Les spécialistes
- Chef Jarod Kasner, Service de police de Kent, Washington
- S.-comm. Marianne Ryan, commandante de la Division K, GRC, Alberta
- Agente Lisa Wolfe, groupe de la sélection et du recrutement, Service de police d'Edmonton
Chef Jarod Kasner
Les dirigeants du service de police de Kent reconnaissent que l'organisation consacre énormément de ressources aux nouveaux employés. Il est dans l'intérêt de l'organisation que les employés nouveaux ou non se perfectionnent et contribuent à la croissance et à la santé organisationnelle en tant que membres à part entière de celui-ci.
À Kent, un processus de mentorat informel était en place, mais il est devenu évident qu'il ne suffirait pas à la demande liée à la hausse du nombre de nouveaux employés. C'est alors qu'on a commencé à envisager l'adoption d'un processus plus officiel.
On a examiné le processus informel et élaboré des stratégies en vue de créer un processus officiel et structuré consistant à faciliter l'intégration progressive des nouveaux employés dans le service et à les renseigner sur la culture et l'histoire de l'organisation.
Même si nous avons créé un programme officiel structuré, nous n'avons pas renoncé complètement au programme informel, car nous estimons qu'il est pertinent et constitue parfois un complément au programme officiel. Cela nous permettra de répondre aux besoins de tous, ce qui favorisera l'acceptation du programme dans l'organisation.
Le processus structuré comporte des lignes directrices et un cadre qui pourront être évalués et modifiés au besoin afin que les employés sentent qu'ils font partie de l'organisation et qu'ils disposent des ressources de base leur permettant d'évoluer au sein du service.
Les responsables du programme de mentorat du service de police de Kent ont déterminé que le maintien de l'effectif était tout aussi important que le recrutement. Ils ont confié à l'agent de recrutement le rôle de coordonnateur du mentorat. Non seulement était-il déjà bien au fait du programme, mais il connaissait aussi les nouveaux employés et leurs antécédents.
Au début, nous avons recherché des personnes désireuses de faire partie d'une équipe de mentors, mais, depuis, nous avons changé de stratégie.
À l'heure actuelle, le coordonnateur cherche des membres qui souhaitent encadrer des mentorés aux antécédents et aux goûts semblables aux leurs.
Cette nouvelle stratégie connaît beaucoup de succès, le coordonnateur n'ayant encore essuyé aucun refus. Elle semble également faire en sorte que le mentor se sent investi personnellement. Le jumelage personnalisé lui donne le sentiment qu'il est partie prenante au processus d'embauche et au programme de mentorat et accroît l'intégration et l'atmosphère familiale désirée au service de police de Kent.
Le service de police de Kent conserve un registre des jumelages mentors-mentorés pendant deux ans. Cependant, les données recueillies ne permettent pas encore de quantifier les réussites.
Mais il semble que la participation active à l'intégration des nouveaux employés ainsi que les commentaires reçus témoignent de la réussite du programme. L'organisation bénéficie de l'officialisation du programme et de la volonté de l'évaluer et d'y apporter des ajustements.
S.-comm. Marianne Ryan
« Le mentorat, c'est appuyer les gens et les encourager à gérer leur propre apprentissage de manière à optimiser leur potentiel, à perfectionner leurs compétences, à améliorer leur rendement et à devenir la personne qu'ils souhaitent être. » — Eric Parsloe, The Oxford School of Coaching & Mentoring.
Je crois, depuis longtemps, que l'enseignement par les pairs est la meilleure façon d'apprendre. À mon avis, la réussite de l'organisation tient aux avantages liés au programme de mentorat en place et non au fait qu'il soit officiel ou non.
Les rôles et les attentes associés à un programme de mentorat officiel peuvent être clairs. Les employés peuvent être plus enclins à adhérer à un programme s'ils connaissent les étapes à franchir et la durée exacte de leur engagement. Par contre, une échéance préétablie risque d'entraîner la fin injustifiée d'un processus d'apprentissage sain.
Le mentorat informel peut mener à des échanges sporadiques et à l'incapacité de réaliser les objectifs en temps voulu en raison d'un manque de structure. Cependant, il suppose aussi une plus grande volonté de participation, et une participation active au processus permet de développer des relations mutuellement avantageuses et durables reposant sur de bonnes bases.
Mon expérience à titre de mentorée et de mentor m'a amenée à penser que le mentorat informel est celui qui procure le plus d'avantages. J'entretiens toujours des relations étroites avec les personnes qui m'ont encadrée de façon informelle. Je demande encore conseil à mes anciens mentors sur des questions importantes.
Aussi, je crois être beaucoup plus réceptive et disposée à encadrer d'autres personnes dans un contexte non officiel en raison de la sincérité et des qualités dont font preuve les participants. À ce stade-ci de ma carrière et dans l'exercice de mes fonctions actuelles, je privilégie des processus simples qui exigent le moins de temps possible tout en étant très efficaces.
