Ministre de la sécurité publique Cahier d'information de la GRC - Octobre 2021

Sur cette page

• Lettre de bienvenue
• La GRC en bref (aide-mémoire)
  • Lettre de mandat de la commissaire
• GRC - Équipe de la haute direction
• Modernisation et transformation culturelle de la GRC
  • Promouvoir l'équité, la responsabilisation et la confiance à la GRC (aide-mémoire)
  • Progrès importants - rapport Bastarache (aide-mémoire)
• Recrutement
  • Représentation des employés de la GRC selon le groupe visé par l'équité en matière d'emploi
• Mandat fédéral de la GRC
• Défis et possibilités liés aux services de police de première ligne
• Appuyer la réconciliation
  • Regagner la confiance (aide-mémoire)
• Transparence et responsabilité

Lettre de bienvenue

Dear Minister:

Monsieur le Ministre/Madame la Ministre,

Félicitations pour votre élection au Parlement et votre nomination au poste de ministre de la Sécurité publique et de la Protection civile. Vous trouverez ci-joint, aux fins de familiarisation, des documents qui fournissent des renseignements de base sur la Gendarmerie royale du Canada (GRC). Ces documents décrivent le mandat de la GRC ainsi que son indépendance opérationnelle et sa structure hiérarchique. Ils donnent aussi un aperçu de l'organisation, de mon équipe de direction et de certains des enjeux les plus importants pour nous.

Je me ferai un plaisir de collaborer étroitement avec vous, avec votre bureau et avec Sécurité publique Canada afin de mettre en œuvre le programme du gouvernement, y compris les engagements énoncés dans la plateforme électorale, en particulier sous la rubrique « Réforme de la GRC ». Je suis heureuse de signaler que ces engagements cadrent dans une large mesure avec les efforts en cours pour moderniser la GRC. Sachez notamment qu'un examen externe se mène déjà à l'égard du régime disciplinaire de la GRC et des sanctions qu'il prévoit, et que nous travaillons à actualiser notre formation sur l'intervention et la désescalade en situation de crise ainsi qu'à élargir la gamme de services offerts à l'échelon communautaire pour tenir compte des priorités et des attentes locales. Cette harmonie avec les engagements de la plateforme se voit également dans les consultations informelles que la GRC a entreprises pour examiner des façons d'externaliser le nouveau Centre indépendant de résolution du harcèlement (CIRH), ce qui nécessitera peut-être des modifications législatives.

Depuis que je suis devenue commissaire en 2018, ma plus grande priorité a été de travailler à moderniser la GRC. Je me suis concentrée presque exclusivement sur la mise en œuvre d'un programme exhaustif intitulé Vision150 et au-delà, dont l'objectif fondamental est d'accorder la priorité aux gens afin que nous puissions offrir le meilleur service possible aux collectivités et ainsi assurer la sécurité des Canadiens. Bien qu'il ait été lancé en 2018, le programme de modernisation continue à évoluer en fonction des attentes des Canadiens, d'où l'accent qu'il met aujourd'hui sur la lutte contre le racisme systémique, le renforcement de la confiance du public et la mise en œuvre des recommandations de l'honorable juge Bastarache en ce qui concerne le harcèlement fondé sur le sexe et sur l'orientation sexuelle au sein de la GRC.

Les documents ci-joints donnent plus de précisions sur les progrès que nous avons réalisés jusqu'à maintenant, mais je tiens à souligner quelques initiatives. Comme je l'ai mentionné plus haut, nous avons récemment lancé le CIRH afin d'assurer la mise en place d'un processus fiable et dirigé par des civils pour donner suite aux cas de harcèlement et fournir aux survivants un soutien tenant compte des effets des traumatismes. Le CIRH appuie aussi la prévention en offrant des outils de gestion informelle des conflits pour aider les employés à résoudre les problèmes en milieu de travail dès qu'ils surviennent et favoriser une culture où les gens n'ont pas peur de s'exprimer. Toute mon équipe de direction et moi sommes déterminés à créer un milieu de travail exempt de harcèlement et d'inconduite et à imposer des sanctions appropriées dans les situations où il se produit des comportements contraires aux valeurs fondamentales de la GRC.

Je suis ravie de la mise en œuvre de la toute première Stratégie d'équité, de diversité et d'inclusion de la GRC et pour adopter l'analyse comparative entre les sexes plus (ACS+) comme moyen de relever et d'éliminer les obstacles découlant de nos politiques et de nos pratiques. Nous réformons nos processus de recrutement dans le souci de constituer un effectif diversifié qui reflète les collectivités que nous servons, et nous mettons à jour nos programmes de formation, notamment par l'intégration des principes du leadership fondé sur le caractère aux cours et autres outils de développement du leadership. Ainsi, nous nous assurerons d'évaluer le caractère au même titre que le savoir-faire opérationnel afin que les bonnes personnes soient nommées aux bons postes et que les dirigeants aient les compétences et la fermeté nécessaires pour tenir les employés responsables lorsqu'ils ne respectent pas nos valeurs fondamentales.

Nous progressons dans la mise en œuvre de diverses initiatives ayant pour but de renforcer la confiance du public, dont les suivantes :

• les démarches en cours à l'échelle nationale pour équiper les policiers de première ligne de caméras d'intervention;
• la mise à jour des outils et de la formation de la GRC en ce qui concerne l'intervention et la désescalade en situation de crise, à laquelle s'ajoutent les efforts menés en parallèle avec nos partenaires du milieu de l'application de la loi pour normaliser notre approche et améliorer les moyens d'intervention dont disposent les policiers;
• la mise sur pied du Bureau de la collaboration, de l'élaboration conjointe et de la responsabilisation GRC-Autochtones (CERGA) afin de soutenir les travaux que nous faisons avec les communautés et les employés Inuits, Métis et des Premières Nations;
• la collecte et l'analyse de données raciales;
• l'actualisation des valeurs organisationnelles fondamentales qui orientent nos actions et nos décisions;
• les mesures prises pour éliminer l'arriéré de rapports provisoires de la Commission civile d'examen et de traitement des plaintes relatives à la GRC qui sont en attente d'une réponse et pour continuer à répondre à ces rapports dans un délai raisonnable, c'est-à-dire en moins de six mois.

Pour veiller à l'avancement de ces initiatives et d'autres mesures, je continuerai à travailler en étroite collaboration avec le Conseil consultatif de gestion, qui m'a fourni des recommandations et des avis essentiels sur divers enjeux importants. Je demeure également résolue à prendre des décisions qui se fondent sur les meilleures données disponibles et sur des consultations auprès des personnes les plus touchées.

Ces changements et d'autres encore s'opèrent alors même que le régime des relations de travail fait l'objet de modifications historiques. La Fédération de la police nationale (FPN), maintenant l'unique agent négociateur accrédité pour les membres réguliers et les réservistes dont le grade est inférieur à celui d'inspecteur, a signé la toute première convention collective de ces employés en août 2021. La FPN, les autres syndicats de la fonction publique et nos employés, sont des partenaires essentiels qui nous aident à avancer dans la réalisation de notre programme de modernisation et des nouvelles priorités du gouvernement.

Cette nouvelle convention collective fait toutefois subir une inversion de traitement considérable à nos officiers brevetés non représentés (grades d'inspecteur à sous-commissaire), puisque la rémunération et les avantages sociaux de ces derniers demeurent inchangés. La situation a affaibli le moral et causé des problèmes de recrutement, d'avancement et de maintien en poste.

Je tire une immense fierté des progrès qui se font pour moderniser la culture de la GRC. Il ne fait aucun doute que l'introduction de changements réels et durables prendra du temps, comme c'est le cas dans toute organisation. Nous sommes à la hauteur de la tâche et avons amorcé des initiatives qui apporteront des réformes à court, moyen et long terme. Par contre, nous ne pouvons pas y arriver seuls. Pour réaliser pleinement les objectifs de notre programme de modernisation et renforcer la confiance que nous portent nos employés et les personnes que nous servons, nous avons besoin de votre soutien et de celui du gouvernement.

Je suis disponible pour vous fournir d'autres précisions sur les sujets abordés plus haut et pour répondre à vos questions sur les efforts de modernisation que la GRC a prévus ou a déjà entrepris. Je recommanderais également la tenue d'une séance d'information au moment qui vous conviendra pour discuter de certaines autres questions, dont la rémunération des officiers brevetés, les efforts en cours pour soutenir la Ville de Surrey dans la création de son propre service de police et les travaux que la GRC mène à l'interne et en collaboration avec les chefs de police pour renforcer les techniques d'intervention et de désescalade en situation de crise.

Je me réjouis à la perspective d'établir avec vous et avec votre bureau une relation de collaboration constructive afin de réaliser le mandat et les priorités de la GRC ainsi que vos priorités et le programme général du gouvernement.

Ensemble, nous pouvons renforcer la confiance qu'ont les Canadiens envers leur service de police national.

Veuillez agréer, Monsieur le Ministre/Madame la Ministre, l'expression de mes sentiments les meilleurs.

La commissaire de la Gendarmerie royale du Canada,
Brenda Lucki

La GRC en bref (aide-mémoire)

La GRC est une grande organisation dont le mandat est complexe : elle comprend trois secteurs d'activité opérationnels soutenus par plusieurs services internes

Services de police contractuels et autochtones

• Services de police de première ligne fournis, en vertu d'ententes sur les services de police, à 8 provinces (toutes sauf le Québec et l'Ontario), 3 territoires, 150 municipalités et 600 collectivités autochtones.
• Administration générale de la justice, maintien de la paix, police communautaire et prévention du crime.
• Priorités : faire progresser la réconciliation avec les peuples autochtones et établir des liens avec les communautés vulnérables.

Services de police spécialisés

• Assurent un soutien crucial aux opérations de première ligne, notamment en matière d'analyses judiciaires, d'armes à feu, de casiers judiciaires, de technologie policière avancée, de renseignement, de formation avancée et spécialisée, de développement du leadership et de lutte contre l'exploitation sexuelle des enfants en ligne.
• Responsables de l'intendance des Services de police nationaux et de la prestation de leurs services spécialisés de soutien à la police qui sont offerts à la GRC et à des partenaires de l'application de la loi et de la justice pénale au Canada.
• Administrent la Loi sur les armes à feu et ses règlements d'application ainsi que le Programme canadien des armes à feu.

Police fédérale

• Fait respecter les lois fédérales, produit des renseignements criminels, protège les frontières, mène des activités policières internationales, assure la sécurité lors d'événements majeurs et veille à la protection des infrastructures essentielles, de représentants d'État, de dignitaires et de missions étrangères.
• Enquête sur le crime transnational grave et organisé, les crimes économiques, la cybercriminalité et les activités criminelles liées à la sécurité nationale, et cherche à les prévenir et à les déceler.
• Priorités opérationnelles : crime financière, crime transnational grave et organisé, ingérence étrangère, extrémisme violent à motivation idéologique, voyageurs extrémistes canadiens, cybercrimes, intégrité de la frontière.

Services internes

• Ressources humaines, Secteur de la responsabilité professionnelle, Gestion générale et Contrôle, Services juridiques, Politiques stratégiques et Relations extérieures, Vérification et Évaluation.
• Soutien en tout temps aux opérations policières dans l'ensemble du pays, administration efficace de la GRC et contribution à l'atteinte des grands objectifs du gouvernement en matière de sécurité publique.

La GRC est organisée en divisions, dirigées par un(e) commandant(e)

• Division M au Yukon
• Division G dans les Territoires du Nord-Ouest
• Division V en Nunavut
• Division E en Colombie-Britannique
• Division K en Alberta
• Division F en Saskatchewan
• Division Dépôt à Regina (Saskatchewan)
• D Division en Manitoba
• O Division en Ontario
• Diréction générale en Ottawa (Ontario)
• Division Nationale en Ottawa (Ontario)
• Division C au Québec
• Division J au Nouveau-Brunswick
• Division L à l'Île-du-Prince-Édouard
• Division H en Nouvelle-Écosse
• Division B à Terre-Neuve-et-Labrador

Mandat de la commissaire

• Le paragraphe 5(1) de la Loi sur la Gendarmerie royale du Canada stipule que sous la direction du ministre de la Sécurité publique et de la Protection civile, le commissaire de la GRC a pleine autorité sur la Gendarmerie et tout ce qui s'y rapporte.

Indépendance de la police

• La commissaire est responsable devant le ministre, mais est autonome sur le plan opérationnel.
• Aucun représentant élu n'exerce une direction ou une influence sur la façon dont la GRC assume ses fonctions fondamentales d'application de la loi.
• Les policiers disposent d'un pouvoir discrétionnaire qui, sans être absolu, les autorise à déterminer la façon dont ils font appliquer la loi.

Mandat

Prévenir la criminalité et enquêter sur les infractions criminelles ; maintenir l'ordre ; exécuter les lois ; contribuer à la sécurité nationale ; appréhender des contrevenants ; offrir des services de soutien opérationnel à d'autres services de police et protéger les personnes désignées.

Mission

Préserver la paix, faire respecter la loi et fournir des services de qualité en partenariat avec les collectivités.

Vision

La GRC est une organisation saine et inclusive qui jouit de la confiance de ses employés, de ses partenaires et du public et qui protège la population du Canada en offrant, de façon constante, des services de police de premier ordre dans un souci d'amélioration continue.

