Examen intégrée du recrutement des membres réguliers - Sommaire

Contexte

Le recrutement de membres réguliers (m.r.) contribue à l'atteinte du résultat stratégique de la GRC visant « un Canada sécuritaire et sécurisé ». Il englobe un continuum d'activités, de l'attraction de candidats potentiels à la formation des troupes à la Division Dépôt. Bien que le recrutement des m.r. soit dirigé par les Ressources humaines de la GRC, il est administré en collaboration avec les Services de police spécialisés (SPS), la Direction de la planification et des politiques stratégiques (DPPS) et les divisions de la GRC.

Ce que nous avons examiné

L'examen intégrée portait sur l'efficacité du processus de recrutement et les modèles d'établissement des coûts pour le recrutement. Elle avait une portée nationale et couvrait les exercices 2016-2017 à 2018-2019.

Ce que nous avons constaté

La façon dont le recrutement des m.r. est organisé et réalisé ne permet pas d'assurer adéquatement l'atteinte de ses buts et de ses objectifs. En particulier, le recrutement des m.r. n'est pas orienté par une stratégie fondée sur des données probantes, un mandat et des objectifs clairs et une structure de gouvernance définie. De plus, le processus de recrutement des m.r. manque d'efficience et n'est pas réalisé en temps opportun, et il ne s'appuie pas sur des données de qualité pour assurer la gestion efficace des candidatures.

L'absence de critères d'admissibilité clairs limite la capacité des responsables du recrutement des m.r. à cibler efficacement un nombre suffisant de postulants admissibles. Sans ces critères, il est difficile d'assurer l'efficacité des activités de recrutement et de publicité. Par ailleurs, en l'absence de critères d'admissibilité clairement définis, le recrutement des m.r. met l'accent sur le nombre de postulants, avec moins d'emphase sur la qualité de ceux ci.

Enfin, l'examen a permis de constater que le recrutement des m.r. ne dispose pas des ressources permanentes nécessaires pour pourvoir les 40 troupes requises par exercice.

Les ressources affectées au recrutement des m.r. sont insuffisantes pour permettre de pourvoir les 40 troupes requises par exercice. Même si un modèle d'établissement des coûts du recrutement des m.r. a été créé, le financement réservé au recrutement n'est ni suffisant ni durable.

Ce que nous recommandons

Compte tenu des conclusions de l'évaluation intégrée, les recommandations suivantes ont été formulées :

1. Renforcer la structure de gouvernance du recrutement des m.r. afin de clarifier les rôles, les responsabilités et les obligations redditionnelles, et améliorer la communication. La gouvernance devrait s'appuyer sur une politique de recrutement actualisée.
2. Élaborer et mettre en œuvre une stratégie nationale globale de recrutement des m.r. qui intègre une ACS+ et qui établit des buts et des objectifs clairs, de même que des mécanismes de contrôle et de production de rapports. Le tout devrait inclure le recrutement proactif, le marketing et la publicité.
3. Examiner et mettre en œuvre le profil d'information sur le rendement de la mise sur pied de l'effectif afin de permettre la mesure et le suivi des résultats et d'appuyer la prise de décisions fondées sur des données probantes.
4. Examiner le processus de recrutement des m.r. afin de déterminer des façons de l'accélérer et d'en accroître l'efficience, ce qui pourrait inclure la prise en considération d'autres modèles de prestation.
5. Assurer l'uniformité et la fiabilité des données se trouvant dans les divers systèmes reliés au recrutement des m.r.
6. Définir les attributs des postulants admissibles et fournir des outils afin d'uniformiser l'évaluation de l'admissibilité.
7. Élaborer des outils, de la formation et du matériel pouvant orienter le recrutement proactif afin que les efforts soient harmonisés et ciblés de manière à permettre d'attirer un nombre suffisant de postulants admissibles.

Pour de plus amples renseignements ou pour voir le rapport dans son intégralité, visitez notre page : Vérification interne, Évaluation et Examen.

Integrated Assessment of Regular Member Recruitment - Summary

Background

What we examined

The integrated assessment examined the effectiveness of the recruitment process and the costing models for recruitment. It was national in scope, and covered fiscal years 2016-17 to 2018-19.

What we found

The manner in which RM Recruitment is organized and delivered does not adequately ensure the achievement of its goals and objectives. Specifically, RM Recruitment is not guided by an evidence-based strategy, clear mandate and objectives, and a defined governance structure. In addition, the RM Recruitment process is not timely and efficient and is not supported by quality data that enables the effective management of applications.

The absence of clear suitability criteria limits RM Recruitment's ability to effectively target a sufficient number of suitable applicants. Without these, it is difficult to ensure that proactive recruitment, marketing and advertising activities are effective. In addition, with increased demands for police officers and, in the absence of clearly defined suitability criteria, RM recruitment focuses on the quantity of applicants with less focus on the quality of applicants.

Finally, the assessment found that RM Recruitment is not permanently resourced to meet the 40 troop per year requirement.

What we recommend

Based on the findings of the integrated assessment, the following recommendations were made:

1. Strengthen the RM Recruitment governance structure to clarify roles, responsibilities and accountabilities, and improve communication. Governance should be supported by an updated recruitment policy.
2. Develop and implement a comprehensive national RM Recruitment strategy that incorporates GBA+ and includes clear goals and objectives, as well as monitoring and reporting mechanisms. This should include proactive recruitment, marketing and advertising.
3. Review and implement the Force Generation Performance Information Profile to enable ongoing measurement and monitoring of results and support evidence-based decision-making.
4. Review the RM Recruitment process to identify opportunities to increase timeliness and efficiency. This could include consideration of alternate delivery models.
5. Ensure the data contained in the various systems related to RM Recruitment is consistent and reliable.
6. Define the attributes of suitable applicants and provide tools to ensure that suitability assessments are conducted consistently.
7. Develop tools, training and materials to guide proactive recruitment to ensure that efforts are aligned and targeted to attract a sufficient number of suitable applicants.

For more information or to view the full report, please visit our Internal Audit, Evaluation and Review page.

Examen intégré du recrutement des membres réguliers

Rapport final

juin 2020

Table des matières

1. Sommaire
2. Introduction
   • Contexte
   • Portée et Méthodologie
   • Énoncé de conformité
3. Constatations
   • Efficacité : Rendement
   • Efficacité : Admissibilité
   • Efficience et Économie
   • Conclusion
4. Recommandations
5. Réponse et Plan d'Action de la Direction
   • Réponse de la Direction
   • Plan d'Action
6. Annexe A – Changements Importants Apportés au Recrutement des M.R.
7. Annexe B – Schéma de Processus de Recrutement des M.R.
8. Sigles et Abbréviations

Sommaire

Le recrutement des membres réguliers (m.r.) est essentiel à l'atteinte du résultat stratégique de la GRC qui consiste à assurer un Canada sécuritaire et sécurisé. Il vise à pourvoir les postes vacants de m.r., dont les taux grimpent depuis quelques années en raison de l'augmentation de l'attrition et du nombre accru de m.r. demandé par les partenaires des services de police contractuels. Dans le but de remédier les taux de postes vacants, le nombre de troupes formées à la Division Dépôt est passé de 34 à 40 par exercice financier, au cours des trois derniers exercices financiers. Toutefois, la GRC a été confrontée à divers défis lors de l'intensification de ses efforts de recrutement.

Compte tenu de l'importance du recrutement des m.r. pour que la GRC soit en mesure de réaliser son mandat, un examen intégré visant une évaluation, une vérification interne et de l'analyse des données a été entrepris par Vérification interne, l'Évaluation et l'Examen (VIEE) en vue d'examiner la gouvernance, les mécanismes de mesure du rendement, les politiques, les outils, les processus et les coûts du recrutement des m.r.

L'examen intégré avait pour but d'évaluer l'efficacité du processus de recrutement ainsi que les modèles d'établissement des coûts du recrutement. De portée nationale, il englobait le continuum des activités de recrutement, à partir des efforts visant à attirer des postulants jusqu'au chargement de troupes à la Division Dépôt pour les exercices 2016-2017 à 2018-2019.

Les constatations globales ayant découlé de cet examen sont les suivantes :

• La façon dont le recrutement des m.r. est organisé et réalisé ne permet pas d'assurer adéquatement l'atteinte de ses buts et de ses objectifs. En particulier, le recrutement des m.r. n'est pas orienté par une stratégie fondée sur des données probantes, un mandat et des objectifs clairs et une structure de gouvernance définie. De plus, le processus de recrutement des m.r. manque d'efficience et n'est pas réalisé en temps opportun, et il ne s'appuie pas sur des données de qualité pour assurer la gestion efficace des candidatures.
• L'absence de critères d'admissibilité clairs limite la capacité des responsables du recrutement des m.r. à cibler efficacement un nombre suffisant de postulants admissibles. Sans ces critères, il est difficile d'assurer l'efficacité des activités de recrutement et de publicité. Par ailleurs, en l'absence de critères d'admissibilité clairement définis, le recrutement des m.r. met l'accent sur le nombre de postulants, avec moins d'emphase sur la qualité de ceux-ci.
• Un modèle d'établissement des coûts du recrutement des m.r. a été créé. Bien que les ressources n'aient pas été affectées en permanence pour les 40 troupes requises par exercice, le manque est pallié chaque exercice à l'échelle de l'organisation.

La réponse et le plan d'action de la direction (RPAD) relatif au présent rapport démontrent l'engagement de la haute direction à donner suite aux constatations et aux recommandations de l'examen. La VIEE surveillera la mise en œuvre de la RPAD et entreprendra un examen de suivi, s'il y a lieu.

Introduction

Contexte

Le recrutement des membres réguliers (m.r.) est essentiel pour que la GRC soit en mesure de respecter ses engagements en matière de prestation des services dans le cadre des ententes provinciaux, territoriaux et municipaux sur les services de police, et de maintenir la capacité de la Police fédérale. Ce recrutement contribue à l'atteinte du résultat stratégique de la GRC qui consiste à assurer un Canada sécuritaire et sécurisé, par l'apport de membres qualifiés et opérationnels à la GRC. Les activités de recrutement de m.r. s'inscrivent dans le cadre du programme de mise sur pied de l'effectif, dans le répertoire de programmes de la GRC.

Le recrutement des m.r. englobe le continuum des activités, soit des efforts visant à attirer des postulants jusqu'au chargement de troupes à la Division Dépôt. Il est administré à l'échelle nationale et dans les divisions, comme suit :

À l'échelle nationale

• Ressources humaines : Le Programme national de recrutement (PNR), qui constitue le centre de décision, gère l'équipe des Services de santé du recrutement national, tandis que le Centre national de traitement du recrutement (CNTR) traite les demandes et détermine l'admissibilité.
• Services de police spécialisés (SPS) : Les Services de contrôle de la sincérité (SCS) administrent le test polygraphique préalable à l'emploi (TPPE), et la Sous-direction de la sécurité ministérielle (SDSM) s'occupe du traitement des autorisations de sécurité des postulants.
• Direction de la planification et des politiques stratégiques (DPPS) : Les Services nationaux de communication (SNC) élaborent des approches de marketing ainsi que des campagnes de publicité payée

À l'échelle divisionnaire

• Les recruteurs proactifs divisionnaires sont responsables de la promotion des carrières à la GRC, ainsi que l'administration du Test d'aptitude au travail policier de la GRC (TATPG).
• Les Services de santé divisionnaires sont responsables du traitement des évaluations médicales et psychologiques des candidats en fonction des exigences.

Des facteurs liés au contexte social et démographique du Canada (inversion de la pyramide des âges, faibles taux de chômage, etc.) ainsi que certains aspects des emplois dans le domaine de l'exécution de la loi (longues heures, travail par quart, danger possible, etc.) rendent le recrutement difficile pour les services de police dans tout le pays. Par exemple, selon Statistique Canada, six provinces ont affiché une diminution nette de leur effectif policier en 2017, en ce sens que leurs services ont vu partir plus de policiers qu'ils n'en ont embauchés.^{Note de bas de page 1}

L'attrition constitue également un défi pour la GRC depuis quelques années. Au cours de la période de 2013-2014 à 2017-2018, par exemple, les taux d'attrition ont augmenté de 11 % (848 m.r. comparativement à 761 m.r.). Cette attrition nuit à la capacité de fournir le nombre croissant de m.r. demandé par les partenaires des services de police contractuels. De 2016-2017 à 2018-2019, le nombre de m.r. demandé est passé de 18 462^{Note de bas de page 2} à 20 013^{Note de bas de page 3}, ce qui équivaut à une augmentation de 8 %. Dans la même période, le nombre de postulants ayant présenté une demande à la GRC a diminué. Une analyse des données effectuée au cours de l'examen a fait ressortir que durant la période de 2016-2017 à 2018-2019, le nombre de postulants est passé de 12 296 à 8 222, ce qui correspond à une diminution de 33 %. Une baisse du nombre de de cadets qui finissent leur formation à la Division Dépôt avec succès s'ajoute au défi. De 2016-2017 à 2017-2018, le taux d'achèvement est passé de 87 % à 84 %, ce qui équivaut à une baisse de 3 %. La principale raison pour laquelle les cadets ont indiqué ne pas avoir terminé leur formation était qu'ils ne souhaitaient plus faire carrière dans la police.^{Note de bas de page 4}

En 2016, afin de remédier aux taux croissants de postes vacants, l'État-major supérieur (EMS) de la GRC a approuvé une augmentation des troupes chargés à la Division Dépôt, où le nombre de troupes est passé de 34 à 40^{Note de bas de page 5} . Le financement des services votés affecté au recrutement des m.r. atteint environ 17 millions de dollars par année, et des montants supplémentaires sont accordés par du financement temporaire lié à l'intégrité des programmes; cependant, comme on peut le voir dans le tableau 1, l'augmentation des troupes chargés à la Division Dépôt a fait augmenter les coûts associés au recrutement. Les coûts réels du recrutement des m.r. en 2018-2019 étaient de 26,7 millions de dollars.

