Évaluation du Programme des opérations aériennes de la GRC
Le 28 janvier 2015
Table des matières
- Acronymes/Définitions
- 1.0 Sommaire exécutif
- 2.0 Contexte
- 3.0 Constatations
- 4.0 Conclusion
- 5.0 Réponse de la direction et plan d'action
- 6.0 Annexes
Acronymes/Définitions
- CGR
- Cadre de gestion du rendement
- DG
- Direction générale
- ECT
- Employé civil temporaire
- GRC
- Gendarmerie royale du Canada
- GroupWise
- Logiciel de courriel de la GRC
- GTI
- Groupe tactique d'intervention
- MEA
- Mécanicien en entretien d'aéronefs
- Off. resp.
- Officier responsable
- OPP
- Police provinciale de l'Ontario
- OREC
- Officier responsable des enquêtes criminelles
- PAR
- Plan annuel de rendement
- PE
- Protocole d'entente
- PPPM
- Peloton de protection du premier ministre
- RH
- Ressources Humaines
- SCT
- Secrétariat du Conseil du Trésor
- SDSA
- Sous-direction du service de l'air
- SGRF
- Système de gestion des risques liés à la fatigue
- SIGRH
- Système d'information sur la gestion des ressources humaines
- SPGV
- Système professionnel de gestion de vol
- TC
- Transports Canada
- TEAM
- Système financier
1.0 Sommaire exécutif
Le Service de l'air de la Gendarmerie royale du Canada (GRC) a été créé en avril 1937 à Moncton, au Nouveau-Brunswick, avec quatre biplans bimoteur et huit pilotes membres réguliers. Le Service de l'air compte aujourd'hui 19 sections, 41 aéronefs et plus de 150 employés d'un bout à l'autre du pays. L'évaluation a été effectuée pour répondre aux besoins de renseignements de la haute direction et pour satisfaire les exigences de la Politique sur l'évaluation du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT).
Les 19 sections de l'air offrent un service précieux aux opérations de première ligne, soutenant plus de 750 détachements dans huit provinces et trois territoires et plus de 190 municipalités et 184 communautés autochtones. La flotte fournit des services aériens opérationnels et non opérationnels au personnel de la GRC dans les provinces à mandat fédéral et à mandat contractuel. Comptant des aéronefs de treize types différents, la flotte offre des services très variés pour satisfaire les besoins opérationnels, notamment :
- Transporter du personnel opérationnel vers des lieux isolés pour mener des enquêtes,
- Transporter le Groupe tactique d'intervention (GTI) et l'équipe anti-émeute en divers endroits,
- Transporter des prisonniers, des témoins, des éléments de preuve et des fournitures,
- Mener des patrouilles nordiques et régionales,
- Fournir une capacité de surveillance et de recherche et sauvetage,
- Servir à des fonctions administratives lors d'examens et d'inspections.
Objet de l'évaluation :
L'évaluation visait à fournir à la haute direction un bilan factuel, neutre et à propos de l'efficience et de l'efficacité du Programme par l'examen de l'utilisation des aéronefs de la GRC au regard de ses besoins actuels. Elle a été l'occasion d'analyser la capacité du Programme de fournir des services aériens de manière rentable. D'envergure nationale, l'évaluation a nécessité la consultation de la Sous-direction du service de l'air d'Ottawa et des diverses sections de l'air disséminées dans les divisions. Elle a porté sur trois exercices financiers, soit d'avril 2010 au 31 mars 2013. Le coût de fonctionnement du Programme en 2012-2013 s'élevait à 32 841 626 $. La valeur comptable actuelle des actifs est d'environ 57 M$.
Constatations et recommandations :
Voici un aperçu des principales constatations :
- Le Programme regroupe 19 sections distinctes, chacune ayant sa propre façon de faire les choses. La GRC gagnerait à se doter d'un modèle national coordonné de prestation des services aériens. Définir clairement ce qu'est un vol opérationnel et un vol non opérationnel contribuera à une meilleure prise de décisions au soutien des priorités de l'organisation.
- Les ressources humaines sont un volet où des gains d'efficience sont possibles à condition d'améliorer les pratiques d'établissement des horaires de vol et d'harmoniser les niveaux d'effectifs avec l'utilisation des aéronefs afin de répondre aux besoins de l'organisation avec plus d'efficience et d'économie.
- Les pratiques actuelles d'établissement des horaires de vol, de réservation et de suivi des vols empêchent la GRC de dresser le tableau national de l'utilisation des aéronefs et des besoins d'un bout à l'autre du pays.
- Il faut renforcer la comptabilité, le suivi et la production de rapports sur les données nationales et financières. C'est ce qui permettra de mieux comprendre les coûts totaux du Programme.
Des recommandations ont été formulées en vue d'adresser les principales observations découlant de l'évaluation. Elles visent surtout la gouvernance nationale, l'harmonisation des ressources humaines à l'utilisation et à l'horaire des aéronefs et à l'utilisation d'un système professionnel de gestion de vol à des fins de suivi et d'établissement d'un portrait national.
Mesures prises :
Pendant l'évaluation, la direction a été proactive en mettant en œuvre un certain nombre de mesures essentielles en vue d'aborder les constatations. Voici quelques exemples :
- La Sous-direction du service de l'air d'Ottawa a renforcé la gouvernance nationale, l'entretien, la production de rapports, la supervision et la communication. Lors d'une conférence nationale qui a eu lieu en novembre 2014 en Saskatchewan, les officiers hiérarchiques responsables des services de l'air de l'ensemble du pays ont établi une vision, des attentes pour la flotte nationale, de nouvelles procédures en matière de gouvernance ainsi que des procédures normalisées en matière de production de rapports réguliers et de communication. À la conférence, les officiers hiérarchiques ont adopté une matrice de priorités nationales sur les services de l'air qui comprend quatre niveaux assortis de critères et de définitions claires : recours à des services de l'air opérationnels (élevé, moyen et faible) et rôles de soutien. La matrice a été adoptée et sera mise en place dans l'ensemble du pays.
- La Sous-direction du service de l'air a pourvu des postes clés, restructuré et redéfini les rôles et les responsabilités afin d'accroître le leadership, la supervision du programme et la responsabilisation à l'échelle nationale.
- La Sous-direction du service de l'air a amélioré ses communications avec les divisions en organisant des téléconférences bimensuelles avec les divers secteurs professionnels (pilotes d'aéronefs à voilure fixe, pilotes d'aéronefs à voilure tournante, coordonnateurs, officiers hiérarchiques et mécaniciens d'entretien d'aéronefs).
- Les manuels et les procédures opérationnelles réglementaires ont été révisés et mis en œuvre à l'échelle nationale. De plus, des groupes de travail composés de représentants des quatre coins du pays ont été créés afin de discuter des rôles et des responsabilités, de l'interopérabilité et d'autres questions.
- L'utilisation d'un système professionnel de gestion de vol afin de faire le suivi des vols, du nombre de passagers et d'autres éléments est obligatoire partout au pays. Cela appuie la collecte de données sur le rendement et accroît l'efficacité de la gestion des vols en vue de satisfaire aux exigences des services policiers opérationnels.
Un tableau comprenant toutes les mesures prises se trouve dans la section 5.0 intitulé réponse de la direction et plan d'action.
Recommandations :
- Recommandation 1 :
- La Sous-direction du service de l'air doit bonifier les pratiques de gouvernance nationale, à savoir les politiques, la planification intégrée, la surveillance et la supervision, les communiquer et les mettre en œuvre à l'échelle nationale afin d'assurer une meilleure gestion du Programme des opérations aériennes.
- Recommandation 2 :
- La Sous-direction du service de l'air doit recueillir et analyser des données qui lui permettront de mieux harmoniser les niveaux d'effectifs, l'utilisation des aéronefs et l'établissement des horaires de vol pour que le Programme réponde aux besoins de l'organisation en maximisant l'efficacité et les économies.
- Recommandation 3 :
- La Sous-direction du service de l'air doit renforcer ses pratiques de gestion des finances. Toutes les dépenses doivent être inscrites de manière uniforme pour que puisse être évaluée la gestion financière du Programme. Il faut aussi établir un cadre pour faciliter la mise en œuvre uniforme et adéquate des pratiques de recouvrement des coûts.
- Recommandation 4 :
- De concert avec la Sous-direction du service de l'air, toutes les divisions doivent se doter d'une matrice des priorités de vol applicable aux réservations et à l'établissement des horaires de vol en fonction du but des voyages. Le cadre favorisera la prise de décisions liées aux vols opérationnels et non opérationnels.
- Recommandation 5 :
- La Sous-direction du service de l'air et toutes les divisions doivent utiliser uniformément le Système professionnel de gestion de vol, que la GRC a adopté pour les réservations, et tous doivent y inscrire tous les renseignements nécessaires. Les données sur les vols seront ainsi plus fiables et le Programme pourra s'en servir pour soutenir adéquatement les opérations et la prise de décisions.
- Recommandation 6 :
- La Sous-direction du service de l'air doit élaborer un plan stratégique national et le mettre en œuvre pour dresser un tableau national de l'utilisation faite des aéronefs, et ce, afin de renforcer la supervision. Ces données soutiendront la prise de décisions saines sur l'emplacement des aéronefs et sur leur prêt pour des priorités opérationnelles à court et à long terme, ainsi que sur l'affectation des ressources humaines et financières.
2.0 Contexte
Le Service de l'air de la GRC a débuté en avril 1937 à Moncton, au Nouveau-Brunswick, avec quatre biplans bimoteur et huit pilotes membres réguliers. Note de bas de page 1 La Première Guerre mondiale ayant consacré l'utilisation des aéronefs au combat, le commissaire de l'époque était convaincu que l'avion serait un ajout précieux à l'appui des activités d'application de la loi. Une Section de l'air a été mise sur pied, marquant le début de l'utilisation de l'aéronef au soutien des opérations de la GRC. La Gendarmerie, avec les années, a fait l'acquisition de plus d'aéronefs pour répondre aux besoins de la police opérationnelle. Depuis les événements de septembre 2001, la GRC a connu une hausse globale de 20 p. 100 des heures de vol opérationnel et ajouté 14 aéronefs à sa flotte. Devant l'accroissement continu des menaces mondiales, la popularité de la police intégrée et internationale et la nécessité d'assurer la sécurité du continent, la GRC compte de plus en plus sur le transport aérien pour exécuter ses services essentiels. Note de bas de page 2
En septembre 2012, le Service de l'air a célébré son 75e anniversaire. Aujourd'hui, la GRC exploite l'une des flottes les plus importantes au pays. Note de bas de page 3
Fournir des services policiers dans un pays aussi vaste que le Canada exige une organisation à la fois dynamique et bien structurée. Au service de plus de 750 détachements dans huit provinces et trois territoires, de plus de 190 municipalités et de 184 communautés autochtones, la GRC a un mandat étendu et varié. Note de bas de page 4 Atteindre certaines localités par les modes de transport traditionnels peut s'avérer difficile. Par exemple, dans la Division M (Yukon), le Détachement d'Old Crow est situé dans une localité qui n'est accessible que par la voie des airs. Dans les divisions V (Nunavut) et D (Manitoba), la GRC sert de nombreux postes isolés qui appellent une desserte aérienne. Si la GRC n'avait pas le moyen d'accéder à ces collectivités, qu'aucun transporteur commercial ne sert régulièrement ou à bon coût, elle en verrait l'incidence sur sa capacité de s'acquitter de son mandat policier.
La flotte procure des services aériens opérationnels et administratifs au personnel de la GRC dans les provinces à mandat fédéral et à mandat contractuel. Comptant des aéronefs de treize types différents, la flotte offre des services très variés afin de satisfaire les besoins opérationnels, notamment :
- Transporter du personnel opérationnel vers des lieux isolés pour mener des enquêtes,
- Transporter le GTI et l'équipe anti-émeute en divers endroits,
- Transporter des prisonniers, des témoins, des éléments de preuve et des fournitures,
- Mener des patrouilles nordiques et régionales,
- Fournir une capacité de surveillance et de recherche et sauvetage,
- Servir à des fonctions administratives lors d'examens et d'inspections.
Ainsi, le Service de l'air de la GRC est un élément essentiel de l'infrastructure opérationnelle en divers coins du pays pour soutenir les opérations policières.
2.1 Description du programme
Le Service de l'air de la GRC offre un soutien opérationnel direct dans des domaines techniques et spécialisés, permettant ainsi aux membres de première ligne de préserver la paix, de faire observer la loi, de prévenir le crime et de mener des enquêtes. Note de bas de page 5
La priorité du Service de l'air est de fournir à la GRC des services aériens sûrs, efficaces et rentables. La GRC exploite actuellement 19 sections de l'air dans 12 divisions à travers le Canada. Chaque Section de l'air doit satisfaire aux besoins de la police opérationnelle de sa province ou de son territoire. Le Service de l'air emploie actuellement 153 personnes d'un bout à l'autre du pays, notamment 78 pilotes, 41 mécaniciens en entretien d'aéronefs (MEA) et 14 coordonnateurs de vols et commis au soutien administratif. Quatre autres pilotes s'ajoutent aux 78 qui relèvent du Service de l'air, mais ceux-là soutiennent principalement les opérations de police frontalière intégrée.
