Examen intégré du recrutement des membres réguliers

Rapport final

juin 2020

Table des matières

1. Sommaire
2. Introduction
   • Contexte
   • Portée et Méthodologie
   • Énoncé de conformité
3. Constatations
   • Efficacité : Rendement
   • Efficacité : Admissibilité
   • Efficience et Économie
   • Conclusion
4. Recommandations
5. Réponse et Plan d'Action de la Direction
   • Réponse de la Direction
   • Plan d'Action
6. Annexe A – Changements Importants Apportés au Recrutement des M.R.
7. Annexe B – Schéma de Processus de Recrutement des M.R.
8. Sigles et Abbréviations

Sommaire

Le recrutement des membres réguliers (m.r.) est essentiel à l'atteinte du résultat stratégique de la GRC qui consiste à assurer un Canada sécuritaire et sécurisé. Il vise à pourvoir les postes vacants de m.r., dont les taux grimpent depuis quelques années en raison de l'augmentation de l'attrition et du nombre accru de m.r. demandé par les partenaires des services de police contractuels. Dans le but de remédier les taux de postes vacants, le nombre de troupes formées à la Division Dépôt est passé de 34 à 40 par exercice financier, au cours des trois derniers exercices financiers. Toutefois, la GRC a été confrontée à divers défis lors de l'intensification de ses efforts de recrutement.

Compte tenu de l'importance du recrutement des m.r. pour que la GRC soit en mesure de réaliser son mandat, un examen intégré visant une évaluation, une vérification interne et de l'analyse des données a été entrepris par Vérification interne, l'Évaluation et l'Examen (VIEE) en vue d'examiner la gouvernance, les mécanismes de mesure du rendement, les politiques, les outils, les processus et les coûts du recrutement des m.r.

L'examen intégré avait pour but d'évaluer l'efficacité du processus de recrutement ainsi que les modèles d'établissement des coûts du recrutement. De portée nationale, il englobait le continuum des activités de recrutement, à partir des efforts visant à attirer des postulants jusqu'au chargement de troupes à la Division Dépôt pour les exercices 2016-2017 à 2018-2019.

Les constatations globales ayant découlé de cet examen sont les suivantes :

• La façon dont le recrutement des m.r. est organisé et réalisé ne permet pas d'assurer adéquatement l'atteinte de ses buts et de ses objectifs. En particulier, le recrutement des m.r. n'est pas orienté par une stratégie fondée sur des données probantes, un mandat et des objectifs clairs et une structure de gouvernance définie. De plus, le processus de recrutement des m.r. manque d'efficience et n'est pas réalisé en temps opportun, et il ne s'appuie pas sur des données de qualité pour assurer la gestion efficace des candidatures.
• L'absence de critères d'admissibilité clairs limite la capacité des responsables du recrutement des m.r. à cibler efficacement un nombre suffisant de postulants admissibles. Sans ces critères, il est difficile d'assurer l'efficacité des activités de recrutement et de publicité. Par ailleurs, en l'absence de critères d'admissibilité clairement définis, le recrutement des m.r. met l'accent sur le nombre de postulants, avec moins d'emphase sur la qualité de ceux-ci.
• Un modèle d'établissement des coûts du recrutement des m.r. a été créé. Bien que les ressources n'aient pas été affectées en permanence pour les 40 troupes requises par exercice, le manque est pallié chaque exercice à l'échelle de l'organisation.

La réponse et le plan d'action de la direction (RPAD) relatif au présent rapport démontrent l'engagement de la haute direction à donner suite aux constatations et aux recommandations de l'examen. La VIEE surveillera la mise en œuvre de la RPAD et entreprendra un examen de suivi, s'il y a lieu.

Introduction

Contexte

Le recrutement des membres réguliers (m.r.) est essentiel pour que la GRC soit en mesure de respecter ses engagements en matière de prestation des services dans le cadre des ententes provinciaux, territoriaux et municipaux sur les services de police, et de maintenir la capacité de la Police fédérale. Ce recrutement contribue à l'atteinte du résultat stratégique de la GRC qui consiste à assurer un Canada sécuritaire et sécurisé, par l'apport de membres qualifiés et opérationnels à la GRC. Les activités de recrutement de m.r. s'inscrivent dans le cadre du programme de mise sur pied de l'effectif, dans le répertoire de programmes de la GRC.

Le recrutement des m.r. englobe le continuum des activités, soit des efforts visant à attirer des postulants jusqu'au chargement de troupes à la Division Dépôt. Il est administré à l'échelle nationale et dans les divisions, comme suit :

À l'échelle nationale

• Ressources humaines : Le Programme national de recrutement (PNR), qui constitue le centre de décision, gère l'équipe des Services de santé du recrutement national, tandis que le Centre national de traitement du recrutement (CNTR) traite les demandes et détermine l'admissibilité.
• Services de police spécialisés (SPS) : Les Services de contrôle de la sincérité (SCS) administrent le test polygraphique préalable à l'emploi (TPPE), et la Sous-direction de la sécurité ministérielle (SDSM) s'occupe du traitement des autorisations de sécurité des postulants.
• Direction de la planification et des politiques stratégiques (DPPS) : Les Services nationaux de communication (SNC) élaborent des approches de marketing ainsi que des campagnes de publicité payée

À l'échelle divisionnaire

• Les recruteurs proactifs divisionnaires sont responsables de la promotion des carrières à la GRC, ainsi que l'administration du Test d'aptitude au travail policier de la GRC (TATPG).
• Les Services de santé divisionnaires sont responsables du traitement des évaluations médicales et psychologiques des candidats en fonction des exigences.

Des facteurs liés au contexte social et démographique du Canada (inversion de la pyramide des âges, faibles taux de chômage, etc.) ainsi que certains aspects des emplois dans le domaine de l'exécution de la loi (longues heures, travail par quart, danger possible, etc.) rendent le recrutement difficile pour les services de police dans tout le pays. Par exemple, selon Statistique Canada, six provinces ont affiché une diminution nette de leur effectif policier en 2017, en ce sens que leurs services ont vu partir plus de policiers qu'ils n'en ont embauchés.^{Note de bas de page 1}

L'attrition constitue également un défi pour la GRC depuis quelques années. Au cours de la période de 2013-2014 à 2017-2018, par exemple, les taux d'attrition ont augmenté de 11 % (848 m.r. comparativement à 761 m.r.). Cette attrition nuit à la capacité de fournir le nombre croissant de m.r. demandé par les partenaires des services de police contractuels. De 2016-2017 à 2018-2019, le nombre de m.r. demandé est passé de 18 462^{Note de bas de page 2} à 20 013^{Note de bas de page 3}, ce qui équivaut à une augmentation de 8 %. Dans la même période, le nombre de postulants ayant présenté une demande à la GRC a diminué. Une analyse des données effectuée au cours de l'examen a fait ressortir que durant la période de 2016-2017 à 2018-2019, le nombre de postulants est passé de 12 296 à 8 222, ce qui correspond à une diminution de 33 %. Une baisse du nombre de de cadets qui finissent leur formation à la Division Dépôt avec succès s'ajoute au défi. De 2016-2017 à 2017-2018, le taux d'achèvement est passé de 87 % à 84 %, ce qui équivaut à une baisse de 3 %. La principale raison pour laquelle les cadets ont indiqué ne pas avoir terminé leur formation était qu'ils ne souhaitaient plus faire carrière dans la police.^{Note de bas de page 4}

En 2016, afin de remédier aux taux croissants de postes vacants, l'État-major supérieur (EMS) de la GRC a approuvé une augmentation des troupes chargés à la Division Dépôt, où le nombre de troupes est passé de 34 à 40^{Note de bas de page 5} . Le financement des services votés affecté au recrutement des m.r. atteint environ 17 millions de dollars par année, et des montants supplémentaires sont accordés par du financement temporaire lié à l'intégrité des programmes; cependant, comme on peut le voir dans le tableau 1, l'augmentation des troupes chargés à la Division Dépôt a fait augmenter les coûts associés au recrutement. Les coûts réels du recrutement des m.r. en 2018-2019 étaient de 26,7 millions de dollars.

