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Evaluation of the RCMP’s Biology Casework Analysis

Evaluation of the RCMP's Biology Casework Analysis

November 20, 2017

Table of contents

1. 1. Executive Summary
2. 2. Introduction
   • 2.1 Purpose and Scope of the Evaluation
   • 2.2 Program Description
   • 2.3 Methodology and Approach
   • 2.4 Limitations
3. 3. Findings
   • 3.1 Demand for Service
   • 3.2 Alignment with Mandate, Role and Responsibilities
   • 3.3 Achievement of Expected Outcomes
   • 3.4 Internal Factors Impacting Performance
   • 3.5 External Factors Impacting Performance
   • 3.6 Economy
4. 4. Conclusions and Recommendations
5. 5. Management Response and Action Plan

Acronyms and abbreviations

BCA

Biology Casework Analysis

CSI

Crime Severity Index

DNA

Deoxyribonucleic acid

EM

Evidence Management

ER

Evidence Recovery

FAC

Forensic Assessment Centre

FS&IS

Forensic Science and Identification Services

FTE

Full-Time Equivalent

ISO

International Organization for Standardization

Lab

Laboratory

LIMS

Laboratory Information Management System

NFLS

National Forensic Laboratory Services

RCMP

Royal Canadian Mounted Police

SOP

Standard Operating Procedures

1. Executive Summary

The Royal Canadian Mounted Police (RCMP) is the main provider of forensic analysis for many police agencies across Canada. The RCMP has three forensic laboratories located in Vancouver, Edmonton and Ottawa. The Biology Services Program provides biological evidence recovery (ER), DNA analysis, and reporting services in relation to a wide range of criminal code offences. Biology service requests are divided and analyzed under four categories: crimes against property; crimes against persons; sexual assault and homicides.^{Footnote 1}

In 2014, the Government of Canada entered into new cost-sharing Biology Casework Analysis Agreements with each province (excluding Ontario and Quebec) and the three territories. Cost-sharing was phased-in, and is based on the average proportional usage of the service during the previous two-year period.

Included in this report are the results of the evaluation of the RCMP's Biology Casework Analysis (BCA). The evaluation was conducted by the RCMP's National Program Evaluation Services. The evaluation was national in scope, and covered the five-year period from April 1, 2011 to March 31, 2016.

What we Examined:

The evaluation assessed: the demand for Biology Services; the clarity of roles and responsibilities in the provision of services; the quality, timeliness and costs of services; factors impacting the provision of services; and whether any efficiency or economical gains could be made. Multiple lines of evidence were analyzed to determine the efficiency and effectiveness of the Program.

What we Found:

The provision of BCA falls within the mandate of the RCMP. The service is delivered through a clearly established process where roles and responsibilities are well documented. The BCA Agreements between the provinces/territories and the RCMP has contributed to the financial sustainability and predictability of the Program.

Over the five-year period examined, the demand for BCA remained relatively stable for the first four years of the Agreements with a 25% increase in service requests in 2015/16. Legislative changes and crime rates have contributed to the increased demand.

The RCMP targets a 40-day turnaround time for routine BCA requests, and this target was achieved almost half the time (47%) over the reference period. Priority requests, which have a negotiated timeline, were achieved 91% the time. Although the lab continued to utilize alternative mechanisms such as overtime and private sector contracting to address the 2015/16 increase in demand, the achievement of combined routine and priority requests fell from 50% in 2014/15, to 43% in 2015/16. While the majority of clients are satisfied with the timeliness of Biology Services, it was unclear as to how the 40-day target was determined given the varying nature and complexity of requests.

There were several internal and external factors that impacted the Program's performance. With regard to internal factors, RCMPs labs policies, processes, procedures and governance structures supported program delivery. The evaluation also found performance information is available to assist management decision-making. With regard to external factors, the evaluation noted increased demands, quality of service request submissions, and a need for increased client awareness and education as impacting program performance.

What was Recommended:

Based on the findings of the evaluation, two recommendations were made to improve the effectiveness and efficiency of biology casework analysis:

Recommendation 1: That National Forensic Laboratory Services (NFLS), in collaboration with clients, establish a service target that considers a balance between timeliness and cost of service to establish achievable diary dates.

Recommendation 2: That NFLS assess existing communication materials targeted to the needs of police services and prosecutors, to determine if updates are required.

2. Introduction

2.1 Purpose and Scope of the Evaluation

This report presents the results of the evaluation of the RCMP Biology Casework Analysis. As per the Agreements Respecting Biology Casework Analysis between the Government of Canada and signatory provinces and territories (which does not include Ontario and Quebec), the RCMP was to conduct an evaluation the RCMP's Biology Casework Analysis within the National Forensic Laboratory Services (NFLS) by April 1, 2017.^{Footnote 2}

For the purpose of this evaluation, only the RCMP's Biology Services as provided by the three laboratory sites were assessed. Other forensic services offered, as well as the National DNA Data Bank, were not included in the scope of the evaluation except to situate how Biology Services fits within the continuum of forensic services provided to a client.

The evaluation was conducted by the RCMP's National Program Evaluation Services. The evaluation was national in scope, and covered the five-year period from April 1, 2011 to March 31, 2016. The objective of the evaluation was to assess the demand for Biology Services; the clarity of roles and responsibilities in the provision of services; the quality, timeliness and costs of services; factors impacting the provision of services; and whether any efficiency or economical gains could be made.

Since 1990, the RCMP's forensic laboratory services, including biology casework, have been subject to various assessments to determine compliance and performance. For example, in 2007, the Office of the Auditor General conducted an Audit of the Management of Forensic Laboratory Services,^{Footnote 3} and in 2011, completed an Audit of National Police Services^{Footnote 4}. In 2014, Public Safety Canada conducted an evaluation of its role in the Biology Casework Analysis Activities^{Footnote 5}. This evaluation did not assess the RCMP Laboratory or their related activities.

2.2 Program Description

Overview of Biology Casework Analysis

Forensic science refers to the examination of scenes of crime, recovery of evidence, laboratory examinations, interpretation of findings, and presentation of the conclusions reached for intelligence purposes or for use in court. Forensic science activities range from instrumental analysis with unequivocal results, such as blood alcohol determination, to the investigation of suspicious fires and vehicle accidents, to comparison work such as handwriting and tool mark examination, which is largely subjective in nature.^{Footnote 6}

The RCMP is the main provider of forensic analysis for many police agencies across Canada. The RCMP's Biology Service is organized to operate as one laboratory with three sites located in Vancouver, Edmonton and Ottawa. The RCMP Forensic Assessment Centre (FAC) is the first point of contact for investigators and clients requiring RCMP Laboratory analysis, who are then directed to the appropriate unit for completion of the necessary analysis. Services can range from: detecting drugs and alcohol in bodily fluid and tissue; analysing firearms to determine the type of weapon; tool mark identification; bloodstain pattern analysis; the analysis of paint, fire debris, clothing and footwear; analysis of counterfeit and questionable documents; and, for the purposes of this evaluation, Deoxyribonucleic acid (DNA) analysis. DNA analysis includes the analysis of biological trace evidence recovered at crime scenes such as bodily fluids (i.e. blood, semen and saliva), hair, and cellular material from handled objects. The RCMP also uses the services of a private laboratory when demand for service exceeds the capacity of the RCMP's three laboratories.

The Biology Services Program reports organizationally to the National Forensic Laboratory Services (NFLS) under Forensic Science and Identification Services (FS&IS). Within FS&IS, the Quality Branch provides quality assurance for all forensic services. Within NFLS there are Policy and Program Support positions (including Research and Development) which provide support to all forensic services, including the Biology Services Program, which has Policy and Program Support personnel at the three lab sites.

Biology Services provides biological evidence recovery (ER), DNA analysis, and reporting services in relation to a wide range of criminal code offences. Figure 1 below demonstrates the process undertaken for Biological Casework Analysis.

Figure 1: Procedure for Biological Casework Analysis

Biology service requests received from investigators (also referred to as "clients" throughout this report) are divided and analyzed under four categories:^{Footnote 7}

1. Crimes against property – Involve unlawful acts to gain property, but do not involve the use or threat of violence against the person. They include offences such as break and enter, theft and fraud
2. Crimes against persons – Involve the use or threatened use of violence against a person, however, for BCA it does not include homicides and sexual assault cases which are their own categories
3. Sexual assault – defined as an assault of a sexual nature that violates the sexual integrity of the victim^{Footnote 8}
4. Homicides – A homicide occurs when a person directly or indirectly, by any means, causes the death of a human being.

Once the RCMP's forensic scientists determine the answers to the investigator's forensic question(s), the results are provided in a forensic report to the investigator. The current goal is to provide this report within a 40-day target 85% of the time. Forensic reports are used for securing a warrant, to further the investigation, or as evidence in court. If applicable, DNA results are also submitted to the National DNA Data Bank, which includes the Convicted Offenders Index (DNA profiles collected from convicted offenders) and the Crime Scene Index (DNA profiles obtained from crime scene investigations).

Cost of Biology Casework Analysis

In 2014, the Government of Canada entered into new cost-sharing Biology Casework Analysis Agreements with each province (excluding Ontario and Quebec) and the three territories. A key focus of the 2014 agreements was to implement a sustainable funding structure for the provision of the RCMP's Biology Services. The cost-sharing model used the average total cost from 2011/12 and 2012/13 ($27.7 million) as the baseline amount to be recovered from signatories. Cost-sharing was phased in, with the provinces and territories billed 28% of the $27.7M baseline costs in 2014/15, 40% in 2015/16 and 54% in 2016/17^{Footnote 9} based on their average proportional usage of the service in 2011/12 and 2012/13.

In accordance with the agreements, beginning April 1, 2017, the baseline for recovery is to be re-calculated every two years, using actual costs from the previous two years. In the subsequent two-years, the provinces and territories will be billed 54% of the revised baseline cost, based on their proportional usage during the previous two-year period.

The following table provides the actual total expenditures from 2012/13 to 2015/16.

* Financial figures are provided annually to Public Safety Canada to support FPT discussions concerning Biology Casework Analysis Agreements. Figures listed in the table were approved annually by the Deputy Commissioner of Specialized Policing Services and the Chief Financial and Administrative Officer
**Actual expenditures does not include 2011/12 as 2012/13 was the first year of the new funding structure of the BCA Agreements with the Provinces and Territories.

Variations in cost can largely be attributed to staffing levels. In 2012/13, there were 128 full time equivalents (FTE) working in Biology Services. This dropped to approximately 118 FTEs in 2015/16. Additionally, three labs were closed during this time period. Overtime and private sector contracting, both of which are used to address any shortfalls in capacity, have also impacted the total costs.

2.3 Methodology and approach

Logic Model

A logic model was developed for the purpose of this evaluation, with input from the program. It provides an overview of the logical linkages between inputs, activities, outputs and various levels of outcome.

Evaluation Approach and Design

A theory-based approach was used for this evaluation. Program performance was measured against intended results articulated in the program logic model. Extensive use of triangulation was undertaken as an analytical method, where multiple lines of evidence helped corroborate findings.

The evaluation questions covered relevance and performance, including effectiveness, efficiency and economy. The data collection, research and report was conducted in accordance with the requirements of the Treasury Board's Policy on Results (2016). Qualitative and quantitative information was used to determine findings and recommendations for improvement, and to help inform senior management decision-making.

The following lines of evidence were used to assess the relevance, effectiveness, and efficiency of the BCA:

Document and Literature Review. Ninety-three written sources of information were consulted such as foundational documents, operational reports, meeting minutes, records of decisions, communication products, and previous assessments.

Review of Performance and Financial Data. Data relating to BCA housed in the RCMP financial management information system (TEAM); human resource information system (HRMIS); and Laboratory Information Management System (LIMS) was extracted and analyzed.

Interviews and On-site Visits. Evaluators visited the RCMP's three lab sites (Vancouver, Edmonton and Ottawa) to conduct interviews and focus groups, as well as to better understand the workflow.

A total of 52 interviews were conducted. There were seven categories of interviewees tailored to their specific area of expertise. These included: 17 biology lab staff; 16 clients of lab services (i.e. investigators and crown attorney); eight NFLS Support; eight internal RCMP stakeholders (i.e. have knowledge of the Program); and three Management positions. Lab staff and management were selected based on their level of experience and knowledge of biology casework analysis. Client interviewees included individuals who made the most use of RCMP Biology Services; within the client category there were five RCMP detachments and two police forces other than RCMP.

Focus Groups. Focus groups involving a total of 18 participants were held at the three lab sites. Participants included representatives from evidence recovery, analytical, and reporting.

2.4 Limitations

Some challenges and limitations were encountered during the conduct of the evaluation, however these were mitigated as outlined below. The evaluation's assessment of demand for service, cost of service, and workflow timeliness was largely based on data recorded in LIMS. Some anomalies were noted in this data, including inconsistent or missing dates (e.g. processing date in advance of receipt date, receipt date in advance of date assigned to a lab, no date recorded for completion of intermediary steps). Records containing these types of errors were eliminated from the analysis. This approach was taken in order to demonstrate reliability and validity of the findings, and to ensure that conclusions and recommendations were based on objective and documented evidence

3. Findings

3.1 Demand for Service

DNA evidence was first permitted in a Canadian courtroom in 1989.^{Footnote 10} Since then, the demand for DNA profiling has increased as a result of its highly conclusive results. DNA is the same in every cell of the body (blood, hair, teeth, tissue, semen, saliva, bone, epithelial cells), and does not change over time.^{Footnote 11} With extremely low odds of two individuals producing the same profile, DNA results have become fundamental for investigations and court proceedings. In 2006/2007, the RCMP received 3,401 biology service requests, and by 2015/16 this had increased to 8,102.^{Footnote 12}

This evaluation specifically analyzed service demand trends from 2011/12 to 2015/16. From 2011/12 to 2015/16, the RCMP processed a total of 34,060 service requests (Table 2). As noted earlier, service requests are categorized by four offense types: crimes against property; sexual assaults; crimes against persons; and homicides. For the first four years covered by this evaluation, demand for services remained relatively stable, however, in 2015/16 the lab experienced a 25% increase in service requests over the previous fiscal year. While increases were observed in each of the four service streams, the greatest increase was in crimes against property where a 32% increase over 2014/15 levels was observed. In each of the assessed years, approximately 2% of the requests were documented as priority requests (priority requests are processed first and often ahead of the 40-day target). Over the examined five-year period, 792 requests were documented as priority.

* Note: Data extracted August 18, 2016, and based on the date the service request was received by the Forensic Assessment Centre.

The majority of requests were received from British Columbia (34%) and Alberta (31%) over the five-year period (Table 3). While 10 of the 11 signatory provinces/territories had increased demand in 2015/16 when compared to 2014/15, the greatest growth in demand (43%) occurred in Alberta.

*Note: Numbers are based on the date the service request was received by the Forensic Assessment Centre.

Rationale for Increased Demand

While the extent of the increase in 2015/16 was unexpected, 19 interviewees^{Footnote 13} stated the increase was a result of increase in crime rates^{Footnote 14} , the belief that DNA evidence has become an "expectation" for the courts^{Footnote 15} , and the popularization of forensic sciences in the mainstream media (referred to by some as the "CSI effect").^{Footnote 16}

When clients were asked how they decide when to engage the services of the RCMP's forensic lab, they (12/12) described the process taken at a crime scene. If the investigation falls under a designated offence according to section 487.04 of the Canadian Criminal Code,^{Footnote 17} which allows for DNA analysis, it is likely that investigators will collect DNA evidence. Investigators may first consider the quality of the exhibit^{Footnote 18} and the likelihood that it will move the investigation forward prior to sending exhibits to the RCMP lab for analysis.

Clients were also asked how frequently and for what reasons they would use a private commercial lab for profiling services, rather than the RCMP. Interviewees (9/12) indicated that at times they use a private lab because it offers a service not offered by the RCMP lab (for example, mitochondrial DNA testing), or because they felt the private lab could process the exhibits faster in urgent situations.^{Footnote 19}

Legislative Changes that have affected demand

Changes to legislation have had an effect on the demand for Biology Services. In 1995, Parliament enacted amendments to the Criminal Code under which a provincial court judge could issue a warrant authorizing a police officer to obtain a biological sample^{Footnote 20} (hair, blood or saliva) from a suspect for the purposes of forensic DNA analysis for Primary offences under the criminal code.^{Footnote 21} The introduction of the 1998 DNA Identification Act established a national DNA data bank to help law enforcement agencies identify persons alleged to have committed designated offences.^{Footnote 22} In 2000, Parliament enacted a third piece of legislation relating to the collection and use of DNA forensic evidence.^{Footnote 23} In 2008, through the introduction of new legislation, many criminal code offences were elevated from Secondary to Primary offences and many non-designated offences were elevated to Secondary offences. This increase in the number of secondary offences, predominantly categorized as crimes against property, led to an increase of submissions to the RCMP's Biology Services. As demonstrated earlier (Table 2), crimes against property represented 49% of service requests submitted in 2015/16. Prior to this amendment, exhibits for secondary designated offences were accepted under a quota system attributed to each province/territory for forensic DNA analysis until September 2009 when the quota on secondary designated offences was eliminated.^{Footnote 24}

Demand for Service is linked to Crime Rates

The overall frequency and severity of crime in Canada declined steadily between 1998 and 2014^{Footnote 25}. However, a Statistics Canada report titled "Police-Reported Crime Statistics in Canada, 2015" noted that both the Crime Rate and the Crime Severity Index (CSI) increased in 2015 for the first time since 2003.^{Footnote 26} The report concluded that the change in the CSI in 2015 was driven primarily by increases in fraud, breaking and entering, robbery, and homicide^{Footnote 27} – all offences where the RCMP's biology casework analysis services can contribute to investigative work. The Statistics Canada report further noted that "the upward movement of the national CSI was fueled by a notable growth in crime reported by Alberta."^{Footnote 28} This result aligns with the provincial/territorial trend in biology service requests, where the demand from Alberta increased by 43% in 2015/16 over the previous year's level (Table 3).

3.2 Alignment with Mandate, Role and Responsibilities

The mandate of the RCMP's Biology Services is to "support police investigations through the provision of forensic identification and analysis of exhibit materials used as evidence."^{Footnote 29} The RCMP lab, therefore, provides an essential service to police service clients. The scope and terms of service are outlined within the Biology Casework Analysis Agreements between the Government of Canada and signatory provinces and territories.

In addition to providing Biology Services, interviewees (8/13) believed it was also the RCMP's role to be an innovator in the areas of forensic analysis techniques and technologies, and to identify and test new processes and technologies. This role is confirmed in the RCMP's National Police Services Charter, which notes that the RCMP will strive to provide a "dynamic" national police service that "responds to the constantly changing nature of law enforcement."^{Footnote 30} Furthermore, one of the Charter's five listed fundamental principles is to be "innovative" in operations and administration where National Police Services "quickly adopts new technologies, processes and approaches to ensure law enforcement and criminal justice officials have the leading-edge tools and techniques required to effectively investigate and prosecute criminal activity."^{Footnote 31}

The evaluation noted that the roles and responsibilities of clients, NFLS Headquarters, and the three lab sites are well documented. The RCMP's biology service is organized to operate as one lab with three sites, with each site operating under the same Standard Operating Procedures (SOPs) and with rigorous quality assurance processes in place.

3.3 Achievement of Expected Outcomes

An expected immediate outcome of Biology Casework Analysis is that, "Sample test results allow scientists to compare and interpret DNA information to determine forensic associations (i.e. suspect to victim, suspect to scene, scene to scene, etc.). (Appendix A)"

In order for this to occur, the exhibit received must contain a sufficient amount of DNA to interpret DNA results to form forensic linkages. Between 2011/12 and 2015/16, 67% of the overall service requests processed had DNA present that could be analyzed (Table 4). The percentage of requests with sufficient DNA for analysis increased over the five-year period examined. In 2011, and again in 2015, improvements in both processing and instrumentation enabled the Biology program to generate a DNA profile from lower quantities of recovered DNA.^{Footnote 32} As a result, following these improvements, some cases which would have previously been reported as having insufficient DNA for analysis would no longer fall in that category. While this increase contributes to the achievement of the immediate outcome, the collection of sufficient DNA is outside the control of NFLS.

*An exhibit submitted to the RCMP Lab may result in multiple samples for analysis.

An intermediate outcome of Biology Casework Analysis is that "Forensic scientists provide answers to the forensic association question(s) in a forensic report that is submitted to the investigator (current goal is to provide this report within a 40-day target 85% of the time) (Appendix A)." The 40-day target applies to all routine requests while the priority requests have a negotiated timeline.

To assess the results of this outcome, LIMS data was analyzed to determine the percentage of both priority and routine requests that were completed within this targeted timeframe (Table 5).

*Routine requests have a target date of 40-days while priority requests have a negotiated timeline which is identified in the Laboratory Information Management System.

Timeliness of Service

During the reference period, the target to complete routine services requests was 40 days, 85% of the time. The LIMS system allows the targeted turnaround to be established for each individual service request. Over the five-year period covered by this evaluation, 95% of the service requests had a targeted turnaround time of 40-days.^{Footnote 33}

When the four offence streams were combined, the achievement of this target for routine requests varied from a high of 55% in 2011/12, to a low of 43% in 2015/16 (Table 5). On average, the target was achieved 47% of the time for routine requests over the five-year period. Homicide service requests tagged as routine were the least likely to be completed within 40-days, with the target being achieved 28% of the time. However, homicide priority requests were highly likely to be completed within the negotiated timeline.

Mechanisms to increase Timeliness and Capacity

Overtime and private sector contracting are two mechanisms used by the lab to ensure requests are completed within the 40-day target. To adjust for the 25% increase in demand (2015/16), overtime was increased by 40% over 2014/15 levels. In addition to overtime, 714 service requests were sent to a private sector lab for analysis in 2014/15, and 1356 were outsourced in 2015/16 – an increase of 90%. Despite these strategies, achievement of the 40-day target fell from 50% of the time in 2014/15, to 43% of the time in 2015/16.

Challenges with a 40-day Service Target

The timeliness of the justice system as a whole is of importance to Canadians. The Standing Senate Committee on Legal and Constitutional Affairs is currently examining the key causes of delays and how these can be addressed^{Footnote 34}. In 2016, the Supreme Court of Canada set a deadline of 30 months for criminal trials to be completed; provincial court trials are to be concluded within 18 months.^{Footnote 35} Ensuring a timely system that supports an accused's Charter right to be tried within a reasonable time may also impact the RCMP's lab as it works to support investigators.

The evaluation was unable to determine how the 40-day target was determined as a result of lack of evidence. This target is not a universally expected standard for Biology Services across Canada. For example, the Ontario laboratory which processes requests for police forces located in Ontario indicated that their "goal is to report most cases within 60 days. Some offences/incidents have completion targets of 30 or 90 days." ^{Footnote 36}

The nature and complexity of biology service requests varies. A service request may include the examination of multiple exhibits, and each of those exhibits may yield multiple samples. While the number of exhibits is known when the request is submitted, the number of viable samples is only determined during evidence recovery. Further complicating the determination of level of effort required, one sample may generate the necessary results and the other samples developed will no longer need to be analyzed. LIMS data was accessed to determine the typical number of samples analyzed for a service request in each of the offense streams (Table 6). For example, on average, each homicide service request resulted in the analysis of ten samples while crimes against property service requests typically only yielded one or two samples to be analyzed.

The client Quality Assessment Questionnaires found that, while there has been a slight decline since 2012/13, the majority of clients are satisfied with the timeliness of Biology Services (Table 7). Results from the 2014/15 client questionnaires indicate that, while the majority of respondents indicated satisfaction with the timeliness, they would prefer that a more realistic turnaround time be communicated when exhibits are submitted." ^{Footnote 37}

Ten police officers representing clients were questioned regarding the importance of the 40-day service target in support of frontline policing. They outlined two general scenarios where DNA evidence is used in an investigation and how timing can impact these scenarios. In the first scenario, where the suspect is known, a DNA turnaround time of 40 days may not be significant. For example, the court date is the critical date for results to be available. A court date may take over a year to schedule and is highly unlikely to be within 40 days of laying a charge. In the second scenario, where the suspect is unknown, the timeliness of a DNA analysis would be more significant. Depending on other evidence left at the scene, the investigator may be completely reliant on DNA results to give the investigation direction including the identification of a suspect. Similarly, DNA results can also support obtaining authorization to initiate surveillance of suspects.

Given that service requests relating to certain offenses require more effort than others, and in general clients are satisfied with the current timeliness of the services, it is recommended the appropriateness of a 40-day performance target for all offence streams be reviewed.

NFLS identified three key outcomes (Appendix A) related to their core research activities:

• New technology options are validated and then implemented if testing results demonstrated effectiveness and/or efficiency gains
• New technology and/or techniques and procedures improve analysis and interpretation
• New technology and/or techniques and procedures improve processing times and/or quality/sensitivity

Since 2011/12, the RCMP's research team has implemented nine new technologies, techniques or procedures intended to improve either the efficiency or the effectiveness of biology casework analysis. Five changes to instruments or procedures were made as a result of the manufacturer no longer supporting previous ones, however these replacements did not result in an increase in efficiency or effectiveness. Six additional concepts were tested but not implemented.