Au fil des années, le nombre d'aéronefs de la flotte a fluctué. Aujourd'hui, la GRC possède et exploite 41 aéronefs, soit 32 à voilure fixe et 9 à voilure tournante. On peut aussi en dire que 26 font partie de l'actif fédéral et 15, de l'actif provincial. (Nota : Le nombre d'aéronefs fluctue en grande partie en fonction de la durée de vie utile de la flotte et des dates d'élimination prévues.)
La flotte compte des aéronefs à voilure fixe et à voilure tournante afin de répondre à des besoins opérationnels et géographiques variés. Le lecteur trouvera à l'annexe A la description des types d'aéronefs qui constituent la flotte de la GRC, leurs capacités, leur nombre et leur emplacement.
L'industrie de l'aviation est fortement légiférée et réglementée. Le Service de l'air, détenteur d'un certificat d'exploitation privée, doit obtenir la permission d'exploiter ses aéronefs en satisfaisant chaque année de nombreuses normes législatives et réglementaires, conformément aux lignes directrices de Transports Canada (TC). Note de bas de page 6 Tous les aéronefs de la GRC doivent être entretenus suivant le Règlement de l'aviation canadien. TC délivre des certificats de navigabilité annuels pour chacun des aéronefs après approbation d'un calendrier d'entretien.
Selon les données financières des trois derniers exercices financiers (2010-2011, 2011-2012, 2012-2013), les dépenses du Service de l'air s'élèvent à 38,5 M$ annuellement en moyenne. Ce chiffre tient compte des coûts fixes et variables et des coûts recouvrés à l'interne et à l'externe par diverses sections de l'air et par la Sous-direction du service de l'air (SDSA). L'actuelle valeur comptable de l'actif est d'environ 57 M$. Note de bas de page 7
L'utilisation moyenne annuelle par type d'aéronef selon les données de 2011 et de 2012 est illustrée dans le graphique suivant.
Graphique 1 : Utilisation annuelle par type d'aéronef
Le texte qui accompagne le graphique se trouve après l'image
| Aéronef | Heures de vol annuelles |
|---|---|
| Cessna | 264.03 |
| Pilatus | 696.75 |
| Eurocopter | 412.94 |
| Dehavilland | 392.93 |
| Piaggio | 343.50 |
| Quest | 90.70 |
Source : Rapports de navigabilité 2011 et 2012
Outre les services aériens offerts à l'interne, la GRC fournit un précieux soutien aérien à des partenaires extérieurs en fonction de la disponibilité des aéronefs et en tenant compte des priorités. Le Service de l'air a signé des protocoles d'entente (PE) avec les ministères et organismes suivants : ministère de la Défense nationale, ministère de la Justice, Service canadien du renseignement de sécurité, Service correctionnel Canada, Police provinciale de l'Ontario, Agence de la santé publique du Canada, Services de police d'Edmonton, Sûreté du Québec et Service de police de la ville de Montréal.
2.2 Objet et portée de l'évaluation
L'évaluation visait à fournir à la haute direction un bilan factuel, neutre et à propos du Programme. La pertinence, le rendement et la rentabilité ont été évalués.
L'évaluation devait mesurer l'efficacité et l'efficience du Programme des opérations aériennes par l'examen de l'utilisation des aéronefs de la GRC au regard de ses besoins actuels. Elle a été l'occasion d'analyser la capacité du Programme de fournir des services aériens de manière rentable. L'évaluation avait une portée nationale, incluait la Direction générale (Ottawa, Ontario), et a compté sur la consultation des Sections de l'air dans les divisions.
L'évaluation a entraîné l'examen des données de trois exercices financiers, du 1er avril 2010 au 31 mars 2013.
Les particularités du contexte opérationnel fédéral, contractuel (provincial et municipal) et régional ont été prises en considération.
2.3 Méthodologie et démarche d'évaluation
L'évaluation a été réalisée conformément à la Politique d'évaluation, à la Directive sur la fonction d'évaluation et aux Normes d'évaluation pour le gouvernement du Canada du SCT. Elle est partie de données qualitatives et quantitatives pour formuler des constatations et des recommandations à l'intention du Programme et pour mieux éclairer la prise de décisions par la haute direction.
Voici les moyens pris pour recueillir les faits qui ont servi à évaluer les opérations aériennes :
Consultations
En février 2013, en phase de planification, les évaluateurs ont tenu douze consultations auprès d'intéressés et d'experts en la matière de la GRC. Ils ont aussi visité et interviewé deux services de police (Police provinciale de l'Ontario et police régionale d'York) afin d'en apprendre davantage sur l'exploitation d'un service aérien en milieu policier. Les consultations leur ont permis de se familiariser avec les services aériens et avec le Programme et d'éclairer la portée de l'évaluation.
Entretiens et visites sur place
Les évaluateurs ont choisi de procéder à des entretiens pour ajouter aux données existantes et pour en combler les lacunes. Les visites sur place leur ont donné l'occasion de voir directement la prestation de services aériens en milieu fédéral et en milieu provincial et les ont aidés à valider d'autres catégories de données utilisées pour éclairer leurs principales constatations.
Afin de choisir les lieux où se dérouleraient les entretiens et les visites sur place, une analyse préliminaire a été faite de chacune des 19 sections de l'air. Le choix a été motivé par la géographie, le type d'aéronef, le modèle de prestation de service et les réalités du travail policier opérationnel. Des consultations ont aussi servi à confirmer ces choix.
Des entretiens ont été tenus dans six sections de l'air de la GRC entre juin et août 2013. Il y a eu des visites et entretiens sur place dans les divisions suivantes : Division X (région de l'Atlantique), Division O (London, ON), Division M (Whitehorse, YK), Division D (Winnipeg, MN) et Division N (Ottawa, ON). Des entretiens téléphoniques ont eu lieu avec le personnel du Service de l'air de la Division V (Iqaluit, NV).
En plus des entretiens menés avec les six sections de l'air, des entretiens ont aussi été tenus avec les trois autres sections de l'air de la Région de l'Atlantique, soit la Division B (Goosebay, TN), la Division H (Halifax, NÉ) et la Division L (Charlottetown, IPE). Celles-ci ont aidé l'équipe d'évaluation à mieux comprendre le modèle de prestation de service propre à la Région de l'Atlantique.
En tout, ce sont cinquante-trois entretiens qui ont été menés (voir Tableau 1).
| Division | Section de l'air | Entretiens tenus |
|---|---|---|
| X | Région de l'Atlantique | Note *12 |
| O | London, ON | 10 |
| M | Whitehorse, YK | 8 |
| D | Winnipeg, MN | 9 |
| V | Iqaluit, NV | 7 |
| N | Ottawa, ON | 7 |
| TOTAL | 53 | |
Examen de la documentation
Divers documents ont été examinés : rapports organisationnels, politiques internes et externes, règlements et évaluations de Transports Canada, rapports de vérification et d'évaluation d'autres ministères, reportages-médias, documents propres au Programme comme des rapports de recherche commandés par la GRC, des notes d'information et des analyses de rentabilité.
Analytique de données
Une analyse a été faite des données de plusieurs sources, notamment les données financières du système TEAM, les données de Ressources Humaines (RH) de PeopleSoft (SIGRH), les données de vol et de passagers du Système professionnel de gestion de vol (SPGV), des données de vol tirées d'inscriptions à la main sur des formulaires transmis à la SDSA et des rapports annuels de navigabilité. Les données recueillies couvraient les exercices 2010-2011, 2011-2012 et 2012-2013. Ces données ont été analysées pour éclairer l'équipe d'évaluation sur l'efficience, l'efficacité et l'économie des opérations aériennes. Il est important de préciser que les heures de vol inscrites dans les tableaux et les graphiques du présent rapport sont appelées tantôt « heures de vol effectif », tantôt « heures de vol ». Les heures de vol effectif correspondent au temps où l'aéronef est dans les airs seulement. Les heures de vol correspondent au temps où le moteur de l'aéronef tourne, ce qui peut inclure les vérifications en vol, le remplissage du réservoir de carburant, le déglaçage, l'embarquement, etc.
Analyse de données financières et sur le rendement
Les données disponibles sur le rendement et les finances ont été recueillies et analysées. Les données sur le rendement provenaient du SPGV et d'autres systèmes de rapports organisationnels, comme le cadre de gestion du rendement (CGR) et le plan de rendement annuel (PRA) de la GRC.
2.4 Considérations, forces et limites
Portée
Étant donné l'envergure et la nature technique du Programme, certains éléments ont été écartés de l'évaluation. Au déclenchement de l'évaluation, la SDSA a indiqué subir une vérification de la maintenance complète, de l'assurance de la qualité et de la gestion de la sécurité. Pour éviter le dédoublement des travaux, l'élément maintenance n'a pas été inclus dans la portée de l'évaluation. Par ailleurs, la classification du personnel du Service de l'air a aussi été exclue en raison des travaux menés en lien avec le projet de loi C-42 et son incidence sur les catégories d'employés.
Données sur le rendement du Programme
Dans bien des cas, les données sur le rendement n'étaient pas disponibles ou pas complètes. Afin de répondre à ses questions, l'équipe de l'évaluation a dû consolider les données recueillies avec d'autres données disponibles sur les finances ou les ressources humaines pour pouvoir évaluer le rendement. Par ailleurs, l'inscription des données n'était pas uniforme, certaines divisions n'utilisant pas le SPGV, ce qui a aussi posé problème. L'équipe n'a pas évalué l'intégrité et la fiabilité des données des divers systèmes et diverses sources d'information.
Finances
Il n'existe pas de données financières complètes d'où tirer un tableau national de la situation financière du Programme. Les données financières présentées ici ont été extraites du système TEAM et analysées par l'équipe de l'évaluation. Leur exactitude est tributaire de l'intégrité des données financières inscrites au système.
Examen de la documentation
Dans l'organisation, il existe beaucoup de données sur le Service de l'air, principalement à l'échelon divisionnaire. La haute direction ne dispose que de peu de connaissances, de fonds informationnel et d'analyses de données. Beaucoup de documents n'ont été transmis à l'équipe d'évaluation que tard dans le processus. Les évaluateurs ont dû composer avec l'absence de raccord entre les faits et l'information provenant de sources différentes et plusieurs des documents examinés présentaient des données périmées.
3.0 Constatations
3.1 Pertinence
Constatation 1 : Le mandat du Service de l'air est harmonisé avec les priorités du gouvernement et avec les rôles et les responsabilités du gouvernement fédéral. Le Service de l'air demeure nécessaire à la GRC pour soutenir des activités et des initiatives policières.
Le mandat du Service de l'air est « de fournir des services aériens sécuritaires, efficaces et économiques à la GRC qu'il aide ainsi à assurer le maintien de la paix et de la sécurité au Canada ». Note de bas de page 8 Au soutien des rôles et des responsabilités du gouvernement fédéral, le « Service de l'air de la GRC offre un soutien opérationnel direct dans des domaines techniques et spécialisés, permettant ainsi aux membres de première ligne de préserver la paix, de faire observer la loi, de prévenir le crime et de mener des enquêtes. » Note de bas de page 9 Ce mandat est mis en œuvre par la tenue de patrouilles nordiques et régionales, par la surveillance en haute altitude, par le transport de personnel, de prisonniers, de témoins, d'éléments de preuve et de fournitures, par l'application du code de la route, par l'exécution de recherches, par le transport des groupes tactiques d'intervention et de confinement; et par la prestation de services de soutien opérationnels aux ressources de première ligne. Note de bas de page 10
La flotte d'aéronefs de la GRC vise à fournir une grande variété de services afin d'aider à satisfaire les divers besoins policiers et logistiques. À la lumière des faits, les services aériens fournis les plus souvent enregistrés sont ceux-ci :
- Assurer la sécurité nationale et la sécurité des frontières,
- Transporter du personnel opérationnel (GTI, anti-émeute),
- Transporter des prisonniers, des témoins, des éléments de preuve, des marchandises dangereuses ou des fournitures,
- Fournir au personnel de la GRC du transport administratif,
- Tenir des patrouilles nordiques et régionales,
- Mener des missions de surveillance et de recherches et sauvetage,
- Fournir de la sécurité aérienne lors d'événements majeurs,
- Transporter des personnes de marque (Premier ministre et son peloton de protection, Gouverneur général),
- Mener des missions policières nationales et internationales,
- Fournir du soutien aérien aux organismes partenaires.
Le mandat du Service de l'air est harmonisé avec le but d'assurer la sécurité des gens et des collectivités. Dans le Discours du Trône de 2011, on a dit : « Il n'y a pas de devoir plus fondamental pour le gouvernement du Canada que de garantir la sécurité de ses citoyens et de contrer les menaces à la sécurité nationale. »
Notre examen de documents clés et nos entretiens ont fait ressortir la pertinence du Programme pour la GRC et pour l'exécution de son mandat. Il convient de noter que la grande majorité des gens interviewés (43/46) considèrent le Service de l'air comme un outil essentiel pour fournir les services de police. Dans une même proportion, les gens interviewés ont estimé que le Service de l'air contribuait grandement à l'atteinte des priorités de la division ou de la province.