Portée et méthodologie

Le Plan de vérification et d'évaluation axé sur les risques de 2018-2013, approuvé par la commissaire, prévoyait un examen intégré du recrutement des m.r.. Une approche unique faisant appel aux fonctions de vérification interne, d'évaluation et d'analyse des données de la VIEE a été utilisée afin d'examiner le recrutement des m.r. et de cerner les secteurs présentant les risques les plus élevés, qui devaient être pris en mains par la direction. L'approche axée sur un examen intégré a permis de tirer parti d'éléments clés de chacune des fonctions de la VIEE, afin de déterminer si des contrôles efficaces sont en place et si les exigences en matière de recrutement des m.r. sont satisfaites, et d'établir dans quelle mesure le processus de recrutement des m.r. est efficace.

L'examen intégré visait à déterminer l'efficacité du processus de recrutement et des modèles d'établissement des coûts pour le recrutement en évaluant les éléments suivants :

• Efficacité (rendement) – La mesure dans laquelle le recrutement des m.r. est organisé et réalisé de manière à permettre d'atteindre les buts et les objectifs établis.
• Efficacité (admissibilité) – La mesure dans laquelle les activités de recrutement des m.r. entraînent la sélection de postulants admissibles pour répondre aux besoins de la GRC.
• Efficience et économie – Une évaluation de l'utilisation des ressources par rapport à la production d'extrants et aux progrès réalisés vers l'atteinte des résultats escomptés.

L'examen intégré était de portée nationale et il visait les exercices 2016-2017 à 2018-2019. Il était centré sur le continuum des activités de recrutement, soit à partir des efforts visant à attirer des postulants jusqu'au chargement de troupes à la Division Dépôt.

L'équipe d'examen a sollicité la participation d'un vaste éventail d'intervenants clés à la Direction générale ainsi que dans les divisions (notamment lors de visites dans les divisions E, F, H et Dépôt). De plus, elle a recueilli et analysé des éléments probants provenant de diverses sources afin de déterminer les constatations et les recommandations. Les éléments de preuve ont été recueillis comme suit :

• Examen de la documentation : Les documents internes et externes pertinents, y compris les documents de base, les rapports liés au rendement, les évaluations précédentes, les examens de gestion, les analyses de rentabilisation et plans d'activités, la documentation opérationnelle, les politiques et d'autres renseignements connexes, ont fait l'objet d'un examen.
• Analyse des données : L'analyse a porté sur les données financières, administratives, opérationnelles et statistiques pouvant être obtenues dans les systèmes et sources d'information qui suivent : Système d'information sur la gestion des ressources humaines (SIGRH); Système de gestion des dépenses globales et des actifs (TEAM); Système de ressourcement de la fonction publique (SRFP), dans les cas où des demandes étaient présentées en ligne; base de données des rapports Cognos; et base de données sur l'attrition à la Division Dépôt/l'inscription des cadets selon le SIGRH.
• Entrevues : Au total, 91 entrevues ont eu lieu avec des employés de la GRC, y compris des membres de la haute direction et du personnel participant au recrutement des m.r. à la Direction générale ainsi que dans les divisions (B, E, F, G, H, J, K, O et Dépôt).
• Groupes de discussion : Trois groupes de discussion, comprenant 30 cadets de divers groupes représentatifs de la diversité qui avaient récemment terminé le processus de recrutement des m.r., ont été mis sur pied.
• Vérification des dossiers : Un échantillon aléatoire de 38 candidatures retenues dans le cadre du recrutement (traitées dans Cognos) a fait l'objet d'une vérification des dossiers. Parmi les dossiers échantillonnés, quatre demandes avaient été traitées par le CNTR à Ottawa, et 34 avaient été traitées par l'équipe du CNTR à Regina.

Un certain nombre de facteurs ont restreint la portée et la profondeur de l'analyse. Par exemple, la capacité d'analyser l'ensemble des postulants était limitée en raison de l'absence d'une source nationale de données fiables pouvant être consultées. Les données sur le recrutement des m.r. ont été recueillies dans plusieurs systèmes organisationnels (SIGRH, Cognos, Système de suivi des candidatures [SSC], SRFP, base de données de la Division Dépôt), chaque système hébergeant une partie distincte des données sur les postulants. Les champs de données différaient selon le système, de sorte qu'il était souvent impossible de les fusionner. De plus, les données sur diverses variables relatives à l'équité concernant les postulants (p. ex. le genre ou l'appartenance à un groupe représentatif de la diversité) étaient autodéclarées et leur taux de non-déclaration par les postulants était élevé.^{Note de bas de page 9} En l'absence de données complètes et fiables, il n'a pas été possible d'effectuer une analyse comparative entre les sexes plus (ACS+) au cours de l'examen. De plus, l'échantillon utilisé aux fins du contrôle s'est limité à deux exercices (2016-2017 et 2017-2018) de la période visée en raison du remplacement du système Cognos par le SSC en août 2018. Étant donné qu'aucune des demandes traitées dans le SSC n'avait été terminée au moment de l'examen, il était impossible de les inclure dans l'échantillon.

Énoncé de conformité

Les activités de l'examen intégré qui faisaient partie du volet de la vérification ont été menées conformément au Cadre de référence international des pratiques professionnelles de l'Institut des vérificateurs internes et à la Directive sur l'audit interne du Conseil du Trésor du Canada, comme le confirment les résultats du programme d'assurance et d'amélioration de la qualité. Les activités relatives aux composantes d'évaluation du projet ont été menées conformément à la Politique sur les résultats et à la Norme sur l'évaluation s'y rapportant.

Constatations

Efficacité : Rendement

Selon la conclusion globale tirée de l'examen, en ce qui a trait au rendement, la façon dont le recrutement des m.r. est organisé et réalisé ne permet pas d'assurer adéquatement l'atteinte des buts et des objectifs de celui-ci. L'examen a permis de constater que le processus de recrutement n'est pas orienté par une stratégie fondée sur des données probantes, et qu'il n'est pas non plus doté d'un mandat et d'objectifs clairs, ni d'une structure de gouvernance définie. De plus, il serait possible d'accélérer le processus de recrutement et d'en améliorer l'efficience, ainsi que l'intégrité des données nécessaires à la gestion de l'état des demandes.