Portée et méthodologie

Le Plan de vérification et d'évaluation axé sur les risques de 2018-2013, approuvé par la commissaire, prévoyait un examen intégré du recrutement des m.r.. Une approche unique faisant appel aux fonctions de vérification interne, d'évaluation et d'analyse des données de la VIEE a été utilisée afin d'examiner le recrutement des m.r. et de cerner les secteurs présentant les risques les plus élevés, qui devaient être pris en mains par la direction. L'approche axée sur un examen intégré a permis de tirer parti d'éléments clés de chacune des fonctions de la VIEE, afin de déterminer si des contrôles efficaces sont en place et si les exigences en matière de recrutement des m.r. sont satisfaites, et d'établir dans quelle mesure le processus de recrutement des m.r. est efficace.

L'examen intégré visait à déterminer l'efficacité du processus de recrutement et des modèles d'établissement des coûts pour le recrutement en évaluant les éléments suivants :

• Efficacité (rendement) – La mesure dans laquelle le recrutement des m.r. est organisé et réalisé de manière à permettre d'atteindre les buts et les objectifs établis.
• Efficacité (admissibilité) – La mesure dans laquelle les activités de recrutement des m.r. entraînent la sélection de postulants admissibles pour répondre aux besoins de la GRC.
• Efficience et économie – Une évaluation de l'utilisation des ressources par rapport à la production d'extrants et aux progrès réalisés vers l'atteinte des résultats escomptés.

L'examen intégré était de portée nationale et il visait les exercices 2016-2017 à 2018-2019. Il était centré sur le continuum des activités de recrutement, soit à partir des efforts visant à attirer des postulants jusqu'au chargement de troupes à la Division Dépôt.

L'équipe d'examen a sollicité la participation d'un vaste éventail d'intervenants clés à la Direction générale ainsi que dans les divisions (notamment lors de visites dans les divisions E, F, H et Dépôt). De plus, elle a recueilli et analysé des éléments probants provenant de diverses sources afin de déterminer les constatations et les recommandations. Les éléments de preuve ont été recueillis comme suit :

• Examen de la documentation : Les documents internes et externes pertinents, y compris les documents de base, les rapports liés au rendement, les évaluations précédentes, les examens de gestion, les analyses de rentabilisation et plans d'activités, la documentation opérationnelle, les politiques et d'autres renseignements connexes, ont fait l'objet d'un examen.
• Analyse des données : L'analyse a porté sur les données financières, administratives, opérationnelles et statistiques pouvant être obtenues dans les systèmes et sources d'information qui suivent : Système d'information sur la gestion des ressources humaines (SIGRH); Système de gestion des dépenses globales et des actifs (TEAM); Système de ressourcement de la fonction publique (SRFP), dans les cas où des demandes étaient présentées en ligne; base de données des rapports Cognos; et base de données sur l'attrition à la Division Dépôt/l'inscription des cadets selon le SIGRH.
• Entrevues : Au total, 91 entrevues ont eu lieu avec des employés de la GRC, y compris des membres de la haute direction et du personnel participant au recrutement des m.r. à la Direction générale ainsi que dans les divisions (B, E, F, G, H, J, K, O et Dépôt).
• Groupes de discussion : Trois groupes de discussion, comprenant 30 cadets de divers groupes représentatifs de la diversité qui avaient récemment terminé le processus de recrutement des m.r., ont été mis sur pied.
• Vérification des dossiers : Un échantillon aléatoire de 38 candidatures retenues dans le cadre du recrutement (traitées dans Cognos) a fait l'objet d'une vérification des dossiers. Parmi les dossiers échantillonnés, quatre demandes avaient été traitées par le CNTR à Ottawa, et 34 avaient été traitées par l'équipe du CNTR à Regina.

Un certain nombre de facteurs ont restreint la portée et la profondeur de l'analyse. Par exemple, la capacité d'analyser l'ensemble des postulants était limitée en raison de l'absence d'une source nationale de données fiables pouvant être consultées. Les données sur le recrutement des m.r. ont été recueillies dans plusieurs systèmes organisationnels (SIGRH, Cognos, Système de suivi des candidatures [SSC], SRFP, base de données de la Division Dépôt), chaque système hébergeant une partie distincte des données sur les postulants. Les champs de données différaient selon le système, de sorte qu'il était souvent impossible de les fusionner. De plus, les données sur diverses variables relatives à l'équité concernant les postulants (p. ex. le genre ou l'appartenance à un groupe représentatif de la diversité) étaient autodéclarées et leur taux de non-déclaration par les postulants était élevé.^{Note de bas de page 9} En l'absence de données complètes et fiables, il n'a pas été possible d'effectuer une analyse comparative entre les sexes plus (ACS+) au cours de l'examen. De plus, l'échantillon utilisé aux fins du contrôle s'est limité à deux exercices (2016-2017 et 2017-2018) de la période visée en raison du remplacement du système Cognos par le SSC en août 2018. Étant donné qu'aucune des demandes traitées dans le SSC n'avait été terminée au moment de l'examen, il était impossible de les inclure dans l'échantillon.

Énoncé de conformité

Les activités de l'examen intégré qui faisaient partie du volet de la vérification ont été menées conformément au Cadre de référence international des pratiques professionnelles de l'Institut des vérificateurs internes et à la Directive sur l'audit interne du Conseil du Trésor du Canada, comme le confirment les résultats du programme d'assurance et d'amélioration de la qualité. Les activités relatives aux composantes d'évaluation du projet ont été menées conformément à la Politique sur les résultats et à la Norme sur l'évaluation s'y rapportant.

Constatations

Efficacité : Rendement

Selon la conclusion globale tirée de l'examen, en ce qui a trait au rendement, la façon dont le recrutement des m.r. est organisé et réalisé ne permet pas d'assurer adéquatement l'atteinte des buts et des objectifs de celui-ci. L'examen a permis de constater que le processus de recrutement n'est pas orienté par une stratégie fondée sur des données probantes, et qu'il n'est pas non plus doté d'un mandat et d'objectifs clairs, ni d'une structure de gouvernance définie. De plus, il serait possible d'accélérer le processus de recrutement et d'en améliorer l'efficience, ainsi que l'intégrité des données nécessaires à la gestion de l'état des demandes.

Le recrutement des m.r. fait intervenir plusieurs groupes à l'échelle nationale ou divisionnaire (p. ex. le PNR, le CNTR, le Recrutement proactif, les Services de santé, les SCS et la Sécurité). Le PNR constitue le centre national de décision pour le recrutement des m.r. et l'instrument de politique directeur est le chapitre 23 du Manuel d'administration de la GRC (ch. 23 du MA).

L'examen a permis de constater que le ch. 23 du MA est périmé et qu'il ne définit pas clairement le mandat ni la gouvernance du recrutement des m.r. Révisé pour la dernière fois en 2015, le ch. 23 du MA mentionne des unités organisationnelles qui n'existent plus et des activités qui n'ont plus cours. Même si le ch. 23 du MA résume le processus, les exigences relatives aux candidatures et les activités du recrutement des m.r., il ne contient ni une définition claire du mandat ni une description des rôles et des responsabilités de chacun des groupes prenant part au processus de recrutement. De plus, la politique n'aborde pas la fonction des recruteurs proactifs. Les personnes interviewées participant au processus de recrutement ont confirmé les observations susmentionnées, et ils ont indiqué que leurs rôles et leurs responsabilités n'étaient pas définis, et que le mandat de recrutement des m.r. n'était pas clairement défini.

Même si divers aspects du recrutement des m.r. figuraient souvent à l'ordre du jour des réunions de l'État-major supérieur (EMS) et de l'Équipe de gestion supérieure (EGS) qui ont eu lieu durant la période visée par l'examen, les données recueillies semblent indiquer que des discussions sur le recrutement des m.r. avaient lieu de façon ad hoc. L'examen n'a fait ressortir aucune indication que le recrutement des m.r. soit géré par des organes décisionnels spécialisés ou des forums opérationnels officialisés dans l'ensemble des groupes à l'échelle nationale ou divisionnaire. De plus, les personnes interrogées qui participaient au processus de recrutement ont indiqué qu'il serait possible d'améliorer les discussions et la coordination dans l'ensemble des secteurs d'activités.

En l'absence d'un mandat, de rôles, de responsabilités et d'une structure de gouvernance clairement définis, il existe un risque que les résultats du recrutement des m.r. ne soient pas atteints.

Selon les constatations faites lors de l'examen, rien ne semble indiquer qu'une stratégie nationale oriente le recrutement des m.r.. Les personnes interrogées au sein du PNR ont fait remarquer que le groupe a trois objectifs, à savoir : 1) réduire les délais de traitement; 2) pourvoir 40 troupes par exercice; et 3) accroître la diversité parmi les postulants embauchés (c.-à-d. la représentation des femmes, des Autochtones et des membres de minorités visibles). Toutefois, ces objectifs ne sont ni officiellement consignés ni compris de façon uniforme par les personnes interrogées qui participent au processus de recrutement. Même si les documents sur le recrutement des m.r. examinés, dont ceux ayant trait au projet d'établissement des coûts relatifs à la mise sur pied de l'effectif et aux plans pluriannuels du PNR, permettent de définir le contexte des activités et des coûts du recrutement, ils n'énoncent pas d'objectifs clairs ni de stratégie en vue de leur réalisation. Les personnes interrogées qui participaient au processus de recrutement ont confirmé qu'à leur connaissance, aucune stratégie de recrutement existait.

En l'absence d'une stratégie nationale harmonisée avec les priorités organisationnelles qui décrit la façon dont les objectifs seront atteints, il existe un risque que le recrutement des m.r. n'atteigne pas les résultats escomptés. Par exemple, le Plan d'action sur l'égalité entre les sexes et le respect (PAESR)de 2013 de la GRC a fixé des cibles, en matière de diversité, de 30 %, 20 % et 10 % pour la représentation des femmes, des membres de minorités visibles et des Autochtones au sein de l'effectif des m.r. d'ici 2025. Durant la période visée par l'examen, le nombre de postulants appartenant à une minorité visible (18 %) ou autochtones (4 %) s'étant déclarés comme tels est demeuré relativement stable, tandis que le nombre de femmes ayant présenté leur candidature a diminué pour s'établir à 1 409 (17 %) en 2018-2019 comparativement à 2 167 (18 %) en 2016-2017. Ces données indiquent que le recrutement des m.r. ne permet pas d'appuyer efficacement la réalisation des objectifs de diversité au sein de l'effectif des m.r..

De plus, certains groupes participant au processus de recrutement ont indiqué avoir besoin d'une stratégie nationale pour orienter leur travail. Par exemple, les Services nationaux de communication (SNC) ont indiqué qu'à moins d'avoir une stratégie de recrutement des m.r. établissant des cibles claires fondées sur des données probantes, il est difficile d'élaborer des produits de marketing et de publicité qui ciblent efficacement les marchés souhaités.

Selon le Cadre ministériel des résultats de 2018 de la GRC, un profil de l'information sur le rendement (PIR) a été élaboré aux fins de la mise sur pied de l'effectif, ce qui fait partie de la responsabilité essentielle des Services de police contractuels et autochtones (SPCA). Ce PIR comprend les résultats escomptés, soit « améliorer l'approche en matière de recrutement » et « accroître les niveaux de recrutement » — ainsi que les indicateurs de rendement en ce qui a trait au recrutement des m.r.. Toutefois, ces résultats ne sont ni bien définis ni clairement alignés sur le résultat visé par les SPCA, soit « fournir des services de police contractuels souples, efficaces et efficients ».

L'examen a permis de constater que des données opérationnelles et administratives, notamment de l'information sur les postulants et les délais de traitement, sont recueillies au sujet du recrutement des m.r.. La collecte de ces données a été confirmée par des personnes interrogées, qui ont indiqué que la collecte de données sur le recrutement se faisait au moyen de Cognos et du SSC. Cependant, étant donné que le PIR n'avait pas encore été mis en œuvre au cours de la période visée par l'examen, il n'a été possible ni d'obtenir les indicateurs du PIR ni d'en vérifier l'utilité pour les gestionnaires de programme. En l'absence d'un PIR pour éclairer la collecte des données, l'information pouvant être obtenue n'était utilisée ni aux fins de la mesure des résultats escomptés, ni pour déterminer le succès global du recrutement des m.r.. Par conséquent, il n'était pas possible d'obtenir de l'information valide, fiable et utile pour gérer et évaluer l'efficience et l'efficacité de l'ensemble du programme.

Le recrutement des m.r. évolue constamment en fonction des réalités des postulants et des pressions visant à accroître leur nombre. Ces dix dernières années, le recrutement des m.r. a fait l'objet de trente changements importants. Ceux-ci touchaient notamment la structure du programme, le processus de recrutement, les exigences relatives aux candidatures et les outils d'évaluation (voir la liste détaillée à l'annexe A). L'examen a porté sur 15 des principaux changements. Même si les responsables du PNR ont déclaré que sept de ces changements étaient fondés sur la recherche et que 15 changements avaient été apportés à la suite de consultations, rien ne permettait de corroborer la recherche et les consultations sur lesquelles ces changements s'appuyaient directement. De plus, les responsables du PNR ont déclaré qu'aucun mécanisme de suivi n'avait été établi pour dix des 15 changements.

Une comparaison à d'autres services de police, quoique non visée par la portée de l'examen, aurait été réalisée dans le passé, selon de l'information fournie à l'équipe de l'examen. Toutefois, rien n'indiquait qu'une telle comparaison était utilisée pour éclairer la prise de décisions ou appuyer les changements directement.

