Rapport final : février 2014

Ce rapport fut revu en considération de la Loi sur l'accès à l'information et la Loi sur la protection des renseignements personnels; l'information publiée est NON-CLASSIFIÉE.

Final Report: February 2014

This report has been reviewed in consideration of the Access to Information and Privacy Acts. The published information is UNCLASSIFIED.

Tendances relatives aux dépenses du ministère

Ce tableau démontre les données des dépenses actuelles et prévues en million de dollars pour la Gendarmerie Royale du Canada.

• Pour 2011-2012 les dépenses actuelles étaient de 2 975 $ millions;
• Pour 2012-2013 les dépenses actuelles étaient de 3 124 $ millions;
• Pour 2013-2014 les dépenses projetées sont de 2 987 $ millions;
• Pour 2014-2015 les dépenses prévues sont de 2 714 $ millions;
• Pour 2014-2015 les dépenses prévues si les fonds temporaires sont renouvelés sont de 2 718 $ millions;
• Pour 2015-2016, les dépenses prévues sont de 2 731 $ millions;
• Pour 2015-2016, les dépenses prévues si les fonds temporaires sont renouvelés sont de 2 749 $ millions;
• Pour 2016-2017 les dépenses prévues sont de 2 747 $ millions; et
• Pour 2014-2015 les dépenses prévues si les fonds temporaires sont renouvelés sont de 2 764 $ millions.

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This table demonstrates data of the Actual and Planned Spending in millions of dollars for the Royal Canadian Mounted Police.

• For 2011-12 the actual spending was $2,975 million;
• For 2012-13 the actual spending was $3,124 million;
• For 2013-14 the forecast spending is $2,987 million;
• For 2014-15 the planned spending is $2,714 million;
• For 2014-15 the planned spending if sunsetting funds are renewed is $2,718 million;
• For 2015-16 the planned spending is $2,731 million;
• For 2015-16 the planned spending if sunsetting funds are renewed is $2,749 million;
• For 2016-17 the planned spending is $2,747 million; and
• For 2016-17 the planned spending if sunsetting funds are renewed is $2,764 million.

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Final Report: January 2014

This report has been reviewed in consideration of the Access to Information and Privacy Acts. The published information is UNCLASSIFIED.

Table of Contents

• Acronyms/Definitions
• Executive Summary
• 1 Introduction
  • 1.1 Background
  • 1.2 Purpose and Scope of the Evaluation
  • 1.3 Methodology and Approach
  • 1.4 Considerations and Limitations
• 2 Findings
  • 2.1 Relevance
  • 2.2 Performance - Efficiency and Economy
• 3 Conclusion
• 4 Management Response and Action Plan
  • 4.1 Management Response
  • 4.2 Management Action Plan
• Appendix A - Evaluation Matrix
• Appendix B - Bibliography
• Footnotes

Acronyms/Definitions

DPR

Departmental Performance Report

FAA

Financial Administration Act

MAF

Management Accountability Framework

MOU

Memorandum of Understanding

RCMP

Royal Canadian Mounted Police

RPP

Reports on Plans and Priorities

VAC

Veteran Affairs Canada

VRAB

Veterans Review and Appeal Board

Executive Summary

What We Examined:

The evaluation of the Grant to Compensate Members of the RCMP for Injuries Received in the Performance of their Duties was conducted by National Program Evaluation Services between July and October 2013. The objectives of the evaluation were to assess the relevance and performance of the Grant against its stated objective to provide financial and health care assistance to regular and civilian members of the RCMP and their families in the event of illness or death occurring as a consequence of their duties. The evaluation was national in scope and covered $473.6 million in payments to Veterans Affairs Canada (VAC) over the five fiscal year period from 2008-09 to 2012-13.

Given that the key role of the RCMP is to administer the transfer of funds to VAC, it was beyond the scope of this evaluation to examine qualifying criteria, processing, adjudication, and administration and management practices at VAC ^{Footnote 1}. However the evaluation did examine the Grant related monitoring and oversight activities within the RCMP. The evaluation was calibrated to focus on the relevance and performance of the Grant against its objective.

Why it is important:

The Grant supports the organization's strategic outcome: Incomes are secure for RCMP members and their survivors affected by disability or death. The Grant supports the organization's mandate to protect regular and civilian members and their families in a tangible way in the event they become disabled as a result of carrying out their duties associated with ensuring a safe and secure Canada. Work-related injuries or illness can happen in any workplace however there are inherent risks to providing front line policing that can be mitigated but not removed. In 2012-13, the Grant constituted 79% of all grants and contribution in the RCMP and accounted for $118.4 million. The cost of the Grant and the number of RCMP regular and civilian members and their families receiving a disability pension has been increasing and is forecasted to continue growing. VAC forecast reports predict that over the next 15 years, the number of RCMP regular and civilian members and their families receiving a disability pension is expected to double and reach about 19,000. Accordingly, the Grant's annual expenditures are expected to almost triple and reach $382 million.

What We Found:

• There is a significant and increasing need for the Grant. The mandate of the Grant is relevant and is aligned with the RCMP and government of Canada priorities.
• While roles and responsibilities of the RCMP and VAC are articulated in the Memorandum of Understanding, the RCMP internal governance needs to be better defined and communicated.
• The RCMP would benefit by making better use of disability pension related information and reports produced by VAC. This will enable the RCMP to gain a better understanding of work related injuries, the causes of injuries and implement measures to improve health and safety.
• A review of various documents, the majority of which were produced by VAC, revealed that adjudication, delivery and payment of disability pensions are conducted by VAC according to policy and established service standards.
• The Grant is achieving its goal to provide financial and health care assistance to the RCMP regular and civilian members and their families in the event of injuries/illness and/or death occurring while on duty.

Recommendation #1: Roles, authorities and responsibilities of RCMP Human Resources policy centers involved in the administration and management of the Grant need to be articulated and clarified to allow for better internal oversight, meaningful involvement and enhanced opportunities to provide input in development of VAC disability policies and processes that impact RCMP clients.

Recommendation #2: The RCMP must leverage VAC information and complete analysis to develop an understanding of disability data, key causes of disability conditions as well as age and gender effect on work related injuries that cause disability. This type of analysis would inform the organization on how to mitigate the risks associated with work related injuries, contribute to strategic decision making, and improvement of occupational health and safety policies and practices. Understanding and addressing work related injuries specific to the RCMP will ultimately contribute to prevention of work related injuries that cause disabilities.

1 Introduction

This report presents the results of the Evaluation of the Grant to Compensate Members of the RCMP for Injuries Received in the Performance of their Duties. The evaluation was conducted internally by National Program Evaluation Services between July and October 2013. The evaluation was conducted in compliance with the Section 42.1 of the Financial Administration Act that requires that all ongoing programs of grants and contributions are evaluated every five years. The evaluation followed the Treasury Board Policy on Evaluation and the Treasury Board Secretariat's Directive on the Evaluation Function. The evaluation covers $473.6 million in payments to VAC over the five fiscal year period from 2008-09 to 2012-13.

1.1 Background

The Grant to Compensate Members of the RCMP for Injuries Received in the Performance of Their Duties is a quasi-statutory payment program introduced in 1959. The objective of the Grant is to provide financial and health care assistance to regular and civilian members of the RCMP and their families in the event of injuries/illness or death leading to a loss of quality of life. The Grant supports the organization's mandate to protect regular and civilian members in a tangible way in the event they become disabled or lose their lives as a result of carrying out their duties associated with ensuring a safe and secure Canada.

The RCMP is responsible for providing approved health care benefits to current and former regular and civilian members who became entitled to a benefit due to injury or death pursuant to Part II of the RCMP Superannuation Act. Part II of the RCMP Superannuation Act further provides that a regular or civilian member is entitled to a benefit adjudicated in accordance with the Pension Act. Regular and civilian members of the RCMP (and their surviving dependents) apply for a Disability Pension through Veteran Affairs Canada (VAC) in accordance with the Pension Act for any permanent work-related illness, injury or death. Since VAC does not have the legislative authority to provide disability pension to eligible RCMP regular and civilian members, the RCMP pays VAC for the cost of Disability Pension awards to RCMP regular and civilian members and their survivors by way of a Grant.

A serving or former, regular or civilian member of the RCMP may be eligible for Disability Pension benefits from VAC if he/she has or later developed a permanent disability resulting from an injury or disease that:

• arose out of, was directly connected with, or aggravated by RCMP service; or
• was attributable to, incurred during, or aggravated by service in a Special Duty Area or Special Duty Operation.

The amount of a Disability Pension, which is determined by VAC, depends on two factors: the degree to which that disability is related to service (entitlement); and the extent of the disability (assessment). Rank or years of service have no impact on the amount received. Additional pension amounts may also be awarded for qualified dependants (e.g. spouse, common-law partner and/or children).

VAC assesses and adjudicates all applications based on the evidence submitted by each individual regular or civilian member and pursuant to the Veterans Health Care Regulations. VAC requests the submission of the following documentation:

• RCMP Hazard Occurrence Report for every work-related incident including motor vehicle accidents;
• All medical and psychological reports/assessments;
• Witnesses records;
• Proof of contribution to the RCMP Superannuation Act;
• Job Description/Profile.

As the first step, RCMP applicants can see an intake worker or case manager at a VAC field office. The next step is to speak to a Disability Benefits Officer at VAC. His/her role is to counsel applicants, assist with application preparation, verify service eligibility and dependant status, ensure supporting documents such as a diagnosis is included, register the claim on the tracking system, and submit the application to the Adjudication Unit.

An adjudicator will rule on the pension claim, first for entitlement (is the claimant eligible) and then for assessment (degree of disability). The adjudicator will also rule on any dependant claims, and will communicate the decision and provide reasons. If the claim is successful, a Payment Officer takes over, and starts the process of calculation and payment of the benefit. VAC reports indicate that the favourable rate for all first applications varies from 73% in 2008-09 to 70% in 2012-2013. ^{Footnote 2}

If the claim is unsuccessful, there is a multi-level appeal process available, starting with an option to either request a VAC Departmental Review of the decision, or to go directly to the Veterans Review and Appeal Board (VRAB). At this point, an advocate from the Bureau of Pensions Advocates (BPA) is usually involved to assist with the appeal.

Regular and civilian members have been clients of VAC for the adjudication of disability pensions since 1948 and responsibilities have continued to shift toward VAC. In December 2002, VAC assumed full responsibility for adjudication, calculation of benefits, and providing disability pensions to all qualified RCMP applicants. ^{Footnote 3} VAC provides disability pension to four types of clients:

• veterans of the Second World War and the Korean War;
• civilians who served in close support of the Armed Forces during wartime;
• Canadian Forces (CF) members and Veterans; and
• current or former, regular and civilian members of the RCMP and their survivors.

The expenditures of the Grant also include tax-free monthly assistance to former regular and civilian RCMP members in the form of three types of Special Allowances:

Exceptional Incapacity Allowance. Members may qualify for this allowance if they have a disability benefit of 98% or have a combination of a disability benefit and compensation and have an exceptional incapacity that is a consequence of the conditions for which they received a disability benefit.

Attendance Allowance. Members may qualify for the allowance if they have a disability pension of at least 1%, and need help with daily living tasks.

Clothing Allowance. Members may qualify for this allowance if they are receiving a disability pension for a condition that causes wear and tear on their clothing or require to wear specially made clothing.

Serving or former, regular and civilian RCMP members may be eligible to receive other VAC health service and benefits. Provision of these benefits, is not funded by the Grant and is outside the scope of this evaluation.

Program Profile and Funding

The RCMP pays VAC for the cost of Disability Pension and Special Awards by the way of an Interdepartmental Settlement. ^{Footnote 4} The entire Grant is transferred to VAC for administration, management, and disbursement of funds.

In 2012, VAC provided disability pensions to 10,649 RCMP clients ^{Footnote 5} which constituted 5% of all Disability Pension clients served by VAC. ^{Footnote 6} The number of RCMP clients increased by a third (32%) from 8,087 in 2008-09 to 10,649 in 2012-13. Ninety four percent of disability pension recipients are current and former RCMP regular and civilian members and 6 percent are survivors and dependants (Table 1).

In 2012-13, the Grant constituted 79% of all grants and contribution in the RCMP ^{Footnote 7} and accounted for $118.4 million. The Grant's costs increased by 61% from $73.4 million in 2008-09 to $118.4 million in 2012-13. In 2012-13, 90% ($108 million) of Grant dollars were spent to pay disability pensions to current and former RCMP regular and civilian members, 7% ($6.9 million) were paid for disability pensions to survivors and dependents, and remaining 3% ($3.5 million) were spent for pay for special awards.

Table 1: Disability Pension and Special Awards Expenditures for RCMP Clients

Source: RCMP Disability Pension and Special Awards Clients and Expenditure Forecast. Provided by National Compensation Services. Prepared by Statistics Directorate, Financial Division, VAC. Revised Sept 6, 2013. Data consideration: Dollar amounts might slightly vary from the numbers published in Public Accounts.

Graph 1: Trends in Released and Serving RCMP Clients

Description of graph in tabular format follows.

The following table lists the number of released and serving RCMP clients receiving a disability pension for years 2008-09, 2010-11 and 2012-13.

Source: Tables on RCMP Disability Pension Clients. Provided by RCMP Liaison to VAC. Prepared by Statistics Directorate, VAC. Aug 5, 2013.

In 2012-13, the majority (70% or 6,965) of RCMP regular and civilian members receiving a disability pension were released (or former) members and 30% or 3,004 individuals were still serving (Graph 1). Since 2008-09, the number of disability pension recipients among the released RCMP regular and civilian members has been growing at a faster rate (32%) compared to currently serving members (27%).

The average age of an RCMP regular or civilian member receiving a disability pension is 59 years of age. ^{Footnote 8} Consistent with the increasing number of former regular and civilian members among pension recipients, the fastest growing segment of new clients are members 60 years of age and older. From 2008 to 2012 there were 2,339 new RCMP regular and civilian members receiving a disability pension, 79% of them were 60 and older (Table 2). The second fastest growing group of new clients is individuals under 39 years of age.

In 2013, females constitute 10% of former or current RCMP regular and civilian members receiving a disability pension. This is a slight increase from 8% in 2008. Among new clients, however, female clients constituted 17% which is closer to the overall proportion of regular female members at 20% ^{Footnote 9} in the Force.

Table 2: Age and Gender of RCMP regular and civilian members in receipt of a Disability Pension

Source: Tables RCMP Disability Pension Clients. Provided by RCMP Liaison Officer to VAC. Prepared by Statistics Directorate, VAC. Aug 5, 2013.

1.2 Purpose and Scope of the Evaluation

The evaluation was national in scope and covered the period beginning April 1, 2008 and ending March 31, 2013.

The objectives of the evaluation were to assess:

1) Relevance of the Grant, specifically:

• A continued need for the Grant;
• Alignment of the Grant with RCMP strategic objectives and Government of Canada's priorities; and
• Alignment and clarity of roles and responsibilities as they pertain to the Grant;

2) Performance of the Grant in terms of:

• Effectiveness - the extent to which the Grant is achieving its stated goal to provide financial and health care assistance to members of the RCMP and their families in the event of injuries/illness and/or death occurring as a consequence of their duties. A review of VAC source documents was completed to assess whether compensation claims and benefits are provided in accordance with the established service standards and whether RCMP clients receiving a disability pension are satisfied with the VAC services received. The evaluation also examined whether there are sound RCMP oversight and reporting mechanisms in place internally to ensure RCMP clients are receiving adequate services.
• Efficiency and economy - the extent to which the current transfer mechanism supports timely, cost-effective, and efficient transfer of funds to VAC.

1.3 Methodology and Approach

The evaluation followed the Treasury Board Policy on Evaluation and the Treasury Board Secretariat's Directive on the Evaluation Function. Multiple lines of evidence were used to assess the relevance and performance of the Grant, and develop findings and recommendations:

Document Review: internal and external documentation was reviewed to gather contextual information about the Grant and to inform evaluation questions. The evaluation relied on the secondary research and documentation obtained from VAC. Document review included Departmental Performance Reports, Reports on Plans and Priorities, performance reports produced by VAC, VAC statistical reports, operational documentation, evaluations, reviews and other applicable information.

Analysis of Administrative and Performance Data: available financial, administrative, and performance data from both RCMP and VAC were analyzed to profile RCMP clients and inform the evaluation about the Grant's relevance and performance. VAC Client Survey reports were reviewed to profile opinions and satisfaction of RCMP clients regarding VAC services.

Key Informant Interviews: Seven interviews were conducted to validate and supplement information gathered through lines of evidence indicated above. The interviews were conducted with representatives of all program areas involved with the Grant, including:

• National Compensation Services (n=2)
• Occupational Health and Safety (SST) (n=1)
• RCMP Liaison Officer with VAC (n=1)
• Corporate Accounting (n=1)
• Financial management (n=2)

1.4 Considerations and Limitations

Given that the key role of the RCMP is to administer the transfer of funds to VAC, it was beyond the scope of this evaluation to examine qualifying criteria, processing, adjudication, and administration and management practices at VAC. The evaluation was calibrated to focus on the relevance and performance of the Grant against its objective.

The evaluation relied on the secondary research and documentation obtained from VAC. The RCMP could not validate the integrity and quality of data provided.

2 Findings

2.1 Relevance

All lines of evidence suggest an increasing need for the Grant to compensate RCMP regular and civilian members for injuries. Program documentation demonstrated that over the last five years, the number of RCMP clients in receipt of disability pension has increased by a third while the cost of the Grant increased by 61% from $73.4 million to $118.4 million. The increase in the cost and client base of the Grant is mainly due to new entrants and, to a lesser extent, indexation of benefits. ^{Footnote 10}

The average annual cost of a disability pension for an RCMP regular/civilian member has increased from $9,034 in 2008-2009 to $11,084 in 2012-2013. The annual average cost of a disability pension for a survivor has been fluctuating and decreased to $10,502 in 2012-13.

Since 2008, three top conditions for which RCMP male clients qualified to receive a disability pension have been 1) Tinnitus, 2) Hearing Loss, and 3) Post Traumatic Stress Disorder. ^{Footnote 11} Top disability conditions for female clients are notably different and more likely to pertain to occupational stress injuries 1) Post Traumatic Stress Disorder, 2) Depressive Disorders; and 3) Lumbar Disc Disease. It is important to note that disability conditions are based on VAC definitions. The Human Resources sector uses the terms "occupational stress injury" and "Post Traumatic Stress Disorder" interchangeably.

All program representatives interviewed agreed that there is an ongoing need for the Grant. Reasons cited included legislative obligations of the RCMP to compensate their regular members for injuries as well as the importance of ensuring that there is financial security for members who became disabled as a result of their duties.

VAC forecasts and actuarial reports suggest that the number of RCMP regular and civilian members and their survivors receiving a disability pension will continue growing. VAC predicts that if the current intake of new claims and qualifying parameters remain constant, in 15 years the number of RCMP clients receiving a disability pension will double and reach about 19,000 (Graph 2). This is close to the number of currently serving RCMP regular members. Within 15 years, the Grant's annual expenditures are expected to almost triple and reach $382 million (Graph 3).

Graph 2: 15 Year Forecast of Grant Clients

Description of graph in tabular format follows.

The following table describes the forecasted increase in the number of Grant clients from 2013-14 to 2027-28.

Graph 3: 15 Year Forecast of Grant Expenditures

Description of graph in tabular format follows:

The following table describes the forecasted increase in Grant Expenditures from 2013-14 to 2027-28.

Source: RCMP Disability Pension and Special Awards Client and Expenditure Forecast. Provided by National Compensation Services, RCMP. Prepared by Statistics Directorate, Finance Division, VAC. Revised Sept 6, 2013.

The current expenditure trends and increasing number of RCMP clients support the Grant's relevance, however these trends also highlight that there is an immediate need for a comprehensive analysis to understand disability data, key causes of disability conditions as well as age and gender effect on work related injuries that cause disability. The risk of not fully understanding the trends and information is that the organization will miss opportunities to improve the work environment and lower the risks associated with work related injuries. This type of analysis will help better inform the organization on how to mitigate the risks associated with work related injuries, contribute to strategic decision making, and improvement of occupational health and safety policies and practices. Understanding and addressing work related injuries specific to the RCMP will ultimately contribute to prevention of work related injuries that cause disabilities.