Le recrutement des m.r. fait intervenir plusieurs groupes à l'échelle nationale ou divisionnaire (p. ex. le PNR, le CNTR, le Recrutement proactif, les Services de santé, les SCS et la Sécurité). Le PNR constitue le centre national de décision pour le recrutement des m.r. et l'instrument de politique directeur est le chapitre 23 du Manuel d'administration de la GRC (ch. 23 du MA).

L'examen a permis de constater que le ch. 23 du MA est périmé et qu'il ne définit pas clairement le mandat ni la gouvernance du recrutement des m.r. Révisé pour la dernière fois en 2015, le ch. 23 du MA mentionne des unités organisationnelles qui n'existent plus et des activités qui n'ont plus cours. Même si le ch. 23 du MA résume le processus, les exigences relatives aux candidatures et les activités du recrutement des m.r., il ne contient ni une définition claire du mandat ni une description des rôles et des responsabilités de chacun des groupes prenant part au processus de recrutement. De plus, la politique n'aborde pas la fonction des recruteurs proactifs. Les personnes interviewées participant au processus de recrutement ont confirmé les observations susmentionnées, et ils ont indiqué que leurs rôles et leurs responsabilités n'étaient pas définis, et que le mandat de recrutement des m.r. n'était pas clairement défini.

Même si divers aspects du recrutement des m.r. figuraient souvent à l'ordre du jour des réunions de l'État-major supérieur (EMS) et de l'Équipe de gestion supérieure (EGS) qui ont eu lieu durant la période visée par l'examen, les données recueillies semblent indiquer que des discussions sur le recrutement des m.r. avaient lieu de façon ad hoc. L'examen n'a fait ressortir aucune indication que le recrutement des m.r. soit géré par des organes décisionnels spécialisés ou des forums opérationnels officialisés dans l'ensemble des groupes à l'échelle nationale ou divisionnaire. De plus, les personnes interrogées qui participaient au processus de recrutement ont indiqué qu'il serait possible d'améliorer les discussions et la coordination dans l'ensemble des secteurs d'activités.

En l'absence d'un mandat, de rôles, de responsabilités et d'une structure de gouvernance clairement définis, il existe un risque que les résultats du recrutement des m.r. ne soient pas atteints.

Selon les constatations faites lors de l'examen, rien ne semble indiquer qu'une stratégie nationale oriente le recrutement des m.r.. Les personnes interrogées au sein du PNR ont fait remarquer que le groupe a trois objectifs, à savoir : 1) réduire les délais de traitement; 2) pourvoir 40 troupes par exercice; et 3) accroître la diversité parmi les postulants embauchés (c.-à-d. la représentation des femmes, des Autochtones et des membres de minorités visibles). Toutefois, ces objectifs ne sont ni officiellement consignés ni compris de façon uniforme par les personnes interrogées qui participent au processus de recrutement. Même si les documents sur le recrutement des m.r. examinés, dont ceux ayant trait au projet d'établissement des coûts relatifs à la mise sur pied de l'effectif et aux plans pluriannuels du PNR, permettent de définir le contexte des activités et des coûts du recrutement, ils n'énoncent pas d'objectifs clairs ni de stratégie en vue de leur réalisation. Les personnes interrogées qui participaient au processus de recrutement ont confirmé qu'à leur connaissance, aucune stratégie de recrutement existait.

En l'absence d'une stratégie nationale harmonisée avec les priorités organisationnelles qui décrit la façon dont les objectifs seront atteints, il existe un risque que le recrutement des m.r. n'atteigne pas les résultats escomptés. Par exemple, le Plan d'action sur l'égalité entre les sexes et le respect (PAESR)de 2013 de la GRC a fixé des cibles, en matière de diversité, de 30 %, 20 % et 10 % pour la représentation des femmes, des membres de minorités visibles et des Autochtones au sein de l'effectif des m.r. d'ici 2025. Durant la période visée par l'examen, le nombre de postulants appartenant à une minorité visible (18 %) ou autochtones (4 %) s'étant déclarés comme tels est demeuré relativement stable, tandis que le nombre de femmes ayant présenté leur candidature a diminué pour s'établir à 1 409 (17 %) en 2018-2019 comparativement à 2 167 (18 %) en 2016-2017. Ces données indiquent que le recrutement des m.r. ne permet pas d'appuyer efficacement la réalisation des objectifs de diversité au sein de l'effectif des m.r..

De plus, certains groupes participant au processus de recrutement ont indiqué avoir besoin d'une stratégie nationale pour orienter leur travail. Par exemple, les Services nationaux de communication (SNC) ont indiqué qu'à moins d'avoir une stratégie de recrutement des m.r. établissant des cibles claires fondées sur des données probantes, il est difficile d'élaborer des produits de marketing et de publicité qui ciblent efficacement les marchés souhaités.

Selon le Cadre ministériel des résultats de 2018 de la GRC, un profil de l'information sur le rendement (PIR) a été élaboré aux fins de la mise sur pied de l'effectif, ce qui fait partie de la responsabilité essentielle des Services de police contractuels et autochtones (SPCA). Ce PIR comprend les résultats escomptés, soit « améliorer l'approche en matière de recrutement » et « accroître les niveaux de recrutement » — ainsi que les indicateurs de rendement en ce qui a trait au recrutement des m.r.. Toutefois, ces résultats ne sont ni bien définis ni clairement alignés sur le résultat visé par les SPCA, soit « fournir des services de police contractuels souples, efficaces et efficients ».

L'examen a permis de constater que des données opérationnelles et administratives, notamment de l'information sur les postulants et les délais de traitement, sont recueillies au sujet du recrutement des m.r.. La collecte de ces données a été confirmée par des personnes interrogées, qui ont indiqué que la collecte de données sur le recrutement se faisait au moyen de Cognos et du SSC. Cependant, étant donné que le PIR n'avait pas encore été mis en œuvre au cours de la période visée par l'examen, il n'a été possible ni d'obtenir les indicateurs du PIR ni d'en vérifier l'utilité pour les gestionnaires de programme. En l'absence d'un PIR pour éclairer la collecte des données, l'information pouvant être obtenue n'était utilisée ni aux fins de la mesure des résultats escomptés, ni pour déterminer le succès global du recrutement des m.r.. Par conséquent, il n'était pas possible d'obtenir de l'information valide, fiable et utile pour gérer et évaluer l'efficience et l'efficacité de l'ensemble du programme.

Le recrutement des m.r. évolue constamment en fonction des réalités des postulants et des pressions visant à accroître leur nombre. Ces dix dernières années, le recrutement des m.r. a fait l'objet de trente changements importants. Ceux-ci touchaient notamment la structure du programme, le processus de recrutement, les exigences relatives aux candidatures et les outils d'évaluation (voir la liste détaillée à l'annexe A). L'examen a porté sur 15 des principaux changements. Même si les responsables du PNR ont déclaré que sept de ces changements étaient fondés sur la recherche et que 15 changements avaient été apportés à la suite de consultations, rien ne permettait de corroborer la recherche et les consultations sur lesquelles ces changements s'appuyaient directement. De plus, les responsables du PNR ont déclaré qu'aucun mécanisme de suivi n'avait été établi pour dix des 15 changements.