Chiffres clés

• Budget de 5 G$
• Plus de 3 300 immeubles et de 14 700 véhicules
• Plus de 30 000 employés
  • Plus de 19 000 membres réguliers
  • Plus de 3 000 membres civils
  • Plus de 8 000 employés de la fonction publique
• Plus de 700 détachements
• 12 missions de paix internationales
• 2,7 millions d'appels de service par année
• 1 200 cadets qui entrent à l'École de la GRC (Division Dépôt) chaque année

Organes d'examen

Activités de la GRC faisant l'objet d'examens réguliers :

• Commission civile d'examen et de traitement des plaintes relatives à la GRC
• Comité externe d'examen de la GRC
• Comité des parlementaires sur la sécurité nationale et le renseignement
• Office de surveillance des activités en matière de sécurité nationale et de renseignement
• Organes d'examen indépendants dans les provinces et territoires dont le mandat consiste à examiner les incidents graves dans lesquels la police est impliquée (p. ex., le bureau des enquêtes indépendantes de la Colombie-Britannique, l'équipe d'intervention en cas d'incident grave en Alberta, le groupe des enquêtes indépendantes du Manitoba, l'équipe d'intervention en cas d'incident grave en Nouvelle-Écosse et l'équipe d'intervention en cas d'incident grave à Terre-Neuve-et- Labrador)

Priorités opérationnelles

• Crimes graves et crime organisé
• Sécurité nationale
• Jeunesse
• Communautés autochtones
• Intégrité économique

Priorités organisationnelles

• Réconciliation avec les Autochtones
• Transformation de la Police fédérale
• Équité, diversité et inclusion
• Recrutement et fidélisation des employés
• Modernisation et transformation culturelle
• Lutte contre le harcèlement et prévention

Conseil consultatif de gestion

• Créé par le gouvernement en 2019
• Mandat : fournir à la commissaire des conseils sur la gestion et l'administration de la GRC
• Président intérimaire : Doug Moen
• Membres du Conseil : 13 postes, dont 8 sont actuellement dotés (y compris celui de président intérimaire)

Depuis deux ans, le Conseil donne de précieux conseils et fait des recommandations très importantes relativement à des questions comme la modernisation, la gouvernance interne, l'attribution des ressources et les problèmes en milieu de travail. Le Conseil a joué un rôle déterminant dans la mise sur pied du nouveau Centre indépendant pour la résolution du harcèlement et a donné des conseils qui ont été très utiles pour le recrutement d'Autochtones à la GRC.

Lettre de mandat de la commissaire

Brenda Lucki, commissaire
Gendarmerie royale du Canada
Direction générale de la GRC
73, promenade Leikin
Ottawa (Ontario) K1A 0R2

Chère commissaire Lucki,

Félicitations pour votre nomination en tant que 24e commissaire de la Gendarmerie royale du Canada (GRC). À titre de commissaire, vous jouez un rôle prépondérant pour garantir que la GRC assure la sécurité des Canadiens et protège leurs droits et libertés au sein d'une société ouverte, inclusive et démocratique. Les Canadiens méritent un service de police qui reflète nos valeurs communes et la diversité de notre payset ce, d'un océan à l'autre. En mai 1873, le Parlement du Canada a créé la GRC et les Canadiens sont fiers de célébrer ses 145 années d'histoire. Vous tirerez parti des forces actuelles de la GRC, de ses membres et de ses employés ; vous dirigerez une organisation de calibre mondial sans pareille.

Le document Pour un gouvernement ouvert et responsable (2015) met en évidence le fait que l'intégrité et la cohérence des activités du gouvernement dépendent largement de la capacité des ministres de coordonner leurs portefeuilles respectifs de façon intégrée, tout en respectant les divers degrés d'indépendance nécessaires sur le plan opérationnel. Le paragraphe 5(1) de la Loi sur la Gendarmerie royale du Canada prévoit que, sous la direction du ministre, le commissaire a pleine autorité sur la Gendarmerie et tout ce qui s'y rapporte. Je tiens à souligner que le gouvernement du Canada reconnaît et respecte le fait que l'indépendance de la police est à la base de la primauté du droit et que les directives ministérielles ne peuvent pas porter atteinte à l'indépendance de la GRC dans l'exercice des pouvoirs policiers dans le cadre d'enquêtes criminelles. Dans l'exercice des pouvoirs qui me sont conférés par la Loi sur le ministère de la Sécurité publique et de la Protection civile (article 5), je me fierai à vos conseils et vos commentaires pour déterminer les priorités stratégiques de la GRC et pour anticiper et gérer les enjeux touchant la sécurité publique ou la solidité de l'organisation.

En dirigeant l'une des institutions les plus anciennes et prestigieuses du Canada, votre rôle sera de renforcer les points forts de la GRC et d'appuyer l'organisation dans le cadre d'une transformation visant à moderniser et à réformer sa culture. La transformation vise notamment à veiller sur la santé et la sécurité des employés et des membres de la GRC, à faire de la GRC un lieu de travail exempt de harcèlement et de violence et à accroître son rôle dans la réconciliation avec les peuples autochtones. En somme, toutes ces mesures permettront de renforcer l'efficacité, la crédibilité et la confiance dont dépend l'autorité de la GRC.

J'ai entièrement confiance en votre capacité de diriger la GRC pendant que se transforment sa culture et ses pratiques de gestion. L'innovation dans la gouvernance est un moteur de changement de culture et j'ai hâte de connaître votre avis sur les façons d'améliorer les structures et les pratiques de gouvernance interne et externe de l'organisation. Vous devrez vous assurer que la GRC est bien gérée et qu'elle offre avec efficacité et efficience des services de police fondés sur les bonnes priorités, tout en assurant la sécurité des Canadiens et en protégeant leurs libertés civiles.

En appui au changement de culture, vous devrez vous assurer en priorité que la GRC est exempte d'intimidation, de harcèlement et de violence sexuelle, notamment en préparant une réponse complète aux problèmes sous-jacents relevés dans les examens récents de la Commission civile d'examen et de traitement des plaintes relatives à la GRC et de Sheila Fraser. Une partie de ce travail consistera à diriger l'organisation dans le cadre du processus de syndicalisation des membres réguliers et des réservistes et à mener des discussions constructives avec un nouvel agent négociateur.

Vous aurez également comme priorité de mettre en œuvre des mesures favorisant la santé mentale et le mieux-être dans l'ensemble de la GRC, notamment en réglant les problèmes soulignés dans le rapport présenté au printemps 2017 par le Vérificateur général du Canada sur le soutien en santé mentale pour les employés.

Je sais que vous continuerez d'agir et de diriger la GRC d'une façon qui appuie nos efforts constants en vue de l'établissement d'une relation renouvelée avec les peuples autochtones, de nation à nation, une relation fondée sur la reconnaissance des droits, le respect, la collaboration et le partenariat, compte tenu des expériences actuelles et passées de Canadiens autochtones avec la police et le système de justice.

J'aimerais vous encourager à favoriser des relations de travail axées sur la collaboration avec tous les intervenants et les partenaires, notamment les organismes civils d'examen de la GRC, le Comité des parlementaires sur la sécurité nationale et le renseignement et d'autres organismes d'examen de la sécurité nationale, les agences du Portefeuille de la sécurité publique et d'autres ministères et organismes fédéraux.

Il est important que les Canadiens se reconnaissent chez les personnes qui assurent leurs services de police. À cette fin, je vous encouragerais à faire en sorte que l'effectif de la GRC soit représentatif de la population diversifiée du Canada, notamment en assurant la parité entre les sexes, et que les femmes, les peuples autochtones et les groupes minoritaires soient davantage représentés au sein de la direction.

La présence de la GRC dans nos collectivités est un élément essentiel de la sécurité publique et de la sécurité nationale. À son meilleur, la GRC incarne ce à quoi le Canada et les Canadiens aspirent : l'honnêteté, la loyauté et l'engagement envers la justice. La GRC doit être un service de police moderne, qui reflète les valeurs et la culture du Canada et qui peut compter sur la confiance et le soutien enthousiaste des personnes qu'elle sert.

En tant que gestionnaire aguerrie comptant près de 32 années de service à la GRC, vous êtes sans aucun doute apte à assurer la sécurité et la protection dans nos collectivités, ainsi qu'à transformer et à moderniser la GRC. En tant que commandante de la Division Dépôt, votre engagement à garantir que les cadets reçoivent la meilleure formation possible – y compris en matière de diversité, d'inclusion et de respect au travail – et votre travail en vue d'améliorer les relations entre les collectivités autochtones et la GRC dans le nord du Manitoba sont des jalons importants qui serviront à consolider les acquis de la GRC et à la guider vers une nouvelle voie.

Sachez que vous pouvez compter sur mon soutien pour proposer des mesures visant la réalisation des priorités clés de votre mandat et que je suis heureux d'entamer avec vous une relation de travail productive et qui repose sur la collaboration.

Veuillez agréer, Madame la commissaire, l'assurance de ma très haute considération.

L'honorable Ralph Goodale, C.P., député
Ministre de la Sécurité publique et de la Protection civile

GRC - Équipe de la haute direction

Brenda Lucki, (elle/she/her)
Commissaire

Commissaire Brenda Lucki a pleine autorité sur la GRC en vertu de la Loi sur la Gendarmerie royale du Canada et sous la direction du ministre de la Sécurité publique. À ce titre, elle supervise la prestation de services de police de première ligne assurés dans toutes les provinces (sauf pour l'Ontario et le Québec) et tous les territoires, de services de police et d'enquête visant à faire respecter les lois fédérales, de services de technologie et de soutien offerts à la collectivité policière, et de fonctions de police internationale.

Brenda Lucki est née à Edmonton (Alberta). Sa carrière a débuté avec la GRC en 1986, elle a travaillé au Québec, en Ontario, au Manitoba, en Alberta et en Saskatchewan, dont à la Division Dépôt (École de la GRC), ainsi que des missions de paix internationales.

Sa première affectation était à Granby, au Québec, où elle a travaillé aux services de police fédérale. En 1993 et en 1994, elle était affectée à la Force de protection des Nations Unies en ex-Yougoslavie, où elle supervisait les enquêtes criminelles et surveillait l'acheminement de l'aide.

En 1995, elle a été mutée au programme de missions de paix à Ottawa. Par la suite, elle a gravi les échelons des sous-officiers : elle a d'abord été instructrice à l'École de la GRC et ensuite retournée aux services opérationnels au Manitoba, à titre de superviseure et de chef de détachement intérimaire.

En 2003, elle a été promue au grade d'inspectrice et affectée au poste d'officière de la Sécurité routière. Elle est restée dans la province dans les rôles d'officière des Services de police communautaires et contractuels et des opérations du district.

En 2009, elle a atteint le grade de surintendante et est devenue chef de district Nord au Manitoba. En 2012, elle a été promue surintendante principale et mutée en Alberta.

En 2016, elle a assumé les fonctions de commandante de l'École de la GRC et le 9 mars 2018, elle a été nommée 24e commissaire de la GRC.

Commissaire Lucki a un baccalauréat ès Arts en psychologie et sociologie de l'Université de l'Alberta. Elle est mariée et a deux belles-filles, ainsi que trois petits-enfants.

Frances McRae, (elle/she/her)
Dirigeante principale de l'Administration

Membre clé de l'État-major supérieur, Frances McRae assure le leadership de l'administration générale de l'organisation pour les activités ne relevant pas de la police opérationnelle. À ce titre, elle fournit à la commissaire des conseils sur la politique administrative opérationnelle, l'orientation stratégique et les activités de l'organisation, et assume le leadership dans les principaux dossiers de la modernisation à la GRC, tout en collaborant avec les partenaires des secteurs public et privé.

Avant son arrivée à la GRC en septembre 2021, Mme McRae a assumé le rôle de sous-ministre adjointe responsable du Secteur des services axés sur le marché et les petites entreprises, à Innovation, Sciences et Développement économique Canada (ISDE), où elle s'est employée à stimuler la confiance des entreprises et des consommateurs dans le marché et la compétitivité des petites entreprises, agissant comme championne et administratrice de mesures législatives, de politiques, de programmes et de services adaptés. À ce titre, elle a travaillé avec des associations d'entreprises, notamment celles soutenant des entrepreneurs aux prises avec des obstacles à la participation économique, notamment les peuples autochtones, les femmes, les Canadiens racisés et les propriétaires d'entreprise LGBTQ2S+, afin de favoriser leur accès aux programmes, aux services et aux sources de financement.

Mme McRae a travaillé au sein de divers ministères dans la région de la capitale nationale et de l'Atlantique, notamment au renouvellement de la fonction publique au Bureau du Conseil privé, à la planification stratégique et à la gestion du changement à Services partagés Canada, à des sommets internationaux pour Affaires mondiales Canada et aux relations publiques à Emploi et Développement social Canada. Elle a consacré également plusieurs années en milieu de carrière dans le secteur privé, agissant à titre de vice-présidente principale à Fleishman-Hilliard Canada, société internationale de relations publiques.

[Texte omis à cause de concernes de l'AIPRP.]

Brian Brennan, (il/he/him)
Sous-commissaire, Services de police contractuels et autochtones

Sous-commissaire Brian Brennan est responsable des Services de police contractuels et autochtones, qui comprennent supervise la prestation de services de police locaux offerts dans les trois territoires et toutes les provinces sauf l'Ontario et le Québec. Lui et son équipe assurent un niveau de service uniforme et une réponse cohérente aux enjeux opérationnels découlant des responsabilités de la GRC en matière de services de police de première ligne. Ils sont fréquemment appelés à fournir un leadership à la collectivité de la sécurité publique pour faire avancer les priorités fédérales, notamment en fournissant des services de police culturellement compétents à plus de 600 communautés autochtones.

S.-comm. Brian Brennan est entré à la GRC en 1986 et a passé les premières années de sa carrière en Saskatchewan à exercer des fonctions de police générale dans les zones rurales, les communautés autochtones et les détachements isolés du Nord de cette province.

Après six années passées au Groupe intégré antidrogue de Saskatoon, il est devenu inspecteur et officier administratif du sous-commissaire aux Opérations à la Direction générale à Ottawa. En 2004, il a été nommé officier responsable des Opérations antidrogue aux Opérations fédérales et internationales, puis directeur intérimaire de la Lutte antidrogue. En 2006, il a été muté au poste de dirigeant de la Police fédérale en Nouvelle-Écosse. Il a par la suite été nommé officier responsable de la Police criminelle, rôle dans lequel il a supervisé toutes les activités de police contractuelle et de police fédérale dans la province.

En 2014, il est devenu commandant divisionnaire de la GRC en Nouvelle-Écosse, poste qui lui a permis de mettre de l'avant la culture autochtone. C'est ainsi qu'il a introduit la pratique consistant à offrir aux personnes autochtones la possibilité de prêter serment sur une plume d'aigle, puis a mis sur pied la première hutte de sudation permanente de la GRC, offrant ainsi aux employés autochtones et non autochtones un endroit où participer à des cérémonies aux fins de purification spirituelle, de recueillement et de prière.

