Ontarionhq

Analyse comparative entre les sexes plus

Capacité d'ACS Plus institutionnelle

Gouvernance

Le Bureau de l'Action, de l'Innovation et de la Modernisation (AIM) est responsable de l'avancement de la capacité d'analyse comparative entre les sexes plus (ACS Plus) à la GRC. Par l'entremise du Centre d'expertise sur l'ACS Plus, le Bureau de l'AIM fournit un soutien et des conseils centralisés en ce qui a trait à l'application de l'ACS Plus et sert de point de contact principal du ministère des Femmes et de l'Égalité des genres (FEGC), des organismes centraux et des réseaux plus vastes d'ACS Plus du gouvernement du Canada. Il se consacre aux programmes et aux initiatives prioritaires en travaillant directement avec les experts en la matière de l'organisation.

Les divisions et les secteurs d'activité de la GRC doivent veiller à l'intégration de l'ACS Plus à leurs travaux. Pour renforcer le soutien horizontal à l'ACS Plus, ils doivent doit désigner un responsable de la coordination qui encadrera cette intégration. Ces responsables participent aux réunions trimestrielles du réseau ACS Plus de la GRC, qui servent de tribune pour l'échange de savoir et la mise en commun d'outils et de ressources.

L'Équipe de gestion supérieure de la GRC comprend un expert en ACS Plus, qui assure l'intégration des considérations de l'ACS Plus aux processus décisionnels. La GRC compte également un sous-commissionnaire et champion de l'ACS Plus à la GRC pour favoriser l'acceptation et faire la promotion de la formation et des initiatives prioritaires de l'ACS Plus à l'échelle de l'organisation.

Enfin, la GRC reste membre du Comité interministériel fédéral sur l'ACS Plus et du groupe de travail sur la sensibilité aux préjugés, la diversité et l'inclusion dans le domaine de la sécurité nationale dirigé par Sécurité publique Canada. Ainsi, elle peut non seulement contribuer au travail horizontal à l'échelle fédérale, mais aussi profiter de gains d'efficience en partageant des outils et des ressources avec les partenaires fédéraux.

Formation

La GRC continue d'encourager les employés de l'organisation à suivre la formation en ligne Introduction à l'ACS Plus de FEGC. Cette formation est obligatoire pour les dirigeants et les officiers brevetés (équivalent des postes de direction), y compris les membres de l'État-major supérieur de la GRC.

Le Bureau de l'AIM a élaboré des camps d'entraînement qui offrent aux participants une expérience pratique de l'ACS Plus en utilisant des études de cas axées sur la GRC. Afin de tirer parti du succès du premier camp d'entraînement tenu en 2021-2022, le Bureau de l'AIM prévoit offrir deux autres camps en 2022-2023.

Points saillants de la capacité de rapports sur les résultats de l'ACS Plus par programme

Pour chaque programme au répertoire des programmes du ministère, répondre aux questions suivantes :

  1. Ce programme recueille-t-il suffisamment de données pour lui permettre de surveiller ou de déclarer les répercussions du programme selon le sexe et en matière de diversité (ACS Plus)? [Oui/non]
  2. Sinon, veuillez décrire les mesures qui sont prises pour assurer la surveillance ou les rapports futurs sur les répercussions du programme selon le sexe et en matière de diversité.
  3. Si oui, veuillez décrire, le cas échéant, toute initiative future de marque visant à accroître la capacité du programme à déclarer les répercussions selon le sexe et en matière de diversité et délais.
Points saillants de la capacité de rapports sur les résultats de l'ACS Plus par programme
Enquêtes de la Police fédérale
  1. Non.

  2. À l'appui de la Stratégie d'équité, de diversité et d'inclusion (EDI) de la GRC, la Police fédérale poursuivra l'exécution de son plan de mise en œuvre EDI et l'avancement des initiatives d'ACS Plus suivantes liées aux efforts de dotation :

    • intégration des considérations, des pratiques exemplaires et des leçons tirées de l'ACS Plus aux processus de sélection des membres du personnel et des comités, de gestion des talents et de planification de la relève pour offrir un milieu exempt de préjugés; application de stratégies et diversification des approches, des méthodes et du matériel de sensibilisation pour attirer des personnes de tous les horizons, notamment en élaborant pour la Police fédérale des documents de recrutement sans préjugés, qui mettent en vitrine différents genres et groupes ethniques et d'illustrer ainsi la diversité de l'organisation;

    • renforcement de l'accès à la formation de sensibilisation, à l'autoévaluation et aux outils de rétroaction liés à l'ACS Plus.

  3. S.O.
Renseignement des Services de police fédérale
  1. Non.

  2. À l'appui de la Stratégie d'équité, de diversité et d'inclusion (EDI) de la GRC, la Police fédérale poursuivra l'exécution de son plan de mise en œuvre EDI et l'avancement des initiatives d'ACS Plus suivantes liées aux efforts de dotation :

    • intégration des considérations, des pratiques exemplaires et des leçons tirées de l'ACS Plus aux processus de sélection des membres du personnel et des comités, de gestion des talents et de planification de la relève pour offrir un milieu exempt de préjugés; application de stratégies et diversification des approches, des méthodes et du matériel de sensibilisation pour attirer des personnes de tous les horizons, notamment en élaborant pour la Police fédérale des documents de recrutement sans préjugés, qui mettent en vitrine différents genres et groupes ethniques et d'illustrer ainsi la diversité de l'organisation;

    • renforcement de l'accès à la formation de sensibilisation, à l'autoévaluation et aux outils de rétroaction liés à l'ACS Plus.

  3. S.O.
Opérations de
protection
  1. Non.

  2. À l'appui de la Stratégie d'équité, de diversité et d'inclusion (EDI) de la GRC, la Police fédérale poursuivra l'exécution de son plan de mise en œuvre EDI et l'avancement des initiatives d'ACS Plus suivantes liées aux efforts de dotation :

    • intégration des considérations, des pratiques exemplaires et des leçons tirées de l'ACS Plus aux processus de sélection des membres du personnel et des comités, de gestion des talents et de planification de la relève pour offrir un milieu exempt de préjugés; application de stratégies et diversification des approches, des méthodes et du matériel de sensibilisation pour attirer des personnes de tous les horizons, notamment en élaborant pour la Police fédérale des documents de recrutement sans préjugés, qui mettent en vitrine différents genres et groupes ethniques et d'illustrer ainsi la diversité de l'organisation;
    • renforcement de l'accès à la formation de sensibilisation, à l'autoévaluation et aux outils de rétroaction liés à l'ACS Plus.

  3. S.O.
Opérations
international
  1. Non.

  2. À l'appui de la Stratégie d'équité, de diversité et d'inclusion (EDI) de la GRC, la Police fédérale poursuivra l'exécution de son plan de mise en œuvre EDI et l'avancement des initiatives d'ACS Plus suivantes liées aux efforts de dotation :

    • intégration des considérations, des pratiques exemplaires et des leçons tirées de l'ACS Plus aux processus de sélection des membres du personnel et des comités, de gestion des talents et de planification de la relève pour offrir un milieu exempt de préjugés; application de stratégies et diversification des approches, des méthodes et du matériel de sensibilisation pour attirer des personnes de tous les horizons, notamment en élaborant pour la Police fédérale des documents de recrutement sans préjugés, qui mettent en vitrine différents genres et groupes ethniques et d'illustrer ainsi la diversité de l'organisation;

    • renforcement de l'accès à la formation de sensibilisation, à l'autoévaluation et aux outils de rétroaction liés à l'ACS Plus.

  3. S.O.
Gouvernance nationale
des Services de
police fédérale
  1. Non.

  2. À l'appui de la Stratégie d'équité, de diversité et d'inclusion (EDI) de la GRC, la Police fédérale poursuivra l'exécution de son plan de mise en œuvre EDI et l'avancement des initiatives d'ACS Plus suivantes liées aux efforts de dotation :

    • intégration des considérations, des pratiques exemplaires et des leçons tirées de l'ACS Plus aux processus de sélection des membres du personnel et des comités, de gestion des talents et de planification de la relève pour offrir un milieu exempt de préjugés; application de stratégies et diversification des approches, des méthodes et du matériel de sensibilisation pour attirer des personnes de tous les horizons, notamment en élaborant pour la Police fédérale des documents de recrutement sans préjugés, qui mettent en vitrine différents genres et groupes ethniques et d'illustrer ainsi la diversité de l'organisation;

    • renforcement de l'accès à la formation de sensibilisation, à l'autoévaluation et aux outils de rétroaction liés à l'ACS Plus.

  3. S.O.
Services canadiens
d'enquête et
d'application de la loi en
matière d'armes à feu
  1. Non.

  2. Les Services d'enquête et d'application de la loi en matière d'armes à feu continueront de faire avancer l'ACS Plus dans l'élaboration et le maintien du matériel de formation et de sensibilisation destiné aux organismes d'application de la loi qui appuient les initiatives permanentes et nouvelles, comme la promotion d'une utilisation accrue de ses services de traçage et la mobilisation des groupes de travail sur le trafic d'armes à feu en vue de sensibiliser les détaillants aux risques des achats d'armes à feu par prête-noms ou en vrac. De plus, la conception du module de présentation tiendra compte des réalités autochtones afin de sensibiliser les détachements des régions où la population autochtone est importante.

  3. S.O.
Service canadien de renseignements criminels
  1. Non.

  2. Le Service canadien de renseignements criminels continue de faire progresser le projet du Système canadien de renseignements sur le crime, qui vise à remplacer sa base de données désuète par un système moderne. Le Système canadien de renseignements sur le crime sera plus flexible et offrira une meilleure modifiabilité, ce qui lui permettra d'évoluer facilement en fonction des exigences, comme la saisie de la gamme nécessaire de renseignements pertinents sur l'ACS Plus.

  3. S.O.
Services des sciences judiciaires et de l'identité
  1. Non.

  2. Les programmes des Services de sciences judiciaires et de l'identité s'appuieront sur des processus de planification stratégique pour établir collectivement les initiatives d'ACS Plus possibles et examiner les méthodes de mesure et de saisie des données requises pour la surveillance et la production de rapports futures sur l'ACS Plus.

  3. S.O.
Collège canadien de police
  1. Oui.

  2. S.O.

  3. Le Collège canadien de police (CCP) est en voie de pourvoir le poste de direction du Centre de perfectionnement en leadership, diversité et de l'inclusion. La personne choisie supervisera les programmes d'équité, de diversité et d'inclusion (EDI) du CCP. À l'heure actuelle, il s'agit de trouver des façons novatrices de renforcer le processus d'ACS Plus appliqué au curriculum et aux cours du CCP et d'étendre son application au-delà des normes de formation. La prochaine étape consistera à évaluer le contenu des cours, y compris le matériel et les modes de formation, en prenant en compte l'EDI.

    Le CCP renforce également sa capacité en offrant plus de possibilités de formation en région, ce qui améliore l'accès pour les personnes qui ne peuvent pas se rendre sur ses campus. Cette formation en région repose sur d'importants partenariats avec des organisations externes qui permettent l'utilisation de centres de formation locaux et contribuent à l'élimination des obstacles potentiels à l'éducation et à la formation. Ainsi, les organismes seront favorables à ce que plus de leurs employés participent aux activités de formation et de perfectionnement professionnel offertes localement par le CCP

    Le CCP poursuit son examen des occasions potentielles et des pratiques exemplaires en recueillant des données anonymisées sur l'ACS Plus et l'EDI à l'aide d'outils comme les sondages auprès des employés et les inscriptions aux cours. Il s'assure ainsi que les données recueillies reflètent adéquatement la pluralité des sources de diversité de ses clients et de ses parties prenantes.

    Avec l'arrivée récente d'un conseiller en RH, le CCP maintient la surveillance de ses pratiques d'embauche afin d'attirer et de conserver un effectif diversifié à l'image des membres de la communauté de pratique et des organismes de l'application de la loi.

    Conformément à l'initiative prioritaire Milieu de travail GC, le CCP travaille à l'élaboration d'un plan de milieu de travail axé sur les activités qui tient compte de l'ACS Plus et de l'EDI afin d'offrir un environnement sûr, sain et inclusif.
Services d'enquêtes
spécialisées et de nature délicate
  1. Oui.

  2. S.O.

  3. Les Services d'enquêtes spécialisées et de nature délicate (SESND) s'efforcent le plus souvent possible de tenir compte de l'ACS Plus dans ses travaux. Ils compilent actuellement des statistiques en lien avec un certain nombre de crimes sexistes (p. ex., exploitation sexuelle des enfants en ligne, personnes disparues ou restes non identifiés, crimes sexuels et violents graves). Selon le cas, ces statistiques comprennent des éléments de l'ACS Plus (sexe, âge, etc.), ce qui permet aux SESND de surveiller la nature sexiste des crimes en question.

    Les SESND cherchent à améliorer leurs méthodes de collecte et de communication de statistiques sur les types de crimes qui relèvent de leur mandat grâce à diverses initiatives, notamment :

    • la mise en place d'un mécanisme de signalement plus automatisé, plus précis et plus accessible, intégré au système de gestion des cas et propre aux enquêtes sur l'exploitation sexuelle des enfants en ligne;
    • le renforcement de la capacité du service du renseignement pour permettre une meilleure contextualisation des statistiques;
    • la participation à des initiatives opérationnelles et à des projets de recherche et le renforcement de leur capacité à le faire.

    Grâce à ces initiatives, les SESND dégageront plus efficacement les tendances pour ces types de crimes, amélioreront leur capacité de rendre compte des répercussions selon le sexe et, par conséquent, appliqueront mieux la loi en fonction des tendances observées.

    Enfin, les SESND renforceront encore plus leur capacité de surveillance et de communication de la diversité et des répercussions selon le sexe grâce au financement fédéral qui leur est réservé (c.-à-d. Initiatives de lutte contre la violence fondée sur le genre prévues par les budgets de 2018 et de 2021) et à l'augmentation connexe des ressources.
Services spécialisés
d'enquêtes techniques

Sous-section du service de l'air

  1. Oui.

  2. S.O.

  3. Le programme appliquera des descriptions de travail communes adaptées aux diverses compétences des pilotes, des techniciens d'entretien d'aéronef, au personnel administratif de l'aviation et au personnel de soutien afin d'être le plus inclusif possible tout en prenant en compte les compétences essentielles. Toutes les initiatives liées à l'emploi refléteront les normes d'embauche du gouvernement.

Sous-direction des services d'enquêtes techniques

  1. Non.

  2. À l'heure actuelle, les Services d'enquêtes techniques (SET) ne sont pas autorisés à recueillir ces renseignements et ne disposent d'aucun mécanisme pour le faire.

    Les SET respecteront les directives des normes de l'ACS Plus dans leurs milieux de travail. Ils ont aussi élaboré un plan stratégique exigeant que chacun de ses secteurs de programmes examine toutes les politiques nationales pour s'assurer de leur conformité aux pratiques exemplaires liées à l'ACS Plus ainsi qu'aux politiques et aux directives sur l'ACS Plus de la GRC et du Secrétariat du Conseil du Trésor. Les SET ont demandé l'aide du Bureau de l'AIM pour établir à la meilleure méthode d'analyse de ces politiques. Cet examen commencera au début de 2022. Par la suite, il sera effectué lors de chaque mise à jour d'une politique ou tous les ans pour assurer la conformité continue des politiques.

    Selon le plan stratégique, chaque programme des SET doit réaliser des analyses de l'environnement et de l'écart pour cerner les possibilités d'innovation. Ces deux analyses seront suivies par l'élaboration de stratégies d'atténuation, stratégies qui seront examinées en vue de cerner les obstacles potentiels pour divers groupes de personnes du milieu de travail, particulièrement dans les domaines du leadership, de la formation, de la responsabilisation et du changement de culture.

    Pour continuer d'offrir un milieu de travail sain et respectueux, les SET s'assureront que tous les membres du personnel suivent la formation sur la violence et le harcèlement en milieu de travail dans AGORA ainsi que toute autre formation jugée nécessaire par la GRC.

  3. S.O.
Sécurité ministérielle
  1. Oui.

  2. Dans le cadre du renouvellement de la gouvernance de la Sécurité ministérielle (SM), l'ACS Plus est appliquée à de nombreux processus de sécurité du personnel, y compris, mais sans s'y limiter, les questionnaires, le guide sur le filtrage sécuritaire et les processus d'enquête de sécurité.

    De plus, certains éléments de l'ACS Plus ont été pris en compte dans le développement du Système de gestion du filtrage de sécurité, y compris l'ajout d'une catégorie offrant des choix de genre autre qu'homme ou femme.

    La SM poursuivra l'intégration de concepts et de processus de base clés de l'ACS Plus à son initiative de renouvellement des politiques pour éliminer les préjugés inconscients des documents et des processus de sécurité.

    Elle consentira encore plus d'efforts de sensibilisation à l'ACS Plus pour faciliter l'intégration à la culture du programme et aux processus opérationnels.

  3. S.O.
Services opérationnels de GI-TI
  1. Oui.

  2. S.O.

  3. Les données recueillies par le Programme de GI-TI servent à fournir à la direction de l'information de l'ACS Plus du personnel, y compris les données démographiques de divers groupes visés par l'équité en matière d'emploi, c'est-à-dire les femmes, les minorités visibles, les Autochtones et les personnes handicapées. Même si ces données reposent en grande partie sur l'auto-identification des employés, elles permettent de faire des comparaisons entre la GRC et la disponibilité sur le marché du travail. De plus, malgré le fait que les domaines des sciences informatiques et du génie soient dominés par les hommes, les statistiques montrent que le Programme de GI-TI dépasse la moyenne en matière d'embauche de femmes et d'Autochtones.

    Pour le Programme de GI-TI, la prochaine étape est l'élaboration d'une stratégie d'intégration de l'ACS Plus à ses activités afin de favoriser l'égalité et l'inclusion des personnes de tous les sexes, de tous les genres et de toutes les orientations sexuelles. Cette stratégie comprendra des initiatives axées principalement sur les aspects suivants : meilleure connaissance et compréhension accrue de l'ACS Plus; prise en compte des besoins et des expériences des femmes, des hommes, des personnes de diverses identités de genre et d'autres groupes représentés dans la conception et la prestation des services opérationnels; et amélioration du bien-être et des résultats équitables pour l'ensemble du personnel du Programme de GI-TI.
Délivrance de permis et enregistrement des armes à feu au Canada
  1. Oui. À l'appui de son mandat de réglementation, le Programme canadien des armes à feu (PCAF) recueille des données auprès des personnes qui soumettent des demandes de permis, de certificats ou d'autorisations. Les données ainsi obtenues servent à la prise de décisions ainsi qu'à la compilation de statistiques et à la réalisation d'études par des organisations et des ministères. Les données recueillies lors de recherches sur les utilisateurs visent à orienter les améliorations de la prestation de services.

  2. S.O.

  3. En 2022-2023, le PCAF exécutera la première phase de la Solution de services en ligne du Programme canadien des armes à feu pour améliorer son service à la clientèle. Le développement de cette solution découle des conclusions d'une évaluation de l'ACS Plus, l'objectif étant d'offrir des services numériques à canaux multiples qui permettront à la clientèle de choisir son mode de communication avec le PCAF (p. ex., en ligne, par téléphone ou par courrier).

    De plus, le PCAF renforce sa capacité à mener des recherches sur les utilisateurs en vue d'améliorer la prestation de services. Grâce aux données de rétroaction des utilisateurs de référence, le PCAF sera mieux placé pour surveiller et évaluer les progrès réalisés afin de combler les lacunes dans la prestation de services.
Groupe national de coordination contre la cybercriminalité
  1. Non.

  2. Les considérations liées à l'ACS Plus touchent plusieurs aspects du Groupe national de coordination contre la cybercriminalité (GNC3), notamment l'analyse statistique avancée et les fonctions de renseignements organisationnels permettant l'analyse des rapports et des données sur la cybercriminalité au Canada.

    Le GNC3 est encore à la phase de capacité opérationnelle initiale. Il faudra attendre qu'il atteigne sa capacité opérationnelle totale (COT) quelque part en 2023-2024 pour connaître les capacités d'ACS Plus, y compris les données d'ACS Plus sur l'effectif, les victimes et les suspects. Le Système national de signalement des incidents de cybercriminalité et de fraude cherche également à recueillir des données sur les personnes faisant des signalements (p. ex., genre et identité, statut d'Autochtone, âge, langues parlées, origine ethnique et appartenance à un groupe présentant un risque potentiellement accru de victimisation, comme les nouveaux arrivants ou les personnes à faible revenu). Les questions servant à la collecte de données ont été élaborées en collaboration avec Statistique Canada, le programme de diversité et d'inclusion de la GRC et le Groupe des personnes vulnérables de la GRC (Services de police communautaires et autochtones).

    Les rapports sur l'ACS Plus seront disponibles d'ici la COT.

  3. S.O.
Services de police provinciaux et territoriaux
  1. Oui. L'ACS Plus n'est pas utilisée avec les accords eux-mêmes, mais plutôt avec les divers volets de prestation de services.

  2. S.O.

  3. c. Bien qu'il soit impossible en vertu des accords sur les services de police d'attribuer des indicateurs ou d'adopter une optique d'ACS Plus aux Services de police contractuels, ce n'est pas le cas de nombreux programmes des provinces contractantes qui interviennent dans la prestation de services de police. Ces programmes, qui rendent compte séparément des initiatives d'ACS Plus, englobent tous les volets de la prestation de services de police contractuels, y compris le Programme national de recrutement au Dépôt, l'équipement des membres réguliers par l'entremise du Groupe national des interventions policières, l'apprentissage et le perfectionnement, etc. Comme les services de police provinciaux ou territoriaux et municipaux combinent de multiples initiatives et programmes, il n'existe pas d'ACS Plus unique qui s'applique à l'ensemble des services de police contractuels. Toutefois, si la communication de données d'ACS Plus est possible ou applicable lors du lancement de nouvelles initiatives, elle est prise en compte.
Services de police municipaux
  1. Oui. L'ACS Plus n'est pas utilisée avec les accords eux-mêmes, mais plutôt avec les divers volets de prestation de services.

  2. S.O.

  3. Bien qu'il soit impossible en vertu des accords sur les services de police d'attribuer des indicateurs ou d'adopter une optique d'ACS Plus aux Services de police contractuels, ce n'est pas le cas de nombreux programmes des provinces contractantes qui interviennent dans la prestation de services de police. Ces programmes, qui rendent compte séparément des initiatives d'ACS Plus, englobent tous les volets de la prestation de services de police contractuels, y compris le Programme national de recrutement au Dépôt, l'équipement des membres réguliers par l'entremise du Groupe national des interventions policières, l'apprentissage et le perfectionnement, etc. Comme les services de police provinciaux ou territoriaux et municipaux combinent de multiples initiatives et programmes, il n'existe pas d'ACS Plus unique qui s'applique à l'ensemble des services de police contractuels. Toutefois, si la communication de données d'ACS Plus est possible ou applicable lors du lancement de nouvelles initiatives, elle est prise en compte.
Services de police autochtones

Réconciliation

  1. Non. Toutes les mesures et initiatives nationales qui font progresser la réconciliation tiennent compte de l'ACS Plus. Les répercussions selon le sexe et en matière de diversité de même que l'intersectionnalité de ces considérations sont les pierres angulaires des réponses de la GRC aux appels à la justice pour les femmes et les filles autochtones disparues et assassinées (FFADA).

  2. La GRC souligne l'absence de données fondées sur les distinctions dans les rapports et les statistiques des services de police, absence qui a été mise en lumière par de nombreuses organisations autochtones, dont l'organisme Les Femmes Michif qui en fait état dans sa réponse aux appels à la justice pour les FFADA. À mesure que progressera le projet pilote de l'initiative de collecte de données axées sur la race de la GRC, il sera important d'en tenir compte dans les répercussions sur les programmes des unités de services de police autochtones et la surveillance des progrès réalisés en matière de réconciliation.

