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Working Together to End Violence Against Indigenous Women and Girls National Scan of RCMP Initiatives May 2017

Working Together to End Violence Against Indigenous Women and Girls National Scan of RCMP Initiatives May 2017 - PDF Version (8,685 KB)

Introduction

The Royal Canadian Mounted Police (RCMP) is committed to the prevention of violence against women. As frontline police officers, we know that Indigenous women are at greater risk of being victimized; because of this, the RCMP Commissioner called for more research on this issue. The resulting 2014 Missing and Murdered Aboriginal Women: A National Operational Overview, and the subsequent 2015 Update to the National Operational Overview, provided the most comprehensive and accurate statistics available to date on the extent of the problem of Missing and Murdered Indigenous Women and Girls (MMIWG), incorporating data from police forces Canada-wide.

The 2014 report found 1,181 police-recorded incidents of Indigenous female homicides between 1980 and 2012, and missing Indigenous females dating back to 1951. Of these, there were 164 missing and 1,017 homicide victims, making Indigenous women and girls over-represented among missing and murdered women in Canada. The data also found that police solve almost 90% of homicides of Indigenous women and girls; the clearance rate for Indigenous women was 88% versus 89% for non-Indigenous women. The Statistics Canada Homicide Report, 2014 found that Indigenous women are six times more likely to be the victim of a homicide than are non-Indigenous womenFootnote 1.

Both the Overview and the subsequent Update made another fact clear: in most cases the perpetrators of these crimes were known to their victims. The most likely perpetrator of solved homicides of Indigenous women were acquaintances (30%) and spouses (29%), followed by other categories of relationships such as other family members and other intimate relationshipsFootnote 2. These reports guide our continued efforts, and focus our crime prevention strategies in the communities most vulnerable to violence against Indigenous women.

This report provides a summary of family violence, violence prevention, MMIWG and related initiatives conducted or participated in by the RCMP at the national, divisional and detachment levels. Annex A provides greater detail on the initiatives by division in which the RCMP has policing jurisdiction. Annex B provides a map of RCMP jurisdictions.

There are three broad types of initiatives. The first involves policing, investigations or the justice system. The second relates to outreach and prevention activities (as part of the outreach, RCMP employees participate or hold short-term workshops and presentations on crime prevention topics for specific audiencesFootnote 3. These have been identified separately for clarity). Finally, there are special initiatives such as shelters specifically for Indigenous women and children seeking refuge from violence, which are outlined under "Other Initiatives."

While the RCMP is only one partner among many agencies that must work to improve this issue, we are cognizant of the key role we play in Canada's communities. A collective focus on healthy familial relationships, particularly in vulnerable communities, is needed to mitigate violence towards Indigenous women. We remain committed to not only resolving outstanding cases and providing justice for families, but striving to prevent future tragedies from occurring.

Policing, Investigative and Justice Initiatives

Two mounties walking up stairs in the fall

Alternative Service Models

Community Constable Program

The RCMP's operational response is based on cultural awareness and sensitivity to the issues involved in policing Indigenous communities. In order to ensure an appropriate and culturally effective policing response, the RCMP has a number of initiatives in place.

In 2011, the first pilot troop of Aboriginal Community Constables graduated from Depot. This troop was focused on providing an alternative service delivery option in some Indigenous communities in Canada. In 2013, the Senior Executive Committee approved the rebranding of the program as the Community Constable Program and expanded the pilot program to any community to participate. The first troop of Community Constables graduated from Depot, the RCMP's training academy, in Regina, Saskatchewan, in February 2016. There were candidates from Saskatchewan, Manitoba, Northwest Territories and British Columbia in this first troop. An evaluation of the Community Constable Program is scheduled for the 2017-18 fiscal year; at this time, the program remains a pilot.

The Community Constable Program involves armed, uniformed peace officers recruited from the communities they serve. Their primary focus is on crime prevention and building relationships within their communities.

"D" Division

Three Community Constables have been serving in "D" Division since 2013. They were hired through the original Aboriginal Community Constable pilot program. They are now complemented by an additional four Community Constables who completed Depot training in April 2016. The four new Community Constables are Indigenous.

In response to the termination of the federal Band Constable Program, in November 2014, the Government of Manitoba tabled Bill 5, The Police Services Amendment Act (First Nation Safety Officers), creating the First Nation Safety Officer Program. The program contains significant improvements to the former Band Constable Program through a focus on qualifications, training, and a clear legislative foundation and program parameters, as well as defining the relationship between the First Nation Safety Officers and local policing authorities.

Manitoba had 31 First Nation communities that received funding through Public Safety Canada for the Band Constable Program. With the termination of the Band Constable Program, the Province of Manitoba has secured the previous federal funding, and provided additional provincial funding towards establishing the First Nation Safety Officer Program in these communities. Approximately 80 First Nation Safety Officers were trained prior to March 31, 2016. First Nation Safety Officers will assist with community safety, crime prevention, restorative justice and the enforcement of First Nation bylaws, along with select portions of provincial legislation, e.g., Highway Traffic Act, Liquor Control Act.

First Nations Policing Policy and Program

The First Nations Policing Policy was approved in 1991 as the framework for the negotiation of culturally appropriate policing arrangements between the federal, provincial or territorial governments and First Nation and Inuit communities. The policy is intended to provide First Nation and Inuit communities with access to police services that are professional, effective, culturally appropriate and accountable, without prejudice to the provinces or territories that are responsible for policing their respective jurisdictions.

The purpose of the program is to support the provision of police services in First Nation and Inuit communities, where such services are presumed to contribute to the improvement of social order, public security and personal safety, in particular for women, children and other vulnerable groups. The program is intended to enhance public safety in First Nation and Inuit communities; it is not intended to replace police services normally provided by the province or territory. The program supports the provision of professional, dedicated and culturally responsive policing services, and has had a measurable and positive impact on public safety.

The First Nations Policing Policy and Program are currently being reviewed to reflect modern policing and policy landscapes, and ensure the sustainability and effectiveness of the program into the future. This renewal exercise is expected to be completed by March 31, 2018, when current agreements will expire. Consideration will be given to how the Policy and Program can continue to address the needs of vulnerable groups, for instance by preventing violence against women and girls.

Coordination and Cooperation

Two mounties in Chestervield Inlet (Nunavut)

Aboriginal Combined Forces Special Enforcement Unit

In 2004, "C" Division created an integrated team to focus on organized crime occurring on Indigenous territories or affecting residents of Indigenous communities in Quebec. This team still exists and primarily consists of police officers from the RCMP, the Sûreté du Québec, and various Quebec Indigenous communities. Different police officers from Indigenous communities are rotated through the team every 12 to 24 months. Over the years, the unit has trained and prepared dozens of Indigenous police officers to conduct investigations focusing on organized crime and drug enforcement.

The unit has developed a two-hour awareness workshop on human trafficking with a special emphasis on Indigenous persons. This workshop was given at the 2016 Quebec Aboriginal Chiefs of Police Annual Meeting, which was organized by the Quebec Department of Public Safety.

Hub/Cor Model

The Hub/Cor Model provides immediate, coordinated, and integrated responses through the mobilization of resources to address situations facing individuals and/or families with acutely elevated risk factors, as identified by a range of service providers. The model has decreased crime rates and improved the lives of individuals. The Hub/Cor model is being utilized in "D", "E", "F", "J" and "K" Divisions. It is based on the model first set up in Canada, in Prince Albert, Saskatchewan.

Other communities have employed similar Hub‑type committees. For example, in 2001, four community organizations in Selkirk, Manitoba, became concerned that youth requiring multi-agency involvement were falling through the cracks. Each organization held a piece of the puzzle, but no one had a complete picture. Carefully treading uncharted territory and with the Youth Criminal Justice Act mandating multi-disciplinary approaches, they created a collaborative communication network so that agencies could work together in the best interest of the youth and their families. This collaboration became what is now the Selkirk Team for At-Risk Teens (S.T.A.R.T.) Program. On May 2, 2013, the Coordinator of S.T.A.R.T. attended the House of Commons Standing Committee on Public Safety and National Security to talk about and answer questions about the S.T.A.R.T. model. The model is now being used in four other communities in Manitoba, with growing interest at the national level.

Inter-Agency Family Violence Coordination

The RCMP works with key stakeholders to identify victims at highest risk. Victims can be safely removed from danger while the RCMP investigates the offender. Victims are provided with emotional and financial support. Inter-agency cooperation is key due to certain challenges, including geography and a lack of cell service in some areas. These are mini-Hubs, which utilize the resources available in communities, nearby and further afield, as necessary.

Risk Management Team

Similar to Hubs, the composition of the Risk Management Teams differs by community, but usually it involves representation from the RCMP, Crown Counsel, probation, mental health and addiction counsellors, nurses, Elders, and the Chief and Council, who meet regularly. The group discusses issues and trends and identifies "at risk" community members. Those at risk are typically victims of family violence and/ or those with high risk lifestyles. Interventions are specific to individuals. For example, the group may offer enrollment in addictions treatment, or have conditions placed on an accused to protect the victim from further abuse. Safety plans are put in place where needed prior to court to protect the victims. In other models, families with lower risks are identified, with the permission of the families themselves, and they are referred to intervention teams to assist with resource options.

Third Party Reporting

Third party reporting is an initiative between the RCMP and the Yukon Women's Transition Home to address the fact that sexual assaults are one of the most underreported crimes in Canada. Many victims of sexual assault do not report to police, particularly those from Indigenous communities. Third party reporting is a process where a victim can report a sexual assault to the police anonymously, while at the same time receiving support and assistance. Police are able to evaluate the information and then follow up with the victim by requesting that the third party ask the victim contact a specific police officer.

Western Canada Criminal Operations Officers Missing and Murdered Indigenous Women and Girls and Missing Persons Working Group

RCMP Criminal Operations Officers from western provinces ("D", "E", "F", and "K" Divisions) meet to discuss MMIWG and missing persons investigations in order to identify challenges and gaps and share best practices.

Operational Policy Development, Review and Updates

Operational polices are continually reviewed and updated, and new ones added as necessary. Selected policies are noted below.

Child Abuse: The Child Abuse Policy is currently being updated.

Elder Abuse: The Elder Abuse Policy is new. It is awaiting publication.

Matrimonial Property: The Matrimonial Property Policy is new. It is awaiting publication.

Missing Persons Intake Form: The RCMP has developed a new Missing Persons Intake Form, which will record information to assist in missing persons investigations, and potential future investigations of repeat occurrences. This is a mandatory, national form and will enhance the quality of missing persons investigations across the country. The form is part of the RCMP's National Missing Persons Strategy. The updated Missing Persons policy was published on December 12, 2016. A Missing Persons Investigators course is also being created. This training will be linked to national policy, and will be mandatory for all RCMP members who investigate missing persons, as well as those members who supervise or provide oversight to members who investigate missing persons.

Restorative Justice: The Restorative Justice Policy is new and was published on June 24, 2016. Transgender Persons in Custody: The Transgender Persons in Custody policy is new and was published on July 12, 2016. It addresses transgender persons as they are being taken into RCMP custody, while they remain in RCMP custody, or while being transferred by the RCMP.

Truth and Reconciliation: An analysis of the actions recommended in the Truth and Reconciliation report related to policing and justice is underway. The RCMP is preparing policy in direct response to Call to Action #25, which states: "We call upon the federal government to establish a written policy that reaffirms the independence of the Royal Canadian Mounted Police to investigate crimes in which the government has its own interest as a potential or real party in civil litigation." Furthermore, the RCMP participates on a federal Truth and Reconciliation Working Group which is developing the whole-of-government response to the Calls to Action.

Victim Assistance: The Canadian Victims Bill of Rights came into effect in April 2015. The RCMP kept its employees advised via Frequently Asked Questions and information about the repercussions to the RCMP and how to implement the Canadian Victims Bill of Rights requirements. The Victim Assistance Policy was updated to reflect the Canadian Victim Bill of Rights. The updated version was published on January 1, 2016.

Violence and Abuse in Relationships: The Violence and Abuse in Relationships Policy has been significantly updated and was published on March 2, 2016. Youth Officer: The Youth Officer Policy is new. A Youth Officer, also known as a School Liaison Officer, School Resource Officer, or Youth Liaison, is a RCMP member designated to work with youth, in schools, with parents, and in community agencies to foster positive relationships between youth and the police. It was published on December 30, 2015.

Improving our Understanding of the Issues

Detachment-Specific Family Violence Statistics

Reviewing statistics by detachments allows detachment commanders and crime reduction units to work with local First Nations Chief and Council to identify ways in which services can be provided and for crime prevention initiatives to be targeted specifically at the community needs.

Hitchhiking Studies

The RCMP participates in and partners with experts on a variety of initiatives related to this issue. Detachments in the North District of "E" Division have participated in a multi-year hitchhiking study undertaken by the University of Northern British Columbia. As part of the initiative, GPS devices were provided to commercial carriers along Highways 16 and 97; when a driver observes a hitchhiker, they press a button to log the time, date and coordinates. Detachments along the highways' corridors developed policies which direct RCMP members, when operationally feasible, to make personal contact with people they see hitchhiking. Specifically, these people will be queried in the Canadian Police Information Centre database with their locations noted. These people are also informed of the inherent dangers of hitchhiking. In addition, the Canadian Police Information Centre will continue to be used to ensure there are no outstanding matters (e.g. missing person reports) with respect to the person being checked.

MMIWG Reports

English Cover of 2015 update report

In May 2014, the RCMP published Missing and Murdered Aboriginal Women: A National Operational Overview. This report provided the most comprehensive and accurate statistics available about the extent of the problem of MMIWG. Partnering with Statistics Canada and receiving support from 300 police forces across the country, the report found 1,181 police-recorded incidents of Indigenous female homicides between 1980 and 2012, and unresolved missing Indigenous females dating back to 1951. Of these, there were 164 missing and 1,017 homicide victims. The most likely perpetrator of solved homicides of Indigenous women were acquaintances (30%) and spouses (29%), followed by other categories of relationships such as "other family", "other intimate", "stranger" and "unknown." Research also identified the most vulnerable communities across the country for violence against Indigenous females, allowing targeted intervention to where it is most urgently required.

A year later, in June 2015, an update was provided in the 2015 Update to the National Operational Overview. This follow-up report covered only cases in RCMP jurisdiction. Changes in the status of cases from the first report in 2014 were provided: six women had been located; ten homicide cases were cleared by charges; two homicide suspects were confirmed deceased; three homicides were deemed to be accidental death, overdose or suicide; and, one missing person case was deemed a homicide. The update also provided information on cases of MMIWG from 2013 and 2014 in RCMP jurisdictions. There were 17 Indigenous women killed in 2013 and 15 in 2014. These 32 victims made up 38% of the female victims of homicide in RCMP jurisdiction. In those cases, the update report also found that the solve rate was similar between Indigenous females and non-Indigenous females, at 81% and 83% respectively. The report also found that there were 174 Indigenous females missing as of April 2015, across all jurisdictions. Of these, 111 cases are females missing under suspicious circumstances.

Vulnerable Communities

During the research for the 2014 Missing and Murdered Aboriginal Women: A National Operational Overview, the most vulnerable Indigenous communities in RCMP jurisdictions were identified. These communities had high rates of police-reported violence against women and children, including sexual assault and family violence. Indigenous leaders requested that these communities not be publicly identified to avoid further stigma; the RCMP has respected this request. The detachments and divisions continue to work with the communities to reduce violent crime.

Major Case Management

Current RCMP national policy defines major cases as cases/investigations that are serious in nature, and due to their complexity, risk and resources require the application of the principles of major case management. This model provides a protocol for managing serious and complex investigations. The model provides a command structure for major cases and a methodology for organizing them. The model provides accountability, clear goals, planning, allocation of resources and control over the speed, flow and direction of the investigation.

National RCMP major case management policy emphasizes the importance of decision-making, intelligence processing, regular reporting and using a database management system. Specifically, the policy states that individual managers, supervisors and investigators must make complete notes documenting their participation, rationale, time, direction and decisions. The "Command Triangle" of management ensures that early consideration is given to intelligence processing, analysis and assignment of the required resources.

The methodology of the model encompasses the following nine essential elements: the command triangle; managerial considerations; crime-solving strategies; leadership and team-building; legal considerations; ethical considerations; accountability; communication; and, partnerships.

Operations

3 Mounties with snow mobile

Alcohol Seizures

Some Indigenous communities are designated as "dry", meaning that the band or local council has chosen not to allow alcohol within the community. Regardless of whether a community is dry or not, bootlegged or legally purchased alcohol and illegal substances are smuggled into communities. For fly-in and remote communities, detachments have created positive partnerships with local airlines to increase the detection and seizure of bootlegged alcohol and controlled substances. Alcohol seizures are performed in "D", "G" and "V" Divisions. Additionally, "C" Division works in close collaboration with "V" Division, Canada Post, the Sûreté du Québec, and the Kativik Regional Police Force on an ongoing basis to detect and seize contraband, such as alcohol and illicit drugs, being illegally smuggled to Indigenous territories in Quebec and Nunavut.

Chronic Missing Persons Initiative

The Chronic Missing Persons Initiative with the Missing Persons Coordinator or Unit identifies youth who are chronic (repeat) runaways in order to reduce the frequency, and thus the risk. In some divisions, the initiative is called the Chronic Runaway Initiative. A singular intake form has been created for use within all care facilities which allows information to be available for police, including photographs, when youth go missing from foster care or group homes.

Conditions, Bonds, Breaches

In some detachments, emphasis has been placed on ensuring priority remands. The intent is to reduce the number of violent crimes being perpetrated by offenders out on bail. In other detachments, there has been a focus on managing offenders at high risk to re-offend while they are out on bail by ensuring that breaches are acted upon immediately. It is recognized that there is a small offender population committing the majority of serious crime in the community.

Focus on Women at High Risk

Divisions differ on how women at high risk of exploitation or violence should be approached. In some cases, victim service workers or other civilian members or public service employees liaise with the women themselves and social service providers for exploited women organizations, drop-in centres or homeless shelters. Engagement with the police may also occur in remand, corrections, half-way houses or group homes. Other divisions have RCMP members meet the women directly. In some cases there is a registry of vulnerable persons. RCMP members provide guidance and information to vulnerable youth about the recruitment techniques used by gangs or human traffickers. Detachments may also assist people to develop strategies to avoid or escape sexual exploitation and put safety plans in place. There are many goals: reduce victimization due to human trafficking and exploitation, provide support to those who have, or want to, exit sexual exploitation, gather intelligence and, where appropriate, enforce municipal, provincial and federal statutes. In "B" Division, women at high risk of victimization due to fleeing intimate partner violence are provided prepaid cellular telephones.

Gang Awareness

In 2007, "E" Division Aboriginal Policing Services was the first to create a Recruiting Unit and a Gang Awareness Unit. Since then, they have attended all detachments along Highway 16, with the exception of Kitimat. The unit gives presentations to Indigenous youth and Elders on the dangers, influences, and early warning signs of gang activity within their communities and have assisted in the development of strategies to address these issues. The Aboriginal Policing Services have visited every community along the route in a vigorous campaign to encourage Indigenous people to see the RCMP as a viable career choice. The Aboriginal Recruiter and the Aboriginal Gang Awareness units continue to be active in all Indigenous communities in "E" Division.

In "F" Division, the Crime Prevention/Crime Reduction program incorporates gang awareness into the Aboriginal Shield Program (see below, Youth Crime Prevention), and, along with "F" Division's Aboriginal Policing Services Unit, delivers gang awareness presentations to youth and community groups across the province, with a particular focus on Indigenous communities.

Hitchhiking Interventions

Hitchhiking is a high risk activity. On Highway 16 (the Highway of Tears) in British Columbia, one of the specific recommendations directed at police in a public symposium held in 2005 was to stop and pick up persons who meet the victim profile while patrolling the highway. The RCMP has been doing so where operationally feasible.

Investigative Units

Woman from behind, with hair piece and shall

There is no such thing as a "cold case" and the RCMP is committed to bringing much needed answers to the families and friends of victims and the community at large. To that end, the RCMP pursues all investigative avenues in order to resolve cases. The RCMP investigates all cases within our jurisdiction of reported missing and murdered persons regardless of sex, ethnicity, background or lifestyle. Accordingly, resources and investigational tools are assigned according to the circumstances of each caseFootnote 4.

There is a need, however, to address the fact that Indigenous women are at considerably higher risk of violence and homicide. The RCMP is working with policing partners to directly address the issue of missing and murdered persons, including Indigenous women and girls. Joint taskforces collaborate and cooperate in the investigations of missing and murdered persons. The first was Project Evenhanded in "E" Division which looked into missing women in the Vancouver area, ultimately leading to the arrest and conviction of Robert Pickton. There are now three additional, large investigative units in addition to Project Evenhanded. Many of the unsolved homicides and unresolved missing persons cases investigated by these specialized units involve Indigenous people.

Project Evenhanded

Project Evenhanded, the first joint taskforce, began in the spring of 2001. The primary focus of the taskforce was to investigate the disappearances of vulnerable women from the Downtown Eastside of Vancouver. The majority of these missing women were suffering from drug addictions and were exploited in the sex trade.

A strategy was developed based on a multi-phased approach. This included, but was not limited to, a structured file review of solved and unsolved murders, and violent sexual assaults of exploited women and hitchhikers. Based on the reviews, hundreds of persons of interest were identified and crime scene DNA samples were obtained. Evenhanded also collected familial DNA samples for the missing women and DNA from unidentified found human remains in the province. In addition, the team sought to identify all missing exploited women in the province, and to review and complete these investigations. In doing so, Evenhanded's investigations resulted in the identification and arrests of various suspects unrelated to the Pickton case but involving missing women or violence against exploited women.

In February 2002, during the multi-phase approach of this investigation, Pickton came into focus when a search was conducted on his property. This would develop into the largest serial killer investigation in Canadian history. The Pickton investigation would carry on until his conviction in 2007. At the peak of the file there were approximately 270 resources attached to the Pickton investigation. Ultimately, the investigation would cost $250 million, the bulk of which can be attributed to the investigation and prosecution of Pickton.

The investigation into Pickton identified 33 victims whose remains (DNA) were located on his property. Pickton may be responsible for an additional 16 victims, although there is no evidence to support this other than his admission to killing 49 people. The investigation saw several important advances in many areas. For instance, there were developments in crime scene investigation in relation to DNA evidence recovery, and forensic DNA analysis with the introduction of robotics in the laboratory. There were also developments in the use of electronic major case management, which successfully managed and disclosed over two million documents and associated entities.

Key accomplishments of Evenhanded include the conviction of Pickton on six counts of second-degree murder in December 2007. Twenty counts of first- degree murder were stayed by the Crown, and one case was quashed by the Court. The Crown declined to lay further murder charges.

Further, the investigation led to the identification of another killer relative to Project E-Alley, a series of six murders of exploited women in Vancouver in the late 1980s. An offender was identified, but died during the investigation before charges could be laid. In a third set of serial killings, Project E-Valley, the killer of three exploited women remains unidentified.

The investigation into the remaining 33 missing women is complete. Over one hundred women reported as missing to various police agencies were located during Evenhanded. In addition to the homicide cases, numerous historical sexual assaults against exploited women were solved as a result of the submission and development of offender DNA. With the project's conclusion the files have been returned to their respective agencies. The unresolved missing women investigations remain active with their respective police agencies, mainly the Vancouver Police Department. However, any investigation linked to Pickton has now been concluded.

KARE / Pro-Active Team

In the spring of 2003, a vulnerable persons project team was formed in response to numerous human remains found in the Edmonton area. The KARE/Pro-Active Team, a sub-unit of "K" Division's Missing Persons Unit, was originally created to investigate the deaths of several vulnerable missing persons in the Edmonton area. Known to many as "Project KARE" since the unit's inception in 2003, KARE's mandate expanded considerably until its conclusion in March 2014. The team, a model upon which police organizations across the country have based their own vulnerable missing persons units, investigates and reviews files of missing vulnerable persons throughout Alberta.

Today, lessons learned from early KARE cases have led to a holistic approach to identifying and educating those who may be at higher risk of becoming missing persons. Teams canvass, identify and register people engaged in vulnerable lifestyles in various cities in Alberta. This High Risk Registry Program is completely voluntary and the information collected is retained explicitly for the purpose of identification.

Through investigational strategies, KARE strived to prevent or minimize risks such as violence, exploitation, and the murders of vulnerable persons within Alberta. These strategies have been developed throughout the implementation of the program and continue to evolve. KARE advanced significantly since its inception. Its creation also served as a catalyst for the creation of "K" Division's Missing Persons Unit that now encompasses the KARE/Pro-Active Team, Alberta Missing Persons and Unidentified Human Remains initiative and a specialized Victim Services Coordinator. The Missing Persons Unit falls under the Serious Crimes Branch and is strategically linked to the Historical Homicide Unit. In 2014, it ceased to be a stand-alone project. Its resources and infrastructure were normalized into four permanent units: the KARE Pro-Active Unit, Missing Persons and Unidentified Human Remains Unit, Historical Homicide Unit and KARE Victim Services Unit.

The program consists of three main components: collection of personal information, harm reduction/ education and criminal intelligence. Personal engagement between Pro-Active Team members and those living a vulnerable lifestyle have expanded to include regular meetings with those in remand centres, correctional facilities, Protection of Sexually Exploited Children Act homes and social care facilities.

Project E-PANA

A series of missing and murdered young women, apparently at the hands of strangers, occurred along the Highway 16 corridor in northern B.C. in the early to mid-1990s. This is the area known as the "Highway of Tears." Police conducted extensive, unsuccessful investigations. These investigations were scrutinized in 1995 and again in 2004 by a team of criminal profilers, investigators, and staff from the Behavioural Sciences Branch to examine the available evidence for the possibility of serial killer involvement. Team members believed that some of the cases could be linked.

In January 2006, the Unsolved Homicide Unit was directed by RCMP senior management to form a project team to review and investigate cases of murdered and missing women associated with highways in northern British Columbia. The mandate of the project, which came to be known as Project E-PANA, was to determine if a serial killer was responsible for murdering young women moving along major highways in northern British ColumbiaFootnote 5. The secondary goal, regardless of whether or not a serial killer was detected, was to develop investigational plans for all cases which fit E-PANA's criteria, namely:

  1. The victim was female;
  2. The victim was engaged in one or more 'high risk' behaviours, i.e., behaviours which would tend to place them in the control of strangers in isolated environments without witnesses, easy avenues of escape or sources of assistance – the primary examples of this would be hitchhiking alone or sexual exploitation through prostitution;
  3. The victim went missing from, or her body was found near, Highway 16 from Prince Rupert to Hinton, Highway 97 from Merritt to Fort Nelson, or Highways 5 and 24 connecting Valemont and 100 Mile House; and,
  4. The evidence indicated a stranger attack, i.e., no suspect was seen or identifiable and there was no grounds to believe that death was the result of suicide, misadventure or domestic violence.

E-PANA set about identifying cases which fit these criteria by utilizing the Violent Crime Linkage Analysis System – the primary search tool – supplemented by other police systems: mainly, Canadian Police Information Centre (CPIC), Police Records Information Management Environment (PRIME), Police Information

Retrieval System (PIRS) and the Missing Persons Registry. When even more detail was sought, other protected and open sources of information were used to assist in the decision regarding inclusion or exclusion. After exhaustive research, 18 cases were identified and taken into the project for review and investigation. These involved 13 unsolved murders and five cases of females who were missing and presumed murdered.

The E-PANA investigation began with a two year review of over 700 banker boxes of material emerging from the 18 investigations. All documents were reviewed and entered into a database. To date, over 1,500 persons of interest have been identified, and over 99% of those have been eliminated. This was accomplished through 2,500 interviews, polygraphs and DNA analysis. More than 825 DNA samples were collected for comparison.

E-PANA is in its tenth year of investigation, and much has been accomplished during this time. Garry Handlen has been charged in the murders of Monica Jack (1978) and Kathryn-Mary Herbert (1975, not an E-PANA investigation); these are currently before the courts. Bobby Jack Fowler was identified through DNA for the murder of Colleen Macmillan in 100 Mile House in 1974. Police believe he is also responsible for the murders of Pamela Darlington in Kamloops (1973), and Gale Weys in Clearwater (1973). Fowler died in custody in the United States in 2006 and remains a suspect in several U.S. murders. Garry Taylor Handlen has been charged with the first-degree murder of Monica Jack (1978) and Kathryn-Mary Herbert (1975)Footnote 6.

There are two other investigations where the offenders have been identified but are now deceased. This information has been shared with the victims' families. None of the missing women have been located and investigators are satisfied that there is not just one killer responsible for all the remaining cases.

The E-PANA investigative resources continue to meet with family members of victims, appropriate agencies, and support groups.

Project Devote

The Government of Manitoba, the RCMP and Winnipeg Police Service established Project Devote in 2011 following a review by the Manitoba Integrated Task Force for Missing and Murdered Women. It is a two-pronged approach to addressing unsolved historical homicides and missing person cases where exploited and at-risk persons are believed to have met foul play.

Located in RCMP "D" Division Headquarters in Winnipeg, Project Devote consists of RCMP members and civilian analysts and Winnipeg Police Service police officers, bringing together a team with the necessary knowledge, skills and abilities for these types of investigations.

Project Devote concentrates on investigating 30 unsolved homicides and missing person cases where foul play is suspected, involving exploited and at-risk persons. One case, the disappearance of Myrna Letandre who went missing in 2006, was solved and resulted in the arrest of Traigo Andretti, who was convicted of second-degree murder.

In addition to the investigations, a proactive team has been established to further enhance the on- going efforts of dealing with exploited and at risk persons. The RCMP's Exploited Persons Proactive Strategy team spends time in communities throughout Manitoba to assist women and girls that are currently being exploited or are at increased risk of becoming victims of violent crime in the future.

Specialized Positions Within Divisions or Detachments

Two mounties watching children fish on the ocean

Aboriginal Liaison Officer

The RCMP has seven Métis Liaison Officers. In the 2016-17 fiscal year, three new Métis Liaison Officers were created. Métis Liaison Officers are currently in "E", "K", "F", "D", "G", "O" and "C" Divisions.

Missing and Murdered Indigenous Women and Girls Family Liaison

A dedicated resource for the families of MMIWG is an important element to ensuring family involvement, and ongoing communication with the RCMP. A schedule for communication between the RCMP and families was established as a best practice in the 2014 National Missing Persons Strategy. In some divisions, the family liaison or Victim Services may also organize victim support groups and family gatherings.

Missing Person Coordinator or Division-Direction on Missing Persons

Some divisions have established a Missing Persons Coordinator position. Other divisions have issued a directive to all detachments to review outstanding missing persons files. Upon analysis, outstanding cases are linked to the National Centre for Missing Persons and Unidentified Remains and are added to the "Canada's Missing" website. Where there is a Coordinator in a division, that position is responsible for reviewing all missing persons files daily and providing operational guidance, support and guidance on compliance with policy to RCMP members throughout the division. The Coordinator collects and analyzes trends and tracks chronic runaway youths, provides weekly tracking and updates all missing persons on the Canadian Police Information Centre. They liaise with social services and work with the districts. "C" Division has a RCMP member on Quebec's integrated missing persons team. This initiative is headed by the Sûreté du Québec and coordinates all missing persons investigations in Quebec, including missing Métis and Indigenous persons. Missing Person Coordinators are found in "E", "K", "F", "D", "B", "H" and "C" Divisions.

Urban Indigenous Liaison Officer

In many urban areas with a significant Indigenous population policed by the RCMP, a dedicated community policing resource has been created. The Liaison Officer develops relationship within the urban Indigenous community and any nearby Indigenous communities. Trust and open communication are necessary for Indigenous women to report violence to the police. The Liaison Officer engages stakeholders to raise awareness of the importance of charging perpetrators and preventing violence against Indigenous women.

Victim Services Coordinator

Victim Services Coordinators provide a variety of services to the community. In addition to participation at local events, vigils and memorials for MMIWG, this position works with youth on preventive education, provides outreach to individuals at risk of sexual exploitation, conducts workshops on human trafficking and violence against women, and encourages people to report violence that they have experienced or have information about. They may also join in on family briefings during ongoing cases to provide support, such as victim support groups or family gatherings for the families of MMIWG. Outreach training to the community on Indigenous loss and grieving may also be provided by the Victim Services worker.

Specialized Units

Behavioural Sciences Branch

The Behavioural Sciences Branch provides specialized investigative services and operational support on a national and international scale, as well as delivering on its national policy centre responsibilities. The Behavioural Sciences Branch has three primary programs, namely:

  1. The Violent Crime Linkage Analysis System Program, which aims to identify serial crimes and criminals by focussing on the linkages that exist among crimes committed by the same offender;
  2. The National Sex Offender Registry and High Risk Sex Offender Program, which deals with the registration of sex offenders, the investigation of Transnational Child Sex Offenders and provides immediate assistance to sexual offence investigations through tactical queries and analysis; and
  3. The Criminal Profiling and Threat Assessment Program, which utilizes a number of investigative techniques, including unknown offender profiling, geographic profiling, indirect personality assessment, equivocal death analysis and case linkage analysis used to assist the law enforcement community in Canada and abroad in solving violent crimes. The analysis is done from both an investigative and behavioural perspective, providing insight into the unknown offender, as well as investigative suggestions, interview and interrogation strategies, undercover operations strategies and assessments of violence threat/risk.

Human Trafficking and Sexual Exploitation

Poster - home is where the hurt is

The RCMP has established a Human Trafficking National Coordination Centre at RCMP Headquarters. The Centre provides a focal point for law enforcement in their efforts to combat and disrupt individuals and criminal organizations involved in human trafficking activities. The Centre has five priorities:

  1. Develop tools, protocols and guidelines to assist in human trafficking investigations.
  2. Coordinate national awareness/training and anti-trafficking initiatives.
  3. Identify and maintain lines of communication, identify issues for integrated coordination and provide support.
  4. Develop and maintain international partnerships and coordinate international initiatives.
  5. Coordinate intelligence and facilitate the dissemination of all sources of information/ intelligence.

Part of the role of the Centre is to assist divisions in providing awareness and delivering training on human trafficking to law enforcement, Crown Counsel, border and immigration officials, government and non-government organizations as well as the general public. They work with the divisions to organize sessions and/or workshops which address Indigenous issues and the vulnerability of Indigenous women and girls to human trafficking. The divisions, as well as the Centre, are also responsible for developing key partnerships with groups that have a vested interest in human trafficking, including various Indigenous groups. Some divisions have a dedicated Human Trafficking and/or Sexual Exploitation Coordinator, who works with Major Crimes.

The RCMP has sought to raise awareness of human trafficking within Indigenous populations. One tactic involved a mass distribution of the I'm Not for Sale human trafficking awareness campaign to Indigenous communities and groups across Canada, which it continues to distribute upon request. Aboriginal Liaison Officers also work with Indigenous communities to increase awareness of the risks of human trafficking and sexual exploitation.

Intimate Partner Violence Units/Officers

Dedicated RCMP members who specialize in cases of intimate partner violence are found in divisions and detachments across Canada. In smaller divisions, there may be individual officers, whereas in larger divisions and detachments, there may be units with several dedicated RCMP members.

Missing and Murdered Indigenous Women and Girls Inquiry Team

The RCMP is fully supportive of the MMIWG Inquiry which began on September 1, 2016. A team in National Headquarters has been established to: respond to requests from the Commission of Inquiry; support divisions; and brief the Senior Executives on the process, findings and themes of the pre-Inquiry consultations. The Team will also continue to collaborate and work with the lead federal departments: Indigenous and Northern Affairs Canada, the Department of Justice Canada, and Status of Women Canada.

National Aboriginal Policing Services

In 1990, the RCMP conducted a study on the needs of Indigenous people with regards to policing. As a result of the study's recommendations, a dedicated Aboriginal Policing Directorate was created, now known as the National Aboriginal Policing Services branch at National Headquarters in Ottawa. Aboriginal Policing Services units in the divisions followed in all provinces and territories.

In 2003, the RCMP identified "service to Aboriginal communities" as a strategic priority. It is aligned with the federal government's commitment to strengthen its relationship with Indigenous people. The objective of this strategic priority is to contribute to safer and healthier Indigenous communities. Indigenous communities remain one of five strategic priorities today. National Aboriginal Policing Services is responsible for developing and evaluating practical and culturally competent policing services for Indigenous communities; consulting with Indigenous organizations so that policies and programs reflect their needs; promoting and encouraging recruitment of Indigenous people for the RCMP; supporting proactive and preventative initiatives culturally tailored to Indigenous communities; and, working with Federal/Provincial/Territorial government agencies to align the RCMP with government policy.

National Centre for Missing Persons and Unidentified Remains

The National Centre for Missing Persons and Unidentified Remains provides support to law enforcement, medical examiners, and chief coroners through specialized investigative services. As part of its operations, the Centre manages the National Missing Children/Persons and Unidentified Remains Database, the provision of investigative advice and case analysis to law enforcement partners and the provision of specialized services to investigators of primary jurisdiction.

Crime Prevention

Mountie talks to 2 women - mural in background

Addressing Offenders

Offender Treatment

Although some treatment programs or groups have specific names, others do not. Some of the participants in treatment programs are court-mandated and others are self-referred. These programs are developed and presented by the RCMP and local women's shelters or other social service providers. There are separate groups for male and female family violence offenders. Detachment commanders or other RCMP members may also participate on Boards of Directors of organizations offering services.

Parolee Reintegration

The successful integration of parolees back into society requires a concentrated effort by many stakeholders. For example, the Prince George Activators Society specializes in Indigenous parolee integration. The Activators take a strong, vocal stance against violence against women. Offenders with a history of abuse are provided preventative education, as well as preparing and assisting in sweats for Indigenous women who have been victims of violence. Individual detachments also do risk assessment and ensure parolees are provided the services required to prevent further offending.

Restorative Justice

Restorative justice attempts to address a high number of chronic Indigenous offenders. Attempts are made to increase awareness of the underlying reason for offending in order for offenders to take responsibility and reduce recidivism. The victims' comfort and safety are paramount in the restorative justice process.

Community-Based

Band Engagement on Family Violence

Detachments serving Indigenous communities have found that a dialogue between the RCMP and Chief and Council, often with the involvement of Elders, is helpful in establishing and confirming issues and problems in the community. Supports and initiatives from all stakeholders can arise from these meetings to address the issues raised.

Community Advisory Councils

In order to enhance communication and promote solid relationships with the goal of reducing overall victimization of Indigenous people, Advisory Committees have been created, composed of detachment or division Commanders and local Indigenous people. Issues and challenges specific to the community are discussed and a collaborative effort towards resolution is achieved.

