégie nationale concernant les personnes disparues de 2014. Dans certaines divisions, le service de liaison avec les familles ou les services aux victimes peuvent aussi mettre sur pied des groupes de soutien et organiser des rencontres familiales.

Coordonnateur des dossiers sur les personnes disparues/directives divisionnaires sur les personnes disparues

Certaines divisions ont créé un poste de coordonnateur des dossiers sur les personnes disparues. D'autres divisions ont donné à tous leurs détachements la directive d'examiner les cas de disparition non élucidés. Une fois analysées, les affaires non résolues sont liées au Centre national pour les personnes disparues et restes non identifiés, puis ajoutées sur le site Web « Disparus-Canada ». Dans les divisions où il y a un coordonnateur, le titulaire du poste est chargé d'examiner chaque jour tous les dossiers sur les personnes disparues, de donner des consignes opérationnelles aux membres de la GRC à l'échelle de la division, de leur fournir un soutien et de veiller à ce qu'ils respectent la politique. Le coordonnateur observe et analyse les tendances concernant les jeunes fugueurs chroniques et en fait le suivi. De plus, il assure un suivi hebdomadaire et met à jour tous les fichiers de personnes disparues dans le Centre d'information de la police canadienne. Il assure la liaison avec les services sociaux et collabore avec les districts. La Division C compte un membre de la GRC dans l'équipe intégrée de personnes disparues de la province de Québec. L'équipe, chapeautée par la Sûreté du Québec, coordonne toutes les enquêtes de personnes disparues au Québec, y compris les personnes métisses et autochtones. La GRC a des coordonnateurs des dossiers de personnes disparues dans les Divisions E, K, F, D, B, H et C.

Agent de liaison avec les Autochtones en milieu urbain

Dans bon nombre de secteurs urbains qui présentent une importante population autochtone et dont les services de police sont assurés par la GRC, un agent de police communautaire spécialisé est désigné. L'agent de liaison tisse des relations avec la communauté autochtone du secteur urbain et avec toute autre collectivité autochtone à proximité. Il faut instaurer un climat de confiance et de communication ouverte pour que les femmes autochtones signalent à la police les actes de violence dont elles sont victimes. L'agent de liaison collabore avec les intervenants concernés pour faire valoir l'importance de déposer des accusations contre les agresseurs et de prévenir la violence envers les femmes autochtones.

Coordonnateur des services aux victimes

Les coordonnateurs des services aux victimes fournissent un éventail de services à la collectivité. En plus de participer à des activités locales, à des veilles et à des services commémoratifs en hommage aux FFADA, ils font de l'éducation préventive auprès des jeunes, offrent des services de proximité aux personnes qui risquent d'être victimes d'exploitation sexuelle, tiennent des ateliers sur la traite de personnes et la violence envers les femmes, et encouragent les gens à signaler les actes de violence qu'ils ont subis ou dont ils ont été témoins. Ces coordonnateurs peuvent également assister aux séances d'information aux familles dans des affaires en cours afin de leur proposer de faire partie d'un groupe de soutien pour les victimes ou d'assister à des rencontres pour les familles de FFADA, ou encore offrir une formation de proximité à la collectivité sur la perte et le deuil vécus par les Autochtones.

Groupes spécialisés

Sous-direction des sciences du comportement

La Sous-direction des sciences du comportement offre des services d'enquête spécialisés et du soutien opérationnel à l'échelle nationale et internationale, en plus d'assumer ses responsabilités au sein du Centre national de décision. La Sous-direction met en oeuvre trois principaux programmes:

1. Le programme relatif au Système d'analyse des liens de la violence associée aux crimes, qui a pour but de cibler les crimes sériels et d'identifier les auteurs en mettant l'accent sur les liens qui existent entre les crimes commis par un même délinquant;
2. Le Registre national des délinquants sexuels et le Programme pour délinquants sexuels à haut risque, qui concernent l'enregistrement des délinquants sexuels et les enquêtes relatives aux agresseurs sexuels d'enfants transnationaux, apportent une aide immédiate dans le cadre des enquêtes relatives à des crimes sexuels à l'aide de demandes de renseignements tactiques et d'analyses;
3. Le Programme d'établissement de profils de criminels et d'évaluation des menaces,

   qui emploie un certain nombre de techniques d'enquête, y compris l'établissement du profil d'un délinquant inconnu, l'établissement de profils géographiques, l'évaluation indirecte de la personnalité, l'analyse de morts équivoques et l'analyse des liens entre les cas pour appuyer les services de police au Canada et à l'étranger et les aider à résoudre les crimes violents. L'analyse s'appuie sur les principes d'enquête et des sciences du comportement, et donne des renseignements au sujet du délinquant inconnu, ce qui permet d'ébaucher des stratégies pour l'enquête, l'entrevue, l'interrogatoire et les opérations secrètes d'infiltration, et de réaliser des évaluations des menaces ou des risques de violence.

Traite de personnes et exploitation sexuelle

La GRC a créé le Centre national de coordination contre la traite de personnes, situé à la Direction générale. Le Centre sert de point de liaison aux organismes d'application de la loi qui cherchent à réprimer les activités des personnes et des organisations criminelles qui se livrent à la traite de personnes. Le Centre a cinq priorités, à savoir :

1. Élaborer des outils, des protocoles et des directives afin d'aider aux enquêtes sur la traite de personnes.
2. Coordonner les initiatives nationales de sensibilisation, de formation et de lutte contre la traite de personnes.
3. Établir et maintenir des voies de communication, cerner les problèmes exigeant une coordination intégrée et fournir un soutien.
4. Former et entretenir des partenariats internationaux, et coordonner des initiatives internationales.
5. Coordonner le renseignement et faciliter la diffusion de l'information et du renseignement de toutes les sources.

Le rôle du Centre consiste en grande partie à aider les divisions à faire de la sensibilisation et de la formation auprès des policiers, des procureurs de la Couronne, des responsables des autorités frontalières, des services d'immigration, d'organismes gouvernementaux et non gouvernementaux ainsi que du public. Avec les divisions, il organise des séances ou des ateliers sur des questions touchant les Autochtones et sur le danger que posent les trafiquants de personnes aux femmes et aux filles autochtones. Les divisions et le Centre veillent en outre à nouer des partenariats clés avec des groupes qui ont un intérêt direct dans la traite de personnes, y compris divers groupes autochtones. Certaines divisions ont un poste permanent de coordonnateur en matière de traite de personnes et d'exploitation sexuelle, dont le titulaire collabore avec le Groupe des crimes graves.

La GRC s'est efforcée de sensibiliser les collectivités autochtones au problème de la traite de personnes. À cette fin, elle a entre autres mené une campagne massive auprès des collectivités autochtones du pays sur le thème Je ne suis pas à vendre, et elle continue de distribuer celle-ci sur demande. Les agents de liaison autochtones travaillent également auprès des collectivités autochtones afin de les sensibiliser aux risques liés à la traite des personnes et à l'exploitation sexuelle.

Groupes/agents de lutte contre la violence par un partenaire intime

Des membres de la GRC qui se spécialisent dans les cas de violence par un partenaire intime travaillent dans les divisions et les détachements du pays. Dans les petites divisions, il peut y avoir un seul agent, tandis que les grandes divisions et les grands détachements peuvent avoir un service composé de plusieurs membres de la GRC dévoués.

Équipe de soutien à l'Enquête nationale sur les FFADA

La GRC soutient pleinement l'Enquête sur les FFADA qui a été lancée le 1er septembre 2016. Une équipe a été formée à la Direction générale pour : répondre aux demandes de renseignements de la Commission d'enquête; fournir un soutien aux divisions; donner de l'information aux cadres supérieurs en ce qui concerne le déroulement, les conclusions et les thèmes des consultations préalables à l'Enquête. Cette équipe continuera à collaborer avec les ministères fédéraux responsables, à savoir Affaires autochtones et du Nord Canada, Justice Canada et Condition féminine Canada.

Services nationaux de police autochtones

En 1990, la GRC a effectué une étude au sujet des besoins des Autochtones en ce qui concerne les services de police. Les recommandations issues de l'étude ont mené à la création d'une sous-direction propre aux services de police autochtones, maintenant connue sous le nom de Sous-direction des services nationaux de police autochtones à la Direction générale, à Ottawa. La création d'unités se consacrant à la prestation de services nationaux de police autochtones dans les divisions a suivi dans l'ensemble des provinces et territoires.