Dans le Discours du Trône de 2013, on a dit « Tout comme [le] gouvernement gère la dette, il s'attaque aussi aux dépenses... [le] gouvernement continuera de réduire la taille et les coûts de l'administration fédérale pour veiller à ce que l'argent des contribuables soit utilisé judicieusement. » Les Paramètres économiques des services de police, une initiative conjointe des gouvernements fédéral, provinciaux et territoriaux, ont été établis afin d'accroître l'efficience et l'efficacité pour la viabilité des services de police au Canada. Le gouvernement du Canada a tenu un sommet sur les paramètres économiques des services de police au début de 2013 et il a indiqué que « Dans une période fiscale difficile pour de nombreuses administrations, les gouvernements et les services de police poursuivent le même objectif, soit assurer la sécurité des individus et des collectivités tout en veillant à ce que les services de police soient fournis de la façon la plus efficiente et efficace possible. » Note de bas de page 11
Étant donné l'importance du Programme pour l'exécution du mandat policier de la GRC, il est vital de le doter d'une forte gouvernance nationale, d'en mesurer l'ensemble du rendement et de l'exploiter efficacement.
3.2 Rendement - Atteinte des résultats, de l'efficience et de l'économie visés
Constatation 2 : Le Programme regroupe 19 sections distinctes, chacune ayant sa propre façon de faire les choses. La GRC gagnerait à mettre au point un modèle national coordonné de prestation de services aériens.
La SDSA, aux Opérations techniques, est le centre d'attache du Service de l'air. Elle a la responsabilité des politiques, de la gestion de la flotte aérienne nationale de la GRC, de la formation, de la dotation, de la sécurité, de la planification, de la surveillance, de la conformité des sections de l'air et de l'entretien des aéronefs.
Dans l'organisation, deux secteurs d'activité distincts ont un rôle à jouer en lien avec le service aérien : la Gestion générale et la SDSA aux Opérations Techniques. La Gestion générale est responsable des biens mobiliers de la GRC, y compris ses aéronefs. Alors que la Gestion générale est responsable de la planification et de l'acquisition des aéronefs, la SDSA détient l'autorité technique et est le centre de décision qui gère ces biens après leur acquisition.
Structure
Voici une illustration du Programme des opérations aériennes :
Le texte suivant décrit la structure hiérarchique pour le Programme des opérations aériennes.
Le Programme des opérations aériennes comprend trois groupes qui relèvent directement du commissaire de la GRC: les divisions de la GRC, Services de police spécialisés et Gestion générale et Contrôle.
Dans les divisions les Sections de l'air divisionnaires offrent les services opérationnels du Programme des opérations aériennes. Les Sections de l'air divisionnaires relèvent à leur Commandant respectif, par l'entremise de l'OREC ou de l'agent de soutien. Les Sections de l'air divisionnaire ont aussi une relation fonctionnelle avec la Sous-direction du service de l'air aux Services de police spécialisés.
De leur part, les Services de police spécialisés offrent un soutien de programme opérationnel au Programme des opérations aériennes. Sous ce secteur, la Sous-direction du service de l'air relève du sous-Commissaire aux Services de police spécialisés, par l'entremise des Opérations techniques. De plus, la Section de l'air d'Ottawa se rapporte directement à la Sous-direction du service de l'air.
Finalement, Gestion générale et Contrôle fournit un soutien de programme administratif au Programme des opérations aériennes, par l'entremise de Programme et Gestion de l'actif.
Le modèle actuel est un service national largement décentralisé pour s'adapter à divers contextes opérationnels pour l'exécution d'opérations aériennes. Dans les divisions, les sections de l'air relèvent du commandant par l'entremise de l'OREC ou de l'agent de soutien. La seule exception est la SDSA (centre de décision) dont l'organigramme compte aussi la Section de l'air d'Ottawa et tout le personnel des deux groupes à Ottawa relève de l'officier responsable (off. resp.) de la SDSA.
Gouvernance
L'équipe d'évaluation s'attendait à trouver une structure de gouvernance nationale forte, étant donné la maturité et la valeur comptable du Programme. La saine gouvernance présenterait des structures de gestion nationale, par exemple des politiques, des processus, des pratiques normalisées et de la formation pour faciliter l'atteinte collective des objectifs du Programme. Elle comporterait aussi la communication d'une orientation stratégique claire, des plans et priorités opérationnels et des rapports à la SDSA par les sections de l'air aux fins de surveillance et de soutien aux décideurs stratégiques. La SDSA, à titre de centre de décision, doit jouer un rôle important dans l'établissement des politiques et des processus et dans la supervision et la surveillance des sections de l'air partout au pays pour assurer l'harmonisation du Programme avec les objectifs de l'organisation.
Les paragraphes qui suivent traduisent le peu de preuves trouvées d'une coordination nationale et d'un Programme d'opérations aériennes bien régi.
Politiques et processus
TC a élaboré plusieurs politiques pour ce secteur très réglementé, que les exploitants aériens (publics et privés) doivent observer afin d'obtenir les autorisations et les certificats nécessaires pour faire voler un aéronef. Par conséquent, la GRC a élaboré ses propres politiques internes afin de se conformer à ces exigences.
Conformément aux règles édictées par TC, la GRC a élaboré des politiques et directives nationales, qui énoncent les autorités, l'utilisation du service, le maximum d'heures de vol, la formation, etc.
Dans un cas les politiques divisionnaires aillaient à l'encontre des politiques nationales, par exemple relativement à l'utilisation d'un aéronef de la GRC pour expédier des effets mobiliers lors d'une réinstallation. Il est dit à la section 10 de la politique du Programme de réinstallation intégré de la GRC de 2009 que « Conformément aux conditions du contrat de Services de déménagement d'articles de ménage, le réviseur des dossiers de réinstallation est responsable de prendre les dispositions concernant l'expédition auprès des entreprises de déménagement. » Note de bas de page 12 Toutes les réinstallations, y compris celles qui concernent au moins un lieu isolé, doivent se réaliser conformément au contrat qui lie la GRC à des entreprises de déménagement et elles doivent toutes être coordonnées par la Direction générale (DG). Or, on a trouvé des preuves de l'utilisation d'aéronefs de la GRC aux fins de réinstallations.
Planification intégrée
La saine gouvernance appelle la planification intégrée au soutien des priorités organisationnelles et de la prise de décision. La planification intégrée des activités, des opérations et des RH doit servir à harmoniser les effectifs de l'organisation avec ses priorités, ses plans et ses ressources budgétaires.
Il y a deux centres de décision qui jouent un rôle dans l'exploitation des aéronefs à la GRC - la Gestion générale et la Sous-direction du service de l'air. Tous deux ont contribué à l'élaboration de la stratégie des immobilisations du Service de l'air de la GRC, qui établit officiellement la stratégie de renouvellement de la flotte des aéronefs et qui aide l'organisation à en planifier les besoins futurs. Ce document renferme des renseignements fondamentaux (objectifs du Service de l'air, rôle de la SDSA à titre de centre de décision, niveaux des effectifs, état du cycle de vie utile des aéronefs, projections des besoins d'aéronefs supplémentaires), mais il a été mis à jour pour la dernière fois en 2005. En outre, la stratégie n'a encore été ni mise en œuvre, ni même communiquée.
Supervision - Rapports
Historiquement, le Service de l'air applique des indicateurs divers, notamment les heures d'utilisation des aéronefs, le kilométrage parcouru, les normes de formation, les normes d'entretien, les passagers transportés, ainsi que d'autres sujets. Note de bas de page 13 La SDSA n'a pas recueilli ni analysé les données liées à ces indicateurs. Aucune des sections de l'air ne fait le suivi de ses données ni ne produit de rapports de rendement qui permettraient de faire l'évaluation globale du Programme. La seule exception à cette absence de supervision concerne l'entretien des aéronefs qui, comme on l'a déjà dit, est fortement réglementé. La SDSA fait le suivi de l'entretien et de l'inspection exigés de chaque aéronef et de ses composantes, des consignes de navigabilité récurrentes, des bulletins de service, des révisions générales, des pièces à changer (remplacement cyclique et incidents ponctuels) et de l'établissement du calendrier des inspections obligatoires. Note de bas de page 14
Quand on leur a demandé quels étaient le rôle et les responsabilités de la SDSA, les interviewés en ont traduit des perceptions différentes (une vingtaine en tout). Cette réalité indique que le rôle et les responsabilités de la SDSA ne sont pas clairs parmi le personnel divisionnaire. Note de bas de page 15
Puisque le Service de l'air est un programme national, il devrait être de pratique courante de fixer à toutes les sections de l'air des attentes de rendement et d'en exiger des mesures de rendement uniformes et la production de rapports normalisés. On se serait attendu à ce que des données de ce genre contribuent à l'atteinte d'objectifs globaux pour le Programme national qui à leur tour auraient éclairé la prise de décisions quant au type et au nombre d'aéronefs nécessaires dans chacune des 19 sections de l'air.
S'il existait des données de rendement connues, recueillies, surveillées et déclarées pour toutes les sections de l'air, harmonisées avec des objectifs fixés pour le Programme national, elles aideraient la GRC à mieux évaluer si le Programme atteint ses objectifs de manière efficace et rentable.
Recommandation 1 : La Sous-direction du service de l'air doit bonifier les pratiques de gouvernance nationale, à savoir les politiques, la planification intégrée, la surveillance et la supervision, les communiquer et les mettre en œuvre à l'échelle nationale afin d'assurer une meilleure gestion du Programme des opérations aériennes.
Constatation 3 : On peut réaliser des économies en harmonisant mieux les ressources humaines avec les besoins d'utilisation.
Les sections de l'air emploient 153 Note de bas de page 16 personnes d'un bout à l'autre du pays, notamment 78 pilotes Note de bas de page 17, 41 MEA et 14 coordonnateurs de vols et commis au soutien administratif. À ces 78 pilotes s'en ajoutent 4 autres, exclusivement affectés au soutien aux opérations de police frontalière.
Les opérations aériennes comptent des employés de toutes les catégories, principalement des membres civils (54 p. 100). Les employés de la fonction publique comptent pour 12 p. 100, les gendarmes spéciaux pour 14 p. 100, les membres réguliers pour 13 p. 100, et le reste de l'effectif est constitué d'employés civils temporaires (ECT) (6 p. 100). Pour ce qui est des pilotes uniquement au Service de l'air, il y a 57 membres civils, 16 membres réguliers et 5 ECT.
La répartition des ressources humaines varie d'une section à l'autre, mais la majorité ont au moins un pilote et un MEA. Les sections les plus grandes ont aussi un coordonnateur de vols, un gestionnaire de base et un poste de responsable.
Le tableau ci-dessous illustre où se trouvaient les ressources du Service de l'air et leurs fonctions au 31 mars 2013.
| Section de l'air | Effectifs totaux | Pilotes (voilure tournante, voilure fixe et gestionnaire de base) | Mécaniciens d'entretien des aéronefs | Coordonnateurs de vols | Nombre d'aéronefs (voilure tournante, voilure fixe) |
|---|---|---|---|---|---|
| Section de l'air 1 | 32 Note ** | 5 | 11 | 2 | - |
| Section de l'air 2 | 2 | 2 | 0 | 0 | 1 |
| Section de l'air 3 | 15 | 10 | 4 | 1 | 5 |
| Section de l'air 4 | 4 | 2 | 1 | 1 | 1 |
| Section de l'air 5 | 3 | 2 | 1 | 0 | 1 |
| Section de l'air 6 | 3 | 2 | 1 | 0 | 1 |
| Section de l'air 7 | 3 | 2 | 1 | 0 | 1 |
| Section de l'air 8 | 9 | 6 | 2 | 1 | 4 |
| Section de l'air 9 | 14 Note ** | 5 | 1 | 2 | 4 |
| Section de l'air 10 | 10 | 7 | 3 | 0 | 3 |
| Section de l'air 11 | 8 | 8 | 0 | 0 | 4 |
| Section de l'air 12 | 3 | 2 | 1 | 0 | 2 |
| Section de l'air 13 | 7 | 4 | 2 | 1 | 2 |
| Section de l'air 14 | 3 | 2 | 1 | 0 | 1 |
| Section de l'air 15 | 6 | 3 | 2 | 1 | 2 |
| Section de l'air 16 | 4 | 2 | 2 | 0 | 1 |
| Section de l'air 17 | 15 | 8 | 4 | 3 | 6 |
| Section de l'air 18 | 2 | 1 | 1 | 0 | 2 |
| Section de l'air 19 | 6 | 3 | 2 | 1 | 2 |
| Section de l'air 20 | 4 | 2 | 1 | 1 | 1 |
| Total | 153 | 78 | 41 | 14 | - |
Note : Comptent comme pilotes tous les employés désignés comme pilotes ou gestionnaires de base (qui pilotent aussi) dans la description de travail, sans compter les postes vacants. Comptent comme MEA les mécaniciens et les superviseurs en entretien d'aéronefs. Comptent comme coordonnateurs de vols tous les adjoints et commis administratifs.
Tel qu'on le voit dans le tableau ci-haut, certaines sections de l'air fonctionnent avec un pilote ou deux, alors que d'autres en ont huit ou dix. Quand on leur demande si le nombre et le type de ressources humaines affectées à leur division répondent aux besoins opérationnels en soutien de service aérien, la majorité (17/26) répond que non. De ces 17, six disent manquer de MEA et 5 disent manquer de pilotes.