Community Safety Planning

The RCMP contributes to Public Safety Canada's Aboriginal Community Safety Development Contribution Program, which is a community mobilization and safety planning process that includes input from vulnerable communities. This initiative forms part of the Action Plan released by the Government of Canada in September 2014 to address Family Violence and Violent Crimes against Aboriginal Women and Girls. Public Safety Canada has engaged with identified communities to initiate Community Safety Plans that are community-driven and complementary to RCMP operational plans established in consultation with community leaders. Funded through contribution agreements, Community Safety Plans are developed by the Indigenous communities to address service gaps, which can reduce the marginalization of women and girls. Women and girls may leave the community due to abuse, or to seek better educational or occupational opportunities. Many women and girls then find themselves alone and vulnerable in urban centres. Community safety planning can prevent this marginalization, assist women to remain safely in their communities, and identify proper supports for those leaving for urban centres.

Elders, Grandmothers and Grandfathers:

A variety of community events centred around Elders in the community are attended by RCMP employees. For example, a Grandmothers Walk is hosted in many Indigenous communities and urban areas. The Keep the Fires Burning awards night provides an opportunity to celebrate members of the community. In other communities, through workshops or on-going support programs, RCMP members assist in working with grandparents who are guardians to their grandchildren (or other kin).

Warrior Camps for Men

Week-long camps are held for Indigenous men to engage in a spiritual, mental and physical transformation journey utilizing traditional teachings. RCMP members participate in these events.

Other Crime Prevention Initiatives

Mountie from behind, with feathers on his hat

Diversion Courts or Programs

There are many different models of diversion courts and programs. For instance, the Community Wellness Court has been offered in "M" Division since 2007. It is a therapeutic court model that works with offenders to address the underlying causes of their offending behavior. People who choose to take part in the court receive support and counseling to deal with any addictions, mental health or cognitive issues such as Fetal Alcohol Spectrum Disorder. Participants work with a coordinated team of professionals and community supports to develop and follow a holistic wellness plan. The court recognizes that these problems, including addictions, historical trauma, and poverty, are deeply embedded in the fabric of many Yukon families and communities.

Firearm Safety

Some detachments have been undertaking efforts to reduce the incidence of violence in the community, including violence in relationships, by promoting gun safety. Examples of this work include: working with community leaders and partner agencies to secure funding for gun lockers; transportation to remote fly- in locations; and identifying families or individuals that are most at risk. In addition firearms safety education has been provided through presentations to the community.

Indigenous Language Material

The RCMP has worked with Crime Stoppers to create an education and awareness poster with Indigenous content in both the English/French and an Indigenous language.

Public Awareness Campaigns

The RCMP has a variety of campaigns intended to bring awareness to specific areas of vulnerability:

  • Family Violence and Missing Persons
    The RCMP partnered with the Native Women's Association of Canada and the Assembly of First Nations on a series of posters. Their purpose is to encourage victims of family violence to report incidents to police, encourage people to report cases of missing persons without delay, and to highlight that every detail associated with a missing person is important and should be reported.
  • Healthy Relationships
    In 2016, the RCMP released its Healthy Relationships initiative which encourages Canada's youth to take a stand against relationship violence by embracing the concept of #HealthyLove.
  • Hitchhiking
    Another poster campaign with Native Women's Association of Canada focused on hitchhiking safety. Interventions involved billboards and workshops aimed at educating Indigenous youth on the dangers of hitchhiking.
  • RCMP Materials
    The RCMP has posters and brochures available to raise awareness about dating violence, the effects of family violence on children and intimate partner abuse.

Public Service Announcements

In order to keep the public informed about violence, safety information and where to seek assistance, the RCMP has created a number of public service announcements. These messages ultimately aim to stop the generational cycle of violence, encourage the reporting of incidents to the police, reduce crime and increase awareness:

  • Jordin Tootoo
    A public service announcement featuring Canadian Inuk National Hockey League player Jordin Tootoo was released in 2016. The video message is designed to raise awareness, particularly among Indigenous men and boys, about the issue of violence against Indigenous women and girls.
  • Shania Twain
    In 2014, the RCMP developed a public service announcement regarding family violence featuring Canadian singer Shania Twain. The video addressed the issue of reporting incidents of family violence to police.
  • Missing Indigenous Children
    The Canadian Centre for Child Protection, in collaboration with the Assembly of First Nations and the RCMP, is raising awareness about programs available for Indigenous families in their search for missing children. MissingKids.ca, the Canadian Centre for Child Protection's missing children resource and response centre, is a central place for critical tools for parents and communities, as well as resources to prevent children from going missing. As part of this initiative, there will be PSAs to air on the Aboriginal People's Television Network. Also, over 150,000 pieces of MissingKids.ca program materials will be distributed to approximately 650 band offices and 700 RCMP and Indigenous police detachments across Canada. Finally, MissingKids.ca staff will personally reach out to hundreds of Indigenous communities to survey their needs and raise awareness.

Awareness Campaigns

Local

Local, regional and provincial social media campaigns have been created to target specific communities, or are done in conjunction with local organizations. Examples of the types of initiatives from various divisions are:

  • A Better Way
    A Better Way is a men's group focused on male offenders of family violence. The group works with Indigenous organizations and women's shelters, as well as the RCMP. In addition to counseling and group therapy, the group may hold awareness walks or attend candle light vigils for MMIWG or victims of violence at women's shelters. The RCMP's Victim Services Unit or Coordinator is also involved with the group. This program is in "E" Division.
  • Be More Than a Bystander
    The Be More Than a Bystander program is a BC Lions and Ending Violence Association of BC campaign that creates awareness and encourages people to break the silence around violence against women. The celebrity and status of the BC Lions provides leadership to preventing violence against women. The program has gone into Indigenous communities, where RCMP members attended to support the dynamic presentation. This program is in "E" Division. In "D" Division, a similar project is being developed with the Winnipeg Blue Bombers.
  • Don't Be That Guy
    The Don't Be That Guy poster campaign focuses on sexual abuse. The posters highlight that "no means no," and that sexual assault is never to be tolerated, even when the victim is intoxicated. This program is in "E" Division.
  • Jennifer's Story
    Connie Saulnier tells her daughter's harrowing tale, known as "Jennifer's Story." Jennifer was 38 when she was seriously assaulted in her home in Florida in 2010. Her mother eventually brought her home to Nova Scotia, paralyzed. With the assistance of the RCMP, Jennifer's boyfriend in Florida was eventually convicted and sentenced to five years in prison. This presentation is provided to highschool students in "H" Division.
  • REDress
    REDress is an art installation / awareness raising initiative started by Métis photographer Jaime Black in which red dresses are hung on hangers, often outdoors, to represent MMIWG. "B" Division participates in provincial REDress events.
  • What Will It Take?
    The government of the Northwest Territories has created a NWT-specific family violence initiative, entitled "What Will It Take?" The workshop empowers residents to help reduce violence, informs them of the role of the RCMP, what bystanders can and should do, and how to address family violence within their own lives and communities. The workshop toolkit contains a DVD featuring NWT residents, a facilitator's guide and script, workshop activities, handouts and evaluation forms. This program is in "G" Division.

National

The RCMP actively participates in national awareness campaigns to promote safety and prevention of violence against women or family violence.

  • I Am a Kind Man
    The Ojibway phrase "Kizhaay Anishinaabe Niin" means "I am a kind man." The initiative began in Ontario and is spreading across the country. It can include training or posters featuring Indigenous men and boys and include their own messages. The training is standard, but can be adapted to be appropriate to a particular community.
  • Moose Hide Campaign
    The Moose Hide Campaign is a grassroots initiative for Indigenous and non-Indigenous men to show their support for ending violence against Indigenous women and children. Squares of moose hide are worn to indicate commitment to the initiative. In some divisions, Indigenous RCMP members are spearheading the campaign in communities, which is accompanied by a poster campaign. In some communities, the campaign includes a day of fasting during which a talking circle about family violence is held, followed by a feast.
  • Walk a Mile in Her Shoes:
    Walk a Mile in Her Shoes is an international movement to stop rape, sexual assault and gender violence. It was begun by the White Ribbon organization. It is a playful event for a serious issue. Men in the community wear high heels and walk one mile. The walk raises awareness and supportive allies on the topic of sexualized violence. It recognizes that it is not a solely a woman's issue. RCMP members, in uniform, participate in the local community walks.
  • We Can (End All Violence Against Women)
    This international campaign is often referred to as We Can! It seeks to end gender-based violence by building a broad social movement that challenges and changes attitudes and beliefs that support and perpetuate violence.
  • White and Purple Ribbon Campaigns
    The White Ribbon Campaign began in 1991. Men and boys are asked to wear a white ribbon and to pledge to never commit, condone or remain silent about violence against women and girls. The International Purple Ribbon Project asks supporters to wear a purple ribbon, or tie one on their car. Over 35 countries participate in the project to bring awareness to interpersonal violence.

Working in Partnerships

Female mountie with snow background (Maureen)

Circle for Change

A new advisory committee, the Circle for Change, was created in 2016 to provide direction to the RCMP on its initiatives, identify gaps in existing initiatives, and establish partnerships. Circle for Change members are Indigenous leaders, subject matter experts and advocates. The group is scheduled to meet two to three times a year, at National Headquarters in Ottawa.

Collaborative Planning

Training workshops are provided for multi-agency/cross-sectoral collaborative teams dealing with high-risk domestic violence files, or individuals at risk of suicide and/or harming others. Interagency Case Assessment Teams are growing in number where communities are providing support. This concept and training is offered by the Ending Violence Association BC and the Community Coordination for Women's Safety.

Commanding Officer's Diversity Management Advisory Committee

The Commanding Officer of Depot has an advisory committee which provides a forum for the continuing discussion of recruiting, training and community relations. The discussions include inter-cultural relations and other related matters which may emerge.

Commissioner's National Aboriginal Advisory Committee

The RCMP Commissioner's National Aboriginal Advisory Committee was formed in 1990 to provide strategic advice and cultural perspective on matters pertaining to the delivery of Indigenous policing services in all provinces and territories, except Ontario and Quebec. The Commissioner meets with the committee bi-annually. Additionally, some divisions have similar committees headed by the Commanding Officer.

Focus on MMIWG

In December 2014, the RCMP hosted a meeting in Saskatchewan to identify best practices, share perspectives, identify federal funding opportunities and lay the groundwork for collaborative efforts to counter violence against Indigenous women. In attendance were detachment representatives, divisional crime prevention coordinators, federal partners and the Native Women's Association of Canada. In Edmonton in January 2014, the RCMP, Edmonton Police Services and non-governmental organizations held a two-day symposium on violence against Indigenous women and Indigenous awareness training to stakeholders, including those in the criminal justice system.

National Indigenous Organizations

For many years, the RCMP has had regular meetings with the National Indigenous Organizations to maintain solid working relationships. The organizations involved are the Assembly of First Nations, Native Women's Association of Canada, the Indigenous Peoples' Assembly of Canada, Pauktuutit Inuit Women of Canada, the Métis National Council and the National Association of Friendship Centres. The RCMP and the National Indigenous Organizations meet three to four times annually, in Ottawa. These meetings have led to a variety of joint initiatives. For instance, the RCMP has worked with Native Women's Association of Canada to share data between agencies on cases of missing and/or murdered Indigenous women where a police report was not made.

Protocols / Memorandums of Understanding between Divisions and Indigenous Organizations

Some divisions have signed agreements with Indigenous organizations on debriefing on certain cases or concerns, communication protocols and joint initiatives. Protocols and Memorandums of Understanding (MOUs) might be specific to violence against Indigenous women and girls, or be more general in nature.

On July 12, 2016, AFN National Chief Perry Bellegarde and RCMP Commissioner Bob Paulson signed a protocol agreement focused on reconciliation and relationship building.

Safe House Initiative

In "D" Division, the RCMP implemented the Safe House Initiative in one Indigenous community. Certain residences with working telephones display a "Safe House" sign for victims of domestic violence to go to in case they are in need of assistance. There, the police can be contacted.

Working with MMIWG Groups

The RCMP works with various MMIWG organizations at the national, divisional and detachment levels. Interaction may be for policy or program review or evaluation, attending or organizing memorial vigils or other events, operational or investigative assistance, or awareness initiatives. Where there are cases of MMIWG within a detachment area, RCMP members may also provide a presentation on the cases.

Youth Crime Prevention

Mountie hold two Inuit children

Aboriginal Shield Program

The Aboriginal Shield Program focuses on the prevention of substance abuse through healthy life-styles coaching. The program is aimed at children and youth in grades five through eight.

Cadet Corps

The Cadet Corps is managed through partnerships with targeted First Nations and Métis communities who wish to be involved. The Cadet Corps is aimed at children at risk in the 12 to 18 age group. Younger cadets can be considered. A Cadet Corps involves a great deal of commitment from the RCMP members involved and also from the community. The RCMP act as mentors and facilitators but provide no financial assistance to the project. The Cadet Corps is a good way to guide youth away from gang involvement. The program gives participants a sense of self-worth and belonging along with a degree of discipline. Being issued a uniform gives them recognition and a sense of pride.

Camps and Conferences for Indigenous Girls and Female Youths

In collaboration with partners, weekend or week-long camps for Indigenous girls and/or youths are developed in which to engage at-risk youth in leadership, confidence-building and empowerment. Participants in one camp were all from group homes around the province. Children in the child welfare system are at increased risk of being exploited. In other divisions, week-long conferences for Indigenous youth focus on the effects of violence, family violence, addictions, bullying, HIV/STDs, gangs and healthy relationships.

Children in Provincial Care

Social events that centre on children in the child protective system are attended by RCMP members. For example, picnics offer the opportunity for RCMP members to meet with at-risk children in a non-threatening, social atmosphere.

Seeing Oneself

Seeing Oneself is a personality-targeted alcohol and substance abuse prevention and early intervention program for youth in "F" Division. It is intended to reduce alcohol and substance abuse and associated antisocial behaviours by directly addressing each young person's specific reasons and motivations, and by working with them to build their relevant coping skills.

Youth Diversion

Youth Liaison Officers work directly with youth at schools and youth centres. They may also be involved in restorative justice sessions, which are held to help youth who are in conflict with the law.

40 Developmental Assets for Adolescents

Research shows that youth with the most develop-mental assets are least likely to engage in four different patterns of high-risk behavior, including problem alcohol use, violence, illicit drug use and sexual activity. Workshops are being delivered to communities and police personnel. The goal is to provide police and partners with the knowledge of the "gateway assets" through which young people more readily acquire the full complement of 40 Developmental Assets for Adolescents to become academically, socially, and emotionally well-prepared for adult life.

Training

Training for All RCMP Staff

All RCMP staff, including RCMP members, public servants and civilian members, are required to take two courses related to violence and respect in the workplace. The courses are: Violence Prevention in the Workplace and Respectful Workplace.

Training for Members

Cultural Competency Training

Cultural competency of RCMP members is enhanced through training to ensure a solid knowledge of cultural elements and history of Indigenous people. RCMP members are initially introduced to cultural sensitivity in their Depot training. RCMP Cadets receive introductory sessions on a variety of topics, including ethics, bias-free policing, the Human Rights Act, harassment, discrimination, community justice forums and hate crimes, as relating to the needs of all clients. These topics are integrated throughout the remainder of the training program by way of discussions, paper-based scenarios and practical scenarios. Classroom exercises provide cadets with an opportunity to understand the important issues related to Indigenous rights, history, culture, and policing. Topics include treaties, the Indian Act, residential schools, land claims, and Indigenous self-government.

After leaving cadet training and completing six months of 'on the job training', new constables are required to create a Post-Field Coaching Program Learning Plan. The Learning Plan includes completing the Aboriginal First Nations Awareness Course. This course is supplemental to training received at Depot. The course describes how Indigenous people perceive their relationships with the land, outlines the history of Indigenous treaties and describes the culture and its influence on Indigenous ways of life, communication, and points of view. Completion of the course is monitored quarterly at National Headquarters in Ottawa. As a reminder, quarterly reports are sent out to divisions for action. All three northern divisions have made this a mandatory course for all categories of employees. The average completion rate of the course is 77%. It is impossible to obtain 100% completion as the RCMP employs approximately 25 new constables per week.

The RCMP offers its membership no less than 29 learning programs that either share or include Indigenous culture. This number includes courses and programs where members of the RCMP are trained to deliver culturally relevant material. Some divisions have created training specific to the Indigenous peoples and cultures within their jurisdiction, such as the Labrador Innu and Inuit of "B" Division, the Inuit of "V" Division or the Maliseet and Mi'qmak of "J" and "H" Divisions. There are also courses specific to the Indigenous people in "E", "G", "D", "F", "K", and "M" Divisions.

Division-Specific Indigenous Cultural Competency Training

Four RCMP divisions provide an Aboriginal Perception Training workshop tailored to reflect the Indigenous groups of their provinces. RCMP members posted to detachments involved in policing Indigenous communities receive this training.

The RCMP also offers, through the Canadian Police College, training for front line police officers working in communities facing Indigenous domestic violence issues. The Integrated Approaches to Interpersonal Violence and Abuse course is available to all law enforcement agencies, including provincial, municipal Indigenous police services, social services, corrections and the Canada Border Services Agency. The course develops an understanding of interpersonal violence and abuse in Indigenous communities, and provides strategies for mobilizing community resources to help address these issues.

Division-Specific Family Violence Training

Courses and training sessions provided by the RCMP specific to each division are also offered. These courses may focus on areas of particular concern in the division, such as substance abuse or mental health in the context of family violence.

Division-Specific Violence Investigation Courses

Many divisions have specific mandatory or voluntary courses around family violence and violence against women that are geared specifically to the communities served. Courses include risk assessment and safety planning, forensic child interviewing, interagency case assessment training, or investigation training for child sexual abuse, elder abuse or sexual assault cases.

Domestic Violence Training for Cadets

As part of the Cadet Training Program, an entire module (module 7) focuses on the issue of domestic violence. This module consists of approximately two hours of online instruction, nine hours of in-class instruction, seven hours of role play/scenarios and two hours spent with a non-police resource for a presentation on domestic violence. Seven of the 11 RCMP contract divisions also have mandatory training on investigations related to violence in relationships.

Domestic Violence Investigation Course

The course was developed by numerous policing, justice, victim and social service providers in BC. The Canadian Police Knowledge Network modified the content, in consultation with the RCMP, to create a provincially relevant e-learning course; each province and territory has the option to tailor the curriculum to meet its unique needs. Currently, the course curriculum is province-specific in "E", "D", "F", "J", and "K" Divisions.

Human Trafficking and Sexual Exploitation

RCMP members are trained to identify potential victims of human trafficking and/or sexual exploitation through prostitution. Information regarding charges, Victim Services, legislation and research and evaluation in the area of human trafficking are offered. This course is offered through the Canadian Police College.

Integrated Approaches to Interpersonal Violence and Abuse

This course provides an intensive program of instruction, taking students beyond the basic understanding of domestic violence. The course offers the enhancement of knowledge, competencies and skills to assist supervisors and front-line police officers working in communities facing Indigenous domestic violence issues. This course has been designed to help police officers understand why interpersonal violence and abuse is so prevalent in Indigenous communities, and how to identify, empower, mobilize and work with the community and associated agencies in developing reduction and prevention strategies. This course is offered through the Canadian Police College.

Major Case Management Training

The following list of courses provides a snapshot of major case management training:

  • Major Case Management: Team Commander
    This eight-day course prepares experienced investigators for the management challenges that are inherent in major cases. To this end, participants acquire the analytical, legal and managerial knowledge and skills to manage a major case.
  • Major Crime Investigative Techniques
    This ten-day course is designed to provide participants with the knowledge, skills and abilities required to employ advanced techniques to investigate some of the most serious Criminal Code offences. The course focuses on the role of the Primary Investigator guiding participants through different decision-making models which affect the speed, flow and direction of an investigation.
  • Disclosure Course
    This five-day advanced disclosure course teaches police officers how to successfully manage disclosure of investigative files using paper and electronic file management systems. Participants will be able to respond more effectively to Crown and Defense requests for disclosure.
  • Foundations of File Coordination Course
    This five-day course provides learners with foundational knowledge and skills for file coordinating in major case management investigations.
  • Online Major Case Management Course
    This course provides candidates with a good basic understanding of major case management and is now utilized as a mandatory prerequisite for the Foundations of File Coordination Course and the Advanced Disclosure Course.

Matrimonial Real Property Training

The Family Homes on Reserves and Matrimonial Interests or Rights Act aims at ensuring that women, children and families living on First Nation reserves have access to the same matrimonial rights as those living off reserve. The Act will protect couples, especially women, in the event of a relationship breakdown or upon the death of a partner, and in situations of family violence. This resource guide helps peace officers working on reserves to navigate and apply the specific sections of the Act. It includes general information about the legislation as well as a flow chart/job aid that helps police officers know when and how to apply the legislation. The RCMP has developed training on the legislation available to all RCMP employees, and made it available on the Canadian Police Knowledge Network to other police forces. From 2014-2018, Public Safety Canada will provide up to $870,000 of contribution funding over four years to an eligible recipient of the First Nations Policing Program. This funding is to develop training supports to assist non-RCMP police services serving in First Nation communities with the enforcement aspects of the new Act.

Missing Persons Investigation Training

The National Centre for Missing Persons and Unidentified Remains has created on-line training for missing persons investigators. Five courses are available to all law enforcement agencies:

  • Missing Adults Level One Investigator;
  • Missing Children Level One Investigator;
  • Unidentified Remains Level One Investigator;
  • Child Abduction – Amber Alert (Pilot and Specialized); and
  • Child Abduction – Applicable Legislation and Charging.

Missing Persons Investigations

The Operational Policy and Compliance unit in Contract and Aboriginal Policing at National Headquarters is finalizing a Missing Persons Investigations course. The training will be available online and includes a module on missing Indigenous persons. The anticipated completion date is Spring of 2017. This training will be linked to national policy, and will be mandatory for all RCMP members who investigate missing persons, as well as those members who supervise or provide oversight to members who investigate missing persons.

Supervisory Training

These programs are designed to maximize the leadership skills and potential of employees to better equip them in carrying out their duties to deliver on the objectives of the organization. The aim is to provide a pathway for leadership development for all employees in the RCMP and to build a sound legacy for the future.

  • Field Coaches Course
    This three-day course is designed to provide participants with the knowledge and skills required to effectively coach and assess individuals participating in the Field Coaching Program. The Field Coaching Program allows new RCMP members to prepare for the role of being a police officer with the assistance of one main coach and other supplementary coaches, as required, in the detachment to which they are posted.
  • Supervisor Development Program
    The Supervisor Development Program is a competency-based leadership development program that develops and supports all categories of RCMP employees in making the transition from individual contributor to supervisor. The Supervisor Development Program uses a mixture of instructional methods with an emphasis on problem-based learning to develop supervisory and leadership competencies. Participants are expected to implement a Performance Improvement Plan strategy with their team to increase unit capacity and results to enhance service delivery to Canadians. The program includes three phases (pre-class, in-class and application of learning in the workplace), and generally takes eight to 12 months to complete. The main target audience is new and existing supervisors.
  • Senior Police Administration Course
    This 13-day Canadian Police College course provides police managers with the necessary competencies to manage effectively in response to the ongoing needs of the community and the police organization itself. Participants have the opportunity to learn how to improve and adapt their personal management and leadership skills to meet changing social conditions.
  • Manager Development Program
    The Manager Development Program is a competency-based leadership development program. The goal of the program is to enhance the leadership and management competencies of the RCMP's manager cadre. Participants are exposed to a variety of knowledge, skills and tools to help them be successful in their new manager role. The program focuses on three main areas: action management and strategic thinking, employee management and personal leadership effectiveness. Participants are expected to implement a Project and Leadership Development Plan. Participants are expected to plan and execute a project from beginning to end using strategic thinking in a project management framework, as well as implement a Leadership Development Plan in the workplace. The program includes three phases (pre-class, in-class and application of learning in the workplace), and generally takes 10 months to complete. The main target audience is Non-Commissioned Officers at the Sergeant rank.
  • Executive / Office Development Program
    The Executive/Officer Development Program is a competency-based leadership development program with a focus on enhancing the leadership and management capacity of the RCMP's executive cadre. The program uses a blended learning approach which includes online learning, in-class instruction, self- development and application activities on the job. Participants are expected to implement a strategic change initiative, implement a Leadership Development Plan and develop their employees' leadership skills. The program includes three phases (pre-class, in-class and application of learning in the workplace), and generally takes 10 months to complete. All newly Commissioned Officers to the Inspector rank and newly promoted executives at the EX- 01 level (civilian or public servants), who have been at their rank/level for a minimum of one year, are expected to complete the Executive/ Officer Development Program.

Training and Support for Indigenous Recruits

Aboriginal Mentorship Program

The Aboriginal Mentorship Program matches experienced Indigenous RCMP members with self-identified Indigenous recruits at Depot. The program, which began in 2015, has had over 50 mentees and 150 volunteer mentors. It is intended to boost the number of Indigenous recruits to the RCMP, increasing the force's diversity and helping it better represent the more than 600 Indigenous communities it serves.

Aboriginal Pre-Cadet Training Program

The Aboriginal Pre-Cadet Training Program is a nationally supported RCMP program that encourages Indigenous youth ages 19-29 to consider a career in law enforcement by providing summer employment with the RCMP. Approximately thirty-two Indigenous youth are selected from across Canada to attend a three-week orientation and training course at Depot.

Training, Workshops and Outreach to Communities & Individuals

Inuit girl with Mountie's baby

Aboriginal Youth Training: Staying safe on social media

"C" Division has developed an awareness workshop designed to make Quebec Métis and Indigenous youth aware of the risks associated with using social media, particularly human trafficking, recruitment by gangs (or organized crime groups), and sex-related crimes. The workshop will be presented to youth in Indigenous communities beginning in 2016-17.

Bullying and Cyber-Bullying

Bullying, whether in person or online, can have serious consequences for the victims. Workshops focused on bullying and cyber-bullying teach strategies of prevention, protection, disclosure of incidents and Internet safety.

Children and Youth

The RCMP works with numerous specialists and speakers to provide workshops to children and youth in schools. Topics may include family violence and sexual exploitation (including trauma-based intergenerational violence), online luring, and the dangers of becoming incapacitated by drugs and alcohol. Awareness, prevention and disclosure are all discussed. Guest speakers are often brought in to speak to their own experiences and how they found safety.

Drugs, Alcohol and Addictions

The misuse of prescription and illegal drugs and alcohol have strong correlations to family violence and sexual assault and exploitation. Workshops are provided to youth and the community at large regarding the linkage between substance use and violence.

Elder Safety

Financial and personal safety are the focus of workshops provided to Indigenous Elders. Areas covered include: identity theft, frauds and scams, internet safety, safe banking, fall prevention, substances and gambling, estate planning, safe driving, emergency preparedness, fire safety, scooter safety and Elder abuse.

Family Violence and Historic Trauma

Workshops and training sessions led by frontline workers, Elders, victim service coordinators, community members or RCMP members focus on root causes of violence and the impacts of violence. Both historic intergenerational and personal trauma are discussed. The goal is to engage Indigenous men and boys in violence prevention and to empower Indigenous women and girls to speak out and seek support.

Family Violence Frontline Training

Training is provided for Indigenous community members who may confront family violence as part of their jobs both on and off reserve. Subject matter experts provide training, while RCMP members offer guidance and language assistance.

Family Violence

The RCMP, Victim Services Units and Crime Prevention Officers are educating people about family violence, including its cyclical nature and recidivism. As a result of these efforts, police found they were being called to disturbances before an actual assault took place. There are a wide variety of workshops, but ones which are popular across divisions are the Healthy Relationships talks.

Girls' Empowerment and Safety

The RCMP works with various organizations such as Big Brothers Big Sisters Go Girls to encourage empowerment, self-esteem and confidence in girls before they reach their teenage years.

Human Trafficking and Sexual Exploitation

Communities assessed to be at high risk for exploitation and trafficking of youths and young women are provided information sessions. Topics covered include "Romeo" boyfriends, gang recruitment for the purposes of sexual exploitation and other pathways to exploitation. The RCMP's I'm Not for Sale posters and toolkits are used for these workshops.

Mental Health for Youth

RCMP members, Crime Prevention Officers and/or Victim Services workers within communities identify youth and young adults who may be in need of mental health services. Safe spaces are identified, and references and supports provided. The goals are crime prevention, suicide prevention and the safety of at-risk youth and young adults.

Self-Defence and Martial Arts

RCMP members donate their time to provide self-defence or martial arts training to children and youth at risk of exploitation or suicide. Other RCMP members may assist in coaching youth in various sports activities.

Sexual Assault and Sexual Interference

RCMP members provide information about sexual assault, sexual interference and consent to youths at high schools.

Suicide Prevention and Intervention

Workshops and training sessions such as the Applied Suicide Intervention Skills Training program teaches participants how to intervene with a person at risk of suicide. RCMP members and employees in operational communications centres may be provided with training.

Trauma-Informed Training

Training that uses trauma-informed practices with respect to family violence, crime victims, rape, suicide and chemical addictions has been developed for crisis teams, professionals and police officers.

Victim Services

Using dedicated Victim Services workers as facilitators, sessions cover an overview of the criminal justice system and social programs available to Indigenous women in their communities. The program also aims to reduce barriers to reporting sexual and family violence, and increasing the accessibility of support. There is specific training in terms of behaviour safety and choices, such as travelling smart, awareness of human trafficking, sexual violence and family violence.

Other Initiatives

Female mountie hugs Elder

Awareness and Commemoration of MMIWG

Community MMIWG Events

Many communities have events for MMIWG and violence against women. These include walks, memorials and vigils. RCMP employees attend these events to show solidarity for the prevention of violence against women and support the families of MMIWG.

Vigils

Every year on October 4th, the Native Women's Association of Canada organizes Sisters in Spirit vigils across the country to remember the Indigenous women and girls who are missing or have been murdered. On December 6th every year, all female victims of violence are remembered, including the 14 women who died in the 1989 École Polytechnique massacre. RCMP members and employees attend these events to show solidarity for the prevention of violence against women and support the families of MMIWG. Usually held in the fall, Take Back the Night vigils and events are held across the country.

Federal Funding / Coordination

Family Violence Initiative Fund

As a partner to the Government of Canada's Family Violence Initiative, the RCMP's National Crime Prevention Services receives annual funding to distribute to RCMP detachments, non-profit community organizations as well as provincial, territorial and municipal partners to support community initiatives that respond to relationship violence, victim issues and sexual assault investigators' training. The RCMP administers the Family Violence Initiatives Fund in collaboration with detachments across the country. Detachments are eligible for up to $50,000 in funding, and organizations may receive up to a $25,000 grant for: activities that aim to prevent high-risk groups from re-offending; crime prevention initiatives in Indigenous communities; public events (conferences, workshops, etc.) that promote awareness about family violence; activities that support victims of crime; and, initiatives that promote law enforcement activities of the RCMP. Since 2015-16, Indigenous community projects have been prioritized, and constitute approximately 50% of the projects funded.

Indigenous-Specific Shelters

Over 625 emergency or transition homes for women and children fleeing violence are found throughout Canada. Of these, 32 are located on reserves, some of which also provide services to off-reserve and rural populations. Some jurisdictions have Indigenous- specific transition or emergency shelters, which may or may not be in RCMP jurisdictions, but are in provinces in which policing services are provided by the RCMP. Where the Indigenous-specific shelter is not in RCMP jurisdiction, generally there is communication between division headquarters and the shelter, and RCMP members may sit on the Board of Directors.

ANNEX A: Violence Against Women Initiatives Across RCMP Divisions

Policing, investigative and justice initiatives
Initiative "E"
(BC) 		"K"
(AB) 		"F"
(SK) 		"D"
(MB) 		"B"
(NF) 		"J"
(NB) 		"H"
(NS) 		"L"
(PEI) 		"M"
(YK) 		"G"
(NWT) 		"V"
(NU) 		"O"
(ON) 		"C"Footnote 7
(QC)
Alcohol seizures X X X X X X X
Conditions, bonds, breaches X X X X X X X X
Diversion courts or programs X X X X X X X X
Detachment-specific family violence statistics X X X X X X X
Focus on women at high-risk X X X X X X X X X X
Hub/Cor Model X X X X X X X
Inter-agency family violence coordination X X X X X X X
MMIWG family liaison X X X X X X
Missing person coordinator / direction X X X X X X X X X
Offender treatment X X X X X X X X
Parolee reintegration X X X X
Restorative justice X X X X X X X X X X X X
Risk management team X X X X
Third party reporting X X
Crime prevention
Initiative "E"
(BC) 		"K"
(AB) 		"F"
(SK) 		"D"
(MB) 		"B"
(NF) 		"J"
(NB) 		"H"
(NS) 		"L"
(PEI) 		"M"
(YK) 		"G"
(NWT) 		"V"
(NU) 		"O"
(ON) 		"C"
(QC)
Aboriginal Shield Program X X X X X X X X
Band engagement on family violence X X X X X X
Cadet Corps X X X X X X X
Camps & conferences for girls & youth X X X X X X X X
Children in provincial care X X X
Community advisory councils X X X X X X X X
Community MMIWG events X X X X X X X X X X
Chronic missing persons initiative X X X X X X X
Collaborative planning X X X X X X X
Community safety plans X X X X X X X
Elders, grandmothers & grandfathers X X X X
Firearm safety X X X X
Hitchhiking interventions X X X
Indigenous language material X X X X
Seeing Oneself X X X
Social media campaigns (local) X X X X X X X X X
I am a kind man X X X X
Moose hide campaign X X X X X X
Walk a mile in her shoes X X X X X
We Can! X
White and purple ribbons X X X X X X X X
Urban Indigenous liaison officer X X X
Victim services coordinator X X X X X X X
Vigils X X X X X X X X X
Warrior camp for men X
Working with MMIWG groups X X X X X X X X X
Youth diversion X X X X X X X X X X X
40 Developmental Assets X X X X X
Training
Initiative "E"
(BC) 		"K"
(AB) 		"F"
(SK) 		"D"
(MB) 		"B"
(NF) 		"J"
(NB) 		"H"
(NS) 		"L"
(PEI) 		"M"
(YK) 		"G"
(NWT) 		"V"
(NU) 		"O"
(ON) 		"C"
(QC)
Children and youth X X X X X X X X X X X X
Bullying & cyber-bullying X X X X X X X X X X X X
Drugs, alcohol and addictions X X X X X X X X X
Elder safety X X X X X X X X
Family violence X X X X X X X X X X X
Family violence and historic trauma X X X X X X X
Family violence frontline training X X X X X X X
Girls empowerment and safety X X X X X X X X
Human trafficking & exploitation X X X X X X X X X
Mental health for youth X X X X X X X
Self-defence / martial arts X X X
Sexual assault and interference X X X X X X
Suicide prevention & intervention X X X X X X
Victim Services X X X X X X X X X
Trauma-informed training X X X X
Other
Initiative "E"
(BC) 		"K"
(AB) 		"F"
(SK) 		"D"
(MB) 		"B"
(NF) 		"J"
(NB) 		"H"
(NS) 		"L"
(PEI) 		"M"
(YK) 		"G"
(NWT) 		"V"
(NU) 		"O"
(ON) 		"C"
(QC)
Family Violence Initiative- funded project X X X X X X X X X X X X
Indigenous-specific shelter X X X X
Protocols with Indigenous organizations X X X X X X X X X

ANNEX B: Map of RCMP Divisions

Map of RCMP Divisions
  • HQ - Headquarters, Ottawa, Ontario
  • National Division - Ottawa, Ontario
  • B - St. John's, Newfoundland
  • C - Montreal, Quebec
  • D - Winnipeg, Manitoba
  • E - Surrey, British Columbia
  • F - Regina, Saskatchewan
  • G - Yellowknife, Northwest Territories
  • H - Halifax, Nova Scotia
  • J - Fredericton, New Brunswick
  • K - Edmonton, Alberta
  • L - Charlottetown, Prince Edward Island
  • M - Whitehorse, Yukon Territory
  • O - London, Ontario
  • T - Depot, Regina, Saskatchewan
  • V - Iqaluit, Nunavut

Évolution de la culture à la GRC : Bilans divisionnaires

Structure organisationnelle et gouvernance

Groupes de travail sur l'équité en matière d'emploi (EE)

Initiative Division Description
Groupe de travail pour les catégories d'employés Division G Le Groupe de travail a été formé pour garantir que toutes les catégories d'employés sont traitées de façon équitable et que les possibilités de formation, de perfectionnement et de valeur pour l'organisation sont égales.
Comité sur le mieux-être des employés Division H Un Comité sur le mieux-être des employés (composé d'aumôniers, de bénévoles, du psychologue divisionnaire, etc.) a été formé pour épauler le champion de la santé mentale et fournir des mises à jour/messages divisionnaires réguliers sur l'état des programmes de mieux-être.
Comité de la diversité du commandant divisionnaire Division K Un Comité de la diversité du commandant divisionnaire a été formé. Il est très actif pour faire la promotion de la diversité au sein de la Division K, conseiller le commandant divisionnaire et les gestionnaires sur les questions relatives à la diversité et à l'inclusion et en faire la promotion auprès de la base au sein des unités dans la province de l'Alberta.
Comité de l'EE sur la diversité Division O Un comité a été formé. Il harmonise les groupes de l'EE dans une seule structure afin de favoriser l'amélioration des communications et de la compréhension, conseiller les gestionnaires divisionnaires et renforcer l'inclusion et la sensibilisation des employés.
Comité directeur des ressources humaines sur l'EE Division O Le Comité propose des tactiques proactives à l'appui des priorités nationales relatives à l'EE, en veillant à ce que l'inclusion et la diversité soient défendues à toutes les étapes du processus des RH.
Comité des employés inuits Division V Le commandant divisionnaire consulte régulièrement le Comité des employés inuits, et des mesures sont prises en tenant compte de sa rétroaction.

Leadership

Initiative Division Description
Gestionnaire des programmes provinciaux en santé mentale Division E

Le gestionnaire des programmes provinciaux en santé mentale de la Division siège aux comités suivants :

  • groupe de travail des pairs-conseillers (président)
  • groupe de travail des coordonnateurs du soutien par les pairs du district du Lower Mainland
  • comité de liaison policière en santé mentale
  • comité directeur de WorkSafeBC
  • groupe de travail sur le dossier d'analyse relatif à la Stratégie en matière de santé mentale de la GRC
  • comité directeur de WorkSafeBC pour la santé mentale des premiers intervenants de la Colombie-Britannique
  • groupe de travail sur le respect en milieu de travail
Initiative Future Leaders Division E

La Division a lancé son initiative Future Leaders en janvier 2015 afin de repérer, de recruter et d'encadrer proactivement des employés appartenant à un groupe désigné aux fins de l'équité en matière d'emploi qui ont le potentiel voulu pour accéder à des rôles de direction. Des efforts se déploient pour cerner les raisons qui font que certains employés des groupes désignés ne parviennent pas à franchir l'étape du comité d'examen ou du comité d'entrevue du Programme de perfectionnement des aspirants officiers et pour les cibler de façon stratégique afin que leur candidature à l'avancement soit étudiée et qu'ils reçoivent du perfectionnement.
Groupe du respect en milieu de travail Division E

Ce groupe compte dans chaque district un conseiller qui fournit des avis et des orientations à tous les employés. L'évaluation des milieux de travail, la sensibilisation et la responsabilisation quant au comportement sont les pierres angulaires de son programme.