En 2003, la GRC a désigné la « prestation de services aux peuples autochtones » parmi ses priorités stratégiques. Elle s'harmonise avec l'engagement du gouvernement fédéral de renforcer ses relations avec les Autochtones. L'objectif de cette priorité stratégique est de contribuer à la création de collectivités autochtones saines et sûres. Les collectivités autochtones demeurent l'une des cinq priorités stratégiques actuelles. Les responsables des Services nationaux de police autochtones sont chargés de l'élaboration et de l'évaluation de services de police pratiques et adaptés sur le plan culturel pour les collectivités autochtones. Ainsi, ils consultent les organisations autochtones pour s'assurer que les politiques et les programmes reflètent leurs besoins, ils favorisent et appuient le recrutement d'employés d'origine autochtone pour la GRC, ils soutiennent les initiatives proactives et préventives adaptées sur le plan culturel aux collectivités autochtones et ils travaillent avec les gouvernements fédéral, provinciaux et territoriaux pour harmoniser les activités de la GRC avec la politique gouvernementale.

Centre national pour les personnes disparues et les restes non identifiés

Le Centre fournit aux organismes d'application de la loi, aux médecins légistes et aux coroners en chef un soutien spécialisé en matière d'enquête. Dans le cadre de ses activités, le Centre gère la base de données nationale sur les enfants et les adultes disparus et les restes non identifiés, donne des conseils en matière d'enquête et des services d'analyse de cas aux partenaires du milieu de l'application de la loi, et offre des services spécialisés aux enquêteurs ayant la responsabilité principale des dossiers.

Prévention du crime

Mesures visant les délinquants

Programmes de traitement pour les contrevenants

Les programmes ou les groupes de traitement ont parfois, mais pas toujours, un nom officiel. Certains des contrevenants qui participent à ces programmes le font sur ordre du tribunal, tandis que d'autres le font de leur propre chef. Ces programmes sont élaborés et présentés par la GRC et par des refuges pour femmes ou d'autres fournisseurs de services sociaux. Il existe des groupes distincts pour les hommes et pour les femmes ayant commis des actes de violence familiale. Les chefs de détachement ou d'autres membres de la GRC peuvent aussi siéger aux conseils d'administration d'organismes qui offrent des programmes de ce genre.

Réintégration de libérés conditionnels

La réintégration réussie des libérés conditionnels dans la société exige souvent la concertation de plusieurs intervenants. Ainsi, la Prince George Activator Society se spécialise dans la réintégration de détenus autochtones en liberté conditionnelle. Elle condamne haut et fort la violence envers les femmes. Les contrevenants qui présentent des antécédents de violence se voient offrir des services d'éducation préventive et participent à l'organisation et à la tenue de sueries pour des femmes autochtones qui ont été victimes de violence. De plus, chaque détachement fait une évaluation des risques et s'assure que les libérés conditionnels reçoivent les services dont ils ont besoin pour ne pas récidiver.

Justice réparatrice

De nombreux multirécidivistes autochtones sont visés par des mesures de justice réparatrice, qui ont pour but de sensibiliser le contrevenant aux causes profondes de sa criminalité afin qu'il assume la responsabilité de ses actes, ce qui atténue le risque de récidive. Le confort et la sécurité de la victime passent avant tout dans le processus de justice réparatrice.

Mesures communautaires

Dialogue avec la bande sur la violence familiale

Les détachements qui servent des collectivités autochtones ont constaté que l'établissement d'un dialogue entre la GRC, le chef et le conseil de bande, souvent avec la participation des aînés, aide à cerner les problèmes qui touchent la collectivité. Les discussions de ce genre peuvent amener les différents intervenants concernés à offrir un soutien et à lancer des initiatives pour donner suite aux préoccupations soulevées.

Conseils consultatifs communautaires

Afin d'améliorer la communication et de promouvoir l'établissement de relations solides afin de réduire le nombre de victimes chez les Autochtones, nous avons a mis sur pied des comités consultatifs communautaires auxquels siègent le chef de détachement ou le commandant divisionnaire et des Autochtones de la région. Ces comités discutent des enjeux et des problèmes intéressant tout particulièrement la collectivité et favorisant leur résolution dans un esprit de collaboration.

Planification de la sécurité communautaire

La GRC participe au Programme de contribution à l'amélioration de la sécurité des collectivités autochtones de Sécurité publique Canada, une initiative de mobilisation communautaire et de planification de la sécurité qui inclut les collectivités vulnérables. Cette initiative s'inscrit dans le plan d'action publié par le gouvernement du Canada en septembre 2014 pour contrer la violence familiale et les crimes violents à l'endroit des femmes et des filles autochtones. Sécurité publique Canada a noué un dialogue avec les collectivités désignées afin de mettre en oeuvre des plans de sécurité communautaire qui sont adaptés à leurs besoins et qui se conjuguent aux plans opérationnels établis par la GRC en consultation avec les dirigeants des collectivités visées. Ces plans financés par des ententes de contribution sont élaborés par les collectivités autochtones afin de combler les lacunes en matière de services dans l'espoir de réduire la marginalisation des femmes et des filles. Celles-ci peuvent quitter leur collectivité pour diverses raisons, par exemple pour fuir une situation de maltraitance ou pour avoir accès à de meilleures possibilités d'études ou d'emploi. Beaucoup d'entre elles se retrouvent alors seules et vulnérables dans les centres urbains. La planification de la sécurité communautaire peut prévenir cette marginalisation, aider les femmes à rester dans leur collectivité en toute sécurité et trouver un soutien approprié à celles qui partent vivre en milieu urbain.

Aînés et grands-parents

Des employés de la GRC participent à diverses activités communautaires axées sur les aînés. Ainsi, de nombreuses collectivités autochtones et régions urbaines tiennent une marche des grands-mères, et la soirée de remise de prix Keep the Fires Burning permet de rendre hommage à des membres de la collectivité. Des membres de la GRC participent aussi à des ateliers ou à des programmes de soutien permanents pour aider les grands-parents qui ont la tutelle de leurs petits-enfants (ou d'autres membres de la famille).

Camps de guerriers pour hommes

Des camps d'une semaine sont organisés à l'intention des hommes autochtones pour leur permettre de vivre une transformation spirituelle, mentale et physique fondée sur des enseignements traditionnels. Des membres de la GRC participent à ces camps.

Autres initiatives de prévention du crime

Tribunaux ou programmes de déjudiciarisation

Il existe de nombreux tribunaux et programmes de déjudiciarisation. Ainsi, le Tribunal communautaire du mieux-être, en place dans la Division M depuis 2007, est un tribunal thérapeutique ayant pour vocation d'aider les contrevenants à cerner les causes profondes de leur criminalité. Les personnes qui choisissent de passer par ce tribunal reçoivent des services de soutien et de consultation pour composer avec la toxicomanie, les troubles mentaux ou les déficiences cognitives relevant de l'ensemble des troubles causés par l'alcoolisation foetale. Elles collaborent avec une équipe coordonnée de professionnels et d'intervenants communautaires pour élaborer et mettre en oeuvre un plan de mieux-être global. Le Tribunal reconnaît que les problèmes ciblés, y compris les toxicomanies, les traumatismes historiques et la pauvreté, sont profondément enracinés dans bien des familles et des collectivités du Yukon.

Sécurité des armes à feu

Certains détachements cherchent à réduire, sur leur territoire, les risques de violence (y compris dans les relations) en faisant la promotion de la sécurité des armes à feu. Leurs travaux comprennent notamment : la collaboration avec les dirigeants communautaires et les organismes partenaires afin d'obtenir les fonds nécessaires pour acheter des casiers de rangement d'armes à feu; le transport de ces casiers jusqu'aux collectivités accessibles uniquement par voie aérienne; l'identification des familles ou des personnes les plus à risque. De plus, les détachements ont présenté des exposés sur la sécurité des armes à feu dans leur collectivité.

Matériel en langue autochtone

La GRC a collaboré avec Échec au crime afin de concevoir une affiche de sensibilisation en anglais, en français et en langue autochtone dont le contenu interpelle les Autochtones.