The objective of the Grant is aligned with the RCMP Strategic Outcome: Incomes are secure for RCMP members and their survivors affected by disability or death and with the Government of Canada Outcome: Income security and employment for Canadians.

The Grant is aligned with legislative and regulatory authorities of the RCMP as per Part II of the RCMP Superannuation Act. Adjudication, calculation and payment of disability pensions for RCMP clients are conducted in accordance with the Pension Act.

All interviewees agreed that it is a legislative responsibility of the RCMP to compensate members for a permanent disability resulting from an injury attributable to service. Three interviewees (3/7) indicated that VAC is best positioned to play the role in the adjudication, administration, payment, and management of disability pensions. With VAC being responsible for all aspects of a disability pension, the RCMP's role was perceived to be limited to receiving and then transferring funds to VAC. Concerns were raised that the RCMP is required to report to Treasury Board for Management Accountability Framework (MAF) requirements on activities that VAC is responsible for. This could be a potential risk to the organization with the RCMP being held accountable for the services provided by VAC.

Remaining interviewees (4/7) stated that there was a continued need for the RCMP's role because the organization has a legislative requirement to provide compensation to members in the event they become disabled as a result of carrying their duties. These interviewees also emphasized the need for the RCMP to remain accountable for the safety of its members and assure that RCMP's unique interests are being considered and addressed by VAC.

Eliminating the role of the RCMP in the Grant poses a risk to the organization. Given the increasing need and escalating cost of the Grant, the RCMP should strengthen its engagement with VAC, reinforce information exchange, and enhance its own reporting and oversight of the Grant.

The governance of the Grant and responsibilities of VAC and the RCMP in regard to the transfer and carrying out of functions are defined in a 2002 Memorandum of Understanding (MOU). It identifies that the RCMP is responsible for providing approved health care benefits to current and former members of the Force who are eligible for those benefits. It also stipulates that the RCMP transfers to VAC its obligations in relation to adjudication, assessment, payment, and administration of the awards and the health care benefits. The RCMP pays VAC for the cost of a Disability Pension to RCMP members by way of an Interdepartmental Settlement. ^{Footnote 12}

A second MOU signed in 2013 between VAC and RCMP, identifies the appointment of the RCMP Liaison Officer to VAC and defines the Officer's duties, financial arrangements, and other aspects of the appointment.

The evaluation team was not able to obtain documents that articulate internal governance and roles and responsibilities of various directorates involved in the Grant. Interviews with program representatives revealed that there are four directorates currently engaged in various aspects of the Grant's financial administration, management, and reporting:

1. National Compensation Services is responsible for reporting to MAF on performance indicators and receives VAC reports in overpayments and remission orders.
2. Occupational Health and Safety is responsible for functional supervision of the RCMP Liaison to VAC.
3. Financial Management is responsible for determining and adjusting the funding needed for the Grant based on the estimates received from VAC and then submitting Supplemental Estimates to request additional funding from the Treasury Board. In addition, Corporate Budgeting is responsible for seeking funding for the Grant from the Treasury Board of Canada.
4. Corporate Accounting is responsible for entering the Grant into the financial system, assuring that financial transactions between VAC and RCMP are recorded, and that amounts receivable and overpayment are reported in Public Accounts.

It was noted that there was little clarity regarding which policy center (Occupational Health and Safety or National Compensations Services) was responsible for the Grant. In addition, the RCMP Liaison Officer to VAC provides VAC data and information verbally or on an ad hoc basis. Internal roles and responsibilities with respect to the Grant should be articulated.

2.2 Performance - Efficiency and Economy

In 2011, VAC published service standard commitments, targets, and results to ensure quality and timely delivery of services and decisions. ^{Footnote 13} Analysis of VAC statistical reports demonstrated that applications of the RCMP applicants were processed and payments issued within established service standards.

Over the last two years, a steady 85% of first application decisions for RCMP applicants have been processed within the newly established service standards of 16 weeks (Table 3). This is aligned with and slightly exceeds the published VAC service standard target of 80%. ^{Footnote 14} One interviewee additionally suggested that the processing times will further decrease once the digitalization of health records is complete.

Table 3: First Application Decisions and Payments

Data source: VAC data extract Aug 2013.

Provided by RCMP Liaison Officer to VAC. Prepared by VAC Service Delivery/Corporate Statistics & VRAB.

Data considerations: Percentages calculated and provided by VAC.

In 2012-13, 94% of RCMP first application payments were processed within 14 days of a favorable decision. The representative of VAC Corporate Statistics identified that VAC is currently seeking to meet its unpublished service standard of processing payments within seven days of a favourable decision. In 2012, half (49%) of RCMP first application payments were completed within one week of a favourable decision.

From the payment compliance point of view, an internal RCMP review conducted by National Compensation Services in 2009 found that VAC records and information were maintained in accordance with laws and regulations, payments were verified and approved in accordance with the FAA, and managers received appropriate operational and administrative information for decision making in a timely manner.

Four interviewees, however, expressed concerns about remission orders received from VAC. A review of remission documents provided by the National Compensation Services revealed that currently there are only 16 pending remission orders dated Jul 2007-Sept 2012. These remissions concern 16 clients and account for $142,994 in overpayments of disability pension. The remissions are of low materiality and constitute only 0.03% of the Grant's expenditures for the same time period. The 2012 VAC Audit of Remissions determined that VAC was compliant with policies, regulations and procedures for the remission of overpayments and identified opportunities to correct systemic issues generating overpayments.

Currently the RCMP receives quarterly VAC reports and annual Actuarial Reports. These reports include disability pension expenditures, the number of RCMP clients, and the forecast of clients and expenditures. To satisfy reporting requirements to MAF, National Compensation Services contacts VAC to obtain the percentage of RCMP clients processed within service standards and the administrative costs of the Grant. National Compensation Services and Corporate Accounting also receive remission reports from VAC. Three interviewees acknowledged these reports. Another two interviewees additionally indicated weekly briefings of the RCMP Liaison Officer to VAC to DG, Occupational Health and Safety.

The opinions of all interviewees (7/7) and the results of the 2010 VAC National Client Survey strongly suggest that the Grant is achieving its goal to provide financial and heath care assistance to RCMP regular and civilian members and their families.

Analysis of administrative data shows that over 70% of first applications decisions for the RCMP applicants are favourable (Table 4). This is consistent with the overall VAC approval rates of first applications that varied between 73% in 2008-09 to 70% in 2012-13. ^{Footnote 15} On average, about 200 RCMP applicants submit additional documentation supporting their first application for the Departmental Review. Since 2011, 85% of these reviews were ruled favourably for the RCMP applicants. The rate of favourable decisions decreases with the higher level of appeal. In 2012, half of VRAB reviews for RCMP applicants were favourable and only 37% of VRAB appeals were ruled favourably.

Table 4: Rate of Favourable Decision for First Applications by RCMP Applicants

Data source: Data extract Aug 2013, VAC and Service Delivery/Corporate Statistics and VRAB.

Provided by RCMP Liaison Officer to VAC. Prepared by VAC Service Delivery/Corporate Statistics & VRAB.

Data considerations: One decision may have multiple conditions. Whenever one ruling is favourable the entire decision is considered favourable.

The evaluation also examined the opinions of the RCMP clients. Secondary analysis of the 2010 Client Survey indicates that the vast majority (78%) of RCMP clients surveyed were satisfied with services provided by VAC. ^{Footnote 16} The survey further showed that more than a half of RCMP clients (54%) agreed that they received what they needed and 60% were satisfied with the amount of time it took to get services or to get reimbursed for health care benefits and services.

The results of the same survey also demonstrated that the RCMP clients reported better mental and physical health than other VAC client groups and demonstrated the highest return to work rate of 95%. RCMP clients stood out with higher ratings in their ability to provide for food, shelter, clothing, and heath care.

Four interviewees who had knowledge of the transfer mechanism agreed that it supports timely, cost-effective and efficient transfer of funds to VAC. Four interviewees noted that the only alternative to achieve more timely and efficient transfer of funds is a statutory transfer to VAC. However, this would involve time consuming legislative amendments to the Pension Act and the RCMP Superannuation Act. Given that the annual estimated effort to administer the Grant is less than 10% of one full-time employee across all program areas involved in the Grant, ^{Footnote 17} the suggested alternative is not practical.

In terms of cost-effectiveness, the current transfer mechanism is highly economical to the RCMP. VAC operating expenditures constituted 11% of total expenditures over the 2008-09 to 2012-13 time period. ^{Footnote 18} Program documentation indicates that since 2004-2005, the RCMP has been paying the annual fee of $180,000 to compensate for administrative costs of the Grant. In 2012-13 this fee constituted 0.1% of Grant's total expenditures.

3 Conclusion

Relevance

The evaluation found that the mandate of the Grant is relevant and is aligned with the RCMP and government priorities. There is a significant and increasing need for the Grant.

Performance

A review of VAC reports and documents indicate that adjudication, delivery and payment of disability pensions are conducted by VAC according to policy and established service standards. However, the RCMP would benefit by better leveraging disability pension related information and reports produced by VAC. This will enable the RCMP to better understand work related injuries, the causes of injuries and implement measures to improve health and safety.

Overall, the Grant is achieving its goal to provide financial and health care assistance to the RCMP members and their families in the event of injuries/illness and/or death occurring due to injuries while on duty.

4 Management Response and Action Plan

4.1 Management Response

This evaluation report of the Grant to Compensate Members of the RCMP for Injuries Received in the Performance of Their Duties has been reviewed and accepted by senior officials of the responsible program areas to be tabled at the Departmental Evaluation Committees and endorsed, for recommendation, for Deputy Head Approval.

4.2 Management Action Plan

Recommendation 1:

Roles, authorities and responsibilities of RCMP Human Resources policy centers involved in the administration and management of the Grant need to be articulated and clarified to allow for better internal oversight, meaningful involvement and enhanced opportunities to provide input in development of VAC disability policies and processes that impact RCMP clients.

Responsibility: DG, Occupational Health and Safety Branch

Planned Action:

1.1 In collaboration with VAC, compile a complete list of RCMP contacts which service VAC.

Diary Date: March 2014

1.2 Establish a clear and concise business process map to serve both as a reference tool; to promote an optimum and efficient use of HR and to ensure a competent application of the grant.

Diary Date: September 2014

1.3 Communicate final VAC/RCMP disability management business process map to all stakeholders.

Diary Date: September 2014

1.4 Implement annual review.

Diary Date: December 2014

Recommendation 2:

The RCMP must leverage VAC information and complete analysis to develop an understanding of disability data, key causes of disability conditions as well as age and gender effect on work related injuries that cause disability. This type of analysis would inform the organization on how to mitigate the risks associated with work related injuries, contribute to strategic decision making, and improvement of occupational health and safety policies and practices. Understanding and addressing work related injuries specific to the RCMP will ultimately contribute to prevention of work related injuries that cause disabilities.

Responsibility: DG, Occupational Health and Safety Branch

Planned Action:

2.1 Institute an Occupational Health and Safety (OHS) Management System approach. Specific to this recommendation, this approach will include:

• Determine what VAC disability data and other relevant data (hazardous occurrences trends, return to work trends, disability compensation trends, etc.) are required in order to develop an understanding of key causes of disability conditions;
  Diary Date: September 2014

• Measure the RCMP's OHS performance by analysing this data;
  Diary Date: September 2014

• Communicate the analysis of the data through an OHS Annual Report. This annual report will include recommendations to improve the prevention of work related injuries; and
  Diary Date: November 2014

• Based on the approved OHS Annual Report recommendations, establish an OHS Annual Action Plan.
  Diary Date: December 2014

2.2 Determine the current process of notification to Division Health Service Offices when a serving member receives successful adjudication on a disability claim and determine what is required for a consistent national approach for case management and medical limitations.

Diary Date: June 2014

Appendix A: Evaluation Matrix

Table 1: Evaluation Framework for the Grant to Compensate Member for Injuries Received in the Performance of their Duties

Appendix B - Bibliography

Actuarial Report on the Future Benefits for RCMP Clients of VAC, March 31 2012.

Memorandum of Understanding Between The RCMP and VAC Concerning Administration of Programs for RCMP Clients Entitled to Awards and Heath Care Benefits In Relation To Service Related Disability And Death, Sept 5 2002.

Memorandum of Understanding Between Veterans Affairs Canada And The Royal Canadian Mounted Police Concerning the Assignment of Sergeant Bradford Chugg, May 2013.

RCMP Report on Plans and Priorities 2012-2013

RCMP Departmental Performance Report 2011-12

RCMP Report on Plans and Priorities 2013-2014

Review of the Administration of Program for RCMP Clients Entitled to Awards and Health Care Benefits in Relation to Service Related Disabilities and Death, Program Integrity and Compliance, National Compensation Services, Feb 2009.

VAC Departmental Performance Report 2011-12.

VAC Facts and Figures Book, March 2013.

VAC National Client Survey. July 2010

VAC Report on Plans and Priorities 2012-13

VAC 2012-2013 Service Standards

VAC Audit of Remissions 2012

VAC Audit of Service Standards 2012

VAC Evaluation Disability Pensions and Awards 2010

VAC Evaluation of Disability Pension Program 2004. Volume 1.

VAC Evaluation of Disability Pension Program 2004. Volume 2.

Rapport final : janvier 2014

Ce rapport fut revu en considération de la Loi sur l'accès à l'information et la Loi sur la protection des renseignements personnels; l'information publiée est NON-CLASSIFIÉE.

Table des matières

• Abréviations/définitions
• Sommaire Exécutif
• 1 Introduction
  • 1.1 Contexte
  • 1.2 Objet et portée de l'évaluation
  • 1.3 Méthodologie et approche
  • 1.4 Considérations et limites
• 2 Constatations
  • 2.1 Pertinence
  • 2.2 Rendement - efficience et économie
• 3 Conclusion
• 4 Réponse et plan d'action de de la direction
  • 4.1 Réponse de la direction
  • 4.2 Plan d'action de la direction
• Annexe A : Matrice d'évaluation
• Annexe B : Bibliographie
• Notes de bas de page

Abréviations/définitions

ACC

Anciens Combattants Canada

CRG

Cadre de responsabilisation de gestion

GRC

Gendarmerie royale du Canada

LGFP

Loi sur la gestion des finances publiques

RH

Ressources Humaines

RMR

Rapport ministériel sur le rendement

RPP

Rapport sur les plans et les priorités

SST

Santé et sécurité au travail

TACRA

Tribunal des anciens combattants (révision et appel)

Sommaire Exécutif

Ce que nous avons examiné :

L'évaluation du programme de subvention pour indemniser les membres de la Gendarmerie Royale du Canada (GRC) pour blessures subies dans l'exercice de leurs fonctions a été menée par les Services nationaux d'évaluation des programmes de juillet à octobre 2013. Les objectifs de l'évaluation visaient à déterminer la pertinence et le rendement du programme de subvention par rapport à son objectif, soit de fournir une aide financière et des soins de santé aux membres réguliers et civils de la GRC, ainsi qu'aux membres de leur famille à la suite d'une maladie ou d'un décès attribuable à l'exercice de leurs fonctions. Elle était de portée nationale et s'est penchée sur des paiements totalisant 473,6 millions de dollars réalisés à Anciens Combattants Canada (ACC) au cours de la période quinquennale allant de l'année financière 2008-2009 à 2012-2013.

Étant donné que le rôle de la GRC consiste à gérer le transfert des fonds à ACC, cette évaluation ne porte pas sur les critères d'admissibilité, le traitement, l'arbitrage, de même que les pratiques d'administration et de gestion qui relèvent d'ACC. ^{Note de bas de page 1} Cependant, elle a examiné les activités de supervision et de surveillance du programme de subvention au sein de la GRC. L'évaluation était conçue pour se centrer sur la pertinence et le rendement du programme de subvention par rapport à son objectif.

L'importance de cet exercice :

Le programme de subvention soutient le résultat stratégique suivant de l'organisation : Sécurité de revenu pour les membres de la GRC et leurs survivants en cas de handicap ou de décès. Il contribue également à son mandat de protéger les membres réguliers et civils, ainsi que les membres de leur famille d'une façon tangible s'ils deviennent handicapés dans l'exercice de leurs fonctions visant à garantir la sécurité des Canadiens. Les blessures ou maladies liées au travail peuvent survenir dans tout milieu de travail, cependant il y a des risques inhérents à offrir des services policiers de première ligne qui peuvent être atténués, mais pas supprimés. Au cours de l'année financière 2012-2013, son coût total s'est élevé à 118,4 millions de dollars, soit 79 % de l'ensemble des subventions et contributions versées par la GRC. Les coûts du programme de subvention et le nombre de membres réguliers et civils de la GRC, ainsi que les membres de leur famille recevant une pension d'invalidité ont augmenté et il est prévu qu'ils continueront de croître. Les rapports de prévision d'ACC signalent que le nombre de membres réguliers et civils de la GRC, ainsi que les membres de leur famille percevant une pension d'invalidité devrait doubler au cours des quinze prochaines années et atteindre 19 000 bénéficiaires. Par conséquent, les dépenses annuelles au titre du programme de subvention devraient presque tripler et se chiffrer à 382 millions de dollars.

Ce que nous avons constaté :

• Il existe un besoin important et croissant à l'égard du programme de subvention. Son mandat est pertinent et s'harmonise avec les priorités de la GRC et du gouvernement du Canada.
• Bien que les rôles et les responsabilités d'ACC et de la GRC sont précisés dans le Protocole d'entente, les mécanismes de gouvernance internes de la GRC doivent être mieux définis et communiqués.
• La GRC gagnerait à faire un meilleur usage de l'information et des rapports se rapportant à la pension d'invalidité produits par ACC. La GRC aurait ainsi une meilleure compréhension des blessures professionnelles et de leurs causes, et elle pourrait implanter des mesures permettant d'améliorer la santé et la sécurité.
• Une revue de plusieurs documents, en majorité créés par ACC, a permis de constater que l'arbitrage, la prestation et le paiement de pensions d'invalidité sont effectués par ce dernier conformément à la politique et aux normes de service établies.
• Le programme de subvention atteint son objectif de fournir une aide financière et des soins de santé aux membres réguliers et civils de la GRC, ainsi qu'aux membres de leur famille à la suite d'une blessure, d'une maladie, ou d'un décès attribuable à l'exercice de leurs fonctions.

Recommandation no 1 : Les rôles, les pouvoirs et les responsabilités du centre de décision en ressources humaines de la GRC qui participe à l'administration et à la gestion du programme de subvention doivent être mieux définis et clarifiés afin de permettre une surveillance supérieure, une participation plus significative et de meilleures possibilités de contribuer à l'élaboration des politiques et des processus de l'ACC en matière d'invalidité qui ont une incidence sur les clients de la GRC.

Recommandation no 2 : La GRC doit tirer parti de l'information fournie par ACC et l'analyser de manière à mieux comprendre les données sur l'invalidité, les principales causes des affections visées, de même que l'incidence de l'âge et du sexe sur les blessures professionnelles pouvant entraîner une invalidité. Ce type d'analyse renseignerait l'organisation sur les façons d'atténuer les risques associés aux blessures professionnelles, contribuerait à la prise de décisions stratégiques et améliorerait les politiques et les pratiques de santé et sécurité au travail. La compréhension des blessures professionnelles spécifiques à la GRC et la prise de mesures à cet égard aideraient ultimement à prévenir celles qui causent une invalidité.