Équipe de gestion de la Section des relations employeur-employés Division E

Offre une formation pratique aux gestionnaires dans le but de favoriser une approche éclairée et proactive en ce qui concerne la gestion des ressources humaines.
Programme de gestion informelle des conflits Division E

Les praticiens vont au-delà des exigences du programme national et présentent régulièrement des séances d'information et de sensibilisation partout dans la Division, encourageant ainsi les employés à chercher des solutions de rechange et favorisant chez eux une certaine aisance afin qu'ils sachent aborder les conversations difficiles et qu'ils puissent régler les conflits au plus bas niveau possible.

Conférence du commandant divisionnaire sur le leadership Division E

Il s'agit d'une activité annuelle de deux jours au cours de laquelle les officiers brevetés et les employés de niveau équivalent sont invités à approfondir leurs connaissances sur les sujets brûlants et à participer à des exposés interactifs. Cette année, la conférence a servi de cadre à un débat d'experts sur l'islamophobie et à l'exposé d'un conférencier motivateur qui a partagé son parcours d'enfant défavorisé et marginalisé devenu brillant avocat.

Coordonnateur en matière de respect au travail Division K Un coordonnateur en matière de respect au travail à temps plein a été nommé à la Division K pour diriger 162 ambassadeurs du respect au travail dans l'ensemble de la division.
Élargissement de l'équipe de la haute direction (EHD) Division V Augmentation de la taille de l'EHD et de la fréquence des réunions afin d'accroître la communication de renseignements.

Processus disciplinaire

Initiative Division Description
Conseillers en matière de déontologie et de harcèlement Division E La Division dispose de ressources spécialisées pour fournir des conseils et des orientations à tous les employés en ce qui a trait aux procédures applicables aux violations du code de déontologie et aux plaintes de harcèlement.
Comprendre le processus disciplinaire Division F La Section de la gestion du processus disciplinaire a présenté plusieurs exposés à tous les niveaux et toutes les catégories d'employés sur le processus disciplinaire, notamment des exposés dans le cadre du cours d'orientation des recrues conçu explicitement pour s'adresser aux membres subalternes et traiter des situations déontologiques potentielles auxquelles ils peuvent être confrontés, des conséquences, du devoir de signaler des situations et des attentes de la GRC.
Réparation du milieu de travail post-harcèlement Division H Le praticien de la gestion informelle des conflits exécute un processus de réparation du milieu de travail post-harcèlement après que le commandant divisionnaire a rendu sa décision sur le bien-fondé d'une plainte. Le processus met à contribution les employés, selon l'ampleur de la situation et dans le respect de l'intimité des parties concernées.
Utilisation de l'approche équilibrée en cas de conflit Division H En cas de conflit au travail, un gendarme d'un autre détachement rencontre les employés pour discuter des problèmes. Un plan d'action est établi de façon concertée, sans nécessiter l'intervention du quartier général.
Un partenariat étroit entre le praticien de la GIC et le coordonnateur de l'approche équilibrée garantit que le conflit au travail et les lacunes de la direction sont gérés de façon efficace.
Poste de conseiller en matière de harcèlement Division J Un conseiller en matière de harcèlement à temps plein a été embauché en septembre 2016 pour aider à traiter les plaintes de harcèlement dans les meilleurs délais.
Participation des autorités en matière disciplinaire Division O La participation en personne des employés et la rétroaction aux décideurs/autorités en matière disciplinaire dans un environnement non incriminant tout au long des processus ont permis l'examen et la mise en œuvre d'une approche plus humaniste et inclusive pour régler les problèmes dans le milieu de travail en mettant l'accent sur la réduction de la stigmatisation au moyen d'activités de sensibilisation et d'éducation et d'un dialogue continu.
Changements relatifs à l'Officier responsable de l'Administration et du Personnel (ORAP) Division O Augmentation des ressources de l'ORAP (dirigeant des Relations employeur-employés, médecins chefs et gestionnaire des Services de santé, conseiller en matière de harcèlement et besoins des employés) afin d'accélérer la prestation de services aux employés.

Modifications de politiques

Initiative Division Description
Politiques divisionnaires relatives à la santé mentale Division C En octobre 2016, une politique divisionnaire sur la santé psychologique et le mieux-être au travail a été adoptée et publiée.

Soutien aux employés

Activités pour un milieu de travail inclusif

Initiative Division Description
Journée internationale des personnes handicapées (2 décembre 2017) Division E La Division organise une série d'ateliers pour souligner cette journée, qui vise à faire connaître les avantages de l'inclusion des personnes handicapées.
Inclusivité des employés Division K Afin de promouvoir l'inclusion, la Division K a fait un effort conscient, dans ses communications internes et externes, pour parler des « employés de la GRC » plutôt que des « membres ».
Jours de la Division K à Edmonton Division K En 2016, d'autres catégories d'employés se sont unies aux membres réguliers pour participer au défilé des Jours de la Division K à Edmonton en reconnaissance de la nature diversifiée de l'organisation.
Comité social Division L Création d'un comité social pour organiser et parrainer des activités mettant l'accent sur l'inclusion.
Comité sur le respect en milieu de travail Division L Formation d'un comité sur le respect en milieu de travail (fusionné ultérieurement avec le Comité consultatif des employés) afin de favoriser des initiatives pour le respect en milieu de travail. Le président de ce comité a aussi aidé à l'occasion à régler des conflits dans le milieu de travail.
Le Comité a aussi élaboré la définition de « milieu de travail respectueux » et l'a communiquée au moyen d'affiches dans tous les détachements et au quartier général de la Division L.

Promotion de la santé mentale

Initiative Division Description
Semaine de sensibilisation à la santé mentale Toutes les divisions Cet événement annuel encourage les employés à parler de la santé mentale et à manifester leur appui aux personnes qui souffrent de problèmes de santé mentale.
En route vers la préparation mentale (RVPM) Toutes les divisions RVPM est une séance interactive qui vise à augmenter la sensibilisation et à mettre fin à la stigmatisation associée à la maladie mentale.
Division J : La première séance de formation RVPM des superviseurs est prévue le 24 mai 2017 pour les membres de l'Équipe de direction divisionnaire.
Mises à jour dans InfoWeb sur les 13 facteurs psychosociaux Division C De septembre à novembre 2016, une série de communiqués informatifs ont été publiés dans l'InfoWeb pour présenter aux employés les 13 facteurs psychosociaux qui ont une incidence sur le milieu de travail et le bien-être des employés.
Cyberséminaire intitulé « Parler de la santé mentale » Division C Un cyberséminaire intitulé « Parler de la santé mentale quand personne ne veut en parler » a été diffusé en septembre 2015 et présenté à la grandeur du pays.
Mises à jour dans InfoWeb sur la santé mentale Division C Au cours de l'automne 2015, des renseignements sur la santé mentale ont été versés chaque semaine dans l'InfoWeb de la Division C de la GRC. Tous les employés y avaient accès.
Journée de la santé mentale Division C Un psychologue sportif a été invité au quartier général pour rencontrer environ 300 employés du QG et des détachements et leur proposer des séances interactives sur la santé mentale.
Programme de soutien par les pairs Division E La Division compte 271 pairs-conseillers.
Foire de la santé mentale Division E La foire divisionnaire de la santé mentale de 2017 a mis en vedette 28 organismes de santé mentale.
Initiative Ride Don't Hide (25 juin 2017) Division E Des équipes ont sillonné les routes de la Division à bicyclette dans le cadre de cette activité de financement et de sensibilisation qui visait à éliminer les préjugés entourant la santé mentale.
Semaine de sensibilisation aux maladies mentales (1er-7 octobre 2017) Division E Cette campagne nationale de sensibilisation du public est menée chaque année dans le but d'aborder le sujet des maladies mentales au grand jour. La GRC en Colombie-Britannique organise normalement un exposé ou un webinaire pour l'occasion.
Bulletin Resilience Division E Bulletin sur la santé mentale publié quatre fois par année et mettant en vedette des employés qui incarnent la force morale requise afin d'aller plus loin dans les efforts pour soutenir le bien-être psychologique.
Comité de la santé et du mieux-être Division E Ce comité favorise un milieu de travail sain en offrant des ressources et des services en matière de santé à tout le personnel. L'objectif est d'encourager les employés à adopter un mode de vie sain pour améliorer leur bien-être physique et mental.
Comité consultatif du commandant divisionnaire sur la santé et le mieux-être psychologique Division K Le Comité consultatif du commandant divisionnaire sur la santé et le mieux-être psychologique donne des avis au commandant divisionnaire sur la santé et le mieux-être et il est composé d'employés, de retraités et de conjoints et conjointes de membres.

Apprentissage et perfectionnement

Initiative Division Description
Cours « Santé mentale au travail » Division C Un nouveau cours d'une journée a été lancé en février 2016. Il traite de façons de favoriser la santé mentale au travail.
Formation en résolution des conflits Division C,
Division F,
Division L,
Division J		 Division C : Augmentation de la formation sur la résolution efficace des conflits et mise en œuvre de nouvelles pratiques de résolution des conflits empruntées aux Forces armées canadiennes.
Division F : Augmentation de la formation sur la résolution efficace des conflits.
Division F : Promotion des services du Programme de gestion informelle des conflits (PGIC) et disponibilité de services d'évaluation des besoins de groupe et de résolution informelle des conflits. Accent sur les techniques de communication.
Division L : Formation obligatoire sur la résolution des conflits pour les sous-officiers et les titulaires de postes de supervision.
Division J : Poste de praticien en gestion informelle des conflits comblé en 2014. Le premier cours sur la résolution efficace des conflits a été donné en janvier 2015. À ce jour, le cours a été donné 15 fois et ainsi, environ 250 employés ont été formés.
Women's Leadership Institute (WLI) Division D En 2016, huit membres ont été inscrites au WLI par l'entremise de l'Association internationale des chefs de police. Il s'agit d'un programme de formation rigoureux qui reconnaît les défis et les possibilités uniques qui attendent les femmes tandis qu'elles gravissent les échelons dans des postes de direction d'organismes de sécurité publique.
Cours de développement du leadership pour les officiers de la Division D Division D Tous les officiers supérieurs de la Division D sont invités à assister à une séance de deux jours qui met l'accent sur le développement et le renforcement de leurs compétences en leadership. Des conférenciers et des dirigeants reconnus sont invités pour discuter de sujets variés, notamment : l'intégrité, les communications, l'éthique, la santé mentale, les principes et les stratégies du leadership, la dépendance à des substances, etc.
Programme avancé en gestion, leadership et stratégie de l'Asper School Division D Ce programme de deux semaines est conçu explicitement pour les officiers et la haute direction de la Division D pour qu'ils deviennent de meilleurs leaders et qu'ils acquièrent des techniques de leadership stratégiques. Il comprend des cours sur les finances, les ressources humaines et les communications.
Cours « Santé mentale pour les gestionnaires » Division D La spécialiste de la gestion de l'invalidité, Nancy Gowen, a animé la séance intitulée « Compréhension et soutien de la santé mentale au travail pour les gestionnaires ».
Formation sur les communications internes Division E Environ 500 employés de la Division ont suivi un cours de trois heures sur les communications internes, qui met l'accent sur l'importance d'une communication bilatérale continue entre la direction et les employés en période de changement.
Bulletin The Information X-Change Division E Ce bulletin d'une page, envoyé tous les deux mois aux employés qui ont suivi le cours sur les communications internes, souligne les pratiques exemplaires et les conseils de pointe en la matière.
Initiative à l'appui du leadership féminin Division E Recensement et suivi des possibilités de formation en leadership qui s'offrent aux dirigeantes de demain. Des places à la conférence intitulée The Art of Leadership for Women et dans les formations du Women's Leadership Institute (offertes par l'entremise de l'Association internationale des chefs de police) sont attribuées de façon stratégique aux employées qui présentent un potentiel de leadership reconnu et qui ont le soutien de leur officier hiérarchique ou de leur gestionnaire.
Résoudre les conflits efficacement Division E

Ce cours a été présenté régulièrement dans toute la Division.
Dîners-causeries
(Comité de la santé et du mieux-être)		 Division E Des conférenciers sont invités au quartier général de la Division de temps à autre pour présenter des exposés à ses 2 300 employés pendant l'heure du midi sur des sujets divers allant de la méditation à la ménopause.
Mises à jour du Programme de perfectionnement des superviseurs (PPS) et du Programme de perfectionnement des gestionnaires (PPG) Division F Exposés incorporés dans le PPS et le PPG et dans le cours destiné aux chefs de détachement afin de favoriser l'acquisition de compétences relatives à la résolution efficace des conflits et au respect dans le milieu de travail.
Programme d'études pour les membres de la haute direction Division K La Division K s'est associée avec l'Université de l'Alberta afin de créer un programme d'études pour les membres de la haute direction au niveau de la maîtrise. Ces cours ont été offerts à toutes les catégories d'employés.
Formation sur les préjugés inconscients Division K À la fin de 2016, tous les officiers brevetés ont suivi la formation sur les préjugés inconscients.
Formation sur l'analyse comparative entre les sexes+ (ACS+) Division L Formation obligatoire sur l'ACS+ pour tous les employés.

Reconnaissance des employés

Initiative Division Description
Semaine de la diversité Toutes les divisions Des activités sont planifiées annuellement et les employés sont invités à participer à une célébration de la diversité au sein de la GRC.
Semaine de la fonction publique Toutes les divisions Annuellement, durant une semaine en juin, les contributions d'employés du secteur public sont soulignées.
Primes de long service Toutes les divisions Deux fois l'an, les employés ayant au moins 20 ans de service sont reconnus, et le commandant divisionnaire ou le commissaire remet des distinctions et des certificats de bravoure.

Promotion de la condition physique

Initiative Division Description
Séances de yoga Division D Des séances hebdomadaires de yoga sont données au quartier général de la Division D pour tous les employés.
Équipement de conditionnement physique pour les détachements Division D La priorité consiste à faire en sorte que les détachements disposent de l'équipement de conditionnement physique nécessaire pour que leur personnel reste actif et en santé.
Les membres à Thompson, au Manitoba, peuvent utiliser le gymnase durant leur quart régulier pour améliorer leur condition physique et leur bien-être et une mesure d'encouragement à subir le Test d'aptitudes physiques essentielles (TAPE) a été mise en œuvre pour encourager les membres à s'y prêter annuellement.
Série « Mind Body Movement » Division E Série d'activités organisées dans le cadre de la Semaine de la santé mentale à l'intention des 2 300 employés du quartier général de la Division. Plusieurs activités ont lieu chaque jour : yoga, simulations de lutte sumo et de joute, souque à la corde, ballon chasseur, Zumba etc.
Sondage sur la santé et le bien-être Division E À la suite de ce sondage, mené auprès des 2 300 employés du quartier général de la Division pour déterminer les sujets sur lesquels ils souhaitaient recevoir de l'information, des séminaires ont notamment été organisés sur le régime alimentaire et la nutrition ainsi que sur le bien-être psychologique.
Comité du gymnase de la Division E Division E Comité formé de bénévoles du quartier général de la Division qui s'intéressent à la santé et au conditionnement physique et qui souhaitent aider les autres en assurant un milieu sûr et propice à l'activité physique. En mai 2017, ce comité a parrainé Mind Body Movement, une série d'activités physiques proposées chaque jour dans le cadre de la Semaine de la santé mentale.

Mesure du rendement / Engagement

Initiative Division Description
Prix pour distinction en santé psychologique Division C En mai 2015, la Division C a reçu un prix du Groupe Entreprises en Santé pour ses contributions à la santé et au mieux-être de ses employés.
Prix Altius pour contributions à la santé cardiovasculaire Division C En 2014, la Division C a reçu le Prix Altius pour l'amélioration de la santé cardiovasculaire de ses employés au moyen de programmes d'activité physique.
Études et rapports divisionnaires Division C Un projet de recherche lancé en avril 2016 et une étude à long terme lancée en 2014, les deux portant sur la santé mentale au travail, contribueront à l'élaboration continue de programmes et de normes pour la Division C et l'ensemble de la GRC.
Outil CompStat – Lower Mainland (également utilisé dans une mesure variable par d'autres districts) Division E Le district du Lower Mainland mise sur la consultation et la recherche pour accroître la sécurité publique en analysant les causes profondes de la criminalité et en ciblant les multirécidivistes et les secteurs à fort taux de criminalité. CompStat, un outil de réduction de la criminalité utilisé dans le Lower Mainland, permet de rassembler les données sur la criminalité pour tout le district et de dégager les tendances criminelles à long terme dans plusieurs secteurs, ce qui favorise une responsabilisation intégrée et l'optimisation des mesures de répression.
Compétence « Milieu de travail respectueux » Division J Un district a incorporé dans sa lettre de présentation, pour les 2 285 Cpl et les grades supérieurs, l'exigence « Doit montrer comment le candidat favorise un milieu de travail respectueux ».
Engagement de rendement à l'égard du milieu de travail respectueux Division J La création d'une culture de respect et d'inclusion dans le milieu de travail est un engagement de rendement pour tous les cadres supérieurs depuis 2015.
Solliciter l'avis d'employés Division K Les 162 ambassadeurs d'un milieu de travail respectueux ont mené une initiative structurée de mobilisation des employés afin d'augmenter l'apport des employés au processus décisionnel. Elle fonctionne comme une forme de mécanisme d'amélioration continue, de gestion des enjeux et d'amélioration pour l'ensemble de la Division. Ainsi, les employés ont un moyen de cerner leurs préoccupations et d'aider à trouver des réponses.

Mobilisation et communication continues

Initiatives nationales pour un milieu de travail respectueux et inclusif

Initiative Division Description
Je ne me reconnais pas Toutes les divisions La promotion de la campagne « Je ne me reconnais pas » encourage les employés à parler de la santé mentale et à réduire la stigmatisation.
Programme de mieux-être Division C En avril 2015, une conférence tenue à l'intention des employés de la Division C a permis aux employés dans les détachements d'y assister par conférence téléphonique. Cette activité visait à discuter des priorités et des solutions concernant la santé professionnelle et personnelle, sous la présidence de l'Olympienne Tina Poitras.
Semaine de sensibilisation à la santé mentale Division D En octobre, cette campagne de sensibilisation comporte de nombreuses activités et présentations destinées à augmenter la sensibilisation et à mettre fin à la stigmatisation liée à la maladie mentale.
Questionnaire Division E À l'automne 2016, un sondage sur la mobilisation des employés, le respect en milieu de travail et le développement organisationnel a été distribué aux membres du Détachement de Surrey dans le cadre d'un projet pilote. Ce sondage visait à mieux cerner les enjeux relatifs à la diversité et à l'inclusion qui se présentent au sein du Détachement et dans ses interactions avec la collectivité.

Femmes - Programme Women in Leadership

 Division E Un atelier stratégique sur l'adaptation du programme Women in Leadership (les femmes et le leadership) dans la Division a eu lieu en septembre 2016. C'était l'occasion de réfléchir aux défis que doivent affronter les femmes à la GRC, aux façons de s'attaquer à la sous-représentation des femmes dans les rôles de direction, à l'établissement de choix stratégiques comme point de départ pour la prise de décisions clés et à la façon d'influencer les décisions et les politiques de manière à augmenter le nombre de femmes occupant des rôles de direction au sein de la GRC. Plusieurs recommandations ont été formulées en vue de former officiellement un groupe de travail sur les femmes dans le milieu policier et de mettre en place une stratégie efficace.
Comité consultatif du commandant divisionnaire sur la diversité culturelle Division E Ce comité joue un rôle de soutien auprès du bureau du commandant pour les questions liées à la diversité en offrant des conseils du point de vue de la collectivité, en servant de bassin de connaissances et en donnant une rétroaction sur les services de la GRC. Ses fonctions consistent notamment à tenir des discussions et à donner son avis sur la façon dont la GRC peut nouer des relations de confiance avec les collectivités multiculturelles, à se pencher sur la meilleure façon d'établir un équilibre entre la police et les collectivités multiculturelles pour ce qui est de la prestation de services, et à servir de ressource à la GRC pour la planification, la mise en œuvre et l'évaluation des initiatives et des programmes visant à favoriser la diversité.
Conseil du commandant divisionnaire sur la diversité et l'inclusion Division E Le Conseil sur la diversité et l'inclusion est la tribune établie par le commandant divisionnaire pour permettre aux employés d'exprimer leurs préoccupations et de proposer des solutions afin d'améliorer le milieu de travail dans l'intérêt de tous. Ses membres facilitent les communications entre les employés et le commandant, présentent des pratiques exemplaires qui aideront à éliminer les obstacles à la diversité, à l'équité et à l'inclusion, et formulent des recommandations dans le but de résoudre des problèmes ou de répondre à des préoccupations touchant les employés de la Division.
Messages / communications sur le respect dans le milieu de travail Division K, Division J Division K : La mise en œuvre initiale du programme pour le respect dans le milieu de travail a comporté des consultations étendues, des discussions au sein des unités, des initiatives divisionnaires et un dialogue régulier entre les superviseurs et leurs pairs. Cette communication se poursuit.

Division J : Le commandant divisionnaire communique les messages sur le respect dans le milieu de travail aux participants à la formation en bloc chaque semaine.

Division J : Les chefs de détachement communiquent régulièrement les messages connexes aux employés par l'entremise de bulletins, courriels, etc.
Catalyst.org Division L Promotion et discussion dans les assemblées générales du soutien à la disposition des femmes dans le milieu de travail.

Renforcement des liens avec la collectivité

Initiative Division Description
Campagnes de charité Toutes les divisions Des exemples dans les différentes divisions comprennent Action Cancer Manitoba, Centraide, etc.
Projet 11 Division D Craig Heisinger, directeur général adjoint des Jets de Winnipeg, a présenté des exposés aux employés à la grandeur du Manitoba sur le Projet 11, un partenariat entre la True North Foundation des Jets de Winnipeg et le gouvernement du Manitoba qui traite de la santé mentale. Le Projet a été créé à titre de legs pour la recrue des Jets, Rick Rypien, qui s'est enlevé la vie en 2011 après une longue bataille contre la dépression.
Autochtones - Atelier sur le Programme de la police des Premières Nations (PPPN) Division E Un atelier sur le Programme de la police des Premières Nations (PPPN) a eu lieu à Kelowna (Colombie-Britannique) du 17 au 19 janvier 2017. Cette activité, organisée en partenariat avec le ministère de la Sécurité publique et du Solliciteur général de la Colombie-Britannique et Sécurité publique Canada, a permis de rassembler des partenaires offrant des services de police aux Premières Nations dans la province, y compris des représentants des services de police autochtones et des Premières Nations, des gouvernements fédéral et provinciaux et de la GRC (Services de police autochtones et PPPN). Les participants ont parlé de leur expérience de la mise en œuvre des ententes du PPPN, ont échangé de l'information sur les ressources offertes pour la planification de la sécurité communautaire, se sont penchés sur des questions pertinentes liées aux politiques et aux programmes et ont noué des liens dans une perspective de réseautage durable.

Minorités visibles - Séances d'information pour les réfugiés syriens

 Division E Le Détachement de Coquitlam a présenté deux exposés dans des districts scolaires sur son territoire pour souhaiter la bienvenue aux nouveaux arrivants, particulièrement les familles syriennes. Des membres de la GRC ont fait visiter le Détachement aux participants et leur ont offert la possibilité de rencontrer individuellement l'officier responsable. Le Détachement de Terrace a également organisé une séance d'accueil à l'intention des familles syriennes nouvellement installées dans la collectivité. Des membres de la GRC ont expliqué le rôle des services de police au Canada et leur engagement à assurer la sécurité et le bien-être des nouveaux arrivants.
Réunions communautaires Division E En janvier 2017, à la suite de la tragique fusillade survenue dans une mosquée au Québec, une réunion a eu lieu entre la GRC, des membres clés de la collectivité musulmane et des membres du Comité consultatif du commandant divisionnaire sur la diversité culturelle. On a discuté des répercussions de cet incident sur la collectivité musulmane en Colombie-Britannique et la GRC a confirmé son engagement résolu à assurer la sécurité publique.
Communauté LGBT Division E La Division participera au défilé de la Fierté de Vancouver en août 2017.
Forum de consultation des maires Division E La direction du district du Lower Mainland se réunit deux fois par année avec ses partenaires provinciaux et municipaux pour les consulter et formuler des recommandations sur des questions policières d'intérêt local, provincial et national.
Bulletin Community Connections Division E À l'automne 2016, la GRC en Colombie-Britannique a lancé Community Connections, son bulletin sur la diversité culturelle. Le premier numéro abordait plusieurs sujets d'intérêt provincial et national ayant trait à la diversité et à l'inclusion, dont l'élargissement des dispositions concernant les uniformes pour inclure le hidjab, l'élaboration d'un guide en plusieurs langues à l'intention des nouveaux arrivants sur les services policiers et l'appareil judiciaire, et le profil de la première officière brevetée d'origine sud-asiatique en Colombie-Britannique.
Participation à des activités communautaires Division E Les employés et les dirigeants de la Division participent régulièrement à des activités communautaires telles que des festivals culturels, des tournois d'équipes sportives juvéniles, des forums et des repas organisés dans des lieux de rassemblement religieux et des initiatives menées en collaboration avec des organismes communautaires ou multiculturels. En particulier, les membres du Programme d'approche communautaire de l'Équipe intégrée de la sécurité nationale se joignent à de telles activités chaque mois.
Réunions dans la collectivité Division G Rencontre en personne d'un membre de la direction et d'élus dans chaque collectivité au moins une fois l'an.
Levée du drapeau de la fierté Division K La levée du drapeau de la fierté au quartier général d'Edmonton, durant la Semaine de la fierté en 2016, a été un événement historique.
Sensibilisation communautaire des EISN Division K Les équipes intégrées de la sécurité nationale de la Division K exécutent régulièrement des activités de sensibilisation communautaire. Leurs membres facilitent les communications avec un vaste éventail de communautés de Néo-Canadiens et renseignent aussi les enquêteurs sur ces cultures. La croissance de cette unité a été une priorité divisionnaire au cours des dernières années.
Participation au défilé de la fierté Division L Participation annuelle au défilé de la fierté à l'Île-du-Prince-Édouard.
Priorité au dialogue avec la collectivité Division V Les sections / unités doivent faire rapport de leurs activités communautaires chaque mois, et le commandant divisionnaire favorise le dialogue avec la collectivité.

Participation à la haute direction

Initiative Division Description
Réunions régulières avec le coordonnateur du Programme de santé et de mieux-être Division C Le coordonnateur du Programme de promotion de la santé et du mieux-être rencontre chaque mois le personnel pour faire le point sur les initiatives du programme.
Séries « Discussion au coin du feu » Division D Les officiers supérieurs assistent aux ateliers de formation pour discuter de façon informelle avec les membres et les employés à différentes étapes de leur carrière. Des discussions individuelles et collectives ont lieu et joignent des centaines d'employés.
Copatrouille d'officier supérieur Division D Le commandant divisionnaire et l'officier responsable des Opérations criminelles programment des visites de détachement et d'unités des copatrouilles avec des membres pendant un quart de travail normal. Cela améliore la visibilité des officiers supérieurs et témoigne de leur engagement.
Assemblées générales divisionnaires Division G,
Division V		 Des assemblées générales en personne avec des officiers supérieurs (y compris le commandant divisionnaire) ont lieu dans chaque détachement au moins une fois l'an.
Communication accrue avec les employés Division V Communication accrue avec tous les groupes et niveaux, y compris des mises à jour internes et externes trimestrielles écrites (poste isolé).

Cultural Evolution at the RCMP: Divisional Updates

Organizational Structure and Governance

Employment Equity (EE) Working Groups

Initiative Division Description
All Category of Employee Working Group G Division The Working Group was formed to ensure that all categories of employees were treated fairly and the opportunity for training, development and value to the organization was equal.
Employee Wellness Committee H Division An Employee Wellness Committee (consisting of chaplains, volunteers, Divisional psychologist, etc) was created to support the Mental Health Champion and also provide regular Divisional updates/messages on the status of wellness programs.
Commanding Officer's Diversity Committee K Division A Commanding Officer's Diversity Committee was created, which is very active in promoting diversity within K Division, advising the Commanding Officer and Managers on matters of diversity and inclusion, and promoting the same at a grass roots level in units across the province of Alberta.
Diversity EE Committee O Division A Committee was created that aligns EE groups under a single structure to foster improved communications/understanding, and provide advice to Division Managers and enhance inclusivity/employee awareness.
EE Steering Human Resources Committee O Division The Committee advances pro-active tactics to support national EE priorities, ensuring that inclusion and diversity are advocated at all stages of the HR process.
Inuit Employee Committee V Division Inuit Employee Committee is regularly consulted by the Commanding Officer and actions taken are based upon feedback.

Leadership

Initiative Division Description
Provincial Mental Health Program Manager E Division

"E" Division's Provincial Mental Health Programs Manager sits on the following Committees:

  • Peer Advisor Working Group (Chair)
  • Lower Mainland District Police Peer Coordinator Working Group
  • Police Mental Health Liaison
  • WorkSafeBC Steering Committee
  • National Mental Health Strategy Business Case Working Group
  • BC First Responders Mental Health Steering Committee @ WorkSafeBC
  • Respectful Workplace Working Group
Future Leaders E Division

The "E" Division Future Leaders Initiative was launched in January 2015 to pro-actively identify, recruit and mentor employees from employment equity (EE) groups with the potential to become future leaders. Effort is made to determine the reasons why some EE employees have not been successful at the board or review stages of the Officer Candidate Development Program process and strategically target these employees for future consideration and development.
Respectful Workplace Unit E Division

Consists of an Advisor in each of the Districts who provides advice and guidance to all employees. Workplace assessments, education and accountability of behaviour are the cornerstones of the program.
Employee and Management Relations Section Management Team E Division

Provides hands on training for managers with the goal of creating an educated and pro-active approach to human resource management.
Informal Conflict Management Program E Division

Practitioners go above the National Program's requirements and routinely provide awareness and education across the entire Division, which encourages employees to seek alternatives and allows a level of comfort so employees can engage in difficult conversations and address issues at the lowest level.
Commanding Officer's (CO) Leadership Conference E Division

The CO's conference is an annual two day event where commissioned officers and equivalents are invited to expand their knowledge base on hot button issues as well as participate in interactive presentations. This year, the conference featured a panel discussion on Islamophobia and a guest speaker who spoke about their journey from a disadvantaged and marginalized child to a successful lawyer and motivational speaker.

Respectful Workplace Coordinator K Division A full time Respectful Workplace Coordinator has been installed in K Division, to lead 162 Respectful Workplace Ambassadors across the division.
Senior Management Team (SMT) expansion V Division Expanded the size of SMT and frequency of meetings to increase the sharing of information.

Conduct Process

Initiative Division Description
Conduct/Harassment Advisors E Division E Division has dedicated resources to provide advice and guidance to all employees relating to Code of Conduct/Harassment processes.
Understanding the conduct process F Division The Conduct Management Section has given several presentations to all levels and categories of employees on the conduct process. This has included presentations to the New Member Orientation course designed specifically to address junior members and potential conduct situations they can face, consequences, duty to report situations, and expectations of the RCMP.
Post-harassment repair of workplace H Division A post-harassment repair of workplace process is carried out by the ICM Pracitioner after a founded or unfounded decision is made by the Commanding Officer. This involves employees, depending on the scale and respecting the privacy of the situation.
Use of the Balanced Approach to conflict H Division In the case of workplace conflict, a Cst from another detachment visits and meets with employees to discuss problems. An action plan is developed collaboratively, without the need for HQ intervention.

A close partnership between ICM Practioner and Balanced Approach co-ordinator ensure that workplace conflict and leadership gaps are managed effectively.
Harassment Advisor position J Division A full-time harassment advisor was hired in September 2016 to assist in addressing harassment complaints in a timely manner.
Conduct Authority engagement O Division Face to Face employee engagement and feedback to Decision Makers/Conduct Authorities in a non-jeopardy environment throughout the processes has led to a review and the implementation of a more humanistic, inclusive approach to resolving workplace issues, which focuses on reduction of stigma through awareness/education and ongoing engagement.
Administrative and Personnel Officer (APO) changes O Division Augmentation of existing APO resources (Employee Management Relations Officer, Health Services Officers and Manager, Harassment Advisor, and employee requirements) to expedite services to employees.

Policy Changes

Initiative Division Description
Divisional policies pertaining to mental health C Division In October 2016, a Divisional policy on psychological health and wellbeing in the workplace was adopted and published.

Employee Support

Inclusive Workplace Activities

Initiative Division Description
International Day of Persons with Disabilities (December 2, 2017) E Division E Division hosts a series of workshops to support this day that seeks to increase awareness of the benefits of inclusion of persons with disabilities.
Employee inclusivity K Division To promote inclusivity, K Division has made a conscious effort, in internal/external communication, to refer to "employees of the RCMP" rather than "members."
Edmonton K Days K Division In 2016, other classes of employee joined the regular members to march in the Edmonton K Days parade, in acknowledgement the diverse nature of the organization.
Social Committee L Division Creation of a Social Committee to organize and sponsor events with a focus on inclusiveness.
Respectful Workplace Committee L Division Creation of a Respectful Workplace Committee(later amalgamated into the Employee Advisory Committee) to encourage Respectful Workplace Initiatives. The Chairperson of this committee was also occasionally engages in helping resolve workplace conflict.

The Committee also developed a definition of "Respectful Workplace" and communicted this definition through posters in all detachments and at L Division HQ.

Mental Health Promotion

Initiative Division Description
Mental Health Awareness We+A3+A35:C41 All Divisions This event, held annually, encourages employees to talk about mental health, and show support for those suffering from mental health issues.
Road to Mental Readiness (R2MR) All Divisions R2MR is an interactive session to raise awareness and end the stigma associated with mental illness.

J Division: The first R2MR for supervisors training session is scheduled for May 24, 2017 for the members of the Divisional Leadership Team.
Infoweb updates on the 13 Psychosocial Factors C Division From Setember to November 2016, a series of information posts were released on the infoweb to introduce employees to the 13 Psychosocial Factors that impact workplace and employee wellbeing.
"Talking About Mental Health" webinar C Division A webinar entitled, "Talking About Mental Health When No One Wants to Talk About it" was released in September 2015, and presented on a national scale.
Infoweb updates on mental health C Division Over the fall 2015, information was posted weekly to the RCMP C Division infoweb concerning mental health. This information was accessible to all employees.
Day of Mental Health C Division A sports psychologist was brought in to HQ to meet with and present interactive sessions on mental health to approximately 300 employees from HQ and detachments.
Peer to Peer Program (P2P) E Division There are 271 Peer Advisors throughout the Division.
Mental Health Fair E Division The 2017 Division Mental Health Fair showcased 28 mental health organizations.
Ride Don't Hide (June 25, 2017) E Division Teams throughout the Division rode in this fundraising event to support the goals of raising awareness and helping break the stigma surrounding mental health.
Mental Illness Awareness Week (October 1-7, 2017) E Division Mental Illness Awareness Week is an annual national public education campaign designed to bring mental illness out of the shadows. RCMP in BC typically hold a speaker event or webinar.
Mental Health Newsletter - Resilience E Division Published 4x a year, featuring employees whose actions typify the quality and fortitude required to go the extra mile to support mental wellness.
Health and Wellness Committee E Division The Committee builds a healthy workplace by offering health resources and services for all employees. The goal is to encourage employees to adopt and practice a healthy lifestyle to improve their physical and mental wellbeing.
Commanding Officer's Psychological Health and Wellness Advisory Committee K Division The Commanding Officer's Psychological Health and Wellness Advisory Committee provides advice to the Commanding Officer on health and wellness, and includes current employees, retired employees, and member spouses.

Learning and Development

Initiative Division Description
Mental Health at Work course C Division A new one-day course was launched in February 2016 that looked at ways to support mental health in the workplace.
Conflict Resolution Training C Division,
F Division,
L Division,
J Division		 C Division: Increased Resolving Conflict Effectively training and introduced new conflict resolution practices adopted from the Canadian Armed Forces.
F Division: Increased Resolving Conflict Effectively training.
F Division: Promotion of the Informal Conflict Management Program (ICMP) services and availability for group needs assessments and informal conflict resolution services. Focus on communications skills.
L Division: Mandated conflict resolution training for NCOs and those in supervisory positions
J Division: Informal Conflict Management Practitioner position filled in 2014. The first Resolving Conflict Effectively course was delivered in January 2015. To date, the course has been delivered 15 times resulting in approximately 250 employees trained.
Women's Leadership Institute (WLI) D Division In 2016, eight female members were enrolled in the WLI though the International Association of Chiefs of Police. This is a rigorous training program which recognizes the unique challenges and opportunities women face as they rise through the leadership positions in public safety organizations.
D Division Officer Leadership Development Course D Division Every senior D Division Officer is invited to attend a two-day session that focuses on developing and enhancing their leadership skills. Speakers and proven leaders are brought in to discuss a range of topics, including: integrity, communications, ethics, mental health, leadership principals and strategies, addiction, etc.
As per School Advaced Program in Management, Leadership and Strategy D Division This two week program is designed specifically for D Division officers and senior management to become stronger leaders and gain strategic leadership skills. Courses on finance, human resources, and communications are included.
Mental Health for Managers course D Division Disability management expert Nancy Gowen led "Understanding and Supporting Mental Health in the Workplace for Managers" training.
Internal Communications Training E Division Approximately 500 people in the Division have taken a 3-hour internal Communications course, which focuses on the importance of two-way and ongoing communication between management and employees during times of change.
Internal Communications Newsletter- Information X-Change E Division One-page newsletter published every 2 months sent to all Internal Communications course grads. The newsletter highlights Internal Communications best practices and industry-leading tips.
Women's Leadership Initiative E Division Identification and tracking of leadership training opportunities for identified future female leaders. Training with the Art of Leadership for Women and the Women's Leadership Institute (through the International Association of Chiefs of Police) is strategically allocated to those female employees who have been acknowledged as future leaders and are supported by their line officer/manager.
Resolving Conflict Effectively E Division The RCE has been delivered on a regular basis throughout the Division.
Lunch and Learn (Health and Wellness Committee) E Division Speakers periodically attend "E" Division headquarters (2,300 employees) over the lunch hour to address employees on a variety of topics, from meditation to menopause.
Updates to Supervisor Development Program (SDP) and Manager Development Program) F Division Presentations introduced at SDP/MDP and Detachment Commanders' course to assist in skill development related to resolving conflict effectively and respectful workplace.
Executive Education program K Division K Division has partnered with the University of Alberta to develop an Executive Education program at the Masters level. These courses have been offered to all categories of employee.
Unconscious bias training K Division Late in 2016, all Commissioned officers received training in Unconscious Bias.
GBA+ Training L Division Mandated GBA+ training for all employees.