En plus d'avoir réussi le programme d'études en leadership policier de l'Université Dalhousie, s.-comm. Brennan est titulaire d'un baccalauréat en arts de l'Université de l'Île-du-Prince-Édouard et est récipiendaire des médailles d'ancienneté et de bonne conduite de la GRC, ainsi que des médailles commémoratives du jubilé d'or et du jubilé de diamant de la reine Elizabeth II.

Michael Duheme, (il/he/him)
Sous-commissaire, Police fédérale

Sous-commissaire Michael Duheme est responsable à la Police fédérale, qui comprend la surveillance de l'application des lois fédérales, la collecte de renseignements criminels, l'aide à la sécurité frontalière et les services de protection des événements majeurs, des représentants d'État, des dignitaires et des missions étrangères. La Police fédérale est aussi chargée de protéger les institutions et la sécurité nationale du Canada en préservant la sécurité publique et l'intégrité des systèmes politiques et économiques du pays.

S.-comm. Michael Duheme compte plus de 34 années de service à la GRC. Originaire de Chambly (Québec), il a commencé sa carrière comme enquêteur aux services généraux à New Minas (Nouvelle-Écosse), puis a occupé divers rôles dans quatre provinces.

En plus d'avoir pris part à une mission de paix au Kosovo, s.-comm. Duheme a été membre du Groupe tactique d'intervention de la GRC, agent de protection des personnes de marque, chef des opérations pour le Sommet de la francophonie et directeur du Service de protection parlementaire. De 2016 à 2019, il a été commandant de la Direction nationale à Ottawa.

S.-comm. Duheme dirige les efforts de modernisation de la Police fédérale, l'un des principaux secteurs d'activité de la GRC au Canada et ailleurs dans le monde. Il s'efforce d'amener les policiers de la GRC à créer de la valeur ajoutée pour les communautés auxquelles la GRC fournit des services, tant au pays qu'à l'étranger. Il estime que la complexité croissante de la criminalité peut être contrée efficacement en améliorant la capacité de l'organisation à répondre aux menaces en collaboration avec ses partenaires au pays et à l'étranger.

Stephen White, (il/he/him)
Sous-commissaire, Services de police spécialisés

Sous-commissaire Stephen White est responsable des Services de police spécialisés, qui regroupent divers services essentiels dont le Programme canadien des armes à feu, le Collège canadien de police, le Service canadien de renseignements criminels, le Programme de GI-TI, les Services des sciences judiciaires et de l'identité, la Sécurité ministérielle et les Opérations techniques. Il dirige aussi les Services nationaux de police, un ensemble de programmes scientifiques, technologiques et de formation policière à l'appui des organismes canadiens d'application de la loi.

Entré à la GRC en 1986, s.-comm. White a passé la majeure partie de sa carrière aux services de police opérationnels et d'enquête. Après cinq ans au poste d'agent de liaison de la GRC au Venezuela, il est rentré au pays pour exercer d'autres fonctions à la Police internationale, d'abord comme directeur d'Interpol, puis comme directeur des Opérations internationales.

Il a été nommé directeur du Programme intégré des produits de la criminalité et de la Lutte contre le blanchiment d'argent en 2007, après quoi il a assumé le rôle de directeur du Programme de la police intégrée des marchés financiers, puis celui de directeur général de la Criminalité financière. En 2011, il a été nommé commandant divisionnaire de la GRC en Ontario. De 2016 à 2019, il était dirigeant principal adjoint des Ressources humaines et a assuré l'intérim au poste de dirigeant principal des Ressources humaines durant une longue période avant d'être nommé sous-commissaire aux Services de police spécialisés.

Alison Whelan, (elle/she/her)
Dirigeante principale des Politiques stratégiques et des Relations extérieures

La dirigeante principale des Politiques stratégiques et des Relations extérieures, Alison Whelan, assume un large éventail de responsabilités parmi lesquelles figures les politiques stratégiques, la gouvernance supérieure, l'engagement et les partenariats externes, les services nationaux de communication, la planification et les priorités, l'accès à l'information et la protection des renseignements personnels, et les affaires publiques. De plus, son secteur d'activité dirige l'initiative Vision150 et appuie divers projets visant à moderniser la GRC en remettant en question les idées reçues, en favorisant l'inclusion et en prenant des décisions fondées sur des données factuelles. Il offre aussi un soutien stratégique et administratif au Conseil consultatif de gestion de la GRC.

Mme Whelan travaille à la GRC depuis 2003 ; elle a d'abord travaillé à la Planification et aux Politiques stratégiques en tant qu'analyste de politiques, puis a gravi les échelons pour occuper le poste de dirigeante principale intérimaire de la Planification et des Politiques stratégiques pendant une longue période. En 2013, Mme Whelan est passée à la Police fédérale où, à titre d'abord de directrice générale des Politiques stratégiques, puis en tant que directrice exécutive des Politiques stratégiques et des Relations extérieures, elle a été chargée de gérer l'analyse et l'élaboration des politiques relatives à la sécurité nationale, au crime organisé et aux crimes graves, à la criminalité financière et à la cybercriminalité. En 2018, Mme Whelan a été nommée directrice exécutive de la Sécurité nationale et de la Police de protection, première fonctionnaire à assumer ces fonctions. Elle a accédé à son poste actuel en août 2020.

Alison Whelan a amorcé sa carrière en 1999 au Forum des politiques publiques. Elle est entrée dans la fonction publique fédérale deux ans plus tard au Secrétariat national pour les sans-abri. Originaire de Terre-Neuve, elle est titulaire d'une maîtrise ès arts en science politique de l'Université Memorial de Terre-Neuve et a suivi le Programme de sécurité nationale et internationale pour les cadres de la Harvard Kennedy School.

Jen O'Donoughue, (elle/she/her)
Dirigeante principale des Finances

À titre de dirigeante principale des Finances (DPF) de la GRC, Jen O'Donoughue aide la commissaire à mettre en œuvre les priorités stratégiques et opérationnelles de l'organisation en établissant des orientations en matière d'administration financière, d'investissements stratégiques, de gestion des actifs et des biens immobiliers, d'approvisionnement et de passation de marchés et de systèmes de gestion organisationnels.

Originaire du Nord de l'Ontario et maintenant installée à Ottawa, Mme O'Donoughue apporte à la GRC une vaste expérience des secteurs public et privé. Depuis 2018, elle était sous-ministre adjointe et dirigeante principale des finances à Pêches et Océans Canada, où elle supervisait le budget du ministère et donnait des conseils stratégiques au ministre, en s'assurant que tous les plans et décisions étaient fondés sur une analyse financière solide. Avant cela, elle travaillait à l'Agence des services frontaliers du Canada comme directrice générale et contrôleuse de l'Agence. À ce titre, elle gérait des recettes annuelles de 30 milliards de dollars et supervisait les fonctions de comptabilité de l'Agence. Elle a aussi occupé des postes de haut niveau aux Instituts de recherche en santé du Canada et à la ville d'Ottawa, où elle a dirigé plusieurs projets de transformation.

Avant d'entrer à la fonction publique fédérale, Mme O'Donoughue a travaillé pendant huit ans à des postes de plus en plus élevés dans un cabinet de conseil international. Titulaire d'une maîtrise en administration des affaires avec spécialisation en finances de l'Université d'Ottawa, elle a commencé sa carrière au Service de police d'Ottawa, où elle a occupé plusieurs postes.

Gail Johnson, (elle/she/her)
Dirigeante principale des Ressources humaines

Dirigeante principale des Ressources humaines (DPRH) de la GRC depuis septembre 2019, Gail Johnson est chargée de veiller à toutes les questions liées au mieux-être, à la sécurité et à la rémunération des employés de la GRC. Le leadership de la DPRH est essentiel pour mener à bien les nombreuses initiatives de modernisation en cours dans l'organisation.

Avant d'entrer à la GRC, Mme Johnson travaillait à la fonction publique fédérale, où elle était sous-ministre adjointe responsable de la Direction générale des services en ressources humaines et, avant cela, de la Direction générale de l'apprentissage à Emploi et Développement social Canada. Elle a occupé divers postes dans plusieurs autres ministères, notamment à la Défense nationale et à l'Agence des services frontaliers du Canada.

Avant d'entrer à la fonction publique fédérale, Mme Johnson a été pendant une décennie directrice de la planification du Service de police d'Ottawa, où elle a coprésidé la fusion des services de police d'Ottawa-Carleton.

Mme Johnson est titulaire d'un doctorat en enseignement supérieur avec spécialisation en comportement organisationnel de l'Université d'État de la Pennsylvanie, d'une maîtrise en administration publique de l'Université Queen's ainsi que d'une maîtrise en sciences et d'un baccalauréat en arts.

Curtis Zablocki, (il/he/him)
Sous-commissaire, commandant de la Division K

Comme commandant de la Division K, sous-commissaire Curtis Zablocki est responsable des activités de la GRC en Alberta, la deuxième division en importance. La Division K assure des services de police fédérale au nom du gouvernement du Canada et des services de police provinciale à contrat en Alberta, offre des services de police municipale à contrat à de grandes municipalités et est un partenaire clé dans des opérations policières conjuguées. Sous-commissaire Curtis Zablocki, qui est né et a grandi dans une communauté rurale en Saskatchewan, compte 31 années de service à la GRC ; il est devenu le 25e commandant de la GRC en Alberta en septembre 2018 (Division K).

S.-comm. Zablocki connaissait l'Alberta bien avant de devenir le commandant de la GRC dans cette province puisqu'il y a passé la majeure partie de sa carrière, occupant diverses fonctions opérationnelles en tant que conseiller de district et chef de détachement, mais aussi officier responsable des Enquêtes criminelles. Il a ensuite déménagé en Saskatchewan, où il a été commandant divisionnaire pendant deux années.

Lorsqu'il a accepté le rôle qu'il occupe aujourd'hui, s.-comm. Zablocki a fixé trois priorités pour la Division K : les employés, la communauté et les services. La Division K s'appuie sur un effectif robuste et sain et de solides relations tissées avec les communautés qu'elle sert pour répondre aux besoins avec souplesse tout en veillant à la sécurité de l'Alberta.

S.-comm. Zablocki est titulaire d'un baccalauréat en criminologie de l'Université de l'Alberta et est membre de l'Ordre du mérite des corps policiers.

Dwayne McDonald, (il/he/him)
Sous-commissaire, commandant de la Division E

Comme commandant de la Division E, sous-commissaire Dwayne McDonald est responsable des activités de la GRC en Colombie-Britannique, la plus grande division de la GRC. La Division E assure des services de police fédérale au nom du gouvernement du Canada et des services de police provinciale à contrat en Colombie-Britannique, offre des services de police municipale à contrat à de grandes municipalités et est un partenaire clé dans des opérations policières conjuguées.

Sous-commissaire Dwayne McDonald compte plus de 29 années d'expérience de l'application de la loi, qu'il a acquise à l'Agence des services frontaliers du Canada et à la GRC. Il possède une vaste connaissance des services de police fédéraux, provinciaux et municipaux, et a occupé de nombreux postes de leadership et de commandement de premier plan à la GRC en Colombie-Britannique.

Plus récemment, s.-comm. McDonald a agi à titre de commissaire adjoint et d'officier responsable des Enquêtes criminelles, Services d'enquête et Crime organisé de la Police fédérale, pour la Colombie-Britannique. À ce titre, il supervisait un grand portefeuille comportant la Section des crimes majeurs de la GRC, le Soutien aux services de police, les Renseignements criminels, la Police fédérale, la Sécurité nationale et l'Unité mixte d'enquête sur le crime organisé – Colombie-Britannique (UMECO-C.-B.).

S.-comm. McDonald est titulaire d'un baccalauréat en administration des affaires de l'Université Simon Fraser. Il enseigne au Collège canadien de police dans les domaines de la gestion des cas graves, des crimes majeurs et des enquêtes sur les enlèvements. Il est membre de l'Association canadienne des chefs de police ainsi que de nombreux comités importants du domaine de l'application de la loi et du renseignement.

En 2015, s.-comm. McDonald a été fait membre de l'Ordre du mérite des corps policiers par le gouverneur général du Canada, son Excellence, le très honorable David Johnston.