Campagnes de sensibilisation du public

La GRC mène diverses campagnes portant sur des facteurs de vulnérabilité précis :

• Violence familiale et personnes disparues
  La GRC a fait équipe avec l'Association des femmes autochtones du Canada et l'Assemblée des Premières Nations afin de produire une série d'affiches visant à encourager les victimes de violence familiale à signaler les incidents à la police, à inciter les membres du public à signaler sans tarder les cas de disparition, et à faire valoir l'importance de communiquer chaque détail à la police dans les cas de personnes disparues.
• Relations saines
  En 2016, la GRC a lancé son initiative sur les relations saines, qui encourage les jeunes Canadiens à prendre position contre la violence dans les relations en embrassant le concept de l'#AmourSain.
• Autostop
  Une autre campagne d'affiches de la GRC menée en collaboration avec l'Association des femmes autochtones du Canada met l'accent sur la sécurité des autostoppeurs. Les interventions à cet égard ont compris l'utilisation de panneaux d'affichage et l'organisation d'ateliers visant à sensibiliser les jeunes Autochtones aux dangers de l'autostop.
• Matériel de la GRC
  La GRC offre des affiches et des dépliants pour sensibiliser la population à la violence dans les fréquentations, aux effets de la violence familiale sur les enfants et à la violence dans les relations intimes.

Messages d'intérêt public

Pour renseigner le public sur la violence, les façons de s'en protéger et les endroits où s'adresser pour obtenir de l'aide, la GRC a réalisé plusieurs messages d'intérêt public. Ceux-ci ont essentiellement comme objectif de mettre fin au cycle de violence qui se perpétue de génération en génération, d'encourager la déclaration des incidents à la police, de réduire la criminalité et d'accroître la sensibilisation :

• Jordin Tootoo
  En 2016, la GRC a diffusé un message d'intérêt public mettant en vedette Jordin Tootoo, joueur inuit de la Ligue nationale de hockey. Le message vise tout particulièrement à sensibiliser les hommes et les garçons autochtones au problème de la violence envers les femmes et les filles autochtones.
• Shania Twain
  En 2014, la GRC a réalisé un message d'intérêt public mettant en vedette la chanteuse canadienne Shania Twain. Ce message vidéo portait sur l'importance de signaler les incidents de violence familiale à la police.
• Enfants autochtones disparus
  Le Centre canadien de protection de l'enfance collabore avec l'Assemblée des Premières Nations et la GRC afin de faire connaître les programmes qui visent à aider les familles autochtones à trouver leurs enfants disparus. EnfantsPortésDisparus.ca, le centre d'aide et de ressources du Centre canadien de protection de l'enfance en matière d'enfants disparus, offre un guichet unique où parents et collectivités peuvent obtenir de précieux outils ainsi que des ressources de prévention pour contrer la disparition d'enfants. Dans le cadre de cette initiative, des messages d'intérêt public seront diffusés sur la chaîne télévisée Aboriginal People's Television Network. Par ailleurs, plus de 150 000 articles du programme EnfantsPortésDisparus.ca seront distribués à environ 650 conseils de bande et 700 détachements de la GRC et de services de police autochtones à l'échelle du pays. Finalement, le personnel du programme EnfantsPortésDisparus communiquera directement avec des centaines collectivités autochtones pour déterminer leurs besoins et faire de la sensibilisation.

Campagnes de sensibilisation

Campagnes locales

Des campagnes locales, régionales et provinciales ont été lancées dans les médias sociaux afin de cibler des collectivités précises ou ont été menées en collaboration avec des organismes locaux. Voici des exemples de campagnes de ce genre réalisées dans les différentes divisions :

• A Better Way
  Le groupe A Better Way, établi dans la Division E, s'adresse aux hommes ayant commis des actes de violence familiale. Il collabore avec des organismes autochtones, des refuges pour femmes et avec la GRC. En plus d'offrir des services de consultation et de thérapie collective, il peut organiser des marches de sensibilisation ou assister à des veilles aux bougies organisées en l'honneur des FFADA ou des victimes de violence dans les refuges pour femmes. Le groupe ou le coordonnateur des services aux victimes de la GRC travaille avec le groupe.
• Be More Than a Bystander
  Le programme est une campagne de sensibilisation des Lions de la Colombie-Britannique et de l'Ending Violence Association of BC qui encourage les gens à briser le silence entourant la violence envers les femmes. La célébrité des Lions aide à promouvoir la prévention de cette forme de violence. Le programme a été mis en oeuvre dans des collectivités autochtones, où des membres de la GRC ont participé à l'exposé dynamique. Ce programme est en vigueur à la Division E. Un projet semblable est en voie d'élaboration dans la Division D avec la collaboration des Blue Bombers de Winnipeg.
• Don't Be That Guy
  La campagne Don't Be That Guy vise à prévenir les agressions sexuelles au moyen d'affiches faisant valoir que non, ça veut dire non, et qu'une agression sexuelle n'est jamais acceptable, même quand la victime est en état d'ébriété. Ce programme est en vigueur à la Division E.
• Jennifer's Story
  Connie Saulnier s'emploie à faire connaître l'histoire horrifiante de sa fille Jennifer (Jennifer's Story), grièvement blessée et paralysée à l'âge de 38 ans à la suite d'une agression survenue dans sa résidence en Floride en 2010. Mme Saulnier a plus tard ramené sa fille en Nouvelle-Écosse. Avec l'aide de la GRC, l'homme qui avait été l'ami de coeur de Jennifer en Floride a été condamné à cinq ans de prison. L'histoire de Jennifer est présentée aux élèves du secondaire dans la Division H.
• REDress
  Le projet REDress est une installation d'art et une initiative de sensibilisation lancée par la photographe métisse Jaime Black, dans le cadre de laquelle des robes rouges sont suspendues sur des cintres, souvent dehors, pour représenter les FFADA. La Division B participe aux événements du projet REDress dans sa province.
• What Will It Take?
  Le gouvernement des Territoires du Nord-Ouest a lancé une initiative de lutte contre la violence familiale intitulée What Will It Take? Il s'agit d'un atelier qui outille les participants dans une perspective de réduction de la violence, les renseigne sur le rôle de la GRC et leur explique ce que les témoins d'incidents de violence familiale peuvent et devraient faire, ainsi que la façon de réagir à la violence familiale dans leur vie et dans leur communauté. La trousse d'outils fournie aux participants comprend un DVD mettant en vedette des résidents des Territoires du Nord-Ouest, un guide et un texte à l'intention de l'animateur, des exercices, des documents à distribuer et des formulaires d'évaluation. Cette initiative est en vigueur dans la Division G.

Campagnes nationales

La GRC participe activement à des campagnes de sensibilisation nationales pour favoriser la sécurité et la prévention de la violence envers les femmes ou au foyer.

• I Am a Kind Man
  En ojibway, « Kizhaay Anishinaabe Niin » signifie « Je suis un homme bon ». Cette initiative, lancée en Ontario, s'étend maintenant dans l'ensemble du pays. Elle peut comprendre de la formation ou des affiches mettant en vedette des hommes et des garçons autochtones, et présente des messages venant d'eux. La formation est normalisée, mais peut être adaptée à une collectivité donnée.
• Moose Hide
  La campagne Moose Hide est une initiative locale dans le cadre de laquelle des hommes autochtones et non autochtones manifestent leur soutien à la lutte contre la violence envers les femmes et les enfants autochtones en portant un carré de cuir d'orignal. Dans certaines divisions, des membres de la GRC autochtones mènent l'initiative au sein de leur collectivité, et une campagne d'affichage y est combinée. Parfois, la campagne comprend une journée de jeûne au cours de laquelle a lieu un cercle de discussion sur la violence familiale, suivi d'un festin.
• Walk a Mile in Her Shoes:
  Le mouvement international Walk a Mile in Her Shoes, lancé par l'organisation White Ribbon, consiste en une activité ludique à l'appui d'une cause sérieuse, soit l'élimination des viols, des agressions sexuelles et de la violence sexospécifique. Les hommes participants marchent un mille en talons hauts, ce qui leur permet de faire de la sensibilisation et de rallier des appuis. L'objectif est de souligner que les problèmes de cette nature touchent tout le monde. Des membres de la GRC en uniforme participent à la marche dans leur collectivité.
• We Can (End All Violence Against Women)
  Cette campagne internationale est souvent appelée tout simplement We Can! Elle vise à mettre fin à la violence sexospécifique en stimulant un vaste mouvement social pour contester et changer les attitudes et les croyances qui favorisent et perpétuent la violence.
• Campagnes du ruban blanc et du ruban violet
  Dans le cadre de la campagne du ruban blanc, lancée en 1991, on demande aux hommes et aux garçons de porter un ruban blanc en signe de leur engagement à ne jamais commettre, tolérer ou passer sous silence un acte de violence envers une femme ou une fille. Dans le cadre de la campagne internationale du ruban violet, on demande aux sympathisants de porter un ruban violet ou d'en fixer un à leur voiture. Plus de 35 pays participent à la campagne afin d'accroître la sensibilisation au problème de la violence interpersonnelle.