1 Introduction

Le présent rapport fait état des résultats de l'évaluation du programme de subvention pour indemniser les membres de la Gendarmerie Royale du Canada (GRC) pour blessures subies dans l'exercice de leurs fonctions. Cette évaluation a été menée à l'interne par les Services nationaux d'évaluation des programmes de juillet à octobre 2013. Elle a été mise en œuvre conformément au paragraphe 42.1 de la Loi sur la gestion des finances publiques (LGFP), qui exige que tous les programmes de subventions et contributions en vigueur soient évalués sur une base quinquennale. L'évaluation s'est fondée sur la Politique sur l'évaluation du Conseil du Trésor et la Directive sur la fonction d'évaluation du Secrétariat du Conseil du Trésor. Elle a porté sur des paiements totalisant 473,6 millions de dollars réalisés à Anciens Combattants Canada (ACC) au cours de la période quinquennale allant de l'année financière 2008-2009 à 2012-2013.

1.1 Contexte

La subvention pour indemniser les membres de la GRC pour blessures subies dans l'exercice de leurs fonctions est un programme quasi législatif instauré en 1959. Elle vise à fournir une aide financière et des soins de santé aux membres réguliers et civils de la GRC, ainsi qu'aux membres de leur famille à la suite d'une blessure, d'une maladie ou d'un décès entraînant une perte de la qualité de vie. Elle soutient le mandat de l'organisation consistant à protéger les membres réguliers et civils d'une façon tangible s'ils deviennent handicapés ou perdent la vie dans l'exercice de leurs fonctions visant à garantir la sécurité des Canadiens.

La GRC est responsable de fournir des soins de santé approuvés à ses membres réguliers ou civils, actuels ou anciens, qui ont droit à une prestation en raison d'une blessure ou d'un décès aux termes de la Partie II de la Loi sur la pension de retraite de la Gendarmerie royale du Canada. Cette dernière prévoit également qu'un membre régulier ou civil de la GRC est admissible à une prestation en vertu de la Loi sur les pensions. En application de celle-ci, les membres réguliers et civils de la GRC (ainsi que leurs personnes à charge survivantes) peuvent réclamer une pension d'invalidité à ACC pour tout décès, toute blessure ou toute maladie permanente attribuable à leur travail. Étant donné qu'ACC ne détient pas l'autorité législative pour fournir une pension d'invalidité aux membres réguliers et civils admissibles de la GRC ni à leurs survivants, les coûts associés à ces prestations lui sont payés au moyen d'une subvention.

Ainsi, un membre de la GRC régulier ou civil, actuel ou ancien, peut être admissible à une pension d'invalidité fournie par ACC s'il présente une invalidité permanente durant ou après son service en raison d'une blessure ou d'une maladie qui :

• découle du service au sein de la GRC, y est directement liée ou se trouve aggravée par celui-ci;
• est attribuable au service dans une zone de service spécial ou à une opération de service spécial, ou s'est produite ou s'est vue aggravée durant l'un ou l'autre.

La valeur de la pension d'invalidité est déterminée par ACC en fonction de deux facteurs : la mesure dans laquelle l'invalidité est liée au service (détermination des prestations) et la gravité de cette dernière (évaluation). Le grade ou le nombre d'années de service n'a aucune incidence sur la valeur des prestations. Des prestations supplémentaires peuvent aussi être attribuées aux personnes à charge admissibles (p. ex. époux, conjoint de fait ou enfants).

ACC évalue et règle toutes les demandes en fonction des éléments probants soumis par chaque membre de la GRC régulier ou civil, en conformité avec le Règlement sur les soins de santé pour anciens combattants. Il exige la présentation des documents suivants :

• un rapport de situation à risques de la GRC pour chaque incident s'étant produit au travail, y compris les accidents de véhicules motorisés;
• toutes les évaluations et tous les rapports médicaux et psychologiques;
• les déclarations des témoins;
• une preuve de cotisation sous le régime de la Loi sur la pension de retraite de la Gendarmerie royale du Canada;
• la description/le profil du poste.

À titre de première étape, les demandeurs de la GRC peuvent rencontrer un préposé à l'accueil ou un gestionnaire de cas dans un bureau local d'ACC. L'étape suivante consiste à discuter avec un agent des prestations d'invalidité d'ACC. Son rôle est d'orienter les demandeurs; de les aider à préparer leur demande; de vérifier leur admissibilité et leur situation de personne à charge; de veiller à ce que tous les documents requis soient fournis, notamment le diagnostic; d'enregistrer la demande dans le système de suivi; et de soumettre cette dernière à l'Unité des décisions.

Un arbitre statuera sur la demande de pension, d'abord sur l'admissibilité (le demandeur est-il éligible), puis sur l'évaluation (gravité de l'invalidité). Il prendra également une détermination quant à toute demande de personnes à charge et fera part de sa décision ainsi que des motifs à l'appui. Si la demande est acceptée, un agent des paiements prendra le relais et entreprendra le processus de calcul et de paiement de l'indemnité. Les rapports d'ACC font état d'un taux d'acceptation des demandes variant de 73 % pour l'année financière 2008-2009 à 70 % pour 2012-2013. ^{Note de bas de page 2}

Une procédure d'appel à plusieurs paliers a été instaurée pour les demandes ayant été rejetées. Elle débute par la soumission d'une demande d'examen ministérielle de la décision auprès d'ACC ou en interjetant l'appel directement devant le Tribunal des anciens combattants (révision et appel) (TACRA). À cette étape, le demandeur reçoit généralement de l'aide d'un avocat-conseil du Bureau de services juridiques des pensions pour la procédure d'appel.

Les membres réguliers et civils de la GRC sont des clients d'ACC dans le cadre du processus de détermination des pensions d'invalidité depuis 1948. Au fil des ans, les responsabilités à ce titre ont été déléguées à ACC dans une plus large mesure. En décembre 2002, ACC a commencé à assumer la pleine responsabilité du processus d'arbitrage, du calcul des prestations et de la fourniture des pensions d'invalidité à tous les demandeurs admissibles de la GRC ^{Note de bas de page 3}. ACC fournit des pensions d'invalidité à quatre types de clients :

• les anciens combattants de la Deuxième Guerre mondiale et de la guerre de Corée;
• les civils ayant servi à l'appui des Forces armées en temps de guerre;
• les membres et les vétérans des Forces canadiennes;
• les membres de la GRC réguliers ou civils, actuels ou anciens, ainsi que leurs survivants.

Les dépenses liées au programme de subvention incluent également la fourniture aux anciens membres réguliers ou civils de la GRC d'une aide mensuelle supplémentaire non imposable sous la forme de trois différents types d'allocations spéciales :

Allocation d'incapacité exceptionnelle. Les membres peuvent être admissibles à cette allocation s'ils reçoivent une pension d'invalidité évaluée à au moins 98 %, ou s'ils sont bénéficiaires d'une indemnisation et d'une prestation d'invalidité et qu'ils présentent une incapacité exceptionnelle qui est attribuable à l'affection pour laquelle une prestation d'invalidité leur a été accordée.

Allocation pour soins. Les membres peuvent être admissibles à cette allocation s'ils reçoivent une pension d'invalidité évaluée à au moins 1 % et qu'ils ont besoin d'aide pour accomplir leurs tâches quotidiennes.

Allocation vestimentaire. Les membres peuvent être admissibles à cette allocation s'ils reçoivent une pension d'invalidité pour une affection qui provoque l'usure et la détérioration de leurs vêtements ou s'ils doivent porter des vêtements de confection spéciale.

Les membres de la GRC réguliers ou civils, actuels ou anciens, peuvent être admissibles à d'autres services de santé et prestations d'ACC. Ces avantages ne sont pas financés par le programme de subvention et ne sont donc pas visés par la présente évaluation.

Profil et financement du programme

La GRC paie à ACC les coûts des pensions d'invalidité et des allocations spéciales au moyen d'un règlement interministériel ^{Note de bas de page 4}. La valeur du programme de subvention est versée intégralement à ACC aux fins d'administration, de gestion et de décaissement des fonds.

En 2012, ACC a fourni une pension d'invalidité à 10 649 clients de la GRC, ^{Note de bas de page 5} ce qui représente 5 % de tous les clients recevant ce type de prestation de la part d'ACC. ^{Note de bas de page 6} Le nombre de clients de la GRC a augmenté d'un tiers (32 %) en passant de 8 087 en 2008-2009 à 10 649 en 2012-2013. Quatre-vingt-quatorze pour cent des bénéficiaires d'une pension d'invalidité sont des membres de la GRC réguliers ou civils, actuels ou anciens, et six pour cent sont des survivants ou des personnes à charge (voir le Tableau 1).

Au cours de l'année financière 2012-2013, son coût total s'est élevé à 118,4 millions de dollars, soit 79 % de l'ensemble des subventions et contributions versées par la GRC. ^{Note de bas de page 7} Les coûts associés au programme de subvention ont crû de 61 % en passant de 73,4 millions de dollars en 2008-2009 à 118,4 millions de dollars en 2012-2013. Durant l'année financière 2012-2013, 90 % des fonds du programme de subvention (108 millions de dollars) ont servi à payer les pensions d'invalidité aux membres de la GRC réguliers ou civils, actuels ou anciens; 7 % (6,9 millions de dollars) ont été affectés aux pensions d'invalidité des survivants ou des personnes à charge; et les 3 % (3,5 million de dollars) restants ont été versés sous la forme d'allocations spéciales.

Tableau 1 : Dépenses au titre des pensions d'invalidité et des allocations spéciales pour les clients de la GRC

Source : Prévision concernant les clients de la GRC obtenant une pension d'invalidité et des allocations spéciales, et dépenses à ce titre. Information fournie par les Services nationaux de rémunération. Information préparée par la Direction de la statistique, Direction générale des finances, ACC. Révision le 6 septembre 2013. Point à prendre en considération sur les données : Les montants en dollars peuvent différer légèrement de ceux publiés dans les Comptes publics.

Durant 2012-2013, la majorité (70 % des bénéficiaires ou 6965 individus) des membres de la GRC réguliers ou civils percevant une pension d'invalidité avaient été libérés (anciens membres), alors que 30 % des bénéficiaires ou 3 004 individus étaient toujours en service (Graphique 1). Depuis l'année financière 2008-2009, le nombre de bénéficiaires d'une pension d'invalidité a crû à un rythme plus rapide parmi les membres de la GRC réguliers ou civils libérés (32 %) que parmi ceux en service (27 %).

Graphique 1 : Tendances concernant les clients de la GRC libérés ou en service

Le texte qui accompagne le graphique se trouve après l'image

Le tableau suivant démontre le nombres de clients de la GRC libérés ou en services qui sont bénéficiaires d'une pension d'invalidité de la GRC pour les années 2008-2009, 2010-2011, et 2012-2013.

Source : Tableaux des bénéficiaires d'une pension d'invalidité de la GRC. Information fournie par l'agent de liaison de la GRC auprès d'ACC. Information préparée par la Direction de la statistique, ACC. 5 août 2013.

L'âge moyen des membres de la GRC réguliers ou civils recevant une pension d'invalidité s'élève à 59 ans ^{Note de bas de page 8}. Concordant avec le nombre croissant de membres de la GRC réguliers ou civils, actuels ou anciens, qui sont bénéficiaires d'une pension, les individus âgés de 60 ans et plus forment le segment de nouveaux clients connaissant la croissance la plus rapide. De 2008 à 2012, 2339 membres de la GRC réguliers ou civils ont commencé à percevoir une pension d'invalidité. De ce nombre, 79 % étaient âgés de 60 et plus (Tableau 2). La cohorte des individus âgés de moins de 39 ans arrive deuxième au chapitre de la croissance.

En 2013, les femmes comptaient pour 10 % des membres de la GRC réguliers ou civils, actuels ou anciens, recevant une pension d'invalidité. Il s'agit d'une légère augmentation par rapport à l'année 2008, alors qu'elles représentaient 8 % des bénéficiaires. Cependant, les femmes comptent pour 17 % des nouveaux clients, ce qui se rapproche de leur proportion globale au sein de l'effectif de la GRC, qui se chiffre à 20 % ^{Note de bas de page 9}.

Tableau 2 : Âge et sexe des membres de la GRC réguliers ou civils percevant une pension d'invalidité

Source : Tableaux des bénéficiaires d'une pension d'invalidité de la GRC. Information fournie par l'agent de liaison de la GRC auprès d'ACC. Information préparée par la Direction de la statistique, ACC. 5 août 2013.

1.2 Objet et portée de l'évaluation

L'évaluation était de portée nationale et s'est penchée sur la période allant du 1er avril 2008 au 31 mars 2013.

Les objectifs de l'évaluation consistaient à se pencher sur :

1) la pertinence du programme de subvention, plus précisément :

• s'il est l'objet d'un besoin continu;
• s'il s'harmonise avec les objectifs stratégiques de la GRC et les priorités du gouvernement du Canada;
• si les rôles et les responsabilités dans le cadre de celui-ci sont alignés et clairement définis.

2) le rendement du programme de subvention en ce qui a trait à :

• l'efficacité, soit la mesure dans laquelle le programme de subvention atteint son objectif, soit de fournir une aide financière et des soins de santé aux membres de la GRC, ainsi qu'aux membres de leur famille à la suite d'une blessure, d'une maladie ou d'un décès attribuable à l'exercice de leurs fonctions. Une revue des documents de base d'ACC a été mise en œuvre pour évaluer si les demandes d'indemnisation et les prestations sont accordées conformément aux normes de service établies et si les clients de la GRC recevant une pension d'invalidité sont satisfaits des services fournis par ce ministère. L'évaluation a aussi tenté de déterminer si la GRC a instauré des mécanismes internes de surveillance et de rapport dans le but de garantir que ses clients reçoivent des services adéquats;
• l'efficience et l'économie, soit la mesure dans laquelle le mécanisme de transfert actuel permet le virement des fonds à ACC de manière opportune, économique et efficiente.

1.3 Méthodologie et approche

L'évaluation s'est fondée sur la Politique sur l'évaluation du Conseil du Trésor et la Directive sur la fonction d'évaluation du Secrétariat du Conseil du Trésor. Plusieurs sources de données ont été utilisées pour évaluer la pertinence et le rendement du programme de subvention, de même que pour formuler les constatations et les recommandations :

Revue de la documentation : Des documents internes et externes ont été passés en revue pour recueillir de l'information contextuelle au sujet du programme de subvention et pour éclairer les questions sur lesquelles repose l'évaluation. Les travaux de recherche et des documents secondaires obtenus auprès d'ACC ont aussi été utilisés dans le cadre de cette dernière. La revue de la documentation a porté sur les rapports ministériels sur le rendement (RMR), les rapports sur les plans et les priorités (RPP), les rapports sur le rendement d'ACC, les rapports statistiques d'ACC, les examens, la documentation opérationnelle, les évaluations et d'autres documents informatifs.

Analyse de données administratives et sur le rendement : Les données financières, administratives et sur le rendement disponibles auprès de la GRC et d'ACC ont été analysées dans le but d'établir un profil des clients de la GRC et pour éclairer l'évaluation de la pertinence et du rendement du programme de subvention. Les rapports des sondages auprès des clients d'ACC ont été examinés pour connaître les opinions et le niveau de satisfaction des clients de la GRC à l'égard des services fournis.

Entrevues avec des informateurs clés : Sept entrevues ont été menées dans le but de confirmer et de compléter l'information recueillie au moyen des sources de données mentionnées précédemment. Elles ont été réalisées auprès de représentants de tous les secteurs de programme ayant part au programme de subvention, notamment les suivants :

• Services nationaux de rémunération (n=2)
• Santé et sécurité au travail (SST) (n=1)
• Agent de liaison de la GRC auprès d'ACC (n=1)
• Direction générale de la comptabilité (n=1)
• Gestion financière (n=2)

1.4 Considérations et limites

Étant donné que le rôle de la GRC consiste à gérer le transfert des fonds à ACC, cette évaluation ne se penche pas sur les critères d'admissibilité, le traitement, l'arbitrage, de même que les pratiques d'administration et de gestion qui relèvent d'ACC. L'évaluation était conçue pour se centrer sur la pertinence et le rendement du programme de subvention par rapport à son objectif.

Les travaux de recherche et des documents secondaires obtenus auprès d'ACC ont été utilisés dans le cadre de cette dernière. La GRC n'était pas en mesure de confirmer l'intégrité et la qualité des données fournies.

2 Constatations

2.1 Pertinence

Toutes les sources de données mettent en évidence un besoin croissant d'indemniser les membres réguliers et civils de la GRC à la suite de blessures par l'intermédiaire du programme de subvention. La documentation relative au programme montre que le nombre de clients de la GRC recevant une pension d'invalidité a connu une hausse d'un tiers au cours des cinq dernières années, alors que les coûts du programme de subvention ont augmenté de 61 %, en passant de 73,4 millions de dollars à 118,4 millions de dollars. L'augmentation des coûts et de la clientèle du programme de subvention est principalement attribuable à de nouveaux bénéficiaires et, dans une moindre mesure, à l'indexation des prestations. ^{Note de bas de page 10}

Le coût moyen de la pension d'invalidité d'un membre de la GRC régulier ou civil est passé de 9 034 dollars en 2008-2009 à 11 084 dollars en 2012-2013. Le coût moyen annuel de la pension d'invalidité d'un survivant a fluctué et a baissé à 10 502 dollars en 2012-2013.

Depuis 2008, les trois principales affections pour lesquelles les clients de la GRC de sexe masculin ont obtenu une pension d'invalidité sont les suivantes : 1) acouphène, 2) perte auditive, et 3) état de stress post-traumatique ^{Note de bas de page 11}. Les trois principales affections dont souffrent les clients de sexe féminin sont différentes et sont plus susceptibles de se rapporter à des traumatismes liés au stress du travail : 1) état de stress post-traumatique, 2) troubles dépressifs; et 3) maladie discale lombaire. Il importe de noter que les affections aux fins de l'indemnité d'invalidité se fondent sur les définitions d'ACC. Le secteur des Ressources humaines utilise indifféremment les termes « traumatisme lié au stress du travail » et « état de stress post-traumatique ».

Tous les représentants de programme interrogés ont convenu que le programme de subvention est l'objet d'un besoin continu. Parmi les raisons mentionnées, signalons les obligations législatives de la GRC d'indemniser ses membres réguliers pour les blessures subies, ainsi que l'importance de garantir la sécurité financière des membres devenus handicapés dans l'exercice de leurs fonctions.

Les prévisions et les rapports actuariels d'ACC suggèrent que le nombre de membres de la GRC réguliers ou civils et de survivants recevant une pension d'invalidité continuera de croître. ACC prévoit que le nombre de clients de la GRC percevant une pension d'invalidité doublera d'ici 15 ans pour se chiffrer à environ 19 000 (Graphique 2) si le niveau actuel de demandes soumises se maintient et que les critères d'admissibilité demeurent inchangés. Ceci équivaut presque au nombre de membres réguliers de la GRC actuellement en service. Au cours des quinze prochaines années, les dépenses annuelles au titre du programme de subvention devraient presque tripler et se chiffrer à 382 millions de dollars (Graphique 3).

Graphique 2 : Prévision concernant les clients du programme de subvention pour les 15 prochaines années

Le texte qui accompagne le graphique se trouve après l'image.

Le tableau suivant démontre l'augmentation prévue du nombre de clients du programme de subvention de 2013-14 à 2027-28.

Graphique 3 : Prévision concernant les dépenses du programme de subvention pour les 15 prochaines années

Le texte qui accompagne le graphique se trouve après l'image.

Le tableau suivant démontre l'augmentation prévue des dépenses du programme de subvention de 2013-14 à 2027-28.

Source : Prévision concernant les clients de la GRC obtenant une pension d'invalidité et des allocations spéciales, et dépenses à ce titre. Information fournie par les Services nationaux de rémunération, GRC. Information préparée par la Direction de la statistique, Direction générale des finances, ACC. Révision le 6 septembre 2013.