Une comparaison à d'autres services de police, quoique non visée par la portée de l'examen, aurait été réalisée dans le passé, selon de l'information fournie à l'équipe de l'examen. Toutefois, rien n'indiquait qu'une telle comparaison était utilisée pour éclairer la prise de décisions ou appuyer les changements directement.

Dans l'ensemble, l'examen a permis de constater que l'apport de changements au recrutement des m.r. s'était fait à un rythme élevé, mais que de nombreux changements n'étaient pas suffisamment fondés sur des données probantes et avaient entrainé des conséquences inattendues. En voici des exemples :

• Offres conditionnelles d'affectation à une troupe : En 2013, la décision a été prise d'instaurer des offres conditionnelles d'affectation à une troupe afin de pallier les retards associés aux autorisations de sécurité et de pourvoir le nombre de troupes ciblé en permettant aux cadets de commencer leur formation avant qu'une autorisation de sécurité ne leur soit accordée. Cette décision a été annulée en 2016 en raison de plusieurs facteurs. Par exemple, certains cadets ayant fait l'objet d'une offre conditionnelle d'affectation à une troupe se sont vu refuser l'autorisation de sécurité et ont été renvoyés alors qu'ils étaient en cours de formation. Outre les pertes financières et les dérangements résultant de telles expulsions, la possibilité que les cadets expulsés utilisent à mauvais escient les connaissances acquises au sujet des tactiques et procédures policières a soulevé des préoccupations.
• Entrevue de sélection des m.r. : En 2016, afin de permettre de gagner du temps et de réduire les coûts, l'entrevue de sélection des membres réguliers (ESMR), qui était tenue en personne et qui portait sur des questions comportementales et situationnelles, a été retirée du processus de recrutement. L'élimination de l'ESMR a entraîné une lacune dans l'évaluation de l'acuité comportementale et situationnelle des postulants. Afin de combler cette lacune, une nouvelle entrevue téléphonique axée sur le choix de la bonne personne a été lancée en 2018. Les personnes interrogées ont indiqué qu'il s'agissait là d'une mesure positive, mais qu'il était nécessaire, dans l'ensemble, d'élargir l'utilisation d'outils d'évaluation axée sur le comportement.
• Test d'aptitude au travail policier de la GRC (TATPG) : Le TATPG est un test de capacité cognitive général conçu pour permettre de déterminer l'aptitude possible d'un postulant au travail policier. Une exemption du TATPG a été instaurée à l'intention des diplômés des universités et des collèges en 2015-2016; toutefois, des constatations faites au cours de l'examen portent à croire qu'il y aurait peut-être lieu de repenser ces exemptions. Par exemple, la vérification des dossiers a fait ressortir que l'un des 38 postulants dans l'échantillon avait échoué le TATPG à plusieurs reprises, mais avait été accepté après avoir obtenu un diplôme collégial. De plus, des personnes interrogées ont dit être d'avis que tous les postulants devraient subir le test d'aptitude.

Les changements apportés au recrutement des m.r. devraient être fondés sur des données probantes, faire l'objet d'une évaluation permettant de mesurer les résultats, et tenir compte des coûts en découlant. Lorsque des processus font l'objet de changements sans que ceux-ci soient fondés sur des données probantes ou mesurés, des répercussions imprévues risquent de passer inaperçues et de ne pas être rectifiées.

En 2016, le commissaire a établi, comme cible, un délai de traitement moyen de six mois pour le processus de recrutement. Par la suite, le PNR a modifié cette cible et fixé le délai de traitement à 12 mois. Selon des documents qui portent sur le recrutement des m.r., ni l'une ni l'autre de ces cibles n'a été atteinte au cours de la période visée par l'examen.

Dans le cadre de l'examen, un échantillon de 38 dossiers de postulants a fait l'objet d'une vérification de dossiers visant à déterminer les délais de traitement moyens. Une analyse a permis de confirmer que la cible de traitement des demandes dans un délai de six à douze mois n'était pas atteinte. Cette analyse a démontré que le délai de traitement moyen, de la date de la présentation de la demande jusqu'à la date de chargement à une troupe, était de 17 mois. Parmi les 38 dossiers^{Note de bas de page 10} composant l'échantillon visé par la vérification de dossiers, le délai de traitement a été de plus de deux ans pour quatre dossiers, de 18 à 24 mois pour 11 dossiers, et de 12 à 18 mois pour 17 dossiers. Seuls cinq dossiers ont été traités en moins de 12 mois.

Par ailleurs, les délais de traitement des demandes présentées en français étaient considérablement plus longs que ceux des demandes présentées en anglais. Le délai de traitement des cinq demandes en français qui faisaient partie de l'échantillon était en moyenne de 24 mois, comparativement à 16 mois pour les 33 demandes présentées en anglais.

L'équipe de l'examen a analysé le processus de traitement des demandes afin de tenter de déterminer les raisons des retards. Son analyse a donné lieu à l'élaboration du schéma du processus qui se trouve à l'annexe B. Une analyse de ce schéma et du contexte opérationnel du recrutement des m.r. a permis de dégager plusieurs inefficiences, dont celles qui suivent :

• Le processus comporte 15 étapes principales et plus de 100 sous-étapes. Les fonctions relatives à ces étapes sont assumées par huit groupes au sein de trois secteurs d'activités, dans toutes les divisions. La plupart des étapes sont séquentielles, mais elles sont amorcées seulement une fois que les analystes du recrutement au CNTR transmettent la demande au prochain groupe. Il en résulte une période d'attente entre les étapes au cours de laquelle aucun travail n'est fait sur le dossier du postulant.
• Le nombre élevé d'employés qui participent au traitement des demandes, dans l'ensemble du pays, nuit à l'efficience du processus. Notamment, on fait appel à un grand nombre d'entrepreneurs pour l'exécution des enquêtes sur le terrain, des tests polygraphiques préalables à l'emploi (TPPE), des évaluations de santé et des autorisations de sécurité, et ces entrepreneurs ne sont disponibles qu'un certain nombre de jours par année.
• Les groupes qui participent au processus de recrutement ont des structures hiérarchiques distinctes et des priorités difficiles à concilier. Par exemple, les Services de santé, la Sous-direction de la sécurité ministérielle (SDSM) et les SCS sont responsables de la prestation d'autres services, en plus de ceux ayant trait au recrutement des m.r.
• La longueur du processus de recrutement donne lieu à un chevauchement constant des efforts à certaines étapes. Par exemple, l'information dans la trousse de sélection est validée à plusieurs reprises à cause de l'expiration des documents ou de changements dans les renseignements personnels du postulant.
• Il n'est pas facile de remplir les formulaires (par exemple, bon nombre d'entre eux sont sur papier ou doivent être imprimés, signés et numérisés), ce qui entraîne des périodes d'attente considérables au début du processus de recrutement. La vérification de dossiers a démontré qu'il fallait en moyenne 63 jours pour obtenir une trousse de sélection complète de la part des postulants.
• Les analystes du recrutement utilisent trois différents systèmes informatiques pour consigner les décisions et les dates de traitement, ce qui contribue considérablement à la complexité du processus, car aucun système ne donne un aperçu global du continuum du traitement des demandes. Au moment de l'examen, un nouveau système (SSC) destiné à regrouper l'information sur le recrutement était en cours de mise en œuvre.