Prior to implementing new technology and/or techniques and procedures, the RCMP's research team conduct rigorous academic journal reviews followed by validation exercises in the RCMP's lab. When results are positive, the team will then pilot the new technology or procedure prior to full adoption. For example, in 2014/15, a new kit for DNA analysis was introduced which can provide results that are more discerning, allowing for the analysis of more challenging samples.

In addition to validating and implementing new technology, the NFLS research and development team is also engaged in the broader forensic science research community. For example, RCMP scientists peer reviewed and published sixteen papers during the five-year reference period, as well as wrote twenty-six papers to support the improvement of internal systems, for court purposes, or to inform the development of standard operating procedures. In addition, each year research scientists participate in conferences and general meetings, including providing presentations.^{Footnote 38} NFLS continues to be aware of new technologies, and improvements of analytical processes.

3.4 Internal Factors Impacting Performance

The evaluation considered four key internal factors that support the delivery of biology casework analysis. These include: the existence and effectiveness of policies and processes; the clarity of the governance structure; the existence of a tracking system to monitor timeliness and quality of service; and the existence of a human resource strategy that ensures adequate capacity, training, timely hiring and staff retention.

Polices and Processes

The RCMP's lab operations are highly regulated with a substantial amount of oversight in order for the lab to maintain its International Organization for Standardization (ISO) accreditation.^{Footnote 39} The Standards Council of Canada is the accreditation body that annually assesses whether the RCMP is meeting the ISO standards. The accreditation assessment includes an on-site review of:^{Footnote 40}

• Control of records
• Competency of Personnel
• Accommodation and environmental conditions (including access control to the lab and secure evidence storage)
• Documentation regarding test and calibration methods and method validation
• Maintenance and calibration of equipment
• Maintenance of chain of custody records
• Monitoring of the quality of tests and results
• Reporting of Results

To support the accreditation process, the RCMP operates under a Laboratory Policies and Procedures Manual. Biology Services, also has a Discipline Policy and Procedures Manual with SOPs that are developed for each technique and type of DNA analysis. To ensure compliance, the following internal oversight functions take place:

• Annual proficiency tests of lab staff
• Annual internal audits using checklists to determine the conformance of laboratory quality operations to the elements of the quality system as described by FS&IS and required by the ISO quality standards
• Monthly Incident Reports
• Daily tracking of investigations/evaluations of incidents

The FS&IS Quality Assurance branch provides NFLS and FS&IS management with an annual report that summarizes audit findings from each lab site for each discipline. The report includes input from the Operational and Policy Managers of NFLS and from the National DNA Data Bank.^{Footnote 41} The report includes recommendations for the upcoming year as well as data collected by the Quality Assurance Branch throughout the reporting period. ^{Footnote 42}

A review of these oversight mechanisms found that the RCMP's polices, process and procedures are effectively supporting service delivery. For example, since 2011, lab staff have undergone 777 proficiency tests with a 99.5% success rate.^{Footnote 43} Also, despite an increase in volume, from 2013 to 2015 there was a decline in corrective actions identified (Table 8).^{Footnote 44}

Governance Structure

With regard to provincial influence on the governance of the RCMP lab, partners play a role through their participation on technical and advisory bodies.^{Footnote 45} Overall, the Commissioner of the RCMP is "accountable to the Federal Minister of Public Safety Canada for the direction, management and operation of the National Police Services. The Commissioner receives advice and recommendations from the National Police Services National Advisory Committee."^{Footnote 46} Other consultative bodies, such as the DNA Working Group, provide an outlet for discussion concerning challenges and opportunities.

When focus groups were completed with representatives from each of the three lab sites, participants were asked if and how the three sites work together as one lab.^{Footnote 47} Participants indicated that although the RCMP model is one lab with three sites, collaboration between sites at the working level is minimal. The majority (5/9) answered "no" when asked if the labs are uniformly managed.^{Footnote 48} Some (4/9) qualified their response by stating that while the science is uniform, there are differences at the working level and with the application of policy (i.e. SOPs).

Overall, it was noted that the RCMP lab encourages a culture of identifying and implementing efficiency gains. During the five-year reference period of the evaluation, the lab was piloting a new initiative to promote further standardization between the three lab sites and to improve workflow and efficiency through the identification of best practices.^{Footnote 49} A team lead from each of the three sites exchanged roles for a week to observe any differences in local practices. Senior management was eager to identify and implement any resultant observations.

Tracking and Monitoring

Exhibit movements are closely tracked to ensure the Chain of Custody for all exhibits is properly maintained and documented. Service requests are tracked to provide detailed performance information, and allows NFLS to determine costs. Service request information and exhibit transfer details are primarily housed in LIMS.^{Footnote 50} Each service request is provided a LIMS identification number which is used to track the case and all associated exhibits.^{Footnote 51}

Using LIMS information, a weekly dashboard is produced for management containing information on backlogs, turnaround times, service load, and the capacity of each section.^{Footnote 52} This allows management to monitor the service load and to re-direct service requests between lab sites when backlogs are detected. Half of HQ interviewees, including management, felt they had the information necessary for decision-making. One exception raised by three managers was the absence of data relating to staff availability (e.g. leave, training, etc.) preventing management from effectively forecasting lab capacity and resource requirements.

There are two types of reports that are shared with investigators and provinces/territories. Investigators are provided with results on individual service requests, and provinces/territories with quarterly or annual reports on performance and costs. Overall, investigators interviewed found the reports to be readable and understandable. The second type of reports (i.e. quarterly and annual reports) are provided to Provincial and Territorial clients in accordance with article 8.1 of the Biology Casework Analysis Agreements. These reports include:

• Number of Service Requests Received (Priority Service Requests and Routine Service Requests)
• Number of Service Requests Completed (Priority Service Requests and Routine Service Requests)
• Average turnaround time for (priority service requests and routine service requests)
• % meeting routine service standards
• % priority service requests completed within the negotiated "diary date"
• # of FTE supporting biology casework analysis
• Number of service requests by contributing agency

The evaluation found evidence that program tracking and reporting is occurring. Collecting additional HR data could further assist decision-making with regard to forecasting capacity and resource requirements.

Human Resource Strategy

As demonstrated in Table 9, FTEs declined in each of the reviewed years. At the end of fiscal year 2015/16 there were approximately 118 full time RCMP employees working on biology casework analysis.^{Footnote 53} The closures of the Halifax and Regina laboratories reduced the number of reporting scientists, most of which were experienced. This impacted the other lab sites by an increase in workload around the same time that demand began to increase (FY 2015/16).

* The Winnipeg lab site was also closed during the reference period, however, there were no FTEs for Biology Services, only administrative support staff. Numbers are likely lower than depicted as the table does not take into account parental and sick leave.

A 2016 Managerial Review Report prepared by FS&IS' Quality Assurance Branch highlights that an increase in casework combined with lab closures and declining HR capacity was a contributing factor for sites to stay on top of exhibit/DNA returns.^{Footnote 54}

To address staffing challenges, management focused on hiring practices^{Footnote 55} and developed a pro-active hiring model where a qualified candidate pool is continuously replenished.^{Footnote 56} When hired, new staff participated in an extensive, RCMP-lab developed training program ranging from 6-12 months for technologists within evidence recovery, to over a year for reporting scientists.^{Footnote 57} Thirty-five biology staff members were hired during the period under review. While this was necessary to meet future demands, it also required existing staff to dedicate time to providing training rather than casework analysis.

While FTEs declined during the reference period, the overall retention rates were positive. Analysis indicates that biology casework staff, on average, had a 90% retention rate in Edmonton, an 85% retention rate in Ottawa, and an 81% retention rate in Vancouver.^{Footnote 58} On average, biology casework staff stayed in their positions for seven years.

In 2015/16 the lab completed a Capacity Assessment to develop a proposal for hiring additional biology staff.^{Footnote 59} The assessment relied on data from FY 2014/15, and took into account several factors such as:

• How much work was each employee able to produce in a week/year?
• How often were staff available to produce work? For example, how often were they away at court? How much sick and vacation leave was used?
• Based on the advice of a demographer, how many parental leaves, extended leaves and retirements could be expected over the next three years?

The assessment found that ten additional staff (seven reporting scientists and three technicians) should be hired resulting in a total of 42 reporting scientists and 38 technologists in the evidence recovery unit.^{Footnote 60} There was however concern expressed with the training time that would be required for the ten new employees anticipated for 2016/17 and 2017/18. With already strained resources now dedicating time to teaching new employees, as well as overtime hours and private sector outsourcing at all-time highs, it will likely remain a challenge for the lab to meet the 40-day target over the next two years, especially if demand remains consistent with 2015/16 levels.

3.5 External Factors Impacting Performance

Increasing Demands

A key area of risk for the RCMP is the inability to predict demand, and to proactively adjust funding and capacity accordingly. Beginning in 2017, and in accordance with the Agreements Respecting Biology Casework Analysis, payments from the provinces and territories will be adjusted every two years based on the previous two years' actual costs. While this methodology, which is based on prior years' volumes and costs, allows the provinces and territories to budget a fixed amount for these services, it results in the RCMP having to fund and adjust for any immediate fluctuations in demand. This challenge was highlighted in 2015/16, when the lab, which was designed to support 6,500 service requests on an annual basis, processed 8,100 requests. This was a 25% increase. This surge was handled through increased levels of overtime and outsourcing to private sector labs.

An additional demand on lab personnel is the requirement for disclosure and/or testifying in court. During the 2015 calendar year, biology staff spent 1,905.5 hours or 254 days providing court testimony (including court preparation and travel time).^{Footnote 61} To reduce the time involved in meeting this demand, testimonies by videoconference are being encouraged where possible.

Quality of Service Request Submissions

Although the percentage of requests with sufficient DNA analysis increased over the five-year period examined, Lab staff indicated that improper swabbing, packaging and/or labelling by investigators requires a higher level of effort from FAC and lab staff to resolve thus impacting timelines.

Need for increased Client Awareness and Education

While certain crime scenes are attended by Forensic Investigation Services to oversee the collection and handling of exhibits, this is not always the case depending on the nature of the crime and its location. Accordingly, the lab has developed guides, instructional pamphlets, and booklets to assist investigators. Some of these resources are available electronically while others are only available in hard copy at the lab sites. While resources are available, they may not have been widely communicated to those collecting forensic evidence. For example, interviewees provided a number of suggestions for improving education and communication between the lab and clients. These suggestions included: periodic or annual conferences involving both clients and scientific personnel; providing additional materials on the types of exhibits which are most likely to provide a viable sample; and providing an online portal for submitting and tracking service requests. It is recommended that NFLS assess existing communication materials to determine the need for updating their current materials.

Although clients expressed a desire for an improved communication strategy with an education focus, police service clients (9/13) responded that the quality of communication between the lab and clients was good overall.^{Footnote 62} Good communication with the lab was generally seen as an important part of the process.

3.6 Economy

In 2014/15, Canada entered into new ten-year Biology Casework Analysis Agreements with provinces and territories for forensic DNA analysis services. The agreements fulfilled two key guiding principles of the RCMP's National Police Services' Charter,^{Footnote 63} specifically, they demonstrated a shared responsibility in the provision of services and financial sustainability.^{Footnote 64}

Prior to the new contracts being established, Biology Services had "experienced significant increases in cost and demand, without a corresponding increase in provincial and territorial payments."^{Footnote 65} As articulated in the Agreements, beginning in 2016/17 "the total annual provincial and territorial payment will be 54% of the average of the actual cost incurred by Canada during the previous two fiscal years".^{Footnote 66} This amount is to be charged to the signatory provinces and territories, based on their proportional usage of the services over the previous two years.

The total cost (Table 10) includes expenditures for the following.^{Footnote 67}

Biology Program Direct Costs: Direct costs incurred in the provision of Biology Services include Evidence Recovery, Biology Analysis, Biology Reporting, and Biology Policy and Program Support.

Activities Directly Supporting Biology: Laboratory activities directly supporting the biology program are Evidence Management, Forensic Assessment Centre (FAC), Regional Lab Administration Unit, Scientific Services, Laboratory Information Management System (LIMS), and the National Forensic Laboratories Services office. These activities support the seven main lab services, and costs are allocated among them based on full-time equivalent (FTE) ratios. Similarly, the biology program is allocated a portion of the costs for National Quality Management, IT, and FS&IS Corporate Support based on their proportion of FTEs.

Additional Indirect Costs: Internal services include functions such as Strategic Planning and Priorities Directorate, planning, professional integrity, departmental security, communications and legal. It also includes resource management services, such as HR, financial management, information management, information technology, travel and other administrative services, and Asset Management services such as Real Property, materiel and acquisitions. The Employee Benefit Plan is also included in this cost.

Private Sector Costs: when demand exceeds the lab's HR capacity, service requests are outsourced. These costs, included in the overall lab expenditures, have varied from approximately $1.1M in 2011/12, to $2.7M in 2015/16 as shown in Table 11.

Six Management and NFLS support interviewees were asked if the current costing-sharing model was appropriate and sustainable. All indicated that it supports financial sustainability and improves predictability. In addition, the decision to split the costs based on prior years' usage rates, as per the BCA Agreements, allows provinces and territories to plan their budget accordingly. Both the RCMP and provinces/territories worked at containing costs by limiting demand to those exhibits most likely to answer the forensic questions, and for the RCMP by containing the costs associated with the biology casework analysis. When annual biology casework cost was divided by the number of samples received each year, the cost per sample was lowest in 2015/16 at approximately $847.67 a sample (Table 12).

*Includes cost of samples processed by the RCMP Labs as well as the Private Lab

Homicides service requests are typically more expensive than other types of requests (Table 13) since homicides often require the analysis of more samples as demonstrated in Table 6.

*The average cost per service request was determined, by multiplying the cost per sample by the average number of samples per request as documented in table 11. The annual average cost per service request does not take into account the level of effort required for each stream (i.e. homicides will result in more samples being processed than crimes against property)

While costs were lowest in 2015/16, this was also the year when the lab was least able to meet the 40-day turnaround target.

4. Conclusions and Recommendations

Over the five-year period examined, the demand for BCA remained relatively stable for the first four years of the Agreements with a 25% increase in service requests in 2015/16. The evaluation found that the increase in crime rates as well as legislative changes contributed to this increase in demand.

The BCA Agreements between the provinces/territories and the RCMP have contributed to the financial sustainability and predictability of the Program.

The provision of biology casework analysis is aligned with the mandate of the RCMP. The roles and responsibilities of clients, NFLS Headquarters and lab sites are well documented and operating within the same Standard Operating Procedures and quality assurance processes.

The NFLS research and development team validates and implements new technologies as well as actively engages in the broader forensic science research community. The intention is for research activities to support improvements in efficiency and/or effectiveness, however, the evaluation did not assess these areas in their analysis.

It was noted that on average, the 40-day target was achieved almost half the time (47%) for routine requests. Priority requests, with a negotiated timeline, were achieved 91% of the time. Although the lab continued to utilize alternative mechanisms such as overtime and private sector contracting to address the 2015/16 increase in demand, the achievement of combined routine and priority requests fell from 50% in 2014/15 to 43% in 2015/16. While the majority of clients are satisfied with the timeliness of Biology Services, it was unclear as to how the 40-day target was determined given the varying nature and complexity of requests.

There were several internal and external factors that impacted the Program's performance. With regard to internal factors, RCMPs lab policies, processes, procedures and governance structures supported program delivery. The evaluation also found performance information is available to assist management decision-making. With regard to external factors, the evaluation noted increased demands, quality of service request submissions, and a need for increased client awareness and education as impacting program performance.

Based on the findings of the evaluation, evaluators recommend that NFLS complete the following activities to improve the effectiveness and efficiency of biology casework analysis:

Recommendation #1: NFLS, in collaboration with clients, establish a service target that considers a balance between timeliness and cost of service to establish achievable diary dates.

Recommendation #2: NFLS assess existing communication materials targeted to the needs of police services and prosecutors, to determine if updates are required.

5. Management Response and Action Plan

Management Response

NFLS agrees with the recommendation that it should establish a service standard(s). Guided by business intelligence related to performance and internal capacity, NFLS will engage with client/stakeholders in the upcoming year to establish standard(s) that best meets all needs.

NFLS agrees with the recommendation that it should assess existing communication materials targeted to the needs of police services and prosecutors, to determine if updates are required.

Action Plan

Évaluation des analyses biologiques de la GRC

Évaluation des analyses biologiques de la GRC

November 20, 2017

Table des matières

1. 1. Résumé
2. 2. Introduction
   • 2.1 Objectif et portée de l'évaluation
   • 2.2 Description du programme
   • 2.3 Méthodologie
   • 2.4 Limites
3. 3. Constatations
   • 3.1 Demande de service
   • 3.2 Mandat, rôle et responsabilités
   • 3.3 Atteinte des résultats escomptés
   • 3.4 Facteurs internes qui influent sur le rendement
   • 3.5 Facteurs externes qui influent sur le rendement
   • 3.6 Économie
4. 4. Conclusions et recommandations
5. 5. Réponse et plan d'action de la direction

Acronymes/définitions

AB

Analyses biologiques

ADN

Acide désoxyribonucléique

CEJ

Centre d'évaluation judiciaire

CEP

Collecte des éléments de preuve

ETP

Équivalent temps plein

GPC

Gestion des pièces à conviction

GRC

Gendarmerie royale du Canada

IGC

Indice de gravité de la criminalité

ISO

Organisation internationale de normalisation

Labo

Laboratoire

MFN

Modalités de fonctionnement normalisées

SGIL

Système de gestion de l'information des laboratoires

SNLJ

Services nationaux de laboratoire judiciaire

SSJI

Services des sciences judiciaires et de l'identité

1. Résumé

La Gendarmerie royale du Canada (GRC) est le principal fournisseur de services d'analyses judiciaires pour de nombreux services de police canadiens. La GRC a trois installations de laboratoire judiciaire à Vancouver, à Edmonton et à Ottawa. Les Services de biologie assurent des services de collecte d'éléments de preuve biologiques (CEP), d'analyse génétique et de production de rapports d'expert pour une vaste gamme d'infractions au Code criminel. Les demandes aux Services de biologie sont réparties et analysées suivant quatre catégories : crimes contre les biens, crimes contre la personne, agressions sexuelles, et homicides.^{Footnote 1}

En 2014, le gouvernement du Canada a conclu de nouvelles ententes de partage des coûts pour les analyses biologiques avec les provinces (à l'exception de l'Ontario et du Québec) et les trois territoires. Le partage des coûts a été introduit graduellement et sa formule tient compte de l'utilisation proportionnelle moyenne faite du service dans les deux années précédentes.

Le présent rapport rend compte du résultat de l'évaluation des analyses biologiques (AB) de la GRC qui a été effectuée par les Services nationaux d'évaluation des programmes de la GRC. L'évaluation était de portée nationale et couvrait une période de cinq ans, allant du 1er avril 2011 au 31 mars 2016.

Objet de l'évaluation

L'évaluation visait à jauger la demande d'analyses biologiques; la clarté des rôles et des responsabilités dans la prestation de services; la qualité, la rapidité et le coût des services; les facteurs qui influent sur la prestation de services; et la possibilité de dégager des gains d'efficacité et des économies au programme. Plusieurs sources de données ont été analysées afin de déterminer l'efficience et l'efficacité du programme.

Constatations

Fournir des services d'analyses biologiques fait partie du mandat de la GRC. Le service est fourni suivant une procédure clairement établie pour laquelle les rôles et les responsabilités des parties sont bien documentés. Les ententes d'AB conclues entre les provinces/territoires et la GRC ont contribué à la viabilité et à la prévisibilité financière du Programme.

Pendant la période examinée, la demande d'AB est restée assez stable les quatre premières années, et a augmenté de 25 % en 2015-2016. Cette augmentation est due en partie aux taux de criminalité et à des modifications apportées aux lois.

La GRC vise un délai de 40 jours pour traiter les demandes d'AB ordinaires et à ce chapitre, elle a atteint son objectif presqu'une fois sur deux (47 %) pendant la période considérée. Les demandes prioritaires ont presque toutes (91 %) été traitées dans les délais négociés. Malgré le recours aux heures supplémentaires et à l'impartition au secteur privé pour traiter la demande accrue en 2015-2016, le laboratoire a vu chuter de 50 % en 2014-2015 à 43 % en 2015-2016 son traitement des dossiers, ordinaires et prioritaires confondus, dans les délais impartis. Bien que les clients soient majoritairement satisfaits des délais de traitement des Services de biologie, personne ne semble pouvoir expliquer l'origine du délai cible de 40 jours, qui ne semble pas tenir compte de la nature et de la complexité variables des demandes.

L'équipe d'évaluation a trouvé plusieurs facteurs internes et externes qui influent sur le rendement du Programme. Du côté des facteurs internes, les politiques du laboratoire de la GRC, ses processus, ses procédures et sa structure de gouvernance soutiennent l'exécution du programme. L'équipe a constaté aussi que la gestion avait accès à des données sur le rendement pour appuyer la prise de décisions. En ce qui a trait aux facteurs externes, l'équipe a noté l'augmentation de la demande, la qualité des éléments constitutifs des demandes et la nécessité de mieux sensibiliser et informer la clientèle, autant de facteurs qui influent sur le rendement du programme.

Recommandations

Étant donné les constatations, deux recommandations ont été formulées au terme de l'évaluation :

Recommandation 1 : Que les Services nationaux de laboratoire judiciaire (SNLJ), en collaboration avec leurs clients, établissent une cible de service qui tienne compte à la fois de la rapidité et du coût des services, afin de fixer des échéanciers réalistes.

Recommandation 2 : Que les SNLJ évaluent leur matériel actuel de communication en fonction des besoins des services de police et des procureurs, afin de déterminer s'il faut les mettre à jour.

2. Introduction

2.1 Objectif et portée de l'évaluation

Notre rapport présente les résultats de l'évaluation faite sur les analyses biologiques de la GRC. Comme il est prévu dans les Ententes d'analyses biologiques prévues entre le gouvernement du Canada et les provinces et territoires signataires (qui n'incluent ni l'Ontario ni le Québec), la GRC devait procéder à l'évaluation des analyses biologiques de la GRC aux Services nationaux de laboratoire judiciaire (SNLJ) au plus tard le 1er avril 2017.^{Footnote 2}

Pour les besoins de l'évaluation, seuls les services de biologie que la GRC fournit aux trois installations de son laboratoire ont été évalués. Les autres services judiciaires offerts et la Banque nationale de données génétiques n'ont pas été inclus dans l'évaluation, si ce n'est que pour situer sur le continuum des services judiciaires fournis aux clients la place qu'occupent les Services de biologie.

L'évaluation a été effectuée par les Services nationaux d'évaluation des programmes de la GRC. Elle était de portée nationale et couvrait une période de cinq ans, allant du 1er avril 2011 au 31 mars 2016. L'évaluation visait à jauger la demande d'analyses biologiques; la clarté des rôles et des responsabilités dans la prestation de services; la qualité, la rapidité et le coût des services; les facteurs qui influent sur la prestation de services; et la possibilité de dégager des gains d'efficacité et des économies.

Depuis 1990, les services de laboratoire judiciaire de la GRC, y compris leurs analyses biologiques, ont fait l'objet de diverses évaluations de conformité et de rendement. Ainsi en 2007, le Bureau du Vérificateur général a procédé à la vérification de la gestion des Services de laboratoire judiciaire,^{Footnote 3}et en 2011, à la vérification des Services nationaux de police.^{Footnote 4}. En 2014, Sécurité publique Canada a procédé à l'évaluation de son rôle dans les activités d'analyses biologiques.^{Footnote 5}Cette évaluation n'évaluait ni le laboratoire de la GRC, ni ses activités connexes.

2.2 Description du programme

Survol des analyses biologiques

Les sciences judiciaires renvoient à l'examen des lieux de crime, à la collecte d'éléments de preuve, aux examens en laboratoire, à l'interprétation des constatations et à la présentation des conclusions tirées aux fins de renseignement ou de procédures judiciaires. Les activités des sciences judiciaires vont de l'analyse instrumentale aux résultats sans équivoque, comme la détermination du taux d'alcoolémie, aux enquêtes sur des incendies suspects et des accidents routiers, en passant par l'analyse de l'écriture et l'examen des marques laissées par des outils, qui font place à beaucoup plus de subjectivité.^{Footnote 6}

La GRC est le principal fournisseur de services d'analyses judiciaires pour de nombreux services de police canadiens. Les Services de biologie de la GRC sont organisés de manière à fonctionner comme un seul laboratoire à partir de trois installations, à Vancouver, à Edmonton et à Ottawa. Le Centre d'évaluation judiciaire (CEJ) de la GRC est l'endroit auquel s'adressent les enquêteurs et les clients qui ont besoin d'une analyse au labo de la GRC. De là, les clients sont dirigés vers le service en mesure de procéder à l'analyse nécessaire. Les services sont variés : déceler la présence de drogue ou d'alcool dans les tissus et liquides corporels; déterminer le type d'arme à l'aide d'une analyse balistique; identifier les marques d'instruments; analyser les taches de sang; analyser la peinture, les débris d'incendie, les vêtements et les chaussures; analyser les documents douteux ou contrefaits; et pour les fins de notre évaluation, analyser l'acide désoxyribonucléique (ADN). L'analyse d'ADN peut porter sur des éléments de preuve recueillis sur les lieux de crime qui présentent une trace de matériel organique, par exemple des liquides corporels (sang, sperme, salive), des cheveux ou des cellules présentes sur des objets manipulés. La GRC fait aussi appel à des laboratoires privés lorsque la demande de service excède la capacité de ses laboratoires.

