Minister of Public Safety RCMP briefing binder - October 2021

On this page

• Welcome letter
• RCMP snapshot (placemat)
  • Commissioner's mandate letter
• RCMP senior executive team
• RCMP modernization and culture change
  • Advancing equity, accountability and trust in the RCMP (placemat)
  • Bastarache report and key progress (placemat)
• Recruitment
  • Representation by employment equity group – RCMP employees
• Federal mandate of the RCMP
• Challenges and opportunities in front-line policing
• Supporting reconciliation
  • Rekindling trust (placemat)
• Transparency and accountability

Welcome letter

Dear Minister:

Congratulations on your election as a Member of Parliament and appointment as Minister of Public Safety and Emergency Preparedness. To help you get situated, foundational briefing material on the Royal Canadian Mounted Police (RCMP) is enclosed. The documents detail the RCMP mandate, including its operational independence and its structure, and provide a high-level overview of the organization, my leadership team, and some of our key issues.

I look forward to working closely with you, your office and Public Safety Canada to implement the Government's agenda, including your Platform commitments, with special attention placed on RCMP Reform measures. I am pleased to report that there is considerable alignment between these commitments and RCMP modernization efforts. Of note, an external review of the RCMP's sanctions and disciplinary regime is already underway, we are updating our crisis intervention and de-escalation training, and expanding the range of services at the community level in response to local priorities and expectations. In line with the Platform, the RCMP has also begun informal consultation to explore options to externalize the recently-launched Independent Centre for Harassment Resolution (ICHR), which may require legislative changes.

Since becoming Commissioner in 2018, my top priority has been working to modernize the RCMP. My almost singular focus has been on implementing a comprehensive agenda, known internally as Vision 150 and Beyond, which at its core is about putting people first, so we can provide the best services to communities to keep Canadians safe and secure. While launched in 2018, the modernization agenda continues to evolve to ensure we are meeting the expectations of Canadians, including a focus on addressing systemic racism, strengthening public trust and confidence, and moving forward on recommendations by the Honourable Justice Bastarache related to gender and sexual orientation-based harassment in the RCMP.

Further details on what we've achieved to date are enclosed; however, I would like to highlight a few initiatives. As mentioned above, the ICHR was recently launched to provide a trusted, civilian-led process to respond to harassment and to provide trauma-informed support to survivors. The ICHR also supports prevention by providing informal conflict management tools to support our employees to deal with workplace issues at the earliest point and support a culture where people are not afraid to speak up. I – and my entire leadership team – are committed to providing a workplace free of harassment and misconduct and employing appropriate sanctions in instances where behaviour does not align with the RCMP's core values.

I am excited as we implement the RCMP's first ever Equity, Diversity and Inclusion Strategy and our integration of Gender-Based Analysis Plus (GBA+) as a tool to identify and eliminate barriers in our policies and practices. We are reforming our recruitment processes with a focus on attracting a diverse workforce that is reflective of the communities we serve, and updating our training regime. This includes the introduction of a new "Leader Character" approach as part of our leadership development and training, to ensure we assess character alongside operational skill to help ensure we have the right people in the right jobs and that leaders have the skills and fortitude to hold employees to account when they don't live up to our core values.

We are progressing on a range of initiatives to strengthen public trust and confidence, including:

• national roll-out of Body Worn Cameras for front-line officers;
• updating the RCMP's crisis intervention and de-escalation tools and training, and working in parallel with policing partners to standardize our approach and improve police response options;
• establishing the RCMP Indigenous Collaboration, Co-development and Accountability (RICCA) office to support our work with First Nation, Inuit and Métis communities and employees;
• collection and analysis of race-based data;
• renewing the RCMP's core values that guide our actions and decisions; and,
• eliminating the backlog of responses to Interim Reports of the Civilian Review and Complaints Commission for the RCMP, and continuing to deliver timely (i.e., within six months) responses on an ongoing basis.

In moving forward on these and other initiatives, I will continue to work closely with the Management Advisory Board, which has provided me with critical advice and recommendations on a range of important issues. I also remain committed to making decisions that are informed by the best available evidence and through consultations with those most impacted by our decisions.

These and other changes are taking place at the same time as historical changes to the labour relations regime are underway. The National Police Federation (NPF) is now the sole certified bargaining agent for regular members and reservists below the rank of Inspector, and in August 2021 they signed the first ever collective agreement for these employees. The NPF, public service unions and our employees are critical partners as we move forward on our modernization agenda and advance new Government priorities.

As a result of this new collective agreement, our un-represented Commissioned Officer cadre (from Inspector to Deputy Commissioner) are experiencing a significant pay inversion as they have yet to receive any change in their compensation or benefits. This has weakened morale and has created recruitment, advancement and retention challenges.

I am extremely proud of the progress being made to modernize the RCMP's culture. There is no question that real and sustained change will take time, as it would for any organization. But we are up to the task and have initiatives underway that will facilitate change over the short, medium and long term. However, we cannot do it alone. To fully realize the objectives of our modernization agenda and ultimately strengthen the trust and confidence of employees and those we serve, we require your support and that of the Government.

I am available to provide additional information on any of the above and answer questions you may have related to the RCMP's modernization efforts, planned and underway. There are also other matters which I would recommend having an early briefing at your convenience, including commissioned officer compensation; efforts underway to support the City of Surrey as it establishes its own police service; and, the work the RCMP is doing internally and with Chiefs of Police to strengthen crisis intervention and de-escalation.

I look forward to establishing a collaborative and constructive relationship with you and your office to deliver on the RCMP's mandate and priorities, as well as your priorities and the Government's broader agenda.

Together we can strengthen the trust and confidence Canadians have in their national police service.

Kindest regards,

Brenda Lucki
Commissioner
Royal Canadian Mounted Police

RCMP snapshot (placemat)

The RCMP is a large organization with a complex mandate; its three operational business lines are supported by a range of internal services

Contract and Indigenous Policing

• Front-line policing services provided under contract to 8 provinces (excluding Quebec and Ontario), three territories, 150 municipalities and 600 Indigenous communities.
• General administration of justice, preservation of the peace, community policing and the prevention of crime.
• Priorities – Indigenous reconciliation; connecting with vulnerable communities.

Specialized Policing Services

• Provides critical front-line operational support services in areas such as forensic analyses, firearms, criminal records, advanced police technology, intelligence, advanced and specialized training, leadership development and combatting online child sexual exploitation.
• Responsible for the stewardship and delivery of National Police Services – specialized police support services that are provided to the RCMP and Canadian law enforcement and criminal justice partners.
• Administration of the Firearms Act and related Regulations; Canadian Firearms Program.

Federal Policing

• Enforces federal laws; collects criminal intelligence; secures the borders; conducts international policing activities; and ensures the safety of critical infrastructure, major events, state officials, dignitaries and foreign missions.
• Prevents, detects and investigates transnational serious and organized crime, financial crime, cybercrime, and criminal activity related to national security.
• Operational priorities – financial crime; transnational serious and organized crime; foreign interference; ideologically motivated violent extremism; Canadian Extremist Travellers (CETs); cyber-enabled crime; border integrity.

Internal Services

• Human Resources, Professional Responsibility Sector, Corporate Management and Comptrollership, Legal Services, Strategic Policy and External Relations, Audit and Evaluation.
• Support 24/7 policing operations across the country, the effective administration of the RCMP, and the advancement of the Government's broader public safety agenda.

The RCMP is organized into divisions, each led by a Commanding Officer

• M Division in Yukon
• G Division in the Northwest Territories
• V Division in Nunavut
• E Division in British Columbia
• K Division in Alberta
• F Division in Saskatchewan
• Depot Division in Regina, Saskatchewan
• D Division in Manitoba
• O Division in Ontario
• RCMP Headquarters in Ottawa, Ontario
• National Division in Ottawa, Ontario
• C Division in Quebec
• J Division in New Brunswick
• L Division in Prince Edward Island
• H Division in Nova Scotia
• B Division in Newfoundland and Labrador

Commissioner's mandate

• Section 5(1) of the Royal Canadian Mounted Police Act (RCMP Act) provides that, under the direction of the Minister of Public Safety and Emergency Preparedness, the Commissioner has the control and management of the RCMP and all matters connected to the Force

Police independence

• The Commissioner is accountable to the Minister, but operationally independent
• The RCMP is free from direction or influence of elected officials when fulfilling its core law enforcement functions
• Individual police officers have discretion which, while not absolute, allows them to determine how they will enforce the law

Mandate

To prevent and investigate crime, maintain peace and order, contribute to national security, enforce laws, apprehend offenders, provide operational support to other police forces and protect designated officials.

Mission

To preserve the peace, uphold the law and provide quality services in partnership with communities.

Vision

A healthy, inclusive organization trusted by employees, partners and the public that keeps Canadians safe by consistently delivering exceptional policing services and continually striving to grow and improve.

Fast facts

• $5B organization
• 3,300+ buildings; 14,700+ vehicles
• 30,000+ employees
  • 19,000+ Regular Members
  • 3,000+ Civilian Members
  • 8,000+ Public Servants
• 700+ detachments
• 12 international peace operations
• 2.7 million annual calls for service
• 1,200 cadets entering RCMP training academy (Depot) annually

Review bodies

Activities of the RCMP are subject to regular review:

• Civilian Review and Complaints Commission for the RCMP
• RCMP External Review Committee
• National Security and Intelligence Committee of Parliamentarians
• National Security and Intelligence Review Agency
• Independent investigative bodies in provinces and territories mandated to examine serious incidents involving police (e.g., British Columbia Independent Investigations Office; Alberta Serious Incident Response Team; Manitoba Independent Investigation Unit; Nova Scotia Serious Incident Response Team; Serious Incident Response Team for Newfoundland and Labrador)

Operational priorities

• Serious and organized crime
• National security
• Youth
• Indigenous communities
• Economic integrity

Organizational priorities

• Indigenous Reconciliation
• Federal Policing Revitalization
• Equity, Diversity and Inclusion
• Recruitment and Retention
• Modernization and Culture Change
• Preventing and Addressing Harassment

Management Advisory Board

• Established by Government in 2019
• Mandated to provide the Commissioner with external advice on the management and administration of the RCMP
• Interim Chair: Doug Moen
• 13 Board member positions; 9 currently filled (inclusive of Interim Chair)

Two years in, the Board has provided critical advice and recommendation on issues such as modernization, internal governance and, resourcing and workplace issues. The Board has been instrumental in the development of the new Independent Centre for Harassment Resolution, and in providing critical guidance on the RCMP's Indigenous recruitment efforts.

Commissioner's mandate letter

Brenda Lucki, Commissioner
Royal Canadian Mounted Police
RCMP National Headquarters
73 Leikin Drive
Ottawa ON K1A 0R2

Dear Commissioner Lucki:

Congratulations on your appointment as the 24th Commissioner of the Royal Canadian Mounted Police (RCMP). As Commissioner, you have a key role in ensuring that the RCMP are keeping Canadians safe, and safeguarding Canadians' rights and freedoms in an open, inclusive, and democratic society. Canadians deserve a police service which reflects our shared values and the diversity of Canada, from coast to coast to coast. In May 1873, the Parliament of Canada established the RCMP and Canadians are proud to celebrate this 145 year history. You will be building on the existing strengths of the RCMP and its members and employees; you will be leading a world-class organization, unlike any other.

Open and Accountable Government (2015) recognizes that the integrity and coherence of government activities depend strongly upon Ministers' ability to coordinate their respective portfolios in an integrated way while respecting any necessary operational independence. Section 5(1) of the Royal Canadian Mounted Police Act provides that, under the direction of the Minister, the Commissioner has the control and management of the RCMP and all matters connected to the Force. I want to be clear that the Government of Canada recognizes and respects that police independence underpins the rule of law and ministerial direction cannot infringe on the independence of the RCMP in the exercise of police powers in criminal investigations. In exercising the authorities conferred upon me in the Department of Public Safety and Emergency Preparedness Act, section 5, I will rely on your advice and input to help me establish strategic priorities for the RCMP and to anticipate and manage issues that affect public safety or the soundness of the organization.

In leading one of Canada's oldest and most prestigious institutions, your role will be to reinforce the very best of the RCMP and to support the organization through a period of transformation to modernize and reform the RCMP's culture. This transformation includes continuing to ensure the health and safety of RCMP employees and members are protected, including from harassment and violence in the workplace, and enhancing its role in reconciliation with Indigenous Peoples. Ultimately, these actions will bolster the efficacy, the credibility and the trust upon which the RCMP's authority depends.

I have great confidence in your ability to lead the RCMP through a transformation of its culture and management practices. Innovative governance is an enabler of cultural change and I look forward to hearing your views on ways to enhance the RCMP's internal and external governance structures and practices. You will want to ensure that the RCMP is well managed and that it efficiently and effectively delivers policing services based on appropriate priorities while keeping Canadians safe and protecting their civil liberties.

In support of culture change, you will need to prioritize that the RCMP is free from bullying, harassment, and sexual violence, including a comprehensive response to the underlying issues identified in recent reviews undertaken by the Civilian Review and Complaints Commission for the RCMP and Sheila Fraser. Part of that work will also be leading the organization through the unionization of regular members and reservists and engaging constructively with a new bargaining agent.

A priority will also be to implement measures that address mental health and wellness across the RCMP, including the issues identified in the 2017 Spring Report from the Auditor General of Canada on Mental Health support for employees.

I know you will continue to act and lead the RCMP in a manner that supports our continued efforts for a renewed, nation-to-nation relationship with Indigenous Peoples, based on recognition of rights, respect, co-operation, and partnership given the current and historical experiences of Indigenous Canadians with policing and the justice system.

I would encourage you to foster a collaborative and cooperative working relationship with all stakeholders and partners including the RCMP's civilian review bodies, the new National Security and Intelligence Committee of Parliamentarians and other national security review bodies, Public Safety Portfolio agencies, and other federal departments and agencies.

It is important that Canadians see themselves reflected in the people that police them. To that end, I would encourage you to ensure that the RCMP is representative of Canada's diverse population, including gender parity, and that women, Indigenous Peoples and minority groups are better reflected in positions of leadership.

The presence of the RCMP in our communities is a vital component of both our public safety and our national security. At its best, the RCMP embodies what Canada and Canadians aspire to be: upstanding, loyal and committed to the pursuit of justice. The RCMP must be a modern organization that reflects Canadian values and culture, and has the trust, confidence and the enthusiastic support of the people they serve.

As a proven leader with almost 32 years of service in the RCMP, there is no question you are equipped to keep our communities safe and secure and to transform and modernize the RCMP. As the Commanding Officer of Depot, your commitment to ensuring cadets receive the best possible training – including on diversity, inclusion and a respectful workplace – and your work to improve the relationship between Indigenous communities and the RCMP in northern Manitoba are important building blocks upon which to strengthen the foundation and set a new course for the RCMP.

Know that you have my support to advance measures to address your key mandate priorities and I look forward to a productive and collaborative working relationship.

Yours sincerely,
The Honourable Ralph Goodale, P.C., M.P.
Minister of Public Safety and Emergency

RCMP senior executive team

Brenda Lucki, (she/her/elle)
Commissioner

Commissioner Brenda Lucki, under the Royal Canadian Mounted Police Act, and direction of the Minister of Public Safety, has the control and management of the RCMP. This includes overseeing the delivery of front-line policing services in most provinces (except Ontario and Quebec) and all territories, law enforcement and investigative services to enforce federal laws, technology and support services to the broader policing community, and international policing duties.

Brenda Lucki was born in Edmonton, Alberta, and joined the RCMP in 1986. Throughout her career, she's served in Quebec, Ontario, Manitoba, Alberta, Saskatchewan, at the RCMP Academy (Depot Division), as well as internationally.

Her first posting was in Granby, Quebec, in federal policing. In 1993 and 1994, she served on a peacekeeping mission in the former Yugoslavia, overseeing investigations and monitoring aid delivery.

In 1995, she transferred to the RCMP's peacekeeping program in Ottawa. Following that role, she advanced through the non-commissioned officer ranks, first as an instructor at the RCMP Academy, then as an acting Detachment Commander in Manitoba.

In 2003, she was promoted to Inspector, working as the Traffic Services Officer for Saskatchewan, followed by the Community and Contract Policing and District Operations Officer.

In 2009, she rose to the rank of Superintendent, and became a District Commander in Manitoba. In 2012, she was promoted to Chief Superintendent, and became a District Commander in Alberta.

In 2016, she was named Commanding Officer of the RCMP Academy, and on March 9, 2018, she was announced as the RCMP's 24th Commissioner.

Commissioner Lucki has a Bachelor of Arts in psychology and sociology from the University of Alberta. She is married and has two step-daughters and three grandchildren.

Frances McRae, (she/her/elle)
Chief Administrative Officer

Chief Administrative Officer Frances McRae is a key member of the Senior Executive Team, providing leadership to the overall administration of the organization outside of policing operations. This includes providing the Commissioner with advice on operational administrative policy, strategic direction and the corporate operations of the RCMP, as well as leadership on key modernization files for the RCMP, while working with partners in government and elsewhere.

Chief Administrative Officer Frances McRae joined the RCMP in September 2021. Previously, she served as Assistant Deputy Minister, Small Business and Marketplace Services at Innovation, Science and Economic Development Canada (ISED), fostering business and consumer confidence in the marketplace and small business competitiveness, by championing and administering responsive legislation, policies, programs and services. In this capacity, she worked with national business organizations, including those supporting entrepreneurs facing barriers to economic participation, such as Indigenous peoples, women, racialized Canadians and LGBTQ2S+ business owners, to improve their access to programs, services and financing.

Ms. McRae has worked in a variety of departments in the National Capital Region and Atlantic Region, including on public service renewal in the Privy Council Office, in strategic planning and change management at Shared Services Canada, on international summits at Global Affairs Canada, and in public affairs at Employment and Social Development Canada. She spent several years in mid-career outside government as a Senior Vice President with the international public affairs firm Fleishman-Hillard Canada.

[Text omitted due to concern from ATIP.]

Brian Brennan, (he/him/il)
Deputy Commissioner, Contract and Indigenous Policing

Deputy Commissioner Brian Brennan is responsible for Contract and Indigenous Policing, which includes overseeing delivery of local policing services in Canada's three territories and in all provinces except Ontario and Quebec. He and his team ensure a uniform level of service and consistent responses to operational issues that arise as a result of the RCMP's frontline policing responsibilities. They are frequently called upon to provide leadership to the broader public safety community to advance federal priorities, including providing culturally competent police services to more than 600 Indigenous communities.

Deputy Commissioner Brian Brennan joined the Royal Canadian Mounted Police in 1986 and spent the first few years of his career in Saskatchewan performing general policing duties in rural areas, Indigenous communities and isolated northern detachments

After six years in Saskatoon's Integrated Drug Unit, he became an Inspector serving as Executive Officer to the Deputy Commissioner of Operations at National Headquarters in Ottawa. In 2004, Brian became the Officer in Charge of Drug Operations for Federal and International Operations, later serving as the acting Director of Drug Branch. In 2006, he transferred to Nova Scotia as the Federal Policing Officer and went on to become the Officer in Charge of Criminal Operations where he oversaw all contract and federal law enforcement operations for the province.

In 2014, Brian became the RCMP's Commanding Officer in Nova Scotia, a position that enabled him to help advance Indigenous culture. He introduced the RCMP's first Eagle Feather as an option for Indigenous people to use when swearing oaths, then established the RCMP's first permanent sweat lodge, offering Indigenous and non-Indigenous employees a space to attend ceremonies for spiritual cleansing, self-reflection and prayer.

In addition to completing a Police Leadership Study Program at Dalhousie University, Brian has a Bachelor of Arts degree from the University of Prince Edward Island. He holds the RCMP's Long Service and Good Conduct Medals, the Queen Elizabeth II Golden Jubilee Commemorative Medal and the Queen Elizabeth II Diamond Jubilee Commemorative Medal.

Michael Duheme, (he/him/il)
Deputy Commissioner, Federal Policing

Deputy Commissioner Michael Duheme is responsible for Federal Policing, which includes overseeing the enforcement of federal laws, collection of criminal intelligence, assisting in the securing of Canada's borders, and ensuring the safety of major events, state officials, dignitaries, and foreign missions. Federal Policing is also charged with protecting Canada's institutions and national security by preserving public safety and the integrity of Canada's political and economic systems.

Deputy Commissioner Mike Duheme has been an RCMP officer for more than 34 years. Hailing from Chambly, Quebec, he began his career as a general duty investigator in New Minas, Nova Scotia and since then, has gone on to work in four different provinces in a variety of roles.

In addition to serving on a Kosovo peacekeeping mission, Mike has been a member of the RCMP's Emergency Response Team, a VIP personal protection officer, Operations Commander for the Francophone Summit and Director of the Parliamentary Protective Service. From 2016 to 2019, he served as the Commanding Officer of National Division in Ottawa.

Mike is leading the effort to modernize Federal Policing, one of the RCMP's core lines of service across Canada and around the world. He strives to empower RCMP officers to create value for the communities the RCMP serves, both domestically and abroad. He feels the increasing complexity of crime can be effectively countered by improving the organization's ability to respond to threats in collaboration with its domestic and foreign partners.

Stephen White, (he/him/il)
Deputy Commissioner, Specialized Policing Services

Deputy Commissioner Stephen White is responsible for Specialized Policing Services, a broad range of critical services that include the Canadian Firearms Program, the Canadian Police College, Criminal Intelligence Service Canada, the IM/IT Program, Forensic Science and Identification Services, Departmental Security, and Technical Operations. His responsibilities also include stewardship for National Police Services, a suite of scientific, technological and police educational programs that support the broader Canadian law enforcement community.

Stephen joined the RCMP in 1986 and has spent most of his career working in operational and investigative policing. After a five-year assignment as the RCMP Liaison Officer in Venezuela, he returned to Canada and continued working in International Policing, first as the Director of Interpol and later as the Director of the RCMP's International Operations Branch.

In 2007, he was appointed Director of the RCMP's Integrated Proceeds of Crime and Anti-Money Laundering Programs, the Director of the Integrated Market Enforcement Program and later, the Director General of Financial Crime. In 2011, Stephen was appointed the RCMP's Commanding Officer in Ontario. From 2016 to 2019, he was the RCMP's Associate Chief Human Resources Officer and spent a significant amount of time acting as the Chief Human Resources Officer before he was appointed Deputy Commissioner of Specialized Policing Services.

Alison Whelan, (she/her/elle)
Chief Strategic Policy and External Relations Officer

Chief Strategic Policy and External Relations Officer Alison Whelan has a broad range of responsibilities including: strategic policy; executive governance; external partnership and engagement; national communication services; planning and priorities; access to information and privacy; and public affairs. In addition, her sector leads Vision 150 initiatives and identifies and supports a range of projects to help modernize the RCMP by using a diverse lens to challenge assumptions, build inclusivity and make evidence-based decisions. It also provides strategic and administrative support to the Management Advisory Board for the RCMP.

Alison has been with the RCMP since 2003, when she joined the Strategic Policy and Planning Branch as a policy analyst before taking on more senior-level roles, including acting as the Chief Strategic Policy and Planning Officer for an extended period of time. In 2013, Alison joined the RCMP's Federal Policing program where she was responsible for managing the policy development and analysis on national security, serious and organized crime, financial crime and cybercrime as Director General Strategic Policy, and later as Executive Director Strategic Policy and External Relations. In 2018, she was appointed Executive Director of National Security and Protective Policing – the first public servant to hold the position. She assumed her current role in August 2020.

Alison's professional career began in 1999 at the Public Policy Forum. She joined the federal public service in 2001 working at the National Secretariat on Homelessness. A proud Newfoundlander, Alison holds a Master of Arts degree in Political Science from Memorial University of Newfoundland, and completed the Harvard Kennedy School's Senior Executives in National and International Security program.

Jen O'Donoughue, (she/her/elle)
Chief Financial Officer

Jen O'Donoughue is the RCMP's Chief Financial Officer (CFO). She supports the Commissioner to achieve the RCMP's strategic and operational priorities by providing guidance on financial administration, strategic investment, asset and real property management, procurement and contracting, and corporate management systems.

Originally from Northern Ontario and now based in Ottawa, Jen brings a wealth of public and private sector experience to the RCMP. In 2018, she was appointed Assistant Deputy Minister and Chief Financial Officer of Fisheries and Oceans Canada. She was responsible for overseeing the department's budget and for providing strategic advice to the Minister, ensuring that all plans and business decisions were based on sound financial analysis. Before that, she served as the Director General and Agency Comptroller for the Canada Border Services Agency. She managed $30 billion in annual revenue and oversaw the Agency's corporate accounting functions. She also held senior positions at the Canadian Institutes of Health Research and the City of Ottawa, where she led several transformation projects.

Before joining the federal public service, Jen spent eight years working in progressively senior roles for a global consulting firm. Jen began her career working for the Ottawa Police service where she held several roles. She holds a Master's in Business Administration from the University of Ottawa, with a specialization in Finance.

Gail Johnson, (she/her/elle)
Chief Human Resources Officer

In September 2019, Gail Johnson became the RCMP's Chief Human Resources Officer (CHRO), responsible for all matters related to the well-being, safety and compensation of RCMP employees. The CHRO's leadership is fundamental to many of the organization's ongoing modernization initiatives.

Gail came to the RCMP from the federal public service, where she served as Assistant Deputy Minister, most recently in charge of the Human Resources Services Branch and prior to that the Learning Branch at Employment and Social Development Canada. Gail has worked in a number of other departments in the public service in various capacities, including the Department of National Defense and the Canada Border Services Agency.

Before she joined the federal public service, Gail spent a decade working for the Ottawa Police Service as the Director of Corporate Planning, where she co-led the amalgamation of Ottawa-Carleton's police services.

She holds a Ph.D. in Higher Education with a specialization in Organizational Behavior from Pennsylvania State University, a Master of Public Administration degree from Queens University, as well as Master of Science and Bachelor of Arts degrees.

Curtis Zablocki, (he/him/il)
Deputy Commissioner, Commanding Officer for K Division

As Commanding Officer for K Division, Deputy Commissioner Curtis Zablocki is responsible for overseeing Alberta, the RCMP's second largest division. K Division provides federal police services on behalf of the Government of Canada, serves as Alberta's contract provincial police force, provides contract municipal police services to large municipalities, and is a key partner in joint forces law enforcement operations.

Deputy Commissioner Curtis Zablocki, a 31-year veteran of the RCMP, was born and raised in rural Saskatchewan. In September of 2018, he was appointed the 25th Commanding Officer of the Alberta RCMP (K Division). Curtis knew Alberta well before becoming its Commanding Officer, having spent most of his RCMP career in the province performing operational duties including district advisory and detachment command functions, and serving as the Deputy Criminal Operations Officer. He then moved to Saskatchewan where he served as Commanding Officer for two years.

When he accepted his current role, Curtis set three divisional priorities to focus and guide K Division RCMP employees: our people, our community and our service. With a strong, healthy workforce and strong relationships with the communities it serves, K Division continues to build a foundation that helps it be responsive and flexible while keeping Alberta safe.

Curtis holds a Bachelor's degree in Criminology from the University of Alberta and is a Member of the Order of Merit of Police Forces.

Dwayne McDonald, (he/him/il)
Deputy Commissioner, Commanding Officer for E Division

As Commanding Officer for E Division, Deputy Commissioner Dwayne McDonald is responsible for overseeing the RCMP's largest division British Columbia. E Division provides federal police services on behalf of the Government of Canada, serves as British Columbia's contract provincial police force, provides contract municipal police services to large municipalities, and is a key partner in joint forces law enforcement operations.

Deputy Commissioner Dwayne McDonald has over 29 years of experience in law enforcement having served both the Canada Border Services Agency (CBSA) and the RCMP. D/Commr. McDonald has a vast knowledge of federal, provincial and municipal policing with experience in positions of leadership and command in a number of high profile RCMP positions in British Columbia.

Most recently, Dwayne served as the Assistant Commissioner and Criminal Operations Officer for Federal, Investigative Services and Organized Crime for the province of British Columbia. He had oversight of a large portfolio of including RCMP Major Crime, Police Support Services, Criminal Intelligence, Federal Policing, National Security, and the Combined Forces Special Enforcement Unit-BC (CFSEU-BC).

Dwayne holds a Bachelor in Business Administration from Simon Fraser University. He lectures at the Canadian Police College in Major Case Management, Major Crime and Kidnapping investigations. He belongs to the Canadian Association of Chiefs of Police, and is a member of a number of significant law enforcement and intelligence-related committees.

In 2015, Dwayne was invested as a Member of the Order of Merit of Police Forces by The Governor General of Canada, His Excellency the Right Honorable David Johnston.

RCMP modernization and culture change

Vision 150 and beyond – The RCMP's modernization and culture change agenda

Overview

• In 2018, the RCMP launched Vision 150, a comprehensive multi-year modernization plan to ensure a healthy, modern, trusted and inclusive RCMP (see Tab 4A). The plan has evolved considerably over the last year and will continue in line with Canadians expectations. Considerable progress has been made, with much more work underway.
• The plan responds to expectations for modernization and culture change outlined in the RCMP Commissioner's mandate letter, and to recommendations articulated in a series of external reviews related to workplace culture, governance, accountability and transparency.
• These reviews signaled the need to: make significant reforms to RCMP governance and ensure the appropriate management expertise; strengthen diversity and inclusion across the organization; improve efficiency and trust in harassment resolution; and, ensure RCMP leaders have the appropriate character and skills to support a healthy workplace.
• Significant progress has been made in these areas, creating a strong foundation for continued reform. Of note, a number of changes have been made to strengthen RCMP governance and accountability, including hiring experts into key senior leadership positions (e.g., in human resources, finance, strategic policy, and information technology and management) and appointing a new Chief Administrative Officer to play a lead role in the administrative management of the organization. In addition, new resources were identified to oversee and ensure accountability for modernization and culture change efforts.
• Further, the RCMP has embedded diversity and inclusion at the core of its modernization and culture change efforts. In particular, since 2018, Gender-Based Analysis Plus has been systematically integrated across the organization and has resulted in policy changes in many areas. For example, changes were made to the Officer Candidate Process, the process by which officers apply to senior ranks. The annual timing of applications was changed from September to a continual intake process, to remove barriers for those with school-aged children. This has already resulted in an increase of over 15% in the number of women applicants. Additionally, in 2021, the RCMP launched its first-ever Equity, Diversity and Inclusion Strategy and developed reconciliation strategies across the country with focussed activities in each division.
• Addressing harassment and sexual misconduct remains a key priority. As a centrepiece to culture change activities, and in line with many external reviews for greater independence of the harassment regime, in summer 2021, the RCMP established a civilian-staffed Independent Centre for Harassment Resolution (ICHR). The ICHR will support a full continuum of activities, including prevention, conflict resolution, and workplace restoration, using a trauma-informed approach to support survivors.
• Finally, the RCMP has focused on enhancing leadership development and professionalization. This has included the adoption of a modernized recruitment process that addresses barriers for diverse applicants, and by integrating a Leader Character approach in executive and officer promotional processes to assess people skills and personal character, alongside operational know-how.
• A snapshot of actions to prevent harassment and promote culture change is available at TAB 4B.

Strategic considerations

• While progress is being made in key areas, change of this magnitude takes time and requires sustained focus, effort and adequate resources. While some incremental funding has been provided to support culture change, including for the ICHR and to combat systemic racism, other pressures related to transformation remain, which the organization is seeking to address to the extent possible within existing resources.
• Demonstrating sustained progress in addressing harassment and sexual misconduct is critical to the credibility of the RCMP modernization agenda. This means continuing to advance a comprehensive approach to address not only harassment resolution, but to address the underlying factors that create workplace inequalities and allow misconduct to occur. The RCMP is also taking the necessary steps to ensure that appropriate consequences are in place for those who engage in misconduct through the modernization of sanctions.
• The RCMP's overall approach to addressing harassment and sexual misconduct is informed by the November 2020 Final Report on the Implementation of the Merlo Davidson Settlement Agreement by the Honourable Justice Bastarache on gender and sexual orientation-based harassment in the RCMP. The Report notes that long-term efforts of over a decade or more will be required to realize the change needed. Further, while many of the recommendations in the Report align with modernization initiatives already underway, there are some critical gaps that the RCMP cannot close alone. For example, the Report calls for greater externalization of the harassment resolution regime, and for a range of actions to tackle long-standing systemic barriers impacting women's participation in the workforce (e.g., backfilling employees on parental leave and improving access to child care), and social and housing supports. Meaningfully addressing these issues will require comprehensive, well-resourced solutions in partnership with a range of stakeholders.
• Informed by recent public discourse on systemic racism and discrimination in policing, including in interactions with Black, Indigenous and people of colour, the RCMP will continue to enhance actions to: address internal issues of systemic racism, discrimination and related misconduct; demonstrate transparency and accountability; update the RCMP's crisis intervention and de-escalation tools and training; and, work with partners to implement local policing models that meet community needs.
• Public trust and confidence in the RCMP – and policing in general – has decreased over time. The RCMP will continue to communicate modernization efforts regularly and clearly to employees and the public, as well as evolve modernization efforts in line with employee and Canadians' expectations.

Next steps

• The RCMP will continue work launched through its plan to modernize the organization. In the near term, this includes: moving forward with Budget 2021 funding for anti-racism measures; continuing significant work to modernize recruitment and onboarding of employees; enhancing initiatives to foster reconciliation with Indigenous communities; and, improving communications regarding progress and commitments of the modernization agenda.
• A key priority is the roll-out of the ICHR, which is ongoing through a collaborative approach with bargaining agents and key external stakeholders, focused on awareness on how to access the Centre's services. The ICHR recently enhanced the services it provides to victims, survivors and employees coming forward with incidents of work place violence and harassment by creating a unit dedicated to support services. The RCMP is also advancing analysis and consultation to explore options to make the ICHR fully external or more independent from the organization, including possible legislative changes. A status report on steps required to externalize the ICHR is anticipated for December 2021.
• The RCMP is undertaking an external expert review of current disciplinary measures and their application to ensure they meet modern expectations of fairness, transparency and effectiveness. Phase one of the review includes a focus on harassment and sexual misconduct (targeting completion in 2022), followed by other forms of misconduct in phase two (for December 2022). Recommendations will be used to inform a modernized conduct measures guide to ensure meaningful, fair, transparent, and consistent application of discipline.
• In the coming year, consultations will be undertaken with employees and partners to develop potential solutions to persistent barriers to gender equality in the workplace, with a focus on the backfilling of parental leave, and access to child care and social and housing supports in under-served areas.

Advancing equity, accountability and trust in the RCMP (placemat)

Advancing equity, accountability and trust in the RCMP

The RCMP is committed to taking bold actions to demonstrate meaningful change toward a modern and inclusive organization that is responsive to community needs.

Snapshot

Drivers

• Societal systemic racism and discrimination.
• Recognition of need to modernize policing models and services.
• Requirement to enhance accountability and transparency.

Objectives

• RCMP modernization.
• Comprehensively address systemic racism and discrimination in the RCMP.
• Strengthen trust and confidence in the RCMP.
• Contribute to progress across domestic law enforcement.

Consultation

Focused 4-month consultation with:

• RCMP Management Advisory Board
• Indigenous Leaders
• Racialized Communities
• Policing/Criminal Justice Community
• Parliamentarians
• RCMP Employees
• Government Departments/Agencies

The way forward – Vision 150

Grounded in ongoing stakeholder engagement. Supports and builds upon RCMP Vision 150.

Advancing equity, diversity and inclusion

• Forums for information exchange (e.g., National Council for Diversity and Inclusion; national and divisional Gender and Harassment Advisory Committee).
• Comprehensive RCMP Guide to Supporting Transgender, Non-binary and Two-Spirit Employees.
• Commissioner's Mental Health Advisory Group.
• Equity, Diversity and Inclusion Strategy, including anti-racism training.
• Modernize recruitment through proactive action to diversify and reduce bias in processes.
• Leverage civilian expertise in criminal investigations.
• Further update Cadet Training Program.