Selon une présentation que le PNR a donnée à la haute direction en février 2019, une cible de traitement de 11 mois après le SSC^{Note de bas de page 11} avait été fixée. Cependant, rien n'indiquait comment cette cible serait atteinte ni si elle était raisonnable ou atteignable.

Compte tenu de la complexité et de la longueur du processus de recrutement, il existe un risque que les postulants se retirent du processus afin de se tourner vers d'autres possibilités de carrière. Le fait de rationaliser le processus de recrutement en vue d'éliminer les étapes qui ne sont plus pertinentes ou de réduire les chevauchements permettrait d'en accroître l'efficience, ce qui aiderait à accroître la compétitivité de la GRC par rapport aux autres services de police.

Selon le ch. 23 du MA de la GRC, il faut communiquer avec les postulants une fois par mois. La responsabilité à cet égard incombe aux analystes du recrutement au CNTR, qui utilisent un logiciel de communication aux 30 jours pour consigner la communication avec les postulants et en faire le suivi.

La vérification des dossiers a démontré que le taux de conformité à la politique susmentionnée est faible. Parmi les 38 dossiers de l'échantillon de la vérification de dossiers, 30 étaient non conformes, trois étaient conformes et aucune information à ce sujet n'avait été consignée dans les cinq autres dossiers. Des participants au groupe de discussion ont indiqué que la communication était insuffisante et manquait d'uniformité tout au long du processus de recrutement. En particulier, huit des dix participants ont déclaré avoir été contactés moins d'une fois par mois.

Des participants au groupe de discussion ont déclaré que l'information sur la façon de se préparer pour la Division Dépôt comportait d'importantes lacunes. Tous les participants ont indiqué qu'ils avaient dû consulter d'autres sources d'information (p. ex. des amis, des m.r. ou Internet) parce que l'information fournie par la GRC était insuffisante. Un examen des documents et une vérification des dossiers ont permis de le confirmer, puisqu'ils ont démontré que la trousse d'orientation des postulants (TOP) n'était pas transmise de façon uniforme à tous les postulants retenus. Une vérification des dossiers a fait ressortir que parmi les 38 dossiers de l'échantillon, 19 postulants avaient reçu la trousse, un postulant ne l'avait pas reçue et l'information consignée était insuffisante pour qu'il soit possible de déterminer si les 18 autres postulants l'avaient reçue. De plus, même si la TOP fournissait des renseignements détaillés, certains de ces renseignements, tels que les articles à apporter à la Division Dépôt, étaient périmés.

Compte tenu de la complexité et de la longueur du processus de recrutement, si les postulants ne sont pas tenus au courant de l'état de leur demande, il existe un risque qu'ils se retirent du processus. La mise en œuvre du SSC pourrait aider à atténuer ce risque, étant donné que ce système invite les analystes du recrutement à communiquer avec les postulants tous les 30 jours et envoie un message automatique aux postulants chaque fois que leur demande franchit une étape importante du processus.

Il faut disposer de données complètes et fiables pour fournir de l'information sur l'état d'avancement d'une demande en tout temps, afin qu'il soit possible de gérer et de résoudre les problèmes. Au cours de la période visée par la portée de l'examen, des efforts de modernisation ont entraîné la mise en œuvre de plusieurs nouveaux systèmes. L'information sur les postulants a été conservée dans des dossiers papier (appuyés par le SIGRH) jusqu'en 2015 et dans Cognos de 2016 à 2018. Elle est conservée dans le SSC depuis août 2018. Ces efforts ont permis d'améliorer la collecte des données, mais ils ont également nui à l'intégrité des données, car les données existantes n'ont pas été migrées d'un système à l'autre, de sorte que les données de demandes dont le traitement était terminé étaient hébergées dans trois systèmes différents. Les champs des divers systèmes ne correspondaient pas à la même information, ce qui empêchait d'effectuer des analyses au fil du temps. De plus, les données étaient souvent contradictoires dans un même système ou d'un système à l'autre (p. ex., les données dans le SIGRH sur le genre et les études d'un postulant étaient parfois différentes de celles dans Cognos).

L'examen a permis de constater que de l'information clé, notamment sur les arriérés et sur les raisons des retraits, n'était pas saisie dans les systèmes informatiques. Une partie de l'information était conservée sur des lecteurs personnels, sur des feuilles de calcul ou dans des référentiels de courriels (p. ex. les raisons des retards ou la réaffectation des dossiers) plutôt que dans les systèmes généraux. Par conséquent, il était difficile de déterminer les raisons des retards et des retraits du processus.

Il est prévu que le SSC permettra de regrouper l'information sur le recrutement dans un système général. Cependant, ce système n'indique pas les raisons des retards. Dans l'ensemble, l'équipe d'examen a trouvé que le SSC ne fournissait pas l'information nécessaire à la détermination et à la résolution des problèmes du processus. Pour accélérer le processus et améliorer la résolution des problèmes, il faut disposer de données complètes et fiables.

En résumé, l'examen a permis de dégager des aspects à renforcer dans la gouvernance du recrutement des m.r., notamment par l'élaboration d'une stratégie, l'énonciation claire des objectifs et la définition des responsabilités et des obligations redditionnelles. De plus, il serait possible d'examiner le processus de recrutement des m.r. en vue de le rationaliser et de le maximiser, ce qui pourrait inclure la prise en considération d'autres modèles de prestation.

Efficacité : Admissibilité

En ce qui a trait à la sélection de postulants admissibles, l'examen a permis de conclure que dans l'ensemble, l'absence de critères d'admissibilité clairement établis limite la capacité des responsables du recrutement des m.r. de cibler efficacement un nombre suffisant de postulants au moyen de la publicité et du recrutement proactif. Le recrutement devrait se faire de manière à maintenir un équilibre entre la quantité et la qualité des postulants, mais l'accent est mis principalement sur la quantité, à l'heure actuelle. À moins de définir clairement le type de postulants dont la GRC a besoin, il est difficile d'assurer l'efficacité des activités de publicité et de recrutement proactif en vue d'attirer des postulants admissibles.

La capacité de déterminer si un postulant possède les qualités et les attributs requis pour devenir un m.r. a une incidence directe sur la qualité et le professionnalisme des services de la GRC. L'examen a permis de constater que les attributs, tels qu'ils sont décrits au ch. 23.10 du MA, ne sont pas bien définis. Selon la politique, les attributs souhaitables sont « de haute moralité, profondément intègres, doués de bon sens et d'un jugement équilibré, qui savent prendre des décisions judicieuses et qui possèdent de la maturité et un solide bagage d'expériences personnelles ». La politique ne comprend pas de définition de chacun des attributs ni de description de ce qui constitue un comportement acceptable. Le ch. 23.10 du MA contient une liste de critères d'exclusion immédiate, tels qu'une déclaration de culpabilité pour une infraction criminelle, mais elle ne définit ni les qualifications essentielles ni les qualifications constituant un atout (p. ex. l'expérience de travail, de bénévolat ou communautaire, les études constituant un atout ou la connaissance de langues étrangères) à prendre en considération.