Partenariats

Circle for Change

Un nouveau comité consultatif appelé Circle for Change (cercle de changement) a été mis sur pied en 2016 pour donner des avis sur les initiatives de la GRC, signaler les lacunes dans ces initiatives et établir des partenariats. Le cercle est formé de leaders autochtones, de spécialistes et de porte-paroles. Selon le calendrier établi, il se réunit à Ottawa deux ou trois fois par année.

Planification concertée

Des ateliers sont offerts aux équipes pluriorganisationnelles ou intersectorielles qui gèrent des dossiers de violence familiale présentant des risques élevés ou qui s'occupent de personnes présentant des risques de suicide ou de violence envers les autres. Les équipes interorganismes d'évaluation des dossiers se multiplient dans les collectivités où un soutien est offert. La formation en la matière est offerte par l'Ending Violence Association of BC et le programme Community Coordination for Women's Safety.

Comité consultatif sur la gestion de la diversité auprès du commandant divisionnaire

Le commandant de la Division Dépôt préside un comité consultatif qui se veut une tribune de discussion permanente sur le recrutement, la formation et les relations communautaires. Les discussions portent sur les relations interculturelles et d'autres enjeux connexes qui peuvent se présenter.

Comité consultatif national du commissaire sur les Autochtones

Le Comité consultatif national du commissaire sur les Autochtones a été mis sur pied en 1990 pour offrir des conseils stratégiques et une perspective culturelle sur les questions touchant la prestation de services de police autochtones dans tous les territoires et toutes les provinces, sauf l'Ontario et le Québec. Le commissaire de la GRC se réunit avec le Comité deux fois par année. En outre, le commandant divisionnaire dirige des comités semblables dans certaines divisions.

Accent sur les FFADA

En décembre 2014, la GRC a tenu une rencontre en Saskatchewan pour dégager des pratiques exemplaires, permettre l'expression de points de vue divers, trouver des possibilités de financement fédéral et jeter les bases d'une action concertée pour enrayer la violence envers les femmes autochtones.

Ont assisté à cette rencontre des représentants de détachements, des coordonnateurs divisionnaires de la prévention du crime, des partenaires fédéraux et des membres de l'AFAC. En janvier 2014, la GRC, le Service de police d'Edmonton et des ONG ont participé à un colloque de deux jours à Edmonton pour discuter de la violence envers les femmes autochtones et de la prestation d'une formation de sensibilisation à la culture autochtone, notamment pour les intervenants de l'appareil de justice pénale.

Organisations autochtones nationales

Depuis bien des années, la GRC se réunit régulièrement avec les organisations autochtones nationales afin d'entretenir de solides relations de travail avec elles. Les organisations en question sont l'Assemblée des Premières Nations, l'Association des femmes autochtones du Canada, l'Assemblée des peuples autochtones du Canada, l'association Pauktuutit Inuit Women of Canada, le Ralliement national des Métis et l'Association nationale des centres d'amitié.

La GRC et les organisations autochtones nationales se réunissent trois ou quatre fois par année à Ottawa. Ces rencontres ont donné lieu à diverses initiatives conjuguées. Par exemple, la GRC a collaboré avec l'AFAC en vue de l'échange de données sur les cas de FADA où il n'y a eu aucun rapport de police.

Protocoles ou accords conclus entre les divisions et les organisations autochtones

Certaines divisions ont signé des accords avec des organisations autochtones sur les comptes rendus relatifs à des dossiers ou à des enjeux particuliers, les protocoles de communication et les initiatives conjuguées. Ces accords peuvent porter explicitement sur la violence envers les femmes et les filles autochtones ou être de nature plus générale. Le 12 juillet 2016, Perry Bellegarde, chef national de l'APN, et Bob Paulson, commissaire de la GRC, ont signé un protocole d'entente portant principalement sur la réconciliation et l'établissement de relations.

Initiative de refuges sûrs

À la Division D, la GRC a mis en oeuvre une initiative de refuges sûrs (Safe House Initiative) dans une collectivité autochtone. Des résidences dotées d'une ligne téléphonique fonctionnelle arborent une affiche portant la mention « Safe House » afin que les victimes de violence familiale sachent qu'elles peuvent s'y rendre pour appeler la police si elles ont besoin d'aide.

Collaboration avec les groupes voués à la cause des FFADA

La GRC collabore avec diverses organisations qui défendent les intérêts des FFADA à l'échelon national ainsi que dans les divisions et les détachements. Cette interaction peut viser l'examen ou l'évaluation de politiques ou de programmes, l'organisation de veilles commémoratives ou d'autres activités ou la participation à de tels événements, la prestation d'un soutien opérationnel ou en matière d'enquête, ou le lancement d'initiatives de sensibilisation. Dans les détachements qui ont des dossiers de FFADA, les membres réguliers peuvent présenter des exposés sur ces dossiers.

Prévention de la criminalité chez les jeunes

Programme Bouclier autochtone

Le programme Bouclier autochtone vise à prévenir l'abus d'alcool ou d'autres substances par l'enseignement de modes de vie sains. Il s'adresse aux enfants de la cinquième à la huitième année.

Corps de cadets

Le programme des corps de cadets est géré en partenariat avec des collectivités autochtones et métisses ciblées qui souhaitent créer un corps de cadets. Il s'adresse aux jeunes à risque de 12 à 18 ans, mais la candidature de cadets plus jeunes peut être étudiée. La création d'un corps de cadets exige un important engagement de la part des membres réguliers participants de la GRC et de la collectivité. Les membres de la GRC font office de mentors et d'animateurs, mais ils n'offrent aucune aide financière dans le cadre du projet. Le programme des corps de cadets est un bon moyen d'empêcher les jeunes de se tourner vers un gang. Il les aide à renforcer leur estime de soi, leur donne un sentiment d'appartenance et leur inculque une certaine discipline. Le fait de porter un uniforme leur permet d'être reconnus et leur donne un sentiment de fierté.

Camps et conférences pour filles et adolescentes autochtones

Des camps de fin de semaine et des camps d'une semaine sont organisés en collaboration avec divers partenaires à l'intention des filles ou des adolescentes autochtones à risque afin de développer leurs qualités de leader, de leur donner de l'assurance et de favoriser leur autonomisation. Un camp de ce genre a notamment été organisé pour des filles venant de foyers de groupe de la province. Les enfants pris en charge par le système de protection de l'enfance courent un risque accru d'exploitation. Dans d'autres divisions, des conférences d'une semaine organisées à l'intention des jeunes autochtones portent sur les effets de la violence (y compris familiale), la toxicomanie, l'intimidation, le VIH et les maladies transmissibles sexuellement, les gangs et les relations saines.

Enfants pris en charge par les services de protection de la jeunesse

Des membres réguliers de la GRC participent à des activités centrées sur les enfants pris en charge par les services de protection de la jeunesse, par exemple à des pique-niques qui leur offrent la possibilité de rencontrer des enfants à risque dans un contexte social non menaçant.

Seeing Oneself

En vigueur à la Division F, le programme Seeing Oneself est une initiative de prévention et d'intervention précoce axée sur la personnalité, qui vise à réduire l'abus d'alcool et d'autres substances chez les jeunes ainsi que les comportements antisociaux qui en découlent, en agissant directement sur les motivations de chaque jeune et en l'aidant à renforcer ses habiletés d'adaptation de manière ciblée.