Indigenous reconciliation

• Establish Office for RCMP-Indigenous Collaboration, Co-Development and Accountability.
• Implement national and divisional reconciliation strategies.
• Partner with Indigenous women's groups.
• Increase use of restorative justice.

Transparency and accountability

• Advance the collection and analysis of race-based data to address systemic racism and discrimination, in collaboration with partners.
• Support immediate deployment of body-worn cameras for RCMP Officers (including Iqaluit pilot).
• Strengthen timelines in public complaint process.
• Ensure transparent oversight of serious incidents.
• Disclose policy information on a regular basis.
• Implement an independent harassment reporting and resolution process for all employees.

Modernized RCMP policing model and approach

• Update the RCMP's crisis intervention and de-escalation tools and training.
• Implement local policing models that meet community needs.
• Support greater integration of community, heath and social services.
• Refresh RCMP Core Values and develop Operational Values Statement.

Outcomes

• The RCMP is a healthy and inclusive organization that provides modern policing services.
• RCMP culture is characterized by respect for diversity and the contributions of all employees.
• Employees, communities, partners and other stakeholders have trust and confidence in the RCMP.
• Strengthened transparency and accountability mechanisms.

Status updates on the initiatives will be available quarterly at: www.rcmp-grc.gc.ca/vision150/tracker-suivi-eng.htm

Objectives and initiatives

Our people

Build a diverse and professional workforce

• Completed a GBA+ analysis of RCMP recruitment
• Achieved gender parity on RCMP senior executive
• Published a Guide to Supporting Transgender, Non-Binary and Two-Spirit Employee

Develop employees throughout their careers

• Implemented Foundations of Leadership program
• Introduced Character Leadership training
• New mandatory "Cultural Awareness and Humility" course for all RCMP employees

Support employee health and wellness

• Development of a new Employee Well-Being Strategy
• Established periodic psychological health assessment for RCMP officers
• Launched Mental Health Advisory group

Our culture

Build and maintain trust and confidence of our employees

• Made improvements to the harassment resolution regime
• Launched the Innovation Inbox for employee feedback
• Completing an Organizational Culture Inventory

Make sound decisions

• Developing an RCMP Data and Analytics program
• Enhanced Gender-Based Analysis Plus (GBA+) capacity across RCMP
• Implemented a Disability Case Management Solution

Our stewardship

Practice sound management

• Collaborated with RCMP Management Advisory Board
• Updated governance structure and terms of reference for the Senior Executive Committee
• Appointed experienced public servants in key leadership roles

Embrace modernization

• Established RCMP Action, Innovation and Modernization Office
• Modernized the RCMP uniform and dress policy
• Deployment of an Enterprise Geospatial Information System (EGIS)

Our police services

Provide leading-edge policing services

• Implementing policing models to meet community needs
• Introduce a new major case management system
• Deployed 17,000 smart phones to front line employees

Enhance the trust and confidence of partners and communities

• Advanced reconciliation through: new Indigenous Lived-Experience Advisory Committee; use of Eagle Feather for oaths; Blanket exercise; land transfers
• Dedicated team to implement MMIWG Calls for Justice
• Piloting on-line crime reporting System (EGIS)

Bastarache report and key progress (placemat)

Report of the independent assessors for the Merlo-Davidson Settlement Agreement (Bastarache Report)

Merlo-Davidson settlement agreement

• Concerns gender and sexual orientation-based harassment and discrimination of women RCMP employees in the workplace from 1974 to 2017
• Confidential and independent Claims Process was undertaken by three Independent Assessors and overseen by the Hon. Michel Bastarache
• 2,304 claimants found entitled to compensation, totalling $125.4M

Information shared by claimants was used solely for the settlement and claims process; the identities of claimants, witnesses or alleged perpetrators were not disclosed to the RCMP.

Engagement

Including:

• Management Advisory Board
• Gender and Harassment Advisory Committees
• National Council for Diversity and Inclusion
• Lived Experienced Mental Wellness Advisory Team

Bastarache Report recommendations

• Bastarache Report lists 52 recommendations to address the underlying issues contributing to harassment, including sexual harassment, in the RCMP
• Recommendations echo findings of a series of reviews of harassment and culture change in the RCMP undertaken over the past decade (e.g., the Brown Task Force, the Reform Implementation Council Reports, CRCC Report, and Fraser Report)
• Recommendations align with four overarching themes, which informed the RCMP response:
  1. Harassment process and discipline
     • 10 recommendations related to grievances/discipline
  2. Systemic barriers
     • 24 recommendations related to postings; human resources and staffing; maternity/ parental leave; employment flexibility; mental health; access to specialized teams; actions toward civilian members and public service employees
  3. Recruitment
     • 10 recommendations related to recruitment, training at Depot, recruit field training
  4. Training and leadership development
     • 8 recommendations related to ongoing training, promotions, leadership

Key progress and milestones in preventing and addressing sexual harassment in the RCMP

Significant progress to date

Numerous initiatives underway aligned with Bastarache recommendations – a holistic approach toward a workplace free of harassment and violence. Four areas for action:

1. Harassment prevention and resolution
   • Establishment of the Independent Centre for Harassment Resolution (ICHR)
   • Launched on June 30, 2021
   • Provides a trusted, consistent and trauma-informed process that is accessible, timely and accountable to all RCMP employees and cadets
   • Independent process outside RCMP chain of command:
     • A new Executive Director reports to the Chief Administrative Officer
     • Responsible for the management of the harassment process from beginning to end
     • Investigators are external to the organization: 25 investigators currently engaged, more in the staffing/security phase
   • Analysis of trends and investigation recommendations will inform future prevention activities
   • Ensures compliance and alignment with new Canada Labour Code regulations
2. Systemic barriers
   • E.g., Identification, removal and prevention of systemic barriers from RCMP policies, programs and operations through reliance on Gender-based Analysis+; launch of first RCMP Equity, Diversity and Inclusion Strategy; review of RCMP core values; new RCMP Well-Being Strategy; release of RCMP Guide to Support TNB2S+ Employees; advancement of Organizational Culture Inventory; development and implementation of Cultural Awareness and Humility Course with 96% completion rate
3. Recruitment and onboarding
   • E.g., New tools to assess character and aptitude and screen for racist and discriminatory attitudes; undertaking GBA+ assessment of Cadet Training Program and assessment of paramilitary training to strengthen diversity and inclusion in the curriculum and training environment
4. Leadership training and development
   • E.g., Integration of Leader Character in recruitment, training and promotion processes; new mandatory training for all employees on cultural awareness and humility, and anti-racism; improvements to the Officer Candidate Process following a fairness and GBA+ review; GBA+ review to ensure equity in the allocation of training

The way forward – short-term initiatives

Internal education and awareness campaign

• Provide RCMP personnel with ongoing information on and exposure to the ICHR regime to support confidence in reporting

Enhancing support for survivors

• Provide additional support within the ICHR to current and past employees who have experienced workplace harassment and violence of a potential criminal nature
• Dedicated resource to offer support and services, including guidance, advice, direction and referrals to external entities (i.e., local police of jurisdiction; Crown Prosecutors)

Strengthening internal application of disciplinary measures

• Enhance response to instances of harassment, with a focus on consistent and effective application of measures (i.e., sanctions and consequences)
  • External expert review and assessment of current measures and their application to ensure modern expectations of fairness, transparency and effectiveness are met
• Engagement with Ontario policing counterparts to explore options to support timely, meaningful consequences and discipline for established misconduct

Exploring the further externalization of the ICHR

• Analysis and consultation activities are underway and options are being explored; Government may be required to amend legislation if full externalization adopted

Additional areas of action:

• Exploration of ways to address systemic issues impacting women's participation in the workforce
  • Housing and social supports
  • Backfilling for maternity/parental leave

Progress in these areas requires resources, partnership and support by Government, contract and community stakeholders.

Key short-term milestones

July 2021:

Exploration of options for further externalization of ICHR

September 2021:

Dedicated resource hired to offer support and services to survivors

September 2021:

Engagement with women employees on options for ICHR externalization

October 2021:

Pilot of United Against Racism Course

October 2021:

External contractor starts work on conduct sanctions review

November 2021:

Launch of United Against Racism Course for all RCMP employees

November 2021:

Launch of internal ICHR communications strategy

November 2021:

Release updated reporting/narrative on RCMP modernization initiatives on website

December 2021:

Status report on ICHR externalization

January 2022:

New RCMP entrance exams for recruits based on modern, inclusive best practices

Early 2022:

Completion of first report of external conduct sanctions review

Measures of success

• Initial increase in number of harassment reports to ICHR to demonstrate trust in the process, followed by decrease in number of reports over time
• Improvements in measures from Public Service Employee Survey on harassment and trust
• Recruitment and retention rates among women, Indigenous Peoples, and racialized people
• Statistics related to the National Early Intervention System used to detect workplace issues
• Bargaining agents satisfaction with progress
• Feedback from internal and external advisory committees

Recruitment

Overview

• The RCMP is committed to building an inclusive and representative workforce that fully embraces diverse identities, perspectives, and experiences in roles across the organization.
• The RCMP is facing a number of recruitment and retention challenges in meeting this objective, including:
  • changing Canadian demographics, declining interest in policing as a career, and evolving public expectations for policing conduct; and,
  • complexities and evolution of crime and associated changes in law enforcement duties and required skill sets.
• The COVID-19 pandemic is compounding recruitment challenges. Due to health restrictions, most of the in-person portions of the recruitment process are halted or significantly delayed. Of note:
  • currently, more than 70% (approximately 7,000 applicants) are waiting to take their entrance exam, a backlog that started to build in May 2020;
  • medical and psychological assessments are delayed and dependent on provincial re-opening schedules; and,
  • security screening processes are significantly delayed due to the complexities of files and limited resources (e.g., stretched security personnel, which the RCMP is working to address), resulting in successful applicants receiving only 1 to 2 weeks notice to attend training at Depot, the RCMP's training academy in Regina, compared to three months notice previously.
• As of April 1, 2021, of the 19,673 funded Regular Member (RM) positons, 414 were vacant, representing a 2.1% national vacancy rate. In addition to these 'hard vacancies', RCMP detachments are also struggling with 'soft vacancies', which include members on short and long term sick leave, maternity/parental leave and training leave.
• Soft vacancies can have a significant impact on employee health and wellness. As noted in a recent external report on harassment in the RCMP ^{Footnote 1} , backfilling for employees on maternity or parental leave is also a critical issue for women in the RCMP and to the achievement of equality. Since vacancies are often not backfilled, women continue to face resentment that impacts their treatment in the workplace. These pressures are significantly exacerbated in small and remote RCMP detachments where resources are scarce.
• The RCMP is advancing a number of initiatives to:
  • attract applicants from a wide range of backgrounds;
  • address low levels of representation for women, Indigenous, Black, and racialized people in the workforce with particular attention to the RM ranks (see TAB 5A);
  • update the Cadet Training Program to reflect a modern training curriculum that embodies inclusivity, including a review of the paramilitary aspects of cadet training;
  • address key retention issues; and,
  • advance culture change by introducing the RCMP's first comprehensive Equity, Diversity and Inclusion (EDI) Strategy – Setting a Foundation: Serving Employees and Communities with Dignity and Respect.
• For example, changes have been made to application requirements to enable more Permanent Residents to apply to the RCMP in an effort to increase diversity and make employment with the RCMP accessible for a growing immigrant population. The RCMP has also implemented mandatory Cultural Awareness and Humility training with a 96% completion rate, that is designed to improve the knowledge, self-awareness and skills of employees who work with individuals from different cultures.

Strategic considerations

• The RCMP continues to advance a comprehensive review of the current RM recruitment processes. Recognizing changing social expectations and norms, in 2020, this included work to examine a whole-scale alternative to recruit evaluation and to define the characteristics, attributes and qualities required of a modern, front-line police officer, as well as appropriate screening tools to assess these attributes and qualities.
• Work is underway to pilot a new Recruitment Evaluation Centre (REC) model intended to reduce the overall RM recruiting process time. The goal of the REC is to assess the attributes of RM applicants, provide a heightened awareness of careers within the RCMP, increase unconscious bias self-awareness, and create an environment that is representative of the diversity and inclusion goals of the RCMP. The REC pilot is virtual and leverages technology to reach applicants from across Canada. The REC may run in-person once the COVID-19 pandemic is behind us.
• The REC pilot will inform a business case to define the parameters of a new RM recruitment evaluation model. This work supplements other recruitment renewal actions taken including completing an end-to-end review of the program and redefining roles and responsibilities for key positions within the recruitment process, including the roles and responsibilities for RM proactive recruiters.
• Work is advancing on measures to address general recruitment challenges caused by the COVID-19 pandemic. Implementation is imminent for a new, non-proctored entrance exam, and outsourced medical and psychological assessments. The RCMP is also in the midst of reviewing the security clearance program and implementing efficiencies where and when possible.
• COVID-19 health restrictions have significantly affected Depot's ability to graduate its regular commitment of 40 troops per year, with 32 cadets per troop (1,280 cadets total). This has long-term implications for the organization and its ability to meet demands for new RMs.
  • Over fiscal years 2020-21 and 2021-22, the RCMP will see 960 less cadets attend Depot than previously envisioned.
  • During the pandemic, Depot has also seen an increased attrition rate in cadets. A review is underway to identify and address any barrier that may be contributing to attrition rates more generally.
  • A reduction of troops at Depot and a continued increase of attrition will further increase the RCMP national vacancy rate and may jeopardize the ability to meet contractual obligations and modernization objectives.
• The RCMP Management Advisory Board prioritized the examination of RCMP recruitment, with a particular focus on Indigenous recruitment. The RCMP will continue to work closely with the Board to identify and implement actions to attract and retain members from Indigenous and other diverse communities and racialized groups. Action will support reconciliation and broader equity, diversity and inclusion initiatives. Efforts will have benefits for all diverse communities.
  • For example, the RCMP is leveraging experienced officers, community leaders, and associations to participate in Indigenous recruitment initiatives focused on recruiting, retaining, and increasing representation of Indigenous peoples; and, is taking concrete action to ensure that the recruitment process is bias-free.
• The current recruitment model is driven by the need for front-line police to meet the organization's contract policing obligations. Alternative models are required to attract and retain recruits with specialized skills or technical abilities to support areas such as cybercrime and national security under the federal policing mandate. Initiatives are underway to better leverage civilian expertise including new recruitment processes for specialized skill sets.

Next steps

• The RCMP will continue to identify and implement new tools to assess applicants, including screening for bias and discriminatory attitudes, and will develop new recruitment and assessment approaches to meet increasing demands.
• At the Minister's convenience, the RCMP is available to provide a briefing on matters related to recruitment renewal.

Representation by employment equity group – RCMP employees

Federal mandate of the RCMP

Federal mandate

Overview

• As the federal police force of Canada, the RCMP has a unique and distinct role among the Canadian policing community. Defined by the RCMP Act, the RCMP is mandated at the federal level to:
  • enforce federal laws, secure Canada's borders, collect and operationalize criminal intelligence, and ensure the safety of critical infrastructure;
  • investigate criminality related to national security, serious and organized crime, financial crime and cyber crime;
  • ensure the safety of Internationally Protected Persons and other designated persons, significant national or international events, designated protective sites;
  • provide specially-trained RCMP officers on board selected Canadian-registered aircraft; and,
  • leverage international partnerships for domestic operational advantage, while investing in international law enforcement capacity building and international peace operations.
• This mandate gives the RCMP the responsibility to tackle the highest level of criminal threats and contribute to the safety and security of Canada, Canadians, and Canadian interests both at home and abroad. Close working relationships with international and domestic (provincial/territorial and municipal police services) law enforcement and partners through Joint Force Operations, or other integrated units are critical to success.
• The mandate is executed by approximately 5,000 employees across Canada and abroad (Regular Members, civilian members and public servants). It is guided by over 150 statutes and acts of Parliament, with operational delivery falling under the auspices of the Federal Policing Program and Specialized Policing Services.
• The federal program is facing an increasingly complex criminal environment. It is responding to rising cybercrime and money laundering operations, both of which support organized crime and an increasing range of national security threats. These types of criminal threats tackled at the federal level are increasingly transnational, and investigations are resource intensive. For example, a single federal investigation can involve upwards of 300 resources and last up to 5 years.
• Emerging technology, social media, growth in cryptocurrencies, advances in artificial intelligence, the ease of flow for goods and people across borders, changing Canadian demographics, shifting global geopolitical situation, among other facts are converging and changing how criminality is being conducted, who is conducting it, and where it is being conducted.
• These change factors are shifting the very nature of police work, especially in the federal policing world, and have set in motion a growing delta between the RCMP's capabilities and capacity dedicated to fulfilling its federal mandate activities. This delta has been growing for over a decade and as a result, the RCMP is increasingly challenged to deliver on its federal mandate.
• Addressing these challenges will require continued modernization efforts to bring about cultural change, to be more open to new ways of doing things, to embrace technology in support of improved operational performance, and to find, develop and retain the right talent. It will also require investment.

Strategic considerations

The RCMP's ability to effectively deliver on its federal mandate is hampered by challenges in three inter-related themes as follows:

1. Increasing Priorities and Expectations – Internal and external reviews ^{Footnote 2} have documented the importance of the RCMP's federal mandate while raising significant concerns about the RCMP's ability to deliver on its mandate. The collective impact of changes in the criminal environment noted above, new Government priorities and the expectations of partners and stakeholders has stretched the organization beyond its current capabilities and capacity. The RCMP cannot continue to effectively deliver on the full breadth of its federal mandate without addressing significant resourcing challenges.
2. Responding to Technology and Infrastructure Gaps – The importance of keeping pace with technological developments cannot be overstated. The RCMP's technical capabilities and capacity, which are required for almost every large-scale federal investigation, are outpaced by increasingly sophisticated and tech-enabled criminal networks. Systemic underfunding, both in initial investment and support to ever-green (e.g., to maintain and keep current or abreast of technological developments), in different areas of technology that support federal operations means that current capabilities do not always align with immediate and medium-term operational needs. This growing technological gap inhibits the federal program's ability to effectively respond to an increasingly cyber-based, global threat environment.
3. Meeting Review and Oversight Requirements: The RCMP fully recognizes the importance of being accountable and transparent in all aspects of its work, particularly as a means to enhance public trust and confidence. To this end, the RCMP is working collaboratively with external review and oversight bodies and interested stakeholder groups. These collective efforts continue to shape and influence positive change to operations, including revisions to structures, standards and policies. Effective engagement, however, requires dedicated and specialized resources.

Recognizing these challenges, the RCMP has sought to better align existing federal mandate resources to be able to identify and respond to areas of highest risks and needs. Progress to date includes:

• optimizing capacity within existing resource levels, including leveraging civilian expertise to enhance capabilities where appropriate. This approach is supported by concerted efforts to implement a dedicated Federal Training Centre with specialized curriculum, training and recruitment processes to better identify, develop and retain specialized skill sets; including lateral entries; and experienced civilians;
• implementation of a national prioritization model to align resources to the most serious threats facing Canada and Canadians, both at home and abroad. This includes refocusing investigative activities to enable a more flexible and responsive federal program designed to directly support national and public interests; and,
• modernizing the collection, analysis and use of data (i.e. business intelligence) to provide a better understanding of operational, human and financial resources to support improved evidence-based decision-making, address transparency and accountability requirements, appropriately plan and allocate resources, and be more adaptive to emerging threats.

Next steps

• The RCMP is, and will remain, significantly challenged to deliver on its federal mandate absent ongoing support for a significant change in approach and resources aligned to capabilities and capacity needs.
• A more detailed, classified briefing can be provided to expand on the federal mandate, its scope of operations, and proposed options for the way forward, including mandate scope and related investments.

Challenges and opportunities in front-line policing

Overview

• The administration of justice, including policing, falls under the constitutional responsibility of the provinces and territories (P/T), which delegate fiscal and governance responsibility to larger, urban, municipal governments.
• The RCMP provides front-line policing services through Police Services Agreements (PSA) at the P/T and municipal level. These cost-shared agreements authorize the RCMP to act as the police service of jurisdiction and are currently in place for all P/Ts except Ontario and Québec, and in over 150 municipalities.
• To be effective, these contract policing arrangements require strong partnerships with diverse communities, governments and partner agencies to ensure coordinated and effective service delivery and to address local priorities. The current PSAs, were signed in 2012 and extend to 2032, but can be terminated by either party with two years notice. Contract partners establish the level of resources, budget and policing priorities in their jurisdiction.
• The City of Surrey is in the process of transitioning from the RCMP to its own police service. The RCMP is working closely with Public Safety Canada, the City of Surrey, the Province of British Columbia and the Surrey Police Service to help ensure an effective transition for the RCMP and all implicated partners.
• The delivery of front-line policing services by the RCMP through PSAs offers a number of benefits, including:
  • providing leadership to the Canadian law enforcement community;
  • supporting a consistent quality of services across the country;
  • enabling the RCMP and the Canadian Government to redeploy resources when needed or requested (e.g. major investigations, emergencies, hosting international events); and,
  • facilitating the sharing of intelligence and cooperation among all levels of policing.
• At the same time, the PSAs are complex to administer and present unique challenges for the organization with respect to funding, governance, adapting to local needs and expectations, and service delivery in rural and remote communities.
• In 2020, high profile events in Canada and abroad involving interactions between police and the public, notably individuals from Indigenous and racialized communities, brought to the forefront issues of systemic racism in policing, heightened scrutiny of policing models, and led to increased calls for greater accountability and transparency.
• The RCMP is taking action to address these issues and is committed to working with partners to meet community needs and strengthen public trust and confidence. This includes a focus on police interactions with the public and supporting greater integration with health and social services.

Strengthening trust in police interactions with the public

• All interactions between RCMP members and the public are grounded in a commitment to the preservation of life and a duty of care. The RCMP is taking action to improve responses to crisis situations and to re-instill trust through increased transparency and accountability.
• To this end, the RCMP is: updating training to incorporate a greater emphasis on crisis intervention, communication and de-escalation; implementing an enhanced mandatory review of all instances where police intervention occurs; releasing, on a regular basis, police intervention information to demonstrate accountability and transparency; and, implementing a national Body Worn Camera Program for front-line RCMP officers. Further, the RCMP has partnered with the Canadian Association of Chiefs of Police (CACP) in creating a Task Force to standardize and improve police response options at the national level, as well as associated training, focusing on de-escalation, crisis intervention and responding to mental health incidents.

Supporting integration with health and social services

• The RCMP is committed to strengthening collaboration with health and social service partners in the response to calls related to mental health crises, wellness checks, substance use and addiction, homelessness and assisting persons with other unique needs.
• Several RCMP divisions have existing partnerships with mental health associations or collaborate regularly with provincial health authorities. This includes through Mobile Crisis Response Teams or other frameworks pairing mental health professionals with RCMP police officers when attending mental health-related calls for service. This work - grounded in a commitment from police and health agencies to ensure the safety of those in crisis - reflects just a portion of the work underway and is indicative of the RCMP's commitment to engage in these collaborative efforts across the country.

Strategic considerations

• With respect to funding, while PSAs are cost-shared, the model does not capture the full cost of service delivery for the RCMP and there is no automatic funding mechanism for many of the items that are not cost-shared with contract jurisdictions. In addition, there are challenges in managing growth, which is determined by the jurisdictions. These issues impact the RCMP's financial flexibility and ability to deliver on other mandates such as the federal mandate, and put significant pressure on its recruitment capacity.
• The contract policing footprint provides the only federal presence in many northern, isolated and Indigenous communities. It also enables cooperation and collaboration with other federal government departments and agencies through access to shared assets and training, and common objectives.
• The CACP approved a resolution in August 2021 that called on federal, provincial and territorial Ministers to support action to enhance de-escalation and crisis intervention. National leadership and a commitment by all levels of government to de-escalation will be important to achieve the expectations of the Canadian public.
• Actions to increase trust in police interventions will be supported by broader organizational efforts to address systemic racism, including the development of mandatory unconscious bias and anti-racism training for all employees, and changes to the RCMP's recruitment process to increase diversity.
• A tension exists between a national policing model and local governance and control over policing, particularly at a time when stakeholders are calling for greater accountability and alternative models of policing.
• The RCMP has played a key role during the COVID-19 pandemic in assisting the Public Health Agency of Canada (PHAC) in enforcing orders under the Quarantine Act. However, the pandemic continues to put pressure on front-line policing, as the RCMP supports PHAC and other agencies, while responding to protests associated to vaccination or public health related masking requirements. As Canada enters the fourth wave, it is expected the pressures related to public education and compliance/enforcement activities under public health orders as the police of jurisdiction will increase. With easing of Canada-United States border restrictions, it is anticipated that the demand will increase further. Work is underway to determine a way forward that will reduce the draw on limited police resources, and ensure the system is both effective and sustainable.

Next steps

• An early briefing on contract policing and related organizational pressures, including the Surrey Transition can be provided by the RCMP at the Minister's convenience.

Supporting reconciliation

Overview

• The RCMP is committed to renewing its vital relationship with Indigenous Peoples through a continuous reconciliation process to strengthen trust, and ultimately provide services in line with expectations (see Annex A). The RCMP recognizes that it has a dark and challenging history with Indigenous Peoples, given its role in colonization and the residential schools system, and that this legacy is not just part of the past but remains part of the present.
• Contributing to the safety and well-being of Indigenous communities is a key strategic priority for the organization, and a critical component of the RCMP's service delivery model. The RCMP is the police of jurisdiction for approximately 22% of the Canadian population and approximately 75% of the country's landmass. In this capacity, it directly serves approximately 600 Indigenous communities, including through the First Nations and Inuit Policing Program (FNIPP). The RCMP is committed to delivering culturally sensitive policing services and to building relationships and partnerships with the Indigenous communities and people it serves.
• The FNIPP is a cost-shared program that provides professional and dedicated policing services that are culturally responsive in Indigenous communities. The RCMP is currently the service provider under approximately 146 Community Tripartite Agreements for 425 communities. Budget 2021 announced $540 million over 5 years in additional support for the FNIPP to stabilize the program and, together with partners, expand it to new Indigenous communities.
• RCMP efforts and services are informed by:
  • the findings of the Truth and Reconciliation Commission of Canada (TRC), the Many Voices, One Mind Report, and the National Inquiry into Missing and Murdered Indigenous Women and Girls (MMIWG);
  • the Government's commitment to the implementation of the United Nations Declaration on the Rights of Indigenous Peoples; and,
  • the recently released MMIWG National Action Plan (NAP) and associated Federal Pathway outlining commitments in response to the MMIWG Calls for Justice.
• These reports highlight several areas for change including but not limited to: providing trauma-informed training to employees; support to victims and families; and, collecting distinctions-based and intersectional data about Indigenous women, girls, and LGBTQ2S+ people in the criminal justice system. They also include commitments in the following areas for the RCMP:
  • enhancing human trafficking and sexual exploitation training and investigations;
  • addressing systemic racism through new approaches to recruitment and training; and,
  • establishing collaborative approaches to improve community engagement; and enhancing education and training using an Indigenous lens.
• The RCMP recognizes that rebuilding trust and strengthening respectful relationships with Indigenous communities and peoples will take time and is committed to this work. To this end, to build a strong foundation the RCMP has taken steps to:
  • strengthen cultural awareness and trauma-informed training;
  • increase communication with survivors and families;
  • improve investigative practices;
  • expand consultations and engagement with Indigenous groups; and,
  • increase Indigenous representation within its workforce.
• RCMP divisions have worked with stakeholders (e.g. communities, employees, subject matter experts, youth, P/T governments) to co-develop divisional distinctions-based reconciliation strategies. Currently, 12 out of 13 divisions have published their plans on divisional and national websites.
• Two issues that require specific focus in the near-term are related to residential schools and Indigenous recruitment and retention.
• Regarding residential schools, the RCMP has implemented a national approach to coordinate and manage its actions in relation to the identification of suspected unmarked graves at former residential schools. This approach will ensure an aligned and consistent national response that meets the expectations of Indigenous communities, peoples and Canadians.
• As outlined in more detail in the Recruitment and Retention Paper at TAB 5, the RCMP is prioritizing modernization of its police officer recruitment program, to promote the RCMP as a career of choice among Canadian citizens and permanent residents, with a focus on attracting Black, Indigenous and other racialized groups as applicants.

Strategic considerations

• In May 2021, the RCMP launched the RCMP Indigenous Collaboration, Co-development and Accountability (RICCA) office. Its mandate is to develop collaborative relationships with Indigenous communities, co-develop culturally sensitive policing solutions, and enable the RCMP to proactively address non-operational issues that affect Indigenous employees. RICCA will play an integral role in advancing and removing systemic barriers for First Nations, Métis, and Inuit communities.
• Budget 2021 included funding to support culturally responsive policing and community safety services in Indigenous communities. Work is underway to support the implementation of this announcement, including to access funding for the RCMP to support stabilization of the current FNIPP footprint, and subsequent expansion into the territories. The RCMP is also working to support Indigenous policing capacity through advanced training and leadership development for Indigenous and non-Indigenous, RCMP and non-RCMP officers serving Indigenous communities.
• The RCMP remains focused on resolving unsolved cases of MMIWG and missing and murdered LGBTQ2S+ people within its jurisdiction to provide justice to victims and closure for families. The RCMP will also continue working to increase rates of Restorative Justice referrals, as identified in the MMWIG Calls for Justice and in the contributing partner and provincial/territorial submissions for the NAP.
• The RCMP approach to support Indigenous communities pursuing work to research and locate residential school burial sites is Indigenous-led, community-based, survivor-centric and culturally sensitive. While some individuals or communities may seek to advance criminal investigations, others are focused on the identification of unmarked graves, appropriate commemoration, and potential repatriation or relocation. The RCMP has and will continue to utilize the existing legal framework to support investigations related to residential schools (i.e., existing Criminal Code provisions, work with provincial coroners).
• The RCMP is actively working to gather timely and accurate statistics on the RCMP's role in investigations related to unmarked graves at former residential schools, as well as any incidents occurring and potentially linked to the confirmations.

Next steps

• Regarding residential schools, the RCMP continues to work closely with community leaders and is following their lead in determining next steps. The RCMP is also engaging with other federal departments to ensure its response is timely and informed by expertise in investigations and forensics. The RCMP will engage with provincial partners where it is the police of jurisdiction to ensure there is support to meet identified objectives.
• The RCMP can provide an early briefing in relation to work in support of the residential school confirmations, including on items going forward and associated resources requirements.

Rekindling trust (placemat)

Rekindling trust with First Nations, Inuit and Métis peoples

Reconciliation and MMIWG leadership

Our stewardship

• Acknowledging the past, evaluating current practices,
• and collaborating with Indigenous communities for the future.
• Equity, Diversity and Inclusion Strategy launched, including anti-racism training.
• Divisional and national Reconciliation Strategic Action Plans in development.
• Advancing the collection of raced-based data to address systemic racism and discrimination, in collaboration with partners.
• Establishing Office for RCMP-Indigenous Collaboration, Co-Development and Accountability.

Shared voices, tradition and culture

Our people

• Internal initiatives for Indigenous employees such as national and divisional councils.
• Comprehensive RCMP Guide to Support Transgender, Non-Binary and Two-Spirited Employees.
• Indigenous-created and led awareness workshop, Kairos Blanket Exercise, mandatory at Depot.
• New mandatory Cultural Awareness and Humility course.
• Region-specific cultural awareness workshops for all employees.
• Trauma-informed approach training mandatory for all police officers.
• Professional development training on human trafficking, and unsolved and historical death investigations with Indigenous awareness components.

Enhanced service delivery

Our police services

• Proactive review of sexual assault cases and creation of division-level civilian overview committees to ensure investigational integrity.
• National Office of Investigative Standards and Practices providing expertise/oversight on major case investigations, including MMIWG.
• Updated Human Deaths policy to include provisions for greater cultural sensitivity.
• Improved policies and procedures to all aspects of investigations to ensure strengthened quality, oversight and communication with families on missing person investigations.
• Dedicated historic homicide units across the country, reinvestigating cases using forensic technology.
• Increasing use of restorative justice referrals.
• Implementing modern applicant screening tools to promote diversity and reduce bias in the process.
• New National RCMP Indigenous Lived-Experience Advisory Group.

Partnerships and supporting resilient communities

Our culture

• Partnering with National, Regional and local Indigenous Women's groups including — Pauktuutit Inuit Women of Canada; Native Women's Association of Canada; Les Femmes Michif – Women of the Métis Nation.
• Strengthening relationships with National, Regional and Local Indigenous Organizations.
• Providing victims, witnesses, suspects and police officers the option to swear legal oaths on an Eagle Feather.
• Expanding consultation and engagement with Indigenous leaders and Elders, and seeking input on a variety of initiatives, training and operational policy.
• Modernizing uniform policy to allow police officers to incorporate Indigenous ceremonial items of honour and distinction into the RCMP ceremonial uniform.

Support to families and victims

• Best practice guide developed for using a trauma informed approach when contacting sexual assault victims.
• Leveraging civilian expertise in external sexual assault case reviews across the country.
• Developing guides for families of homicide victims and missing persons, covering the Canadian legal system, investigations and corrections.
• Federal Family Violence Initiative Fund supports RCMP efforts delivering projects in Indigenous communities.
• New Victims of Crime Unit working with community partners to support victims.
• Annual social media campaign highlighting MMIWG cases across Canada.

Transparency and accountability

Transparency and accountability

Overview

• Transparency and accountability are critical to the effective delivery of policing services. For the RCMP, the successful delivery of its mandate - whether in the investigation of complex criminality or front-line policing - depends on the trust and support of Canadians. To achieve this, the RCMP must ensure that Canadians have a solid understanding of the organization's roles and responsibilities, services, the challenges it faces, and the reasoning behind the decisions it makes.
• The RCMP recognizes that there is much to do to improve its public transparency to meet the expectations of Canadians. That is why the RCMP has placed a priority on a number of specific initiatives, as outlined below.

Access to information and privacy (ATIP) modernization

• In November 2020, the Information Commissioner of Canada released the results of a systemic investigation of the RCMP's Access to Information program, entitled Access at issue: The need for leadership. The report was highly critical of the RCMP's access to information program and articulated 15 recommendations. Subsequently, the Minister of Public Safety issued a Direction to the RCMP to action the Information Commissioner's recommendations and submit a strategy outlining a way forward developed in consultation with the Treasury Board Secretariat (TBS).
• In response, the RCMP developed a comprehensive strategy – which has the concurrence of TBS – to address deficits in both the information and privacy programs entitled: Access Granted: Restoring Trust in the RCMP's Access to Information Program, supported by a concrete action plan outlining initiatives to modernize the program. The RCMP is committed to implementing this strategy over the course of the next five years to increase compliance rates and meet its obligations under both the Access to Information Act and the Privacy Act.

Addressing the Civilian Review and Complaints Commission for the RCMP (CRCC) response backlog

• The CRCC is mandated to review public complaints and to conduct systemic investigations for the purpose of ensuring accordance with legislation, regulation, ministerial direction, or RCMP policies, procedures and guidelines. Canadians can request a formal review by the CRCC if they are not satisfied with the RCMP's resolution of a public complaint. Upon review of the file, in those cases where the CRCC identifies concerns with the RCMP's handing of a case – which is a minority of cases (e.g., approximately 20%) – the CRCC provides the RCMP with an Interim Report outlining recommendations to resolve areas of concern. The RCMP has come under significant public scrutiny in relation to delays in responding to the Interim Reports. While the RCMP Act requires that the RCMP respond "as soon as feasible", there is recognition that this standard has not always been met. As such, in 2019, the RCMP entered into a Memorandum of Understanding with the CRCC that commits the RCMP to provide a response within six months.
• To eliminate the backlog of Interim Reports awaiting analysis, the RCMP implemented an action plan, which included the addition of permanent and temporary resources. This effort has resulted in a significant reduction – as of September 22, 2021, the backlog has been reduced to 21 outstanding reports, with the RCMP on track to fully resolve the backlog by November 30, 2021. Further, the six-month time limit for the RCMP response is being met for all Interim Reports received after April 1, 2021.
• The CRCC does not post reports related to private complaints, which form the majority of the files to which the RCMP responds. The RCMP has started proactively posting a brief summary of some private complaints for 2020-21, along with the status of the recommendations the Commissioner has supported for implementation, with the intention to have all supported recommendations and their implementation status posted at a future date.