Des données probantes indiquent qu'au-delà de la politique, il existe peu d'outils qui permettent d'évaluer l'admissibilité. Les analystes de l'admissibilité utilisent un diagramme d'une page^{Note de bas de page 12} comme guide pour déterminer l'importance des renseignements obtenus au sujet du postulant au moyen du questionnaire du postulant à un poste de membre régulier (QPPMR), du TPPE et de l'enquête sur le terrain afin de déterminer si le postulant possède les qualités et les attributs souhaitables pour devenir un m.r. Cependant, la matrice fournit une orientation limitée et selon la politique, il s'agit d'une analyse comparative générale, plutôt que d'un outil de prise de décision.

En l'absence de documents d'orientation clairs et d'outils, les analystes de l'admissibilité doivent grandement se fier à leur jugement lors de l'évaluation de l'admissibilité. Une vérification des dossiers de 38 postulants dont la demande a été retenue a eu lieu afin de permettre de déterminer le mode d'évaluation des attributs d'admissibilité. Cette vérification a permis de constater que 18 dossiers comportaient au moins un indicateur d'inadmissibilité possible (voir le tableau 4), mais aucune stratégie d'atténuation n'avait été consignée dans ces dossiers, contrairement aux exigences énoncées au ch. 23.10 du MA. Les 18 postulants dont le dossier contenait des indicateurs d'inadmissibilité possible ont tous été embauchés. De plus, parmi les 38 dossiers examinés, quatre postulants avaient échoué plusieurs fois au TATPG, deux postulants avaient échoué dans le cadre du processus de recrutement d'autres services de police et un postulant avait vu sa demande rejetée par la GRC à cinq reprises.

Par ailleurs, l'examen a permis de constater que l'évaluation de l'admissibilité n'était pas toujours uniforme au fil du temps. Selon les données recueillies, alors que le chargement des troupes à la Division Dépôt a augmenté au cours des trois dernières années, le nombre de postulants ayant présenté une demande à la GRC a diminué. Au cours de la même période, le pourcentage de demandes rejetées a baissé, ce qui semble indiquer que les exigences d'admissibilité pourraient avoir été assouplies (voir le tableau 6). Il s'agit d'une constatation confirmée par des personnes interrogées, celles-ci ayant indiqué que l'on tendait à éliminer ce qui faisait obstacle à l'atteinte des 40 troupes requises.

Comme semblent l'indiquer les données probantes ci-dessus, si les attributs d'admissibilité ne sont pas clairement définis et appliqués de façon uniforme, il existe un risque que des postulants inadmissibles fassent partie des troupes. Il serait utile de définir clairement, à l'égard des postulants, les qualifications essentielles et les qualifications constituant un atout, notamment l'expérience de travail, l'expérience de bénévolat, les études constituant un atout, la connaissance de langues étrangères et l'expérience communautaire, afin de déterminer l'admissibilité des postulants. Cela permettait de les comparer afin de déterminer lesquels répondent le mieux aux critères d'admissibilité. Il serait possible de mieux définir les attributs d'admissibilité afin de veiller à ce que les postulants les plus aptes à devenir des policiers soient affectés à une troupe à la Division Dépôt.

Les recruteurs proactifs exercent un rôle clé dans le cadre du recrutement des m.r., car ils constituent les premiers contacts des postulants avec la GRC. Les recruteurs proactifs, qui sont tous des m.r., exercent un rôle clé dans le cadre du recrutement des m.r., car ils sont responsables du déploiement des efforts visant à atteindre et à attirer d'éventuels postulants. Ils participent à des salons de l'emploi, à des activités dans les écoles et les universités, à des activités sportives, à des activités dans les centres communautaires, etc. afin de promouvoir les possibilités de carrières au sein de la GRC. Durant la période visée par l'examen, il y a avait au total 52 recruteurs proactifs dans l'ensemble des divisions. De ce nombre, 40 travaillaient à temps plein sur le recrutement des m.r., tandis que les 12 autres recruteurs assumaient des responsabilités supplémentaires, telles que l'administration du Programme de formation pratique.

Dans l'ensemble, rien n'indiquait l'existence d'une orientation nationale établissant, pour les recruteurs proactifs, des objectifs clairs, des marchés cibles définis, les types d'activités auxquels ils devraient participer, des stratégies visant à attirer des postulants admissibles et des mesures du succès. Même si le PNR établissait des cibles de recrutement annuelles selon la division, les recruteurs proactifs ont indiqué que ces cibles mettaient l'accent sur la quantité de postulants plutôt que sur l'admissibilité de ces derniers.

De plus, selon les réponses que les recruteurs proactifs ont fournies dans un questionnaire de l'équipe responsable de l'examen, la plupart des divisions n'avaient élaboré ni stratégie ni plan de recrutement officiel. Par conséquent, les recruteurs proactifs déterminaient leur propre calendrier d'activités, souvent en fonction des activités auxquelles ils avaient pris part au cours des années précédentes. De plus, les recruteurs proactifs ne disposaient pas d'outils communs qui pouvaient orienter leur travail. Ils ont déclaré que leur formation avait été limitée et qu'ils se fiaient à l'apprentissage en cours d'emploi. Du matériel national, tel que des présentations et des affiches, est offert; toutefois, ce matériel est périmé et les divisions doivent assumer le coût de tout autre matériel de promotion.

Les recruteurs proactifs produisaient des rapports trimestriels à l'intention du PNR dans lesquels ils décrivaient les activités de recrutement auxquels ils avaient pris part ainsi que le nombre d'activités organisées. Les recruteurs proactifs dans les divisions K, D, O et J déclaraient, à leur commandant divisionnaire, la liste des activités auxquelles ils avaient participé, et décrivaient comment ils avaient atteint leurs cibles. Toutefois, rien n'indique que ces rapports aient fait l'objet d'une évaluation de l'efficacité ni que de la rétroaction ait été fournie.

Compte tenu de l'absence d'une stratégie nationale de recrutement des m.r. et du manque de clarté dans les critères d'admissibilité, il n'était pas possible d'évaluer précisément si les récentes campagnes de publicité avaient entraîné une augmentation du nombre de postulants admissibles.

En l'absence de critères d'admissibilité clairs, le recrutement des m.r. n'est doté ni d'une stratégie de publicité ciblant les postulants admissibles, ni d'un budget de publicité permanent. Néanmoins, des données probantes ont démontré que la publicité payée coïncidait avec une augmentation du nombre de demandes reçues. Par exemple, au cours de la période de 2016-2017 à 2017-2018, des campagnes de publicité payées ont été menées à la télévision, sur Internet et dans des magazines au coût de 1,4 million de dollars et de 1,6 million de dollars, respectivement. Le nombre de demandes reçues a augmenté immédiatement à la suite de ces campagnes. En revanche, aucune campagne de publicité payée n'a été menée en 2018-2019, à cause de contraintes de financement, ce qui a coïncidé avec une baisse du nombre de demandes reçues.