Modernisation et transformation culturelle de la GRC

Vision150 et au-delà – Le programme de modernisation et de transformation culturelle de la GRC

Aperçu

• En 2018, la GRC a lancé Vision150, un plan de modernisation exhaustif étalé sur plusieurs années, qui vise à faire de la Gendarmerie une organisation saine, moderne, inclusive et digne de confiance (voir l'onglet 4A). Ce plan a évolué considérablement au cours de la dernière année et restera axé sur les attentes de la population canadienne. D'importants progrès ont été réalisés, mais il reste encore beaucoup de travail à faire.
• Le plan répond aux attentes de modernisation et de transformation culturelle exposées dans la lettre de mandat adressée à la commissaire de la GRC, et donne suite aux recommandations issues d'une série d'examens externes portant sur la culture en milieu de travail, la gouvernance, la responsabilisation et la transparence.
• Ces examens ont fait ressortir la nécessité de revoir en profondeur la gouvernance de la GRC et de la doter de l'expertise appropriée en matière de gestion ; de renforcer la diversité et l'inclusion dans toute l'organisation ; d'améliorer l'efficacité du régime de traitement des plaintes de harcèlement et la confiance à son égard ; et de faire en sorte que les dirigeants de la GRC possèdent les compétences et le caractère requis pour favoriser un milieu de travail sain.
• Les importants progrès réalisés à ces égards jettent des bases solides pour la suite des réformes. Plusieurs modifications ont notamment été apportées pour renforcer la gouvernance et la responsabilisation au sein de la GRC, y compris la nomination d'experts à des postes clés de la haute direction (dans les domaines des ressources humaines, des finances, des politiques stratégiques ainsi que de la gestion et des technologies de l'information, entre autres) et la nomination d'un nouveau dirigeant principal de l'Administration, qui est appelé à jouer un rôle de premier plan dans la gestion administrative de l'organisation. De nouvelles ressources ont aussi été prévues pour surveiller les efforts de modernisation et de transformation culturelle afin d'assurer la responsabilisation à leur égard.
• La GRC a par ailleurs placé la diversité et l'inclusion au cœur de ses initiatives de modernisation et de transformation culturelle. En particulier, l'analyse comparative entre les sexes plus est systématiquement intégrée aux pratiques de l'organisation depuis 2018, ce qui a entraîné des modifications aux politiques en vigueur dans de nombreux secteurs. Par exemple, nous avons modifié le Processus des aspirants officiers, dans le cadre duquel les officiers posent leur candidature à des postes de haute direction. L'échéance annuelle pour la présentation des candidatures, qui était auparavant fixée en septembre, a été remplacée par un processus de réception continue des candidatures afin d'éliminer des obstacles auxquels se heurtaient les membres ayant des enfants d'âge scolaire. Cette mesure a déjà fait grimper de plus de 15 % le nombre de femmes parmi les postulants. De surcroît, en 2021, la GRC a lancé sa toute première Stratégie d'équité, de diversité et d'inclusion, et a élaboré des stratégies de réconciliation qui prévoient des activités ciblées dans toutes ses divisions.
• La lutte contre le harcèlement et les inconduites sexuelles demeure une grande priorité. Comme élément central de ses activités de transformation culturelle et par souci de conformité aux divers examens externes qui ont recommandé d'accroître l'indépendance du régime de traitement des plaintes de harcèlement, la GRC a mis sur pied, à l'été 2021, un Centre indépendant de résolution du harcèlement (CIRH) constitué de personnel civil. Le CIRH offrira un éventail complet de services axés notamment sur la prévention, la résolution de conflits et le rétablissement du milieu de travail, et utilisera une approche tenant compte des effets des traumatismes pour fournir un soutien aux survivants.
• Enfin, la GRC a dirigé son attention vers le perfectionnement du leadership et la professionnalisation. Ses efforts à ce chapitre comprennent l'adoption d'un processus de recrutement modernisé qui élimine les obstacles pour les postulants issus de la diversité, ainsi que l'intégration des principes du leadership fondé sur le caractère aux processus d'avancement des cadres supérieurs et des officiers afin que les compétences interpersonnelles et le caractère soient évalués au même titre que le savoir-faire opérationnel.
• Un aperçu des mesures visant à prévenir le harcèlement et à promouvoir la transformation culturelle est présenté à l'onglet 4B.

Considérations stratégiques

• Les choses avancent dans certains domaines clés, mais un changement d'une telle ampleur prend du temps et exige une attention et un travail soutenus ainsi que des ressources adéquates. Bien qu'un financement supplémentaire ait été fourni à l'appui de la transformation culturelle, y compris pour créer le CIRH et combattre le racisme systémique, il persiste à cet égard d'autres besoins auxquels la GRC tâche de répondre dans la mesure du possible avec ses ressources actuelles.
• La réalisation de progrès constants dans la lutte contre le harcèlement et les inconduites sexuelles revêt une importance cruciale pour la crédibilité du programme de modernisation de la GRC. Il faut donc continuer à travailler sur tous les fronts pour assurer le règlement efficace des cas de harcèlement, mais aussi pour agir sur les facteurs sous-jacents qui engendrent des inégalités dans le milieu de travail et qui permettent aux inconduites de se produire. La GRC fait également les démarches nécessaires pour moderniser les mesures disciplinaires afin de s'assurer que des conséquences appropriées sont établies pour sanctionner les personnes qui commettent des inconduites.
• La stratégie globale de la GRC pour lutter contre le harcèlement et les inconduites sexuelles découle du Rapport final sur la mise en œuvre de l'accord de règlement de Merlo Davidson, que l'honorable juge Bastarache a rendu public en novembre 2020 et qui traite du harcèlement fondé sur le sexe ou l'orientation sexuelle à la GRC. Le Rapport mentionne que la réalisation des changements nécessaires sera un projet de longue haleine qui exigera des efforts pendant au moins une décennie. En outre, malgré les correspondances que l'on observe entre plusieurs recommandations formulées dans le Rapport et les initiatives de modernisation qui sont déjà en cours, il persiste des lacunes graves que la GRC ne peut pas combler seule. Par exemple, le Rapport réclame une externalisation accrue du régime de traitement des cas de harcèlement, une série de mesures pour combattre les problèmes systémiques qui font obstacle depuis longtemps à la présence des femmes sur le marché du travail (p. ex., remplacement des employés en congé parental et accès amélioré à des services de garde), ainsi que la prestation d'un soutien en matière de logement et de services sociaux. Pour régler efficacement ces problèmes, il faudra mettre en place des solutions intégrales assorties de ressources adéquates en partenariat avec divers intervenants.
• Attentive au discours public des derniers mois sur le racisme systémique et la discrimination dans les services de police, y compris lors des interactions avec des personnes noires, autochtones et de couleur, la GRC redoublera d'efforts pour enrayer les problèmes internes de racisme systémique et de discrimination ainsi que les inconduites connexes; pour faire preuve de transparence et de responsabilité; pour mettre à jour les outils et la formation se rapportant aux interventions et à la désescalade en situation de crise; et pour collaborer avec ses partenaires afin de mettre en œuvre des modèles de police locaux qui répondent aux besoins de la collectivité.
• La confiance du public à l'égard de la GRC – et des services de police en général – a diminué au fil du temps. La GRC continuera à communiquer régulièrement et clairement avec ses employés et avec le public au sujet de ses efforts de modernisation et à faire les adaptations nécessaires à cet égard en fonction des attentes de son personnel et de la population.

Prochaines étapes

• La GRC poursuivra les travaux amorcés comme suite à son plan de modernisation. À court terme, elle entend notamment aller de l'avant en ce qui concerne le financement de mesures antiracisme dans le cadre du budget de 2021 ; continuer les importants travaux visant à moderniser les pratiques de recrutement et d'intégration; renforcer les initiatives favorisant la réconciliation avec les communautés autochtones; et améliorer les communications relatives à l'avancement du programme de modernisation et aux engagements qui en font partie.
• L'une de ses grandes priorités est la mise en œuvre du CIRH, qui se poursuit en collaboration avec les agents négociateurs et avec des intervenants clés de l'extérieur, dans le souci de faire connaître les modalités à suivre pour obtenir ses services. Le CIRH a récemment amélioré les services qu'il fournit aux victimes, aux survivants et aux employés qui dénoncent des incidents de violence et de harcèlement dans le lieu de travail en créant un groupe chargé exclusivement des services de soutien. La GRC mène aussi des activités d'analyse et de consultation pour examiner des moyens de faire en sorte que le CIRH devienne un organisme entièrement externe ou plus indépendant de la Gendarmerie, y compris par l'éventuelle adoption de modifications législatives. Un rapport d'étape sur les mesures nécessaires pour externaliser le CIRH est attendu en décembre 2021.
• La GRC a entrepris de faire examiner les mesures disciplinaires actuelles et leur application par des experts externes pour assurer le respect des attentes modernes en matière d'équité, de transparence et d'efficacité. La première phase de cet examen porte sur le harcèlement et les inconduites sexuelles (achèvement prévu en 2022), et la deuxième s'intéressera à d'autres formes d'inconduite (décembre 2022). Les recommandations qui en découleront serviront à moderniser le guide des mesures disciplinaires afin que les sanctions soient appliquées de façon utile, équitable, transparente et uniforme.
• Au cours de la prochaine année, des consultations auront lieu avec les employés et les partenaires de la GRC afin de proposer des solutions pour éliminer les obstacles persistants à l'égalité des sexes dans le milieu de travail. Ces consultations mettront l'accent sur le remplacement des employés en congé parental ainsi que sur l'accès à des services de garde et à un soutien en matière de logement et de services sociaux dans les régions où ces éléments font défaut.

Promouvoir l'équité, la responsabilisation et la confiance à la GRC (aide-mémoire)

Promouvoir l'équité, la responsabilisation et la confiance à la GRC

La GRC s'est engagée à prendre des mesures fortes pour opérer de profonds changements qui feront d l/e une organisation moderne, inclusive et capable de répondre aux besoins de la collectivité.

Aperçu

Idées phares

• Racisme et discrimination systémiques dans la société.
• Reconnaissance de la nécessite de moderniser les modèles et les services de police.
• Exigence d'accroître la responsabilisation et la transparence.

Objectifs

• Moderniser la GRC.
• Contrer totalement le racisme et la discrimination systémiques a la GRC.
• Améliorer la confiance envers la GRC.
• Contribuer à la progression de taus les organismes d'application de la loi nationaux.

Consultation

Consultation intensive de quatre mois avec :

• le Conseil consultatif de gestion de la GRC;
• des dirigeants autochtones;
• des communautés racisées;
• le milieu de la police et de la justice pénale;
• les députes du Parlement;
• les employés de la GRC;
• des ministères et organismes fédéraux.

Aller de l'avant – Vision 150

Les piliers reposent sur la mobilisation des parties concernées ; ils s'appuient sur la Vision 150 de la GRC et contribuent à la concrétiser.

Promouvoir l'équité, la diversité et l'inclusion

• Des forums pour l'échange d'information (p. ex. Conseil national de la diversité et de l'inclusion ; comités consultatifs national et divisionnaires sur l'égalité des sexes et le harcèlement).
• Un Guide complet de la GRC a l'appui des employés transgenres, non binaires et bispirituels.
• Le Groupe consultatif sur la santé mentale mis sur pied par la commissaire.
• La Stratégie relative à l'équité, a la diversité et a l'inclusion, y compris la formation anti-racisme.
• Moderniser le recrutement par des mesures proactives pour favoriser la diversité et l'équité.
• Mettre à profit une expertise civile dans les enquêtes criminelles.
• Faire une autre mise à jour du Programme de formation des cadets.

Reconciliation avec les autochtones

• Créer un bureau conjoint GRC-Autochtones pour la collaboration, la concertation et la responsabilisation.
• Mettre en œuvre des stratégies de réconciliation nationales et divisionnaires.
• Établir des partenariats avec des groupes de femmes autochtones.
• Accroitre le recours à la justice réparatrice.

Transparence et responsabilisation

• Améliorer la collecte et l'analyse de données à caractère racial en vue de contrer le racisme et la discrimination systémiques, en collaboration avec les partenaires.
• Appuyer la distribution et le port immédiats de cameras vidéo corporelles pour les policiers de la GRC (dont le projet pilote d'lqaluit).
• Accélérer le traitement des plaintes du public.
• Assurer une surveillance transparente des incidents graves.
• Divulguer régulièrement de l'information policière.
• Mettre en œuvre un processus indépendant pour le signalement et la résolution des cas de harcèlement pour tous les employés.

Approche et modèle policier de la GRC modernisés

• Mettre à jour les outils et la formation lies aux interventions et a la désescalade en situation de crise.
• Mettre en œuvre des modèles de police locaux qui répondent aux besoins de la collectivité.
• Favoriser une meilleure intégration des services sociaux et de sante au sein des collectivités.
• Actualiser les valeurs fondamentales de la GRC et élaborer un énonce de valeurs de l'organisation.

Résultats

• La GRC est une organisation saine et inclusive qui offre des services policiers modernes.
• La culture de la GRC mise sur le respect de la diversité et la contribution de l'ensemble des employés.
• Les employés, les collectivités, les partenaires et autres interlocuteurs ont confiance en la GRC.
• Renforcement des mécanismes favorisant la transparence et la responsabilisation.

Des mises à jour trimestrielles sur l'état d'avancement des initiatives du plan d'action seront affichées ici : https://www.rcmp-grc.gc.ca/vision150/tracker-suivi-fra.htm

Objectifs et initiatives

Nos gens

Créer un effectif diversifie et professionnel

• Réalisation d'une analyse ACS+ du recrutement a la GRC
• Parité entre les sexes au sein de la haute direction de la GRC
• Publication du Guide de soutien des employés transgenres, non binaires et bispirituels de la GRC

Favoriser le perfectionnement de nos employés tout au long de leur carrière

• Programme Fondements du leadership établi
• Programme de formation sur le leadership fonde sur le caractère établi
• Nouveau cours obligatoire sur la sensibilisation culturelle et l'humilité a l'intention de taus les employés de la GRC.

Favoriser le sante et le bien-être de nos employés

• Développement de la nouvelle Stratégie de la GRC sur le mieux-être des employés
• Établissement d'évaluations périodique de la sante psychologique pour les policiers de la GRC
• Lancement d'un groupe consultatif national sur la santé mentale

Notre culture

Instaurer et maintenir la confiance chez nos employés

• Améliorations apportées au régime de résolution du harcèlement
• Lancement de la boîte de réception de l'innovation pour les commentaires des employés
• Sandage auprès de taus les employés sur la culture de la GRC

Prendre des décisions judicieuses

• Élaboration d'un programme de données et d'analyse de la GRC
• Amélioration de la capacité d'analyse comparative entre les sexes plus [ACS+) dans l'ensemble de la GRC
• Mettre en place la solution de gestion des cas d'incapacité

Notre intendance

Adopter de saines pratiques de gestion

• Collaboration avec le Conseil consultatif de gestion de la GRC
• Mise à jour de la structure de gouvernance et des termes de référence de l'État-major supérieur
• Nomination d'employés de la fonction publique chevronnes dans des rôles de leadership clés

Promouvoir la modernisation

• Création du Bureau d'action, d'innovation et de modernisation de la GRC
• Modernisation de la politique de la GRC sur les uniformes et tenues.
• Déploiement d'un Système d'information geospatiale d'entreprise [SIGE)

Nos services de police

Fournir des services de police de pointe

• Mettre en œuvre des modèles de services de police adaptes aux besoins des collectivités.
• Introduire un nouveau système de gestion des cas majeurs
• Déploiement de 17000 téléphones intelligents auprès des employés de première ligne

Renforcer la confiance des partenaires et des collectivités

• Reconciliation avancée grâce à : un nouveau comité consultatif sur les expériences vécues par les Autochtones ; utilisation de plumes d'aigle pour les serments ; Exercice de couvertures ; transfert des terres
• Équipe dédiée pour mettre en œuvre les Appels à la justice du FFADA
• Pilotage du signalement des crimes en ligne

Progrès importants - rapport Bastarache (aide-mémoire)

Rapport des évaluateurs indépendants de l'entente de règlement Merlo-Davidson (Rapport Bastarache)

Entente de règlement Merlo-Davidson

• Concerne le harcèlement et la discrimination fondés sur le sexe et l'orientation sexuelle subis au travail par des employées de la GRC de 1974 à 2017.
• Processus de demande de règlement confidentiel et indépendant examiné par trois évaluateurs indépendants sous la supervision de l'hon. Michel Bastarache.
• 2 304 demanderesses ont eu droit à des indemnités totalisant 125,4 M$.