Proactive disclosure of police information

• Transparency in police information enables the public and researchers to better examine law enforcement practices over time, including examining trends and disparities and determining how to address them. As such, ensuring that the public has easy access to key information, such as statistical reporting and common data points, is a critical component of the RCMP's transparency efforts.
• To this end, in October 2020, the RCMP began releasing data and information pertaining to RCMP calls for service (e.g., well-being checks), police intervention options (i.e., use of force), and employee workforce diversity on its public website.

Strategic considerations

• The RCMP is committed to making public its ATIP modernization strategy, as well as providing quarterly updates on the external website. This approach is supported by TBS, the Office of the Information Commissioner and the Office of the Privacy Commissioner. The Minister's support to publish the strategy and the Ministerial Direction, would enable the RCMP to meet this transparency commitment and present an excellent opportunity to demonstrate progress in supporting enhanced transparency early in the Government's mandate.
• Civilian review and oversight is essential for ensuring public trust and confidence, and the RCMP fully supports the CRCC's role in this process. The RCMP aims to respond appropriately and effectively to all public complaints and maintain open communication with the CRCC. The RCMP is committed to responding to CRCC interim reports within the agreed upon timeframes. This is a significant yet necessary effort by the RCMP, particularly considering that recommendations can have considerable impacts to the organization and the public.
• The RCMP is currently disclosing police information on the RCMP's website. ^{Footnote 3} This information will be updated annually and work is underway to have the 2020 data sets and supporting documentation ready by October 2021. The RCMP recognizes that the public and researchers will have an interest in the underlying data rather than a summary report, and is currently exploring solutions to incorporate raw statistical reporting for release. Work is also underway to develop an approach to collecting and reporting on race-based data for police interactions and interventions.
• Transparency is critical to the RCMP's public accountability, as it ensures that Canadians have access to information on the organization's overall activities. This is in addition to the RCMP's accountability through a number of formal mechanisms. For instance, the RCMP is accountable to Parliament through the Minister of Public Safety for the activities of the RCMP, as well as to the courts, with the judiciary examining whether the activities leading to arrest and prosecution are justifiable and proper. The RCMP is also subject to independent review, through bodies such as the CRCC. Certain Agents of Parliament also scrutinize the RCMP (e.g., the Privacy Commissioner of Canada reviews the RCMP's compliance under the Privacy Act).

Next steps

• Efforts to implement the ATIP modernization strategy and action plan are well underway, with specific focus on implementing initiatives that do not require additional resources. As some measures (e.g., procurement of the new software identified by TBS and onboarding of new personnel), will have significant associated costs, the RCMP will work with its partners at TBS and the Government of Canada more broadly on a funding approach to address these pressures.
• Once the CRCC backlog is eliminated, the RCMP will shift its focus to improving the resolution of public complaints during the initial phase of the process to reduce the number of CRCC interim reports. Additionally, the RCMP is developing training to improve the overall quality of public complaint investigations, by ensuring personnel have a fulsome understanding of the policies, procedures and document requirements in the investigation of public complaints.
• Disclosure of police information will be expanded over the years to come and transition to an Open Government model that will identify and release raw data/statistics and information resources proactively. This will include a variety of topics informed by consultation with external partners, such as other police and government departments, non-governmental organizations, the private sector, academia, and diverse communities.

Footnotes

Ministre de la sécurité publique Cahier d'information de la GRC - Octobre 2021

Sur cette page

• Lettre de bienvenue
• La GRC en bref (aide-mémoire)
  • Lettre de mandat de la commissaire
• GRC - Équipe de la haute direction
• Modernisation et transformation culturelle de la GRC
  • Promouvoir l'équité, la responsabilisation et la confiance à la GRC (aide-mémoire)
  • Progrès importants - rapport Bastarache (aide-mémoire)
• Recrutement
  • Représentation des employés de la GRC selon le groupe visé par l'équité en matière d'emploi
• Mandat fédéral de la GRC
• Défis et possibilités liés aux services de police de première ligne
• Appuyer la réconciliation
  • Regagner la confiance (aide-mémoire)
• Transparence et responsabilité

Lettre de bienvenue

Dear Minister:

Monsieur le Ministre/Madame la Ministre,

Félicitations pour votre élection au Parlement et votre nomination au poste de ministre de la Sécurité publique et de la Protection civile. Vous trouverez ci-joint, aux fins de familiarisation, des documents qui fournissent des renseignements de base sur la Gendarmerie royale du Canada (GRC). Ces documents décrivent le mandat de la GRC ainsi que son indépendance opérationnelle et sa structure hiérarchique. Ils donnent aussi un aperçu de l'organisation, de mon équipe de direction et de certains des enjeux les plus importants pour nous.

Je me ferai un plaisir de collaborer étroitement avec vous, avec votre bureau et avec Sécurité publique Canada afin de mettre en œuvre le programme du gouvernement, y compris les engagements énoncés dans la plateforme électorale, en particulier sous la rubrique « Réforme de la GRC ». Je suis heureuse de signaler que ces engagements cadrent dans une large mesure avec les efforts en cours pour moderniser la GRC. Sachez notamment qu'un examen externe se mène déjà à l'égard du régime disciplinaire de la GRC et des sanctions qu'il prévoit, et que nous travaillons à actualiser notre formation sur l'intervention et la désescalade en situation de crise ainsi qu'à élargir la gamme de services offerts à l'échelon communautaire pour tenir compte des priorités et des attentes locales. Cette harmonie avec les engagements de la plateforme se voit également dans les consultations informelles que la GRC a entreprises pour examiner des façons d'externaliser le nouveau Centre indépendant de résolution du harcèlement (CIRH), ce qui nécessitera peut-être des modifications législatives.

Depuis que je suis devenue commissaire en 2018, ma plus grande priorité a été de travailler à moderniser la GRC. Je me suis concentrée presque exclusivement sur la mise en œuvre d'un programme exhaustif intitulé Vision150 et au-delà, dont l'objectif fondamental est d'accorder la priorité aux gens afin que nous puissions offrir le meilleur service possible aux collectivités et ainsi assurer la sécurité des Canadiens. Bien qu'il ait été lancé en 2018, le programme de modernisation continue à évoluer en fonction des attentes des Canadiens, d'où l'accent qu'il met aujourd'hui sur la lutte contre le racisme systémique, le renforcement de la confiance du public et la mise en œuvre des recommandations de l'honorable juge Bastarache en ce qui concerne le harcèlement fondé sur le sexe et sur l'orientation sexuelle au sein de la GRC.

Les documents ci-joints donnent plus de précisions sur les progrès que nous avons réalisés jusqu'à maintenant, mais je tiens à souligner quelques initiatives. Comme je l'ai mentionné plus haut, nous avons récemment lancé le CIRH afin d'assurer la mise en place d'un processus fiable et dirigé par des civils pour donner suite aux cas de harcèlement et fournir aux survivants un soutien tenant compte des effets des traumatismes. Le CIRH appuie aussi la prévention en offrant des outils de gestion informelle des conflits pour aider les employés à résoudre les problèmes en milieu de travail dès qu'ils surviennent et favoriser une culture où les gens n'ont pas peur de s'exprimer. Toute mon équipe de direction et moi sommes déterminés à créer un milieu de travail exempt de harcèlement et d'inconduite et à imposer des sanctions appropriées dans les situations où il se produit des comportements contraires aux valeurs fondamentales de la GRC.

Je suis ravie de la mise en œuvre de la toute première Stratégie d'équité, de diversité et d'inclusion de la GRC et pour adopter l'analyse comparative entre les sexes plus (ACS+) comme moyen de relever et d'éliminer les obstacles découlant de nos politiques et de nos pratiques. Nous réformons nos processus de recrutement dans le souci de constituer un effectif diversifié qui reflète les collectivités que nous servons, et nous mettons à jour nos programmes de formation, notamment par l'intégration des principes du leadership fondé sur le caractère aux cours et autres outils de développement du leadership. Ainsi, nous nous assurerons d'évaluer le caractère au même titre que le savoir-faire opérationnel afin que les bonnes personnes soient nommées aux bons postes et que les dirigeants aient les compétences et la fermeté nécessaires pour tenir les employés responsables lorsqu'ils ne respectent pas nos valeurs fondamentales.

Nous progressons dans la mise en œuvre de diverses initiatives ayant pour but de renforcer la confiance du public, dont les suivantes :

• les démarches en cours à l'échelle nationale pour équiper les policiers de première ligne de caméras d'intervention;
• la mise à jour des outils et de la formation de la GRC en ce qui concerne l'intervention et la désescalade en situation de crise, à laquelle s'ajoutent les efforts menés en parallèle avec nos partenaires du milieu de l'application de la loi pour normaliser notre approche et améliorer les moyens d'intervention dont disposent les policiers;
• la mise sur pied du Bureau de la collaboration, de l'élaboration conjointe et de la responsabilisation GRC-Autochtones (CERGA) afin de soutenir les travaux que nous faisons avec les communautés et les employés Inuits, Métis et des Premières Nations;
• la collecte et l'analyse de données raciales;
• l'actualisation des valeurs organisationnelles fondamentales qui orientent nos actions et nos décisions;
• les mesures prises pour éliminer l'arriéré de rapports provisoires de la Commission civile d'examen et de traitement des plaintes relatives à la GRC qui sont en attente d'une réponse et pour continuer à répondre à ces rapports dans un délai raisonnable, c'est-à-dire en moins de six mois.

Pour veiller à l'avancement de ces initiatives et d'autres mesures, je continuerai à travailler en étroite collaboration avec le Conseil consultatif de gestion, qui m'a fourni des recommandations et des avis essentiels sur divers enjeux importants. Je demeure également résolue à prendre des décisions qui se fondent sur les meilleures données disponibles et sur des consultations auprès des personnes les plus touchées.

Ces changements et d'autres encore s'opèrent alors même que le régime des relations de travail fait l'objet de modifications historiques. La Fédération de la police nationale (FPN), maintenant l'unique agent négociateur accrédité pour les membres réguliers et les réservistes dont le grade est inférieur à celui d'inspecteur, a signé la toute première convention collective de ces employés en août 2021. La FPN, les autres syndicats de la fonction publique et nos employés, sont des partenaires essentiels qui nous aident à avancer dans la réalisation de notre programme de modernisation et des nouvelles priorités du gouvernement.

Cette nouvelle convention collective fait toutefois subir une inversion de traitement considérable à nos officiers brevetés non représentés (grades d'inspecteur à sous-commissaire), puisque la rémunération et les avantages sociaux de ces derniers demeurent inchangés. La situation a affaibli le moral et causé des problèmes de recrutement, d'avancement et de maintien en poste.

Je tire une immense fierté des progrès qui se font pour moderniser la culture de la GRC. Il ne fait aucun doute que l'introduction de changements réels et durables prendra du temps, comme c'est le cas dans toute organisation. Nous sommes à la hauteur de la tâche et avons amorcé des initiatives qui apporteront des réformes à court, moyen et long terme. Par contre, nous ne pouvons pas y arriver seuls. Pour réaliser pleinement les objectifs de notre programme de modernisation et renforcer la confiance que nous portent nos employés et les personnes que nous servons, nous avons besoin de votre soutien et de celui du gouvernement.

Je suis disponible pour vous fournir d'autres précisions sur les sujets abordés plus haut et pour répondre à vos questions sur les efforts de modernisation que la GRC a prévus ou a déjà entrepris. Je recommanderais également la tenue d'une séance d'information au moment qui vous conviendra pour discuter de certaines autres questions, dont la rémunération des officiers brevetés, les efforts en cours pour soutenir la Ville de Surrey dans la création de son propre service de police et les travaux que la GRC mène à l'interne et en collaboration avec les chefs de police pour renforcer les techniques d'intervention et de désescalade en situation de crise.

Je me réjouis à la perspective d'établir avec vous et avec votre bureau une relation de collaboration constructive afin de réaliser le mandat et les priorités de la GRC ainsi que vos priorités et le programme général du gouvernement.

Ensemble, nous pouvons renforcer la confiance qu'ont les Canadiens envers leur service de police national.

Veuillez agréer, Monsieur le Ministre/Madame la Ministre, l'expression de mes sentiments les meilleurs.

La commissaire de la Gendarmerie royale du Canada,
Brenda Lucki

La GRC en bref (aide-mémoire)

La GRC est une grande organisation dont le mandat est complexe : elle comprend trois secteurs d'activité opérationnels soutenus par plusieurs services internes

Services de police contractuels et autochtones

• Services de police de première ligne fournis, en vertu d'ententes sur les services de police, à 8 provinces (toutes sauf le Québec et l'Ontario), 3 territoires, 150 municipalités et 600 collectivités autochtones.
• Administration générale de la justice, maintien de la paix, police communautaire et prévention du crime.
• Priorités : faire progresser la réconciliation avec les peuples autochtones et établir des liens avec les communautés vulnérables.

Services de police spécialisés

• Assurent un soutien crucial aux opérations de première ligne, notamment en matière d'analyses judiciaires, d'armes à feu, de casiers judiciaires, de technologie policière avancée, de renseignement, de formation avancée et spécialisée, de développement du leadership et de lutte contre l'exploitation sexuelle des enfants en ligne.
• Responsables de l'intendance des Services de police nationaux et de la prestation de leurs services spécialisés de soutien à la police qui sont offerts à la GRC et à des partenaires de l'application de la loi et de la justice pénale au Canada.
• Administrent la Loi sur les armes à feu et ses règlements d'application ainsi que le Programme canadien des armes à feu.

Police fédérale

• Fait respecter les lois fédérales, produit des renseignements criminels, protège les frontières, mène des activités policières internationales, assure la sécurité lors d'événements majeurs et veille à la protection des infrastructures essentielles, de représentants d'État, de dignitaires et de missions étrangères.
• Enquête sur le crime transnational grave et organisé, les crimes économiques, la cybercriminalité et les activités criminelles liées à la sécurité nationale, et cherche à les prévenir et à les déceler.
• Priorités opérationnelles : crime financière, crime transnational grave et organisé, ingérence étrangère, extrémisme violent à motivation idéologique, voyageurs extrémistes canadiens, cybercrimes, intégrité de la frontière.

Services internes

• Ressources humaines, Secteur de la responsabilité professionnelle, Gestion générale et Contrôle, Services juridiques, Politiques stratégiques et Relations extérieures, Vérification et Évaluation.
• Soutien en tout temps aux opérations policières dans l'ensemble du pays, administration efficace de la GRC et contribution à l'atteinte des grands objectifs du gouvernement en matière de sécurité publique.

La GRC est organisée en divisions, dirigées par un(e) commandant(e)

• Division M au Yukon
• Division G dans les Territoires du Nord-Ouest
• Division V en Nunavut
• Division E en Colombie-Britannique
• Division K en Alberta
• Division F en Saskatchewan
• Division Dépôt à Regina (Saskatchewan)
• D Division en Manitoba
• O Division en Ontario
• Diréction générale en Ottawa (Ontario)
• Division Nationale en Ottawa (Ontario)
• Division C au Québec
• Division J au Nouveau-Brunswick
• Division L à l'Île-du-Prince-Édouard
• Division H en Nouvelle-Écosse
• Division B à Terre-Neuve-et-Labrador

Mandat de la commissaire

• Le paragraphe 5(1) de la Loi sur la Gendarmerie royale du Canada stipule que sous la direction du ministre de la Sécurité publique et de la Protection civile, le commissaire de la GRC a pleine autorité sur la Gendarmerie et tout ce qui s'y rapporte.

Indépendance de la police

• La commissaire est responsable devant le ministre, mais est autonome sur le plan opérationnel.
• Aucun représentant élu n'exerce une direction ou une influence sur la façon dont la GRC assume ses fonctions fondamentales d'application de la loi.
• Les policiers disposent d'un pouvoir discrétionnaire qui, sans être absolu, les autorise à déterminer la façon dont ils font appliquer la loi.

Mandat

Prévenir la criminalité et enquêter sur les infractions criminelles ; maintenir l'ordre ; exécuter les lois ; contribuer à la sécurité nationale ; appréhender des contrevenants ; offrir des services de soutien opérationnel à d'autres services de police et protéger les personnes désignées.

Mission

Préserver la paix, faire respecter la loi et fournir des services de qualité en partenariat avec les collectivités.

Vision

La GRC est une organisation saine et inclusive qui jouit de la confiance de ses employés, de ses partenaires et du public et qui protège la population du Canada en offrant, de façon constante, des services de police de premier ordre dans un souci d'amélioration continue.

Chiffres clés

• Budget de 5 G$
• Plus de 3 300 immeubles et de 14 700 véhicules
• Plus de 30 000 employés
  • Plus de 19 000 membres réguliers
  • Plus de 3 000 membres civils
  • Plus de 8 000 employés de la fonction publique
• Plus de 700 détachements
• 12 missions de paix internationales
• 2,7 millions d'appels de service par année
• 1 200 cadets qui entrent à l'École de la GRC (Division Dépôt) chaque année

Organes d'examen

Activités de la GRC faisant l'objet d'examens réguliers :

• Commission civile d'examen et de traitement des plaintes relatives à la GRC
• Comité externe d'examen de la GRC
• Comité des parlementaires sur la sécurité nationale et le renseignement
• Office de surveillance des activités en matière de sécurité nationale et de renseignement
• Organes d'examen indépendants dans les provinces et territoires dont le mandat consiste à examiner les incidents graves dans lesquels la police est impliquée (p. ex., le bureau des enquêtes indépendantes de la Colombie-Britannique, l'équipe d'intervention en cas d'incident grave en Alberta, le groupe des enquêtes indépendantes du Manitoba, l'équipe d'intervention en cas d'incident grave en Nouvelle-Écosse et l'équipe d'intervention en cas d'incident grave à Terre-Neuve-et- Labrador)

Priorités opérationnelles

• Crimes graves et crime organisé
• Sécurité nationale
• Jeunesse
• Communautés autochtones
• Intégrité économique

Priorités organisationnelles

• Réconciliation avec les Autochtones
• Transformation de la Police fédérale
• Équité, diversité et inclusion
• Recrutement et fidélisation des employés
• Modernisation et transformation culturelle
• Lutte contre le harcèlement et prévention

Conseil consultatif de gestion

• Créé par le gouvernement en 2019
• Mandat : fournir à la commissaire des conseils sur la gestion et l'administration de la GRC
• Président intérimaire : Doug Moen
• Membres du Conseil : 13 postes, dont 8 sont actuellement dotés (y compris celui de président intérimaire)

Depuis deux ans, le Conseil donne de précieux conseils et fait des recommandations très importantes relativement à des questions comme la modernisation, la gouvernance interne, l'attribution des ressources et les problèmes en milieu de travail. Le Conseil a joué un rôle déterminant dans la mise sur pied du nouveau Centre indépendant pour la résolution du harcèlement et a donné des conseils qui ont été très utiles pour le recrutement d'Autochtones à la GRC.

Lettre de mandat de la commissaire

Brenda Lucki, commissaire
Gendarmerie royale du Canada
Direction générale de la GRC
73, promenade Leikin
Ottawa (Ontario) K1A 0R2

Chère commissaire Lucki,

Félicitations pour votre nomination en tant que 24e commissaire de la Gendarmerie royale du Canada (GRC). À titre de commissaire, vous jouez un rôle prépondérant pour garantir que la GRC assure la sécurité des Canadiens et protège leurs droits et libertés au sein d'une société ouverte, inclusive et démocratique. Les Canadiens méritent un service de police qui reflète nos valeurs communes et la diversité de notre payset ce, d'un océan à l'autre. En mai 1873, le Parlement du Canada a créé la GRC et les Canadiens sont fiers de célébrer ses 145 années d'histoire. Vous tirerez parti des forces actuelles de la GRC, de ses membres et de ses employés ; vous dirigerez une organisation de calibre mondial sans pareille.

Le document Pour un gouvernement ouvert et responsable (2015) met en évidence le fait que l'intégrité et la cohérence des activités du gouvernement dépendent largement de la capacité des ministres de coordonner leurs portefeuilles respectifs de façon intégrée, tout en respectant les divers degrés d'indépendance nécessaires sur le plan opérationnel. Le paragraphe 5(1) de la Loi sur la Gendarmerie royale du Canada prévoit que, sous la direction du ministre, le commissaire a pleine autorité sur la Gendarmerie et tout ce qui s'y rapporte. Je tiens à souligner que le gouvernement du Canada reconnaît et respecte le fait que l'indépendance de la police est à la base de la primauté du droit et que les directives ministérielles ne peuvent pas porter atteinte à l'indépendance de la GRC dans l'exercice des pouvoirs policiers dans le cadre d'enquêtes criminelles. Dans l'exercice des pouvoirs qui me sont conférés par la Loi sur le ministère de la Sécurité publique et de la Protection civile (article 5), je me fierai à vos conseils et vos commentaires pour déterminer les priorités stratégiques de la GRC et pour anticiper et gérer les enjeux touchant la sécurité publique ou la solidité de l'organisation.

En dirigeant l'une des institutions les plus anciennes et prestigieuses du Canada, votre rôle sera de renforcer les points forts de la GRC et d'appuyer l'organisation dans le cadre d'une transformation visant à moderniser et à réformer sa culture. La transformation vise notamment à veiller sur la santé et la sécurité des employés et des membres de la GRC, à faire de la GRC un lieu de travail exempt de harcèlement et de violence et à accroître son rôle dans la réconciliation avec les peuples autochtones. En somme, toutes ces mesures permettront de renforcer l'efficacité, la crédibilité et la confiance dont dépend l'autorité de la GRC.

J'ai entièrement confiance en votre capacité de diriger la GRC pendant que se transforment sa culture et ses pratiques de gestion. L'innovation dans la gouvernance est un moteur de changement de culture et j'ai hâte de connaître votre avis sur les façons d'améliorer les structures et les pratiques de gouvernance interne et externe de l'organisation. Vous devrez vous assurer que la GRC est bien gérée et qu'elle offre avec efficacité et efficience des services de police fondés sur les bonnes priorités, tout en assurant la sécurité des Canadiens et en protégeant leurs libertés civiles.

En appui au changement de culture, vous devrez vous assurer en priorité que la GRC est exempte d'intimidation, de harcèlement et de violence sexuelle, notamment en préparant une réponse complète aux problèmes sous-jacents relevés dans les examens récents de la Commission civile d'examen et de traitement des plaintes relatives à la GRC et de Sheila Fraser. Une partie de ce travail consistera à diriger l'organisation dans le cadre du processus de syndicalisation des membres réguliers et des réservistes et à mener des discussions constructives avec un nouvel agent négociateur.

Vous aurez également comme priorité de mettre en œuvre des mesures favorisant la santé mentale et le mieux-être dans l'ensemble de la GRC, notamment en réglant les problèmes soulignés dans le rapport présenté au printemps 2017 par le Vérificateur général du Canada sur le soutien en santé mentale pour les employés.

Je sais que vous continuerez d'agir et de diriger la GRC d'une façon qui appuie nos efforts constants en vue de l'établissement d'une relation renouvelée avec les peuples autochtones, de nation à nation, une relation fondée sur la reconnaissance des droits, le respect, la collaboration et le partenariat, compte tenu des expériences actuelles et passées de Canadiens autochtones avec la police et le système de justice.

J'aimerais vous encourager à favoriser des relations de travail axées sur la collaboration avec tous les intervenants et les partenaires, notamment les organismes civils d'examen de la GRC, le Comité des parlementaires sur la sécurité nationale et le renseignement et d'autres organismes d'examen de la sécurité nationale, les agences du Portefeuille de la sécurité publique et d'autres ministères et organismes fédéraux.

Il est important que les Canadiens se reconnaissent chez les personnes qui assurent leurs services de police. À cette fin, je vous encouragerais à faire en sorte que l'effectif de la GRC soit représentatif de la population diversifiée du Canada, notamment en assurant la parité entre les sexes, et que les femmes, les peuples autochtones et les groupes minoritaires soient davantage représentés au sein de la direction.

La présence de la GRC dans nos collectivités est un élément essentiel de la sécurité publique et de la sécurité nationale. À son meilleur, la GRC incarne ce à quoi le Canada et les Canadiens aspirent : l'honnêteté, la loyauté et l'engagement envers la justice. La GRC doit être un service de police moderne, qui reflète les valeurs et la culture du Canada et qui peut compter sur la confiance et le soutien enthousiaste des personnes qu'elle sert.

En tant que gestionnaire aguerrie comptant près de 32 années de service à la GRC, vous êtes sans aucun doute apte à assurer la sécurité et la protection dans nos collectivités, ainsi qu'à transformer et à moderniser la GRC. En tant que commandante de la Division Dépôt, votre engagement à garantir que les cadets reçoivent la meilleure formation possible – y compris en matière de diversité, d'inclusion et de respect au travail – et votre travail en vue d'améliorer les relations entre les collectivités autochtones et la GRC dans le nord du Manitoba sont des jalons importants qui serviront à consolider les acquis de la GRC et à la guider vers une nouvelle voie.

Sachez que vous pouvez compter sur mon soutien pour proposer des mesures visant la réalisation des priorités clés de votre mandat et que je suis heureux d'entamer avec vous une relation de travail productive et qui repose sur la collaboration.

Veuillez agréer, Madame la commissaire, l'assurance de ma très haute considération.

L'honorable Ralph Goodale, C.P., député
Ministre de la Sécurité publique et de la Protection civile

GRC - Équipe de la haute direction

Brenda Lucki, (elle/she/her)
Commissaire

Commissaire Brenda Lucki a pleine autorité sur la GRC en vertu de la Loi sur la Gendarmerie royale du Canada et sous la direction du ministre de la Sécurité publique. À ce titre, elle supervise la prestation de services de police de première ligne assurés dans toutes les provinces (sauf pour l'Ontario et le Québec) et tous les territoires, de services de police et d'enquête visant à faire respecter les lois fédérales, de services de technologie et de soutien offerts à la collectivité policière, et de fonctions de police internationale.

Brenda Lucki est née à Edmonton (Alberta). Sa carrière a débuté avec la GRC en 1986, elle a travaillé au Québec, en Ontario, au Manitoba, en Alberta et en Saskatchewan, dont à la Division Dépôt (École de la GRC), ainsi que des missions de paix internationales.

Sa première affectation était à Granby, au Québec, où elle a travaillé aux services de police fédérale. En 1993 et en 1994, elle était affectée à la Force de protection des Nations Unies en ex-Yougoslavie, où elle supervisait les enquêtes criminelles et surveillait l'acheminement de l'aide.

En 1995, elle a été mutée au programme de missions de paix à Ottawa. Par la suite, elle a gravi les échelons des sous-officiers : elle a d'abord été instructrice à l'École de la GRC et ensuite retournée aux services opérationnels au Manitoba, à titre de superviseure et de chef de détachement intérimaire.

En 2003, elle a été promue au grade d'inspectrice et affectée au poste d'officière de la Sécurité routière. Elle est restée dans la province dans les rôles d'officière des Services de police communautaires et contractuels et des opérations du district.

En 2009, elle a atteint le grade de surintendante et est devenue chef de district Nord au Manitoba. En 2012, elle a été promue surintendante principale et mutée en Alberta.

En 2016, elle a assumé les fonctions de commandante de l'École de la GRC et le 9 mars 2018, elle a été nommée 24e commissaire de la GRC.

Commissaire Lucki a un baccalauréat ès Arts en psychologie et sociologie de l'Université de l'Alberta. Elle est mariée et a deux belles-filles, ainsi que trois petits-enfants.

Frances McRae, (elle/she/her)
Dirigeante principale de l'Administration

Membre clé de l'État-major supérieur, Frances McRae assure le leadership de l'administration générale de l'organisation pour les activités ne relevant pas de la police opérationnelle. À ce titre, elle fournit à la commissaire des conseils sur la politique administrative opérationnelle, l'orientation stratégique et les activités de l'organisation, et assume le leadership dans les principaux dossiers de la modernisation à la GRC, tout en collaborant avec les partenaires des secteurs public et privé.

Avant son arrivée à la GRC en septembre 2021, Mme McRae a assumé le rôle de sous-ministre adjointe responsable du Secteur des services axés sur le marché et les petites entreprises, à Innovation, Sciences et Développement économique Canada (ISDE), où elle s'est employée à stimuler la confiance des entreprises et des consommateurs dans le marché et la compétitivité des petites entreprises, agissant comme championne et administratrice de mesures législatives, de politiques, de programmes et de services adaptés. À ce titre, elle a travaillé avec des associations d'entreprises, notamment celles soutenant des entrepreneurs aux prises avec des obstacles à la participation économique, notamment les peuples autochtones, les femmes, les Canadiens racisés et les propriétaires d'entreprise LGBTQ2S+, afin de favoriser leur accès aux programmes, aux services et aux sources de financement.

Mme McRae a travaillé au sein de divers ministères dans la région de la capitale nationale et de l'Atlantique, notamment au renouvellement de la fonction publique au Bureau du Conseil privé, à la planification stratégique et à la gestion du changement à Services partagés Canada, à des sommets internationaux pour Affaires mondiales Canada et aux relations publiques à Emploi et Développement social Canada. Elle a consacré également plusieurs années en milieu de carrière dans le secteur privé, agissant à titre de vice-présidente principale à Fleishman-Hilliard Canada, société internationale de relations publiques.

[Texte omis à cause de concernes de l'AIPRP.]

Brian Brennan, (il/he/him)
Sous-commissaire, Services de police contractuels et autochtones

Sous-commissaire Brian Brennan est responsable des Services de police contractuels et autochtones, qui comprennent supervise la prestation de services de police locaux offerts dans les trois territoires et toutes les provinces sauf l'Ontario et le Québec. Lui et son équipe assurent un niveau de service uniforme et une réponse cohérente aux enjeux opérationnels découlant des responsabilités de la GRC en matière de services de police de première ligne. Ils sont fréquemment appelés à fournir un leadership à la collectivité de la sécurité publique pour faire avancer les priorités fédérales, notamment en fournissant des services de police culturellement compétents à plus de 600 communautés autochtones.

S.-comm. Brian Brennan est entré à la GRC en 1986 et a passé les premières années de sa carrière en Saskatchewan à exercer des fonctions de police générale dans les zones rurales, les communautés autochtones et les détachements isolés du Nord de cette province.

Après six années passées au Groupe intégré antidrogue de Saskatoon, il est devenu inspecteur et officier administratif du sous-commissaire aux Opérations à la Direction générale à Ottawa. En 2004, il a été nommé officier responsable des Opérations antidrogue aux Opérations fédérales et internationales, puis directeur intérimaire de la Lutte antidrogue. En 2006, il a été muté au poste de dirigeant de la Police fédérale en Nouvelle-Écosse. Il a par la suite été nommé officier responsable de la Police criminelle, rôle dans lequel il a supervisé toutes les activités de police contractuelle et de police fédérale dans la province.

En 2014, il est devenu commandant divisionnaire de la GRC en Nouvelle-Écosse, poste qui lui a permis de mettre de l'avant la culture autochtone. C'est ainsi qu'il a introduit la pratique consistant à offrir aux personnes autochtones la possibilité de prêter serment sur une plume d'aigle, puis a mis sur pied la première hutte de sudation permanente de la GRC, offrant ainsi aux employés autochtones et non autochtones un endroit où participer à des cérémonies aux fins de purification spirituelle, de recueillement et de prière.

En plus d'avoir réussi le programme d'études en leadership policier de l'Université Dalhousie, s.-comm. Brennan est titulaire d'un baccalauréat en arts de l'Université de l'Île-du-Prince-Édouard et est récipiendaire des médailles d'ancienneté et de bonne conduite de la GRC, ainsi que des médailles commémoratives du jubilé d'or et du jubilé de diamant de la reine Elizabeth II.

Michael Duheme, (il/he/him)
Sous-commissaire, Police fédérale

Sous-commissaire Michael Duheme est responsable à la Police fédérale, qui comprend la surveillance de l'application des lois fédérales, la collecte de renseignements criminels, l'aide à la sécurité frontalière et les services de protection des événements majeurs, des représentants d'État, des dignitaires et des missions étrangères. La Police fédérale est aussi chargée de protéger les institutions et la sécurité nationale du Canada en préservant la sécurité publique et l'intégrité des systèmes politiques et économiques du pays.

S.-comm. Michael Duheme compte plus de 34 années de service à la GRC. Originaire de Chambly (Québec), il a commencé sa carrière comme enquêteur aux services généraux à New Minas (Nouvelle-Écosse), puis a occupé divers rôles dans quatre provinces.

En plus d'avoir pris part à une mission de paix au Kosovo, s.-comm. Duheme a été membre du Groupe tactique d'intervention de la GRC, agent de protection des personnes de marque, chef des opérations pour le Sommet de la francophonie et directeur du Service de protection parlementaire. De 2016 à 2019, il a été commandant de la Direction nationale à Ottawa.

S.-comm. Duheme dirige les efforts de modernisation de la Police fédérale, l'un des principaux secteurs d'activité de la GRC au Canada et ailleurs dans le monde. Il s'efforce d'amener les policiers de la GRC à créer de la valeur ajoutée pour les communautés auxquelles la GRC fournit des services, tant au pays qu'à l'étranger. Il estime que la complexité croissante de la criminalité peut être contrée efficacement en améliorant la capacité de l'organisation à répondre aux menaces en collaboration avec ses partenaires au pays et à l'étranger.

Stephen White, (il/he/him)
Sous-commissaire, Services de police spécialisés

Sous-commissaire Stephen White est responsable des Services de police spécialisés, qui regroupent divers services essentiels dont le Programme canadien des armes à feu, le Collège canadien de police, le Service canadien de renseignements criminels, le Programme de GI-TI, les Services des sciences judiciaires et de l'identité, la Sécurité ministérielle et les Opérations techniques. Il dirige aussi les Services nationaux de police, un ensemble de programmes scientifiques, technologiques et de formation policière à l'appui des organismes canadiens d'application de la loi.

Entré à la GRC en 1986, s.-comm. White a passé la majeure partie de sa carrière aux services de police opérationnels et d'enquête. Après cinq ans au poste d'agent de liaison de la GRC au Venezuela, il est rentré au pays pour exercer d'autres fonctions à la Police internationale, d'abord comme directeur d'Interpol, puis comme directeur des Opérations internationales.

Il a été nommé directeur du Programme intégré des produits de la criminalité et de la Lutte contre le blanchiment d'argent en 2007, après quoi il a assumé le rôle de directeur du Programme de la police intégrée des marchés financiers, puis celui de directeur général de la Criminalité financière. En 2011, il a été nommé commandant divisionnaire de la GRC en Ontario. De 2016 à 2019, il était dirigeant principal adjoint des Ressources humaines et a assuré l'intérim au poste de dirigeant principal des Ressources humaines durant une longue période avant d'être nommé sous-commissaire aux Services de police spécialisés.

Alison Whelan, (elle/she/her)
Dirigeante principale des Politiques stratégiques et des Relations extérieures

La dirigeante principale des Politiques stratégiques et des Relations extérieures, Alison Whelan, assume un large éventail de responsabilités parmi lesquelles figures les politiques stratégiques, la gouvernance supérieure, l'engagement et les partenariats externes, les services nationaux de communication, la planification et les priorités, l'accès à l'information et la protection des renseignements personnels, et les affaires publiques. De plus, son secteur d'activité dirige l'initiative Vision150 et appuie divers projets visant à moderniser la GRC en remettant en question les idées reçues, en favorisant l'inclusion et en prenant des décisions fondées sur des données factuelles. Il offre aussi un soutien stratégique et administratif au Conseil consultatif de gestion de la GRC.