Les tendances actuelles au chapitre des dépenses et le nombre croissant de clients de la GRC démontrent la pertinence du programme de subvention. Cependant, ces tendances mettent également en relief le besoin de procéder immédiatement à une analyse exhaustive pour comprendre les données sur l'invalidité, les principales causes des affections dont elle découle, de même que les effets de l'âge et du sexe sur les blessures professionnelles auxquelles elle est attribuable. Le fait de ne pas comprendre complètement les tendances et l'information pose un risque pour l'organisation, car il l'empêche de tirer pleinement parti des possibilités qui s'offrent à elle pour améliorer l'environnement de travail et réduire les risques associés aux blessures professionnelles. Ce type d'analyse permettrait de mieux renseigner l'organisation sur les façons d'atténuer les risques associés aux blessures professionnelles, contribuerait à la prise de décisions stratégiques et améliorerait les politiques et les pratiques de santé et sécurité au travail. La compréhension des blessures professionnelles spécifiques à la GRC et la prise de mesures à cet égard contribueraient ultimement à les prévenir, ce qui éviterait qu'elles ne causent une invalidité.

L'objectif du programme de subvention s'harmonise avec le résultat stratégique de la GRC visant à garantir la sécurité de revenu pour les membres de la GRC et leurs survivants en cas de handicap ou de décès et avec le résultat du gouvernement du Canada au chapitre de la sécurité du revenu et l'emploi pour les Canadiens

En outre, le programme de subvention est conforme aux pouvoirs législatifs et réglementaires de la GRC aux termes de la Partie II de la Loi sur la pension de retraite de la Gendarmerie royale du Canada. L'arbitrage, le calcul et le paiement d'une pension d'invalidité aux clients de la GRC sont réalisés en conformité avec la Loi sur les pensions.

Toutes les personnes interrogées ont convenu que la GRC avait pour responsabilité législative d'indemniser ses membres pour toute invalidité permanente découlant d'une blessure subie dans l'exercice de leurs fonctions. Trois de ces répondants (3/7) ont indiqué qu'ACC était mieux positionné pour jouer un rôle au chapitre de l'arbitrage, de l'administration, du paiement et de la gestion des pensions d'invalidité. Comme ACC est responsable de tous les aspects de la gestion de la pension d'invalidité, le rôle de la GRC était perçu comme étant limité à recevoir et à transférer les fonds. Le fait que la GRC est tenue de faire rapport au Conseil du trésor des activités relevant de la responsabilité d'ACC dans le Cadre de responsabilisation de gestion (CRG) suscite des préoccupations. Cette situation pourrait poser un risque pour l'organisation, car la GRC est tenue responsable des services fournis par ACC.

Les autres personnes interrogées (4/7) ont signalé qu'il était nécessaire que la GRC continue de jouer un rôle, puisque la loi exige qu'elle indemnise ses membres s'ils deviennent handicapés dans l'exercice de leurs fonctions. Ceux-ci ont insisté sur la nécessité que la GRC demeure responsable de la sécurité de ses membres et qu'elle ait l'assurance que ses intérêts uniques sont pris en considération et reconnus par ACC.

L'élimination du rôle joué par la GRC dans le cadre du programme de subvention pose un risque pour l'organisation. Étant donné le besoin croissant à l'égard du programme de subvention et l'escalade de ses coûts, la GRC devrait renforcer son engagement auprès d'ACC, rehausser l'échange d'information et améliorer les processus de rapport et de surveillance dont il est l'objet.

La gouvernance du programme de subvention et les responsabilités respectives de la GRC et d'ACC en ce qui a trait à la délégation et à la mise en œuvre des fonctions sont définies dans un protocole d'entente (PE) daté de 2002. Celui-ci indique que la GRC est responsable de fournir les soins de santé approuvés à ses membres actuels et anciens qui y sont admissibles. Il précise également que la GRC délègue à ACC ses obligations au chapitre de l'arbitrage, de l'évaluation, du paiement et de l'administration des allocations et des soins de santé. La GRC paie à ACC les coûts des pensions d'invalidité versées à ses membres au moyen d'un règlement interministériel ^{Note de bas de page 12}.

Un deuxième PE signé en 2013 par ACC et la GRC prévoit la désignation d'un agent de liaison de la GRC auprès d'ACC et définit ses tâches, les modalités financières et d'autres aspects de cette nomination.

L'équipe d'évaluation n'a pas été en mesure d'obtenir certains documents qui précisent la gouvernance interne et les rôles et les responsabilités de nombreuses directions générales participant au programme de subvention. Des entrevues avec des représentants du programme ont révélé qu'à ce moment quatre directions générales prenaient part à différents aspects de l'administration financière, de la gestion et de l'établissement de rapports dans le cadre de celui-ci :

1. Les Services nationaux de rémunération sont responsables de faire rapport au CRG sur les indicateurs de rendement et reçoivent les rapports d'ACC au sujet des versements excédentaires et des décrets de remise.
2. Santé et sécurité au travail est responsable de la supervision fonctionnelle de l'agent de liaison de la GRC auprès d'ACC.
3. Il incombe à Gestion des finances de déterminer et de rajuster le financement nécessaire dans le cadre du programme de subvention en fonction des estimations transmises par ACC et de soumettre un budget supplémentaire des dépenses pour demander un financement additionnel au Conseil du Trésor. En outre, la recherche de financement pour le programme de subvention auprès du Secrétariat du Conseil du Trésor relève de Budgétisation générale.
4. La Direction générale de la comptabilité est responsable de saisir les données du programme de subvention dans le système financier, de veiller à ce que les transactions financières entre ACC et la GRC soient enregistrées et que les montants à recevoir et les paiements excédentaires soient signalés dans les Comptes publics.

Il a été noté qu'il était peu clair quel centre de décision (Santé et sécurité au travail ou les Services nationaux de rémunération) était responsable du programme de subvention. De plus, l'agent de liaison de la GRC auprès d'ACC fournit des données et de l'information de ce dernier de façon verbale ou ad hoc. Les rôles et les responsabilités internes au sujet du programme de subvention devraient être mieux définis.

2.2 Rendement - efficience et économie

En 2011, ACC a publié des engagements au chapitre des normes de service, des objectifs et des résultats pour s'assurer une prestation des services et une prise de décisions adéquates et opportunes ^{Note de bas de page 13}. L'analyse des rapports statistiques d'ACC démontre que les dossiers des demandeurs de la GRC ont été traités et que les paiements ont été effectués conformément aux normes de service.

Au cours des deux dernières années, 85 % des décisions visant une première demande d'un demandeur de la GRC ont été prises de façon constante à l'intérieur du délai de 16 semaines constituant la nouvelle norme de service (Tableau 3). Ce résultat est conforme et dépasse même légèrement l'objectif de norme de service de 80 % ^{Note de bas de page 14} publié par ACC. L'une des personnes interrogées a même suggéré que les délais de traitement diminueront lorsque la numérisation des dossiers de santé sera achevée.

Tableau 3 : Décisions et paiements à la suite d'une première demande

Source des données : Extrait des données, août 2013, ACC.

Information fournie par l'agent de liaison de la GRC auprès d'ACC. Information préparée par le Secteur de la Prestation des services/statistiques ministérielles et TACRA.

Points à prendre en considération sur les données : Les pourcentages ont été calculés et transmis par ACC.

Durant l'année financière 2012-2013, 94 % des paiements aux clients de la GRC effectués à la suite d'une première demande ont été traités dans les 14 jours suivant une décision favorable. Les représentants des statistiques ministérielles d'ACC ont signalé que ce ministère cherche actuellement à atteindre ses normes de service non publiées visant à traiter les paiements dans un délai de sept jours suivant une décision favorable. En 2012, la moitié (49 %) des paiements aux clients de la GRC effectués à la suite d'une première demande ont été traités dans un délai d'une semaine suivant une décision favorable.

Au chapitre de la conformité des paiements, un examen interne réalisé par les Services nationaux de rémunération de la GRC en 2009 a permis de constater que la tenue des dossiers et de l'information d'ACC était effectuée conformément aux lois et aux règlements en vigueur, que les paiements étaient vérifiés et approuvés selon la LGFP, et que les gestionnaires recevaient des renseignements opérationnels et administratifs pertinents leur permettant de prendre des décisions en temps opportun.

Quatre répondants ont toutefois exprimé des préoccupations au sujet des décrets de remise transmis par ACC. Un examen des documents de remise fournis par les Services nationaux de rémunération a révélé que seuls 16 décrets datés entre juillet 2007 et septembre 2012 sont en suspens. Ceux-ci concernent seize clients et se rapportent à des paiements excédentaires totalisant 142 994 dollars au titre de la pension d'invalidité. Ces remises sont d'une faible importance et représentent seulement 0,03 % des dépenses au titre du programme de subvention durant la même période. La vérification des remises d'ACC menée en 2012 a déterminé que ce ministère se conformait aux politiques, aux règlements et aux procédures applicables aux remises lors des versements excédentaires et a mis en lumière certaines possibilités de corriger des problèmes systémiques causant ces erreurs de paiement.

À l'heure actuelle, la GRC reçoit d'ACC des rapports trimestriels et des rapports actuariels annuels. Ceux-ci détaillent les dépenses au titre de la pension d'invalidité, le nombre de clients de la GRC et les prévisions concernant les clients et des dépenses. Pour satisfaire aux exigences en matière de rapports du CRG, les Services nationaux de rémunération contactent ACC pour connaître le pourcentage de clients de la GRC dont le dossier a été traité en conformité avec les normes de service de même que les coûts administratifs du programme de subvention. Les Services nationaux de rémunération et la Direction générale de la comptabilité reçoivent également les rapports sur les remises établis par ACC. Trois répondants ont pris connaissance de ces rapports. Deux autres personnes interrogées ont de plus signalé que l'agent de liaison de la GRC auprès d'ACC tenait des séances d'information hebdomadaires avec le directeur général de Santé et sécurité au travail.

Les opinions émises par tous les répondants (7/7) et les résultats de l'enquête auprès des clients d'ACC de 2010 donnent fortement à entendre que le programme de subvention atteint son objectif de fournir une aide financière et des soins de santé aux membres réguliers et civils de la GRC, ainsi qu'aux membres de leur famille.

L'analyse des données administratives montre que plus de 70 % des décisions prises à la suite d'une première demande des demandeurs de la GRC sont favorables (Tableau 4). Ce résultat est en accord avec les taux globaux d'approbation des premières demandes qui ont varié entre 73 % en 2008-2009 et 70 % en 2012-2013 ^{Note de bas de page 15}. En moyenne, environ 200 demandeurs de la GRC ont soumis des documents supplémentaires afin d'étayer leur première demande faisant l'objet d'une révision ministérielle. Depuis 2011, 85 % de ces révisions ont fait l'objet d'une décision favorable pour les demandeurs de la GRC. Le taux d'approbation diminue au plus haut palier d'appel. En 2012, la moitié des révisions des dossiers des demandeurs de la GRC effectuées par le TACRA ont abouti à une décision favorable, alors que seuls 37 % des appels ont produit le même résultat.

Tableau 4 : Taux de décisions favorables lors d'une première demande par les demandeurs de la GRC

Source des données : Extrait des données, août 2013, ACC et Secteur de la Prestation des services/statistiques ministérielles et TACRA Information fournie par l'agent de liaison de la GRC auprès d'ACC.

Information préparée par le Secteur de la Prestation des services/statistiques ministérielles et TACRA.

Points à prendre en considération sur les données : Une décision peut porter sur plusieurs affections. Lorsqu'une décision est favorable, l'on considère que l'ensemble de la demande a fait l'objet d'une décision favorable.

L'évaluation s'est aussi penchée sur l'opinion des clients de la GRC. Une analyse secondaire de l'enquête auprès des clients de 2010 signale que la très grande majorité (78 %) des clients de la GRC interrogés étaient satisfaits des services fournis par ACC. ^{Note de bas de page 16}. De plus, l'enquête montre que plus de la moitié des clients de la GRC (54 %) affirment avoir reçu ce dont ils avaient besoin et que 60 % étaient satisfaits du délai nécessaire pour obtenir des services ou un remboursement de leurs soins et services de santé.

Les résultats de la même enquête ont également montré que les clients de la GRC ont signalé jouir d'une meilleure santé mentale et physique que les autres clientèles d'ACC, et qu'ils présentaient le taux de retour au travail le plus élevé, soit 95 %. Les clients de la GRC se distinguaient en démontrant une plus grande capacité de fournir de la nourriture, un foyer, des vêtements et des soins de santé.

Quatre répondants qui connaissaient le mécanisme de transfert ont convenu qu'il permettait de virer des fonds à ACC de manière opportune, économique et efficiente. Quatre personnes interrogées ont signalé qu'un transfert d'origine législative serait la seule solution de rechange pour permettre un virement des fonds plus rapide et efficient. Cependant, pour ce faire, il serait nécessaire de réaliser de longues démarches en vue de modifier la Loi sur les pensions et la Loi sur la pension de retraite de la Gendarmerie royale du Canada. Étant donné que l'effort estimatif annuel requis pour administrer le programme de subvention était inférieur à 10 % d'un employé à temps plein dans l'ensemble des secteurs de programme ayant part à celui-ci ^{Note de bas de page 17}, la solution de rechange proposée ne serait pas pratique.

En ce qui concerne le rapport coût-efficacité, le mécanisme de transfert actuel se révèle très économique pour la GRC. Les dépenses de fonctionnement d'ACC comptent pour 11 % du total des dépenses durant la période allant de l'année financière 2008-2009 à 2012-2013 ^{Note de bas de page 18}. La documentation relative au programme montre que depuis 2004-2005, la GRC a payé des frais annuels de 180 000 dollars pour compenser les frais d'administration du programme de subvention. En 2012-2013, ces frais représentaient 0,1 % du total des dépenses du programme.

3 Conclusion

Pertinence

L'évaluation a permis de constater que le mandat du programme de subvention est pertinent et s'harmonise avec les priorités de la GRC et du gouvernement du Canada. Il existe un besoin important et croissant à l'égard du programme de subvention.

Rendement

Une revue de rapports et de documents produits par ACC a révélé que l'arbitrage, la prestation et le paiement de pensions d'invalidité sont effectués par ce dernier conformément à la politique et aux normes de service établies. Cependant, la GRC gagnerait à tirer un meilleur parti de l'information et des rapports se rapportant à la pension d'invalidité produits par ACC. La GRC aurait ainsi une meilleure compréhension des blessures professionnelles et de leurs causes, et elle pourrait implanter des mesures permettant d'améliorer la santé et sécurité.

Dans l'ensemble, le programme de subvention atteint son objectif de fournir une aide financière et des soins de santé aux membres de la GRC, ainsi qu'aux membres de leur famille à la suite d'une maladie, d'une blessure ou d'un décès attribuable à l'exercice de leurs fonctions.

4 Réponse et plan d'action de la direction

4.1 Réponse de la direction

Le rapport de cette Évaluation du programme de subvention pour indemniser les membres de la GRC pour blessures subies dans l'exercice de leurs fonctions a été revu par les hauts fonctionnaires des secteurs de programme responsables et approuvé aux fins de présentation aux comités ministériels d'évaluation. De plus, son approbation par l'administrateur général a été recommandée.

4.2 Plan d'action de la direction

Recommandation 1 :

Les rôles, les pouvoirs et les responsabilités du centre de décision en ressources humaines de la GRC qui participe à l'administration et à la gestion du programme de subvention doivent être mieux définis et clarifiés afin de permettre une surveillance supérieure, une participation plus significative et de meilleures possibilités de contribuer à l'élaboration des politiques et des processus de l'ACC en matière d'invalidité qui ont une incidence sur les clients de la GRC.

Responsabilité : DG SST

Mesures prévues :

1.1 En collaboration avec ACC, dresser une liste complète des personnes-ressources à la GRC offrant des services à ACC.

Date d'agenda : Mars 2014

1.2 Élaborer une carte de processus claire et concise qui servira d'outil de référence et visera à promouvoir l'utilisation optimale et efficace des RH et à garantir l'utilisation appropriée de la subvention.

Date d'agenda : Septembre 2014

1.3 Transmettre à tous les intervenants la version finale de la carte de processus pour la gestion des invalidités d'ACC et de la GRC.

Date d'agenda : Septembre 2014

1.4 Procéder à un examen annuel.

Date d'agenda : Décembre 2014

Recommandation 2 :

La GRC doit tirer parti de l'information fournie par ACC et l'analyser de manière à mieux comprendre les données sur l'invalidité, les principales causes des affections visées, de même que l'incidence de l'âge et du sexe sur les blessures professionnelles pouvant entraîner une invalidité. Ce type d'analyse renseignerait l'organisation sur les façons d'atténuer les risques associés aux blessures professionnelles, contribuerait à la prise de décisions stratégiques et améliorerait les politiques et les pratiques de santé et sécurité au travail. La compréhension des blessures professionnelles spécifiques à la GRC et la prise de mesures à cet égard aideraient ultimement à prévenir celles qui causent une invalidité.

Responsabilité : DG SST

Mesures prévues :

2.1 Adopter une approche systémique pour la gestion de la santé et de la sécurité au travail (SST). En ce qui concerne la présente recommandation, l'approche comportera les mesures suivantes :

• déterminer les données sur l'invalidité d'ACC et autres données connexes (tendances en matière de situations à risque, de retour au travail, de prestations d'invalidité, etc.) nécessaires pour comprendre les principales causes des invalidités;
  Date d'agenda : Septembre 2014

• évaluer les indicateurs de rendement de la SST de la GRC en analysant ces données;
  Date d'agenda : Septembre 2014

• communiquer l'analyse des données dans un rapport annuel sur la SST. Ce rapport renfermera des recommandations visant à améliorer la prévention des blessures liées au travail;
  Date d'agenda : Novembre 2014

• établir un plan d'action annuel pour la SST en fonction des recommandations contenues dans le rapport annuel sur la SST qui sont approuvées.
  Date d'agenda : Décembre 2014

2.2 Déterminer le processus actuel pour informer les bureaux divisionnaires des services de santé de l'approbation d'une demande de prestations d'invalidité d'un membre actif et établir ce qui est nécessaire pour l'adoption d'une approche nationale uniforme pour la gestion des cas et des limitations médicales.

Date d'agenda : Juin 2014

Annexe A - Matrice d'évaluation

Tableau 1 : Cadre d'évaluation du programme de subvention pour indemniser les membres de la GRC pour blessures subies dans l'exercice de leurs fonctions

Annexe B - Bibliographie

Rapport actuariel sur les prestations futures aux clients de la GRC versées par ACC, 31 mars 2012.

PE conclu entre la GRC et ACC concernant l'administration des programmes pour les clients de la GRC admissibles à des prestations et à des soins de santé en raison d'une invalidité ou d'un décès, 5 septembre 2002.

Protocole d'entente entre Anciens Combattants Canada et la Gendarmerie royale du Canada concernant la nomination du Sergent Bradford Chugg, mai 2013.

Rapport sur les plans et les priorités 2012-2013 de la GRC.

Rapport ministériel sur le rendement de la GRC, 2011-2012.

Rapport sur les plans et les priorités 2013-2014 de la GRC.

Évaluation de l'administration du programme pour les clients de la GRC admissibles à une prestation et à des soins de santé à la suite d'une incapacité ou d'un décès attribuable au service, Intégrité et Conformité des programmes, Services nationaux de rémunération, février 2009

Rapport ministériel sur le rendement d'ACC, 2011-2012.

Livre des faits et des chiffres d'ACC, mars 2013.

Enquête nationale auprès des clients. Juillet 2010.

Rapport sur les plans et les priorités d'ACC, 2012-2013.

Normes de service d'ACC, 2012-2013.

Vérification des remises d'ACC, 2012.

Vérification des normes de service d'ACC, 2012.

Évaluation des programmes de pension d'invalidité et d'indemnité d'invalidité, 2010.

Évaluation du Programme de pension d'invalidité, 2004. Volume 1.

Évaluation du Programme de pension d'invalidité, 2004. Volume 2.

Rapport final : novembre 2013

Ce rapport fut revu en considération de la Loi sur l'accès à l'information et la Loi sur la protection des renseignements personnels; l'information publiée est NON-CLASSIFIÉE.