Les Services de biologie relèvent des Services nationaux de laboratoire judiciaire (SNLJ) aux Services des sciences judiciaires et de l'identité (SSJI). Aux SSJI, la Sous-direction de l'assurance de la qualité est responsable de l'assurance de la qualité de tous les services judiciaires. Aux SNLJ, il y a des postes de soutien aux politiques et au programme (y compris en recherche et développement) supportent tous les services judiciaires, notamment les Services de biologie. Du personnel de soutien aux politiques et au programme est présent dans les trois installations du laboratoire.

Les Services de biologie assurent des services de collecte d'éléments de preuve biologiques (CEP), d'analyse génétique et de production de rapports d'expert pour une vaste gamme d'infractions au Code criminel. L'illustration à la figure 1 montre le cheminement d'une analyse biologique.

Figure 1 : Procédure applicable aux analyses biologiques

Les demandes aux Services de biologie reçues des enquêteurs (ci-après nommés « clients ») sont réparties et analysées suivant quatre catégories ^{Footnote 7}

1. Crimes contre les biens – Consistent en des actes illicites commis avec l'intention d'acquérir des biens, mais qui ne comportent pas l'usage de la violence ou la menace d'en faire usage. Ces infractions comprennent le vol, l'introduction par effraction et la fraude.
2. Crimes contre la personne – Les crimes contre la personne comportent l'usage de la violence contre une personne ou la menace d'en faire usage, mais pour les fins des AB, on n'y inclut ni les homicides, ni les agressions sexuelles qui font l'objet de catégories distinctes.
3. Agressions sexuelles – Agressions de nature sexuelle qui portent atteinte à l'intégrité sexuelle de la victime.^{Footnote 8}
4. Homicides – Il y a homicide lorsqu'une personne, directement ou indirectement, par n'importe quel moyen, cause la mort d'un être humain.

Une fois que les scientifiques judiciaires de la GRC ont répondu aux questions judiciaires de l'enquêteur, les résultats lui sont communiqués dans un rapport. Actuellement, le but est de fournir un rapport d'expertise en 40 jours, 85 % du temps. Les rapports judiciaires servent à obtenir un mandat, à faire progresser l'enquête ou à présenter des preuves au tribunal. S'il y a lieu, les résultats d'une analyse génétique sont aussi envoyés à la Banque nationale de données génétiques, qui compte le fichier des condamnés (profils génétiques obtenus des condamnés) et le fichier de criminalistique (profils génétiques établis à partir de prélèvements faits sur les lieux de crimes).

Coût des analyses biologiques

En 2014, le gouvernement du Canada a conclu de nouvelles ententes de partage des coûts pour les analyses biologiques avec les provinces (à l'exception de l'Ontario et du Québec) et les trois territoires. Un élément central des ententes de 2014 était la mise en œuvre d'une formule de financement durable pour la prestation des services de biologie par la GRC. La formule de partage des coûts utilise le coût total moyen des services établi pour 2011-2012 et 2012-2013 (soit 27,7 M$) en vue d'établir les sommes à recouvrer des signataires. Le partage des coûts a été introduit graduellement, de sorte qu'en 2014-2015, les provinces et territoires ont dû absorber 28 % des coûts référentiels de 27,7 M$, puis 40 % en 2015-2016, puis 54 % en 2016-2017,^{Footnote 9} au prorata de leur utilisation moyenne des services en 2011-2012 et 2012-2013.

Conformément aux ententes, depuis le 1er avril 2017, le coût référentiel lié à la formule de recouvrement doit être recalculé aux deux ans, à partir des coûts réels des deux exercices précédents. Dans les deux exercices suivants, les provinces et territoires devront acquitter 54 % des coûts référentiels nouveaux, au prorata de leur utilisation moyenne des services au cours des deux exercices précédents.

Le tableau ci-dessous donne les dépenses totales réelles de 2012-2013 à 2015-2016.

* Les données financières sont communiquées chaque année à Sécurité publique Canada aux fins des discussions FPT concernant les ententes d'analyses biologiques. Les données inscrites au tableau ont été approuvées chaque année par le sous-commissaire des Services de police spécialisés et par le dirigeant principal des Finances et de l'Administration.
** Les dépenses réelles de 2011-2012 n'ont pas été prises en compte, la nouvelle structure de financement partant de 2012-2013, conformément aux Ententes d'analyses biologiques avec les provinces et les territoires.s.

Les niveaux d'effectifs comptent pour beaucoup dans les fluctuations des coûts. En 2012-2013, il y avait 128 équivalents temps plein (ETP) qui travaillaient aux Services de biologie. Ce chiffre a chuté à 118 ETP en 2015-2016. Par ailleurs, pendant cette même période, trois installations du laboratoire ont été fermées. Les heures supplémentaires et l'impartition au secteur privé, auxquels le Service de biologie a eu recours pour pallier le manque de capacité ont aussi influé sur le total des coûts.

2.3 Méthodologie

Modèle logique

Un modèle logique a été élaboré aux fins de notre évaluation, avec la contribution du programme (annexe A). Il montre les grandes lignes des liens logiques entre intrants, activités, extrants et divers niveaux de résultats.

Démarche et conception de l'évaluation

Nous avons appliqué à cette évaluation une démarche théorique. Nous avons mesuré le rendement du programme au regard des résultats escomptés inscrits au modèle logique. Nous avons eu recours à la triangulation comme méthode d'analyse, nos constatations ayant été corroborées par de nombreuses sources de données.

Les questions d'évaluation couvraient la pertinence et le rendement ainsi que l'efficacité, l'efficience et la rentabilité. La collecte de données, la recherche et la rédaction du rapport ont été effectuées dans le respect des exigences de la Politique sur les résultats (2016) du Conseil du Trésor. Des données qualitatives et quantitatives ont été utilisées pour formuler des constatations et des recommandations afin d'apporter des améliorations et d'éclairer les décisions des cadres supérieurs.

Les sources de données suivantes ont été utilisées pour évaluer la pertinence, l'efficacité et l'efficience des AB :

Étude documentaire. Nous avons consulté 93 sources d'information écrite, notamment des documents de base, des rapports opérationnels, des procès-verbaux, des rapports de décisions, des produits de communication et diverses évaluations.

Examen du rendement et de données financières. Nous avons extrait et analysé les données relatives aux AB versées au système de gestion des données financières (TEAM), au système d'information sur la gestion des ressources humaines (SIGRH), et au système de gestion de l'information des laboratoires (SGIL).

Entretiens et visites sur place. Des membres de l'équipe d'évaluation ont visité les trois installations du laboratoire de la GRC (Vancouver, Edmonton et Ottawa) pour tenir des entretiens et des groupes de consultation et pour mieux comprendre le déroulement des opérations.

En tout, 52 entretiens ont été effectués. Les personnes interviewées représentaient sept catégories selon les domaines d'expertise, incluant : 17 employés des laboratoires de biologie, 16 clients des services de laboratoire (enquêteurs et procureurs), huit employés de soutien des SNLJ, huit intéressés de l'interne (qui connaissaient le programme) et trois gestionnaires. La sélection du personnel et de la gestion du laboratoire tenait compte du degré d'expérience et de connaissance des analyses biologiques. Les clients interviewés étaient de ceux qui utilisaient le plus les services de biologie; cinq provenaient de détachements de la GRC et les autres de deux services de police autres que la GRC.

Groupes de consultation. Les groupes de consultation impliquaient 18 participants en tout, dans les trois installations du laboratoire. Parmi les participants, il y avait des représentants de la collecte des éléments de preuve, de l'analyse et de l'établissement de rapports.

2.4 Limites

Quelques difficultés ont émergé dans la conduite de l'évaluation, mais nous avons pu les atténuer. L'évaluation de la demande de service, du coût du service et de la rapidité du déroulement des opérations reposait fortement sur les données inscrites au SGIL. Nous avons remarqué des anomalies dans ces données, notamment des dates inconsistentes ou inconnues (par exemple, la date du traitement précédait la date de réception, la date de réception précédait la date d'attribution à un labo, absence de date pour des étapes intermédiaires). Nous avons exclu de notre analyse les dossiers qui comportaient de telles erreurs, afin de conférer fiabilité et validité à nos constatations et de formuler des conclusions et des recommandations fondées sur des faits documentés et objectifs.

3. Constatations

3.1 Demande de service

Une preuve d'ADN a été admise par un tribunal canadien pour la première fois en 1989.^{Footnote 10}Depuis, la demande d'établissement de profils génétiques a bondi, étant donné les résultats très concluants de cet outil. L'ADN d'un individu est le même dans toutes les cellules du corps (sang, cheveux, dents, tissu, sperme, salive, os, cellules épithéliales) et reste le même tout au long de sa vie.^{Footnote 11}Les chances étant très minces de trouver deux personnes qui ont un même profil génétique, les résultats d'une analyse génétique sont devenus essentiels aux enquêtes et aux procès. En 2006-2007, la GRC avait reçu 3 401 demandes de services biologiques et en 2015-2016, la demande avait atteint les 8 102 demandes.^{Footnote 12}

Nous avons analysé les tendances dans la demande de service de 2011-2012 à 2015-2016. Entre 2011-2012 et 2015-2016, la GRC a traité 34 060 demandes de service en tout (tableau 2). Comme nous l'avons vu déjà, les demandes de service sont regroupées en quatre catégories selon le genre de crime : crimes contre les biens, agressions sexuelles, crimes contre la personne et homicides. Pendant la période examinée, la demande d'AB est restée assez stable les quatre premières années, et a augmenté de 25 % en 2015-2016. Si une augmentation a été observée dans chacune des quatre catégories, l'augmentation la plus forte est survenue dans la catégorie des crimes contre les biens où l'augmentation par rapport aux données de 2014-2015 atteignait 32 %. Pour chacun des exercices de la période évaluée, environ 2 % des demandes étaient marquées prioritaires (les demandes prioritaires sont traitées avant les autres et souvent plus vite que dans le délai ciblé de 40 jours). Pendant le quinquennat examiné, 792 demandes ont été considérées prioritaires.

* Les données du tableau ont été extraites le 18 août 2016 et comptabilisées en fonction de la date de réception de la demande au Centre d'évaluation judiciaire.

Les demandes provenaient en majorité de la Colombie-Britannique (34 %) et de l'Alberta (31 %) au cours de ces cinq années (tableau 3). Si 10 des 11 provinces et territoires signataires ont connu une hausse de la demande en 2015-2016 par rapport à 2014-2015, la croissance la plus forte à ce chapitre (43 %) s'observait en Alberta.

* Données comptabilisées en fonction de la date de réception de la demande au Centre d'évaluation judiciaire.

Explication de l'augmentation de la demande de service

La demande de service a connu en 2015-2016 une augmentation d'une ampleur imprévue, et 19 personnes interviewées^{Footnote 13}l'ont attribuée à une hausse des taux de criminalité^{Footnote 14} , à la croyance répandue qu'une preuve d'ADN est dorénavant « attendue » en cour^{Footnote 15} , et à la place faite aux sciences judiciaires dans les médias de masse (ce que certains appellent « l'effet CSI ») .^{Footnote 16}

Lorsqu'on a demandé aux clients comment ils décidaient de faire appel ou non au laboratoire judiciaire de la GRC, ils (12/12) ont évoqué ce qui se passe sur les lieux du crime. Si l'enquête concerne une infraction désignée prévue à l'article 487.04 du Code criminel du Canada,^{Footnote 17}qui autorise une analyse génétique, il y a de bonnes chances que l'enquêteur prélève des échantillons d'ADN. Il tiendra compte de la qualité de la preuve^{Footnote 18}et de la possibilité qu'elle serve à faire progresser l'enquête avant de l'envoyer au laboratoire de la GRC pour fin d'analyse.

On a aussi demandé aux clients à quelle fréquence et pour quelles raisons ils feraient appel à un laboratoire privé pour obtenir un profil génétique plutôt qu'à celui de la GRC. Les clients (9/12) ont dit recourir à un laboratoire privé à l'occasion parce qu'on y obtient des services que n'offre pas celui de la GRC (par exemple un test d'ADN mitochondrial) ou parce qu'ils estiment pouvoir obtenir du laboratoire privé le traitement plus rapide des pièces à conviction en situation urgente.^{Footnote 19}

Modifications aux lois qui ont influé sur la demande de service

Des modifications apportées à des lois ont eu une incidence sur la demande de services de biologie. En 1995, la Parlement a modifié le Code criminel pour permettre à un juge d'une cour provinciale de délivrer un mandat autorisant un policier à prélever un échantillon biologique^{Footnote 20}(cheveu, sang ou salive) sur un suspect pour en faire faire l'analyse génétique en lien avec une infraction primaire prévue au Code criminel.^{Footnote 21}Le passage en 1998 de la Loi sur l'identification par les empreintes génétiques a entraîné la création d'une Banque nationale de données génétiques pour aider les organismes d'application de la loi à identifier des personnes soupçonnées d'avoir commis des infractions désignées.^{Footnote 22}En 2000, le Parlement a voté une troisième loi traitant de la collecte et de l'utilisation des preuves génétiques.^{Footnote 23}En 2008, de nombreuses infractions au Code criminel sont passées du statut d'infractions secondaires au statut d'infractions primaires et des infractions qui n'étaient pas encore désignées sont devenues des infractions secondaires. Le nombre d'infractions secondaires étant ainsi accru, pour la plupart, des crimes contre les biens, les Services de biologie de la GRC ont reçu davantage de demandes. On l'a vu déjà (tableau 2), les crimes contre les biens représentaient 49 % des demandes de service envoyées en 2015-2016. Avant cette modification, les éléments de preuve liés à des infractions désignées secondaires n'étaient acceptés que selon un système de quota attribué à chaque province et territoire aux fins d'analyse génétique, jusqu'à ce que les quotas applicables aux infractions désignées secondaires soient éliminés en septembre 2009.^{Footnote 24}

Lien entre la demande de service et les taux de criminalité

La fréquence et la gravité générales de la criminalité au Canada ont diminué régulièrement entre 1998 et 2014^{Footnote 25}. Toutefois, Statistique Canada, dans son rapport intitulé « Statistiques sur les crimes déclarés par la police au Canada, 2015 », observe que le taux de criminalité et l'Indice de gravité de la criminalité (IGC) en 2015 étaient en hausse pour la première fois depuis 2003.^{Footnote 26}Sa conclusion était que la variation de l'IGC en 2015 découlait principalement de l'augmentation des affaires de fraude, d'introduction par effraction, de vol qualifié et d'homicide^{Footnote 27} – autant d'infractions pour lesquelles les services d'analyses biologiques de la GRC peuvent contribuer à faire avancer le travail d'enquête. Il est aussi noté dans le rapport de Statistique Canada que « la croissance de l'IGC national s'explique par une forte hausse de la criminalité en Alberta »^{Footnote 28}Cette donnée est conforme à celle sur les demandes de services biologiques par les provinces et territoires, qui montre que la demande en provenance de l'Alberta a augmenté de 43 % en 2015-2016 par rapport au niveau de l'année précédente (tableau 3).

3.2 Mandat, rôle et responsabilités

Les Services de biologie de la GRC ont pour mandat de soutenir « les enquêtes policières en fournissant des services d'identification et d'analyse judiciaires de pièces à conviction utilisées comme preuve. » ^{Footnote 29}Le laboratoire de la GRC procure ainsi un service essentiel à ses clients. La portée et les modalités de service sont précisées dans les Ententes d'analyses biologiques signées par le Gouvernement du Canada et par les provinces et territoires signataires.

Les personnes interviewées (8/13) estimaient qu'en plus de fournir les services d'analyse biologique, la GRC avait pour rôle d'innover relativement aux techniques et aux technologies propres à l'analyse judiciaire et de trouver et tester de nouvelles procédures et technologies. Ce rôle figure d'ailleurs dans la charte des Services nationaux de police, où il est dit que la GRC fera preuve de « dynamisme pour s'adapter à la nature en constante évolution des opérations et de l'administration de l'application de la loi. » ^{Footnote 30} L'un des cinq principes fondamentaux inscrits dans la charte est l'innovation dans les opérations et l'administration, pour laquelle les Services nationaux de police « améliorent constamment leurs processus, technologies et façons de faire, et en adoptent rapidement de nouveaux, afin de veiller à ce que les responsables de l'application de la loi et de la justice pénale aient les outils et les techniques de pointe dont ils ont besoin pour mener des enquêtes et pour intenter des poursuites relativement à des activités criminelles, en toute efficacité. » ^{Footnote 31}

L'équipe d'évaluation a constaté que les rôles et responsabilités des clients, de la Direction des SNLJ et des trois installations du laboratoire sont bien documentés. Les Services de biologie de la GRC sont organisés de manière à fonctionner comme un seul laboratoire à partir de trois installations, chacune appliquant les mêmes modalités de fonctionnement normalisées (MFN) et la même rigueur dans l'exécution des processus d'assurance de qualité.

3.3 Atteinte des résultats escomptés

Un des résultats immédiats de l'analyse biologique est que les résultats des tests effectués sur les échantillons permettent aux scientifiques de comparer les données génétiques et de les interpréter pour faire des associations judiciaires (entre le suspect et la victime, entre le suspect et le lieu du crime, entre lieux de crimes, etc.) (annexe A).

Pour que cela se produise, la pièce reçue doit renfermer de l'ADN en quantité suffisante pour en interpréter les résultats et établir des associations judiciaires. Entre 2011-2012 et 2015-2016, 67 % des demandes de service qui ont été traitées avaient une présence d'ADN suffisante pour en permettre l'analyse (tableau 4). Le pourcentage des demandes contenant suffisamment d'ADN aux fins d'analyse a augmenté au cours des cinq années considérées. En 2011, et de nouveau en 2015, les améliorations apportées à la fois au traitement et aux instruments ont permis au Programme de biologie de générer un profil génétique à partir de quantités moindres d'ADN récupéré.^{Footnote 32} Par conséquent, certains dossiers dont on aurait dit auparavant qu'ils ne présentaient pas suffisamment d'ADN pour permettre une analyse ne figurent dorénavant plus dans cette catégorie. Ce facteur contribue certes à l'atteinte du résultat escompté, mais il reste que la collecte d'une quantité d'ADN suffisante échappe au contrôle des SNLJ.

* Un élément de preuve envoyé au labo de la GRC peut donner plusieurs échantillons à analyser.

Un des résultats intermédiaires de l'analyse biologique est que les scientifiques judiciaires répondent aux questions d'associations judiciaires dans un rapport qui est envoyé à l'enquêteur au plus tard à la date cible (actuellement, le but est de fournir un rapport d'expertise en 40 jours, 85 % du temps) (annexe A). Le délai cible de 40 jours s'applique à toutes les demandes ordinaires, les demandes prioritaires étant traitées dans un délai négocié.

Pour évaluer ce résultat, nous avons analysé des données du SGIL afin d'établir le pourcentage des demandes prioritaires et ordinaires traitées dans les délais impartis (tableau 5).

* Les demandes ordinaires ont une échéance cible de 40 jours, et les demandes prioritaires ont une échéance négociée et inscrite au Système de gestion de l'information des laboratoires.

Rapidité du service

Pendant la période considérée, la cible était d'exécuter les demandes de service ordinaires en 40 jours, 85 % du temps. Le SGIL permet de fixer une échéance particulière pour chaque demande de service. Pendant les cinq années visées par l'évaluation, 95 % des demandes de service avaient une échéance visée de 40 jours.^{Footnote 33}

Lorsqu'on combine les résultats des quatre catégories d'infractions, l'échéance pour le traitement des demandes ordinaires a été atteinte au mieux à 55 % en 2011-2012, au pire à 43 % en 2015-2016 (tableau 5). En moyenne, la cible a été atteinte 47 % du temps pour les demandes ordinaires sur la période de cinq ans. Les demandes de service liées à des homicides et considérées ordinaires étaient celles qui avaient le moins de chances d'être traitées dans les 40 jours, cette cible n'étant atteinte que 28 % du temps. Toutefois, les demandes prioritaires liées à des homicides étaient celles qui avaient le plus de chances d'être menées à terme dans les délais négociés.

Mécanismes pour améliorer la rapidité et la capacité

Le labo a recours aux heures supplémentaires et à l'impartition au secteur privé pour arriver à traiter les demandes dans le délai cible de 40 jours. Devant l'augmentation de 25 % de la demande en 2015-2016, le labo a fait faire 40 % de plus d'heures supplémentaires. Et encore, alors que 714 demandes de service avaient été confiées pour analyse à des labos du secteur privé en 2014-2015, il y en a eu 1 356 en 2015-2016, une augmentation de 90 %. En dépit de ces stratégies, l'atteinte de la cible de 40 jours a chuté de 50 % du temps en 2014-2015 à 43 % du temps en 2015-2016.

Difficultés associées à la cible de 40 jours

La population canadienne tient à ce que l'appareil judiciaire dans son ensemble tourne rondement. Le Comité sénatorial permanent des affaires juridiques et constitutionnelles étudie actuellement les principales causes des délais et les moyens d'y pallier^{Footnote 34}. En 2016, la Cour suprême du Canada a fixé à 30 mois le délai pour tenir un procès dans une affaire criminelle et à 18 mois la tenue d'un procès en cour provinciale.^{Footnote 35}Garantir que l'appareil judiciaire appuiera le droit constitutionnel de l'accusé de subir son procès dans un délai raisonnable aura des conséquences sur le labo de la GRC, puisque celui-ci travaille en soutien aux enquêteurs.

Faute de documentation, l'équipe d'évaluation n'a pas pu déterminer comment on en était venu à fixer la cible à 40 jours. Il ne s'agit pas d'une cible normalisée pour tous les services de biologie partout au Canada. Ainsi, le laboratoire de l'Ontario qui traite les demandes des corps de police du territoire ontarien indique que son « but est de produire un rapport en 60 jours pour la plupart des dossiers. Certains incidents ou infractions ont des délais cibles de 30 ou de 90 jours. » ^{Footnote 36}

La nature et la complexité des demandes de services de biologie varient. Une demande de service peut comporter l'examen de plusieurs pièces à conviction, et chacune peut donner lieu à plusieurs échantillons. Si l'on sait combien de pièces comporte une demande lorsqu'elle est envoyée, le nombre d'échantillons viables n'est déterminé qu'au moment de la collecte des éléments de preuve. Il est encore plus difficile de déterminer le degré d'effort qui sera nécessaire, puisqu'on peut obtenir d'un échantillon les résultats nécessaires, ce qui fait qu'il ne sera plus utile d'analyser les autres échantillons prélevés. Nous avons consulté les données du SGIL pour déterminer le nombre d'échantillons typiquement analysés pour une demande de service dans chacune des catégories d'infractions (tableau 6). Ainsi, en moyenne, une demande de service pour un homicide nécessite l'analyse de dix échantillons, alors qu'une demande de service pour un crime contre les biens nécessite l'analyse d'un échantillon ou deux.

À l'aide du questionnaire d'évaluation de la qualité rempli par les clients, nous avons constaté, malgré un léger recul depuis 2012-2013, que la majorité des clients sont satisfaits de la rapidité du traitement aux Services de biologie (tableau 7). Les résultats tirés des questionnaires de 2014-2015 indiquent que bien qu'ils soient majoritairement satisfaits des délais de traitement, les clients préfèreraient qu'on leur indique un délai de traitement plus réaliste au moment où ils transmettent leurs pièces^{Footnote 37}

On a interrogé dix policiers qui représentent des clients au sujet de l'importance de la cible de service de 40 jours pour le travail policier opérationnel. Ils ont résumé deux scénarios typiques dans lesquels l'enquête compte une preuve génétique et l'incidence que le délai de traitement peut avoir sur ces scénarios. Dans un premier scénario, le suspect est connu, de sorte que le délai de 40 jours pour le traitement de l'ADN est sans grande conséquence; ce qui compte, c'est d'avoir les résultats pour la date de la comparution. Il n'est pas rare qu'il faille plus d'un an pour fixer la date de la comparution, les chances sont minces que le procès suive à moins de 40 jours du dépôt des accusations. Dans le deuxième scénario, quand on ne connaît pas le suspect, le délai d'analyse de l'ADN est plus important. Tout dépendant des éléments de preuve qu'il a pu trouver sur les lieux du crime, l'enquêteur peut avoir absolument besoin des résultats de l'analyse génétique pour orienter son enquête, y compris pour identifier un suspect. Les résultats de l'analyse génétique peuvent aussi être l'élément nécessaire à l'obtention d'une autorisation pour surveiller des suspects.