Mme Whelan travaille à la GRC depuis 2003 ; elle a d'abord travaillé à la Planification et aux Politiques stratégiques en tant qu'analyste de politiques, puis a gravi les échelons pour occuper le poste de dirigeante principale intérimaire de la Planification et des Politiques stratégiques pendant une longue période. En 2013, Mme Whelan est passée à la Police fédérale où, à titre d'abord de directrice générale des Politiques stratégiques, puis en tant que directrice exécutive des Politiques stratégiques et des Relations extérieures, elle a été chargée de gérer l'analyse et l'élaboration des politiques relatives à la sécurité nationale, au crime organisé et aux crimes graves, à la criminalité financière et à la cybercriminalité. En 2018, Mme Whelan a été nommée directrice exécutive de la Sécurité nationale et de la Police de protection, première fonctionnaire à assumer ces fonctions. Elle a accédé à son poste actuel en août 2020.

Alison Whelan a amorcé sa carrière en 1999 au Forum des politiques publiques. Elle est entrée dans la fonction publique fédérale deux ans plus tard au Secrétariat national pour les sans-abri. Originaire de Terre-Neuve, elle est titulaire d'une maîtrise ès arts en science politique de l'Université Memorial de Terre-Neuve et a suivi le Programme de sécurité nationale et internationale pour les cadres de la Harvard Kennedy School.

Jen O'Donoughue, (elle/she/her)
Dirigeante principale des Finances

À titre de dirigeante principale des Finances (DPF) de la GRC, Jen O'Donoughue aide la commissaire à mettre en œuvre les priorités stratégiques et opérationnelles de l'organisation en établissant des orientations en matière d'administration financière, d'investissements stratégiques, de gestion des actifs et des biens immobiliers, d'approvisionnement et de passation de marchés et de systèmes de gestion organisationnels.

Originaire du Nord de l'Ontario et maintenant installée à Ottawa, Mme O'Donoughue apporte à la GRC une vaste expérience des secteurs public et privé. Depuis 2018, elle était sous-ministre adjointe et dirigeante principale des finances à Pêches et Océans Canada, où elle supervisait le budget du ministère et donnait des conseils stratégiques au ministre, en s'assurant que tous les plans et décisions étaient fondés sur une analyse financière solide. Avant cela, elle travaillait à l'Agence des services frontaliers du Canada comme directrice générale et contrôleuse de l'Agence. À ce titre, elle gérait des recettes annuelles de 30 milliards de dollars et supervisait les fonctions de comptabilité de l'Agence. Elle a aussi occupé des postes de haut niveau aux Instituts de recherche en santé du Canada et à la ville d'Ottawa, où elle a dirigé plusieurs projets de transformation.

Avant d'entrer à la fonction publique fédérale, Mme O'Donoughue a travaillé pendant huit ans à des postes de plus en plus élevés dans un cabinet de conseil international. Titulaire d'une maîtrise en administration des affaires avec spécialisation en finances de l'Université d'Ottawa, elle a commencé sa carrière au Service de police d'Ottawa, où elle a occupé plusieurs postes.

Gail Johnson, (elle/she/her)
Dirigeante principale des Ressources humaines

Dirigeante principale des Ressources humaines (DPRH) de la GRC depuis septembre 2019, Gail Johnson est chargée de veiller à toutes les questions liées au mieux-être, à la sécurité et à la rémunération des employés de la GRC. Le leadership de la DPRH est essentiel pour mener à bien les nombreuses initiatives de modernisation en cours dans l'organisation.

Avant d'entrer à la GRC, Mme Johnson travaillait à la fonction publique fédérale, où elle était sous-ministre adjointe responsable de la Direction générale des services en ressources humaines et, avant cela, de la Direction générale de l'apprentissage à Emploi et Développement social Canada. Elle a occupé divers postes dans plusieurs autres ministères, notamment à la Défense nationale et à l'Agence des services frontaliers du Canada.

Avant d'entrer à la fonction publique fédérale, Mme Johnson a été pendant une décennie directrice de la planification du Service de police d'Ottawa, où elle a coprésidé la fusion des services de police d'Ottawa-Carleton.

Mme Johnson est titulaire d'un doctorat en enseignement supérieur avec spécialisation en comportement organisationnel de l'Université d'État de la Pennsylvanie, d'une maîtrise en administration publique de l'Université Queen's ainsi que d'une maîtrise en sciences et d'un baccalauréat en arts.

Curtis Zablocki, (il/he/him)
Sous-commissaire, commandant de la Division K

Comme commandant de la Division K, sous-commissaire Curtis Zablocki est responsable des activités de la GRC en Alberta, la deuxième division en importance. La Division K assure des services de police fédérale au nom du gouvernement du Canada et des services de police provinciale à contrat en Alberta, offre des services de police municipale à contrat à de grandes municipalités et est un partenaire clé dans des opérations policières conjuguées. Sous-commissaire Curtis Zablocki, qui est né et a grandi dans une communauté rurale en Saskatchewan, compte 31 années de service à la GRC ; il est devenu le 25e commandant de la GRC en Alberta en septembre 2018 (Division K).

S.-comm. Zablocki connaissait l'Alberta bien avant de devenir le commandant de la GRC dans cette province puisqu'il y a passé la majeure partie de sa carrière, occupant diverses fonctions opérationnelles en tant que conseiller de district et chef de détachement, mais aussi officier responsable des Enquêtes criminelles. Il a ensuite déménagé en Saskatchewan, où il a été commandant divisionnaire pendant deux années.

Lorsqu'il a accepté le rôle qu'il occupe aujourd'hui, s.-comm. Zablocki a fixé trois priorités pour la Division K : les employés, la communauté et les services. La Division K s'appuie sur un effectif robuste et sain et de solides relations tissées avec les communautés qu'elle sert pour répondre aux besoins avec souplesse tout en veillant à la sécurité de l'Alberta.

S.-comm. Zablocki est titulaire d'un baccalauréat en criminologie de l'Université de l'Alberta et est membre de l'Ordre du mérite des corps policiers.

Dwayne McDonald, (il/he/him)
Sous-commissaire, commandant de la Division E

Comme commandant de la Division E, sous-commissaire Dwayne McDonald est responsable des activités de la GRC en Colombie-Britannique, la plus grande division de la GRC. La Division E assure des services de police fédérale au nom du gouvernement du Canada et des services de police provinciale à contrat en Colombie-Britannique, offre des services de police municipale à contrat à de grandes municipalités et est un partenaire clé dans des opérations policières conjuguées.

Sous-commissaire Dwayne McDonald compte plus de 29 années d'expérience de l'application de la loi, qu'il a acquise à l'Agence des services frontaliers du Canada et à la GRC. Il possède une vaste connaissance des services de police fédéraux, provinciaux et municipaux, et a occupé de nombreux postes de leadership et de commandement de premier plan à la GRC en Colombie-Britannique.

Plus récemment, s.-comm. McDonald a agi à titre de commissaire adjoint et d'officier responsable des Enquêtes criminelles, Services d'enquête et Crime organisé de la Police fédérale, pour la Colombie-Britannique. À ce titre, il supervisait un grand portefeuille comportant la Section des crimes majeurs de la GRC, le Soutien aux services de police, les Renseignements criminels, la Police fédérale, la Sécurité nationale et l'Unité mixte d'enquête sur le crime organisé – Colombie-Britannique (UMECO-C.-B.).

S.-comm. McDonald est titulaire d'un baccalauréat en administration des affaires de l'Université Simon Fraser. Il enseigne au Collège canadien de police dans les domaines de la gestion des cas graves, des crimes majeurs et des enquêtes sur les enlèvements. Il est membre de l'Association canadienne des chefs de police ainsi que de nombreux comités importants du domaine de l'application de la loi et du renseignement.

En 2015, s.-comm. McDonald a été fait membre de l'Ordre du mérite des corps policiers par le gouverneur général du Canada, son Excellence, le très honorable David Johnston.

Modernisation et transformation culturelle de la GRC

Vision150 et au-delà – Le programme de modernisation et de transformation culturelle de la GRC

Aperçu

• En 2018, la GRC a lancé Vision150, un plan de modernisation exhaustif étalé sur plusieurs années, qui vise à faire de la Gendarmerie une organisation saine, moderne, inclusive et digne de confiance (voir l'onglet 4A). Ce plan a évolué considérablement au cours de la dernière année et restera axé sur les attentes de la population canadienne. D'importants progrès ont été réalisés, mais il reste encore beaucoup de travail à faire.
• Le plan répond aux attentes de modernisation et de transformation culturelle exposées dans la lettre de mandat adressée à la commissaire de la GRC, et donne suite aux recommandations issues d'une série d'examens externes portant sur la culture en milieu de travail, la gouvernance, la responsabilisation et la transparence.
• Ces examens ont fait ressortir la nécessité de revoir en profondeur la gouvernance de la GRC et de la doter de l'expertise appropriée en matière de gestion ; de renforcer la diversité et l'inclusion dans toute l'organisation ; d'améliorer l'efficacité du régime de traitement des plaintes de harcèlement et la confiance à son égard ; et de faire en sorte que les dirigeants de la GRC possèdent les compétences et le caractère requis pour favoriser un milieu de travail sain.
• Les importants progrès réalisés à ces égards jettent des bases solides pour la suite des réformes. Plusieurs modifications ont notamment été apportées pour renforcer la gouvernance et la responsabilisation au sein de la GRC, y compris la nomination d'experts à des postes clés de la haute direction (dans les domaines des ressources humaines, des finances, des politiques stratégiques ainsi que de la gestion et des technologies de l'information, entre autres) et la nomination d'un nouveau dirigeant principal de l'Administration, qui est appelé à jouer un rôle de premier plan dans la gestion administrative de l'organisation. De nouvelles ressources ont aussi été prévues pour surveiller les efforts de modernisation et de transformation culturelle afin d'assurer la responsabilisation à leur égard.
• La GRC a par ailleurs placé la diversité et l'inclusion au cœur de ses initiatives de modernisation et de transformation culturelle. En particulier, l'analyse comparative entre les sexes plus est systématiquement intégrée aux pratiques de l'organisation depuis 2018, ce qui a entraîné des modifications aux politiques en vigueur dans de nombreux secteurs. Par exemple, nous avons modifié le Processus des aspirants officiers, dans le cadre duquel les officiers posent leur candidature à des postes de haute direction. L'échéance annuelle pour la présentation des candidatures, qui était auparavant fixée en septembre, a été remplacée par un processus de réception continue des candidatures afin d'éliminer des obstacles auxquels se heurtaient les membres ayant des enfants d'âge scolaire. Cette mesure a déjà fait grimper de plus de 15 % le nombre de femmes parmi les postulants. De surcroît, en 2021, la GRC a lancé sa toute première Stratégie d'équité, de diversité et d'inclusion, et a élaboré des stratégies de réconciliation qui prévoient des activités ciblées dans toutes ses divisions.
• La lutte contre le harcèlement et les inconduites sexuelles demeure une grande priorité. Comme élément central de ses activités de transformation culturelle et par souci de conformité aux divers examens externes qui ont recommandé d'accroître l'indépendance du régime de traitement des plaintes de harcèlement, la GRC a mis sur pied, à l'été 2021, un Centre indépendant de résolution du harcèlement (CIRH) constitué de personnel civil. Le CIRH offrira un éventail complet de services axés notamment sur la prévention, la résolution de conflits et le rétablissement du milieu de travail, et utilisera une approche tenant compte des effets des traumatismes pour fournir un soutien aux survivants.
• Enfin, la GRC a dirigé son attention vers le perfectionnement du leadership et la professionnalisation. Ses efforts à ce chapitre comprennent l'adoption d'un processus de recrutement modernisé qui élimine les obstacles pour les postulants issus de la diversité, ainsi que l'intégration des principes du leadership fondé sur le caractère aux processus d'avancement des cadres supérieurs et des officiers afin que les compétences interpersonnelles et le caractère soient évalués au même titre que le savoir-faire opérationnel.
• Un aperçu des mesures visant à prévenir le harcèlement et à promouvoir la transformation culturelle est présenté à l'onglet 4B.

Considérations stratégiques

• Les choses avancent dans certains domaines clés, mais un changement d'une telle ampleur prend du temps et exige une attention et un travail soutenus ainsi que des ressources adéquates. Bien qu'un financement supplémentaire ait été fourni à l'appui de la transformation culturelle, y compris pour créer le CIRH et combattre le racisme systémique, il persiste à cet égard d'autres besoins auxquels la GRC tâche de répondre dans la mesure du possible avec ses ressources actuelles.
• La réalisation de progrès constants dans la lutte contre le harcèlement et les inconduites sexuelles revêt une importance cruciale pour la crédibilité du programme de modernisation de la GRC. Il faut donc continuer à travailler sur tous les fronts pour assurer le règlement efficace des cas de harcèlement, mais aussi pour agir sur les facteurs sous-jacents qui engendrent des inégalités dans le milieu de travail et qui permettent aux inconduites de se produire. La GRC fait également les démarches nécessaires pour moderniser les mesures disciplinaires afin de s'assurer que des conséquences appropriées sont établies pour sanctionner les personnes qui commettent des inconduites.
• La stratégie globale de la GRC pour lutter contre le harcèlement et les inconduites sexuelles découle du Rapport final sur la mise en œuvre de l'accord de règlement de Merlo Davidson, que l'honorable juge Bastarache a rendu public en novembre 2020 et qui traite du harcèlement fondé sur le sexe ou l'orientation sexuelle à la GRC. Le Rapport mentionne que la réalisation des changements nécessaires sera un projet de longue haleine qui exigera des efforts pendant au moins une décennie. En outre, malgré les correspondances que l'on observe entre plusieurs recommandations formulées dans le Rapport et les initiatives de modernisation qui sont déjà en cours, il persiste des lacunes graves que la GRC ne peut pas combler seule. Par exemple, le Rapport réclame une externalisation accrue du régime de traitement des cas de harcèlement, une série de mesures pour combattre les problèmes systémiques qui font obstacle depuis longtemps à la présence des femmes sur le marché du travail (p. ex., remplacement des employés en congé parental et accès amélioré à des services de garde), ainsi que la prestation d'un soutien en matière de logement et de services sociaux. Pour régler efficacement ces problèmes, il faudra mettre en place des solutions intégrales assorties de ressources adéquates en partenariat avec divers intervenants.
• Attentive au discours public des derniers mois sur le racisme systémique et la discrimination dans les services de police, y compris lors des interactions avec des personnes noires, autochtones et de couleur, la GRC redoublera d'efforts pour enrayer les problèmes internes de racisme systémique et de discrimination ainsi que les inconduites connexes; pour faire preuve de transparence et de responsabilité; pour mettre à jour les outils et la formation se rapportant aux interventions et à la désescalade en situation de crise; et pour collaborer avec ses partenaires afin de mettre en œuvre des modèles de police locaux qui répondent aux besoins de la collectivité.
• La confiance du public à l'égard de la GRC – et des services de police en général – a diminué au fil du temps. La GRC continuera à communiquer régulièrement et clairement avec ses employés et avec le public au sujet de ses efforts de modernisation et à faire les adaptations nécessaires à cet égard en fonction des attentes de son personnel et de la population.

Prochaines étapes

• La GRC poursuivra les travaux amorcés comme suite à son plan de modernisation. À court terme, elle entend notamment aller de l'avant en ce qui concerne le financement de mesures antiracisme dans le cadre du budget de 2021 ; continuer les importants travaux visant à moderniser les pratiques de recrutement et d'intégration; renforcer les initiatives favorisant la réconciliation avec les communautés autochtones; et améliorer les communications relatives à l'avancement du programme de modernisation et aux engagements qui en font partie.
• L'une de ses grandes priorités est la mise en œuvre du CIRH, qui se poursuit en collaboration avec les agents négociateurs et avec des intervenants clés de l'extérieur, dans le souci de faire connaître les modalités à suivre pour obtenir ses services. Le CIRH a récemment amélioré les services qu'il fournit aux victimes, aux survivants et aux employés qui dénoncent des incidents de violence et de harcèlement dans le lieu de travail en créant un groupe chargé exclusivement des services de soutien. La GRC mène aussi des activités d'analyse et de consultation pour examiner des moyens de faire en sorte que le CIRH devienne un organisme entièrement externe ou plus indépendant de la Gendarmerie, y compris par l'éventuelle adoption de modifications législatives. Un rapport d'étape sur les mesures nécessaires pour externaliser le CIRH est attendu en décembre 2021.
• La GRC a entrepris de faire examiner les mesures disciplinaires actuelles et leur application par des experts externes pour assurer le respect des attentes modernes en matière d'équité, de transparence et d'efficacité. La première phase de cet examen porte sur le harcèlement et les inconduites sexuelles (achèvement prévu en 2022), et la deuxième s'intéressera à d'autres formes d'inconduite (décembre 2022). Les recommandations qui en découleront serviront à moderniser le guide des mesures disciplinaires afin que les sanctions soient appliquées de façon utile, équitable, transparente et uniforme.
• Au cours de la prochaine année, des consultations auront lieu avec les employés et les partenaires de la GRC afin de proposer des solutions pour éliminer les obstacles persistants à l'égalité des sexes dans le milieu de travail. Ces consultations mettront l'accent sur le remplacement des employés en congé parental ainsi que sur l'accès à des services de garde et à un soutien en matière de logement et de services sociaux dans les régions où ces éléments font défaut.

Promouvoir l'équité, la responsabilisation et la confiance à la GRC (aide-mémoire)

Promouvoir l'équité, la responsabilisation et la confiance à la GRC

La GRC s'est engagée à prendre des mesures fortes pour opérer de profonds changements qui feront d l/e une organisation moderne, inclusive et capable de répondre aux besoins de la collectivité.

Aperçu

Idées phares

• Racisme et discrimination systémiques dans la société.
• Reconnaissance de la nécessite de moderniser les modèles et les services de police.
• Exigence d'accroître la responsabilisation et la transparence.

Objectifs

• Moderniser la GRC.
• Contrer totalement le racisme et la discrimination systémiques a la GRC.
• Améliorer la confiance envers la GRC.
• Contribuer à la progression de taus les organismes d'application de la loi nationaux.

Consultation

Consultation intensive de quatre mois avec :

• le Conseil consultatif de gestion de la GRC;
• des dirigeants autochtones;
• des communautés racisées;
• le milieu de la police et de la justice pénale;
• les députes du Parlement;
• les employés de la GRC;
• des ministères et organismes fédéraux.

Aller de l'avant – Vision 150

Les piliers reposent sur la mobilisation des parties concernées ; ils s'appuient sur la Vision 150 de la GRC et contribuent à la concrétiser.

Promouvoir l'équité, la diversité et l'inclusion

• Des forums pour l'échange d'information (p. ex. Conseil national de la diversité et de l'inclusion ; comités consultatifs national et divisionnaires sur l'égalité des sexes et le harcèlement).
• Un Guide complet de la GRC a l'appui des employés transgenres, non binaires et bispirituels.
• Le Groupe consultatif sur la santé mentale mis sur pied par la commissaire.
• La Stratégie relative à l'équité, a la diversité et a l'inclusion, y compris la formation anti-racisme.
• Moderniser le recrutement par des mesures proactives pour favoriser la diversité et l'équité.
• Mettre à profit une expertise civile dans les enquêtes criminelles.
• Faire une autre mise à jour du Programme de formation des cadets.

Reconciliation avec les autochtones

• Créer un bureau conjoint GRC-Autochtones pour la collaboration, la concertation et la responsabilisation.
• Mettre en œuvre des stratégies de réconciliation nationales et divisionnaires.
• Établir des partenariats avec des groupes de femmes autochtones.
• Accroitre le recours à la justice réparatrice.

Transparence et responsabilisation

• Améliorer la collecte et l'analyse de données à caractère racial en vue de contrer le racisme et la discrimination systémiques, en collaboration avec les partenaires.
• Appuyer la distribution et le port immédiats de cameras vidéo corporelles pour les policiers de la GRC (dont le projet pilote d'lqaluit).
• Accélérer le traitement des plaintes du public.
• Assurer une surveillance transparente des incidents graves.
• Divulguer régulièrement de l'information policière.
• Mettre en œuvre un processus indépendant pour le signalement et la résolution des cas de harcèlement pour tous les employés.

Approche et modèle policier de la GRC modernisés

• Mettre à jour les outils et la formation lies aux interventions et a la désescalade en situation de crise.
• Mettre en œuvre des modèles de police locaux qui répondent aux besoins de la collectivité.
• Favoriser une meilleure intégration des services sociaux et de sante au sein des collectivités.
• Actualiser les valeurs fondamentales de la GRC et élaborer un énonce de valeurs de l'organisation.

Résultats

• La GRC est une organisation saine et inclusive qui offre des services policiers modernes.
• La culture de la GRC mise sur le respect de la diversité et la contribution de l'ensemble des employés.
• Les employés, les collectivités, les partenaires et autres interlocuteurs ont confiance en la GRC.
• Renforcement des mécanismes favorisant la transparence et la responsabilisation.

Des mises à jour trimestrielles sur l'état d'avancement des initiatives du plan d'action seront affichées ici : https://www.rcmp-grc.gc.ca/vision150/tracker-suivi-fra.htm

Objectifs et initiatives

Nos gens

Créer un effectif diversifie et professionnel

• Réalisation d'une analyse ACS+ du recrutement a la GRC
• Parité entre les sexes au sein de la haute direction de la GRC
• Publication du Guide de soutien des employés transgenres, non binaires et bispirituels de la GRC

Favoriser le perfectionnement de nos employés tout au long de leur carrière

• Programme Fondements du leadership établi
• Programme de formation sur le leadership fonde sur le caractère établi
• Nouveau cours obligatoire sur la sensibilisation culturelle et l'humilité a l'intention de taus les employés de la GRC.

Favoriser le sante et le bien-être de nos employés

• Développement de la nouvelle Stratégie de la GRC sur le mieux-être des employés
• Établissement d'évaluations périodique de la sante psychologique pour les policiers de la GRC
• Lancement d'un groupe consultatif national sur la santé mentale

Notre culture

Instaurer et maintenir la confiance chez nos employés

• Améliorations apportées au régime de résolution du harcèlement
• Lancement de la boîte de réception de l'innovation pour les commentaires des employés
• Sandage auprès de taus les employés sur la culture de la GRC

Prendre des décisions judicieuses

• Élaboration d'un programme de données et d'analyse de la GRC
• Amélioration de la capacité d'analyse comparative entre les sexes plus [ACS+) dans l'ensemble de la GRC
• Mettre en place la solution de gestion des cas d'incapacité

Notre intendance

Adopter de saines pratiques de gestion

• Collaboration avec le Conseil consultatif de gestion de la GRC
• Mise à jour de la structure de gouvernance et des termes de référence de l'État-major supérieur
• Nomination d'employés de la fonction publique chevronnes dans des rôles de leadership clés

Promouvoir la modernisation

• Création du Bureau d'action, d'innovation et de modernisation de la GRC
• Modernisation de la politique de la GRC sur les uniformes et tenues.
• Déploiement d'un Système d'information geospatiale d'entreprise [SIGE)

Nos services de police

Fournir des services de police de pointe

• Mettre en œuvre des modèles de services de police adaptes aux besoins des collectivités.
• Introduire un nouveau système de gestion des cas majeurs
• Déploiement de 17000 téléphones intelligents auprès des employés de première ligne

Renforcer la confiance des partenaires et des collectivités

• Reconciliation avancée grâce à : un nouveau comité consultatif sur les expériences vécues par les Autochtones ; utilisation de plumes d'aigle pour les serments ; Exercice de couvertures ; transfert des terres
• Équipe dédiée pour mettre en œuvre les Appels à la justice du FFADA
• Pilotage du signalement des crimes en ligne

Progrès importants - rapport Bastarache (aide-mémoire)

Rapport des évaluateurs indépendants de l'entente de règlement Merlo-Davidson (Rapport Bastarache)

Entente de règlement Merlo-Davidson

• Concerne le harcèlement et la discrimination fondés sur le sexe et l'orientation sexuelle subis au travail par des employées de la GRC de 1974 à 2017.
• Processus de demande de règlement confidentiel et indépendant examiné par trois évaluateurs indépendants sous la supervision de l'hon. Michel Bastarache.
• 2 304 demanderesses ont eu droit à des indemnités totalisant 125,4 M$.

Les renseignements fournis par les demanderesses ont uniquement été utilisés dans le cadre du processus de règlement et de réclamation ; l'identité des demanderesses, des témoins et des auteurs présumés de sévices n'a pas été divulguée à la GRC.

Engagement

Y compris :

• Conseil consultatif de gestion
• Comités consultatifs sur l'égalité des sexes et le harcèlement
• Conseil national de la diversité et de l'inclusion
• Équipe consultative en santé mentale sur les expériences vécues

Recommandations du rapport Bastarache

• Le rapport Bastarache comprend 52 recommandations pour contrer les problèmes sous-jacents contribuant au harcèlement, y compris au harcèlement sexuel, à la GRC.
• Ces recommandations font écho aux conclusions d'une série d'évaluations sur le harcèlement et le changement de culture entrepris à la GRC au cours des dix dernières années (Groupe de travail Brown, rapports du Conseil de mise en œuvre de la réforme, rapport de la Commission civile d'examen et de traitement des plaintes, rapport Fraser).
• Les recommandations correspondent à quatre thèmes principaux qui sous-tendent la réponse de la GRC :
  1. Processus des plaintes de harcèlement et discipline
     • 10 recommandations concernant les griefs/procédures disciplinaires
  2. Les obstacles systémiques
     • 24 recommandations touchant les affectations, les ressources humaines et la dotation, les congés de maternité et parentaux, la souplesse des modalités de travail, la santé mentale, l'accès aux équipes spécialisées, les comportements envers les membres civils et les employés de la fonction publique
  3. Le recrutement
     • 10 recommandations concernant le recrutement, la formation des cadets et la formation pratique des recrues
  4. La formation, l'avancement et le leadership
     • 8 recommandations concernant la formation continue, les promotions, le leadership

Principaux progrès et jalons de la prévention et de la lutte contre le harcèlement sexuel à la GRC

Progrès importants accomplis à ce jour

De nombreuses initiatives cadrant avec les recommandations du rapport Bastarache sont en cours pour favoriser une approche holistique d'un milieu de travail exempt de harcèlement et de violence. Ces initiatives sont regroupées en quatre grands thèmes :

1. Prévention et résolution du harcèlement
   • Création du Centre indépendant de résolution du harcèlement (CIRH)
   • Lancé le 30 juin 2021
   • Offre à l'ensemble des employés et cadets de la GRC un processus fiable, cohérent et tenant compte des traumatismes qui est axé sur l'accessibilité, la rapidité et la responsabilité.
   • Processus indépendant de la chaîne de commandement de la GRC :
     • Le directeur exécutif rend compte au dirigeant principal de l'Administration
     • Responsable de la gestion de A à Z du processus de plaintes pour harcèlement
     • Les enquêteurs sont extérieurs à l'organisation : 25 sont actuellement engagés, la dotation et la vérification de la sécurité d'un plus grand nombre sont en cours
   • L'analyse des tendances et les recommandations des enquêtes éclaireront les futures activités de prévention.
   • Veille à la conformité et à la concordance avec le nouveau règlement en vertu du Code canadien du travail
   • Le Conseil consultatif de gestion est essentiel à sa création.
2. Obstacles systémiques
   • Détermination, élimination et prévention des obstacles systémiques dans les politiques, les programmes et les activités de la GRC en s'appuyant sur l'analyse comparative entre les sexes plus (ACS+); lancement de la première Stratégie d'équité, de diversité et d'inclusion; examen des valeurs fondamentales de la GRC; élaboration de la nouvelle Stratégie sur le mieux-être de la GRC; publication du Guide de la GRC à l'appui des employés transgenres, non binaires et bispirituels; progression de l'inventaire de la culture organisationnelle; élaboration et mise en œuvre du cours Sensibilisation culturelle et humilité, avec un taux de participation de 96 %
3. Recrutement et intégration
   • Nouveaux outils pour évaluer le caractère et l'aptitude, ainsi que pour détecter les attitudes racistes et discriminatoires ; ACS+ du programme de formation des cadets et de la formation paramilitaire afin de renforcer la diversité et l'inclusion dans les formations
4. Formation en leadership et développement du leadership
   • Intégration du leadership fondé sur le caractère dans les processus de recrutement, de formation et de promotion ; nouvelle formation obligatoire pour tous les employés sur la sensibilisation et l'humilité culturelles, et l'antiracisme ; vérification de l'équité et ACS+ du processus des aspirants officiers pour l'améliorer ; ACS+ pour voir à une attribution équitable des places en formation.

Prochaines étapes – initiatives à court terme

Campagne interne d'éducation et de sensibilisation

• Fournir continuellement au personnel de la GRC de l'information sur le régime du CIRH et lui donner l'occasion de mieux le connaître pour l'inciter à signaler les cas en toute confiance

Amélioration du soutien aux survivants

• Donner plus de soutien aux employés et anciens employés qui ont vécu du harcèlement et de la violence au travail pouvant être de nature criminelle, à l'intérieur du CIRH
• Désigner une ressource spécialisée pour offrir du soutien et des services, notamment des directives, des conseils, une orientation et des renvois à des entités externes (c.-à-d. la police locale compétente, les procureurs de la Couronne)

Renforcement de l'application des mesures disciplinaires à l'interne

• Améliorer l'intervention en cas de harcèlement en mettant l'accent sur l'application cohérente et efficace des mesures (c.-à-d. des sanctions et des conséquences)
  • Examen et évaluation par des experts externes des mesures actuelles et de leur application pour garantir la satisfaction des attentes modernes en matière d'équité, de transparence et d'efficacité
• Consultation de nos homologues des services de police de l'Ontario pour explorer les options de conséquences et de mesures disciplinaires rapides et sérieuses dans les cas établis d'inconduite

Exploration de l'externalisation complète du CIRH

• Les activités d'analyse et de consultation sont en cours et les options sont étudiées ; le gouvernement pourrait devoir modifier la loi

Autres domaines d'action :

• Exploration des moyens de régler les problèmes systémiques qui se répercutent sur la présence des femmes sur le marché du travail
  • Logement et aides sociales
  • Remplacement des congés de maternité/parentaux

Les progrès dans ces domaines nécessitent des ressources, des partenariats, l'aide du gouvernement, des intervenants contractuels et des intervenants dans les collectivités.

Principaux jalons à court terme

Juillet 2021 :

Définition d'options pour externaliser davantage le CIRH

Septembre 2021 :

Nouvelle ressource spécialisée embauchée pour offrir du soutien et des services aux survivants

Septembre 2021 :

Consultation des employées sur les options pour externaliser le CIRH

Octobre 2021 :

Formation pilote intitulée « S'unir contre le racisme »

Octobre 2021 :

L'expert externe débute le travail d'examen des mesures disciplinaires

Novembre 2021 :

Lancement du cours Unis contre le racisme à l'intention de tous les employés de la GRC

Novembre 2021 :

Lancement d'une stratégie de communication interne relativement au CIRH

Novembre 2021 :

Mise à jour sur la progression des initiatives de modernisation de la GRC sur le site Web

Décembre 2021 :

Rapport d'étape sur l'externalisation du CIRH

Janvier 2022 :

Nouveaux examens d'admission pour les recrues de la GRC fondés sur des pratiques exemplaires modernes et inclusives

Début 2022 :

Achèvement du premier rapport de l'examen externe des mesures disciplinaires

Mesures du succès

• Augmentation initiale du nombre de signalements au CIRH, démontrant que les employés ont confiance dans le processus, suivie d'une diminution de leur nombre au fil du temps
• Améliorations perceptibles dans les réponses au Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux sur le harcèlement et la confiance
• Taux de recrutement et de rétention chez les femmes, les Autochtones et les personnes racisées
• Statistiques sur le Système d'intervention rapide national utilisé pour détecter les problèmes en milieu de travail
• Satisfaction des agents négociateurs à l'égard des progrès réalisés
• Commentaires des comités consultatifs internes et externes

Recrutement

Aperçu

• La GRC s'est engagée à se doter d'un effectif inclusif et représentatif, qui accueille pleinement les identités, perspectives et expériences diverses dans différents rôles au sein de l'organisation.
• La GRC est confrontée à plusieurs difficultés de recrutement et de maintien en poste, notamment :
  • une démographie canadienne qui change, un désintérêt pour le métier policier et une population qui a des attentes différentes à l'égard de la conduite des policiers;
  • la complexification et l'évolution de la criminalité et les changements que cela induit sur les fonctions et les compétences nécessaires en matière d'application de la loi.
• La pandémie de la COVID-19 vient ajouter aux difficultés de recrutement. En raison des restrictions sanitaires, les étapes du processus de recrutement qui nécessitent la présence physique du postulant sont pratiquement à l'arrêt ou considérablement retardées. En effet :
  • plus de 70 % des postulants (quelque 7000) attendent de passer leur examen d'entrée, un arriéré qui a commencé à s'accumuler en mai 2020;
  • les évaluations médicales et psychologiques sont retardées et dépendent des calendriers de réouverture des provinces;
  • les processus de filtrage de sécurité sont considérablement retardés en raison de la complexité des dossiers et des ressources limitées (p. ex. le personnel chargé de la sécurité est exploité au maximum, et la GRC s'efforce de régler la situation), ce qui fait que les postulants retenus ne sont convoqués qu'une à deux semaines à l'avance à la Division Dépôt, l'École de la GRC à Regina, pour y suivre leur formation, comparativement à trois mois auparavant.
• En date du 1er avril 2021, sur les 19 673 postes de membres réguliers (m.r.) financés, 414 étaient vacants, soit un taux de vacance national de 2,1 %. Outre ces postes vacants « non réservés », les détachements de la GRC comptent également des postes vacants « réservés », notamment ceux de membres en congé parental, de maternité, de maladie de courte ou de longue durée, ou de formation.
• La vacance des postes réservés peut avoir une incidence importante sur la santé et le bien-être des employés. Comme le signalait un récent rapport externe sur le harcèlement à la GRC ^{Note de bas de page 1} , le remplacement des employés en congé parental ou de maternité pose un sérieux problème à la GRC notamment pour les femmes et l'égalité. Les postes vacants n'étant souvent pas pourvus, les femmes continuent d'être exposées au ressentiment de leurs collègues et la manière dont elles sont traitées dans leur milieu de travail s'en ressent. Ces pressions sont particulièrement exacerbées dans les petits détachements éloignés de la GRC où les ressources se font rares.
• La GRC table sur plusieurs initiatives :
  • attirer des candidats issus d'un large éventail de milieux;
  • s'attaquer aux faibles niveaux de représentation des femmes, des autochtones, des Noirs et des personnes racisées dans l'effectif, et notamment dans les rangs des membres réguliers (voir onglet 5A);
  • mettre à jour le Programme de formation des cadets pour en faire un programme de formation moderne qui incarne l'inclusion, en revoyant notamment les aspects paramilitaires de la formation des cadets;
  • résoudre les principaux problèmes de maintien en poste;
  • poursuivre le changement de culture en lançant la première Stratégie d'équité, de diversité et d'inclusion de la GRC - Jeter les bases : Au service des employés et des communautés avec respect et dignité.
• Par exemple, des changements ont été apportés aux exigences relatives aux demandes d'emploi afin qu'un plus grand nombre de résidents permanents puissent soumettre leur candidature à la GRC, ce qui a pour but d'accroître la diversité des effectifs et l'accessibilité d'un plus grand nombre d'immigrants à des postes au sein de l'organisation. De plus, la GRC a instauré un cours obligatoire sur la sensibilisation culturelle et l'humilité à l'intention de ses employés, et 96 % d'entre eux ont suivi le cours jusqu'à présent. Cette formation a pour but de sensibiliser les employés qui travaillent avec des personnes de différentes cultures, ainsi que d'enrichir leurs connaissances et de les amener à développer leurs aptitudes en matière de diversité.