Déjudiciarisation pour les jeunes

Des policiers éducateurs travaillent directement auprès des jeunes dans les écoles et les centres jeunesse. Ils peuvent aussi participer à des séances de justice réparatrice qui visent à aider des jeunes qui ont des démêlés avec la police.

Atouts favorisant le développement des adolescents

La recherche démontre que les jeunes qui présentent le plus d'atouts favorisant leur développement sont les moins susceptibles de se livrer à quatre types de comportements à risque élevé, soit l'abus d'alcool, la violence, la consommation de drogues illicites et l'activité sexuelle. Des ateliers sont présentés aux collectivités et au personnel policier afin de faire connaître aux policiers et à leurs partenaires les atouts préliminaires qui aident les jeunes à acquérir plus facilement l'éventail complet des 40 atouts favorisant le développement des adolescents et d'être ainsi bien préparés à la vie sur les plans scolaire, social et affectif.

Formation

Formation à l'intention de tous les employés de la GRC

Tous les employés de la GRC, y compris les membres de la GRC, les fonctionnaires et les membres civils, sont tenus de suivre deux cours liés à la violence et au respect en milieu de travail : Prévention de la violence en milieu de travail et Respect en milieu de travail.

Formation à l'intention des membres

Formation sur le savoir-faire culturel

Le savoir-faire culturel des membres de la GRC est accru au moyen de formations visant à leur transmettre un solide bagage de connaissances relatives à la culture et à l'histoire des peuples autochtones. On leur présente d'abord des modules de sensibilisation aux différences culturelles lors de leur formation de recrue à la Division Dépôt. Les cadets de la GRC reçoivent une formation d'introduction à l'éthique, aux services de police sans préjugés, à la Loi canadienne sur les droits de la personne, au harcèlement, à la discrimination, aux forums de justice communautaire et aux crimes haineux dans une perspective de besoins des clients. Ces thèmes reviennent pendant le reste du programme de formation dans le cadre de discussions, d'exercices de simulation sur papier et de jeux de rôles pratiques. Les exercices effectués en classe permettent aux cadets de comprendre les aspects importants des droits, de l'histoire, de la culture et des services de police des Autochtones. La formation porte notamment sur les traités, la Loi sur les Indiens, les pensionnats, les revendications territoriales et l'autonomie gouvernementale des Autochtones.

Une fois sortis de la Division Dépôt, après avoir terminé six mois de formation en cours d'emploi, les nouveaux gendarmes sont tenus d'élaborer un plan d'apprentissage postérieur au Programme de formation pratique. Le plan d'apprentissage comprend la réussite du cours Comprendre les Autochtones et les Premières Nations. Ce cours se veut un complément à la formation donnée à la Division Dépôt. Il explique comment les Autochtones perçoivent leurs relations avec la terre, fait l'historique des traités conclus avec eux et décrit leur culture ainsi que son influence sur leurs modes de vie, leurs façons de communiquer et leurs points de vue. La réussite du cours fait l'objet d'un suivi trimestriel à la Direction générale à Ottawa. En guise de rappel, des rapports trimestriels sont envoyés à la Division aux fins de la prise de mesures. Les trois divisions du Nord ont rendu obligatoire le cours Comprendre les Autochtones et les Premières Nations pour toutes les catégories d'employés. Le taux d'achèvement moyen du cours est de 77 %. Il est impossible d'obtenir un taux de 100 % puisque la GRC embauche environ 25 nouveaux gendarmes par semaine.

La GRC offre à ses membres pas moins de 29 programmes d'apprentissage qui font connaître ou qui abordent la culture autochtone. Ce nombre inclut des cours et des programmes où les membres de la GRC sont formés pour présenter du matériel pertinent sur le plan culturel. Certaines divisions ont créé des formations propres aux cultures et aux peuples autochtones présents sur leur territoire. Ainsi, la Division B offre une formation sur les Innus et les Inuits du Labrador, la Division V, sur les Inuits, et les Divisions J et H, sur les Malécites et les Mi'kmak. Il y a également des cours propres aux Autochtones dans les Divisions E, G, D, F, K et M.

Cours adaptés à la division sur les cultures autochtones

Quatre divisions de la GRC offrent un atelier sur les perceptions des Autochtones conçu en fonction des groupes autochtones présents sur leur territoire. Les membres de la GRC affectés à des détachements qui fournissent des services de police à des collectivités autochtones doivent suivre cette formation. La GRC offre aussi, par l'intermédiaire du Collège canadien de police, de la formation à l'intention des policiers de première ligne qui travaillent dans des collectivités aux prises avec des problèmes de violence familiale chez les Autochtones. Le cours intitulé Solutions intégrées en matière de prévention de la violence et des mauvais traitements interpersonnels est offert aux membres de tous les organismes d'application de la loi, y compris les services de police provinciaux, municipaux et autochtones, les services sociaux, les services correctionnels et l'Agence des services frontaliers du Canada. Ce cours favorise la compréhension de la violence interpersonnelle et de la maltraitance dans les collectivités autochtones, et présente des stratégies pour mobiliser les ressources communautaires afin de combattre ces problèmes.

Formation sur la violence familiale adaptée à la division

La GRC offre aussi des cours et des séances de formation axés sur les sujets de préoccupation propres à chaque division, par exemple les problèmes de toxicomanie ou de santé mentale dans un contexte de violence familiale.

Cours sur les enquêtes visant des incidents de violence adaptés à la division

Bien des divisions offrent des cours obligatoires ou facultatifs sur la violence familiale et la violence envers les femmes qui sont conçus en fonction des collectivités servies. Ces cours portent notamment sur l'évaluation des risques et la planification des mesures de sécurité, la façon de mener une entrevue judiciaire avec un enfant, l'évaluation interorganismes des dossiers et les enquêtes sur l'exploitation sexuelle d'enfants, la maltraitance d'aînés ou les cas d'agression sexuelle.

Formation pour les cadets sur la violence familiale

Un module complet (le septième) du programme de formation des cadets est consacré à la violence au foyer. Il comprend environ deux heures de formation en ligne, neuf heures de formation en classe, sept heures de jeux de rôles à partir de scénarios et un exposé de deux heures sur la violence familiale présenté par un animateur non policier. Sept des onze divisions de la GRC qui fournissent des services de police contractuels offrent aussi une formation obligatoire sur les enquêtes visant des cas de violence dans les relations.

Cours d'enquête sur les incidents de violence familiale

Un grand nombre de policiers, d'intervenants de l'appareil de justice, de victimes et de fournisseurs de services sociaux de la Colombie-Britannique ont participé à l'élaboration de ce cours. Le Réseau canadien du savoir policier en a par la suite modifié le contenu en consultation avec la GRC afin de créer un cours d'apprentissage en ligne utile aux provinces et aux territoires; résultat, chaque province ou territoire peut adapter le programme en fonction de ses besoins particuliers. À l'heure actuelle, le contenu du cours est propre à la province dans les Divisions E, D, F, J et K.

Traite de personnes et exploitation sexuelle

Les membres de la GRC sont formés pour repérer les victimes potentielles de traite de personnes ou d'exploitation sexuelle par la prostitution. La formation qui leur est donnée à ce chapitre leur fournit de l'information sur les accusations, les services aux victimes, les lois ainsi que les travaux de recherche et d'évaluation se rapportant à la traite de personnes. Le cours est offert par l'entremise du Collège canadien de police.

Solutions intégrées en matière de prévention de la violence et des mauvais traitements interpersonnels

Ce programme intensif de formation permet aux participants de comprendre en profondeur la violence familiale et offre aux superviseurs et aux agents de première ligne qui travaillent dans les communautés autochtones touchées par des problèmes de violence familiale l'occasion de perfectionner leurs connaissances et compétences en la matière. Il est conçu pour aider les policiers à comprendre pourquoi la violence interpersonnelle et la maltraitance sont si répandues dans les collectivités autochtones ainsi qu'à cibler, outiller et mobiliser les collectivités et les organismes concernés afin d'élaborer avec eux des stratégies de réduction et de prévention de la violence. Le cours est offert par l'entremise du Collège canadien de police.