Dans certaines sections de l'air, le personnel remplit les rôles et les responsabilités de plus d'un poste. Par exemple, certains responsables sont aussi des pilotes, et dans certains cas, des pilotes agissent aussi en qualité de coordonnateurs de vols. À la lumière de ces deux éléments, il est important de souligner l'absence de formation croisée entre les pilotes des aéronefs à voilure tournante et ceux des aéronefs à voilure fixe. Cela signifie que le pilote d'aéronef à voilure fixe ne peut pas piloter un aéronef à voilure tournante et vice versa.
Les graphiques qui suivent illustrent les écarts dans la moyenne d'heures de vol effectif par pilote dans les différentes sections de l'air.
Graphique 2 : Moyenne annuelle d'heures de vol effectif par pilote - Voilure fixe
Le texte qui accompagne le graphique se trouve après l'image
| Section de l'air de l'air | Heures de vol effectif |
|---|---|
| Section de l'air de l'air 3 | 360.61 |
| Section de l'air de l'air 4 | 145.55 |
| Section de l'air de l'air 5 | 622.18 |
| Section de l'air de l'air 8 | 129.90 |
| Section de l'air de l'air 9 | 289.07 |
| Section de l'air de l'air 10 | 194.51 |
| Section de l'air de l'air 11 | 226.70 |
| Section de l'air de l'air 12 | 558.06 |
| Section de l'air de l'air 13 | 327.54 |
| Section de l'air de l'air 14 | 237.73 |
| Section de l'air de l'air 15 | 317.22 |
| Section de l'air de l'air 16 | 411.03 |
| Section de l'air de l'air 17 | 214.08 |
| Section de l'air de l'air 18 | 650.47 |
| Section de l'air de l'air 19 | 451.59 |
| Section de l'air de l'air 20 | 689.74 |
Source : Rapports de navigabilité 2011 et 2012, données du SIGRH des exercices 2010-2011 à 2012-2013.
Remarque : le nombre de pilote pour chaque section de l'air correspond à la moyenne du nombre de pilotes à la fin de chacun des trois derniers exercices financiers. Ces chiffres peuvent différer de ce que montre le tableau 2, qui donne le nombre de pilotes à la fin de l'exercice 2012-2013.
Pour les aéronefs à voilure fixe, la moyenne d'heures de vol effectif par pilote par section de l'air variait grandement, allant de 130 heures à 690 heures par année.
Graphique 3 : Moyenne annuelle d'heures de vol effectif par pilote - Voilure tournante
Le texte qui accompagne le graphique se trouve après l'image
| Section de l'air | Heures de vol effectif |
|---|---|
| Section de l'air 2 | 185.85 |
| Section de l'air 3 | 143.09 |
| Section de l'air 6 | 211.26 |
| Section de l'air 7 | 416.55 |
| Section de l'air 8 | 209.45 |
| Section de l'air 9 | 270.65 |
| Section de l'air 10 | 306.50 |
| Section de l'air 17 | 435.62 |
Source : Rapports de navigabilité 2011 et 2012, données du SIGRH des exercices 2010-2011 à 2012-2013.
Remarque : le nombre de pilote pour chaque section de l'air correspond à la moyenne du nombre de pilotes à la fin de chacun des trois derniers exercices financiers. Ces chiffres peuvent différer de ce que montre le tableau 2, qui donne le nombre de pilotes à la fin de l'exercice 2012-2013
Par rapport aux pilotes d'aéronefs à voilure fixe, les pilotes d'aéronefs à voilure tournante accumulent une moyenne annuelle d'heures de vol effectif bien inférieure, ce qui s'explique en partie par l'utilisation à laquelle on réserve chaque type d'aéronef. La moyenne des heures de vol effectif des pilotes d'aéronefs à voilure tournante allait de 143 heures à 436 heures par année.
Le prochain graphique illustre la moyenne d'heures de vol effectif par pilote, tous types d'aéronefs confondus.
Graphique 4 : Moyenne annuelle d'heures de vol effectif par pilote - Tous types d'aéronefs confondus
Le texte qui accompagne le graphique se trouve après l'image
| Section de l'air | Heures de vol effectif |
|---|---|
| Section de l'air 2 | 185.85 |
| Section de l'air 3 | 267.05 |
| Section de l'air 4 | 145.55 |
| Section de l'air 5 | 622.18 |
| Section de l'air 6 | 211.26 |
| Section de l'air 7 | 208.28 |
| Section de l'air 8 | 143.16 |
| Section de l'air 9 | 283.27 |
| Section de l'air 10 | 213.18 |
| Section de l'air 11 | 226.70 |
| Section de l'air 12 | 558.06 |
| Section de l'air 13 | 327.54 |
| Section de l'air 14 | 237.73 |
| Section de l'air 15 | 317.22 |
| Section de l'air 16 | 411.03 |
| Section de l'air 17 | 287.92 |
| Section de l'air 18 | 650.47 |
| Section de l'air 19 | 451.59 |
| Section de l'air 20 | 689.74 |
Source : Rapports de navigabilité 2011 et 2012, données du SIGRH des exercices 2010-2011 à 2012-2013, données du TEAM des exercices 2010-2011 à 2012-2013.
Remarque : le nombre de pilote pour chaque section de l'air correspond à la moyenne du nombre de pilotes à la fin de chacun des trois derniers exercices financiers.
Le graphique illustre les différences importantes dans les heures passées à piloter. Il serait opportun d'examiner dans chaque section l'utilisation faite de chaque type d'aéronef ainsi que la justesse de son choix, le nombre de pilotes qui y sont affectés et les besoins de la police opérationnelle en vue de mieux répartir les gens et les aéronefs afin de mieux soutenir les priorités de l'organisation.
Les évaluateurs ont aussi examiné la corrélation entre les heures de vol effectif des pilotes et la rémunération d'heures supplémentaires. Ces données sont reportées dans les deux prochains graphiques.
Graphique 5 : Moyenne annuelle des heures de vol par pilote et heures supplémentaires - Voilure fixe
Le texte qui accompagne le graphique se trouve après l'image
| Section de l'air | Moyenne annuelle des heures de vol par pilote | Coût total des heures supplémentaires pour les pilotes à voilure fixe |
|---|---|---|
| Section de l'air 3 | 360.61 | 37 281.43 $ |
| Section de l'air 4 | 145.55 | 7 171.35 $ |
| Section de l'air 5 | 622.18 | 39 187.98 $ |
| Section de l'air 8 | 129.90 | 41 363.58 $ |
| Section de l'air 9 | 289.07 | 32 071.91 $ |
| Section de l'air 10 | 194.51 | 68 826.91 $ |
| Section de l'air 11 | 226.70 | 81 805.73 $ |
| Section de l'air 12 | 558.06 | 8 537.84 $ |
| Section de l'air 13 | 327.54 | 18 406.22 $ |
| Section de l'air 14 | 237.73 | 10 872.76 $ |
| Section de l'air 15 | 317.22 | 27 596.39 $ |
| Section de l'air 16 | 411.03 | 25 646.43 $ |
| Section de l'air 17 | 214.08 | 26 698.10 $ |
| Section de l'air 18 | 650.47 | 39 575.37 $ |
| Section de l'air 19 | 451.59 | 18 983.92 $ |
| Section de l'air 20 | 689.74 | 30 632.57 $ |
Source : Rapports de navigabilité 2011 et 2012, données du SIGRH des exercices 2010-2011 à 2012-2013, données du TEAM des exercices 2010-2011 à 2012-2013.
Remarque : le nombre de pilote pour chaque section de l'air correspond à la moyenne du nombre de pilotes à la fin de chacun des trois derniers exercices financiers. La rémunération pour des heures supplémentaires est la moyenne versée à tous les pilotes des sections de l'air à chacun des trois derniers exercices.
Graphique 6 : Moyenne annuelle des heures de vol par pilote et heures supplémentaires - Voilure tournante
Le texte qui accompagne le graphique se trouve après l'image
| Section de l'air | Moyenne annuelle des heures de vol par pilote | Coût total des heures supplémentaires pour les pilotes à voilure tournante |
|---|---|---|
| Section de l'air 2 | 371.70 | 18 920.35 $ |
| Section de l'air 3 | 572.35 | 17 015.91 $ |
| Section de l'air 6 | 485.90 | 15 334.53 $ |
| Section de l'air 7 | 416.55 | 10 324.21 $ |
| Section de l'air 8 | 209.45 | 9 683.81 $ |
| Section de l'air 9 | 460.10 | 20 242.74 $ |
| Section de l'air 10 | 306.50 | 6 513.20 $ |
| Section de l'air 17 | 1306.85 | 13 800.53 $ |
Source : Rapports de navigabilité 2011 et 2012, données du SIGRH des exercices 2010-2011 à 2012-2013, données du TEAM des exercices 2010-2011 à 2012-2013.
Remarque : le nombre de pilote pour chaque section de l'air correspond à la moyenne du nombre de pilotes à la fin de chacun des trois derniers exercices financiers. La rémunération pour des heures supplémentaires est la moyenne versée à tous les pilotes des sections de l'air à chacun des trois derniers exercices.
Ces graphiques montrent où l'on peut faire des gains d'efficience dans les opérations aériennes. Plusieurs sections de l'air ont des coûts d'heures supplémentaires considérablement élevés, et pourtant, des heures de vol effectif relativement faibles. Par exemple, la moyenne annuelle des heures de vol par pilote (voilure fixe) dans les Sections de l'air 10 et 11 est parmi les plus faibles, à peine plus de 200 heures; pourtant, les heures supplémentaires y sont beaucoup plus nombreuses que dans toutes les autres sections de l'air. Cet écart devrait entraîner l'examen de l'utilisation faite des aéronefs, de la justesse du choix de l'aéronef et des besoins de ressources humaines afin de voir comment mieux les exploiter au soutien des opérations policières.
Pratiques d'établissement des horaires de vol
Outre les gains d'efficience possibles par la répartition des ressources en fonction de l'utilisation, d'autres sont possibles par l'amélioration des pratiques d'établissement des horaires de vol.
L'établissement des horaires de travail des pilotes est laissé à la discrétion de chaque division, entre autres pour qu'elle dispose de la latitude nécessaire pour répondre aux besoins opérationnels de sa section de l'air. Toutefois, rien n'indique qu'une analyse ait été effectuée afin de déterminer les besoins de services aériens (heures de pointe et heures en dehors des heures de pointe) de manière à produire un horaire aussi efficace et économique que possible.
L'établissement des horaires en fonction des besoins était proposé par le vérificateur général de l'Ontario dans son rapport annuel de 2012 sur la Police provinciale de l'Ontario. On y lit que la rentabilité des opérations consiste essentiellement à faire travailler au bon moment le bon nombre de policiers. Note de bas de page 18 Au Service de l'air, cela nécessiterait l'examen des données de vol pour en dégager les tendances des vols demandés dans la semaine, dans le mois et dans l'année, afin de disposer du nombre optimal de pilotes aux heures de pointe.
À partir des données disponibles et en présumant que les heures de départ inscrites au SPGV sont exactes, chaque section de l'air pourrait produire des rapports fiables qui lui permettraient d'optimiser l'utilisation de ses ressources. Par exemple, selon les données du SPGV, 86 p. 100 de tous les vols se font entre 7 h et 16 h, alors que les vols effectués entre midi et 20 h ne représentent que 45 p. 100 des vols (graphique 7). Pour accroître l'efficience des activités et réduire les coûts d'heures supplémentaires, nous encourageons toutes les sections de l'air à procéder à une telle analyse afin d'établir les horaires de travail.
Graphique 7 : Analyse des heures de départ moyennes des 19 sections de l'air (sur 3 ans)
Le texte qui accompagne le graphique se trouve après l'image
| Heures de départ | Nombre de vols |
|---|---|
| 0000-0100 | 63 |
| 0100-0200 | 82 |
| 0200-0300 | 153 |
| 0300-0400 | 165 |
| 0400-0500 | 219 |
| 0500-0600 | 429 |
| 0600-0700 | 769 |
| 0700-0800 | 1692 |
| 0800-0900 | 4120 |
| 0900-1000 | 4704 |
| 1000-1100 | 4265 |
| 1100-1200 | 3972 |
| 1200-1300 | 3864 |
| 1300-1400 | 3597 |
| 1400-1500 | 3292 |
| 1500-1600 | 2885 |
| 1600-1700 | 1912 |
| 1700-1800 | 1340 |
| 1800-1900 | 956 |
| 1900-2000 | 622 |
| 2000-2100 | 425 |
| 2100-2200 | 239 |
| 2200-2300 | 124 |
| 2300-2400 | 76 |
86 % des vols décollent entre 7 h et 16 h
45 % des vols décollent entre 12 h et 21 h
Source: Professional Flight Management System
Nous l'avons déjà vu, l'industrie de l'aviation est très réglementée afin d'assurer la sécurité aérienne. Ainsi, il y a des limites au nombre d'heures où un pilote peut voler chaque jour, chaque mois et chaque année. Voici les maximums à ne pas dépasser pour un pilote selon le Système de gestion des risques liés à la fatigue (SGRF) auquel adhère la GRC :
- 1 200 heures par 12 mois consécutifs;
- 300 heures par 90 jours consécutifs;
- 120 heures par 30 jours consécutifs;
- 8 heures (heures de vol) par jour de service en vol pour les vols en IFR à un seul pilote
- 10 heures (heures de vol) par jour de service en vol pour les vols en VFR à un seul pilote. Ce maximum peut atteindre 12 heures (heures de vol) si le jour de service en vol est prolongé. Note de bas de page 19
Aux conditions qui précèdent, le SGRF ajoute des périodes de repos minimales d'au moins 8 heures d'affilée pour dormir par période de 24 heures, ainsi que le temps nécessaire pour voyager entre le hangar et le lieu de repos.