Considérations stratégiques

• La GRC poursuit l'examen exhaustif des processus de recrutement actuels de m.r. à la GRC. Compte tenu de l'évolution des attentes et des normes sociales, en 2020, il s'agissait notamment d'examiner une solution de recrutement à grande échelle et de définir les caractéristiques, les attributs et les qualités requises d'un policier moderne de première ligne, ainsi que les outils de sélection appropriés pour évaluer ces attributs et ces qualités.
• Un projet pilote est en cours et porte sur un nouveau modèle de centre d'évaluation du recrutement (CER) ayant pour but de réduire la durée totale du processus de recrutement de m.r. Le CER aura pour mission d'évaluer les qualités des aspirants m.r., de renseigner davantage ceux-ci sur les différentes carrières à la GRC, de favoriser une plus grande prise de conscience des préjugés inconscients et de créer un milieu de travail représentatif de la diversité et de l'inclusion conformément aux objectifs de la GRC en la matière. Le CER est un projet pilote virtuel et à cet égard, la GRC a recours à la technologie pour joindre d'éventuels postulants à l'échelle du pays. Le CER pourra être exploité par des employés travaillant sur place une fois que la pandémie de COVID-19 sera derrière nous.
• Le projet pilote du CER aidera à la réalisation d'une analyse de rentabilisation visant à définir les paramètres d'un nouveau modèle d'évaluation du recrutement de m.r. Cette initiative s'ajoute à d'autres mesures de renouvellement du recrutement, notamment un examen de bout en bout du programme et la redéfinition des rôles et des responsabilités associés à des postes clés du processus de recrutement, y compris les rôles et responsabilités des recruteurs proactifs de m.r.
• Le travail se poursuit sur les mesures visant à résoudre les difficultés générales de recrutement causées par la pandémie de COVID-19. La mise en œuvre d'un nouvel examen d'entrée non surveillé est imminente, ainsi que l'externalisation des évaluations médicales et psychologiques. La GRC s'emploie également à revoir son programme d'habilitation de sécurité afin de réaliser des gains d'efficacité.
• Les restrictions liées à la COVID-19 ont considérablement miné la capacité de la Division Dépôt à former, comme elle en avait l'habitude, 40 troupes de 32 cadets par année (soit 1280 cadets au total). Cela aura des répercussions à long terme sur l'organisation et sa capacité à combler les besoins en membres réguliers.
  • Au cours des exercices 2020-2021 et 2021-2022, la Division Dépôt de la GRC accueillera 960 cadets de moins que prévu.
  • Pendant la pandémie, la Division Dépôt a également constaté une augmentation du taux d'attrition des cadets. Un examen est en cours pour cerner et lever les obstacles qui pourraient contribuer aux taux d'attrition de manière plus générale.
  • La réduction des troupes à la Division Dépôt, combinée à une hausse continue de l'attrition, augmentera davantage le taux de vacance national des postes à la GRC et pourrait compromettre la capacité de respecter les obligations contractuelles et les objectifs de modernisation.
• Le Conseil consultatif de gestion (CCG) de la GRC a fait de l'examen du recrutement à la GRC une priorité, en mettant particulièrement l'accent sur celui des Autochtones. La GRC continuera de collaborer étroitement avec le CCG afin de trouver des moyens d'attirer et de retenir des membres de communautés autochtones et autres et de groupes racisés. On s'emploiera à appuyer la réconciliation et des initiatives plus larges d'équité, de diversité et d'inclusion. Les efforts consentis auront des retombées positives pour toutes les communautés issues de la diversité :
  • À titre d'exemple, la GRC fait appel à des agents expérimentés, à des leaders communautaires et à des associations pour participer à des initiatives visant à recruter et à maintenir en poste des Autochtones et à accroître la représentation des peuples autochtones dans ses rangs; elle prend aussi des mesures concrètes pour s'assurer que le processus de recrutement est exempt de préjugés.
• Le modèle de recrutement actuel vise l'embauche de policiers de première ligne pour permettre à l'organisation de s'acquitter de ses obligations au titre de la police contractuelle. D'autres modèles sont nécessaires pour attirer et maintenir en poste des recrues aux compétences spécialisées ou aux capacités techniques susceptibles d'appuyer le travail de l'organisation des domaines tels que la cybercriminalité et la sécurité nationale qui relèvent du mandat de la Police fédérale. Des initiatives sont en cours pour mieux exploiter l'expertise d'employés civils, y compris de nouveaux processus de recrutement en ce qui concerne les compétences spécialisées.

Prochaines étapes

• La GRC continuera de rechercher et de mettre en œuvre de nouveaux outils pour évaluer les postulants, y compris le dépistage des préjugés et des attitudes discriminatoires, et mettra au point de nouvelles approches de recrutement et d'évaluation pour répondre aux besoins croissants.
• Si le ministre le souhaite, la GRC est disposée à présenter des exposés sur la question du recrutement et du renouvellement de celui-ci.

Représentation des employés de la GRC selon le groupe visé par l'équité en matière d'emploi

Mandat fédéral de la GRC

Mandat fédéral

Aperçu

• En tant que service de police fédéral du Canada, la GRC joue un rôle particulier au sein de la collectivité policière canadienne. La Loi sur la GRC lui confère un mandat fédéral qui englobe les responsabilités suivantes :
  • Exécuter les lois fédérales, sécuriser les frontières du Canada, recueillir des renseignements criminels et les opérationnaliser, et assurer la sécurité des infrastructures essentielles.
  • Enquêter sur la criminalité liée à la sécurité nationale, sur la criminalité grave et organisée, sur la criminalité financière et sur la cybercriminalité.
  • Assurer la sécurité des personnes jouissant d'une protection internationale et d'autres personnes désignées, d'événements importants d'envergure nationale ou internationale, et de lieux désignés.
  • Fournir à bord d'aéronefs canadiens sélectionnés des policiers formés à cette fin.
  • Exploiter des partenariats internationaux à l'avantage d'opérations canadiennes et investir dans le renforcement des capacités d'application de la loi à l'étranger et dans les missions de paix internationales.
• Aux termes de ce mandat, la GRC est chargée de s'attaquer aux plus grandes menaces criminelles et de contribuer à la protection du Canada ainsi que des citoyens et des intérêts canadiens, ici au pays comme à l'étranger. Le succès de ses efforts en ce sens repose sur l'entretien d'étroites relations de travail avec des organismes d'application de la loi et d'autres partenaires tant étrangers que canadiens (y compris les services de police provinciaux, territoriaux et municipaux) dans le cadre d'opérations policières conjuguées ou au sein de groupes intégrés.
• Le mandat fédéral est régi par plus de 150 lois du Parlement. Son exécution opérationnelle, qui relève de la Police fédérale et des Services de police spécialisés, est assurée par quelque 5 000 personnes (membres réguliers, membres civils et employés de la fonction publique) œuvrant partout au Canada et à l'étranger.
• Le programme fédéral est confronté à un environnement criminel qui se complexifie sans cesse. Il doit faire face à la montée de la cybercriminalité et du blanchiment d'argent, deux types d'activités qui soutiennent le crime organisé et contribuent à un nombre croissant d'enjeux de sécurité nationale. Les menaces criminelles de ce genre prennent de plus en plus une envergure transnationale, et les enquêtes à leur égard exigent beaucoup de ressources. Par exemple, une seule enquête fédérale peut mobiliser plus de 300 intervenants et s'étaler sur jusqu'à cinq ans.
• Les nouvelles technologies, les médias sociaux, l'utilisation croissante de cryptomonnaies, les avancées de l'intelligence artificielle, la libre circulation transfrontalière des biens et des personnes, l'évolution démographique du Canada et la situation géopolitique changeante à l'échelle mondiale convergent avec d'autres facteurs pour influer sur les méthodes employées en vue de pratiquer des activités criminelles, les endroits où ces activités se mènent et le profil des acteurs qui s'y livrent.
• Ces facteurs de changement transforment la nature même du travail policier, surtout au fédéral. Il en résulte, entre les ressources dont dispose la GRC et celles dont elle aurait besoin pour s'acquitter de ses responsabilités, un écart qui se creuse depuis plus d'une décennie et qui mine de plus en plus la capacité de la GRC à exécuter son mandat fédéral.
• Pour relever ces défis, il faudra poursuivre les efforts de modernisation en vue de modifier la culture organisationnelle, d'ouvrir la porte à de nouvelles méthodes de travail, de miser sur la technologie comme moyen d'améliorer le rendement opérationnel, et d'assurer le recrutement, le perfectionnement et le maintien en poste des bonnes ressources. Il faudra aussi des investissements.

Considérations stratégiques

La capacité de la GRC à remplir efficacement son mandat fédéral est amoindrie par trois types d'enjeux interreliés :

1. 1. L'accroissement des priorités et des attentes – Des examens internes et externes ^{Note de bas de page 2} ont documenté l'importance du mandat fédéral tout en soulevant d'importantes préoccupations quant à la capacité de la GRC à le remplir. Les changements susmentionnés dans l'environnement criminel, les nouvelles priorités du gouvernement et les attentes des partenaires et des intervenants ont eu pour incidence collective de pousser l'organisation au-delà de ses capacités actuelles. La GRC ne peut pas continuer à remplir efficacement toutes les fonctions qui s'inscrivent dans son mandat fédéral sans régler ses importants problèmes de ressources.
2. 2. La nécessité de combler les lacunes en matière de technologie et d'infrastructure – On ne saurait trop insister sur l'importance de suivre le rythme des progrès technologiques. Les capacités techniques de la GRC, auxquelles font appel presque toutes les enquêtes fédérales de grande envergure, sont inférieures à celles des réseaux criminels, qui deviennent de plus en plus complexes et technohabilités. Puisque diverses technologies qui appuient les opérations fédérales souffrent d'un sous-financement systémique, autant pour les investissements initiaux que pour les mesures de renouvellement continu, les capacités actuelles ne correspondent pas toujours aux besoins opérationnels immédiats et à moyen terme. Cet écart croissant empêche le programme fédéral d'intervenir efficacement dans un contexte mondial où les cybermenaces prennent de plus en plus de place.
3. Le respect des exigences en matière d'examen et de surveillance - La GRC reconnaît pleinement l'importance de faire preuve de responsabilité et de transparence dans tous les aspects de son travail, en particulier comme moyen d'accroître la confiance que lui porte le public. À cette fin, elle collabore avec des organismes d'examen et de surveillance externes ainsi qu'avec des groupes d'acteurs intéressés. Ces efforts continuent d'avoir une incidence positive sur les opérations en donnant notamment lieu à la modification de structures, de normes et de politiques. Toutefois, pour mener des échanges efficaces, il faut la participation de ressources spécialisées.

Devant ces difficultés, la GRC a cherché à mieux organiser les ressources actuellement consacrées au mandat fédéral pour être en mesure de cerner les risques et les besoins les plus grands, puis d'intervenir en conséquence. Voici les progrès réalisés à ce jour :

• Optimisation des capacités sans modification des niveaux de ressources, notamment par le recours à des experts civils, le cas échéant. Cette stratégie est appuyée par des efforts concertés pour créer un centre de formation de la Police fédérale qui aura ses modalités propres à l'égard du cursus, de la formation et du recrutement, afin qu'on puisse mieux définir les ensembles de compétences spécialisées, assurer le perfectionnement de ces compétences et maintenir en poste les personnes qui les possèdent. Le recrutement latéral et le recours à des civils expérimentés feront partie des méthodes employées.
• Mise en œuvre d'un modèle national de priorisation pour répartir les ressources en fonction des plus graves menaces qui pèsent sur le Canada et ses citoyens, tant au pays qu'à l'étranger. Cela comprend la réorientation des activités d'enquête pour favoriser un programme fédéral plus souple, qui sert directement l'intérêt national et l'intérêt public.
• Modernisation de la collecte, de l'analyse et de l'utilisation des données (renseignements organisationnels) afin d'obtenir un portrait plus clair des ressources opérationnelles, humaines et financières, ce qui favorisera la prise de décision fondée sur des faits, le respect des exigences de transparence et de reddition de comptes, la planification et la répartition appropriées des ressources, ainsi que l'adaptation des interventions aux nouvelles menaces.

Prochaines étapes

• La GRC éprouve et continuera à éprouver beaucoup de difficulté à remplir son mandat fédéral tant qu'elle ne recevra pas un appui soutenu en vue d'un virage en profondeur et qu'elle ne disposera pas de ressources suffisantes pour répondre aux besoins.
• Une note d'information classifiée peut être fournie pour exposer plus en détail le mandat fédéral, les opérations qui en font partie et les options proposées pour la suite des choses, y compris en ce qui concerne la portée du mandat et les investissements connexes.

Défis et possibilités liés aux services de police de première ligne

Aperçu

• L'administration de la justice, y compris les services de police, relève de la compétence constitutionnelle des provinces et des territoires, qui délèguent les responsabilités connexes de gestion financière et de gouvernance aux grandes municipalités urbaines.
• La GRC a conclu, avec l'ensemble des provinces et des territoires (à l'exception de l'Ontario et du Québec) et avec plus de 150 municipalités, des ententes sur les services de police (ESP) qui la désignent à titre de corps policier compétent dans les secteurs visés et qui prévoient le partage des coûts liés aux services de première ligne qu'elle y assure.
• Ces contrats relatifs aux services de police exigent une solide collaboration avec une pluralité de communautés, de paliers de gouvernement et d'organismes partenaires afin d'assurer une prestation de services coordonnée et efficace qui tient compte des priorités locales. Les ESP actuelles ont été signées en 2012 et resteront en vigueur jusqu'en 2032, mais peuvent être résiliées par l'une ou l'autre des parties avec un préavis de deux ans. Les partenaires contractuels établissent le niveau de ressources, le budget et les priorités en matière de services de police pour leur territoire respectif.
• La Ville de Surrey a choisi de délaisser les services de la GRC pour créer plutôt son propre service de police. La GRC travaille en étroite collaboration avec Sécurité publique Canada, la Ville de Surrey, la Province de la Colombie-Britannique et le Service de police de Surrey pour s'assurer que la transition se déroule efficacement pour elle et pour tous les partenaires concernés.
• La prestation de services de police de première ligne par la GRC en vertu d'une ESP offre notamment les avantages suivants :
  • rôle de leadership au sein de la collectivité canadienne de l'application de la loi;
  • qualité uniforme des services à l'échelle du pays;
  • redistribution de ressources par la GRC et le gouvernement du Canada en cas de besoin ou de demande en ce sens (enquêtes majeures, situations d'urgence, tenue d'événements internationaux, etc.);
  • facilitation de l'échange de renseignements et de la collaboration entre les divers paliers de services de police.
• Les ESP sont toutefois compliquées à administrer et soulèvent des difficultés particulières pour la GRC en ce qui concerne le financement, la gouvernance, l'adaptation aux attentes et aux besoins locaux, ainsi que la prestation de services dans les collectivités rurales et éloignées.
• En 2020, des incidents fortement médiatisés au Canada et à l'étranger qui mettaient en cause des interactions entre la police et le public, notamment des membres de communautés autochtones et de groupes racisés, ont fait ressortir les problèmes de racisme systémique dans le milieu policier, ont intensifié l'attention portée aux modèles de services de police et ont suscité des appels à la responsabilisation et à la transparence.
• La GRC prend des mesures pour régler ces problèmes et est déterminée à collaborer avec ses partenaires afin de répondre aux besoins des communautés et de renforcer la confiance du public à son égard. Ces efforts portent notamment sur les interactions entre les policiers et le public ainsi que sur les façons d'accroître l'intégration avec les services de santé et les services sociaux.

Renforcer la confiance en ce qui concerne les interactions entre la police et le public

• Toutes les interactions entre des agents de la GRC et des membres du public se fondent sur un engagement à préserver la vie et sur une obligation de diligence. La GRC prend des mesures pour améliorer ses interventions lors de situations de crise et pour restaurer la confiance en augmentant la transparence et la responsabilisation.
• À cette fin, elle s'emploie à actualiser la formation pour mettre davantage l'accent sur l'intervention, la communication et la désescalade en situation de crise; à mettre en œuvre un processus d'examen obligatoire de toutes les situations donnant lieu à une intervention policière; à communiquer régulièrement de l'information sur les interventions policières dans un esprit de responsabilisation et de transparence; et à mettre en œuvre un programme national de caméras d'intervention pour ses policiers de première ligne. De plus, la GRC s'est jointe à l'Association canadienne des chefs de police (ACCP) pour créer un groupe de travail chargé de normaliser et d'améliorer à l'échelle nationale les moyens d'intervention de la police et la formation connexe, en se penchant tout particulièrement sur la désescalade et l'intervention en situation de crise ainsi que sur la façon d'aborder les incidents liés à un problème de santé mentale.

Favoriser l'intégration avec les services de santé et les services sociaux

• La GRC a à cœur de renforcer la collaboration avec les partenaires du milieu de la santé et des services sociaux pour les interventions concernant des situations de crise psychologique, des vérifications du bien-être, des problèmes de consommation ou de dépendance et des cas d'itinérance, ainsi que pour l'aide à offrir aux personnes ayant d'autres besoins particuliers.
• Plusieurs divisions de la GRC ont déjà des partenariats avec des associations pour la santé mentale ou collaborent régulièrement avec les autorités sanitaires provinciales. Cette concertation prend notamment la forme d'équipes mobiles d'intervention d'urgence ou d'autres programmes assurant le jumelage de professionnels de la santé mentale et d'agents de la GRC pour les interventions présentant un aspect de santé mentale. Les travaux réalisés à ce chapitre se fondent sur l'engagement de la police et des organismes de santé à assurer la sécurité des personnes en état de crise. Ils ne représentent qu'une partie des mesures en cours et témoignent de la volonté de la GRC de participer à de tels efforts de collaboration partout au pays.

Considérations stratégiques

• Bien que les ESP reposent sur le partage des coûts, elles ne reflètent pas le coût total des services fournis par la GRC, et il n'existe aucun mécanisme de financement automatique pour bon nombre des éléments dont le coût n'est pas partagé avec le partenaire contractuel. Des problèmes se posent aussi en ce qui concerne la gestion de la croissance, qui est déterminée par le partenaire contractuel. Ces enjeux ont une incidence sur la marge de manœuvre financière dont dispose la GRC et sur sa capacité à exécuter d'autres mandats, dont celui de la Police fédérale. Ils nuisent également beaucoup à sa capacité de recruter du personnel.
• Les agents de la GRC qui fournissent des services de police contractuels assurent la seule présence fédérale dans bien des communautés nordiques, isolées et autochtones. Les services de police contractuels favorisent aussi la collaboration avec d'autres ministères et organismes fédéraux grâce à des objectifs communs et à l'accessibilité de ressources et de formations partagées.
• En août 2021, l'ACCP a approuvé une résolution qui appelait les ministres fédéraux, provinciaux et territoriaux à soutenir des mesures pour améliorer le modèle de désescalade et d'intervention en situation de crise. Il sera important d'assurer un leadership à l'échelle nationale et d'obtenir l'adhésion de tous les paliers de gouvernement pour satisfaire aux attentes de la population canadienne.
• Les mesures visant à accroître la confiance du public à l'égard des interventions policières seront appuyées par les efforts de fond que mène l'organisation pour contrer le racisme systémique, dont l'élaboration d'une formation obligatoire pour tous les employés sur les préjugés inconscients et la lutte contre le racisme, ainsi que la modification du processus de recrutement dans le but d'accroître la diversité.
• L'opposition entre le principe du modèle policier national et celui de la gouvernance locale des services de police suscite des tensions, particulièrement dans le contexte actuel, où divers intervenants réclament une responsabilisation accrue et de nouveaux modèles pour la prestation des services de police.
• Depuis le début de la pandémie de COVID-19, la GRC a fourni une aide importante à l'Agence de la santé publique du Canada (ASPC) pour l'exécution des décrets applicables en vertu de la Loi sur la mise en quarantaine. La situation continue toutefois à exercer une pression sur les services de police de première ligne, car la GRC doit non seulement fournir un soutien à l'ASPC et à d'autres organismes, mais aussi intervenir à l'égard des manifestations contre la vaccination ou les consignes sanitaires relatives au port du masque. Avec l'arrivée de la quatrième vague au Canada, on s'attend à ce que les activités de sensibilisation et d'application de la loi liées aux ordonnances de santé publique créent de plus en plus de travail pour la GRC dans les secteurs où elle est le service de police compétent. On prévoit aussi que ces pressions s'accentueront lorsque les restrictions à la frontière canado-américaine seront levées. Des travaux sont en cours pour trouver une solution qui permettra d'alléger le fardeau qui pèse sur les ressources policières limitées et d'assurer un mode de fonctionnement à la fois efficace et durable.

Prochaines étapes

• La GRC peut présenter une séance d'information sur les services de police contractuels et les enjeux organisationnels connexes, y compris la transition vers le Service de police de Surrey, au moment qui conviendra au ministre.

Appuyer la réconciliation

Aperçu

• La GRC s'engage à renouer des relations vitales avec les peuples autochtones grâce à un processus de réconciliation continu visant à renforcer la confiance des membres des communautés pour en venir à assurer des services à la hauteur de leurs attentes (voir onglet A). La GRC reconnaît que son parcours historique avec les membres des Premières Nations a été sombre et difficile, compte tenu de son rôle dans la colonisation et le système des pensionnats, et que les traumatismes vécus dans le passé par les membres de ces communautés sont des séquelles toujours présentes aujourd'hui.
• Contribuer à la sécurité et à la santé des communautés autochtones est une priorité stratégique de la GRC et un élément essentiel de son modèle de prestation de services. La GRC est le service de police compétent pour environ 22 % de la population canadienne et dans à peu près 75 % de la masse terrestre du pays. À ce titre, la GRC assure des services directs à quelque 600 communautés autochtones, notamment par le truchement du Programme des services de police des Premières Nations et des Inuit (PSPPNI). La GRC s'engage à fournir des services de police adaptés à la culture et à établir des relations fondées sur le respect et la collaboration avec les communautés et les peuples autochtones qu'elle sert.
• Le PSPPNI est un programme à frais partagés ayant pour but de fournir des services professionnels et spécialisés adaptés aux communautés inuites et des Premières Nations. La GRC est actuellement chargée d'assurer des services policiers en vertu d'environ 146 ententes communautaires tripartites conclues avec 425 communautés. Dans le budget 2021, on a annoncé qu'un financement supplémentaire à hauteur de 540 millions de dollars sur cinq ans serait alloué au PSPPNI en vue de sa stabilisation et pour que la GRC puisse l'offrir, avec l'aide de partenaires, à de nouvelles communautés autochtones.
• Le travail et les services de la GRC reposent sur :
  • les constatations qu'a faites la Commission de vérité et réconciliation du Canada dans son rapport intitulé Unis dans la diversité : une voie vers la réconciliation, et découlant de l'Enquête nationale sur les femmes et les filles autochtones disparues et assassinées (FFADA);
  • l'engagement du gouvernement à l'égard de la mise en œuvre de la Déclaration des Nations Unies sur les droits des peuples autochtones;
  • le plan d'action national sur les femmes et les filles autochtones disparues et assassinées et de La voie fédérale, qui décrit les engagements du gouvernement du Canada afin de répondre aux appels à la justice pour les femmes et les filles autochtones disparues et assassinées.
• Ces rapports mettent en évidence plusieurs domaines nécessitant des changements, notamment la prestation aux employés de formation sur la prise en compte des traumatismes; le soutien aux victimes et à leur famille; et la collecte de données intersectionnelles et fondées sur les distinctions au sujet des femmes, des filles et des personnes LGBTQ2E+ autochtones dans l'appareil de justice pénale. Les rapports font également état des engagements de la GRC suivants :
  • améliorer la formation et les enquêtes en matière de traite de personnes et d'exploitation sexuelle;
  • contrer le racisme systémique grâce à de nouvelles méthodes de recrutement et de formation;
  • créer des stratégies de collaboration afin d'accroître la mobilisation communautaire;
  • accroître la sensibilisation et la formation selon une perspective autochtone.
• La GRC est consciente qu'il faudra du temps pour regagner la confiance des communautés et des peuples autochtones et pour favoriser des relations empreintes de respect avec eux, et elle est déterminée à accomplir ce travail. Afin d'établir des bases solides dans le cadre de ce projet, la GRC a pris des mesures pour :
  • améliorer la formation sur la sensibilisation culturelle et la prise en compte des effets des traumatismes;
  • accroître la communication avec les survivants et les familles;
  • améliorer les pratiques d'enquête;
  • élargir la consultation et la collaboration avec les groupes autochtones;
  • accroître la représentation des Autochtones dans l'effectif.
• Les divisions de la GRC travaillent avec des parties prenantes (p. ex. communautés, employés, experts, jeunes, gouvernements provinciaux/territoriaux) afin d'élaborer des stratégies divisionnaires de réconciliation fondées sur les distinctions. Actuellement, 12 des 13 divisions ont publié leur plan sur les sites Web divisionnaires et national.
• Deux dossiers méritent une attention particulière à court terme : les pensionnats indiens et le recrutement et le maintien en poste d'employés autochtones.
• En ce qui concerne les pensionnats, la GRC a mis en œuvre une stratégie nationale dans le but de coordonner et de gérer les mesures prises en vue de l'identification des restes se trouvant dans de présumées tombes anonymes près d'anciens pensionnats. La GRC veillera ainsi à proposer des mesures harmonisées et cohérentes à l'échelle nationale qui répondent aux attentes des peuples et des communautés, et de tous les Canadiens.
• Comme il est décrit plus en détail dans le document sur le recrutement et le maintien en poste de membres réguliers, à l'onglet 5, la GRC accorde la priorité notamment à la modernisation de son programme de recrutement de policiers et de policières afin de promouvoir la GRC comme organisation de choix où faire carrière auprès des citoyens et des résidents permanents du Canada, et plus particulièrement, pour attirer des postulants issus des communautés noire, autochtone et d'autres groupes racisés.

Considérations stratégiques

• En mai 2021, la GRC a ouvert son Bureau de la collaboration, de l'élaboration conjointe et de la responsabilisation GRC-Autochtones (CERGA), qui a pour mandat d'établir des relations axées sur la collaboration avec les communautés autochtones, d'élaborer conjointement des pratiques policières adaptées aux réalités culturelles et d'outiller la GRC pour qu'elle puisse régler rapidement les problèmes non opérationnels qui touchent des employés autochtones. Le Bureau de la CERGA jouera un rôle de premier plan dans l'avancement des initiatives concernant les Premières Nations, les Métis et les communautés inuites ainsi que dans l'élimination d'obstacles systémiques auxquels se heurtent ces groupes.
• Le budget 2021 prévoit des fonds pour financer les services de police adaptés à la culture et les services de sécurité communautaire dans les collectivités autochtones. Des travaux sont en cours depuis l'annonce de ce financement, ce qui comprend des demandes de financement afin que la GRC puisse appuyer la stabilisation des services assurés actuellement dans les régions où le PSPPNI est offert ainsi que son expansion subséquente dans les territoires. De plus, la GRC œuvre à appuyer les services de police autochtones grâce à l'élaboration de formations spécialisées et d'initiatives de perfectionnement en leadership à l'intention de policiers et de policières autochtones et non autochtones, de la GRC ou d'autres services de police.
• La GRC demeure résolue à faire la lumière sur les cas non résolus de disparitions et de meurtres de femmes, de filles et de personnes LGBTQ2E+ autochtones sur son territoire de compétence afin de donner des réponses aux familles touchées. Elle continuera par ailleurs de s'efforcer de faire augmenter les taux de renvois aux programmes de justice réparatrice, comme il est précisé dans les appels à la justice découlant de l'Enquête nationale sur les FFADA et dans les documents des partenaires et des organismes provinciaux et territoriaux participant au plan d'action national.
• La démarche adoptée par la GRC pour appuyer le travail des communautés autochtones afin de trouver des lieux d'inhumation sur les terrains des pensionnats est dirigée par des Autochtones, axée sur la communauté, centrée sur les survivants et adaptée à la culture. Si certaines personnes ou communautés souhaitent faire avancer des enquêtes criminelles, d'autres se concentrent sur l'identification des restes se trouvant dans des tombes anonymes, sur la tenue d'événements commémoratifs appropriés et sur le rapatriement ou le déplacement potentiel des corps des victimes. La GRC s'appuie, et continuera de s'appuyer, sur le cadre juridique en place pour ce qui est des enquêtes liées aux pensionnats indiens (p. ex. les dispositions pertinentes du Code criminel et l'expertise des coroners provinciaux).
• La GRC travaille activement à la compilation de statistiques précises et à jour sur le rôle qu'elle joue dans les enquêtes liées aux tombes anonymes situées près d'anciens pensionnats ainsi qu'aux incidents pouvant avoir été liés à la confirmation de ces lieux d'inhumation.

Prochaines étapes

• En ce qui concerne les pensionnats, la GRC continue de travailler de près avec les dirigeants communautaires et suit leurs orientations au moment de déterminer les étapes à venir. Elle collabore aussi avec d'autres organismes et ministères fédéraux pour s'assurer que les mesures sont prises en temps opportun et reposent sur des avis d'experts en matière d'enquêtes et d'identité judiciaire. La GRC travaillera également avec des partenaires des provinces qui relèvent de sa compétence afin de s'assurer de leur soutien en vue de l'atteinte des objectifs fixés.
• La GRC peut présenter une séance d'information sur le travail accompli lié à la confirmation de lieux de sépulture près d'anciens pensionnats, y compris sur les dossiers qui seront examinés prochainement et les besoins connexes en matière de ressources.

Regagner la confiance (aide-mémoire)

Regagner la confiance des Premières Nations, des Inuits et des Métis

Réconciliation et leadership concernant les femmes et filles autochtones disparues et assassinées (FFADA)

Notre intendance

• Reconnaître le passé, évaluer les pratiques actuelles et collaborer avec les collectivités autochtones pour l'avenir.
• Lancer la Stratégie sur l'équité, la diversité et l'inclusion, qui comprend une formation sur le racisme.
• Terminer les plans d'action stratégiques divisionnaires et national axés sur la réconciliation en cours d'élaboration.
• Faire progresser la collecte de données basées sur la race pour lutter contre le racisme et la discrimination systémiques, en collaboration avec nos partenaires.
• Former le nouveau comité consultatif de la commissaire sur l'expérience vécue par les Autochtones composés d'employés de la GRC.
• Mettre en place le bureau pour la collaboration, le co-développement et la responsabilisation entre la GRC et les Autochtones.

Voix commune, tradition et culture

Nos gens

• Former des conseils internes d'employés autochtones dans chaque province et territoire, ainsi qu'à l'échelle nationale.
• Publier un guide complet de la GRC relatif au soutien aux employés transgenres, non binaires et bispirituels.
• Atelier de sensibilisation créé et dirigé par des autochtones « Exercice des couvertures de Kairos » obligatoire à la Division Dépôt.
• Nouveau cours obligatoire « Sensibilisation culturelle et humilité ».
• Ateliers de sensibilisation culturelle propres à la région pour tous les employés.
• Formation sur l'utilisation d'une approche tenant compte des traumatismes obligatoire pour tous les policiers.
• Formation de perfectionnement professionnel sur la traite de personnes et les enquêtes sur les décès historiques non résolus qui comprend des éléments de sensibilisation à la culture autochtone.

Amélioration de la prestation de services

Nos services de police

• Examens en cours des cas d'agression sexuelle non fondés.
• Le Bureau national des normes et pratiques d'enquête fournit une expertise/surveillance quant aux enquêtes sur les cas graves, y compris les FFADA.
• Mise-à-jour de la politique sur les décès de personnes afin d'y inclure des dispositions favorisant une sensibilisation accrue aux réalités culturelles.
• Amélioration des politiques et les procédures afin d'accroître la qualité, la surveillance et la communication avec les familles dans le cadre des enquêtes sur les personnes disparues.
• Désignation des unités spéci
alisées dans les homicides historiques dans tout le pays, qui rouvrent des enquêtes en utilisant la technologie médico-légale.
• Augmentation du recours aux renvois à la justice réparatrice.
• Modernisation du recrutement par des mesures proactives visant à diversifier et à réduire les préjugés dans les processus.

Partenariats et soutien pour des collectivités résilientes

Notre culture

• Établir des partenariats avec des groupes de femmes autochtones – Pauktuutit Inuit Women of Canada ; Association des femmes autochtones du Canada ; Les Femmes Michif.
• Renforcer les relations avec les organisations autochtones nationales, notamment les centres d'amitié autochtones, l'Assemblée des Premières Nations, le Ralliement national des Métis et Inuit Tapiriit Kanatami.
• Offrir aux victimes, aux témoins, aux suspects et aux policiers la possibilité de prêter serment sur une plume d'aigle.
• Élargir la consultation et la mobilisation des dirigeants et des Aînés autochtones, et solliciter leurs commentaires sur les initiatives de prévention de la violence, la formation et les politiques opérationnelles.
• Moderniser la politique concernant les uniformes pour permettre aux policiers d'intégrer à l'uniforme de cérémonie de la GRC des objets cérémoniels autochtones en tant que marque d'honneur et de distinction.

Soutien aux familles et aux victimes

• Guide des pratiques exemplaires élaboré pour utiliser une approche tenant compte des traumatismes lors des contacts avec les victimes d'agression sexuelle.
• Tirer parti de l'expertise civile dans les examens externes des cas d'agression sexuelle dans tout le pays.
• Élaborer des guides pour les familles de victimes d'homicide et de personnes disparues, couvrant le système juridique canadien, les enquêtes et les services correctionnels.
• L'Initiative fédérale en matière de violence familiale appuie les efforts de la GRC pour réaliser des projets dans les collectivités autochtones.
• Le nouveau groupe chargé des victimes d'actes criminels collabore avec des partenaires communautaires pour soutenir les victimes d'actes criminels.
• La campagne annuelle dans les médias sociaux met en lumière les cas de FFADA partout au Canada.

Transparence et responsabilité

Transparence et responsabilité

Aperçu

• La transparence et la responsabilité sont essentielles à la prestation de services de police efficaces. Pour qu'elle puisse exécuter son mandat, lorsqu'il s'agit de mener des enquêtes sur des crimes complexes ou d'assurer des services policiers de première ligne, la GRC doit pouvoir compter sur la confiance et le soutien des Canadiens et des Canadiennes. Elle doit ainsi veiller à ce que la population comprenne bien les rôles et les responsabilités de l'organisation, les services qu'elle fournit, les difficultés avec lesquelles elle doit composer et les raisonnements qui mènent aux décisions qu'elle prend.
• La GRC est consciente qu'elle doit déployer plus d'efforts afin de faire preuve d'une plus grande transparence envers le public et de satisfaire aux attentes des Canadiens et des Canadiennes. C'est pourquoi elle accorde la priorité à un certain nombre d'initiatives, notamment les suivantes.

Modernisation du programme d'accès à l'information et de protection des renseignements personnels

• En novembre 2020, la commissaire à l'information du Canada a diffusé les résultats de son examen systémique sur le programme d'accès à l'information et de protection des renseignements personnels (AIPRP) de la GRC, sous la forme d'un rapport intitulé Question d'accès : Le besoin de leadership. Dans son rapport, la commissaire à l'information a vivement critiqué le programme d'accès à l'information de la GRC et a formulé 15 recommandations. Par la suite, le ministre de la Sécurité publique a adressé à la GRC une directive lui demandant de donner suite aux recommandations de la commissaire à l'information et de lui présenter à cet égard une stratégie élaborée en consultation avec le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT).
• La GRC a donc élaboré une stratégie globale – avec l'accord du SCT – afin de combler des lacunes dans les programmes d'accès à l'information et de protection des renseignements personnels. Intitulée Accès accordé : Rétablir la confiance dans le Programme d'accès à l'information et de protection des renseignements personnels, cette stratégie s'appuie sur un plan d'action concret qui décrit les initiatives proposées pour la modernisation du programme. La GRC s'est engagée à mettre en œuvre cette stratégie au cours des cinq prochaines années dans le but d'améliorer ses taux de conformité et de respecter ses obligations en vertu des deux lois en cause.