Employee Recognition

Initiative Division Description
Diversity Week All Divisions Annually, activities are planned and employees are encouraged to take part in a celebration of diversity in the RCMP.
Public Servants Week All Divisions Annually, during one week in June, the contributions of public service employees are celebrated.
Long-Service Awards All Divisions Bi-annually, employees are recognized for 20+ years of service, as well as with commendations and certificates of bravery from the Commanding Officer/Commissioner.

Physical Fitness Promotion

Initiative Division Description
Yoga sessions D Division Weekly yoga sessions are held in D Division HQ and accessible to all employees.
Gym equipment for detachments D Division Priority has been placed on ensuring detachments have the fitness equipment they need to stay physically active and healthy.
Members in Thompson, MB can use the gym during regular shift to promote fitness and well-being and a PARE incentive has been implemented to encourage members to complete the PARE on an annual basis.
Mind Body Movement E Division A week-long calendar of events to support Mental Health Week aimed at 2,300 employees at E Division headquarters, with multiple events happening each day, including yoga, sumo wrestling, a tug-a-war, dodgeball, jousting, Zumba and more.
Health and Wellness Survey E Division 2,300 employees at E Division headquarters were surveyed to determine what they wanted information and seminars about.
The "E" Division Gym Committee E Division A committee made up of E Division headquarters volunteers with an interest in health and fitness and a desire to assist others to ensure a safe and active environment. In May 2017, this committee sponsored the Mind Body Movement during Mental Health Week, which featured a series of physical activities daily throughout the week.

Performance Measurement/Engagement

Initiative Division Description
Prize for Distinction in Psychological Health C Division In May 2015, C Division received a prize from the Groupe Enterprises en Santé for contributions made to the health and wellbeing of employees.
Altius Prize for Contributions to Cardiovascular Health C Division In 2014, C Division was awarded the Altius Prize for improving the cardiovascular health of its employees through physical activity programs.
Divisional studies and reporting C Division A research project launched in April 2016, and a long-term study launched in 2014, both concern mental health in the workplace, and will contribute to ongoing program and standards development for C Division and the greater RCMP.
CompStat – Lower Mainland (Other districts also using to varying degrees) E Division The Lower Mainland District uses a consultative and research-based approach to increase public safety by analysing the underlying causes of crime, focussing police efforts on prolific offenders and known crime hotspots. Lower Mainland District CompStat is a crime reduction tool with a built-in accountability structure that amalgamates crime data across the district, encompassing long term multi-jurisdictional crime activity in an effort to maximize enforcement activities.
Respectful Workplace competency J Division One district has incorporated, on every 2285 Cpl and above, the requirement "Must demonstrate how the candidate fosters a Respectful Workplace" in their cover letter.
Respectful Workplace performance commitment J Division Creating a respectful and inclusive workplace culture has been a performance commitment for all senior managers since 2015.
Seeking employee input K Division The 162 Respectful Workplace Ambassadors led a structured employee engagement initiative to enhance the level of employees' input into decision making and function as a form of continuous improvement, issues management, and improvement mechanism for the whole division. This gives employees a means to identify concerns and help affect responses.

Continuous Engagement and Communication

National Initiatives for an Inclusive and Respectful Workplace

Initiative Division Description
Not Myself Today All Divisions Promotion of "Not Myself Today Campaign" encourages employees to talk about mental illness and reduce stigma.
Well-Being Program C Division In April 2015, a conference was held for C Division employees, which included a teleconference for those in detachments. The goal of this event was to discuss priorities and solutions concerning professional and personal health, and was presided over by Olympian Tina Poitras.
Mental Health Awareness Week D Division This awareness campaign each October includes numerous activities and presentations designed to raise awareness and end the stigma associated with mental illness.
Questionnaire E Division During fall of 2016, a survey on employee engagement, respectful workplace, and organizational development was provided to members of the Surrey detachment as part of a pilot project. The survey was designed to obtain insight into diversity and inclusion issues within the Surrey detachment, both internally and externally in their interactions with the community.
Women - Women in Leadership E Division A strategy session was held in September 2016, which focused on building a Women in Leadership program within the RCMP's E Division. This session included thinking strategically about the challenge women face in the RCMP, how to address under-representation of women in leadership roles, creating strategic choices as a starting point for key decisions, and how to influence decisions and policies to increase the number of women in leadership roles within the RCMP. A number of recommendations were gathered during the session with an eye towards formalizing a women in policing task force and implementing an effective strategy?
Commanding Officer's (CO) Cultural Diversity Advisory Board E Division The Advisory Board offers advice from a community perspective, serves as a knowledge base, and provides feedback on RCMP services to the CO's office on diversity-related issues. Duties include discussing and advising on how the RCMP can connect (build trust) with culturally diverse communities, addressing the best possible way to balance service delivery between the police and culturally diverse communities, and acting as a resource to the RCMP on planning, implementing and evaluating diversity initiatives and programs.
Commanding Officer's Diversity and Inclusion Council E Division The Diversity and Inclusion Council (D&I) is the forum established by the CO for employees to voice their concerns but also provide solutions to better improve the work environment for all employees. Council members enhance communications between employees and the CO, share best practices toward removing barriers to further achieve diversity, equity, and inclusion, and identify and provide recommendations to help resolve issues or concerns affecting the employees in the Division.
Respectful Workplace messaging/ communications K Division, J Division K Division: The Respectful Workplace program's initial roll out included broad consultations, discussions at the unit level, Divisional initiatives, and regular dialogue between supervisors and their peers. This communication continues.
J Division: Commanding Officer communicates Respectful Workplace messaging to Block Training members each week.
J Division: Detachment commanders regularly communicate associated messages to employees via newsletters, email, etc.
Catalyst.org L Division Promotion and discussion of support for women in the workplace at townhalls.

Strengthening Community Ties

Initiative Division Description
Charitable Campaigns All Divisions Examples from across the divisions include Cancer Care Manitoba, United Way, etc.
Project 11 D Division Presentations were made to employees across Manitoba by Craig Heisinger, Assistant GM of the Winnipeg Jets on Project 11. Project 11 is a partnership between the Winnipeg Jets' True North Foundation and the Manitoba Government, which addresses mental illness. It was created as a legacy to Jets prospect Rick Rypien, who took his own life in 2011 after a long battle with depression.
Aboriginal - First Nations Policing Program Workshop E Division A First Nations Policing Program workshop was held in Kelowna, BC from January 17-19, 2017. The workshop was delivered in partnership with the BC Ministry of Public Safety, Solicitor General and Public Safety Canada. The event brought together partners involved in First Nations policing in BC, including Aboriginal Policing and First Nations representatives, federal and provincial governments, and RCMP representatives from both the Aboriginal Policing Services and the First Nations Policing Program (FNPP). Workshop participants shared experiences from implementing the FNPP Agreements, exchanged information on resources available for community safety planning, addressed relevant policy and program issues, and built connections for ongoing networks.
Visible Minorities - Outreach to Syrian Refugees E Division The Coquitlam RCMP conducted two 'Welcome to Coquitlam' presentations in Coquitlam school districts for newcomers, with a specific focus on new Syrian families. RCMP members gave tours of detachments and also provided the opportunity for participants to have one-on-one meetings with the Officer in Charge. The Terrace detachment also conducted a meet and greet with Syrian families who had moved to the community. RCMP members discussed the role of the police in Canada and their commitment to ensuring their safety and well-being.
Visible Minorities - Community Meetings E Division A meeting was held in January 2017 between the RCMP, key members of the Muslim community, and members of the Commanding Officer's Cultural Diversity Advisory Committee, following the tragic mosque shooting that occurred in Quebec. The implications of this event on the Muslim community in BC were discussed and participants were reassured about the RCMP's continued commitment to public safety.
LGBT E Division E Division will be participating in the Vancouver Pride Parade in August 2017.
Mayor's Consultative Forum E Division Lower Mainland District meets twice a year with provincial and municipal partners to consult and provide recommendations on policing matters in the Lower Mainland, province and Canada.
Community Connections Newsletter E Division In the fall of 2016, the BC RCMP rolled out their first edition of Community Connections, which is the BC RCMP's Cultural Diversity Newsletter. The first edition highlighted a number of diversity and inclusion topics of relevance to both the BC RCMP and Canada-wide. Some features included an article on the expansion of uniform provisions to include the hijab, the development of a newcomers' guide to police and justice for immigrants in various languages, and a profile of BC's first female South Asian commissioned officer.
Participation in Community Events E Division E Division employees and leadership regularly participate in community events such as cultural festivals, sporting tournaments with local kids and teenagers, forums and meals at local religious gathering places, and initiatives with local multicultural/community organizations. In particular, members from the Integrated National Security Enforcement Team Community Outreach Program participate in these types of events on a monthly basis.
Community meetings G Division Face to Face meetings with elected officials by Senior Management at each community at least once a year.
Raising of the Pride flag K Division The raising of the Pride flag at Edmonton HQ, during Pride week in 2016, was a historically significant event.
INSET outreach to communities K Division K Division INSET teams undertake regular community outreach, the members of which facilitate communication with a broad cross section of new Canadian communities and also educate investigators about those cultures. Growth of this unit has been a Division priority over the past several years.
Pride Parade Participation L Division Annual participation in the Prince Edward Island Pride Parade.
Prioritization of community engagement V Division Sections/units must report their community activities on a monthly basis, and the Commanding Officer promotes community engagement.

Senior Management Engagement

Initiative Division Description
Regular meetings with the Coordinator of the Health and Wellbeing Program C Division The Coordinator of the Health and Wellbeing Program meets monthly with staff to provide updates on program initiatives.
Fireside Chat Series D Division Senior officers attend training workshops for informal face-to-face chats with members and employees at various stages in their careers. One-on-one and group discussions are held, reaching hundreds of employees.
Senior Officer Ride Along D Division The Commanding Officer and Criminal Operations Officer schedule detachment/unit visits and ride along with individual members for a normal working shift. This enhances the visibility of senior officers and demonstrates engagement.
Divisional townhall meetings G Division,
V Division		 Face to Face town hall meetings with Senior Management (including the Commanding Officer) take place at each detachment as least once a year.
Increased communication to employees V Division Increased communication to all groups and levels, including written quarterly internal and external updates (Isolated Post).

La GRC s'allie à l'AFAC et à l'APN dans une campagne de sensibilisation - Affiches

Créées en 2014, ces affiches sont utilisées dans le cadre des initiatives de prévention menées par la GRC, l'Association des femmes autochtones du Canada (AFAC) et l'Assemblée des Premières Nations (APN).

Leurs principaux objectifs sont :

  1. d'encourager les victimes de violence familiale à signaler les incidents à la police
  2. d'inciter les membres du public à signaler sans tarder les cas de disparition
  3. de faire ressortir l'importance de chaque détail dans les cas de personnes disparues

Affiche sur la violence familiale

Version PDF

Parfois... c'est à la maison que ça fait le plus mal. Violence physique ou sexuelle. Menaces. Ne gardez pas le secret de la violence familiale. Vous pouvez obtenir de l'AIDE. Parlez à une personne en qui vous avez confiance. Signalez les incidents de violence à votre service de police.

Affiche no 1 sur les personnes disparues

Version PDF

Vous n'avez pas de ses nouvelles? N'attendez pas avant d'agir. Signalez sans tarder la disparition d'une personne. Contactez votre service de police immédiatement.

Affiche no 2 sur les personnes disparues

Version PDF

Lorsqu'une personne disparaît... chaque détail compte. Votre indice pourrait aider à trouver un être cher. Signalez ce que vous savez à votre service de police ou à Échec au crime.

RCMP partners with the NWAC and AFN on awareness campaign - posters

Created in 2014, these posters are part of the prevention efforts carried out by the RCMP, the Native Women's Association of Canada (NWAC) and the Assembly of First Nations (AFN).

Their main focus is to:

  1. encourage victims of family violence to report incidents to police
  2. encourage people to report cases of missing persons without delay
  3. highlight why every detail associated with a missing person is important

Family Violence Poster

PDF Version

Sometimes… home is where the hurt is. Physical – Sexual – Threats. Don't keep family violence a secret. Help IS available. Talk to a person you trust. Report incidents of violence to your local police.

Missing Persons Poster #1

PDF Version

Haven't heard from her? Don't wait to act. Report a missing person immediately. Report it to your local police.

Missing Persons Poster #2

PDF Version

When someone is missing, every detail is important. Your tip could help bring a loved one home. Report what you know to your local police or Crime Stoppers.

Vérification des contrats de services professionnels

Octobre 2016
Rapport final

Table des matières

  1. Acronymes et abréviations
  2. Sommaire Exécutif
  3. Réponse de la gestion à la vérification
  4. 1. Contexte
  5. 2. Objectif, portée, méthode et énoncé de conformité
  6. 3. Constatations
  7. 4. Recommandations
  8. 5. Conclusion
  9. Annexe A – Objectif et critères de vérification

Acronymes et abréviations

AQC
Assurance de la qualité des contrats
AMF
Autres ministères fédéraux
AT
Autorisation de tâches
BC
Bon de commande
COC
Convention d'offre à commandes
CT
Conseil du Trésor
DPFA
Dirigeant principal des finances et de l'administration
GI-TI
Gestion de l'information et technologie de l'information
GRC
Gendarmerie royale du Canada
LGFP
Loi sur la gestion des finances publiques
SDAM
Sous-direction des acquisitions et des marchés
SIGRH
Système d'information sur la gestion des ressources humaines
SPAC
Services publics et Approvisionnement Canada
SYSTÈME TEAM
Système de gestion des dépenses globales et des actifs
TI
Technologie de l'information
TPSGC
Travaux publics et Services gouvernementaux Canada

Sommaire exécutif

Afin de s'acquitter de son mandat, la Gendarmerie royale du Canada (GRC) engage des personnes et des firmes qui lui fournissent une assistance spécialisée dans plusieurs domaines comme les services juridiques, les technologies et la gestion de l'information, la traduction, l'entretien et la gestion des biens immobiliers, la formation, les services de santé, la sécurité, les services de conseils et les services administratifs. Selon les données contenues dans le Système de gestion des dépenses globales et des actifs (système TEAM), la GRC a dépensé quelque 419 M$ pour obtenir ces types de services professionnels durant l'exercice 2014-2015. De ce chiffre, 252 M$ sont allés à des fournisseurs de services qui ne font pas partie du gouvernement fédéral, dont des travailleurs autonomes, des firmes indépendantes, d'autres ordres de gouvernement et des organisations partenaires.

En juillet 2015, le commissaire de la GRC a approuvé le Plan de vérification axé sur les risques 2015-2018, qui comprend une vérification des contrats de services professionnels en vue d'évaluer si le recours à des ressources contractuelles est rentable et conforme à la Politique sur les marchés du Conseil du Trésor (CT), au Règlement sur les marchés de l'État et aux, directives, procédures et politiques sur les marchés de la GRC. La vérification a porté sur des contrats de services professionnels passés avec des fournisseurs externes, dans l'ensemble du pays, d'avril 2012 à août 2015. Dans les cas où Services publics et Approvisionnement Canada (SPAC) était l'autorité contractante, on n'a pas examiné les activités telles que l'attribution des contrats, la sélection des fournisseurs et l'évaluation des soumissions puisque cela relevait de SPAC. La vérification ne portait pas non plus sur les ententes, notamment sur les niveaux de service, et les protocoles d'entente conclus entre la GRC et d'autres ministères fédéraux (AMF) ou administrations publiques comme les municipalités, les provinces ou les gouvernements étrangers pour la fourniture de services professionnels.

La vérification a montré que l'établissement de deux organes de supervision (le programme d'assurance de la qualité des contrats et le comité de révision des marchés) a permis d'accroître le taux de conformité aux lois, aux politiques et aux règlements applicables. Toutefois, la planification, le contrôle et la supervision de la contractualisation des services professionnels peuvent encore être améliorés. Afin de gérer les fonds publics le plus efficacement possible, la GRC doit : bien connaître la nature et l'étendue de ses ressources contractuelles; effectuer régulièrement une évaluation documentée des solutions de rechange; et examiner les risques, les avantages et les coûts de la contractualisation par rapport à d'autres moyens de satisfaire les besoins. Par ailleurs, on recommande d'effectuer un contrôle axé sur le risque des paiements effectués sans référence à un bon de commande dans le système TEAM afin d'obtenir le meilleur rapport qualité-prix et garantir un processus de contractualisation équitable, ouvert et transparent. Enfin, en définissant clairement les exigences de gestion de l'information concernant les contrats de services professionnels et en mettant en œuvre une approche cohérente en matière de collecte et de mise à jour de l'information et de tenue de la base de données connexes, la GRC pourra mieux déterminer les risques, analyser les tendances et les solutions de rechange et cerner les moyens de réaliser des économies.

La réponse de la direction incluse dans le présent rapport témoigne de la détermination de la direction à donner suite aux conclusions et recommandations découlant de la vérification. La direction travaille d'ailleurs à l'élaboration d'un plan d'action détaillé à cette fin. Lorsqu'il sera approuvé, la Vérification interne de la GRC surveillera sa mise en œuvre et fera, au besoin, une vérification de suivi.

Réponse de la gestion à la vérification

La vérification des contrats des services professionnels a mis en évidence la possibilité de renforcer la planification, l'acquisition et l'utilisation de services professionnels afin de répondre aux besoins opérationnels de la GRC.

Les responsabilités liées aux acquisitions et à la contractualisation des services professionnels sont partagées entre Gestion générale et Contrôle et les secteurs d'activité auxquels celle-ci apporte son soutien. Les différents secteurs de programme ou d'activité planifient et utilisent les services professionnels, tandis que Gestion générale et Contrôle agit comme centre de décision concernant les services des Acquisitions et Marchés et fournit des services de passation de marchés aux secteurs d'activité.

La Gestion générale accueille les conclusions de la vérification qui serviront à renforcer encore davantage la prestation de services d'acquisition et de passation de marchés et à améliorer ses politiques et son programme d'assurance de la qualité des contrats fondé sur les risques.

La Gestion générale s'engage à élaborer un plan d'action détaillé qui comprendra un calendrier et des jalons précis auxquels la GRC se tiendra.

Dennis Watters,
Dirigeant principal intérimaire des Finances et de l'Administration

1. Contexte

En juillet 2015, le commissaire de la GRC a approuvé le Plan de vérification axé sur les risques 2015-2018, qui comprend une vérification des contrats de services professionnels. Afin de s'acquitter de son mandat, la GRC engage des personnes et des firmes qui lui fournissent une assistance spécialisée dans des domaines comme les services juridiques, les technologies et la gestion de l'information, la traduction, l'entretien et la gestion des biens immobiliers, la formation, les services de santé, la sécurité, les services de conseils et les services administratifs. Ces services, appelés collectivement « services professionnels », sont obtenus auprès d'AMF, d'organismes partenaires, dont des corps policiers, et en passant des marchés avec des personnes, des firmes ou des agences d'aide temporaire.

Conformément à la Politique sur les marchés du CT du Canada, la contractualisation des services est vue comme un moyen efficace de répondre aux fluctuations imprévues de la charge de travail, d'acquérir une expertise pointue non disponible à l'interne, ou encore de remplacer des fonctionnaires durant une absence temporaire dans certaines circonstancesNote de bas de page 1.

La Loi sur l'emploi dans la fonction publique prévoit également des mécanismes pour combler les besoins particuliers et à court terme. Il faut donc prendre soin de choisir la solution appropriée - dotation ou contractualisation – afin d'obtenir le meilleur rapport qualité-prix.

La contractualisation des services professionnels offre plusieurs avantages : il faut moins de temps et d'efforts pour trouver et engager un entrepreneur expérimenté que pour recruter et former un nouvel employé; cela procure une plus grande souplesse puisqu'on n'a pas d'obligation envers l'entrepreneur une fois le contrat terminé; les organisations ont accès à un éventail d'expertise et de compétences qu'elles ne possèdent pas nécessairement à l'interne.

Cependant, la contractualisation comporte aussi des risques : le développement potentiel d'une relation employé-employeur; la perte de savoir collectif lorsqu'on s'appuie trop longtemps sur un entrepreneur; l'absence de continuité si l'entrepreneur quitte sans que la relève ait été soigneusement planifiée; la baisse du moral des employés qui possèdent des compétences similaires à celles d'un entrepreneur; et des pratiques de passation des marchés inadéquates (fractionnement d'un contrat, p. ex.) et donc non conformes aux lois, règlements et politiques du gouvernement. Par ailleurs, à la longue, les ressources contractuelles peuvent coûter plus cher que des employés. L'Introduction à la politique d'acquisition et de marchés de la GRC fait état de ces risques et souligne que les gestionnaires et le personnel chargé de la passation des marchés doivent en être bien conscientsNote de bas de page 2.

Durant l'exercice 2014-2015, la GRC a dépensé quelque 419 M$ en services professionnels. De ce chiffre, environ 167 M$ sont allés à d'autres ministères fédéraux (AMF) qui ont fourni des services interministériels, dont des services de traduction fournis par Services publics et Approvisionnement Canada (SPAC), anciennement Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC), et des services juridiques fournis par Justice Canada. Les 252 M$ restants ont été versés à des fournisseurs de services qui ne font pas partie du gouvernement fédéral, notamment en vertu d'ententes de services conclues avec d'autres ordres de gouvernement (provinciaux ou municipaux) ou des organisations partenaires. Le reste (sur lequel porte la présente vérification) découlait de marchés conclus avec des firmes ou des travailleurs autonomes. Le tableau ci-dessous présente la ventilation des 252 M$ versés à des fournisseurs non gouvernementaux par type de service professionnel obtenu :

Le texte qui accompagne le graphique se trouve après l'image.

Répartition des dépenses en services professionnels effectuées auprès de fournisseurs externes en 2014-2015, selon
Services-systèmes de radiocommunications Services de GI-TI Services juridiques Biens immobiliers-services contractuels Formation et sèminaires Services de santè Corps des commissionaires Autres services professionels
$23.1M (9%) $31.4M (12%) $2M (1%) $22.2M (9%) $7.2M (3%) $5.3M (2%) $49.4M (20%) $111.4M (44%)

L'analyse des données du système TEAM sur les contrats de services professionnels attribués à des fournisseurs externes pour la période du 1er avril 2012 au 18 août 2015 montre que :

  • SPAC était l'autorité contractante pour 17,7 % (50 318 033 $) du montant total des contrats de services professionnels et la GRC, pour 82,3 % (234 117 431 $).
  • 83,3 % (236 945 658 $) de la valeur totale des contrats de services professionnels ont été passés en recourant au processus concurrentiel et 16,7 % (47 489 805 $) sans processus concurrentiel.

Le Guide d'introduction à la politique d'acquisition et de marchés de la GRC fournit un aperçu du processus d'acquisition et définit les rôles et responsabilités de chaque entité qui participe à l'acquisition des services :

  • La Sous-direction des acquisitions et des marchés (SDAM) est le centre de décision en matière d'acquisitions et de passation des marchés à la GRC. C'est aussi le centre d'expertise chargé d'élaborer les politiques, de fournir des conseils et d'établir un cadre de contrôle pour les acquisitions et les marchés. Elle veille à la formation et à la certification des spécialistes en acquisitions; à l'élaboration, la mise en œuvre et le contrôle des acquisitions nationales; au contrôle des activités relatives aux acquisitions et à la passation des marchés; à l'assurance de la qualité des contrats; et à la liaison avec les organismes centraux et SPAC. La SDAM relève du Dirigeant principal des Finances et de l'Administration (DPFA) de la GRC.
  • Le client est chargé de cerner les besoins de son service, d'évaluer le meilleur mécanisme de prestation (contractualisation ou dotation) et de rédiger et de présenter une demande de service lorsque c'est nécessaire. Si le service concerne un projet, le client doit : s'assurer que ce dernier se situe dans les limites des pouvoirs d'approbation qui lui ont été délégués et que toutes les autorisations ont été obtenues (p. ex. dans le cas des projets de TI conformément aux exigences du Manuel de la gestion de l'actif de la GRC); fournir et autoriser les fonds nécessaires à l'acquisition; rédiger l'énoncé des travaux et établir les exigences; élaborer les critères d'évaluation technique et participer au processus d'approbation du projet (évaluation technique); accepter le service et surveiller la « livraison technique » du service tant que le contrat est en vigueur.
  • Les groupes des Acquisitions régionaux ou de la DG gèrent le processus d'acquisition général à titre d'autorité en la matière, notamment : aider les clients à clarifier leurs besoins; déterminer la méthode ou approche appropriée pour procéder à l'acquisition; tenir et maintenir les dossiers et données nécessaires, faire un appel d'offres, évaluer les soumissions, attribuer les marchés, consigner l'information financière dans le système TEAM, résoudre les problèmes avec l'entrepreneur et clore le dossier. Ce sont les principaux points de contact de SPAC pour les acquisitions pilotées par SPAC.
  • La Sous-direction des finances consigne les données financières dans le système TEAM; traite les comptes fournisseurs conformément à l'article 33 de la Loi sur la gestion des finances publiques (LGFP); fournit du financement pour les opérations et traite toute présentation nécessaire au CT.
  • SPAC s'occupe des différents aspects de l'acquisition de servicesNote de bas de page 3 pour les opérations qui dépassent les pouvoirs de passation des marchés de la GRC ou pour lesquelles la GRC a choisi d'engager ses services.

2. Objectif, portée, méthode et énoncé de conformité

2.1 Objectif

La vérification visait à évaluer si le recours par la GRC à la contractualisation des services professionnels est rentable et conforme à la Politique sur les marchés du CT, au Règlement sur les marchés de l'État et aux politiques, directives et procédures de passation des marchés de la GRC.

2.2 Portée

La vérification a porté sur les marchés de services professionnels passés avec des fournisseurs externes, dans l'ensemble du pays, d'avril 2012 à août 2015. Dans certains cas, on a examiné des données historiques afin d'avoir un portrait complet des sommes dépensées pour obtenir les services de certains entrepreneurs engagés pour une durée allant au-delà de la période couverte par le présent rapport. Dans les cas où SPAC était l'autorité contractante, on n'a pas examiné les activités telles que l'attribution des contrats, la sélection des fournisseurs et l'évaluation des soumissions puisque cela relevait de SPAC.

La vérification ne portait pas non plus sur les ententes, notamment sur les niveaux de service, et les protocoles d'entente conclus entre la GRC et des AMF ou administrations publiques comme les municipalités, les provinces ou les gouvernements étrangers pour la fourniture de services professionnels

2.3 Méthode

La planification de la vérification s'est terminée en janvier 2016. Durant cette phase, l'équipe de vérification a procédé à des entrevues, passé en revue les processus et examiné les politiques, les directives et les procédures pertinentes, ainsi que les bulletins de la GRC et les résultats de vérifications antérieures.

Les critères de vérification et les procédures d'évaluation ont été élaborés à partir des sources suivantes : le Guide d'introduction à la politique d'acquisition et de marchés de la GRC, le Manuel de la gestion de l'actif de la GRC, les Lignes et pratiques exemplaires en matière d'assurance de la qualité des contrats de la GRC, la Politique sur les marchés du Conseil du Trésor, les Lignes directrices sur la divulgation proactive des marchés du Conseil du Trésor, le Guide des approvisionnements du gouvernement du Canada, la Ligne directrice sur le processus opérationnel commun en gestion financière 3.1 - gestion du cycle de l'approvisionnement au paiement, ainsi que les critères de l'Agence du revenu du Canada visant à déterminer la relation employé-employeur. L'objectif et les critères de la vérification figurent à l'annexe A.

Pour la phase d'examen, qui s'est terminée en mai 2016, les vérificateurs ont employé diverses techniques : entrevues, analyse de données, examen de dossiers et de la documentation à l'appui, schématisation de processus et vérifications détaillées. À cette étape, on a extrait des données du système TEAM (marchés attribués, modifications apportées aux contrats et paiements inscrits sans référence à un bon de commande, p. ex.) et du Système d'information sur la gestion des ressources humaines (SIGRH) (pour la liste des consultants engagés). L'analyse de données a servi à repérer les aspects susceptibles de présenter des risques en fonction de facteurs tel le nombre d'opérations effectuées dans un service particulier; la valeur de chaque contrat; le type et la durée des contrats; le type de processus de demandes de soumissions; le nombre de modifications; les fournisseurs récurrents et les paiements susceptibles d'indiquer un fractionnement de contrat. Sur la base des résultats de l'évaluation des risques, on a procédé à un échantillonnage aléatoire de 72 contrats parmi les plus risqués. De plus, après avoir analysé la valeur et la fréquence des contrats de services professionnels par division, on a interviewé ceux qui y recouraient le plus afin d'obtenir des renseignements contextuels.

En plus de l'examen des dossiers de contrat et des entrevues, nous avons combiné l'analyse des données aux vérifications détaillées des paiements effectués durant l'exercice 2015 pour des services professionnels sans référence à un bon de commande dans le système TEAM. L'analyse des données portait plus particulièrement sur les montants supérieurs à 10 000 $, ainsi que les paiements fréquents faits aux mêmes fournisseurs quels qu'en soient les montants. Pour les vérifications détaillées, on a établi cinq catégories de fournisseurs qui ont été payés sans référence à un bon de commande : le Corps des commissionnaires, les provinces, les municipalités, d'autres corps policiers et d'autres fournisseurs externes. On a ensuite sélectionné un échantillon discrétionnaire de 49 opérations de paiement dans ces cinq catégories.

À l'issue de la phase d'examen, l'équipe de vérification a tenu des réunions afin de valider ses constatations auprès du personnel et a présenté les conclusions pertinentes à la haute direction.

2.4 Énoncé de conformité

La mission de vérification est conforme aux Normes de vérification interne du gouvernement du Canada, comme en font foi les résultats du programme d'assurance et d'amélioration de la qualité.

3. Constatations

3.1 Utilisation et coût des contrats de services professionnels

La GRC utilise les contrats de services professionnels conformément aux critères énoncés dans la Politique sur les marchés du Conseil du Trésor; cependant, elle pourrait améliorer la manière dont les dossiers sont documentés afin de démontrer plus clairement que tous les autres moyens de satisfaire les besoins ont été envisagés et qu'une analyse comparative coûts-avantages a été réalisée.

La contractualisation des services professionnels est vue comme un moyen efficace de répondre aux fluctuations imprévues de la charge de travail, d'acquérir une expertise pointue non disponible à l'interne, ou encore de remplacer des fonctionnaires durant une absence temporaire dans certaines circonstancesNote de bas de page 4. Dans le cadre de notre examen des contrats de services professionnels et en conformité avec la Politique sur les marchés du CT, nous nous attendions à ce que :

  • les raisons du recours à des contrats de services professionnels soient précisées et documentées;
  • une analyse exhaustive des solutions de rechange, qui ne se limite pas au processus d'acquisition, soit effectuée à l'étape de la planification et soit versée au dossier;
  • les besoins opérationnels à long terme de la GRC soient pris en compte à l'étape de la planification des ressources, de manière à combiner, de façon optimale, ressources internes et contractuelles;
  • la décision d'engager des prestataires de services professionnels soit fondée sur une analyse adéquate et l'évaluation des avantages, des coûts et des risques;
  • des procédures soient en place pour garantir un financement initial adéquat et une planification préalable avant même de passer un marché ou d'autoriser une tâche.

Justification du recours à des contrats de services professionnels

Durant l'exercice 2014-2015, la GRC a dépensé 252 M$ en contrats de services professionnels destinés à appuyer l'exécution de programmes. Étant donné l'importance de cette dépense récurrente, il importe que les décisions de passation de marchés soient le résultat d'une démarche rationnelle comprenant :

  • l'évaluation documentée des options ou solutions de rechange pour obtenir le service;
  • un processus visant à dresser l'éventail des compétences disponibles à l'interne et à les évaluer au regard des exigences de service avant la contractualisation et dans le cadre du processus de planification de la relève.

Des discussions que nous avons eues avec les gestionnaires de service, il ressort que les contrats de services professionnels sont utilisés pour satisfaire les trois conditions prévues dans la Politique sur les marchés du CT, à savoir : obtenir les services d'experts techniques (en technologies de l'information (TI), services de santé, expertise-conseil, formation linguistique, etc.), lorsque des fluctuations imprévues dans la charge de travail dépassent la capacité interne (TI, services de laboratoire) et pour pallier des absences à court terme (contrats d'aide temporaire, qui ne sont plus beaucoup utilisés à la GRC depuis les dernières années).

Deux formulaires ont été créés pour justifier l'attribution de contrats de services professionnels. L'un concerne les biens et services de TINote de bas de page 5et l'autre, les services d'aide temporaireNote de bas de page 6. Cependant, aucun des dossiers examinés dans le cadre de la vérification ne contenait ces formulaires ou d'autres documents expliquant les raisons de la contractualisation. Or, sans documentation, il est difficile de s'assurer que d'autres solutions ont été envisagées et que les critères du CT concernant le recours aux contrats de services professionnels ont bien été satisfaits.

Planification des ressources humaines

Pour être certains d'obtenir le meilleur rapport qualité-prix, les gestionnaires doivent procéder à l'analyse exhaustive des coûts-avantages généraux des différents moyens d'obtenir les services professionnels recherchés. Outre les coûts, l'analyse doit également porter sur le transfert des connaissances, le développement des compétences, la planification de la relève, les risques liés à la continuité du service, ainsi que l'importance critique des services. Documenter cette analyse dans les dossiers d'acquisition contribuerait à faire la preuve que des solutions de rechange ont été envisagées et qu'on a conclu que le recours à des entrepreneurs externes constituait la meilleure option.

La GRC recourt actuellement à des entrepreneurs pour compléter son effectif dans différents domaines, tels la sécurité, les TI, les services de santé et la formation linguistique. Or, aucun processus formel n'a été mis en place pour documenter le fait que des solutions de rechange à la contractualisation ont bien été envisagées et que cette dernière constitue la meilleure option. Aucun des dossiers examinés dans le cadre de la vérification ne contenait de document montrant que des solutions de rechange à la contractualisation avaient été envisagées ou qu'une analyse comparative des coûts, risques et avantages avait été effectuée. Or, faute de documentation suffisante au dossier, il est difficile de déterminer si la contractualisation offre le meilleur rapport qualité-prix à la GRC. Il est donc important d'évaluer les coûts, les avantages et les risques au niveau des services ou de l'organisation, car un examen au cas par cas des contrats n'offre pas un portrait complet de la situation.

Durant les entrevues, les gestionnaires ont mentionné qu'il n'existait pas de répertoire complet et fiable des habiletés et compétences que possèdent les employés de la GRC. Par ailleurs, bien que chaque gestionnaire de projets ait sa propre liste manuscrite d'entrepreneurs, il n'existe pas, dans les systèmes de la GRC, de base de données complète et à jour sur les consultants engagés et en exercice. Un outil semblable permettrait pourtant à la gestion de trouver le meilleur moyen de combler les besoins en services professionnels, à court terme et de façon plus permanente. Par ailleurs, la dotation et la passation de marchés relevant chacune de centres de décision distincts, les gestionnaires pourraient ne pas recevoir toute l'aide dont ils ont besoin pour déterminer la meilleure approche à adopter (dotation ou recours à la contractualisation) de manière globale. Comme l'ont expliqué les gestionnaires durant les entrevues, le recours à la contractualisation des services professionnels est souvent vu comme un moyen plus facile et rapide que la dotation d'obtenir des ressources et qui offre plus de souplesse lorsque la pérennité du financement n'est pas assurée.

Les entrevues et l'analyse des données montrent que durant l'exercice 2014-2015 l'organisation a dépensé 30,7 M$ pour des ressources contractuelles destinées à l'aider à réaliser des objectifs en matière de TI. De ce chiffre, quelque 20 M$ concernaient des projets d'immobilisations. Les gestionnaires de projets de Gestion de l'information et technologie de l'information (GI-TI) interrogés ont déclaré que pour les programmes qui font l'objet d'un recouvrement des coûts auprès des clients, le Programme de GI-TI ne possède pas de source de financement pérenne (surtout pour les dernières phases d'entretien et de soutien des applications). Or, cela nuit à la prise de décision puisque faute d'être certains de disposer de fonds pour amorcer le processus de dotation, les gestionnaires ne peuvent envisager de solution de rechange à la contractualisation des services professionnels. Les gestionnaires mentionnent également que de nombreux projets livrés par le Programme de GI-TI constituent des tâches distinctes qui ne s'inscrivent pas dans le cours normal des activités. Dans ces cas, le recours à des entrepreneurs est nécessaire puisqu'on a besoin d'une expertise pointue, que des postes permanents ne peuvent être affectés à des projets et en raison de l'incertitude du financement à long terme.

Toutefois, dans le cadre de son Initiative de transformation, le Programme de GI-TI a pris des mesures afin d'analyser les coûts-avantages que représente le recours à des consultants par rapport au recrutement d'employés. L'analyse ne se limite pas aux coûts financiers, mais englobe également le risque opérationnel associé à un trop grand recours à des consultants. On a ainsi cerné 20 postes occupés par des consultants au sein du Bureau de l'élaboration des projets et de la Gestion du portefeuille de projets qui pourraient être dotés de façon permanente s'il y avait une hausse du financement des services votés (financement permanent).

Consultants engagés à long terme

À la longue, un trop grand recours aux consultants peut poser un risque important pour la GRC, tant sur le plan financier qu'opérationnel. En effet, le recours aux mêmes consultants pendant de longues périodes peut conduire à une relation employé-employeur; à la perte de savoir collectif au niveau du service ou de l'organisation; et à une baisse du moral des employés qui possèdent des habiletés similaires à celles des consultants.

L'analyse des données concernant les consultants engagés de manière récurrente montre que ces derniers sont utilisés sur de longues périodes principalement dans trois secteurs, à savoir : les TI, la gestion générale et les biens immobiliers. Puisque les systèmes organisationnels contenaient peu d'information sur les consultants, nous n'avons pas été en mesure de sélectionner un échantillon suffisamment important pour couvrir l'ensemble de ces secteurs. Cependant, avec l'information disponible, nous avons analysé les modalités contractuelles d'un échantillon de 22 consultants, engagés pour une période de 2 à 27 ans. Dans tous ces cas, des contrats avaient été attribués, de façon consécutive, à différents fournisseurs pour obtenir les services du même consultant. La majorité des contrats avaient été attribués au terme d'un processus concurrentiel (à l'exception de contrats de transition, qui sont attribués à des fournisseurs uniques entre deux processus concurrentiels afin d'éviter une interruption de service). Selon l'information disponible dans le système TEAM, 14 des 22 consultants ont été engagés pour travailler à différents projets au cours de leurs contrats avec la GRC. Treize d'entre eux étaient engagés à temps plein et ont facturé au moins 220 journées de travail par an pendant plusieurs années consécutives.

La GRC doit prendre des mesures pour éviter de se retrouver dans une relation employé-employeur, que le consultant soit engagé dans le cadre d'un contrat ou de plusieurs contrats consécutifs conclus avec le même fournisseur ou un fournisseur différent. Les éléments qui peuvent indiquer l'existence d'une relation employé-employeur sont notamment un horaire de travail établi, une relation de supervision et la fourniture d'un espace de travailNote de bas de page 7.