    Le plan stratégique national de réconciliation de la GRC, élaboré en collaboration avec un cabinet d'experts-conseils autochtones, n'est qu'une des autres initiatives menées par les Opérations stratégiques autochtones qui examinera la capacité de produire des rapports sur les répercussions des mesures de réconciliation selon le sexe. Les futurs rapports sur la réconciliation pourraient accroître la capacité de recueillir des données sur le sexe et d'en faire rapport dans le contexte des mesures de réconciliation.

  3. S.O.
Soutien aux opérations des Services de police contractuels et autochtones
  1. Non. À l'heure actuelle, seules les données sur l'âge et le sexe peuvent être recueillies. Toutefois, le processus de demande du Fonds de l'Initiative de lutte contre la violence familiale (ILVF) permet de recueillir les données d'ACS Plus suivantes :

    • le sexe (p. ex., filles, garçons, femmes, hommes);

    • l'âge (p. ex., enfants, jeunes, adultes, aînés);

    • l'origine ethnique (p. ex., Premières Nations, autres cultures).

  2. Pour permettre la surveillance des répercussions selon le sexe et en matière de diversité du programme et la production des rapports à ce sujet, le Soutien aux opérations des Services de police contractuels et autochtones mettra l'accent sur les éléments suivants.

    • Conformément à la Politique sur les services de police dépourvus de préjugés de la GRC, les rapports d'intervention policière de la GRC (appelés rapport sur le comportement du sujet et l'intervention de l'agent ou CSIA) n'indiquent pas actuellement la race ou l'origine ethnique des sujets avec lesquels les agents ont des interactions. Toutefois, lors du témoignage de la commissaire de la GRC, Brenda Lucki, le 23 juin 2020 devant le Comité permanent de la sécurité publique et nationale de la Chambre des communes, elle s'est engagée à collaborer avec le Commissariat à la protection de la vie privée du Canada pour examiner cette pratique de production de rapports afin d'élaborer une approche de collecte et de communication de données fondées sur la race pour les interactions avec les services de police et les interventions policières. Pour en savoir plus sur cette initiative, rendez-vous sur https://www.rcmp-grc.gc.ca/vision150/tracker-suivi-fra.htm.

    • Pour assurer la transparence et la reddition de comptes et renforcer la confiance de la population canadienne, la GRC s'engage à divulguer de façon ouverte, proactive et régulière les données sur les options d'intervention policière. À la suite de la publication l'an dernier des données de 2010 à 2019, il a été décidé que le Rapport sur les options d'intervention policière de 2020 ferait état d'un plus grand nombre de facteurs situationnels (p. ex., la consommation d'alcool ou de drogues, les personnes perturbées sur le plan affectif, les armes et le genre). L'objectif est d'élaborer une approche de collecte et de communication de données fondées sur la race pour les interactions avec les services de police et les interventions policières.

    • Un champ supplémentaire de l'ACS Plus (c.-à-d. LGBTQ2+) est sur le point d'être ajouté au formulaire de demande du Fonds de l'ILVF afin d'accroître la capacité de rendre compte du facteur d'orientation sexuelle de l'ACS Plus.
  3. S.O.
Mise sur pied de la force
  1. Oui. Les données recueillies portent sur les tendances relatives au sexe et aux groupes visés par l'équité en matière d'emploi. Elles orientent les efforts déployés par la GRC pour se positionner comme employeur de choix auprès de la population canadienne et des résidents permanents, plus particulièrement les personnes noires, autochtones ou racialisées.

  2. S.O.

  3. Grâce à la modernisation, la GRC établira des critères d'évaluation et d'embauche clairs afin d'attirer des personnes possédant les caractéristiques et les attributs clés nécessaires à la prestation de services de police dans une organisation moderne, soit comme gendarme aux services généraux ou encore dans un autre poste spécialisé. Bien que la modernisation cible initialement les gendarmes aux services généraux, elle aura sans aucun doute des répercussions positives sur la haute direction de la GRC. L'établissement de critères clairs améliorera la capacité de la GRC à cibler, à traiter et à conserver de façon efficace un nombre suffisant de talents prometteurs et largement diversifiés, y compris des personnes noires, autochtones et racialisées. En modernisant avec succès son processus de recrutement d'agents de police, la GRC profitera d'une visibilité accrue en tant qu'employeur inclusif qui valorise la diversité.
Services internes
  1. Oui.

  2. S.O.

  3. La GRC mettra en œuvre un cadre robuste de collecte, d'analyse et de communication de données fondées sur la race désagrégées portant sur l'utilisation des options d'intervention policière et des incidents liés à la police, y compris la modification des principaux systèmes de gestion des dossiers opérationnels de la GRC, la mise au point de technologies de l'information à l'appui, des outils d'analyse et la capacité. La haute direction pourra ainsi recommander des changements lorsque ces données révèlent la présence d'un racisme systémique et d'autres formes de discrimination, comme la discrimination sexuelle. En s'appuyant sur les résultats de son plus récent Rapport sur l'équité en matière d'emploi, la GRC s'efforcera d'embaucher davantage de femmes et de personnes handicapées (intersectionnalité), de promouvoir les femmes au-delà du niveau de sergent et de promouvoir davantage d'Autochtones au niveau de la direction. Les mesures de rendement permettront de suivre les progrès en fonction des données de référence et des cibles relatives à l'équité en matière d'emploi et à la recherche d'équité.

    La GRC s'est engagée à éliminer les obstacles systémiques à l'équité et à l'inclusivité dans son organisation, notamment en remplaçant le terme « sexe » par « genre » dans ses systèmes de ressources humaines. La GRC renforcera le cadre stratégique organisationnel du programme spécial d'équité en matière d'emploi pour la dotation et les promotions des membres réguliers en le renouvelant et en élaborant des directives pour outiller et habiliter les gestionnaires d'embauche afin de pouvoir combler les lacunes en matière de représentation, y compris l'intersection avec le genre. La GRC modernisera également ses systèmes, ses politiques et ses pratiques afin de favoriser un changement de culture durable. Cette modernisation reposera sur l'acquisition et le développement d'un savoir en équité, en diversité et en inclusion afin de regagner la confiance des communautés noires, autochtones et racialisées et d'offrir des services culturellement compétents et adaptés qui tiennent compte des besoins de ces communautés. De concert avec les groupes visés par l'équité en matière d'emploi, nous cherchons également à soutenir les groupes qui recherchent cette équité, comme les membres des communautés LGBTQ2+, notamment en modifiant nos politiques et procédures pour assurer l'inclusivité.

Gender-based analysis plus

Institutional GBA+ Capacity

Governance

The Action, Innovation and Modernization (AIM) unit is responsible for advancing Gender-based Analysis Plus (GBA Plus) capacity within the RCMP. Through the GBA Plus Centre of Expertise, AIM provides centralized advice and support on the application of GBA Plus and serves as the primary point of contact for the Department of Women and Gender Equality (WAGE), central agencies, and broader Government of Canada GBA Plus Networks. AIM also provides dedicated support to priority programs and initiatives by working directly with subject matter experts across the organization.

RCMP business lines and divisions are responsible for ensuring that GBA Plus is integrated in their work. To strengthen horizontal GBA Plus support, a focal point responsible for supporting the integration of GBA Plus is identified in each division or business line. Focal points participate in quarterly RCMP GBA Plus Network meetings, which serve as a forum for knowledge exchange and for sharing tools and resources. The RCMP Senior Management Team includes a GBA Plus expert to ensure GBA Plus considerations are integrated in decision-making processes.

The RCMP also has a Deputy Commissioner as the RCMP GBA Plus Champion to encourage buy-in, and promote GBA Plus training and priority initiatives across the organization.

Finally, the RCMP remains a member of the federal GBA Plus Interdepartmental Committee and the Public Safety Canada-led Bias Sensitivity, Diversity and Inclusion in National Security Working Group. These enable the RCMP to contribute to horizontal work at the federal level, and benefit from efficiencies by sharing tools and resources with federal partners.

Training

The RCMP continues to encourage employees across the organization to complete the WAGE's Introduction to GBA Plus online course. This course is mandatory for all executives and commissioned officers (executive equivalent), including members of the RCMP's Senior Executive Committee.

In addition, AIM has developed boot camp training that provides participants with hands-on GBA Plus experience, using RCMP-focused case studies. To build on the success of the first boot camp held in 2021-22, AIM plans on delivering two more sessions in 2022-23.

Highlights of GBA Plus Results Reporting Capacity by Program

For each program in the department's Program Inventory, answer the following questions:

  1. Does this program collect sufficient data to enable it to monitor and/or report program impacts by gender and diversity (GBA Plus)? [Yes / No]
  2. If no, please describe what actions are being taken to enable future monitoring or reporting of the program's impacts by gender and diversity.
  3. If yes, please describe (as relevant) any notable future initiatives to expand the program's capacity to report on impacts by gender and diversity and timelines.
Highlights of GBA Plus Results Reporting Capacity by Program
Federal Policing Investigations
  1. No

  2. In support of the RCMP's Equity, Diversity and Inclusion (EDI) Strategy, Federal Policing (FP) will continue to roll out its EDI Implementation Plan and advance the following GBA Plus initiatives related to staffing efforts:

    • incorporate GBA Plus considerations, best practices and lessons learned to committee and staffing selection processes, as well as talent management and succession planning processes, to ensure a bias-free environment; implement strategies and diversify approaches, methods and outreach materials to attract diverse applicants. These include the development of bias-free FP recruitment material promoting the organization's diversity through portraying different gender and ethnic groups; and

    • promote and provide access to diversity and GBA Plus awareness training, self-assessment and feedback tools.

  3. N/A
Federal Poliicng Intelligence
  1. No.

  2. In support of the RCMP's Equity, Diversity and Inclusion (EDI) Strategy, Federal Policing (FP) will continue to roll out its EDI Implementation Plan and advance the following GBA Plus initiatives related to staffing efforts.

    • incorporate GBA Plus considerations, best practices and lessons learned to committee and staffing selection processes, as well as talent management and succession planning processes, to ensure a bias-free environment; implement strategies and diversify approaches, methods and outreach materials to attract diverse applicants. These include the development of bias-free FP recruitment material promoting the organization's diversity through portraying different gender and ethnic groups; and

    • promote and provide access to diversity and GBA Plus awareness training and self-assessment and feedback tools.

  3. N/A
Protective Operations
  1. No.

  2. In support of the RCMP Equity, Diversity and Inclusion (EDI) Strategy, Federal Policing (FP) will continue to roll out its EDI Implementation Plan and advance the following GBA Plus initiatives related to staffing efforts.

    • incorporate GBA Plus considerations, best practices and lessons learned to committee and staffing selection processes, as well as talent management and succession planning processes, to ensure a bias-free environment; implement strategies and diversify approaches, methods and outreach materials to attract diverse applicants. These include the development of bias-free FP recruitment material promoting the organization's diversity through portraying different gender and ethnic groups; and

    • promote and provide access to diversity and GBA Plus awareness training and self-assessment and feedback tools.

  3. N/A
International Operations
  1. No.

  2. In support of the RCMP Equity, Diversity and Inclusion (EDI) Strategy, Federal Policing (FP) will continue to roll out its EDI Implementation Plan and advance the following GBA Plus initiatives related to staffing efforts.

    • incorporate GBA Plus considerations, best practices and lessons learned to committee and staffing selection processes, as well as talent management and succession planning processes, to ensure a bias-free environment; implement strategies and diversify approaches, methods and outreach materials to attract diverse applicants. These include the development of bias-free FP recruitment material promoting the organization's diversity through portraying different gender and ethnic groups; and

    • promote and provide access to diversity and GBA Plus awareness training and self-assessment and feedback tools.

  3. N/A
Federal Policing National Governance
  1. No.

  2. In support of the RCMP Equity, Diversity and Inclusion (EDI) Strategy, Federal Policing (FP) will continue to roll out its EDI Implementation Plan and advance the following GBA Plus initiatives related to staffing efforts.

    • incorporate GBA Plus considerations, best practices and lessons learned to committee and staffing selection processes, as well as talent management and succession planning processes, to ensure a bias-free environment; implement strategies and diversify approaches, methods and outreach materials to attract diverse applicants. These include the development of bias-free FP recruitment material promoting the organization's diversity through portraying different gender and ethnic groups; and

    • promote and provide access to diversity and GBA Plus awareness training and self-assessment and feedback tools.

  3. N/A
Canadian Firearms Investigative and Enforcement Services
  1. No.

  2. The Canadian Firearms Investigative and Enforcement Services (CFIES) will continue to advance a GBA Plus lens in the development and maintenance of its training and awareness material to support ongoing and new outreach initiatives with law enforcement, such as promoting greater use of its tracing services and engaging with firearms trafficking working groups to sensitize retailers to the risks of straw and bulk purchasing of firearms. Additionally, presentation module design will incorporate indigenous considerations for outreach to detachments in areas with a significant indigenous population.

  3. N/A
Criminal Intelligence Service Canada
  1. No.

  2. Criminal Intelligence Service Canada (CISC) continues to advance the Canadian Criminal Intelligence System (CCIS) Project to replace its current outdated database with a modern system. The CCIS will be designed to offer more flexibility and modifiability, which will enable the system to be easily modified to adapt to changing requirements, such as capturing the necessary range of GBA Plus relevant information.

  3. N/A
Forensic Science and Identification Services
  1. No.

  2. Forensic Science and Identification Services (FS&IS) programs, through strategic planning processes, will collectively determine possible GBA Plus initiatives and will examine methodologies for measuring and capturing relevant data requirements for future GBA Plus monitoring and reporting.

  3. N/A
Canadian Police College
  1. Yes.

  2. N/A

  3. The Canadian Police College (CPC) is in the process of hiring a new Director of Leadership Development and Diversity and Inclusion. This position will oversee the Equity, Diversity and Inclusion (EDI) program portfolio for the CPC. A current consideration is to find innovative ways to strengthen the GBA Plus process applied to CPC courses and curriculum, and to expand its application beyond course training standards. A proposed next step is to conduct an assessment of course content, including delivery practices and training material, all while applying an EDI lens.

    The CPC is also expanding capacity through increased regional training opportunities, which help improve access for students who would not otherwise be able to travel and/or attend CPC campuses in-person. This includes developing important partnerships with external stakeholders to leverage the use of local training venues, which helps reduce potential barriers to education and training. Agencies can then support more of their employees to attend training and professional development opportunities that are offered locally and delivered by the CPC.

    The CPC continues to consider potential opportunities and best practices in collecting anonymized GBA Plus and EDI information – through tools such as employee surveys and course registrations – to help ensure that the data being gathered adequately reflects the various sources of client and stakeholder diversity at the College.

    With the recent addition of an HR advisor, the CPC continues to monitor its hiring practices to attract and retain a diverse workforce, reflective of the diversity of law enforcement clients and the community of practice.

    In following with the government priority of implementing a GC workplace of the Future, the CPC is designing its customized activity-based workplace plan through a GBA Plus/EDI lens, promoting a safe, healthy and inclusive work environment.
Sensitive and Specialized Investigative Services
  1. Yes.

  2. N/A

  3. Sensitive and Specialized Investigative Services (SSIS) regularly seeks to integrate GBA Plus considerations into its work. SSIS currently collects statistics related to a number of gender-based violence crimes, such as online child sexual exploitation, missing persons/unidentified remains, and serious violent and sexual crimes. These statistics include GBA Plus elements (sex, age etc.) as applicable, which allows SSIS to monitor the gender-based nature of these crime.

    SSIS is enhancing its means of collecting and reporting on statistics related to the crime types that fall within its mandate. This is being done through a number of different initiatives, including:

    • The implementation of a more automated, accurate and accessible reporting mechanism within the case management system specific to online child sexual exploitation investigations;

    • expanding capacity within the intelligence unit, which will serve to contextualize statistics more clearly; and

    • engaging in operational initiatives and research projects, while also expanding its capacity to do so).

    These initiatives will allow SSIS to more effectively identify trends within these crime types, enhance its ability to report on the impacts by gender, and as a result, have a more effective law enforcement response based on those observed trends.

    Dedicated federal funding (through the Gender Based Violence Initiatives funded through Budgets 2018 and 2021) for SSIS and the accompanying increase in resource levels will allow SSIS to enhance its capacity even further to monitor and report on impacts by gender and diversity.
Specialized Technical Investigative Services

Air Services Branch

  1. Yes.

  2. N/A

  3. The program will use common work descriptions tailored to diverse pilot skills, aircraft maintenance engineers, aviation administrations and support skills to be as inclusive as possible while meeting essential competencies. All employment initiatives will reflect government standards for hiring.

Technical Investigation Services Branch

  1. No.

  2. At this time, TIS does not have the authority or mechanism in place to collect this information.

    TIS will follow direction on GBA Plus related standards within TIS workspaces. In addition, TIS has created a strategic plan that will require each program line within TIS to review all national policies to ensure that they are compliant with GBA Plus best practices and in line with RCMP and TBS policies and direction on GBA Plus. TIS has sought assistance from AIM on how to best analyze these policies. This review will begin in early 2022 and every policy will be examined for continued compliance annually, or when a policy update is released.

    The TIS Strategic Plan will require every program within TIS to conduct an environmental scan and gap analysis to identify areas for innovation. Mitigation strategies resulting from the environmental scan and gap analysis will be reviewed for potential barriers to diverse groups of people in the workplace, specifically in the areas of leadership, training, accountability and culture change.

    TIS will continue to ensure a healthy and respectful workplace by ensuring all employees have taken the workplace violence and harassment training on Agora. TIS will also ensure compliance with any additional training put in place by the RCMP.

  3. N/A
Departmental Security
  1. Yes.

  2. As a part of Departmental Security (DS) governance renewal, GBA Plus is being applied on multiple personnel security processes, including but not limited to security questionnaires, security screening guide, and security screening processes.

    In the development of the Security Screening Management System (SSMS), GBA Plus elements were taken into consideration which included the development of an additional category to enable the individual to identify other than male or female.

    DS will continue to implement key foundational GBA Plus concepts and processes into the policy renewal initiative to remove unconscious biases in security documents and processes.

    DS continues to enhance GBA Plus awareness to facilitate integration within program culture and business processes.

  3. N/A
Operational IM/IT Services
  1. Yes.

  2. N/A

  3. Data is collected within the IM/IT Program to provide management with employee GBA Plus information, including demographics of various employment equity (EE) groups (i.e., women, visible minorities, Indigenous Peoples and Persons with disabilities). It is important to note that even if the data is largely based on employee self-reporting, the information is used to compare the RCMP to the Labour Market Availability (LMA). Despite the fact that Computer Science and Engineering is a male-dominated field, statistics show the IM/IT program is exceeding the average on hiring women and Indigenous Peoples.

    As a next step, the program will devise a GBA Plus Strategy aimed at incorporating GBA Plus in its activities, thereupon advancing equality and inclusion for employees of all sexes, genders, and sexual orientations. The strategy will include initiatives primarily focused on: increasing awareness and understanding of GBA Plus; accounting for the differing needs and experiences of women, men, gender-diverse people, and other represented groups in the design and delivery business services; and, enhancing the well-being and equitable outcomes for all IM/IT program employees.
Canadian Firearms Licensing and Registration
  1. Yes. The Canadian Firearms Program (CFP) collects data from applicants for licenses, certificates and authorizations in support of its regulatory mandate. Application data is intended for decision making and may also be used for organizational and government statistical and research purposes. Data collected through user research is intended to inform improvements to service delivery.

  2. N/A

  3. In 2022-23, the CFP will deliver the first phase of the Canadian Firearms Digital Services Solution (CFDSS) to enhance service delivery to all clients. The findings of a GBA Plus assessment supported the development of this solution to provide a digital first, multi-channel service delivery to enable clients to choose their method of interacting with the CFP (e.g., online, phone or mail).

    Additionally, the CFP is building program capacity to conduct user research to improve service delivery. With baseline user feedback data, the CFP will be better positioned to monitor and assess progress to address service delivery gaps.
National Cybercrime Coordination Unit
  1. No.

  2. The National Cybercrime Coordination Unit (NC3) includes several aspects with GBA Plus implications, such as advanced statistical analysis and business intelligence functions to analyze cybercrime reporting and data in Canada.

    The NC3 is still in initial operating capability (IOC).

    GBA Plus capabilities, including employee workforce and victim and suspect GBA Plus data, will be available by 2023-24 when NC3 is at full operating capability (FOC).

    The National Cybercrime and Fraud Reporting System also seeks to collect data from reporting Canadians on their gender and identity, Indigenous identity, age, languages spoken, ethnicity and potential heightened risk factors for victimization such as newcomers or people with lower incomes. Data collection questions were developed in consultation with Statistics Canada and the RCMP Diversity and Inclusion program as well as the RCMP Vulnerable Persons Unit (Community and Indigenous Policing). GBA Plus reporting will be available by FOC.

  3. N/A
Provincial/Territorial Policing
  1. Yes. GBA Plus is not something applied to the Agreements themselves but rather to the various components of providing the service.

  2. N/A

  3. While it is not possible to assign indicators or apply a GBA Plus lens to the overall Contract Policing Program as guided by the Police Service Agreements, there are many programs involved in the delivery of policing in contract jurisdictions that do. These programs, which report on GBA Plus initiatives separately, include all aspects of the delivery of contract policing services, including: the National Recruiting Program at Depot; equipment for Regular Members facilitated by the National Police Intervention Unit; and learning and development, among others. Given the scope of Provincial/Territorial and Municipal Policing is a combination of multiple initiatives and programs, there is no single GBA Plus analysis for all of Contract Policing. However, it should be noted that when new initiatives are undertaken and GBA Plus reporting can be conducted/ is applicable, it is considered.
Municipal Policing
  1. Yes. GBA Plus is not something applied to the Agreements themselves but rather to the various components of providing the service.

  2. N/A

  3. While it is not possible to assign indicators or apply a GBA Plus lens to the overall Contract Policing Program as guided by the Police Service Agreements, there are many programs involved in the delivery of policing in contract jurisdictions that do. These programs, which report on GBA Plus initiatives separately, include all aspects of the delivery of contract policing services, including: the National Recruiting Program at Depot; equipment for Regular Members facilitated by the National Police Intervention Unit; and learning and development, among others. Given the scope of Provincial/Territorial and Municipal Policing is a combination of multiple initiatives and programs, there is no single GBA Plus analysis for all of Contract Policing. However, it should be noted that when new initiatives are undertaken and GBA Plus reporting can be conducted/ is applicable, it is considered.
Indigenous Policing

Reconciliation

  1. No. A GBA Plus lens is applied to all national actions and initiatives that advance reconciliation. Gender and diversity impacts, and the intersectionality of such considerations, are the cornerstones of the RCMP's responses to the Missing and Murdered Indigenous Women and Girls (MMIWG) Calls to Justice.

  2. The RCMP notes the lack of distinctions-based data in police reporting and statistics, which has been highlighted by many Indigenous organizations, particularly by Les Femmes Michif (Métis) response to the MMIWG Calls for Justice. As the RCMP moves forward with a pilot in the race-based data collection initiative, this will be an important consideration for program impacts in Indigenous Policing units and monitoring progress in reconciliation as well. The co-development of the RCMP's National Reconciliation Strategic Plan with an Indigenous consulting firm is one future initiative being developed with the Indigenous Strategic Operations that will consider the capacity to report impacts of reconciliation actions on gender. Future reconciliation reporting potentially expands the ability to collect and report on gender in the context of reconciliation actions.