Les renseignements fournis par les demanderesses ont uniquement été utilisés dans le cadre du processus de règlement et de réclamation ; l'identité des demanderesses, des témoins et des auteurs présumés de sévices n'a pas été divulguée à la GRC.

Engagement

Y compris :

• Conseil consultatif de gestion
• Comités consultatifs sur l'égalité des sexes et le harcèlement
• Conseil national de la diversité et de l'inclusion
• Équipe consultative en santé mentale sur les expériences vécues

Recommandations du rapport Bastarache

• Le rapport Bastarache comprend 52 recommandations pour contrer les problèmes sous-jacents contribuant au harcèlement, y compris au harcèlement sexuel, à la GRC.
• Ces recommandations font écho aux conclusions d'une série d'évaluations sur le harcèlement et le changement de culture entrepris à la GRC au cours des dix dernières années (Groupe de travail Brown, rapports du Conseil de mise en œuvre de la réforme, rapport de la Commission civile d'examen et de traitement des plaintes, rapport Fraser).
• Les recommandations correspondent à quatre thèmes principaux qui sous-tendent la réponse de la GRC :
  1. Processus des plaintes de harcèlement et discipline
     • 10 recommandations concernant les griefs/procédures disciplinaires
  2. Les obstacles systémiques
     • 24 recommandations touchant les affectations, les ressources humaines et la dotation, les congés de maternité et parentaux, la souplesse des modalités de travail, la santé mentale, l'accès aux équipes spécialisées, les comportements envers les membres civils et les employés de la fonction publique
  3. Le recrutement
     • 10 recommandations concernant le recrutement, la formation des cadets et la formation pratique des recrues
  4. La formation, l'avancement et le leadership
     • 8 recommandations concernant la formation continue, les promotions, le leadership

Principaux progrès et jalons de la prévention et de la lutte contre le harcèlement sexuel à la GRC

Progrès importants accomplis à ce jour

De nombreuses initiatives cadrant avec les recommandations du rapport Bastarache sont en cours pour favoriser une approche holistique d'un milieu de travail exempt de harcèlement et de violence. Ces initiatives sont regroupées en quatre grands thèmes :

1. Prévention et résolution du harcèlement
   • Création du Centre indépendant de résolution du harcèlement (CIRH)
   • Lancé le 30 juin 2021
   • Offre à l'ensemble des employés et cadets de la GRC un processus fiable, cohérent et tenant compte des traumatismes qui est axé sur l'accessibilité, la rapidité et la responsabilité.
   • Processus indépendant de la chaîne de commandement de la GRC :
     • Le directeur exécutif rend compte au dirigeant principal de l'Administration
     • Responsable de la gestion de A à Z du processus de plaintes pour harcèlement
     • Les enquêteurs sont extérieurs à l'organisation : 25 sont actuellement engagés, la dotation et la vérification de la sécurité d'un plus grand nombre sont en cours
   • L'analyse des tendances et les recommandations des enquêtes éclaireront les futures activités de prévention.
   • Veille à la conformité et à la concordance avec le nouveau règlement en vertu du Code canadien du travail
   • Le Conseil consultatif de gestion est essentiel à sa création.
2. Obstacles systémiques
   • Détermination, élimination et prévention des obstacles systémiques dans les politiques, les programmes et les activités de la GRC en s'appuyant sur l'analyse comparative entre les sexes plus (ACS+); lancement de la première Stratégie d'équité, de diversité et d'inclusion; examen des valeurs fondamentales de la GRC; élaboration de la nouvelle Stratégie sur le mieux-être de la GRC; publication du Guide de la GRC à l'appui des employés transgenres, non binaires et bispirituels; progression de l'inventaire de la culture organisationnelle; élaboration et mise en œuvre du cours Sensibilisation culturelle et humilité, avec un taux de participation de 96 %
3. Recrutement et intégration
   • Nouveaux outils pour évaluer le caractère et l'aptitude, ainsi que pour détecter les attitudes racistes et discriminatoires ; ACS+ du programme de formation des cadets et de la formation paramilitaire afin de renforcer la diversité et l'inclusion dans les formations
4. Formation en leadership et développement du leadership
   • Intégration du leadership fondé sur le caractère dans les processus de recrutement, de formation et de promotion ; nouvelle formation obligatoire pour tous les employés sur la sensibilisation et l'humilité culturelles, et l'antiracisme ; vérification de l'équité et ACS+ du processus des aspirants officiers pour l'améliorer ; ACS+ pour voir à une attribution équitable des places en formation.

Prochaines étapes – initiatives à court terme

Campagne interne d'éducation et de sensibilisation

• Fournir continuellement au personnel de la GRC de l'information sur le régime du CIRH et lui donner l'occasion de mieux le connaître pour l'inciter à signaler les cas en toute confiance

Amélioration du soutien aux survivants

• Donner plus de soutien aux employés et anciens employés qui ont vécu du harcèlement et de la violence au travail pouvant être de nature criminelle, à l'intérieur du CIRH
• Désigner une ressource spécialisée pour offrir du soutien et des services, notamment des directives, des conseils, une orientation et des renvois à des entités externes (c.-à-d. la police locale compétente, les procureurs de la Couronne)

Renforcement de l'application des mesures disciplinaires à l'interne

• Améliorer l'intervention en cas de harcèlement en mettant l'accent sur l'application cohérente et efficace des mesures (c.-à-d. des sanctions et des conséquences)
  • Examen et évaluation par des experts externes des mesures actuelles et de leur application pour garantir la satisfaction des attentes modernes en matière d'équité, de transparence et d'efficacité
• Consultation de nos homologues des services de police de l'Ontario pour explorer les options de conséquences et de mesures disciplinaires rapides et sérieuses dans les cas établis d'inconduite

Exploration de l'externalisation complète du CIRH

• Les activités d'analyse et de consultation sont en cours et les options sont étudiées ; le gouvernement pourrait devoir modifier la loi

Autres domaines d'action :

• Exploration des moyens de régler les problèmes systémiques qui se répercutent sur la présence des femmes sur le marché du travail
  • Logement et aides sociales
  • Remplacement des congés de maternité/parentaux

Les progrès dans ces domaines nécessitent des ressources, des partenariats, l'aide du gouvernement, des intervenants contractuels et des intervenants dans les collectivités.

Principaux jalons à court terme

Juillet 2021 :

Définition d'options pour externaliser davantage le CIRH

Septembre 2021 :

Nouvelle ressource spécialisée embauchée pour offrir du soutien et des services aux survivants

Septembre 2021 :

Consultation des employées sur les options pour externaliser le CIRH

Octobre 2021 :

Formation pilote intitulée « S'unir contre le racisme »

Octobre 2021 :

L'expert externe débute le travail d'examen des mesures disciplinaires

Novembre 2021 :

Lancement du cours Unis contre le racisme à l'intention de tous les employés de la GRC

Novembre 2021 :

Lancement d'une stratégie de communication interne relativement au CIRH

Novembre 2021 :

Mise à jour sur la progression des initiatives de modernisation de la GRC sur le site Web

Décembre 2021 :

Rapport d'étape sur l'externalisation du CIRH

Janvier 2022 :

Nouveaux examens d'admission pour les recrues de la GRC fondés sur des pratiques exemplaires modernes et inclusives

Début 2022 :

Achèvement du premier rapport de l'examen externe des mesures disciplinaires

Mesures du succès

• Augmentation initiale du nombre de signalements au CIRH, démontrant que les employés ont confiance dans le processus, suivie d'une diminution de leur nombre au fil du temps
• Améliorations perceptibles dans les réponses au Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux sur le harcèlement et la confiance
• Taux de recrutement et de rétention chez les femmes, les Autochtones et les personnes racisées
• Statistiques sur le Système d'intervention rapide national utilisé pour détecter les problèmes en milieu de travail
• Satisfaction des agents négociateurs à l'égard des progrès réalisés
• Commentaires des comités consultatifs internes et externes

Recrutement

Aperçu

• La GRC s'est engagée à se doter d'un effectif inclusif et représentatif, qui accueille pleinement les identités, perspectives et expériences diverses dans différents rôles au sein de l'organisation.
• La GRC est confrontée à plusieurs difficultés de recrutement et de maintien en poste, notamment :
  • une démographie canadienne qui change, un désintérêt pour le métier policier et une population qui a des attentes différentes à l'égard de la conduite des policiers;
  • la complexification et l'évolution de la criminalité et les changements que cela induit sur les fonctions et les compétences nécessaires en matière d'application de la loi.
• La pandémie de la COVID-19 vient ajouter aux difficultés de recrutement. En raison des restrictions sanitaires, les étapes du processus de recrutement qui nécessitent la présence physique du postulant sont pratiquement à l'arrêt ou considérablement retardées. En effet :
  • plus de 70 % des postulants (quelque 7000) attendent de passer leur examen d'entrée, un arriéré qui a commencé à s'accumuler en mai 2020;
  • les évaluations médicales et psychologiques sont retardées et dépendent des calendriers de réouverture des provinces;
  • les processus de filtrage de sécurité sont considérablement retardés en raison de la complexité des dossiers et des ressources limitées (p. ex. le personnel chargé de la sécurité est exploité au maximum, et la GRC s'efforce de régler la situation), ce qui fait que les postulants retenus ne sont convoqués qu'une à deux semaines à l'avance à la Division Dépôt, l'École de la GRC à Regina, pour y suivre leur formation, comparativement à trois mois auparavant.
• En date du 1er avril 2021, sur les 19 673 postes de membres réguliers (m.r.) financés, 414 étaient vacants, soit un taux de vacance national de 2,1 %. Outre ces postes vacants « non réservés », les détachements de la GRC comptent également des postes vacants « réservés », notamment ceux de membres en congé parental, de maternité, de maladie de courte ou de longue durée, ou de formation.
• La vacance des postes réservés peut avoir une incidence importante sur la santé et le bien-être des employés. Comme le signalait un récent rapport externe sur le harcèlement à la GRC ^{Note de bas de page 1} , le remplacement des employés en congé parental ou de maternité pose un sérieux problème à la GRC notamment pour les femmes et l'égalité. Les postes vacants n'étant souvent pas pourvus, les femmes continuent d'être exposées au ressentiment de leurs collègues et la manière dont elles sont traitées dans leur milieu de travail s'en ressent. Ces pressions sont particulièrement exacerbées dans les petits détachements éloignés de la GRC où les ressources se font rares.
• La GRC table sur plusieurs initiatives :
  • attirer des candidats issus d'un large éventail de milieux;
  • s'attaquer aux faibles niveaux de représentation des femmes, des autochtones, des Noirs et des personnes racisées dans l'effectif, et notamment dans les rangs des membres réguliers (voir onglet 5A);
  • mettre à jour le Programme de formation des cadets pour en faire un programme de formation moderne qui incarne l'inclusion, en revoyant notamment les aspects paramilitaires de la formation des cadets;
  • résoudre les principaux problèmes de maintien en poste;
  • poursuivre le changement de culture en lançant la première Stratégie d'équité, de diversité et d'inclusion de la GRC - Jeter les bases : Au service des employés et des communautés avec respect et dignité.
• Par exemple, des changements ont été apportés aux exigences relatives aux demandes d'emploi afin qu'un plus grand nombre de résidents permanents puissent soumettre leur candidature à la GRC, ce qui a pour but d'accroître la diversité des effectifs et l'accessibilité d'un plus grand nombre d'immigrants à des postes au sein de l'organisation. De plus, la GRC a instauré un cours obligatoire sur la sensibilisation culturelle et l'humilité à l'intention de ses employés, et 96 % d'entre eux ont suivi le cours jusqu'à présent. Cette formation a pour but de sensibiliser les employés qui travaillent avec des personnes de différentes cultures, ainsi que d'enrichir leurs connaissances et de les amener à développer leurs aptitudes en matière de diversité.