Mesures prises pour réduire le temps de réponse aux plaintes déposées auprès de la Commission civile d'examen et de traitement des plaintes (CCETP) relatives à la GRC

• La CCETP a pour mandat d'examiner les plaintes du public et de mener des enquêtes systémiques de manière à veiller à la conformité avec les lois, les règlements et la directive ministérielle qui s'appliquent, ou encore avec les politiques, les procédures et les lignes directrices de la GRC. Les Canadiens et Canadiennes peuvent demander à la CCETP d'effectuer un examen officiel de leur plainte s'ils ne sont pas d'accord avec le règlement de leur plainte par la GRC. Après avoir examiné le dossier, dans les cas où la CCETP a relevé des préoccupations relatives au traitement d'un dossier par la GRC (lesquels représentent une minorité des cas, soit une proportion d'environ 20 %), la CCETP présente à la GRC un rapport provisoire faisant état de ses recommandations en vue du règlement des problèmes cernés. La GRC est de plus en plus sous la loupe du public en ce qui a trait au temps qu'elle met pour répondre aux rapports provisoires. La Loi sur la GRC stipule que celle-ci doit fournir une réponse « dans les meilleurs délais », mais il est admis que cette exigence n'est pas toujours satisfaite. Ainsi, en 2019, la GRC a conclu un protocole d'entente avec la CCETP selon lequel la GRC s'engage à fournir une réponse dans un délai de six mois.
• Afin d'éliminer l'arriéré des rapports provisoires en attente d'analyse, la GRC a mis en œuvre un plan d'action comprenant l'ajout de ressources permanentes et temporaires. Ce plan a donné lieu à une diminution considérable de l'arriéré, qui correspondait, en date du 25 août 2021, à 22 rapports en attente. D'ailleurs, la GRC est en voie de régler tous les rapports en attente d'ici le 30 novembre 2021. De plus, le délai de six mois est respecté pour tous les rapports provisoires reçus après le 1er avril 2021.
• La CCETP ne publie pas de rapports liés à des plaintes de particuliers, lesquelles représentent la majorité des dossiers auxquels la GRC donne suite. La GRC a commencé à publier proactivement de brefs résumés de certaines plaintes de particuliers reçues en 2020-2021 ainsi qu'un suivi des recommandations pour lesquelles la mise en œuvre a reçu l'appui de la commissaire. L'objectif est de publier toutes les recommandations approuvées et l'état de leur mise en œuvre à une date ultérieure.

Divulgation proactive d'informations policières

• La communication de façon transparente d'informations policières permet aux membres du public et aux chercheurs de mieux examiner les pratiques d'application de la loi au fil du temps, notamment d'étudier les tendances et les disparités et de déterminer les mesures qui seront prises à cet égard. C'est donc dire que la GRC tient à s'assurer que le public a accès facilement à des renseignements policiers clés comme les rapports statistiques et des données communes par souci de transparence.
• À cet égard, en octobre 2020, la GRC a commencé à publier sur son site Web externe des données et de l'information relatives à des appels d'intervention auprès de la GRC (p. ex. des vérifications de bien-être), aux options d'intervention policière (recours à la force) et à la diversité de ses effectifs.

Considérations stratégiques

• La GRC s'engage à rendre publique sa stratégie de modernisation du programme d'AIPRP ainsi qu'à fournir des mises à jour trimestrielles sur son site Web externe. Cette initiative est appuyée par le SCT, le Commissariat à l'information du Canada et le Commissariat à la protection de la vie privée du Canada. En ayant l'appui du ministre relativement à la publication de sa stratégie et de la directive ministérielle, non seulement la GRC respecterait son engagement en matière de transparence, mais cela constituerait également pour elle une excellente occasion de montrer les progrès réalisés à cet égard au début du mandat du gouvernement.
• Il est essentiel, pour garder la confiance du public, que les activités de la GRC soient soumises à l'examen et à la surveillance d'un organisme civil, et c'est pourquoi la GRC appuie entièrement le travail de la CCETP en cette matière. La GRC tient à répondre de manière appropriée et efficace à toutes les plaintes du public et à maintenir une communication ouverte avec la CCETP. La GRC s'engage à répondre aux rapports provisoires de la CCETP dans les délais convenus. Pour ce faire, elle devra déployer des efforts considérables, mais nécessaires, surtout du fait que les recommandations formulées par la CCETP peuvent avoir d'importantes incidences pour l'organisation et le grand public.
• À l'heure actuelle, la GRC divulgue des informations policières sur son site Web ^{Note de bas de page 3} . Ces données seront mises à jour chaque année, et des travaux sont en cours pour que les ensembles de données de 2020 et les documents à l'appui soient prêts d'ici octobre 2021. La GRC reconnaît que le public et les chercheurs auront un intérêt pour les données sous-jacentes plutôt que pour un rapport sommaire, et elle se penche actuellement sur des façons d'intégrer des statistiques brutes à l'information aux fins de publication. On travaille également à la création d'un moyen de recueillir des données sur la race pour les rapports sur les interactions et les interventions de la police.
• La reddition de comptes au public passe par la transparence, qui a pour but de s'assurer que les Canadiens et les Canadiennes ont accès à l'information sur l'ensemble des activités de l'organisation, ce qui s'ajoute aux autres mesures officielles de reddition de comptes de la GRC. Par exemple, la GRC rend compte de ses activités au Parlement, par l'entremise du ministre de la Sécurité publique, ainsi qu'aux tribunaux, dans la mesure où le système judiciaire détermine si les activités menant à une arrestation et à l'engagement de poursuites sont justifiables et adéquates. De plus, la GRC fait l'objet d'examens indépendants menés par des organes comme la CCETP. Certains agents du Parlement procèdent également à des examens minutieux de la GRC (p. ex. Le Commissariat à la protection de la vie privée du Canada examine la mesure dans laquelle la GRC se conforme à la Loi sur la protection des renseignements personnels).

Prochaines étapes

• Les travaux de mise en œuvre de la stratégie de modernisation du programme d'AIPRP et du plan d'action connexe sont déjà bien amorcés, plus particulièrement en ce qui concerne les projets qui ne nécessitent pas de ressources supplémentaires. Comme certaines mesures (p. ex. l'acquisition du nouveau logiciel retenu par le SCT et l'intégration de nouveaux employés) seront assez coûteuses, la GRC travaillera avec ses partenaires du SCT et du gouvernement du Canada de façon plus générale à l'adoption d'une stratégie de financement qui permettra de faire face à ces pressions.
• Une fois que l'arriéré des rapports provisoires de la CCETP sera éliminé, la GRC pourra centrer ses efforts sur l'amélioration du règlement des plaintes du public à l'étape initiale du processus afin de réduire le nombre de rapports provisoires de la CCETP. De plus, la GRC travaille à la conception d'une formation visant à améliorer la qualité globale des enquêtes en matière de plaintes du public, en s'assurant que les employés connaissent bien les politiques et les procédures relatives aux enquêtes sur des plaintes du public et qu'ils sachent quels sont les documents exigés.
• La divulgation d'informations policières prendra de l'ampleur au cours des années à venir, et la GRC fera la transition à un modèle de gouvernement ouvert reposant sur le recensement et la diffusion de données brutes et de ressources documentaires de façon proactive. Ces renseignements porteront sur un éventail de sujets alimentés par des consultations avec des partenaires de l'extérieur, notamment d'autres services de police et organismes gouvernementaux, des organisations non gouvernementales, le secteur privé, le milieu universitaire et des groupes issus de la diversité.

Notes de bas de page

2020 Commissioner of Firearms Report

Table of contents

• Message from the Commissioner of Firearms
• Purpose of the report
• Canadian Firearms Program
  • Mission and values
  • Partners
  • History
  • Administration of the Firearms Act
  • 2020: Canadian Firearms Program by the numbers
• Noteworthy in 2020
  • Firearms Reference Table for law enforcement
  • Public version of the Firearms Reference Table
  • COVID-19 pandemic
  • Service Fees Act
  • Government announces a firearms prohibition
  • Time Limits and Other Periods Act (COVID-19)
• CFP contributions to public safety
  • Firearms licensing
  • Registration
  • Safety training
• Success stories
• Outreach initiatives
• Conclusion

Contact information

RCMP Canadian Firearms Program

Ottawa, Ontario K1A 0R2

• 1-800-731-4000 (toll free)
• 1-613-825-0315 (fax)

Website: Firearms

Email: cfp-pcaf@rcmp-grc.gc.ca

Media Relations

Royal Canadian Mounted Police
1-613-843-5999

© Her Majesty the Queen in Right of Canada, as represented by the Royal Canadian Mounted Police, 2021

This publication may be reproduced for internal use only without permission provided the source is fully acknowledged. However, multiple copy reproductions of this publication in whole or in part for purposes of resale or redistribution require prior written permission from the:

Royal Canadian Mounted Police
Ottawa, Ontario, K1A 0R2

• Catalogue No: PS96E-PDF
• ISSN: 1927-6923

Message from the Commissioner of Firearms

The Canadian Firearms Program (CFP), under the purview of the Royal Canadian Mounted Police (RCMP), is responsible for administering the Firearms Act and its associated regulations, maintaining national firearm safety training standards, and assisting law enforcement agencies with an overarching goal of enhancing public safety, in support of the Government of Canada's priorities.

The COVID-19 pandemic has deeply affected the lives and health of all Canadians. As we continue to deal with the pandemic ushering in restrictions, social distancing measures, and quarantining, the CFP reflected on all the challenges it has faced. The greatest impact for the CFP were the lack of automated end-to-end processes that reduced our capacity and ability to respond efficiently to the needs of our clients. In an effort to adapt to the changing environment, the CFP through the implementation of new procedures and ideas was able to reduce the impact to our service offerings.

The CFP is continuously working on ways to modernize its client service delivery by updating business processes and systems (focusing on digitizing online solutions), with the intent of providing a better user experience for clients and employees, decreasing processing times, and reducing paper, telephone, and fax use.

In May, the Government of Canada announced a firearms prohibition, affecting over 1,500 models, as well as their variants. The CFP played a role in the administration of these changes, including sending out a notification to 2.2 million Canadian firearms owners and providing them with access to a link containing a supplementary list on the Firearms Reference Table (FRT) public-facing website, and isolating those FRT records affected by the May 1, 2020, Order in Council (OIC).

For more information on these major events, and a synopsis of statistical data the CFP has gathered throughout the year to demonstrate the CFP's annual activities and achievements, I encourage you to review the following chronicle.

I am pleased to present the 2020 Commissioner of Firearms Report.

Commissioner Brenda Lucki
Commissioner of Firearms
Royal Canadian Mounted Police

Purpose of the report

The 2020 Commissioner of Firearms Report summarizes the operational activities and support provided by the Canadian Firearms Program (CFP) to its more than two million licence holders. As required by the Firearms Act, the report is submitted annually to the Minister of Public Safety and Emergency Preparedness for tabling in Parliament.

Canadian Firearms Program

Mission and values

The CFP's mission is to enhance public safety by reducing the risk of harm resulting from the misuse of firearms. Accordingly, the CFP screens individual licencees to confirm their continuous eligibility to possess firearms, and promotes responsible ownership, storage, and use of firearms. The CFP also provides Canadian and international law enforcement agencies with specialized services vital to the prevention and investigation of firearms-related crime.

In pursuit of its mission, the CFP:

• supports the lawful ownership and use of firearms in Canada by regulating firearms licensing and registration, and provides firearms owners with quality service, fair treatment, and protection of confidential information
• recognizes that the involvement of firearms owners and users, firearms businesses, law enforcement agencies, the provinces, the territories, federal agencies, Indigenous communities, safety instructors, and firearms verifiers is essential for effective program and service delivery
• commits to ongoing improvement and innovation to achieve the highest levels of service and user experience
• engages its clients and stakeholders to review and develop policies, and to communicate critical information on Program requirements and results
• manages its resources efficiently to provide good value for money, and
• provides clear and accurate reporting of Program performance and resource management

Partners

The CFP works with various national and international partners, including but not limited to:

Public Safety Canada (PS)
The CFP provides firearms-related policy support and technical information.

Canada Border Services Agency (CBSA) and Global Affairs Canada (GAC)
The CFP provides technical guidance on firearms-related questions

Department of Justice (DOJ)
The Criminal Law Policy Section with the support of the RCMP Legal Services Unit, consults the CFP on legal policy development in firearms-related criminal law, and provides advice to the CFP on the interpretation and implementation of firearms-related statutes, regulations, and operational policy.

Crown-Indigenous Relations and Northern Affairs Canada (CIRNAC) and Indigenous Services Canada (ISC)
The CFP advises on firearms legislation and related issues that are of particular interest to Indigenous people.

Law Enforcement Units
The CFP collaborates with provincial, territorial, and municipal law enforcement units on investigations leading to prosecution of individuals involved in the smuggling, trafficking, and criminal use of firearms.

International partners
The CFP assists in preventing the illegal movement of firearms across borders; maintains strong relationships with law enforcement agencies from the United States and INTERPOL; and exchanges firearms tracing information electronically with the U.S. Bureau of Alcohol, Tobacco, Firearms and Explosives (ATF).

History

In 1996, the Canadian Firearms Centre was established under the Department of Justice as a stand-alone agency to oversee the Firearms Act. In 2003, it became an independent agency under the Department of the Solicitor General and a Commissioner of Firearms was appointed. In 2006, responsibility for the administration of the Firearms Act and the operation of the Canada Firearms Centre was transferred to the RCMP. In 2008, the RCMP amalgamated the Canada Firearms Centre and the Firearms Support Services Directorate into one integrated group – the Canadian Firearms Program.

Since 2006, the CFP has supported the lawful ownership and use of firearms in Canada by administering the Firearms Act and its regulations, and assisting law enforcement with firearms-related investigations and expertise. The CFP falls under the authority of the Commissioner of Firearms, who is also the Commissioner of the RCMP.

Administration of the Firearms Act

The CFP administers the Firearms Act and related regulations, including the licensing of individuals and businesses through Chief Firearms Officers (CFOs) for each province and territory, and the registration of restricted and prohibited firearms through the Registrar of Firearms (Registrar).

The CFP's national firearms safety education and awareness programs are key for the safe use of firearms. The CFP also works with partner organizations and provincial/territorial governments to disseminate information to firearm owners and users, and to the general public.

2020: Canadian Firearms Program by the numbers

• New Firearms Reference Table (FRT) Entries: 3,554
• Firearms Licence Holders: 2,206,755
• Countries that use the FRT: 194
• Firearms Traced: 2,143
• Pieces of Incoming Mail: 318,002
• Phone Calls Received: 685,096
• Firearms Registered in Canada: 1,165,114
• Email Inquiries Received: 23,921
• Proportion of Firearms Licence Renewal Applications Submitted Online: 70%
• Firearms Licence Renewal Applications Submitted: 307,114
• Canadian Firearms Registry Online Queries Per Day by Law Enforcement: 18,659

Noteworthy in 2020

Firearms Reference Table for law enforcement

The Firearms Reference Table (FRT) is a comprehensive and user-friendly, single-source of firearms reference that provides domestic and international law enforcement officers with information to assist in the identification and description of firearms. The FRT is not a legal instrument but rather an administrative document created and maintained in real time by the RCMP's firearms experts who have, based on criteria in the definitions found in section 84 of the Criminal Code and the supporting Regulations and amendments, conducted technical assessments of firearms. The aforementioned Code and Regulations are the prevailing legal authority with respect to firearm classification.

The FRT is accessible to law enforcement and is updated in real time as a support service to domestic and international policing, firearms tracing, counter-terrorism initiatives, and firearms verification. Only individuals who are authorized by the RCMP can access the online FRT. Authorized users include members of the policing community, specific public agents, and approved firearm verifiers.

The FRT contains approximately 190,000 individual records and is updated regularly. As a trusted firearms identification tool, the FRT is available to all police and regulatory agencies in Canada, and is relied upon by 194 INTERPOL member countries.

Public version of the Firearms Reference Table

In February, a Portable Document Format (PDF) version of the FRT became available to the public on the CFP website in order to increase the transparency of information about firearms. This tool is updated regularly and provides firearms owners with a means to identify the CFP classification determination on the firearms they possess or are seeking to acquire.

COVID-19 pandemic

In March, the World Health Organization declared that COVID-19, an infectious disease spread by a new type of coronavirus, was a global pandemic. COVID-19 caused significant deaths and hospitalizations across the country. A number of offices and businesses closed, and people were strongly encouraged not to socialize with others outside of their household, to wear masks in public, and to stay socially distanced. In October, Canada started seeing a second wave of infections that peaked in December, with far greater daily case counts of COVID-19 than in March. A number of public health measures were implemented in various regions in an effort to minimize the effects of COVID-19.

The CFP experienced significant impacts to its ongoing operations, specifically in the area of service delivery. Throughout the months of March to December, messaging was continually updated on the CFP's website, as well as through the toll-free information line (1-800-731-4000), to inform clients of which service areas were experiencing delays.

To deliver its key services throughout the pandemic, as well as address workloads that were impacted as the result of COVID-19, the CFP increased capacity of front line employees and in other critical functions by drawing on all available staffing mechanisms, and by adopting solutions that would allow for continued access throughout the pandemic. This included:

• Supplying employees with equipment to work remotely where possible
• Providing collaborative tools to employees, such as MS Teams and Cisco Webex for video calls and conferences
• Training employees on new processes and cross training to allow for temporary movement of staff between various units within the CFP as required to process backlogs
• Hiring students through the Federal Student Work Experience Program, which provided additional capacity and support to the existing workforce, and
• Implementing rotating staff schedules to ensure office coverage as required

As limits were imposed on the number of employees who could be present at the workplace in an effort to reduce and prevent the spread of the infectious disease, a number of employees continued to work remotely. It should be noted, however, that some employees remained onsite to perform duties that could not be completed remotely, such as opening mail.

Service Fees Act

In 2017, the Government of Canada introduced the Service Fees Act to replace the User Fees Act. All government departments and agencies that charge fees for services were impacted by this legislation, therefore affecting the CFP. The Service Fees Act increases transparency, accountability, and predictability regarding service fees. It helps to ensure that fees charged to Canadians by federal departments and agencies remain current and better reflect the costs of delivering related services.

The changes in CFP service fees due to the Service Fees Act took effect on March 31, 2020. The CFP services in the table below were adjusted to reflect inflation. The annual rate of inflation is determined by the All-items Consumer Price Index published by Statistics Canada.

Government announces a firearms prohibition

On May 1, 2020, the Regulations Prescribing Certain Firearms and Other Weapons, Components and Parts of Weapons, Accessories, Cartridge Magazines, Ammunition and Projectiles as Prohibited, Restricted or Non-Restricted [Regulations] of the Criminal Code were amended to prescribe as prohibited over 1,500 models of firearms.

Firearms and devices that were prohibited:

• nine (9) types of firearms, by make and model, and their variants;
  • M16, AR-10, AR-15 rifles and M4 carbine
  • Ruger Mini-14 rifle
  • M14 rifle
  • Vz58 rifle
  • Robinson Armament XCR rifle
  • CZ Scorpion EVO 3 carbine and pistol
  • Beretta CX4 Storm carbine
  • SIG Sauer SIG MCX and SIG Sauer SIG MPX carbine and pistol
  • Swiss Arms Classic Green and Four Seasons series (as specified in former Bill C-71)
• firearms with a bore of 20 mm or greater and those firearms capable of discharging a projectile with a muzzle energy greater than 10,000 Joules, and
• the upper receivers of M16, AR-10, AR-15 and M4 pattern firearms

The amendment was part of the Government of Canada's commitment to help remove firearms that are not safe for civilian use from communities and protect public safety. The CFP supported the Minister, through Public Safety Canada, in the administration of these changes. All 2.2 million firearms licence holders in Canada were sent an information sheet by the CFP to inform them of the prohibition, as well as provide them with information about what they should do with their newly prohibited firearm(s)/device(s).

Businesses that were licensed to possess prohibited firearms were also contacted by the CFP to inform them that they will maintain this privilege, but should familiarize themselves with the list of newly prohibited firearms and devices. Newly prohibited firearms and devices are no longer able to be legally sold to individuals, only be transferred to another business that has the appropriate licence activity (privileges), or returned to the manufacturer. While businesses awaited further details on the buy-back program, they were to make efforts to return their inventory back to the manufacturer(s).

To assist the public, the FRT public version was updated with a link to a supplementary list that isolates the FRT records affected by the May 1, 2020 Order in Council. The CFP worked to ensure that the FRT was updated to reflect all of the classification changes resulting from the Order in Council.

An Amnesty Order, expiring April 30, 2022, was also issued by the Government of Canada. This Order protects owners and businesses from criminal liability for unlawful possession of a newly prohibited firearm or device if those individuals were previously in lawful possession of one or more of the newly prohibited firearms or prohibited devices on the day the amendments to the Regulations came into force. This gives individuals time to come into compliance with the law.

The Amnesty also provides for a temporary exception that allows for the continued use of previously non-restricted firearms by Indigenous persons exercising section 35 Aboriginal or treaty rights to hunt and by those who hunt or trap to sustain themselves or their families until a new firearm can be legally obtained.

The Government also announced that it intends to implement a buy-back program, with details coming at a later date.

Announcement of a firearms prohibition

On May 1, 2020, the Government of Canada reclassified the following firearms and devices as prohibited:

• Nine (9) types of firearms by make and model, and their variants
• Firearms with a bore of 20 mm or greater, and those capable of discharging a projectile with a muzzle energy greater than 10,000 Joules
• Upper receivers of M16, AR-10, AR-15 and M4 pattern firearms.

As the holder of a valid firearms licence, you are being contacted by the Canadian Firearms Program as you may be in possession of one of these firearms.

What this means for you

1. An amnesty has been introduced which protects owners who were in legal possession of one or more of these newly prohibited firearms or devices on the day the amendments to the Classification Regulations came into force, May 1, 2020.
2. The Government intends to implement a buy-back program and is looking at a range of options. More information on the buy-back program will be available at a later date.

What you should know about these firearms/devices

1. Owners of newly prohibited firearms are to keep them securely stored in accordance with their previous classification
2. They cannot be sold or imported
3. They may only be transported under limited circumstances
4. They cannot be legally used for hunting unless allowed through the Amnesty Order.^{Footnote 2}
5. They cannot be used for sport shooting, either at a range or elsewhere.

What are your options

1. Wait for further instructions to participate in the buy-back program
2. Have your firearm deactivated by an approved business
3. Legally export your firearm, in which case individuals can engage businesses with the proper firearms privileges

More information

For a list of newly prohibited firearms and information about the announcement or amnesty, go to the Canadian Firearms Program website.

Time Limits and Other Periods Act (COVID-19)

Bill C-20, An Act Respecting Further COVID-19 Measures received Royal Assent on July 27, 2020. The Bill recognized that due to the COVID-19 pandemic, many Canadians were unable to meet expiry dates set out in federal legislation, and there was a need for flexibility in relation to certain time limits. Part 3 of the Bill enacted the Time Limits and Other Periods Act (COVID-19) which authorized the issuance of targeted Ministerial Orders suspending or extending time limits set out in its schedule, including the Firearms Act. Pursuant to the Order Respecting Periods Established by the Firearms Act (COVID-19), which came into force on September 23, 2020, firearms licence expiry dates were extended until December 31, 2020.

As a result:

• If a firearms licence expired between September 23, 2020 and December 30, 2020, the CFP extended the date of expiry for the firearms licence to December 31, 2020. On January 1, 2021, these clients were then granted the established six-month extension on their licence, as set out in the Firearms Act.^{Footnote 3}
• If a firearms licence was within the six-month extension period and the extension period expired between September 23, 2020 and December 30, 2020, the CFP extended the extension period expiry date to December 31, 2020. No further action was taken on January 1, 2021.^{Footnote 3}
• The CFP extended business licences and carrier licences that expired between September 23 and December 30, 2020 to December 31, 2020.

If a licence renewal application was received between September 23, 2020 and December 31, 2020, it was processed as usual.

As a result of the Order, there were an estimated 100,000 licences with expiry dates extended to December 31, 2020.

CFP contributions to public safety

Firearms licensing

In Canada, an individual must possess a valid firearms licence to be authorized to acquire, use, or own a firearm, as well as to acquire ammunition. The licence requirement does not apply where an individual is using a firearm under the direct and immediate supervision of a valid firearms licence holder.

Under the existing licensing regime, individuals must apply for a licence to the CFO in their province or territory of residence. All applicants are screened to ensure that there are no reasons why, in the interest of public safety, they should not possess a firearm.

There are two main types of firearms licences available to individuals in Canada:

1. The Possession and Acquisition Licence (PAL), issued to individuals aged 18 and older
2. The Minor's Licence, primarily issued to individuals between the ages of 12 and 17 to use, but not acquire, a firearm

Subsection 5(1) of the Firearms Act provides that a person is not eligible to hold a firearms licence if it is not desirable in the interests of safety of the individual, or any other person. Subsection 5(2) of the Firearms Act sets out criteria that must be considered by CFOs (or a provincial court judge on a reference hearing) in determining eligibility to obtain a licence or in determining a person's continuous eligibility to hold a licence. These criteria include: whether the person has been treated for a mental illness associated with violence, has a history of violent behaviour, or has been convicted or discharged of certain Criminal Code offences.

As of December 31, 2020, there were 2,206,755 licensed individuals across Canada, which includes both PAL holders and individuals who hold a Minor's Licence (Table 1).

The total number of licensed individuals declined 0.6% in 2020, which is not consistent with the usual trend of a year-over-year increase (Table 2). This decline is likely attributable to impacts stemming from the COVID-19 pandemic that has affected the availability of firearms safety training course offerings and a reduction in the number of applications received overall. In addition, the Central Processing Site was operating at a reduced capacity, which resulted in delays in the processing of new applications for a firearms licence.

In 2020, the CFP issued 400,921 individual licences, including new licences and renewals for Possession and Acquisition Licences and new Minor's Licences (Table 3). A breakdown of licences issued in 2020 by province and territory is represented in Table 4.

A firearms licence allows an individual to obtain, possess, and use firearms that fall into three different categories of privileges: non-restricted, restricted and prohibited. Individuals who want to own non-restricted firearms must complete the Canadian Firearms Safety Course (CFSC). In order to obtain restricted and/or prohibited privileges on a licence, an individual must successfully complete the Canadian Restricted Firearms Safety Course (CRFSC). In 2020, there were 1,506,736 Possession and Acquisition Licences with non-restricted privileges, 646,432 with restricted privileges, and 45,079 with prohibited privileges (Table 5).

Firearms businesses

A business, museum or organization that manufactures, sells, possesses, handles, displays, or stores firearms or ammunition must have a valid firearms business licence. Employees who handle firearms for these businesses must also have valid firearms licences, and be listed as employees on the business licence. All restricted and prohibited firearms in a business inventory must be registered. CFOs perform periodic business inspections to verify safe and lawful business practices and proper firearms storage. The CFP offers businesses the option of performing firearms registrations and transfers through the Business Web Services online portal. As of December 31, 2020, there were 4,154 firearms businesses (not including carriers and museums) in Canada licensed under the Firearms Act. Of these, 1,740 were licensed to sell only ammunition (Table 6).

The number of business licences decreased 6.4% in 2020, due in part to the effects of COVID-19 on small businesses, as well as popularity of online firearm sales. Firearms purchased by clients through the Internet and not in-person at a retail establishment contributes to small businesses eventually disappearing from the market.

Shooting clubs and ranges

CFOs approve and perform inspections of shooting clubs and ranges within their jurisdictions to ensure safe operation and compliance with the Firearms Act. Standards set out in the Firearms Act and the Shooting Clubs and Shooting Ranges Regulations are intended to ensure the safety of members, visitors and the general public. The CFP develops and implements range safety measures and reviews range safety inspection reports to improve guidelines, procedures and tools used by Firearms Officers for shooting range inspections. It also reviews range applications, conducts quality control checks, provides feedback on inspection reports and requests or conducts follow-up inspections as required. In 2020, there were approximately 1,245 shooting ranges in Canada.

Firearms licence application refusals

Under the Firearms Act, CFOs are authorized to refuse an application for a firearms licence based on their assessment of the applicant's potential risk to public safety.

In 2020, there were 1,112 firearms licence applications refused for various public safety reasons (Tables 7 and 8). An individual may challenge any licence application refusal by applying to a provincial court for a reference hearing, unless the individual has been prohibited from owning firearms through a court-ordered firearms prohibition. As part of the CFP's mandate to promote public safety, firearms licence applicants are screened to assess their eligibility to possess a firearms licence. After a firearms licence is issued, continuous eligibility screening is conducted over the term of the licence. Information of concern that is brought to the attention of a CFO may bring an individual's eligibility to hold a licence into question. That individual might then be subject to review and further investigation (Table 8).

As part of the CFP's mandate to promote public safety, firearms licence applicants are screened to assess their eligibility to possess a firearms licence. After a firearms licence is issued, continuous eligibility screening is conducted over the term of the licence. Information of concern that is brought to the attention of a CFO may bring an individual's eligibility to hold a licence into question. That individual might then be subject to review and further investigation (Table 5).

Firearms licence renewals

Under the Firearms Act, firearms licence holders are responsible for renewing their licences prior to expiry. The CFP facilitates this process by sending renewal notices to licencees approximately 90 days prior to the expiry of their current licence. As a condition of their licence, licencees are legally required to advise the CFO of any address changes, which helps to ensure they receive the renewal notice.

A total of 383,367 individual PAL licences expired in 2020 (Chart 1). There were 50,795 expired licences with a restricted or prohibited firearm registered to them at the time of expiration. Of these expired licences, 46,921 licence holders renewed them. However, 3,874 licence holders did not renew them (Chart 2). The CFP works internally and with program partners to follow up on those individuals who do not renew their licences to determine the current status of their firearms.

The CFP provides an option for online licence renewal on their website. While the number of online renewal applications has risen year-over-year, uptake has been slower than expected. The use of online renewal services has increased across every age group; however, individuals over the age of 60 are still much more likely to complete a paper application (41-65%) than those 59 and younger. Additionally, individuals with addresses in rural areas are less likely than those in urban areas to renew online.

In 2017, the Governor in Council brought into force an amendment to the Firearms Act, which provides firearms owners an automatic six-month extension period for a firearms licence that has not been renewed before the expiry date. During the extension period, a firearm owner is not allowed to use their firearms or acquire firearms or ammunition until the licence is renewed. More information on the six-month extension period can be found on the CFP's website.

Chart 1 - Text version

Chart 1: Firearms licence renewals, 2016 to 2020^{Chart 1 note 7}

Year	Renewing licence count
	Renewed	Did not renew
2016	235,308	83,925
2017	271,350	80,926
2018	289,966	75,070
2019	315,228	85,262
2020	301,100	82,267

Chart 1 note

Chart 1 note 7

Note: Anomalies in 2020 Renewal statistics are attributed to a backlog in the processing of applications due circumstances surrounding the COVID-19 pandemic.

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Chart 2 - Text version

Chart 2: Licence renewal for restricted and prohibited privileges only and in possession of a firearm, 2016 to 2020^{Chart 2 note 8}

Year	Renewing licence count
	Renewed	Did not renew
2016	34,316	3,785
2017	42,742	4,244
2018	43,089	3,525
2019	48,010	3,845
2020	46,921	3,874

Chart 2 note

Chart 2 note 8

When a licence has expired, a registration certificate is revoked and a revocation notice is sent to the licence holder. If there is no change in the licence holder's file, a report is sent to the police of jurisdiction for follow-up. Non-renewals could be associated with a licence holder having disposed of his/her firearm(s), moved outside Canada, or passed away.

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Continuous eligibility screening of firearms licence holders

At any point during an individual's licence validity period, an event could occur that prompts a review of their eligibility to hold a firearms licence.

If a firearms licence holder is involved in an event which could affect their eligibility (as determined under section 5 of the Firearms Act), it is reported by law enforcement via the Canadian Police Information Centre (CPIC) database and sent to the relevant CFO for review. An event can also be reported by individuals using the CFP's 1-800 number. In these cases, a CFO is authorized to investigate the incident to determine whether the licence holder remains eligible to hold a licence. Courts may also order a firearms prohibition under sections 109 or 110 of the Criminal Code that do not require CFO authority/intervention.

Firearms licence revocations

Under the Firearms Act, CFOs are authorized to revoke a firearms licence based on their assessment of the licence holder's risk to public safety. There were 2,888 firearms licences revoked in 2020 (Tables 9 and 10). Similar to licence application refusals, an individual may challenge a licence revocation by applying to a provincial court for a reference hearing, unless the revocation is the result of a court-ordered firearms prohibition. As a result, some of these revocations may have been referred to, or overturned by, the courts since the initial revocation.

Firearms licence application refusals and firearms licence revocations are recorded in the CFP's CFIS national database. Individuals who have an application refused or a licence revoked cannot evade this decision by moving from one municipal or provincial/territorial jurisdiction to another.

Firearms prohibition orders for individuals

Under section 89 of the Firearms Act, every court, judge, or justice that makes, varies, or revokes a firearms prohibition order must notify the CFO in their jurisdiction. Firearms licence applicant screening includes checking whether an applicant is subject to a prohibition order. A prohibition order prevents an individual from legally possessing a firearm for a specified period of time and results in the refusal of a firearms licence application or the revocation of a firearms licence. Under section 113 of the Criminal Code, special provisions may be made for an individual against whom a prohibition order is made, to possess a firearm if they are able to establish to the satisfaction of a competent authority that they require a firearm for the purpose of hunting or trapping in order to sustain themselves or their family, or for employment. As of December 31, 2020, there were 480,667 individuals prohibited from possessing firearms (Chart 3).

Chart 3 - Text version

Chart 3: Individuals prohibited from possessing firearms, 2016 to 2020^{Chart 3 note 11}

Year	Prohibitions
2016	422,887
2017	443,043
2018	459,538
2019	474,413
2020	480,667

Chart 3 note

Chart 3 note 11

Note: Data generated from CPIC. Prohibition orders are for a specified period of time and can carry over from year to year. The totals reflect ongoing prohibition orders and not only those that are newly issued.

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Registration

All firearms fall into one of three classes, as defined in subsection 84(1) of the Criminal Code:

• Non-restricted firearms - typically shotguns and rifles
• Restricted firearms - predominantly handguns, and
• Prohibited firearms - certain handguns and fully automatic or converted automatic firearms

All restricted and prohibited firearms in Canada possessed by individuals or businesses must be registered. However, before a firearm can be registered for the first time, it must be verified. Verification is the process used by an approved verifier to confirm the identification and class of a firearm. The CFP, through the Registrar of Firearms, coordinates the National Verifiers Network. The National Verifiers Network authorizes verifiers and responds to all inquiries about becoming a certified verifier.

Applicants who wish to register a firearm must have a firearms licence allowing them to possess the corresponding class of firearm. In other words, a firearms licence with the appropriate privileges is required to register a restricted or prohibited firearm. When a registered firearm is transferred to a new owner, the Registrar of Firearms will issue a new registration certificate if the new owner is eligible to possess that class of firearm. The registration certificate number links a firearm to its licensed owner in the CFIS database. As with the firearms licensing data, a subset of registration information can then be accessed by law enforcement agencies via CPIC.