  3. N/A
Contract and Indigenous Policing Operations Support
  1. No. At present time, only age and gender may be collected. However, as part of the Family Violence Initiative Fund (FVIF) application process, the following GBA Plus factors are currently collected:

    • gender (e.g., girls, boys, women, men);

    • age (e.g., children, youth, adults, seniors); as well as,

    • ethnicity (e.g., First Nations, other cultures).

  2. To enable future monitoring and reporting of the program's impacts by gender and diversity, Contract and Indigenous Policing Operations Support will focus on the following:

    • In accordance with the RCMP's bias-free policing policy, the RCMP's police intervention reporting (known as Subject Behaviour/Officer Response [SB/OR] reporting) does not currently capture the racialized or ethnic identity of the subjects that officers interact with. However, during RCMP Commissioner Lucki's June 23, 2020 testimony before the Standing Committee on Public Safety and National Security, she committed to working with the Federal Privacy Commissioner to review this reporting practice with the goal of developing an approach to collecting and reporting race-based data for police interactions and interventions. To learn more about this initiative, see: https://www.rcmp-grc.gc.ca/vision150/tracker-suivi-eng.htm

    • To promote trust, transparency, and accountability for the Canadian public, the RCMP is committed to open, proactive, and routine disclosure of police intervention option data. Following last year's release of data from 2010-2019, the 2020 Police Intervention Options Report will now include reporting on a greater number of situational factors, including gender, substance use, emotionally disturbed persons, and weapons. The future the goal is to develop an approach to collecting and reporting race-based data for police interactions and interventions.

    • An additional GBA Plus field (i.e., LGBTQ2+) is currently being added to the Family Violence Fund Application form, expanding capacity to report on the GBA Plus factor of sexual orientation.

  3. N/A
Force Generation
  1. Yes. The data collected examines gender and employment equity group trends. It informs the efforts to promote the RCMP as a career of choice amongst Canadian citizens and permanent residents, with a focus on attracting applicants from Black, Indigenous and other racialized groups.

  2. N/A

  3. With modernization, the RCMP will establish and benefit from clear criteria to assess and hire candidates with the key characteristics and attributes required to police in a modern policing organization as a General Duty Constable, as well as in various specialized positions. While the initial modernization focus is on General Duty Constables, this will undoubtedly have positive impacts on future leadership of the RCMP. Clear criteria will enhance the RCMP's ability to effectively target, process, and retain sufficient numbers of promising and broadly diverse applicants including candidates from Black, Indigenous of other racialized communities. Successful modernization of the police officer recruitment process will enhance recognition of the RCMP as an inclusive employer that values diversity.
Internal Services
  1. Yes.

  2. N/A

  3. The RCMP will implement a robust framework for the collection, analysis, and reporting of disaggregated race-based data on the use of police intervention options and policing occurrences; including modifications to the RCMP's major operational records management systems, developing supporting information technology, and analytical tools and capacity. This will provide senior management with recommendations of changes where this data presents evidence of systemic racism and other forms of discrimination, such as by gender. Using the results of the latest RCMP Employment Equity Report, the RCMP aims to hire more women and persons with disabilities intersectionality, promote women at the Sergeant level and above, and promote more Indigenous peoples at the executive levels. Performance metrics will track progress based on employment-equity and equity-seeking baselines and targets.

    The RCMP is committed to addressing systemic barriers to equity and inclusivity within the organization, such as changing RCMP HR systems to represent "gender" instead of "sex". The RCMP will strengthen the organizational policy framework for the Special Program on Regular Member Employment Equity Staffing and Promotions by renewing it and developing guidance to equip and empower hiring managers to address representation gaps, including the intersection with gender. The RCMP will also be modernizing its systems, policies, and practices in support of sustainable cultural change. These actions will be supported by developing and resourcing equity, diversity and inclusion (EDI) expertise to rebuild trust with Black, Indigenous and racialized communities, and deliver culturally competent services that are reflective of and adapted to the needs of these communities. Along with employment-equity groups, we also seek to support equity-seeking groups, such as members of LGBTQ2+ communities, with modifications to our policies and procedures to ensure inclusivity.

Résultats prévus en matière de diversité et de bien-être en milieu de travail

Résultats prévus pour 2022-2023 de la Gendarmerie royale du Canada

Résultats prévus pour 2022-2023
Résultat attendu Indicateur de rendement Cible Résultats réels
2020-2021 table 1 note 1		 Résultats réels 2021-2022
La GRC s'adapte rapidement aux priorités nouvelles et émergentes Pourcentage des points de discussion de l'État-major supérieur portant sur les initiatives de modernisation et les initiatives prioritaires émergentes qui sont déposés et qui font l'objet de mesures de suivi table 1 note 2 40 % Non disponible Non disponible
Pourcentage des initiatives de modernisation et des initiatives prioritaires émergentes qui sont approuvées et sur la bonne voie table 1 note 2 80 % Non disponible Non disponible
Pourcentage des partenaires contractuels et des intervenants qui sont d'accord avec l'énoncé « La GRC s'adapte rapidement aux priorités nouvelles et émergentes » 80 % Non disponible 58 %
Pourcentage de Canadiens qui sont d'accord avec l'énoncé « La GRC s'adapte rapidement aux priorités nouvelles et émergentes » 80 % Non disponible 44 %
La GRC est une organisation saine et inclusive Pourcentage d'employés qui conviennent que la GRC met tout en œuvre pour créer un milieu de travail qui prévient le harcèlement 70 % 62 % 58 %
Pourcentage d'employés qui conviennent que la GRC met tout en œuvre pour créer un milieu de travail qui prévient la discrimination 70 % 64 % 60 %
Pourcentage de Canadiens interrogés qui conviennent que la GRC est une organisation accueillante et inclusive à l'égard des personnes de milieux différents table 1 note 2 80 % Non disponible Non disponible
La culture de la GRC se caractérise par le respect de la diversité et la contribution de tous les employés Pourcentage d'employés qui conviennent que la GRC est un excellent endroit où travailler. 70 % 59 % 56 %
Pourcentage de partenaires contractuels interrogés qui conviennent que la GRC tient compte des besoins des différentes cultures et des différents groupes. 80 % 81 % 74 %
Les employés, les collectivités, les partenaires et les autres intervenants font confiance à la GRC Pourcentage de Canadiens interrogés qui conviennent que le personnel de la GRC est bien informé et compétent. 80 % 78 % 77 %
Pourcentage de Canadiens interrogés qui indiquent avoir confiance en la GRC. 80 % 69 % 60 %
Pourcentage de partenaires contractuels et de partenaires policiers ou d'intervenants qui indiquent avoir confiance en la GRC. 80 % 83 % 86 %

Notes du tableau 1

Note 1 du tableau 1

Certains indicateurs de bien-être au travail sont nouveaux pour 2021-2022. Par conséquent, les résultats de l'année précédente ne sont pas disponibles pour ces indicateurs.

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Note 2 du tableau 1

La GRC a commencé à recueillir des données pour cet indicateur en 2021-22. Par conséquent, les résultats des années précédentes ne sont pas disponibles. De plus, cet indicateur est en cours de révision et les prochains cycles de rapport pourraient présenter des résultats pour un indicateur modifié.

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Planned results on workplace wellness and diversity

Royal Canadian Mounted Police 2022-23 planned results

2022-23 planned results
Expected outcome Performance indicators Target 2020-21
actual
results table 1 note 1		 2021-22
actual
results
The RCMP rapidly adapts to new and emerging priorities Percentage of discussion items before the Senior Executive Committee tabled and actioned on modernization and emerging priorities table 1 note 2 40% Not Available Not Available
Percentage of modernization and emerging priority initiatives that are approved and on track table 1 note 2 80% Not Available Not Available
Percentage of Contract Partners and Stakeholders who agree with the statement, "The RCMP rapidly adapts to new and emerging priorities" 80% Not Available 58%
Percentage of Canadians who agree with the statement, "The RCMP rapidly adapts to new and emerging priorities" 80% Not Available 44%
The RCMP is a healthy and inclusive organization Percentage of employees who agree that the RCMP works hard to create a workplace that prevents harassment 70% 62% 58%
Percentage of employees who agree that the RCMP works hard to create a workplace that prevents discrimination 70% 64% 60%
Percentage of surveyed Canadians who agree that the RCMP is an organization that is welcoming and inclusive of people from different backgrounds table 1 note 2 80% Not Available Not Available
RCMP culture is characterized by respect for diversity and the contributions of all employees Percentage of employees who agree that the RCMP is a great place to work 70% 59% 56%
Percentage of surveyed contract partners who agree that the RCMP is sensitive to the needs of different cultures and groups 80% 81% 74%
Employees, communities, partners, and other stakeholders have trust and confidence in the RCMP Percentage of surveyed Canadians who agree that RCMP personnel are knowledgeable and competent 80% 78% 77%
Percentage of surveyed Canadians who agree that they have trust and confidence in the RCMP 80% 69% 60%
Percentage of surveyed contract partners and policing partners or stakeholders who agree that they have trust and confidence in the RCMP 80% 83% 86%

Table 1 Notes

Table 1 Note 1

Some Workplace Wellness indicators are new for 2021-22. As a result, previous year results are not available for these indicators.

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Table 1 Note 2

The RCMP began collecting data for this indicator in 2021-22. As a result, previous year results are not available. Additionally, this indicator is being reviewed and future reporting cycles may present results for a modified indicator.

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Quarterly Financial Report For the period ending December 31, 2021

Table of contents

  1. Introduction
  2. Highlights of fiscal quarter and fiscal year-to-date (YTD) results
  3. Risks and uncertainties
  4. Significant changes in relation to operations, personnel and programs
  5. Annex A: Statement of authorities (unaudited)
  6. Annex B: Budgetary expenditures by standard object (unaudited)

Statement outlining results, risks and significant changes in operations, personnel and program

1. Introduction

This quarterly financial report (QFR) has been prepared by management as required by section 65.1 of the Financial Administration Act and in the form and manner prescribed by the Treasury Board. The report should be read in conjunction with the Main Estimates for 2021-22. The quarterly report has not been subject to an external audit or review.

1.1 Mandate

The Minister of Public Safety is the minister responsible for the Royal Canadian Mounted Police (RCMP). The responsibilities of the RCMP are set out in section 18 of the Royal Canadian Mounted Police Act. The RCMP's mandate is multi-faceted, it includes preventing and investigating crime; maintaining peace and order; enforcing laws; contributing to national security; ensuring safety of state officials, visiting dignitaries and foreign missions; and providing vital operational support services to other police and law enforcement agencies within Canada and abroad.

Further information on the mandate, roles, responsibilities and programs of the RCMP can be found in the Main Estimates (Part II of Estimates) and the Departmental Plan and Departmental Results Report (Part III of Estimates).

1.2 Basis of presentation

This quarterly report has been prepared by management using an expenditure basis of accounting. The accompanying Statement of Authorities includes the RCMP's spending authorities granted by Parliament and those used by the department consistent with the Main Estimates and Supplementary Estimates (A) and (B). This quarterly report has been prepared using a special purpose financial reporting framework designed to meet financial information needs with respect to the use of spending authorities.

The authority of Parliament is required before money can be spent by the Government. Approvals are given in the form of annually approved limits through appropriation acts, or through legislation in the form of statutory spending authority for specific purposes.

The RCMP uses the full accrual method of accounting to prepare and present its annual departmental financial statements that are part of the departmental results reporting process. However, the spending authorities voted by Parliament remain on a cash expenditure basis.

2. Highlights of the fiscal quarter and fiscal year-to-date (YTD) results

For the period ending December 31, 2021, the RCMP had $5,020.5 million in total authorities available for use, which represents an increase of $1,086.4 million (or 28%) when compared at the same quarter in the previous year. The RCMP's authorities have increased in the Operating (Vote 1), Capital (Vote 5) and Grants and Contributions (Vote 10) totalling $1,205.5 million. These increases are offset by a decrease of $119.1 million in statutory authorities.

The RCMP's expenditures were $3,469.4 million in the third quarter of the year, representing an increase of $699.3 million (or 25%) from the previous year's third quarter, as shown in Table 1.

Table 1: Summary of Fiscal Quarter and Fiscal Year-to-date (in thousands of dollars) Table 1 note 1
Authorities 2021-22 Authorities as at December 31, 2021 2020-21 Authorities as at December 31, 2020 Variance in authorities % Year-to-date expenditures as at December 31, 2021 Year-to-date expenditures as at December 31, 2020 Variance in expenditures %
Vote 1- Net Operating expenditures 3,861,600 2,765,814 1,095,786 40% 2,572,319 2,116,296 456,023 22%
Vote 5 - Capital expenditures 300,636 294,176 6,460 2% 122,265 115,579 6,686 6%
Vote 10 - Grants and contributions 501,740 398,439 103,301 26% 412,763 206,717 206,046 100%
Budgetary statutory authorities 356,489 475,601 (119,112) (25%) 362,067 331,488 30,579 9%
Total authorities 5,020,464 3,934,030 1,086,434 28% 3,469,414 2,770,080 699,334 25%

2.1 Statement of authorities

For the period ending December 31, 2021, the RCMP has $5,020.5 million in total authorities available for use. This amount includes the Main Estimates, Supplementary Estimates (A), Supplementary Estimates (B), Operating Budget Carry Forward, Capital Budget Carry Forward, in-year adjustments including compensation adjustments, paylist reimbursement and proceeds from the disposal of Crown assets.

Total authorities have increased by $1,086.4 million, when compared to the previous year. The increase is made up of a year-over-year increase of $1,095.8 million in Vote 1 – Operating expenditures, a $6.5 million in Vote 5 – Capital, and a $103.3 million in Vote 10 – Grants and Contributions. These increases are partially offset by a decrease of $119.1 million in statutory authorities.

The changes in authorities are mainly related to compensation adjustments in support of the first ever National Police Federation collective agreement for RCMP members and reservists, and funding to compensate members of the RCMP for injuries received in the performance of duty.

Table 2: Cumulative Variance in Authorities Available for use in 2021-22 in comparison to 2020-21Table 2 note 1
Based on the end of the Second Quarter (December) (in thousands of dollars) Total authorities available for use Year over year variance
2021-22 2020-21 Authorities Percentage
Gross Operating expenditures 5,641,299 4,558,204 1,083,095 24%
Less: Vote Netted Revenues 1,779,699 1,792,390 (12,691) (1%)
Vote 1 - Net Operating expenditures 3,861,600 2,765,814 1,095,786 40%
Vote 5 - Capital expenditures 300,636 294,176 6,460 2%
Vote 10 - Grants and contributions 501,740 398,439 103,301 26%
Total voted authorities 4,663,975 3,458,429 1,205,546 35%
Pensions and other employee benefits - Members of the Force 247,036 373,034 (125,998) (34%)
Contributions to employee benefit plans (public servants) 96,248 82,858 13,390 16%
Pensions under the Royal Canadian Mounted Police Pension Continuation Act 6,750 6,750 0 0%
Proceeds from the Disposal of Crown Assets under the Surplus Crown Assets Act 6,455 12,959 (6,504) (50%)
Total statutory authorities 356,489 475,601 (119,112) (25%)
Total budgetary authorities 5,020,464 3,934,030 1,086,434 28%
Table 3: Year over year changes in authorities by vote (in millions of dollars) - Explanation of authority changes Table 3 note 1 (2021-22 compared to 2020-21)
Expenditure Year over Year Changes in Authorities by Vote (in millions of dollars)
Vote 1 - Net Operating Expenditures
In-year compensation adjustment 1,099.9
Paylist reimbursement 33.9
Compensation and modernization adjustment for various Public Servants and Civilian Members 26.4
Operating Budget Carry Forward 17.0
RCMP's foundational improvements for Federal Policing 12.4
Creation of the independent centre for harassment resolution 4.7
Other increases related to previously approved initiatives in the Main Esimates 4.2
Firearms transfer to Canada Border Services Agency 1.7
Funding to implement new requirements related to firearms licensing, transport and transfer of ownership 1.4
Ensuring security and prosperity in the digital age phase II 0.5
Other decreases related to timing of in-year funding for initiatives and transfers (0.9)
Drug-impaired driving transfer from Public Safety (4.5)
Funding to strengthen RCMP operations (18.1)
Funding profile change for the class action legal settlement (24.0)
First National Community Policing Service transfer from Public Safety (58.8)
Sub-total Net Operating Expenditures 1,095.8
Vote 5 - Net Capital Expenditures
Capital Budget Carry Forward 11.0
RCMP's foundational improvements for Federal Policing 2.6
Ensuring security and prosperity in the digital age phase II 1.4
Funding to implement new requirements related to firearms licensing, transport and transfer of ownership 0.3
Canadian Safety and Security Program transfer from Department of National Defence (0.7)
Funding profile change for various previously approved initiatives in the Main Estimates (1.8)
Renewing the radio system for Ontario, Quebec and the National Capital Region (6.3)
Sub-total Capital Expenditures 6.5
Vote 10 - Grants and Contributions
Funding for the grant to compensate members of the RCMP for injuries received in the performance of duty 103.3
Sub-total Grants and Contributions 103.3
Statutory
Increase in Public Service Employees and Members of the Force Employee Benefits Plan related to new and previously approved initiatives 7.3
Proceeds from Disposal of Crown Assets (6.5)
Public Service Employees and Members of the Force Employee Benefits Plans related to changes in the effective EBP rate (119.9)
Sub-total Statutory (119.1)
Grand total 1,086.5

2.2 Statement of Departmental Budgetary Expenditures by Standard Object

Net budgetary expenditures at the end of the third quarter 2021-22 were $699.3 million (or 25%) higher than the previous year. This variance is the result of an increase in gross budgetary expenditures of $534.8 million (or 14%) and a decrease in vote netted revenues of $164.5 million (or 16%) from the previous year.

Table 4: Expended by standard object at Quarter end (in thousands of dollars)Table 4 note 1 Table 4 note 2
Standard objects 2021-22 2020-21 Variance %
Personnel 2,813,937 2,580,787 233,150 9%
Transportation and communications 146,763 120,750 26,013 22%
Information 1,800 1,900 (100) (5%)
Professional and special services 411,938 335,995 75,943 23%
Rentals 111,129 101,616 9,513 9%
Purchased repair and maintenance 59,934 59,824 110 0%
Utilities, materials and supplies 102,951 102,343 608 1%
Acquisition of land, buildings and works 49,148 38,457 10,691 28%
Acquisition of machinery and equipment 113,588 135,957 (22,369) (16%)
Transfer payments 416,048 210,539 205,509 98%
Public debt charges 463 489 (26) (5%)
Other subsidies and payments 77,965 82,174 (4,209) (5%)
Total gross budgetary expenditures 4,305,664 3,770,831 534,833 14%
Less: Revenues and other reductions 836,250 1,000,751 (164,501) (16%)
Total net budgetary expenditures 3,469,414 2,770,080 699,334 25%

In 2020-21, the federal and provincial and territorial governments implemented various measures to curb the spread of COVID-19, which resulted in several activities within the RCMP being slowed down or halted at the onset of the pandemic. With restrictions loosening in 2021-22, the RCMP is experiencing an increase in operations, leading to the rise in the overall expenditures. It is observed that multiple standard objects had significant increases in year-over-year expenditures primarily for this reason.

2.2.1 Variance - Personnel

The increase in expenditures by $233.1 million (or 9%) is attributed to higher pay expenditures for Public Service Employees (PSE) and Members of the RCMP. As a number of collective agreements have been ratified in the current and past years, newly implemented rates of pay for various occupational groups increased the overall expenditures. Also, an increase in Member Extra Duty Pay due to increased operational tempo in 2021-22 further increased Personnel expenditures.

2.2.2 Variance - Transportation and Communications

The increase in expenditures by $26.0 million (or 22%) is mainly due to the loosening of pandemic restrictions.

2.2.3 Variance - Professional and special services

The increase in expenditures by $75.9 million (or 23%) is mainly related to increases in health costs, professional services costs and legal services costs related to timing of invoices and payments as well as the increased operational tempo in 2021-22. Finally, delays in staffing within the Information Management and Information Technology area caused an increase in contracting services in an effort to move ahead with projects.

2.2.4 Variance - Acquisition of land, buildings and works

The increase in expenditures by $10.7 million (or 28%) is mainly due to the increased operational tempo, and an increase of real property projects such as the construction of Pangnirtung detachment, Norway House detachment and Carcross detachment in Contract Policing jurisdiction, in addition to the Operational Communications Centre.

2.2.5 Variance – Acquisition of machinery and equipment

The decrease in expenditures by $22.4 million (or 16%) is mainly due to higher expenditures for personal protective equipment (PPE), computer and office equipment in 2020-21, as the RCMP equipped employees with protective gears and with adequate work-from-home environment at the beginning of the pandemic. Also, in 2020-21, there was one-time carbine and armoury parts purchase.

2.2.6 Variance - Transfer payments

The increase in expenditures by $205.5 million (or 98%) is primarily related to an increase in disability pension payments under the Grant to compensate members of the RCMP for injuries received in the performance of duty.

2.2.7 Variance -Revenues and other reductions

The decrease in Vote netted revenues by $164.5 million (or 16%) is primarily due to the timing differences in revenue collections related to Contract Policing.

3. Risks and uncertainties

The Departmental QFR reflects the results of the current fiscal period in relation to the Main Estimates and the Supplementary Estimates (A) and (B).

The RCMP is funded through annual appropriations and are, therefore, impacted by any changes in funding approved through Parliament. In addition, it receives a significant portion of funding through vote netted revenue (VNR) from the provision of policing services to provinces, territories, municipalities and first nations communities, as well as from cost sharing agreements with provinces and territories for the provision of DNA analysis by the RCMP. The RCMP also receives VNR authorities to bill Parliamentary Protective Service (PPS) for the provision of security services throughout the Parliamentary precinct and the grounds of Parliament Hill.

On October 6, 2016, the RCMP announced that a settlement agreement had been reached between the RCMP and the plaintiffs in the Merlo and Davidson lawsuits filed on behalf of current and former female regular members, civilian members and public service employees. The settlement agreement was approved by the Federal Court and included an independent claims process with compensation for women working, or having worked, at the RCMP who experienced harassment, bullying or discrimination based on their gender or sexual orientation during their employment from September 16, 1974 until May 30, 2017. The assessment of claims was the responsibility of an Independent Assessor appointed by the Federal Court. Claims were filed between August 12, 2017 and May 22, 2018. As of August 14, 2020, all 3,086 claims that were submitted had been assessed. On November 19, 2020, the Assessor's final report was released that set out his observations and recommendations stemming from his work in assessing claims. All Compensation awards to successful claims in Merlo/Davidson have now been paid.

The Tiller class action concerns women who worked or volunteered in RCMP workplaces but who were not employed by the RCMP (e.g., municipal employees, contractors) and who experienced gender or sexual orientation based harassment and discrimination from RCMP members and employees between September 16, 1974 and July 5, 2019. A settlement that provides for a claims process based on the one used in the Merlo/Davidson settlement was approved by the Federal Court on March 10, 2020. Claims were filed between July 16, 2020 and April 22, 2021. Claims are currently being assessed by the Independent Assessors; as claims are decided, compensation awards are paid to successful claimants in accordance with the terms of the settlement.

In recent years, the RCMP's reference levels have been constrained by government-wide spending reduction exercises which have resulted in significant financial pressures. In order to assess the financial integrity issues faced by the RCMP and serve as the basis for longer term strategic recommendations to the Minister of Public Safety, a comprehensive resourcing review was initiated in Budget 2016 and completed in May 2017, during which the Treasury Board committed to addressing integrity issues to ensure that the RCMP can deliver mission-critical services to Canadians. The review findings have been assessed and the RCMP returned to Treasury Board with a fulsome Departmental Review in the fall of 2018 that included short, medium and long-term proposals to address its ongoing resourcing issues. Recent announcements identified funding to support and enhance RCMP operations.