Dans l'ensemble, l'examen a permis de constater que l'apport de changements au recrutement des m.r. s'était fait à un rythme élevé, mais que de nombreux changements n'étaient pas suffisamment fondés sur des données probantes et avaient entrainé des conséquences inattendues. En voici des exemples :

• Offres conditionnelles d'affectation à une troupe : En 2013, la décision a été prise d'instaurer des offres conditionnelles d'affectation à une troupe afin de pallier les retards associés aux autorisations de sécurité et de pourvoir le nombre de troupes ciblé en permettant aux cadets de commencer leur formation avant qu'une autorisation de sécurité ne leur soit accordée. Cette décision a été annulée en 2016 en raison de plusieurs facteurs. Par exemple, certains cadets ayant fait l'objet d'une offre conditionnelle d'affectation à une troupe se sont vu refuser l'autorisation de sécurité et ont été renvoyés alors qu'ils étaient en cours de formation. Outre les pertes financières et les dérangements résultant de telles expulsions, la possibilité que les cadets expulsés utilisent à mauvais escient les connaissances acquises au sujet des tactiques et procédures policières a soulevé des préoccupations.
• Entrevue de sélection des m.r. : En 2016, afin de permettre de gagner du temps et de réduire les coûts, l'entrevue de sélection des membres réguliers (ESMR), qui était tenue en personne et qui portait sur des questions comportementales et situationnelles, a été retirée du processus de recrutement. L'élimination de l'ESMR a entraîné une lacune dans l'évaluation de l'acuité comportementale et situationnelle des postulants. Afin de combler cette lacune, une nouvelle entrevue téléphonique axée sur le choix de la bonne personne a été lancée en 2018. Les personnes interrogées ont indiqué qu'il s'agissait là d'une mesure positive, mais qu'il était nécessaire, dans l'ensemble, d'élargir l'utilisation d'outils d'évaluation axée sur le comportement.
• Test d'aptitude au travail policier de la GRC (TATPG) : Le TATPG est un test de capacité cognitive général conçu pour permettre de déterminer l'aptitude possible d'un postulant au travail policier. Une exemption du TATPG a été instaurée à l'intention des diplômés des universités et des collèges en 2015-2016; toutefois, des constatations faites au cours de l'examen portent à croire qu'il y aurait peut-être lieu de repenser ces exemptions. Par exemple, la vérification des dossiers a fait ressortir que l'un des 38 postulants dans l'échantillon avait échoué le TATPG à plusieurs reprises, mais avait été accepté après avoir obtenu un diplôme collégial. De plus, des personnes interrogées ont dit être d'avis que tous les postulants devraient subir le test d'aptitude.

Les changements apportés au recrutement des m.r. devraient être fondés sur des données probantes, faire l'objet d'une évaluation permettant de mesurer les résultats, et tenir compte des coûts en découlant. Lorsque des processus font l'objet de changements sans que ceux-ci soient fondés sur des données probantes ou mesurés, des répercussions imprévues risquent de passer inaperçues et de ne pas être rectifiées.

En 2016, le commissaire a établi, comme cible, un délai de traitement moyen de six mois pour le processus de recrutement. Par la suite, le PNR a modifié cette cible et fixé le délai de traitement à 12 mois. Selon des documents qui portent sur le recrutement des m.r., ni l'une ni l'autre de ces cibles n'a été atteinte au cours de la période visée par l'examen.

Dans le cadre de l'examen, un échantillon de 38 dossiers de postulants a fait l'objet d'une vérification de dossiers visant à déterminer les délais de traitement moyens. Une analyse a permis de confirmer que la cible de traitement des demandes dans un délai de six à douze mois n'était pas atteinte. Cette analyse a démontré que le délai de traitement moyen, de la date de la présentation de la demande jusqu'à la date de chargement à une troupe, était de 17 mois. Parmi les 38 dossiers^{Note de bas de page 10} composant l'échantillon visé par la vérification de dossiers, le délai de traitement a été de plus de deux ans pour quatre dossiers, de 18 à 24 mois pour 11 dossiers, et de 12 à 18 mois pour 17 dossiers. Seuls cinq dossiers ont été traités en moins de 12 mois.

Par ailleurs, les délais de traitement des demandes présentées en français étaient considérablement plus longs que ceux des demandes présentées en anglais. Le délai de traitement des cinq demandes en français qui faisaient partie de l'échantillon était en moyenne de 24 mois, comparativement à 16 mois pour les 33 demandes présentées en anglais.

L'équipe de l'examen a analysé le processus de traitement des demandes afin de tenter de déterminer les raisons des retards. Son analyse a donné lieu à l'élaboration du schéma du processus qui se trouve à l'annexe B. Une analyse de ce schéma et du contexte opérationnel du recrutement des m.r. a permis de dégager plusieurs inefficiences, dont celles qui suivent :

• Le processus comporte 15 étapes principales et plus de 100 sous-étapes. Les fonctions relatives à ces étapes sont assumées par huit groupes au sein de trois secteurs d'activités, dans toutes les divisions. La plupart des étapes sont séquentielles, mais elles sont amorcées seulement une fois que les analystes du recrutement au CNTR transmettent la demande au prochain groupe. Il en résulte une période d'attente entre les étapes au cours de laquelle aucun travail n'est fait sur le dossier du postulant.
• Le nombre élevé d'employés qui participent au traitement des demandes, dans l'ensemble du pays, nuit à l'efficience du processus. Notamment, on fait appel à un grand nombre d'entrepreneurs pour l'exécution des enquêtes sur le terrain, des tests polygraphiques préalables à l'emploi (TPPE), des évaluations de santé et des autorisations de sécurité, et ces entrepreneurs ne sont disponibles qu'un certain nombre de jours par année.
• Les groupes qui participent au processus de recrutement ont des structures hiérarchiques distinctes et des priorités difficiles à concilier. Par exemple, les Services de santé, la Sous-direction de la sécurité ministérielle (SDSM) et les SCS sont responsables de la prestation d'autres services, en plus de ceux ayant trait au recrutement des m.r.
• La longueur du processus de recrutement donne lieu à un chevauchement constant des efforts à certaines étapes. Par exemple, l'information dans la trousse de sélection est validée à plusieurs reprises à cause de l'expiration des documents ou de changements dans les renseignements personnels du postulant.
• Il n'est pas facile de remplir les formulaires (par exemple, bon nombre d'entre eux sont sur papier ou doivent être imprimés, signés et numérisés), ce qui entraîne des périodes d'attente considérables au début du processus de recrutement. La vérification de dossiers a démontré qu'il fallait en moyenne 63 jours pour obtenir une trousse de sélection complète de la part des postulants.
• Les analystes du recrutement utilisent trois différents systèmes informatiques pour consigner les décisions et les dates de traitement, ce qui contribue considérablement à la complexité du processus, car aucun système ne donne un aperçu global du continuum du traitement des demandes. Au moment de l'examen, un nouveau système (SSC) destiné à regrouper l'information sur le recrutement était en cours de mise en œuvre.

Selon une présentation que le PNR a donnée à la haute direction en février 2019, une cible de traitement de 11 mois après le SSC^{Note de bas de page 11} avait été fixée. Cependant, rien n'indiquait comment cette cible serait atteinte ni si elle était raisonnable ou atteignable.

Compte tenu de la complexité et de la longueur du processus de recrutement, il existe un risque que les postulants se retirent du processus afin de se tourner vers d'autres possibilités de carrière. Le fait de rationaliser le processus de recrutement en vue d'éliminer les étapes qui ne sont plus pertinentes ou de réduire les chevauchements permettrait d'en accroître l'efficience, ce qui aiderait à accroître la compétitivité de la GRC par rapport aux autres services de police.

Selon le ch. 23 du MA de la GRC, il faut communiquer avec les postulants une fois par mois. La responsabilité à cet égard incombe aux analystes du recrutement au CNTR, qui utilisent un logiciel de communication aux 30 jours pour consigner la communication avec les postulants et en faire le suivi.

La vérification des dossiers a démontré que le taux de conformité à la politique susmentionnée est faible. Parmi les 38 dossiers de l'échantillon de la vérification de dossiers, 30 étaient non conformes, trois étaient conformes et aucune information à ce sujet n'avait été consignée dans les cinq autres dossiers. Des participants au groupe de discussion ont indiqué que la communication était insuffisante et manquait d'uniformité tout au long du processus de recrutement. En particulier, huit des dix participants ont déclaré avoir été contactés moins d'une fois par mois.

Des participants au groupe de discussion ont déclaré que l'information sur la façon de se préparer pour la Division Dépôt comportait d'importantes lacunes. Tous les participants ont indiqué qu'ils avaient dû consulter d'autres sources d'information (p. ex. des amis, des m.r. ou Internet) parce que l'information fournie par la GRC était insuffisante. Un examen des documents et une vérification des dossiers ont permis de le confirmer, puisqu'ils ont démontré que la trousse d'orientation des postulants (TOP) n'était pas transmise de façon uniforme à tous les postulants retenus. Une vérification des dossiers a fait ressortir que parmi les 38 dossiers de l'échantillon, 19 postulants avaient reçu la trousse, un postulant ne l'avait pas reçue et l'information consignée était insuffisante pour qu'il soit possible de déterminer si les 18 autres postulants l'avaient reçue. De plus, même si la TOP fournissait des renseignements détaillés, certains de ces renseignements, tels que les articles à apporter à la Division Dépôt, étaient périmés.

Compte tenu de la complexité et de la longueur du processus de recrutement, si les postulants ne sont pas tenus au courant de l'état de leur demande, il existe un risque qu'ils se retirent du processus. La mise en œuvre du SSC pourrait aider à atténuer ce risque, étant donné que ce système invite les analystes du recrutement à communiquer avec les postulants tous les 30 jours et envoie un message automatique aux postulants chaque fois que leur demande franchit une étape importante du processus.

Il faut disposer de données complètes et fiables pour fournir de l'information sur l'état d'avancement d'une demande en tout temps, afin qu'il soit possible de gérer et de résoudre les problèmes. Au cours de la période visée par la portée de l'examen, des efforts de modernisation ont entraîné la mise en œuvre de plusieurs nouveaux systèmes. L'information sur les postulants a été conservée dans des dossiers papier (appuyés par le SIGRH) jusqu'en 2015 et dans Cognos de 2016 à 2018. Elle est conservée dans le SSC depuis août 2018. Ces efforts ont permis d'améliorer la collecte des données, mais ils ont également nui à l'intégrité des données, car les données existantes n'ont pas été migrées d'un système à l'autre, de sorte que les données de demandes dont le traitement était terminé étaient hébergées dans trois systèmes différents. Les champs des divers systèmes ne correspondaient pas à la même information, ce qui empêchait d'effectuer des analyses au fil du temps. De plus, les données étaient souvent contradictoires dans un même système ou d'un système à l'autre (p. ex., les données dans le SIGRH sur le genre et les études d'un postulant étaient parfois différentes de celles dans Cognos).

L'examen a permis de constater que de l'information clé, notamment sur les arriérés et sur les raisons des retraits, n'était pas saisie dans les systèmes informatiques. Une partie de l'information était conservée sur des lecteurs personnels, sur des feuilles de calcul ou dans des référentiels de courriels (p. ex. les raisons des retards ou la réaffectation des dossiers) plutôt que dans les systèmes généraux. Par conséquent, il était difficile de déterminer les raisons des retards et des retraits du processus.

Il est prévu que le SSC permettra de regrouper l'information sur le recrutement dans un système général. Cependant, ce système n'indique pas les raisons des retards. Dans l'ensemble, l'équipe d'examen a trouvé que le SSC ne fournissait pas l'information nécessaire à la détermination et à la résolution des problèmes du processus. Pour accélérer le processus et améliorer la résolution des problèmes, il faut disposer de données complètes et fiables.

En résumé, l'examen a permis de dégager des aspects à renforcer dans la gouvernance du recrutement des m.r., notamment par l'élaboration d'une stratégie, l'énonciation claire des objectifs et la définition des responsabilités et des obligations redditionnelles. De plus, il serait possible d'examiner le processus de recrutement des m.r. en vue de le rationaliser et de le maximiser, ce qui pourrait inclure la prise en considération d'autres modèles de prestation.

Efficacité : Admissibilité

En ce qui a trait à la sélection de postulants admissibles, l'examen a permis de conclure que dans l'ensemble, l'absence de critères d'admissibilité clairement établis limite la capacité des responsables du recrutement des m.r. de cibler efficacement un nombre suffisant de postulants au moyen de la publicité et du recrutement proactif. Le recrutement devrait se faire de manière à maintenir un équilibre entre la quantité et la qualité des postulants, mais l'accent est mis principalement sur la quantité, à l'heure actuelle. À moins de définir clairement le type de postulants dont la GRC a besoin, il est difficile d'assurer l'efficacité des activités de publicité et de recrutement proactif en vue d'attirer des postulants admissibles.

La capacité de déterminer si un postulant possède les qualités et les attributs requis pour devenir un m.r. a une incidence directe sur la qualité et le professionnalisme des services de la GRC. L'examen a permis de constater que les attributs, tels qu'ils sont décrits au ch. 23.10 du MA, ne sont pas bien définis. Selon la politique, les attributs souhaitables sont « de haute moralité, profondément intègres, doués de bon sens et d'un jugement équilibré, qui savent prendre des décisions judicieuses et qui possèdent de la maturité et un solide bagage d'expériences personnelles ». La politique ne comprend pas de définition de chacun des attributs ni de description de ce qui constitue un comportement acceptable. Le ch. 23.10 du MA contient une liste de critères d'exclusion immédiate, tels qu'une déclaration de culpabilité pour une infraction criminelle, mais elle ne définit ni les qualifications essentielles ni les qualifications constituant un atout (p. ex. l'expérience de travail, de bénévolat ou communautaire, les études constituant un atout ou la connaissance de langues étrangères) à prendre en considération.