Table des matières

• Acronymes et abréviations
• Sommaire exécutif
• Réponse de la gestion à la vérification
• 1 Contexte
• 2 Objectif, portée et méthode
  • 2.1 Objectif
  • 2.2 Portée
  • 2.3 Méthode
  • 2.4 Énoncé de conformité
• 3 Principales constatations
  • 3.1 Résultats des processus d'EG et d'AQSS
  • 3.2 Gouvernance des processus d'EG et d'AQSS
• 4 Conclusion
• 5 Recommandation
• Annexe A - Objectif de la vérification
• Annexe B - Plan d'action détaillé de la gestion
• Notes de bas de page

Acronymes et abréviations

AQSS

Assurance de la qualité au sein d'un service

COSO

Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission

DG

Direction générale

DPVE

Dirigeant principal de la Vérification et de l'Évaluation

DVIEE

Direction de la vérification interne, de l'évaluation et des examens

EG

Examen de gestion

EMS

État-major supérieur de la GRC

EVC

Équipe de vérification continue

GER

Groupe d'examen régional

GRC

Gendarmerie royale du Canada

PVAR

Plan de vérification axé sur les risques

SCR

Sous-commissaire régional

SNE

Services nationaux d'examen

SPAR

Système des plans annuels de rendement

Sommaire exécutif

La Gendarmerie royale du Canada (GRC) a effectué une vérification afin de déterminer dans quelle mesure les processus d'examen de gestion (EG) et d'assurance de la qualité au sein d'un service (AQSS) sont utiles et appuient l'administration efficace des programmes et services.

Les examens de gestion permettent d'évaluer la pertinence et l'efficacité de la gestion d'un service et le rendement en matière d'enquête. Ils sont effectués par des employés externes au service visé par l'examen. L'AQSS est un processus d'autoévaluation et un outil de contrôle dont se servent les chefs de service pour effectuer périodiquement des évaluations fondées sur le risque de leurs activités afin de veiller à ce qu'elles soient conformes aux responsabilités opérationnelles, financières et administratives du programme.

Les résultats de la vérification montrent que les processus d'EG et d'AQSS aident les dirigeants et gestionnaires locaux à cerner et contrôler les activités à plus haut risque de leurs services. Ces processus ciblent plus particulièrement la conformité aux politiques et procédures et permettent de cerner certaines lacunes locales et de les résoudre. Cependant, dans de nombreux cas, ils ont ciblé davantage les symptômes plutôt que les causes profondes de ces lacunes, ce qui signifie que les mêmes erreurs pourraient se reproduire. Par ailleurs, les processus actuels renseignent sur la conformité d'une division ou d'un service, ce qui présente un avantage limité dans une perspective nationale. Or, à défaut de pouvoir analyser l'ensemble des résultats et de communiquer l'information à la haute direction, l'organisation se prive de la possibilité d'intégrer ces processus pour améliorer la qualité et la gestion des risques des programmes et services.

Par ailleurs, la haute direction devrait déterminer de qui relèvent ces processus afin de s'assurer qu'ils fournissent des informations utiles à l'amélioration organisationnelle. Enfin, il convient de clarifier la responsabilisation ainsi que les rôles, et les responsabilités liés aux processus d'EG et d'AQSS afin que la politique et la méthodologie puissent être mises à jour en conséquence.

La recommandation ci-dessus devrait augmenter la valeur ajoutée des processus d'EG et d'AQSS et mieux appuyer l'administration efficace des programmes et des services. La réponse de la gestion démontre la détermination des cadres supérieurs à prendre en compte cette recommandation. Un plan d'action détaillé de la gestion sera fourni et la Vérification interne de la GRC surveillera sa mise en œuvre.

Réponse de la gestion à la vérification

La GRC consacre de nombreuses ressources à une série d'activités permanentes de contrôle et de surveillance. La présente vérification porte sur deux d'entre elles, soit les EG et l'AQSS.

Pour que l'ensemble des activités de contrôle et de surveillance, dont les EG et l'AQSS, ajoutent de la valeur et induisent des améliorations organisationnelles, elles doivent révéler les sujets de préoccupation et aider l'organisation à les résoudre rapidement et efficacement.

À la lumière des résultats de la vérification, des améliorations doivent être apportées pour tirer le maximum de ces deux activités de contrôle et de surveillance. L'un des principaux constats de la vérification est que certaines recommandations et les plans d'action connexes ne s'attaquent pas aux causes profondes des lacunes observées, augmentant du même coup la probabilité qu'elles se reproduisent. Or, si on s'attaque aux symptômes plutôt qu'aux causes profondes de ces lacunes, les EG et l'AQSS présentent un avantage limité.

De 2004 à avril 2013, la Direction de la vérification interne, de l'évaluation et de l'examen (DVIEE), chapeautée par le dirigeant principal de la Vérification et de l'Évaluation (DPVE), était le centre de décision des processus d'EG et d'AQSS. Elle a cessé de l'être en avril 2013, à la suite d'une décision de l'État-major supérieur (EMS).

À la suite de cette décision, une analyse de rentabilisation a été effectuée en vue de mettre sur pied une équipe de vérification continue (EVC) au sein de la DVIEE. Approuvée par le Commissaire en septembre 2013, elle prévoit la création d'une équipe qui offrira un moyen plus économique de surveiller un volume de données beaucoup plus important en tirant parti de la technologie. En analysant les résultats de l'AQSS et des EG parmi d'autres éléments constituant un mécanisme de surveillance continue plus exhaustif, l'EVC surveillera globalement ces processus.

Dennis Watters

Dirigeant principal de la Vérification et de l'Évaluation

1. Contexte

En juin 2012, le Commissaire a approuvé la vérification de certaines activités de contrôle et de surveillance dans le cadre du Plan de vérification axé sur les risques (PVAR) 2012-2015. Le PVAR mentionne que des ressources sont dédiées au contrôle et à la surveillance des activités à tous les niveaux de la GRC. Durant la phase de planification de la vérification, on a effectué un exercice de priorisation axé sur les risques afin de déterminer sur lesquelles de ces activités devait porter la vérification. C'est ainsi que les processus d'EG et d'AQSS ont été sélectionnés. Ces processus visent à contrôler la qualité des activités opérationnelles, administratives et financières internes en ciblant celles qui présentent un plus grand risque de manière à favoriser ultimement la responsabilisation à la GRC.

Le chapitre I.7 du Manuel d'administration intitulé Programmes de vérification et d'évaluation énonce la politique nationale en matière d'EG et d'AQSS et décrit les responsabilités de coordination et d'exécution de ces processus d'assurance de la qualité. À cela s'ajoutent les politiques locales, le Manuel sur l'EG et le Manuel sur l'AQSS ainsi que plusieurs autres guides de révision qui orientent l'exécution du processus.

Les Services nationaux d'examen (SNE), qui font partie de la DVIEE dirigée par le DPVE, constituent le centre national de décision. Ils sont chargés d'élaborer les politiques et procédures, de coordonner la mise au point d'outils adéquats et de contrôler l'efficacité des EG et de l'AQSS. Récemment, deux décisions de l'EMS ont eu une incidence considérable sur les responsabilités et le rôle de surveillance des SNE. Ces décisions et leur incidence ont été examinées durant l'exercice de vérification.

Chaque commandant divisionnaire ^{Footnote 1} est tenu d'établir et de maintenir un groupe d'examen régional/divisionnaire suffisamment doté pour promouvoir et surveiller la mise en œuvre des deux processus. Des comités régionaux/divisionnaires sont par ailleurs chargés de contrôler les résultats globaux des EG, d'approuver les plans connexes, d'assurer la mise en œuvre du processus d'AQSS et de voir à ce que des ressources dûment formées soient disponibles pour satisfaire aux exigences du plan d'examen régional.

Les centres nationaux de décision, en coordination avec les SNE, sont tenus de veiller à ce que les guides de révision soient actualisés de manière à ce qu'ils reflètent les politiques et procédures de la GRC et du gouvernement en ce qui a trait aux activités et à l'administration de la GRC.

Processus d'examen de gestion

Les examens de gestion permettent d'évaluer la pertinence et l'efficacité de la gestion d'un service et le rendement en matière d'enquête. Ils sont effectués par des employés externes au service visé par l'examen.

Chaque année, le processus d'EG débute dans une division lorsqu'un comité formé de cadres supérieurs divisionnaires établit un plan axé sur les risques. Cette approche nécessite une participation élargie du service visé jusqu'à la direction de la division. Première étape du processus, le service visé effectue sa propre évaluation des facteurs de risque qui est ensuite validée par les officiers hiérarchiques. Afin de dresser le plan, les membres du comité divisionnaire examinent les facteurs de risque qu'ils ont eux-mêmes cernés ainsi que les évaluations faites par le service de manière à avoir une vision globale des risques dans la division. Une fois établi, le plan est envoyé au groupe régional des examens afin d'établir le calendrier des EG de l'année.

Une fois l'EG terminé, l'équipe d'examen émet des recommandations et la gestion du service dresse des plans d'action. Le groupe régional des examens suit la mise en œuvre des plans d'action et rend compte de sa progression au comité divisionnaire.

Processus d'assurance de la qualité au sein d'un service

L'AQSS est un processus d'autoévaluation et un outil de contrôle dont se servent les chefs de service pour effectuer périodiquement des évaluations axées sur le risque de leurs activités afin de veiller à ce qu'elles soient conformes aux responsabilités opérationnelles, financières et administratives du programme. Comme le gestionnaire est responsable de la gestion et de la supervision de son service, il est imputable de l'efficacité et de l'intégrité du processus d'AQSS.

La première étape du processus d'AQSS consiste pour le service à effectuer sa propre évaluation des risques. Pour ce faire, il doit tout d'abord désigner 15 activités sur lesquelles l'évaluation portera. Comme le prévoit le Manuel sur l'AQSS, les activités obligatoires de la division, dont la liste est actualisée chaque année par les cadres supérieurs divisionnaires, doivent figurer parmi ces 15 activités. Cela permet de s'assurer que les priorités divisionnaires sont toujours pertinentes et sont prises en compte par les différents services lorsqu'ils sélectionnent les activités qui feront l'objet d'un examen durant l'année.

Une fois l'AQSS terminé, des recommandations sont formulées et la gestion du service établit des plans d'action dont la mise en œuvre est suivie par l'officier hiérarchique. Tout au long du processus, le service doit documenter le travail dans le Système des plans annuels de rendement (SPAR).

2. Objectif, portée et méthode

2.1 Objectif

La vérification visait à déterminer dans quelle mesure les processus d'examen de gestion (EG) et d'assurance de la qualité au sein d'un service (AQSS) sont utiles et appuient l'administration efficace des programmes et services.

2.2 Portée

La vérification avait une portée nationale puisqu'elle visait les fonctions d'EG et d'AQSS dans chaque région et à la Direction générale (DG). Pour s'assurer de la pertinence des éléments probants, on a procédé à l'examen d'un échantillon discrétionnaire d'EG et d'AQSS complétés durant l'exercice 2011-2012. On a choisi cet exercice parce que l'équipe de vérification devait consulter des dossiers dûment complétés jusqu'aux mesures de suivi.

2.3 Méthode

La planification s'est terminée en février 2013 et comprenait des entrevues préliminaires avec la Direction de la planification et des politiques stratégiques, les services de gestion divisionnaires et régionaux, les SNE, ainsi que certains commandants divisionnaires et officiers responsables des enquêtes criminelles. Durant cette phase, l'équipe de vérification a examiné de l'information concernant plusieurs activités de contrôle et de surveillance. On a dû prioriser les activités à vérifier et les risques décrits dans le PVAR ont servi à l'évaluation.

Les sources utilisées pour établir les critères de vérification comprenaient les politiques et procédures de la GRC, les critères de vérification liés au Cadre de responsabilisation de gestion élaboré par le Bureau du contrôleur général, ainsi que le modèle de contrôle interne du COSO. L'objectif et critères de vérification figurent à l'annexe A.

Durant la phase d'examen, qui a pris fin en avril 2013, on a utilisé divers procédés de vérification, notamment des entrevues, l'examen de documents et de dossiers ainsi que l'analyse de l'information. Pour les EG, on a sélectionné de manière discrétionnaire 40 dossiers au total. Les vérificateurs ont visité quatre sites ainsi que la DG. Ces visites ont permis d'effectuer des tests tant dans des divisions fédérales que contractuelles. À la fin de chacune d'elles, l'équipe de vérification tenait une réunion afin de présenter ses constatations à la gestion.

Concernant le processus d'AQSS, la majorité des tests ont été réalisés par le biais d'entrevues, l'examen de dossiers et l'analyse. On a sélectionné et examiné un échantillon national aléatoire de 100 dossiers électroniques provenant du SPAR. Des tests ont aussi été effectués sur un échantillon de dossiers papier d'AQSS durant les visites.

2.4 Énoncé de conformité

L'exercice de vérification a été planifié, conduit et présenté sous forme de rapport conformément aux normes relatives à la vérification interne au sein du gouvernement du Canada.

La norme 1130.A2 des Normes internationales pour la pratique professionnelle de la vérification interne prescrit :« Les missions d'assurance concernant des fonctions dont le Dirigeant principal de la Vérification est responsable doivent être supervisées par une partie ne relevant pas de la vérification interne. »

C'est pourquoi la mission de vérification devait être supervisée par une autre partie que le DPVE. Le dirigeant principal des Finances et de l'Administration a accepté cette mission.

3 Principales Constatations

3.1 Résultats des processus d'EG et d'AQSS

Bien que les processus permettent de résoudre les lacunes constatées au niveau local, ils ne contribuent pas à apporter des améliorations durables dans l'ensemble de l'organisation.

Examen de gestion

L'EG est un processus qui permet d'évaluer la pertinence et l'efficacité de la gestion d'un service. Selon la méthodologie, il doit cerner les situations de non-conformité ou les lacunes dans les activités qui ont une incidence et un risque plus élevés. Pour que les lacunes constatées durant l'examen ne se reproduisent pas, les recommandations et les mesures correctives doivent en cibler les causes profondes.

Sur les 40 dossiers d'EG examinés, nous avons constaté dans de nombreux cas que les recommandations et les plans d'action de la gestion ne suffiraient pas à éviter que les lacunes constatées se reproduisent.

Par conséquent, la valeur ajoutée d'un EG dépend de l'efficacité de la méthodologie utilisée et de la mise en œuvre d'un plan d'action judicieux pour combler les lacunes constatées et éviter qu'elles ne se reproduisent. Cependant, si les causes profondes des lacunes ne sont pas connues ou n'ont pas été cernées durant l'EG, le plan d'action risque de n'apporter qu'une solution partielle ou temporaire. Un solide processus de suivi pourrait identifier cette situation puisque les lacunes sont susceptibles de se reproduire si elles ne font pas l'objet d'un traitement adéquat. Or, le suivi se limitait à obtenir la confirmation écrite que le plan d'action avait été mis en œuvre. Les groupes d'examen régionaux (GER) ne vérifiaient pas toujours que c'était le cas et que les lacunes étaient corrigées.

Comme les constatations, recommandations et plans d'action de la gestion découlant des EG concernent généralement un service, les GER regroupent les résultats de plusieurs EG afin de fournir aux comités divisionnaires un résumé des problèmes communs. Si les résultats sont communiqués à l'intérieur des divisions, ils ne sont habituellement pas transmis à d'autres divisions ni aux centres nationaux de décision. Or, s'ils l'étaient, on pourrait davantage analyser les tendances et cerner les problèmes communs. Les trois centres de décision de la DG, que nous avons interrogés, ont déclaré ne pas recevoir les résultats des EG; deux d'entre eux ont ajouté que cela nuisait au contrôle, estimant qu'une compilation nationale des résultats des EG faciliterait leur travail lié aux exigences de surveillance. Étant donné le caractère local des résultats des EG, les centres nationaux de décision devraient analyser plus en détail les constatations et les recommandations pour s'assurer que les causes profondes des lacunes constatées sont véritablement cernées et que les recommandations sont adéquates.

Assurance de la qualité au sein d'un service

L'AQSS est un outil d'autoévaluation visant à mesurer le degré de conformité aux politiques et procédures existantes. Étant donné que les mesures correctives sont déterminées par le service lui-même, il n'est pas toujours possible de s'attaquer aux causes profondes des lacunes constatées pour éviter qu'elles se reproduisent. Comme pour les EG, plusieurs mesures correctives découlant d'exercices d'AQSS que nous avons examinés ciblaient davantage les symptômes que les causes des lacunes. Par exemple, 88 des 100 dossiers examinés recensaient des lacunes nécessitant des mesures correctives. Or, sur ces 88 dossiers, seulement 32 ont fait l'objet de recommandations ciblant les causes profondes de ces lacunes.

Par ailleurs, le degré d'engagement à l'égard du processus varie d'un service à l'autre, ce qui nuit à son efficacité. Par exemple, les interprétations divergent quant à savoir quels services doivent mener des exercices d'AQSS, ce qui se reflète dans les taux d'achèvement.

Comme nous le mentionnions plus haut, la première étape du processus d'AQSS consiste pour le service à effectuer sa propre évaluation des risques. Pour ce faire, il doit tout d'abord désigner 15 activités sur lesquelles l'évaluation portera. Comme le prévoit le Manuel sur l'AQSS, les activités obligatoires de la division, dont la liste est actualisée chaque année par les cadres supérieurs divisionnaires, doivent figurer parmi ces 15 activités. Certains gestionnaires croient à tort que cela signifie que chaque service doit examiner l'ensemble des activités obligatoires, ce qui en définitive fait que le processus est moins axé sur les risques au niveau du service. Par ailleurs, tous les services n'ont pas tenu compte des activités obligatoires dans leur évaluation des risques.

Les résultats des exercices d'AQSS sont communiqués à la gestion divisionnaire par le biais des comités, mais à des degrés divers suivant la composition de ces comités. L'information fournie aux comités n'est pas généralement partagée avec d'autres divisions ou avec les centres nationaux de décision, ce qui nuit à la capacité de la GRC d'analyser les résultats de manière à apporter des améliorations organisationnelles.

Par ailleurs, bien que les exercices d'AQSS soient documentés dans le SPAR, l'analyse des résultats globaux à partir des données du système aux niveaux divisionnaire et national est limitée.

3.2 Gouvernance des processus d'EG et d'AQSS

La gouvernance actuelle des processus d'EG et d'AQSS n'est pas claire.

Surveillance national

Le chapitre I.7 du Manuel d'administration intitulé Programmes de vérification et d'évaluation qui énonce la politique nationale en matière d'EG et d'AQSS n'a pas été mis à jour depuis 2004. Il ne reflète donc pas les pratiques actuelles ni les décisions de gestion récentes.

Les SNE, qui font partie de la DVIEE, agissaient comme centre national de décision en matière d'EG et d'AQSS; cependant, le DPVE a exprimé des préoccupations au sujet des responsabilités liées aux EG et de l'AQSS. En effet, selon la Politique sur la vérification interne du Conseil du Trésor, le dirigeant principal de la Vérification ne doit pas se voir confier des responsabilités de gestion ministérielle ou des responsabilités opérationnelles qui pourraient compromettre l'indépendance et l'objectivité qu'il doit maintenir pour bien s'acquitter de ses responsabilités en matière de vérification interne. Or, les EG et l'AQSS sont considérés comme des activités de contrôle de gestion qui peuvent influer sur la capacité à préserver l'indépendance de la fonction de vérification interne par rapport aux cadres hiérarchiques. Par ailleurs, on considérait que le contrôle effectué par les SNE serait plus efficace s'il était confié aux centres nationaux de décision, mieux placés pour évaluer les résultats des EG se rapportant à leurs politiques et résoudre les problèmes communs. Cela faciliterait également la mise à jour des guides de révision à la lumière des politiques et procédures en vigueur. Par conséquent, en 2011, l'EMS de la GRC a approuvé une proposition limitant le rôle du DPVE dans les EG et l'AQSS. Puis, en avril 2013, l'EMS a décidé que les SNE n'agiraient plus comme centre national de décision et la politique devrait être prochainement mise à jour en conséquence. C'est pourquoi les EG et l'AQSS sont actuellement effectués sans la surveillance d'un centre national de décision.