Puisqu'il faut consacrer plus d'efforts au traitement des demandes de service liées à certaines infractions qu'à d'autres, et puisqu'en général, les clients sont satisfaits des actuels délais de traitement, il est recommandé de se pencher sur la pertinence d'appliquer une cible de 40 jours pour le traitement des demandes de toutes les catégories d'infractions.

Les SNLJ ont cerné trois grands résultats (annexe A) en lien avec leurs activités de recherches :

• De nouvelles options technologiques sont validées et mises en œuvre si les résultats des tests traduisent des gains d'efficacité ou d'efficience.
• Amélioration de l'analyse et de l'interprétation grâce aux nouvelles technologies, techniques et procédures.
• Amélioration des délais de traitement, de la qualité et de la sensibilité grâce aux nouvelles technologies, techniques et procédures.

Depuis 2011-2012, l'équipe de Recherche de la GRC a mis en œuvre neuf nouvelles technologies, techniques ou procédures visant à améliorer soit l'efficacité ou l'efficience des analyses biologiques. Il y a eu cinq changements d'instruments et de procédures en raison de la décision du fabricant de ne plus soutenir d'anciennes versions, mais ils n'ont pas entraîné de gains d'efficacité ou d'efficience. Six autres concepts ont été testés et rejetés. Avant de mettre en œuvre de nouvelles technologies, techniques et procédures, l'équipe de Recherche de la GRC procède à l'examen rigoureux d'articles de revues spécialisées, puis à des exercices de validation en laboratoire. Si les résultats sont prometteurs, l'équipe lance un projet pilote avant de se lancer dans un déploiement général. Par exemple, en 2014-2015, une nouvelle trousse d'analyse génétique a été adoptée, parce qu'elle donne des résultats plus déterminants et qu'elle permet l'analyse d'échantillons plus difficiles.

En plus de valider et de mettre en œuvre des technologies nouvelles, l'équipe de Recherche et développement des SNLJ est aussi active dans la collectivité de la recherche en sciences judiciaires. Ainsi, des scientifiques de la GRC ont publié ou vérifié pour des pairs seize articles au cours de la période de cinq ans considérée, et rédigé vingt-six documents destinés à améliorer des systèmes internes, à éclairer les tribunaux ou à informer les gens chargés d'élaborer des modalités de fonctionnement normalisées. Par ailleurs, chaque année, les scientifiques de la Recherche assistent à des conférences et assemblées, et ils y font des exposés.^{Footnote 38}Les SNLJ se tiennent au courant des nouvelles technologies et des améliorations apportées aux procédures d'analyse.

3.4 Facteurs internes qui influent sur le rendement

L'équipe d'évaluation a étudié quatre facteurs internes principaux qui soutiennent l'exécution des analyses biologiques : l'existence et l'efficacité des politiques et procédures, la clarté de la structure de gouvernance, l'existence d'un système de suivi pour surveiller la rapidité et la qualité du service, et l'existence d'une stratégie de ressources humaines qui confère aux Services la capacité, la formation, l'embauche et la rétention du personnel voulues.

Politiques et procédures

Les activités du labo de la GRC sont très réglementées et s'exécutent sous forte supervision, afin que le labo puisse maintenir son accréditation de l'Organisation internationale de normalisation (ISO).^{Footnote 39}Le Conseil canadien des normes est l'organe d'accréditation qui évalue chaque année si la GRC satisfait la norme ISO. L'évaluation d'accréditation comporte l'examen sur place de ce qui suit :^{Footnote 40}

• Contrôle des dossiers
• Compétence du personnel
• Locaux et conditions ambiantes (y compris l'accès restreint au labo et l'entreposage sûr des pièces à conviction)
• Documentation sur les méthodes appliquées pour les tests, la calibration et la validation des méthodes
• Entretien et calibration du matériel
• Tenue à jour des dossiers illustrant la chaîne de possession
• Surveillance de la qualité des tests et des résultats
• Rapports de résultats

Pour les besoins de l'accréditation, la GRC utilise un manuel de politiques et procédures applicables au laboratoire. Les Services de biologie ont leur propre manuel de politiques et procédures qui regroupe les MFN élaborées pour chaque technique et chaque type d'analyse génétique. Pour atteindre la conformité, diverses fonctions de supervision interne sont en place :

• Vérification annuelle des compétences du personnel de laboratoire
• Vérifications internes annuelles à l'aide de listes pour déterminer la conformité des activités de qualité en laboratoire aux éléments du système de qualité décrits par les SSJI et exigés par les normes de qualité ISO
• Rapports mensuels d'incidents
• Suivi quotidien des enquêtes et évaluations d'incidents

L'Assurance de la qualité des SSJI produit pour les gestionnaires des SNLJ et des SSJI un rapport annuel où sont compilées les constatations de vérification de chaque installation du labo, pour chaque discipline. Les rapports incluent les contributions des gestionnaires des services, du centre de décision des SNLJ et de la Banque nationale de données génétiques.^{Footnote 41}On y présente les recommandations pour l'année à venir et résume les données recueillies par l'Assurance de la qualité au long de la période visée. ^{Footnote 42}

L'examen des mécanismes de surveillance a révélé que les politiques, processus et procédures de la GRC soutiennent efficacement la prestation de services. Par exemple, depuis 2011, le personnel du laboratoire a été soumis à 777 vérifications de compétence et a obtenu 99,5 % de succès.^{Footnote 43} Aussi, malgré un volume accru, de 2013 à 2015, on a observé un recul des mesures correctives (tableau 8).^{Footnote 44}

Structure de gouvernance

Pour ce qui est de l'influence des provinces sur la gouvernance du labo de la GRC, les partenaires participent à des comités techniques et consultatifs.^{Footnote 45}Il incombe au commissaire de la GRC de « rendre compte de l'orientation, de la gestion et des opérations des Services nationaux de police devant le ministre fédéral de la Sécurité publique. Le commissaire reçoit les conseils et les recommandations du comité consultatif national des Services nationaux de police. » ^{Footnote 46}D'autres groupes consultatifs, comme le Groupe de travail sur l'analyse génétique, offrent un lieu où discuter des difficultés et des opportunités.

Une fois les groupes de consultation constitués de représentants de chacune des trois installations, nous leur avons demandé si les trois installations fonctionnaient réellement comme un seul laboratoire, et si tel était le cas, comment.^{Footnote 47}Les participants ont dit qu'en dépit du modèle « un laboratoire – trois installations », dans les faits, la collaboration entre les installations est minime. La majorité (5/9) a répondu que la gestion n'était pas uniforme.^{Footnote 48}Quelques-uns (4/9) ont nuancé leur réponse : la science est uniforme, mais pas l'exécution, ni l'application des politiques (MFN).

Globalement, nous avons vu que le labo prône le repérage des gains possibles et leur exploitation. Au cours de la période considérée par l'évaluation, le labo a testé une initiative pour favoriser la normalisation entre ses trois installations et pour améliorer le déroulement du travail et la rentabilité en identifiant les pratiques exemplaires.^{Footnote 49} Un chef d'équipe de chacune des trois installations a pris la place d'un collègue d'une autre installation pour une semaine afin d'observer ce qui s'y faisait. La haute gestion voulait connaître leurs observations et les mettre en œuvre.

Suivi et surveillance

Il faut suivre à la trace tous les déplacements des pièces à conviction pour garantir le maintien et la documentation de la chaîne de possession de toutes les pièces. Les demandes de service sont suivies afin de pouvoir donner le détail des renseignements sur le rendement et de permettre aux SNLJ d'en établir les coûts. Les renseignements sur les demandes de service et les détails du transfert des pièces sont conservés principalement dans le SGIL.^{Footnote 50}Un numéro est attribué dans le SGIL à chaque demande de service qui sert ensuite à faire le suivi du dossier et de toutes les pièces connexes.^{Footnote 51}

À partir des données du SGIL, un tableau de bord hebdomadaire illustrant les arriérés, les délais de traitement, la charge de travail et la capacité de chaque section est produit pour les gestionnaires.^{Footnote 52}Les gestionnaires surveillent ainsi la charge de travail et peuvent rediriger des demandes à d'autres installations du labo lorsqu'il y a des arriérés de travail. La moitié des personnes interviewées à la DG, y compris des gestionnaires, estimaient avoir l'information nécessaire pour prendre des décisions. Trois gestionnaires ont cependant déploré l'absence de données sur la disponibilité du personnel (congés, formation, etc.) qui fausse l'évaluation de la capacité du labo et des besoins de ressources.

Il y a deux types de rapports envoyés aux enquêteurs et aux provinces ou territoires. On envoie aux enquêteurs les résultats de demandes de service particulières, et aux provinces ou territoires un rapport trimestriel ou annuel qui fait état du rendement et des coûts. En général, les enquêteurs interviewés trouvent les rapports lisibles et compréhensibles. Les rapports trimestriels et annuels transmis aux provinces et territoires sont conformes à l'article 8.1 de l'entente sur les analyses biologiques. On y inclut les données suivantes :

• nombre de demandes de service reçues (demandes prioritaires et demandes ordinaires)
• nombre de demandes de service traitées (demandes prioritaires et demandes ordinaires)
• délai moyen de traitement (demandes prioritaires et demandes ordinaires)
• % d'atteinte de la norme de service pour les demandes ordinaires
• % de respect de l'échéance négociée pour les demandes prioritaires
• nombre d'ETP affectés au soutien des analyses biologiques
• nombre de demandes de service par service contributeur

L'équipe d'évaluation a vu des preuves du suivi et des rapports qui se font au programme. Recueillir davantage de données sur les RH favoriserait la prise de décisions en lien avec les prévisions de capacité et les besoins de ressources.

Stratégie de ressources humaines

Comme nous le voyons au tableau 9, il y a eu baisse des ETP d'année en année pendant la période considérée. À la fin de l'exercice 2015-2016, on comptait environ 118 employés de la GRC qui travaillaient à plein temps aux analyses biologiques.^{Footnote 53} La fermeture des installations de Halifax et de Regina a réduit le nombre de scientifiques chargés des rapports, qui pour la plupart avaient de l'expérience. Cette fermeture a eu des conséquences sur les autres installations, où la charge de travail s'est alourdie en même temps que la demande commençait à croître (2015-2016).

* L'installation de Winnipeg a aussi été fermée pendant la période considérée, mais on n'y trouvait pas d'ETP aux Services de biologie, seulement du personnel de soutien administratif. Les chiffres réels sont probablement moindres que ceux du tableau, puisque les données du tableau ne tiennent compte ni des congés parentaux, ni des congés de maladie..

Dans un rapport d'examen de gestion effectué en 2016, l'Assurance de la qualité des SSJI affirmait que la conjonction de l'alourdissement de la charge de travail, de la fermeture de certaines installations et de la réduction de la capacité des RH étaient tous des facteurs expliquant la difficulté accrue pour les installations de maintenir le rythme à l'expédition des analyses génétiques et au renvoi des pièces.^{Footnote 54}

La dotation étant difficile, les gestionnaires se sont penchés sur les pratiques d'embauche^{Footnote 55}et ont élaboré un modèle proactif dans lequel un bassin de postulants qualifiés est continuellement renfloué.^{Footnote 56}Une fois embauchés, les nouveaux employés participent au programme de stage intensif du laboratoire, d'une durée de 6 à 12 mois pour les technologues à la collecte d'éléments de preuve et de plus d'un an pour les scientifiques chargés des rapports.^{Footnote 57}La GRC a embauché 35 membres aux Services de biologie pendant la période considérée. Cette mesure était nécessaire étant donné la demande future anticipée, elle a néanmoins détourné vers la formation le personnel chargé des analyses.

Si les ETP ont été réduits pendant la période considérée, les taux de rétention globaux étaient positifs. L'analyse révèle que le personnel aux analyses biologiques, en moyenne, avait un taux de rétention de 90 % à Edmonton, de 85 % à Ottawa, et de 81 % à Vancouver.^{Footnote 58}En moyenne, le personnel affecté aux analyses biologiques reste en poste pendant sept ans.

En 2015-2016, le labo a fait une évaluation de sa capacité afin d'élaborer une proposition pour embaucher davantage de personnel aux Services de biologie.^{Footnote 59}L'évaluation reposait sur les données de l'exercice 2014-2015 et tenait compte de ces autres facteurs, notamment :

• Combien de travail chaque employé a-t-il pu produire en une semaine, en un an?
• Combien de temps les employés ont-ils eu pour produire du travail? Combien de temps ont-ils passé en cour pour témoigner? Combien de congés de maladie et annuels ont-ils pris?
• En tenant compte de l'avis d'un démographe, combien peut-on prévoir de congés parentaux, de congés prolongés et de retraite au cours des trois prochaines années?

Au terme de l'évaluation, on concluait qu'il faudrait procéder à l'embauche de dix autres employés (sept scientifiques chargés des rapports et trois techniciens) pour compter en tout 42 scientifiques chargés des rapports et 38 technologues à la collecte des éléments de preuve.^{Footnote 60}Une préoccupation demeure cependant : le temps qu'il faudra consacrer à la formation des dix nouveaux employés attendus en 2016-2017 et 2017-2018. Dans le contexte où les ressources déjà essoufflées doivent à la fois former les nouveaux et faire des heures supplémentaires et où l'impartition a atteint des sommets, il faut s'attendre à ce que le labo peine à atteindre la cible de 40 jours au cours des deux années à venir, surtout si la demande se maintient aux niveaux connus en 2015-2016.

3.5 Facteurs externes qui influent sur le rendement

Demande accrue

L'un des principaux risques pour la GRC est l'impossibilité de prédire quelle sera la demande et comment s'y préparer en termes de financement et de capacité. À compter de 2017, comme il est prévu dans les Ententes d'analyses biologiques, les paiements des provinces et territoires seront rajustés aux deux ans en fonction des coûts réels au cours des deux exercices précédents. Cette formule, fondée sur les volumes et les coûts des deux exercices précédents, permet aux provinces et territoires de budgéter une somme fixe pour ces services; en revanche, elle oblige la GRC à financer les pics ponctuels de la demande et à s'ajuster à ses fluctuations. Cette difficulté s'est posée en 2015-2016, lorsque le labo, conçu pour répondre à 6 500 demandes de service par année, a dû en traiter 8 100, une augmentation de 25 %. Cet afflux a été traité en augmentant le nombre d'heures supplémentaires et en recourant à des laboratoires du secteur privé.

En plus de l'analyse des preuves, le personnel du labo doit aussi contribuer à la divulgation et doit témoigner en cour. Pendant l'année 2015, le personnel des Services de biologie a consacré 1 905,5 heures, soit 254 jours, au témoignage en cour (en comptant le temps de préparation et de déplacement).^{Footnote 61}Afin de réduire le temps que mobilise cette tâche, on favorise autant que possible le témoignage par vidéoconférence.

Qualité des éléments constitutifs des demandes de service

Si le pourcentage de demandes présentant une quantité d'ADN suffisante pour permettre une analyse génétique a augmenté au cours des cinq années considérées, le personnel du labo a observé que lorsque l'enquêteur est négligent lors du prélèvement ou de l'emballage et l'étiquetage, le personnel du CEJ et du labo ne peut pas traiter sa demande avant d'avoir réglé les problèmes, ce qui repousse d'emblée l'échéance.

Besoin de sensibiliser et d'informer les clients

Les services d'enquête judiciaire se rendent sur les lieux de certains crimes pour recueillir les éléments de preuve, mais ce n'est pas toujours possible, selon la nature et le lieu du crime. Aussi le labo a élaboré des guides, des dépliants et des carnets d'information pour aider les enquêteurs. On trouve certaines de ces ressources sur le web, d'autres ne sont disponibles que sous forme imprimée auprès du laboratoire. Les ressources existent, mais n'ont peut-être pas été présentées largement à ceux qui collectent les éléments de preuve. Des personnes interviewées ont fait des suggestions pour mieux informer les clients et favoriser la communication entre eux et le labo : tenir des conférences régulières ou annuelles réunissant les clients et le personnel scientifique, fournir des documents d'information sur les types d'éléments de preuve susceptibles de fournir un échantillon viable, créer un portail en ligne par lequel faire la transmission et le suivi des demandes de service. Il est recommandé que les SNLJ évaluent leur matériel de communication pour déterminer s'il faut en faire la mise à jour.

Bien que des clients aient exprimé le désir d'une meilleure stratégie de communication fondée sur l'éducation, les services de police clients (9/13) ont dit que la qualité de la communication entre le labo et les clients était globalement bonne.^{Footnote 62}La bonne communication avec le labo est généralement vue comme un élément important du processus.

3.6 Économie

En 2014-2015, le Canada a signé avec les provinces et les territoires de nouvelles ententes de dix ans pour des services d'analyses génétiques judiciaires. Ces ententes concrétisent deux grands principes directeurs de la Charte des Services nationaux de police de la GRC,^{Footnote 63}à savoir qu'elles reconnaissent la responsabilité partagée à l'égard de la prestation de services et de la viabilité financière.^{Footnote 64}

Avant que les nouvelles ententes aient été préparées, aux Services de biologie, « [l]es coûts et la demande liés à ce service essentiel ont augmenté de façon considérable au cours des dix dernières années sans augmentation correspondante des paiements effectués par les provinces et les territoires » ^{Footnote 65}Comme il est prévu dans les ententes, à compter de 2016-2017, « le paiement annuel total que doivent effectuer les provinces et les territoires correspondra à 54 % de la moyenne des coûts réels engagés par le Canada au cours des deux exercices précédents. » .^{Footnote 66}Ce montant sera facturé aux provinces et territoires signataires en fonction de leur utilisation proportionnelle des services au cours des deux exercices précédents.

Le coût total (tableau 10) inclut les dépenses pour tous ces éléments.^{Footnote 67}

Coût directs du Programme de biologie : Les coûts directs engagés pour la prestation de services de biologie comprennent la collecte d'éléments de preuve, les analyses biologiques, les rapports des biologistes et le soutien technique et relatif au programme quant aux analyses biologiques.

Activités appuyant directement les analyses biologiques : Les activités de laboratoire qui soutiennent directement le Programme de biologie sont la gestion des éléments de preuve, le Centre d'évaluation judiciaire (CEJ), l'administration des laboratoires régionaux, les services scientifiques, le Système de gestion de l'information des laboratoires (SGIL) et le bureau des Services nationaux de laboratoire judiciaire. Ces activités appuient les sept principaux programmes du laboratoire, et les coûts sont répartis entre eux au prorata de leurs équivalents temps plein (ETP). De même, le Programme de biologie éponge une part des coûts de la Gestion de la qualité, des TI et du soutien général des SSJI au prorata de ses ETP.

Autres coûts indirects :Il s'agit des services internes, notamment la planification et les priorités stratégiques, l'intégrité professionnelle, la sécurité ministérielle, les communications et les services juridiques. Cela regroupe aussi les services de gestion des ressources, comme les RH, les finances, l'information, la technologie de l'information, les voyages et autres services administratifs, et les services de gestion des biens comme les biens immobiliers, le matériel et les acquisitions. On compte aussi dans ces coûts le régime de prestations des employés.

Coûts du secteur privé : lorsque la demande excède la capacité des RH du labo, des demandes de service sont confiées au privé. Ces coûts, incorporés aux dépenses globales du labo, ont fluctué d'environ 1,1 M$ en 2011-2012, à 2,7 M$ en 2015-2016, comme le montre le tableau 11.

Six personnes interviewées de la gestion et du soutien aux SNLJ ont eu à se prononcer sur l'adéquation et la viabilité de l'actuelle formule de partage des coûts. Toutes ont dit qu'elle soutenait la viabilité financière et favorisait la prévisibilité. La décision de répartir les coûts en fonction de l'utilisation faite au cours des années précédentes, comme le prévoient les Ententes d'analyses biologiques, permet aux provinces et aux territoires de planifier leur budget en conséquence.

Les deux partiesse sont engagées à contenir les coûts, du côté des provinces et territoires, en limitant les demandes aux seules pièces les plus susceptibles de répondre aux questions judiciaires, et du côté de la GRC, en contenant les coûts associés aux analyses biologiques. Lorsque le coût annuel des analyses biologiques a été divisé par le nombre d'échantillons reçu chaque année, le coût par échantillon le plus faible était celui de 2015-2016, à 847,67 $ (tableau 12).

*Inclut le coût des échantillons traités au labo de la GRC et de ceux traités par des laboratoires privés

Les demandes de service liées aux homicides sont généralement plus coûteuses que les demandes liées aux autres catégories d'infractions (tableau 13), étant donné qu'un homicide nécessite habituellement l'analyse de plusieurs échantillons, comme on l'a vu au tableau 6.

*Le coût moyen par demande de service a été établi en multipliant le coût par échantillon par le nombre moyen d'échantillons par demande, indiqué au tableau 11. Le coût annuel moyen par demande de service ne tient pas compte du degré d'effort qu'exige chaque catégorie d'infractions (c.-à-d. un homicide générera plus d'échantillons à traiter qu'un crime contre les biens).

Bien que les coûts aient été plus bas en 2015-2016, il faut se rappeler que c'est cette même année que le labo a été le moins en mesure de respecter sa cible de 40 jours

4. Conclusions et recommandations

Pendant la période examinée, la demande d'AB est restée assez stable les quatre premières années et a augmenté de 25 % en 2015-2016. Cette augmentation est due en partie aux taux de criminalité et à des modifications apportées aux lois.

Les ententes d'AB conclues entre les provinces/territoires et la GRC ont contribué à la viabilité et à la prévisibilité financière du Programme.

Fournir des services d'analyses biologiques fait partie du mandat de la GRC. Les rôles et les responsabilités des clients, ceux des SNLJ et ceux des labos sont bien documentés, ils sont remplis suivant les mêmes modalités de fonctionnement normalisées et font l'objet des mêmes processus d'assurance de la qualité.

En plus de valider et de mettre en œuvre des technologies nouvelles, l'équipe de Recherche et développement des SNLJ est aussi active dans la collectivité de la recherche en sciences judiciaires. Les activités de recherche ont pour but de soutenir des gains en efficience ou en efficacité, toutefois notre évaluation n'a pas abordé ces aspects.

Nous avons pu observer qu'en moyenne, le délai de 40 jours visé pour traiter les demandes d'AB ordinaires a été atteint presqu'une fois sur deux (47 %). Les demandes prioritaires ont presque toutes (91 %) été traitées dans les délais négociés. Malgré le recours aux heures supplémentaires et à l'impartition au secteur privé pour traiter la demande accrue en 2015-2016, le laboratoire a vu chuter de 50 % en 2014-2015 à 43 % en 2015-2016 son traitement des dossiers, ordinaires et prioritaires confondus, dans les délais impartis. Bien que les clients soient majoritairement satisfaits des délais de traitement des Services de biologie, personne ne semble pouvoir expliquer l'origine du délai cible de 40 jours, qui ne semble pas tenir compte de la nature et de la complexité variables des demandes.

L'équipe d'évaluation a trouvé plusieurs facteurs internes et externes qui influent sur le rendement du Programme. Du côté des facteurs internes, les politiques du laboratoire de la GRC, ses processus, ses procédures et sa structure de gouvernance soutiennent l'exécution du programme. L'équipe a constaté aussi que la gestion avait accès à des données sur le rendement pour appuyer la prise de décisions. En ce qui a trait aux facteurs externes, l'équipe a noté l'augmentation de la demande, la qualité des éléments constitutifs des demandes et la nécessité de mieux sensibiliser et informer la clientèle, autant de facteurs qui influent sur le rendement du programme.

Étant donné les constatations, deux recommandations ont été formulées au terme de l'évaluation :

Recommandation 1 : Que les SNLJ, en collaboration avec leurs clients, établissent une cible de service qui tienne compte à la fois de la rapidité et du coût des services, afin de fixer des échéanciers réalistes.

Recommandation 2 : Que les SNLJ évaluent leur matériel actuel de communication en fonction des besoins des services de police et des procureurs, afin de déterminer s'il faut les mettre à jour.

5. Réponse et plan d'action de la direction

Réponses de la direction

Les Services nationaux de laboratoire judiciaires (SNLJ) sont d'accord avec la recommandation selon laquelle ils doivent établir une norme de service. Guidés par des renseignements organisationnels sur le rendement et la capacité interne, les SNLJ s'engagent avec les clients/intervenants à établir, au cours de la prochaine année, une norme qui répond à tous les besoins.

Les SNLJ sont d'accord avec la recommandation selon laquelle ils doivent évaluer leur matériel actuel de communication en fonction des besoins des services de police et des procureurs, afin de déterminer s'il faut les mettre à jour.

Plan d'action

Hosting the Musical Ride

The Musical Ride is a family event that brings communities together from coast-to-coast-to-coast. There's nothing more Canadian than a performance of this world famous troop.

This great event also gives back to the communities who host it, helping raise money for local charities and non-profits.

Types of Musical Ride performances

When the Musical Ride is a feature at a festival, fair or horse show, it can be part of a series of events.

Keep in mind:

• When the Musical Ride is the main event, it should always be the last performance
• Any performances before the Musical Ride should last no longer than 1 hour
• Performances before the Musical Ride can't damage the ground of the show site

You can host 1 of 2 types of Musical Ride performances.