Formation sur la gestion des cas graves

La liste de cours suivante donne un aperçu de la formation offerte sur la gestion des cas graves :

• Gestion des cas graves : chef d'équipe
  Ce cours de huit jours prépare des enquêteurs expérimentés à relever les défis inhérents aux cas graves en leur transmettant les connaissances et les compétences nécessaires sur le plan juridique ainsi qu'en matière d'analyse et de gestion.
• Techniques d'enquête sur les crimes graves
  Ce cours de dix jours permet aux participants d'acquérir les connaissances, les compétences et les habiletés nécessaires à l'emploi de techniques avancées pour enquêter sur certaines des infractions les plus graves prévues au Code criminel. Il met l'accent sur le rôle de l'enquêteur principal et présente différents modèles décisionnels qui influent sur le rythme, le déroulement et l'orientation d'une enquête.
• Cours sur la divulgation
  Ce cours avancé de cinq jours apprend aux policiers comment bien gérer la divulgation de dossiers d'enquête à l'aide de systèmes de gestion de dossiers papier et électroniques, ce qui leur permet de répondre efficacement aux demandes de divulgation des avocats de la Couronne et de la défense.
• Cours sur les fondements de la coordination des dossiers
  Ce cours de cinq jours permet aux participants d'acquérir des connaissances et des compétences de base en ce qui concerne la coordination de dossiers dans le cadre d'enquêtes sur des cas graves.
• Cours en ligne sur la gestion des cas graves
  Ce cours permet aux participants d'acquérir une bonne connaissance de base de la gestion des cas graves; il s'agit maintenant d'un préalable obligatoire au Cours sur les fondements de la coordination des dossiers et au Cours avancé sur la divulgation.

Formation sur les biens immobiliers matrimoniaux

La Loi sur les foyers familiaux situés dans les réserves et les droits ou intérêts matrimoniaux vise à faire en sorte que les femmes, les enfants et les familles vivant dans une réserve des Premières Nations aient les mêmes droits matrimoniaux que ceux qui vivent ailleurs. La Loi protège les couples, plus particulièrement les femmes, en cas d'échec de la relation ou de décès du conjoint ainsi que dans les situations de violence familiale. Ce guide de ressources aide les agents de la paix qui travaillent dans des réserves à consulter les articles particuliers de la Loi et à les appliquer. Il comprend des renseignements généraux au sujet des dispositions législatives ainsi qu'un ordinogramme/outil de travail qui aident les policiers à déterminer le moment et la façon d'appliquer les dispositions législatives. La GRC a élaboré une formation sur la Loi à l'intention de tous ses employés. Cette formation est également offerte aux autres corps policiers par l'intermédiaire du Réseau canadien du savoir policier. De 2014 à 2018, Sécurité publique Canada fournira une aide financière sous forme de contribution pouvant aller jusqu'à 870 000 $ à un bénéficiaire admissible du Programme de police des Premières Nations. Ces fonds serviront à concevoir de la formation pour aider les services de police autres que la GRC qui travaillent auprès de collectivités autochtones à comprendre les modalités d'application de la nouvelle loi.

Formation relative aux enquêtes sur les personnes disparues

Le Centre national pour les personnes disparues et restes non identifiés a conçu des programmes de formation en ligne à l'intention des enquêteurs en matière de personnes disparues. Cinq cours sont offerts à tous les organismes d'application de la loi :

• Adultes disparus – niveau un (enquêteur);
• Enfants disparus – niveau un (enquêteur);
• Restes non identifiés – niveau un (enquêteur);
• Enlèvement d'enfants – Alerte AMBER (projet pilote et formation spécialisée);
• Enlèvement d'enfants – législation applicable et dépôts d'accusations criminelles.

Enquêtes en matière de personnes disparues

Le groupe Politiques opérationnelles et Conformité, qui relève des Services de police contractuels et autochtones de la Direction générale, en est aux étapes finales de l'élaboration d'un cours d'enquête sur les personnes disparues. Le cours sera disponible en ligne et comprendra un module sur les Autochtones. Le cours devrait être finalisé au printemps 2017. Cette formation sera liée à la politique nationale et sera obligatoire pour tous les membres de la GRC qui enquêtent sur des cas de personnes disparues et pour ceux qui supervisent ou qui encadrent ces membres.

Formation de superviseurs

Ces programmes sont conçus pour maximiser les compétences en leadership et le potentiel des employés afin de mieux les outiller pour qu'ils puissent s'acquitter de leurs tâches et atteindre les objectifs de l'organisation. L'objectif est d'offrir une voie vers le perfectionnement en leadership pour tous les employés de la GRC et de former une relève qualifiée pour l'avenir.

• Cours de moniteur de formation pratique
  Ce cours de trois jours permet aux participants d'acquérir les connaissances et les compétences requises pour encadrer et évaluer efficacement des membres subalternes pendant le Programme de formation pratique, qui prépare les nouveaux membres de la GRC à exercer leurs fonctions de policier avec l'aide d'un moniteur principal et de moniteurs secondaires, s'il y a lieu, dans le détachement auquel ils sont affectés.
• Programme de perfectionnement des superviseurs
  Ce programme de perfectionnement en leadership axé sur les compétences forme et soutient toutes les catégories d'employés de la GRC qui passent de collaborateurs individuels à superviseurs. Le Programme utilise une combinaison de méthodes axées sur l'apprentissage par problème afin de perfectionner les compétences en supervision et en leadership. Les participants doivent mettre en oeuvre une stratégie de plan d'amélioration du rendement au sein de leur équipe pour accroître la capacité de l'unité et améliorer ainsi la prestation de services aux Canadiens. Le Programme comporte trois phases (cours préalable, cours en classe et application de l'apprentissage en milieu de travail), et il faut généralement de huit à douze mois pour le terminer. Il vise principalement les superviseurs qui sont nouveaux ou déjà en poste.
• Cours d'administration policière supérieure
  Ce cours de treize jours offert par le Collège canadien de police permet aux gestionnaires policiers d'acquérir les compétences nécessaires pour assurer une gestion efficace qui tient compte des besoins courants de la collectivité et de l'organisation policière. Les participants ont l'occasion d'apprendre comment améliorer et adapter leurs compétences personnelles en gestion et en leadership selon l'évolution des conditions sociales.
• Programme de perfectionnement des gestionnaires
  Le Programme de perfectionnement des gestionnaires est un programme de perfectionnement en leadership axé sur les compétences. L'objectif du Programme est d'améliorer les compétences en leadership et en gestion de l'effectif de gestionnaires de la GRC. On présente aux participants une variété de connaissances, de compétences et d'outils pour les aider à réussir dans leur nouveau rôle de gestionnaire. Le Programme est axé sur trois principaux domaines : la gestion par l'action et la réflexion stratégique, la gestion des employés et l'efficacité du leadership personnel. Il est attendu des participants qu'ils mettent en oeuvre un projet et un plan de perfectionnement en leadership. Les participants doivent planifier et mettre en oeuvre un projet du début à la fin en utilisant la réflexion stratégique dans un cadre de gestion de projet, en plus de mettre en oeuvre un plan de perfectionnement en leadership en milieu de travail. Le Programme comporte trois phases (cours préalable, cours en classe et application de l'apprentissage en milieu de travail), et il faut généralement dix mois pour le terminer. Le Programme cible principalement les sous-officiers au rang de sergent.
• Programme de perfectionnement des cadres et des officiers
  Ce programme de perfectionnement en leadership axé sur les compétences met l'accent sur l'amélioration de la capacité en leadership et en gestion de l'effectif de la direction de la GRC. Le Programme s'appuie sur une approche d'apprentissage hybride qui inclut l'apprentissage en ligne, l'instruction en classe, l'autoperfectionnement et des activités d'application au travail. Il est attendu des participants qu'ils mettent en oeuvre une initiative de changement stratégique de même qu'un plan de perfectionnement en leadership et qu'ils contribuent au perfectionnement des compétences en leadership de leurs employés. Le Programme comporte trois phases (cours préalable, cours en classe et application de l'apprentissage en milieu de travail), et il faut généralement dix mois pour le terminer. Tous les nouveaux officiers brevetés (jusqu'au grade d'inspecteur) et les cadres de direction nouvellement promus au niveau EX 01 (membres civils ou fonctionnaires) qui occupent ce grade ou ce niveau depuis au moins un an doivent réussir le Programme de perfectionnement des cadres et des officiers.