Nous avons examiné les énoncés de travaux, les feuilles de temps, la relation avec les responsables du projet et les conditions de travail de 12 consultants afin de déterminer si une relation employé-employeur pourrait avoir été créée. Dans tous ces cas, nous avons noté des éléments pouvant conclure à l'existence d'une relation employé-employeur telle que décrite plus haut. Or, une relation de ce type peut induire des obligations en termes de pension, de prestations de soins de santé, de contributions de l'employeur, etc. La GRC a pris des mesures pour réduire le risque de voir ce type de relation se créer lorsqu'un contrat de services professionnels est attribué (établissement d'un énoncé de travaux et de livrables clairs, processus concurrentiel, attribution des contrats aux firmes plutôt qu'aux consultants, transmission des rapports et des feuilles de temps par le consultant à sa firme, p. ex.), mais ne surveille pas si un même consultant est engagé par plusieurs services dans le cadre d'une série de contrats consécutifs. Les responsables de la Sous-direction des Acquisitions et des Marchés considèrent qu'il est difficile de surveiller la situation dans la mesure où les contrats de services professionnels sont attribués à des firmes de conseils dans le cadre de processus concurrentiels et font valoir que c'est la firme, et non la GRC, qui propose le(s) consultant(s) à engager dans le cadre du contrat.

Par ailleurs, la rétention à long terme des mêmes consultants, surtout dans le domaine de l' entretien et de l'exploitation des programmes, influe sur le savoir collectif de l'organisation. Faute de transférer leurs connaissances et habiletés aux employés, les consultants engagés pour une longue période créent une dépendance et nuisent à la planification de la relève. Or, compter sur un petit groupe de consultants pour exécuter des tâches qui sont essentielles au fonctionnement de l'organisation pose un risque important pour la continuité des activités.

Notre analyse des 22 consultants engagés à long terme montre aussi que, dans ces situations, le recrutement de personnel aurait permis de réaliser des économies. En analysant la durée pour laquelle le consultant a été engagé, son taux de rémunération moyen, et le nombre de journées de travail facturées par année et en comparant ces données avec le coût d'un employé à temps plein au même niveau, nous avons calculé les économies qui auraient pu être réalisées si on avait procédé par dotation. Sur les 22 cas analysés, l'écart n'était que marginal pour trois d'entre eux. Pour les 19 autres, le consultant coûtait 20 % à 100 % plus cher qu'un employé. Ainsi, on aurait pu économiser environ 1,4 M$ par année au total en recourant à la dotation plutôt qu'à des consultants dans les 22 cas analysés. Ce chiffre est basé sur le salaire et les avantages consentis aux employés comparativement aux coûts directs des consultants, mais ne tient pas compte de tous les coûts indirects (formation et absentéisme, p. ex.).

L'équipe de vérification a eu du mal à cerner les ressources contractuelles engagées à long terme en raison du manque de données. On a demandé à diverses sources de nous fournir des données, mais celles que nous avons reçues n'étaient pas toujours complètes. Ainsi, certains champs du SIGRH, comme le nom du consultant, les dates de début et de fin de mandat ne sont pas mises à jour lorsque le contrat du consultant prend fin ou est prolongé. Par ailleurs, certains contrats ou AT inscrits dans le système TEAM affichent, dans le champ Description, le nom du consultant. Cependant, comme ce champ n'est pas obligatoire, il n'est pas utilisé de manière systématique. L'absence de répertoire de consultants renfermant une information complète fait qu'il est impossible de déterminer avec exactitude le nombre total de consultants qui travaillent actuellement à la GRC ou la durée pour laquelle ils ont été engagés. Cette information est pourtant nécessaire pour évaluer les coûts-avantages globaux de la contractualisation, éviter qu'une relation employé-employeur ne se crée et, afin d'assurer la relève et la continuité des activités, diversifier son effectif plutôt que de recourir principalement à des entrepreneurs.

Utilisation des autorisations de tâches (AT)

Les contrats auxquels sont associées des AT sont habituellement utilisés lorsqu'on ne connaît pas la nature et le calendrier exacts des services requis. Une fois la portée et l'échéancier du travail connus avec précision, le service établit une AT conforme aux modalités du contrat. Les AT ne sont pas des contrats, mais un instrument administratif pour autoriser un travail et l'amorcer par la suite.

La plupart des consultants à long terme faisant partie de notre échantillon avaient été mandatés par le biais d'AT. On les a gardés soit en modifiant ou prolongeant la même AT à plusieurs reprises durant l'année ou les années du contrat, soit en délivrant plusieurs AT dans le cadre du même contrat ou dans le cadre de contrats subséquents passés auprès de fournisseurs différents. Il faudrait peut-être effectuer un contrôle supplémentaire au niveau organisationnel pour s'assurer que le procédé est financièrement avantageux pour la Couronne et que le risque qu'une relation employé-employeur se crée au fil du temps est adéquatement atténué.

Dans 14 des 72 dossiers de contrat que nous avons examinés, des AT avaient été modifiées ou prolongées à plusieurs reprises (deux fois ou plus). Au lieu d'indiquer les changements aux besoins organisationnels, on se contentait souvent d'indiquer à titre de justification qu'on avait ajouté des fonds ou des journées. Par ailleurs, certaines autorisations de tâches avaient été modifiées ou prolongées jusqu'à huit fois, sans autre justification que celles décrites plus haut.

Le Programme de GI-TI a expliqué que certaines de ces modifications servent à atténuer des risques (tâches autorisées pour des périodes plus courtes afin d'atténuer des retards ou des interruptions de projet; tâches autorisées pour un exercice et prolongées annuellement dans les limites du contrat pour correspondre au cycle budgétaire annuel; ou tâches autorisées à court terme, puis prolongées tout au long de l'année lorsque l'organisation ne prévoit pas garder le consultant longtemps et cherche à doter le poste correspondant). Cependant, nous avons noté que certaines AT concernant les entrepreneurs à long terme de notre échantillon avaient fait l'objet de multiples modifications durant la même année. Or, cela alourdit le fardeau administratif de l'organisation et peut traduire des faiblesses dans les processus de planification et de supervision si les motifs ne sont pas adéquatement documentés.

Afin d'optimiser les ressources et d'atténuer les risques encourus lorsqu'on engage des ressources contractuelles à long terme, les gestionnaires de la GRC devraient rigoureusement documenter les modifications apportées aux AT, ainsi que toute décision de prolonger un contrat ou de faire appel de nouveau aux mêmes consultants après une certaine période.

3.2 Conformité aux politiques et aux procédures

Bien que globalement la loi, les politiques et les procédures applicables soient bien respectées, une gestion des dossiers et des pratiques de conservation améliorées permettraient de s'assurer que les décisions importantes sont bien documentées et justifiées. Par ailleurs, dans certaines situations, il serait préférable, sur les plans de l'équité, de l'ouverture et de la transparence, de recourir au processus concurrentiel plutôt que d'attribuer le contrat à un fournisseur unique.

La vérification visait à examiner si les pratiques de contractualisation des services professionnels de la GRC étaient conformes à la Politique sur les marchés du CT, au Règlement sur les marchés de l'État et aux politiques, directives et procédures de la GRC sur la passation des marchés. Nous nous attendions à ce que :

  • les dossiers d'acquisition facilitent la supervision de la gestion et fournissent une piste de vérification complète contenant les détails de la passation en ce qui a trait aux communications et décisions pertinentes, notamment l'identité des personnes et autorités responsables de l'approbationNote de bas de page 8
  • la GRC se conforme aux exigences en matière de divulgation proactive des contratsNote de bas de page 9
  • comme l'exige la GRC, un document de demande a été créé dans le système TEAM pour toutes les acquisitions de services supérieures à 10 000 $ et les paiements connexes font référence à un document d'achat dans le système TEAMNote de bas de page 10
  • les firmes et consultants ont eu la possibilité de concourir et que le recours répété à une même personne ou firme sans appel à la concurrence est l'exceptionNote de bas de page 11
  • le pouvoir de conclure un marché (pouvoirs d'exécuter une opération) est séparé du pouvoir d'attestation prévu à l'article 34 de la LGFP et ces tâches ne sont pas accomplies par la même personneNote de bas de page 12

Administration des dossiers de contrat

Un échantillon discrétionnaire de 72 contrats de services professionnels a été examiné. Il comprenait des contrats passés avec ou sans processus concurrentiel, des commandes subséquentes à une convention d'offres à commandes (COC) et des contrats nécessitant des AT afin de préciser et d'autoriser les différents éléments des travaux. La documentation figurant dans les dossiers de contrat a été évaluée en regard de 27 exigences fixées par les politiques du Conseil du Trésor et les directives de la GRC, afin de mesurer le niveau de conformité. Il s'agissait plus précisément de s'assurer que le dossier contenait :

  • les demandes de services, y compris les formulaires et approbations nécessaires, ainsi que la raison pour laquelle on a décidé de recourir à la contractualisation;
  • les documents de planification, notamment l'établissement des besoins, les autorisations et les formulaires exigés dûment remplis;
  • les preuves de la demande de soumissions et le processus et les critères d'évaluation;
  • la documentation concernant l'attribution du contrat et la base de paiement;
  • la justification et l'approbation de toute modification du contrat;
  • Et que le contrat avait été administré et clos de façon adéquate et avait fait l'objet d'une divulgation proactive.

La vaste majorité (88,5 %) des contrats examinés étaient conformes aux politiques du CT et aux exigences de la GRC. On peut donc dire que la GRC a un processus de demandes de soumissions, d'évaluation et de passation des marchés rigoureux. Cependant, des incohérences et des faiblesses ont été relevées dans la tenue des dossiers, principalement en raison de documents manquants ou insuffisants. Le taux de non-conformité concernait, dans une proportion de 53 %, des dossiers de contrats comprenant des AT et des commandes subséquentes à des COC auprès du Corps des commissionnaires.

L'équipe de vérification a remarqué que certains dossiers d'AT tenus par les responsables de projet du Programme de GI-TI contenaient des feuilles de temps comme justificatifs des factures payées. Bien qu'il ne soit pas obligatoire de conserver les factures ou les feuilles de temps, c'est là une bonne pratique qui facilite l'examen du dossier.

Divulgation proactive des marchés et modifications

Les Lignes directrices sur la divulgation proactive des marchés du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada précisent les exigences de divulgation publique concernant les marchés de plus de 10 000 $. Ces règles reflètent, plus largement, l'engagement du gouvernement en faveur de la transparence et d'une meilleure responsabilisation au sein du secteur public.

À ce chapitre, nous avons constaté que si la majorité des 72 contrats de notre échantillon avaient fait l'objet d'une divulgation proactive adéquate, deux contrats ainsi que les modifications apportées à cinq autres n'avaient pas été divulgués. Les montants non divulgués totalisaient 645 604 $.

Ces omissions découlent d'erreurs de codage dans le système TEAM (modifications consignées et sauvegardées comme « corrections » et inscription de la date d'attribution du contrat erronée). Elles ont été partiellement rectifiées et ont fait l'objet d'une divulgation postérieure à la vérification.

Paiement de services professionnels sans contrat établi

En plus de l'examen des dossiers de contrat, nous avons analysé les paiements effectués durant l'exercice 2015 pour des services professionnels sans référence à une commande d'achat dans le système TEAM. L'analyse portait sur les montants supérieurs à 10 000 $, ainsi que les paiements fréquents faits aux mêmes fournisseurs quels qu'en soient les montants.

Des 49 paiements examinés, 24 concernaient des ententes de services conclues avec des provinces, des municipalités, des corps policiers et des universités. Aucun suivi détaillé n'a été fait concernant ces opérations puisqu'elles étaient exclues de la vérification. Les 25 opérations restantes ont été examinées à la lumière des documents à l'appui : factures, formulaires d'approbation ou contrats. Voici nos observations :

  • Durant l'examen, la Sous-direction des Acquisitions et des Marchés nous a fait remarquer que, suivant le principe d'équité relatif à la passation des marchés, les besoins à l'origine d'une des opérations auraient dû être comblés par processus concurrentiel plutôt que par une entente de services. Après examen de la documentation, nous partageons cette conclusion;
  • Bien que des COC existaient, 10 opérations concernant trois fournisseurs ont été réglées sans passer par le processus de commandes subséquentes approprié. Une COC n'est pas un contrat, mais plutôt un processus par lequel un contrat séparé est conclu chaque fois qu'on procède à une commande subséquente de biens ou de services dans le cadre de la COC; les dépenses totales n'étaient pas toujours étroitement surveillées, de sorte que la limite financière fixée pour deux de ces COC a été dépassée;
  • Six autres paiements, non reliés à des COC, et supérieurs à 10 000 $ ont été faits à un fournisseur sans référence à un bon de commande, contournant ainsi les exigences financières;
  • Deux des opérations examinées pourraient constituer un fractionnement de contrat pour des services fournis le même jour ou en plusieurs phases dans le cadre d'un projet (avec un montant total supérieur à 10 000 $), contournant ainsi les exigences financières. Nous avons signalé ces deux cas aux Services des acquisitions afin qu'ils fassent un suivi et prennent les mesures qui conviennent;
  • Contrairement aux procédures financières établies relativement aux comptes créditeurs, nous avons également trouvé dans notre échantillon quatre dossiers dépourvus de la documentation nécessaire aux fins de vérification des comptes concernant les opérations risquées (liste de contrôle préalable à la vérification et certification pour les opérations supérieures à 100 000 $ suivant l'article 33 de la LGFP) et deux autres concernant des erreurs de codage (l'une concernait des subventions codées comme services professionnels et l'autre, une erreur de codage dans la catégorie des services professionnels).

L'analyse des données effectuée sur la totalité des paiements pour services professionnels faits sans référence à un bon de commande dans le système TEAM montre que :

  • à plusieurs reprises, la GRC a obtenu, de façon répétée, des services professionnels auprès du même fournisseur sans appel à la concurrence. Or, lorsque le besoin d'un service peut être raisonnablement planifié, on doit s'assurer que le processus est juste, ouvert et transparent et que le contrat est attribué sur la base du meilleur rapport qualité-prix;
  • dans deux cas, des paiements pour services professionnels ont été faits à des fournisseurs qui avaient un contrat avec la GRC sans toutefois que celui-ci soit référencé. Or, cela nuit à la transparence et peut entraîner des paiements en double ou un dépassement de la valeur du contrat.

3.3 Contrôle et supervision

Le programme d'assurance de la qualité des contrats (ACQ) et le comité de révision des marchés sont un moyen efficace de contrôler et de superviser les activités de contractualisation des services professionnels. Cependant, ils pourraient l'être davantage si leur portée était élargie aux contrats pour lesquels on a recours à des AT et aux commandes subséquentes passées par SPAC dans le cadre de COC. Par ailleurs, si l'information sur les contrats et les entrepreneurs consignée dans les bases de données de la GRC était plus complète, on pourrait exercer un contrôle et une surveillance plus exhaustifs et ainsi, potentiellement, réaliser des économies.

En examinant la contractualisation des services professionnels, nous nous attendions à ce que :

  • la GRC ait établi et mis en œuvre un cadre de contrôle garantissant une diligence raisonnable et une gestion efficace des fonds publics;
  • les systèmes d'information de l'organisation contiennent des données fiables, complètes et pertinentes permettant un contrôle efficace de la contractualisation des services professionnels;
  • les différents services et divisions de la GRC au pays suivent une approche cohérente en matière de gestion des marchés (p. ex. le contrat passé avec le Corps des commissionnaires), qui garantit la conformité aux politiques du CT et aux procédures de la GRC.

Assurance de la qualité des contrats

En 2005, la GRC a établi un programme d'assurance de la qualité des contrats (AQC) afin que les activités d'acquisition et de passation des marchés soient efficaces et conformes aux politiques et lois applicables. Le processus d'AQC comprend des contrôles préventifs (avant la signature du contrat) et un examen post-contractuel (après la signature du contrat). L'AQC porte sur les contrats autorisés par le personnel de la GRC, mais exclut ceux pour lesquels SPAC est l'autorité contractante. Le comité de révision des marchés (CRM) a été établi en 2007 comme organe de contrôle préventif visant à examiner les acquisitions de grande valeur ou posant un risque élevé avant l'attribution ou la signature d'un marché.

Bien que l'établissement de l'examen post-contractuel a amélioré les activités de contractualisation de la GRC, il pourrait être avantageux d'en élargir la portée de façon à inclure l'ensemble des instruments d'acquisition utilisés par les gestionnaires de la GRC. Concernant les marchés passés par SPAC, le processus d'AQC devrait se limiter aux aspects du processus d'acquisition qui relèvent de la GRC.

Suivant les Lignes directrices et pratiques exemplaires en matière d'assurance de la qualité des contrats, les facteurs pris en compte au moment de procéder à un échantillonnage en vue de l'examen post-contractuel sont : le nombre d'opérations effectuées dans un bureau particulier; la valeur des opérations dans chaque catégorie; les antécédents de la section dont les opérations sont examinées. Or, ce processus de sélection pourrait être amélioré en incluant d'autres facteurs de risques, tels que : le type et la durée du contrat, le processus de demande de soumissions, le nombre de modifications, les fournisseurs récurrents, le fractionnement potentiel du contrat, etc. En améliorant ainsi la stratégie actuelle d'échantillonnage fondée sur le risque, les procédures de contrôle seraient davantage axées sur les éléments qui présentent un risque élevé.

Information disponible aux fins de contrôle et de supervision

Nous avons utilisé des données extraites du système TEAM et du SIGRH pour tenter d'obtenir le portrait des activités de contractualisation des services professionnels à la GRC. Cependant, aucun des deux systèmes ne renferme d'information suffisamment complète pour permettre d'évaluer de façon exhaustive les besoins et les lacunes de l'organisation sur le plan des habiletés et des compétences et de déterminer si le recours à des entrepreneurs est le moyen le plus rentable et viable d'exécuter certaines activités. Les noms des consultants ne sont pas toujours inscrits dans la base de données sur les contrats du système TEAM et il n'existe pas de liste complète et exacte des ressources contractuelles utilisées. Par ailleurs, la base de données du SIGRH sur les consultants n'est pas à jour (certains consultants qui ne travaillent plus à la GRC y figurent toujours), de sorte qu'il est difficile d'effectuer une quelconque analyse des tendances ou des coûts-avantages concernant les ressources contractuelles.

Nous avons également noté des incohérences dans la manière dont sont consignés et suivis les contrats auxquels sont associés des AT. Dans certains cas, les dépenses liées à des AT sont inscrites dans le système TEAM; dans d'autres (sept cas observés), le suivi est effectué par rapport au contrat et les AT sont inscrites dans le champ des commentaires. Dans ces sept cas, les gestionnaires consignaient manuellement les dépenses afin de s'assurer qu'elles ne dépassaient pas la valeur totale du contrat. Or, lorsqu'on n'utilise pas le système pour consigner les AT, cela alourdit le fardeau administratif et on risque de dépasser les limites financières du contrat.

Des données exactes et complètes permettraient d'examiner et d'analyser régulièrement les dépenses liées aux services professionnels de manière à cerner les tendances concernant le type de services acquis, ainsi que les coûts de ces services par rapport à d'autres options comme le recrutement d'employés. Et ce type d'analyse pourrait également aider à trouver des moyens de réaliser des économies. Par exemple, si les services engagent souvent des gestionnaires de projet contractuels, l'organisation pourrait avoir avantage à développer une expertise interne dans ce domaine.

Pour conclure, la GRC aurait avantage à mieux consigner les données sur la contractualisation afin d'appuyer une stratégie de supervision et de contrôle fondée sur les risques.

Gestion des contrats de services professionnels utilisés par plusieurs services ou divisions

Durant l'exercice 2014-2015, l'ensemble des divisions et la DG de la GRC ont dépensé au total 49,6 M$ dans le cadre de contrats passés avec le Corps des commissionnaires. Malgré l'importance de cette dépense, la planification et le contrôle des services fournis par les commissionnaires varient d'une division à l'autre, car il n'existe pas d'approche commune. Or, cette façon de faire pose plusieurs problèmes :

  • Concernant le traitement des débours, certains paiements ont été faits sans référence à un bon de commande (BC), ce qui nuit au rapprochement des comptes. Sur le total des paiements effectués au Corps des commissionnaires durant l'exercice 2014-2015, 31,3 M$ l'ont été sans référence à un BC, principalement dans les divisions D, E, F, G et T. Le système TEAM est configuré de manière à exiger une triple correspondance (BC, biens reçus et facture) pour toutes les opérations d'acquisition de biens et de services, lorsque la facture porte un BC;
  • L'absence de certaines approbations concernant le lancement du processus d'acquisition et la formule 4041 pour amorcer la demande de services;
  • Dans certains dossiers, rien ne prouve qu'on a établi les besoins pour les services des commissionnaires (comme le formulaire 7170-1 de TPSGC - Annexe à la demande de services de commissionnaires -, qui fournit des détails sur les services requis (niveau de service, nombre de gardes, différents grades et calendrier de service), ou tout autre formulaire).

4. Recommendations

  1. Le DPFA devrait communiquer aux différents clients à la GRC les exigences de documentation relativement aux contrats, notamment celles figurant dans la liste de contrôle de l'AQC, ainsi que les documents prouvant que le client a effectué une analyse des solutions de rechange à la contractualisation de même qu'une analyse des coûts-avantages et des risques avant d'amorcer le processus d'acquisition et de délivrer une AT.
  2. Le DPFA devrait examiner le bien-fondé et la faisabilité de mettre en place une approche uniforme relativement à la collecte, à la mise à jour et à la gestion de l'information concernant les consultants en services professionnels dans des bases de données afin de mieux contrôler les risques associés au recours à des consultants sur de longues périodes.
  3. Le DPFA devrait accroître les contrôles en :
    1. élargissant la portée du programme des post-vérifications de l'AQC à tous les types de contrats de services professionnels qu'utilisent les gestionnaires à la GRC;
    2. révisant et améliorant l'approche fondée sur le risque de sélection des contrats aux fins d'examen;
    3. s'assurant qu'il existe un contrôle fondé sur les risques des paiements effectués sans référence à un bon de commande dans le système TEAM.
  4. Le DPFA devrait évaluer la nécessité d'effectuer un suivi des cas de non-conformité aux politiques de passation des marchés et des paiements effectués sans référence à un bon de commande dans le système TEAM mis au jour dans le cadre de notre vérification.

5. Conclusion

Le recours à la contractualisation des services professionnels vise à compléter les ressources internes afin de répondre aux différents besoins opérationnels. Étant donné la valeur, la complexité et la nature délicate des contrats en jeu, la GRC doit exercer une gestion rigoureuse, prudente et diligente. La mise sur pied du programme d'AQC en 2005 a permis d'exercer une supervision continue de façon à s'assurer que les activités liées aux acquisitions sont conformes aux lois, politiques et procédures applicables. À peu près à la même période a également été créé le comité de révision des marchés, qui est le garant d'une gestion prudente, honnête et saine des contrats. La création de ces organes de supervision a amélioré la conformité aux lois, politiques et règlements puisque pour les 72 dossiers vérifiés, le taux de conformité aux exigences contractuelles était de 88,5 %.

Toutefois, la planification, le contrôle et la supervision de la passation des marchés de services professionnels peuvent encore être améliorés. Pour gérer les fonds publics de la façon la plus efficace et économique possible, la GRC doit bien connaître l'étendue et la nature de ses ressources contractuelles et procéder régulièrement à une évaluation documentée des solutions de rechange à la contractualisation. L'efficacité économique ne peut être démontrée qu'en examinant attentivement les risques, les avantages et les coûts de la contractualisation par rapport aux autres moyens de satisfaire les besoins. Par ailleurs, bien que les gestionnaires sachent que le recours aux consultants pendant de longues périodes peut être assimilé à une relation employé-employeur, on devrait examiner plus attentivement ces situations, actuelles et futures, de manière à en atténuer les risques.

De même, un contrôle et une supervision accrus permettraient de s'assurer que les contrats de services professionnels sont gérés comme il se doit. En particulier, le programme d'AQC pourrait englober l'ensemble des instruments d'acquisition utilisés par les gestionnaires à la GRC et exercer une fonction d'examen critique afin de contrôler efficacement le processus d'acquisition. Par ailleurs, afin d'obtenir le meilleur rapport qualité-prix et garantir un processus de contractualisation équitable, ouvert et transparent, on pourrait instituer un contrôle fondé sur le risque des paiements effectués sans référence à un bon de commande dans le système TEAM.

Enfin, en définissant clairement les exigences de gestion de l'information concernant les contrats de services professionnels et en mettant en œuvre une approche cohérente en matière de collecte et de mise à jour de l'information et de tenue de la base de données connexes, la GRC pourrait mieux déterminer les risques, analyser les tendances et les solutions de rechange et cerner les moyens de réaliser des économies.

Annexe A – Objectif et critères de vérification

Objectif : La vérification visait à évaluer si la contractualisation des services professionnels par la GRC est rentable et conforme à la Politique sur les marchés du CT, au Règlement sur les marchés de l'État et aux politiques, directives et procédures de passation des marchés de la GRC.

Critère 1 : Les contrats de services professionnels sont utilisés pour obtenir une expertise spécialisée dont la fonction publique ne dispose pas, pour répondre aux fluctuations imprévues dans la charge de travail ou pour pallier l'absence temporaire de fonctionnaires.

Critère 2 :La décision d'engager des fournisseurs de services professionnels est fondée sur une analyse adéquate et l'évaluation des avantages, des coûts et des risques.

Critère 3 :Les pratiques de contractualisation sont conformes à la Politique sur les marchés du CT, au Règlement sur les marchés de l'État et aux politiques, directives et procédures de la GRC sur la passation des marchés énoncées dans la Liste de contrôle de l'assurance de la qualité des contrats (AQC).

Audit of Contracting for Professional Services

October 2016
Final Report

Table of contents

  1. Acronyms and abbreviations
  2. Executive summary
  3. Management's response to the audit
  4. 1. Background
  5. 2. Objective, Scope, Methodology and Statement of Conformance
  6. 3. Audit findings
  7. 4. Recommendations
  8. 5. Conclusion
  9. Appendix A – Audit objectives and criteria

Acronyms and abbreviations

CFAO
Chief Finance and Administration Officer
CQA
Contract Quality Assurance
FAA
Financial Administration Act
HRMIS
Human Resource Management Information System
IM/IT
Information Management / Information Technology
IT
Information Technology
OGD
Other (Federal) Government Departments
PCB
Procurement and Contracting Branch
PO
Purchase Order
PSPC
Public Services and Procurement Canada
PWGSC
Public Works and Government Services Canada
RCMP
Royal Canadian Mounted Police
SOA
Standing Offer Agreement
TA
Task Authorization
TB
Treasury Board of Canada
TEAM
Total Expenditure and Asset Management

Executive summary

To aid in delivering its mandate, the Royal Canadian Mounted Police (RCMP) engages individuals or organizations to provide expert assistance in areas such as legal services, information technology (IT) and management, translation, real property maintenance and management, training, health services, security, consulting and administrative services. Based on information in the RCMP Total Expenditure and Asset Management (TEAM) System, in fiscal year 2014-2015, the RCMP spent approximately $419M to obtain these types of professional services. Of this amount, $252M was paid to non-federal government vendors including self-employed individuals or independent organizations, other levels of government and partner organizations.

In July 2015, the Commissioner approved the 2015-18 Risk-Based Audit Plan, which included an Audit of Contracting for Professional Services. The objective of this audit engagement was to assess whether the RCMP's use of professional service contracted resources was cost-effective and in compliance with Treasury Board of Canada's (TB) Contracting policy, Government Contracts Regulations, and RCMP contracting policies, directives and procedures. The audit scope included contracts for professional services with external vendors, nation-wide, awarded between April 2012 and August 2015. In those cases where Public Services and Procurement Canada (PSPC) was the contracting authority, the audit did not examine activities such as contract award, supplier selection and evaluation of bids, which were the responsibility of PSPC. The audit excluded all agreements such as service level agreements or memoranda of understanding between the RCMP and either other federal government departments or other public bodies such as municipalities, provinces or foreign governments for the delivery of professional services

The audit concluded that the establishment of two oversight bodies (Quality Control Assurance Program and Contracts Review Committee) has contributed to a higher rate of compliance with the applicable legislation, policies and regulations. Notwithstanding, we found that there is room to enhance the planning, monitoring and oversight over contracting for professional services. In order to manage public funds in the most cost-effective manner, the RCMP should be aware of the extent and nature of their contracted resources; perform a documented assessment of the alternatives on a regular basis; and consider the risks, benefits and costs of contracting versus alternative methods to meet the requirement. Furthermore, a risk-based monitoring of payments made without a reference to a purchase order (PO) in TEAM System is recommended in order to obtain the best value and ensure a fair, open and transparent contracting process. Finally, by further defining management information requirements with respect to contracts for professional services and ensuring a consistent approach to collecting, updating and maintaining the information database, the RCMP would be better positioned to identify risks, perform analysis of trends and alternatives and identify potential cost savings.

The management response included in this report demonstrates the commitment from senior management to address the audit findings and recommendations. A detailed management action plan is currently being developed. Once approved, RCMP Internal Audit will monitor its implementation and undertake a follow-up audit if warranted.

Management's response to the audit

The audit of Contracting for Professional Services has highlighted opportunities to further strengthen the planning, acquisition and use of professional services as a means of meeting RCMP operational requirements.

Responsibilities related to procurement and contracting of professional services are shared between Corporate Management and Comptrollership, and the business lines that it supports. Planning and use of professional services is generally the responsibility of the individual program areas or business lines, and Corporate Management and Comptrollership is both the Policy Centre for Procurement and Contracting services, and provides contracting services to the business lines.

Corporate Management welcomes the audit findings as they will serve as a mechanism to further strengthen the delivery of procurement and contracting services and to further enhance its policy suite and risk-based Contract Quality Assurance program.

Corporate Management commits to developing a detailed action plan which will include specific timelines and milestones to which the RCMP will adhere.

Dennis Watters
Acting Chief Financial and Administrative Officer

1. Background

In July 2015, the Commissioner approved the 2015-18 Risk-Based Audit Plan, which included an Audit of Contracting for Professional Services. To aid in delivering its mandate, the RCMP engages individuals or organizations to provide expert assistance in areas such as legal services, information technology (IT) and management, translation, real property management, training, health services, security, consulting and administrative services. These services, collectively referred to as Professional Services, are obtained from other (federal) government departments (OGD's), from partner agencies including other police forces, and through contracts with individuals, firms or temporary help agencies.

In accordance with the TB Contracting Policy, contracting for services has traditionally been accepted as an effective way to meet unexpected fluctuations in workload, to acquire specialized expertise not readily available in the Public Service, or to fill in for public servants during temporary absences in certain circumstancesFootnote 1. The Public Service Employment Act also provides mechanisms to address short-term and specialized needs, and care must be exercised to ensure the appropriate mechanism, i.e. contracting or staffing, is used to provide optimum value for money.

There are multiple benefits to contracting for professional services: it can take less time and effort to identify and engage a knowledgeable contractor than to hire and train a new employee; it provides increased flexibility as there is no obligation to the contractor once the contract is completed; and it allows organizations to access expertise and skill sets which may not be available within the organization.

Nevertheless, there are also risks associated with contracting for professional services. These include: the potential development of an employee/employer relationship; loss of corporate knowledge through extended reliance on a contractor; continuity risk should the contractor leave without adequate attention to succession planning; decrease in the morale of employees with skill sets similar to that of a contractor; and improper contracting practices (e.g. contract splitting) leading to non-compliance with government legislation, regulations and policies. As well, contracted resources may be less economical than employees if engaged for extended periods of time. The Introduction to Procurement and Contracting in the RCMP acknowledges the existence of these risks, and indicates that contracting staff and managers should be cognizant of these issuesFootnote 2.

In fiscal year 2014-2015, the RCMP spent approximately $419M on professional services. Of this amount, approximately $167M was paid to OGDs for the provision of inter-departmental services, such as translation services provided by Public Services and Procurement Canada (PSPC, formerly Public Works and Government Services Canada), and legal services provided by Justice Canada. The remaining $252M was paid to non-federal government vendors (non-OGDs). In some cases, these payments were made in accordance with service agreements entered into with other levels of government (i.e. provincial and municipal) or with partner organizations. The remaining payments (and the focus of this audit) were as a result of contracts negotiated with companies and self-employed individuals. The table below provides a breakdown of the $252M paid to non-OGD vendors by the type of professional service obtained:

Description of graph in tabular format follows.

Breakdown of FY2014-15 expenditured for Professional Service with external vendors by type
Radio Communications Systems-Services IM/IT Services Legal Services Contracted Serv. Real Property Training and Seminars Health Services Corps Commissionaires Other Professional Services
$23.1M (9%) $31.4M (12%) $2M (1%) $22.2M (9%) $7.2M (3%) $5.3M (2%) $49.4M (20%) $111.4M (44%)

Analysis of the TEAM database of contracts for professional services with external vendors for the period April 1, 2012 to August 18, 2015 demonstrated that:

  • 17.7% ($50,318,033) of the total value of professional services contracts were authorized under PSPC contracting authority, while 82.3% ($234,117,431) were authorized under the RCMP's contracting authority.
  • 83.3% ($236,945,658) of the total value of professional services contracts were entered into using competitive solicitation processes and 16.7% ($47,489,805) were non-competitive.

The Introduction to Procurement and Contracting Guide in the RCMP provides an overview of the RCMP's procurement process and defines the roles and responsibilities for each organization/entity involved in the procurement of services:

  • Procurement and Contracting Branch (PCB) is the Departmental Policy Centre for procurement and contracting in the RCMP. PCB is the centre of expertise responsible for developing policy, providing advice and establishing a monitoring framework for procurement and contracting. It is also responsible for training and certification of RCMP procurement specialists; development, implementation and monitoring of national acquisitions; monitoring of procurement and contracting activities in the RCMP; contracting quality assurance; and liaison with central agencies and PSPC. The PCB branch operates under the authority of the RCMP Chief Financial and Administrative Officer (CFAO).
  • The Client is responsible for the identifying their service requirements, for assessing the best delivery mechanism (i.e. contracting or staffing) and for developing and submitting a requisition for the service when appropriate. If the service relates to a project, the client is also responsible for ensuring the project falls within their delegated project authority limits and that all approvals have been obtained (i.e. for IT projects – as per the requirements of the RCMP Asset Management Manual); providing and authorizing funds for the acquisition; developing the statement of work and defining the requirement; developing technical evaluation criteria and participating in project acceptance process (technical evaluation); acceptance of service and monitoring the "technical delivery" of service over the life of the contract.
  • Regional or Headquarters Procurement Units manage the procurement process overall as the procurement authority, including helping clients clarify their needs; determining the appropriate procurement approach or acquisition method; developing and maintaining the required files and data, soliciting tenders; evaluating bids; awarding contracts; posting financial information on the TEAM system; resolving problems with the contractor and closing out the file. They are the primary point of contact with PSPC for procurements executed by PSPC.
  • Finance Branch records financial data on TEAM system; processes accounts payable under Section 33 of the Financial Administration Act (FAA); provides funding for operations and processes any required submissions to TB.
  • PSPC - for transactions above RCMP contracting authority or for which the RCMP has opted to engage their services, PSPC carries out all aspects of the procurement of servicesFootnote 3.

2. Objective, scope, methodology and statement of conformance

2.1 Objective

The objective of this audit engagement was to assess whether the RCMP's use of professional service contracted resources was cost-effective and in compliance with TB Contracting policy, Government Contracts Regulations, and RCMP contracting policies, directives and procedures.

2.2 Scope

The audit scope included contracts for professional services with external vendors, nation-wide, awarded between April 2012 and August 2015. In some cases, historical data was examined to obtain a complete picture of expenditures relating to specific contractors whose period of engagement extended beyond this time period. In those cases where PSPC was the contracting authority, the audit did not examine activities such as contract award, supplier selection and evaluation of bids, which were the responsibility of PSPC.

The audit excluded all agreements such as service level agreements or memoranda of understanding between the RCMP and either OGD or other public bodies such as municipalities, provinces or foreign governments for the delivery of professional services.

2.3 Methodology

Planning for the audit was completed in January 2016. In this phase, the audit team conducted interviews and process walkthroughs, and examined relevant policies, directives, procedures, RCMP Bulletins and results of previously performed audit work.

Sources used to develop the audit criteria and detailed testing procedures included: RCMP Procurement Guide, RCMP Asset Management Manual, RCMP Contract Quality Assurance (CQA) Guidelines and Best Practices, TB Contracting Policy, TB Guidelines on the Proactive Disclosure of Contracts, Government of Canada Supply Manual, TB of Canada Secretariat's Guideline on Common Financial Management Business Process 3.1 - Manage Procure to Payment; and Canada Revenue Agency criteria for determining an employee-employer relationship. The audit objective and criteria are listed in Appendix A.

The examination phase of the audit concluded in May 2016. The examination employed various auditing techniques including interviews, data analysis, detailed testing and review of files and supporting documentation and process mapping, as deemed appropriate. During this phase, data was extracted from the TEAM system (i.e. contracts awarded, amendments to contracts, and payments recorded without a reference to a PO) and from the Human Resource Management Information System (HRMIS) (i.e. list of consultants engaged). Data analytics were used to identify areas of potential risks based on factors such as number of transactions carried out in a particular office; the value of each contract; type and duration of contract; type of solicitation process; number of amendments; recurring suppliers and payments with the potential to be contract splitting. Based on the results of this risk assessment, a statistical sample of 72 contracts was randomly selected from the higher-risk population. In addition, having analyzed the value and frequency of contracting for professional services per division, the highest users of contracts were interviewed to obtain additional contextual information.

In addition to the contract file review and interviews, we combined data analytics with detailed testing of the fiscal year 2015 payments made for professional services without a reference to a PO in TEAM. The data analysis focused on amounts exceeding $10,000 as well as frequent payments to the same suppliers, regardless of their individual amount. For detailed testing, we identified 5 categories of vendors which were paid without a reference to a PO: Corps of Commissionaires, provinces, municipalities, other police organizations and other external vendors. A judgemental sample of 49 payment transactions was selected from these categories.

Upon completion of the examination phase, the audit team held meetings to validate findings with personnel and debriefed senior management of the relevant findings.

2.4 Statement of conformance

This audit engagement conforms to the Internal Auditing Standards for the Government of Canada, as supported by the results of the quality assurance and improvement program.

3. Audit findings

3.1 Use and cost of contracts for professional services

The RCMP's use of professional services contracting is consistent with criteria identified in the TB Contracting Policy; however, opportunities exist to improve file documentation to more clearly demonstrate that all alternate means of meeting service requirements have been considered and that the relative cost-benefits have been analyzed.

Contracting for services has traditionally been accepted as an effective way to meet unexpected fluctuations in workload, to acquire specialized expertise not available in the Public Service, or to fill in for public servants during temporary absences in certain circumstances.Footnote 4 As part of our examination of professional services contracts and in line with the TB Contracting Policy, we expected to find that:

  • The rationale for using professional service contracts was defined and documented;
  • A comprehensive analysis of the alternatives, not confined solely to the procurement process, was completed during the planning phase and included in file documentation;
  • The long term operational requirements of the RCMP were being considered in the resource planning phase, thus ensuring an optimal mix of internal and contracted resources;
  • Decisions to hire professional service contractors were based on adequate analysis and assessment of benefits, costs and risks; and
  • Procedures are in place to ensure adequate initial funding and pre-planning prior to issuing a contract or a task authorization (TA).