Malgré les changements actuels, il semblerait que les SNE ne contrôlaient pas comme on s'y attendait l'efficacité des processus d'EG et d'AQSS. Même s'ils produisaient des rapports annuels sur les résultats des EG et de l'AQSS, on ne sait pas vraiment comment ils s'en servaient pour évaluer l'efficacité globale de ces processus., Ainsi, par exemple, la partie Méthodologie du Manuel sur les examens de gestion et du Manuel sur l'AQSS mentionne que les EG et l'AQSS visent à cerner les causes profondes des lacunes recensées, alors que, comme nous l'avons mentionné plus haut, la plupart des EG et des exercices d'AQSS ne le faisaient pas toujours ou ne pouvaient pas le faire. Or, à moins de mettre au jour les causes profondes des lacunes observées, les processus d'EG et d'AQSS ne peuvent apporter qu'une valeur ajoutée limitée.

Les interprétations varient également quant aux exigences à satisfaire lorsque des échéances de mise en œuvre sont établies. Ainsi, par exemple, on ne sait pas si l'échéance correspond à la fin des travaux ou à la remise d'un rapport d'étape, de sorte qu'on est incapable de déterminer quand les plans d'action doivent réellement être mis en œuvre. Il en va de même pour les activités qui doivent obligatoirement faire l'objet du processus d'AQSS; là encore les interprétations divergent, tout comme sur la question de savoir quels services y sont tenus. C'est là quelques exemples des problèmes de méthodologie qui subsistent.

Il faut noter cependant que les récents changements liés à la surveillance nationale des processus d'EG et d'AQSS ont eu une incidence sur les rôles et responsabilités concernant la tenue des guides de révision, la liaison avec les centres nationaux de décision et la formation sur l'EG.

Sans une surveillance nationale judicieuse, la coordination avec les centres nationaux de décision pour s'assurer que les changements aux politiques soient rapidement transcrits dans les guides de révision ne saurait être totalement efficace. Les employés divisionnaires ont pris la responsabilité de mettre à jour les guides de révision avant chaque examen. Sans une coordination ou une décentralisation appropriée de cette fonction, il y a dédoublement d'efforts puisque chaque division procède séparément et ne communique pas nécessairement les mises à jour effectuées. Parallèlement, si les mises à jour ne sont pas faites, la gestion risque de prendre des décisions fondées sur des résultats faussés.

Par ailleurs, sans liaison avec les centres nationaux de décision pour intégrer et communiquer les plans et les résultats des EG divisionnaires, on risque de voir davantage de chevauchements dans l'organisation. De même, parce que les résultats des EG et de l'AQSS ne sont pas partagés avec les centres nationaux de décision, la capacité de l'organisation à cerner et à résoudre les problèmes systémiques est limitée.

Enfin, faute de coordination avec le centre de décision en matière d'apprentissage et de perfectionnement concernant l'offre d'une formation nationale sur l'EG, la prestation sera moins uniforme, les divisions devront davantage prendre en charge la formation et il pourrait y avoir des dédoublements d'efforts dans la préparation du matériel didactique.

Surveillance locale

Depuis l'élimination des postes de sous-commissaires régionaux, les commandants divisionnaires ont effectivement pris cette responsabilité. Pour ce faire, les divisions ont établi différentes structures organisationnelles et modèles d'exécution pour les EG et l'AQSS. Par ailleurs, les Services d'examen de quatre divisions n'ont toujours pas déterminé comment ils fourniront les services, ni de qui ils relèveront. Or, cette incertitude pourrait mettre en péril la viabilité des processus et la décision pourrait être prise de suspendre les EG et l'AQSS dans ces divisions.

Bien que ces structures et modèles conviennent aux commandants divisionnaires, ils ont plusieurs conséquences, notamment : les coûts du processus d'EG; les chevauchements avec d'autres activités de contrôle; et les responsabilités de l'AQSS qui pourraient avoir des répercussions sur l'efficacité globale des processus.

Certains groupes d'examen ont du personnel permanent qui effectue chaque EG dans leurs divisions tandis que d'autres ont recours à des employés dûment formés pour ce faire, mais qui occupent un poste permanent à proximité du lieu de l'examen. Recourir à du personnel permanent coûte plus cher puisque les salaires représentent une part importante du budget des groupes d'examen locaux, auxquels il faut ajouter les frais de déplacement sur les sites. Le recours à du personnel local permet de réduire ces coûts de déplacement. Les coûts du processus dépendent aussi de l'ampleur du suivi de la mise en œuvre du plan d'action de la gestion. Certaines divisions effectuent un suivi serré, tandis que d'autres laissent ce soin aux officiers hiérarchiques. Mais quel que soit le modèle d'exécution choisi, plusieurs budgets sont touchés dans les divisions. Si les budgets des groupes d'examen prennent habituellement en charge les salaires et le fonctionnement et l'entretien, les frais de déplacement lors de la visite des sites sont imputés à plusieurs autres : celui du chef de district, celui des Enquêtes criminelles divisionnaires ou celui du commandant divisionnaire. Et les diverses méthodes de calcul des coûts empêchent de connaître les coûts totaux des EG aux niveaux divisionnaire et national.

Par ailleurs, en déléguant la mise en œuvre du processus d'EG aux divisions, les chevauchements empiètent sur d'autres activités de contrôle. Ainsi, par exemple, certains groupes d'examen disent éviter les domaines de la finance qui sont contrôlés par des groupes du contrôle interne locaux. D'autres disent au contraire vouloir obtenir une assurance supplémentaire sur ces activités en effectuant un EG. En définitive, on cherche à ramener les risques à un niveau acceptable, quitte à ce qu'il y ait des chevauchements dans les activités de contrôle. Cependant, plus il y a de chevauchements, moins le processus est efficace.

La mise en œuvre du processus d'AQSS et la prestation de la formation connexe diffèrent grandement d'une division à l'autre. Les groupes qui administrent le processus dans les divisions relèvent de différentes sections et leur degré de participation varie. Comme les responsabilités ne sont pas clairement établies, on ne sait pas très bien quels groupes doivent procéder à l'AQSS; de plus, les activités obligatoires ne sont pas menées de façon cohérente et la responsabilisation n'est pas exercée à l'égard du lancement ou de l'achèvement du processus. Enfin, si certaines divisions contrôlent les résultats de l'AQSS et l'entrée des données dans le SPAR, la pratique varie.

4. Conclusion

Les processus d'EG et d'AQSS visent à aider les commandants et gestionnaires à cerner et à surveiller les activités à plus haut risque de leurs services. Ces processus ciblent plus particulièrement la conformité aux politiques et procédures et certaines lacunes locales ont été cernées et résolues. Bien que ces processus aient fourni des résultats sur la conformité d'une division ou d'un service, ils ne présentaient qu'un avantage limité du point de vue national.

Pour tirer le maximum de ces exercices et favoriser l'amélioration continue, il serait utile de partager les problèmes communs avec d'autres divisions afin de corriger les lacunes et administrer plus efficacement les programmes et les services.

Par ailleurs, l'exécution efficace des deux processus exige une responsabilisation claire concernant la gestion et le contrôle des EG et de l'AQSS.

5. Recommandation

Étant donné les changements organisationnels touchant le centre national de décision et l'exécution régionale des processus d'EG et d'AQSS, l'EMS devrait évaluer à qui incombe la responsabilité de ces processus au sein de l'organisation.

En utilisant les résultats de l'évaluation, il y aurait lieu de clarifier :

1. Les objectifs de l'EG et de l'AQSS;
2. La responsabilisation ainsi que les rôles et les responsabilités concernant ces processus.

Annexe A - Objectif et critères de vérification ^{Footnote 2}

Objectif:

La vérification vise à déterminer dans quelle mesure les processus d'examen de gestion (EG) et d'assurance de la qualité au sein d'un service (AQSS) sont utiles et appuient l'administration efficace des programmes et services.

Critère 1 :

Un processus de gouvernance est en place et appuie la réalisation des objectifs de l'EG et de l'AQSS.

Critère 2 :

Le chevauchement avec d'autres activités de contrôle et de surveillance est réduit dans la mesure du possible.

Critère 3 :

Les méthodologies d'EG et d'AQSS prennent en compte les risques.

Critère 4 :

Les résultats des activités d'EG et d'AQSS permettent des améliorations organisationnelles.

Annexe B - Plan d'action détaillé de la gestion

Recommandation:

Étant donné les changements organisationnels touchant le centre national de décision et l'exécution régionale des processus d'EG et d'AQSS, l'EMS devrait évaluer à qui incombe la responsabilité de ces processus au sein de l'organisation.

En utilisant les résultats de l'évaluation, il y aurait lieu de clarifier :

1. Les objectifs de l'EG et de l'AQSS;
2. La responsabilisation ainsi que les rôles et les responsabilités concernant ces processus.

Plan d'action de la gestion

D'accord. Après discussion à l'EMS, un plan d'activités a été élaboré, puis approuvé par le Commissaire le 4 septembre 2013. Il prévoit la mise sur pied d'une équipe de vérification continue (EVC) au sein de la DVIEE, en réponse à cette recommandation.

La création de cette EVC vise principalement à s'assurer que des mesures efficaces soient prises plus rapidement chaque fois que des lacunes ou des écarts sont constatés dans les contrôles par n'importe quel mécanisme de surveillance interne. Comme le prévoit l'analyse de rentabilisation, elle veillera à :

• communiquer rapidement les constats importants à la haute direction;
• ce que des mesures de suivi appropriées soient mises en place;
• informer l'EMS au moins une fois par an;
• rappeler chaque année aux centres de décision d'examiner leurs guides de révision nationaux afin que leur contenu soit toujours pertinent et à jour.

En analysant les résultats des EG et de l'AQSS et en les utilisant comme un des éléments d'un mécanisme de surveillance continue plus exhaustif, l'EVC surveillera globalement le processus. De manière générale, l'EVC constituera un moyen économique de surveiller un volume de données beaucoup plus important. Elle s'emploiera à cerner les risques potentiels et laissera à la gestion le soin de proposer des solutions.

Échéance : septembre 2014

Responsable : Dirigeant principal de la Vérification et de l'Évaluation

Rapport final: novembre 2013

Ce rapport fut revu en considération de la Loi sur l'accès à l'information et la Loi sur la protection des renseignements personnels; l'information publiée est NON-CLASSIFIÉE.

Table des matières

• Sommaire exécutif
• Réponse de la gestion
• 1 Introduction
  • 1.1 Objectif du suivi
  • 1.2 Contexte
  • 1.3 Méthodes

• 2 Résultats du suivi
  • 2.1 Observations générales
  • 2.2 Stations des transmissions opérationnelles municipales
  • 2.3 Gestion des risques

• 3 Recommandations
• 4 Conclusion
• Annexe A -Plans d'action détaillés de la gestion

Sommaire exécutif

Premier point de contact du public, les stations de transmissions opérationnelles (STO) soutiennent les services de police de première ligne de la GRC. La GRC compte 32 STO au pays: 22 stations provinciales/fédérales composées de membres civils de la GRC et 10 stations municipales/régionales où travaillent des employés municipaux. Il importe de s'assurer que les membres de la GRC reçoivent tous le même niveau de service, peu importe leur lieu d'affectation au pays. Pour ce faire, les normes de tous les partenaires fédéraux, provinciaux et municipaux doivent respecter les mêmes normes, ce qui assurera par le fait même la satisfaction efficace et efficiente des besoins de la population. En 2007-2008, l'équipe de la Vérification interne a effectué une vérification pour évaluer l'efficacité du cadre de contrôle de la gestion des STO et sa conformité avec les politiques et les règlements gouvernementaux et organisationnels pertinents. Il en est ressorti qu'un cadre de contrôle de gestion adéquat faisait défaut, et un certain nombre de recommandations visant l'amélioration des pratiques de gestion ont été faites.

Le suivi de la vérification avait pour but de déterminer si la GRC a pris des mesures correctives qui donnent suite de façon satisfaisante aux recommandations découlant de la vérification des stations de transmissions opérationnelles de juin 2008.

Le suivi a permis de relever d'importants progrès réalisés pour ce qui est de la grande majorité des points à améliorer indiqués dans le rapport de vérification de 2008. Il a été déterminé que des plans d'action de la gestion ont été exécutés de manière satisfaisante relativement à l'ensemble des recommandations, à l'exception de deux d'entre elles, lesquelles portaient sur la gouvernance des STO municipales et la gestion des risques.

Le rapport de suivi présente des recommandations en lien avec la mise en œuvre intégrale des premières recommandations, qui sont toujours pertinentes. Des plans d'action de la gestion ont été fournis en réponse à ces recommandations. L'équipe de la Vérification interne (VI) de la GRC surveillera de près l'exécution de ces plans d'action.

Réponse de la gestion

Les Services de police contractuels et autochtones (SPCA) sont heureux de recevoir les conclusions et recommandations de la VI de la GRC. Nous sommes reconnaissants de l'attention et de l'appui fournis aux Services nationaux du soutien aux stations de transmissions opérationnelles (SNSSTO) au cours du processus.

Les SPCA sont d'accord avec la recommandation de continuer à s'assurer que des normes communes sont en place dans toutes les STO et ajouteront les STO municipales à la liste de distribution des gestionnaires des SNSSTO. Ils enverront également un communiqué aux officiers responsables des Enquêtes criminelles (OREC) des divisions pour leur rappeler l'importance de renforcer leurs relations avec les chefs de détachement et les STO municipales.

Les SPCA approuvent les constats et la recommandation d'officialiser le processus de détermination et d'évaluation des risques suivi par les STO et s'engagent à élaborer un processus officiel, continu et efficace de gestion des risques. Bien documenté, ce processus servira à la détermination et à l'évaluation des risques relatifs aux STO et à l'établissement de priorités à cet égard, en plus d'être lié aux activités de programme.

Le plan d'action de la gestion des SNSSTO a été modifié en fonction de ces deux recommandations.

Janice Armstrong
Sous-commissaire intérimaire, SPCA

1. Introduction

1.1 Objet du suivi

Le suivi visé par le présent rapport a pour objectif de déterminer si la GRC a pris des mesures correctives qui donnent suite de façon satisfaisante aux recommandations découlant de la vérification des stations de transmissions opérationnelles de juin 2008.

1.2 Contexte

Les STO ont pour mandat de veiller à ce que le personnel de première ligne reçoive le meilleur soutien opérationnel direct possible afin de pouvoir servir, en situation d'urgence comme en temps normal, de premier point de contact pour la population. La GRC compte 32 STO au pays : 22 stations provinciales/fédérales composées de membres civils de la GRC et 10 stations municipales/régionales où travaillent des employés municipaux. La Division E compte le plus grand nombre de STO, à savoir 13, dont 7 provinciales/fédérales et 6 municipales; et certains secteurs du district du Lower Mainland reçoivent des services de la société sans but lucratif E-Comm, avec laquelle la GRC a conclu un contrat d'utilisation spéciale. De plus, le Service de police régional de Halifax, un détachement intégré comprenant des membres du Service de police régional de Halifax et de la GRC, a recours à Integrated Emergency Services, un centre de télécommunication municipal qui assure la répartition radio pour la police, les services d'incendie et les services ambulanciers pour le compte de la municipalité régionale de Halifax.

En 2007-2008, l'équipe de la Vérification interne (VI) a effectué une vérification pour évaluer le caractère adéquat du cadre de contrôle de la gestion des STO et sa conformité avec les politiques et les règlements gouvernementaux et organisationnels pertinents. Il en est ressorti qu'un cadre de contrôle de gestion adéquat faisait défaut, et un certain nombre de recommandations visant l'amélioration des pratiques de gestion ont été faites relativement à la gouvernance, aux politiques, aux normes de rendement, à la formation et la surveillance. Pour ce qui est de la conformité aux politiques pertinentes, la VI a conclu que les STO se conforment en général à la Loi sur les langues officielles et à la partie II du Code canadien du travail, mais elle a relevé des cas de non-conformité aux dispositions législatives relatives à la planification de la continuité des activités et à certaines politiques en matière de ressources humaines.

Un plan d'action de la gestion (PAG) a été créé afin de donner suite aux recommandations découlant de la vérification effectuée en 2007-2008. Le Comité ministériel de vérification de l'époque a approuvé le plan en juin 2008.

Depuis, la VI surveille la mise en œuvre des mesures de gestion dans le cadre de son processus trimestriel de suivi après vérification au cours duquel elle obtient et examine de l'information sur les progrès réalisés. Il a été noté qu'on a mis plus de temps qu'il était prévu au départ pour mettre en œuvre certaines mesures.

En raison de l'importance du rôle que jouent les STO à l'appui des services de police de première ligne et de la portée des recommandations, la nécessité d'un suivi plus approfondi de la vérification de 2008 des stations de transmissions opérationnelles a été soulignée dans le plan de vérification axé sur les risques 2012-2015, que le commissaire a approuvé.

1.3 Méthodes

Le suivi ne se veut pas une seconde vérification des éléments visés par la vérification de 2008. La VI souhaitait plutôt fournir l'assurance raisonnable que les PAG décrits dans le rapport de vérification des stations de transmissions opérationnelles de juin 2008 avaient été mis en œuvre.

Les méthodes suivantes ont été employées :

• Analyse de toutes les mises à jour antérieures reçues concernant chaque recommandation
• Interview d'employés concernés du centre de décision de la Direction générale et de certains gestionnaires de STO et chefs de détachement dans les divisions
• Collecte, examen et analyse de documents ayant trait à l'avancement de la mise en œuvre des PAG

Le projet de suivi a été mené conformément aux normes relatives à la vérification interne du gouvernement du Canada.

2. Résultats du suivi

2.1 Observations générales

Les travaux de suivi ont révélé que d'importants progrès ont été faits dans la majorité des domaines qui nécessitaient des améliorations selon la vérification de 2008. Il a été déterminé que les plans d'action de la gestion ont été exécutés de façon satisfaisante en ce qui touche 16 des 18 recommandations. Des progrès limités ont été réalisés relativement à l'application des deux autres recommandations, qui portent sur la gouvernance des STO municipales et la gestion des risques, et des efforts supplémentaires sont de mise pour assurer leur implantation. Certaines des 16 mesures de gestion nécessiteront un travail continu, et quelques initiatives stratégiques viennent tout juste d'être mises en place (p. ex. le programme de formation national uniformisé, un nouvel outil de vérification des antécédents des employés, des études sur la charge de travail et la collecte de données sur le rendement). On pourra mieux évaluer l'efficacité de ces initiatives une fois qu'elles auront été entièrement mises en place.

2.2 Stations de transmissions opérationnelles municipales

Des progrès limités ont été constatés à l'égard de l'application d'une recommandation ayant trait à la gouvernance. Selon cette recommandation, la GRC devrait exercer son pouvoir et imposer aux STO municipales les normes adoptées pour les STO provinciales/fédérales.

Une clause générale dans les ententes sur les services de police municipaux stipule que les employés de soutien, dont les opérateurs des télécommunications sont tenus de satisfaire aux exigences de leur poste ainsi qu'aux exigences connexes établies par le commissaire. Si la clause est générale, elle définit le mécanisme régissant l'exercice du pouvoir de la GRC à l'égard des activités des STO municipales. Les Services nationaux du soutien aux STO ont toutefois souligné que la GRC n'exerce pas ce pouvoir. C'est pourquoi les normes en vigueur dans les STO provinciales/fédérales, notamment les nouveaux outils d'évaluation des employés, les exigences relatives aux audiogrammes et aux évaluations psychologiques périodiques, la formation et les méthodes de fonctionnement normalisées (MFN) n'ont pas été appliquées dans les STO municipales jusqu'à présent.

Les chefs de détachements de la GRC rencontrés en entrevue ont dit recevoir un bon soutien de leur STO municipale et affirmé que la structure hiérarchique en place leur permettait de régler les problèmes qui se présentent. Cependant, ils n'étaient pas tous au courant des MFN nationales et d'autres normes comme les exigences en matière de formation et de dotation qui devraient être en place dans les STO municipales. Les gestionnaires des STO municipales n'étaient pas non plus au fait des activités du centre de décision de la GRC en raison d'une communication limitée entre celui-ci et la STO. Il y avait chez les gestionnaires de STO et les chefs de détachement une volonté unanime d'intégration dans la communauté des STO de la GRC en vue de se tenir informés de la politique nationale, de participer aux initiatives nationales et d'établir des relations avec d'autres STO.