4. Significant changes in relation to operations, personnel and programs

4.1 Operations

In comparison to the third quarter of 2020-21, the operational tempo of certain activities resumed as a result of the loosening of COVID-19 restrictions. The RCMP continues to assess the evolving circumstances of COVID-19 and is adjusting its operations accordingly.

4.2 Personnel

There has been no significant change in relation to personnel in the third quarter of 2021-22.

4.3 Programs

There has been no significant change in relation to programs in the third quarter of 2021-22.

Approved by senior officials

Approved by:

Original signed by

Brenda Lucki
Commissioner

Original signed by

Jen O'Donoughue
Chief Financial Officer

Annex A: Statement of authorities (unaudited)

Fiscal year 2021-2022 (in thousands of dollars)
Total available for use for the year ending March 31, 2022Table 5 note 1 Used during the quarter ended December 31, 2021 Year to date used at quarter-end
Gross Operating expenditures 5,641,299 1,276,471 3,408,569
Less: Vote Netted Revenues 1,779,699 359,025 836,250
Vote 1 - Net Operating expenditures 3,861,600 917,446 2,572,319
Vote 5 - Capital expenditures 300,635 53,703 122,265
Vote 10 - Grants and contributions 501,739 109,709 412,763
Pensions and other employee benefits - Members of the Force 247,036 97,069 280,290
Contributions to employee benefit plans (public servants) 96,248 24,057 72,170
Pensions under the Royal Canadian Mounted Police Pension Continuation Act 6,750 1,056 3,284
Refunds of amounts credited to revenues in previous years 0 6 74
Proceeds from the Disposal of Crown Assets under the Surplus Crown Assets Act 6,455 0 6,249
Court Awards 0 0 0
Statutory Authorities 356,489 122,188 362,067
Total budgetary authorities 5,020,463 1,203,046 3,469,414
Fiscal year 2020-2021 (in thousands of dollars)
Total available for use for the year ending March 31, 2021Table 6 note 1 Used during the quarter ended December 31, 2020 Year to date used at quarter-end
Gross Operating expenditures 4,558,204 1,126,237 3,117,047
Less: Vote Netted Revenues 1,792,390 379,327 1,000,751
Vote 1 - Net Operating expenditures 2,765,814 746,910 2,116,296
Vote 5 - Capital expenditures 294,176 49,989 115,579
Vote 10 - Grants and contributions 398,439 2,800 206,717
Pensions and other employee benefits - Members of the Force 373,034 81,314 259,621
Contributions to employee benefit plans (public servants) 82,858 20,334 61,002
Pensions under the Royal Canadian Mounted Police Pension Continuation Act 6,750 1,198 3,822
Refunds of amounts credited to revenues in previous years 0 8 79
Proceeds from the Disposal of Crown Assets under the Surplus Crown Assets Act 12,959 635 6,964
Court Awards 0 0 0
Statutory Authorities 475,601 103,489 331,488
Total budgetary authorities 3,934,030 903,188 2,770,080

Annex B: Budgetary expenditures by standard object (unaudited)

Fiscal year 2021-2022 (in thousands of dollars)
Planned expenditures for the year ending March 31, 2022 Expended during the quarter ended December 31, 2021 Year to date used at quarter-end
Expenditures:
Personnel 4,574,738 1,036,190 2,813,937
Transportation and communications 218,805 48,661 146,763
Information 3,624 762 1,800
Professional and special services 533,915 163,910 411,938
Rentals 143,530 55,437 111,129
Repair and maintenance 111,655 21,495 59,934
Utilities, materials and supplies 158,899 36,998 102,951
Acquisition of land, buildings and works 110,871 17,521 49,148
Acquisition of machinery and equipment 289,804 47,992 113,588
Transfer payments 508,490 110,766 416,048
Public debt charges 504 155 463
Other subsidies and payments 145,329 22,184 77,965
Total gross budgetary expenditures 6,800,164 1,562,071 4,305,664
Less Revenues netted against expenditures: 0 0 0
Vote Netted Revenues 1,779,699 359,025 836,250
Total Revenues netted against expenditures: 1,779,699 359,025 836,250
Total net budgetary expenditures 5,020,465 1,203,046 3,469,414
Fiscal year 2020-2021 (in thousands of dollars)
Planned expenditures for the year ending March 31, 2021 Expended during the quarter ended December 31, 2020 Year to date used at quarter-end
Expenditures:
Personnel 3,530,763 889,748 2,580,787
Transportation and communications 235,133 46,317 120,750
Information 4,375 602 1,900
Professional and special services 552,091 132,632 335,995
Rentals 157,297 52,528 101,616
Repair and maintenance 115,054 25,599 59,824
Utilities, materials and supplies 166,530 40,317 102,343
Acquisition of land, buildings and works 119,466 14,413 38,457
Acquisition of machinery and equipment 299,344 57,394 135,957
Transfer payments 405,189 3,999 210,539
Public debt charges 288 162 489
Other subsidies and payments 140,890 18,804 82,174
Total gross budgetary expenditures 5,726,420 1,282,515 3,770,831
Less Revenues netted against expenditures: 0 0 0
Vote Netted Revenues 1,792,390 379,327 1,000,751
Total Revenues netted against expenditures: 1,792,390 379,327 1,000,751
Total net budgetary expenditures 3,934,030 903,188 2,770,080

Rapport financier trimestriel pour la période se terminant le 31 décembre 2021

Tableau of contents

  1. Introduction
  2. Faits saillants des résultats financiers du trimestre et de l'exercice à ce jour
  3. Risques et incertitudes
  4. Changements importants touchant le fonctionnement, le personnel et les programmes
  5. Annexe A : État des autorisations (non vérifié)
  6. Annexe B : Dépenses ministérielles budgétaires par article courant (non vérifiées)

Compte rendu soulignant les résultats, les risques et les changements importants quant au fonctionnement, au personnel et aux programmes

1. Introduction

Le présent rapport financier trimestriel a été préparé par la direction conformément à l'article 65.1 de la Loi sur la gestion des finances publiques et selon les modalités prescrites par le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT). Le rapport doit être lu en corrélation avec le Budget principal des dépenses pour l'exercice 2021-2022. Le rapport trimestriel n'a pas fait l'objet d'une vérification externe ou d'un examen.

1.1 Mandat

Le ministre de la Sécurité publique est responsable de la Gendarmerie royale du Canada (GRC). Les responsabilités ministérielles sont énoncées à l'article 18 de la Loi sur la Gendarmerie royale du Canada. Le mandat de la GRC comporte plusieurs volets, notamment prévenir la criminalité et mener des enquêtes, maintenir la paix et l'ordre, faire respecter les lois, contribuer à la sécurité nationale, veiller à la sécurité des représentants de l'État, des dignitaires en visite et des membres de missions étrangères, et fournir des services de soutien opérationnel vitaux à d'autres organismes de police et d'exécution de la loi au Canada et à l'étranger.

Pour obtenir un complément d'information sur le mandat, les rôles, les responsabilités et les programmes de la GRC, consulter le Budget principal des dépenses (la Partie II du Budget des dépenses) et le Plan ministériel et le Rapport sur les résultats ministériels (Partie III du Budget des dépenses).

1.2 Méthode de présentation du rapport

Le présent rapport trimestriel a été préparé par la direction en utilisant une comptabilité axée sur les dépenses. L'état des autorisations qui l'accompagne rend compte des autorisations de dépenser de la GRC accordées par le Parlement et celles utilisées par le ministère conformément au Budget principal des dépenses et au Budget supplémentaire des dépenses « A » et « B ». Le présent rapport trimestriel a été préparé en utilisant un référentiel à usage particulier conçu pour répondre aux besoins d'information financière à l'égard de l'utilisation des autorisations de dépenser.

Le gouvernement ne peut dépenser sans l'autorisation du Parlement. Les autorisations sont accordées par l'intermédiaire de lois de crédits, sous forme de limites annuelles, ou par l'intermédiaire de lois sous forme de pouvoirs législatifs de dépenser à des fins déterminées.

La GRC utilise la méthode de la comptabilité d'exercice intégrale pour l'établissement et la présentation de ses états financiers annuels, qui font partie du processus de rapport sur le rendement ministériel. Toutefois, les pouvoirs de dépenser votés par le Parlement sont encore établis en fonction d'une comptabilité axée sur les décaissements.

2. Faits saillants des résultats financiers du trimestre et de l'exercice à ce jour

Pour la période se terminant le 31 décembre 2021, le total des autorisations pouvant être utilisées par la GRC s'élevait à 5 020,5 millions de dollars, ce qui représente une augmentation de 1 086,4 millions de dollars (ou 28 %) par rapport au même trimestre de l'exercice précédent. Il y a eu une augmentation des autorisations de la GRC totalisant 1 205,5 millions de dollars au chapitre des dépenses de fonctionnement (crédit 1), des dépenses en capital (crédit 5), et des subventions et contributions (crédit 10). Ces augmentations sont compensées par une réduction de 119,1 millions de dollars des autorisations législatives.

Les dépenses de la GRC s'élevaient à 3 469,4 millions de dollars au troisième trimestre, ce qui représente une augmentation de 699,3 millions de dollars (ou 25 %) par rapport au troisième trimestre de l'exercice précédent, comme le montre le tableau 1.

Tableau 1: Résumé des résultats trimestriels et cumulatifs (en milliers de dollars) Tableau 1 note 1
Autorisations Autorisations 2021-2022 au 31 décembre 2021 Autorisations 2021-2022 au 31 décembre 2020 Écart entre les autorisations % Dépenses cumulatives au 31 décembre 2021 Dépenses cumulatives au 31 décembre 2020 Écart entre les dépenses %
Crédit 1 - Dépenses nettes de fonctionnement 3 861 600 2 765 814 1 095 786 40% 2 572 319 2 116 296 456 023 22%
Crédit 5 - Dépenses en capital 300 636 294 176 6 460 2% 122 265 115 579 6 686 6%
Crédit 10 - Subventions et contributions 501 740 398 439 103 301 26% 412 763 206 717 206 046 100%
Autorisations législatives budgétaires 356 489 475 601 (119 112) (25%) 362 067 331 488 30 579 9%
Total des autorisations 5 020 464 3 934 030 1 086 434 28% 3 469 414 2 770 080 699 334 25%

2.1 État des autorisations

Pour la période se terminant le 31 décembre 2021, le total des autorisations pouvant être utilisées par la GRC s'élevait à 5 020,5 millions de dollars. Ce montant comprend le Budget principal des dépenses, le Budget supplémentaire des dépenses (A), le Budget supplémentaire des dépenses (B), le report du budget de fonctionnement, le report du budget des dépenses en capital, les redressements en cours d'exercice, y compris les rajustements de la rémunération et les remboursements des dépenses en matière de rémunération, et les produits de la vente de biens de l'État.

Comparativement à l'exercice précédent, les autorisations totales ont augmenté de 1 086,4 millions de dollars. L'augmentation est composée d'une augmentation d'une année sur l'autre de 1 095,8 millions de dollars du crédit 1, Dépenses de fonctionnement, de 6,5 millions de dollars du crédit 5, Dépenses en capital, et de 103,3 millions de dollars du crédit 10, Subventions et contributions. Ces augmentations sont partiellement compensées par une réduction de 119,1 millions de dollars des autorisations législatives.

Les changements apportés aux autorisations sont principalement liés aux rajustements de la rémunération à l'appui de la toute première convention collective de la Fédération de la police nationale pour les membres de la GRC et les réservistes, et au financement pour indemniser les membres de la GRC pour les blessures subies dans l'exercice de leurs fonctions.

Tableau 2: Écart cumulatif des crédits disponibles en 2021-2022 par rapport à 2020-2021 Tableau 2 note 1
À la fin du troisième trimestre (décembre) (en milliers de dollars) Crédits totaux disponibles Écart
2021-2022 2020-2021 Autorisations Pourcentage
Dépenses de fonctionnement brutes 5 641 299 4 558 204 1 083 095 24%
Moins les recettes nettes en vertu d'un crédit 1 779 699 1 792 390 (12 691) (1%)
Crédit 1 – Dépenses nettes de fonctionnement 3 861 600 2 765 814 1 095 786 40%
Crédit 5 – Dépenses en capital 300 636 294 176 6 460 2%
Crédit 10 – Subventions et contributions 501 740 398 439 103 301 26%
Total des autorisations des crédits votés 4 663 975 3 458 429 1 205 546 35%
Pensions et autres avantages sociaux – membre de la GRC 247 036 373 034 (125 998) (34%)
Contributions aux régimes d'avantages sociaux (employés de la fonction publique) 96 248 82 858 13 390 16%
Pensions versées aux termes de la Loi sur la continuation des pensions de la Gendarmerie royale du Canada 6 750 6 750 0 0%
Produits de la vente de biens de l'État en vertu de la Loi sur les biens de surplus de la Couronne 6 455 12 959 (6 504) (50%)
Autorisations législatives totales 356 489 475 601 (119 112) (25%)
Autorisations budgétaires totales 5 020 464 3 934 030 1 086 434 28%
Tableau 3 : Changements dans les autorisations par crédit d'une année à l'autre (en millions de dollars) Explication des changements dans les autorisationsTableau 3 note 1 (2021-2022 par rapport à 2020-2021)
Dépense Changements dans les autorisations par crédit d'une année sur l'autre (en millions de dollars)
Crédit 1 – Dépenses nettes de fonctionnement
Rajustement de la rémunération en cours d'exercice 1 099,9
Remboursements des dépenses en matière de rémunération 33,9
Rajustement de salaire et de la modernisation pour divers fonctionnaires et membres civils 26,4
Report du budget de fonctionnement 17,0
Améliorations fondamentales de la GRC pour la Police fédérale 12,4
Création du Centre indépendant de résolution des plaintes de harcèlement 4,7
Autres augmentations liées à des initiatives déjà approuvées dans le Budget principal des dépenses 4,2
Cession d'armes à feu à l'Agence des services frontaliers du Canada 1,7
Financement pour mettre en œuvre de nouvelles exigences relatives à la délivrance de permis, au transport et au transfert de propriété d'armes à feu 1,4
Assurer la sécurité et la prospérité à l'ère du numérique, phase II 0,5
Autres réductions liées au moment en cours d'exercice des initiatives et des transferts (0,9)
Transfert lié à la conduite avec facultés affaiblies de Sécurité publique (4,5)
Financement pour renforcer les activités de la GRC (18,1)
Modification du profil de financement pour le règlement du recours collectif (24,0)
Transfert pour les services nationaux de police communautaire de Sécurité publique (58,8)
Total partiel – Dépenses nettes de fonctionnement 1 095,8
Crédit 5 – Dépenses en capital
Report de fonds du budget d'immobilisations 11,0
Améliorations fondamentales de la GRC pour la Police fédérale 2,6
Assurer la sécurité et la prospérité à l'ère du numérique, phase II 1,4
Financement pour mettre en œuvre de nouvelles exigences relatives à la délivrance de permis, au transport et au transfert de propriété d'armes à feu 0,3
Transfert du Programme canadien pour la sûreté et la sécurité du Ministère de la défense nationale (0,7)
Modification du profil de financement pour diverses initiatives déjà approuvées dans le Budget principal des dépenses (1,8)
Renouvellement du système radio pour l'Ontario, le Québec et la région de la capitale nationale (6,3)
Total partiel – Dépenses en capital 6,5
Crédit 10 – Subventions et contributions
Financement pour indemniser les membres de la GRC pour blessures subies dans l'exercice de leurs fonctions 103,3
Total partiel – Subventions et contributions 103,3
Dépenses législatives
Augmentation du régime d'avantages sociaux des employés de la fonction publique et des membres de la Gendarmerie en raison de nouvelles initiatives et des initiatives déjà approuvées 7,3
Produits de la vente des biens de l'État (6,5)
Régimes d'avantages sociaux des employés de la fonction publique et des membres de la Gendarmerie en raison des changements apportés au taux effectif du RASE (119,9)
Sous-total – Dépenses législatives (119,1)
Total global 1 086,5

2.2 Dépenses ministérielles budgétaires par article courant

Les dépenses budgétaires nettes à la fin du troisième trimestre de 2021-2022 étaient plus élevées de 699,3 millions de dollars (ou 25 %) par rapport à l'exercice précédent. Cet écart est le résultat d'une augmentation des dépenses budgétaires brutes de 534,8 millions de dollars (ou 14 %) et d'une diminution des recettes nettes en vertu d'un crédit de 164,5 millions de dollars (ou 16 %) par rapport à l'exercice précédent.

Tableau 4: Dépenses par article courant en fin de trimestre (en milliers de dollars) Tableau 4 note 1 Tableau 4 note 2
Articles courants 2021-2022 2020-2021 Écart %
Personnel 2 813 937 2 580 787 233 150 9%
Transport et communications 146 763 120 750 26 013 22%
Information 1 800 1 900 ( 100) (5%)
Services professionnels et spéciaux 411 938 335 995 75 943 23%
Locations 111 129 101 616 9 513 9%
Achat de services de réparation et d'entretien 59 934 59 824 110 0%
Services publics, fournitures et approvisionnements 102 951 102 343 608 1%
Acquisition de terrains, de bâtiments et d'ouvrages 49 148 38 457 10 691 28%
Acquisition de machines et d'équipement 113 588 135 957 (22 369) (16%)
Paiements de transfert 416 048 210 539 205 509 98%
Frais de la dette publique 463 489 ( 26) (5%)
Autres subventions et paiements 77 965 82 174 (4 209) (5%)
Dépenses budgétaires brutes totales 4 305 664 3 770 831 534 833 14%
Moins : recettes et autres réductions 836 250 1 000 751 (164 501) (16%)
Dépenses budgétaires nettes totales 3 469 414 2 770 080 699 334 25%

En 2020-2021, les gouvernements fédéral, provinciaux et territoriaux ont mis en œuvre diverses mesures pour freiner la propagation de la COVID-19, ce qui a entraîné le ralentissement ou l'arrêt de plusieurs activités au sein de la GRC dès le début de la pandémie. L'assouplissement des mesures en 2021-2022 s'est traduit par une augmentation des activités de la GRC, ainsi qu'une hausse des dépenses globales. On observe que de nombreux articles courants ont connu d'importantes augmentations au chapitre des dépenses d'une année à l'autre principalement pour cette raison.

2.2.1 Écart – Personnel

L'augmentation des dépenses de 233,1 millions de dollars (ou 9 %) est attribuée à l'augmentation des dépenses liées à la paye des employés de la fonction publique (EFP) et des membres de la GRC. Comme un certain nombre de conventions collectives ont été ratifiées au cours des dernières années, les taux de rémunération nouvellement mis en œuvre pour divers groupes professionnels ont augmenté les dépenses globales. En outre, une augmentation de la paye pour services supplémentaires des membres en raison d'un rythme opérationnel accru en 2021-2022 a encore augmenté les dépenses de personnel.

2.2.2 Écart – Transports et Communications

L'augmentation des dépenses de 26,0 millions de dollars (ou 22 %) est principalement due à l'assouplissement des restrictions liées à la pandémie.

2.2.3 Écart – Services professionnels et spéciaux

L'augmentation des dépenses de 75,9 millions de dollars (ou 23 %) est principalement liée à l'augmentation des coûts liés à la santé, des coûts des services professionnels et des coûts des services juridiques en raison du calendrier des factures et des paiements et du rythme opérationnel accru en 2021-2022. Enfin, des retards dans la dotation en personnel dans le domaine de la gestion de l'information et des technologies de l'information ont entraîné une augmentation des services contractuels dans le but de faire avancer les projets.

2.2.4 Écart – Acquisition de terrains de bâtiments et d'ouvrages

L'augmentation des dépenses de 10,7 millions de dollars (ou 28 %) est principalement due à l'augmentation du rythme opérationnel et à une augmentation des projets immobiliers tels que la construction du Détachement de Pangnirtung, du Détachement de Norway House et du Détachment de Carcross relevant des services de police contractuels en plus de la station de transmissions opérationnelles.

2.2.5 Écart – Acquisition de machinerie et d'outillage

La diminution des dépenses de 22,4 millions de dollars (ou 16 %) est principalement due à l'augmentation des dépenses pour l'acquisition de l'équipement de protection individuelle (EPI), de l'équipement informatique et du matériel de bureau en 2020-2021, car la GRC a équipé ses employés d'équipements de protection et d'un environnement de travail à domicile adéquat au début de la pandémie. De plus, en 2020-2021, il y a eu un achat unique de pièces de carabine et d'armurerie.

2.2.6 Écart – Paiements de transfert

L'augmentation des dépenses de 205,5 millions de dollars (ou 98 %) est principalement liée à une augmentation des paiements de pension d'invalidité dans le cadre du Programme de subventions pour indemniser les membres de la GRC pour des blessures subies dans l'exercice de leurs fonctions.

2.2.7 Écart – Recettes et autres réductions

La diminution des recettes nettes en vertu d'un crédit de 164,5 millions (ou 16 %) est principalement due aux différences de calendrier dans le recouvrement des recettes liées aux services de police contractuels.

3. Risques et incertitudes

Le rapport financier trimestriel de la GRC correspond aux résultats de la période financière actuelle par rapport au budget principal des dépenses et au budget supplémentaire des dépenses (A) et (B).

Puisque la GRC est financée au moyen de crédits annuels, toute modification des fonds approuvés par le Parlement influe sur son fonctionnement La GRC reçoit par ailleurs une partie importante de son financement de recettes nettes en vertu d'un crédit (RNC) provenant de la prestation de services de police aux provinces, aux territoires, aux municipalités et aux communautés des Premières Nations, ainsi que des ententes de partage des coûts conclues avec les provinces et les territoires pour les analyses d'ADN effectuées par la GRC. De plus, la GRC détient une autorisation relative aux RNC lui permettant de facturer le Service de protection parlementaire (SPP) pour les services de sécurité qu'elle assure à la cité parlementaire et sur la colline du Parlement.

Le 6 octobre 2016, la GRC a annoncé avoir conclu un accord de règlement avec les demanderesses de deux recours collectifs, Merlo et Davidson, déposés au nom d'actuelles et d'anciennes membres régulières, membres civiles et employées de la fonction publique. L'accord a été approuvé par la Cour fédérale et comprenait un processus indépendant de demandes avec indemnisation pour les femmes qui travaillent ou qui ont travaillé à la GRC et qui ont fait l'objet d'une discrimination fondée sur le sexe ou l'orientation sexuelle, ou encore d'intimidation ou de harcèlement au cours de leur emploi, du 16 septembre 1974 au 30 mai 2017. L'évaluation des demandes était confiée à un évaluateur indépendant nommé par la Cour fédérale. Les demandes ont été déposées entre le 12 août 2017 et le 22 mai 2018. En date du 14 août 2020, les 3 086 demandes soumises avaient été évaluées. Le 19 novembre 2020, le rapport final de l'évaluateur a été publié. Il présente ses observations et recommandations découlant de son travail d'évaluation des demandes. Toutes les indemnités accordées pour des demandes abouties dans l'affaire Merlo/Davidson ont maintenant été payées.

Le recours collectif Tiller concerne des femmes qui ont travaillé ou fait du bénévolat dans des lieux de travail de la GRC, mais qui n'étaient pas employées par la GRC (p. ex. des employés municipaux, des entrepreneurs) et qui ont été victimes de harcèlement et de discrimination fondés sur le sexe ou l'orientation sexuelle de la part de membres et d'employés de la GRC entre le 16 septembre 1974 et le 5 juillet 2019. Un règlement qui prévoit un processus de demandes basé sur celui utilisé dans le règlement de l'affaire Merlo/Davidson a été approuvé par la Cour fédérale le 10 mars 2020. Les demandes ont été déposées entre le 16 juillet 2020 et le 22 avril 2021. Les demandes sont actuellement évaluées par les évaluateurs indépendants ; au fur et à mesure que les décisions sont prises à l'égard des demandes, les indemnités sont versées aux demandeurs ayant obtenu gain de cause, conformément aux conditions du règlement.