Des données probantes indiquent qu'au-delà de la politique, il existe peu d'outils qui permettent d'évaluer l'admissibilité. Les analystes de l'admissibilité utilisent un diagramme d'une page^{Note de bas de page 12} comme guide pour déterminer l'importance des renseignements obtenus au sujet du postulant au moyen du questionnaire du postulant à un poste de membre régulier (QPPMR), du TPPE et de l'enquête sur le terrain afin de déterminer si le postulant possède les qualités et les attributs souhaitables pour devenir un m.r. Cependant, la matrice fournit une orientation limitée et selon la politique, il s'agit d'une analyse comparative générale, plutôt que d'un outil de prise de décision.

En l'absence de documents d'orientation clairs et d'outils, les analystes de l'admissibilité doivent grandement se fier à leur jugement lors de l'évaluation de l'admissibilité. Une vérification des dossiers de 38 postulants dont la demande a été retenue a eu lieu afin de permettre de déterminer le mode d'évaluation des attributs d'admissibilité. Cette vérification a permis de constater que 18 dossiers comportaient au moins un indicateur d'inadmissibilité possible (voir le tableau 4), mais aucune stratégie d'atténuation n'avait été consignée dans ces dossiers, contrairement aux exigences énoncées au ch. 23.10 du MA. Les 18 postulants dont le dossier contenait des indicateurs d'inadmissibilité possible ont tous été embauchés. De plus, parmi les 38 dossiers examinés, quatre postulants avaient échoué plusieurs fois au TATPG, deux postulants avaient échoué dans le cadre du processus de recrutement d'autres services de police et un postulant avait vu sa demande rejetée par la GRC à cinq reprises.

Par ailleurs, l'examen a permis de constater que l'évaluation de l'admissibilité n'était pas toujours uniforme au fil du temps. Selon les données recueillies, alors que le chargement des troupes à la Division Dépôt a augmenté au cours des trois dernières années, le nombre de postulants ayant présenté une demande à la GRC a diminué. Au cours de la même période, le pourcentage de demandes rejetées a baissé, ce qui semble indiquer que les exigences d'admissibilité pourraient avoir été assouplies (voir le tableau 6). Il s'agit d'une constatation confirmée par des personnes interrogées, celles-ci ayant indiqué que l'on tendait à éliminer ce qui faisait obstacle à l'atteinte des 40 troupes requises.

Comme semblent l'indiquer les données probantes ci-dessus, si les attributs d'admissibilité ne sont pas clairement définis et appliqués de façon uniforme, il existe un risque que des postulants inadmissibles fassent partie des troupes. Il serait utile de définir clairement, à l'égard des postulants, les qualifications essentielles et les qualifications constituant un atout, notamment l'expérience de travail, l'expérience de bénévolat, les études constituant un atout, la connaissance de langues étrangères et l'expérience communautaire, afin de déterminer l'admissibilité des postulants. Cela permettait de les comparer afin de déterminer lesquels répondent le mieux aux critères d'admissibilité. Il serait possible de mieux définir les attributs d'admissibilité afin de veiller à ce que les postulants les plus aptes à devenir des policiers soient affectés à une troupe à la Division Dépôt.

Les recruteurs proactifs exercent un rôle clé dans le cadre du recrutement des m.r., car ils constituent les premiers contacts des postulants avec la GRC. Les recruteurs proactifs, qui sont tous des m.r., exercent un rôle clé dans le cadre du recrutement des m.r., car ils sont responsables du déploiement des efforts visant à atteindre et à attirer d'éventuels postulants. Ils participent à des salons de l'emploi, à des activités dans les écoles et les universités, à des activités sportives, à des activités dans les centres communautaires, etc. afin de promouvoir les possibilités de carrières au sein de la GRC. Durant la période visée par l'examen, il y a avait au total 52 recruteurs proactifs dans l'ensemble des divisions. De ce nombre, 40 travaillaient à temps plein sur le recrutement des m.r., tandis que les 12 autres recruteurs assumaient des responsabilités supplémentaires, telles que l'administration du Programme de formation pratique.

Dans l'ensemble, rien n'indiquait l'existence d'une orientation nationale établissant, pour les recruteurs proactifs, des objectifs clairs, des marchés cibles définis, les types d'activités auxquels ils devraient participer, des stratégies visant à attirer des postulants admissibles et des mesures du succès. Même si le PNR établissait des cibles de recrutement annuelles selon la division, les recruteurs proactifs ont indiqué que ces cibles mettaient l'accent sur la quantité de postulants plutôt que sur l'admissibilité de ces derniers.

De plus, selon les réponses que les recruteurs proactifs ont fournies dans un questionnaire de l'équipe responsable de l'examen, la plupart des divisions n'avaient élaboré ni stratégie ni plan de recrutement officiel. Par conséquent, les recruteurs proactifs déterminaient leur propre calendrier d'activités, souvent en fonction des activités auxquelles ils avaient pris part au cours des années précédentes. De plus, les recruteurs proactifs ne disposaient pas d'outils communs qui pouvaient orienter leur travail. Ils ont déclaré que leur formation avait été limitée et qu'ils se fiaient à l'apprentissage en cours d'emploi. Du matériel national, tel que des présentations et des affiches, est offert; toutefois, ce matériel est périmé et les divisions doivent assumer le coût de tout autre matériel de promotion.

Les recruteurs proactifs produisaient des rapports trimestriels à l'intention du PNR dans lesquels ils décrivaient les activités de recrutement auxquels ils avaient pris part ainsi que le nombre d'activités organisées. Les recruteurs proactifs dans les divisions K, D, O et J déclaraient, à leur commandant divisionnaire, la liste des activités auxquelles ils avaient participé, et décrivaient comment ils avaient atteint leurs cibles. Toutefois, rien n'indique que ces rapports aient fait l'objet d'une évaluation de l'efficacité ni que de la rétroaction ait été fournie.

Compte tenu de l'absence d'une stratégie nationale de recrutement des m.r. et du manque de clarté dans les critères d'admissibilité, il n'était pas possible d'évaluer précisément si les récentes campagnes de publicité avaient entraîné une augmentation du nombre de postulants admissibles.

En l'absence de critères d'admissibilité clairs, le recrutement des m.r. n'est doté ni d'une stratégie de publicité ciblant les postulants admissibles, ni d'un budget de publicité permanent. Néanmoins, des données probantes ont démontré que la publicité payée coïncidait avec une augmentation du nombre de demandes reçues. Par exemple, au cours de la période de 2016-2017 à 2017-2018, des campagnes de publicité payées ont été menées à la télévision, sur Internet et dans des magazines au coût de 1,4 million de dollars et de 1,6 million de dollars, respectivement. Le nombre de demandes reçues a augmenté immédiatement à la suite de ces campagnes. En revanche, aucune campagne de publicité payée n'a été menée en 2018-2019, à cause de contraintes de financement, ce qui a coïncidé avec une baisse du nombre de demandes reçues.

L'examen a également permis de constater qu'en l'absence d'un budget de publicité permanent, la prise des décisions concernant le financement de la publicité relative au recrutement des m.r. se faisait souvent à la fin de l'exercice. Étant donné que le lancement des campagnes de recrutement ne pouvait avoir lieu qu'après la prise des décisions relatives au financement, ces campagnes étaient souvent de courte durée (p. ex. de deux ou trois mois), à la fin de chaque exercice, ce qui limitait leur efficacité.

En résumé, l'examen a permis de constater que les activités de recrutement proactif et les campagnes de publicité n'étaient pas éclairées par une définition claire des marchés cibles, et qu'aucune orientation claire n'avait été fournie aux recruteurs proactifs. Par exemple, les recruteurs proactifs n'avaient pas reçu de formation sur les modes de recrutement les plus efficaces ni d'orientation claire quant au type de postulants qu'ils devraient cibler dans le cadre de leurs efforts de recrutement. Étant donné que le type de postulants que la GRC souhaite attirer et embaucher n'était pas clairement défini au cours de la période visée par le présent rapport, il n'a pas été possible de déterminer, dans le cadre de l'examen, si la publicité, le marketing et les activités de recrutement proactif permettaient d'attirer efficacement des postulants qui répondaient aux besoins de la GRC.

Efficience et économie

En ce qui a trait aux ressources, l'examen a permis de conclure, de façon globale, que le recrutement des m.r. ne dispose pas des ressources pour pourvoir en permanence les 40 troupes requises par exercice. Même si un modèle d'établissement des coûts a été créé pour le recrutement des m.r., de sorte qu'une estimation des coûts est faisable, l'examen a révélé qu'il n'existe pas encore de source de financement permanent affecté au recrutement. Cela pourrait nuire à l'atteinte des objectifs en matière de recrutement des m.r.

En 2016, les responsables du recrutement des m.r. ont mis en œuvre un projet d'établissement des coûts liés à la mise sur pied de l'effectif afin d'appuyer une demande de financement supplémentaire visant à compenser l'augmentation du nombre de troupes à pourvoir, lequel était passé à 40 par exercice. Ce projet comprenait l'élaboration d'un modèle d'établissement des coûts en collaboration avec des partenaires contractuels. Ce modèle, qui a permis aux responsables du recrutement des m.r. de totaliser les coûts liés au recrutement, a servi à analyser les coûts réels et prévus.

Le modèle d'établissement des coûts liés à la mise sur pied de l'effectif a été élaboré après consultation des partenaires contractuels et a été négocié par l'entremise du Comité de gestion des contrats, ce qui a servi à exercer une fonction d'examen critique en vue de réduire le risque d'inexactitude. Depuis, ce modèle d'établissement des coûts est utilisé pour estimer les besoins annuels en financement selon les besoins en effectifs. Le plan pluriannuel du PNR est utilisé pour rendre compte aux partenaires contractuels. Les responsables de l'examen ont été informés que le modèle d'établissement des coûts liés à la mise sur pied de l'effectif sera mis à jour.

L'équipe chargée de l'examen a analysé certaines données financières ayant trait au recrutement tirées du système TEAM afin de valider les coûts du programme de recrutement. Elle a notamment procédé à une analyse détaillée des données sur les coûts de la publicité afin de valider l'exactitude des dépenses déclarées. De plus, les dépenses des centres de coûts N1744 (équipe de l'admissibilité) et N1735 (coûts liés au centre de traitement, à l'équipe médicale de la Direction générale et à l'examen médical des postulants) dans le système TEAM pour les exercices 2017-2018 et 2018-2019 ont fait l'objet d'un examen, et il a été constaté qu'elles correspondaient aux coûts déclarés par les responsables du programme.

Le financement des services votés pour le recrutement des m.r. est stable à environ 17 millions de dollars depuis trois ans, mais les coûts réels ont augmenté de 13 % pour passer de 23,7 millions de dollars en 2016-2017 à 26,7 millions de dollars en 2018-2019. Lorsque l'EMS a décidé de faire passer le nombre de troupes à pourvoir à 40 par exercice, la présentation d'une demande de financement supplémentaire était alors prévue. Cependant, la GRC n'a pas été en mesure d'obtenir des fonds permanents supplémentaires et dépend du financement pour l'intégrité des programmes et de la réaffectation de fonds à l'interne (voir le tableau 7). La dépendance au financement pour l'intégrité, qui est confirmé au cours de l'exercice, pourrait avoir des répercussions sur le recrutement des m.r.

Le Projet d'établissement des coûts de la mise sur pied de l'effectif a permis de déterminer que 32,9 millions de dollars (dont 554 ressources ETP) seraient nécessaires afin de pourvoir 40 troupes par exercice. Le recrutement des m.r. prévoit ses dépenses chaque année dans le cadre du processus budgétaire. L'examen a permis de constater un écart entre les coûts annuels prévus et les coûts réels pour le recrutement des m.r. Par exemple, pour l'exercice 2018-2019, les coûts prévus étaient de 32,1 millions de dollars, mais les coûts réels ont été de 26,7 millions de dollars. Il s'agit d'un écart de 4,5 millions de dollars, dû principalement aux retards dans la dotation, comme le rapporte le plan pluriannuel du PNR.^{Note de bas de page 18} Les écarts pour les exercices 2016-2017 et 2017-2018 étaient eux aussi dus aux retards dans la dotation, mais aussi à l'élimination des coûts pour l'examen de la vue et de l'ouïe, et à l'annulation d'une rénovation prévue. De plus, l'examen a permis de constater des écarts entre le financement total (financement des services votés et pour l'intégrité des programmes) et les coûts réels lors des trois derniers exercices. Ces manques ont été palliés à l'échelle de l'organisation.

L'examen a aussi permis de constater que les contraintes de ressources susmentionnées se sont répercutées sur la productivité et le moral des employés. Des personnes interrogées ont confirmé que le manque de ressources permanentes avait nui à l'élaboration et à la mise en œuvre de documents stratégiques clés comme la stratégie de recrutement des m.r. ainsi qu'une stratégie de publicité active.

L'examen a permis d'établir que des changements importants sont survenus au processus et à la structure organisationnelle de recrutement des m.r. depuis la création du modèle d'établissement des coûts en 2016. Des moyens d'améliorer l'efficacité et de réduire la durée du processus de recrutement y sont également cernés. L'équipe de recrutement des m.r. est maintenant en position de déterminer quelles activités pourraient être entreprises pour améliorer le processus de recrutement, d'établir le niveau de financement permanent nécessaire à ces activités, et de modifier par la suite le modèle d'établissement des coûts pour correspondre à ces changements.