Considérations stratégiques

• La GRC poursuit l'examen exhaustif des processus de recrutement actuels de m.r. à la GRC. Compte tenu de l'évolution des attentes et des normes sociales, en 2020, il s'agissait notamment d'examiner une solution de recrutement à grande échelle et de définir les caractéristiques, les attributs et les qualités requises d'un policier moderne de première ligne, ainsi que les outils de sélection appropriés pour évaluer ces attributs et ces qualités.
• Un projet pilote est en cours et porte sur un nouveau modèle de centre d'évaluation du recrutement (CER) ayant pour but de réduire la durée totale du processus de recrutement de m.r. Le CER aura pour mission d'évaluer les qualités des aspirants m.r., de renseigner davantage ceux-ci sur les différentes carrières à la GRC, de favoriser une plus grande prise de conscience des préjugés inconscients et de créer un milieu de travail représentatif de la diversité et de l'inclusion conformément aux objectifs de la GRC en la matière. Le CER est un projet pilote virtuel et à cet égard, la GRC a recours à la technologie pour joindre d'éventuels postulants à l'échelle du pays. Le CER pourra être exploité par des employés travaillant sur place une fois que la pandémie de COVID-19 sera derrière nous.
• Le projet pilote du CER aidera à la réalisation d'une analyse de rentabilisation visant à définir les paramètres d'un nouveau modèle d'évaluation du recrutement de m.r. Cette initiative s'ajoute à d'autres mesures de renouvellement du recrutement, notamment un examen de bout en bout du programme et la redéfinition des rôles et des responsabilités associés à des postes clés du processus de recrutement, y compris les rôles et responsabilités des recruteurs proactifs de m.r.
• Le travail se poursuit sur les mesures visant à résoudre les difficultés générales de recrutement causées par la pandémie de COVID-19. La mise en œuvre d'un nouvel examen d'entrée non surveillé est imminente, ainsi que l'externalisation des évaluations médicales et psychologiques. La GRC s'emploie également à revoir son programme d'habilitation de sécurité afin de réaliser des gains d'efficacité.
• Les restrictions liées à la COVID-19 ont considérablement miné la capacité de la Division Dépôt à former, comme elle en avait l'habitude, 40 troupes de 32 cadets par année (soit 1280 cadets au total). Cela aura des répercussions à long terme sur l'organisation et sa capacité à combler les besoins en membres réguliers.
  • Au cours des exercices 2020-2021 et 2021-2022, la Division Dépôt de la GRC accueillera 960 cadets de moins que prévu.
  • Pendant la pandémie, la Division Dépôt a également constaté une augmentation du taux d'attrition des cadets. Un examen est en cours pour cerner et lever les obstacles qui pourraient contribuer aux taux d'attrition de manière plus générale.
  • La réduction des troupes à la Division Dépôt, combinée à une hausse continue de l'attrition, augmentera davantage le taux de vacance national des postes à la GRC et pourrait compromettre la capacité de respecter les obligations contractuelles et les objectifs de modernisation.
• Le Conseil consultatif de gestion (CCG) de la GRC a fait de l'examen du recrutement à la GRC une priorité, en mettant particulièrement l'accent sur celui des Autochtones. La GRC continuera de collaborer étroitement avec le CCG afin de trouver des moyens d'attirer et de retenir des membres de communautés autochtones et autres et de groupes racisés. On s'emploiera à appuyer la réconciliation et des initiatives plus larges d'équité, de diversité et d'inclusion. Les efforts consentis auront des retombées positives pour toutes les communautés issues de la diversité :
  • À titre d'exemple, la GRC fait appel à des agents expérimentés, à des leaders communautaires et à des associations pour participer à des initiatives visant à recruter et à maintenir en poste des Autochtones et à accroître la représentation des peuples autochtones dans ses rangs; elle prend aussi des mesures concrètes pour s'assurer que le processus de recrutement est exempt de préjugés.
• Le modèle de recrutement actuel vise l'embauche de policiers de première ligne pour permettre à l'organisation de s'acquitter de ses obligations au titre de la police contractuelle. D'autres modèles sont nécessaires pour attirer et maintenir en poste des recrues aux compétences spécialisées ou aux capacités techniques susceptibles d'appuyer le travail de l'organisation des domaines tels que la cybercriminalité et la sécurité nationale qui relèvent du mandat de la Police fédérale. Des initiatives sont en cours pour mieux exploiter l'expertise d'employés civils, y compris de nouveaux processus de recrutement en ce qui concerne les compétences spécialisées.

Prochaines étapes

• La GRC continuera de rechercher et de mettre en œuvre de nouveaux outils pour évaluer les postulants, y compris le dépistage des préjugés et des attitudes discriminatoires, et mettra au point de nouvelles approches de recrutement et d'évaluation pour répondre aux besoins croissants.
• Si le ministre le souhaite, la GRC est disposée à présenter des exposés sur la question du recrutement et du renouvellement de celui-ci.

Représentation des employés de la GRC selon le groupe visé par l'équité en matière d'emploi

Mandat fédéral de la GRC

Mandat fédéral

Aperçu

• En tant que service de police fédéral du Canada, la GRC joue un rôle particulier au sein de la collectivité policière canadienne. La Loi sur la GRC lui confère un mandat fédéral qui englobe les responsabilités suivantes :
  • Exécuter les lois fédérales, sécuriser les frontières du Canada, recueillir des renseignements criminels et les opérationnaliser, et assurer la sécurité des infrastructures essentielles.
  • Enquêter sur la criminalité liée à la sécurité nationale, sur la criminalité grave et organisée, sur la criminalité financière et sur la cybercriminalité.
  • Assurer la sécurité des personnes jouissant d'une protection internationale et d'autres personnes désignées, d'événements importants d'envergure nationale ou internationale, et de lieux désignés.
  • Fournir à bord d'aéronefs canadiens sélectionnés des policiers formés à cette fin.
  • Exploiter des partenariats internationaux à l'avantage d'opérations canadiennes et investir dans le renforcement des capacités d'application de la loi à l'étranger et dans les missions de paix internationales.
• Aux termes de ce mandat, la GRC est chargée de s'attaquer aux plus grandes menaces criminelles et de contribuer à la protection du Canada ainsi que des citoyens et des intérêts canadiens, ici au pays comme à l'étranger. Le succès de ses efforts en ce sens repose sur l'entretien d'étroites relations de travail avec des organismes d'application de la loi et d'autres partenaires tant étrangers que canadiens (y compris les services de police provinciaux, territoriaux et municipaux) dans le cadre d'opérations policières conjuguées ou au sein de groupes intégrés.
• Le mandat fédéral est régi par plus de 150 lois du Parlement. Son exécution opérationnelle, qui relève de la Police fédérale et des Services de police spécialisés, est assurée par quelque 5 000 personnes (membres réguliers, membres civils et employés de la fonction publique) œuvrant partout au Canada et à l'étranger.
• Le programme fédéral est confronté à un environnement criminel qui se complexifie sans cesse. Il doit faire face à la montée de la cybercriminalité et du blanchiment d'argent, deux types d'activités qui soutiennent le crime organisé et contribuent à un nombre croissant d'enjeux de sécurité nationale. Les menaces criminelles de ce genre prennent de plus en plus une envergure transnationale, et les enquêtes à leur égard exigent beaucoup de ressources. Par exemple, une seule enquête fédérale peut mobiliser plus de 300 intervenants et s'étaler sur jusqu'à cinq ans.
• Les nouvelles technologies, les médias sociaux, l'utilisation croissante de cryptomonnaies, les avancées de l'intelligence artificielle, la libre circulation transfrontalière des biens et des personnes, l'évolution démographique du Canada et la situation géopolitique changeante à l'échelle mondiale convergent avec d'autres facteurs pour influer sur les méthodes employées en vue de pratiquer des activités criminelles, les endroits où ces activités se mènent et le profil des acteurs qui s'y livrent.
• Ces facteurs de changement transforment la nature même du travail policier, surtout au fédéral. Il en résulte, entre les ressources dont dispose la GRC et celles dont elle aurait besoin pour s'acquitter de ses responsabilités, un écart qui se creuse depuis plus d'une décennie et qui mine de plus en plus la capacité de la GRC à exécuter son mandat fédéral.
• Pour relever ces défis, il faudra poursuivre les efforts de modernisation en vue de modifier la culture organisationnelle, d'ouvrir la porte à de nouvelles méthodes de travail, de miser sur la technologie comme moyen d'améliorer le rendement opérationnel, et d'assurer le recrutement, le perfectionnement et le maintien en poste des bonnes ressources. Il faudra aussi des investissements.

Considérations stratégiques

La capacité de la GRC à remplir efficacement son mandat fédéral est amoindrie par trois types d'enjeux interreliés :

1. 1. L'accroissement des priorités et des attentes – Des examens internes et externes ^{Note de bas de page 2} ont documenté l'importance du mandat fédéral tout en soulevant d'importantes préoccupations quant à la capacité de la GRC à le remplir. Les changements susmentionnés dans l'environnement criminel, les nouvelles priorités du gouvernement et les attentes des partenaires et des intervenants ont eu pour incidence collective de pousser l'organisation au-delà de ses capacités actuelles. La GRC ne peut pas continuer à remplir efficacement toutes les fonctions qui s'inscrivent dans son mandat fédéral sans régler ses importants problèmes de ressources.
2. 2. La nécessité de combler les lacunes en matière de technologie et d'infrastructure – On ne saurait trop insister sur l'importance de suivre le rythme des progrès technologiques. Les capacités techniques de la GRC, auxquelles font appel presque toutes les enquêtes fédérales de grande envergure, sont inférieures à celles des réseaux criminels, qui deviennent de plus en plus complexes et technohabilités. Puisque diverses technologies qui appuient les opérations fédérales souffrent d'un sous-financement systémique, autant pour les investissements initiaux que pour les mesures de renouvellement continu, les capacités actuelles ne correspondent pas toujours aux besoins opérationnels immédiats et à moyen terme. Cet écart croissant empêche le programme fédéral d'intervenir efficacement dans un contexte mondial où les cybermenaces prennent de plus en plus de place.
3. Le respect des exigences en matière d'examen et de surveillance - La GRC reconnaît pleinement l'importance de faire preuve de responsabilité et de transparence dans tous les aspects de son travail, en particulier comme moyen d'accroître la confiance que lui porte le public. À cette fin, elle collabore avec des organismes d'examen et de surveillance externes ainsi qu'avec des groupes d'acteurs intéressés. Ces efforts continuent d'avoir une incidence positive sur les opérations en donnant notamment lieu à la modification de structures, de normes et de politiques. Toutefois, pour mener des échanges efficaces, il faut la participation de ressources spécialisées.

Devant ces difficultés, la GRC a cherché à mieux organiser les ressources actuellement consacrées au mandat fédéral pour être en mesure de cerner les risques et les besoins les plus grands, puis d'intervenir en conséquence. Voici les progrès réalisés à ce jour :

• Optimisation des capacités sans modification des niveaux de ressources, notamment par le recours à des experts civils, le cas échéant. Cette stratégie est appuyée par des efforts concertés pour créer un centre de formation de la Police fédérale qui aura ses modalités propres à l'égard du cursus, de la formation et du recrutement, afin qu'on puisse mieux définir les ensembles de compétences spécialisées, assurer le perfectionnement de ces compétences et maintenir en poste les personnes qui les possèdent. Le recrutement latéral et le recours à des civils expérimentés feront partie des méthodes employées.
• Mise en œuvre d'un modèle national de priorisation pour répartir les ressources en fonction des plus graves menaces qui pèsent sur le Canada et ses citoyens, tant au pays qu'à l'étranger. Cela comprend la réorientation des activités d'enquête pour favoriser un programme fédéral plus souple, qui sert directement l'intérêt national et l'intérêt public.
• Modernisation de la collecte, de l'analyse et de l'utilisation des données (renseignements organisationnels) afin d'obtenir un portrait plus clair des ressources opérationnelles, humaines et financières, ce qui favorisera la prise de décision fondée sur des faits, le respect des exigences de transparence et de reddition de comptes, la planification et la répartition appropriées des ressources, ainsi que l'adaptation des interventions aux nouvelles menaces.

Prochaines étapes

• La GRC éprouve et continuera à éprouver beaucoup de difficulté à remplir son mandat fédéral tant qu'elle ne recevra pas un appui soutenu en vue d'un virage en profondeur et qu'elle ne disposera pas de ressources suffisantes pour répondre aux besoins.
• Une note d'information classifiée peut être fournie pour exposer plus en détail le mandat fédéral, les opérations qui en font partie et les options proposées pour la suite des choses, y compris en ce qui concerne la portée du mandat et les investissements connexes.

Défis et possibilités liés aux services de police de première ligne

Aperçu

• L'administration de la justice, y compris les services de police, relève de la compétence constitutionnelle des provinces et des territoires, qui délèguent les responsabilités connexes de gestion financière et de gouvernance aux grandes municipalités urbaines.
• La GRC a conclu, avec l'ensemble des provinces et des territoires (à l'exception de l'Ontario et du Québec) et avec plus de 150 municipalités, des ententes sur les services de police (ESP) qui la désignent à titre de corps policier compétent dans les secteurs visés et qui prévoient le partage des coûts liés aux services de première ligne qu'elle y assure.
• Ces contrats relatifs aux services de police exigent une solide collaboration avec une pluralité de communautés, de paliers de gouvernement et d'organismes partenaires afin d'assurer une prestation de services coordonnée et efficace qui tient compte des priorités locales. Les ESP actuelles ont été signées en 2012 et resteront en vigueur jusqu'en 2032, mais peuvent être résiliées par l'une ou l'autre des parties avec un préavis de deux ans. Les partenaires contractuels établissent le niveau de ressources, le budget et les priorités en matière de services de police pour leur territoire respectif.
• La Ville de Surrey a choisi de délaisser les services de la GRC pour créer plutôt son propre service de police. La GRC travaille en étroite collaboration avec Sécurité publique Canada, la Ville de Surrey, la Province de la Colombie-Britannique et le Service de police de Surrey pour s'assurer que la transition se déroule efficacement pour elle et pour tous les partenaires concernés.
• La prestation de services de police de première ligne par la GRC en vertu d'une ESP offre notamment les avantages suivants :
  • rôle de leadership au sein de la collectivité canadienne de l'application de la loi;
  • qualité uniforme des services à l'échelle du pays;
  • redistribution de ressources par la GRC et le gouvernement du Canada en cas de besoin ou de demande en ce sens (enquêtes majeures, situations d'urgence, tenue d'événements internationaux, etc.);
  • facilitation de l'échange de renseignements et de la collaboration entre les divers paliers de services de police.
• Les ESP sont toutefois compliquées à administrer et soulèvent des difficultés particulières pour la GRC en ce qui concerne le financement, la gouvernance, l'adaptation aux attentes et aux besoins locaux, ainsi que la prestation de services dans les collectivités rurales et éloignées.
• En 2020, des incidents fortement médiatisés au Canada et à l'étranger qui mettaient en cause des interactions entre la police et le public, notamment des membres de communautés autochtones et de groupes racisés, ont fait ressortir les problèmes de racisme systémique dans le milieu policier, ont intensifié l'attention portée aux modèles de services de police et ont suscité des appels à la responsabilisation et à la transparence.
• La GRC prend des mesures pour régler ces problèmes et est déterminée à collaborer avec ses partenaires afin de répondre aux besoins des communautés et de renforcer la confiance du public à son égard. Ces efforts portent notamment sur les interactions entre les policiers et le public ainsi que sur les façons d'accroître l'intégration avec les services de santé et les services sociaux.