L'examen a également permis de constater qu'en l'absence d'un budget de publicité permanent, la prise des décisions concernant le financement de la publicité relative au recrutement des m.r. se faisait souvent à la fin de l'exercice. Étant donné que le lancement des campagnes de recrutement ne pouvait avoir lieu qu'après la prise des décisions relatives au financement, ces campagnes étaient souvent de courte durée (p. ex. de deux ou trois mois), à la fin de chaque exercice, ce qui limitait leur efficacité.

En résumé, l'examen a permis de constater que les activités de recrutement proactif et les campagnes de publicité n'étaient pas éclairées par une définition claire des marchés cibles, et qu'aucune orientation claire n'avait été fournie aux recruteurs proactifs. Par exemple, les recruteurs proactifs n'avaient pas reçu de formation sur les modes de recrutement les plus efficaces ni d'orientation claire quant au type de postulants qu'ils devraient cibler dans le cadre de leurs efforts de recrutement. Étant donné que le type de postulants que la GRC souhaite attirer et embaucher n'était pas clairement défini au cours de la période visée par le présent rapport, il n'a pas été possible de déterminer, dans le cadre de l'examen, si la publicité, le marketing et les activités de recrutement proactif permettaient d'attirer efficacement des postulants qui répondaient aux besoins de la GRC.

Efficience et économie

En ce qui a trait aux ressources, l'examen a permis de conclure, de façon globale, que le recrutement des m.r. ne dispose pas des ressources pour pourvoir en permanence les 40 troupes requises par exercice. Même si un modèle d'établissement des coûts a été créé pour le recrutement des m.r., de sorte qu'une estimation des coûts est faisable, l'examen a révélé qu'il n'existe pas encore de source de financement permanent affecté au recrutement. Cela pourrait nuire à l'atteinte des objectifs en matière de recrutement des m.r.

En 2016, les responsables du recrutement des m.r. ont mis en œuvre un projet d'établissement des coûts liés à la mise sur pied de l'effectif afin d'appuyer une demande de financement supplémentaire visant à compenser l'augmentation du nombre de troupes à pourvoir, lequel était passé à 40 par exercice. Ce projet comprenait l'élaboration d'un modèle d'établissement des coûts en collaboration avec des partenaires contractuels. Ce modèle, qui a permis aux responsables du recrutement des m.r. de totaliser les coûts liés au recrutement, a servi à analyser les coûts réels et prévus.

Le modèle d'établissement des coûts liés à la mise sur pied de l'effectif a été élaboré après consultation des partenaires contractuels et a été négocié par l'entremise du Comité de gestion des contrats, ce qui a servi à exercer une fonction d'examen critique en vue de réduire le risque d'inexactitude. Depuis, ce modèle d'établissement des coûts est utilisé pour estimer les besoins annuels en financement selon les besoins en effectifs. Le plan pluriannuel du PNR est utilisé pour rendre compte aux partenaires contractuels. Les responsables de l'examen ont été informés que le modèle d'établissement des coûts liés à la mise sur pied de l'effectif sera mis à jour.

L'équipe chargée de l'examen a analysé certaines données financières ayant trait au recrutement tirées du système TEAM afin de valider les coûts du programme de recrutement. Elle a notamment procédé à une analyse détaillée des données sur les coûts de la publicité afin de valider l'exactitude des dépenses déclarées. De plus, les dépenses des centres de coûts N1744 (équipe de l'admissibilité) et N1735 (coûts liés au centre de traitement, à l'équipe médicale de la Direction générale et à l'examen médical des postulants) dans le système TEAM pour les exercices 2017-2018 et 2018-2019 ont fait l'objet d'un examen, et il a été constaté qu'elles correspondaient aux coûts déclarés par les responsables du programme.

Le financement des services votés pour le recrutement des m.r. est stable à environ 17 millions de dollars depuis trois ans, mais les coûts réels ont augmenté de 13 % pour passer de 23,7 millions de dollars en 2016-2017 à 26,7 millions de dollars en 2018-2019. Lorsque l'EMS a décidé de faire passer le nombre de troupes à pourvoir à 40 par exercice, la présentation d'une demande de financement supplémentaire était alors prévue. Cependant, la GRC n'a pas été en mesure d'obtenir des fonds permanents supplémentaires et dépend du financement pour l'intégrité des programmes et de la réaffectation de fonds à l'interne (voir le tableau 7). La dépendance au financement pour l'intégrité, qui est confirmé au cours de l'exercice, pourrait avoir des répercussions sur le recrutement des m.r.

Le Projet d'établissement des coûts de la mise sur pied de l'effectif a permis de déterminer que 32,9 millions de dollars (dont 554 ressources ETP) seraient nécessaires afin de pourvoir 40 troupes par exercice. Le recrutement des m.r. prévoit ses dépenses chaque année dans le cadre du processus budgétaire. L'examen a permis de constater un écart entre les coûts annuels prévus et les coûts réels pour le recrutement des m.r. Par exemple, pour l'exercice 2018-2019, les coûts prévus étaient de 32,1 millions de dollars, mais les coûts réels ont été de 26,7 millions de dollars. Il s'agit d'un écart de 4,5 millions de dollars, dû principalement aux retards dans la dotation, comme le rapporte le plan pluriannuel du PNR.^{Note de bas de page 18} Les écarts pour les exercices 2016-2017 et 2017-2018 étaient eux aussi dus aux retards dans la dotation, mais aussi à l'élimination des coûts pour l'examen de la vue et de l'ouïe, et à l'annulation d'une rénovation prévue. De plus, l'examen a permis de constater des écarts entre le financement total (financement des services votés et pour l'intégrité des programmes) et les coûts réels lors des trois derniers exercices. Ces manques ont été palliés à l'échelle de l'organisation.

L'examen a aussi permis de constater que les contraintes de ressources susmentionnées se sont répercutées sur la productivité et le moral des employés. Des personnes interrogées ont confirmé que le manque de ressources permanentes avait nui à l'élaboration et à la mise en œuvre de documents stratégiques clés comme la stratégie de recrutement des m.r. ainsi qu'une stratégie de publicité active.

L'examen a permis d'établir que des changements importants sont survenus au processus et à la structure organisationnelle de recrutement des m.r. depuis la création du modèle d'établissement des coûts en 2016. Des moyens d'améliorer l'efficacité et de réduire la durée du processus de recrutement y sont également cernés. L'équipe de recrutement des m.r. est maintenant en position de déterminer quelles activités pourraient être entreprises pour améliorer le processus de recrutement, d'établir le niveau de financement permanent nécessaire à ces activités, et de modifier par la suite le modèle d'établissement des coûts pour correspondre à ces changements.

Conclusion

L'examen a permis de constater que la façon dont le recrutement des m.r. est organisé et réalisé n'est pas adéquate pour assurer l'atteinte de ses buts et de ses objectifs. En particulier, le recrutement des m.r. n'est pas orienté par une stratégie fondée sur des données probantes, par un mandat et des objectifs clairs et par une structure de gouvernance définie. De plus, le processus de recrutement des m.r. n'est ni rapide ni efficient, et il ne s'appuie pas sur des données de qualité pour permettre la gestion efficace des demandes.