Conclusion

L'examen a permis de constater que la façon dont le recrutement des m.r. est organisé et réalisé n'est pas adéquate pour assurer l'atteinte de ses buts et de ses objectifs. En particulier, le recrutement des m.r. n'est pas orienté par une stratégie fondée sur des données probantes, par un mandat et des objectifs clairs et par une structure de gouvernance définie. De plus, le processus de recrutement des m.r. n'est ni rapide ni efficient, et il ne s'appuie pas sur des données de qualité pour permettre la gestion efficace des demandes.

L'examen a également permis de constater que l'absence de critères d'admissibilité clairs limite la capacité des responsables du recrutement de cibler efficacement un nombre suffisant de postulants admissibles. Sans ces critères, il est difficile d'assurer l'efficacité des activités de recrutement proactif, de marketing et de publicité. Par ailleurs, en l'absence de critères d'admissibilité clairement définis, le recrutement des m.r. se concentre davantage sur la quantité de postulants que sur leur qualité.

Enfin, l'examen a permis de constater que le recrutement des m.r. ne dispose pas des ressources permanentes nécessaires pour pourvoir les 40 troupes requises par exercice.

Recommandations

Compte tenu des résultats de l'examen intégré, la VIEE recommande que le DPRH dirige, en collaboration avec les intervenants concernés, la prise des mesures suivantes :

1. Renforcer la structure de gouvernance du recrutement des m.r. afin de clarifier les rôles, les responsabilités et les obligations redditionnelles, et améliorer la communication. La gouvernance devrait s'appuyer sur une politique de recrutement actualisée.
2. Élaborer et mettre en œuvre une stratégie nationale globale de recrutement des m.r. qui intègre une ACS+ et qui établit des buts et des objectifs clairs, de même que des mécanismes de contrôle et de production de rapports. Le tout devrait inclure le recrutement proactif, le marketing et la publicité.
3. Examiner et mettre en œuvre le profil d'information sur le rendement de la mise sur pied de l'effectif afin de permettre la mesure et le suivi des résultats et d'appuyer la prise de décisions fondées sur des données probantes.
4. Examiner le processus de recrutement des m.r. afin de déterminer des façons de l'accélérer et d'en accroître l'efficience, ce qui pourrait inclure la prise en considération d'autres modèles de prestation.
5. Assurer l'uniformité et la fiabilité des données se trouvant dans les divers systèmes reliés au recrutement des m.r..
6. Définir les attributs des postulants admissibles et fournir des outils afin d'uniformiser l'évaluation de l'admissibilité.
7. Élaborer des outils, de la formation et du matériel pouvant orienter le recrutement proactif afin que les efforts soient harmonisés et ciblés de manière à permettre d'attirer un nombre suffisant de postulants admissibles.

Réponse et plan d'action de la direction

Réponse de la direction

Les cadres supérieurs responsables du Programme national de recrutement des membres réguliers ont examiné l'évaluation intégrée et acceptent les constatations et les recommandations proposées par Vérification interne, Évaluation et Examen. Les recommandations serviront de catalyseur pour moderniser le programme actuel et contribuer à l'atteinte du résultat stratégique de la GRC qui consiste à faire du Canada un pays sécuritaire et sûr en formant des membres réguliers opérationnels.

Plan d'action

Annexe A : Changements importants apportés au recrutement des m.r.

Les 15 changements importants sur lesquels l'équipe de l'examen s'est penchée sont en caractères gras.

Changements touchant la structure organisationnelle et du programme

• 2004 : Établissement du Programme de recrutement latéral
• 2006 : Établissement du PNR en tant que centre de décision
• 2012 : Établissement du CNTR à Regina
• 2013 : Établissement du Programme de recrutement de policiers d'expérience
• 2014 : Établissement de l'équipe de suivi de l'état final des demandes (FAST)
• 2014 : Établissement du processus d'appel
• 2015 : Établissement du Programme de mentorat des postulants autochtones
• 2016 : Possibilité pour les postulants des divisions E, K, F ou D de choisir leur province d'origine pour leur première affectation
• 2016 : Prise de la décision de faire passer le nombre de troupes à 40 par exercice
• 2017 : Établissement du Groupe des renseignements organisationnels
• 2017 : Projet pilote de centralisation des évaluations médicales à la Direction générale
• 2017 : Transfert du Programme de mentorat des postulants autochtones aux Services nationaux de police autochtones (au sein des SPCA)
• 2018 : Remplacement des troupes francophones par des troupes bilingues à la Division Dépôt^{Note de bas de page 19}

Changements touchant le processus

• 2013 : Octroi d'offres conditionnelles d'affectation à une troupe
• 2016 : Réception par voie électronique des candidatures et des formulaires
• 2016 : Mise en œuvre de Cognos
• 2016 : Élimination des offres conditionnelles
• 2018 : Mise en œuvre du SSC
• 2018 : Prise de la décision d'amorcer l'étape de l'autorisation de sécurité une fois l'examen médical terminé
• 2018 : Acceptation des « réactions importantes » lors du TPPE
• 2019 : Projet pilote d'offre d'une formation linguistique intensive de 13 semaines en anglais aux postulants francophones unilingues avant leur arrivée à la Division Dépôt
• 2019 : Projet pilote de mise en œuvre de la technologie de détection visuelle comme moyen d'accélérer le traitement des candidatures au moyen du TPPE

Changements touchant les exigences relatives aux candidatures

• 2013 : Élimination de l'obligation, pour les postulants, d'assister à une présentation sur les carrières
• 2015 : Obligation, pour les postulants, de subir un examen de l'ouïe et de la vue avant de présenter leur demande
• 2016 : Acceptation des postulants ayant le statut de résidents permanents du Canada

Changements touchant les outils d'évaluation

• 2015 : Obligation, pour les postulants, de réussir le Test d'aptitudes physiques essentielles (TAPE) avant de présenter leur demande
• 2015 : Exemption du TATPG pour les postulants possédant un grade universitaire
• 2016 : Exemption du TATPG pour les postulants possédant un diplôme collégial
• 2016 : Élimination de l'obligation, pour les postulants, de réussir le TAPE avant de présenter leur demande
• 2016 : Élimination de l'EMSR (entrevue en personne)
• 2018 : Établissement de l'entrevue axée sur la sélection de la bonne personne

Annexe B : Schéma de processus de recrutement des m.r.

Sigles et abbréviations

ACS+

Analyse comparative entre les sexes+

AD

Analytique des données

AOP

Trousse d'orientation des candidats et candidates

C. div.

Commandant divisionnaire

ch. 23 du MA

chapitre 23 du Manuel d'administration de la GRC

CNTR

Centre national de traitement du recrutement

DG

Direction générale

DPPS

Direction de la planification et des politiques stratégiques

EMS

État major supérieur

ESMR

Entrevue de sélection des membres réguliers

ETP

Équivalent temps plein

MR

Membre régulier

PAESR

Plan d'action sur l'égalité entre les sexes et le respect

PIR

Profil de l'information sur le rendement

PNR

Programme national de recrutement

QPPMR

Questionnaire du postulant à un poste de membre régulier

SCS

Services de contrôle de la sincérité

SDSM

Sous direction de la sécurité ministérielle

SIGRH

Système d'information sur la gestion des ressources humaines

SNC

Services nationaux de communication

SNEP

Services nationaux d'évaluation des programmes

SPCA

Services de police contractuels et autochtones

SPS

Services de police spécialisés

SRFP

Système de ressourcement de la fonction publique

SSC

Système de suivi des candidatures

SSM

Section de la sécurité ministérielle

TATPG

Test d'aptitude au travail policier de la GRC

TEAM

Système de gestion des dépenses globales et des actifs

TPPE

Test polygraphique préalable à l'emploi

VI

Vérification interne

VIEE

Vérification interne, Évaluation et Examen

Integrated Assessment of Regular Member Recruitment

Final Report

June 2020

Table of contents

1. Executive summary
2. Introduction
   • Background
   • Scope and Methodology
   • Statement of Conformance
3. Findings
   • Effectiveness: Performance
   • Effectiveness: Suitability
   • Efficiency and Economy
   • Conclusion
4. Recommendations
5. Management Response and Action Plan
   • Management Response
   • Action Plan
6. Appendix A – Major Changes to RM Recruitment
7. Appendix B – RM Recruitment Process Map
8. Acronyms and abbreviations

Executive summary

Regular Member (RM) Recruitment is essential to the achievement of the RCMP's strategic outcome of a safe and secure Canada. It is intended to respond to RM vacancy rates, which have been increasing in recent years due to a rise in attrition and a higher demand for RMs from contract policing partners. In order to address vacancy rates, over the last three fiscal years the number of troops trained at Depot increased from 34 to 40 troops per year. In the midst of ramp-up efforts, however, the RCMP has faced a number of recruiting challenges.

Given the importance of RM Recruitment to the RCMP's ability to carry out its mandate, a joint project involving Internal Audit, Evaluation and Review's (IAER) evaluation, internal audit and data analytics functions was undertaken to examine RM Recruitment governance, performance measurement mechanisms, policies, tools, processes, and costs.

The purpose of the integrated assessment was to examine the effectiveness of the recruitment process and the costing models for recruitment. It was national in scope, and examined the continuum of recruitment activities from initially attracting applicants to troop loading them to Depot from fiscal year 2016-17 to 2018-19.

The following overall findings were identified:

• The manner in which RM Recruitment is organized and delivered does not adequately ensure the achievement of its goals and objectives. Specifically, RM Recruitment is not guided by an evidence-based strategy, clear mandate and objectives, and a defined governance structure. In addition, the RM Recruitment process is not timely and efficient and is not supported by quality data that enables the effective management of applications.
• The absence of clear suitability criteria limits RM Recruitment's ability to effectively target a sufficient number of suitable applicants. Without these, it is difficult to ensure that proactive recruitment, marketing and advertising activities are effective. In addition, with increased demands for police officers and in the absence of clearly defined suitability criteria, RM recruitment focuses on the quantity of applicants with less focus on the quality of applicants.
• A costing model for RM Recruitment has been developed. While RM Recruitment is not permanently resourced to meet the 40 troop per year requirement, annual gaps are absorbed and supported at the organizational level.

The management response and action plan (MRAP) developed in response to this report demonstrates the commitment from senior management to address the assessment's findings and recommendations. IAER will monitor the implementation of the MRAP and undertake a follow-up assessment, if warranted.

Introduction

Background

Regular Member (RM) Recruitment is essential to the RCMP's ability to meet its service delivery commitments under the provincial, territorial and municipal police service agreements, and to maintain federal policing capacity. It contributes to the achievement of the RCMP's strategic outcome of a safe and secure Canada through the delivery of trained and operational RCMP Regular Members. RM Recruitment activities fall under the Force Generation program in the RCMP's Program Inventory.

RM Recruitment encompasses a continuum of activities from attracting potential applicants to loading troops to Depot. Its administration is undertaken nationally and in divisions, as follows:

National level:

• Human Resources: The National Recruiting Program (NRP) is the policy center and manages the National Recruiting Health Team, and the National Recruitment Processing Centre (NRPC) processes applications and determines applicant suitability.
• Specialized Policing Services (SPS): Truth and Verification Services (TVS) administers the Pre-Employment Polygraph (PEP), and the Departmental Security Branch (DSB) processes applicant security clearances.
• The Strategic Policy and Planning Directorate (SPPD): National Communication Services (NCS) develops marketing approaches and paid advertising campaigns.

Divisional level:

• Divisional proactive recruiters are responsible for promoting careers with the RCMP and administering the RCMP Police Aptitude Test (RPAT).
• Divisional Health Services is responsible for processing medical and psychological screening requirements.
  

Factors in Canada's social and demographic context (e.g., the inversion of the population pyramid, low unemployment rates, etc.), as well as characteristics of jobs in the law enforcement sector (e.g., long hours, shift work, risk of harm, etc.) pose recruitment challenges for all police forces across the country. For example, according to Statistics Canada, six provinces reported a net loss between the number of police officers hired and the number of officers that left police services in 2017.^{Footnote 1}

Attrition has also been a challenge for the RCMP in recent years. Between 2013-14 and 2017-18, for example, attrition rates increased by 11% from 761 to 848 RMs. This attrition is impacting the ability to meet the increasing demand for RMs. Between 2016-17 and 2018-19, the demand for RMs increased by 8%, from 18,462^{Footnote 2} to 20,013^{Footnote 3}. While demand for RMs has gone up, the number of applicants applying to the RCMP has decreased. Data analysis conducted during the assessment showed that, between 2016-17 and 2018-19, the number of applicants decreased by 33%, from 12,296 to 8,222. Further compounding matters was a decrease in the number of cadets graduating from Depot. Between 2016-17 and 2017-18, the rate of graduation fell by 3%, from 87% to 84%. The main reason stated by cadets for not completing training was that they determined they no longer wanted to pursue a career in policing.^{Footnote 4}

In 2016, to address increasing vacancy rates, the RCMP's Senior Executive Committee (SEC) approved an increase to the number of troops loaded to Depot per year from 34 to 40^{Footnote 5} . RM Recruitment receives approximately $17M/year in A-base funding, with additional amounts funded through temporary program integrity funding; however, as illustrated in Table 1, with the increase in troops loaded to Depot the costs associated with recruitment have increased. The actual cost of RM Recruitment in 2018-19 was $26.7M.

Scope and methodology

The Commissioner-approved 2018-23 Risk-based Audit and Evaluation Plan, included an integrated assessment of RM recruiting. A unique approach involving IAER's internal audit, evaluation, and data analytics functions was used to provide an assessment of RM recruitment and identify the areas of highest risk that should be addressed by management. The integrated assessment approach leveraged key elements of each IAER function, to identify whether effective controls are in place, assess if RM recruitment requirements are met, as well as measure the extent to which the RM recruitment process is effective.