Ces dernières années, la GRC a fait face à des compressions de ses niveaux de référence par suite des exercices de réduction des dépenses à l'échelle gouvernementale, entraînant d'importantes pressions financières pour l'organisation. Afin d'évaluer les problèmes d'intégrité financière auxquels la GRC est confrontée et de servir de base à des recommandations stratégiques à plus long terme au ministre de la Sécurité publique, un examen complet de l'affectation des ressources a été lancé dans le budget de 2016 et achevé en mai 2017, au cours duquel le Conseil du Trésor s'est engagé à régler les problèmes d'intégrité afin que la GRC puisse fournir aux Canadiens des services essentiels à la mission. Les conclusions de l'examen ont été évaluées et la GRC est revenue devant le Conseil du Trésor avec un examen ministériel complet à l'automne 2018, qui comprenait des propositions à court, moyen et long terme pour résoudre ses problèmes continus d'affectation des ressources. De récentes annonces indiquaient que des fonds ont été dégagés pour appuyer et renforcer les opérations de la GRC.

4. Changements importants touchant le fonctionnement, le personnel et les programmes

4.1 Fonctionnement

Par rapport au troisième trimestre de 2020-2021, le rythme opérationnel de certaines activités a repris à la suite de l'assouplissement des restrictions liées à la COVID-19. La GRC suit de près la situation de la COVID-19 et adapte ses opérations en fonction de l'évolution des circonstances.

4.2 Personnel

Aucun changement important n'a été observé au chapitre du personnel au cours du troisième trimestre de 2021-2022.

4.3 Programmes

Aucun changement important n'a été observé au chapitre des programmes au cours du troisième trimestre de 2021-2022.

Approbation des cadres supérieurs

Approuvé par :

Original signé par

Brenda Lucki
Commissaire

Original signé par

Jen O'Donoughue
Dirigeante principale des finances

Annexe A : État des autorisations (non vérifié)

Exercice 2021-2022 (en milliers de dollars)
Crédits totaux disponibles pour l'exercice se terminant le 31 mars 2022Tableau 5 note 1 Crédits utilisés pour le trimestre terminé le 31 décembre 2021 Cumul des crédits utilisés à la fin du trimestre
Dépenses de fonctionnement brutes 5 641 299 1 276 471 3 408 569
Moins les recettes nettes en vertu d'un crédit 1 779 699 359 025 836 250
Crédit 1 - Dépenses nettes de fonctionnement 3 861 600 917 446 2 572 319
Crédit 5 - Dépenses en capital 300 635 53 703 122 265
Crédit 10 - Subventions et contributions 501 739 109 709 412 763
Pensions et autres prestations des employés - Membres de la GRC 247 036 97 069 280 290
Contributions aux régimes d'avantages sociaux des employés (fonctionnaires) 96 248 24 057 72 170
Pensions aux termes de la Loi sur la continuation des pensions de la Gendarmerie royale du Canada 6 750 1 056 3 284
Remboursements de montants portés aux revenus d'exercices antérieurs 0 6 74
Produits de la vente des biens de l'État en vertu de la Loi sur les biens de surplus de la Couronne 6 455 0 6 249
Montants adjugés par une cour 0 0 0
Autorisations législatives 356 489 122 188 362 067
Autorisations budgétaires totales 5 020 463 1203 046 3 469 414
Exercice 2020-2021 (en milliers de dollars)
Crédits totaux disponibles pour l'exercice se terminant le 31 mars 2021Tableau 6 note 1 Crédits utilisés pour le trimestre terminé le 31 décembre 2020 Cumul des crédits utilisés à la fin du trimestre
Dépenses de fonctionnement brutes 4 558 204 1 126 237 3 117 047
Moins les recettes nettes en vertu d'un crédit 1 792 390 379 327 1000 751
Crédit 1 - Dépenses nettes de fonctionnement 2 765 814 746 910 2 116 296
Crédit 5 - Dépenses en capital 294 176 49 989 115 579
Crédit 10 - Subventions et contributions 398 439 2 800 206 717
Pensions et autres prestations des employés - Membres de la GRC 373 034 81 314 259 621
Contributions aux régimes d'avantages sociaux des employés (fonctionnaires) 82 858 20 334 61 002
Pensions aux termes de la Loi sur la continuation des pensions de la Gendarmerie royale du Canada 6 750 1 198 3 822
Remboursements de montants portés aux revenus d'exercices antérieurs 0 8 79
Produits de la vente des biens de l'État en vertu de la Loi sur les biens de surplus de la Couronne 12 959 635 6 964
Montants adjugés par une cour 0 0 0
Autorisations législatives 475 601 103 489 331 488
Autorisations budgétaires totales 3 934 030 903 188 2 770 080

Annexe B : Dépenses ministérielles budgétaires par article courant (non vérifiées)

Exercice 2021-2022 (en milliers de dollars)
Dépenses prévues pour l'exercice se terminant le 31 mars 2022 Dépensées durant le trimestre terminé le 31 décembre 2021 Cumul des crédits utilisés à la fin du trimestre
Dépenses :
Personnel 4 574 738 1 036 190 2 813 937
Transports et communications 218 805 48 661 146 763
Information 3 624 762 1 800
Services professionnels et spéciaux 533 915 163 910 411 938
Location 143 530 55 437 111 129
Achat de services de réparation et d'entretien 111 655 21 495 59 934
Services publics, fournitures et approvisionnements 158 899 36 998 102 951
Acquisition de terrains, de bâtiments et ouvrages 110 871 17 521 49 148
Acquisition de machines et de matériel 289 804 47 992 113 588
Paiements de transfert 508 490 110 766 416 048
Frais de la dette publique 504 155 463
Autres subventions et paiements 145 329 22 184 77 965
Dépenses budgétaires brutes totales 6 800 164 1 562 071 4 305 664
Moins les revenus affectés aux dépenses 0 0 0
Recettes nettes en vertu d'un crédit 1 779 699 359 025 836 250
Total des revenus affectés aux dépenses : 1 779 699 359 025 836 250
Dépenses budgétaires nettes totales 5 020 465 1 203 046 3 469 414
Exercice 2020-2021 (en milliers de dollars)
Dépenses prévues pour l'exercice se terminant le 31 mars 2021 Dépensées durant le trimestre terminé le 31 décembre 2020 Cumul des crédits utilisés à la fin du trimestre
Dépenses :
Personnel 3 530 763 889 748 2 580 787
Transports et communications 235 133 46 317 120 750
Information 4 375 602 1 900
Services professionnels et spéciaux 552 091 132 632 335 995
Location 157 297 52 528 101 616
Achat de services de réparation et d'entretien 115 054 25 599 59 824
Services publics, fournitures et approvisionnements 166 530 40 317 102 343
Acquisition de terrains, de bâtiments et ouvrages 119 466 14 413 38 457
Acquisition de machines et de matériel 299 344 57 394 135 957
Paiements de transfert 405 189 3 999 210 539
Frais de la dette publique 288 162 489
Autres subventions et paiements 140 890 18 804 82 174
Dépenses budgétaires brutes totales 5 726 420 1 282 515 3 770 831
Moins les revenus affectés aux dépenses 0 0 0
Recettes nettes en vertu d'un crédit 1 792 390 379 327 1 000 751
Total des revenus affectés aux dépenses : 1 792 390 379 327 1 000 751
Dépenses budgétaires nettes totales 3 934 030 903 188 2 770 080

The way forward II – An update on the implementation of the RCMP’s sexual assault review and victim support action plan

Sexual assault is one of the most under-reported crimes in Canada. Results from the General Social Survey (GSS) on Victimization indicates that only 6% of sexual assaults in 2019 were reported to police. This finding is consistent with former studies.

In February 2017, The Globe and Mail published a series of articles on how police handle sexual assault reporting. The articles raised concerns about police classifying sexual assaults as unfounded (20% of the time on average), as well as victim mistreatment.

Later in 2017, the #MeToo movement brought to light a number of sexual assault cases involving public figures. Sparking more open conversations about sexual violence, many people felt comfortable sharing their stories, and the number of sexual assault cases reported to the police increased.

In 2017, the RCMP established a national RCMP Sexual Assault Review Team (SART). The SART is the internal centre of expertise on sexual assault investigations.

In December 2017, supporting Canada's Strategy to Prevent and Address Gender-Based Violence, the RCMP published The way Forward the RCMP's sexual assault review and victim support action plan. In this report, the RCMP committed to 13 action items under the categories of:

  • File review
  • Police training and awareness
  • Investigative accountability
  • Victim support
  • Public education and communications

The following tables will highlight each of the action items and inform of progress.

File review
Action Status Update Next Steps
The RCMP's file review has been expanded to include all sexual assault investigations not cleared by charge for calendar years 2015, 2016 and 2017. Completed

The review included over 30,000 files across all contract divisions where the RCMP is the police of jurisdiction (which excludes Ontario and Québec). Footnote 1

The review had two primary objectives:

  1. To provide case-specific findings and recommendations to RCMP divisions on their investigations
  2. To identify trends, issues, and concerns and make recommendations to help improve the quality of sexual assault investigations

The review found consistent deficiencies in some files, which required action to address gaps in training and oversight.

SART is now conducting file reviews of recently concluded sexual assault investigations. These reviews allow SART to identify investigational shortcomings. In time, they will also allow SART to measure the effects of:

  • investigational recommendations
  • policy changes
  • new trainings

In 2022, SART plans to conduct a file review of sexual assault investigations involving youth aged 12 to 17.
The RCMP created a Best Practices Guide for Sexual Assault Investigations that complements RCMP policy and provides investigators with a reference guide and checklist to assist them in conducting comprehensive investigations. Completed The Best Practice Guide was created and has been continually updated with new information. The Best Practice Guide will continue to be updated as required.
Police training and awareness
Action Status Update Next Steps

The RCMP will develop a sexual assault training curriculum that addresses existing legislation and consent law; focuses on trauma-informed investigative tools and approaches, and gender-based violence; highlights common myths and stereotypes; reinforces victim rights and support services; and bolsters supervisory oversight and review. This training will be inclusive of vulnerable populations including but not limited to: Indigenous people, senior citizens, persons with disabilities, sex trade workers, children and youth under 18.

The training will be reflective of the diverse cultures and communities the RCMP serves.

 Ongoing – on track

New tools, resources and training are now available to RCMP employees. These include the:

  • Common Sexual Assault Investigational Gaps Guide
  • Consent and Sexual Assault Myths course
  • Victims Bills of Rights course
  • Using a Trauma Informed Approach course
  • Cultural Awareness and Humility course
  • Guidance on UCR scoring

SART has also:

  • Updated the RCMP's internal Sexual Assault Investigations website and the RCMP's Sexual Assault Investigations Best Practice Guide
  • Worked with the RCMP Training Academy - Depot Division - to update their sexual assault investigations scenario, which came into effect in February 2020
  • Developed a web-based Sexual Offence Investigations course that will launch in early 2022

SART has developed an in-class course on sexual offence investigations to complement the online training.

SART will focus on developing tools and resources for child and youth sexual violence investigations in 2022.

The RCMP will continue to develop additional trainings that includes specific modules on vulnerable populations.
RCMP Divisions will share components of the RCMP training curriculum with all employees who may interact with sexual assault victims and/or support investigations. Completed

All RCMP employees can access the tools, resources and training.

The Trauma-Informed Approach course is mandatory for all RCMP employees who interact with the public.

 RCMP Divisions will continue this objective as new training is developed over time.
Investigative accountability
Action Status Update Next Steps
The RCMP will form a national unit to provide training, guidance and oversight for sexual assault investigations; work with Divisions to establish external advisory committees where appropriate; and provide advice and guidance on sexual assault files where the RCMP is the police of jurisdiction. Completed

The RCMP created the Sexual Assault Review Team (SART) to be the internal centre of expertise on sexual assault investigations.

The RCMP has an internal Advisory Committee for Sexual Assault Investigations (ACSAI). The ACSAI acts as an open forum for investigators to:

  • Share information on good practices
  • Discuss challenges and concerns about sexual assault investigations
  • Provide recommendations and guidance on sexual assault training, investigative policies and procedures

All divisions where the RCMP is the police of jurisdiction are forming Sexual Assault Investigations Review Committees (SAIRCs). Victim advocates and other experts sit on Committees that are an extension of the RCMP's sexual assault investigation process. The SAIRCs help ensure investigations are thorough, timely, impartial, and properly classified. This helps strengthen and improve the RCMP's response to sexual assault crimes and investigations.

As of December 2021, SAIRCs are active in ten RCMP divisions. One remaining division encountered delays due to the COVID-19 pandemic. Planning is underway to establish the remaining SAIRC in 2022.

Work is ongoing to establish the remaining SAIRC in 2022.

SAIRCs will continue reviewing sexual assault investigations on a regular basis.
The RCMP will update its policies and procedures to direct that investigators must provide clear justification for classifying a file as unfounded, and the classification must be approved by the immediate supervisor. Completed

The RCMP regularly reviews and updates operational policies. The RCMP national policy on sexual assault investigations was updated in 2019 and again in 2020. Updates include direction on correct file classification and emphasizes the need for supervisory approval.

Work is ongoing to update national policy to address findings from SART reviews and consultations with external partners.

 RCMP policies are reviewed periodically and updated as required.
The RCMP will continue to work with partners and stakeholders, including NGOs, to consult on the development of training, public awareness and internal policies associated with sexual assault. Ongoing – on track

The RCMP collaborates with stakeholders to develop sexual assault training, public awareness materials, and internal policies.

Individual divisions have also progressed this initiative. Some examples include:

  • Participating on a sexual assault working group discussing policies, practices, and the effectiveness of available trainings
  • Collaborating with external agencies to develop training on sexual assault investigations
  • Partnering with external agencies to develop training on LGBTQ2+ experiences and perspectives, terms and definitions, and challenges and opportunities when it comes to disclosing or reporting relationship violence
  • Collaborating with victim services, Child and Family services, and other agencies to provide officers with training on how to interview sexual assault victims and children
  • Completing a community orientation when becoming an RCMP member, which includes meeting representatives from local agencies and learning about services available in the community
  • Collaborating with an external agency to develop best practice procedures and policies surrounding sexual assault
  • Collaborating with an external agency to develop public awareness campaigns
  • Having an external agency review a section of the RCMP policy, to ensure a victim-centered and trauma informed lens is conveyed
  • Having an external agency conduct a review of a section of the RCMP website, which provides education on sexual violence and resources
 Efforts in this area will continue through participation on working groups and committees, as well as collaborating with community agencies on the SAIRCs, trainings, and policies.
Each RCMP Division will put in place a process to ensure appropriate supervisory oversight of sexual assault files. Ongoing – on track

The RCMP national policy directs that supervisors in all RCMP divisions must:

  • Review sexual assault files within 24 hours of receiving the initial complaint or as soon as possible
  • Review sexual assault files every two weeks after the initial review
  • Document every time they review the file
  • Ensure investigators use the correct clearance codes

RCMP divisions are taking steps to ensure appropriate supervisory oversight of all sexual assault files. For example, one or more divisions have:

  • Updated their divisional policies
  • Created a sexual assault investigations checklist
  • Assigned a member to oversee sexual assault files
  • Added a process where case managers review all initial sexual assault complaints
  • Implemented high-risk reviews at the district and detachment levels

The RCMP continually reviews and updates operational policies.

Efforts to ensure appropriate supervisory oversight of sexual assault files will continue.
Victim support
Action Status Update Next Steps
RCMP Divisions will establish protocols for providing safe, secure and private environments for victims to report sexual assault. Ongoing – on track Some detachments have designated interview rooms where victims can provide a statement in a more comfortable environment. These are usually called "soft interview rooms." Other detachments can use private rooms for this purpose. Not all RCMP detachments are able to offer soft interview rooms. In some remote communities, RCMP buildings are too small to create soft interview rooms. When soft interview rooms are not available, divisions can use other spaces in the community or the soft interview room of a neighboring detachment. The RCMP supports the use of external partners for victim support during the investigative process. Understanding the severity of the crime and its effect on victims, the RCMP continues to work towards making safe spaces available to people reporting sexual assaults to police.
Employees that interact with victims of sexual assault will be given a list of available victim services programs, and clear procedures for referring victims. Ongoing – on track Several RCMP divisions have access to a list of victim services programs that can be provided to victims of sexual assault. Some examples include:
  • A pamphlet or resource card that contains useful contacts
  • A government web page with relevant information
  • An up-to-date database of services

Several divisions also have specific policies that provide clear direction on the use of victim services.

 In some northern and remote areas, a lack of community resources and/or culturally relevant resources makes it difficult to provide meaningful referrals. The RCMP will continue to work with partners and advocate for access to these essential services for victims.
Investigators, supervisors and detachment commanders will strengthen relationships with victim services partners, and hold regular meetings to share information, identify concerns, and work collaboratively to support victims. Ongoing – on track

RCMP divisions are working with external partners to support victims. For example, one or more divisions have:

  • Sat on committees with victim services representatives
  • Participated in regular meetings with victim services
  • Established daily communications with victim services to provide referrals, information, and/or file updates
  • Engaged victim services on RCMP-led committees to provide feedback on sexual assault files
  • Assisted with training community-based victim services agencies
  • Involved victim services to assist with RCMP training
 The RCMP will further strengthen relationships with outside agencies and continue to work towards this objective.
The RCMP will continue to explore alternative options for victims to report sexual assaults, such as third party reporting. Ongoing – on track

Third Party Reporting allows a survivor to report a sexual assault, anonymously, through a community-based organization. It is generally a community/organization-led initiative with police support.

Several provinces and territories have implemented third party reporting, including:

  • British Columbia
  • Yukon
  • Manitoba
  • Newfoundland and Labrador

The RCMP continues to support alternative reporting options in communities within our jurisdiction. Some developments to date include:

  • The Third Option program in Alberta and Prince Edward Island Footnote 2
  • The Kits on Ice program in the Yukon Footnote 3
  • An online reporting tool for victims of sexual violence in post-secondary institutions across Manitoba
  • The ability for victims in Nova Scotia to have forensic evidence collected and stored for up to six months while they decide if they want to report the sexual assault to police
  • The Supportive Reporting program in Alberta Footnote 4
  • Forensic holds in Manitoba Footnote 5
 The RCMP will continue working with partners across the country to explore the option of Third Party Reporting in interested communities.
Public education and communications
Action Status Update Next Steps
The RCMP will develop public awareness products that encourage victims to report allegations to police, and explain what victims may expect when reporting a sexual assault. Ongoing - on track

The RCMP has developed an infographic and brochure on sexual consent.

The RCMP has also added information for sexual assault survivors onto our national public website.

The RCMP uses its corporate and divisional social media accounts to:

  • Raise awareness about sexual assault
  • Share information on the supports available to victims
  • Encourage victims to report sexual assaults
 The RCMP will continue working towards this objective.

La voie à suivre II : Mise à jour du Plan d’action de la GRC sur l’examen des plaintes d’agression sexuelle et le soutien aux victimes

Les agressions sexuelles font partie des crimes les moins signalés au Canada. Selon les résultats de l'Enquête sociale générale (ESG) sur la victimisation, seulement 6 % des agressions sexuelles avaient été signalées à la police en 2019. Ce chiffre concorde avec les résultats de précédentes études.

En février 2017, le Globe and Mail publiait une série d'articles sur la façon dont la police traite les signalements d'agressions sexuelles. On y déplorait que la police détermine, en moyenne, qu'une plainte d'agression sexuelle sur cinq est sans fondement et que les victimes étaient malmenées.

Plus tard cette année-là, le mouvement #MoiAussi faisait éclater au grand jour un certain nombre d'affaires d'agression sexuelle impliquant des personnalités. Le mouvement #MoiAussi a libéré la parole, amenant un plus grand nombre de victimes à raconter leur histoire et à signaler à la police des agressions sexuelles.

La GRC a donc, dès 2017, mis sur pied une Équipe d'examen des cas d'agression sexuelle (EECAS). L'EECAS agit comme centre d'expertise interne sur les enquêtes en matière d'agression sexuelle.

En décembre 2017, à l'appui de la Stratégie du Canada pour prévenir et contrer la violence fondée sur le sexe, la GRC publiait La voie à suivre : Plan d'action de la GRC sur l'examen des plaintes d'agression sexuelle et le soutien aux victimes. Dans ce document, la GRC s'est engagée à l'égard de 13 mesures regroupées en cinq volets, à savoir :

  • l'examen des dossiers;
  • la formation et la sensibilisation des policiers;
  • la responsabilisation en matière d'enquête;
  • le soutien aux victimes;
  • la communication et la sensibilisation du public.

Le tableau qui suit présente chacune des mesures de suivi et les progrès réalisés à l'égard de chacune.

Examen des dossiers
Mesure de suivi État Mise à jour Prochaines étapes
Le projet d'examen des dossiers de la GRC a été élargi pour englober toutes les enquêtes sur des plaintes d'agression sexuelle qui n'ont pas été réglées par mises en accusation au cours des années civiles 2015, 2016 et 2017. Terminé.

L'examen a porté sur plus de 30,000 dossiers dans l'ensemble des divisions contractuelles où la GRC est le service de police territorialement compétent (ce qui exclut l'Ontario et le Québec). Note de bas de page 1

Il avait deux objectifs principaux :

  1. établir des constatations et formuler des recommandations sur des cas précis aux divisions à propos de leurs enquêtes; et
  2. cerner les tendances, les problèmes et les préoccupations et formuler des recommandations afin d'améliorer la qualité des enquêtes en matière d'agression sexuelle.

L'examen a permis de s'apercevoir que les enquêteurs se méprenaient régulièrement dans certains dossiers; il fallait donc agir pour mieux former et superviser.

L'EECAS examine à présent les dossiers d'enquête clos récemment. Elle peut ainsi repérer les insuffisances en matière d'enquête. Au fil du temps, cela lui permettra également de mesurer les effets :

  • des recommandations en matière d'enquête;
  • des modifications des politiques;
  • des nouvelles formations.

En 2022, l'EECAS prévoit effectuer un examen des dossiers d'enquête en matière d'agression sexuelle impliquant des jeunes âgés de 12 à 17 ans.
La GRC a élaboré un guide de pratiques exemplaires pour les enquêtes sur les agressions sexuelles qui complète sa politique et qui constitue pour les enquêteurs un guide de référence afin de les aider à mener des enquêtes exhaustives. Terminé. Le guide Enquêtes sur les affaires d'agression sexuelle – Pratiques exemplaires a été créé et est continuellement étoffé. Le guide Enquêtes sur les affaires d'agression sexuelle – Pratiques exemplaires continuera d'être mis à jour au besoin.
Formation et sensibilisation des policiers
Mesure de suivi État Mise à jour Prochaines étapes

La GRC élaborera une formation sur les agressions sexuelles qui porte sur la législation en vigueur et la loi sur le consentement, les méthodes d'enquête qui prennent les effets des traumatismes en compte ainsi que la violence fondée sur le sexe, qui met en lumière des mythes et des stéréotypes répandus, qui met l'accent sur les droits des victimes et les services de soutien qui leur sont offerts et qui appuie la supervision et les examens. Cette formation englobera toutes les populations vulnérables, notamment les Autochtones, les aînés, les personnes handicapées, les enfants et les jeunes de moins de 18 ans.

De plus, elle sera à l'image des différentes cultures et communautés que la GRC sert.