Les programmes de mentorat peuvent offrir un filet de sécurité lorsque des difficultés se présentent dans le milieu de travail. Si une relation de confiance existe déjà entre le mentor et le mentoré, le mentoré sera alors enclin à demander conseil à son mentor.
Ces échanges peuvent favoriser un engagement continu de la part des employés et le maintien de l'effectif. De plus, en disposant de l'information fournie par les mentorés, les mentors peuvent aider les cadres supérieurs à cibler les éléments qui devraient être améliorés dans l'organisation.
Les mentorats, même non officiels, peuvent aussi faciliter le recrutement. En effet, ils favorisent les contacts directs, qui donnent lieu à l'établissement de relations de confiance.
Je me souviens d'une occasion où j'ai rencontré un aspirant membre de la GRC lors d'un événement public dans une petite ville de l'Alberta. Par la suite, nous avons commencé à échanger des courriels quand il est devenu cadet à la Division Dépôt. Je l'encourageais pendant sa formation et lui donnais des conseils sur des affectations possibles.
De même, le cadet me donnait de l'information précieuse sur nos processus de recrutement et de formation pour les futurs postulants.
Au final, même si je préfère le mentorat informel, je dois dire que la GRC tire parti du mentorat, quelle qu'en soit la formule.
Agente Lisa Wolfe
Je travaille pour le groupe du recrutement du service de police d'Edmonton (SPE) depuis quelques années, et auparavant, je travaillais à des programmes de mentorat et de perfectionnement à l'intention d'aspirants policiers dans plusieurs domaines liés aux services de police autochtones et interculturels dans le cadre du programme de perfectionnement professionnel pour les Autochtones et les di-vers groupes culturels.
J'ai vu des gens qui souhaitent élargir l'éventail de leurs compétences et aptitudes pour donner un avantage concurrentiel à leur candidature. Certains éléments peuvent être améliorés grâce au mentorat, notamment la forme physique, les aptitudes au leadership et au bénévolat et l'esprit d'équipe.
Ce n'est pas tout le monde qui a un QI élevé, a des gènes d'athlète ou est leader né. Notre rôle est d'aider le postulant à se dépasser en l'amenant à interagir avec d'autres aspirants policiers compétents qui possèdent les aptitudes voulues.
Tous les postulants ont l'occasion d'observer d'autres aspirants policiers et d'échanger avec eux pour s'entraider. Ils bénéficient aussi des conseils d'un policier chevronné qui fait preuve de souplesse, est motivant et cherche à tirer le meilleur des postulants.
Par exemple, la plupart des postulants peuvent améliorer leur forme physique. Le SPE a créé, en collaboration avec des services municipaux, des programmes communautaires de conditionnement physique pour aider les futurs postulants à se préparer en vue de nos tests physiques.
Le SPE offre des programmes de mentorat à l'intention des postulants autochtones et d'autres groupes culturels intéressés qui ont besoin de mieux connaître le métier de policier. Les postulants peuvent assister à plusieurs séances de formation données à l'année qui portent notamment sur la course, les circuits croisés, le judo verbal, le yoga et le kickboxing. Elles peuvent aider les candidats à s'autodiscipliner ou à mettre au point leur programme d'entraînement.
Un chef d'équipe est désigné pour aider les postulants à perfectionner leurs aptitudes au leadership et au travail d'équipe.
Si un postulant a des lacunes en matière de leadership, par exemple s'il a de la difficulté à s'affirmer ou à déléguer, les formateurs peuvent l'encourager à agir à titre de chef d'équipe afin de coordonner une activité ou une course.
En faisant du bénévolat et en participant à la vie communautaire, les postulants se trouvent dans des situations où ils doivent faire preuve d'empathie et de compassion, et où ils constatent tout l'intérêt des services offerts à la population diversifiée d'Edmonton. Ils peuvent, entre autres, participer à la popote roulante, aux programmes d'anges de la neige et à diverses activités axées sur la diversité.
Les policiers sont chaque jour en présence de personnes démunies ayant de nombreux besoins, c'est pourquoi nous offrons aux postulants plusieurs façons de perfectionner leurs aptitudes et leurs compétences afin de mettre en valeur leur candidature. Les chefs d'équipe font rapport aux coordonnateurs du programme de formation, et le membre affecté au programme de formation fait un suivi sur le rendement du postulant auprès de l'organisateur de l'événement.
Le principe général du mentorat est de créer un gros bassin de postulants qualifiés qui satisfont aux exigences de base de l'organisation et peuvent être sélectionnés rapidement et facilement dans le cadre du processus d'embauche de manière à répondre aux objectifs de recrutement.