The objectives of the integrated assessment were to assess the effectiveness of the recruitment process and the costing models for recruitment by examining the following areas:

• Effectiveness (Performance) – The extent to which RM Recruitment is organized and delivered so that goals and objectives can be achieved.
• Effectiveness (Suitability) – The extent to which RM Recruitment activities result in the selection of suitable candidates to meet the needs of the RCMP.
• Efficiency and Economy – Assessment of resource utilization in relation to production of outputs and progress towards expected outcomes.

The integrated assessment was national in scope, and covered fiscal years 2016-17 to 2018-19. It focused on the continuum of recruitment activities from initially attracting applicants to troop loading to Depot.

The assessment team engaged with a wide range of key stakeholders at NHQ and the Divisions (including site visits to E, F, H and Depot Divisions), and gathered and analyzed evidence from a variety of sources to determine the findings and recommendations. The following lines of evidence were used:

• Document Review: Relevant internal and external documentation was reviewed, including foundational documents, performance-related reports, previous assessments, management reviews, business cases/plans, operational documentation, policies, and other applicable information.
• Data Analysis: Available financial, administrative, operational and statistical data was analyzed from the following systems and information sources: Human Resources Management Information System (HRMIS); Total Expenditures Asset Management (TEAM) system; Public Service Resourcing System (PSRS), where online applications are submitted; Cognos reporting database; and, the Depot Attrition/HRMIS Cadet Enrollment database.
• Interviews: 91 interviews were conducted with RCMP employees, including senior management and personnel involved in RM Recruitment at NHQ and in Divisions (B, E, F, G, H, J, K, O, Depot).
• Focus Groups: Three focus groups were conducted with a total of 30 cadets of different diversity groups who had recently completed the RM recruitment process.
• File Testing: A random sample of 38 successful recruitment applications (processed in Cognos) were tested including: four processed by the NRPC in Ottawa, and 34 processed by the NRPC team in Regina.

A number of limitations affected the breadth and depth of analysis that could be performed. For example, the ability to conduct analysis on the entire applicant population was limited because there was no single, national data source that could provide reliable data. RM Recruitment data has been collected in several corporate systems (HRMIS, Cognos, Applicant Tracking System (ATS), PSRS, Depot database), with each system housing a different portion of applicant data. Data fields in each system were different and often could not be merged. In addition, applicant data for different equity variables (e.g., gender, diversity group) was self-reported and had a high non-response rate from applicants.^{Footnote 9} Without complete and reliable data, extensive Gender-Based Analysis + (GBA+) could not be performed during the assessment. Furthermore, the testing sample was limited to two years (2016-17 to 2017-18) of the scope period due to a change in system from Cognos to the ATS in August 2018. As none of the applications processed in ATS had been completed at the time of testing they could not be included in the sample.

Statement of conformance

The audit components of the integrated assessment were conducted in conformance with the Institute of Internal Auditor's International Professional Practices Framework and the Treasury Board of Canada Directive on Internal Audit, as supported by the results of the quality assurance and improvement program. The evaluation components of this project have been conducted in compliance with the Policy on Results and related Standard on Evaluation.

Findings

Effectiveness: Performance

The assessment's overall conclusion regarding performance is that the manner in which RM Recruitment is organized and delivered does not adequately ensure the achievement of its goals and objectives. The assessment found that the recruitment process is not guided by an evidence-based strategy, nor does it have a clear mandate and objectives, or a defined governance structure. Furthermore, there are opportunities to improve the timeliness and efficiency of the recruitment process, as well as the integrity of data required to manage the status of applications.

RM Recruitment involves several national and divisional units (e.g., NRP, NRPC, Proactive Recruitment, Health Services, TVS, Security). NRP is the national policy centre for RM Recruitment and the governing policy instrument is the RCMP's Administration Manual Chapter 23 (AM Ch.23).

The assessment found that AM Ch.23 is outdated and does not clearly define the RM Recruitment mandate or governance. Last revised in 2015, AM Ch. 23 includes references to organizational units that no longer exist and activities that are no longer performed. Although AM Ch. 23 summarizes the RM Recruitment process, applicant requirements and activities, it does not clearly define the mandate or outline the roles and responsibilities of each of the units involved in the recruitment process. In addition, the policy does not address the function of proactive recruiters. These observations were confirmed by interviewees involved in the recruitment process, who indicated they do not have defined roles and responsibilities, and that the RM Recruitment mandate is not clearly defined.

While various aspects of RM Recruitment were frequent agenda items at SEC and Senior Management Team meetings that took place during the period covered by this assessment, evidence suggests that RM Recruitment discussions took place in an ad hoc manner. The assessment found no evidence that RM Recruitment is managed through dedicated decision-making bodies or formalized working-level fora across national and divisional units. Furthermore, interviewees involved with the recruitment process indicated there are opportunities to improve discussions and coordination across business lines.

In the absence of a clearly defined mandate, roles, responsibilities, and governance structure, there is a risk that RM Recruitment results will not be achieved.

The assessment found no evidence to suggest that RM Recruitment is guided by a national strategy. NRP interviewees noted that the unit has three objectives: (1) to reduce processing times; (2) to fill 40 troops per year; and (3) to increase diversity among hired applicants (i.e., representation among women, Indigenous persons, and visible minorities). However, these objectives are not formally documented or consistently understood by interviewees involved in the recruiting process. Although RM Recruitment documents reviewed as part of this assessment, such as the Force Generation Costing Project and NRP Multi-Year Plans, frame recruitment activities and costs, they do not identify clear objectives and a strategy to achieve them. Interviewees involved in the recruitment process confirmed that they are not aware of a recruitment strategy.

Without a national strategy that is aligned to organizational priorities and outlines how objectives will be met, there is a risk that RM Recruitment will not achieve intended results. For example, the RCMP's 2013 Gender and Respect Action Plan (GRAP) set diversity targets of 30%, 20% and 10% for female, visible minority, and Indigenous peoples representation in the RM workforce by 2025. During the assessment period, the number of self-identified visible minority (18%) and Indigenous (4%) applicants remained fairly stable, while the number of female applicants declined from 2,167 (18%) in 2016-17 to 1,409 (17%) in 2018-19. This data indicated that RM Recruitment was not effective in supporting the realization of RM workforce diversity objectives.

Additionally, some units involved in the recruiting process reported the need for a national strategy to help guide their work. For example, NCS indicated that without an RM Recruitment strategy that includes clear targets supported by evidence, it is difficult to develop marketing and advertising products that effectively target desired markets.

As part of the RCMP's 2018 Departmental Results Framework, a Performance Information Profile (PIP) was developed for Force Generation, which falls under the Contract and Indigenous Policing (C&IP) Core Responsibility. This PIP includes intended results—"enhance the recruitment approach" and "increase recruitment levels"—and performance indicators for RM Recruitment. However, these results are not well-defined or clearly aligned to C&IP's intended result of "providing agile, effective and efficient contract policing services".

The assessment found evidence that operational and administrative data pertaining to RM Recruitment, such as applicant information and processing times, is being collected. This was confirmed by interviewees, who indicated that recruitment data is being collected through Cognos and ATS. However, during the period covered by this assessment, the PIP had not yet been implemented, and therefore, the PIP indicators were not available nor tested for utility to program managers. Without an implemented PIP to inform data collection, the available data was not being used to measure intended results or determine the overall success of RM Recruitment. As such, valid, reliable, and useful performance information was not available for managing and assessing the efficiency and effectiveness of the program as a whole.

RM Recruitment is constantly evolving to respond to applicants' realities, and to pressures to increase the number of applicants. Thirty major changes have been made to RM Recruitment over the past ten years, including changes to the program structure, the recruitment process, application requirements, and assessment tools (See Appendix A for a detailed list). The assessment examined 15 of the most significant changes. While the NRP reported that seven of these changes were based on research, and that 15 included consultation, there was no evidence to substantiate the research and consultations that directly supported these changes. In addition, NRP reported that ten of the 15 changes did not have a monitoring mechanism in place.

Although not included in the scope, the assessment team was informed that benchmarking against other police forces had taken place in the past. However, there was no evidence that this benchmarking was used to directly inform decision-making or support changes.

Overall, the assessment found that, while RM Recruitment had been undergoing a high pace of change, many changes were not sufficiently evidence-based and often led to unintended consequences. Examples include the following:

• Conditional troop offers: In 2013 a decision was made to institute conditional troop offers to alleviate delays associated with security clearances and meet troop loading targets by allowing cadets to begin training before being granted their security clearance. This decision was reversed in 2016 due to several factors. For example, some cadets who were given conditional troop offers were eventually denied a security clearance and sent home partway through training. In addition to the financial losses and disruptions resulting from these expulsions, concerns were raised that the knowledge acquired by these individuals on police tactics and procedure could be misused.
• RM Selection Interview: To save time and costs, in 2016 the face-to-face RM Selection Interview (RMSI) – a behavioural/situational interview – was removed from the recruitment process. The removal of the RMSI resulted in a gap in assessing an applicant's behavioural and situational acuity. To address this gap, a new right-fit telephone interview was introduced in 2018. Interviewees indicated that while this was a positive step, there was an overall need to expand behavioural-based assessment tools.
• RCMP Police Aptitude Test: The RPAT is a general mental ability test designed to determine an applicant's potential aptitude for police work. An exemption for the RPAT was introduced for university and college graduates in 2015-16; however, the assessment found evidence that suggests these exemptions may warrant further examination. For example, testing found that one of the 38 applicants in the sample failed the RPAT multiple times but was accepted after obtaining a college degree. In addition, interviewees indicated that aptitude testing should be conducted for all applicants.

Changes to RM Recruitment should be evidence-based, assessed to measure results, and take into account cost implications. When process changes are not evidence-based and measured, there is a risk that unintended impacts may not be identified and addressed.

In 2016, the Commissioner set a six-month average processing-time target for recruitment. NRP later revised this target to 12 months. According to RM Recruitment documents, neither of these targets were achieved during the period covered by this assessment.

As part of the assessment, a sample of 38 applicant files were tested to determine average processing times. This analysis confirmed that the six to twelve-month target for processing applications was not being met. The analysis showed that the average processing time, from the date an application is submitted to the date an applicant is troop loaded, was 17 months. In the test sample of 38 files^{Footnote 10} , four files took over two years to process, 11 files took between 18 and 24 months, and 17 files took between 12 and 18 months. Only five were processed in under 12 months.

In addition, processing times for French applications were significantly longer than for English applications. The five French applications included in the sample took an average of 24 months to process, compared to 16 months for the 33 English applications.

The assessment team analyzed the application process to identify reasons for delays. This analysis led to the development of the process map found at Appendix B. An analysis of the process map and RM Recruitment's operating context, resulted in the identification of several inefficiencies, including:

• The process has 15 major steps and over 100 sub-steps. These were performed by eight units across three business lines and all divisions. Most steps were sequential but their initiation depended on the recruitment analysts at NRPC moving the application forward to the next unit. This resulted in wait times between steps, during which no work was being done on applicant files.
• Efficiency is hindered by the high number of employees across the country who are involved in the processing of applications. This includes a large number of contractors responsible for field investigations, PEP examinations, health assessments, and security clearances, who are only available to work a limited number of days per year.
• Units involved in the recruitment process have separate reporting structures and competing priorities. For example, Health Services, DSB and TVS are responsible for other services in addition to RM Recruitment.
• Due to the length of the recruitment process, there is ongoing duplication of effort in certain steps. For example, selection package information is validated several times due to expired documents and/or changes to the applicant's personal information.
• Forms are not easy to complete (for example, many are paper-based or need to be printed, signed and scanned), leading to significant delays at the beginning of the recruitment process. Testing showed that it took an average of 63 days to obtain a complete selection package from applicants.
• Recruitment analysts were using three different corporate systems to record decisions and processing dates. This significantly increased complexity as no one system provided an overall view of the application continuum. At the time of the assessment, a new system (ATS) was being implemented in an effort to consolidate recruitment information.

A February 2019 NRP presentation to senior management reported an 11-month processing target post-ATS^{Footnote 11}. However, there was no evidence indicating how this target would be met, or whether it was reasonable/feasible.

Given the complexity and length of the recruitment process, there is a risk that applicants may withdraw from the process to pursue other career opportunities. Streamlining the process to remove obsolete steps or reduce duplication would help make the recruitment process more efficient, which would in turn assist the RCMP to be more competitive with other police forces.

The RCMP AM Ch. 23 states that applicants should be contacted once per month. This responsibility rests with recruitment analysts at NRPC, who used a "30-day contact" software program to document and track contact with applicants.

File testing showed that compliance with this policy was low. Among the 38 files in the testing sample, 30 were non-compliant, three were compliant, and there was no documentation on file for the remaining five files. Focus group participants reported receiving insufficient and inconsistent communication throughout the recruitment process. Specifically, eight of the ten participants reported being contacted less than once per month.

Focus group participants reported that information about how to prepare for Depot was significantly lacking. All participants indicated that they had to consult alternative information sources (e.g., friends, RMs, Internet) because the information provided by the RCMP was insufficient. This was supported by the document review and file testing, which showed that the Applicant Orientation Package (AOP) was not distributed consistently to all successful applicants. File testing indicated that of the 38 file sample, 19 applicants had received the package, one did not, and there was insufficient documentation to make this determination for the remaining 18 applicants. Additionally, while the AOP provided detailed information, some of this information, such as what to bring to Depot, was outdated.

Given the complexity and length of the recruitment process, if applicants are not kept informed of their application status there is a risk that they may withdraw from the process. The implementation of the ATS may help mitigate this risk, since the system prompts recruitment analysts to contact applicants every 30 days and sends an automated message to applicants every time they move from one major step in the process to another.