 En cours / En bonne voie

Les employés de la GRC ont accès à de nouveaux outils, ressources et formations. En voici quelques exemples :

  • le guide Lacunes courantes dans les enquêtes sur les affaires d'agression sexuelle;
  • le cours Droit du consentement et mythes entourant les agressions sexuelles;
  • le cours sur la Charte canadienne des droits des victimes;
  • le cours Adopter une approche adaptée aux traumatismes;
  • le cours Sensibilisation culturelle et humilité;
  • des instructions sur l'utilisation des codes de déclaration uniforme de la criminalité (DUC).

L'EECAS a également :

  • mis à jour la page Infoweb Enquêtes sur les affaires d'agression sexuelle et le guide Enquêtes sur les affaires d'agression sexuelle – Pratiques exemplaires de la GRC;
  • collaboré avec l'École de la GRC (Division Dépôt) à la mise à jour des scénarios d'enquête en matière d'agression sexuelle, qui ont commencé à être utilisés en février 2020; et
  • créé un cours en ligne sur les enquêtes en matière d'infractions sexuelles dont le lancement est prévu début 2022.

L'EECAS a mis au point un cours en présentiel sur les enquêtes en matière d'infractions sexuelles qui viendra compléter le cours en ligne.

En 2022, l'EECAS s'emploiera à créer des outils et des ressources d'enquête sur les violences sexuelles à l'égard des enfants et des jeunes.

La GRC continuera de créer des formations qui comprennent des modules axés plus particulièrement sur des pans vulnérables de la population.
Les divisions de la GRC transmettront le contenu de la formation de la GRC à tous les employés qui pourraient être appelés à interagir avec des victimes d'agression sexuelle ou appuyer des enquêtes sur des agressions sexuelles. Terminé.

Tous les employés de la GRC ont accès aux outils, aux ressources et à la formation.

Le cours Adopter une approche adaptée aux traumatismes est obligatoire pour tous les employés de la GRC qui interagissent avec le public.

 Les divisions de la GRC parachèveront cet objectif au fur et à mesure que de nouvelles formations seront mises au point.
Responsabilisation en matière d'enquête
Mesure de suivi État Mise à jour Prochaines étapes
La GRC formera un groupe national qui fournira formation, conseils et surveillance en lien avec les enquêtes d'agressions sexuelles et qui collaborera avec les divisions pour mettre sur pied, là où il convient de le faire, des comités consultatifs externes qui guideront les enquêteurs dans les dossiers d'agressions sexuelles qui relèvent de la GRC. Terminé.

La GRC a créé l'Équipe d'examen des cas d'agression sexuelle (EECAS) afin d'en faire son centre d'expertise interne sur les enquêtes en matière d'agression sexuelle.

La GRC a un Comité consultatif sur les enquêtes sur les agressions sexuelles (CCEAS). Il s'agit d'un forum ouvert où les enquêteurs peuvent :

  • s'échanger de l'information sur les pratiques exemplaires;
  • discuter de préoccupations et des défis que posent les enquêtes en matière d'agression sexuelle;
  • formuler des recommandations et donner leur avis sur la formation, les politiques et les procédures d'enquête en matière d'agression sexuelle.

Toutes les divisions où la GRC est le service de police territorialement compétent mettent sur pied des CCEAS. Des défenseurs des droits des victimes et d'autres experts font partie de ces comités qui sont le prolongement du processus d'enquête sur les agressions sexuelles. Les CCEAS veillent à la rigueur, à la promptitude, à l'impartialité et au classement approprié des dossiers de cette nature. Cela contribue à renforcer et à parfaire le protocole d'intervention de la GRC et à améliorer la qualité des enquêtes en matière d'agression sexuelle.

En décembre 2021, les CCEAS étaient opérationnels dans 10 divisions de la GRC. La onzième et dernière a pris du retard en raison de la pandémie de la COVID-19. Le travail de planification est en cours pour y établir le dernier CCEAS en 2022.

Le travail se poursuit pour établir le dernier CCEAS en 2022.

Les CCEAS continueront d'examiner les enquêtes en matière d'agression sexuelle sur une base régulière.
La GRC actualisera ses politiques et processus de façon à ce que les enquêteurs doivent justifier clairement le classement d'un dossier comme étant sans fondement et faire approuver le classement par leur superviseur immédiat. Terminé.

Régulièrement, la GRC examine et met à jour ses politiques opérationnelles. La politique nationale sur les enquêtes en matière d'agression sexuelle a été mise à jour en 2019 puis en 2020. On y a notamment ajouté des instructions sur la manière de classer les dossiers et mis l'accent sur la nécessité de faire approuver l'exécution de cette tâche par le superviseur.

Le travail se poursuit afin de mettre à jour la politique nationale à la lumière des résultats des examens effectués par l'EECAS et des consultations avec des partenaires externes.

 Les politiques de la GRC sont périodiquement examinées et mises à jour au besoin.
La GRC continuera de collaborer avec ses partenaires et les parties intéressées, y compris des organisations non gouvernementales (ONG), et de les consulter au sujet de l'élaboration de la formation, de la sensibilisation du public et des politiques internes associées aux agressions sexuelles. En cours / En bonne voie

La GRC collabore avec des intervenants pour élaborer la formation, la documentation de sensibilisation du public et les politiques internes en matière d'agression sexuelle.

Les divisions ont également progressé sur ce plan. Voici quelques exemples :

  • Participation à un groupe de travail sur les agressions sexuelles qui réfléchit aux politiques, aux pratiques et à l'efficacité des formations proposées.
  • Collaboration avec des organismes externes pour concevoir de la formation sur les enquêtes en matière d'agression sexuelle.
  • Partenariat avec des organismes externes pour concevoir des formations sur les expériences et les perspectives des LGBTQ2+, la terminologie, ainsi que les difficultés à signaler des violences dans les relations et les possibilités à cet égard.
  • Collaboration avec les services d'aide aux victimes, les services d'aide à l'enfance et à la famille et d'autres organismes pour offrir aux policiers de la formation sur la manière d'auditionner les victimes d'agression sexuelle et les enfants.
  • Les membres de la GRC suivent une séance d'orientation communautaire à leur arrivée dans l'organisation, qui comprend une rencontre avec des représentants d'organismes locaux et la découverte des services disponibles dans la communauté.
  • Collaboration avec un organisme externe à l'élaboration de procédures et politiques qui constituent des pratiques exemplaires en matière d'enquête sur les agressions sexuelles.
  • Collaboration avec un organisme externe à la mise au point de campagnes de sensibilisation du public.
  • Demande faite à un organisme externe afin qu'il examine une partie de la politique de la GRC, de façon à s'assurer qu'elle est centrée sur les victimes et tient compte des traumatismes.
  • Demande adressée à un organisme externe afin qu'il examine une partie du site Web de la GRC, qui informe sur la violence sexuelle et fournit des ressources.
 Les efforts dans ce domaine se poursuivront en prenant part à des groupes de travail et à des comités, et en collaborant avec les organismes communautaires à propos des CCEAS, de la formation et des politiques.
Chaque division de la GRC mettra en place un processus pour assurer une surveillance appropriée des dossiers d'agression sexuelle. En cours / En bonne voie

Selon la politique nationale de la GRC, les superviseurs dans les divisions doivent :

  • examiner les dossiers d'agression sexuelle dans les 24 heures suivant la réception du signalement initial ou au plus tôt;
  • toutes les deux semaines après le premier rapport;
  • s'assurer que les instructions et les commentaires sont versés au dossier d'enquête;
  • s'assurer que l'enquêteur a utilisé le bon code de déclaration.

Les divisions de la GRC prennent des mesures pour que les dossiers d'agression sexuelle soient correctement supervisés. À titre d'exemple, au moins une division a :

  • mis à jour ses politiques divisionnaires,
  • créé une liste de vérification pour les enquêtes en matière d'agression sexuelle,
  • chargé un membre de superviser les dossiers d'agression sexuelle,
  • ajouté un processus qui fait en sorte que des gestionnaires de cas examinent toutes les plaintes initiales en matière d'agression sexuelle,
  • procédé à l'examen de dossiers à risque élevé au niveau des détachements et des districts.

La GRC examine et met à jour les politiques opérationnelles de façon continue.

Les efforts se poursuivront pour faire en sorte que les dossiers d'agression sexuelle soient correctement supervisés.
Soutien aux victimes
Mesure de suivi État Mise à jour Prochaines étapes
Les divisions de la GRC établiront des protocoles afin d'offrir un climat sûr et privé aux victimes qui veulent signaler une agression sexuelle. En cours / En bonne voie

Certains détachements ont des salles d'entrevue spécifiques où les victimes peuvent fournir une déclaration dans un environnement plus confortable. On les appelle généralement des « salles d'entrevue polyvalentes ». D'autres détachements peuvent utiliser des salles privées. Seule une partie des détachements sont équipés de salles d'entrevue polyvalentes. Dans certaines communautés éloignées, les locaux de la GRC sont trop exigus pour y aménager une salle d'entrevue polyvalente.

Là où il n'y a pas de salle d'entrevue polyvalente, les enquêteurs peuvent utiliser celle d'un détachement voisin ou un autre espace dans la communauté.

La GRC est favorable au recours à des partenaires externes pour apporter du soutien à la victime durant le processus d'enquête.

 Compte tenu de la gravité de ce type d'acte criminel et de ses répercussions sur les victimes, la GRC continue d'œuvrer à offrir des espaces sûrs aux personnes qui signalent des agressions sexuelles à la police.
Les employés qui sont appelés à interagir avec des victimes d'agressions sexuelles recevront une liste des programmes de services aux victimes ainsi qu'un processus clair pour aiguiller les victimes vers ces services. En cours / En bonne voie

Plusieurs divisions de la GRC disposent d'une liste de programmes d'aide aux victimes qui peut être remise aux victimes d'agression sexuelle. Voici quelques exemples :

  • Un dépliant ou une carte de ressources qui contient des coordonnées utiles.
  • Une page Web du gouvernement contenant des renseignements pertinents.
  • Une base de données actualisée des services disponibles.

Plusieurs divisions ont également des politiques précises sur l'aiguillage vers les services d'aide aux victimes.

 Dans certaines régions éloignées et du Nord, le manque de ressources communautaires et culturelles pertinentes fait qu'il est difficile de bien aiguiller les victimes. La GRC continuera à travailler avec ses partenaires et les défenseurs des droits des victimes pour faciliter l'accès à des services essentiels pour les victimes.
Les enquêteurs, les superviseurs et les chefs de détachement renforceront leurs liens avec les fournisseurs de services aux victimes et les rencontreront régulièrement pour se communiquer de l'information, cerner les sources de préoccupation et collaborer pour aider les victimes. En cours / En bonne voie

Les divisions de la GRC collaborent avec des partenaires externes afin de fournir du soutien aux victimes. À titre d'exemple, au moins une division :

  • a siégé à des comités avec des représentants des services d'aide aux victimes,
  • a participé à des réunions régulières avec les services d'aide aux victimes,
  • a communiqué quotidiennement avec les services d'aide aux victimes pour aiguiller et fournir de l'information ou des mises à jour de dossiers,
  • a inclus des représentants de services d'aide aux victimes aux comités dirigés par la GRC afin d'obtenir leur rétroaction sur des dossiers d'agression sexuelle,
  • a aidé à former le personnel d'organismes communautaires de services d'aide aux victimes,
  • a fait en sorte que des organismes de services d'aide aux victimes participent à l'élaboration de la formation de la GRC.
 La GRC renforcera davantage les relations avec les organismes extérieurs et continue d'œuvrer dans ce sens.
La GRC continuera d'explorer d'autres façons pour les victimes de signaler les agressions sexuelles, notamment les signalements par les tiers. En cours / En bonne voie

Le signalement par un tiers permet à une victime de signaler une agression sexuelle, de manière anonyme, par l'intermédiaire d'une organisation communautaire.

Cela se fait généralement à l'initiative de la communauté ou d'une organisation et avec l'appui de la police.

Plusieurs provinces et territoires ont mis en œuvre le signalement par un tiers, dont les suivants :

  • Colombie-Britannique
  • Yukon
  • Manitoba
  • Terre-Neuve-et-Labrador

La GRC continue d'appuyer des modes de signalement alternatifs dans les communautés qui relèvent de son ressort.

Quelques progrès à ce jour :

  • Le programme « troisième option » Note de bas de page 2 en Alberta et à l'Île-du-Prince-Édouard,
  • Le programme Kits on Ice Note de bas de page 3 au Yukon,
  • Un outil de signalement en ligne pour les victimes de violence sexuelle dans les établissements postsecondaires au Manitoba,
  • La possibilité pour les victimes en Nouvelle-Écosse de faire prélever et conserver les preuves médico-légales jusqu'à six mois, le temps de décider si elles veulent signaler l'agression sexuelle à la police,
  • le Programme de signalement et de soutien Note de bas de page 4 en Alberta, et
  • le programme de conservation des preuves médico-légales Note de bas de page 5 au Manitoba.
 La GRC continuera de collaborer avec ses partenaires au pays afin d'étudier la possibilité d'implanter un système de signalement par les tiers dans les communautés intéressées.
Communication et sensibilisation du public
Mesure de suivi État Mise à jour Prochaines étapes
La GRC élaborera des produits de sensibilisation du public qui encouragent les victimes à porter plainte à la police et qui expliquent ce à quoi les victimes peuvent s'attendre lorsqu'elles signalent une agression sexuelle. En cours / En bonne voie

La GRC a élaboré une infographie et une brochure sur le consentement sexuel.

Elle a également ajouté de l'information destinée aux survivants d'agressions sexuelles sur son site Web public national.

La GRC utilise ses comptes de réseaux sociaux nationaux et divisionnaires pour :

  • sensibiliser aux agressions sexuelles,
  • partager de l'information sur le soutien offert aux victimes, et
  • encourager les victimes à signaler les agressions sexuelles.
 La GRC continuera à travailler à cet objectif.

Modernization strategy

Access Granted: Restoring Trust in the RCMP Access to Information and Privacy Program

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On this page

Commissioner's foreword

Access by the public to government information is a core value of our democracy. Accordingly, compliance with the Access to Information Act and the Privacy Act is crucial for government departments and agencies like the RCMP. Making sure the public has timely access to information, in particular how and why the RCMP makes decisions and challenges we face, is key to maintaining and strengthening Canadians' trust and confidence in the RCMP – we simply cannot operate without it.

That is why I consider the 2020 review by the Office of the Information Commissioner (OIC) to be so important as it identified a number of challenges in our Access to Information and Privacy (ATIP) program. I am committed to modernizing our ATIP program to help ensure that it meets the expectations of Canadians. We also have the support we need to proceed from the Minister of Public Safety who has highlighted his commitment to supporting the organization to resolving the challenges, specifically through the development and implementation of a strategy and action plan.

I am proud to present this strategy to the Minister. It addresses the Information Commissioner's recommendations, as well as outlines a goal to fully modernize the program and change how we approach access to information. As we modernize, we will be accountable not only to the Minister and Government of Canada partners, but to the Canadian public and will be fully transparent in this process along the way. Our public website will be updated quarterly with information on our plan, and, importantly, our progress.

I am personally committed, as I know that all RCMP employees are, to implementing these changes and am confident this strategy will elevate the RCMP's ATIP program to the high standard that is expected by Canadians.

Brenda Lucki

Introduction

Canadians must have access to information in a timely and well-organized manner in order to have trust in their public institutions – it is a central tenet of our democracy. One of the primary means that the Government of Canada ensures this is through the access to information and privacy (ATIP) request process under the Access to Information Act and the Privacy Act. As Canada's national police service, the Royal Canadian Mounted Police (RCMP) works every day in communities from coast-to-coast-to-coast to keep Canadians safe. To do our work successfully, the RCMP depends on the trust, confidence and support of Canadians, who need to have an understanding of our services, as well as the challenges we face and the decisions we make.

Challenges in meeting our legislated responsibilities

Over the past decade, the RCMP has faced major challenges in responding to ATIP requests. While there are no excuses, there is an explanation: the program has remained largely the same size, while the number of requests have increased, and the tools we use are outdated. In essence, we have not kept pace with change, resulting in a program that is unable to meet expectations and its obligations. This situation was outlined in detail in two recent reviews: the 2019 RCMP internal Audit of Access to Information and Privacy; and, the 2020 Office of the Information Commissioner (OIC) Access at Issue: The Need for Leadership.

Broadly, the 2019 Audit calls for updates to policies and guidance, including on the roles and responsibilities of employees in the ATIP process and enhancing quality assurance. Similarly, the OIC urges action to address: tasking; policies and procedures; training; electronic systems; and, insufficient resources within the program.

On February 10, 2021, the Minister of Public Safety issued the Ministerial Directive to the Royal Canadian Mounted Police on Access to Information, outlining the importance of resolving the issues identified by the Information Commissioner, and directing the organization to develop a concrete strategy addressing how it aims to undertake this effort.

Did you know?

In Canada, two main pieces of legislation outline the government's responsibility in regards to informing the public and the protection of privacy.

  • The Access to Information Act (ATIA) provides a right to access information contained in records under the control of government institutions. This is under the principle that government information should be available to the public and that exceptions to the right of access should be limited and specific.
  • The Privacy Act (PA) outlines how government organizations must handle the personal information of individuals, including how individuals can access that information.

Created in 1983, the RCMP ATIP Branch serves as the central contact point for all matters arising from both the ATIA and the PA, and ensures that any exemptions applicable under the Acts are applied before information is released publicly.

On the horizon: emerging trends and technology

We acknowledge and accept both reviews, and recognize that the RCMP must go even further. Technology is evolving at an extremely rapid rate. Canadians expect timely digital service including accessing government services from their computer or from their phone, and not the mail. New technology is introduced every day that has enormous benefits to law enforcement, but often raise significant privacy and information management concerns.

These trends compound our current challenges, requiring us to look to the future and fully modernize the way the RCMP approaches access to information and privacy requests, with a focus on digital ATIP services for Canadians requesting and receiving information. Our program must also be proactive – ensuring that privacy and information considerations are at the core of our decision making and information management processes to help the RCMP process requests quickly, efficiently and transparently.

The impact of COVID-19

The COVID-19 pandemic has created challenges for all Canadians – the RCMP has been no exception. We pivoted quickly to a posture that allowed us to maintain front-line and critical services to keep Canadians safe, but the ATIP program has faced unique challenges. For instance, the RCMP still relies heavily on physical records. As Canada's national police service, we also have access to highly sensitive material that must be protected. As such, while most of our work could be completed remotely, some could not. The RCMP continues to work on innovative solutions, and is using this opportunity to leverage lessons from the pandemic as part of the modernization effort, for instance, by examining how the organization can continue to leverage remote work and enhance digital collaboration.

Supporting change

Efforts are already underway, but reform will not occur overnight; rather our vision requires transformational change over the next five years. As such, it is crucial that the RCMP monitors and tracks modernization efforts, in order to communicate success and adapt to unforeseen challenges. That is why the RCMP also developed:

  • A Modernization Action Plan that outlines the initiatives we are undertaking to modernize with clear timelines, which will be supported by a Change Management Plan to help identify and mitigate implementation challenges
  • A Communications Strategy outlining how we will engage with not only our personnel, but Canadians at large, to ensure full transparency

Efforts to date

Our efforts began once the RCMP received its 2019 audit. We took concrete steps to improve the program, including: introducing mandatory training for ATIP employees; developing new policies and procedures; and, contracting support personnel to reduce our backlog.

Rising to the challenge now and into the future: our vision for ATIP

Our goal is to develop a modern program to enable Canadians to make requests quickly, effectively and digitally, and to be fully transparent in our process.

Further, we will develop internal policies and procedures that are clear, accessible and straightforward to increase efficiency, allowing for the rapid completion of requests while ensuring our front line personnel have more time to keep Canada and Canadians safe.

This proactive program will aim to make information available to the public before a request is made through the proactive disclosure of commonly-requested information, and ensure programs and policies are designed at the outset with privacy and access to information in mind.

A focus on privacy

While the Ministerial Direction's primary focus is on responding to the Information Commissioner's 2020 systemic review, our modernization effort provides us with an opportunity to reinforce the RCMP's commitment to protect the private information of individuals. From the unique protections afforded to private information, to the need to assess new technologies and programs with privacy in mind, the RCMP is also committed to make privacy a cornerstone of its modernization strategy.

A vision for Access to Information and Privacy

The RCMP's modern ATIP program is a core business that ensures a transparent RCMP by being:

  • Efficient and expedient in the processing of requests by the public
  • Proactive in the release of information
  • Rigorous in the applications of policies and procedures that meet the highest standards
  • Invested in its dedicated professionals, who work in a culture that embraces information and privacy considerations, using state-of-the-art technologies

The ATIP program at NHQ and positions across the country will be staffed with highly-trained professionals, using state-of-the-art technologies. Employees will be recruited for their skills and retained by the rewarding work and advancement opportunities in an organization that embraces information and privacy as a fundamental element of its business.

The modernization strategy: enabling success

We know that our future vision is far from what is in place today, but it is not out of reach. We know what must be improved, and how it must be done. To this end, our efforts will be organized across three pillars:

  • Our people includes our efforts to identify investments to expand the program, sustained by robust recruitment, development and training efforts. It also includes promoting organizational change to enhance employee commitment to information and privacy.
  • Our tools includes our efforts to ensure we are using state-of-the-art technology, from modernized case management software to effective technologies in the field to help organize and process requests.
  • Our procedures includes our efforts to bring outdated policies up to date and are regularly maintained, while eliminating redundant ones.

ATIP modernization: a phased approach

The RCMP's ATIP modernization efforts will require a long-term commitment as we will be implementing this strategy over three phases:

ATIP modernization: a phased approach
Phase 1 (0-3 months) Phase 2 (3-12 months) Phase 3 (12-36 months)
Initial groundwork phase with a focus on establishing the modernization team, consultation groups and strategies. This phase will ensure we have a strong foundation on which to build our long-term implementation efforts. Efforts to implement change that can be accomplished internally, such as developing new policies and guidance material, as well as conducting the necessary analysis to determine what additional staffing and technological tools are required to achieve success. Long-term implementation efforts, such as the introduction of new recruitment campaigns and operational functions. Procurement and introduction of new software and staffing elements.

Pillar one: Our people

Like all organizations, people are at the core of what we do: whether on the frontlines or in the back office, every RCMP employee helps keep Canadians safe.

Today's ATIP program

At its core, the RCMP's ATIP program is made up of dedicated employees within National Headquarters (NHQ) who perform a large portion of the work to process ATIP requests: from the initial receipt and public engagement; to reviewing material for potential exemptions; and, sending the completed product to the requester. They also work with the Office of the Privacy Commissioner (OPC) and the OIC to resolve complaints made by the public, maintain operational policies and procedures, and advise on the RCMP's responsibilities under both Acts. This core team is supported by personnel in the divisions across the country. The ATIP liaison officers across the country help coordinate the collection of requests; this function is in addition to their main duties. Additionally, all employees across the country have a responsibility to support the ATIP program through the identification and review of materials subject to requests in their role as Offices of Primary Interest (OPIs).

Actions at a glance

People are at the very core of our modernization efforts – that is why the RCMP will:

  • establish a program to attract and develop new talent and provide them with a clear career path
  • develop and action a human resource strategy to guide recruitment and retention efforts
  • clearly outline the roles and responsibilities of all employees, supported by clear performance standards
  • enhance training and delivery to increase awareness of the Access to Information Act and the Privacy Act, and advance core leadership, digital and communications skills

Our challenges

These dedicated professionals work diligently to ensure that we meet our obligations, under the Acts and to the public. However, they face numerous challenges:

Workload
Over the past two decades, digitization has not only increased public expectations of service, but the size of our own information holdings. This has resulted in an increase in the number of requests, and the size of the responses. Despite this, our program has largely remained the same size and we do not have sufficient employees to meet the growing demand.
Recruitment and retention
ATIP is a unique field, and there continues to be a limited number of applicants who seek ATIP as a career path, which results in a significant demand across the Government of Canada for ATIP professionals, especially in the National Capital Region. This recruitment challenge, combined with an increased retirement rate, has led to vacancies in the RCMP and across the government.
Training and skill development
The reviews recommended that we address a lack of awareness of employee obligations under both Acts. However, while training in relation to these obligations is crucial, it is not enough as there are gaps in other core competencies, such as providing supervisors and managers with advanced leadership and supervisory training and digital skills training.
Culture change
More needs to be done to ensure that all RCMP employees embrace their responsibilities under both Acts as a core part of business, be they a new employee or a seasoned professional.