Conformément au SGRF, le temps de service en vol commence dès que l'équipage se présente au travail et se termine 15 minutes après la fin du dernier vol. Les personnes interviewées ont dit que les tâches administratives qui leur sont assignées comptent dans le temps de service, de sorte que le temps qu'il y consacre réduit la disponibilité du pilote pour piloter. Par conséquent, là où il n'y a qu'un seul pilote, il y a peu de latitude pour établir l'horaire de travail et il y a risque de ne pas pouvoir compter sur le pilote et de devoir recourir à un autre mode de prestation de service. Cela peut accroître les coûts pour la division et pour l'organisation. Une réserve nationale de pilotes de relève a été proposée comme stratégie d'atténuation pour combler les problèmes temporaires de ressources (vacances, départ à la retraite, etc.) et pour maximiser les ressources disponibles.
Lorsqu'on leur a demandé comment étaient établis les horaires des pilotes, les répondants Note de bas de page 20 ont dit qu'ils avaient un horaire du lundi au vendredi (5/14), d'autres qu'ils avaient des quarts de 10 heures (4/14) ou des quarts de 8 heures (3/14). Certaines sections de l'air utilisent un calendrier mensuel, et une utilise un calendrier de 42 jours. Pourtant, certains ont parlé de calendriers changeants, 4/14 disant bénéficier d'un horaire de travail flexible et 3/14 disant que l'horaire des pilotes pouvait changer du jour au lendemain, selon les besoins et selon la disponibilité des pilotes en fonction des limites d'heures ou de la disponibilité d'aéronefs.
Lorsqu'on a demandé ce que les pilotes faisaient quand ils étaient au sol, on a obtenu une variété de réponses. Celle qui revenait le plus souvent (8/11) faisait état de tâches administratives. Par exemple, suivre une formation obligatoire, remplir les carnets de vol, se tenir au courant des règlements applicables aux aéronefs et au pilotage, faire de menus travaux au hangar, remplir les formulaires de demande de remboursement des frais de voyage, etc.
Suivant une autre pratique mise au jour, certains pilotes n'ont à se présenter au hangar que s'ils ont un vol prévu à l'horaire. Cette pratique vise à éviter que les pilotes manquent de temps de vol si un vol est demandé en-dehors de leurs heures de travail prévues.
Un autre service de police a trouvé le moyen de maximiser ses ressources, en utilisant ses membres comme des officiers tactiques d'aviation. Quand les membres ne sont pas dans les airs, on s'attend à ce qu'ils remplissent des fonctions générales, pour maximiser le rendement obtenu de ces ressources.
Harmoniser les effectifs et les pratiques d'établissement d'horaire avec les besoins de l'organisation augmenterait les économies et réduirait les coûts. Des mécanismes de saine gouvernance et de supervision nationales contribueraient à une formule plus globale pour fournir des services aériens.
Recommandation 2 : La Sous-direction du service de l'air doit recueillir et analyser des données qui lui permettront de mieux harmoniser les niveaux d'effectifs, l'utilisation des aéronefs et l'établissement des horaires de vol pour que le Programme réponde aux besoins de l'organisation en maximisant l'efficacité et les économies.
Constatation 4 : Il faut renforcer la comptabilité, le suivi des données financières et la production de rapports.
Il se fait peu de gestion, de suivi et de rapports sur les données financières. Il a été difficile d'évaluer la situation réelle des finances du Programme national du service de l'air, en raison de la nature décentralisée du Programme, de l'absence d'une orientation claire de la SDSA sur les codages financiers et de la structure de propriété des biens.
Les coûts de fonctionnement enregistrés pour le Programme des opérations aériennes (national) ont chuté de près de 25 p. 100 au cours des trois dernières années, de 44 124 145 $ en 2010-2011 à 32 841 626 $ en 2012-2013. Note de bas de page 21
Le tableau qui suit présente les dépenses par section de l'air pour les exercices 2010-2011 à 2012-2013.
| Section de l'air | 2010-2011 | 2011-2012 | 2012-2013 |
|---|---|---|---|
| Section de l'air 1 | 10 309 041 $ | 9 460 958 $ | 2 419 901 $ Note de bas de page 22 |
| Section de l'air 2 | 664 079 $ | 486 125 $ | 560 502 $ |
| Section de l'air 3 | 2 457 964 $ | 3 262 549 $ | 3 327 015 $ |
| Section de l'air 4 | 451 039 $ | 938 071 $ | 439 088 $ |
| Section de l'air 5 | 2 122 112 $ | 1 950 980 $ | 1 802 745 $ |
| Section de l'air 6 | 738 207 $ | 683 255 $ | 920 231 $ |
| Section de l'air 7 | 88 039 $ | 705 836 $ | 911 741 $ |
| Section de l'air 8 | 1 353 381 $ | 1 729 639 $ | 1 494 587 $ |
| Section de l'air 9 | 1 807 156 $ | 1 087 349 $ | 1 763 466 $ |
| Section de l'air 10 | 1 433 874 $ | 1 826 431 $ | 2 058 529 $ |
| Section de l'air 11 | 1 803 618 $ | 2 639 921 $ | 2 262 501 $ |
| Code SPAT | (78 581) $ | 120 110 $ | 175 551 $ |
| Section de l'air 12 | 403 596 $ | 808 185 $ | 1 301 647 $ |
| Section de l'air 13 | 3 678 196 $ | 1 766 363 $ | 1 562 374 $ |
| Section de l'air 14 | 709 048 $ | 589 825 $ | 647 518 $ |
| Section de l'air 15 | 1 652 222 $ | 1 596 991 $ | 2 232 543 $ |
| Section de l'air 16 | 892 406 $ | 1 162 951 $ | 1 310 254 $ |
| Section de l'air 17 | 8 924 389 $ | 3 490 947 $ | 3 426 489 $ |
| Section de l'air 18 | 1 198 147 $ | 834 276 $ | 857 825 $ |
| Section de l'air 19 | 1 286 032 $ | 1 753 139 $ | 1 893 457 $ |
| Section de l'air 20 | 1 530 178 $ | 1 563 935 $ | 1 473 665 $ |
| Total | 44 124 145 $ | 38 457 837 $ | 32 841 626 $ |
L'analyse des données du système TEAM a révélé l'application variable des codes financiers. Malgré l'existence de codes d'interclassement, le codage des articles fluctue. Par exemple, certaines sections de l'air portent les salaires aux codes d'interclassement des aéronefs et d'autres les portent au poste administratif. Une telle variation rend impossible pour l'organisation la production de données fiables et pertinentes pour évaluer le rendement du Programme.
La nature décentralisée du Programme et l'absence d'une orientation claire de la SDSA ont contribué au manque d'uniformité dans le codage des dépenses et dans la production de rapports divisionnaires et nationaux. Il doit y avoir plus de supervision et de communication des Finances générales pour garantir l'uniformité dans l'inscription et le suivi des coûts du Service de l'air.
Pratiques de recouvrement
Il existe des lignes directrices sur le recouvrement des coûts et des coûts standard pour l'utilisation des aéronefs à voilure fixe et des aéronefs à voilure tournante. Les lignes directrices prévoient le recouvrement des coûts dans les circonstances suivantes :
- Lorsque l'aéronef est piloté à l'extérieur de sa division d'attache,
- Lorsque l'aéronef est piloté à l'extérieur de la GRC ou conformément à un PE,
- Lorsque l'aéronef est piloté dans un événement majeur.
Par ailleurs, des dispositions prévoient le recouvrement des coûts lorsqu'un aéronef à voilure tournante de propriété contractuelle est utilisé pour une opération fédérale.
Les tarifs sont déterminés à l'aide d'un outil de l'industrie provenant d'une entreprise privée spécialisée en coûts d'aviation. Note de bas de page 23 Ces tarifs tiennent compte de coûts variables comme le carburant et les pièces. Si l'appareil est utilisé à l'extérieur de la GRC, les coûts d'opération moyens comme les frais d'atterrissage, les honoraires de Nav Canada, les frais de hangar, etc. sont aussi pris en compte dans le tarif. Il est aussi précisé que les dépenses et les heures supplémentaires de l'équipage seront recouvrées intégralement à l'aide de demandes de remboursement.
Dans le cas d'un aéronef à voilure fixe, les coûts à recouvrer sont calculés à un taux par mille marin, qui varie entre 1,88 $ et 3,09 $ à moins d'indication contraire dans le PE. Dans le cas d'un aéronef à voilure tournante, les coûts à recouvrer sont calculés à un taux horaire, qui varie entre 572,34 $ et 640,94 $ à moins d'indication contraire dans le PE. Note de bas de page 24
Les pratiques de recouvrement des coûts varient beaucoup d'une section à l'autre. Le recouvrement interne est beaucoup plus fréquent que le recouvrement externe et la plupart des sections le font.
Les personnes interviewées avaient des vues partagées sur la nécessité pour la GRC de recouvrer des coûts, puisqu'il y a une valeur intangible à aider les autres divisions, services, organisations et collectivités. Ainsi, en 2010 pendant l'ouragan Igor, le Twin Otter basé à Goosebay a servi au soutien du gouvernement provincial pour transporter des articles comme des génératrices et du personnel vers des communautés isolées par des inondations et par des pannes de communication. Comme l'a dit un répondant, cette aide a apporté un sentiment de sécurité accrue à ces citoyens.
La Section de l'air de l'Atlantique recouvre les coûts de tous ses vols puisqu'elle fournit des services à quatre divisions. On nous a dit que 50 p. 100 des frais facturés aux sections de l'air de l'Atlantique est fonction du nombre d'employés que compte le Programme dans la division ou la région (qu'ils utilisent ou non les services de l'air) et que la balance est fonction des taux d'utilisation réelle facturés aux divers tarifs déjà exposés.
Le recouvrement externe n'est pas appliqué uniformément. Près de la moitié (8/19) des personnes interviewées ont dit recouvrer les coûts auprès de leur division lorsque des utilisateurs externes ou des partenaires utilisent un aéronef de la GRC. Trois de ces 19 personnes ont dit que le recouvrement des coûts se faisait suivant une procédure officielle. Quelques-uns (5/19) des répondants ont dit ne pas facturer l'utilisation d'un aéronef à des partenaires externes. Quatre répondants disent recouvrer les coûts à l'occasion, favorisant une formule donnant-donnant avec d'autres services partenaires. Quelques personnes (3/19) ont dit que c'est l'officier hiérarchique qui décide si la division facturera le recouvrement des coûts aux utilisateurs externes.
Dans le rapport du sous-commissaire de l'Est, il est dit que la GRC fait de la sous-facturation à ses partenaires externes pour ses services aériens. On dit aussi que de soutenir des services et des ministères partenaires ne signifie pas de les subventionner. On conclut que la GRC doit réévaluer sa façon de calculer le recouvrement des coûts, et se doter d'un modèle plus inclusif et plus complet où tous les coûts d'utilisation d'un aéronef sont précisés. Note de bas de page 25
Coûts totaux réels
Il a été difficile de déterminer les coûts totaux de l'exploitation d'un aéronef à partir des données disponibles. La difficulté a d'ailleurs été exprimée dans d'autres rapports, notamment celui de l'étude fiscale de 2011 du Service de l'air de la région de l'Atlantique où l'on dit que le coût réel ne peut être ignoré, puisque les dépenses additionnelles pour l'exploitation de l'avion peuvent s'accumuler. Note de bas de page 26
D'autres organisations opérationnelles ont des manuels détaillant les facteurs de coûts. Ces manuels offrent des formules uniformes pour l'estimation des coûts du personnel, de l'équipement et des installations afin d'éclairer la prise de décision et le recouvrement des coûts. Avec de telles données, la SDSA pourrait établir des jalons de rentabilité. Ces formules seraient particulièrement utiles pour déterminer le coefficient d'occupation qui rentabiliserait les voyages non opérationnels. Les personnes interviewées prétendent qu'un coefficient d'occupation de quatre passagers ou plus serait rentable, mais il n'existe aucune documentation pour soutenir ou réfuter un tel argument.
Pour le moment, on n'inclut pas dans les calculs le salaire du pilote en invoquant qu'ils sont de toute façon employés par l'organisation, mais d'autres font valoir que si le Programme ne soutenait que des vols opérationnels, l'organisation n'aurait pas besoin d'autant de pilotes. Parce qu'elle ne connaît pas bien ses coûts d'exploitation réels, l'organisation ne peut pas établir un seuil de rentabilité qui reflète les coûts engagés.
Ne pas connaître les véritables coûts d'exploitation empêche le Programme de se raconter et nuit à sa capacité de prendre des décisions éclairées et de prévoir ses budgets. Pour soutenir la prise de décisions éclairées, l'organisation doit s'employer à bien saisir tout ce qu'il en coûte d'offrir des services aériens.