Renforcer la confiance en ce qui concerne les interactions entre la police et le public

• Toutes les interactions entre des agents de la GRC et des membres du public se fondent sur un engagement à préserver la vie et sur une obligation de diligence. La GRC prend des mesures pour améliorer ses interventions lors de situations de crise et pour restaurer la confiance en augmentant la transparence et la responsabilisation.
• À cette fin, elle s'emploie à actualiser la formation pour mettre davantage l'accent sur l'intervention, la communication et la désescalade en situation de crise; à mettre en œuvre un processus d'examen obligatoire de toutes les situations donnant lieu à une intervention policière; à communiquer régulièrement de l'information sur les interventions policières dans un esprit de responsabilisation et de transparence; et à mettre en œuvre un programme national de caméras d'intervention pour ses policiers de première ligne. De plus, la GRC s'est jointe à l'Association canadienne des chefs de police (ACCP) pour créer un groupe de travail chargé de normaliser et d'améliorer à l'échelle nationale les moyens d'intervention de la police et la formation connexe, en se penchant tout particulièrement sur la désescalade et l'intervention en situation de crise ainsi que sur la façon d'aborder les incidents liés à un problème de santé mentale.

Favoriser l'intégration avec les services de santé et les services sociaux

• La GRC a à cœur de renforcer la collaboration avec les partenaires du milieu de la santé et des services sociaux pour les interventions concernant des situations de crise psychologique, des vérifications du bien-être, des problèmes de consommation ou de dépendance et des cas d'itinérance, ainsi que pour l'aide à offrir aux personnes ayant d'autres besoins particuliers.
• Plusieurs divisions de la GRC ont déjà des partenariats avec des associations pour la santé mentale ou collaborent régulièrement avec les autorités sanitaires provinciales. Cette concertation prend notamment la forme d'équipes mobiles d'intervention d'urgence ou d'autres programmes assurant le jumelage de professionnels de la santé mentale et d'agents de la GRC pour les interventions présentant un aspect de santé mentale. Les travaux réalisés à ce chapitre se fondent sur l'engagement de la police et des organismes de santé à assurer la sécurité des personnes en état de crise. Ils ne représentent qu'une partie des mesures en cours et témoignent de la volonté de la GRC de participer à de tels efforts de collaboration partout au pays.

Considérations stratégiques

• Bien que les ESP reposent sur le partage des coûts, elles ne reflètent pas le coût total des services fournis par la GRC, et il n'existe aucun mécanisme de financement automatique pour bon nombre des éléments dont le coût n'est pas partagé avec le partenaire contractuel. Des problèmes se posent aussi en ce qui concerne la gestion de la croissance, qui est déterminée par le partenaire contractuel. Ces enjeux ont une incidence sur la marge de manœuvre financière dont dispose la GRC et sur sa capacité à exécuter d'autres mandats, dont celui de la Police fédérale. Ils nuisent également beaucoup à sa capacité de recruter du personnel.
• Les agents de la GRC qui fournissent des services de police contractuels assurent la seule présence fédérale dans bien des communautés nordiques, isolées et autochtones. Les services de police contractuels favorisent aussi la collaboration avec d'autres ministères et organismes fédéraux grâce à des objectifs communs et à l'accessibilité de ressources et de formations partagées.
• En août 2021, l'ACCP a approuvé une résolution qui appelait les ministres fédéraux, provinciaux et territoriaux à soutenir des mesures pour améliorer le modèle de désescalade et d'intervention en situation de crise. Il sera important d'assurer un leadership à l'échelle nationale et d'obtenir l'adhésion de tous les paliers de gouvernement pour satisfaire aux attentes de la population canadienne.
• Les mesures visant à accroître la confiance du public à l'égard des interventions policières seront appuyées par les efforts de fond que mène l'organisation pour contrer le racisme systémique, dont l'élaboration d'une formation obligatoire pour tous les employés sur les préjugés inconscients et la lutte contre le racisme, ainsi que la modification du processus de recrutement dans le but d'accroître la diversité.
• L'opposition entre le principe du modèle policier national et celui de la gouvernance locale des services de police suscite des tensions, particulièrement dans le contexte actuel, où divers intervenants réclament une responsabilisation accrue et de nouveaux modèles pour la prestation des services de police.
• Depuis le début de la pandémie de COVID-19, la GRC a fourni une aide importante à l'Agence de la santé publique du Canada (ASPC) pour l'exécution des décrets applicables en vertu de la Loi sur la mise en quarantaine. La situation continue toutefois à exercer une pression sur les services de police de première ligne, car la GRC doit non seulement fournir un soutien à l'ASPC et à d'autres organismes, mais aussi intervenir à l'égard des manifestations contre la vaccination ou les consignes sanitaires relatives au port du masque. Avec l'arrivée de la quatrième vague au Canada, on s'attend à ce que les activités de sensibilisation et d'application de la loi liées aux ordonnances de santé publique créent de plus en plus de travail pour la GRC dans les secteurs où elle est le service de police compétent. On prévoit aussi que ces pressions s'accentueront lorsque les restrictions à la frontière canado-américaine seront levées. Des travaux sont en cours pour trouver une solution qui permettra d'alléger le fardeau qui pèse sur les ressources policières limitées et d'assurer un mode de fonctionnement à la fois efficace et durable.

Prochaines étapes

• La GRC peut présenter une séance d'information sur les services de police contractuels et les enjeux organisationnels connexes, y compris la transition vers le Service de police de Surrey, au moment qui conviendra au ministre.

Appuyer la réconciliation

Aperçu

• La GRC s'engage à renouer des relations vitales avec les peuples autochtones grâce à un processus de réconciliation continu visant à renforcer la confiance des membres des communautés pour en venir à assurer des services à la hauteur de leurs attentes (voir onglet A). La GRC reconnaît que son parcours historique avec les membres des Premières Nations a été sombre et difficile, compte tenu de son rôle dans la colonisation et le système des pensionnats, et que les traumatismes vécus dans le passé par les membres de ces communautés sont des séquelles toujours présentes aujourd'hui.
• Contribuer à la sécurité et à la santé des communautés autochtones est une priorité stratégique de la GRC et un élément essentiel de son modèle de prestation de services. La GRC est le service de police compétent pour environ 22 % de la population canadienne et dans à peu près 75 % de la masse terrestre du pays. À ce titre, la GRC assure des services directs à quelque 600 communautés autochtones, notamment par le truchement du Programme des services de police des Premières Nations et des Inuit (PSPPNI). La GRC s'engage à fournir des services de police adaptés à la culture et à établir des relations fondées sur le respect et la collaboration avec les communautés et les peuples autochtones qu'elle sert.
• Le PSPPNI est un programme à frais partagés ayant pour but de fournir des services professionnels et spécialisés adaptés aux communautés inuites et des Premières Nations. La GRC est actuellement chargée d'assurer des services policiers en vertu d'environ 146 ententes communautaires tripartites conclues avec 425 communautés. Dans le budget 2021, on a annoncé qu'un financement supplémentaire à hauteur de 540 millions de dollars sur cinq ans serait alloué au PSPPNI en vue de sa stabilisation et pour que la GRC puisse l'offrir, avec l'aide de partenaires, à de nouvelles communautés autochtones.
• Le travail et les services de la GRC reposent sur :
  • les constatations qu'a faites la Commission de vérité et réconciliation du Canada dans son rapport intitulé Unis dans la diversité : une voie vers la réconciliation, et découlant de l'Enquête nationale sur les femmes et les filles autochtones disparues et assassinées (FFADA);
  • l'engagement du gouvernement à l'égard de la mise en œuvre de la Déclaration des Nations Unies sur les droits des peuples autochtones;
  • le plan d'action national sur les femmes et les filles autochtones disparues et assassinées et de La voie fédérale, qui décrit les engagements du gouvernement du Canada afin de répondre aux appels à la justice pour les femmes et les filles autochtones disparues et assassinées.
• Ces rapports mettent en évidence plusieurs domaines nécessitant des changements, notamment la prestation aux employés de formation sur la prise en compte des traumatismes; le soutien aux victimes et à leur famille; et la collecte de données intersectionnelles et fondées sur les distinctions au sujet des femmes, des filles et des personnes LGBTQ2E+ autochtones dans l'appareil de justice pénale. Les rapports font également état des engagements de la GRC suivants :
  • améliorer la formation et les enquêtes en matière de traite de personnes et d'exploitation sexuelle;
  • contrer le racisme systémique grâce à de nouvelles méthodes de recrutement et de formation;
  • créer des stratégies de collaboration afin d'accroître la mobilisation communautaire;
  • accroître la sensibilisation et la formation selon une perspective autochtone.
• La GRC est consciente qu'il faudra du temps pour regagner la confiance des communautés et des peuples autochtones et pour favoriser des relations empreintes de respect avec eux, et elle est déterminée à accomplir ce travail. Afin d'établir des bases solides dans le cadre de ce projet, la GRC a pris des mesures pour :
  • améliorer la formation sur la sensibilisation culturelle et la prise en compte des effets des traumatismes;
  • accroître la communication avec les survivants et les familles;
  • améliorer les pratiques d'enquête;
  • élargir la consultation et la collaboration avec les groupes autochtones;
  • accroître la représentation des Autochtones dans l'effectif.
• Les divisions de la GRC travaillent avec des parties prenantes (p. ex. communautés, employés, experts, jeunes, gouvernements provinciaux/territoriaux) afin d'élaborer des stratégies divisionnaires de réconciliation fondées sur les distinctions. Actuellement, 12 des 13 divisions ont publié leur plan sur les sites Web divisionnaires et national.
• Deux dossiers méritent une attention particulière à court terme : les pensionnats indiens et le recrutement et le maintien en poste d'employés autochtones.
• En ce qui concerne les pensionnats, la GRC a mis en œuvre une stratégie nationale dans le but de coordonner et de gérer les mesures prises en vue de l'identification des restes se trouvant dans de présumées tombes anonymes près d'anciens pensionnats. La GRC veillera ainsi à proposer des mesures harmonisées et cohérentes à l'échelle nationale qui répondent aux attentes des peuples et des communautés, et de tous les Canadiens.
• Comme il est décrit plus en détail dans le document sur le recrutement et le maintien en poste de membres réguliers, à l'onglet 5, la GRC accorde la priorité notamment à la modernisation de son programme de recrutement de policiers et de policières afin de promouvoir la GRC comme organisation de choix où faire carrière auprès des citoyens et des résidents permanents du Canada, et plus particulièrement, pour attirer des postulants issus des communautés noire, autochtone et d'autres groupes racisés.

Considérations stratégiques

• En mai 2021, la GRC a ouvert son Bureau de la collaboration, de l'élaboration conjointe et de la responsabilisation GRC-Autochtones (CERGA), qui a pour mandat d'établir des relations axées sur la collaboration avec les communautés autochtones, d'élaborer conjointement des pratiques policières adaptées aux réalités culturelles et d'outiller la GRC pour qu'elle puisse régler rapidement les problèmes non opérationnels qui touchent des employés autochtones. Le Bureau de la CERGA jouera un rôle de premier plan dans l'avancement des initiatives concernant les Premières Nations, les Métis et les communautés inuites ainsi que dans l'élimination d'obstacles systémiques auxquels se heurtent ces groupes.
• Le budget 2021 prévoit des fonds pour financer les services de police adaptés à la culture et les services de sécurité communautaire dans les collectivités autochtones. Des travaux sont en cours depuis l'annonce de ce financement, ce qui comprend des demandes de financement afin que la GRC puisse appuyer la stabilisation des services assurés actuellement dans les régions où le PSPPNI est offert ainsi que son expansion subséquente dans les territoires. De plus, la GRC œuvre à appuyer les services de police autochtones grâce à l'élaboration de formations spécialisées et d'initiatives de perfectionnement en leadership à l'intention de policiers et de policières autochtones et non autochtones, de la GRC ou d'autres services de police.
• La GRC demeure résolue à faire la lumière sur les cas non résolus de disparitions et de meurtres de femmes, de filles et de personnes LGBTQ2E+ autochtones sur son territoire de compétence afin de donner des réponses aux familles touchées. Elle continuera par ailleurs de s'efforcer de faire augmenter les taux de renvois aux programmes de justice réparatrice, comme il est précisé dans les appels à la justice découlant de l'Enquête nationale sur les FFADA et dans les documents des partenaires et des organismes provinciaux et territoriaux participant au plan d'action national.
• La démarche adoptée par la GRC pour appuyer le travail des communautés autochtones afin de trouver des lieux d'inhumation sur les terrains des pensionnats est dirigée par des Autochtones, axée sur la communauté, centrée sur les survivants et adaptée à la culture. Si certaines personnes ou communautés souhaitent faire avancer des enquêtes criminelles, d'autres se concentrent sur l'identification des restes se trouvant dans des tombes anonymes, sur la tenue d'événements commémoratifs appropriés et sur le rapatriement ou le déplacement potentiel des corps des victimes. La GRC s'appuie, et continuera de s'appuyer, sur le cadre juridique en place pour ce qui est des enquêtes liées aux pensionnats indiens (p. ex. les dispositions pertinentes du Code criminel et l'expertise des coroners provinciaux).
• La GRC travaille activement à la compilation de statistiques précises et à jour sur le rôle qu'elle joue dans les enquêtes liées aux tombes anonymes situées près d'anciens pensionnats ainsi qu'aux incidents pouvant avoir été liés à la confirmation de ces lieux d'inhumation.

Prochaines étapes

• En ce qui concerne les pensionnats, la GRC continue de travailler de près avec les dirigeants communautaires et suit leurs orientations au moment de déterminer les étapes à venir. Elle collabore aussi avec d'autres organismes et ministères fédéraux pour s'assurer que les mesures sont prises en temps opportun et reposent sur des avis d'experts en matière d'enquêtes et d'identité judiciaire. La GRC travaillera également avec des partenaires des provinces qui relèvent de sa compétence afin de s'assurer de leur soutien en vue de l'atteinte des objectifs fixés.
• La GRC peut présenter une séance d'information sur le travail accompli lié à la confirmation de lieux de sépulture près d'anciens pensionnats, y compris sur les dossiers qui seront examinés prochainement et les besoins connexes en matière de ressources.