Rationale for using Professional Services

In fiscal year 2014-15 the RCMP spent $252M on contracts for professional services to support the delivery of programs. Given the magnitude of this recurring expenditure it is important that the decisions to enter into contracts be supported by a sound process including:

  • Documented assessment of alternative methods or options of obtaining the service; and
  • A process to identify internally available skillsets and competencies and to assess them against service requirements prior to contracting and as part of the succession planning process.

Based on the results of interviews with the unit managers, contracts for professional services are being used to meet the three conditions identified in the TB Contracting Policy: to acquire technical subject matter experts (IT, health services, management consulting, language training, etc.), when unexpected fluctuation in the workload exceeds the existing internal capacity (IT, laboratory services) and to fill short term absences (temporary help contracts, which in the recent years are no longer widely used within the RCMP).

Two forms have been created to document the rationale for entering into professional services contracts. One is intended for IT goods and servicesFootnote 5 and the other for temporary help servicesFootnote 6. However, none of the files reviewed during the audit contained these forms or any other documentation identifying the rationale for contracting. Without such documentation, it is difficult to confirm that alternatives were considered, and that the TB criteria for using Professional Services Contracts has indeed been met.

Human Resource planning

In order to ensure best value is obtained, managers should conduct a comprehensive analysis of the overall cost versus benefit of all approaches to obtaining the required professional services. The analysis should consider costs, but also such things as knowledge transfer, skills development, succession planning, service continuity risks, and the criticality of the service in question. Documenting this analysis in procurement files would help to demonstrate that alternatives were considered and that using contractors is the optimal way to perform the work.

The RCMP currently uses contractors to supplement its workforce in various areas, such as security, IT, health services, and language training. A formal process has not been implemented to document that alternatives to contracting were considered and that contracting is the optimal approach. None of the files reviewed during the course of the audit contained documentation to indicate that alternatives to contracting had been considered and the relative costs, risks and benefits analyzed. With limited file documentation, it is difficult from an audit perspective to assess whether the use of contracting results in the best value for the RCMP. Assessing the benefits, costs and risk at the branch or department level is important in identifying and assessing risks that would otherwise not be visible on a contract-by-contract basis.

During audit interviews, managers indicated that there is no reliable, complete repository containing the skills and competencies of RCMP employees. Additionally, although individual project managers maintain their own manual lists of current contractors, there is no complete, up-to-date database of currently engaged consultants in the RCMP corporate systems. Such tools would enhance management's ability to identify the best approach for meeting requirements for professional services, both on a short-term and more permanent basis. Furthermore, as staffing and contracting are the responsibilities of two separate and distinct policy groups, managers may receive insufficient assistance in determining the best approach (staffing versus contracting) from a more holistic perspective. As explained by managers during interviews, they often opted to contract for professional services as it is a faster, easier way to fill a resource requirement than staffing, and offers increased flexibility where there is uncertainty over long-term funding.

Based on interviews and data analysis, $30.7M was spent on contracted resources in fiscal year 2014-15 to help deliver IT-related business objectives. Of this amount, approximately $20M was in relation to capital projects. The interviewed Information Management / Information Technology (IM/IT) Program managers stated that, for those programs which are paid through cost recovery from clients, the IM/IT Program does not have an assured source of funding (particularly when it comes to the later phases of application maintenance and support). As a result decision-making regarding professional services is adversely impacted and alternatives to contracting cannot be considered because managers need to certify that a secure source of funds exists before they begin the staffing process. They also indicated that a lot of the projects delivered by IM/IT Program are independent tasks, outside the normal course of business. In these cases use of contractors is necessary, due to the need for specialized expertise, the absence of permanent positions that can be assigned to projects, and the uncertainty of long term funding.

Notwithstanding, the IM/IT Program, through its Transformation Initiative, has taken steps to analyze the relative cost/benefit of consultants versus employees. Their analysis has considered not only the financial cost, but also the operation risk of heavy reliance on consultants. As a result of these efforts, 20 positions within the Project Development Office and Project Portfolio Management have been identified that are currently filled by consultants but could be staffed with full time employees, given an increase in A-base funding (permanent funding to the department).

Long term consultants

Extensive and long-term use of consultants can pose a significant risk to the RCMP, both financially and operationally. When the same consultants are used for extended periods of times, there are risks related to inadvertent creation of employee-employer relationships; loss of corporate knowledge at the branch or departmental level; and a potential decrease in the morale of employees with skill sets similar to that of a consultant.

Data analytics procedures performed on recurring consultants highlighted that there are three main areas where long term contracted consultants are used, including: IT, corporate management and real property. Due to limitations in the corporate systems pertaining to specific consultant information, we were not able to select a sufficiently large sample to cover all of these areas. From the available information, the contractual terms and conditions for a sample of 22 individual consultants were analyzed. These consultants were engaged for terms ranging from 2 to 27 years. In all these cases we observed consecutive contracts being issued to different suppliers to retain the services of the same consultant. The majority of the contracts under which these consultants were engaged were competitively sourced (with the exception of bridge contracts, which are sole sourced contracts issued between two competitive contracts in order to avoid disruption of services). Based on the information available in the TEAM system, 14 of the 22 consultants were engaged on several different projects throughout their contracts with the RCMP. In 13 of the 22 cases, the consultants were engaged on a full-time basis, with billings for at least 220 days per year in consecutive years.

The RCMP is required to take the necessary steps to prevent an employee-employer relationship from developing whether a consultant is engaged under one contract or across several consecutive contracts with either the same or a different supplier. Some of the factors which could indicate the existence of an employee-employer relationship include specified hours of work, supervisory relationships, and/or provision of office spaceFootnote 7.

For 12 of the consultants in our sample, we reviewed the statements of work, timesheets, the relationship between the project authority and the consultant, and work conditions to determine whether there was a risk that an employee-employer relationship might have been created. We noted that in all of these cases there were indicators of an employee-employer relationship as identified above. The existence of an employee-employer relationship can create a potential liability for pension, health benefits, employer contributions etc. The RCMP has taken steps to reduce the risks of developing an employee-employer relationship when a professional services contract is awarded (such as clear statement of works and deliverables, competitive solicitation process, contracts are with contractor firms and not with individual consultants, consultants provide reports and time sheets to the contractor firms), however it does not formally monitor whether the same consultant has been retained through a series of consecutive contracts within branches. Officials within Procurement and Contracting Branch have noted challenges with respect to the monitoring of consultants in the context of professional services contracts being awarded to contractor firms through competitive procurement processes. Specifically, it was noted that it is the contractor firms, and not the RCMP, who propose the consultant(s) who would be engaged on the awarded contract.

Long term retention of the same consultants, particularly in areas of program operation and maintenance, has an impact on the corporate knowledge within the organization. If the knowledge and skills of long-term consultants are not transferred to employees, succession planning is impacted, and a continued reliance on contractors is created. This creates a significant risk with respect to business continuity if reliance is being placed on a small group of consultants for completion of activities which are core to the organization's operations.

Our analysis of these 22 long-term consultants also demonstrated that, in these situations, savings would have occurred through staffing rather than contracting. By analyzing the length of time the consultant was engaged, the average rates paid, the utilization, i.e. number of days billed per annum, and comparing this to the cost of a full-time employee at the same level, potential savings as a result of staffing were calculated. Of the 22 cases analyzed, three varied only marginally in annual cost from a similar level employee. The remaining 19 were between 20% and 100% more costly than an employee. For the 22 analyzed cases, annual total savings of approximately $1.4M might have been realized through staffing rather than contracting. This amount is based on a calculation using the key factors (such as salary and benefits for employees and direct costs for consultants) and may not include all related factors (such as training costs or absenteeism).

Identifying long-term contracted resources was challenging for the audit team due to data limitations. Data from various sources was requested, but the information provided was not always complete. For example, certain data fields in HRMIS, such as consultant name, start date and termination date are not updated whenever a consultant is extended or terminated. Additionally, some TAs or contracts entered in TEAM contain the name of the individual consultant in the description field. However, as this field is not mandatory, it was not consistently used. The absence of a complete information repository of consultants makes it impossible to accurately determine the total number of consultants currently contracted at the RCMP, or the duration of time they have been engaged. Such information is important to assess overall cost-benefits of contracting, to aid in avoiding employee-employer relationships, and to ensure an optimal mix of staff versus contractors for succession and business continuity purposes.

Use of Task Authorizations (TAs)

Contracts with TAs are generally used when the exact nature and timeframes of the required services is not known. Once the specific scope and timing of the work is known, the department establishes a TA in accordance with the conditions of the contract. TAs are not individual contracts, but an administrative tool enabling work to be authorized and subsequently initiated.

Most of the long term consultants in our sample were tasked using TAs. They were retained by either amending/extending the same TA multiple times throughout the year or over the years of the contract, by issuing several TAs under the same contract or by issuing TAs under subsequent contracts with different suppliers. Additional monitoring at a departmental level may be required to ensure that best value for the Crown is obtained, and the risk of developing an employee-employer relationship over time is adequately mitigated.

Our review of 72 contract files included 14 instances where TAs were amended/extended multiple times (twice or more). Rather than providing an indication of the change in business requirement, the documented justification was, for the most part, simply to add funds, or to add days. Additionally, our analysis of long term consultants identified TAs that had been amended/extended up to eight times, with similar justifications as above.

IM/IT program explained that some of these amendments are used as a risk mitigation tool (TAs issued for shorter time-frames to mitigate against project delays and stoppages; TAs issued for one fiscal year and extended annually within the time limits of the contract to match the annual budget cycle; or TAs issued on a short term basis and subsequently extended throughout the year in cases when the organization is not planning to keep the consultant for a long time period and is seeking to staff the respective position). However, we noticed that some of the TAs for the long term contractors in our sample were subject to multiple amendments within the same year. This creates an additional administrative burden on the organization and, without adequate documentation of the rationale for the amendment, may be indicative of weaknesses in the planning or oversight processes.

To ensure value for money and to mitigate the risks of engaging long term contracted resources, the RCMP managers should fully document amendments to TAs as well as any decisions to extend or rehire the same consultants past a specified period of time.

3.2 Compliance with policies and procedures

While overall there is a high degree of compliance with applicable legislation, policies and procedures, better file management and retention practices would aid in ensuring key decisions are appropriately documented and supported. Additionally, there may be situations where competitive rather than sole sourced contracting would better ensure fairness, openness and transparency.

The audit examined whether RCMP professional services contracting practices comply with the TB Contracting Policy, Government Contracts Regulations, and RCMP contracting policies, directives and procedures. We expected to find that:

  • Procurement files facilitate management oversight, and provide a complete audit trail containing contracting details related to relevant communications and decisions, including the identification of involved officials and contracting approval authoritiesFootnote 8
  • RCMP complies with contracting proactive disclosure requirementsFootnote 9
  • As per RCMP requirements, a requisition document has been created in TEAM for all procurements of services in excess of $10,000 and related payments reference a TEAM purchasing documentFootnote 10
  • An equal opportunity has been provided for all firms and individuals to compete. Repeat commissioning of a firm or individual without competition is the exceptionFootnote 11
  • The authority to enter into contract (transaction authority) is segregated from the certification authority required under section 34 of the FAA, and these tasks have not been completed by the same individualFootnote 12

Contract file administration

A statistical sample of 72 contracts for professional services was reviewed. The sample included competitively and non-competitively awarded contracts, call-ups against PSPC standing offer agreements (SOAs), and contracts which required Task Authorizations (TAs) to specify and authorize each element of the work. The documentation included in the associated contract files was assessed against 27 requirements stipulated in TB policies and RCMP directives, to gauge the level of compliance. Specifically, contract files were examined to ensure:

  • Requisitions for services, including all necessary approvals and required forms, along with identification of the reason for choosing to contract the requirement were on file;
  • Contract planning documents, including identification of requirement, existence of required approvals and forms were completed and on file ;
  • Evidence of the solicitation and evaluation process and criteria were retained;
  • There was documentation regarding the contract award and the basis of payment;
  • Justification and approval for any amendments was on file; and
  • Appropriate contract administration and closeout and proactive disclosure had occurred.

The vast majority of contract requirements reviewed (88.5%) were found to be in compliance with the TB policies and RCMP requirements. Based on the file review, the RCMP has a strong solicitation, evaluation and contract award process. However, weaknesses and inconsistencies in file documentation were observed, mainly due to missing or insufficient documentation. Files related to contracts with TAs and call-ups against SOAs with Corps of Commissionaires contributed to 53% of the non-compliance rate.

The audit team noted that some of the TA files maintained by the IM/IT Program project authority contained timesheets to support the payment of invoices. Although it is not a requirement to keep the invoices and/or timesheets on file, it is a good practice and facilitates subsequent file review.

Proactive disclosure of contracts and amendments

The TB of Canada Secretariat's Guidelines on Proactive Disclosure of Contracts specify the public disclosure requirements for contracts valued at more than $10,000. According to the Guidelines, the rules reflect broader government commitment to transparency and strengthened accountability within the public sector.

In examining whether the RCMP is meeting these requirements, we found that while the majority of the 72 sampled contracts had been appropriately proactively disclosed, two contracts had not been disclosed and amendments associated with an additional five contracts had also not been disclosed. The non-disclosed amounts totalled $645,604.

These omissions had occurred as a result of coding errors in the TEAM system (i.e. amendments recorded and saved as 'corrections' and wrongly entered contract award date.) The omissions were partially corrected and disclosed subsequent to the audit.

Payments for Professional Services without an Established Contract

In addition to the contract file review, an analysis of the fiscal year 2015 payments made for professional services without a reference to a PO in TEAM was completed. The analysis focused on amounts exceeding $10,000 as well as frequent payments to the same suppliers, regardless of their individual amount.

Our review of 49 payment transactions included 24 transactions that were related to payments under service agreements with provinces, municipalities, other police organizations and universities. No detailed follow up was performed on these transactions, as they were excluded from the scope of this audit. The remaining 25 transactions were reviewed against supporting documents, such as invoices, approval forms or contracts. The results of this testing highlighted:

  • During our review, Procurement and Contracting Branch brought to our attention that, in order to adhere to the contracting principle of fairness, the requirement for one of the service agreement transactions should have been competed instead of entering into a service agreement. Based on our review of the supporting documents, we agreed that this requirement should be competed;
  • Although SOAs were in place, 10 transactions were paid with respect to three suppliers without using the appropriate call-up process. A SOA itself is not a contract, rather a separate contract is formed each time a call-up for the provision of goods and/or services is made against a SOA; the total expenditures were not always closely monitored, which resulted in exceeding the financial limit set for two of these SOAs;
  • Six additional payments, not relating to SOA's, and exceeding $10,000 were paid direct to the supplier without a reference to a PO; allowing payments to bypass financial requirements;
  • Two of the reviewed transactions were potentially contract splitting for services provided on the same day or in several phases as part of one project (the total amount being greater than $10,000), allowing payments to bypass financial requirements. Both cases were brought to the attention of Procurement Services for further follow up and action;
  • Contrary to established accounts payable financial procedures, the sample included four instances of missing documentation for account verification of high risk transaction (pre-audit checklist and s.33 stamp for transaction exceeding $100,000) and two instances of accounting miscoding (one instance of grants coded as professional services and one instance of miscoding within the professional services category).

Data analytics procedures performed on the entire population of payments for professional services made without reference to a PO in TEAM highlighted:

  • Several instances in which the RCMP repeatedly obtained professional services from the same supplier without competing the requirement. When the requirement for a service can be reasonably planned for, it should be ensured that the process is fair, open and transparent and the contract award is based on best value.
  • Two instances where payments for professional services were made to suppliers that had an existing contract with the RCMP, however the contract was not referenced. This impacts transparency, and may result in contract values being exceeded or in duplicate payments.

3.3 Monitoring and oversight

The current Contract Quality Assurance Program and Contract Review Committee are effective means of monitoring and providing oversight to professional services contracting activities. However, their impact could be enhanced by broadening their scope to include contracts which use TA's, and call-ups issued under SOA's by PSPC. Additionally, more complete recording of contract and contractor related information in the RCMP databases would allow for comprehensive monitoring & oversight, and may result in cost savings.

In examining contracting for professional services, we expected to find that:

  • The RCMP has established and effectively implemented a control framework ensuring due diligence and effective stewardship of public funds.
  • Corporate information systems contain adequate, complete and reliable data to allow effective monitoring of contracting for professional service.
  • There is a consistent approach in managing contracts which are used by multiple divisions and units within the RCMP (e.g. contract with Corps of Commissionaires) which ensures compliance with the TB policies and the RCMP procedures.

Contracting Quality Assessment

In 2005 the RCMP established a CQA process aimed at ensuring that procurement and contracting activities are efficient, effective and carried out in compliance with the applicable legislation and policies. The CQA process includes both preventative controls (completed prior to contract signing) and a post-review (which is conducted after a contract has been signed). The scope of the CQA process includes contracts authorized by RCMP staff but excludes contracts issued under the PSPC contracting authority. The Contract Review Committee (CRC) was established in 2007 as a preventive control designed to review high value or high risk procurements before contracts are awarded or signed.

While establishment of the CQA post-review process has improved RCMP contracting activities, it could be beneficial to increase the scope to include all procurement vehicles used by RCMP managers. With respect to contracts issued by PSPC, the CQA process should assess only those aspects of procurement that fall under the responsibility of the RCMP.

According to the CQA Guideline and best practices, the following factors are currently considered when developing a sample for the post-review process: the number of transactions being carried out in a particular office; the dollar size of the transactions in each category; previous history of the section whose transactions are being examined. This selection process could be enhanced by including additional risk factors, such as: type and duration of contract, solicitation process, number of amendments, recurrent suppliers, potential contract splitting, etc. Enhancing the current risk-based sampling approach will focus the control procedures on the high-risk areas.

Information available for Monitoring and Oversight

The audit used data from both TEAM and HRMIS in attempting to compile a profile of RCMP professional services contracting activities. Neither system collects sufficiently comprehensive information to fully assess departmental skills and competency needs and gaps, and to determine if using contractors is the most cost-effective and sustainable means to perform specific activities. Names of consultants are not always identified in the TEAM contract database, and there is no complete and accurate list of all contracted resources used. In addition, the HRMIS database of consultants is not up to date (it included consultants that are no longer at the RCMP). This makes it difficult to perform any trend or cost-benefit analysis of contracted resources.

Inconsistencies in recording and tracking contracts which use TA's were also observed. In some cases, the expenditures against individual TA's are tracked in TEAM, in other cases (seven observed situations) expenditures are simply tracked against the contract, and the TA is tracked in a comments field. In the seven observed situations, managers were manually tracking expenditures to ensure the total contract value was not exceeded. When the system is not used to track TA's, there is a higher administrative burden and a potential risk of exceeding the contract financial limits.

Accurate and complete data would allow for regular review and analysis of professional services expenses to identify trends in the types of services procured, and costs in relation to other strategies such as hiring employees. This type of analysis may help to identify potential cost savings. For example, if departments often contract project managers, it might be beneficial to develop internal expertise in this area.

In conclusion, RCMP would benefit significantly from enhancing the recording and reporting of contracting information to support a risk-based approach to monitoring and oversight.

Managing Professional Services Contracts Used by Multiple Divisions or Units

In fiscal year 2014/15, all RCMP divisions and the Headquarters had expenditures against contracts with the Corps of Commissionaires totalling $49.6M. Despite the significant expenditure amount, there is no common approach to planning and monitoring the services provided by the Commissionaires in various divisions. A number of concerns with the current approaches were identified:

  • For Processing Disbursements, some payments were made without reference to a PO which hinders the ability to perform reconciliations. Of the total amount paid to Corps of Commissionaires in fiscal year 2014/15, $31.3M were paid without a reference to a PO, primarily in the D, E, F, G and T divisions. TEAM is configured to require a three-way match (PO to goods receipt to invoice) for all goods and service procurement transactions, for invoices with a PO.
  • Some missing approvals related to initiating the procurement process and the form 4041 to initiate the requisition for the services;
  • In some files, there is no evidence of identification of requirement for commissionaire services (such as PWGSC form 7170-1 Attachment to Call-up for Commissionaire Services, which provide details of the services required, such as the level requirements, number of guards and supervisory levels and schedule of duties; or other applicable forms).

4. Recommendations

  1. The CFAO should communicate contracting documentation requirements to clients across the RCMP including: requirements identified in the CQA checklist; as well as supporting documentation requirements that can demonstrate the client has performed and documented an assessment of alternatives to contracting, and completed a cost-benefit and risk analysis prior to initiating the procurement process and prior to issuing TAs.
  2. The CFAO should consider the merits and feasibility of ensuring a consistent approach to collecting, updating and maintaining information databases pertaining to professional services consultants to facilitate risk-based monitoring over the use of long-term consultants.
  3. The CFAO should enhance monitoring by:
    1. expanding the scope of the CQA post-review Program to include all types of contracts for professional services used by the RCMP managers;
    2. revising and improving the risk-based approach to selecting contracts for review; and
    3. ensuring there is risk-based monitoring of payments made without a reference to a purchase order in TEAM system.
  4. The CFAO should assess the need for follow-up action relating to the instances of non-compliance to contracting policies and issues with payments made without a reference to a purchase order in TEAM system identified in this audit.

5. Conclusion

Contracts for professional services are used to complement the existing staffed resources in meeting various operational needs. Because of their total dollar value, sensitivity and complexity, the RCMP must ensure an appropriate level of rigour, prudence and due care in managing this type of contract. The establishment of the CQA Program in 2005 has allowed for continuous procurement oversight to ensure that procurement activities are carried out in accordance with the applicable legislation, policy and procedures. Another primary oversight body established around the same time is the Contracts Review Committee, which provides the challenge role to uphold the values of prudence, probity and sound contract management. As supported by our file review, the establishment of these oversight bodies had a positive impact on the compliance with legislation, policies and regulation – we found an 88.5% compliance rate for the contract requirements in the 72 files audited.

Notwithstanding, we found that there is room to enhance the planning, monitoring and oversight over contracting for professional services. In order to manage public funds in the most cost-effective manner, the RCMP should be aware of the extent and nature of their contracted resources and perform a documented assessment of the alternatives on a regular basis. Cost-effectiveness can be demonstrated only after a full consideration of the risks, benefits and costs of contracting versus alternative methods to meet the requirement. In addition, although managers are aware that long-term relationships with consultants may lead to an actual or perceived employee-employer relationship, more scrutiny should be applied to existing and future long term contracted situations in order to mitigate the associated risks.

As well, enhanced monitoring and oversight would help ensure that professional services contracts are appropriately managed. Specifically, the CQA Program could include in its scope all procurement vehicles used by the RCMP managers and should exercise a challenge function for effective monitoring of the procurement process. Furthermore, in order to obtain the best value and ensure a fair, open and transparent contracting process, there could be a risk-based monitoring of payments made without a reference to a PO in TEAM system.

Finally, by further defining management information requirements with respect to contracts for professional services and ensuring a consistent approach to collecting, updating and maintaining the information database, the RCMP would be better positioned to better identify risks, perform analysis of trends and alternatives and identify potential cost savings.

Appendix A – Audit objective and criteria

Objective: The audit objective is to assess whether the RCMP's use of professional service contracted resources is cost-effective and in compliance with TB Contracting policy, Government Contracts Regulations, and RCMP contracting policies, directives and procedures.

Criteria 1: Professional services contracts are used to meet unexpected fluctuation in workload, to acquire special expertise not available in the public service or to fill in for public servants during temporary absences.

Criteria 2: Decisions to hire professional service contractors are based on adequate analysis and assessment of benefits, costs and risks.

Criteria 3: Contracting practices comply with TB Contracting policy, Government Contracts Regulations, and RCMP contracting policies, directives and procedures as outlined in the current RCMP Contract Quality Assurance (CQA) Checklist

Audit of Staffing of Regular Members under the RCMP Act – Phase One (Non-commissioned officers)

October 2016
Final Report

Table of contents

  1. Acronyms and abbreviations
  2. Executive summary
  3. Management's response to the audit
  4. 1. Background
  5. 2. Objective, scope and methodology
  6. 3. Audit findings
  7. 4. Recommendations
  8. 5. Conclusion
  9. Appendix A – Audit objective and criteria

Acronyms and abbreviations

CDRA
Career Development and Resourcing Advisor
CDRO
Career Development and Resourcing Officer
CDRS
Career Development and Resourcing Services
CMM
Career Management Manual
DTA
Duty to Accommodate
ETI
Email Transformation Initiative
HRMIS
Human Resources Management Information System
IP
Isolated Post
LDP
Limited Duration Post
LO
Line Officer
NCO
Non-Commissioned Officer
NPU
National Promotions Unit
NSP
National Staffing Program
PBE
Promotion By Exception
SAF
Staffing Action File
SSC
Shared Services Canada

Executive summary

The RCMP Act provides the Commissioner with the authority to staff all Regular Member (constable, non-commissioned officer [NCO] and commissioned officer) positions. At the time of this audit's initiation in October 2015 the RCMP had approximately 17,600 NCOs and 620 commissioned officers. The Commissioner-approved 2015-2018 Risk-Based Audit Plan (RBAP) includes an Audit of the Staffing of Regular Members. The inclusion of this audit in the RBAP follows the implementation of the action items associated with the Gender and Respect Action Plan, which was developed in response to the 2012 Gender-Based Assessment. As the staffing of NCO and commissioned officer positions involves different policies and processes, and is carried out by different organizations within the RCMP, a decision was made during the planning of this audit to focus on the staffing of NCO positions.

The objective of this audit was to assess whether the RCMP has an appropriate framework, systems and practices in place to manage NCO appointments under the RCMP Act; and to ensure that appointments comply with RCMP appointment policies and reflect RCMP values. The scope included NCO appointments made under the RCMP Act from October 2013 to October 2015, including lateral transfers, promotions, and promotions by exception (PBE).

The audit concludes that the RCMP has a comprehensive staffing framework in place, including clearly communicated roles and responsibilities. Staffing activities appeared consistent with established policies and procedures and some monitoring processes are in place. In addition, PBEs are being used to staff less desirable locations such as isolated posts and limited duration posts as was the intent when first introduced in 2008.

Opportunities for improvement exist in a few areas. The Force would benefit from a strategic discussion on Force-wide staffing challenges, the results of which could inform national direction and form the basis of standardized approaches, supported by policy where appropriate. Enhancing monitoring for promotional staffing action files would help ensure fairness and transparency in decision-making. Finally, introducing process enhancements and leveraging the use of enterprise-wide automated tools would help increase efficiencies in the NCO staffing process.

The management response included in this report demonstrates the commitment from senior management to address the audit findings and recommendations. A detailed management action plan is currently being developed. Once approved, RCMP Internal Audit will monitor its implementation and undertake a follow-up audit if warranted.

Management's response to the audit

I am pleased to offer my comments on the Audit of Staffing of Regular Members under the RCMP Act Phase One - Non-commissioned officers (NCO). I would first and foremost like to thank the Audit Team for the professionalism and conscientiousness demonstrated throughout this most important process. The National Staffing Program, the National Promotions Unit and Career Development and Resourcing Services (CDRSs) across the country have been working diligently to ensure that the NCO process is supported by a comprehensive staffing framework and that staffing activities are consistent with the established policies and procedures. These units have equally ensured the application of adapted governance and monitoring practices.

I am pleased that the Audit has highlighted RCMP's success in achieving consistency in process and policy application and RCMP's progress in achieving fairness and transparency in the overall NCO staffing process. As demonstrated in the Audit report, the number of grievance related to the staffing process indicates that 93% of the concluded grievances have been unfounded grievances. This successful outcome demonstrates that the staffing processes in place stand fair and transparent and yield expected results. Additionally, RCMP has been diligent in applying the necessary corrections for cases where redress were required further supporting fair and respectful staffing processes. Nonetheless, I acknowledge that opportunities exist to improve the perception of fairness and transparency of staffing processes and efforts will be made in this area.

The Audit Team has formulated recommendations to ensure continued success. I acknowledge and agree with the five recommendations put forth in the Internal Audit report. As part of its recommendation, the Audit team has identified an opportunity for the RCMP to champion strategic discussions on Force-wide staffing challenges. I agree that having strategic discussions on NCO staffing is key to its continuous success. To that effect, RCMP will continue to engage Commanding Officers across the country to identify and examine innovative proposals to assist in addressing existing and up-coming staffing challenges.

Recommendations pertaining to the review and improvement of certain processes such as the monitoring of promotion staffing file documentation, additional training to validation committee members and Line Officers (LO), clarification of the role of CDRA as part of the PBE process, and finally the implementation of an entreprise-wide automated solution for promotion applications will be given special considerations as these initiatives would strive to improve the overall NCO staffing process efficiency and would benefit both our organization and our membership. We have taken the contents of this report seriously and, in that spirit, I commit to drafting a management action plan by November 1st, 2016. This action plan will contain specific time lines and milestones to which the RCMP will adhere.

D.G.J (Daniel) Dubeau, D/Commr.
Chief Human Resources Officer

1. Background

The RCMP Act provides the Commissioner with the authority to staff all Regular Member (constable, non-commissioned officer [NCO] and commissioned officer) positions. At the time of this audit's initiation in October 2015, the RCMP had approximately 17,600 NCOs and 620 commissioned officers. The Commissioner-approved 2015-2018 Risk-Based Audit Plan (RBAP) includes an Audit of the Staffing of Regular Members. The inclusion of this audit in the RBAP follows the implementation of the action items associated with the Gender and Respect Action Plan. The RCMP developed this Action Plan to address the findings of the 2012 Gender-Based Assessment (GBA)Footnote 1, carried out by RCMP National Program Evaluation Services, following the Commissioner's commitment before Parliament to determine why females were not significantly represented in the RCMP's senior management and executive cadre.

The Gender and Respect Action Plan included actions to help ensure transparency and objectivity in promotions and to help develop strategies that address anticipated demographic challenges. As of January 2014, the Gender and Respect Action Plan status update indicated that all of the action items were either complete, on track or ongoingFootnote 2.

As the staffing of NCO and commissioned officer positions involves different policies and processes, and is carried out by different organizations within the RCMP, a decision was made during the planning of this audit to focus on the staffing of NCO positionsFootnote 3. NCOs play a central role in allowing the RCMP to deliver on its mandate and account for a large portion of all staffing actions. In the RCMP, an NCO is a Regular Member (RM) who holds the rank of Corporal, Sergeant, Staff Sergeant, Staff Sergeant Major, Sergeant Major or Corps Sergeant Major. An NCO is usually a supervisor, manager or detachment commander, who reports to a commissioned officer and assigns tasks to lower ranking personnel. NCOs usually obtain their position of authority by promotion through the ranksFootnote 4.

Responsibilities related to NCO staffing involve the following stakeholders:

  • The Chief Human Resources Officer (CHRO) has overall responsibility for NCO staffing.
  • In the divisions, NCO staffing is the responsibility of Career Development and Resource Officers (CDROs) who lead their respective divisions' Career Development and Resourcing Services (CDRS). The CDRO generally reports to the Administration and Personnel Officer (APO). The APOs report administratively to their respective Commanding Officer (CO) and functionally to the CHRO for human resources (HR) matters. Divisional CDRS manage staffing action requests to fill NCO positions. They administer transfers including lateral, compassionate, duty to accommodate and priority candidate transfers. CDRS' carry out succession planning for RMs in isolated posts (IPs) and limited duration posts (LDPs). They also provide career counseling for RMs. CDRS are usually composed of Career Development and Resourcing Advisors (CDRAs) and Human Resources Management Information System (HRMIS) managers and administrative support. As it relates to NCO staffing, CDRAs perform core roles.
  • CDRAs are responsible for RM career planning in their designated areas. They provide career planning advice to employees, they identify and develop employees to meet current and future human resource needs, and implement and coordinate staffing actions within their division.
  • The National Staffing Program (NSP) is the policy centre for NCO staffing. In this capacity it is responsible for policy development, providing policy direction and interpretation to the National Promotions Unit (NPU) and divisional CDRS, and providing training to CDRAs. NSP is under the responsibility of the Director General (DG) Workforce Programs and Services.
  • NPU is responsible for administering all NCO promotions across the RCMP, and its Officer in Charge (OIC) is the respondent on grievances related to the NCO promotion process. NPU receives promotional staffing action requests from divisional CDRAs and they are usually processed on a first come first serve basis. NPU posts Job Opportunity Bulletins (JOB) for promotions and PBEs, and upon request, posts lateral JOBsFootnote 5. NPU's promotion specialists collect and screen applicant files, coordinate the competency validation, identify applicants on the short list, coordinate the Line Officer (LO) selection of the successful applicant, and enter corresponding results into HRMIS. NPU is under the responsibility of the DG Workforce Programs and Services.

2. Objective, scope and methodology

2.1 Objective

The objective of this audit was to assess whether the RCMP has an appropriate framework, systems and practices in place to manage NCO appointments under the RCMP Act; and to ensure that appointments comply with RCMP appointment policies and reflect RCMP values.

2.2 Scope

The scope included NCO appointments made under the RCMP Act from October 2013 to October 2015, including lateral transfers, promotions, and promotions by exception (PBE).

2.3 Methodology

Planning for the audit was completed in March 2016. In this phase, the audit team conducted interviews, process walkthroughs and examined relevant policies, directives, procedures and results of previous reviews. Sources used to develop audit criteria include RCMP policies and the Staffing Management Accountability Framework. Audit objective and criteria are available in Appendix A.

The examination phase, which concluded in June 2016, employed various auditing techniques including interviews, documentation reviews, data analysis, process mapping and other audit testing as deemed appropriate. Site visits were conducted at NPU and divisional staffing offices in D, E, H, L and National Divisions to review files and assess practices. Upon completion of each visit, the audit team held exit meetings to debrief management of the relevant findings.

2.4 Statement of conformance

The audit engagement conforms with the Internal Auditing Standards for the Government of Canada, as supported by the results of the quality assurance and improvement program.

3. Audit findings

The context in which NCO staffing is carried out has evolved as a result of changes brought about by the GBA and Gender and Respect Action Plan, and will continue to evolve as a result of changes to the RCMP's labour relations regime.

The objective of the 2012 GBA was to validate whether recruitment and promotion policies were gender neutral and if their applications provided equal opportunity for female RMs. The assessment found that while the policies themselves were gender neutral, both commissioned officers and NCOs identified a lack of faith in the competitive process. The two primary considerations that were raised by RMs as having the most profound impact on their decision not to seek a promotion were the lack of fairness and transparency in the promotional processes, and the desire to be promoted based on merit.

The RCMP developed a Gender and Respect Action Plan to address these findings. It included a commitment to ensure transparency and objectivity in promotions. As part of fulfilling this commitment, effective September 18, 2013, the RCMP consolidated all regional promotion units to create a centralized National Promotions Unit (NPU) to administer all NCO promotions across the RCMP. The intent of centralizing the promotion unit was to create a center of expertise benefitting RMs in the NCO promotion process by providing greater consistency in service standards, processes, policy application and decision making. Additionally, the Gender and Respect Action Plan included a commitment to ongoing audits of competency validation boards and LO selection rationalesFootnote 6 for fairness and consistency.

Accordingly, we expected that this audit would find that improvements had been made to ensure that NCO appointments under the RCMP Act comply with RCMP appointment policies and reflect the RCMP's core values. Specifically, we expected that:

  • the RCMP has established and maintains staffing policies that respect the RCMP Act and core appointment values of fairness, transparency, access and representativeness;
  • staffing roles and responsibilities are clearly defined and communicated throughout the organization;
  • monitoring of staffing actions is done on an ongoing basis;
  • staffing activities follow the established policies and are efficient; and
  • automated tools are in place to help ensure that staffing files are processed efficiently.

3.1 Staffing framework

While a comprehensive staffing framework is in place, the Force would benefit from strategic discussion on approaches to address Force-wide staffing challenges, and from additional review and monitoring processes.

Such actions, and their resulting impact on the staffing framework, could serve to further enhance transparency and perceived fairness of the staffing process.

The RCMP is unique in that it is a national, federal, provincial and municipal policing body. Considering the RCMP's broad mandate, the Force requires an effective staffing framework to meet diverse operational needs and ensure sufficient police resources across the country. Such a framework can enable the RCMP to meet its commitment to provide public safety, while enabling the development of members to meet future organizational needs and their individual development and career aspirations. A robust staffing framework provides the guidance necessary to ensure that HR staff and management respect the principles of transparency and fairness in staffing.

While a framework is in place for NCO staffing comprising mandatory policies, an information system, defined roles and responsibilities for those involved in the staffing process, training and support for CDRAs and a monitoring function, additional improvements could be made to address perceptions of fairness.

An assessment of recent staffing related grievances and the results from the 2014 Public Service Employees Survey (PSES) provide insight to the organizational context with respect to members' perception of staffing fairness.

Between November 28, 2014 and October 31, 2015, 495 grievances were filedFootnote 7. Of these, 223 (45%) were staffing related. Of the 223 staffing related grievances, 150 were adjudicated at the time of our reporting. For the majority of these staffing related grievances, it was determined that established policies and procedures had been appropriately followed. Of the 150 grievances, only 11 (7%) were determined to be founded and the remaining 139 were determined to be unfounded (93%)Footnote 8.

Despite a relatively lower rate of founded grievances related to staffing, the 2014 PSES suggests that opinions remain mixed with respect to the fairness of the staffing process. The survey found that 15% of the 5,700 RMs who responded strongly agreed that the process of selecting a person for a position is done fairly; while another 30% somewhat agreed. However, 33% of RM respondents tended to disagree (19% somewhat disagreed, and 14% strongly disagreed)Footnote 9.

While the outcomes from recent staffing related grievances indicate that established policies and procedures are being followed in the vast majority of cases, the results of the PSES suggest that the Force would benefit from continuing to take steps to address perceptions of fairness in staffing activities. Additionally, three areas in particular were noted during the audit which could be strengthened to enhance the staffing framework: policy; roles and responsibilities; and monitoring.

Policy

The RCMP Career Management Manual (CMM) is the policy basis from which NCO staffing action processes are carried out. The CMM provides direction on: Career Streaming, Planning and Development; Performance Evaluation; Transfers and Deployments; Promotion; Job Descriptors and Job Requirements; Priority Administration; and Competency Based Management. The CMM is readily available on the RCMP's intranet and its provisions apply Force-wide.

The CMM provides general direction on key staffing principles and it provides detailed direction on the different types of staffing actions. For example, the CMM states that "mobility is a condition of service and an integral element of individual development for RMs".Footnote 10 However, gaps in the policy were identified in terms of national approaches to addressing staffing challenges being experienced in divisions.