Formation et soutien pour les recrues autochtones

Programme de mentorat pour les Autochtones

Le Programme de mentorat pour les Autochtones jumelle des membres de la GRC autochtones chevronnés avec des recrues de la Division Dépôt qui se sont identifiées comme étant Autochtones. Le Programme, lancé en 2015, compte plus de 50 mentorés et 150 mentors bénévoles. L'objectif est d'augmenter le nombre de recrues autochtones au sein de la GRC, ce qui favorisera la diversité de l'effectif et aidera l'organisation à mieux représenter les quelque 600 collectivités autochtones où elle est présente.

Programme de formation des aspirants-policiers autochtones

Le Programme de formation des aspirants-policiers autochtones est un programme de la GRC appuyé à l'échelle nationale qui encourage les Autochtones âgés de 19 à 29 ans à envisager une carrière dans les forces de l'ordre en leur offrant un emploi d'été à la GRC. Environ 32 jeunes autochtones sont sélectionnés au Canada pour participer à une séance d'orientation et à un cours de formation de trois semaines à la Division Dépôt.

Formation, ateliers et séances de sensibilisation auprès des collectivités et des particuliers

Formation jeunesse autochtone – Mises en garde sur l'utilisation des réseaux sociaux

La Division C a élaboré un atelier de sensibilisation visant la jeune population métisse et autochtone du Québec. Cet atelier a pour but de sensibiliser les jeunes autochtones aux risques liés à l'utilisation des réseaux sociaux, principalement la traite de personne, le recrutement par des gangs (ou le crime organisé) et les crimes d'ordre sexuels. L'atelier sera présenté aux jeunes dans les collectivités autochtones à partir de 2016-2017.

Intimidation et cyberintimidation

L'intimidation, en personne ou en ligne, peut avoir des conséquences graves pour les victimes. Des ateliers sur l'intimidation et la cyberintimidation présentent des stratégies de prévention, de protection, de dénonciation et de sécurité sur Internet.

Enfants et adolescents

La GRC collabore avec de nombreux spécialistes et conférenciers afin de présenter des ateliers dans les écoles primaires et secondaires. Ces ateliers peuvent notamment porter sur la violence familiale et l'exploitation sexuelle (y compris les traumatismes qui se perpétuent de génération en génération), la cyberprédation et les dangers auxquels on s'expose lorsqu'on consomme de la drogue ou de l'alcool au point de perdre ses capacités. La sensibilisation, la prévention et la dénonciation font partie des sujets abordés. Des conférenciers sont souvent invités à parler de leurs propres expériences et de la façon dont ils s'en sont sortis. Programme de formation des aspirants policiers autochtones

Drogues, alcool et dépendances

L'abus de médicaments d'ordonnance, de drogues illicites ou d'alcool présente de fortes corrélations avec la violence familiale, les agressions sexuelles et l'exploitation sexuelle. Des ateliers sur le lien entre la consommation de substances et la violence sont présentés aux jeunes et à l'ensemble de la collectivité.

Sécurité des aînés

Les ateliers qui s'adressent aux aînés autochtones mettent l'accent sur la sécurité financière et personnelle. On y aborde le vol d'identité, la fraude, les escroqueries, la sécurité sur Internet, les pratiques bancaires sûres, la prévention des chutes, la consommation de substances, le jeu, la planification successorale, la prudence au volant, la préparation aux situations d'urgence, la sécurité-incendie, la sécurité à scooter et la maltraitance des personnes âgées.

Violence familiale et traumatismes historiques

Des ateliers et des séances de formation présentés par des intervenants de première ligne, des aînés, des coordonnateurs de services aux victimes, des membres de la communauté ou des membres réguliers de la GRC mettent l'accent sur les causes profondes et les répercussions de la violence. Il est question autant des traumatismes historiques qui se perpétuent de génération en génération que des traumatismes personnels. L'objectif est de faire participer les hommes et les garçons autochtones à la prévention de la violence et d'outiller les femmes et les filles autochtones afin qu'elles soient en mesure de dénoncer les incidents de violence et d'obtenir du soutien.

Formation de première ligne sur la violence familiale

Une formation est offerte aux membres de collectivités autochtones qui peuvent se trouver devant des situations de violence familiale dans le cadre de leur travail, dans une réserve ou ailleurs. Des spécialistes présentent la formation tandis que des membres de la GRC offrent des conseils et un soutien linguistique.

Violence familiale

La GRC, ses groupes des services aux victimes et ses agents de la prévention criminelle font de la sensibilisation à la violence familiale, y compris au sujet de sa nature cyclique et du récidivisme qui y est associé. Par suite de ces efforts, la police a constaté que les gens faisaient appel à elle pour intervenir dans des situations de conflit avant qu'une agression soit commise. Parmi les divers ateliers offerts sur le sujet, les conférences sur le thème des relations saines connaissent une grande popularité dans toutes les divisions.

Autonomisation et sécurité des filles

La GRC collabore avec divers organismes tels que le programme Go les filles! des Grands Frères et Grandes Soeurs afin d'encourager l'autonomisation des filles, de renforcer leur estime de soi et de leur donner de l'assurance avant qu'elles atteignent l'adolescence.

Traite de personnes et exploitation sexuelle

Ces séances portent notamment sur les exploiteurs qui cachent leurs intentions sous des galanteries (l'effet Roméo), sur les activités de recrutement pratiquées par les gangs à des fins d'exploitation sexuelle et sur les autres voies qui peuvent mener à l'exploitation. Les affiches et les trousses d'outils de la campagne « Je ne suis pas à vendre » de la GRC sont utilisées pour ces ateliers.

Santé mentale des jeunes

Les membres de la GRC, les agents de prévention criminelle ou les intervenants en services aux victimes de la GRC repèrent les adolescents et les jeunes adultes dans leur collectivité qui peuvent avoir besoin de services de santé mentale. Les discussions en la matière ont lieu dans un espace sécurisant, et des services d'aiguillage et de soutien sont fournis. Les objectifs sont de prévenir la criminalité et le suicide et d'assurer la sécurité des adolescents et des jeunes adultes à risque.

Autodéfense et arts martiaux

Des membres de la GRC offrent bénévolement des cours d'autodéfense ou d'arts martiaux à des enfants et à des adolescents à risque d'exploitation ou de suicide. D'autres membres de la GRC entraînent des jeunes dans le cadre de diverses activités sportives.

Agressions sexuelles et contacts sexuels

Des membres de la GRC fournissent de l'information aux jeunes du secondaire sur les agressions sexuelles, les contacts sexuels et le consentement.

Prévention du suicide et interventions en la matière

Des ateliers et des séances de formation comme la Formation appliquée en techniques d'intervention face au suicide apprennent aux participants comment intervenir auprès d'une personne qui risque de se suicider. Les membres et les employés de la GRC des stations de transmissions opérationnelles peuvent recevoir cette formation.

Formation sur les pratiques tenant compte des traumatismes

Une formation a été élaborée à l'intention des équipes d'intervention en cas de crise, de la police et des autres professionnels concernés sur l'emploi de pratiques tenant compte des traumatismes pour composer avec les cas de violence familiale, les victimes de crimes, le viol, les cas de suicide et les dépendances chimiques.

Services aux victimes

Des séances animées par des intervenants spécialisés en services aux victimes donnent un aperçu de l'appareil de justice pénale et des programmes sociaux offerts aux femmes autochtones dans leur collectivité. Le programme vise par ailleurs à éliminer les obstacles à la déclaration des cas de violence sexuelle ou familiale ainsi qu'à accroître l'accès aux services de soutien. Certaines séances mettent l'accent sur les comportements et les choix qui favorisent la sécurité, par exemple la prudence dans les déplacements et l'acquisition de connaissances sur la traite de personnes, la violence sexuelle et la violence familiale.

Autres initiatives

Sensibilisation au phénomène des FFADA et activités commémoratives connexes

Activités communautaires à l'appui de la cause des FFADA

De nombreuses collectivités organisent des activités pour soutenir la cause des FFADA et la lutte contre la violence envers les femmes, y compris des marches, des services commémoratifs et des veilles. Des membres et des employés de la GRC participent à ces activités par solidarité à l'égard du mouvement de prévention de la violence envers les femmes et pour soutenir les familles des FFADA.