Community-based performances (within Canada)

Non-profit and charitable organizations host these Musical Ride performances. The Musical Ride is the main event. O rganizers can schedule extra local entertainment to add to the event. The event host may sell tickets for the performance to recover costs and to support its cause.

Cost-recovery performances (internationally)

The Musical Ride has performed at large venues both in Canada and around the world, including the United States, England, Germany, and Switzerland. It can perform at large fairs, exhibitions, horse shows and more, either as the feature show or additional entertainment.

Organizers assume 100 per cent of incremental costs for events outside of Canada, including:

• travel
• accommodation
• per diem expenses

We'll provide an estimate of all costs.

We may need help with cost-recovery performances at large international events within Canada. This depends on various factors, including which provinces are on the tour schedule.

Contact the Musical Ride tour planner at RCMP.MusicalRideTour-TourneeDuCarrousel.GRC@rcmp-grc.gc.ca for more information.

Discover the Ride

Host requirements and pre-tour information

Please review all host requirements and pre-tour information carefully before applying. Selected hosts will receive an emailed package of information from the tour planner. This package will help you prepare to host the Musical Ride, related to:

• stabling for the horses
• horse feed and bedding
• pre-show warm-up location
• day-of logistics
  • washrooms
  • spectator seating
  • parking
  • safety and security

For an outdoor Musical Ride performance, you need a grass, sand or dirt surface that's at least 120 feet by 220 feet. You'll need to cordon off this space with yellow nylon rope. The site should also be level and clear of any holes, debris or obstacles.

Sample show site

For an indoor performance, the ideal surface size is 100 feet by 200 feet (the minimum is 85 feet by 185 feet). If using a hockey arena, you need to cover the floor with at least 7 inches of packed sand, dirt or stone dust.

You'll also need to provide:

• washroom facilities for members
• a water source with a garden hose connection
• 36 stalls for the horses (plus 2 extras if available)
• a local large animal veterinarian who's available in case of emergency
• a 15 amp outlet for power source to the Musical Ride equipment trailer
• an adequate manure disposal site at the rear or side of the stable facility
• electrical and lighting panel that access for the lights where the horses are stabled

Please note: The Musical Ride travels with 45 personnel, which includes:

• 1 farrier
• 1 bus driver
• 4 contracted truck drivers
• 39 members of the RCMP

We'll pay for their travel, salary, accommodation, and meal costs.

The Musical Ride also travels with 4 tractor trailer units, each measuring about 72 feet long and weighing around 70,000 pounds. You are responsible for securing a space large enough to fit these trailers. This includes space next to the stables for the equipment/tack trailer with an electrical outlet.

You're also responsible for organizing logistics for the performance, stabling and feed costs for the horses.

Applying to host the Musical Ride

To apply to host the Musical Ride, we request that you submit your interest online at least 1 year in advance. We may consider submissions after this point if the schedule allows us to fill gaps to complete the tour.

The Musical Ride tour planner will then create a file with your request. As your main contact throughout the process of preparing to host the Ride, the tour planner will:

• answer any questions you have
• provide a presentation on the logistics of the performance
• tour the show site with you to ensure everything is ready, including:
• • warm-up area
  • performance grounds
  • parking
• work with you to determine the suitable dates for your event and the requirements of each tour year

As a designated host, you'll then work with your community to organize the show. You can get local support to help with covering the costs of:

• stabling
• selling tickets
• feeding the horses
• the performance (subject to certain conditions)

All remaining profits can go to the charity or non-profit organization of your choosing. Please note the Musical Ride does n't sell merchandise or tickets to performances. We 'll provide a member for media interviews or promoti on, subject to availability.

We take care of all other logistics such as pre-tour site inspection and presentation .

Apply here to host the ride

Accueillir le Carrousel

Le Carrousel est un événement familial qui rassemble les communautés d'un océan à l'autre. Il n'y a rien de plus canadien qu'un spectacle de cette troupe mondialement connue .

Ce formidable événement rend également service aux communautés qui l'accueillent, en aidant à recueillir des fonds pour des organismes caritatifs et à but non lucratif locaux.

Types de spectacles

Lorsque le Carrousel est inscrit à la programmation d'un festival, d'une foire ou d'un spectacle hippique, il peut faire partie d'une série d'événements.

Points importants

• Lorsque le Carrousel est l'événement principal, il doit toujours être le dernier spectacle au programme.
• Les autres spectacles donnés avec celui du Carrousel ne doivent pas durer plus d'une heure au total.
• Les spectacles donnés avant celui du Carrousel ne doivent pas endommager la surface de l'aire de spectacle.

Vous pouvez accueillir un des deux types de spectacles du Carrousel.

Spectacles communautaires (au Canada)

L'hôte du spectacle du Carrousel est un organisme caritatif ou à but non lucratif. Le spectacle du Carrousel est l'événement principal. L es organisateurs peuvent ajouter des prestations d'artistes locaux. L'hôte peut vendre des billets pour le spectacle afin de recouvrer les coûts connexes et de promouvoir une cause communautaire.

Spectacles à frais recouvrables (à l'étranger)

Le Carrousel s'est produit lors de grands événements au Canada et à l'étranger, notamment aux États-Unis, en Angleterre, en Allemagne et en Suisse. Il peut se produire lors de grandes foires, d'expositions, de spectacles hippiques et autres, soit comme spectacle vedette, soit comme divertissement supplémentaire.
L es organisateurs qui invitent le Carrousel à l'étranger doivent prendre en charge la totalité des coûts supplémentaires liés :

• aux déplacements;
• à l'hébergement;
• aux dépenses quotidiennes.

Nous fournirons une estimation des coûts .

Au Canada, nous pouvons avoir besoin d'aide pour les spectacles à frais recouvrables lors de grands événements internationaux. Cela dépend de divers facteurs, notamment des provinces où s'arrêtera le Carrousel dans le cadre de la tournée.

Pour en savoir plus, envoyez un courriel au planificateur de la tournée du Carrousel à l'adresse RCMP.MusicalRideTour-TourneeDuCarrousel.GRC@rcmp-grc.gc.ca.

Découvrez le Carrousel

Exigences et renseignements précédant la tournée

Veuillez passer en revue toutes les exigences d'accueil et les renseignements précédant la tournée avant de soumettre une demande. Si vous êtes sélectionné, vous recevrez par courriel un dossier d'information de la part de l'organisateur de la tournée. Ce dossier vous aidera à vous préparer à accueillir le Carrousel. L'information porte sur :

• le logement des chevaux;
• la nourriture et la litière des chevaux;
• la zone d'échauffement avant le spectacle;
• la logistique quotidienne :
• • les toilettes,
  • le placement des spectateurs,
  • le stationnement,
  • la sécurité.

Pour les spectacles extérieurs, il faut une surface de gazon, de sable ou de terre mesurant au moins 120 pi sur 220 pi délimitée à l'aide d'un câble de nylon jaune. L'aire doit être nivelée et exempte de trous, de débris et d'obstacles.

Exemple d'aire de spectacle

Pour un spectacle à l'intérieur, il faut idéalement un espace de 100 pi sur 200 pi (les dimensions minimales sont de 85 pi sur 185 pi). Si le spectacle est donné dans un aréna, le plancher doit être recouvert d'au moins 7 po de sable, de terre ou de poussière minérale bien tassés.

Vous devrez également prévoir :

• des installations sanitaires pour les membres;
• une source d'eau avec un raccord de tuyau d'arrosage;
• 36 stalles (et 2 stalles supplémentaires si possible);
• un vétérinaire de grands animaux disponible en cas d'urgence;
• une prise d'alimentation de 15 A pour la remorque;
• un emplacement adéquat pour le fumier, à l'arrière ou sur le côté de l'écurie;
• l'accès aux panneaux électriques qui contrôlent l'éclairage de l'endroit qui servira d'écurie.

En tournée, le Carrousel compte 45 personnes, soit :

• 1 maréchal-ferrant;
• 1 chauffeur d'autobus;
• 4 camionneurs à contrat;
• 39 membres de la GRC.

Nous prenons en charge le salaire, les repas, l'hébergement et les frais de déplacement de ces personnes lors des événements au Canada .

Le Carrousel se déplace avec 4 camions semi-remorques mesurant environ 72 pi de long et pesant quelque 70 000 lb. Vous devez donc prévoir un espace de stationnement suffisant pour ces remorques. Il faut notamment un espace de stationnement à proximité de l'écurie et une prise d'alimentation pour la remorque contenant le matériel et les harnais.

Vous devez également voir à la logistique du spectacle et prendre en charge tous les coûts liés au logement et à la nourriture des chevaux.

Faire une demande pour accueillir le Carrousel

Pour accueillir le Carrousel, veuillez faire une demande en ligne au moins une année à l'avance. Nous pourrions examiner une demande à plus court préavis si le calendrier de la tournée le permet.

Le planificateur de la tournée ouvrira alors un dossier. Il sera votre principal interlocuteur tout au long du processus de préparation de la visite et :

• répondra à toutes vos questions;
• vous fera un exposé sur la logistique du spectacle;
• inspectera les lieux avec vous pour s'assurer que tout est prêt, y compris :
• • l'aire de réchauffement,
  • l'aire de spectacle,
  • le stationnement ;
• déterminera avec vous les dates qui conviennent à votre événement et les exigences de la tournée.

En tant qu'hôte désigné, vous travaillerez ensuite avec votre communauté pour organiser le spectacle. Vous pouvez obtenir du soutien local pour financer :

• le logement des chevaux;
• la vente des billets;
• la nourriture des chevaux;
• le spectacle (à certaines conditions).

Les profits qui restent peuvent être versés à l'organisme caritatif ou à but non lucratif de votre choix. Veuillez noter que le Carrousel ne vend pas de produits dérivés ni de billets de spectacle. Si possible, nous désignerons un membre pour les entrevues avec les médias ou pour promouvoir le spectacle.

Nous nous occupons de tous les autres aspects de la logistique, notamment l'exposé et l'inspection des lieux .

Faites une demande ici pour accueillir le Carrousel

Divulgation d’actes répréhensibles en vertu de la Loi sur la protection des fonctionnaires divulgateurs d’actes répréhensibles (LPFDAR) en 2017-2018

Description des actes répréhensibles

Une divulgation faite en vertu de la LPFDAR, a soulevé trois allégations concernant un marché en matière de gestion de l'information et de technologie de l'information, à savoir que le marché avait été antidaté, ce qui a entraîné un versement excédentaire d'une facture et le trop-payé d'intérêts.

Mesures prises

Une enquête rigoureuse a révélé que les allégations étaient sans fondement. Des problèmes de traitement de factures ont entraîné le trop-payé d'un montant peu élevé d'intérêts, mais qui ne s'est pas étendu pendant la durée du marché, et ne constitue pas un acte répréhensible. Toutefois, l'enquêteur a relevé un autre élément qui a incité l'administrateur général autorisé à conclure qu'il y a eu acte répréhensible. Plus particulièrement, il a été déterminé qu'il y avait eu un cas grave de mauvaise gestion aux termes du par. 8 (c) de la LPFDAR; ainsi, des modifications ont été apportées afin de prolonger le marché de plusieurs mois au-delà l'échéance, ce qui a entraîné des dépenses publiques importantes sans bénéficier du processus de passation de marché concurrentiel. Il a été déterminé que les actes répréhensibles étaient le résultat de problèmes systémiques. En raison du nombre d'employés prenant part à la gestion des processus d'acquisition et de passation de marchés, il y a eu diffusion de la responsabilité. Cela dit, aucun employé n'a profité de la prolongation du marché et la GRC a obtenu un bon rapport qualité-prix concernant les services fournis.

Recommandations

L'enquête s'est soldée par la formulation de recommandations de mesures correctrices à l'administrateur général autorisé.

Mesures correctrices

La GRC a pris des mesures afin de s'assurer que la mise en place d'un system adéquat de coordination, de suivi et de renouvellement des marchés en temps opportun et que les intérêts sur les comptes en souffrance soient payés conformément aux modalités et conditions du marché. Des employés ont reçu une formation d'appoint concernant les modalités d'acquisition et de passation de marchés. Ces mesures sont assujetties à un suivi par l'administrateur général autorisé et par l'agente supérieure.

Disclosure of wrongdoing under the Public Servants Disclosure Protection Act (PSDPA) 2017-2018

Description of wrongdoing

A disclosure under the PSDPA raised three allegations about an Information Management/Information Technology contract, namely that a contract had been backdated, which resulted in overpayment of an invoice and overpayment of interest.

Action taken

A thorough investigation revealed that the allegations were not substantiated. There were invoice processing issues that resulted in minor overpayments of interest, but did not result in overpayment over the life of the contract and did not constitute wrongdoing. However, another issue identified by the investigator resulted in the Authorized Chief Executive concluding there was a wrongdoing. Specifically, it was determined there was gross mismanagement under section 8(c) of the PSDPA, as amendments were used to extend the contract numerous months past expiry with significant public funds expended without benefit of the competitive contracting process. It was determined the wrongdoing was the result of systemic issues. Due to the number of employees involved in the management of the contracting and procurement processes there was a diffusion of responsibility. No employee profited as a result of the contract extensions and the RCMP received value for money in terms of the services that were provided.

Recommendations

The investigation resulted in recommendations for remedial action being made to the Authorized Chief Executive.

Corrective action

The RCMP has taken steps to ensure there is an adequate system for coordinating, tracking, and renewing contracts on a timely basis and that interest on overdue accounts is paid in accordance with contract terms and conditions. Employees have received remedial training regarding contracting and procurement practices. These steps are subject to monitoring by the Authorized Chief Executive and Senior Officer.

Vérification du Programme de la sécurité du personnel

Rapport épuré

Juillet 2016

Ce rapport fut revu en considération de la Loi sur l'accès à l'information et la Loi sur la protection des renseignements personnels. Certaines parties du texte comprises dans ces documents ne peuvent pas être publiées et sont identifiées comme suit : [ *** ]; l'information publiée est NON-CLASSIFIÉE.

Table des matières

1. Sigles et abréviations
2. Sommaire
3. Réponse de la direction
4. 1. Contexte
5. 2. Objectif, portée, méthode et énoncé de conformité
   • 2.1 Objectif
   • 2.2 Portée
   • 2.3 Méthode
   • 2.4 Énoncé de conformité
6. 3. Constatations
   • 3.1 Activités du Programme depuis 2011
   • 3.2 Possibilités d'optimisation du processus
7. 4. Conclusion
8. 5. Recommandations
9. Annexe A – Objectif et critères de vérification
10. Annexe B – Aperçu du processus de triage
11. Annexe C – Résultats détaillés de l'examen des dossiers

Sigles et abréviations

ASM

Agent de la sécurité ministérielle

CFG

Cote de fiabilité de la GRC

CT

Conseil du Trésor

DGSM

Directive sur la gestion de la sécurité ministérielle

DPI

Dirigeant principal de l'Information

DPRH

Dirigeant principal des Ressources humaines

EMS

État-major supérieur

ETP

Équivalent temps plein

GRC

Gendarmerie royale du Canada

NFS

Norme sur le filtrage de sécurité

PSG

Politique sur la sécurité du gouvernement

PSM

Plan de sécurité ministérielle

PVR

Plan de vérification axé sur les risques

SDSM

Sous-direction de la sécurité ministérielle

SEDSI

Services en direct de sécurité industrielle

SGAS

Système de gestion des accréditations de sécurité

SIGRH

Système d'information sur la gestion des ressources humaines

SII

Système intégré d'information

SNGDA

Système national de gestion des dossiers administratifs

SPS

Services de police spécialisés

SSM

Section de la sécurité ministérielle

TI

Technologies de l'information

Sommaire

En sa qualité de service de police national du Canada, la Gendarmerie royale du Canada (GRC) doit assurer l'intégrité de près de 30 000 employés, 25 000 entrepreneurs et plus de 17 000 bénévoles dans au-delà de 700 collectivités partout au Canada. Elle s'acquitte de cette responsabilité en effectuant un triage sécuritaire approprié avant leur entrée en fonction et en faisant périodiquement des vérifications de mise à jour par la suite.

Ces dernières années, le Programme de la sécurité ministérielle a eu de la difficulté à fournir le niveau de service attendu en raison de contraintes financières qui se sont accompagnées d'une hausse de la demande après la mise en œuvre de Services partagés Canada, du nouveau Service de protection parlementaire et de l'initiative nationale d'intensification du recrutement de membres réguliers. Pour accroître l'efficience de son programme de triage sécuritaire et assurer la satisfaction des exigences opérationnelles, la Sous-direction de la sécurité ministérielle (SDSM) a donc apporté un certain nombre de modifications au processus et se penche actuellement sur d'autres améliorations possibles.

La vérification du Programme de la sécurité du personnel effectuée en 2011 a révélé que le processus de triage sécuritaire du personnel de la GRC manquait de rigueur. De plus, il était difficile d'évaluer l'atteinte des objectifs de ce processus en raison du manque de surveillance et de supervision à son égard et de la structure hiérarchique en place à l'époque. ***.

La vérification de cette année a confirmé la réalisation de certains progrès; par exemple, le processus est maintenant appliqué plus rigoureusement, il a fait l'objet de plusieurs mesures visant à améliorer son efficience, et la tolérance au risque est mieux définie et communiquée. ***. Des améliorations s'imposent à ces égards afin de favoriser la prestation efficace et efficiente du programme de triage sécuritaire.

Les vérificateurs ont observé plusieurs problèmes relatifs à la ***. La SDSM est consciente des problèmes à ce chapitre et travaille à améliorer la saisie des données sur le rendement. Malgré les obstacles en question, l'examen des dossiers et l'analyse des données disponibles sur le programme ont permis de relever plusieurs possibilités d'optimisation du processus.

La réponse de la direction incluse dans le présent rapport témoigne de la détermination des cadres supérieurs à donner suite aux conclusions et recommandations issues de la vérification. La direction s'emploie d'ailleurs à élaborer un plan d'action détaillé en ce sens. Lorsqu'il sera approuvé, la Vérification interne de la GRC surveillera sa mise en œuvre et fera, au besoin, une vérification de suivi.

Réponse de la direction

Les Services de police spécialisés (SPS) souscrivent aux recommandations issues de la vérification du Programme de la sécurité du personnel ***. Ils considèrent également l'optimisation et la normalisation des méthodes de fonctionnement ainsi que la mise en œuvre d'un cadre national de supervision et de mesure du rendement comme des éléments essentiels à la prestation réussie du programme.

Dans cette optique, les SPS ont entrepris, avant même que la vérification soit terminée, des démarches importantes qui visent à corriger les problèmes de supervision du programme en mettant l'accent sur la normalisation des méthodes de fonctionnement pour améliorer la gouvernance à l'échelle nationale. Ils sont toutefois conscients du fait qu'il reste beaucoup à faire. Bon nombre des problèmes relevés lors de la vérification étaient bien connus et figurent parmi les priorités énoncées dans le Plan de sécurité ministérielle (PSM) de la GRC pour 2015-2018. Les SPS ont d'ailleurs commencé à mettre en œuvre le PSM et les technologies de l'information (TI) nécessaires à son exécution. Ils continueront également à collaborer avec les principaux intéressés et avec l'État-major supérieur (EMS) afin de cerner les coûts du programme et de mettre en œuvre un modèle de financement qui tient compte des priorités, de la tolérance au risque et des capacités de l'organisation.

Les SPS poursuivront leurs efforts pour donner suite aux recommandations pendant les deux prochains exercices, comme le prévoit le PSM. Un plan d'action détaillé à l'égard de ces recommandations sera soumis au Comité ministériel de vérification avant sa prochaine réunion.

Le sous-commissaire aux SPS,
Peter Henschel

1. Contexte

En sa qualité de service de police national du Canada, la GRC doit assurer l'intégrité de près de 30 000 employés, 25 000 entrepreneurs et plus de 17 000 bénévoles dans au-delà de 700 collectivités partout au Canada. Elle s'acquitte de cette responsabilité en effectuant un triage sécuritaire approprié avant leur entrée en fonction et en faisant périodiquement des vérifications de mise à jour par la suite.

Le processus de triage sécuritaire de la GRC est assujetti aux exigences énoncées dans trois documents du Conseil du Trésor (CT), soit la Politique sur la sécurité du gouvernement (PSG), la Directive sur la gestion de la sécurité ministérielle (DGSM) et, depuis le 20 octobre 2014, la Norme sur le filtrage de sécurité (NFS), qui a remplacé de la Norme sur la sécurité du personnel entrée en vigueur le 9 juin 1994. La NFS établit les nouvelles activités de filtrage approfondi exigées des ministères et des organismes qui remplissent ou appuient de façon directe des fonctions de sécurité et de renseignement. L'annexe B de la NFS (Modèle et critères de filtrage de sécurité) présente les activités de filtrage ordinaire et de filtrage approfondi. Elle prévoit la consultation de sources ouvertes pour toutes les habilitations de sécurité exigeant un filtrage approfondi et la réalisation d'un test polygraphique pour la cote Très secret approfondi. La NFS prévoit une période de mise en œuvre de 36 mois, ce qui signifie que les ministères et les organismes ont jusqu'en octobre 2017 pour s'y conformer. La GRC a par ailleurs diffusé à l'échelle nationale sa politique et ses procédures internes relatives au triage sécuritaire en les publiant dans son Manuel de la sécurité.

La NFS décrit le filtrage de sécurité comme une pratique fondamentale qui est au cœur de la PSG et qui permet d'établir et de maintenir une relation de confiance au sein du gouvernement, entre le gouvernement et les Canadiens ainsi qu'entre le Canada et d'autres pays.

Selon la PSG, il incombe au commissaire, à titre d'administrateur général, d'assurer la mise en œuvre et la gouvernance efficaces des activités de gestion de la sécurité et de l'identité au sein de la GRC. Le commissaire doit désigner un ASM qui assumera la responsabilité fonctionnelle de la gestion du Programme de sécurité ministérielle. À la GRC, cette responsabilité est confiée au directeur général de la SDSM.

La DGSM vise à assurer la gestion efficiente, efficace et responsable de la sécurité dans les ministères. Elle prévoit la coordination centralisée des activités de sécurité ministérielle et leur intégration systématique aux opérations courantes afin que les personnes, les informations, les biens et les services soient protégés. De plus, elle définit les rôles et les responsabilités des employés qui appuient l'administrateur général de leur ministère dans la gestion de la sécurité ministérielle.

Le Programme de la sécurité du personnel de la GRC assure la fiabilité et l'habilitation de sécurité des personnes qui ont accès aux systèmes d'information, aux données et aux biens matériels de l'organisation en les soumettant au processus de triage sécuritaire de la GRC, qui appuie l'attribution, le refus, la suspension ou la révocation de la cote de fiabilité de la GRC (CFG) et, si le poste l'exige, de la cote de sécurité Secret ou Très secret.

Les activités de triage sécuritaire de la GRC sont exercées et soutenues dans l'ensemble du pays par la SDSM et quatre sections de la sécurité ministérielle (SSM), qui se trouvent à Vancouver, Regina, Halifax et Ottawa. Le processus de triage sécuritaire comporte plusieurs étapes, y compris des vérifications quant aux études, aux emplois, à la solvabilité et au casier judiciaire ainsi que la conduite d'entrevues et d'enquêtes sur le terrain. Lorsqu'une CFG ou une cote de sécurité expire, elle doit être mise à jour pour que sa durée de validité soit prolongée. Un aperçu du processus est présenté à l'Annexe B.

En 2014, la SDSM a signalé que les habilitations de sécurité en attente de mise à jour continuaient à s'accumuler et que la lenteur des activités de triage requises pour les nouveaux employés, les employés faisant l'objet d'un détachement et les employés occasionnels (entrepreneurs) causait des problèmes considérables aux gestionnaires recruteurs dans toute l'organisation. Les retards dans le processus de triage ont une incidence sur les opérations et l'établissement de partenariats; ils peuvent aussi entraîner l'annulation de fonds octroyés dans le cadre de contrats, faire subir des pénalités à la GRC pour cause de manquement à ses obligations contractuelles et amener des postulants qualifiés à accepter un emploi ailleurs.

Dans une analyse de rentabilisation publiée en 2015 sur la transformation du programme national de la Sécurité ministérielle (Transforming the National Departmental Security Program), la SDSM a noté que le délai moyen nécessaire à l'attribution d'une cote de fiabilité variait beaucoup d'une division à l'autre, soit de 17 à 52 semaines, alors que la norme de service établie par la SDSM prévoit un délai de 8 à 10 semaines. L'analyse de rentabilisation mentionne aussi que les besoins en triage sécuritaire ont beaucoup augmenté depuis que le gouvernement du Canada a regroupé ses services (en matière de TI et de rémunération entre autres), que le nombre de cadets recrutés par la GRC est passé de 320 à 960 par année en 2014 et qu'une importance accrue est accordée aux mesures de sécurité devant l'émergence de nouvelles menaces.

En 2011, la Vérification interne de la GRC a effectué un audit du Programme de la sécurité du personnel. Les conclusions suivantes en sont ressorties : il fallait accroître la rigueur du processus de triage sécuritaire, la supervision et la surveillance de ce processus étaient insuffisantes, et le niveau de tolérance au risque des cadres supérieurs était insuffisamment communiqué et compris.