Recommandation 3 : La Sous-direction du service de l'air doit renforcer ses pratiques de gestion des finances. Toutes les dépenses doivent être inscrites de manière uniforme pour que puisse être évaluée la gestion financière du Programme. Il faut aussi établir un cadre pour faciliter la mise en œuvre uniforme et adéquate des pratiques de recouvrement des coûts.
Constatation 5 : Définir ce qu'est un vol opérationnel contribuera à améliorer la prise de décisions au soutien des priorités de l'organisation.
Le mandat du Service de l'air est de fournir un service aérien pour soutenir et aider le personnel opérationnel. Note de bas de page 27 Si l'on trouve dans le SPGV des types de voyages départagés selon leurs fins, le Programme ne les a pas définis en catégories plus générales (opérationnels et non opérationnels) pour s'aider à prioriser les demandes de vol.
Il est dit dans le guide de l'utilisateur du SPGV qu'un vol, pour qu'il soit considéré opérationnel, doit être associé à un numéro de dossier Note de bas de page 28, mais peu de gestionnaires se sont donné la peine de saisir un code de projet ou un numéro de dossier. Puisque la GRC doit utiliser sa flotte principalement en soutien aux opérations, elle doit établir une distinction claire entre ce qui constitue un vol opérationnel et un vol non opérationnel. C'est aussi l'avis exprimé dans le rapport du sous-commissaire de l'Est où il est dit que même si les priorités opérationnelles sont censées avoir préséance sur les demandes administratives, aucune des sections de l'air n'a de méthode officielle d'établissement des priorités pour départager ce qui constitue une demande opérationnelle de ce qui constitue une demande administrative, et quelles demandes opérationnelles doivent avoir préséance sur quelles autres demandes opérationnelles. Note de bas de page 29
Quand on leur a demandé qui décide des priorités pour la réservation d'un aéronef, la majorité (5/9) des répondants ont affirmé que c'est le coordonnateur de vols qui décide des priorités de réservation. Si des demandes opérationnelles étaient en concurrence, sept des neuf personnes interviewées ont dit que la décision serait prise à un niveau décisionnel supérieur.
Le Programme devrait envisager d'élaborer un cadre d'établissement des priorités des réservations de vol. Cet outil ajouté à d'autres efforts aiderait à améliorer la qualité des données entrées au SPGV, aiderait les coordonnateurs de vols à appliquer des normes uniformes et aiderait à utiliser les biens principalement au soutien des besoins opérationnels.
Recommandation 4 : De concert avec la Sous-direction du service de l'air, toutes les divisions doivent se doter d'une matrice des priorités de vol applicable aux réservations et à l'établissement des horaires de vol en fonction du but des voyages. Le cadre favorisera la prise de décisions liées aux vols opérationnels et non opérationnels.
Constatation 6 : Les pratiques actuelles en établissement des horaires de vol, en réservation et en suivi empêchent la GRC de produire des données fiables pour éclairer la prise de décisions.
Il n'y a pas d'uniformité dans les façons de réserver, et de gérer et suivre les données sur les vols.
En 2007, la SDSA a mis en service le SPGV conçu pour une utilisation nationale. Le SPGV devait remplacer l'éventail de méthodes utilisées pour créer l'horaire des vols des aéronefs de la GRC et devait servir de dépôt central pour toutes les données relatives aux vols. Au moment de l'évaluation, la plupart des sections de l'air (15/19) avaient adopté le SPGV et quelques-unes (4/19) perpétuaient d'autres façons de réserver, par exemple à l'aide du calendrier du logiciel GroupWise.
En dépit des investissements financiers et humains consacrés à la mise en œuvre du SPGV depuis 2007, le système ne soutient toujours pas la prise de décisions parce que les données qu'il offre sont vues comme incomplètes et inexactes. Bon nombre des sections de l'air transmettent leurs données de vol à la SDSA en format papier aux fins d'assurance de la qualité et d'entretien. Avoir deux systèmes en parallèle (un informatisé et un papier) nécessite le double d'efforts lorsqu'ils doivent présenter essentiellement la même information. La SDSA doit voir comment mieux intégrer ces deux systèmes afin de satisfaire les besoins de l'AQ et de l'entretien et s'assurer que chaque section de l'air prendra le temps de bien saisir toutes les données sur les vols dans le SPGV afin de soutenir la prise de décisions.
Le SPGV permet la diffusion des horaires de vol sur l'InfoWeb de la GRC, informant d'éventuels passagers de la disponibilité de sièges sur un vol à venir. Les horaires en ligne sont fonction des données inscrites au module des horaires de vol du SPGV. La moitié des sections de l'air diffusent leurs horaires de vol sur la carte interactive.
Le SPGV permet la production de rapports sur l'utilisation des aéronefs, le temps de vol, le temps de vol effectif, les milles marins, les passagers-milles, le nombre de passagers, etc., y compris par section de l'air et par date. Nous présentons à l'annexe B quelques-uns des rapports du SPGV les plus souvent utilisés. Si le SPGV peut générer des rapports de types multiples, il a la réputation de n'être ni exact, ni fiable. La GRC doit veiller à ce que le SPGV fournisse des rapports consolidés fiables et exacts du point de vue national afin de soutenir la prise de décisions.
À l'échelle divisionnaire, conformément à la politique de la GRC sur l'utilisation des transports qu'on trouve dans le Manuel de la gestion des transports, les régions ont la responsabilité de « mettre en œuvre des outils et des processus visant à surveiller et à analyser régulièrement les données d'utilisation afin d'assurer la bonne gestion des véhicules et chercher activement des occasions de rendre compte de la taille des véhicules et des parcs. » Note de bas de page 30 Étant donné cette politique, il est recommandé que les 19 sections de l'air utilisent toutes le SPGV de manière uniforme. Cela permettra au Programme d'évaluer son rendement d'un point de vue national.
Ce n'est pas la première fois qu'on recommande des améliorations aux aspects réservation et gestion de vols. Un examen effectué en 2011 au Service de l'air de l'Atlantique constatait la nécessité d'un examen des pratiques de réservation afin d'aider à établir une procédure qui améliorerait la rentabilité de ce service. Note de bas de page 31 Il est suggéré à la SDSA, à titre de centre de décision responsable du SPGV, d'offrir une formation sur l'utilisation de cet outil et sur l'importance des données qui y sont inscrites et de modifier le système de manière à ce que les données obligatoires ne puissent pas être escamatées et qu'un menu déroulant les uniformise, afin que le système offre des données exactes.
Un autre outil d'origine nationale visant à recueillir et à suivre les données sur les vols est le formulaire 3640 qui doit être rempli et transmis électroniquement au coordonnateur de vols régional pour demander un vol. Cet outil se combine au site Web interne de la GRC où l'on trouve une carte électronique interactive à consulter tous les jours pour connaître la disponibilité des aéronefs.
Le formulaire 3640 comporte plusieurs renseignements, notamment des détails sur les passagers, le but du voyage, le centre de coût responsable et la personne qui autorise le vol (chef de service, directeur ou l'équivalent). Note de bas de page 32 La moitié des sections de l'air mentionnent sur leur site intranet divisionnaire la nécessité de produire le formulaire pour réserver un vol. Sur notre échantillon de cinq sections de l'air, une seule utilisait le formulaire 3640. Plusieurs sections de l'air ont recours à une méthode particulière pour réserver un vol, par exemple une demande envoyée par courriel ou formulée au téléphone. Si ces méthodes peuvent fournir les mêmes renseignements que le formulaire, ceux-ci ne sont pas dûment documentés avec une autorisation de vol.
Tant que la SDSA ne mettra pas en place des mesures pour s'assurer que tous les renseignements essentiels mentionnés ici seront recueillis et analysés à l'aide du système commun, elle ne disposera pas d'assez d'information pour soutenir les opérations et la prise de décisions.
Recommandation 5 : La Sous-direction du service de l'air et toutes les divisions doivent utiliser uniformément le Système professionnel de gestion de vol, que la GRC a adopté pour les réservations, et tous doivent y inscrire tous les renseignements nécessaires. Les données sur les vols seront ainsi plus fiables et le Programme pourra s'en servir pour soutenir adéquatement les opérations et la prise de décisions.
Constatation 7 : Les pratiques de planification et de gestion de la flotte doivent être nationales et prendre en compte les caractéristiques des régions pour fournir la bonne combinaison d'aéronefs partout au pays.
Étant donné la mouvance des réalités policières et des priorités, l'organisation doit continuellement définir et évaluer ses besoins et priorités opérationnels. Elle doit tenir compte du type et du nombre d'aéronefs qui répondraient le mieux à ses besoins et priorités. C'est ce qui ressort aussi de l'examen de la documentation, puisqu'en 2005, dans la stratégie d'immobilisations, on disait que les conditions changeantes dans lesquelles évolue la GRC et l'adaptation continue pour répondre aux besoins fluctuants exigent du Service de l'air que ses aéronefs et son personnel s'adaptent et évoluent aussi. Note de bas de page 33
Comme on le voit à l'annexe A, la flotte de la GRC compte actuellement 41 aéronefs de treize types différents, à voilure fixe et à voilure tournante. La variété de la flotte repose sur des données qui montrent que l'organisation a besoin d'une combinaison d'aéronefs à usages variés court-courrier, moyen-courrier et long-courrier pour remplir son mandat. Note de bas de page 34
Dans un rapport publié en 2008, on reconnaît que la flotte ne répond pas à 100 p. 100 des besoins de la GRC, mais on dit aussi qu'un tel but ne serait pas réaliste. L'aéronef doit pouvoir transporter le nombre maximal de passagers, les bagages et le carburant nécessaires, pour remplir la mission 80 p. 100 du temps. Les 20 p. 100 restant font figure d'exception et donneraient lieu à mesures d'exception (p. ex. 2 vols, moins de bagages, plus d'arrêts de ravitaillement, vol nolisé, etc.). Note de bas de page 35
Contrairement à ce qui est le lot des autres biens mobiliers (terrestres et marins), la gestion de la flotte aérienne, l'évaluation des besoins d'acquisition, d'élimination, de bonification et d'entretien des aéronefs sont la responsabilité du centre de décision, et non de la Gestion générale. En ce qui concerne les aéronefs, il aide au début, à la planification de l'acquisition, et à la fin, à l'élimination à l'échéance de la vie utile.
Pour nous assurer que le Service de l'air avait les bons types d'aéronefs en nombre suffisant, nous avons examiné un rapport de 2005 intitulé « Stratégie d'immobilisations - Aperçu de la prochaine décennie - 2005-2006 à 2015-2016 ». Puisque ce rapport date maintenant d'il y a dix ans, la GRC devrait mettre au jour sa stratégie.
Par ailleurs, en 2008, la GRC a retenu les services de consultants pour élaborer une stratégie pour sa flotte aérienne. Les auteurs du rapport recommandaient diverses capacités aériennes afin de répondre à une variété de besoins opérationnels. Certes, les aéronefs proposés auraient satisfait les besoins au moment où le rapport a été rédigé, mais les coûts auraient été extrêmement élevés. On lisait dans le rapport que la difficulté consistait à trouver la juste combinaison d'aéronefs pour satisfaire les divers besoins de la police, au meilleur coût pour le gouvernement. Note de bas de page 36 Les recommandations des consultants ne tiennent plus, les acquisitions proposées n'étaient pas des options viables économiquement et ne s'appliquent plus au contexte opérationnel et financier de la GRC d'aujourd'hui.
Des analyses de rentabilité ont été présentées par diverses sections de l'air pour faire l'acquisition de nouveaux aéronefs et on y trouve des justifications quant aux types d'aéronefs nécessaires pour répondre aux besoins particuliers d'une division. Nous avons constaté que la planification et la justification fournie étaient à court terme plutôt qu'à long terme et mettaient en lumière surtout les besoins actuels de la division. Les analyses de rentabilisation présentaient diverses options, notamment quelques-unes où l'on suggérait d'autres modes de prestation de service. Mais la plupart de ces autres options étaient rejetées sous prétexte qu'elles étaient trop chères ou qu'elles ne satisfaisaient pas les besoins de la division. Il n'est pas évident de déterminer le degré de participation ou d'orientation qu'aurait fournis la DG, le cas échéant.
Actuellement, la flotte de la GRC compte principalement des appareils Pilatus PC-12. Pour beaucoup, le Pilatus demeure le meilleur aéronef multifonctions actuellement offert sur le marché et la meilleure option pour les sections de l'air. Comme l'indique la Section de l'air de Winnipeg dans son analyse de rentabilisation, le Pilatus PC-12 demeure le meilleur avion pour nos besoins actuels, étant donné son autonomie, sa taille, sa capacité de charge et sa capacité de manœuvrer en milieu nordique et d'atterrir sur des pistes courtes et raboteuses. Note de bas de page 37 Une bonne part (12/45) Note de bas de page 38 des personnes interviewées estiment que le Pilatus a de grandes capacités et est un bon aéronef. Afin de déterminer si la GRC à l'échelle nationale a les types d'aéronefs qui lui permettront de remplir son mandat aujourd'hui et demain, elle doit songer à élaborer une stratégie de planification nationale. Une telle stratégie mettrait en lumière les besoins divisionnaires dans le contexte des priorités nationales et divisionnaires. Elle mettrait en lumière la planification à court et à long terme, elle fournirait l'orientation stratégique de la DG, elle renfermerait des données financières, elle identifierait les responsables de la prise de décision et elle établirait comment serait évalué le rendement de la flotte.