Our actions

Ensuring that the RCMP has the dedicated resources required, in NHQ and in divisions, supported by robust leadership and training is necessary to modernize the program. That is why the RCMP must adopt a holistic approach to the recruitment and retention of personnel and lead the transition toward a digital workforce in line with the expected results of the Policy on Service and Digital. Some of the actions the RCMP will take include:

Creating a developmental program and recruitment campaign
Based on best practices from other government agencies, in particular Treasury Board Secretariat (TBS), we will put in place a developmental program that attracts new talent from across Canada, and helps us retain employees by providing them with a clear career path.
Expanding our training curriculum
We will introduce mandatory training on both Acts. We will also create a clear, responsibility-based program for ATIP employees that will identify additional competency training, from advanced digital skills to leadership training. This will improve our retention by helping employees advance their careers and manage the pressures of the increasing workload.
Developing a human resource strategy
A modernized ATIP program requires not only additional analysts, but key supporting functions such as dedicated training, policy and quality- assurance personnel. Further, a modern ATIP program requires more management and leadership positions to ensure that there is robust capacity to not only influence RCMP decision-making, but to develop and lead personnel. We will build a strategy to outline both our staffing needs, as well as a plan on how we will fill these positions.
Engaging with stakeholders
ATIP cannot be examined within the context of NHQ alone - front-line employees must have the support they need to meet their obligations. We will work with divisions to identify resource, training and technology needed for success. We will also enhance leadership accountability in the divisions to promote culture change and ensure timely and complete responses.
Examining our resource base
We will do all we can to improve the program within existing funds, but new investment for technology and staff will be necessary. We will work with TBS to examine the resource base of the ATIP program, including potential reallocation of existing RCMP resources or a request for new resources.

Pillar two: Our tools

Technology is crucial to the effectiveness of a modern police organization. Just as the latest technologies assist us in preventing and investigating crime, technology is also crucial to the proper functioning of the ATIP program.

ATIP's current toolset

By their very nature, ATIP requests require processing records. Members of the public submit a request to the RCMP, either through a digital portal or by mail, which is reviewed to identify where the records may be held, and then tasked out appropriately. Assembled records are then collected, reviewed by OPIs, and submitted for assessment and possible exemptions under both Acts. A request could involve a single page, or thousands of multipage documents.

To help manage this process, the RCMP uses a number of technological tools. Our case management software allows personnel to manage requests, keep track of tasks, and collate and redact records. The ATIP program also relies on a broad range of related technologies. For example, physical documents, both in terms of incoming requests as well as records, must be scanned and digitally stored. Public requests often involve video or audio formats, which requires additional software to review and process.

Actions at a glance

Technology is critical to our success – Canadians expect timely and accessible digital services. That is why the RCMP will:

  • evaluate and procure user-friendly digital technologies to enhance the public's ability to make and track requests
  • evaluate and procure innovative new case management software to facilitate our processing of requests and ensure interoperability with other systems
  • identify technology gaps in divisions that create inefficiencies or delays in collecting records
  • support broader RCMP efforts to modernize our information management practices to help ensure the RCMP is a more transparent and data-driven organization

Our challenges

Outdated and inefficient tools have created challenges for the efficient functioning of the ATIP program.

Spotlight on information management modernization

The ATIP Program will be collaborating with its IM/IT colleagues on key elements of enterprise IM modernization. The ATIP program will directly benefit from enhancement to various IM services and solutions, including: electronic document management; information and data governance; information architecture; open government; data analytics; and, an enterprise policy hub.

Interfacing with the public
While Canadians are able to make requests through an online portal, our website does not emphasize this feature. The RCMP also lacks the necessary tools to allow Canadians to track their online requests, or to learn more about the RCMP's ATIP program.
Antiquated case management software
Our case management system is over a decade old. It lacks many of the necessary features required to streamline processes, handle digital records, and provide necessary business intelligence.
Information management

The RCMP's overall information management (IM) capabilities require significant enhancement – we are too dependent on paper-based processes. This creates enormous challenges, as digitizing records is extremely time consuming.

Additionally, various software products that are currently being leveraged for digital record keeping are not always compatible with our ATIP case management software.

Tools of the trade
Not all employees have access to the tools they need. For example, aging computers have impacted employees working and engaging from home during the COVID-19 pandemic.

Our actions

Ensuring that our personnel have modern software and technical tools to conduct their activities is critical to a modern ATIP program. That is why the RCMP will be:

Interfacing with the public
Canadians expect to engage digitally with us. As such, we will be introducing a range of improvements, including: updating our external website to be more intuitive and accessible; evaluating and introducing a new digital request portal with the assistance of TBS; and, identifying a user-centric approach by which the public can monitor and track their request as it is processed.
Procuring of new case management software
With the assistance of TBS, we will explore a number of new case management software options with a goal of ensuring that it is fully compatible with our existing IM software to enhance the efficiency of retrieving and processing records. We will also be evaluating what additional software could benefit the ATIP program, such as innovative technology to process other types of digital media like video and audio.
Analysing hardware requirements
We will also examine whether additional hardware tools are required in both NHQ and the divisions to ensure employees are well equipped to process requests and to reduce technology-related delays.

Pillar three: Our procedures

Policies and procedures are at the core of how we operate. Employees rely on policies and procedures to guide their actions and to understand the organization's expectations of them. They rely on official policies through the Operational Manual, and standard operating procedures (SOPs) drafted within individual units to guide them in their daily activities.

The challenge: finding the right policies at the right time

Outdated and inefficient policies and procedures are creating challenges in meeting our obligations:

Out-of-date policies
Some policies are out of date and refer to processes that are no longer in place. In other cases, they need to be modernized; for example, current policies do not expressly outline the accountability of senior personnel in the divisions in the ATIP request process, which represents a significant gap.
Policies are difficult to locate
Employees often have to search for these policies and procedures—they are not accessible in a standardized location. This can create delays, or worse, result in inconsistent application of policies in the conduct of ATIP activities.
Need for standardized forms
We lack standardized, digital forms which can help reduce delays resulting from incomplete requests. For instance, the OIC specifically outlines the need for OPIs to indicate how they searched for records – something which could be streamlined through user-friendly, and data-driven digital forms.

Actions at a glance

A modern, efficient ATIP program cannot be successful without clear, transparent and easily-accessible policies and procedures. That is why the RCMP will:

  • conduct a robust review of all policies and procedures at every step in the ATIP program with the assistance of a business consultancy firm
  • update guidance materials for ATIP personnel in the divisions and NHQ that clearly identifies the mandates, information holdings and points of contact of RCMP business lines
  • introduce new digital forms and checklists to help guide OPIs in their collection of records, and help to identify incomplete responses
  • update out-of-date operational policies and SOPs to ensure that personnel can have the most up to date guidance on how to proceed
  • leverage technology to create central repositories for ATIP related policies and procedures

Our actions

Ensuring that official policies and procedures are available and understood by employees, and that processes are in place to continuously review and improve these procedures, are essential to modernization. Recognizing this, the RCMP will be:

Conducting an efficiency exercise
Review all existing policies and procedures to identify efficiencies where possible, with a goal of reducing the overall number of steps in the ATIP process and enhancing overall quality assurance and accountability.
Updating the core policy and SOP suite
Efforts have already begun to update the official policy and ATIP SOP suite, but these efforts will be expanded to address all identified areas for improvement. We will ensure this effort is continuous, so that policies and procedures remain up to date as other initiatives are implemented. This will help ensure that our decisions are data-driven and based on evidence, and that we have robust quality assurance mechanisms in place. Further, this will help us identify what information Canadians commonly request, and develop the means by which to release this information proactively. This will help us be more transparent with Canadians while helping to reduce the number of requests received.
Going digital
Develop new, data driven, user-friendly digital forms and guidance tools to help our employees respond to requests. For instance, we will create a new digital OPI checklist and examine new, digital tools to help intake personnel appropriately task requests.
Developing a Big Book of Answers
We will make policies easy to locate and accessible for all ATIP employees by making them available at a click of a button in a central location. As part of the Our People pillars' training curriculum, training materials will be updated to ensure employees are aware of the location of the policy and procedure suite.

Accountability, risk mitigation and assessing achievement

This strategy outlines an ambitious plan to modernize the ATIP program. Implementation will not be without its challenges – that's why it is crucial that our modernization efforts are fully accountable, anticipate and mitigate risks, and have clear indicators for success.

Governance and accountability

The RCMP is developing a robust governance framework to identify various accountability mechanisms to guide our efforts and ensure success. For instance, internal governance will be ensured through a number of oversight bodies such as the Senior Management Team, supporting management committees and the RCMP Management Advisory Board.

External to the RCMP, structures such as the Government of Canada Enterprise Architecture Review Board will be leveraged to ensure that efforts to modernize our software and digital services are fully informed by the latest guidance and direction from the Government of Canada, and are innovative and user friendly. This will also help ensure that the RCMP adheres to TBS policies and directives such as the Policy on Access to Information; the Policy on Privacy Protection; Policy on Service and Digital; the Directive on Service and Digital policies; and the Directive on Open Government, to help meet the government's commitments to transparency, accountability and service and digital transformation. We will continue to seek support and guidance from TBS in the implementation of this strategy and through the ongoing leadership and support TBS provides to the entire ATIP community.

Ultimately, this modernization effort is about improving our services to Canadians. That is why the RCMP is committed to remaining accountable to the Canadian public through quarterly progress updates on our website to identify not only our successes, but any challenges we may encounter.

Risk identification and mitigation

The RCMP will work to identify innovative solutions to modernize the ATIP program. As with any effort to modernize, it will not be without risk – initiatives could fail, or have the opposite affect to that desired. We will not shy away from being innovative just because there is risk – we must pursue well considered risk in order to achieve success, and accept that there may be mistakes or missteps. When outcomes do not meet our expectations, we will analyse them to discover what did not work, and modify our approach accordingly. Initiatives will be piloted before being put in place to identify and address potential concerns and mitigate them early. Further, initiatives will be fully consulted and reviewed continuously to identify, evaluate and, where possible, mitigate potential risks.

Assessing performance

The RCMP will track our progress through the informed and descriptive indicators outlined in the Modernization Action Plan, which includes clear timelines. Through this formal approach, supported by the robust accountability and governance structure, we will ensure that implementation remains on track, and supported by senior management and employees alike. To evaluate the outcomes of initiatives, and through consultation sessions with employees, we will monitor impacts on our compliance rates. Through the development of clear performance metrics, we will be able to relate longer-term impacts of modernization initiatives, providing a more accurate indication of the success of the approach. Ultimately, the success of this strategy will be measured in a gradual increase in compliance rates, as well as a steady decrease in public complaints.

Conclusion

We are responsible under the Access to Information Act and the Privacy Act to provide Canadians with timely access to information and are confident that this strategy will signal the commitment in meeting those responsibilities. Canadians expect the best from us and we must meet their expectations.

Major changes in modernizing culture and fundamental practices do not occur overnight – we are in this for the long-term. However, we will also be making every effort to identify immediate and impactful solutions to increase our compliance rate and address the recommendations by the Information Commissioner and our own internal audit, as well as necessary improvements to enhance our compliance under the Privacy Act. We are confident that this strategy and plan puts us on the right path, and we are committed to keep momentum going until, and even after, the RCMP ATIP program is fully modernized and responsive to the needs of all Canadians.

We won't stop until access to information and our obligations under the Privacy Act move to the forefront of our actions and becomes rooted in our culture.

Stratégie de modernisation

Accès accordé : Rétablir la confiance dans le Programme d'accès à l'information et de protection des renseignements personnels de la GRC

Accès accordé : Rétablir la confiance dans le Programme d'accès à l'information et de protection des renseignements personnels de la GRC (948 Ko) – Version PDF (948 Ko)

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Avant-propos de la commissaire

L'accès du public à l'information du gouvernement constitue une valeur fondamentale de notre démocratie. Par conséquent, le respect de la Loi sur l'accès à l'information et de la Loi sur la protection des renseignements personnels est crucial pour les ministères et organismes gouvernementaux comme la GRC. Il est essentiel pour maintenir et renforcer la confiance des Canadiens dans la GRC de veiller à ce que le public ait accès en temps opportun à l'information, en particulier à la façon dont elle prend ses décisions et aux raisons qui la motivent, ainsi qu'aux difficultés auxquelles elle est confrontée. La GRC ne peut tout simplement pas fonctionner autrement.

C'est pourquoi je considère que l'examen effectué en 2020 par le Commissariat à l'information du Canada (CIC) est si important. Il a permis de relever un certain nombre de problèmes dans notre programme d'accès à l'information et de protection des renseignements personnels (AIPRP). Je m'engage à moderniser notre programme d'AIPRP pour qu'il réponde aux attentes des Canadiens. Nous avons également le soutien du ministre de la Sécurité publique dont nous avons besoin pour aller de l'avant. Celui-ci a d'ailleurs souligné son engagement à soutenir les efforts déployés par l'organisation pour résoudre ses problèmes, en particulier en élaborant et en mettant en œuvre une stratégie et un plan d'action.

Je suis fière de présenter cette stratégie au ministre. Elle tient compte des recommandations de la commissaire à l'information. Elle présente également un objectif visant à moderniser entièrement le programme et à changer notre façon d'aborder l'accès à l'information. Au fur et à mesure que nous nous moderniserons, nous devrons rendre compte au ministre et aux partenaires du gouvernement du Canada et au public canadien et nous ferons preuve d'une transparence totale tout au long du processus. Les renseignements sur notre plan et, surtout, sur les progrès réalisés seront mis à jour chaque trimestre sur notre site Web public.

Je m'engage personnellement, tout comme tous les employés de la GRC, à apporter ces changements et je suis convaincue que cette stratégie permettra au programme d'AIPRP de la GRC d'atteindre les normes élevées auxquelles s'attendent les Canadiens.

Brenda Lucki

Introduction

Les Canadiens doivent avoir accès à l'information en temps opportun et de manière bien structurée afin d'avoir confiance dans leurs institutions publiques. Il s'agit d'un principe fondamental de notre démocratie. Le processus de demande d'accès à l'information et de protection des renseignements personnels (AIPRP), en vertu de la Loi sur l'accès à l'information et de la Loi sur la protection des renseignements personnels, constitue un des principaux moyens dont dispose le gouvernement du Canada pour s'en assurer.

En tant que service de police national, la Gendarmerie royale du Canada (GRC) s'emploie chaque jour à assurer la sécurité des Canadiens dans leurs collectivités, d'un océan à l'autre. Pour bien accomplir son travail, la GRC a besoin de la confiance et du soutien des Canadiens. Ces derniers doivent comprendre les services que nous offrons, ainsi que les difficultés auxquelles nous sommes confrontés et les décisions que nous prenons.

Difficultés à surmonter pour assumer nos responsabilités prévues par la loi

Au cours de la dernière décennie, la GRC a dû surmonter des difficultés importantes pour répondre aux demandes d'AIPRP. Bien qu'il n'y ait pas d'excuses, il existe une explication : la taille de l'effectif du programme est restée sensiblement la même, alors que le nombre de demandes a augmenté et que les outils utilisés sont désuets. Essentiellement, nous n'avons pas suivi le rythme du changement, de telle sorte que le programme n'est pas en mesure de répondre aux attentes et de remplir ses obligations. Cette situation a été décrite en détail dans deux examens récents, soit la Vérification de l'accès à l'information et de la protection des renseignements personnels de la GRC de 2019 et le rapport du Commissariat à l'information du Canada (CIC) de 2020, intitulé Question d'accès : Le besoin de leadership.

De façon générale, la vérification de 2019 exige des mises à jour des politiques et des directives, notamment sur les rôles et les responsabilités des employés dans le processus d'AIPRP, et l'amélioration de l'assurance de la qualité. De même, le Commissariat demande instamment que des mesures soient prises pour régler les questions relatives à l'attribution des tâches, aux politiques et procédures, à la formation, aux systèmes électroniques et à l'insuffisance des ressources au sein du programme.

Le 10 février 2021, le ministre de la Sécurité publique a émis une directive ministérielle sur l'accès à l'information à l'intention de la Gendarmerie royale du Canada qui soulignait l'importance de résoudre les problèmes cernés par la commissaire à l'information et qui ordonnait à l'organisme d'élaborer une stratégie concrète sur la façon dont il entend entreprendre ce travail.

Le saviez-vous?

Au Canada, deux principaux textes de loi définissent la responsabilité du gouvernement en matière d'accès à l'information et de protection des renseignements personnels.

  • La Loi sur l'accès à l'information (LAI) prévoit un droit d'accès à l'information contenue dans les documents relevant des institutions gouvernementales. Elle part du principe que l'information gouvernementale doit être accessible au public et que les exceptions au droit d'accès doivent être limitées et précises.
  • La Loi sur la protection des renseignements personnels (LPRP) énonce la façon dont les organismes gouvernementaux doivent traiter les renseignements personnels des particuliers, y compris la façon dont les particuliers peuvent accéder à ces renseignements.

Créée en 1983, la Sous-direction de l'AIPRP de la GRC sert de point de contact central pour toutes les questions découlant de la LAI et de la LPRP. Elle veille à ce que toutes les exceptions applicables en vertu des lois soient appliquées avant que l'information ne soit communiquée au public.

À l'horizon : tendances et technologies émergentes

Nous prenons acte des deux examens et les acceptons. Nous sommes conscients que la GRC doit aller encore plus loin. La technologie évolue à un rythme extrêmement rapide. Les Canadiens s'attendent à un service numérique en temps opportun, notamment à un accès aux services gouvernementaux à partir de leur ordinateur ou de leur téléphone et non par la poste. Chaque jour, de nouvelles technologies sont créées. Elles présentent d'énormes avantages pour l'application de la loi, mais elles soulèvent souvent d'importantes préoccupations en matière de protection de la vie privée et de gestion de l'information.

Ces tendances aggravent les difficultés actuelles de la GRC et l'obligent à se tourner vers l'avenir et à moderniser entièrement la façon dont elle aborde les demandes d'accès à l'information et de protection des renseignements personnels, en mettant l'accent sur des services numériques d'AIPRP pour les Canadiens qui demandent et reçoivent de l'information. Le programme de la GRC doit également être proactif en veillant à ce que les considérations relatives à la protection de la vie privée et à l'information soient au cœur de ses processus de prise de décision et de gestion de l'information afin de l'aider à traiter les demandes rapidement, efficacement et en toute transparence.

Les répercussions de la COVID-19

La pandémie de COVID-19 a posé des difficultés à tous les Canadiens. La GRC n'a pas fait exception à la règle. Nous avons rapidement adopté une façon de faire qui nous a permis de maintenir les services essentiels de première ligne afin d'assurer la sécurité des Canadiens. Toutefois, le programme d'AIPRP a dû relever des difficultés uniques. Par exemple, la GRC compte encore beaucoup sur les documents physiques. En tant que force de police nationale du Canada, elle a également accès à des documents très sensibles qui doivent être protégés. Ainsi, bien que la plupart de ses travaux puissent être effectués à distance, certains ne le peuvent pas. La GRC continue de concevoir des solutions novatrices et profite de l'occasion pour tirer des leçons de la pandémie dans le cadre de ses efforts de modernisation, par exemple, en étudiant les moyens par lesquels elle peut continuer à tirer parti du travail à distance et à améliorer la collaboration numérique.

Favoriser le changement

Des efforts sont déjà en cours, mais la réforme ne se fera pas du jour au lendemain. La vision de la GRC prévoit plutôt un changement transformationnel au cours des cinq prochaines années. Il est donc crucial que la GRC assure la surveillance et le suivi des efforts de modernisation, afin de communiquer les bons résultats et de s'adapter aux difficultés imprévues. C'est pourquoi elle a également élaboré :

  • Un plan de modernisation présentant les initiatives que nous entreprenons pour nous moderniser avec des échéances claires qui sera accompagné d'un plan de gestion du changement pour aider à cerner et à atténuer les difficultés de mise en œuvre.
  • Une stratégie de communication qui précise comment nous communiquerons avec notre personnel et les Canadiens en général, afin d'assurer une transparence complète.

Efforts déployés à ce jour

La GRC a commencé à déployer des efforts dès la réception de la vérification de 2019. Elle a pris des mesures concrètes pour améliorer son programme, notamment en instaurant une formation obligatoire pour les employés de l'AIPRP, en élaborant de nouvelles politiques et procédures et en embauchant du personnel de soutien pour réduire l'arriéré.

Relever le défi maintenant et à l'avenir : la vision de l'AIPRP de la GRC

L'objectif de la GRC consiste à élaborer un programme moderne qui permettra aux Canadiens de présenter des demandes rapidement, efficacement et numériquement et de faire preuve d'une transparence complète dans son processus.

De plus, nous élaborerons des politiques et des procédures internes claires, accessibles et simples afin d'accroître notre efficacité et de permettre le traitement rapide des demandes, tout en veillant à ce que notre personnel de première ligne dispose de plus de temps pour assurer la sécurité du Canada et des Canadiens.

Ce programme proactif visera à rendre l'information accessible au public avant qu'une demande ne soit faite grâce à la divulgation proactive des renseignements fréquemment demandés. Il visera également à s'assurer que les programmes et les politiques sont conçus dès le départ en tenant compte de la protection des renseignements personnels et de l'accès à l'information.

Importance accordée à la protection des renseignements personnels

Bien que l'objectif principal de la directive ministérielle soit de répondre aux recommandations de la commissaire à l'information de 2020, notre effort de modernisation est une occasion de renforcer l'engagement de la GRC à protéger les renseignements personnels. Qu'il s'agisse des mesures de protection prises à l'égard des renseignements confidentiels ou de la nécessité d'évaluer les nouvelles technologies et les nouveaux programmes en gardant à l'esprit la nécessité de protéger la confidentialité des renseignements, la GRC s'est également engagée à faire de la protection des renseignements personnels une pierre angulaire de sa stratégie de modernisation.

Une vision en matière d'accès à l'information et de protection des renseignements personnels

Le programme moderne d'AIPRP de la GRC est une activité essentielle qui assure la transparence de l'organisation en étant :

  • Efficace et rapide en ce qui concerne le traitement des demandes d'accès à l'information soumises par le public;
  • Proactif sur le plan de la divulgation de l'information;
  • Rigoureux dans l'application de politiques et de procédures qui répondent aux normes les plus élevées;
  • Investi dans ses professionnels dévoués, qui travaillent dans une culture qui tient compte des considérations relatives à l'accès à l'information et à la protection des renseignements personnels et qui fait usage de technologies de pointe.

Les postes du programme d'AIPRP au sein de la Direction générale et dans l'ensemble du pays seront pourvus par des professionnels hautement qualifiés qui utilisent des technologies de pointe. Les employés seront recrutés pour leurs compétences et fidélisés par un travail stimulant et des possibilités d'avancement au sein d'un programme et d'une organisation qui considèrent l'information et la protection des renseignements personnels comme un élément fondamental de leurs activités.