Veilles

Chaque année, l'Association des femmes autochtones du Canada organise des veilles de Soeurs par l'esprit qui se tiennent partout au pays le 4 octobre afin d'honorer et de commémorer les femmes et les filles autochtones qui sont portées disparues ou ont été assassinées. Le 6 décembre de chaque année, des activités ont lieu à la mémoire de toutes les femmes victimes de violence, y compris les 14 femmes qui ont perdu la vie lors du massacre commis à l'École polytechnique en 1989.Des membres et des employés de la GRC participent à ces activités par solidarité à l'égard du mouvement de prévention de la violence envers les femmes et pour soutenir les familles des FFADA. La fondation Take Back the Night tient aussi des veilles et d'autres activités à l'échelle du pays, habituellement à l'automne.

Coordination et financement fédéraux

Initiative de lutte contre la violence familiale

En tant que partenaires de l'Initiative de lutte contre la violence familiale du gouvernement du Canada, les Services nationaux de prévention du crime de la GRC reçoivent des fonds annuels qu'ils distribuent aux détachements, aux organismes communautaires sans but lucratif ainsi qu'aux partenaires municipaux, provinciaux et territoriaux afin de soutenir les mesures communautaires ayant trait à la violence dans les relations, aux besoins des victimes et à la formation sur les enquêtes relatives aux agressions sexuelles. La GRC gère les fonds octroyés au titre de l'Initiative en collaboration avec les détachements du pays. Les détachements sont admissibles à recevoir une aide financière d'au plus 50 000 $, et les organismes peuvent recevoir une subvention d'au plus 25 000 $ à l'appui d'activités visant à empêcher les récidives chez les groupes à risque élevé, d'initiatives de prévention du crime dans les collectivités autochtones, d'activités publiques (conférences, ateliers, etc.) favorisant la sensibilisation à la violence familiale, d'activités visant à venir en aide aux victimes d'actes criminels ou d'initiatives soutenant les activités d'application de la loi de la GRC. Depuis 2015-2016, la priorité est accordée aux projets communautaires autochtones, qui représentent environ 50 % des projets financés.

Refuges pour Autochtones

Au Canada, il existe plus de 625 foyers d'accueil d'urgence ou de transition pour les femmes et les enfants qui cherchent à fuir une situation de violence. Trente-deux de ces foyers se trouvent dans des réserves, et certains d'entre eux fournissent aussi des services à des populations situées hors réserve ou en milieu rural. Dans certaines régions, on trouve des foyers d'accueil d'urgence ou de transition qui s'adressent spécialement à une clientèle autochtone. Ces foyers peuvent se trouver dans un secteur qui relève ou qui ne relève pas de la compétence de la GRC, mais dans une province ou un territoire où la GRC fournit des services de police. Lorsqu'un foyer de ce genre se trouve dans un secteur qui ne relève pas de la compétence de la GRC, il y a généralement communication entre le quartier général divisionnaire et le foyer, et des membres de la GRC siègent parfois au conseil d'administration.

ANNEXE A: Initiatives de lutte contre la violence envers les femmes dans les divisions de la GRC

Initiatives touchant les services de police, les enquêtes ou l'appareil de justice

Initiatives	Div. E	Div. K	Div. F	Div. D	Div. B	Div. J	Div. H	Div. L	Div. M	Div. G	Div. V	Div. O	Div. CFootnote 7
Saisies d'alcool	X		X	X	X					X	X		X
Conditions, engagements et interventions connexes	X		X	X	X	X			X	X	X
Tribunaux ou programmes de déjudiciarisation			X	X	X	X	X		X	X	X
Statistiques des détachements sur la violence familiale	X	X	X		X	X			X			X
Ciblage des femmes à risque élevé	X	X	X	X	X	X	X		X		X	X
Modèle de carrefour et de centre de responsabilité	X	X	X	X		X	X	X
Coordination interorganismes en matière de violence familiale	X	X			X	X	X		X	X
Liaison avec les familles des FFADA	X	X	X	X					X	X
Coordonnateur des dossiers sur les personnes disparues	X	X	X	X	X		X	X				X	X
Traitement des contrevenants	X	X	X		X	X		X	X	X
Réintégration de libérés conditionnels	X		X			X			X
Justice réparatrice	X	X	X	X	X	X	X	X	X	X	X	X
Équipes de gestion des risques	X					X	X		X
Déclaration à un tiers	X								X

Prévention du crime

Initiatives	Div. E	Div. K	Div. F	Div. D	Div. B	Div. J	Div. H	Div. L	Div. M	Div. G	Div. V	Div. O	Div. C
Programme Bouclier autochtone	X		X	X		X	X	X			X	X
Dialogue avec les bandes sur la violence familiale	X	X	X	X	X		X
Corps de cadets	X	X	X	X		X	X			X
Camps et conférences pour filles et adolescentes	X	X	X	X	X	X	X					X
Enfants pris en charge par les autorités provinciales	X			X		X
Comités consultatifs communautaires	X		X	X	X	X	X	X	X
Activités communautaires à l'appui de la cause des FFADA	X	X	X	X	X	X	X	X		X		X
Initiative sur les disparitions à répétition	X	X	X	X	X		X					X
Planification concertée	X	X	X		X		X		X	X
Plans de sécurité communautaire	X	X	X	X		X	X					X
Aînés et grands-parents	X			X		X						X
Sécurité des armes à feu	X					X			X		X
Interventions en matière d'autostop	X			X			X
Matériel en langue autochtone	X				X		X					X
Campagnes locales dans les médias sociaux	X		X	X	X	X	X		X	X		X
Campagnes nationales dans les médias sociaux	X	X	X	X	X	X	X	X	X	X
I am a kind man	X		X	X								X
Moose Hide	X	X	X		X		X			X
Walk a mile in her shoes	X		X	X		X	X
We Can!	X
Ruban blanc et ruban violet	X		X		X	X	X	X	X			X
Agent de liaison avec les Autochtones en milieu urbain	X		X					X
Coordonnateur des services aux victimes	X	X	X			X	X			X		X
Veilles	X	X	X	X	X		X	X	X	X
Camp de guerriers pour hommes	X
Collaboration avec les groupes qui soutiennent la cause des FFADA	X	X	X	X	X	X	X		X			X
Déjudiciarisation pour les jeunes	X	X	X	X	X	X	X	X	X	X		X
Atouts favorisant le développement	X		X			X	X					X

Formation

Initiatives	Div. E	Div. K	Div. F	Div. D	Div. B	Div. J	Div. H	Div. L	Div. M	Div. G	Div. V	Div. O	Div. C
Enfants et adolescents	X	X	X	X	X	X	X	X	X	X		X	X
Intimidation et cyberintimidation	X	X	X	X	X	X	X	X	X	X		X	X
Drogues, alcool et dépendances	X	X	X	X	X	X	X			X		X
Sécurité des aînés	X	X	X	X	X	X	X					X
Violence familiale	X	X	X	X	X	X	X	X	X	X		X
Violence familiale et traumatismes historiques	X	X		X			X	X	X			X
Formation de première ligne sur la violence familiale	X				X	X	X	X		X		X
Autonomisation et sécurité des filles	X	X	X	X	X		X			X		X
Traite de personnes et exploitation	X	X	X	X	X	X	X	X				X
Santé mentale des jeunes			X	X	X	X	X					X
Autodéfense et arts martiaux	X						X			X		X
Agressions sexuelles et contacts sexuels	X	X	X	X	X		X
Prévention du suicide et interventions en la matière	X			X		X	X				X	X
Services aux victimes	X	X	X	X		X	X	X		X		X
Formation sur les pratiques tenant compte des traumatismes	X						X		X	X

Other

Initiatives	Div. E	Div. K	Div. F	Div. D	Div. B	Div. J	Div. H	Div. L	Div. M	Div. G	Div. V	Div. O	Div. C
Projets financés dans le cadre de l'Initiative de lutte contre la violence familiale	X	X	X	X	X	X	X	X	X	X	X	X
Refuges pour Autochtones				X		X	X				X
Accords avec des organisations autochtones	X		X	X		X	X		X	X		X	X

ANNEXE B : Carte des divisions de la GRC

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Date de modification :

1969-12-31