En exemptant les STO municipales de se conformer aux normes nationales et en les excluant des communications avec le centre de décision, on manque une occasion de veiller à l'application uniforme de normes minimales dans toutes les STO, à la mise en commun des pratiques exemplaires et à la réduction des risques de chevauchements (p. ex. en ce qui concerne les programmes de formation). En n'assurant pas une surveillance et une application continue de normes semblables dans les STO municipales qui servent la GRC, on risque de mettre en péril la sécurité de la population et des membres.

Comme la GRC dispose d'un mécanisme de promotion de normes semblables dans toutes les STO, elle doit continuer d'œuvrer à la mise en place de normes communes. En communiquant régulièrement avec les STO municipales, notamment en les invitant à une téléconférence nationale mensuelle et à la conférence annuelle des STO, la GRC favoriserait le sentiment de communauté, l'établissement d'attentes et la surveillance générale des activités des STO.

Récemment, un comité consultatif a été mis sur pied pour se pencher sur les sujets de préoccupation touchant l'administration des STO d'un point de vue national. Le comité a pour fonctions de cerner ces préoccupations et d'en établir l'ordre de priorité, de faciliter un examen général et de recommander aux Services nationaux du soutien aux stations de transmissions opérationnelles des plans d'action au besoin ou l'élaboration d'une politique lorsque cela est justifié. La composition du comité pourrait être améliorée par l'adhésion d'un représentant de STO municipale. On s'assurerait ainsi que le point de vue de la STO municipale est pris en considération au moment de l'établissement d'orientations stratégiques.

2.3 Gestion des risques

Dans sa recommandation d'énoncer les objectifs nationaux pour les STO, la VI a recommandé en 2008 que les risques liés à la réalisation de ces objectifs soient définis et atténués. Le projet de suivi a permis de confirmer que le processus de détermination et d'évaluation des risques demeure non officiel et qu'on n'en garde aucune preuve écrite. Cela dit, on travaille actuellement à cerner les risques et les obstacles liés à l'atteinte des objectifs, et des plans d'action ont été dressés afin d'atténuer les risques et les obstacles grâce à des mécanismes continus (analyses de l'environnement, mise sur pied d'un comité consultatif composé de gestionnaires de STO, téléconférences mensuelles, conférence annuelle des STO, etc.). Il faut toutefois mettre en place un processus écrit dans lequel les risques sont cernés, évalués, placés en ordre de priorité et associés aux priorités du programme, ce qui correspond à une méthode privilégiée par la GRC dans le cadre de sa stratégie de gestion intégrée du risque, présentée au chapitre 18.3 du Manuel d'administration.

Une évaluation et une analyse des risques relatifs aux STO aideraient à l'établissement des priorités au centre de décision et dans chacune des STO. Le fait de consigner officiellement les risques partout au pays permettrait également de les intégrer dans le profil de risque de l'organisation et de sensibiliser les cadres supérieurs à leur sujet.

3. Recommandations

1. Que le sous-commissaire aux Services de police contractuels et autochtones continue de veiller à la mise en place de normes communes dans toutes les STO.
2. Que le sous-commissaire aux Services de police contractuels et autochtones rende officiel le processus de détermination et d'évaluation des risques suivi dans les STO.

4. Conclusion

Le suivi a révélé que la majorité des recommandations découlant de la vérification de 2008 ont été mises en œuvre de façon satisfaisante. Cela dit, il faut poursuivre nos efforts pour mettre en application les deux autres recommandations afin de renforcer le cadre de gestion des STO.

Les STO jouent un rôle important à l'appui des services de police de première ligne, c'est pourquoi leurs activités peuvent entraîner des risques pour ces services. La nécessité de réaliser une autre vérification devrait être envisagée dans le cadre du processus de développement du plan annuel de vérification axé sur le risque. Une vérification future permettrait d'évaluer les nouvelles initiatives mises en œuvre.

Annexe A - plans d'action détaillés de la gestion

Recommandation

1) Que le sous-commissaire aux Services de police contractuels et autochtones continue de veiller à la mise en place de normes communes dans toutes les STO.

Plan d'action de la gestion

Les SNSSTO enverront un message aux OREC, par l'entremise du sous-commissaire aux SPCA, afin de présenter un aperçu des normes nationales de la GRC en matière de recrutement, de méthodes de fonctionnement, de formation, d'examens médicaux et d'habilitations de sécurité pour les STO. Dans leur message, les SNSSTO demanderont aux OREC de fournir les normes de la GRC aux gestionnaires des STO municipales afin que ces derniers les adoptent à l'appui d'un niveau de service uniforme à la GRC.

Les SNSSTO encourageront les OREC et les gestionnaires des STO de tout le pays à communiquer avec les chefs de détachement de leur secteur de responsabilité pour les sensibiliser à l'égard de leurs rôles et de leurs responsabilités et pour les renseigner sur les MFN régissant les STO.

Les SNSSTO incluront les STO municipales dans la liste de distribution des courriels portant sur les ajouts, suppressions, modifications et commentaires des parties intéressées en ce qui concerne les politiques nationales et les MFN régissant l'administration et les activités des STO de la GRC.

Les SNSSTO encourageront le lancement aux STO municipales d'invitations par courriel à participer aux téléconférences et aux conférences annuelles nationales des gestionnaires.

Le représentant des liaisons municipales du comité consultatif des SNSSTO continuera de rencontrer chaque année les gestionnaires municipaux.

Les SNSSTO inviteront les STO municipales à leur transmettre toute correspondance portant sur les activités et l'administration des STO qui peuvent avoir une incidence nationale.

Date d'achèvement : Le 15 octobre 2013

Responsable : Officier responsable des SNSSTO

Recommandation

2) Que le sous-commissaire aux Services de police contractuels et autochtones rende officiel le processus de détermination et d'évaluation des risques suivi dans les STO.

Plan d'action de la gestion

Le comité consultatif des SNSSTO continuera d'offrir orientation et soutien au moment de cerner les risques et d'établir les priorités propres aux STO à l'échelle nationale. Ces priorités sont mises en évidence à la conférence annuelle du comité consultatif des SNSSTO et aident à l'établissement d'une orientation relativement aux ressources des SNSSTO.

Le comité consultatif des SNSSTO examnera et actualisera régulièrement les risques et les priorités.

Date d'achèvement : Le 15 décembre 2013

Responsable : Officier responsable des SNSSTO

Final Report: November 2013

This report has been reviewed in consideration of the Access to Information and Privacy Acts. The published information is UNCLASSIFIED.

Table of Contents

• Executive Summary
• Management's Response
• 1 Introduction
  • 1.1 Purpose of the Follow-up
  • 1.2 Context
  • 1.3 Methodology
• 2 Follow-up findings
  • 2.1 Overall Observations
  • 2.2 Municipal Operations Communication Centres
  • 2.3 Risk Management
• 3 Recommendations
• 4 Conclusion
• Appendix A -Detailed Management Action Plans

Executive Summary

Operational Communications Centers (OCCs) are the first line of contact for the public while providing support to front-line policing activities of the RCMP. There are 32 RCMP OCCs across the country: 22 provincial/federal centres, staffed by RCMP Civilian Members, and 10 municipal/regional centres, staffed by municipal employees. It is important to ensure that RCMP members are afforded the same level of service no matter where they serve across Canada. To do so requires consistent application of standards at all federal, provincial and municipal partner levels. This in turn also ensures that the needs of the public are also efficiently and effectively met. In 2007-2008, Internal Audit conducted an audit to assess the adequacy of the management control framework over the OCCs and to assess compliance with relevant government and departmental regulations and policies. The audit concluded that an adequate management control framework was not in place at that time and a number of recommendations to strengthen management practices were made.

The objective of this engagement was to determine whether the RCMP has implemented corrective actions that adequately address the recommendations made in the June 2008 Operational Communications Centres Audit.

The follow-up identified that significant progress has been achieved in the vast majority of areas identified for improvement in the 2008 audit. It was determined that management action plans were sufficiently implemented for all but two recommendations which related to the governance over municipal OCCs and risk management.

The follow-up report includes recommendations to support the full implementation of the original recommendations which are still relevant. Management Action Plans have been provided in response to these recommendations. RCMP Internal Audit (IA) will monitor the progress made in implementing the Management Action Plan.

Management's Response

Contract and Aboriginal Policing (CAP) is pleased to accept the RCMP's IA findings and recommendations. We appreciate the attention and support provided to the Operational Communications Centre National Support Services (OCCNSS) during this process.

CAP agrees with the recommendation to continue to ensure common standards are in place in all OCCs and will include Municipal OCCs in OCCNSS' Managers' distribution list, along with a communiqué to Divisional Criminal Operations (CROPS) to reiterate the importance of bolstering their relationships with Detachment Commanders and Municipal OCCs.

We agree with the findings and recommendation to formalize the risk identification / assessment process employed by OCCSs, and are committed to the development of a formal ongoing effective risk management process. This documented process will identify, assess, and prioritize OCC risk areas and be linked to program activities.

The OCCNSS' Management Action Plan has been amended to address both of these recommendations.

Janice Armstrong

Acting Deputy Commissioner, CAP

1. Introduction

1.1 Purpose of the Follow-up

The objective of this engagement was to determine whether the RCMP has implemented corrective actions that adequately address the recommendations made in the June 2008 Operational Communications Centres Audit.

1.2 Context

OCCs operate with the mandate to ensure front line members receive the best possible direct operational support and as the first point of emergency and non-emergency contact for the public. There are 32 RCMP OCCs across the country: 22 provincial/federal centres, staffed by RCMP Civilian Members, and 10 municipal/regional centres, staffed by municipal employees. E Division has the largest number of OCCs with 13: 7 provincial/federal and 6 municipal, with parts of the Lower Mainland District served by E-Comm, a not-for-profit corporation with which the RCMP has a special user agreement. Additionally, Halifax Regional Police Service, an integrated detachment consisting of both Halifax Regional Police and RCMP members, is served by Integrated Emergency Services, a municipal telecommunications centre which dispatches police, fire and ambulance for the Halifax Regional Municipality.

In 2007-2008, Internal Audit conducted an audit to assess the adequacy of the management control framework over the OCCs and to assess compliance with relevant government and departmental regulations and policies. The audit concluded that an adequate management control framework was not in place at that time. A number of recommendations to strengthen management practices were made in the areas of governance, policy, performance standards, training and monitoring. With respect to compliance with relevant policies, the audit concluded that OCCs were generally compliant with the Official Languages Act and the Canada Labour Code Part II. Areas of non-compliance were noted with legislation related to Business Continuity Planning and some Human Resource policies.

A Management Action Plan (MAP) was developed to address the recommendations resulting from the 2007-2008 audit and was approved in June 2008 by the then Departmental Audit Committee.

Since that time, Internal Audit has monitored the implementation of management actions through its regular quarterly audit follow-up process for which information on progress is obtained and reviewed. It had been noted that the implementation of some of the management actions had taken longer than originally anticipated.

Based on importance of the role OCCs play in supporting front line policing as well as the significance of the recommendations, a more in depth follow-up engagement of the 2008 Operational Communications Centres audit was identified in the 2012-2015 Risk-Based Audit Plan which was approved by the Commissioner.

1.3 Methodology

This engagement was not a re-audit of the same areas assessed in the 2008 audit. Internal audit undertook to assess and provide reasonable assurance that the MAPs committed to in the 2008 audit report were implemented.

The following methods were used to assess MAP implementation:

• Analyzed all previous status updates received for each recommendation.
• Conducted interviews with key staff at the National Headquarters policy center, and a sample of OCC Managers and Detachment Commanders in the Divisions.
• Collected, reviewed and analyzed documentation supporting the implementation status of the management action plans.

The work for this follow-up was conducted in accordance with the Internal Auditing Standards for the Government of Canada.

2. Follow-up Findings

2.1 Overall Observations

The follow-up identified that significant progress has been achieved in the majority of areas identified for improvement in the 2008 audit. It was determined that management action plans were sufficiently implemented for 16 out of the 18 recommendations. The two remaining recommendations related to governance over municipal OCCs and risk management had limited progress and additional efforts are required to ensure their full implementation. Some of the 16 management actions implemented are on-going initiatives which will require continued effort and a few key initiatives have just recently been implemented (e.g. Standardized national training program, new employee screening tool, workload studies, performance information gathering.) The evaluation of the effectiveness of these initiatives could be better assessed once they have been fully implemented at a future point in time.

2.2 Municipal Operations Communication Centres

Limited progress has been noted with respect to one of the recommendations made in the area of Governance. The recommendation stated that the RCMP should exercise its authority with respect to municipal OCCs requiring them to adopt the same standards as provincial/federal OCCs.

A general clause in the Municipal Policing Services Agreements makes provisions for support staff, which includes telecommunications operators employed in the OCCs. The agreement states that "Support staff shall meet the job and other related requirements as determined by the Commissioner". Although the clause is general, it provides the mechanism for the RCMP to exercise authority over municipal OCC operations. OCC National Support Services explained that the RCMP has not exercised this authority over municipal OCCs. Therefore standards in place in federal/provincial OCCs such as new employee testing tools, requirements for regular psychological assessments and audiograms, training, and standard operating procedures (SOPs) that are in place for provincial/federal OCCs have not been required of municipal OCCs.

Municipal RCMP Detachment commanders interviewed during the follow-up felt they were well supported by their municipal OCCs and that the reporting relationships allowed them to address any areas of concern. However, commanders were not always aware of the national SOPs and other standards, such as training and staffing requirements, that are expected to be in place in the Municipal OCC. Municipal OCC Managers were also not aware of RCMP policy centre activities due to limited communication between them. There was a general willingness among municipal OCC managers and Municipal Detachment commanders to integrate into the broader RCMP OCC "community" for the purposes of staying current with national policy, participating in any national initiatives, and networking with other OCCs.

Exempting municipal OCCs from national standards and excluding them from policy centre communications is a missed opportunity to ensure minimum standards are in place in all OCCs, that best practices are shared, and duplication of efforts are minimized (i.e. training programs.) Without on-going monitoring and enforcement of similar standards in municipal OCCs that serve the RCMP, the risk exists that public and member safety could be impacted.

Given that the RCMP has the mechanism to promote similar standards in all OCCs that serve the Force, it should continue to work to ensure that common standards are in place. Regular communication with municipal OCCs such as inclusion in the monthly national teleconference and invitation to the annual OCC conference would allow for community building, expectation setting and overall monitoring of OCC activity.

Recently, an Advisory Committee was created with a mandate to examine issues impacting on the administration of OCCs from a national perspective. The Committee's function consists of identifying and prioritizing these issues, facilitate a broad examination and make recommendations to Operational Communication Centre National Support Services on proposed actions plans where required and/or the development of policy where warranted. The composition of the Committee could be improved by adding a municipal OCC representative to ensure the municipal OCC perspective is taken into account when setting strategic direction.

2.3 Risk Management

As part of the recommendation to define national objectives to OCCs, the 2008 audit recommended that the risks to the achievement of those objectives be identified and addressed. The work carried out as part of the follow-up confirmed that the risk identification/assessment process remains informal and undocumented. However, risks/challenges to the realization of objectives are being identified and action plans have been developed to mitigate them through on going mechanisms such as environmental scanning, the Advisory Committee composed of OCC Managers, monthly teleconferences and the Annual OCC Conference. What is missing is a documented process whereby risks are identified, assessed, prioritized and linked to program priorities which is a methodology supported by RCMP's approach to Integrated Risk Management as outlined in the Administration Manual 18.3.

An assessment and analysis of risks to the OCCs would support priority setting at both the policy centre and individual OCCs. Formally capturing and documenting risks nationally would also allow for their recognition in the Department's corporate risk profile and raise awareness of the program's risks among senior management.

3. Recommendations

1. The Deputy Commissioner, Contract and Aboriginal Policing should continue to ensure that common standards are in place in all OCCs.
2. The Deputy Commissioner, Contract and Aboriginal Policing should formalize the risk identification/assessment process employed by OCCs.

4. Conclusion

The follow-up concluded that the majority of recommendations from the 2008 audit have been sufficiently addressed. Further efforts are required to implement two outstanding recommendations which would strengthen the management framework over OCCs.

Given the importance of OCCs in supporting front line policing, there remains an inherent risk related to their operations. The need to conduct a future audit should be considered through the annual risk-based audit plan process. A future audit would allow for an assessment of recently implemented initiatives.

Appendix A - Detailed Management Action Plans

Recommendation

1. The Deputy Commissioner, Contract and Aboriginal Policing should continue to ensure that common standards are in place in all OCCs.

Management Action Plan

OCCNSS will forward communication, for CROPS, through the Deputy Commissioner CAP, to provide an overview of RCMP national standards in relation to OCC recruiting, operating procedures, training, medicals and security clearances. Communication will request CROPS provide Municipal OCC management with these standards to support adoption by municipal OCCs for consistent RCMP service delivery.

OCCNSS will encourage CROPS and OCC Managers, nationally, to communicate and educate Detachment Commanders, within their span of control/jurisdiction, on the roles, responsibilities and SOPs governing OCCs.

OCCNSS will include Municipal OCCs in the email distribution of all additions/deletions and modifications and stakeholder feedback for National Policies and SOPs governing RCMP OCC administration and operations.

OCCNSS will encourage Municipal OCC involvement in annual National Manager's conferences and teleconferences by extending email invitations.

OCCNSS Advisory Committee Municipal Liaison representative will continue to meet with Municipal Managers on an annual basis where current practice exists.

OCCNSS will invite Municipal OCCs to include OCCNSS in all communications involving OCC operations and administration that may have a national impact or influence.

Completion date: October 15, 2013

Position Responsible: OIC, OCCNSS

Recommendation

2. The Deputy Commissioner, Contract and Aboriginal Policing should formalize the risk identification/assessment process employed by OCCs.

Management Action Plan

OCCNSS Advisory Committee has and will continue to provide direction and support in determining risks and priorities for National OCCs. These priorities are documented at the OCCNSS Advisory Committee Annual Conference and provide direction for OCCNSS resources.

Risk and priorities will be updated and reviewed regularly by the OCCNSS Advisory Committee.

Completion date: December 15, 2013

Position Responsible: OIC, OCCNSS

Final Report: November 2013

This report has been reviewed in consideration of the Access to Information and Privacy Acts. The published information is UNCLASSIFIED.

Table of Contents

• Acronyms and Abbreviations
• Executive Summary
• Management's Response to the Audit
• 1 Background
• 2 Objective, Scope and Methodology
  • 2.1 Objective
  • 2.2 Scope
  • 2.3 Methodology
  • 2.4 Statement of Conformance
• 3 Audit Findings
  • 3.1 Results Obtained from The MR and ULQA processes
  • 3.2 Governance of the MR and ULQA Processes
• 4 Conclusion
• 5 Recommendation
• Appendix A - Audit Objective and Criteria
• Appendix B - Detailed Management Action Plan
• Footnotes

Acronyms and Abbreviations

APPS

Annual Performance Planning System

CAEE

Chief Audit and Evaluation Executive

CO

Commanding Officer

COSO

Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission

IAER

Internal Audit, Evaluation, and Review

MR

Management Review

NRS

National Review Services

RBAP

Risk-Based Audit Plan

RCMP

Royal Canadian Mounted Police

RDC

Regional Deputy Commissioner

SEC

The RCMP's Senior Executive Committee

ULQA

Unit Level Quality Assurance

Executive Summary

The Royal Canadian Mounted Police (RCMP) conducted an audit to assess the extent to which the Management Review (MR) and Unit Level Quality Assurance (ULQA) processes provide value and support effective administration of programs and services.

MRs are intended to assess the adequacy and effectiveness of a unit's management and investigative performance. These reviews are to be conducted by employees independent of the unit subject to review. The ULQA is a formal self-assessment process and monitoring tool through which unit managers conduct periodic risk-based assessments of activities. It is designed to assess compliance with operational, financial, administrative and program responsibilities.