Complete and reliable data is required to provide information on the status of applications at any given point in time in order to manage and resolve issues. During the scope period of the assessment, modernization efforts resulted in the implementation of several new systems. Applicant information was kept in paper files (supported by HRMIS) until 2015, in Cognos between 2016 and 2018, and in ATS as of August 2018. While these efforts enhanced the collection of data, they also had a negative impact on data integrity, as legacy data was not moved from one system to the other, resulting in completed application data residing in three separate systems. The fields within the various systems did not capture the same information, preventing the conduct of analysis over time. In addition, data was often contradictory within and between systems (e.g., gender and education data pertaining to the same applicant was at times different in HRMIS and Cognos).

The assessment found that key information, such as information on backlogs and reasons for withdrawal, was not captured in corporate systems. Some information was kept on personal drives, spreadsheets, or in email repositories (e.g., reasons for delays, re-assignment of files) rather than in corporate systems. As a result, it was difficult to assess reasons for delays in, and withdrawals from, the process.

ATS is expected to consolidate recruitment information in one corporate system. This system, however, does not identify reasons for delays. Overall, the assessment team found that ATS does not provide the information necessary to identify and resolve process issues. In order to improve timeliness and resolve issues, complete and reliable data is required.

In summary, the assessment determined that there are opportunities to strengthen RM Recruitment governance, including developing a strategy, articulating clear objectives, and defining responsibilities and accountabilities. There is also an opportunity to review the RM Recruitment process to streamline and optimize it. This could include consideration of alternative delivery models.

Effectiveness: Suitability

The assessment's overall conclusion regarding the selection of suitable applicants is that the absence of clear suitability criteria limits RM Recruitment's ability to effectively target a sufficient number of suitable applicants through marketing, advertising and proactive recruitment. While RM Recruitment should balance the quantity and quality of applicants, the current focus is mainly on quantity. Without clearly defining the type of applicant the RCMP requires, it is difficult to ensure that marketing, advertising and proactive recruitment activities are effective in attracting suitable applicants.

The ability to assess whether applicants have the qualities and attributes required to be an RM has a direct impact on the quality and professionalism of the RCMP. The assessment found that suitability attributes as described in AM CH. 23.10 are not well defined. The policy identifies desirable attributes as "high moral character, a high degree of personal integrity, sound judgment, intelligent decision-making, maturity, common sense, and life experiences". The policy does not include definitions of each attribute or descriptions of what constitutes acceptable behaviour. While AM Ch.23.10 contains a list of immediate disqualifiers, such as convictions of criminal offenses, and essential qualifications such as age and minimum education, it does not define any asset qualifications (e.g., work, volunteer and/or community experience, asset education, knowledge of foreign languages, etc.) to be considered.

Evidence showed that, beyond the policy, there are limited tools to assist in the assessment of suitability. Suitability analysts use a one-page diagram^{Footnote 12} as a guide to assess the significance of applicant information obtained through the Regular Member Applicant Questionnaire (RMAQ), PEP, and Field Investigation in order to determine whether applicants possess the desired qualities and attributes to become RMs. The matrix, however, provides limited guidance and is referred to in the policy as a general benchmarking, rather than a decision-making, tool.

In the absence of clear guidance documents and tools, suitability analysts are required to apply a high degree of judgment in their assessment of suitability. File testing of 38 successful applicants was conducted to determine how suitability attributes were assessed. Testing showed 18 files had one or more suitability flags (see Table 4), but that none of these had documented mitigation strategies despite requirements to do so in AM Ch. 23.10. All 18 of the applicants whose files contained suitability flags were hired. In addition, of the 38 applicants, four had failed the RPAT multiple times, two had failed other police force application processes, and one was previously rejected by the RCMP five times.

The assessment also found that suitability assessments might not have been carried out consistently over time. Data also indicates that, while the number of troops loaded to Depot has increased over the past three years, the number of applicants to the RCMP has decreased. Over the same period the percentage of rejected applicants decreased, suggesting that suitability requirements may have been relaxed (See Table 6). This finding is supported by interviewees, who pointed out that suitability criteria are open to interpretation, and as such a narrow focus on filling troops may encourage a more lax interpretation of the criteria.

As suggested by this evidence, if suitability attributes are not clearly defined and consistently applied, there is a risk that unsuitable applicants will be troop loaded. Clearly defining essential and asset qualifications required of applicants including, but not limited to, work experience, volunteer experience, asset education, knowledge of foreign languages, and community experience would be helpful to determine suitability and benchmark applicants against each other to assess the most suitable. There is an opportunity to better define suitability attributes to ensure that applicants who are best suited to be a police officer are troop loaded to Depot.

Proactive recruiters are a key part of RM Recruitment as they are an applicant's first contact with the RCMP. Proactive recruiters, all of whom are RMs, represent a key part of RM Recruitment, as they are responsible for reaching out to and attracting potential applicants. They attend job fairs, school/university events, sporting events, community centre events, etc. to promote careers within the RCMP. During the assessment, there were a total of 52 proactive recruiters working across divisions. Of these, 40 worked on RM Recruitment full-time, while the remaining 12 had additional responsibilities, such as administering the field coaching program.

Overall, there was no evidence of national guidance for proactive recruiters that outlined clear objectives, defined target markets, the types of events to attend, strategies to attract suitable applicants, and measures of success. While NRP provided proactive recruiters with annual recruitment targets by division, proactive recruiters reported that these targets focused on the volume of applicants rather than their suitability.

In addition, responses by proactive recruiters to a questionnaire administered by the assessment team indicated that most divisions had not developed a formal recruitment strategy or plan. As such, proactive recruiters determined their own schedule of events, often based on events attended in previous years. In addition, proactive recruiters had no common tools to guide their work. They reported having limited training and reliance on learning on the job. National materials, such as presentations, posters, etc. are available; however, the material is outdated and Divisions are responsible to pay for all other promotional materials.

Proactive recruiters prepared quarterly reports to NRP outlining recruitment activities attended and the number of events held. Proactive recruiters in K, D, O and J Divisions reported to their Commanding Officer (CO) the list of events attended, and outlined how they achieved their targets. There was no evidence, however, that these reports were assessed for effectiveness or that feedback was provided.

Given the absence of a national RM Recruitment strategy and the lack of clarity in suitability criteria, it was not possible to specifically assess whether recent advertising campaigns resulted in an increase in suitable applicants.

In the absence of clearly defined suitability criteria, RM Recruitment does not have an advertising strategy targeted at suitable applicants, or a permanent advertising budget. Despite this, evidence showed that paid advertising coincided with an increase in applications. For example, in 2016-17 and 2017-18 there were paid advertising campaigns consisting of television, internet and magazine advertising, at a cost of $1.4M and 1.6M respectively. Directly following these campaigns there was an increase in the number of applications submitted. In contrast, there were no paid advertising campaigns in 2018-19 due to funding constraints, which coincided with a decrease in the number of applications.

The assessment also found that, in the absence of a permanent advertising budget, decisions about RM Recruitment advertising funding were often made late in the fiscal year. Given that recruitment campaigns could only be launched once funding decisions were made, they often ran for short periods at the end of the fiscal year (e.g., two to three months), which limited their effectiveness.

In summary, the assessment found that proactive recruitment activities and advertising campaigns were not guided by clearly defined target markets, and clear direction had not been provided to proactive recruiters. For example, proactive recruiters did not receive training on the most effective ways to recruit or clear guidance on the type of applicant they should be targeting in their recruitment efforts. As the type of applicant the RCMP wishes to attract and hire was not clearly defined during the period covered by this report, the assessment could not determine if advertising, marketing and proactive recruitment activities were effective in attracting applicants that meet the needs of the RCMP.

Efficiency and economy

The assessment's overall conclusion regarding resources is that RM Recruitment is not permanently resourced to meet the 40 troop per year requirement. While a costing model for RM Recruitment has been developed which allows for the estimation of costs, the assessment found that a permanent source of funds dedicated to recruitment has not been established. This may impact RM Recruitment's ability to meet its objectives.

In 2016, the RCMP established the Force Generation Costing Project to support a request for additional funding to compensate for the increased troop load to 40 troops per year. This project included the development of a costing model, in consultation with contract partners. The model allowed RM Recruitment to aggregate recruitment-related costs, and was used to analyze actual and forecasted costs.

The Force Generation costing model developed in consultation with contract partners and negotiated through the Contract Management Committee provided a challenge function to reduce the risk of inaccuracy. The costing model has been used since its development to estimate the annual funding requirements based on the required troop load. The NRP Multi-Year Plan is used to report to contract partners. The assessment was informed that the Force Generation Costing Model is expected to be updated.

The assessment team analyzed select recruitment-related financial data from TEAM to validate recruitment program costs. This included a detailed analysis of advertising cost data to validate reported expenditures as accurate. In addition, expenditures from cost centers N1744 (Suitability Team) and N1735 (Processing Centre, NHQ medical team, and applicant medical costs) were reviewed in TEAM for fiscal years 2017-18 and 2018-19 and were found to be consistent with the costs reported by the program.

A-base funding for RM Recruitment has remained steady at $17M for the past three years, while actual costs have increased by 13% from $23.7M in 2016-17 to $26.7M in 2018-19. When the decision was made by SEC to increase troop loading to 40 troops per year, the intent was to seek additional funding. However, the RCMP has not been able to secure additional permanent funding, and relies on program integrity funding and reallocating funds internally (See Table 7). The reliance on integrity funding, which is confirmed during the year, may impact spending for RM Recruitment.

As part of the Force Generation Costing Project in 2016, it was identified that $32.9M (including 554 FTE resources) would be needed to load 40 troops per year. Annually, RM Recruitment forecasts spending as part of the budget process. The assessment noted that there was a gap between the annual forecasted and actual costs for RM Recruitment. For example, in 2018-19, the forecasted costs were $31.2M and actual costs were $26.7M. The gap was $4.5M, which was primarily due to staffing delays, as reported in the NRP Multi-Year Plan.^{Footnote 18} Similarly, in 2016-17 and 2017-18, the gap was due to staffing delays, as well as the elimination of hearing and vision exam costs, and a building retro-fitting not being completed. Furthermore, the assessment noted that there were gaps between total funding (A-Base and Program Integrity funding) and actual costs for the past three fiscal years. These gaps were absorbed and supported at the organizational level.

The assessment also found that staffing constraints have impacted employee productivity and morale. Interviewees confirmed that the lack of permanent resources had impeded the development and implementation of key strategic documents such as an RM Recruitment strategy, and a proactive marketing strategy.

The assessment determined that RM Recruitment has experienced significant changes to the process and organizational structure since the costing model was established in 2016. The assessment also identified areas to enhance the effectiveness and timeliness of the recruitment process. There is an opportunity for RM Recruitment to identify the activities that need to be undertaken to improve the recruitment process; determine the level of permanent funding required for these activities; and subsequently update the costing model to reflect these changes.

Conclusion

The assessment found that the manner in which RM Recruitment is organized and delivered does not adequately ensure the achievement of its goals and objectives. Specifically, RM Recruitment is not guided by an evidence-based strategy, clear mandate and objectives, and a defined governance structure. In addition, the RM Recruitment process is not timely and efficient and is not supported by quality data that enables the effective management of applications.

The assessment also found that the absence of clear suitability criteria limits RM Recruitment's ability to effectively target a sufficient number of suitable applicants. Without these, it is difficult to ensure that proactive recruitment, marketing and advertising activities are effective. In addition, in the absence of clearly defined suitability criteria, RM recruitment focuses on the quantity of applicants with less focus on the quality of applicants.

Finally, the assessment found that RM Recruitment is not permanently resourced to meet the 40 troop per year requirement.

Recommendations

Based on the results of this integrated assessment, IAER recommends that the CHRO, in consultation with the appropriate stakeholders, lead the implementation of the following:

1. Strengthen the RM Recruitment governance structure to clarify roles, responsibilities and accountabilities, and improve communication. Governance should be supported by an updated recruitment policy.
2. Develop and implement a comprehensive national RM Recruitment strategy that incorporates GBA+ and includes clear goals and objectives, as well as monitoring and reporting mechanisms. This should include proactive recruitment, marketing and advertising.
3. Review and implement the Force Generation Performance Information Profile to enable ongoing measurement and monitoring of results and support evidence-based decision-making.
4. Review the RM Recruitment process to identify opportunities to increase timeliness and efficiency. This could include consideration of alternate delivery models.
5. Ensure the data contained in the various systems related to RM Recruitment is consistent and reliable.
6. Define the attributes of suitable applicants and provide tools to ensure that suitability assessments are conducted consistently.
7. Develop tools, training and materials to guide proactive recruitment to ensure that efforts are aligned and targeted to attract a sufficient number of suitable applicants.

Management response and action plan

Management response

Senior officials responsible for the Regular Member National Recruiting Program reviewed the Integrated Assessment and accept the findings and recommendations proposed by Internal Audit, Evaluation and Review. These recommendations will serve as a catalyst to modernize the current program and help in achieving the RCMP's strategic outcome of a safe and secure Canada, through the delivery of trained and operational RCMP Regular Members.

Action plan

Appendix A – Major changes to RM recruitment

The 15 major changes examined by the assessment team are highlighted in bold.