La stratégie de modernisation : un facteur de réussite

Nous savons que notre vision future est à mille lieues de ce qui est en place aujourd'hui, mais qu'elle n'est pas hors de portée. Nous savons ce qui doit être amélioré et comment procéder. À cette fin, nos efforts se structureront autour de trois piliers :

  • Notre personnel – Ce pilier englobe les efforts visant à déterminer les investissements nécessaires à l'expansion du programme, soutenus par de solides efforts de recrutement, de perfectionnement et de formation. Il s'agit également de promouvoir un changement organisationnel afin de renforcer l'engagement des employés envers l'information et la vie privée.
  • Nos outils – Ce pilier comprend les efforts déployés pour nous assurer que nous utilisons une technologie de pointe, que ce soit un logiciel de gestion de cas modernisé ou des technologies efficaces sur le terrain pour classer et traiter les demandes.
  • Nos procédures – Ce pilier comprend les efforts consentis pour régulièrement mettre à jour les politiques désuètes et éliminer celles qui sont redondantes.

Modernisation de l'AIPRP : une approche par étapes

Les efforts de modernisation de l'AIPRP déployés par la GRC nécessiteront un engagement à long terme, puisque la mise en œuvre de cette stratégie s'effectuera en trois étapes :

La stratégie de modernisation de la GRC : une approche par étapes
Étape 1 (de 0 à 3 mois) Étape 2 (de 3 à 12 mois) Étape 3 (de 12 à 36 mois)
Première étape de travail préliminaire axée sur la création de l'équipe de modernisation, des groupes de consultation et des stratégies. Cette étape nous permettra de disposer d'une base solide sur laquelle nous pourrons bâtir nos efforts de mise en œuvre à long terme. Les efforts de changement qui peuvent être consentis à l'interne, comme l'élaboration de nouvelles politiques et de nouveaux documents d'orientation, ainsi que la réalisation des analyses nécessaires pour déterminer le personnel et les outils technologiques supplémentaires requis pour obtenir de bons résultats. Les efforts de mise en œuvre à long terme, comme le lancement de nouvelles campagnes de recrutement et la mise en place de nouvelles fonctions opérationnelles. L'acquisition et la mise en œuvre de nouveaux logiciels et éléments de dotation en personnel.

Premier pilier : Nos gens

Comme dans tous les organismes, les employés de la GRC sont au cœur de ce qu'elle accomplit. Chacun de ses employés contribue à assurer la sécurité des Canadiens, que ce soit en première ligne ou dans les services administratifs.

Le programme actuel d'AIPRP

Le programme d'AIPRP de la GRC est essentiellement composé d'employés dévoués de la Direction générale (DG) qui effectuent une grande partie du travail de traitement des demandes d'AIPRP, qu'il s'agisse de la réception initiale et de l'engagement du public à l'examen des documents pour déterminer les exemptions possibles et à l'envoi du produit final à l'auteur de la demande. Ils travaillent également avec le Commissariat à la protection de la vie privée (CPVP) et le CIC pour régler les plaintes du public, mettre à jour les politiques et procédures opérationnelles et donner des conseils sur les responsabilités de la GRC en vertu des deux lois. Cette équipe de base est soutenue par le personnel des divisions à la grandeur du pays. Les agents de liaison de l'AIPRP à l'échelle du pays facilitent la coordination de la collecte des demandes. Cette fonction s'ajoute à leurs tâches principales. De plus, tous les employés au pays ont la responsabilité d'appuyer le programme d'AIPRP en recensant et en examinant les documents visés par les demandes dans le cadre de leur rôle de bureau de première responsabilité (BPR).

Mesures en un coup d'œil

Nos employés sont au Coeur de nos efforts de modernisation. C'est pourquoi la GRC :

  • établira un programme pour attirer et développer de nouveaux talents et leur offrir un cheminement de carrière clair;
  • élaborera et mettra en œuvre une stratégie en matière de ressources humaines pour orienter les efforts de recrutement et de maintien en poste;
  • définira clairement les fonctions et les responsabilités de tous ses employés, en s'appuyant sur des normes de rendement précises; et
  • améliorera la formation et la prestation de formations, afin de mieux faire connaître la Loi sur l'accès à l'information et la Loi sur la protection des renseignements personnels, et d'améliorer les compétences essentielles en matière de leadership, de numérique et de communication.

Nos défis

Ces professionnels dévoués travaillent avec diligence pour s'assurer que nous respectons nos obligations en vertu des lois et envers le public. Cependant, ils sont confrontés à de nombreuses difficultés.

Charge de travail
Au cours des deux dernières décennies, la numérisation a non seulement accru les attentes du public en matière de service, mais aussi la taille de nos propres banques d'information. Cela s'est traduit par une augmentation du nombre de demandes et de l'ampleur des réponses. Malgré cela, l'effectif de notre programme est resté essentiellement le même et nous n'avons pas suffisamment d'employés pour répondre à la demande croissante.
Recrutement et maintien en poste
L'AIPRP est un domaine unique. Encore aujourd'hui, peu de candidats choisissent l'AIPRP comme cheminement de carrière, ce qui se traduit par une demande importante de professionnels de l'AIPRP au sein du gouvernement du Canada, surtout dans la région de la capitale nationale. Ce problème de recrutement, combiné à l'augmentation du taux de départ à la retraite, a laissé des postes vacants à la GRC et dans l'ensemble du gouvernement.
Formation et développement des compétences
Les évaluations nous ont recommandé de remédier à un manque de sensibilisation aux obligations des employés en vertu des deux lois. Cependant, bien que la formation relative à ces obligations soit primordiale, elle n'est pas suffisante, car il existe des lacunes dans d'autres compétences essentielles, comme l'offre d'une formation avancée en leadership et en supervision aux superviseurs et aux gestionnaires, ainsi que d'une formation en compétences numériques.
Changement de culture
Il faut faire davantage pour s'assurer que tous les employés de la GRC, qu'ils soient nouveaux ou expérimentés, considèrent les responsabilités qui leur incombent en vertu de ces deux lois comme faisant partie intégrante de leur travail.

Nos mesures prises

Pour moderniser le programme, il faut s'assurer que la GRC dispose des ressources spécialisées nécessaires, à la Direction générale et dans les divisions, et que celles-ci jouissent d'un leadership fort et d'une solide formation. Par conséquent, la GRC doit adopter une approche holistique du recrutement et du maintien en poste du personnel et assurer la transition vers une main-d'œuvre numérique, conformément aux résultats attendus de la Politique sur les services et le numérique. Voici quelques-unes des mesures que la GRC prendra :

Créer un programme de perfectionnement et lancer une campagne de recrutement
En nous inspirant des meilleures pratiques d'autres organismes gouvernementaux, en particulier du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT), nous mettrons en place un programme de perfectionnement qui attirera de nouveaux talents de partout au Canada et nous permettra de fidéliser nos employés en leur offrant un cheminement de carrière clair.
Élargir notre programme de formation
Nous instaurerons une formation obligatoire sur les deux lois. Nous devrons également créer un programme clair axé sur les responsabilités à l'intention des employés de l'AIPRP. Ce dernier définira les formations supplémentaires visant l'acquisition de compétences, qu'il s'agisse de compétences numériques avancées ou de formation en leadership. Nous améliorerons ainsi notre taux de fidélisation en favorisant l'avancement professionnel des employés et en les aidant à gérer les pressions exercées par l'augmentation de la charge de travail.
Élaborer une stratégie en matière de ressources humaines
Un programme d'AIPRP modernisé nécessite non seulement des analystes supplémentaires, mais aussi des fonctions de soutien clés comme du personnel spécialisé en formation, en politique et en assurance de la qualité. De plus, un programme d'AIPRP moderne nécessite davantage de postes de gestion et de leadership afin de s'assurer qu'il existe une forte capacité d'influencer le processus décisionnel de la GRC et de former et de diriger le personnel. Nous élaborerons une stratégie qui exposera ses besoins en matière de dotation, ainsi qu'un plan sur la manière de pourvoir ces postes.
Mobiliser les intervenants
L'AIPRP ne peut être examiné dans le seul contexte de la Direction générale. Les employés de première ligne doivent avoir le soutien dont ils ont besoin pour remplir leurs obligations. Nous travaillerons avec les divisions pour déterminer les ressources, la formation et les technologies nécessaires pour mener à bien cette tâche. Nous renforcerons également la responsabilité des dirigeants des divisions afin de promouvoir un changement de culture et de garantir des réponses complètes en temps opportun.
Examiner nos ressources disponibles
Nous ferons tout en notre pouvoir pour améliorer le programme en comptant sur les fonds existants, mais il faudra consentir de nouveaux investissements pour la technologie et le personnel. Nous examinerons avec le SCT les ressources disponibles pour le programme d'AIPRP, y compris la possibilité de réaffecter certaines de ses ressources existantes ou de demander de nouvelles ressources.

Deuxième pilier : nos outils

La technologie est essentielle à l'efficacité d'une organisation policière moderne. Tout comme elles aident la GRC à prévenir les crimes et à faire enquête, les plus récentes technologies sont essentielles au bon fonctionnement du programme d'AIPRP.

Ensemble des outils actuels de l'AIPRP

De par leur nature même, les demandes d'AIPRP nécessitent le traitement de documents. Les membres du public soumettent une demande à la GRC par le portail numérique ou la poste. Les demandes sont examinées afin de déterminer où les documents peuvent être conservés, puis elles sont réparties de manière appropriée. Les dossiers assemblés sont ensuite recueillis, examinés par les BPR, puis soumis à une évaluation et à un examen des exemptions possibles en vertu des deux lois. Une demande peut porter sur une seule page ou sur des milliers de documents de plusieurs pages.

Pour faciliter la gestion de ce processus, la GRC utilise un certain nombre d'outils technologiques. Notre logiciel de gestion de cas permet au personnel de gérer les demandes, de faire le suivi des tâches et de colliger et caviarder les documents. Le programme d'AIPRP s'appuie également sur un large éventail de technologies connexes. Par exemple, les documents physiques, qu'il s'agisse des demandes reçues ou des dossiers, doivent être numérisés et stockés numériquement. Les demandes du public concernent souvent des documents en format vidéo ou audio, ce qui nécessite un logiciel supplémentaire pour les examiner et les traiter.

Mesures en un coup d'œil

La technologie est essentielle à notre réussite. Les Canadiens s'attendent à des services numériques rapides et accessibles. C'est pourquoi la GRC :

  • évaluera et acquerra des technologies numériques conviviales afin d'améliorer la capacité du public à formuler et à suivre ses demandes;
  • évaluera et acquerra un nouveau logiciel novateur de gestion des dossiers pour faciliter le traitement des demandes et assurera son interopérabilité avec les autres systèmes;
  • cernera dans ses divisions les lacunes technologiques qui créent des inefficacités ou des retards dans la collecte des documents;
  • soutiendra les efforts plus globaux de la GRC pour moderniser ses pratiques de gestion de l'information afin de s'assurer qu'elle est plus transparente et axée sur les données.

Nos défis

Des outils désuets et inefficaces ont créé des problèmes qui nuisent au bon fonctionnement du programme d'AIPRP.

Pleins feux sur la modernisation de la gestion de l'information

Le personnel du programme d'AIPRP collaborera avec ses collègues de la GI/TI sur les éléments clés de la modernisation de la GI de l'organisme. Le programme de l'AIPRP bénéficiera directement de l'amélioration de divers services et solutions de GI, notamment la gestion des documents électroniques, la gouvernance de l'information et des données, l'architecture de l'information, le gouvernement ouvert, l'analyse des données et le centre des politiques de l'organisme.

Communiquer avec le public
Bien que les Canadiens puissent faire des demandes par le portail en ligne, le site Web de la GRC ne met pas l'accent sur cette fonctionnalité. La GRC ne dispose pas non plus des outils nécessaires pour permettre aux Canadiens de faire le suivi de leurs demandes en ligne ou d'en apprendre davantage sur son programme d'AIPRP.
Logiciel de gestion de cas désuet
Le système de gestion de cas de la GRC a plus de dix ans. Il ne dispose pas des nombreuses fonctions nécessaires pour rationaliser les processus, traiter les documents numériques et fournir les renseignements organisationnels nécessaires.
Gestion de l'information

Les capacités globales de la GRC en matière de gestion de l'information (GI) doivent être considérablement améliorées. Elle est trop dépendante des processus sur support papier, ce qui crée d'énormes problèmes puisque la numérisation des dossiers prend énormément de temps. De plus, les divers logiciels actuellement utilisés pour la tenue de dossiers numériques ne sont pas toujours compatibles avec le logiciel de gestion de cas de l'AIPRP.

Outils de travail
Les employés n'ont pas tous accès aux outils dont ils ont besoin. Par exemple, le vieillissement des ordinateurs a eu des répercussions sur les employés qui travaillent et collaborent depuis leur domicile pendant la pandémie de COVID-19.

Nos mesures prises

S'assurer que son personnel dispose de logiciels et d'outils techniques modernes pour mener ses activités est essentiel à un programme d'AIPRP moderne. C'est pourquoi la GRC prendra des mesures dans les domaines suivants :

Communication avec le public
Les Canadiens s'attendent à communiquer avec la GRC par voie numérique. Nous apporterons donc une série d'améliorations, comme la mise à jour de notre site Web externe afin qu'il soit plus convivial et accessible, l'évaluation et la mise en place d'un nouveau portail de demande numérique avec l'aide du SCT et la détermination d'une approche axée sur l'utilisateur permettant au public de surveiller et de faire le suivi de ses demandes pendant leur traitement.
Acquisition d'un nouveau logiciel de gestion de cas
Avec l'aide du SCT, nous étudierons un certain nombre d'options de nouveaux logiciels de gestion de cas dans le but de s'assurer qu'ils sont entièrement compatibles avec son logiciel de GI existant afin d'améliorer l'efficacité de la récupération et du traitement des documents. Nous évaluerons également quels autres logiciels pourraient être utiles au programme d'AIPRP, notamment une technologie novatrice permettant de traiter d'autres types de formats numériques comme la vidéo et l'audio.
Analyse de ses besoins en matériel informatique
Nous examinerons également si des outils matériels supplémentaires sont nécessaires à la Direction générale et dans les divisions afin de bien équiper nos employés pour traiter les demandes et de réduire les retards liés à la technologie.

Troisième pilier : nos procédures

Les politiques et les procédures sont au cœur du mode de fonctionnement de la GRC. Les employés s'appuient sur les politiques et les procédures pour encadrer leurs activités et comprendre les attentes de l'organisme à leur égard. Ils s'appuient sur les politiques officielles définies dans le Manuel des opérations, ainsi que sur les procédures opérationnelles normalisées (PON) rédigées au sein des différentes unités pour les guider dans leurs activités quotidiennes.

Le défi : trouver les bonnes politiques au bon moment

Des politiques et procédures obsolètes et inefficaces empêchent la GRC de remplir ses obligations.

Politiques obsolètes
Certaines politiques sont dépassées et font référence à des processus qui n'existent plus. Dans d'autres cas, elles doivent être modernisées. Par exemple, les politiques actuelles ne décrivent pas expressément la responsabilité des cadres supérieurs des divisions dans le processus de demande d'AIPRP, ce qui constitue une lacune importante.
Politiques difficiles à trouver
Les employés doivent souvent chercher ces politiques et procédures. Elles ne sont pas accessibles dans un emplacement normalisé. Cela peut créer des retards ou, pire encore, entraîner une application incohérente des politiques dans la conduite des activités d'AIPRP.
Besoin de formulaires normalisés
Nous n'avons pas de formulaires numériques normalisés qui permettraient de réduire les délais résultant de demandes incomplètes. Par exemple, le CIC précise que les BPR doivent indiquer comment ils ont cherché les documents, ce qui pourrait être simplifié par des formulaires numériques conviviaux axés sur les données.

Mesures en un coup d'œil

Un programme d'AIPRP moderne et efficace ne peut fonctionner correctement sans politiques et procédures claires, transparentes et facilement accessibles. C'est pourquoi la GRC :

  • procédera à un examen approfondi de toutes ses politiques et procédures à chaque étape du programme d'AIPRP avec l'aide d'une société de conseil aux entreprises;
  • mettra à jour ses directives à l'intention du personnel de l'AIPRP dans les divisions et au sein de la Direction générale afin de préciser les mandats, les banques d'information et les points de contact des secteurs d'activité de la GRC;
  • créera de nouveaux formulaires numériques et de nouvelles listes de vérification pour encadrer les BPR dans leur collecte de documents et repérer les réponses incomplètes;
  • mettra à jour ses politiques et ses procédures opérationnelles normalisées périmées afin que le personnel dispose des directives les plus récentes sur la façon de procéder;
  • tirera parti de la technologie pour créer des répertoires centraux pour les politiques et les procédures liées à l'AIPRP.

Nos mesures prises

S'assurer que les politiques et procédures officielles sont disponibles et comprises par les employés et que des processus sont en place pour les réviser et les améliorer continuellement est essentiel à la modernisation. Consciente de ce fait, la GRC prendra les mesures suivantes :

Réalisation d'un exercice d'efficacité
Elle examinera toutes les politiques et procédures existantes afin de déterminer les gains d'efficacité, dans la mesure du possible, dans le but de réduire le nombre total d'étapes du processus d'AIPRP et d'améliorer l'assurance qualité et la responsabilisation globales.
Mise à jour de l'ensemble de ses principales politiques et PON
Des efforts sont déjà déployés pour mettre à jour les politiques et les procédures internes, mais ces efforts seront élargis afin d'inclure tous les domaines dans lesquels il y a lieu d'apporter des améliorations. Nous veillerons à ce que ces efforts se poursuivent, afin que nos politiques et procédures restent à jour au fur et à mesure que d'autres initiatives sont mises en œuvre. Nous pourrons ainsi nous assurer que nos décisions se fondent sur des données et des preuves et que nous disposons de solides mécanismes d'assurance de la qualité. En outre, cela nous aidera à déterminer les renseignements que les Canadiens demandent fréquemment et à développer des moyens de diffuser cette information de manière proactive. Cela nous aidera à être plus transparents auprès des Canadiens tout en contribuant à réduire le nombre de demandes reçues.
Passage au numérique
Nous élaborerons de nouveaux formulaires et outils d'orientation numériques, axés sur les données et conviviaux pour aider nos employés à répondre aux demandes. Nous allons, par exemple, créer une nouvelle liste de vérification numérique pour les BPR et examiner de nouveaux outils pour aider le personnel d'accueil à traiter les demandes de manière appropriée.
Élaboration d'un « grand livre de réponses »
Nous ferons en sorte que les politiques soient faciles à trouver et accessibles à tous les employés de l'AIPRP en les rendant disponibles en un simple clic dans un emplacement central. Dans le cadre du programme de formation du pilier relatif à son personnel, le matériel de formation sera mis à jour pour s'assurer que les employés connaissent l'emplacement de l'ensemble de politiques et de procédures.

Responsabilisation, atténuation des risques et évaluation des réalisations

La présente stratégie expose un plan ambitieux de modernisation du programme d'AIPRP. La mise en œuvre ne se fera pas sans difficulté. C'est pourquoi il est essentiel que les efforts de modernisation soient pleinement responsables, qu'ils anticipent et atténuent les risques et qu'ils soient assortis d'indicateurs de réussite clairs.

Gouvernance et responsabilité

La GRC s'emploie à élaborer un cadre de gouvernance solide pour orienter ses efforts et assurer sa réussite. Par exemple, la gouvernance interne sera assurée par un certain nombre d'organes de surveillance, comme l'Équipe de gestion supérieure, les comités de gestion qui la soutiennent ainsi que le Conseil consultatif de gestion de la GRC.

À l'extérieur de la GRC, des structures, comme le Conseil d'examen de l'architecture intégrée du gouvernement du Canada, seront mises à profit pour s'assurer que les efforts de modernisation des logiciels et des services numériques de la GRC tiennent compte des dernières directives et orientations du gouvernement du Canada et qu'ils sont novateurs et conviviaux. Cela permettra également de s'assurer que la GRC respecte les politiques et les directives du SCT, comme la Politique sur l'accès à l'information, la Politique sur la protection des renseignements personnels, la Politique sur les services et le numérique, la Directive sur les services et le numérique et la Directive sur le gouvernement ouvert, afin de permettre au gouvernement de tenir ses engagements en matière de transparence, de responsabilité et de transformation des services et du numérique. Nous continuerons de solliciter le soutien et les conseils du SCT dans la mise en œuvre de cette stratégie et tirerons profit du leadership et du soutien continu que le SCT offre à l'ensemble de la communauté de l'AIPRP.

Finalement, ces efforts de modernisation visent à améliorer les services offerts par la GRC aux Canadiens. Par conséquent, elle s'engage à continuer de rendre des comptes au public canadien en publiant sur son site Web des mises à jour trimestrielles sur les progrès accomplis, afin de faire état non seulement de ses réalisations, mais aussi des difficultés que nous pourrions rencontrer.

Identification et atténuation des risques

La GRC s'efforcera de trouver des solutions novatrices pour moderniser le programme d'AIPRP. Comme tout effort de modernisation, il ne sera pas sans risque. Les initiatives pourraient échouer ou avoir l'effet contraire à celui souhaité. Nous n'hésiterons pas à innover sous prétexte qu'il existe des risques. Nous devons prendre des risques réfléchis pour réussir et accepter de faire des erreurs ou des faux pas. Lorsque les résultats ne répondront pas à nos attentes, nous les analyserons pour trouver ce qui n'a pas fonctionné et modifierons notre approche en conséquence. Les initiatives seront mises à l'essai avant d'être mises en place afin de cerner et de répondre aux préoccupations possibles et de les atténuer rapidement. En outre, les initiatives feront l'objet d'une consultation complète et d'un examen continu afin d'identifier, d'évaluer et, si possible, d'atténuer les risques possibles.

Évaluation du rendement

La GRC suivra ses progrès au moyen des indicateurs descriptifs reposant sur des données fiables énoncés dans le Plan d'action pour la modernisation, qui comprend des échéances claires. Grâce à cette approche formelle, soutenue par une solide structure de responsabilisation et de gouvernance, nous nous assurerons que la mise en œuvre reste sur la bonne voie et qu'elle est appuyée par la haute direction et les employés. Pour évaluer les résultats de ses initiatives, nous en surveillerons les impacts sur nos taux de conformité et nous mènerons des séances de consultation auprès de nos employés. Grâce à l'élaboration de paramètres de rendement clairs, nous serons en mesure d'établir un lien avec les répercussions à long terme des initiatives de modernisation, ce qui nous donnera une indication plus précise de la réussite de notre approche. Finalement, le succès de cette stratégie se mesurera par une hausse graduelle des taux de conformité, ainsi que par une diminution constante des plaintes du public.

Conclusion

Il nous incombe de fournir aux Canadiens un accès rapide à l'information en vertu de la Loi sur l'accès à l'information et de la Loi sur la protection des renseignements personnels. Nous sommes convaincus que cette stratégie témoignera de son engagement à assumer ces responsabilités. Les Canadiens attendent le meilleur de notre part et nous devons répondre à leurs attentes.

Les changements importants dans la modernisation de la culture et des pratiques fondamentales ne se produisent pas du jour au lendemain. Il s'agit d'un processus à long terme. Cependant, nous ferons tout notre possible pour trouver des solutions immédiates et efficaces afin de relever notre taux de conformité et de donner suite aux recommandations formulées par la commissaire à l'information et dans le cadre de notre propre vérification interne, en plus d'apporter les modifications nécessaires pour mieux respecter la Loi sur la protection des renseignements personnels. Nous sommes convaincus que cette stratégie et ce plan la mettent sur la bonne voie, et nous nous engageons à poursuivre sur notre lancée jusqu'à ce que le programme d'AIPRP de la GRC soit entièrement modernisé et réponde aux besoins de tous les Canadiens, et même après.

Nous cesserons que lorsque l'accès à l'information et nos ses obligations en vertu de la Loi sur la protection des renseignements personnels seront au premier plan de nos activités et ancrés dans notre culture.

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