The results of the audit determined that MR and ULQA processes assisted local commanders and managers to identify and monitor higher-risk activities faced by their units. These processes focused on compliance to policy and procedures and local deficiencies were being identified and addressed. However, in many cases, the processes identified symptoms rather than the root causes of the deficiencies, therefore not preventing the reoccurrence of the errors. In addition, the current processes provided results on divisional or unit conformity, which had limited benefits being realized at the national level. Without the organization's ability to analyze overall results and to communicate the information to senior levels of management, RCMP is missing opportunities to better integrate these processes with respect to quality and risk management of programs and services.

Furthermore, Senior Management should assess where the responsibility for these processes resides within the organization to provide useful information for organizational improvement. In addition, accountabilities, roles and responsibilities related to the MR and ULQA processes need to be clarified in order to update policy and methodology accordingly.

The above noted recommendation will lead to improvement of the value-added of the MR and ULQA processes to better support effective administration of programs and services. The Management Response demonstrates the commitment from senior management to address the recommendation. A detailed Management Action Plan will be provided and RCMP Internal Audit will monitor its implementation.

Management's Response to the Audit

Many RCMP resources are committed to a number of on-going monitoring and oversight activities. Two such activities, Management Reviews (MRs) and Unit-Level Quality Assurance (ULQA), are the subject of this audit.

If all monitoring and oversight activities, including MRs and ULQAs, are to add-value and lead to organizational improvements, they must identify areas of concern and assist the organization in addressing them in an effective and timely manner.

Based on the results of the audit, improvements are needed to maximize the benefits that can be derived from these two monitoring and oversight activities. One of the key findings of the audit is that some recommendations and their corresponding action plans do not address the root cause of the observed deficiencies, increasing the likelihood that noted deficiencies will reoccur. If actions are taken to address symptoms of deficiencies as opposed to the root cause, there is limited benefit in undertaking such activities.

For the period of FY 2004 to April 2013, Internal Audit, Evaluation and Review (IAER) Branch, led by the Chief Audit and Evaluation Executive (CAEE), was the policy centre for the MR and ULQA processes. Effective April 2013, following a Senior Executive Committee decision, the IAER branch ceased to be the policy centre for these two processes.

Subsequent to this decision, a business case was developed to establish a Continuous Auditing Team (CAT) within the IAER branch. The business case, approved by the Commissioner in September 2013, approves the establishment of a team that will provide a more cost-effective means of monitoring a greatly increased quantity of data by leveraging the use of technology. By analyzing the results of ULQA's and MR's, and using these as only one input to a more comprehensive continuous monitoring regime, CAT will provide global oversight of these processes.

Dennis Watters

Chief Audit and Evaluation Executive

1. Background

In June 2012, the Commissioner approved an Audit of Selected Monitoring and Oversight Activities as part of the 2012-15 Risk-Based Audit Plan (RBAP). The RBAP highlights that resources are dedicated to monitoring and oversight of activities at all levels of the Royal Canadian Mounted Police (RCMP). During the planning phase of the audit, a risk-based prioritization exercise was conducted to determine which of these monitoring and oversight activities required audit attention. Through this exercise, the Management Review (MR) and Unit Level Quality Assurance (ULQA) processes were selected. These processes are intended to monitor the internal quality of operational, administrative and financial activities, focusing on the higher-risk activities and ultimately supporting accountability throughout the RCMP.

Administration Manual I.7 - Audit and Evaluation Programs serves as national policy for the MR and ULQA processes. It describes the responsibilities for the coordination and delivery of these quality assurance processes. In addition, there are local policies, the MR and ULQA handbooks, and several review guides which provide guidance on process delivery.

National Review Services (NRS), a unit within Internal Audit, Evaluation and Review (IAER) led by the Chief Audit and Evaluation Executive (CAEE), serves as the National Policy Centre. It is responsible for developing policies and procedures, coordinating the development of adequate tools, and monitoring the effectiveness of the MR and ULQA processes. Recently, NRS' oversight role and responsibilities were significantly impacted following two Senior Executive Committee decisions. These decisions and their impact were considered during the audit.

Each Commanding Officer (CO) ^{Footnote 1} is responsible for establishing and maintaining an adequately resourced Regional/Divisional Review Group to promote and monitor the implementation of the two processes. Also, Regional/Divisional Committees are responsible for monitoring overall results of MRs, approving review plans, ensuring implementation of ULQA process, and that trained resources are available to meet the demands of the regional review plan.

National Headquarters policy centres, in coordination with NRS, have to ensure that review guides are maintained and reflect current RCMP and Government policies and procedures as they affect operations and administration of the RCMP.

Management Review Process

MRs are intended to assess the adequacy and effectiveness of a unit's management and investigative performance. These reviews are to be conducted by employees independent of the unit subject to review.

Each year, the MR process begins within a division when its risk-based plan is established by a committee comprised of divisional senior management. This risk-based approach includes input from the unit level all the way through divisional senior management. As the first step in the process, input is provided from the unit level, by means of risk self-assessments, which are subsequently validated by their line officers. To establish the plan, the divisional committee members consider their own risk input in conjunction with the unit self-assessments in order to obtain a holistic view on risk within the division. Once the plan is established, it is sent to the Regional Review Group to begin scheduling MRs for the year.

Once a MR is complete, recommendations are issued by the review team, and action plans are established by unit management. Implementation of action plans is to be followed up by the Regional Review Group, and status of implementation is shared with the divisional committee.

Unit Level Quality Assurance Process

The ULQA is a formal self-assessment process and monitoring tool through which unit managers conduct periodic risk-based assessments of activities. It is designed to assess compliance with operational, financial, administrative and program responsibilities. As the manager is ultimately responsible for the management and supervision of a unit, he/she is accountable for the effectiveness and integrity of the ULQA process.

The first step in the ULQA process is to conduct a unit risk self-assessment. This requires a unit to first identify 15 activities, and then conduct a risk assessment. As per the ULQA handbook, divisional mandatory activities, which are refreshed and established annually by divisional senior management, must be included in these 15 activities. This process helps ensure that divisional priorities remain relevant and that they are considered by each unit when selecting which activities will be subject to review during the year.

Once a ULQA is complete, recommendations are generated, and action plans are established by unit management. Implementation of action plans is to be tracked by the unit's line officer. Throughout the ULQA process, the unit is required to document the work electronically through the Annual Performance Planning System (APPS).

2. Objective, Scope and Methodology

2.1 Objective

The objective of this audit was to assess the extent to which the MR and ULQA processes provide value and support effective administration of programs and services.

2.2 Scope

The audit was national in scope, covering the MR and ULQA functions in each region and at national headquarters. To ensure relevance of audit evidence, a judgmental sample of MRs and ULQAs completed in the 2011/2012 fiscal year was reviewed. The 2011/2012 fiscal year was chosen as the audit team needed access to files which have been fully completed through the follow-up process.

2.3 Methodology

Planning for the audit was completed in February 2013, and included preliminary interviews with the Strategic Policy and Planning Directorate, divisional and regional management services, NRS, and a selection of Criminal Operations Officers and COs. In this phase, the audit team examined information related to several monitoring and oversight activities. A prioritization exercise was required to identify activities to audit, and risks outlined in the RBAP were used for the assessment.

Sources used to develop audit criteria included RCMP policies and procedures, the Audit Criteria related to the Management Accountability Framework developed by the Office of the Comptroller General, and the COSO Internal Control Model. The audit objective and criteria are available in Appendix A.

The examination phase, which concluded in April 2013, used various auditing techniques including interviews, documentation reviews, file reviews, and analysis of information. For MRs, a total of 40 files were selected on a judgmental basis. Visits were conducted at four sites and National Headquarters. The visits allowed for testing of both contract and federal divisions. Upon completion of each visit, the audit team held exit meetings to debrief management of the relevant findings.

For the ULQA process, the majority of the testing was conducted through interviews, file testing, and analysis. A national random sample of 100 electronic files from the APPS was selected and reviewed. In addition, a sample of ULQA hardcopy files was also tested during the site visits.

2.4 Statement of Conformance

The audit engagement was planned, conducted and reported in accordance with the Internal Auditing Standards for the Government of Canada.

Standard 1130.A2 of the International Standards for the Professional Practice of Internal Auditing states that: "Assurance engagements for functions over which the chief audit executive has responsibility must be overseen by a party outside the internal audit activity."

As such, this audit engagement required an oversight authority outside of the CAEE in order to conform to standards. The Chief Financial and Administrative Officer agreed to serve as the appropriate authority over this engagement.

3. Audit Findings

3.1 Results Obtained from the MR and ULQA Process

While the processes lead to local correction of reported deficiencies, they do not contribute to sustainable improvement across the entire organization.

Management Review

MR is a process which assesses the adequacy and effectiveness of a unit's management. According to the methodology, the review should identify conditions of non-conformance or deficiencies in areas that represent a greater risk exposure and impact. In order to ensure deficiencies found during the review do not reoccur, recommendations and corrective measures should ensure that the root causes of deficiencies are identified and addressed.

Of the 40 MR files examined, many instances were observed where the corresponding recommendations and management action plans were not sufficient to prevent the reported deficiencies from reoccurring. Accordingly, if sound recommendations and corresponding management action plans are not developed properly, it increases the likelihood that the deficiencies will reoccur.

Consequently, the value added of an MR depends on the effective application of review methodology and implementation of a sound action plan to solve deficiencies and prevent reoccurrence. However, when the root cause of deficiencies is unknown or not identified during an MR, action plans may have corrected partially or temporarily the deficiencies. A robust follow-up process could identify this situation as deficiencies are likely to reoccur if not adequately addressed. The follow-up processes were limited to only obtaining written confirmation that action plans were completed. Further monitoring by Regional Review Groups was not consistently done to ensure that action plans were in fact implemented and that they solved deficiencies.

As MR findings, recommendations and management action plans are typically limited to one unit, Regional Review Groups consolidated results of multiple MRs in order to provide the divisional committees with a summary of common issues throughout the divisions. While results are shared within the divisions, they are not typically shared with other divisions or with national policy centres. The sharing of results would allow for the analysis of trends or identification of common issues. All three National Headquarters policy centers that were interviewed indicated that they are not receiving results of MRs, and two of them indicated that this created a gap in monitoring. These two national policy centres indicated that national consolidation of MR results would assist them with their monitoring requirements. Given the local nature of the MR results, national policy centres would need to further analyze the findings and recommendations in order to ensure that the root causes of deficiencies are in fact identified and recommendations are sufficient.

Unit Level Quality Assurance

ULQA is a self-assessment tool that is used to assess the level of conformance to existing policies and procedures. With corrective actions being generated at the unit level, it is not always feasible to address the root cause of deficiencies and therefore to prevent their reoccurrence. Similar to the MRs, several corrective actions resulting from ULQAs addressed the symptoms as opposed to the root cause of the noted deficiencies, thus not preventing their reoccurrence. For example, 88 of the 100 files reviewed identified deficiencies that required corrective actions. Of the 88 files, only 32 contained recommendations that addressed the root cause of deficiencies.

Furthermore, there are varying levels of commitment to the process which impact its effectiveness. For example, there are different interpretations of which units are required to conduct ULQA activity, and this has an impact on ULQA completion rates.

As previously mentioned, the first step in the ULQA process is to conduct a unit risk self-assessment. This requires a unit to first identify 15 activities, and then conduct a risk assessment. As per the ULQA handbook, divisional mandatory activities, which are refreshed and established annually by divisional senior management, must be included in these 15 activities. Some divisional management have misinterpreted this requirement as having each unit review all mandatory activities. This approach ultimately reduces the extent to which the process is truly risk-based at the unit level. In addition, not all units considered the mandatory activities when conducting the risk assessment.

ULQA results are shared with divisional management through the committees, but to varying extents, depending on the composition of the committees. Information provided to the committees is not typically shared with other divisions or with the national policy centres, and this has an impact on the RCMP's ability to analyze results which could lead to organizational improvement.

In addition, although ULQAs are documented through the APPS, analysis of overall results using data from the system at the divisional and national levels is limited.

3.2 Governance of the MR and ULQA Processes

Current governance of the MR and ULQA processes is unclear.

National Oversight

The chapter pertaining to MR and ULQA in Administration Manual 1.7 - Audit and Evaluation Programs was last updated in 2004. The chapter has not been revised to reflect the current practices and recent management decisions.

NRS, a unit within IAER, served as the National Policy Centre for MR and ULQA processes; however the CAEE expressed concerns related to MR and ULQA responsibilities. According to TB Policy on Internal Audit, the Chief Audit Executive should not have any departmental management or operational responsibilities which may compromise independence and objectivity in respect of internal audit responsibilities. The MR and ULQA are viewed as management monitoring activities which could have an impact on the ability to maintain independence of the internal audit function from line management. In addition, there was a view that the monitoring performed by NRS would be more efficient if it was undertaken by national policy centres, as they would be better positioned to assess the results from MRs related to their policies and address any common themes. Also, it would facilitate the update of review guides with current policies and procedures. Consequently, in 2011, the RCMP's SEC approved a proposal that limited the CAEE's role in relation to the MR and ULQA processes. Furthermore, in April 2013, SEC agreed that NRS would no longer be the National Policy Centre, and that policy would soon be updated. As such, the MR and ULQA processes are currently functioning without national policy centre oversight.

Notwithstanding the current oversight changes, it would appear that the overall monitoring of the effectiveness of MR and ULQA processes was not being performed by NRS as expected. Although NRS produced annual reports on MR and ULQA results, it was unclear how the reports were used to assess overall effectiveness. For example, in the methodology section of the MR and ULQA handbooks, it is stated that MR and ULQA focus on root cause of deficiencies being identified however, as previously mentioned, most MRs and ULQAs did not or could not always address the root cause. Unless the root causes of observed deficiencies are addressed, the value added of both the MR and ULQA processes will be limited.

In addition, there are inconsistent interpretations on what is expected when implementation dates are established. It is unclear if the date represents the completion date or the date when a status report is to be provided, thus preventing the ability to determine if and when action plans are actually to be implemented. Furthermore, various interpretations of mandatory activities for ULQA as well as the interpretation of who is required to perform the ULQA, are additional examples of methodology issues that had not been addressed.

It is to be noted however, that the recent changes related to the national oversight for the MR and ULQA processes had an impact on roles and responsibilities related to the maintenance of review guides, liaison with national policy centres and MR training.

Without sound national oversight, continuous coordination with national policy centres to ensure policy changes are reflected in review guides in a timely manner is limited. Divisional employees took on the responsibility of updating review guides before each review. Without coordination or appropriate decentralization of this role, duplication of effort exists with divisions updating review guides individually and not necessarily sharing the updates. Accordingly, if updates are not made, management risks making decisions based on invalid results.

In addition, without a liaison with national policy centres to integrate and share divisional MR plans and results with national policy centres, extensive overlap is more likely to occur across the organization. Also, because results from MR and ULQA processes are not being shared with the national policy centres, the organization's ability to identify and address systemic issues is limited.

Finally, with respect to MR training, without continuous coordination with the Learning and Development Policy Centre to deliver national training, standardization of service delivery will decrease, there will be an increased burden on divisions to deliver training, and duplication of effort may exist with respect to the development of training material.

Local Oversight

Since the elimination of the RDC positions, the divisional COs have effectively taken on this responsibility. As such, the divisions have established different organizational structures and service delivery models for the MR and ULQA processes. In addition, Review Services within four divisions have yet to determine how the services will be provided, or where they will report organizationally. This uncertainty may have an impact on the sustainability of the processes and it could be decided that the MR and ULQA processes within those divisions are no longer used.

While these structures and delivery models suit the needs of the respective COs, there are several implications, such as: MR process costs; MR overlap with other monitoring activities; and ULQA responsibilities that could impact on the overall effectiveness and efficiency of the processes.

Some Review Groups utilize permanent review staff for each MR that is conducted within its divisions, while others utilize trained reviewers whose permanent position is located in close geographical proximity to the location of the review. Using permanent review staff increases costs as reviewers' salaries are a significant component of the local Review Groups' budget. Travel costs to conduct site visits for reviews also increase under this model. If locally-based reviewers are used, travel costs are minimized. The extent of follow-up on management action plan implementation also impacts costs of the process. Some divisions perform extensive follow-up, as opposed to others who rely on line officer verifications that action plans have been implemented. Regardless of the chosen delivery model, several different budgets are impacted within the divisions. While Review Groups' budgets typically included salary and operations and maintenance, travel costs for site visits come from various budgets including: the District Commanders', Divisional Criminal Operations', or the CO's. The use of various costing methods prevents the RCMP from knowing the total costs of MR processes at the divisional and national levels.

In addition, with delegation of the MR process implementation to divisions, overlap varied with other monitoring activities. For example, some Review Groups indicated that they avoid testing areas of finance that are being monitored by local Internal Control groups. Others indicated that they wanted additional assurance, through provision of an MR, over these activities. Ultimately, the intention is to bring risks to an acceptable level, even if overlapping monitoring activities is required. However, the process becomes more inefficient as overlap is increased.

Implementation of the ULQA process, and the delivery of its training, differed significantly across the divisions. The groups administering the process within the divisions reported to different sections, and their level of involvement varied. Unclear responsibility has led to poor clarity over which units are required to conduct ULQA activity, inconsistent application of mandatory activities, and accountability not being exercised over initiating or completing the process. While the results of the ULQA and data input into the APPS are being monitored in some divisions, such monitoring is inconsistent.

4. Conclusion

MR and ULQA processes are intended to help commanders and managers identify and monitor higher-risk activities faced by their units. These processes focused on compliance to policy and procedures and local deficiencies were being identified and addressed. Although the current processes provided results on divisional or unit conformity, there were limited benefits realised at the national level.

To maximise the value and support continuous improvement, the sharing of common issues outside of the Division would assist in addressing deficiencies and lead to more efficient administration of programs and services.

Furthermore, clear accountabilities for the management and monitoring of MRs and ULQAs are essential to ensure appropriate delivery of the two processes.

5. Recommendation

Following the organizational changes related to the national policy centre and regional delivery for the MR and ULQA processes, the SEC should assess where the responsibility for these processes resides within the organization.

Using the results of the assessment, the following should be clarified:

1. MR and ULQA objectives, and
2. Accountabilities, roles and responsibilities for these processes.

Appendix A - Audit Objective and Related Criteria ^{Footnote 2}

Objective:

The objective of the audit is to assess the extent to which the MR and ULQA processes provide value and support effective administration of programs and services.

Criterion 1:

A governance process is in place which supports achievement of MR and ULQA objectives.

Criterion 2:

Overlap with other monitoring and oversight activities is reduced to the extent possible.

Criterion 3:

MR and ULQA methodologies are risk-smart.

Criterion 4:

Results obtained from MR and ULQA activities lead to organizational improvement.

Appendix B - Detailed Management Action Plan

Recommendation:

Following the organizational changes related to the national policy centre and regional delivery for the MR and ULQA processes, the SEC should assess where the responsibility for these processes resides within the organization.

Using the results of the assessment, the following should be clarified:

1. MR and ULQA objectives, and
2. Accountabilities, roles and responsibilities for these processes.

Management Action Plan

Agreed. Following SEC discussion, a business plan was prepared, approved by the Commissioner on September 4, 2013, which outlines the establishment of a Continuous Auditing Team (CAT) within the IAER branch, in response to this recommendation.

The overarching objective will be to ensure that more timely, effective corrective action is taken when control gaps or deficiencies are identified by any of the internal monitoring mechanisms. As articulated in the business case, this will be accomplished by ensuring that:

• Findings of significance are communicated to Senior Management in a timely manner;
• Appropriate follow-up measures are put in place;
• SEC is briefed at least annually; and
• Policy centres are reminded annually to review National Review Guides (NRGs) to ensure they remain relevant and up-to-date.

By analyzing the results of ULQA's and MR's, and using these as one input to a more comprehensive continuous monitoring regime, CAT will provide global oversight of the process. Overall, the CAT will provide a more cost-effective means of monitoring a greatly increased quantity of data. It will focus on identifying potential risks, and leave management to propose solutions.

Completion Date: September 2014

Position Responsible: Chief Audit and Evaluation Executive