En avril 2014, le commissaire a approuvé la réalisation d'un autre audit du Programme de la sécurité du personnel dans le cadre du Plan de vérification axé sur les risques (PVR) pour 2014-2017. Selon ce qui était prévu dans le PVR, cet audit devait s'accompagner d'un suivi pour évaluer la mise en œuvre du plan d'action élaboré par la direction en réponse aux recommandations formulées au terme de la vérification effectuée en 2011.

2. Objectif, portée, méthode et énoncé de conformité

2.1 Objectif

La vérification avait pour objectif d'évaluer l'efficience et l'efficacité des modalités de triage sécuritaire afin de déterminer si elles étaient conformes à la PSG et à la NFS, si elles étaient rationalisées et si elles s'accomplissaient dans un délai raisonnable.

2.2 Portée

La vérification a porté sur les modalités et les activités de filtrage qui avaient cours à la Direction générale et dans les SSM régionales à l'égard des membres réguliers, des membres civils, des employés de la fonction publique et des entrepreneurs. La vérification a compris également un examen indépendant des modalités de triage sécuritaire, y compris des initiatives d'examen et de schématisation entreprises à leur égard par la SDSM, afin de trouver des moyens possibles d'accroître l'efficience sans augmenter de façon indue les risques pour la GRC, tout en assurant la conformité à la PSG et à la NFS.

Le travail accompli dans le cadre de la vérification a également permis de faire l'évaluation et le compte rendu de l'état d'avancement du plan d'action dressé par la direction après la vérification de 2011.

2.3 Méthode

La planification de la vérification s'est terminée en juillet 2015. Durant cette phase, l'équipe de vérification a tenu des entrevues, procédé à une revue générale des modalités en vigueur et examiné les politiques, les directives et les procédures pertinentes ainsi que les résultats d'examens antérieurs.

Les sources utilisées pour élaborer les critères de vérification comprennent les politiques du CT et de la GRC. L'objectif et les critères de vérification sont énoncés à l'Annexe A.

Pendant la phase d'examen, qui s'est terminée en mars 2016, les vérificateurs ont employé diverses techniques, notamment des entrevues, des examens de la documentation et des dossiers, des analyses ainsi que des activités d'observation physique. Ils ont fait des visites sur place dans chacune des quatre SSM et à la SDSM. Après la phase d'examen, l'équipe de vérification a tenu des réunions afin de valider ses constatations auprès du personnel et a présenté les conclusions pertinentes à la haute direction.

2.4 Énoncé de conformité

La mission de vérification est conforme aux normes de vérification interne du gouvernement du Canada, comme en font foi les résultats du programme d'assurance et d'amélioration de la qualité.

3. Constatations

La vérification du Programme de la sécurité du personnel effectuée en 2011 a révélé que le processus de triage sécuritaire de la GRC ***. Les vérificateurs ont également constaté qu'il était difficile de déterminer si le processus atteignait ses objectifs en raison du manque de surveillance et de supervision à son égard et de la structure hiérarchique en place à l'époque. ***.

La direction a accepté les constatations et les recommandations issues de la vérification et s'est engagée à mener un examen dans le but d'accroître la rigueur du processus de triage sécuritaire. Cet examen devait inclure des consultations visant à établir une structure hiérarchique appropriée. La direction a également pris l'engagement de définir sa tolérance au risque et de la communiquer par l'intermédiaire de l'EMS de la GRC, ***.

Nous nous attendions donc à ce que la nouvelle vérification révèle la prise de mesures pour améliorer de façon globale la rigueur et l'efficience du processus de triage sécuritaire, plus précisément :

• à ce que les dossiers de sécurité soient conformes aux exigences de la NFS et du Manuel de sécurité;
• à ce que les risques à l'égard du programme soient gérés adéquatement et à ce que la tolérance au risque de la direction ait été communiquée et comprise dans toute l'organisation;
• à ce qu'une structure hiérarchique appropriée ait été établie et mise en œuvre;
• à ce que des données financières sur le coût du programme soient disponibles et à ce qu'elles soient prises en compte dans les décisions relatives à la répartition des ressources;
• à ce que le rendement du programme soit mesuré et surveillé de sorte que des améliorations puissent y être apportées au besoin;
• à ce que les résultats du cadre de gouvernance amélioré aient permis de rationaliser le programme à l'échelle de l'organisation, de communiquer les moyens d'optimisation relevés et de les incorporer aux politiques et aux procédures connexes.

Au cours des entrevues, des examens de la documentation et des dossiers, des analyses et des activités d'observation physique menés dans le cadre de notre mission, nous avons constaté que plusieurs améliorations avaient été apportées au processus depuis la vérification de 2011, mais qu'un certain nombre de risques et de lacunes persistaient, notamment quant à la disponibilité de données fiables sur le rendement et les ressources. De plus, nos activités d'analyse et d'examen des dossiers ont révélé l'existence d'autres moyens possibles d'améliorer l'efficacité et l'efficience du processus.

3.1 Activités du programme depuis 2011

La PSG et la NFS exigent que des structures, des mécanismes et des ressources de gouvernance soient en place pour assurer la gestion efficace et efficiente de la sécurité à l'échelle ministérielle et gouvernementale, et que les services de triage sécuritaire soient efficaces, rationnels et conformes aux besoins des ministères, des organismes et de l'ensemble du gouvernement du Canada.

Le Programme de la sécurité ministérielle a éprouvé de la difficulté à fournir le niveau de service attendu en raison de contraintes financières qui se sont accompagnées d'une hausse de la demande après la mise en œuvre de Services partagés Canada, du nouveau Service de protection parlementaire et de l'initiative nationale d'intensification du recrutement de membres réguliers. Dans une analyse de rentabilisation présentée en 2015, la SDSM a noté que le délai moyen nécessaire à l'attribution d'une cote de fiabilité variait beaucoup d'une division à l'autre, soit de 17 à 52 semaines. Selon les données fournies par la SDSM et les quatre SSM, le nombre total de demandes d'habilitation de sécurité a grimpé d'environ 21 000 en 2013 à 25 121 en 2014. Le nombre de demandes observé en 2015, soit 25 258^{Footnote 1}, est comparable à celui de l'année précédente. Les ressources affectées au programme de triage sécuritaire pendant cette période sont restées stables du point de vue des équivalents temps plein (ETP) nommés pour une durée indéterminée (dont le nombre s'établissait à environ 125 en 2014 et en 2015). Cependant, si l'on tient compte du recours aux heures supplémentaires, aux employés occasionnels et aux employés nommés pour une durée déterminée, les ressources totales affectées au programme sont passées d'environ 172 ETP en 2014 à 189 en 2015 (Figure 1)^{Footnote 2}.

La SDSM a réalisé des progrès en ce qui concerne certains des problèmes constatés lors de l'audit du Programme de la sécurité du personnel effectué par Vérification interne, Évaluation et Examen en 2011. Elle a accru la rigueur du processus de triage, a défini et communiqué le niveau de tolérance au risque de la direction par l'intermédiaire de l'EMS de la GRC et a déterminé puis mis en œuvre un certain nombre de moyens d'optimisation du processus.

Rigueur du processus de triage – Conformité aux exigences des politiques applicables

Les exigences et les procédures de triage sécuritaire applicables au sein de la GRC sont conformes aux exigences de la PSG et de la NFS, et sont énoncées dans le Manuel de la sécurité de la GRC.

Nous avons constaté que le personnel à tous les échelons de la hiérarchie des SSM connaissait les exigences de la NFS et du Manuel de la sécurité et que bon nombre des outils utilisés dans chaque SSM, par exemple les listes de vérification, avaient pour but d'assurer la conformité à ces documents.

En examinant un échantillon de 243 dossiers se rapportant à différents types d'habilitation de sécurité, nous avons constaté que *** SSM ***, les habilitations étaient *** conformes aux exigences de la NFS et du Manuel de la sécurité, et toutes les procédures requises avaient été suivies. Il s'agit là d'une amélioration notable par rapport aux constatations ressorties de la vérification de 2011 quant à la conformité du processus.

Comme il a déjà été mentionné, la NFS du CT a établi des exigences quant à la consultation de sources ouvertes et à la réalisation de tests polygraphiques dans le cadre des activités de filtrage approfondi, et ces exigences prendront effet en octobre 2017. ***.

PSM, détermination de la tolérance au risque et communication de celle-ci

La PSG et la DGSM décrivent l'exigence selon laquelle les ministères doivent constamment évaluer les risques pour la sécurité, les menaces et les facteurs de vulnérabilité et mettre en œuvre des contrôles internes adéquats afin d'assurer une adaptation continue aux besoins changeants du ministère et du contexte opérationnel. Il a été recommandé, dans le rapport de vérification de 2011, que le niveau de tolérance au risque des cadres supérieurs soit déterminé et communiqué afin qu'il soit bien compris et appliqué de manière uniforme à l'échelle du programme.

En juillet 2015, le commissaire a approuvé le premier PSM triennal de la GRC. Ce plan, qui est conforme aux exigences énoncées dans les politiques du CT, décrit la gouvernance de la sécurité au sein de l'organisation et définit les rôles et les responsabilités du commissaire, de l'ASM et des SSM, entre autres intervenants. On peut y lire que l'autorité fonctionnelle à l'égard du Programme de la sécurité ministérielle revient à l'ASM et que les responsabilités de ce dernier incluent explicitement la mise en œuvre de contrôles et de modalités de sécurité permettant de gérer de façon systématique les risques pour la sécurité du ministère et les activités nécessaires à la réalisation des objectifs et des priorités du PSM.

Nous avons constaté que la SDSM avait effectué une évaluation rigoureuse des risques pour la sécurité auxquels la GRC était exposée (y compris les risques liés au programme de triage sécuritaire) dans le cadre de l'élaboration récente du PSM. La SDSM se base sur les résultats de cette évaluation pour déterminer ses priorités des trois prochaines années, tout en reconnaissant que les risques continueront à évoluer.

La SDSM a également cherché à donner suite à la recommandation formulée dans le rapport de vérification de 2011 en menant des consultations internes et externes qui visaient à déterminer les catégories de risques pour la sécurité et qui ont mené à l'élaboration d'un outil décisionnel intitulé Catégories de risques pour la sécurité à la GRC : Indicateurs, facteurs atténuants et tolérances. Ce guide a pour but d'aider les analystes de la sécurité du personnel, les enquêteurs, les gestionnaires des risques et les décideurs à appliquer uniformément les facteurs de risque pendant le processus d'attribution et de renouvellement de la CFG et des cotes de sécurité. Les indicateurs de risque, les facteurs d'atténuation et les niveaux organisationnels de tolérance au risque qui sont présentés dans le document se fondent sur de vastes activités de recherche et de consultation auprès d'organisations partenaires au Canada et à l'étranger ainsi que sur l'analyse de plus de 1 000 dossiers d'habilitation sécuritaire faisant état de renseignements défavorables.

En date d'avril 2016, le guide était encore à l'état d'ébauche et n'avait été approuvé qu'à titre d'outil pour les habilitations de sécurité des membres réguliers. Le jugement des intervenants sera toujours un facteur dans les décisions relatives aux habilitations de sécurité, mais lorsque le guide sera entièrement approuvé et plus largement diffusé, la SDSM estime qu'il aidera à mieux faire comprendre la tolérance au risque de la haute direction et qu'il fournira des consignes suffisantes aux SSM pour leur permettre d'évaluer les risques de manière plus uniforme.

Moyens d'optimisation relevés et mis en œuvre par la SDSM

Lors de son évaluation des activités qui pouvaient faire l'objet d'une gestion des risques afin d'accroître l'efficience du programme de triage sécuritaire, la SDSM a trouvé et adopté des solutions consistant par exemple à accélérer certaines nominations et à abaisser le niveau d'habilitation requis pour certains postes.

***

La NFS stipule que, dans tous les cas, le particulier doit obtenir officiellement l'habilitation requise (cote de fiabilité, cote de sécurité Secret, cote de sécurité Très secret, cote d'accès aux sites ou autorisation d'accès aux sites) avant de se voir confier des fonctions, d'être affecté à un poste ou d'obtenir l'accès à des informations, à des biens ou à des installations de nature délicate.

***

Mesures provisoires de la SDSM pour accroître l'efficience du processus

En juin 2014, comme suite à des recommandations formulées par la SDSM, l'EMS de la GRC a approuvé une série de mesures provisoires pour désengorger le processus de triage sécuritaire et réduire les délais associés aux demandes visant des postes non policiers. Ces mesures avaient pour but de rationaliser et de normaliser les exigences de triage applicables à des cas précis de manière à réduire les délais de traitement des demandes en attendant la mise en œuvre d'une stratégie de sécurité ministérielle à plus long terme. Figuraient au nombre de ces mesures :

• une réduction du nombre de postes nécessitant la cote Très secret;
• la rationalisation des exigences de triage applicables aux entrepreneurs engagés pour des contrats de courte durée;
• l'accélération des réactivations et l'attribution de droits d'accès temporaires;
• l'accélération des détachements grâce à une gestion des risques.

Les gestionnaires de la Sécurité du personnel ont fait remarquer que, même si les mesures provisoires visent à réduire les délais de traitement, leur impact sur l'efficience est dans une large mesure impossible à démontrer, vu l'absence de mécanismes pour en faire le suivi.

Bien que des progrès aient été réalisés depuis la vérification de 2011 afin d'améliorer le programme de triage sécuritaire, il persiste un certain nombre de risques et de lacunes en ce qui concerne l'autorité fonctionnelle et la structure hiérarchique, les mécanismes de supervision et de surveillance ainsi que les pratiques de mesure du rendement. Des améliorations s'imposent à ces égards afin de favoriser la prestation efficace et efficiente du programme.

Autorité fonctionnelle et structure hiérarchique

Comme il a déjà été mentionné, selon le PSM de la GRC, la mise en œuvre de contrôles et de modalités visant à assurer la gestion systématique des risques pour la sécurité fait partie des responsabilités de l'ASM. Notre examen a révélé que l'ASM a eu de la difficulté à s'acquitter de cette obligation en raison de ***.

Un des problèmes soulevés pendant la vérification tient au modèle de fonctionnement selon lequel les activités de triage sécuritaire sont exercées par quatre SSM situées à Vancouver, Regina, Ottawa et Halifax, situation qui a affaibli la capacité de l'ASM à gérer le programme dans certains cas. Bien que les SSM relèvent de l'ASM sur le plan fonctionnel pour toutes les questions touchant la sécurité, elles relèvent de la gestion divisionnaire sur le plan administratif pour ce qui est de leurs activités quotidiennes et reçoivent également la majorité de leur financement de leur division d'attache.

*** lors de la vérification de 2011. ***.

Lors des entrevues effectuées pendant nos visites sur place, nous avons constaté *** d'établir les priorités du programme, de réaffecter des ressources, de mettre en œuvre des normes et des modalités et de déterminer le rendement attendu des SSM, même si le programme relève de l'autorité fonctionnelle de l'ASM selon la politique.

Certaines initiatives ont été lancées pour régler les problèmes de gouvernance, mais en date d'avril 2016, ***. Le fait de définir et de communiquer clairement l'autorité de l'ASM de déterminer l'affectation des ressources et de fixer les priorités favoriserait une gestion plus efficace du programme.

Données financières et affectation des ressources

Le modèle de financement actuel du programme de triage sécuritaire est complexe, et les données relatives à ses coûts sont limitées. Le programme n'a aucune source de financement centralisée. Les SSM reçoivent la majeure partie de leur financement de la division où elles se trouvent. Dans certains cas, elles ont obtenu des fonds supplémentaires de la part des divisions qu'elles servent (mais dont elles ne relèvent pas) ou de la SDSM pour appliquer des priorités nationales telles que la conduite d'enquêtes de sécurité en vue du recrutement de membres réguliers. Dans son analyse de rentabilisation de 2015, la SDSM a noté qu'à l'échelle nationale, environ 14 % des ETP du Programme de la sécurité du personnel étaient financés au moyen de fonds supplémentaires ou temporaires. Cette situation a créé des problèmes de dotation et une dépendance à l'égard des employés occasionnels ou nommés pour une durée déterminée. Certaines SSM ont conclu des ententes financières avec des clients afin que ces derniers financent temporairement la dotation de postes chez elles. Les titulaires des postes ainsi comblés travaillent alors exclusivement aux enquêtes de sécurité demandées par le client en question. Cette façon de procéder peut répondre à des besoins ponctuels, mais elle cause aussi un roulement permanent du personnel et exige un travail considérable pour recruter et former des employés temporaires qui risquent de poser leur candidature à un poste permanent lorsque l'occasion s'en présentera.

*** les enquêtes sur le terrain et d'en payer les coûts. ***. Selon les données fournies, les ressources affectées au programme de triage sécuritaire sont restées stables du point de vue des ETP nommés pour une durée indéterminée (dont le nombre s'établissait à environ 125 en 2014 et en 2015). Cependant, si l'on tient compte du recours aux heures supplémentaires, aux employés occasionnels et aux employés nommés pour une durée déterminée, les ressources totales affectées au programme sont passées d'environ 172 ETP en 2014 à 189 en 2015 (Figure 1).

*** et les ententes ponctuelles pour l'obtention de fonds auprès des clients compliquent l'établissement de données sur les coûts. Sans données complètes et exactes sur les coûts et sans source stable de financement, il est difficile de confirmer les besoins en ressources du programme ou de répartir son budget de manière stratégique en fonction des hausses de la demande ou des nouvelles exigences comme celles qui ont été incorporées à la NFS d'octobre 2014 relativement à la consultation de sources ouvertes et à l'utilisation de tests polygraphiques. Cette situation risque aussi de faire perdre des occasions d'accroître l'efficience du programme, puisque l'ASM ne dispose pas de renseignements suffisants pour proposer des décisions stratégiques quant à la répartition des ressources.

L'obtention de données complètes et de meilleure qualité sur les coûts du programme favoriserait une répartition plus éclairée des ressources ainsi que la détermination des besoins en financement à long terme.

Surveillance et mesure du rendement

La PSG du CT exige que les administrateurs généraux veillent à la réalisation d'examens périodiques pour évaluer l'efficacité du programme de triage sécuritaire. La DGSM attribue à l'ASM la responsabilité de mesurer le rendement de façon continue afin de s'assurer que les niveaux de risque résiduels sont acceptables. La NFS exige de plus que l'ASM surveille la conformité à ses dispositions et l'efficacité des procédures et des pratiques de sécurité.

***. En réponse aux constatations issues de cette vérification, la direction s'est engagée à établir des mesures de rendement nationales et un mécanisme de surveillance continue des délais de traitement à l'échelle nationale.

À la fin de la phase d'examen, nous avons constaté que le centre de décision n'avait pas défini d'exigences précises à l'égard de l'information sur le rendement et que les SSM n'étaient pas tenues de saisir cette information et d'en faire rapport. ***.

Au cours de nos visites sur place lors de la phase d'examen, nous avons tenté d'obtenir de l'information sur le rendement auprès des différentes SSM, mais nous avons constaté que chacune d'elles fait la saisie de cette information selon des modalités et à des fins qui lui sont propres. ***. Par exemple, certaines SSM n'ont aucun employé chargé de faire l'enregistrement des nouvelles demandes d'habilitation, fonction qui peut aussi comprendre l'examen initial de ces demandes pour vérifier si elles sont complètes. Une SSM assigne les demandes d'habilitation selon le client, tandis qu'une autre les attribue aux analystes selon la catégorie d'employés, ***.

La gestion de la Sécurité ministérielle a reconnu la lacune qui persiste à cet égard et a récemment apporté une amélioration au programme; lors de la phase de compte rendu de la vérification, la SDSM a défini les exigences à respecter concernant l'information sur le rendement et a communiqué ces exigences aux quatre SSM en sa qualité de centre de décision. Elle a par ailleurs commencé à élaborer des normes de rendement nationales et à faire le suivi d'indicateurs de rendement clés pour chaque aspect du Programme de la sécurité ministérielle, y compris le Programme de la sécurité du personnel, conformément au PSM approuvé récemment.

***

Comme solution à plus long terme, la SDSM nous a fait savoir que le dirigeant principal de l'Information (DPI) de la GRC a choisi MS Dynamics comme plateforme pour le remplacement de tous les systèmes de gestion de dossiers. Le secteur du DPI fait actuellement l'essai de MS Dynamics au sein de la GRC, ***. La SDSM a examiné d'autres solutions provisoires, mais le SNGDA est le seul système de gestion de dossiers approuvé par le DPI aux fins d'utilisation temporaire.

L'établissement d'un cadre robuste pour les rapports sur le rendement aiderait la gestion de la SDSM et des SSM à établir des normes (y compris en matière de service), à surveiller le rendement, à repérer les possibilités d'optimisation et à prendre des décisions appropriées en ce qui concerne la répartition des ressources.

3.2 Possibilités d'optimisation du processus

Outre l'évaluation de la conformité à la PSG et à la NFS, la vérification avait comme objectif de déterminer les moyens possibles d'améliorer davantage l'efficience du processus sans accroître de façon indue les risques pour la GRC. Nous avons présumé, dans notre intention de faire une analyse détaillée et sérieuse du processus, que les modalités et les pratiques seraient uniformes dans toutes les SSM et que nous disposerions de données fiables sur la mesure du rendement, y compris de dossiers suffisamment détaillés pour nous permettre de déterminer clairement les délais de traitement associés à chaque étape du processus de triage, les points d'engorgement et les arriérés accumulés. Cependant, comme nous l'avons mentionné dans la section précédente, ***. La SDSM est consciente de ces problèmes et s'emploie à améliorer la saisie de l'information sur le rendement.

Malgré les problèmes relatifs à la fiabilité et à la disponibilité des données sur le rendement, notre examen des dossiers et notre analyse des renseignements disponibles sur le programme ont permis de relever plusieurs moyens possibles d'accroître l'efficience du processus.

Entrevue de sécurité

Notre examen des dossiers^{Footnote 4}a révélé que la SSM de l'Atlantique affichait en moyenne des délais de traitement plus rapides que les trois autres SSM pour tous les types d'habilitation sécuritaire (Annexe C). Selon l'explication fournie par le personnel du programme, ce résultat est notamment attribuable au fait que, dans la région de l'Atlantique, les enquêtes sur le terrain et les entrevues de sécurité sont coordonnées par le gestionnaire recruteur avant que le dossier soit envoyé à la SSM, tandis que dans les autres SSM, la coordination et la conduite des enquêtes sur le terrain et des entrevues de sécurité sont assurées par le personnel du programme de triage sécuritaire dans le cadre du processus d'habilitation. Parce que ses délais de traitement sont plus rapides, la SSM de l'Atlantique affiche un taux de règlement de dossiers plus élevé par ETP que les trois autres SSM (Figure 2).

En général, le délai de traitement global observé pour les SSM des régions du Centre, du Nord-Ouest et du Pacifique comprend le temps nécessaire à la conduite l'entrevue de sécurité ainsi que le temps d'attente préalable à sa tenue et le temps de traitement de ses résultats, qui peut être assez long, d'après ce que nous a dit le personnel du programme.

L'entrevue menée dans le cadre du processus de triage sécuritaire aide beaucoup à évaluer et à corroborer l'information fournie par le postulant. Bien que cette entrevue soit importante, elle n'est pas obligatoire aux termes de la NFS. Celle-ci exige qu'un questionnaire de sécurité soit rempli ou qu'une entrevue de sécurité soit menée. ***.

***

Puisque le taux de refus est relativement faible, la GRC pourrait envisager, dans une perspective d'optimisation du processus de triage sécuritaire, de ne procéder à une entrevue de sécurité que si les risques le justifient (c'est-à-dire si d'autres activités de filtrage ont mis au jour des renseignements défavorables). ***.

Enquêtes sur les risques

Les enquêtes sur les risques constituent un autre point d'engorgement mentionné par le personnel du programme. Dans la majorité des cas, lorsqu'une des activités de triage révèle des renseignements défavorables, le dossier est renvoyé au groupe des enquêtes sur les risques de la SSM. Ce genre d'enquête peut comprendre des entrevues supplémentaires, des vérifications supplémentaires dans les dossiers policiers et la réalisation d'une étude par la SDSM pour trancher la demande, ce qui peut entraîner le refus, la suspension ou la révocation de l'habilitation sécuritaire.

***. La SSM visée pourrait accroître son efficience si elle délaissait la pratique en question.

Références relatives aux emplois et à la moralité

Le personnel du programme a mentionné certains aspects de l'enquête sur le terrain qui suscitent un engorgement à l'interne. Lors de nos entrevues avec les employés, nous avons constaté que l'évaluation des références relatives aux emplois et à la moralité des postulants n'est pas faite de la même façon dans toutes les SSM. L'une d'elles fait les entrevues pour vérifier ces références en personne, ce qui exige des déplacements à l'intérieur et parfois à l'extérieur de la région où l'enquêteur se trouve. *** et semble excessivement prudente compte tenu du taux de refus global. ***.