Constatation 8 : Il faut dresser le tableau national de l'utilisation des aéronefs et des besoins et le gérer pour renforcer la supervision.
Plusieurs facteurs jouent sur l'utilisation des aéronefs. Il faut tenir compte de l'emplacement de l'appareil, des besoins de la division et de son emplacement géographique.
Nous avons comparé le résultat de l'examen de la documentation et de l'analyse des entretiens aux taux d'utilisation des aéronefs. Il en est ressorti qu'une grande proportion des voyages n'étaient pas clairement identifiés. Comme nous l'avons indiqué sous la Constatation 6, les données ne sont pas saisies uniformément dans le système ou recueillies dans le formulaire de voyage désigné. À partir des données fragmentaires tirées du système et en l'absence d'une définition claire de ce qu'est un vol opérationnel ou non opérationnel, il est difficile de déterminer combien de vols ont été opérationnels et combien ont été non opérationnels.
Dans le système, 36 p. 100 des vols avaient une fin non précisée. Il est difficile d'évaluer l'utilisation faite des aéronefs à partir de données incomplètes (vols opérationnels ou non opérationnels).
Chaque section de l'air utilisant sa propre définition de ce qu'est un vol opérationnel et un vol non opérationnel, et chaque section décidant des données qu'elle inscrit au SPGV, l'information du SPGV est incomplète et non uniforme. Par conséquent, l'organisation ne dispose pas d'information solide sur l'utilisation nationale et divisionnaire des aéronefs. Cela empêche la Sous-direction de superviser le service de l'air partout au pays, de produire un tableau national de l'utilisation des aéronefs et de combler tous les besoins opérationnels potentiels.
La plupart des vols effectués ces trois dernières années ont été confiés à trois types d'appareils : le Pilatus, le Cessna et l'Eurocopter, qui répondent chacun à des besoins différents. Voici une description de l'utilisation nationale faite de ces aéronefs.
- Pilatus
- Le Pilatus est l'aéronef le plus multifonctions répandu dans toute la Gendarmerie. La flotte compte actuellement 16 appareils Pilatus. Le Pilatus affiche le taux d'utilisation le plus élevé du pays, soit 10 000 heures de temps de vol effectif et 2,1 millions de milles marins parcouru. Le Pilatus est aussi l'appareil qui a transporté le plus de passagers, soit 22 379 par année en moyenne. Les trois Pilatus les plus utilisés en un an sont basés à Winnipeg, Yellowknife et Prince George. Les Pilatus dont l'utilisation annuelle est la moindre sont situés à Ottawa, London et Montréal.
- Eurocopter
- L'Eurocopter est l'aéronef qui arrive au deuxième rang en heures de vol effectif avec une moyenne annuelle de 3 795 heures. Il a transporté en moyenne 5 600 passagers par année au cours des trois derniers exercices. La flotte compte 9 Eurocopters. En moyenne, ceux de Prince Albert, Vancouver et Kamloops ont le plus d'heures de vol et ceux de Montréal, Comox et Kelowna, le moins.
- Cessna
- On l'a vu déjà, il y a 12 Cessna dans la flotte, utilisés surtout pour la surveillance. Les trois les plus utilisés sont basés à London, Montréal et Prince Rupert et ceux qui le sont le moins sont basés à Winnipeg, Edmonton et Regina. En général, les appareils Cessna volent 2 941 heures par année et moyenne et transportent 1 435 passagers.
Voici une analyse plus approfondie des taux d'utilisation dans les divisions qu'on examine selon leur contexte nordique, contractuel (y compris le modèle de prestation de service des provinces atlantiques) et fédéral.
Contexte nordique
Le Nord canadien est éloigné, peu densément peuplé et les conditions météorologiques y sont parmi les plus rudes au pays. Plusieurs localités n'y sont pas accessibles par la route et peuvent être complètement isolées, surtout en hiver, sauf si elles bénéficient de chemins de glace. Aussi le Nord compte beaucoup sur les aéronefs pour transporter le personnel et les fournitures et pour fournir des services.
Les sections de l'air de Whitehorse, de Yellowknife et d'Iqaluit servent les localités des territoires. En tout, il y a 37 localités accessibles uniquement par avion, situées surtout dans la Division V. La Section de l'air de Whitehorse est celle des trois où le taux d'utilisation est le plus faible, mais ce n'est pas surprenant puisque la Division M compte le plus de localités accessibles par la route. Ces trois sections de l'air sont parmi celles qui comptent le plus d'heures de vol et le moins de pilotes.
N'ayant qu'un seul aéronef, celui-ci peut ne pas être disponible pour un vol opérationnel, pour cause d'entretien ou de vol en cours. Par conséquent, la section de l'air d'Iqaluit fait généralement appel à la Section de l'air d'Ottawa pour obtenir de l'aide, sous forme d'un prêt d'aéronef.
Provinces contractuelles
Les services policiers, dans la plupart des provinces contractuelles, sont fournis dans de vastes secteurs géographiques où l'on peut trouver à la fois des grandes villes et des localités nordiques isolées. Si les grandes villes du sud ont accès à divers modes de transport et à diverses options pour la prestation de services, les localités du nord comptent sur les aéronefs, ne disposant souvent que de rares autres infrastructures de transport.
Les taux d'utilisation varient d'une province contractuelle à l'autre, mais la majorité sont conformes à la moyenne de la flotte. Les divisions fournissent des services de police fédérale, provinciale, municipale et autochtones dans des détachements hôtes ou autonomes. Certaines divisions, comme les divisions D et F, comptent des localités accessibles uniquement par avion, comme dans le Nord. Les sections de l'air des divisions D et F ont aussi fait valoir les difficultés que posent les conditions routières en hiver. L'accès à ces localités compte beaucoup sur l'utilisation d'un aéronef.
La Région de l'Atlantique fonctionne suivant un modèle de prestation de service centralisé, qui fournit des services aériens à quatre divisions : Terre-Neuve-et-Labrador (TNL), Nouvelle-Écosse (NE), Île-du-Prince-Édouard (IPE) et Nouveau-Brunswick (NB). La section de l'air établie à Moncton (NB) assure le soutien avec un Pilatus, un Eurocopter et un Cessna.
La météo est imprévisible dans cette région, en raison de la proximité de l'océan. Le brouillard, la pluie et la neige sont des facteurs environnementaux qui ont une lourde incidence sur la capacité de voler. Par conséquent, cette section de l'air connaît le taux le plus élevé (368) de vols annulés en raison des conditions météo au cours des trois derniers exercices.
Les taux d'utilisation dans les provinces contractuelles varient en fonction de l'emplacement, du nombre et du type d'appareils et dans certains cas, de l'isolement des localités du nord. Comme on l'a dit déjà, faute de trouver dans le système toutes les données nécessaires, il est difficile d'évaluer l'utilisation faite des aéronefs.
Sections de l'air fédérales
Les sections de l'air de London - Ottawa - Montréal se trouvent dans un corridor de proximité géographique où d'autres modes de transport sont envisageables.
Ces sections de l'air sont responsables de la police fédérale en Ontario et au Québec et ont la compétence policière en ce qui concerne les affaires fédérales. Les opérations portent surtout sur le crime organisé, l'intégrité économique, l'intégrité des frontières et la sécurité nationale.
D'habitude, la Section de l'air d'Ottawa fournit du soutien aux autres divisions sous forme d'un Pilatus prêté au soutien d'activités de police fédérale (p. ex. déploiement du GTI, vols liés au PPPM). Les divisions fédérales disposent en tout de 19 aéronefs, dont 10 sont basés aux sections de l'air de London, Ottawa et Montréal.
Bien que ces sections de l'air aient ensemble le plus grand nombre d'appareils et de pilotes, elles ont aussi les taux d'utilisation les plus faibles. Ces sections de l'air pourraient réaliser des économies en coordonnant leurs ressources, étant donné leur proximité et le fait qu'elles aient les mêmes besoins et qu'elles fassent les mêmes types de vols.
Comme l'a bien illustré l'analyse des différentes divisions, les taux d'utilisation et les ressources humaines varient beaucoup d'un bout à l'autre de la flotte. Sans connaitre les besoins globaux réels de services aériens de la GRC, celle-ci ne peut avoir l'assurance de répartir ses aéronefs efficacement.
Recommandation 6 : La Sous-direction du service de l'air doit élaborer un plan stratégique national et le mettre en œuvre pour dresser un tableau national de l'utilisation faite des aéronefs afin de renforcer la supervision. Ces données soutiendront la prise de décisions saines sur l'emplacement des aéronefs et sur leur prêt pour des priorités opérationnelles à court et à long terme, ainsi que sur l'affectation des ressources humaines et financières.
4.0 Conclusion
Le Service de l'air de la GRC et son mandat sont pertinents et importants pour soutenir les situations et les initiatives de police opérationnelle de la GRC. L'évaluation a trouvé que les 19 sections de l'air fonctionnaient en autonomie plutôt qu'ensemble, comme une sous-direction, chacune ayant sa propre façon de faire les choses. Il est important que l'organisation se dote d'une stratégie nationale coordonnée de la prestation des services aériens afin de maximiser l'utilisation de la flotte et de veiller à ce que la bonne combinaison d'aéronefs soit disponible dans l'ensemble du pays. La capacité de la Sous-direction du service de l'air d'atteindre ses objectifs efficacement et de manière rentable est limitée actuellement par ces facteurs :
- Une application à la pièce de ses pouvoirs en matière de gouvernance, de gestion de la flotte, de planification intégrée et de gestion fondée sur l'utilisation maximisée de la flotte;
- L'absence d'une définition claire et concise des vols opérationnels et des vols non opérationnels;
- Les méthodes variables utilisées pour saisir les données sur tous les aspects du rendement des opérations aériennes;
- La distribution des ressources humaines entre les sections de l'air qui ne reflète pas nécessairement l'utilisation et les priorités de la flotte.
Pour que le Programme soit efficace et qu'il satisfasse plus efficacement aux priorités émergentes, l'information doit être saisie uniformément, pour qu'il soit possible de produire un tableau national des opérations aériennes afin d'harmoniser les types d'aéronefs, leur utilisation, leur emplacement et les ressources humaines pour répondre aux priorités organisationnelles.
5.0 Réponse de la direction et plan d'action
5.1 Réponse de la direction
Les hauts responsables du Service de l'air de la GRC et de la Gestion générale ont examiné le rapport d'évaluation du Programme des opérations aériennes de la GRC et en acceptent les constatations et les recommandations. Le contenu du présent rapport a servi de catalyseur afin de moderniser le Service de l'air de la GRC.
Le Plan d'action de la direction ci-après décrit un bon nombre de mesures concrètes déjà prises. Ces mesures renforcent la gouvernance et le leadership à l'échelle nationale, la gestion financière et la prestation des services dans son ensemble. De plus, le Service de l'air de la GRC a surpassé les recommandations de façon proactive et a entrepris un certain nombre d'initiatives visant l'amélioration continue du programme. À titre d'exemple, une conférence nationale a été organisée pour que les officiers hiérarchiques responsables du Service de l'air puisse établir des communications régulières à divers niveaux entre la Sous-direction du service de l'air et les services de l'air du pays, restructurer la Sous-direction du service de l'air et prévoir des examens pour les aéronefs à voilure fixe et à voilure tournante.