As of December 31, 2020, there were 1,165,114 restricted or prohibited firearms registered to individuals or businesses in Canada (Tables 11 and 12). The decline is due to the administrative expiry of approximately 100,000 restricted firearms registration records in May, as a result of the Prohibition Order of May 1, 2020.

Firearms registration application refusals and certificate revocations

The Registrar of Firearms has the authority to refuse firearm registration applications and revoke registration certificates based on a failure to meet the eligibility criteria under the Firearms Act. In 2020, there were 16 firearm registration applications refused and 4,630 firearm registration certificates revoked (Table 13).

Safety training

To be licensed to acquire firearms in Canada, individuals must demonstrate awareness of the principles relating to the safe handling and use of firearms, and familiarity with firearms law. To be eligible for a non-restricted firearms licence, an individual must successfully complete the Canadian Firearms Safety Course (CFSC) facilitated by the certified provincial instructors throughout Canada. In order to be eligible for a restricted firearms licence, an individual must successfully complete both the CFSC and the Canadian Restricted Firearms Safety Course (CRFSC). The CFSC and the CRFSC are fundamental firearms-education and safety-training components of the CFP. The CFP is responsible for the continued development, implementation, evaluation, and revision of national firearms safety standards, the CFSC, and the CRFSC.

The CFSC was developed in partnership with the provinces and territories, national organizations with an ongoing interest in firearms safety, and many firearms instructors from across Canada. The content of this course is overseen by the CFP and approved by the Minister of Public Safety and Emergency Preparedness.

Success stories

National Weapons Enforcement Support Team

The National Weapons Enforcement Support Team (NWEST) is a partnership between the RCMP and Canadian municipal and provincial police services in support of law enforcement to counter the illegal movement of firearms into and across Canada. NWEST provides technical expertise in support of police operations including assistance with firearms identification, and the preparation and execution of search warrants and prohibition orders.

Throughout the year, NWEST contributed to many projects and investigations in an effort to remove illegal firearms from Canadian communities. Examples of such work include:

• An investigation that began as a result of a call from a concerned firearms business about an individual who was trying to purchase firearm components when they believed he was prohibited from possessing firearms. NWEST was consulted and confirmed that the individual did have a firearms prohibition order. NWEST provided technical information to support the police of jurisdiction in drafting a search warrant, which was executed on the individual's residence. Firearms, firearms parts, ammunition, magazines, 3D-printed brass knuckles, and computers were seized. NWEST followed up in providing investigative guidance concerning the 3D-printed objects.
• An investigation involving an altercation between two groups of people, which resulted in a suspect firing a bullet into the building in which one of the groups was located. All of the individuals fled the scene before the police of jurisdiction arrived, but the police learned the identity of the male shooter and were able to stop him in his vehicle. A search of the vehicle located 3D-printed magazines, ammunition, other firearms parts, and computers. A second male suspect was arrested outside of his residence and found to be in possession of a 3D-printed Glock lower receiver. NWEST provided assistance by obtaining search warrants, which resulted in the seizure of a 3D printer, illegally-manufactured firearm parts, and ammunition. NWEST members provided expertise identifying the 3D-printed equipment, as well as charge recommendations.
• An investigation of an individual arriving in Canada via watercraft, who was searched by the RCMP after they were alerted by the CBSA, and was discovered to be smuggling nine handguns and various magazines. NWEST provided assistance in determining the classification of the handguns and magazines as prohibited, provided a list of applicable charges, provided direction on how to process the prohibited devices as exhibits, and initiated traces on the firearms.
• An investigation of a cross-border drug smuggling group who were utilizing Canadian helicopters, which saw six search warrants executed, resulting in the seizure of 19 firearms that were smuggled from the United States. NWEST provided assistance by identifying and classifying the firearms and ammunition, initiating trace requests, providing a list of applicable charges, and providing guidance for further search warrants.
• A cocaine smuggling investigation in which two residences and one business were searched, resulting in the seizure of 31 firearms and over 20,000 rounds of ammunition, as well as cash and controlled substances. NWEST provided assistance by identifying and classifying all of the firearms and ammunition, provided expert witness testimony for court purposes, and arranged for serial number restoration on some of the firearms.

Firearms Internet Investigations Support Unit

The Firearms Internet Investigations Support Unit (FIISU) conducts open-source internet investigations in support of CFOs regarding firearms licensing, firearms licence renewals, and the continuous eligibility of individuals to possess a firearms licence. FIISU strictly adheres to acceptable user policies around internet open source investigations, including investigative activities, adherence to mandate and collection and storage of data. FIISU also coordinates and collaborates with law enforcement agencies at the municipal, regional, provincial/territorial, federal, and international levels to assist in the collection of case-specific information pertaining to ongoing law enforcement investigations.

FIISU was an integral player in the effort to prevent school shootings in 2020. FIISU worked with multiple partner agencies to identify individuals who have indicated in some manner, through their social media accounts, that they posed a risk to schools. FIISU provided expert Internet investigative services in the following two investigations, as well as many others:

• In March 2020, FIISU was made aware of a threat toward a school in Ontario from their partner agency, the Bureau of Alcohol, Tobacco, Firearms and Explosives (ATF) in the Unites States. FIISU used the information provided by the ATF to locate the threat, which had been made through the social media platform Twitter. Using open-source searching techniques, FIISU determined the Twitter account was fraudulent, and did not constitute a legitimate threat. FIISU's confirmation that the threat was actually a hoax, prevented the need for intervention from front-line police.
• In September 2020, the ATF provided FIISU with information about a threat toward a school in Ontario. FIISU worked with the ATF to locate the threat, which had also been made through the social media platform, Twitter. Once the perpetrator of the threat was identified, FIISU used a combination of database searches as well as open-source queries to locate the person of interest identified as an individual in the Ottawa area. FIISU notified the police of jurisdiction, who provided immediate, urgent intervention, which prevented the individual from harming anyone at the school.

Chief Firearms Officers and the Integrated Firearms Trafficking Team

Pursuant to the Firearms Act and related regulations, CFOs have the authority to: issue or deny firearms licences; grant authorizations to transport and/or carry firearms; aid in the transfer of restricted and prohibited firearms between individuals and/or businesses; inspect and grant approvals to shooting clubs and ranges; and choose instructors for firearms safety courses; as well as other functions.

Due to an investigation resulting from the collaboration of the CFOs in Ontario, Alberta, and British Columbia/Yukon, and Alberta's Integrated Firearms Trafficking team, an individual was arrested for firearms offences in September 2020.

The investigation began when the CFO of Ontario alerted the CFO of British Columbia/Yukon that a shipment of ammunition had been purchased from a retailer in Ontario, using Possession and Acquisition Licences (PAL) from two clients: one in Alberta and one in Yukon. The CFO of British Columbia/Yukon informed the CFO of Alberta of the suspicious purchase. The actual PAL holders were then contacted and both confirmed they were not involved in the purchase of the ammunition. The ammunition shipment was destined for Alberta, which resulted in Alberta's Integrated Firearms Trafficking team becoming involved in the investigation.

During the course of the investigation it was determined that the suspect had purchased illegal copies of the PALs on the dark web. A search warrant was executed at the home of the suspect, resulting in the seizure of three firearms, various ID cards, credit card information, credit card readers, blank credit cards and ammunition.

Outreach initiatives

The CFP is engaged in providing outreach services to members of the Canadian public, businesses, and other policing agencies, through diverse methods such as working groups, presentations, and training sessions. In 2020, the CFP provided many outreach services, despite the limitations imposed by COVID-19. The following are examples of various outreach activities undertaken by various offices of the CFP.

National Weapons Enforcement Support Team

In an effort to enhance public safety and provide support to businesses, NWEST, in partnership with the Canadian Sporting Arms and Ammunition Association (CSAAA) and the Vancouver Police Department, is developing a training video for firearms retailers to assist them in identifying and reporting individuals who are exhibiting behaviors indicative of straw purchasing. Straw purchasing is a criminal act in which an individual with a valid firearms licence purchases firearms for someone without a licence, or who is prohibited from owning firearms. This video, unique to the CFP, will be made available to firearms retailers in 2021.

Members of NWEST in Alberta met monthly in 2020 to lead the Integrated Firearms Trafficking Working Group (IFTWG). The IFTWG includes participants from multiple law enforcement agencies who come together to share information with the goal of identifying firearms traffickers, in support of the Government's mandate to combat straw purchasing.

NWEST also assisted the Ontario Police College (OPC) in 2020 with the development of a specialized course titled "Firearm Analyst Course". This course will be delivered in 2021 as part of the OPC accredited training curriculum for employees of law enforcement who require the skills necessary to prove that a firearm meets the definition in section 2 of the Criminal Code.

Chief Firearms Officer of Ontario

The London office of the CFO of Ontario partnered with the Alzheimer's Society of Oxford in 2020 to create an information pamphlet for firearms owners and their family members about dementia. The pamphlet provides information related to dementia, such as: early signs and symptoms, how to start conversations with family members, and how to help the person with dementia make a plan to safely remove or transfer their firearms. The pamphlet also provides options and resources for the Power of Attorney, if the individual with dementia is no longer able to make the decisions on their own. The pamphlet will be distributed in the London/Oxford area in 2021.

Specialized Firearms Support Services

Firearms Research and Indigenous Initiatives

The Firearms Research and Indigenous Initiatives (FRII) group manages CFP research initiatives and specializes in firearms control issues among Indigenous people, as well as analyzes firearms data to summarize Canadian firearms patterns and trends. The FRII unit promotes and tailors service delivery arrangements through an outreach initiative that facilitates Indigenous participation in the firearms program. Key instruments of this strategy are the contribution agreements supported by the Aboriginal and/or Other Communities and Organizations (not-for-profit) Funding Program, or AOCO.

These agreements establish a basis for service delivery arrangements that build upon collaborative relationships between Indigenous communities and organizations, the RCMP, and CFOs from across the country. The services include delivery of the Canadian Firearms Safety Course (CFSC) in community class settings and in educational institutions, assisting safety certified individuals in applying for a firearms licence, supporting local communications networks that help raise public awareness of firearms safety and firearms legislation, and training Indigenous people as firearms safety instructors and examiners who, once designated by a CFO of jurisdiction, are in a strategic position to provide culturally sensitive and linguistically appropriate firearms services year-round to their communities.

Over the period 2016 to 2020, the number of contribution agreements approved by the RCMP and implemented by the recipients increased dramatically from 1 to 27, with a corresponding increase from 15 to 97 communities participating in the delivery of safety training and related firearms services.

By 2020, the number of safety courses delivered increased from 20 to 238. Local communications and administration facilitated an increase of 180 to 2,300 students who registered for the safety courses, successfully completed them, and were subsequently safety certified. This means that 2,300 more individuals from Indigenous communities became eligible to apply for a firearms licence. To acknowledge this achievement, over two thousand trigger locks were distributed to these firearms licence applicants and to other community members who own or use firearms, to enhance their safe storage.

Finally, some communities tapped the potential of contribution agreements to become instruments of community development and capacity building. The 34 community members who were trained and certified as firearms safety instructors and examiners were a welcome addition to a community's stock of human resources and expertise dedicated to the promotion and protection of public safety.

Conclusion

The CFP, Canada's centre for firearms expertise, continues to demonstrate its commitment to enhancing firearms safety, combatting firearms-related crime, and promoting the responsible ownership, use, and storage of firearms.

The CFP provides law enforcement agencies and other organizations with the operational and technical support they need to prevent and investigate firearms crime in Canada and internationally. In 2020, the CFP worked to reduce the risk of firearms‐related death and injury by promoting firearms safety training, and by thoroughly and continuously screening firearms licence applicants and holders. The safety of Canadians is the CFP's top priority.

Rapport du commissaire aux armes à feu de 2020

Table des matières

• Mot de la Commissaire aux armes à feu
• Objectif du rapport
• Programme canadien des armes à feu
  • Mission et valeurs
  • Partenaires
  • Histoire
  • Application de la Loi sur les armes à feu
  • 2020 : Le Programme canadien des armes à feu en chiffres
• Points saillants de 2020
  • Tableau de référence des armes à feu pour les organismes d'éxécution de la loi
  • Version publique du Tableau de référence sur les armes à feu
  • Pandémie de COVID-19
  • Loi sur les frais de service
  • Le gouvernement annonce une interdiction de possession d'armes à feu
  • Loi sur les délais et autres périodes (COVID-19)
• Contributions du PCAF à la sécurité publique
  • Délivrance de permis d'armes à feu
  • Enregistrement
  • Formation en matière de sécurité
• Exemples de réussite
• Initiatives de sensibilisation
• Conclusion

Coordonnées

Programme canadien des armes à feu de la GRC

Ottawa (Ontario) K1A 0R2

• 1-800-731-4000 (sans frais)
• 1-613-825-0315 (télécopieur)

Site Web : Armes à feu

Courriel : pcaf-cfp@rcmp-grc.gc.ca

Relations avec les médias

Gendarmerie royale du Canada
1-613-843-5999

© Sa Majesté la Reine du Chef du Canada, représentée par la Gendarmerie royale du Canada, 2020

Cette publication peut être reproduite sans autorisation pour usage personnel ou interne seulement dans la mesure où la source est indiquée en entier. Toutefois, la reproduction de cette publication en tout ou en partie à des fins commerciales ou de redistribution nécessite l'obtention au préalable d'une autorisation de :

La Gendarmerie royale du Canada
Ottawa (Ontario) K1A 0R2

• No de catalogue : PS96F-PDF
• ISSN : 1927-6931

Mot de la Commissaire aux armes à feu

Le Programme canadien des armes à feu (PCAF), sous la responsabilité de la Gendarmerie royale du Canada (GRC), est chargé d'appliquer la Loi sur les armes à feu et ses règlements connexes, de maintenir les normes nationales de formation en matière de sécurité des armes à feu et d'aider les organismes d'exécution de la loi à atteindre un objectif global d'amélioration de la sécurité publique, en concordance avec les priorités du gouvernement du Canada.

La pandémie de COVID-19 a profondément perturbé la vie et la santé de tous les Canadiens. Alors que nous continuons de faire face à un ensemble de mesures sanitaires imposées par le contexte de pandémie, les responsables du PCAF ont mené une réflexion sur l'ensemble des défis et enjeux qui se sont présentés cette année. L'un des plus importants étant l'absence de systèmes de traitement automatisés intégraux, dont l'impact a surtout été ressenti vis-à-vis notre capacité de répondre efficacement aux besoins des clients. Par souci de s'adapter au nouveau contexte, le PCAF a pu atténuer les impacts négatifs sur les services par la mise en place de nouvelles procédures et initiatives.

Le PCAF travaille continuellement à la modernisation de la prestation de ses services à la clientèle en modernisant les processus et les systèmes opérationnels (en se concentrant sur la numérisation des solutions en ligne), dans le but d'offrir une meilleure expérience utilisateur aux clients et aux employés, de réduire à la fois les délais de traitement et l'utilisation du papier, du téléphone et du télécopieur.

Au mois de mai, le gouvernement canadien a annoncé la prohibition de plus de 1 500 modèles d'armes à feu ainsi que de leurs variantes. Le PCAF a contribué à sa mise en oeuvre, notamment en envoyant un avis à 2,2 millions de propriétaires canadiens d'armes à feu pour qu'ils aient accès à une liste supplémentaire sur le site Web du Tableau de référence des armes à feu (TRAF) et en isolant les dossiers du TRAF touchés par le décret du 1er mai 2020.

Pour en connaître davantage sur ces événements majeurs et pour avoir un résumé des données statistiques que le PCAF a rassemblées pour témoigner de ses activités et réalisations annuelles, je vous encourage à lire ce rapport.

Je me réjouis de vous présenter le Rapport de la commissaire aux armes à feu de 2020.

Commissaire Brenda Lucki
Commissaire aux armes à feu
Gendarmerie royale du Canada

Objectif du rapport

Le Rapport de la commissaire aux armes à feu de 2020 résume les activités opérationnelles du Programme canadien des armes à feu (PCAF) et le soutien que celui-ci a fourni à ses plus de deux millions de titulaires de permis. Comme l'exige la Loi sur les armes à feu, le rapport est présenté au ministre de la Sécurité publique et de la Protection civile chaque année en vue de son dépôt au Parlement.

Programme canadien des armes à feu

Mission et valeurs

Le PCAF a pour mission de renforcer la sécurité publique en réduisant le risque de blessures causées par une mauvaise utilisation des armes à feu. Pour s'en acquitter, le PCAF d'une part effectue des contrôles auprès des titulaires de permis d'armes à feu pour s'assurer qu'ils respectent toujours les critères d'admissibilité et d'autre part prône la possession, l'entreposage et l'utilisation responsables des armes à feu. Il fournit également aux organismes d'exécution de la loi au pays et à l'étranger des services spécialisés qui sont essentiels à la prévention des crimes commis avec des armes à feu, ainsi que pour enquêter sur ces délits.

Dans le cadre de sa mission, le PCAF :

• Favorise la possession et l'utilisation légitimes d'armes à feu au Canada en réglementant la délivrance des permis et l'enregistrement des armes à feu et fournit aux utilisateurs d'armes à feu un service de qualité et un traitement équitable tout en assurant la protection des renseignements confidentiels;
• Reconnaît que son efficacité passe par la participation des propriétaires et utilisateurs d'armes à feu, des entreprises d'armes à feu, des organismes d'exécution de la loi, des provinces et des territoires, des organismes fédéraux, des collectivités autochtones, des instructeurs en matière de sécurité et des vérificateurs des armes à feu;
• S'engage à s'améliorer et à innover continuellement afin d'offrir un service et une expérience utilisateur de niveau supérieur;
• Suscite la participation de ses clients et des intervenants dans le cadre de l'examen et de l'élaboration des politiques et de la communication des renseignements cruciaux sur ses exigences et ses résultats;
• Gère ses ressources de manière réfléchie en vue de les optimiser; et
• Présente des rapports clairs et précis sur son rendement et sur la gestion de ses ressources.

Partenaires

La PCAF travaille avec divers partenaires nationaux et internationaux, notamment (mais non exclusivement) :

Sécurité publique Canada (SP)
Le PCAF apporte un soutien stratégique et fournit des renseignements techniques afférents aux armes à feu.

Agence des services frontaliers du Canada (ASFC) et Affaires mondiales Canada (AMC)
Le PCAF fournit des conseils techniques sur des questions afférentes aux armes à feu.

Ministère de la Justice (MJ)
La Section de la politique en matière de droit pénal (SPDP), avec l'appui des Services du contentieux de la GRC, consulte le PCAF sur l'élaboration de la politique juridique en matière de droit pénal relatif aux armes à feu et donne des conseils au PCAF sur l'interprétation et la mise en œuvre des lois, des règlements et des politiques opérationnelles relatifs aux armes à feu.

Relations Couronne-Autochtones et Affaires du Nord Canada (RCAANC) et Services aux Autochtones Canada (SAC)
Le PCAF donne des conseils sur la législation sur les armes à feu et les questions connexes qui revêtent un intérêt particulier pour les populations autochtones.

Groupes chargés de l'exécution de la loi
Le PCAF collabore avec les entités provinciales, territoriales et municipales d'exécution de la loi aux enquêtes qui mènent à des poursuites contre des personnes impliquées dans la contrebande, le trafic et l'utilisation criminelle d'armes à feu.

Partenaires internationaux
Le PCAF aide à empêcher la circulation transfrontalière illégale des armes à feu, entretient des relations étroites avec des organismes d'exécution de la loi des États-Unis et avec Interpol et échange des renseignements par voie électronique aux fins de traçage d'armes à feu avec le Bureau of Alcohol, Tobacco, Firearms and Explosives (ATF) des États-Unis.

Histoire

En 1996, le Centre des armes à feu Canada a été créé sous la responsabilité du ministère de la Justice en tant qu'organisme autonome chargé de superviser l'application de la Loi sur les armes à feu. En 2003, il est devenu un organisme indépendant relevant du ministère du Solliciteur général. Un premier commissaire aux armes à feu a été nommé. En 2006, la responsabilité de l'application de la Loi sur les armes à feu et du fonctionnement du Centre des armes à feu Canada a été transférée à la GRC. En 2008, la GRC a fusionné le Centre des armes à feu Canada et la Direction des services de soutien en matière d'armes à feu en vue de former un seul groupe intégré : le Programme canadien des armes à feu. Depuis 2006, le PCAF fait la promotion de la possession et de l'utilisation légitimes des armes à feu au Canada, en veillant à l'application de la Loi sur les armes à feu et des règlements connexes, en aidant les organismes d'exécution de la loi à mener des enquêtes sur des délits commis au moyen d'armes à feu et à acquérir de l'expertise en la matière. Le PCAF relève de la commissaire aux armes à feu, qui est aussi la commissaire de la GRC.

Application de la Loi sur les armes à feu

Le PCAF est chargé d'appliquer la Loi sur les armes à feu et les règlements connexes, de délivrer des permis aux particuliers et aux entreprises par l'entremise des contrôleurs des armes à feu (CAF) de chaque province et territoire ainsi que d'enregistrer les armes à feu à autorisation restreinte et les armes à feu prohibées par l'intermédiaire du directeur de l'enregistrement des armes à feu (directeur de l'enregistrement).

Les programmes nationaux d'éducation et de sensibilisation sur la sécurité des armes à feu du PCAF sont un élément clé du maniement sécuritaire des armes à feu. En collaboration avec les organismes partenaires et les gouvernements provinciaux et territoriaux, le PCAF diffuse de l'information aux propriétaires d'armes à feu et au grand public.

2020 : Le Programme canadien des armes à feu en chiffres

• Nouvelles entrées au Tableau de référence des armes à feu (TRAF) : 3 554
• Nombre de titulaires de permis d'armes à feu : 2 206 755
• Nombre de pays qui utilisent le TRAF : 194
• Nombre d'armes à feu enregistrées au Canada : 1 165 114
• Nombre d'envois postaux reçus : 318 002
• Nombre d'armes à feu retracées : 2 143
• Nombre d'appels téléphoniques reçus : 685 096
• Nombre de demandes de renseignements reçues par courriel : 23 921
• Proportion des demandes de renouvellement de permis d'armes à feu présentées en ligne : 70%
• Nombre de demandes de renouvellement de permis d'armes à feu présentées : 307 114
• Nombre de requêtes dans le Registre canadien des armes à feu effectuées chaque jour par les organismes d'exécution de la loi : 18 659

Points saillants de 2020

Tableau de référence des armes à feu pour les organismes d'éxécution de la loi

Le Tableau de référence des armes à feu (TRAF) est une source unique, complète et conviviale de référence sur les armes à feu qui fournit aux agents d'exécution de la loi nationaux et internationaux des renseignements qui les aident à identifier et à décrire les armes à feu. Le TRAF n'est pas un instrument juridique, mais plutôt un document administratif créé et tenu à jour en temps réel par les experts en armes à feu de la GRC qui, en se fondant sur les critères énoncés dans les définitions de l'article 84 du Code criminel et le règlement connexe et les modifications, ont effectué des évaluations techniques des armes à feu. Ce Code et ce règlement ont préséance comme fondements juridiques pour la classification des armes à feu.

Le TRAF en ligne accessible pour les organismes d'exécution de la loi est mis à jour en temps réel et est un outil qui vise à soutenir les initiatives en matière de forces policières nationales et internationales, de suivi des armes à feu et de lutte contre le terrorisme. Seules les personnes autorisées par la GRC peuvent consulter le TRAF en ligne. Les utilisateurs autorisés sont notamment membres de services de police, des agents publics particuliers et des vérificateurs autorisés en matière d'armes à feu.

Le TRAF contient environ 190 000 dossiers individuels et est mis à jour régulièrement. Mis à la disposition de tous les services de police et organismes de réglementation du Canada, le TRAF est un outil fiable d'identification des armes à feu sur lequel comptent environ 194 pays membres d'INTERPOL.

Version publique de Tableau de référence sur les armes à feu

En février, une version du TRAF en format de document portable (PDF) a été mise à la disposition du public sur le site Web du PCAF afin d'accroître la transparence de l'information sur les armes à feu. Cet outil est mis à jour régulièrement et permet aux propriétaires d'armes à feu de déterminer la classification des armes à feu qu'ils possèdent ou qu'ils cherchent à acquérir.

Pandémie de COVID-19

En mars, l'Organisation mondiale de la santé a déclaré que la COVID-19, une maladie infectieuse transmise par un nouveau type de coronavirus, était une pandémie mondiale. La COVID-19 a causé un nombre important de décès et d'hospitalisations dans tout le pays. Un certain nombre de bureaux et d'entreprises ont fermé leurs portes et les gens ont été fortement encouragés à ne pas socialiser avec d'autres personnes en dehors de leur foyer, à porter des masques en public et à pratiquer la distanciation physique. En octobre, le Canada a connu une deuxième vague d'infections qui a culminé en décembre, avec beaucoup plus de cas quotidiens de COVID-19 qu'en mars. Un certain nombre de mesures de santé publique ont été mises en œuvre dans diverses régions afin de réduire au minimum les effets de la COVID-19.

La situation a eu des répercussions importantes sur les opérations courantes du PCAF, particulièrement au niveau de la prestation des services. Au cours des mois de mars à décembre, le site Web du PCAF, ainsi que les messages enregistrés de la ligne d'information sans frais (1-800-731-4000) ont régulièrement été mis à jour, afin d'indiquer aux clients les services pour lesquels des retards étaient prévus.

Pour fournir ses services clés tout au long de la pandémie et pour s'adresser aux impacts de la COVID-19 sur le travail, le PCAF a augmenté le nombre d'employés de première ligne et de d'autres fonctions essentielles en s'appuyant sur tous les mécanismes de dotation disponibles et en adoptant des solutions qui ont permis d'assurer un accès continu tout au long de la pandémie, notamment :

• Fournir aux employés du matériel pour travailler à distance, dans la mesure du possible;
• Fournir des outils de collaboration aux employés, tels que MS Teams et Cisco Webex, pour les appels vidéo et les conférences;
• Donner aux employés de la formation sur les nouveaux processus et des formations axées sur la polyvalence afin de permettre le déplacement temporaire du personnel entre les différentes unités du PCAF au besoin, pour traiter les arriérés;
• Embaucher des étudiants dans le cadre du Programme fédéral d'expérience de travail étudiant, qui a fourni une capacité et un soutien supplémentaires à la main-d'œuvre existante; et
• Mettre en place une rotation des horaires de travail pour assurer une présence dans les bureaux au besoin.

Comme un nombre limité d'employés pouvaient être présents sur les lieux de travail dû aux mesures sanitaires en place, un certain nombre d'employés ont continué de travailler à distance. Il convient toutefois de noter que certains employés sont restés sur place pour accomplir des tâches qui ne pouvaient pas être accomplies à distance, comme l'ouverture du courrier.

Loi sur les frais de service

En 2017, le gouvernement du Canada a remplacé la Loi sur les frais d'utilisation par la Loi sur les frais de service. Cette loi s'applique à tous les ministères et organismes fédéraux qui demandent des frais de service, y compris le PCAF. La Loi sur les frais de service accroît la transparence, la responsabilisation et la prévisibilité relativement aux frais de service. Elle fait en sorte que les frais demandés aux canadiens par les ministères et les organismes fédéraux soient à jour et tiennent compte du coût de la prestation des services.

Les modifications apportées aux frais de service du PCAF en raison de la Loi sur les frais de service sont entrées en vigueur le 31 mars 2020. Les services du PCAF dans le tableau ci-dessous ont été ajustés pour tenir compte de l'inflation. Le taux annuel d'inflation est établi en fonction de l'indice d'ensemble des prix à la consommation (IPC) au Canada publié par Statistique Canada.

Le gouvernement annonce une interdiction de possession d'armes à feu

Le 1er mai 2020, le Règlement désignant des armes à feu, armes, éléments ou pièces d'armes, accessoires, chargeurs, munitions et projectiles comme étant prohibés, à autorisation restreinte ou sans restriction [le Règlement] du Code criminel a été modifié afin de désigner comme étant prohibés plus de 1 500 modèles d'armes à feu.

Armes à feu et dispositifs qui ont été prohibés :

• Neuf (9) types d'armes à feu, par marque et modèle, et leurs variantes :
  • Fusils M16, AR-10, AR-15 et carabine M4
  • Fusil Ruger Mini-14
  • Fusil M14
  • Fusil Vz58
  • Fusil Robinson Armament XCR
  • Carabine et pistolet CZ Scorpion EVO 3
  • Carabine Beretta CX4 Storm
  • Carabine et pistolet SIG Sauer SIG MCX et carabine et pistolet SIG Sauer SIG MPX
  • Séries Classic Green et Four Seasons de Swiss Arms (indiqué dans l'ancien projet de loi C-71)
• Les armes à feu dont le cylindre a un diamètre de 20 mm ou plus et celles qui sont capables de tirer un projectile avec une énergie initiale de plus de 10 000 joules; et
• Les carcasses supérieures des armes à feu de modèle M16, AR-10, AR-15 et M4.

La modification s'inscrivait dans le cadre de l'engagement du gouvernement du Canada d'aider à retirer des collectivités les armes à feu qui ne sont pas sécuritaires pour l'usage civil et à protéger la sécurité publique. Le PCAF a appuyé le ministre, par l'entremise de Sécurité publique Canada, dans l'administration de ces changements. Les 2,2 millions de titulaires de permis d'armes à feu au Canada ont reçu une fiche d'information du PCAF pour les informer de l'interdiction et leur fournir des renseignements sur ce qu'ils devraient faire de leur arme à feu ou de leur dispositif nouvellement interdit.

Le PCAF a également communiqué avec les entreprises qui détenaient un permis de possession d'armes à feu prohibées pour les informer qu'elles allaient conserver ce privilège, mais qu'elles devraient se familiariser avec la liste des armes à feu et des dispositifs nouvellement prohibés. Les armes à feu et les dispositifs nouvellement prohibés ne peuvent plus être vendus légalement à des particuliers, ils ne peuvent qu'être transférés à une autre entreprise qui détient un permis approprié (privilèges), ou retournés au fabricant. Dans l'attente de plus amples détails sur le programme de rachat, les entreprises devaient fournir des efforts pour retourner leur inventaire au(x) fabricant(s).

Pour aider le public, la version publique du TRAF a été mise à jour ; un lien vers une liste supplémentaire qui isole les dossiers du TRAF touchés par le décret du 1er mai 2020 y a été ajouté. Le PCAF a veillé à ce que le TRAF soit mis à jour de façon à refléter tous les changements de classification découlant du décret.

Un décret d'amnistie, expirant le 30 avril 2022, a également été publié par le gouvernement du Canada. En vertu de ce décret, les propriétaires et les entreprises ne peuvent être tenus criminellement responsables pour possession illégale d'une arme à feu ou d'un dispositif nouvellement prohibé, si ces personnes étaient auparavant en possession légale d'une ou de plusieurs armes à feu ou d'un ou de plusieurs dispositifs nouvellement prohibés le jour de l'entrée en vigueur des modifications au Règlement. Cela donne aux personnes le temps de se conformer à la loi.

L'amnistie prévoit également une exception temporaire qui permet aux autochtones qui exercent des droits ancestraux ou issus de traités de chasser et à ceux qui chassent ou qui piègent pour subvenir à leurs besoins ou à ceux de leur famille de continuer d'utiliser des armes à feu auparavant sans restriction jusqu'à ce qu'une nouvelle arme à feu puisse être légalement obtenue.

Le gouvernement a également annoncé son intention de mettre en place un programme de rachat, dont les détails seront communiqués ultérieurement.

Annonce d'une interdiction d'armes à feu interdiction

Le 1er mai 2020, le gouvernement du Canada a reclassifié les armes à feu et dispositifs suivant comme prohibés :

• de neuf (9) types d'armes à feu par marque et modèle et de leurs variantes;
• des armes à feu ayant une âme de 20 mm ou plus ou pouvant libérer un projectile avec une énergie initiale de plus de 10 000 joules;
• des carcasses supérieures d'armes à feu de modèles M16, AR-10, AR-15 et M4.

Le Programme canadien des armes à feu communique avec vous puisque, à titre de détenteur d'un permis d'armes à feu valide, vous possédez peut-être une de ces armes à feu.

Ce que cela signifie pour vous

1. Une amnistie a été instaurée pour protéger les propriétaires qui étaient en possession légale d'au moins une arme à feu ou d'un dispositif nouvellement prohibé le jour où les modifications au Règlement sont entrés en vigueur, le 1er mai 2020.
2. Le gouvernement a l'intention de mettre en oeuvre un programme de rachat et examine toute une gamme d'options. De plus amples renseignements sur le programme de rachat seront communiqués à une date ultérieure.

Ce que vous devriez savoir au sujet de ces armes à feu et dispositifs

1. Les propriétaires d'armes à feu nouvellement prohibées doivent entreposer ces dernières de façon sécuritaire conformément à leur ancienne classification.
2. Elles ne peuvent pas être vendues ou importées.
3. Elles ne peuvent être transportées que dans des circonstances restreintes.
4. Elles ne peuvent pas être utilisées légalement pour la chasse à moins que l'amnistie l'autorise. ^{Note de bas de page 2}
5. Elles ne peuvent pas être utilisées pour les sports de tir, que ce soit dans un champ de tir ou ailleurs.

Quelles sont vos options

1. Attendre d'autres instructions pour participer au programme de rachat.
2. Faire neutraliser votre arme à feu par une entreprise approuvée.
3. Exporter légalement votre arme à feu auquel cas un particulier peut requérir aux services d'une entreprise avec les privilèges appropriés.

Renseignements supplémentaires

Pour obtenir une liste des armes à feu nouvellement prohibées ainsi que de l'information sur l'annonce ou l'amnistie, veuillez consulter le site du Programme canadien des armes à feu.

Loi sur les délais et autres périodes (COVID-19)

Le projet de loi C-20, Loi concernant des mesures supplémentaires liées à la COVID-19, a reçu la sanction royale le 27 juillet 2020. Le projet de loi reconnaissait qu'en raison de la pandémie de COVID-19, de nombreux Canadiens n'ont pu respecter les dates d'expiration prévues dans la législation fédérale et qu'il fallait faire preuve de souplesse en ce qui concerne certains délais. La partie 3 du projet de loi a édicté la Loi sur les délais et autres périodes (COVID-19) qui autorisait la publication d'arrêtés ministériels ciblés suspendant ou prorogeant les délais fixés dans son annexe, y compris la Loi sur les armes à feu. Conformément à l'Arrêté sur les périodes prévues par la Loi sur les armes à feu (COVID-19), qui est entré en vigueur le 23 septembre 2020, les dates d'expiration des permis d'armes à feu ont été repoussées au 31 décembre 2020.

Par conséquent :

• Pour les permis qui ont expiré entre le 23 septembre et le 30 décembre 2020 inclusivement, la date d'expiration a été repoussée au 31 décembre de la même année. Le 1er janvier 2021, ces clients se sont vu accorder la prolongation de six mois de leur permis, conformément à la Loi sur les armes à feu.^{Note de bas de page 3}
• Si la période de prolongation de six mois accordée pour un permis d'armes devait expirer entre le 23 septembre 2020 et le 30 décembre 2020, le PCAF a reporté la date de fin de la période de prolongation au 31 décembre 2020. Aucune autre mesure n'a été prise le 1er janvier 2021.^{Note de bas de page 3}
• Le PCAF a prolongé jusqu'au 31 décembre 2020 les permis pour entreprises et les permis de transporteur dont la date d'expiration était entre le 23 septembre et le 30 décembre 2020.

Si une demande de renouvellement de permis a été reçue entre le 23 septembre 2020 et le 31 décembre 2020, elle a été traitée comme d'habitude.

À la suite de l'arrêté, on estime à 100 000 le nombre de permis dont la date d'expiration a été repoussée au 31 décembre 2020.