These gaps became evident as divisions identified challenges in staffing NCO positions. Some of these challenges included:

  • longevity: members are remaining in the same position or in the same division / detachment for an extended period of time.Footnote 11 This limits the breadth of experience for the member and limits transfer options for members hoping to transfer in;
  • mobility: despite being a condition of service, all divisions have been experiencing issues with members not wishing to leave or transfer to particular geographic areas;
  • duty to accommodate: an increasing number of members must remain in or transfer to a specific area due to their family obligations, including custody orders;
  • staffing IPs and LDPs: this can be particularly problematic, especially in divisions that have high vacancy rates.

Some divisions have developed strategies to address these challenges. In one division, the CDRS manages the staffing of IPs and LDPs by having regular communication with LOs and District Commanders in raising member awareness of the need to remain mobile, by communicating the likelihood of working in an LDP at some point and not remaining in the same position for more than 5 years. This division is also pilot testing a fly-in program where members are flown in to an IP for a block of shifts to provide policing services to remote communities.

Another division issues a "letter of expectation" for members transferred to specific positions indicating that the posting will be for 3 to 5 years and those in specialized positions can expect a posting duration of 5 years. Similarly, another division has put in place a rotational strategy for positions in a large urban area and limits on the duration of postings in specialized areas. Another division strives to post incoming members to the outlying areas of the division to ensure they are exposed to rural policing prior to seeking positions in more urban areas. A final division has adopted a rotational strategy for members posted to protective operations. These divisional strategies are helping bridge gaps at the divisional level, but there is an opportunity for national focus in these areas.

While national policy centre initiatives intended to address mobility and other staffing challenges, have previously been proposedFootnote 12, these challenges continue to manifest themselves across divisions. Accordingly there would be a benefit to having a Force-wide strategic discussion on approaches to addressing them. The results of the discussion could inform national direction and form the basis of standardized approaches, supported by policy where appropriate. Policy development in these areas may serve to increase the perception of fairness and transparency in the staffing process, and lead to more informed staffing decisions overall.

Roles and Responsibilities

Divisional CDRS and the NPU play key roles in the NCO staffing process, and as such a clear understanding of their roles and responsibilities is fundamental to having a sound staffing framework. Accordingly, the audit focused on roles and responsibilities in divisional CDRS' and at NPU.

All CDRAs interviewed were fully aware of their roles and responsibilities in relation to the staffing action process. The reporting structure and the accountabilities were well understood. All confirmed having completed NSP's Career Development and Resourcing (CDR) course. Yet, many CDRAs felt that most of their knowledge of the staffing action procedures and processes has been gained through mentorship and on the job training.

NPU's promotions specialists had a clear understanding of their roles and responsibilities in relation to processing promotional staffing actions. NPU has developed several guidance documents to assist the promotions specialists in carrying out their duties. NPU's Grievance Unit responds to promotion-related grievances on behalf of the official respondent, the OIC NPU. The unit is also responsible for ensuring that the rationales submitted by both the Validation Committee and the LOs are defendable against potential grievances.

For each promotion, the grievance unit resource responsible for reviewing the Validation Committee and LO rationales is usually the same individual responsible for responding to any subsequent grievance related to the promotion. While it is important to provide sound and meaningful rationales to candidates, delineating the grievance unit functions is also important to help increase the objectivity of the promotion process.

Monitoring

Effective monitoring and oversight can help provide timely insight into risks and issues related to NCO staffing processes. Anomalies in processes may be detected sooner and addressed in a timely manner, and mechanisms to improve processes may be observed and implemented.

At NPU's inception, the NSP instituted "NCO Promotion Process Audits". These audits involved teams reviewing a sample of promotion files from NPU for accuracy, consistency and adherence to policy. The teams were comprised of NSP and NPU personnel, members of the former Staff Relations Representative program, and staff from National Headquarters Division CDRS. The audits were conducted quarterly until December 2014, and have since been conducted on a biannual basis. The "NCO Promotion Process Audits" have identified issues with workflow and process management, the level of supervisory review, and file documentation. While the extent of follow up by the NSP has been limited to ensuring the OIC NPU is made aware of the findings, NPU has implemented measures such as the use of checklists, and decision logs to make the process more streamlined, efficient and transparent. The audit team noted improvements in file documentation and consistency in training.

Overall, while some monitoring processes are in place, further improvements to the monitoring process such as having periodic supervisory review and periodic review of decision-making to ensure consistency and fairness would be beneficial. Periodic reviews of files at key intervals in the promotion process would provide another level of assurance that staffing actions are conducted in a fair and transparent manner and in accordance with policy.

3.2 Staffing actions compliance

Systematic and consistent documentation of key steps in the staffing process would provide evidence that staffing actions have been carried out in a compliant, fair and transparent manner, and would provide support to subsequent decision-making.

Compliance to policies related to NCO staffing is important as a means of providing confidence that processes are being administered correctly and that resulting staffing decisions are fair and transparent.

The NCO staffing actions on which the audit focused were lateral appointmentsFootnote 13, promotional appointmentsFootnote 14, and PBEsFootnote 15. The CMM outlines requirements for completing lateral transfers and promotions. It also specifies how priority administration and compassionate transfers affect the promotional process, and outlines the process for staffing a position through PBE.

The audit team reviewed a random sample of 132 staffing actions that took place between October 2013 and October 2015, including 61 lateral transfer files, 50 promotional files, and 21 PBEs. The intent of the file review was to determine the level of adherence to applicable staffing policies and RCMP core values of accountability, respect, professionalism, honesty and compassion. To provide assurance that staffing actions were conducted in a fair and transparent manner, it was expected that file documentation would demonstrate that the process was conducted as per policy.

Although the intent was to draw an equal sample from each division, this was not possible as the degree to which PBE is used by the various divisions varies significantly as does the number of promotions. The files reviewed at NPU corresponded with the promotional and PBE staffing action files reviewed in the divisions visited.

The table below identifies the number and type of files reviewed by division.

Division Lateral Promotion PBE
D 10 12 10
E 10 13 10
H 10 12 1
L 21 1 0
National 10 12 0
Total 61 50 21

Review of NPU Files

NPU has created a process map documenting step by step instructions for managing the NCO promotions process. These steps include: development of the applicant qualifying list based on the members' Job Simulation Exercise score; candidates obtaining their supervisor and their LO's support to participate in the promotion process; advertising a promotional JOB; validation of candidates' competencies related to the specific job opportunity; LO selection and final review.

In addition, NPU has developed a number of checklists to help ensure the promotion process steps are consistently completed. These include checklists for: lateral files; promotional files; screening; PBE; subject matter experts; validation committee; recommended candidate; and selection of the successful candidate. The checklists are embedded within each staffing action's electronic file and are maintained on NPU's database and populated by the promotions specialist. Documentation from all stages of the promotion process was reviewed for accuracy, consistency and adherence to policy. While the NPU files demonstrated consistency with established policies and procedures overall, three instances were found where requested exceptions to the CMM were not handled consistentlyFootnote 16. Based on our review, it appeared that all three cases had valid reasons for seeking exceptions. While rationales were provided for each decision, it is unclear why leniency occurred in one of the situations and not the others.

Generally, staffing files were well organized and each stage was well documented; however, it was difficult to determine the date the files were opened. This impacts determining the length of time taken to process a staffing action request for performance measurement and resourcing purposes. Files that were processed more recently appeared to have been standardized resulting in little variation from one promotions specialist to another. In most cases, information to support decisions was included in the files, such that the evolution of the promotional process was clear from the time that the CDRA submitted their request to post a promotional job opportunity until the entry identifying the successful candidate was made in HRMIS. However, evidence of supervisory review was not always apparent. Supervisory review is an important step in helping ensure completeness, consistency and fairness in a staffing action.

Review of Divisional Files

NCO staffing activities in the divisional CDRS generally appeared to follow established policies. However these activities were inconsistently documented within staffing files, both across the divisions and even within a single division. At the time of the audit, staffing documentation requirements had not been formally defined nor was there a requirement for documented supervisory review. Accordingly, staffing files did not always contain sufficient documentation to indicate that key steps had all been consistently completed. For example, evidence of priority searches and lateral interest searches was not always retained in the file. Some files did not capture the rationale for applicants being screened out and did not clearly document decisions made, making it difficult to determine whether fairness and transparency was exercised in the staffing process.

Additionally, similar to our review of NPU files, divisional files often did not contain sufficient information to determine the date a file was opened and the date it was concluded. This impacts determining the length of time it takes to process a staffing action request for performance measurement and resourcing purposes. Additionally, supervisory review to ensure completeness, consistency and fairness carried out in processing the staffing action was often not documented.

Lateral Transfers

The intent of the lateral transfer process is to retain flexibility to help meet operational needs and organizational requirements. As a general practice, lateral transfers are considered prior to proceeding with a promotion process. In allowing for flexibility, the CMM does not stipulate specific documentation requirements for lateral transfersFootnote 17. As such, the lateral transfer files requested for sampling purposes often contained only basic information. For some files, LOs have the authority to carry out intra-functional transfersFootnote 18 of members below the rank of officer without the involvement of the CDRA until it comes time to process the transfer in HRMIS. Given the large volume of lateral transfers, the HRMIS transaction at times is the only documentation related to the staffing action. Nonetheless, lateral transfers are the subject of review by the divisional CDRO to ensure organization needs have been met.

Promotion by Exception (PBE)

PBE provisions were introduced in 2008 in an effort to staff positions in areas considered by members as less desirable postings. PBEs are prevalent in LDPs and IPs to staff detachment commander and supervisory roles. As per the table below, analysis of PBEs by division from October 2013 to October 2015 indicates that promotions to corporal make up almost half (48.2%) of PBEs. This can be viewed as the riskiest rank for which to use PBE as it is the entry point to the NCOs and corporals usually provide front-line supervision, especially in general duty.

Division Number of PBEs (% of RCMP Total) PBEs - Corporal PBEs - Sergeant PBEs - Staff Sergeant PBEs in LDPs (% of Division LDPs staffed by PBE)
B 9 (4.7) 0 3 6 3 (33.3)
C 1 (0.5) 1 0 0 0
D 30 (15.7) 21 5 4 14 (46.7)
E 29 (15.2) 19 1 9 6 (20.7)
F 29 (15.2) 10 11 8 8 (27.6)
G 4 (2.1) 1 1 2 4 (100.0)
H 1 (0.5) 0 1 0 0
HQ 23 (12.0) 5 9 9 0
J 4 (2.1) 2 1 1 0
K 46 (24.1) 23 12 11 13 (28.3)
L 0 0 0 0 0
M 0 0 0 0 0
NAT 0 0 0 0 0
O 3 (1.6) 1 1 1 0
T 8 (4.2) 7 1 0 0
V 4 (2.1) 2 0 2 2 (50.0)
Total
(Source: NPU) 		191 92 (48.2%) 46 (24.1%) 53 (27.8%) 50 (26.2%)

When a promotional process yields no interested and/or qualified candidates, the option to fill the position by PBE becomes available. Once a candidate has been selected, the LO submits a business case to the Delegated Manager for HR (DMHR). The DMHR is an officer level/ equivalent or senior NCO who is responsible for HR duties and responsibilities as delegated by the divisional CO or CHROFootnote 19. A developmental plan must be included in the business case to help bridge potential gaps in competencies if the selected candidate does not currently meet all job requirements. The LO is responsible for implementing the developmental plan, which allows the candidate up to one year to meet all of the requirements. If, upon completion of the developmental period, the selected candidate does not meet all requirements, the PBE will be cancelled and the member will be reassigned at the lower rank.

The audit found that staffing policies were being followed with respect to the option to proceed with a PBE. File reviews found that PBEs were initiated after a promotional process failed to identify a suitable candidate. The decisions were well documented and included in the files. Time frames were not always clear, although some files included an explanation for any delays in progressing to the PBE.

NSP serves as a repository for all approved PBE business cases. The CMM does not explicitly set out a format for the business case or the required content of the developmental plan. Consequently, a review of the business cases and developmental plans found that there was considerable variance in their content. Additionally, evidence of follow up on developmental plans was not apparent. Of concern is that without systematic follow up to ensure that members have met all the required competencies, the safety of both the member and the community where they are posted could be at risk. Since the CDRA is the member's career advisor, the CDRA would be uniquely positioned to play a useful role in the reviewing business cases and developmental plans and following up on their implementation.

Since the LO is responsible for drafting the business case and developmental plan, it would be appropriate for the CMM to address the engagement of CDRAs in this process to provide assurance that the developmental plan is indeed being implemented appropriately. Greater CMM guidance on the content and approval authority for developmental plans and the engagement of CDRAs would help ensure members on PBE bridge potential gaps in competencies.

Overall, file reviews and data analysis showed that PBEs are being used to staff less desirable location such as LDPs and IPs, as was the intent when first introduced in 2008.

3.3 Opportunities for efficiencies

There are opportunities to increase efficiencies in the NCO staffing process by leveraging the use of automated tools and introducing process enhancements.

Efficiency in NCO staffing is important to help ensure that positions are filled in a timely, cost-effective manner and do not remain vacant for an excessive amount of time. Opportunities exist to increase the efficiency of the NCO staffing process through better use of enterprise-wide automated tools and through process enhancements.

Use of Automated Tools

While HRMIS is the system of record and is actively used for staffing activities, both NPU and divisional CDRS' use other automated tools to supplement HRMIS information to manage workflow, and to assist in decision-making.

NPU Automated Tools

NPU uses an in-house database to manage the workflow for promotions and PBEs. Each step of the promotional process is captured electronically in the database. Access to this database is restricted to NPU employees only. Although NPU advised that the database is adequate and allows the promotions specialists to process staffing actions as required, the database has some limitations. There is redundancy as some information is entered in both HRMIS and the database. Furthermore, the database is not centrally supported and as a result NPU performs its own maintenance and backups. These shortcomings impact the promotional process efficiency.

Consistent with the intent of HRMIS as the RCMP's HR system of record, NPU uses HRMIS regularly to process SAFs. NPU promotions specialists consult HRMIS to verify whether applicants have met screening requirements and competencies. Results of competency validation committees are entered in the system along with an entry indicating the successful candidate in order to initiate the promotion.

The GroupWise email system is used by the NPU as well to collect and distribute the documents required in the promotion process. There is a risk that some key documents submitted with a candidate's application will be lost because they are not in a centrally managed system. Additionally, GroupWise lacks the sophistication to include input controls that would ensure the completeness of applications. Common errors that can render a candidate's application incomplete include missing supervisor's signatures, documents not scanned properly and providing examples for the wrong competencyFootnote 20. As per CMM 4.10.9.11, "[a]n incomplete application package will not be considered." This has resulted in 8% of applicants being screened outFootnote 21. This may result in a limited number or even no qualified candidates for a particular promotional process. If potential candidates have been screened out, it could ultimately lead to filling the position by PBE or reposting the bulletin, both of which increase the time required to fill a position.

In March 2015, NPU proposed the development of an online promotions system, including an online application process to administer all aspects of the promotions process on a central network. An online enterprise-wide application process would help decrease the length of time it takes for a promotional process to be completed. Entries would no longer have to be made on different systems that are not connected. An online enterprise-wide application process would also help eliminate barriers to candidates participating in promotion processes. An online enterprise-wide promotion system with input controls would help reduce application errors, potentially increasing the candidate pool.

An additional challenge that NPU is facing in relation to automated tools, is the upcoming implementation of the Government of Canada (GoC) Email Transformation Initiative (ETI). The intent of ETI, led by Shared Services Canada (SSC), is to move SSC's 43 partner organizations, including the RCMP, from 63 email services to a common system. The new email system will have storage limits that are lower than under the existing GroupWise email system.

As all staffing applications are currently submitted to NPU through the GroupWise email system, the NPU mailbox folders are very large. While NPU has been granted exceptions to the 2GB storage limit on email accounts, the exceptions are for storage sizes that are less than the current size of its email accounts. Consequently, NPU's business process of receiving staffing applications by email may not be sustainable in the long-term. While the implementation of the ETI solution has been delayed somewhat within the RCMP, allowing NPU additional time to assess its options, there is some urgency to finding a more effective approach.

Divisional CDRS Automated Tools

In the divisional CDRS, HRMIS is actively used by CDRAs to search and identify priorities, potential lateral candidates, and to determine whether candidates have met all the requirements of positions being staffed. HRMIS is also used to record the results of staffing actions. Greater awareness and training of searching and reporting functionality could assist CDRAs in better leveraging the information within HRMIS and would assist in ensuring that all relevant HRMIS information is considered in decision-making.

Notwithstanding, CDRS staff indicated that HRMIS is difficult to search based on specific criteria such as skill set, training received or mobility. This information can only be obtained by viewing each member's individual profile. Additionally, it is difficult to generate HRMIS reports by district as opposed to location code. While location codes are used within HRMIS to identify a work site's location, in practice, divisions are more commonly organized by district. There are also challenges related to the accuracy of position codes and position profiles in HRMIS. Inaccurate information related to a position code can result in eligible members being excluded from consideration for lateral transfers. In one of the reviewed staffing files, information regarding the length of time a member had held a specific position was incorrectly recorded in HRMIS, resulting in the member being excluded for a lateral transfer.

All members are expected to identify their lateral career preferences using HRMIS and keep their career plan preferences data current. However, CDRAs advised this is not always occurring, which will result in interested members not being identified through a lateral search.

Due to limitations with HRMIS, divisional CDRS use other automated tools to track staffing information and to assist in decision-making. Some divisions use a staffing dashboard to identify when members are due out of LDPs and IPs. Other tools identify members' training, tenure in positions and inter/intra divisional transfers by District.

Process Enhancements within the NPU

NPU was designed to handle between 600 and 700 promotions per year based on data collected prior to the unit's creation. From May 2014 to April 2015, NPU processed 888 promotions and an additional 402 promotions were processed from May 2015 to October 2015Footnote 22. As such, NPU is not always able to process the staffing action files it receives in a timely fashion, and has had to advise divisional CDRS that promotional job advertisements cannot be posted and will remain in the queue until the next posting date, resulting in a two week delay. Delays have been linked to a shortage of NPU staff, inexperienced staff and a higher than expected number of promotions. The impact is delays in the staffing process, with positions remaining vacant or being filled by temporary means.

For each promotion processed, NPU captures the length of time for key steps in the process. However clearly recording the file opening and closing dates (starting from when the SAF promotional request is received from the CDRA and ending when the promotional transaction is initiated in HRMIS) would provide documented evidence of NPU's workload, which could support resource adjustments where appropriate.

While NPU's promotion specialists administer most of the steps and are the only NPU resources used to complete them, NPU's grievance unit resources are also heavily engaged in the competency validation committee and LO selection stages. This is because in addition to responding to grievances that relate to promotional processes, NPU's grievance unit resources also review competency validation committee and LO rationales, and make editorial changes as needed to ensure that sound and meaningful feedback is provided to candidates.

NPU advised that grievance unit resources spend 50% of their time on grievance matters, 40% on ensuring competency validation committee and LO rationales are sound and defendable, and 10% on administrative functions. The grievance unit resources contact the members of the competency validation committee a few days before they meet. The committee members may also contact the grievance unit directly if they need any additional assistance. Once a rationale is complete, the competency validation committee members will sign off on it. A similar process takes place with respect to LO rationales. For these, grievance unit resources review the rationales for meaningfulness and soundness and may also support the LOs in articulating their decisions. The final versions become part of the staffing action file.

The competency validation and the LO selection processes, including the LO's rationale accounted for a large portion of the time taken to complete the promotion process – between 23% (April 2015) and 47% (October 2014). NPU's promotions specialists cannot move forward in these steps until NPU's grievance unit has completed their review of rationales. There may be an opportunity to realize some efficiencies in the promotion process by limiting the involvement of NPU's grievance unit in drafting validation committee and LO rationales.

Additional training for validation committee members and LOs on the drafting of sound and meaningful rationales may be more efficient than having the NPU's grievance unit review every rationale, edit as needed and/or return to the validation committee and LOs for changes. Shortening the amount of time to conduct these two steps could result in promotions processes being conducted more quickly and the position being staffed sooner.

Reallocating resources from NPU's grievance unit to its promotions area may also alleviate some pressures by increasing NPU's capacity to process staffing actions.

Process Enhancements relating to PBE

It is often the case that no applications are received for positions in LDPs and IPs, and this has led to the frequent use of PBEs. If a SAF collapses, LOs must decide whether to re-advertise or proceed by a PBE. In cases where applicants for a specific LDP or IP are known to be few or rare, following the regular promotion process prior to proceeding by way of PBE has the potential of delaying the process. In cases where an NCO position is vacant, even a short delay may result in additional pressures to the affected detachment and community.

In such cases it may be advantageous, as is the practice in some divisions, to have the requesting LO pre-approve proceeding to PBE at the onset of a promotion process. This would allow the process to proceed by way of PBE immediately if none of the candidates for the initial process were found qualified. Proceeding in this manner could reduce the time the position is vacant and alleviate pressure in an LDP or IP.

4. Recommendations

  1. The Chief Human Resources Officer should champion a strategic discussion on Force-wide staffing challenges, the results of which could support the development of best practices and standardized approaches, supported by policy where appropriate.
  2. The Chief Human Resources Officer should consider refocusing NPU's grievance unit resources on providing training to competency validation committee members and LO on the development of rationales.
  3. The Chief Human Resources Officer should enhance monitoring to ensure documentation requirements for promotional staffing action files are met and to help ensure fairness and transparency in decision-making.
  4. The Chief Human Resources Officer should clarify the engagement of CDRAs in reviewing PBE business cases and developmental plans.
  5. The Chief Human Resources Officer should assess the merits and the feasibility of the potential staffing process efficiencies identified in section 3.3 of this report.

5. Conclusion

The RCMP has a comprehensive staffing framework in place, including clearly communicated roles and responsibilities. Staffing activities appeared consistent with established policies and procedures and some monitoring processes are in place. In addition, PBEs are being used to staff less desirable locations such as IPs and LDPs as was the intent when first introduced in 2008.

Opportunities for improvement exist in a few areas. The Force would benefit from a strategic discussion on Force-wide staffing challenges, the results of which could inform national direction and form the basis of standardized approaches, supported by policy where appropriate. Enhancing monitoring for promotional staffing action files would help ensure fairness and transparency in decision-making. Finally, introducing process enhancements and leveraging the use of enterprise-wide automated tools would help increase efficiencies in the NCO staffing process.

Appendix A – Audit objective and criteria

Objective: The objective of this audit was to assess whether the RCMP has an appropriate framework, systems and practices in place to manage NCO appointments under the RCMP Act; to ensure that appointments comply with RCMP appointment policies and reflect RCMP values.

Criterion 1: The RCMP has an appropriate framework, systems and practices in place to manage NCO appointments under the RCMP Act.

Criterion 2: NCO appointments comply with RCMP appointment policies and reflect RCMP values.

Vérification de la dotation de postes de membres réguliers en vertu de la Loi sur la GRC – Phase 1 (sous-officiers)

Octobre 2016
Rapport final

Table des matières

  1. Acronymes et abréviations
  2. Sommaire
  3. Réponse de la gestion à la vérification
  4. 1. Contexte
  5. 2. Objectif, portée et méthode
  6. 3. Constatations
  7. 4. Recommandations
  8. 5. Conclusion
  9. Annexe A – Objectif et critères de la vérification

Acronymes et abréviations

CRPP
Conseiller en renouvellement et en perfectionnement professionnel
DPRH
Dirigeant principal des Ressources humaines
ECS
Examen comparatif entre les sexes
GDRH
Gestionnaire délégué aux Ressources humaines
GNP
Groupe national des promotions
ITSC
Initiative de transformation des services de courriel
MGC
Manuel de la gestion des carrières
OH
Officier hiérarchique
OPMA
Obligation de prendre des mesures d'adaptation
ORPP
Officier du Renouvellement et du Perfectionnement professionnel
PDL
Poste de durée limitée
PI
Poste isolé
PNA
Programme national des affectations
PPE
Promotion par exception
PVR
Plan de vérification axé sur les risques
RH
Ressources humaines
SAFF
Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux
SIGRH
Système d'information sur la gestion des ressources humaines
SPC
Services partagés Canada
SRPP
Services de renouvellement et de perfectionnement professionnel

Sommaire

La Loi sur la GRC confère au commissaire le pouvoir de doter tous les postes de membres réguliers (gendarmes, sous-officiers et officiers). Au lancement de la présente vérification en octobre 2015, la GRC comptait environ 17 600 sous-officiers et 620 officiers. Le plan de vérification axé sur les risques (PVR) approuvé par le commissaire pour les années 2015-2018 prévoit une vérification de la dotation des postes de membres réguliers. L'ajout de cette vérification au PVR fait suite à la mise en œuvre des mesures annoncées dans le plan d'action Égalité entre les sexes et respect, élaboré en réponse à l'Examen comparatif entre les sexes (ECS) de 2012. Puisque la dotation des postes de membres réguliers fait intervenir des politiques, des processus et des groupes différents selon qu'il s'agit de sous-officiers ou d'officiers, une décision a été prise, au moment de planifier la vérification, d'examiner d'abord la dotation des postes de sous-officiers.

Cette vérification visait à déterminer si la GRC avait un cadre, des pratiques et des systèmes appropriés pour gérer les nominations de sous-officiers en vertu de la Loi sur la GRC, et si ces nominations respectaient ses politiques en la matière ainsi que ses valeurs. Elle a porté sur les nominations de sous-officiers faites en vertu de la Loi de la GRC d'octobre 2013 à octobre 2015, y compris les mutations latérales, les promotions et les promotions par exception (PPE).

Il en ressort que la GRC dispose d'un cadre de dotation détaillé qui assure notamment la communication claire des rôles et des responsabilités. Les activités de dotation semblent respecter les politiques et les procédures établies, et certains mécanismes de surveillance sont en place. On recourt aux PPE pour la mutation d'employés aux lieux d'affectation peu attirants tels que les postes isolés (PI) et les postes de durée limitée (PDL), comme on en avait l'intention au moment où cette option a été introduite en 2008.

Il existe néanmoins quelques possibilités d'amélioration. La Gendarmerie aurait intérêt à mener une discussion stratégique qui porterait sur les problèmes de dotation éprouvés dans l'ensemble de l'organisation et dont les résultats pourraient ensuite servir à l'établissement d'orientations nationales et de méthodes normalisées s'appuyant au besoin sur des politiques. Une surveillance améliorée des mesures d'affectation par promotion aiderait à assurer l'équité et la transparence de la prise de décisions. Finalement, l'amélioration des modalités de travail et l'utilisation d'outils automatisés à l'échelle de l'organisation contribueraient à la rationalisation du processus de dotation des postes de sous-officiers.

La réponse de la direction incluse dans le présent rapport témoigne de la détermination des cadres supérieurs à donner suite aux conclusions et recommandations issues de la vérification. La direction s'emploie d'ailleurs à élaborer un plan d'action détaillé en ce sens. Lorsqu'il sera approuvé, la Vérification interne de la GRC surveillera sa mise en œuvre et fera, au besoin, une vérification de suivi.

Réponse de la gestion à la vérification

C'est avec plaisir que je commente ici la Phase 1 de la Vérification de la dotation de postes de membres réguliers (sous-officiers). Je tiens tout d'abord à remercier l'équipe de vérification pour le professionnalisme et la minutie dont elle a fait preuve tout au long de cet important examen. Le Programme national des affectations (PNA), le Groupe national des promotions (GNP) et les Services de renouvellement et de perfectionnement professionnel (SRPP) du pays entier travaillent avec diligence à faire en sorte que le processus de dotation des postes de sous-officiers s'appuie sur un cadre détaillé en la matière et que les activités de dotation soient conformes aux politiques et aux procédures établies. Ces intervenants ont également veillé à l'application de pratiques adaptées en matière de gouvernance et de surveillance.

Je suis heureux que la vérification ait mis en relief le succès avec lequel la GRC a assuré l'application uniforme des politiques et des modalités, ainsi que les progrès qu'elle a réalisés quant à l'équité et à la transparence de l'ensemble du processus de dotation des postes de sous-officiers. Comme on le constate en lisant le rapport de vérification, 93 % des griefs réglés relativement au processus de dotation étaient sans fondement. On peut conclure de cette statistique positive que les modalités de dotation en vigueur sont équitables et transparentes et qu'elles donnent les résultats attendus. De plus, la GRC a travaillé assidûment à apporter les correctifs nécessaires dans les cas où une réparation s'imposait, ce qui a aussi contribué à l'équité et au caractère respectueux des modalités de dotation. Je reconnais cependant qu'il y aurait moyen de rehausser la perception de l'équité et de la transparence de ces modalités, et des efforts seront consacrés en ce sens.

L'équipe de vérification a formulé des recommandations pour nous garder sur la bonne voie. Je prends note des cinq recommandations présentées dans le rapport de vérification interne et j'y souscris. Les vérificateurs ont notamment constaté que la GRC pourrait mener des discussions stratégiques sur les problèmes de dotation éprouvés dans l'ensemble de l'organisation. Je conviens que la tenue de telles discussions est essentielle à l'efficacité continue du processus de dotation des postes de sous-officiers. La GRC poursuivra donc ses consultations auprès des commandants divisionnaires afin de recevoir et d'examiner des propositions novatrices pour régler les problèmes de dotation actuels et futurs.

Une attention particulière sera accordée aux recommandations concernant l'examen et l'amélioration de certaines modalités de travail afin de surveiller la documentation des mesures d'affectation par promotion, d'offrir une formation supplémentaire aux membres des comités de validation et aux officiers hiérarchiques (OH), de clarifier le rôle des conseillers en renouvellement et en perfectionnement professionnel (CRPP) dans le processus de promotion par exception (PPE) et de mettre en œuvre à l'échelle nationale une solution automatisée pour la présentation des candidatures aux promotions, car ces mesures contribueront à améliorer l'efficacité globale du processus de dotation des postes de sous-officiers et profiteront non seulement à l'organisation, mais aussi à ses membres. Nous prenons ce rapport au sérieux, et je m'engage dans cet esprit à rédiger un plan d'action pour y donner suite d'ici le 1er novembre 2016. Ce plan d'action contiendra un calendrier et des jalons précis auxquels se tiendra la GRC.

Le dirigeant principal des Ressources humaines,
D. G. J. (Daniel) Dubeau, sous-commissaire

1. Contexte

La Loi sur la GRC confère au commissaire le pouvoir de doter tous les postes de membres réguliers (gendarmes, sous-officiers et officiers). Au lancement de la présente vérification en octobre 2015, la GRC comptait environ 17 600 sous-officiers et 620 officiers. Le plan de vérification axé sur les risques (PVR) approuvé par le commissaire pour les années 2015-2018 prévoit une vérification de la dotation des postes de membres réguliers. L'ajout de cette vérification au PVR fait suite à la mise en œuvre des mesures annoncées dans le plan d'action Égalité entre les sexes et respect, élaboré en réponse à l'Examen comparatif entre les sexes (ECS)Note de bas de page 1 mené en 2012 par les Services nationaux d'évaluation des programmes de la GRC à la demande du commissaire, qui s'était engagé devant le Parlement à déterminer pourquoi les femmes étaient sous-représentées parmi les hauts gestionnaires et les cadres de l'organisation.

Le plan d'action Égalité entre les sexes et respect établissait des mesures pour assurer la transparence et l'objectivité dans les promotions et pour favoriser l'élaboration de stratégies tenant compte des défis à venir dans la réalité démographique de l'organisation. En janvier 2014, la mise à jour sur le plan d'action indiquait que toutes les mesures étaient soit terminées, soit en bonne voie, soit en coursNote de bas de page 2.

Puisque la dotation des postes de membres réguliers fait intervenir des politiques, des processus et des groupes différents selon qu'il s'agit de sous-officiers ou d'officiers, on a décidé, au moment de planifier la vérification, d'examiner d'abord la dotation des postes de sous-officiersNote de bas de page 3. Les sous-officiers contribuent de façon essentielle à la capacité de la GRC à remplir son mandat, et les nominations à ces postes représentent une forte proportion des mesures d'affectation. À la GRC, un sous-officier est un membre régulier qui détient le grade de caporal, de sergent, de sergent d'état-major, de sergent-major d'état-major, de sergent-major ou de sergent-major du corps, et qui occupe habituellement un poste de superviseur, de gestionnaire ou de chef de détachement obtenu par une montée en gradeNote de bas de page 4. Il relève d'un officier et attribue des tâches à des employés subalternes.

Les responsabilités liées aux affectations des sous-officiers incombent à différents intervenants :

  • La responsabilité générale de la dotation des postes de sous-officiers appartient au dirigeant principal des Ressources humaines (DPRH).
  • Dans les divisions, la dotation de ces postes revient aux officiers du Renouvellement et du Perfectionnement professionnel (ORPP), qui dirigent les Services de renouvellement et de perfectionnement professionnel (SRPP) de leur division respective. L'ORPP relève généralement de l'agent de l'administration et du personnel, qui rend compte au commandant divisionnaire sur le plan administratif et au DPRH sur le plan fonctionnel pour les questions ayant trait aux ressources humaines (RH). Les SRPP divisionnaires gèrent les demandes de mesure d'affectation visant des postes de sous-officiers. Ils veillent à l'administration des mutations, y compris les mutations latérales, les mutations pour raisons humanitaires, les mutations découlant de l'obligation de prendre des mesures d'adaptation (OPMA) et les mutations de membres bénéficiaires de priorité. Ils offrent des services d'orientation professionnelle aux membres réguliers et assurent la planification de la relève pour ceux qui travaillent dans les postes isolés (PI) et les postes de durée limitée (PDL). Ils comptent habituellement des conseillers en renouvellement et en perfectionnement professionnel (CRPP), des gestionnaires du Système intégré de gestion des ressources humaines (SIGRH) et des employés de soutien administratif. Les CRPP exercent un rôle central dans la dotation des postes de sous-officiers.
  • Les CRPP se chargent de la planification de carrière des membres réguliers dans leur secteur de responsabilité. Ils offrent des conseils en la matière aux employés, exercent des activités de repérage et de perfectionnement afin de répondre aux besoins actuels et futurs en RH, et font la mise en œuvre et la coordination des mesures d'affectation dans leur division.
  • Le Programme national des affectations (PNA) est le centre de décision pour la dotation des postes de sous-officiers. À ce titre, il se charge d'élaborer les politiques, de fournir des lignes directrices et des interprétations à leur égard au Groupe national des promotions (GNP) et aux SRPP divisionnaires, et de former les CRPP. Le PNA relève du directeur général des Programmes et Services relatifs à l'effectif.
  • Le GNP s'occupe de l'avancement des sous-officiers dans toute la GRC, et son officier responsable est le répondant désigné pour tous les griefs liés au processus de promotion des sous-officiers. Le GNP reçoit les demandes de mesure d'affectation par promotion des CRPP divisionnaires et les traite normalement selon le principe du premier arrivé, premier servi. Il publie les bulletins de possibilité de promotion, les bulletins de possibilité de promotion par exception (PPE) et, lorsqu'on le lui demande, les bulletins de possibilité de mutation latéraleNote de bas de page 5. Ses spécialistes de l'avancement recueillent et trient les dossiers de candidature, coordonnent la validation des compétences, identifient les candidats à inclure dans la liste finale, coordonnent la sélection du candidat retenu par l'officier hiérarchique (OH) et entrent les résultats dans le SIGRH. Le GNP relève du directeur général des Programmes et Services relatifs à l'effectif.

2. Objectif, portée et méthode

2.1 Objectif

La vérification visait à déterminer si la GRC disposait d'un cadre, de pratiques et de systèmes appropriés pour gérer les nominations de sous-officiers faites en vertu de la Loi sur la GRC, et si ces nominations étaient conformes à ses politiques en la matière et à ses valeurs.

2.2 Portée

La vérification a porté sur les nominations de sous-officiers faites en vertu de la Loi sur la GRC d'octobre 2013 à octobre 2015, y compris les mutations latérales, les promotions et les PPE.

2.3 Méthode

La planification de la vérification s'est terminée en mars 2016. Durant cette phase, l'équipe de vérification a tenu des entrevues, procédé à une revue générale des modalités en vigueur et examiné les politiques, les directives et les procédures pertinentes ainsi que les résultats d'examens antérieurs. Les sources utilisées pour élaborer les critères de vérification comprennent les politiques de la GRC et le Cadre de responsabilisation en gestion de la dotation. L'objectif et les critères de la vérification sont énoncés à l'annexe A.

Pendant la phase d'examen, qui a duré jusqu'en juin 2016, les vérificateurs ont employé diverses techniques, notamment la conduite d'entrevues, l'examen de documents, l'analyse de données, la schématisation de processus et d'autres procédés de vérification jugés pertinents. Ils se sont rendus dans les locaux du GNP et dans les bureaux des affectations des divisions D, E, H, L et Nationale pour examiner les dossiers et évaluer les pratiques. À la fin de chaque visite, l'équipe de vérification a tenu une réunion pour faire part de ses constatations à la direction.

2.4 Énoncé de conformité

La mission de vérification est conforme aux normes de vérification interne du gouvernement du Canada, comme en font foi les résultats du programme d'assurance et d'amélioration de la qualité.

3. Constatations

Le contexte dans lequel s'effectue la dotation des postes de sous-officiers a évolué sous l'effet des changements qui ont découlé de l'ECS et du plan d'action Égalité entre les sexes et respect. Cette évolution se poursuivra avec la modification du régime de relations de travail de la GRC.

L'ECS de 2012 visait à déterminer si les politiques de recrutement et de promotion étaient exemptes de sexisme en principe et si, dans leur application, elles offraient des chances égales aux membres réguliers de sexe féminin. Il a révélé que les politiques en tant que telles étaient exemptes de sexisme, mais que les officiers et les sous-officiers avaient peu de confiance dans les concours. Les membres réguliers ont exprimé deux grandes préoccupations qui pèsent lourd dans leur décision de ne pas chercher à être promus : le manque d'équité et de transparence reproché au processus de promotion et le désir d'être promus en fonction du mérite.

La GRC a élaboré le plan d'action Égalité entre les sexes et respect pour donner suite à ces constatations. Ce plan comprenait un engagement à assurer la transparence et l'objectivité dans les promotions. Le 18 septembre 2013, la GRC a donné suite à cet engagement en consolidant tous les groupes régionaux des promotions en un seul groupe, le GNP, qui devait s'occuper de l'avancement des sous-officiers dans toute l'organisation. Cette centralisation visait à créer un centre d'expertise qui profiterait aux candidats souhaitant être promus à un grade de sous-officier en uniformisant les normes de service, les modalités de travail, l'application des politiques ainsi que la prise de décisions. Le plan d'action prévoyait également un engagement à assurer la vérification continue des justifications fournies par les comités de validation des compétences et les OHNote de bas de page 6 pour en confirmer l'équité et l'uniformité.