5.2 Plan d'action
| Recommandation | Mesure prévue | Statut Actuel | Date d'agenda |
|---|---|---|---|
| Recommandation 1 : La Sous-direction du service de l'air doit bonifier les pratiques de gouvernance nationale, à savoir les politiques, la planification intégrée, la surveillance et la supervision, les communiquer et les mettre en œuvre à l'échelle nationale afin d'assurer une meilleure gestion du Programme des opérations aériennes. Responsabilité : Directeur général de la sous-direction du Service de l'air | La direction est d'accord avec cette recommandation. La Sous-direction du service de l'air (SDSA) a déjà bonifié ses communications avec les divisions, instituant des téléconférences bimensuelles. Par ailleurs, la SDSA s'emploie à combler des postes clés et à redéfinir des rôles et des responsabilités afin de renforcer le leadership national et la supervision du Programme. Voici d'autres mesures prévues : | La SDSA a pourvu des postes clés, restructuré et redéfini les rôles et les responsabilités afin d'accroître le leadership, la supervision du programme et la responsabilisation à l'échelle nationale. De plus, elle a amélioré ses communications avec les divisions en organisant des téléconférences bimensuelles avec les divers secteurs professionnels (pilotes d'aéronefs à voilure fixe, pilotes d'aéronefs à voilure tournante, coordonnateurs, officiers hiérarchiques et mécaniciens d'entretien d'aéronefs). | |
| 1. Combler le poste de gestionnaire des Opérations. | Terminé - Le poste a été comblé par un détachement de deux ans du Ministère des Transports du Canada. | 1. Septembre 2014 | |
| 2. Organiser un atelier de planification stratégique pour communiquer l'orientation nationale, pour fixer les priorités et pour créer des plans d'action. | Terminé - Une réunion de planification des travaux liés au programme de trois jours regroupant tous les officiers hiérarchiques responsables des services de l'air de l'ensemble de la Gendarmerie a eu lieu en novembre 2014. Lors de cette réunion, des priorités nationales ont été fixé et des plans d'actions incluant l'élaboration de politiques et la création de groupes de travail ont été créé. | 2. Novembre 2014 | |
| 3. Moderniser les systèmes de gestion de l'entretien des aéronefs et de gestion de la sécurité. | En cours - Pour les deux systèmes, les demandes de propositions ont été effectuées. Le dirigeant principal de l'information (DPI) constitue le chargé de projet en ce qui concerne le système de gestion de l'entretien des aéronefs et la SDSA continue de surveiller les progrès réalisés à l'égard de l'acquisition d'un nouveau logiciel pour les systèmes. On a choisi mars 2016 comme date d'achèvement du projet. La planification de l'atelier est en cours, et ce dernier est prévu du 17 au 21 novembre. | 3. Mars 2016 | |
| Recommandation 2 : La Sous-direction du service de l'air doit recueillir et analyser des données qui lui permettront de mieux harmoniser les niveaux d'effectifs, l'utilisation des aéronefs et l'établissement des horaires de vol pour que le Programme réponde aux besoins de l'organisation en maximisant l'efficacité et les économies. Responsabilité : Directeur général de la sous-direction du Service de l'air | La direction est d'accord avec cette recommandation. Voici les mesures prévues : | ||
| 1. Effectuer l'examen complet des opérations aériennes du Centre du Canada (Divisions C, O et DG) et rédiger des recommandations sur la prestation de service à l'intention de la haute direction. | En cours - Un examen des opérations du Canada central a été effectué. Le Service de l'air de la Direction générale a rencontré ses pairs et des recommandations ont été formulées. Ces dernières ont récemment été communiquées aux officiers hiérarchiques. Le calendrier de mise en œuvre n'a pas encore été déterminé. | 1. Décembre 2014 | |
| 2.Créer un cadre national de gestion du rendement pour le Service de l'air et le communiquer. | En cours - Conformément au modèle logique des opérations techniques, un cadre national de gestion du rendement a été déterminé et approuvé de façon collaborative à la réunion de planification de novembre. Cinq indicateurs de rendement clés ont été déterminés aux fins de la collecte de données. Les prochaines étapes comprennent l'harmonisation du nouveau cadre sur le rendement à l'outil de collecte de données des opérations techniques en vue de commencer la collecte. | 2. Mars 2015 | |
| 3.Établir un calendrier d'examen des opérations aériennes pour les autres divisions. | Terminé - Un calendrier d'examen des documents aériens opérationnels contenant un volet d'examen en cours et de suivi a été établi. Toutes les bases pour aéronefs à voilure fixe ont fait l'objet d'un examen, et toutes les bases pour aéronefs à voilure tournante feront l'objet d'un examen en 2015. Le processus d'examen recommencera en août 2015 dans les bases pour aéronefs à voilure fixe. | 3. Mars 2015 | |
| 4. De concert avec les divisions, évaluer de nouveaux modèles afin d'améliorer la coordination, l'affectation des tâches et le suivi des vols, notamment un modèle centralisé. | En cours - On a discuté de ce point à la réunion de planification de novembre; il est lié à la mesure prévue « 1 » pour cette recommandation. La SDSA prend des mesures afin d'adopter un modèle centralisé. Dans le cadre de cette mesure prévue, un projet pilote de six mois visant à centraliser la coordination des vols entre les trois sections de l'air commencera au printemps 2015. | 4. Septembre 2015 | |
| Recommandation 3 : La Sous-direction du service de l'air doit renforcer ses pratiques de gestion des finances. Toutes les dépenses doivent être inscrites de manière uniforme pour que puisse être évaluée la gestion financière du Programme. Il faut aussi établir un cadre pour faciliter la mise en œuvre uniforme et adéquate des pratiques de recouvrement des coûts. Responsabilité : Dirigeant principal des Finances et de l'Administration et Sous-commissaire aux Services de police spécialisés | La direction est d'accord avec cette recommandation. Voici les mesures prévues : | ||
| 1. Désigner un analyste en gestion des finances pour diriger un groupe de travail regroupant des gens du Service de l'air, de la Gestion des finances, de la Comptabilité générale, des Systèmes de gestion générale et de la Gestion de l'actif de l'air. | Une personne a été identifiée pour diriger le groupe de travail. Cette personne va établir le groupe avec les individus requis comprenant des gens de la Gestion des finances ainsi que de la Gestion de l'actif de l'air. Suite à cela, un plan de projet sera rédigé incluant l'atteinte de la première mesure prévue pour mai 2015. | 1. Octobre 2014 | |
| 1. a. Procéder à l'analyse des écarts et confirmer la validation des faits. | 1. a. Mai 2015 | ||
| 1. b. Dans le respect des structures de gouvernance, de l'orientation stratégique et des indicateurs de performance du Service de l'air, créer un cadre national de politiques pour uniformiser les pratiques comptables et de recouvrement des coûts. | 1. b. Octobre 2015 | ||
| 1. c. Déterminer les coûts totaux, en tenant compte de tous les coûts directs, indirects et applicables. | 1. c. Mars 2016 | ||
| Recommandation 4 : De concert avec la Sous-direction du service de l'air, toutes les divisions doivent se doter d'une matrice des priorités de vol applicable aux réservations et à l'établissement des horaires de vol en fonction du but des voyages. Le cadre favorisera la prise de décisions liées aux vols opérationnels et non opérationnels. Responsabilité : Directeur général de la sous-direction du Service de l'air | La direction est d'accord avec cette recommandation. Il existe déjà une matrice des priorités dans le guide du système professionnel de gestion de vol. Voici d'autres mesures prévues : | ||
| 1. De concert avec les divisions, valider et modifier, au besoin, l'actuelle matrice des priorités de vol. | Terminé - La matrice des priorités a été diffusée aux divisions en septembre 2014 à des fins de validation. Elle a été présentée à la réunion de planification de novembre, où elle a été examinée et adoptée. Une matrice nationale des priorités de vol qui comprend quatre niveaux assortis de critères et de définitions claires a été mise en œuvre à l'échelle nationale et communiquée à tous les employés. | 1. Octobre 2014 | |
| 2. Surveiller l'utilisation de la matrice des priorités dans l'établissement des horaires de vol et dans l'affectation des tâches aux aéronefs. | Continu - La SDSA prend actuellement des mesures pour que le formulaire 3640 et le SPGV soient adaptés aux niveaux de priorité et pour que les niveaux puissent y être saisis. | 2. Mesure permanente | |
| Recommandation 5 : La Sous-direction du service de l'air et toutes les divisions doivent utiliser uniformément le Système professionnel de gestion de vol, que la GRC a adopté pour les réservations, et tous doivent y inscrire tous les renseignements nécessaires. Les données sur les vols seront ainsi plus fiables et le Programme pourra s'en servir pour soutenir adéquatement les opérations et la prise de décisions. Responsabilité : Directeur général de la sous-direction du Service de l'air | La direction est d'accord avec cette recommandation. Voici les mesures prévues : | ||
| 1. Procéder à l'examen des politiques, des procédures et du guide de l'utilisateur du Système professionnel de gestion de vol (SPGV) afin de déceler les lacunes et de les corriger. | Terminé - L'ensemble des politiques et procédures a été examiné. Le manuel de l'utilisateur du SPGV a été examiné et est en cours de traduction. Il sera disponible en ligne afin d'appuyer la formation sur le SPGV en cours à l'échelle nationale. | 1. Octobre 2014 | |
| 2. Tenir une formation sur le SPGV aux deux ans. | Terminé - Une formation de quatre jours sur le SPGV a été offerte à tous les coordonnateurs de vols du 27 au 31 octobre 2014. | 2. Octobre 2014 puis aux deux ans | |
| 3. Surveiller la conformité aux politiques et procédures applicables au SPGV et prendre les mesures de suivi nécessaires. | Continu - Un processus d'assurance de la qualité mensuel pour le SPGV a été élaboré et sera exécuté par les gestionnaires des bases. Il nécessite que chaque Section de l'air fasse imprimer le rapport opérationnel du SPGV et le compare aux carnets de vol des aéronefs pour s'assurer que les données sont complètes et exactes. Cette activité de supervision fournit une occasion de prendre des mesures correctives, au besoin. | 3. Mesure permanente | |
| Recommandation 6 : La Sous-direction du service de l'air doit élaborer un plan stratégique national et le mettre en œuvre pour dresser un tableau national de l'utilisation faite des aéronefs, et ce, afin de renforcer la supervision. Ces données soutiendront la prise de décisions saines sur l'emplacement des aéronefs et sur leur prêt pour des priorités opérationnelles à court et à long terme, ainsi que sur l'affectation des ressources humaines et financières. Responsabilité : Directeurs généraux de la sous-direction du Service de l'air et de la Gestion de l'actif | La direction est d'accord avec cette recommandation. Voici les mesures prévues : | ||
| 1. Élaborer un plan stratégique pour le Service de l'air de concert avec les divisions et les intéressés. | En cours - Les éléments fondamentaux d'un plan stratégique ont constitué l'une des priorités lors de la réunion de planification de novembre. On y a notamment effectué un exercice sur la vision et la mission, l'établissement des priorités et la planification des activités. La consultation des divisions et des intervenants clés à cet égard se poursuivra. On prévoit terminer un plan stratégique pour le Service de l'air d'ici mars 2015. | 1. Mars 2015 | |
| 2. Élaborer une stratégie d'immobilisations pour l'actif aéroporté de la GRC. | En cours - Un groupe de travail formé d'employés de la Gestion des biens a été constitué afin d'élaborer une stratégie d'immobilisations pour l'actif aéroporté. Un cadre de référence qui comprend un mandat, un calendrier des réunions et un calendrier de projet doit être achevé le 29 décembre 2014. | 2. Mars 2016 |
6.0 Annexes
6.1 Annexe A : Types d'aéronefs et emplacement de la flotte de la GRC
| Type | Particularités et capacités | Nombre dans la flotte | Emplacement (Division de la GRC) |
|---|---|---|---|
| Pilatus (PC-12) | Aéronef à voilure fixe et à un seul turbopropulseur utilisé partout au Canada. Navette, cet appareil peut remplir plusieurs fonctions : transport de passagers, transport de marchandises et surveillance aérienne. | 16 |
|
| Cessna (208) | Aéronef à voilure fixe utilisé comme plateforme de surveillance ainsi que comme aéronef de transport amphibie capable d'atterrir ou d'amerrir. | 3 |
|
| Cessna (206 et 210) | Aéronef à voilure fixe et à moteur unique à piston utilisé surtout aux fins de surveillance. | 8 |
|
| Cessna Soloy (U206G) | Aéronef à voilure fixe et à un seul turbopropulseur qui dépasse la fiabilité, la polyvalence et le rendement du Cessna 206. Très performant, cet aéronef est extrêmement silencieux et utilisé aux fins de surveillance. | 1 | Division E |
| Eurocopter (AS-350) | Aéronef à voilure tournante, monomoteur, très manœuvrable, utilisé pour accéder aux endroits dépourvus d'une piste d'atterrissage. | 7 |
|
| Eurocopter (EC-120) | Aéronef à voilure tournante, monomoteur léger multifonctions : transport de passagers, surveillance aérienne, recherche et sauvetage. | 2 | Division E x2 |
| De Havilland Twin Otter (DHC6-300) | Aéronef à voilure fixe, bimoteur polyvalent efficace dans les conditions climatiques du Nord canadien. Utiles, ses multiples configurations des sièges et d'espace cargo offrent une grande flexibilité (recherche et sauvetage aériens, transport de passagers et transport de marchandises). | 2 |
|
| Kodiak Quest Float Plane (100) | Aéronef à voilure fixe amphibie à simple moteur turbopropulseur, capable d'opérer sur terre ou en eaux. | 1 | Division E |
| Piaggio (P180) | Aéronef à voilure fixe, bimoteur turbopropulsé qui peut voler à plus de 12 000 mètres (40 000 pieds) d'altitude et atteindre une vitesse de 700 km/h. | 1 | Division A |
| TOTAL | 41 | ||
6.2 Annexe B : Rapports du Système professionnel de gestion de vol les plus utilisés
| Catégorie | Nom du rapport | Description |
|---|---|---|
| Aircraft Report | Operational (Ops) Report | Décomposition de l'utilisation de l'aéronef par étape de voyage. Donne le temps de vol, le temps de vol effectif, les milles marins, les passagers-milles, le nombre de passagers, les marchandises et le type de voyage. |
| Aircraft Report | Scheduled/Record Keeping Comparison | Comparaison entre les vols prévus et les vols inscrits au registre. C'est un bon moyen de vérifier quels vols ont été inscrits au registre. |
| Aircraft Report | Trip Type Statistics | Décomposition de l'utilisation de l'aéronef par étape de voyage. Donne le nom de la personne qui a autorisé le vol, le but du voyage, la Division, les passagers-milles et les heures de vol. |
| Cost Reports | Chargeback | Rapport utile pour obtenir les données sur le recouvrement des coûts. |
| Crew Reports | Pilot Flight Log | Décomposition par étape de voyage donnant tous les détails inscrits au registre. |
| Crew Reports | Pilot Summary | Décomposition par aéronef et heures de service. |
| Crew Reports | Single Pilot | Liste des voyages où l'équipage ne comptait que le pilote. |
| Passenger Reports | Passenger Usage | Décomposition des passagers par étape de voyage. |
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