Vérification des dossiers policiers

La GRC interroge actuellement jusqu'à *** bases de données dans le cadre de son processus de triage sécuritaire. Les analystes doivent entrer dans chacune de ces bases de données les renseignements de base sur l'employé et parfois sur les membres de sa famille et ses relations, ce qui représente un travail assez long et exigeant.

***. L'équipe a aussi appris que les employés des SSM ont fait diverses propositions en vue de réduire le nombre de vérifications de bases de données qui sont effectuées pour chaque dossier, mais qu'aucune de ces propositions n'a été approuvée ni mise en œuvre. La SDSM envisage d'utiliser deux outils d'interrogation de bases de données, soit *** pour accélérer la mise à jour des habilitations sécuritaires. Si ces outils permettent de réduire l'arriéré de mises à jour, la SDSM pourrait envisager d'étendre leur utilisation à toutes les demandes de nouvelle habilitation et de rehaussement d'habilitation. Elle pourrait alors privilégier pour tous les dossiers une démarche axée sur les risques selon laquelle elle interrogerait d'abord ces deux systèmes et ne procéderait ensuite à l'éventail complet de vérifications des dossiers policiers que si les vérifications initiales relevaient des facteurs de risque.

Facilitation du transfert des habilitations de sécurité accordées par d'autres ministères et organismes

À cause des limites des systèmes de gestion de l'information utilisés dans le programme, nous n'avons pas été en mesure de déterminer le nombre de dossiers de triage visant des postulants qui possédaient déjà une habilitation de sécurité accordée par un autre ministère ou organisme fédéral. Cependant, d'après les entrevues menées avec les employés du programme et avec des gestionnaires recruteurs dans d'autres secteurs de la GRC, les dossiers de cette nature représentent une proportion non négligeable de la charge de travail du personnel du programme. À mesure que la fiabilité et la disponibilité des données sur le rendement s'amélioreront, le programme sera davantage en mesure d'évaluer la proportion réelle de la charge de travail que représentent les dossiers de ce genre.

*** la SDSM pourrait envisager soit de limiter la portée de l'évaluation, soit d'adopter une démarche axée sur les risques en ce qui concerne les habilitations de sécurité accordées par d'autres ministères et organismes gouvernementaux. Un statut particulier pourrait aussi être reconnu aux ministères et organismes qui font partie du portefeuille de la sécurité.

Arriéré de dossiers d'habilitation sécuritaire

Une mise à jour de l'habilitation sécuritaire est l'examen périodique effectué à l'égard de l'habilitation sécuritaire d'un employé. Selon le Manuel de la sécurité, une mise à jour est requise tous les 10 ans dans le cas de la CFG et de la cote Secret, et tous les 5 ans dans celui de la cote Très secret. Les mises à jour sont essentielles à l'atténuation des menaces internes. La SDSM définit comme une menace interne toute menace posée par un individu ou un groupe qui possède des connaissances spécialisées ou qui a accès à des renseignements ou à des biens d'importance cruciale au sein d'une organisation et qui entend s'en servir pour causer un préjudice ou un danger ou pour en tirer un gain personnel.

La vérification de 2011 a révélé l'existence d'un arriéré de demandes de mise à jour d'habilitation sécuritaire dans la plupart des régions. Dans le cadre de son plan d'action, la SDSM s'est engagée à examiner des solutions possibles pour éliminer ces arriérés.

***. Pendant la phase de compte rendu de la présente vérification, la SDSM a fait savoir que toutes les SSM avaient encore un important arriéré de demandes de mise à jour, et de plus petits arriérés de demandes de nouvelle habilitation et de rehaussement d'habilitation. ***. Des représentants de la SDSM nous ont dit qu'aucune information n'était disponible sur les arriérés de demandes de nouvelle habilitation et de rehaussement d'habilitation observés lors des années précédentes, ce qui a limité notre capacité à déterminer si ces arriérés avaient augmenté ou diminué.

***

De plus, à mesure que s'amélioreront la fiabilité et la disponibilité des données sur les arriérés, la SDSM et les SSM seront mieux outillées pour déterminer s'il existe des motifs solides justifiant l'obtention de ressources supplémentaires afin de mener un « blitz » de liquidation des dossiers en attente. Une fois les arriérés éliminés, les ressources du programme pourraient être consacrées au traitement des nouveaux dossiers, ce qui aiderait à accélérer les délais d'exécution.

En agissant rapidement et de manière appropriée sur les arriérés d'habilitations sécuritaires, la GRC réduira à la fois le risque ***. Elle sera aussi davantage en mesure de consacrer les ressources du programme au traitement des nouveaux dossiers d'habilitation.

Portail des Services en direct de sécurité industrielle

La SDSM est en train de remplacer l'actuel processus de collecte de renseignements fondé sur les documents papier par *** Travaux publics et Services gouvernementaux Canada. ***. Cette application simplifie le remplissage du formulaire et réduit la nécessité de corriger les erreurs ou de trouver les renseignements manquants. *** sont utilisés pour le recrutement de membres réguliers et font l'objet d'essais au sein de la SSM de la région du Centre pour les autres catégories d'employés.

Autres moyens possibles d'accroître l'efficience du processus

En 2013, comme suite à la vérification de 2011, la SDSM a lancé une initiative de réingénierie des méthodes de travail internes afin de schématiser et de mesurer le processus de triage sécuritaire dans une perspective d'amélioration du rendement. Cette initiative a compris des consultations menées sur place auprès de chaque SSM dans le but de déterminer les méthodes de fonctionnement, de relever les problèmes et de noter les pratiques exemplaires. L'exercice a permis de constater les facteurs d'engorgement suivants :

• le fait de devoir demander les renseignements manquants aux gestionnaires recruteurs ou aux postulants et d'attendre qu'ils soient fournis;
• le fait de devoir demander des enquêtes sur le terrain;
• le fait de devoir attendre que l'enquête sur le terrain ou l'entrevue de sécurité soit effectuée;
• le fait de devoir attendre des vérifications de bases de données que les analystes ne peuvent pas effectuer eux-mêmes;
• ***;
• le fait de devoir attendre les résultats des enquêtes sur les risques après la découverte de renseignements défavorables;
• le temps passé à attendre qu'un analyste se libère à l'interne.

Puisque les pratiques observées chez les SSM n'étaient pas uniformes et que les dossiers examinés lors des visites sur place ne présentaient pas suffisamment de données détaillées sur le rendement, l'équipe de vérification s'est vue dans l'impossibilité de mesurer et d'analyser ces facteurs d'engorgement en profondeur. Cependant, elle a pu confirmer, au moyen d'entrevues et par ses observations, que ces facteurs continuent d'être perçus comme des éléments qui contribuent au ralentissement du processus. Plus la fiabilité et la disponibilité des données sur le rendement s'amélioreront, plus le programme sera en mesure d'évaluer les répercussions de chacun de ces facteurs sur le délai d'exécution global du processus et les moyens à prendre pour en accroître l'efficience.

4. Conclusion

La SDSM a réalisé des progrès en ce qui concerne certains des problèmes relevés lors de l'audit du Programme de la sécurité du personnel mené en 2011 par Vérification interne, Évaluation et Examen. Elle a augmenté la rigueur du processus de triage sécuritaire, a défini et communiqué les niveaux de tolérance au risque par l'intermédiaire de l'EMS de la GRC, a déterminé et mis en œuvre plusieurs mesures d'efficience et a lancé des initiatives visant à améliorer le processus.

***. Des améliorations s'imposent à ces chapitres pour favoriser la prestation efficace et efficiente du programme de triage sécuritaire.

***. La SDSM est consciente de ces problèmes et s'emploie à améliorer la saisie des données en question. L'examen des dossiers et l'analyse des données disponibles sur le programme ont néanmoins permis à l'équipe de vérification de relever plusieurs moyens possibles d'améliorer l'efficience du processus.

5. Recommandations

1. Le sous-commissaire aux SPS devrait collaborer avec l'EMS et les commandants divisionnaires afin de mieux définir, documenter et communiquer les pouvoirs de l'ASM à l'intérieur du Programme de la sécurité ministérielle et, plus précisément, du programme de triage sécuritaire du personnel.
2. Le sous-commissaire aux SPS devrait élaborer un mécanisme pour assurer la saisie exacte et complète des coûts liés au programme de triage sécuritaire du personnel afin de favoriser la prise de décisions éclairées en ce qui concerne les besoins en ressources et la réaffectation stratégique de fonds au sein du programme.
3. Le sous-commissaire aux SPS devrait élaborer un cadre de mesure du rendement et créer une fonction nationale de supervision et de surveillance afin d'assurer l'atteinte des objectifs du programme de triage sécuritaire du personnel.
4. Le sous-commissaire aux SPS devrait évaluer, en collaboration avec d'autres intervenants de la Sécurité ministérielle, le bien-fondé et la faisabilité des mesures possibles d'optimisation du processus énumérées à la section 3.2 du présent rapport.

Annexe A – Objectif et critères de vérification

Annexe B – Aperçu du processus de triage ^{Footnote 5}

***

Annexe C – Résultats détaillés de l'examen des dossiers

***

Audit of Personnel Security

Vetted Report

July 2016

Access to Information

This report has been reviewed in consideration of the Access to Information Act and Privacy Acts. The asterisks [***] appear where information has been removed; published information is UNCLASSIFIED.

Table of contents

1. Acronyms and abbreviations
2. Executive summary
3. Management's response to the audit
4. 1. Background
5. 2. Objective, scope, methodology statement of conformance
   • 2.1 Objective
   • 2.2 Scope
   • 2.3 Methodology
   • 2.4 Statement of conformance
6. 3. Audit findings
   • 3.1 Program activities since 2011
   • 3.2 Potential process efficiencies
7. 4. Conclusion
8. 5. Recommendations
9. Appendix A – Audit objective and criteria
10. Appendix B – Screening process overview
11. Appendix C – File review detailed results

Acronyms and abbreviations

CIO

Chief Information Officer

CO

Commanding Officer

DDSM

Directive on Departmental Security Management

DG

Director General

DSB

Departmental Security Branch

DSO

Departmental Security Officer

DSP

Departmental Security Plan

DSS

Departmental Security Section

FTE

Full-Time Equivalent

NARMS

National Administrative Records Management System

NHQ

National Headquarters

PGS

Policy on Government Security

RBAP

Risk-Based Audit Plan

RCMP

Royal Canadian Mounted Police

RM

Regular Member

RRS

RCMP Reliability Status

RSM

RCMP Security Manual

SEC

Senior Executive Committee

SPS

Specialized Policing Services

SSS

Security Screening Standard

TBS

Treasury Board Secretariat

Executive summary

As Canada's national police force, the RCMP is responsible for ensuring the integrity of its nearly 30,000 employees, 25,000 contractors and more than 17,000 volunteers in over 700 communities across Canada. This is accomplished by ensuring that these individuals are appropriately security screened prior to their association with the Force, and through periodic security screening updates thereafter.

In recent years, the Departmental Security Program has experienced challenges in meeting service level expectations as a result of funding pressures combined with increasing demand as a result of the implementation of Shared Services Canada, the new Parliamentary Protective Service and the National Recruiting Initiative to increase Regular Member recruiting. In an effort to enhance the efficiency of the security screening program and ensure operational requirements are met, DSB has identified and implemented a number of process modifications and is currently investigating others.

The 2011 Audit of Personnel Security found that the personnel security screening process within the RCMP was not sufficiently rigorous. It also found that the reporting structure in place at that time coupled with the lack of monitoring and oversight of the process made it difficult to assess whether the overall process was meeting its intended objectives. ***

The current audit found that while progress has been made on certain issues such as: enhancing the rigour of the process; defining and communication risk tolerances; and implementing a number of process efficiencies, risks and gaps continue to exist. *** Improvements in these areas are necessary to further facilitate improvements to the effective and efficient delivery of the security screening program.

The audit found that there were a number of challenges with respect to the ***. DSB is aware of these challenges and is taking measures to improve the capture of performance information. Notwithstanding the challenges relating to the ***, through our file review and analysis of available program information we were able to identify a number of potential opportunities and mechanisms that could improve the efficiency of the process.

The management response included in this report demonstrates the commitment from senior management to address the audit findings and recommendations. A detailed management action plan is currently being developed. Once approved, RCMP Internal Audit will monitor the implementation of the management action plan and undertake a follow-up audit if warranted.

Management's response to the audit

Specialized Policing Services (SPS) agrees with the recommendations of the Audit of Personnel Security. *** Maximizing efficiencies and standardizing processes as well as implementing a national framework for oversight and performance measurement are also seen as key components for successful program delivery.

To that end, and prior to the completion of the audit, SPS has undertaken significant steps to address program oversight, with particular emphasis on standardizing processes to improve national governance. SPS, however, acknowledges there is still much work to be done. Many of the components identified in the audit are well known and were prioritized in the RCMP Departmental Security Plan (DSP) for 2015-2018, which SPS started implementing along with the information technology (IT) required to support them. Additionally, SPS will continue working with key stakeholders and the Senior Executive Committee to further define program costing and implement a funding model commensurate with organizational priorities, risk tolerance and capacity.

SPS will carry on taking action on the recommendations over the next two fiscal years, as indicated in the DSP. A detailed management action plan which addresses the report recommendations will be developed for review by the Departmental Audit Committee prior to the next Committee meeting.

Deputy Commissioner Peter Henschel
Specialized Policing Services

1. Background

As Canada's national police force, the RCMP is responsible for ensuring the integrity of its nearly 30,000 employees, 25,000 contractors and more than 17,000 volunteers in over 700 communities across Canada. This is accomplished by ensuring that these individuals are appropriately security screened prior to their association with the Force, and through periodic security screening updates thereafter.

The security screening process for the RCMP is governed by the requirements prescribed in the Treasury Board Policy on Government Security (PGS), the Directive on Departmental Security Management (DDSM), and as of October 20, 2014 the Treasury Board Standard on Security Screening (the standard) which replaced the Personnel Security Standard which had been in effect since June 9, 1994. The new standard introduced enhanced security screening activities for departments and organizations that are involved in or directly support security and intelligence functions. Appendix B to the standard, Security Screening Model and Criteria, breaks down the standard and enhanced screening activities introducing open source inquires for all enhanced security clearances and polygraph examinations for enhanced Top Secret clearances. The new standard included a 36 month implementation period, meaning departments and organizations do not have to be fully compliant until October 2017. The RCMP has further communicated throughout the force the internal security screening policy and procedures in the RCMP Security Manual (security manual).

The standard describes security screening as being at the core of the Policy on Government Security and as a fundamental practice that establishes and maintains a foundation of trust within government, between government and Canadians, and between Canada and other countries.

The PGS assigns accountability for the effective implementation and governance of security and identity management within the RCMP to the Commissioner as deputy head. It requires that the Commissioner appoint a departmental security officer (DSO) to be functionally responsible for the management of the departmental security program. Within the RCMP the Director General of the Departmental Security Branch (DSB) holds this appointment.

The DDSM's objective is to achieve efficient, effective and accountable management of security within departments. It holds that Departmental security activities must be centrally coordinated and systematically woven into day-to-day operations to ensure that individuals, information, assets and services are safeguarded. The DDSM defines the roles and responsibilities of departmental employees who support deputy heads in the management of departmental security.

The RCMP's Personnel Security Program ensures the reliability and security of individuals accessing its information systems, data and physical assets. This is achieved through the RCMP security screening process, which supports the issuance, denial, suspension or revocation of a RCMP Reliability Status (RRS) and, if required by the position, a Secret or Top Secret security clearance.

The RCMP's security screening is delivered and supported across Canada by DSB and through four (4) Departmental Security Sections (DSSs) located in Vancouver, Regina, Halifax and Ottawa. The security screening process involves multiple steps such as conducting education and employment verification, credit checks, criminal record checks, interviews and field investigations. When a RRS or security clearance expires, an update is required to extend its validity. An overview of the process is provided in Appendix B.

In 2014, DSB reported that the backlog of security clearance updates continued to grow and that time delays associated with obtaining clearances for new hires, secondments and contingent workers (contractors) was creating significant pressures for hiring managers across the RCMP. These time delays: impact operations and partnership development; may result in the lapse of funding related to contracts; could incur penalties to the RCMP for not respecting contracting terms and conditions; and could lead to qualified potential employees accepting employment outside the Force.

In a 2015 business case entitled "Transforming the National Departmental Security Program", DSB reported that average times to complete a reliability screening varied significantly by Division with the range being 17 to 52 weeks. This is in contrast to DSB's stated desired service standard of 8 to 10 weeks. In the business case, DSB reported that personnel security screening is under significant pressure as a result of increasing volumes due to consolidation of Government of Canada services including information technology (IT) and pay and increased recruitment of RCMP Regular Members from 320 to 960 cadets per year, since 2014; and due to a greater focus on security in response to modern threats.

In 2011, RCMP Internal Audit conducted an audit of Personnel Security. The results indicated that the rigour of the personnel security process needed improvement; there was insufficient oversight and monitoring over the screening process; and that Senior Executives' risk tolerances had not been sufficiently communicated or understood.

In April 2014, the Commissioner approved an audit of Personnel Security as part of the 2014-17 Risk-Based Audit Plan (RBAP). The RBAP indicated that the engagement was also to include follow-up work to assess the implementation of the Management Action Plan developed in response to the recommendations made in the 2011 Audit of Personnel Security.

2. Objective, scope, methodology and statement of conformance

2.1 Objective

The objective of this audit engagement was to assess the efficiency and effectiveness of the processes for providing personnel security screening to ensure they are: consistent with the Policy on Government Security and Security Screening Standard; streamlined; and timely.

2.2 Scope

The engagement examined the personnel security screening processes and activities for Regular Members (RM), Civilian Members, Public Servants, and Contractors at Headquarters and at regional Departmental Security Sections (DSSs). The engagement included an independent review of the security screening processes, including the process reviews and process mapping exercises that have been undertaken by the Departmental Security Branch, with a view to identifying opportunities and mechanisms to further improve efficiency without unduly increasing risk to the Force and while ensuring compliance with the Policy on Government Security and the Security Screening Standard.

The engagement also included sufficient work to assess and report on the current status of the Management Action Plan associated with the 2011 Personnel Security Audit.

2.3 Methodology

Planning for the audit was completed in July 2015. In this phase, the audit team conducted interviews, process walkthroughs and examined relevant policies, directives, procedures and results of previous reviews.

Sources used to develop audit criteria include Treasury Board and RCMP policies. The audit objective and criteria are available in Appendix A.

The examination phase, which concluded in March 2016, employed various auditing techniques including: interviews, documentation reviews, analysis, physical observation and file reviews. Site visits were conducted at all four Departmental Security Sections and at the Departmental Security Branch. Upon completion of the examination phase, the audit team held meetings to validate findings with personnel and debriefed senior management of the relevant findings.

2.4 Statement of conformance

The audit engagement conforms with the Internal Auditing Standards for the Government of Canada, as supported by the results of the quality assurance and improvement program.

3. Audit findings

The 2011 Audit of Personnel Security found that the personnel security screening process within the RCMP ***. It also found that the reporting structure in place at that time coupled with the lack of monitoring and oversight of the process made it difficult to assess whether the overall process was meeting its intended objectives. ***

Management accepted the audit findings and recommendations and committed to conducting a review to improve the rigour of the security screening process. This review was to include consultations to identify an appropriate reporting structure. With respect to risk tolerances, management committed to defining and communicating its risk tolerances through the RCMP's Senior Executive Committee. ***

Accordingly, we expected that this audit would find that improvements had been made to improve the overall rigour and efficiency of the security screening process. Specifically, we expected that:

• Security files would be compliant with both the requirements of the standard and the security manual;
• Risks to the program would be appropriately managed, and management's risk tolerances would be communicated and understood throughout the organization;
• An appropriate reporting structure would have been identified and implemented;
• Financial information on the costs of the program would be available and would inform resource allocation decisions;
• Performance of the program would be measured and monitored; enabling program enhancements where appropriate; and
• The results of the improved governance framework would enable the streamlining of the program across the organization with identified efficiencies shared and incorporated into program policies and procedures.

Through our audit work, which included interviews, documentation reviews, analysis, physical observation and file reviews we found that since the 2011 audit, while a number of process enhancements have been made risks and gaps continue to exist, notably the availability of reliable performance and resource information. In addition, based on our analysis and file review, we also found that additional opportunities exist to enhance the effectiveness and efficiency of the process.

3.1 Program Activities Since 2011

The Policy on Government Security (PGS) and the Standard on Security Screening (the standard) require that: governance structures, mechanisms and resources are in place to ensure effective and efficient management of security at both a departmental and government-wide level; and that security screening services are effective and efficient, and meet the needs of departments and agencies, and of the Government of Canada as a whole.

The Departmental Security Program has experienced challenges in meeting service level expectations as a result of funding pressures combined with increasing demand as a result of the implementation of Shared Services Canada, the new Parliamentary Protective Service and the National Recruiting Initiative to increase RM recruiting. DSB reported in a 2015 business case that average times to complete a reliability screening varied significantly by Division with the range being 17 to 52 weeks. As reported by DSB and the four DSSs, the total demand for security clearances has increased from approximately 21,000 in 2013 to 25,121 in 2014. Volume in 2015 was consistent with 2014, with 25,258 clearances being requested^{Footnote 1}. During this period, resources allocated to the security screening program have reportedly remained consistent with respect to indeterminate full-time equivalents (FTE) - approximately 125 for both 2014 and 2015. However, taking into account the use of overtime, casual, and term employees, total resources allocated to the program have reportedly increased from approximately 172 FTE in 2014 to 189 FTE in 2015 (Figure 1)^{Footnote 2}.

DSB has made progress on certain issues identified by IAER's 2011 Audit of Personnel Security. In addition to enhancing the rigour in the screening process and defining and communicating risk tolerances through RCMP's Senior Executive Committee, DSB has identified and implemented a number of process efficiencies.

Rigour of screening process – compliance to policy requirements

The detailed security screening requirements and procedures to be followed within the RCMP align with the requirements of the Policy on Government Security (PGS) and the Standard on Security Screening (the standard) and are contained in the RCMP Security Manual (security manual).

We found that DSS personnel at all levels were aware of the requirements of the standard and security manual and many of the tools used locally, such as checklists, were intended to ensure compliance with the standard and security manual.

*** DSSs, as part of the audit's file review testing, a sample of 243 files for various types of clearances was *** compliant with both the requirements of the standard and the security manual, with all the required procedures having been completed. This represents a significant improvement from the findings of the 2011 audit relating to process compliance.

As previously mentioned, the Treasury Board Standard on Security Screening has introduced enhanced security screening requirements regarding the use of open source inquiries and polygraphs, that will become effective in October 2017. ***

Departmental Security Plan and Definition and Communication of Risk Tolerances

The PGS and DDSM outline the requirement for departments to conduct a continuous assessment of security risks, threats and vulnerabilities and to implement appropriate internal controls to ensure continuous adaptation to the changing needs of the department and the operating environment. The 2011 audit recommended that Senior Executives' risk tolerance levels should be defined and communicated to ensure clear understanding and consistent application throughout the program.

In July 2015, the Commissioner approved the RCMP's first 3-year Departmental Security Plan (DSP). The plan describes security governance within the RCMP and also defines the roles and responsibilities for the Commissioner, DSO, and Departmental Security Sections (DSSs) among others. The DSP, which aligns with the requirements in the TB policies, assigns the DSO with the functional authority over the Departmental Security Program. Specifically included as part of the DSO's responsibilities is the implementation of security controls and processes for the systematic management of security risks to the Department and any activities necessary to achieve the objectives and priorities of the DSP.

We found that DSB conducted a thorough assessment of security risks facing the RCMP (including risks specific to the security screening program) as part of developing the recent DSP. DSB is using the results of this assessment to guide its priorities for the next three years acknowledging that the risks will continue to evolve.

As an additional activity relating to the 2011 recommendation, DSB consulted both externally and internally to identify security risk categories and developed a decision-making tool entitled RCMP Security Risk Categories: Indicators, Mitigating Factors & Tolerances. This tool is intended as a decision making guide for personnel security analysts, investigators, risk managers and adjudicators, to ensure consistent application of risk factors in the issuance and renewal of RCMP Reliability Status and security clearances. The risk indicators, mitigating factors and organizational risk tolerances within the document are the result of extensive research and consultations with national and international partner organizations and analysis of over one thousand clearance files with adverse information.

As of April 2016, the guide was still in draft form and was only approved as a tool to be used for RM security clearances. Notwithstanding the fact that judgement will always be a factor in making security clearance decisions, once the guide has been fully approved and disseminated more broadly, DSB expects it to provide a clearer understanding of senior management's risk tolerance and provide sufficient guidance to enable the DSSs to assess risk in a more consistent manner.

Efficiencies Identified and Implemented by DSB

In its assessment of activities that could be risk-managed in an effort to enhance the efficiency of the security screening program, DSB has identified and implemented process modifications relating to: risk-managed appointments, security level reductions, and other process efficiencies.

***

The standard states that in all cases, individuals must be officially granted the required reliability status, secret security clearance, top secret security clearance, site access status or site access clearance before they are assigned duties or assigned to a position, and/or before they are granted access to sensitive information, assets or facilities.