Changes to the organizational and program structure:

• 2004: Establishment of the lateral entry program
• 2006: Establishment of the NRP as a policy centre
• 2012: Establishment of the NRPC in Regina
• 2013: Establishment of the Experienced Police Officer Program
• 2014: Establishment of the Final Application Status Tracking (FAST) team
• 2014: Establishment of appeals process
• 2015: Establishment of the Aboriginal Applicant Mentorship Program
• 2016: Opportunity for applicants from E, K, F and D Divisions to select their home province for their first posting
• 2016: Decision to increase troops to 40 per year
• 2017: Establishment of the Business Intelligence Unit
• 2017: Pilot to centralize medical assessments at NHQ
• 2017: Transfer of the Aboriginal Applicant Mentorship Program to National Aboriginal Policing Services (in C&IP)
• 2018: Pilot of the Enhanced Training of Francophone Troop.^{Footnote 19}

Changes to the process:

• 2013: Granting of conditional troop offers
• 2016: Electronic intake of applications and forms
• 2016: Implementation of Cognos
• 2016: Removal of conditional offers
• 2018: Implementation of ATS
• 2018: Decision to start the security clearance stage once medical has been completed
• 2018: Acceptance of "Significant Reactions" during the PEP
• 2019: Pilot to send unilingual French applicants for a 13 week intensive English language training prior to going to Depot
• 2019: Pilot to implement Eye Detect technology as a way to supplement the PEP

Changes to application requirements:

• 2013: Removal of mandatory requirement for applicants to attend a career presentation
• 2015: Requirement for applicants to complete hearing and vision exam before applying
• 2016: Acceptance of applicants who are permanent residents of Canada

Changes to the assessment tools:

• 2015: Requirement for applicants to pass PARE before applying
• 2015: Exemption of RPAT for applicants with university degrees
• 2016: Exemption of RPAT for applicants with a college diploma
• 2016: Removal of PARE requirement before applying
• 2016: Removal of RMSI (face-to-face interview)
• 2018: Establishment of the Right-Fit interview

Appendix B - RM recruitment process map

Acronyms and abbreviations

AM CH.23

RCMP Administration Manual, Chapter 23

AOP

Applicant Orientation Package

ATS

Applicant Tracking System

CO

Commanding Officer

C&IP

Contract and Indigenous Policing

DA

Data Analytics

DSB

Departmental Security Branch

DSS

Departmental Security Section

FTE

Full-Time Equivalents

GBA+

Gender-Based Analysis +

GRAP

Gender and Respect Action Plan

HRMIS

Human Resources Management Information System

IA

Internal Audit

IAER

Internal Audit, Evaluation and Review

NCS

National Communication Services

NHQ

National Headquarters

NPES

National Program Evaluation Services

NRP

National Recruiting Program

NRPC

National Recruitment Processing Center

OBCF

Operating Budget Carry Forward

PEP

Pre-Employment Polygraph

PIP

Performance Information Profile

PSRS

Public Service Resourcing System

RM

Regular Member

RMAQ

Regular Member Applicant Questionnaire

RMSI

Regular Member Selection Interview

RPAT

RCMP Police Aptitude Test

SEC

Senior Executive Committee

SPPD

Strategic Policy and Planning Directorate

SPS

Specialized Policing Services

TEAM

Total Expenditures Asset Management

TVS

Truth and Verification Services

Maintien de la sécurité pendant la pandémie de COVID-19

Communiqué de la Dirigeant principal de la Sécurité envoyé le 17 juillet 2020

J'espère que vous vous portez bien alors que nous continuons d'adapter nos habitudes de travail en raison de la pandémie de COVID-19.
Nous continuons d'afficher rapidement et efficacement sur la page Infoweb nationale sur la COVID-19 des communiqués sur la sécurité, d'importantes lignes directrices et des exemptions temporaires. Je vous encourage tous à consulter cette page régulièrement.

Nous travaillons avec nos partenaires d'Apprentissage et Perfectionnement à la création d'un cours en ligne sur les normes de conférence Web.

Je suis satisfait du travail réalisé par plusieurs comités de réintégration des lieux de travail ainsi que des divisions à cet égard. Les considérations de sécurité doivent être prises en considération dans le cadre des discussions et de la planification en cours.

Je continuerai de faire le point sur la situation au besoin et de contribuer à maintenir une posture de sécurité solide tandis que nous allons de l'avant ensemble. Les sections régionales de la sécurité ministérielles demeurent vos premières sources de conseils et de directives relativement à la politique sur la sécurité.

Je vous remercie de votre collaboration en cette période difficile. Faites attention à vous et veillez les uns sur les autres.

Sécurité du personnel

Les sections de la sécurité ministérielles (SSM) continuent de travailler à des dossiers d'habilitation de sécurité pour les nouveaux employés et les aspirants cadets de même qu'à d'autres examens administratifs.

On a trouvé des solutions pour permettre le prélèvement d'empreintes chez les candidats tout en respectant les consignes de distanciation physique. À l'heure actuelle, on accorde la priorité aux services critiques et essentiels seulement.

Sécurité des technologies de l'information et des communications

La Sous-direction de la sécurité ministérielle (SDSM), les SSM et le dirigeant principal de l'Information (DPI)/les agents divisionnaires de l'informatique (ADI) collaborent étroitement afin d'examiner et de surmonter les difficultés liées aux opérations de sécurité des TI et de s'assurer que les politiques sur la sécurité des TI sont respectées.
On rappelle aux employés l'importance de protéger l'information émanant de la GRC et des autres organismes et ministères gouvernementaux lorsqu'ils travaillent de la maison. Les employés sont tenus de transporter, de traiter, de transmettre et de conserver l'information conformément au niveau de sensibilité de celle-ci. Il est strictement interdit de transférer ou de traiter de l'information PROTÉGÉ C ou CLASSIFIÉE au moyen de matériel connecté au système ROSS.

La SDSM a publié des lignes directrices pour la sécurité du travail à distance pendant la pandémie de COVID-19 selon l'évolution de la situation.

Nous vous encourageons à consulter le site COVID Corner de la SDSM.

Nous rappelons aux gestionnaires de suivre les processus approuvés d'évaluation et d'autorisation de la sécurité des TI (même s'ils sont simplifiés) pour s'assurer que les risques et les mesures d'atténuation sont étayés et approuvés comme il se doit. Veuillez communiquer avec la SDSM pour obtenir plus d'information.

Sécurité matérielle

La SDSM, les SSM, les Services de police contractuels et autochtones (SPCA) et la Gestion des biens immobiliers (GBI) collaborent étroitement afin d'examiner et de surmonter les obstacles à la protection des occupants et aux opérations policières ainsi que de veiller au respect des politiques de la GRC en matière de sécurité matérielle.

La SDSM a publié de nouvelles lignes directrices en matière de sécurité relatives aux transformations ponctuelles apportées aux détachements en raison de la COVID-19 et fournira bientôt des directives en ce qui concerne les comparutions virtuelles devant des tribunaux, la réintégration des immeubles et les vidéoconférences.

Nous vous rappelons que les employés ne sont pas autorisés à accéder aux immeubles de la DG pour récupérer leur matériel de bureau à moins d'avoir suivi les modalités pour la récupération de matériel de bureau et d'avoir eu l'autorisation préalable de leur gestionnaire. Le gestionnaire doit aussi tenir un inventaire à jour des biens empruntés et coordonner le retour du matériel qui a été sorti du bureau lorsque les activités reprendront leur cours normal.

Gestion des incidents de sécurité

Les employés doivent signaler les incidents ou événements de sécurité à leur gestionnaire et à leur section régionale de la sécurité ministérielle en remplissant le formulaire 2159.

Cybersécurité

Pour en savoir plus sur les façons de vous protéger contre les cybermenaces liées à la COVID-19, consultez la page Web sur la COVID-19 du Centre canadien pour la cybersécurité.

Surint. pr. Paul L. Brown
Dirigeant principal de la Sécurité et directeur général
Sous-direction de la sécurité ministérielle

Maintaining security during COVID-19

Chief Security Officer's broadcast sent July 17, 2020

I hope this message finds you safe and well as we continue to adjust our work habits in a new environment during the COVID-19 pandemic.

The National Covid-19 Infoweb page continues to disseminate our security related broadcasts, important guidelines and temporary exemptions quickly and efficiently. I encourage everyone to check there regularly for updates.

We have worked with our partners in Learning and Development to create the online course Web Conferencing Standards (001257).

I am pleased by the progress made by a number of return to the workplace committees and Divisions that is underway. Security considerations should be included as part of these ongoing discussions and planning.

I will continue to share updates as required and contribute toward maintaining a strong security posture as we move forward together. The regional Departmental Security Sections (DSSs) remain your first point of contact for advice and guidance on security policy.

Thank you for your cooperation during this time. Please stay safe and take care of one another.

Personnel security

The DSSs continue to work on security screening files for new hires, cadet applications and other administrative reviews.

Solutions have been found for fingerprinting candidates using social distancing mitigations. At this time, only critical and essential services are prioritized.

Information technology and communication security

DSB, DSSs and the CIO/DIOs, work closely together to review and address challenges impacting IT security operations and to ensure that IT security policies are followed.

Employees are reminded to protect RCMP and other governmental department or agency information while working from home. The transport, processing, transmission, and storage of information should be conducted in accordance to the level of sensitivity. It is strictly forbidden to transfer or process PROTECTED C or CLASSIFIED Information on any ROSS equipment.

DSB has published COVID-19 Security Guidelines for working remotely to address the evolving work environment.

You are encouraged also to visit the DSB Covid19 Corner.

Managers are reminded to follow the approved IT Security Assessment and Authorization (SA&A) processes (even if streamlined), to ensure that risks and mitigations are documented and approved appropriately. Contact DSB for more information.

Physical security

DSB, DSSs, Contract and Indigenous Policing (C&IP) and Real Property Management (RPM) work closely together to review and address challenges impacting the protection of occupants and policing operations and to ensure that RCMP physical security policies are followed.

DSB has published new Security Guidelines for Ad hoc Detachment Alterations due to COVID-19, and will soon be providing physical guidance for Virtual Court Attendance, Building Reintegration and Video Conferencing.

A reminder that employees are not permitted to access NHQ buildings to retrieve office equipment unless the following process has been completed Accessing Office Workstation Equipment and pre-approved by their managers. Managers are also responsible for keeping an up-to-date inventory of borrowed assets and must coordinate the return of office equipment once normal operations resume.

Security event management

Employees should report security incidents or events to their manager, and to their regional Departmental Security Section using Form 2159.

Cyber security

For more information on how to protect yourself from COVID-19 related cyber threats, visit the Canadian Centre for Cyber Security COVID-19 website.

C/Supt. Paul L. Brown
Chief Security Officer and Director General
Departmental Security Branch

Mise à jour de la DPRH – 17 juillet 2020

Communiqué de la Dirigeante principale des Ressources humaines envoyé le 17 juillet 2020

Je sais que vous avez tous travaillé d'arrache-pied ces derniers mois pour vous protéger les uns les autres et pour assurer la sécurité des collectivités, et je suis très fière de la façon dont nous avons continué à nous adapter à l'évolution constante de la pandémie de COVID-19.

J'encourage tous les employés à prendre des vacances cet été pour se reposer et refaire le plein. C'est tellement important pour votre santé et votre bien-être.

Certains aspects de notre quotidien ne sont pas tout à fait revenus à la normale, j'en conviens, mais les employés devraient continuer à utiliser leurs crédits de congé annuel au cours de l'année de leur attribution, comme d'habitude. Les gestionnaires sont donc invités à discuter régulièrement avec leurs employés afin de connaître leurs préférences et d'inscrire leurs vacances au calendrier, en mettant l'accent sur la possibilité de prendre des congés durant la période estivale dans la mesure où les exigences opérationnelles le permettent.

Veuillez prendre note que le code 699 (« autre congé payé ») ne doit pas être utilisé à la place des congés annuels. Le pouvoir d'approuver les congés demandés sous le code 699 (« autre congé payé ») a été prolongé et nous attendons d'autres précisions de la part du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada avant la rentrée scolaire de septembre.

\Gestionnaires : Pour connaître les modalités pertinentes en ce qui touche les vacances des employés, consultez la convention collective ou les conditions d'emploi applicables. Vous pouvez aussi demander l'assistance de la section des relations de travail compétente.

Au fur et à mesure que la levée des restrictions se poursuit au pays, nous devons continuer de faire attention de respecter les mesures qui ont été mises en place pour notre sécurité. La COVID-19 rôde toujours, et nous ne pouvons pas fermer les yeux sur les risques qui nous guettent dans la communauté. Tous les employés doivent continuer de suivre les consignes des autorités sanitaires, au travail comme dans leurs temps libres, afin de réduire les risques d'exposition et de limiter la propagation du virus.

Merci à l'avance de votre collaboration. Soyez prudents!

Gail Johnson
Dirigeante principale des Ressources humaines

CHRO Update - July 17, 2020

Chief Human Resources Officer's broadcast sent July 17, 2020

I know you've all been working extremely hard the last few months to keep each other and our communities safe, and I'm so proud of how well we've continued to adapt to the ever-changing COVID-19 situation.

As the summer months continue, I'd like to encourage all employees to take some vacation leave this summer to rest and recharge. Time away from work is so important for your health and wellbeing.

While I recognize that not all parts of our daily lives have returned to normal, all employees should continue to use their vacation leave credits in the year they are earned, as usual. Managers are encouraged to have regular discussions with their employees to determine their preferences, and schedule their vacation time. Emphasis should be placed on taking vacation leave this summer, as permitted by operational requirements.

Please note that "Other Leave with Pay" (code 699) is not to be used to replace vacation leave. The delegation to approve "Other Leave with Pay" (code 699) has been extended and we are awaiting further details on this from the Treasury Board of Canada Secretariat before school starts in September.

Managers: To determine how an employee's vacation leave should be scheduled, please consult the relevant collective agreement, or applicable terms and conditions of employment. You are also encouraged to contact the applicable labour relations section should you need additional support.

As more restrictions are lifted across the country, we must still be mindful of our actions and the measures that have been put in place for our safety. COVID-19 is still here, and we cannot ignore the levels of risk when out in the community. All employees should continue to adhere to public health guidance – both at work and during your time off – to help minimize the risk of exposure, and limit the spread of COVID-19.

Thank you in advance for your cooperation. Stay safe!

Gail Johnson
Chief Human Resources

Date modified:

1969-12-31