Contributions du PCAF à la sécurité publique

Délivrance de permis d'armes à feu

Au Canada, un particulier doit être titulaire d'un permis d'armes à feu valide pour être autorisé à acheter, à utiliser ou à posséder une arme à feu, ainsi qu'à acquérir des munitions. L'exigence de détention d'un permis ne s'applique pas lorsqu'une personne utilise une arme à feu sous la supervision directe et immédiate d'un titulaire de permis d'armes à feu valide.

En vertu du régime de permis actuel, les particuliers doivent demander un permis au CAF de leur province ou territoire de résidence. Tous les demandeurs font l'objet d'une vérification visant à s'assurer qu'il n'y a aucune raison liée à la sécurité publique de leur refuser l'autorisation de posséder une arme à feu.

Au Canada, les deux principaux types de permis d'armes à feu délivrés aux particuliers sont les suivants :

1. Le permis de possession et d'acquisition (PPA), délivré aux demandeurs de 18 ans ou plus.
2. Le permis pour mineur, surtout délivré à des personnes âgées de 12 à 17 ans, ce qui permet d'utiliser une arme à feu, mais non de s'en procurer une.

Le paragraphe 5(1) de la Loi sur les armes à feu prévoit qu'un permis ne peut être délivré lorsqu'il est souhaitable, pour sa sécurité ou celle d'autrui, que le demandeur n'ait pas en sa possession une arme à feu. Le paragraphe 5(2) de la Loi sur les armes à feu énonce les critères que doivent prendre en considération les CAF (ou un juge de la cour provinciale lors d'une audience de renvoi) pour déterminer l'admissibilité à obtenir un permis ou déterminer si une personne peut conserver un permis. Ces critères comportent notamment ce qui suit : si la personne a été traitée ou non pour un problème de santé mentale accompagné d'actes de violence, a ou a eu des antécédents de comportement violent ou si elle a été reconnue coupable ou acquittée de certaines infractions au Code criminel.

Le 31 décembre 2020, il y avait 2 206 755 particuliers titulaires de permis au Canada (PPA et permis pour mineurs) (tableau 1).

Le nombre total de titulaires de permis a diminué de 0,6 % en 2020, ce qui n'est pas conforme à la tendance habituelle, soit une augmentation d'une année à l'autre (tableau 2). Cette baisse est probablement attribuable aux répercussions de la pandémie de COVID-19 qui a eu une incidence sur la disponibilité des cours de sécurité dans le maniement des armes à feu et une réduction du nombre de demandes reçues dans l'ensemble. De plus, le bureau central de traitement fonctionnait à capacité réduite, ce qui a entraîné des retards dans le traitement des nouvelles demandes de permis d'armes à feu.

En 2020, le PCAF a délivré 400 921 permis à des particuliers, dont de nouveaux permis, des renouvellements de permis de possession et d'acquisition et de nouveaux permis pour mineurs (tableau 3). Le tableau 4 présente une ventilation des permis délivrés en 2020 par province et territoire.

Un permis d'armes à feu permet à une personne d'obtenir, de posséder et d'utiliser des armes à feu qui relèvent de trois catégories de privilèges : sans restriction, à autorisation restreinte et prohibées. Les personnes qui veulent posséder des armes à feu sans restriction doivent suivre le Cours canadien de sécurité dans le maniement des armes à feu (CCSMAF). Afin d'obtenir un permis d'armes à feu à autorisation restreinte et d'armes à feu prohibées, une personne doit réussir le Cours canadien de sécurité dans le maniement des armes à feu à autorisation restreinte (CCSMAFAR). En 2020, il y avait 1 506 736 permis de possession et d'acquisition d'armes à feu pour des armes à feu sans restriction, 646 432 pour des armes à feu à autorisation restreinte et 45 079 pour des armes à feu prohibées (tableau 5).

Entreprises d'armes à feu

Une entreprise, un musée ou un organisme qui fabrique, vend, possède, manie, expose ou entrepose des armes à feu ou des munitions doit détenir un permis d'armes à feu pour entreprise valide. Les employés qui manipulent des armes à feu pour le compte de ces entreprises doivent également être titulaires d'un permis d'armes à feu et être doivent être inscrits comme employés sur le permis de l'entreprise. Toutes les armes à feu à autorisation restreinte et prohibées qu'une entreprise a en stock doivent être enregistrées. Les CAF effectuent des inspections périodiques dans les entreprises pour s'assurer que leurs pratiques commerciales et leurs pratiques d'entreposage d'armes à feu sont sécuritaires et licites. Le PCAF offre aux entreprises l'option d'enregistrer et de céder leurs armes à feu par l'intermédiaire du portail en ligne des services en direct destinés aux entreprises. Au 31 décembre 2020, il y avait 4 154 entreprises d'armes à feu (à l'exclusion des transporteurs et des musées) au Canada titulaires d'un permis en vertu de la Loi sur les armes à feu. De ce nombre, 1 740 entreprises étaient titulaires d'un permis de vente de munitions seulement (tableau 6).

Le nombre de permis pour entreprise a diminué de 6,4 % en 2020, en partie en raison des effets de la COVID-19 sur les petites entreprises, ainsi que de la popularité des ventes d'armes à feu en ligne. Les armes à feu achetées par les clients via Internet et non en personne dans un établissement de détail contribuent à la disparition des petites entreprises du marché.

Clubs de tir et champs de tir

Les CAF inspectent et agréent les clubs de tir et les champs de tir qui se trouvent sur leur territoire de compétence et veillent à ce qu'ils mènent leurs activités en toute sécurité et conformément à la Loi sur les armes à feu. Les normes énoncées dans la Loi sur les armes à feu et le Règlement sur les clubs de tir et les champs de tir visent à assurer la sécurité des membres, des visiteurs et du grand public. Le PCAF élabore et met en œuvre des mesures de sécurité et examine les rapports d'inspection afin d'améliorer les lignes directrices, les procédures et les outils qu'utilisent les préposés aux armes à feu lorsqu'ils inspectent des champs de tir. Il examine également les demandes qui sont présentées par les champs de tir, effectue des vérifications de contrôle de la qualité, formule des commentaires sur les rapports d'inspection et demande que des inspections de suivi soient effectuées ou les effectue lui-même, s'il y a lieu. En 2020, le Canada comptait quelque 1 245 champs de tir.

Rejets de demandes de permis d'armes à feu

La Loi sur les armes à feu confère aux CAF le pouvoir de rejeter une demande de permis d'armes à feu sur la base de l'évaluation du niveau de risque que le particulier peut représenter pour la sécurité publique. En 2020, 1 112 demandes de permis d'armes à feu ont été rejetées pour divers motifs de sécurité publique (tableaux 7 et 8). Un particulier a le droit de contester le rejet de sa demande de permis par un CAF en demandant à un tribunal provincial de tenir une audience de renvoi, à moins que cette personne ne soit déjà visée par une ordonnance d'interdiction de posséder des armes à feu prononcée par un tribunal.

Conformément au volet sécurité publique de son mandat, le PCAF soumet les demandeurs de permis d'armes à feu à un contrôle afin d'évaluer s'ils sont admissibles à posséder un permis d'armes à feu. Suite à la délivrance du permis et jusqu'à ce qu'il expire, l'admissibilité des titulaires peut être contrôlée en tout temps. Tout renseignement préoccupant qui est signalé à un CAF peut amener celui-ci à mettre en doute l'admissibilité d'une personne à détenir un permis. Cette personne pourrait alors faire l'objet d'un examen et d'une enquête plus poussés (tableau 8).

Renouvellement des permis d'armes à feu

Comme le stipule la Loi sur les armes à feu, il incombe aux titulaires de permis d'armes à feu de faire renouveler leur permis avant qu'il arrive à terme. Le PCAF facilite ce processus en envoyant un avis de renouvellement au titulaire de permis environ 90 jours avant la date d'échéance du permis en vigueur. Une des conditions associées au permis prévoit que les titulaires sont tenus par la loi d'informer le CAF de tout changement d'adresse, ce qui permet d'assurer qu'ils reçoivent les avis de renouvellement.

En 2020, 383 367 PPA sont arrivés à échéance (graphique 1). Parmi ces permis expirés, 50 795 d'entre eux étaient associés à une arme à feu à autorisation restreinte ou à une arme à feu prohibée enregistrée au moment de l'expiration. De ce nombre, 46 921 ont été renouvelés. Toutefois, 3 874 titulaires n'ont pas renouvelé leur permis (graphique 2). Le PCAF travaille à l'interne et avec les partenaires du programme pour faire un suivi auprès des personnes qui ne renouvellent pas leur permis afin de déterminer le statut actuel de leurs armes à feu.

Le PCAF offre une option pour renouveler les permis en ligne sur son site Web. Bien que le nombre de demandes de renouvellement en ligne ait augmenté d'une année à l'autre, l'adoption a été plus lente que prévu. L'utilisation des services de renouvellement en ligne a augmenté pour tous les groupes d'âge, toutefois les personnes de plus de 60 ans ont une plus grande tendance à vouloir remplir une demande en format papier (41 % à 65 %) comparativement aux personnes de 59 ans et moins. De plus, les personnes qui ont une adresse en milieu rural ont moins tendance que celles en milieu urbain de renouveler leur permis en ligne.

En 2017, le gouverneur en conseil a mis en vigueur une modification de la Loi sur les armes à feu, qui accorde d'office aux propriétaires d'armes à feu une extension de six mois d'un permis d'armes à feu qui n'a pas été renouvelé avant la date d'expiration. Durant la période de grâce, le propriétaire d'une arme à feu n'est pas autorisé à utiliser ses armes à feu ni à acheter une arme ou des munitions jusqu'à ce que son permis soit renouvelé. Le site Web du PCAF fournit des renseignements supplémentaires à propos de la prolongation de six mois.

Graphique 1 - Version textuelle

Graphique 1 : Permis d'armes à feu renouvelés, de 2016 à 2020^{Graphique 1 note 7}

Année d'expiration	Permis arrivant à échéance
	Renouvelé	N'a pas renouvelé
2016	235 308	83 925
2017	271 350	80 926
2018	289 966	75 070
2019	315 228	85 262
2020	301 100	82 267

Graphique 1 note

Graphique 1 note 7

Remarque : Les anomalies dans les statistiques de 2020 sur le renouvellement sont attribuables à un arriéré dans le traitement des demandes en raison des circonstances entourant la pandémie de COVID-19.

Retour à la graphique 1 note 7 graphique 1

Graphique 2 - Version textuelle

Graphique 2 : Renouvellement de permis d'armes à feu à autorisation restreinte ou prohibées seulement (en possession d'une arme à feu), de 2016 à 2020^{Graphique 2 note 8}

Année d'expiration	Permis arrivant à échéance
	Renouvelé	N'a pas renouvelé
2016	34 316	3 785
2017	42 742	4 244
2018	43 089	3 525
2019	48 010	3 845
2020	46 921	3 874

Graphique 2 note

Graphique 2 note 8

Lorsqu'un permis d'armes à feu est arrivé à échéance, un avis de révocation de l'enregistrement est envoyé à son titulaire. Si aucune modification n'est apportée au dossier du titulaire du permis, un rapport est envoyé au service de police compétent à des fins de suivi. Le non-renouvellement d'un permis pourrait être attribuable au fait que le titulaire du permis s'est défait de l'arme, a déménagé à l'extérieur du Canada ou est décédé.

Retour à la graphique 2 note 8 graphique 2

Vérification continue de l'admissibilité des titulaires de permis d'armes à feu

À n'importe quel moment pendant la période de validité du permis d'un particulier, il pourrait se produire un événement qui déclenche une vérification de son admissibilité à détenir un permis d'armes à feu.

Si le titulaire d'un permis d'armes à feu est impliqué dans un incident qui pourrait affecter son admissibilité (selon la définition de l'article 5 de la Loi sur les armes à feu), son cas est signalé par les organismes d'exécution de la loi au moyen de la base de données du Centre d'Information de la Police Canadienne (CIPC) et présenté au CAF approprié pour examen. Un incident peut également être signalé par une personne au numéro sans frais du PCAF. Dans ces cas, un CAF est autorisé à enquêter sur l'incident pour déterminer si le titulaire du permis peut le conserver ou non. Les tribunaux peuvent également ordonner une interdiction de possession d'armes à feu en vertu des articles 109 ou 110 du Code criminel, qui n'exige pas l'autorisation ou l'intervention d'un CAF.

Révocations d'un permis d'armes à feu

La Loi sur les armes à feu confère aux CAF le pouvoir de révoquer un permis d'arme à feu sur la base de leur évaluation du risque que présente le titulaire du permis pour la sécurité publique. En 2020, 2 888 permis d'armes à feu ont été révoqués (tableaux 9 et 10). Tout comme dans le cas du rejet d'une demande de permis, le particulier peut contester la révocation de son permis en demandant à un tribunal provincial de tenir une audience de renvoi, à moins que la révocation ne résulte d'une ordonnance d'interdiction de posséder des armes à feu imposée par un tribunal. Par conséquent, quelques-unes de ces révocations pourraient avoir été renvoyées devant les tribunaux ou renversées par ceux-ci depuis que la révocation initiale a été prononcée.

Les rejets de demandes de permis d'armes à feu et les révocations de permis sont consignés dans la base de données du Système Canadien d'Information Relative aux Armes à Feu (SCIRAF) du PCAF. Les particuliers dont la demande est rejetée ou dont le permis est révoqué ne peuvent pas se soustraire à cette décision en déménageant dans une autre municipalité, province ou territoire.

Ordonnances d'interdiction de possession d'armes à feu visant un particulier

En application de l'article 89 de la Loi sur les armes à feu, tout tribunal, juge ou juge de paix qui rend, modifie ou révoque une ordonnance d'interdiction de possession d'armes à feu doit en aviser le CAF du territoire relevant de sa compétence. Les demandeurs de permis d'armes à feu sont assujettis à un contrôle visant entre autres à déterminer s'ils font l'objet d'une ordonnance d'interdiction. Une telle ordonnance interdit à un particulier de posséder légalement une arme à feu pendant une période déterminée et entraîne le rejet d'une demande de permis d'armes à feu ou la révocation d'un tel permis. L'article 113 du Code criminel permet que des dispositions particulières soient prises pour qu'un particulier qui est assujetti à une ordonnance d'interdiction puisse posséder une arme à feu s'il est en mesure de convaincre une autorité compétente qu'il a besoin d'une arme à feu pour chasser ou trapper afin d'assurer sa subsistance ou celle de sa famille, ou qu'il a besoin d'une arme à feu dans le cadre de son emploi. En date du 31 décembre 2020, il était interdit à 480 667 particuliers de posséder des armes à feu (graphique 3).

Graphique 3 - Version textuelle

Graphique 3 : Particuliers visés par une interdiction de possession d'armes à feu, de 2016 à 2020^{Graphique 3 note 11}

Année	Nombre d'interdictions
2016	422 887
2017	443 043
2018	459 538
2019	474 413
2020	480 667

Graphique 3 note

Graphique 3 note 11

Remarque : Données générées par le CIPC.
Les ordonnances d'interdiction sont valables pour des périodes définies et peuvent être reportées d'une année à l'autre. Les totaux représentent les ordonnances d'interdiction en cours et non seulement celles qui sont nouvellement rendues.

Retour à la graphique 3 note 11 graphique 3

Enregistrement

Toutes les armes à feu appartiennent à l'une des trois classes définies au paragraphe 84(1) du Code criminel :

• Arme à feu sans restriction – généralement des fusils de chasse et des carabines;
• Arme à feu à autorisation restreinte – surtout des armes de poing;
• Arme à feu prohibée – certains types particuliers d'armes de poing, des armes à feu entièrement automatiques ou des armes à feu automatiques modifiées.

Toutes les armes à feu à autorisation restreinte et toutes les armes à feu prohibées que détiennent des particuliers ou des entreprises doivent être enregistrées au Canada. Une arme à feu doit toutefois être vérifiée avant d'être enregistrée pour la première fois. La vérification est un processus mené par un vérificateur agréé pour confirmer l'identification et la classe d'une arme à feu. Le PCAF assure la coordination du Réseau des vérificateurs des armes à feu par l'intermédiaire du directeur de l'enregistrement des armes à feu. Ce réseau est responsable de l'agrément des vérificateurs et répond à toutes les demandes de renseignements des particuliers qui souhaitent devenir des vérificateurs agréés.

Les demandeurs qui souhaitent enregistrer une arme à feu doivent déjà être titulaires d'un permis d'armes à feu qui les autorise à posséder des armes à feu de la classe correspondante. En d'autres termes, il faut détenir un permis d'armes à feu assorti des privilèges appropriés pour pouvoir enregistrer une arme à feu à autorisation restreinte ou une arme à feu prohibée. Lorsqu'une arme à feu enregistrée est cédée à un nouveau propriétaire, le directeur de l'enregistrement délivre un nouveau certificat d'enregistrement si le nouveau propriétaire a le droit de posséder une arme à feu appartenant à cette classe. Le numéro du certificat d'enregistrement établit le lien entre l'arme à feu et son propriétaire titulaire d'un permis dans la base de données du SCIRAF. Comme pour les données des permis d'armes à feu, les organismes d'exécution de la loi ont accès à un sous ensemble de ces données d'enregistrement par l'intermédiaire du CIPC.

En date du 31 décembre 2020, un total de 1 165 114 armes à feu à autorisation restreinte et armes à feu prohibées étaient enregistrées au nom de particuliers ou d'entreprises au Canada (tableaux 11 et 12). Cette diminution est attribuable à l'expiration administrative d'environ 100 000 dossiers d'enregistrement d'armes à feu à autorisation restreinte en mai, par suite du décret d'interdiction du 1er mai 2020.

Rejet de demandes d'enregistrement d'armes à feu et révocations de certificat

Le directeur de l'enregistrement des armes à feu a le pouvoir de rejeter les demandes d'enregistrement d'armes à feu et de révoquer les certificats d'enregistrement si les critères d'admissibilité prévus par la Loi sur les armes à feu ne sont pas respectés. En 2020, 16 demandes d'enregistrement d'armes à feu ont été rejetées, et 4 630 certificats d'enregistrement d'armes à feu ont été révoqués (tableau 13).

Formation en matière de sécurité

Les particuliers qui veulent obtenir un permis pour acquérir des armes à feu au Canada doivent démontrer qu'ils connaissent les principes afférents au maniement et à l'utilisation sécuritaires des armes à feu, et qu'ils connaissent les lois sur les armes à feu. Pour avoir droit à un permis d'armes à feu sans restriction, il faut avoir terminé avec succès le Cours canadien de sécurité dans le maniement des armes à feu (CCSMAF) offert par les instructeurs provinciaux certifiés au Canada. Pour avoir droit à un permis d'armes à feu à autorisation restreinte, il faut avoir terminé avec succès le CCSMAF et le Cours canadien de sécurité dans le maniement des armes à feu à autorisation restreinte (CCSMAFAR). Le CCSMAF et le CCSMAFAR sont des volets essentiels du PCAF en matière de sensibilisation et de formation axées sur le maniement sécuritaire des armes à feu. Le PCAF est chargé de l'élaboration, de la mise en œuvre, de l'évaluation et de la révision continues des normes nationales de sécurité qui s'appliquent aux armes à feu, ainsi que du CCSMAF et du CCSMAFAR.

Le CCSMAF a été élaboré en partenariat avec les provinces et les territoires, des organismes nationaux qui s'intéressent de près au maniement sécuritaire des armes à feu et de nombreux instructeurs partout au Canada qui donnent des cours sur le maniement des armes à feu. Le contenu de ce cours est supervisé par le PCAF et approuvé par le ministre de la Sécurité publique et de la Protection civile du Canada.

Exemples de réussite

Équipe nationale de soutien à l'application de la Loi sur les armes à feu

L'Équipe nationale de soutien à l'application de la Loi sur les armes à feu (ENSALA), issue d'un partenariat entre la GRC et les services de police municipaux et provinciaux du Canada, s'inscrit à l'appui des efforts déployés par les forces de l'ordre pour contrer l'entrée et la circulation illégale d'armes à feu dans tout le pays. L'ENSALA fournit une expertise technique à l'appui des opérations policières, notamment pour l'identification des armes à feu, et la préparation et l'exécution des mandats de perquisition et des ordonnances d'interdiction.

Tout au long de l'année, l'ENSALA a contribué à de nombreux projets et enquêtes visant à retirer les armes à feu illégales des collectivités canadiennes. Voici des exemples des efforts déployés :

• Une enquête a débuté après un appel d'une entreprise d'armes à feu préoccupée par une personne qui tentait d'acheter des pièces d'armes à feu alors qu'elle croyait qu'il était interdit à cette personne de posséder des armes à feu. L'ENSALA a été consultée et a confirmé que la personne était visée par une ordonnance d'interdiction de posséder des armes à feu. L'ENSALA a fourni des renseignements techniques pour aider le service de police compétent à préparer un mandat de perquisition, lequel a été exécuté à la résidence de la personne. Des armes à feu, des pièces d'armes à feu, des munitions, des chargeurs, des coups-de-poing américains imprimés en 3D et des ordinateurs ont été saisis. L'ENSALA a effectué un suivi en fournissant des conseils en matière d'enquête concernant les objets imprimés en 3D.
• Une enquête a été menée sur une altercation entre deux groupes de personnes qui s'est soldée par une balle tirée par un suspect dans le bâtiment où se trouvait l'un des groupes. Toutes les personnes ont fui la scène avant que le service de police compétent n'arrive, mais la police a appris l'identité du tireur et a pu l'arrêter dans son véhicule. Une fouille du véhicule a permis de trouver des chargeurs imprimés en 3D, des munitions, d'autres pièces d'armes à feu et des ordinateurs. Un deuxième suspect a été arrêté à l'extérieur de sa résidence et a été trouvé en possession d'une boîte de culasse de Glock imprimée en 3D. L'ENSALA a fourni son aide en obtenant des mandats de perquisition, ce qui a entraîné la saisie d'une imprimante 3D, de pièces d'armes à feu fabriquées illégalement et de munitions. Les membres de l'ENSALA ont fourni une expertise dans l'identification de l'équipement imprimé en 3D, et ont formulé des recommandations concernant les accusations.
• Une enquête a été menée sur une personne qui est arrivée au Canada par bateau, laquelle a été fouillée par la GRC, qui avait été alertée par l'ASFC, et qui, a-t-on découvert, transportait neuf armes de poing et divers chargeurs. L'ENSALA a aidé à déterminer que les armes de poing et les chargeurs étaient prohibés, a fourni une liste des accusations applicables, a fourni des directives sur la façon de traiter les appareils prohibés comme des pièces à conviction et a amorcé le retraçage des armes à feu.
• Une enquête sur un groupe transfrontalier de trafiquants de drogue qui utilisait des hélicoptères canadiens, à l'égard desquels six mandats de perquisition ont été exécutés, a mené à la saisie de 19 armes à feu qui ont été introduites clandestinement en provenance des États-Unis. L'ENSALA a aidé en identifiant et en classifiant les armes à feu et les munitions, en présentant des demandes de traçage, en fournissant une liste des accusations applicables et en fournissant des directives concernant des mandats de perquisition supplémentaires.
• Une enquête sur la contrebande de cocaïne, au cours de laquelle deux résidences et une entreprise ont été perquisitionnées, a mené à la saisie de 31 armes à feu et de plus de 20 000 munitions, ainsi que d'argent et de substances désignées. L'ENSALA a aidé en identifiant et en classifiant toutes les armes à feu et les munitions, a fourni un témoignage d'expert pour le procès et a pris des dispositions pour restaurer le numéro de série de certaines des armes à feu.

Groupe de soutien aux enquêtes sur internet en matière d'armes à feu

Le Groupe de soutien aux enquêtes sur Internet en matière d'armes à feu (GSEIAF) soutient les CAF en menant des enquêtes de sources ouvertes sur Internet au sujet des permis d'armes à feu, de leur renouvellement et de l'admissibilité continue de particuliers à détenir un permis d'armes à feu. Le GSEIAF respecte rigoureusement les politiques de l'utilisateur acceptables concernant les enquêtes de sources ouvertes sur Internet, y compris les activités d'enquête, le respect du mandat et la collecte et le stockage des données. De plus, le GSEIAF collabore avec les organismes municipaux, régionaux, provinciaux, territoriaux, fédéraux et internationaux d'exécution de la loi pour coordonner et faciliter la collecte de renseignements portant spécifiquement sur les enquêtes en cours en matière d'exécution de la loi.

Le GSEIAF a fait partie intégrante de l'effort de prévention des tueries en milieu scolaire en 2020. Le GSEIAF a travaillé avec plusieurs organismes partenaires pour identifier les personnes qui ont indiqué, d'une façon ou d'une autre dans leurs comptes de médias sociaux, qu'ils représentaient un risque pour les écoles.

Le GSEIAF a fourni des services spécialisés d'enquête Internet dans les deux enquêtes suivantes, ainsi que dans de nombreuses autres enquêtes :

• En mars 2020, le Bureau of Alcohol, Tobacco, Firearms and Explosives (ATF) des États-Unis, un organisme partenaire du GSEIAF, a informé ce dernier d'une menace envers une école en Ontario. Le GSEIAF a utilisé les renseignements fournis par l'ATF pour localiser la menace, qui avait été faite via la plateforme de médias sociaux Twitter. À l'aide des techniques d'enquête de sources ouvertes, le GSEIAF a déterminé que le compte Twitter était frauduleux et ne constituait pas une menace légitime. Grâce à la confirmation du GSEIAF que la menace était en fait un canular, l'intervention des policiers de première ligne n'a pas été nécessaire.
• En septembre 2020, l'ATF a fourni au GSEIAF des renseignements sur une menace envers une école en Ontario. Le GSEIAF a travaillé avec l'ATF pour localiser la menace, qui avait également été faite via la plateforme de médias sociaux Twitter. Une fois que l'auteur de la menace a été identifié, le GSEIAF a utilisé une combinaison de recherches dans des bases de données et d'enquêtes de sources ouvertes pour localiser la personne d'intérêt, qui se trouvait dans la région d'Ottawa. Le GSEIAF a informé le service de police compétent, qui est intervenu de façon immédiate et urgente, ce qui a empêché la personne de blesser quiconque à l'école.

Contrôleur des armes à feu et équipe intégrée de lutte contre le trafic d'armes à feu

En vertu de la Loi sur les armes à feu et des règlements connexes, les CAF ont le pouvoir, notamment, de : délivrer ou refuser des permis d'armes à feu, accorder des autorisations pour le transport ou le port d'armes à feu, aider à la cession d'armes à feu à autorisation restreinte ou prohibées entre des particuliers ou des entreprises, inspecter et agréer des clubs et des champs de tir et, enfin, de choisir des instructeurs pour les cours de sécurité dans le maniement des armes à feu.

À la suite d'une enquête menée en collaboration avec les CAF de l'Ontario, de l'Alberta, et de la Colombie-Britannique et du Yukon, ainsi que l'équipe intégrée de lutte contre le trafic d'armes à feu de l'Alberta, une personne a été arrêtée pour des infractions liées aux armes à feu en septembre 2020.

L'enquête a commencé lorsque le CAF de l'Ontario a informé le CAF de la Colombie-Britannique et du Yukon qu'une cargaison de munitions avait été achetée auprès d'un détaillant de l'Ontario, au moyen du PPA de deux clients : un en Alberta et un au Yukon. Le CAF de la Colombie Britannique et du Yukon a informé le CAF de l'Alberta de l'achat suspect. On a ensuite communiqué avec les titulaires réels des PPA et les deux ont confirmé qu'ils n'avaient pas participé à l'achat des munitions. L'expédition de munitions était destinée à l'Alberta, ce qui a entraîné la participation de l'équipe intégrée de lutte contre le trafic d'armes à feu de l'Alberta à l'enquête.

Au cours de l'enquête, il a été établi que le suspect avait acheté des copies illégales des PPA sur le Web profond. Un mandat de perquisition a été exécuté au domicile du suspect, ce qui a mené à la saisie de trois armes à feu, de diverses cartes d'identité, de renseignements sur des cartes de crédit, de lecteurs de cartes de crédit, de cartes de crédit vierges et de munitions.

Initiatives de sensibilisation

Le PCAF offre des services de sensibilisation aux membres du public, aux entreprises et à d'autres services de police du Canada, par divers moyens comme des groupes de travail, des présentations et des séances de formation. En 2020, le PCAF a offert de nombreux services de sensibilisation, malgré les restrictions imposées par la COVID-19. Voici des exemples de diverses activités de sensibilisation entreprises par divers bureaux du PCAF.

Équipe nationale de soutien à l'application de la Loi sur les armes à feu

Dans le but d'améliorer la sécurité publique et de fournir un soutien aux entreprises, l'ENSALA, en partenariat avec l'Association de l'industrie canadienne des munitions et armes de sport et le Service de police de Vancouver, élabore une vidéo de formation à l'intention des détaillants d'armes à feu afin de les aider à identifier et à signaler les personnes qui ont des comportements révélateurs d'achat par personne interposée. L'achat par personne interposée est un acte criminel dans le cadre duquel une personne titulaire d'un permis d'armes à feu valide achète des armes à feu pour une personne qui n'a pas de permis ou qui est frappée d'une interdiction de posséder des armes à feu. Cette vidéo, propre au PCAF, sera mise à la disposition des détaillants d'armes à feu en 2021.

Les membres de l'ENSALA en l'Alberta se sont réunis chaque mois en 2020 pour diriger le Groupe de travail intégré sur la lutte contre le trafic d'armes à feu (GTILTAF). Le GTILTAF comprend des participants de plusieurs organismes d'exécution de la loi, qui se réunissent pour échanger des renseignements afin d'identifier les trafiquants d'armes à feu, à l'appui du mandat du gouvernement de lutter contre l'achat par personne interposée.

En 2020, l'ENSALA a aussi aidé le Collège de police de l'Ontario (CPO) à élaborer un cours spécialisé intitulé « Cours d'analyste des armes à feu ». Ce cours sera offert en 2021 dans le cadre du programme de formation accrédité du CPO pour les employés d'exécution de la loi qui ont besoin des compétences nécessaires pour prouver qu'une arme à feu répond à la définition de l'article 2 du Code criminel.

Contrôleur des armes à feu de l'Ontario

En 2020, le bureau de London du CAF de l'Ontario s'est associé à l'Alzheimer Society of Oxford pour créer un dépliant d'information sur la démence à l'intention des propriétaires d'armes à feu et des membres de leur famille. Le dépliant fournit des renseignements sur la démence, notamment : les signes et les symptômes précoces, comment entamer des conversations avec les membres de la famille et comment aider la personne atteinte de démence à planifier l'élimination ou la cession d'une arme à feu en toute sécurité. Le dépliant offre également des options et des ressources pour la procuration, si la personne atteinte de démence n'est plus en mesure de prendre des décisions par elle-même. Le dépliant sera distribué dans la région de London et d'Oxford en 2021.

Services spécialisés de soutien en matière d'armes à feu

Le groupe des Services spécialisés de soutien en matière d'armes à feu (SSSMA) est un centre d'expertise en identification et en description des armes à feu du Canada. Il est régulièrement appelé à fournir des renseignements et des conseils techniques sur les armes à feu à des gouvernements et groupes de travail du Canada et d'ailleurs. Le groupe tient et met à jour le TRAF, le principal outil dont il se sert à l'appui de l'exécution de la loi. On a ajouté 3 554 nouvelles entrées au TRAF en 2020.

En mars 2020, le SSSMA a offert une formation de familiarisation sur le TRAF et les armes à feu aux agents d'exécution de la loi à Edmonton dans le cadre du cours des examinateurs d'armes à feu (EAF). Le cours des EAF est organisé et animé par divers services de police partout au pays, et se tient habituellement en Ontario. Le cours offre une formation sur les principes de base du maniement sécuritaire des armes à feu, la familiarité avec divers types et mesures, et les procédures et protocoles appropriés pour identifier les armes à feu. Les participants d'organismes d'exécution de la loi apprennent également à appliquer la norme canadienne d'identification pour obtenir une identification exacte à l'aide du TRAF, qui est reconnu à l'échelle mondiale. Cette formation est habituellement offerte deux à quatre fois par année aux organismes d'exécution de la loi.

Recherche sur les armes à feu et initiatives autochtones

Le groupe Recherche sur les armes à feu et initiatives autochtones (RAFIA) gère les initiatives de recherche du PCAF et se spécialise dans les questions de contrôle des armes à feu chez les autochtones et il analyse les données sur les armes à feu pour résumer les tendances canadiennes en la matière. Le groupe RAFIA fait la promotion des ententes de prestation de services au moyen d'une initiative de sensibilisation qui facilite la participation des autochtones au programme d'armes à feu et il les adapte. Les principaux instruments de cette stratégie sont les accords de contribution appuyés par le Programme de financement des collectivités et organismes autochtones ou autres (sans but lucratif) ou COAA.

Ces accords servent de base aux ententes de prestation de services qui s'appuient sur les relations de collaboration entre les collectivités et les organisations autochtones, la GRC et les CAF de partout au pays. Les services comprennent la prestation en personne du Cours canadien de sécurité dans le maniement des armes à feu (CCSMAF) dans les milieux communautaires et les établissements d'enseignement, l'aide aux personnes certifiées en matière de sécurité qui demandent un permis d'armes à feu, l'appui aux réseaux locaux de communication qui aident à sensibiliser le public au maniement sécuritaire des armes à feu et à la législation sur ces dernières, et la formation d'autochtones à titre d'instructeurs et d'examinateurs en matière de sécurité des armes à feu qui, une fois désignés par le CAF de l'administration, sont en position stratégique pour offrir des services adaptés sur les plans culturel et linguistique à longueur d'année dans leurs collectivités.

Entre 2016 et 2020, le nombre d'accords de contribution approuvés par la GRC et mis en œuvre par les bénéficiaires a augmenté de façon spectaculaire, passant de 1 à 27, ce qui représente une augmentation de 15 à 97 collectivités qui participent à la prestation de la formation sur le maniement sécuritaire des armes à feu et des services connexes.

En 2020, le nombre de cours sur le maniement sécuritaire des armes à feu donnés est passé de 20 à 238. Les communications et l'administration locales ont permis d'augmenter de 180 à 2 300 le nombre d'étudiants qui se sont inscrits aux cours, les ont complétés avec succès et ont été certifiés par la suite. Cela signifie que 2 300 personnes de plus dans les collectivités autochtones ont pu demander un permis d'armes à feu. Pour souligner cette réalisation, plus de deux mille verrous d'arme ont été distribués à ces demandeurs de permis d'armes à feu et à d'autres membres de la collectivité qui possèdent ou utilisent des armes à feu, afin de favoriser encore davantage un entreposage sécuritaire.

Enfin, certaines collectivités ont exploité le potentiel des accords de contribution au chapitre du développement communautaire et du renforcement des capacités. Les 34 membres de la collectivité qui ont été formés et certifiés comme instructeurs et examinateurs en matière de sécurité des armes à feu constituent un ajout bienvenu à l'expertise et à l'ensemble des ressources humaines d'une collectivité axées sur la promotion et la protection de la sécurité publique.

Conclusion

Le PCAF, centre d'expertise canadien sur les armes à feu, continue de montrer qu'il est résolu à améliorer la sécurité dans le maniement des armes à feu, à lutter contre les crimes commis avec des armes à feu et à promouvoir la propriété, l'utilisation et l'entreposage responsables des armes à feu.

Le PCAF fournit aux organismes d'exécution de la loi et à d'autres organismes le soutien opérationnel et technique dont ils ont besoin pour prévenir les crimes commis avec des armes à feu au Canada et à l'étranger et enquêter sur ces derniers. En 2020, le PCAF a œuvré pour réduire le risque de décès et de blessures liés aux armes à feu en favorisant la formation sur le maniement sécuritaire des armes à feu et en procédant à un contrôle minutieux et continu des demandeurs et des titulaires de permis d'armes à feu. La sécurité des Canadiens est la priorité du PCAF.

Date modified:

1969-12-31