***

DSB interim measures to increase process efficiency

In June 2014, based on recommendations from DSB, the RCMP's Senior Executive Committee approved a number of interim measures in an effort to alleviate pressures on the security screening process and to address the increased wait times for non-RM security screening requests. The objective of the interim measures was to standardize and streamline screening requirements for specific cases and thereby reduce screening processing time pending the implementation of a longer-term strategy for departmental security. Some of these measures included:

• Reducing the number of Top Secret positions;
• Rationalizing screening requirements for short-term contractors;
• Expediting reactivations, granting temporary access; and
• Expediting and risk managing secondments;

Personnel security managers commented that while the intent of interim measures is to reduce turnaround times, to a large degree, their impact on efficiency cannot be demonstrated as mechanisms were not put in place to track the use of interim measures.

While progress has been made since the 2011 audit in enhancing the security screening program, risks and gaps remain relating to functional authority and organization structure, oversight and monitoring and performance measurement practices. Enhancements in these areas are necessary to further facilitate improvements to the effective and efficient delivery of the security screening program.

Functional Authority and Organizational Structure

As previously mentioned, the RCMP's DSP identifies the implementation of security controls and processes for the systematic management of security risks as part of the DSO's responsibilities. As part of our examination we found that the DSO has encountered obstacles in carrying out these roles and responsibilities as a result of ***.

One of the issues raised during the current audit was that, in some cases, the DSO's ability to manage the program has been challenged by the fact that personnel security screening is delivered through four Departmental Security Sections (DSS) located in Vancouver, Regina, Ottawa, and Halifax. While the DSS's report functionally to the DSO for all security related matters, they report administratively, on a day-to-day basis, to local Divisional Management, which also provides the majority of the DSS's funding.

In the 2011 audit, this ***.

Through our site visit interviews we determined that there is ***: establish program priorities; reallocate resources; implement standards and processes; and establish performance expectations for the DSSs despite the fact that policy assigns functional authority to the DSO.

While some initiatives have been undertaken to address governance issues, as of April 2016, ***. Clearly defining and communicating the DSO's authority to influence resource allocation and set program priorities would enable more effective management of the program.

Financial Information and Resource Allocation

The current funding model for the personnel security screening program is complex and information regarding the full costs of the program is limited. The program is not centrally funded; rather, DSSs receive the majority of their funding from the Division in which they are located. In some cases, DSSs have obtained additional funding from the Divisions they serve (but are not located in) or from DSB to address national priorities such as screenings for the recruitment of Regular Members. In a 2015 business case, DSB reported that nationally, approximately 14% of FTEs in the security program are funded by incremental or temporary funding. This has created staffing challenges and a reliance on term and/or casual employees. Some DSSs have entered into financial arrangements with client groups to have the client temporarily fund positions within the DSS which are then dedicated to working on security screenings for that client group. Although this may address immediate requirements, it results in ongoing personnel turnover and significant effort to obtain and train temporary employees, who may seek other more permanent positions when opportunities present themselves.

*** covering the costs of the field investigation portion of the security screening process were observed. ***. Resources allocated to the security screening program have reportedly remained consistent with respect to indeterminate full-time equivalents (FTE) - approximately 125 for both 2014 and 2015. However, taking into account the use of overtime, casual, and term employees, total resources allocated to the program have reportedly increased from approximately 172 FTE in 2014 to 189 FTE in 2015 (Figure 1).

*** along with ad hoc arrangements for securing funds from client groups, reduce the accuracy and completeness of costing information. Without complete and accurate costing information and a secure source of funding, it is difficult for the program to confirm resource requirements or to strategically reallocate funds within the program to address increased demand or new requirements such as the open sources inquiries and polygraph examination introduced in the October 2014 Standard on Security Screening. There is also a risk that opportunities for efficiencies may be lost, as the DSO does not have sufficient information to propose strategic resource reallocation decisions.

Enhanced, complete information regarding program costs would allow for more informed resource allocation, and would aid in determining long-term funding requirements.

Monitoring and Performance Measurement

The TB PGS requires deputy heads to ensure that periodic reviews are conducted to assess the effectiveness of the security screening program. The DDSM assigns to the DSO the responsibilities of measuring performance on an ongoing basis to ensure that residual risk levels are acceptable. In addition, the standard requires the DSO to monitor compliance with the standard and the effectiveness of security procedures and practices.

***. In response to the audit findings, management committed to establishing national performance measures and ongoing monitoring of national processing times.

We found that at the completion of our examination phase the policy centre had not defined specific performance information requirements and DSSs were not required to capture and report such information. ***.

During our site visits in our examination phase, we attempted to obtain performance information from the individual DSSs; however, we found that DSSs capture performance measures differently and for their own purposes. ***. For example not all DSSs have an intake function which records the receipt of new requests for a clearance which can also conduct an initial review of applications for completeness. Further one DSS divided security screening requests by client groups while another distributed security screening requests to security screening analysts by employee category. ***.

Departmental Security management has acknowledged the continuing gap in this area and as a recent enhancement to the program, during the reporting phase of this audit the DSB policy centre defined and communicated performance information requirements to the four DSSs. In addition, the policy centre has commenced developing national performance standards and tracking key performance indicators (KPIs) for each component of the departmental security program, including the Departmental Personnel Security Screening program as part of the recently approved DSP.

***

As a longer term solution, we were informed by DSB that the RCMP Chief Information Officer (CIO) has identified MS Dynamics as the platform for all replacement case management systems. The CIO Branch is currently piloting MS Dynamics within the RCMP ***. DSB has considered alternative interim solutions; however, NARMS is the only interim case management system supported by the CIO.

3.2 Potential Process Efficiencies

In addition to assessing compliance with the PGS and the standard, an element of the audit objective was to identify potential opportunities and mechanisms to further improve process efficiency without unduly increasing risk to the RCMP. In order to enable a meaningful detailed analysis of the process, we had expected to find the processes and practices amongst DSSs to be consistent and that reliable performance measurement data, including files with sufficient detail to allow for the clear identification of both processing times associated with each step in the screening process and bottlenecks as well as backlog information would be available. As mentioned in the previous section, ***. DSB is aware of these challenges and is taking measures to improve the capture of performance information.

Notwithstanding the challenges relating to the reliability and availability of performance data, through our file review and analysis of available program information we were able to identify a number of potential opportunities and mechanisms that could improve the efficiency of the process.

Security Interview

The results of our file review^{Footnote 4} identified on average, Atlantic DSS had quicker processing times for all security clearance types compared with the other three DSS (Appendix C). A key explanation for this as provided by Program staff, was that the field investigations and security interviews in Atlantic are coordinated by the hiring manager prior to sending the file to the DSS, while in the other DSSs the coordination and conduct of field investigations and the security interview are done by security screening program staff as part of the security screening process. With quicker security screening processing times, Atlantic DSS has a reported higher file completion rate per FTE resource compared with the other three DSSs (Figure 2).

For the most part, overall processing times for the Central, Northwest, and Pacific DSSs include time for the conduct of the security interview as well as the queue time waiting for the interview as well as the administration of the interview results, which we were informed by Program staff can be significant.

The use of the interview as part of the security screening process plays an important part in assessing and corroborating information provided by an applicant. While important, the use of the interview itself is not a mandatory requirement by the standard. The standard requires that a "security questionnaire and/or security interview" be conducted. ***.

***

In light of a relatively low denial rate, in an effort to improve the efficiency of the security screening process, the RCMP could consider a risk based approach with respect to whether conducting a security interview is necessary i.e. when adverse information is identified during other security screening activities. ***.

Risk Investigations

Another area that was identified by Program staff as being an internal queue or bottleneck is risk investigations. In the majority of cases when adverse information is uncovered during security screening activities the file is referred to a DSS's Risk Unit for a risk investigation. A risk investigation can involve additional interviews, further law enforcement records checks, and consideration by DSB for the ultimate adjudication of the clearance request which could result in a denial, suspension, or revocation.

***. There is an opportunity within this DSS to enhance process efficiency by moving away from the practice of referring all of its RM recruit files to its risk unit.

Employment and Character Reference Checks

Elements of the field investigation of the security screening process has been identified by Program staff as an internal bottleneck. Through our interviews with Program staff, we've identified that the method of assessing an applicant's employee and character references is not delivered uniformly across the DSSs. We were informed by Program staff that one DSS conducts employment and character reference interviews in-person; this involves local travel and may involve travel outside the geographical area where the field investigator is located. ***. The practice of conducting employment and character references in-person appears to be overly risk averse in relation to overall denial rate. ***.

Law Enforcement Records Checks

The RCMP currently checks up to *** data bases as part of its security screening process. Analysts need to input tombstone information into each of the data bases separately for both the employee and in some cases family and associates, resulting in a somewhat labour intensive and time consuming process.

***. The audit team learned that various proposals have been put forward by DSS employees to reduce the number of data base checks that are conducted for each file, but none have been approved or implemented. DSB is considering the use two database inquiry tools, ***, to increase the timeliness of processing security clearance updates. If these tools are successful in addressing the update backlog, DSB could consider extending the use of these tools for all new and upgrade security clearances. Using a risk-based approach for all security files, DSB could use these two databases inquiry tools and then would only conduct the full spectrum of law enforcement checks if the initial checks through *** identified areas of risk.

Increasing the transferability of security clearances from other departments and agencies

Due to limitations in the information management systems utilized by the program, we were unable to assess the number of security clearance files that related to applicants who already possessed a security clearance obtained through another federal department or agency. However, based on interviews with individuals in the program and other hiring managers within the RCMP, we were informed that the volume of these types of files in the process do not represent an immaterial amount of demand for Program staff. As the reliability and availability of performance data improves, the Program will be in a better position to assess the real demand relating to these types of files.

***, DSB could consider either a reduced level of assessment or a risk-based approach to accepting security clearances from other government departments and agencies. Special consideration could also be given to those departments agencies that are part of the security portfolio.

Backlog of Security Files

The periodic review of an employee's security status is referred to as a security update. As per the standard the security manual, an update is required every 10 years for RRS and secret security clearances, and every five years for top secret security clearances. Updates are a critical insider threat mitigation measure. DSB defines insider threat as the threat from an individual, or group, who: has special knowledge, or access, to critical information or assets in an organization; and has the intent to cause harm, danger, or stand to gain from their privileged position.

The 2011 audit reported that a backlog of security clearance updates existed in most regions. As part of its management action plan, DSB was to consider potential solutions to address these backlogs.

***. During the reporting phase of this audit, DSB reported that all DSSs continue to have a significant backlog of security updates, with smaller backlogs for new and upgrade files. ***. We were informed by DSB officials that backlog information for new and upgrade files was not available for previous years, thereby limiting our ability to assess whether those backlogs were increasing or decreasing.

***

In addition, as the reliability and availability of performance data relating to backlogs improves, DSB and DSSs will be in a better situation to assess whether a strong business case exits for additional program resources for short term "surge" efforts. By eliminating backlogs, resources dedicated to the program would be able to focus on new files, thereby helping to increase the timeliness of processing.

By taking appropriate and timely action with respect to security clearance backlogs, the RCMP will reduce its risk of *** and will be better positioned to direct its program resources to new security clearance files.

Online Industrial Security Services Portal

DSB is in the process of replacing the existing paper-based information-gathering process with Public Works and Government Services Canada (PWGSC) ***. This application streamlines the form completion process and reduces the need to correct errors or track down missing information. *** has been implemented for Regular Member recruiting, and is being piloted in at the Central DSS for other employee categories.

Other potential process efficiencies

In 2013, following the 2011 internal audit, DSB conducted a business process re-engineering initiative aimed at mapping and measuring the process, and making performance improvements accordingly. The process included onsite consultations with each DSSs where processes were identified, challenges noted, and best practices reported. The benchmarking exercise identified the following bottlenecks:

• Requesting and awaiting missing information from hiring managers and/or applicants;
• Requesting field investigations;
• Awaiting the completion of the field investigation/security interview;
• Awaiting database checks that cannot be conducted by the analyst themselves;
• ***;
• Awaiting the outcome of risk investigations resulting from the identification of adverse information; and
• Time spent in internal queues awaiting the availability of security analysts.

Given both the lack of detailed performance data for the files sampled during our site visits and the differing practices across the DSSs the audit team was not able to measure and analyze these bottlenecks in any detail. However, through interviews and observation the audit team was able to corroborate that these areas continue to be perceived bottlenecks in the process. As the reliability and availability of performance data improves, the Program will be in a better position to assess the impact of each of these areas on the overall timeliness of the process and any related efficiency enhancement.

4. Conclusion

DSB has made progress on certain issues identified by IAER's 2011 Audit of Personnel Security. In addition to enhancing the rigour in the screening process and defining and communicating risk tolerances through RCMP's Senior Executive Committee, DSB has identified and implemented a number of process efficiencies and initiated process enhancing initiatives.

***. Improvements in these areas are necessary to further facilitate improvements to the effective and efficient delivery of the security screening program.

***. DSB is aware of these challenges and is taking measures to improve the capture of performance information. Notwithstanding the challenges relating to the ***, through our file review and analysis of available program information we were able to identify a number of potential opportunities and mechanisms that could improve the efficiency of the process.

5. Recommendations

1. The Deputy Commissioner Specialized Policing Services should work with the Senior Executive Committee and Commanding Officers to further define, document, and communicate the authorities of the DSO within the departmental security program and specifically the personnel security screening program.
2. The Deputy Commissioner Specialized Policing Services should develop a mechanism to capture complete and accurate personnel security screening program costs to enable informed decision-making relating to determining resource requirements and the strategic reallocation of funds within the program.
3. The Deputy Commissioner Specialized Policing Services should develop a performance measurement framework and create a national oversight and monitoring function to ensure the personnel security screening program is meeting its objectives.
4. The Deputy Commissioner Specialized Policing Services in collaboration with other departmental security stakeholders should assess the merits and the feasibility of the potential process efficiencies identified in section 3.2 of this report.

Appendix A – Audit objective and criteria

Appendix B – Screening process overview^{Footnote 5}

***

Appendix C – File review detailed results

***

The way forward: The RCMP’s sexual assault review and victim support action plan

Summary

Sexual assault is a devastating crime that has traumatic and long-lasting effects on victims. A negative experience with police investigators can bring more trauma to victims, and discourage others from reporting these crimes.

Earlier this year, RCMP Divisions^{Footnote 1} conducted a review of all unfounded sexual assault files from 2016. The RCMP created a team in Ottawa to review the divisional reports, assess all aspects of sexual assault investigations, consult with external stakeholders, partners and experts, and provide direction on how to improve RCMP investigations into these serious crimes.

The RCMP is committed to ensuring investigative excellence and support for victims of sexual assault in Canada. Our objectives are clear:

• treat victims of sexual assault with compassion, care and respect, informed by established evidence-based best practices;
• conduct sexual assault investigations across Canada consistently and to the highest professional standards, with oversight practices established to ensure the greatest level of accountability and stewardship of investigations; and,
• increase public awareness and trust of RCMP sexual assault investigations and encourage greater levels of reporting.

The RCMP is taking action to strengthen police training and awareness, investigative accountability, victim support, and public education and communication.

Background

According to a 2015 Statistics Canada report, an estimated 635,000 incidents of sexual assault occurred in Canada in 2014, of which an estimated 90 per cent were not reported to police. Women were victims in 87 per cent of these incidents. These statistics have remained virtually unchanged since 2004, while the rates of all other types of crime decreased.

In the same survey, victims of sexual assault reported having lower confidence in police. Victims who did not report the incident to the police most commonly indicated that they felt the crime was minor and not worth the time to report.

In February 2017, The Globe and Mail published an investigative series on how police handle sexual assault reporting, highlighting that police classify, on average, one in five reported sexual assaults as unfounded. The reporting also uncovered stories that raise questions about how some investigators may treat victims of sexual assaults.

2016 file review

The RCMP examined all sexual assault files classified as unfounded from 2016 to ensure that investigations followed RCMP operational policy, all viable investigative avenues were pursued, and cases were accurately classified based on available information. The results made it clear that changes are necessary.

• The RCMP responded to 10,038 reported sexual assault cases across Canada.
• Divisions reviewed 2,225 sexual assault cases classified as unfounded.
• Divisions determined that 1,260 unfounded cases were misclassified.
• Divisions and National Headquarters identified 284 files for further investigation.
• Following the file review, the RCMP's 2016 national average unfounded rate is actually 9.6 per cent, down from 22 per cent prior to the review.

* All numbers in this report are current up to October 30, 2017

RCMP unfounded sexual assault investigations for 2016

** Files identified for further investigation may require additional interviews, better documentation or the use of other investigative tools.

The review team also found qualitative issues with some investigations, including:

• insufficient documentation of how a case was pursued or why it was classified as unfounded;
• inconsistent oversight to ensure investigations were conducted, documented and classified properly; and,
• little knowledge of consent law by investigators.

The RCMP also conducted a sample review of 93 sexual assault cases from 2015. Reviewers found that investigators consistently misinterpreted the unfounded category.

Action:

• The RCMP's file review has been expanded to include all sexual assault investigations not cleared by charge for calendar years 2015, 2016 and 2017. This work will be completed by the National Headquarters review team.
• The RCMP created a Best Practices Guide for Sexual Assault Investigations that complements RCMP policy and provides investigators with a reference guide and checklist to assist them in conducting comprehensive investigations.

Stakeholder consultations

The RCMP consulted with national and international law enforcement agencies and met with non-governmental organizations (NGOs) and government partners to discuss sexual assault investigational practices, policy, training and public engagement.

The NGOs included victim services professionals and victim/community advocates across Canada. These groups advised the RCMP on sexual assault investigation best practices, as well as challenges faced by victims, their families and victim support services when reporting sexual assault cases to police.

Stakeholder input, often validated by the sexual assault file review, focussed on four areas: police training and awareness, investigative accountability, victim support, and public education and communication.

Police training and awareness

Stakeholders indicated that police-held stereotypes about how victims of sexual violence should act, including expectations around victims' ability to consistently recount their stories, have led to sexual assault files being concluded too quickly or deemed unfounded.

The RCMP's file review supported these claims. Reviewers noted that some members equated inconsistencies in victims' statements with dishonesty, and demonstrated a general lack of awareness regarding how trauma might affect a victim's ability to recount events, or how instinctual and unconscious coping strategies may change or mask emotions.

While young women are the most vulnerable to sexual assault, they are not the only victims. Male victim support groups indicated that some men do not report sexual assaults because they feel they will be perceived as homosexual or un-masculine. Moreover, LGBTQ2+ victim support groups said that perceptions of police attitudes towards the community, as well as inconsistencies in how police identify intimate partner violence among same sex couples, were barriers to LGBTQ2+ individuals reporting.

Stakeholders also highlighted that police investigators were not always aware of recent consent case law. Victim advocates cited situations where investigations were closed once it was determined that the victim did not say 'no,' but had indicated through other means that the sexual act was not wanted.

Sexual assault investigations are complex and stressful for victims, witnesses and investigators. Police investigators must have trauma-informed, victim-centric investigative training, as well as easy access to the latest case law, legislation and science concerning sexual violence.

Action:

• The RCMP will develop a sexual assault training curriculum that addresses existing legislation and consent law; focusses on trauma-informed investigative tools and approaches, and gender-based violence; highlights common myths and stereotypes; reinforces victim rights and support services; and, bolsters supervisory oversight and review. This training will be inclusive of vulnerable populations including but not limited to: Indigenous people, senior citizens, persons with disabilities, sex trade workers, children and youth under 18. It will also be reflective of the diverse cultures and communities the RCMP serves.
• RCMP Divisions will share components of the RCMP training curriculum with all employees who may interact with sexual assault victims and/or support investigations.

Investigative accountability

Classifying a sexual assault file as unfounded is accurate in some cases. However, stakeholders stressed that incorrectly classifying a file as unfounded negatively impacts public perceptions of how police investigators handle sexual assault reports, and could discourage victims from reporting these crimes to police. Victims may be at further risk if perpetrators are not pursued because a file is incorrectly closed, and perpetrators may be emboldened if they believe they are unlikely to get caught.

In 2000, the Philadelphia Police Department was criticized for how it investigated and classified sexual assault cases. This led to the establishment of an external oversight committee (the Philadelphia Model) made up of police, relevant government departments and NGOs to annually examine all sexual assault cases classified as unfounded. The rate of unfounded cases in Philadelphia dropped to four per cent; lower than the American national average of seven per cent.

Action:

• The RCMP will form a national unit to provide training, guidance and oversight for sexual assault investigations, and to work with Divisions to establish external advisory committees, where appropriate, to provide advice and guidance on sexual assault files where the RCMP is the police of jurisdiction.
• The RCMP will update its policies and procedures to direct that investigators must provide clear justification for classifying a file as unfounded, and the classification must be approved by the immediate supervisor.
• The RCMP will continue to work with partners and stakeholders, including NGOs, to consult on the development of training, public awareness and internal policies associated with sexual assault.
• Each RCMP Division will put in place a process to ensure appropriate supervisory oversight of sexual assault files.

Victim support

Victim support advocates highlighted that victims of sexual violence who report to police are seeking a welcoming, secure and private environment that encourages trust and empathy. They also stressed that victim services programming is critical to reducing the effects of victimization and re-victimization, and stated that police officers must be aware of available victim services in their jurisdictions.

Stakeholders across the country also highlighted how important it is for police and victim services providers to forge strong partnerships. Several stakeholders shared examples of existing police-victim services partnerships that work well, but others noted that more could be done in some jurisdictions.

Stakeholders also cautioned that, because of physical or emotional trauma, some victims may not be able to give informed consent to a victim services referral. In these cases, stakeholders supported respectful proactive referrals, where police contact victim services on behalf of the victim. Victim services then contacts the victim to offer services. The RCMP's Victim Assistance policy instructs members to conduct an assessment of each situation to determine if conditions exist for a proactive referral.

Action:

• RCMP Divisions will establish protocols for providing safe, secure and private environments for victims to report sexual assault.
• Employees that interact with victims of sexual assault will be given a list of available victim services programs, and clear procedures for referring victims.
• Investigators, supervisors and detachment commanders will strengthen relationships with victim services partners, and hold regular meetings to share information, identify concerns and work collaboratively to support victims.
• The RCMP will continue to explore alternative options for victims to report sexual assaults, such as third party reporting.

Public education and communications

Statistics Canada annual crime reporting is clear: the overwhelming majority of sexual assault victims do not report the incident to the police because they feel the crime is minor and not worth the time to report. Victims of sexual assault also report having lower confidence in police.

Stakeholder consultations consistently raised that victims may also avoid reporting sexual assaults for fear of the unknown. Victim support advocates stated that law enforcement should provide the public with accessible information about what victims can expect when reporting sexual assaults, and how police can help identify victim support services.

Action:

• The RCMP will develop public awareness products that encourage victims to report allegations to police, and explain what victims may expect when reporting a sexual assault.

Summary of RCMP actions

2016 file review

• The RCMP's file review has been expanded to include all sexual assault investigations not cleared by charge for calendar years 2015, 2016 and 2017. This work will be completed by the National Headquarters review team.
• The RCMP created a Best Practices Guide for Sexual Assault Investigations that complements RCMP policy and provides investigators with a reference guide and checklist to assist them in conducting comprehensive investigations.

Police training and awareness

• The RCMP will develop a sexual assault training curriculum that addresses existing legislation and consent law; focusses on trauma-informed investigative tools and approaches, and gender-based violence; highlights common myths and stereotypes; reinforces victim rights and support services; and, bolsters supervisory oversight and review. This training will be inclusive of vulnerable populations including but not limited to: Indigenous people, senior citizens, persons with disabilities, sex trade workers, children and youth under 18. It will also be reflective of the diverse cultures and communities the RCMP serves.
• RCMP Divisions will share components of the RCMP training curriculum with all employees who may interact with sexual assault victims and/or support investigations.

Investigative accountability

• The RCMP will form a national unit to provide training, guidance and oversight for sexual assault investigations, and to work with Divisions to establish external advisory committees, where appropriate, to provide advice and guidance on sexual assault files where the RCMP is the police of jurisdiction.
• The RCMP will update its policies and procedures to direct that investigators must provide clear justification for classifying a file as unfounded, and the classification must be approved by the immediate supervisor.
• The RCMP will continue to work with partners and stakeholders, including NGOs, to consult on the development of training, public awareness and internal policies associated with sexual assault.
• Each RCMP Division will put in place a process to ensure appropriate supervisory oversight of sexual assault files.

Victim support

• RCMP Divisions will establish protocols for providing safe, secure and private environments for victims to report sexual assault.
• Employees that interact with victims of sexual assault will be given a list of available victim services programs, and clear procedures for referring victims.
• Investigators, supervisors and detachment commanders will strengthen relationships with victim services partners, and hold regular meetings to share information, identify concerns and work collaboratively to support victims.
• The RCMP will continue to explore alternative options for victims to report sexual assaults, such as third party reporting.

Public education and communications

• The RCMP will develop public awareness products that encourage victims to report allegations to police, and explain what victims may expect when reporting a sexual assault.

Date de modification :

1969-12-31