Regagner la confiance (aide-mémoire)

Regagner la confiance des Premières Nations, des Inuits et des Métis

Réconciliation et leadership concernant les femmes et filles autochtones disparues et assassinées (FFADA)

Notre intendance

• Reconnaître le passé, évaluer les pratiques actuelles et collaborer avec les collectivités autochtones pour l'avenir.
• Lancer la Stratégie sur l'équité, la diversité et l'inclusion, qui comprend une formation sur le racisme.
• Terminer les plans d'action stratégiques divisionnaires et national axés sur la réconciliation en cours d'élaboration.
• Faire progresser la collecte de données basées sur la race pour lutter contre le racisme et la discrimination systémiques, en collaboration avec nos partenaires.
• Former le nouveau comité consultatif de la commissaire sur l'expérience vécue par les Autochtones composés d'employés de la GRC.
• Mettre en place le bureau pour la collaboration, le co-développement et la responsabilisation entre la GRC et les Autochtones.

Voix commune, tradition et culture

Nos gens

• Former des conseils internes d'employés autochtones dans chaque province et territoire, ainsi qu'à l'échelle nationale.
• Publier un guide complet de la GRC relatif au soutien aux employés transgenres, non binaires et bispirituels.
• Atelier de sensibilisation créé et dirigé par des autochtones « Exercice des couvertures de Kairos » obligatoire à la Division Dépôt.
• Nouveau cours obligatoire « Sensibilisation culturelle et humilité ».
• Ateliers de sensibilisation culturelle propres à la région pour tous les employés.
• Formation sur l'utilisation d'une approche tenant compte des traumatismes obligatoire pour tous les policiers.
• Formation de perfectionnement professionnel sur la traite de personnes et les enquêtes sur les décès historiques non résolus qui comprend des éléments de sensibilisation à la culture autochtone.

Amélioration de la prestation de services

Nos services de police

• Examens en cours des cas d'agression sexuelle non fondés.
• Le Bureau national des normes et pratiques d'enquête fournit une expertise/surveillance quant aux enquêtes sur les cas graves, y compris les FFADA.
• Mise-à-jour de la politique sur les décès de personnes afin d'y inclure des dispositions favorisant une sensibilisation accrue aux réalités culturelles.
• Amélioration des politiques et les procédures afin d'accroître la qualité, la surveillance et la communication avec les familles dans le cadre des enquêtes sur les personnes disparues.
• Désignation des unités spéci
alisées dans les homicides historiques dans tout le pays, qui rouvrent des enquêtes en utilisant la technologie médico-légale.
• Augmentation du recours aux renvois à la justice réparatrice.
• Modernisation du recrutement par des mesures proactives visant à diversifier et à réduire les préjugés dans les processus.

Partenariats et soutien pour des collectivités résilientes

Notre culture

• Établir des partenariats avec des groupes de femmes autochtones – Pauktuutit Inuit Women of Canada ; Association des femmes autochtones du Canada ; Les Femmes Michif.
• Renforcer les relations avec les organisations autochtones nationales, notamment les centres d'amitié autochtones, l'Assemblée des Premières Nations, le Ralliement national des Métis et Inuit Tapiriit Kanatami.
• Offrir aux victimes, aux témoins, aux suspects et aux policiers la possibilité de prêter serment sur une plume d'aigle.
• Élargir la consultation et la mobilisation des dirigeants et des Aînés autochtones, et solliciter leurs commentaires sur les initiatives de prévention de la violence, la formation et les politiques opérationnelles.
• Moderniser la politique concernant les uniformes pour permettre aux policiers d'intégrer à l'uniforme de cérémonie de la GRC des objets cérémoniels autochtones en tant que marque d'honneur et de distinction.

Soutien aux familles et aux victimes

• Guide des pratiques exemplaires élaboré pour utiliser une approche tenant compte des traumatismes lors des contacts avec les victimes d'agression sexuelle.
• Tirer parti de l'expertise civile dans les examens externes des cas d'agression sexuelle dans tout le pays.
• Élaborer des guides pour les familles de victimes d'homicide et de personnes disparues, couvrant le système juridique canadien, les enquêtes et les services correctionnels.
• L'Initiative fédérale en matière de violence familiale appuie les efforts de la GRC pour réaliser des projets dans les collectivités autochtones.
• Le nouveau groupe chargé des victimes d'actes criminels collabore avec des partenaires communautaires pour soutenir les victimes d'actes criminels.
• La campagne annuelle dans les médias sociaux met en lumière les cas de FFADA partout au Canada.

Transparence et responsabilité

Transparence et responsabilité

Aperçu

• La transparence et la responsabilité sont essentielles à la prestation de services de police efficaces. Pour qu'elle puisse exécuter son mandat, lorsqu'il s'agit de mener des enquêtes sur des crimes complexes ou d'assurer des services policiers de première ligne, la GRC doit pouvoir compter sur la confiance et le soutien des Canadiens et des Canadiennes. Elle doit ainsi veiller à ce que la population comprenne bien les rôles et les responsabilités de l'organisation, les services qu'elle fournit, les difficultés avec lesquelles elle doit composer et les raisonnements qui mènent aux décisions qu'elle prend.
• La GRC est consciente qu'elle doit déployer plus d'efforts afin de faire preuve d'une plus grande transparence envers le public et de satisfaire aux attentes des Canadiens et des Canadiennes. C'est pourquoi elle accorde la priorité à un certain nombre d'initiatives, notamment les suivantes.

Modernisation du programme d'accès à l'information et de protection des renseignements personnels

• En novembre 2020, la commissaire à l'information du Canada a diffusé les résultats de son examen systémique sur le programme d'accès à l'information et de protection des renseignements personnels (AIPRP) de la GRC, sous la forme d'un rapport intitulé Question d'accès : Le besoin de leadership. Dans son rapport, la commissaire à l'information a vivement critiqué le programme d'accès à l'information de la GRC et a formulé 15 recommandations. Par la suite, le ministre de la Sécurité publique a adressé à la GRC une directive lui demandant de donner suite aux recommandations de la commissaire à l'information et de lui présenter à cet égard une stratégie élaborée en consultation avec le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT).
• La GRC a donc élaboré une stratégie globale – avec l'accord du SCT – afin de combler des lacunes dans les programmes d'accès à l'information et de protection des renseignements personnels. Intitulée Accès accordé : Rétablir la confiance dans le Programme d'accès à l'information et de protection des renseignements personnels, cette stratégie s'appuie sur un plan d'action concret qui décrit les initiatives proposées pour la modernisation du programme. La GRC s'est engagée à mettre en œuvre cette stratégie au cours des cinq prochaines années dans le but d'améliorer ses taux de conformité et de respecter ses obligations en vertu des deux lois en cause.

Mesures prises pour réduire le temps de réponse aux plaintes déposées auprès de la Commission civile d'examen et de traitement des plaintes (CCETP) relatives à la GRC

• La CCETP a pour mandat d'examiner les plaintes du public et de mener des enquêtes systémiques de manière à veiller à la conformité avec les lois, les règlements et la directive ministérielle qui s'appliquent, ou encore avec les politiques, les procédures et les lignes directrices de la GRC. Les Canadiens et Canadiennes peuvent demander à la CCETP d'effectuer un examen officiel de leur plainte s'ils ne sont pas d'accord avec le règlement de leur plainte par la GRC. Après avoir examiné le dossier, dans les cas où la CCETP a relevé des préoccupations relatives au traitement d'un dossier par la GRC (lesquels représentent une minorité des cas, soit une proportion d'environ 20 %), la CCETP présente à la GRC un rapport provisoire faisant état de ses recommandations en vue du règlement des problèmes cernés. La GRC est de plus en plus sous la loupe du public en ce qui a trait au temps qu'elle met pour répondre aux rapports provisoires. La Loi sur la GRC stipule que celle-ci doit fournir une réponse « dans les meilleurs délais », mais il est admis que cette exigence n'est pas toujours satisfaite. Ainsi, en 2019, la GRC a conclu un protocole d'entente avec la CCETP selon lequel la GRC s'engage à fournir une réponse dans un délai de six mois.
• Afin d'éliminer l'arriéré des rapports provisoires en attente d'analyse, la GRC a mis en œuvre un plan d'action comprenant l'ajout de ressources permanentes et temporaires. Ce plan a donné lieu à une diminution considérable de l'arriéré, qui correspondait, en date du 25 août 2021, à 22 rapports en attente. D'ailleurs, la GRC est en voie de régler tous les rapports en attente d'ici le 30 novembre 2021. De plus, le délai de six mois est respecté pour tous les rapports provisoires reçus après le 1er avril 2021.
• La CCETP ne publie pas de rapports liés à des plaintes de particuliers, lesquelles représentent la majorité des dossiers auxquels la GRC donne suite. La GRC a commencé à publier proactivement de brefs résumés de certaines plaintes de particuliers reçues en 2020-2021 ainsi qu'un suivi des recommandations pour lesquelles la mise en œuvre a reçu l'appui de la commissaire. L'objectif est de publier toutes les recommandations approuvées et l'état de leur mise en œuvre à une date ultérieure.

Divulgation proactive d'informations policières

• La communication de façon transparente d'informations policières permet aux membres du public et aux chercheurs de mieux examiner les pratiques d'application de la loi au fil du temps, notamment d'étudier les tendances et les disparités et de déterminer les mesures qui seront prises à cet égard. C'est donc dire que la GRC tient à s'assurer que le public a accès facilement à des renseignements policiers clés comme les rapports statistiques et des données communes par souci de transparence.
• À cet égard, en octobre 2020, la GRC a commencé à publier sur son site Web externe des données et de l'information relatives à des appels d'intervention auprès de la GRC (p. ex. des vérifications de bien-être), aux options d'intervention policière (recours à la force) et à la diversité de ses effectifs.

Considérations stratégiques

• La GRC s'engage à rendre publique sa stratégie de modernisation du programme d'AIPRP ainsi qu'à fournir des mises à jour trimestrielles sur son site Web externe. Cette initiative est appuyée par le SCT, le Commissariat à l'information du Canada et le Commissariat à la protection de la vie privée du Canada. En ayant l'appui du ministre relativement à la publication de sa stratégie et de la directive ministérielle, non seulement la GRC respecterait son engagement en matière de transparence, mais cela constituerait également pour elle une excellente occasion de montrer les progrès réalisés à cet égard au début du mandat du gouvernement.
• Il est essentiel, pour garder la confiance du public, que les activités de la GRC soient soumises à l'examen et à la surveillance d'un organisme civil, et c'est pourquoi la GRC appuie entièrement le travail de la CCETP en cette matière. La GRC tient à répondre de manière appropriée et efficace à toutes les plaintes du public et à maintenir une communication ouverte avec la CCETP. La GRC s'engage à répondre aux rapports provisoires de la CCETP dans les délais convenus. Pour ce faire, elle devra déployer des efforts considérables, mais nécessaires, surtout du fait que les recommandations formulées par la CCETP peuvent avoir d'importantes incidences pour l'organisation et le grand public.
• À l'heure actuelle, la GRC divulgue des informations policières sur son site Web ^{Note de bas de page 3} . Ces données seront mises à jour chaque année, et des travaux sont en cours pour que les ensembles de données de 2020 et les documents à l'appui soient prêts d'ici octobre 2021. La GRC reconnaît que le public et les chercheurs auront un intérêt pour les données sous-jacentes plutôt que pour un rapport sommaire, et elle se penche actuellement sur des façons d'intégrer des statistiques brutes à l'information aux fins de publication. On travaille également à la création d'un moyen de recueillir des données sur la race pour les rapports sur les interactions et les interventions de la police.
• La reddition de comptes au public passe par la transparence, qui a pour but de s'assurer que les Canadiens et les Canadiennes ont accès à l'information sur l'ensemble des activités de l'organisation, ce qui s'ajoute aux autres mesures officielles de reddition de comptes de la GRC. Par exemple, la GRC rend compte de ses activités au Parlement, par l'entremise du ministre de la Sécurité publique, ainsi qu'aux tribunaux, dans la mesure où le système judiciaire détermine si les activités menant à une arrestation et à l'engagement de poursuites sont justifiables et adéquates. De plus, la GRC fait l'objet d'examens indépendants menés par des organes comme la CCETP. Certains agents du Parlement procèdent également à des examens minutieux de la GRC (p. ex. Le Commissariat à la protection de la vie privée du Canada examine la mesure dans laquelle la GRC se conforme à la Loi sur la protection des renseignements personnels).

Prochaines étapes

• Les travaux de mise en œuvre de la stratégie de modernisation du programme d'AIPRP et du plan d'action connexe sont déjà bien amorcés, plus particulièrement en ce qui concerne les projets qui ne nécessitent pas de ressources supplémentaires. Comme certaines mesures (p. ex. l'acquisition du nouveau logiciel retenu par le SCT et l'intégration de nouveaux employés) seront assez coûteuses, la GRC travaillera avec ses partenaires du SCT et du gouvernement du Canada de façon plus générale à l'adoption d'une stratégie de financement qui permettra de faire face à ces pressions.
• Une fois que l'arriéré des rapports provisoires de la CCETP sera éliminé, la GRC pourra centrer ses efforts sur l'amélioration du règlement des plaintes du public à l'étape initiale du processus afin de réduire le nombre de rapports provisoires de la CCETP. De plus, la GRC travaille à la conception d'une formation visant à améliorer la qualité globale des enquêtes en matière de plaintes du public, en s'assurant que les employés connaissent bien les politiques et les procédures relatives aux enquêtes sur des plaintes du public et qu'ils sachent quels sont les documents exigés.
• La divulgation d'informations policières prendra de l'ampleur au cours des années à venir, et la GRC fera la transition à un modèle de gouvernement ouvert reposant sur le recensement et la diffusion de données brutes et de ressources documentaires de façon proactive. Ces renseignements porteront sur un éventail de sujets alimentés par des consultations avec des partenaires de l'extérieur, notamment d'autres services de police et organismes gouvernementaux, des organisations non gouvernementales, le secteur privé, le milieu universitaire et des groupes issus de la diversité.

Notes de bas de page

Date de modification :

2022-03-18