Nous nous attendions donc à ce que la vérification révèle des améliorations apportées dans le but de garantir la conformité des nominations de sous-officiers faites en vertu de la Loi sur la GRC aux politiques applicables et aux valeurs fondamentales de l'organisation, plus précisément :

  • à ce que la GRC ait établi et maintenu des politiques de dotation conformes à la Loi sur la GRC et aux valeurs fondamentales de nomination que sont la justice, la transparence, l'accessibilité et la représentativité;
  • à ce que les rôles et les responsabilités en matière de dotation soient clairement définis et communiqués à tout le personnel;
  • à ce que les mesures d'affectation fassent l'objet d'une surveillance continue;
  • à ce que les activités de dotation suivent les politiques établies et soient efficaces;
  • à ce que des outils automatisés soient en place pour favoriser le traitement efficace des mesures d'affectation.

3.1 Cadre de dotation

Un cadre de dotation détaillé est en place, mais la Gendarmerie aurait intérêt à mener une discussion stratégique sur les façons de régler les problèmes de dotation éprouvés dans l'ensemble de l'organisation et à instaurer d'autres mécanismes d'examen et de surveillance.

Des mesures de ce genre – et les retombées qu'elles auraient sur le cadre de dotation – pourraient aider à faire en sorte que le processus de dotation soit davantage perçu comme transparent et équitable.

La GRC est unique en son genre, puisqu'elle seule a un mandat de service de police national, fédéral, provincial et municipal. En raison de la vaste étendue de son mandat, elle a besoin d'un cadre de dotation efficace pour répondre à des besoins opérationnels variés et assurer des ressources policières suffisantes dans tout le pays. Un tel cadre peut aider la GRC à respecter son engagement à protéger le public tout en favorisant un perfectionnement qui tienne compte des besoins futurs de l'organisation et des désirs d'épanouissement personnel et d'avancement professionnel de ses membres. Un cadre de dotation robuste établit les orientations nécessaires pour faire en sorte que le personnel des RH et les gestionnaires respectent les principes de la transparence et de l'équité en dotation.

Bien qu'il existe un cadre pour la dotation des postes de sous-officiers, à savoir des politiques obligatoires, un système d'information, des rôles et des responsabilités définis pour les intervenants dans le processus, de la formation et du soutien pour les CRPP et une fonction de surveillance, il serait possible d'apporter certaines autres améliorations pour améliorer les perceptions sur le plan de l'équité.

Une évaluation des griefs récents se rapportant au processus de dotation et les résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux (SAFF) de 2014 jettent un éclairage utile sur la perception qui règne au sein de l'organisation quant à l'équité du processus de dotation.

Du 28 novembre 2014 au 31 octobre 2015, 495 griefs ont été déposésNote de bas de page 7, dont 223 (45 %) concernaient le processus de dotation. De ces 223 griefs, 150 avaient fait l'objet d'un arbitrage au moment de la rédaction du présent rapport. Dans la majorité des cas, il avait été déterminé que les politiques et les procédures établies avaient été suivies correctement. De ces 150 griefs réglés, seulement 11 (7 %) ont été jugés fondés, contre 139 jugés sans fondement (93 %)Note de bas de page 8.

Même si le taux de griefs liés au processus de dotation qui ont été jugés fondés est relativement faible, le SAFF de 2014 porte à croire que les avis restent partagés sur l'équité du processus de dotation. Le sondage a révélé que 15 % des 5 700 membres réguliers qui y ont répondu étaient fortement d'accord pour dire que le processus de sélection des personnes pour combler un poste est équitable, tandis que 30 % étaient plutôt d'accord. Cependant, 33 % des membres réguliers sondés n'étaient pas d'accord (19 % étaient plutôt en désaccord, et 14 % tout à fait en désaccord)Note de bas de page 9.

L'issue des griefs récents qui se rapportent au processus de dotation indique que les politiques et les procédures établies sont respectées dans la vaste majorité des cas, mais les résultats du SAFF donnent à penser que la Gendarmerie aurait intérêt à poursuivre ses efforts pour changer les perceptions quant à l'équité des activités de dotation. Les vérificateurs ont aussi noté trois éléments qui pourraient être renforcés pour améliorer le cadre de dotation, soit les politiques, la définition des rôles et des responsabilités, et la surveillance.

Politiques

Le Manuel de la gestion des carrières (MGC) de la GRC énonce les politiques applicables aux mesures d'affectation visant les sous-officiers. Il établit les lignes directrices à respecter en ce qui concerne la planification et la valorisation de la carrière ainsi que le perfectionnement professionnel; l'évaluation du rendement, les mutations et les déploiements; la promotion; les descripteurs des fonctions et les exigences de poste; l'administration des priorités; la gestion axée sur les compétences. Le MGC est facilement accessible dans l'intranet de la GRC, et les dispositions qui y sont énoncées s'appliquent à l'ensemble de l'organisation.

Le MGC établit des orientations générales sur les principes de dotation clés et des orientations détaillées sur les différents types de mesures d'affectation. Par exemple, on peut y lire que « la mobilité constitue une condition d'emploi et un élément intégral du perfectionnement professionnel des membres réguliersNote de bas de page 10 ».On a toutefois constaté que ce manuel présentait des lacunes quant aux stratégies nationales pour régler les problèmes de dotation éprouvés dans les divisions.

Ces lacunes sont devenues évidentes en vertu des problèmes signalés par les divisions relativement à la dotation des postes de sous-officiers, par exemple :

  • service prolongé : certains membres restent dans le même poste ou lieu d'affectation (détachement ou division) pendant une longue période de tempsNote de bas de page 11, ce qui limite leur expérience et les possibilités de mutation des membres qui souhaitent être mutés à ce poste ou lieu;
  • mobilité : même si c'est une condition d'emploi, toutes les divisions sont aux prises avec des membres qui ne veulent pas quitter une région géographique particulière ou y être mutés;
  • OPMA : de plus en plus de membres doivent rester dans une région déterminée ou y être mutés en raison d'obligations familiales telles que des ordonnances de garde;
  • affectations aux PI et aux PDL : les affectations à ces postes peuvent s'avérer particulièrement compliquées, surtout dans les divisions où le taux de vacance est élevé.

Certaines divisions ont mis au point des stratégies pour régler ces problèmes. Dans l'une d'elles, les SRPP gèrent les affectations aux PI et aux PDL en communiquant régulièrement avec les OH et les chefs de district pour sensibiliser les membres au besoin de demeurer mobiles et leur rappeler que, selon toute probabilité, ils devront travailler dans un PDL tôt ou tard et ils ne pourront pas rester dans le même poste pendant plus de cinq ans. Cette division mène également un projet pilote dans le cadre duquel des membres rejoignent un PI par avion pour une série de quarts de travail, ce qui permet de fournir des services de police à des collectivités éloignées.

Une deuxième division envoie une « lettre d'attentes » pour faire savoir aux membres qui sont mutés à certains postes désignés que leur affectation durera de trois à cinq ans et à ceux qui sont mutés à un poste spécialisé que la durée d'affectation à prévoir est de cinq ans. Une troisième a adopté une stratégie de rotation pour les postes dans une grande région urbaine et a établi des limites quant à la durée des affectations dans les domaines spécialisés. Une quatrième s'efforce de confier des postes en région aux membres entrants afin qu'ils acquièrent une expérience du travail policier en milieu rural avant de passer à un secteur urbain. Une cinquième a établi une rotation pour les membres affectés aux missions de protection. Ces stratégies divisionnaires aident à combler les lacunes à l'échelon local, mais il serait possible d'établir des lignes directrices nationales en la matière.

Bien que le centre de décision national ait déjà proposé des initiatives ayant pour but de régler les problèmes de dotation liés entre autres à la mobilitéNote de bas de page 12, ces problèmes se font toujours sentir dans les divisions. Il serait donc utile de mener une discussion stratégique à l'échelle organisationnelle sur les façons de les résoudre. Les résultats de cette discussion pourraient servir à l'établissement d'orientations nationales et de méthodes normalisées s'appuyant au besoin sur des politiques. L'élaboration de politiques à ces égards pourrait aider à faire en sorte que le processus de dotation soit davantage perçu comme équitable et transparent, et mener de façon générale à des décisions plus éclairées en matière d'affectations.

Rôles et responsabilités

Puisque les SRPP divisionnaires et le GNP jouent des rôles clés dans le processus de dotation des postes de sous-officiers, il est essentiel de définir clairement leurs responsabilités pour assurer le bon fonctionnement du cadre de dotation. La vérification s'est donc penchée sur les rôles et les responsabilités des SRPP et du GNP.

Tous les CRPP avec lesquels les vérificateurs se sont entretenus connaissaient à fond leurs rôles et leurs responsabilités à l'égard du processus de dotation. Ils comprenaient bien la structure hiérarchique et les responsabilités établies. Tous ont confirmé qu'ils avaient terminé le cours du PNA sur le renouvellement et le perfectionnement professionnel. Plusieurs estimaient cependant qu'ils avaient acquis le gros de leurs connaissances à l'égard des procédures et modalités relatives aux affectations par le mentorat et la formation sur le tas.

Les spécialistes de l'avancement du GNP comprenaient bien leurs rôles et responsabilités quant au traitement des mesures d'affectation par promotion. Le GNP a d'ailleurs rédigé plusieurs documents d'orientation pour les aider à exercer leurs fonctions. L'équipe des griefs du GNP s'occupe des griefs liés aux promotions pour le compte du répondant officiel, soit l'officier responsable du GNP. Elle se charge aussi de vérifier que les justifications présentées par les comités de validation et les OH sont défendables afin de parer aux éventuels griefs.

Pour chaque promotion, l'employé de l'équipe des griefs qui s'est chargé d'examiner les justifications du comité de validation et de l'OH est habituellement celui qui s'occupe de répondre par la suite à tout grief concernant la promotion en cause. S'il est important de présenter des justifications valables et sensées aux candidats, il faut aussi délimiter les fonctions de l'équipe des griefs pour accroître l'objectivité du processus de promotion.

Surveillance

Une surveillance efficace peut offrir des indications opportunes sur les risques et les problèmes associés aux modalités de dotation des postes de sous-officiers. On peut ainsi relever plus rapidement les anomalies dans ces modalités, les corriger en temps voulu, déterminer des mécanismes d'amélioration pertinents et les mettre en œuvre.

Au moment de la création du GNP, le PNA a instauré des vérifications du processus de promotion des sous-officiers dans le cadre desquelles des équipes composées d'employés du PNA et du GNP, de membres de l'ancien Programme des représentants des relations fonctionnelles et d'employés des SRPP de la Direction générale examinaient un échantillon de dossiers du GNP pour en vérifier l'exactitude, l'uniformité et la conformité aux politiques. Ces vérifications ont été menées trimestriellement jusqu'en décembre 2014, puis semestriellement par la suite. Elles ont permis de relever des problèmes liés au déroulement du travail, à la gestion du processus, à l'examen des dossiers par le superviseur et à la documentation des dossiers. Le suivi effectué par le PNA s'est jusqu'ici limité à informer l'officier responsable du GNP des constatations issues des vérifications, mais le GNP a mis en œuvre des mesures pour favoriser la simplification, l'efficacité et la transparence du processus, y compris par l'utilisation de listes de contrôle et de registres de décisions. L'équipe de vérification a constaté des améliorations en ce qui concerne la documentation des dossiers et l'uniformité de la formation.

Dans l'ensemble, bien qu'il existe certains mécanismes de surveillance, d'autres améliorations pourraient être apportées à ce chapitre. Il serait par exemple utile de faire faire des examens périodiques par le superviseur et des examens périodiques des décisions dans un souci d'uniformité et d'équité. L'examen périodique des dossiers à certains stades précis du processus de promotion offrirait une assurance de plus que les mesures d'affectation sont traitées de manière équitable, transparente et conforme aux politiques.

3.2 Conformité des mesure d'affectation

La documentation systématique et uniforme des principales étapes du processus de dotation fournirait la preuve que les mesures d'affectation ont été traitées de manière équitable, transparente et conforme aux politiques, et appuierait la prise de décisions subséquentes.

Il est important d'assurer la conformité aux politiques touchant la dotation des postes de sous-officiers afin que les employés aient la conviction que les modalités sont suivies correctement et que les décisions d'affectation qui en découlent sont équitables et transparentes.

La vérification a porté sur des mutations latéralesNote de bas de page 13, des promotionsNote de bas de page 14, et des PPENote de bas de page 15 accordées à des sous-officiers. Le MGC établit les exigences relatives à l'exécution des mutations latérales et des promotions, précise l'effet des priorités et des mutations pour raisons humanitaires sur le processus de promotion et explique la marche à suivre pour doter un poste au moyen d'une PPE.

L'équipe de vérification a examiné un échantillon aléatoire de 132 mesures d'affectation lancées entre octobre 2013 et octobre 2015, soit 61 dossiers de mutation latérale, 50 dossiers de promotion et 21 dossiers de PPE. L'examen de ces dossiers visait à déterminer le degré de conformité aux politiques applicables et aux valeurs fondamentales de la GRC que sont la responsabilisation, le respect, le professionnalisme, l'honnêteté et la compassion. Pour être en mesure de donner l'assurance que les mesures d'affectation avaient été traitées de manière équitable et transparente, l'équipe de vérification s'attendait à ce que les documents versés aux dossiers confirment que le processus avait été suivi conformément aux politiques en vigueur.

L'équipe avait l'intention de prendre un échantillon égal dans chaque division, mais elle n'a pas pu le faire, puisque le recours aux PPE et le nombre de promotions varient beaucoup d'une division à l'autre. Les dossiers examinés au GNP correspondaient aux dossiers de promotion et de PPE examinés dans les divisions visitées.

Le tableau suivant indique le nombre et le type de dossiers examinés dans chaque division.

Division Mutations latérales Promotions PPE
D 10 12 10
E 10 13 10
H 10 12 1
L 21 1 0
Nationale 10 12 0
Total 61 50 21

Examen des dossiers du GNP

Le GNP a dressé un schéma de processus qui donne des instructions sur chacune des étapes de la gestion des promotions des sous-officiers, à savoir l'établissement de la liste d'admissibilité en fonction des résultats à l'exercice de simulation relatif à l'emploi; l'obtention de l'appui du superviseur et de l'OH aux fins de participation au processus de promotion; la publication d'un bulletin de possibilité de promotion; la validation des compétences des candidats en fonction du poste annoncé; la sélection par l'OH et l'examen final.

Le GNP a élaboré plusieurs listes de contrôle pour s'assurer que les étapes du processus de promotion sont suivies de façon uniforme. Il existe de telles listes pour les mutations latérales, les promotions, la présélection, les PPE, les experts en la matière, le comité de validation, la recommandation d'un candidat et la sélection d'un candidat. Les listes de contrôle sont intégrées au dossier électronique de chaque mesure d'affectation, conservées dans la base de données du GNP et remplies par le spécialiste de l'avancement. L'équipe de vérification a examiné des documents relatifs à toutes les étapes du processus de promotion pour en déterminer l'exactitude, l'uniformité et la conformité aux politiques. Les dossiers du GNP étaient généralement conformes aux politiques et procédures établies, mais les vérificateurs ont relevé trois demandes d'exception aux dispositions du MGC qui n'avaient pas été traitées uniformémentNote de bas de page 16. D'après l'examen effectué par les vérificateurs, il semble que les trois demandes d'exception se fondaient sur des motifs légitimes. Une justification a été fournie à l'appui de chaque décision, mais il n'est pas clair pourquoi l'exception a seulement été accordée dans un des trois cas.

En général, les dossiers d'affectation étaient bien organisés et chaque étape était correctement documentée; cependant, il était difficile de voir à quelle date ils avaient été ouverts. À cause de cette lacune, il serait compliqué de déterminer le délai de traitement des demandes de mesure d'affectation dans une perspective d'évaluation du rendement et de répartition des ressources. Les dossiers récents semblaient avoir été traités selon une démarche normalisée et variaient peu d'un spécialiste de l'avancement à l'autre. Dans la plupart des cas, des renseignements avaient été consignés au dossier pour justifier les décisions, ce qui permettait de voir clairement la progression du dossier depuis le moment où le CRPP avait présenté sa demande de publication d'un bulletin de possibilité de promotion jusqu'à celui où le nom du candidat retenu avait été entré dans le SIGRH. Les dossiers ne présentaient cependant pas toujours des indications d'examen par un superviseur. Cet examen est une étape importante pour confirmer que la mesure d'affectation a été traitée de manière complète, uniforme et équitable.

Examen des dossiers divisionnaires

Les activités de dotation de postes de sous-officiers menées dans les SRPP divisionnaires semblaient généralement conformes aux politiques établies. Elles n'étaient toutefois pas documentées de façon uniforme dans les dossiers, autant d'une division à l'autre qu'à l'intérieur d'une même division. Au moment de la vérification, les exigences quant à la documentation des affectations n'avaient pas été officiellement définies et il n'existait aucune exigence quant à la documentation de l'examen par le superviseur. Les dossiers ne contenaient donc pas toujours des documents suffisants pour montrer que toutes les étapes clés avaient été suivies de manière uniforme. Par exemple, on n'y a pas toujours trouvé des indications de recherche de bénéficiaires de priorité et de candidats intéressés par une mutation latérale. Certains dossiers ne faisaient pas état de la raison pour laquelle des candidats avaient été écartés à l'étape de la présélection et ne documentaient pas clairement les décisions qui avaient été prises. Il était alors difficile de déterminer si le processus de dotation avait été mené de façon équitable et transparente.

De plus, comme on l'avait constaté lors de l'examen des dossiers du GNP, les dossiers divisionnaires ne contenaient souvent pas assez d'information pour que l'on puisse déterminer leurs dates d'ouverture et de fermeture. Il serait donc compliqué de déterminer le délai de traitement des demandes de mesure d'affectation dans une perspective d'évaluation du rendement et de répartition des ressources. Souvent, les dossiers ne faisaient état d'aucune indication qu'ils avaient été examinés par un superviseur afin de vérifier si la mesure d'affectation avait été traitée de manière complète, uniforme et équitable.

Mutations latérales

Le processus de mutation latérale vise à assurer la souplesse voulue pour répondre aux besoins opérationnels et aux exigences organisationnelles. On envisage en général une mutation latérale avant de procéder par voie de promotion. En raison de cette volonté de souplesse, le MGC n'établit aucune exigence précise quant à la documentation des mutations latéralesNote de bas de page 17. Les dossiers de mutation latérale inclus dans l'échantillon ne contenaient donc souvent que des renseignements de base. Dans certains cas, l'OH a le pouvoir de procéder à la mutation intrafonctionnelleNote de bas de page 18 des membres ne détenant pas le grade d'officier sans l'intervention du CRPP jusqu'au moment de la saisie de la mutation dans le SIGRH. Vu le grand nombre de mutations latérales, il arrive que l'opération effectuée dans le SIGRH soit la seule façon dont la mesure d'affectation a été documentée. Les mutations latérales doivent néanmoins être revues par l'ORPP pour vérifier qu'elles répondent aux besoins de l'organisation.

Promotions par exception (PPE)

Les dispositions relatives aux PPE ont été établies en 2008 pour faciliter la dotation des postes dans les secteurs que les membres trouvent peu attirants. Les promotions de ce genre sont monnaie courante dans les PDL et les PI pour la dotation des postes de chef de détachement et de superviseur. Comme le montre le tableau suivant, l'analyse des PPE effectuées dans chaque division d'octobre 2013 à octobre 2015 révèle que près de la moitié (48,2 %) des PPE sont des promotions au grade de caporal. C'est pourtant le grade pour lequel il est peut-être le plus risqué de recourir à ce mode de promotion, puisqu'il constitue le point d'accès aux grades de sous-officier et que les caporaux assurent normalement une supervision de première ligne, surtout aux services généraux.

Division Nbre de PPE (% du nbre total de PPE à la GRC PPE - Caporal PPE - Sergent PPE - Sergent d'état-major Nbre de PPE dans un PDL (% des PPE qui ont eu lieu dans un PDL)
B 9 (4.7) 0 3 6 3 (33.3)
C 1 (0.5) 1 0 0 0
D 30 (15.7) 21 5 4 14 (46.7)
E 29 (15.2) 19 1 9 6 (20.7)
F 29 (15.2) 10 11 8 8 (27.6)
G 4 (2.1) 1 1 2 4 (100.0)
H 1 (0.5) 0 1 0 0
HQ 23 (12.0) 5 9 9 0
J 4 (2.1) 2 1 1 0
K 46 (24.1) 23 12 11 13 (28.3)
L 0 0 0 0 0
M 0 0 0 0 0
NAT 0 0 0 0 0
O 3 (1.6) 1 1 1 0
T 8 (4.2) 7 1 0 0
V 4 (2.1) 2 0 2 2 (50.0)
Total
(Source: GNP)		 191 92 (48.2%) 46 (24.1%) 53 (27.8%) 50 (26.2%)

Lorsqu'une mesure d'affectation échoue faute de candidats intéressés ou qualifiés, il est possible de pourvoir le poste au moyen d'une PPE. Après avoir sélectionné un candidat, l'OH présente un dossier justificatif au gestionnaire délégué aux Ressources humaines (GDRH). Ce dernier est un officier, un employé de niveau équivalent ou un sous-officier supérieur chargé de remplir les tâches et responsabilités liées aux RH qui lui ont été déléguées par le commandant divisionnaire ou le DPRHNote de bas de page 19. Un plan de perfectionnement doit être inclus dans le dossier justificatif pour combler les lacunes dans les compétences du candidat retenu si celui-ci ne satisfait pas à toutes les exigences du poste. L'OH est responsable de la mise en œuvre de ce plan, qui donne jusqu'à un an au candidat pour satisfaire à toutes les exigences. Si, à la fin de la période de perfectionnement, le candidat retenu ne satisfait pas à toutes les exigences, la PPE est annulée et le membre est réaffecté à un poste au grade qu'il détenait auparavant.

Il ressort de la vérification que les politiques en matière de dotation étaient respectées pour ce qui est du recours à une PPE. Les examens de dossiers ont révélé que les démarches de PPE étaient lancées dans des cas où une mesure d'affectation par promotion n'avait permis de trouver aucun candidat qualifié. Les décisions étaient bien documentées et notées aux dossiers. Les délais d'exécution n'étaient pas toujours clairs, mais certains dossiers contenaient une explication des retards dans la progression vers une démarche de PPE.

Le PNA conserve tous les dossiers justificatifs approuvés à l'appui d'une PPE. Le MGC ne donne aucune consigne explicite quant à la présentation du dossier justificatif ou au contenu du plan de perfectionnement. Les vérificateurs ont donc constaté que le contenu des dossiers justificatifs et des plans de perfectionnement variait beaucoup, et qu'il n'y avait aucune indication quant au suivi des plans de perfectionnement. Si l'on ne fait pas systématiquement un suivi pour s'assurer que les membres ont acquis toutes les compétences requises, la sécurité de ces derniers et de la communauté où ils sont affectés peut être à risque, ce qui est inquiétant. Comme le CRPP conseille le membre sur sa carrière, il est particulièrement bien placé pour participer de façon utile à l'examen du dossier justificatif et du plan de perfectionnement à l'appui de sa PPE ainsi qu'au suivi de la mise en œuvre de ce plan.

Puisque la responsabilité de préparer le dossier justificatif et le plan de perfectionnement incombe à l'OH, il serait bon que le MGC aborde la participation du CRPP au processus afin d'assurer la mise en œuvre adéquate du plan de perfectionnement. L'ajout de consignes au MGC sur le contenu des plans de perfectionnement, le pouvoir d'approuver ces plans et la participation du CRPP à leur mise en œuvre aiderait à garantir que les membres bénéficiant d'une PPE acquièrent effectivement les compétences qui leur manquent.

Dans l'ensemble, l'examen des dossiers et l'analyse des données ont montré que les PPE servent à doter les postes qui se trouvent dans des lieux peu attirants tels que les PDL et les PI, conformément à l'intention dans laquelle ce mode de promotion a été introduit en 2008.

3.3 Possibilités de rationalisation

Il y aurait moyen de rationaliser le processus de dotation des postes de sous-officiers en misant sur l'utilisation d'outils automatisés et en améliorant certaines modalités de travail.

Il est important d'assurer l'efficacité du processus de dotation des postes de sous-officiers afin que ceux-ci soient pourvus de manière économique dans un délai raisonnable, question d'éviter qu'ils restent vacants pendant trop longtemps. On pourrait accroître l'efficacité de ce processus en faisant un meilleur usage d'outils automatisés à l'échelle de l'organisation et en améliorant certaines modalités de travail.

Usage d'outils automatisés

Bien que le SIGRH soit le système désigné pour les activités de dotation et qu'il soit activement utilisé à cette fin, le GNP et les SRPP divisionnaires utilisent aussi d'autres outils automatisés pour compléter l'information contenue dans le SIGRH dans une perspective de gestion du déroulement du travail et de soutien à la prise de décisions.

Outils automatisés du GNP

Le GNP utilise une base de données interne pour gérer le déroulement du travail relatif aux promotions et aux PPE. Chaque étape du processus de promotion est consignée sous forme électronique dans cette base de données, à laquelle seuls les employés du GNP ont accès. Le GNP a indiqué que la base de données est adéquate et qu'elle permet aux spécialistes de l'avancement de traiter les mesures d'affectation selon les besoins, mais elle présente certaines limites. Il y a des dédoublements puisque certaines informations sont entrées dans le SIGRH et dans la base de données. De plus, la base de données ne fait l'objet d'aucun soutien centralisé. Le GNP doit donc s'occuper lui-même des fonctions d'entretien et de sauvegarde. Ces lacunes ont une incidence sur l'efficacité du processus de promotion.

Conformément à la volonté de la GRC d'utiliser le SIGRH pour les activités liées aux RH, le GNP utilise régulièrement ce système pour le traitement des mesures d'affectation. Ses spécialistes de l'avancement consultent le SIGRH pour vérifier si les postulants satisfont aux exigences de présélection et présentent les compétences voulues. Les décisions des comités de validation des compétences sont consignées au SIGRH et le nom du candidat retenu y est inscrit pour que la promotion soit exécutée.

Le GNP utilise aussi le système de courriel GroupWise pour recueillir et distribuer les documents exigés dans le cadre du processus de promotion. Il est possible que certains documents clés envoyés à l'appui d'une candidature soient perdus parce qu'ils ne sont pas versés dans un système centralisé. GroupWise n'offre pas non plus des contrôles d'entrée suffisamment avancés pour permettre de vérifier si les dossiers de candidature sont complets. Parmi les facteurs courants qui peuvent faire en sorte qu'un dossier de candidature soit jugé incomplet, mentionnons l'omission d'obtenir la signature du superviseur, les documents mal numérisés et la présentation d'exemples illustrant la mauvaise compétenceNote de bas de page 20. Comme le précise l'article 4.10.9.11. du MGC, « [l]es dossiers de candidature incomplets ne seront pas étudiés ». À cause de problèmes de ce genre, 8 % des candidatures sont écartées d'embléeNote de bas de page 21, avec comme résultat qu'un concours d'avancement donné ne permet parfois de trouver que peu de candidats qualifiés, voire aucun. Si des candidats potentiels ont été écartés, il peut être nécessaire d'opter pour une PPE ou de publier le bulletin de nouveau, ce qui ralentit dans un cas comme dans l'autre la dotation du poste.

En mars 2015, le GNP a proposé d'élaborer un système en ligne afin que la gestion de tous les aspects du processus de promotion se fasse dans un réseau centralisé, y compris la présentation des candidatures. La présentation en ligne des candidatures à l'échelle de l'organisation réduirait le temps requis pour traiter une mesure d'affectation par promotion. Il ne serait plus nécessaire d'entrer les données dans des systèmes différents qui ne sont pas reliés entre eux. Cela favoriserait également l'élimination des obstacles à la participation des candidats aux concours. L'adoption d'un système national en ligne doté de contrôles d'entrée contribuerait à réduire le nombre d'erreurs dans les dossiers de candidature, ce qui pourrait augmenter le bassin de candidats.

La mise en œuvre prochaine de l'Initiative de transformation des services de courriel (ITSC) du gouvernement fédéral posera un autre défi informatique au GNP. Cette initiative menée par Services partagés Canada (SPC) vise à faire passer les 43 organismes partenaires de SPC, dont la GRC, de 63 systèmes de courriel distincts à un système commun. Le nouveau système de courriel imposera des limites de stockage inférieures à celles du système GroupWise actuellement en usage.

Puisque le GNP reçoit présentement toutes les candidatures aux affectations par GroupWise, ses dossiers de courriel sont très volumineux. Bien qu'il se soit vu accorder des exceptions à la limite de stockage de 2 Go pour les comptes courriel, ces exceptions autorisent des limites de stockage inférieures à la taille actuelle de ses comptes courriel. Par conséquent, il est possible que la pratique de réception des candidatures par courriel ne puisse pas être maintenue à long terme. Le passage de la GRC au nouveau système de courriel a été retardé quelque peu, ce qui laisse du temps au GNP pour évaluer ses options, mais il devient urgent de trouver une solution plus efficace.

Outils automatisés des SRPP divisionnaires

Dans les SRPP divisionnaires, les CRPP utilisent activement le SIGRH pour recenser les bénéficiaires de priorité et les candidats potentiels à une mutation latérale, ainsi que pour déterminer si les postulants satisfont à toutes les exigences des postes à doter. Le SIGRH est également utilisé pour consigner l'issue des mesures d'affectation. Si les CRPP étaient mieux formés à utiliser les fonctions de recherche et de rapport du SIGRH, ils pourraient exploiter plus efficacement le contenu de ce système, ce qui aiderait à faire en sorte que toute l'information pertinente entre en ligne de compte dans la prise de décisions.

Le personnel des SRPP a néanmoins souligné qu'il est difficile de faire des recherches dans le SIGRH à partir de critères précis tels que l'ensemble de compétences, la formation ou la mobilité. Ces renseignements s'obtiennent seulement en consultant le profil de chaque membre. Il est également difficile de produire des rapports du SIGRH en fonction du district plutôt qu'en fonction du code de lieu. Les codes de lieu utilisés dans le SIGRH indiquent en principe l'emplacement d'un lieu de travail, mais dans la pratique, les divisions sont plus souvent organisées en districts. L'exactitude des codes et des profils de poste dans le SIGRH pose aussi certains problèmes. Lorsque l'information liée à un code de poste est inexacte, des membres admissibles peuvent être exclus de la liste des candidats à une mutation latérale. Dans un des dossiers examinés, l'information sur la période de temps pendant laquelle un membre avait occupé un poste déterminé avait été inscrite incorrectement au SIGRH, ce qui a eu pour effet d'exclure le membre en question de la liste des candidats à une mutation latérale.

Tous les membres sont censés noter leurs préférences de mutation latérale dans le SIGRH et tenir leur plan de carrière à jour. Les CRPP affirment toutefois que ce n'est pas toujours le cas. Par conséquent, il arrive que des membres intéressés ne soient pas relevés lorsqu'on fait une recherche de candidats à une mutation latérale.

À cause des limites du SIGRH, les SRPP utilisent d'autres outils automatisés pour consigner l'information sur les affectations et faciliter la prise de décisions. Certaines divisions utilisent un tableau de bord pour indiquer la date de fin prévue des affectations PDL et aux PI. D'autres outils permettent de voir la formation suivie par les membres, le temps passé dans les postes et les mutations interdivisionnaires et intradivisionnaires selon le district.

Amélioration des modalités de travail au sein du GNP

Le GNP a été conçu de manière à pouvoir traiter entre 600 et 700 promotions par année, d'après les données recueillies avant sa création. Il en a traité 888 de mai 2014 à avril 2015, puis 402 de mai à octobre 2015Note de bas de page 22. Il ressort de ces chiffres que le GNP n'est pas toujours en mesure de traiter rapidement les demandes de mesure d'affectation qui lui sont transmises. Il a parfois dû aviser les SRPP divisionnaires que la publication de certains bulletins de possibilité de promotion devrait être reportée au prochain cycle, ce qui représente une attente supplémentaire de deux semaines. Les retards sont notamment attribuables à un manque de personnel et d'expérience au sein du GNP et au nombre de promotions plus élevé que prévu. À cause de ce ralentissement du processus de dotation, certains postes restent vacants ou sont comblés de façon temporaire.

Pour chaque promotion traitée, le GNP documente le temps consacré aux différentes étapes clés du processus. Le fait de consigner clairement les dates d'ouverture et de fermeture des dossiers (c'est-à-dire la date à laquelle la demande de mesure d'affectation par promotion est reçue du CRPP et celle à laquelle l'opération de promotion est déclenchée dans le SIGRH) fournirait toutefois des preuves documentaires de la charge de travail du GNP, ce qui permettrait de corriger la répartition des ressources en fonction des besoins.

Les spécialistes de l'avancement du GNP s'occupent de la plupart des étapes et sont les seules ressources du GNP qui y sont consacrées, mais le personnel de l'équipe des griefs du GNP participe également beaucoup aux étapes de la validation des compétences et de la sélection par l'OH. En plus de donner suite aux griefs liés au processus de promotion, cette équipe examine les justifications fournies par les comités de validation des compétences et les OH, puis y apporte les révisions nécessaires pour assurer la présentation de raisons valables et sensées aux candidats.

Le GNP a informé l'équipe de vérification que les employés de son équipe des griefs consacrent 50 % de leur temps à remplir des fonctions liées aux griefs, 40 % à s'assurer que les justifications des comités de validation des compétences et des OH sont valables et défendables, et 10 % à s'occuper de fonctions administratives. Ces employés communiquent avec les membres du comité de validation des compétences quelques jours avant leur rencontre et sont à la disposition de ces derniers s'ils sentent le besoin de consulter l'équipe des griefs directement. Une fois la justification rédigée, les membres du comité de validation des compétences la signent. Les choses se déroulent de façon semblable pour les justifications rédigées par les OH. Les employés de l'équipe des griefs examinent ces justifications pour vérifier si elles sont valables et sensées. Ils peuvent aussi aider les OH à expliquer leur décision. Les justifications finales sont versées au dossier de la mesure d'affectation.

La validation des compétences et la sélection par l'OH, y compris la rédaction de la justification de ce dernier, représentent une bonne partie du temps consacré au traitement des promotions, soit une proportion se situant entre 23 % (avril 2015) et 47 % (octobre 2014). Les spécialistes de l'avancement du GNP ne peuvent pas aller plus loin tant que l'équipe des griefs n'a pas terminé son examen des justifications. Il y aurait peut-être moyen de rationaliser le processus de promotion en limitant la participation de l'équipe des griefs à la rédaction des justifications du comité de validation et de l'OH.

Il serait peut-être plus efficace de donner une formation supplémentaire aux membres des comités de validation et aux OH sur la rédaction de justifications valables et sensées que de laisser à l'équipe des griefs le soin de revoir chaque justification, d'y proposer des révisions au besoin, puis de la retourner au comité de validation ou à l'OH pour qu'il y apporte les corrections voulues. Le fait d'écourter le temps consacré à ces deux étapes accélérerait peut-être le traitement des promotions et la dotation des postes.

La réaffectation d'employés de l'équipe des griefs à l'équipe des promotions allégerait peut-être aussi certaines pressions en augmentant la capacité du GNP à traiter les mesures d'affectation.

Amélioration des modalités de travail relatives aux PPE

Il arrive souvent qu'aucune candidature ne soit présentée pour les possibilités d'emploi dans les PDL et les PI, d'où le recours fréquent aux PPE afin de pouvoir ces postes. Lorsqu'une mesure d'affectation échoue, l'OH doit décider soit de publier l'annonce de nouveau, soit de procéder par voie de PPE. Dans les cas où l'on sait qu'une annonce visant un PDL ou un PI attirera peu de candidats, le fait de suivre le processus de promotion habituel avant de passer à l'option de la PPE peut entraîner des retards. Lorsqu'un poste de sous-officier est vacant, même un léger retard peut alourdir le poids qui pèse sur le détachement touché et la communauté qu'il sert.

Il peut alors être avantageux de demander à l'OH recruteur de préapprouver le recours à une PPE dès le début d'une mesure d'affectation par promotion, comme c'est la pratique dans certaines divisions. Ainsi, on peut opter pour une PPE immédiatement si aucun des candidats relevés dans un premier temps n'est jugé qualifié. Cette façon de procéder peut laisser le poste vacant moins longtemps et apporter un soulagement au personnel du PDL ou du PI visé.

4. Recommandations

  1. Le Dirigeant principal des Ressources humaines devrait mener une discussion stratégique qui porterait sur les problèmes de dotation éprouvés dans l'ensemble de la Gendarmerie et dont les résultats pourraient servir à l'élaboration de pratiques exemplaires et de méthodes normalisées s'appuyant au besoin sur des politiques.
  2. Le Dirigeant principal des Ressources humaines devrait envisager de réorienter les activités de l'équipe des griefs du GNP afin qu'elle donne une formation sur la rédaction de justifications aux membres des comités de validation des compétences et aux OH.
  3. Le Dirigeant principal des Ressources humaines devrait améliorer la surveillance afin d'assurer le respect des exigences quant à la documentation des dossiers relatifs aux mesures d'affectation par promotion, ainsi que l'équité et la transparence des processus décisionnels.
  4. Le Dirigeant principal des Ressources humaines devrait clarifier le rôle des CRPP dans l'examen des dossiers justificatifs et des plans de perfectionnement à l'appui des PPE.
  5. Le Dirigeant principal des Ressources humaines devrait évaluer le bien-fondé et la faisabilité des mesures de rationalisation du processus de dotation qui sont proposées à la section 3.3 du présent rapport.

5. Conclusion

La GRC dispose d'un cadre de dotation détaillé qui assure notamment la communication claire des rôles et des responsabilités. Les activités de dotation semblent respecter les politiques et les procédures établies, et certains mécanismes de surveillance sont en place. On recourt aux PPE pour la mutation d'employés aux lieux d'affectation peu attirants tels que les PI et les PDL, comme on en avait l'intention au moment où cette option a été introduite en 2008.

Il existe néanmoins quelques possibilités d'amélioration. La Gendarmerie aurait intérêt à mener une discussion stratégique qui porterait sur les problèmes de dotation éprouvés dans l'ensemble de l'organisation et dont les résultats pourraient ensuite servir à l'établissement d'orientations nationales et de méthodes normalisées s'appuyant au besoin sur des politiques. Une surveillance améliorée des dossiers relatifs aux mesures d'affectation par promotion aiderait à assurer l'équité et la transparence de la prise de décisions. Finalement, l'amélioration des modalités de travail et l'utilisation d'outils automatisés à l'échelle de l'organisation contribueraient à la rationalisation du processus de dotation des postes de sous-officiers.

Annexe A – Objectif et critères de la vérification

Objectif : La vérification visait à déterminer si la GRC avait un cadre, des pratiques et des systèmes appropriés pour gérer les nominations de sous-officiers en vertu de la Loi sur la GRC, et si ces nominations respectaient ses politiques en la matière ainsi que ses valeurs.

Critère 1 : La GRC dispose d'un cadre, de pratiques et de systèmes appropriés pour la gestion des nominations de sous-officiers faites en vertu de la Loi sur la GRC.

Critère 2 : Les nominations de sous-officiers respectent les politiques de la GRC en la matière ainsi que ses valeurs.

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