L'examen a également permis de constater que l'absence de critères d'admissibilité clairs limite la capacité des responsables du recrutement de cibler efficacement un nombre suffisant de postulants admissibles. Sans ces critères, il est difficile d'assurer l'efficacité des activités de recrutement proactif, de marketing et de publicité. Par ailleurs, en l'absence de critères d'admissibilité clairement définis, le recrutement des m.r. se concentre davantage sur la quantité de postulants que sur leur qualité.

Enfin, l'examen a permis de constater que le recrutement des m.r. ne dispose pas des ressources permanentes nécessaires pour pourvoir les 40 troupes requises par exercice.

Recommandations

Compte tenu des résultats de l'examen intégré, la VIEE recommande que le DPRH dirige, en collaboration avec les intervenants concernés, la prise des mesures suivantes :

1. Renforcer la structure de gouvernance du recrutement des m.r. afin de clarifier les rôles, les responsabilités et les obligations redditionnelles, et améliorer la communication. La gouvernance devrait s'appuyer sur une politique de recrutement actualisée.
2. Élaborer et mettre en œuvre une stratégie nationale globale de recrutement des m.r. qui intègre une ACS+ et qui établit des buts et des objectifs clairs, de même que des mécanismes de contrôle et de production de rapports. Le tout devrait inclure le recrutement proactif, le marketing et la publicité.
3. Examiner et mettre en œuvre le profil d'information sur le rendement de la mise sur pied de l'effectif afin de permettre la mesure et le suivi des résultats et d'appuyer la prise de décisions fondées sur des données probantes.
4. Examiner le processus de recrutement des m.r. afin de déterminer des façons de l'accélérer et d'en accroître l'efficience, ce qui pourrait inclure la prise en considération d'autres modèles de prestation.
5. Assurer l'uniformité et la fiabilité des données se trouvant dans les divers systèmes reliés au recrutement des m.r..
6. Définir les attributs des postulants admissibles et fournir des outils afin d'uniformiser l'évaluation de l'admissibilité.
7. Élaborer des outils, de la formation et du matériel pouvant orienter le recrutement proactif afin que les efforts soient harmonisés et ciblés de manière à permettre d'attirer un nombre suffisant de postulants admissibles.

Réponse et plan d'action de la direction

Réponse de la direction

Les cadres supérieurs responsables du Programme national de recrutement des membres réguliers ont examiné l'évaluation intégrée et acceptent les constatations et les recommandations proposées par Vérification interne, Évaluation et Examen. Les recommandations serviront de catalyseur pour moderniser le programme actuel et contribuer à l'atteinte du résultat stratégique de la GRC qui consiste à faire du Canada un pays sécuritaire et sûr en formant des membres réguliers opérationnels.

Plan d'action

Annexe A : Changements importants apportés au recrutement des m.r.

Les 15 changements importants sur lesquels l'équipe de l'examen s'est penchée sont en caractères gras.

Changements touchant la structure organisationnelle et du programme

• 2004 : Établissement du Programme de recrutement latéral
• 2006 : Établissement du PNR en tant que centre de décision
• 2012 : Établissement du CNTR à Regina
• 2013 : Établissement du Programme de recrutement de policiers d'expérience
• 2014 : Établissement de l'équipe de suivi de l'état final des demandes (FAST)
• 2014 : Établissement du processus d'appel
• 2015 : Établissement du Programme de mentorat des postulants autochtones
• 2016 : Possibilité pour les postulants des divisions E, K, F ou D de choisir leur province d'origine pour leur première affectation
• 2016 : Prise de la décision de faire passer le nombre de troupes à 40 par exercice
• 2017 : Établissement du Groupe des renseignements organisationnels
• 2017 : Projet pilote de centralisation des évaluations médicales à la Direction générale
• 2017 : Transfert du Programme de mentorat des postulants autochtones aux Services nationaux de police autochtones (au sein des SPCA)
• 2018 : Remplacement des troupes francophones par des troupes bilingues à la Division Dépôt^{Note de bas de page 19}

Changements touchant le processus

• 2013 : Octroi d'offres conditionnelles d'affectation à une troupe
• 2016 : Réception par voie électronique des candidatures et des formulaires
• 2016 : Mise en œuvre de Cognos
• 2016 : Élimination des offres conditionnelles
• 2018 : Mise en œuvre du SSC
• 2018 : Prise de la décision d'amorcer l'étape de l'autorisation de sécurité une fois l'examen médical terminé
• 2018 : Acceptation des « réactions importantes » lors du TPPE
• 2019 : Projet pilote d'offre d'une formation linguistique intensive de 13 semaines en anglais aux postulants francophones unilingues avant leur arrivée à la Division Dépôt
• 2019 : Projet pilote de mise en œuvre de la technologie de détection visuelle comme moyen d'accélérer le traitement des candidatures au moyen du TPPE

Changements touchant les exigences relatives aux candidatures

• 2013 : Élimination de l'obligation, pour les postulants, d'assister à une présentation sur les carrières
• 2015 : Obligation, pour les postulants, de subir un examen de l'ouïe et de la vue avant de présenter leur demande
• 2016 : Acceptation des postulants ayant le statut de résidents permanents du Canada

Changements touchant les outils d'évaluation

• 2015 : Obligation, pour les postulants, de réussir le Test d'aptitudes physiques essentielles (TAPE) avant de présenter leur demande
• 2015 : Exemption du TATPG pour les postulants possédant un grade universitaire
• 2016 : Exemption du TATPG pour les postulants possédant un diplôme collégial
• 2016 : Élimination de l'obligation, pour les postulants, de réussir le TAPE avant de présenter leur demande
• 2016 : Élimination de l'EMSR (entrevue en personne)
• 2018 : Établissement de l'entrevue axée sur la sélection de la bonne personne

Annexe B : Schéma de processus de recrutement des m.r.

Sigles et abbréviations

ACS+

Analyse comparative entre les sexes+

AD

Analytique des données

AOP

Trousse d'orientation des candidats et candidates

C. div.

Commandant divisionnaire

ch. 23 du MA

chapitre 23 du Manuel d'administration de la GRC

CNTR

Centre national de traitement du recrutement

DG

Direction générale

DPPS

Direction de la planification et des politiques stratégiques

EMS

État major supérieur

ESMR

Entrevue de sélection des membres réguliers

ETP

Équivalent temps plein

MR

Membre régulier

PAESR

Plan d'action sur l'égalité entre les sexes et le respect

PIR

Profil de l'information sur le rendement

PNR

Programme national de recrutement

QPPMR

Questionnaire du postulant à un poste de membre régulier

SCS

Services de contrôle de la sincérité

SDSM

Sous direction de la sécurité ministérielle

SIGRH

Système d'information sur la gestion des ressources humaines

SNC

Services nationaux de communication

SNEP

Services nationaux d'évaluation des programmes

SPCA

Services de police contractuels et autochtones

SPS

Services de police spécialisés

SRFP

Système de ressourcement de la fonction publique

SSC

Système de suivi des candidatures

SSM

Section de la sécurité ministérielle

TATPG

Test d'aptitude au travail policier de la GRC

TEAM

Système de gestion des dépenses globales et des actifs

TPPE

Test polygraphique préalable à l'emploi

VI

Vérification interne

VIEE

Vérification interne, Évaluation et Examen

Date de modification :

2020-09-28