Evaluation of the Administration of the Royal Canadian Mounted Police Pension Continuation Act - Full Report

Final

March 19, 2019

Table of contents

• Acronyms and abbreviations
• Executive summary
  • Introduction
  • Program Profile
  • What we examined
  • What we found
  • Recommendations
• 1.0 Introduction
  • 1.1 Purpose of the Evaluation
  • 1.2 Evaluation Scope and Context
• 2.0 Program Overview
  • 2.1 Program Description
  • 2.2 Program Resources
• 3.0 Evaluation Methodology
  • 3.1 Evaluation Approach and Design
  • 3.2 Data Sources
  • 3.3 Methodological Limitations and Mitigation Strategies
• 4.0 Findings
  • 4.1 Roles and responsibilities for the administration of the PCA
  • 4.2 Effectiveness of the administration of the PCA
  • 4.3 Efficiencies of the administration of the PCA
• 5.0 Conclusions and Recommendations
• End Notes

Acronyms/definitions

MS

Morneau Shepell

PAC

Pension Advisory Committee

PCA

Pension Continuation Act

PFOC

Pension Finance Oversight Committee

PSPC

Public Services and Procurement Canada

PWGSC

Public Works and Government Services Canada

RCMP

Royal Canadian Mounted Police

RCMPSA

Royal Canadian Mounted Police Superannuation Act

SLA

Service-level Agreement

Executive summary

Introduction

This report presents the results of the Evaluation of the Administration of the Royal Canadian Mounted Police Pension Continuation Act (PCA) conducted by National Program Evaluation Services of the Royal Canadian Mounted Police (RCMP) in 2018-19.

Program Profile

The objective of the PCA is to provide a lifetime pension for RCMP members and their survivors before March 1, 1949, excluding those under the RCMP Superannuation Act. The administration of the PCA is guided by three parts: Part II (Officers' Pensions); Part III (Constables' Pensions); and Part IV (Widows' and Orphans' Pensions). A statutory grant provides payments for Parts II and III of the PCA while a contributory dependents fund pays the pensions to survivors under Part IV. As of October 2018, there were 223 recipients under the PCA.

On July 2, 2014, there was an administrative transfer of the PCA from Morneau Shepell to the Public Services and Procurement Canada (PSPC) Pension Centre. While the RCMP National Compensation Services is responsible for the overall management of the PCA, the PSPC Pension Centre is responsible for the day-to-day administration.

What we examined

The objective of the evaluation was to determine whether the PCA was administered in an effective and efficient manner from April 1, 2013 to March 31, 2018. The following evaluation questions were examined:

1. Are roles and responsibilities for the administration of the PCA clearly defined and understood?
2. Are pensions under the PCA being administered in a timely and effective manner?
3. Has the administrative transfer of the PCA to PSPC resulted in efficiencies?

The PCA was previously evaluated in 2013-14. The evaluation found that the program was managed in an efficient and effective manner and thus, had no recommendations.

What we found

1. Roles and responsibilities for the administration of the PCA are clearly defined in foundational documents and individual roles and responsibilities are understood.
2. PCA recipients received payments in a timely and effective manner.
3. There are no identified barriers or challenges for the overall administration of the PCA.
4. There is no change in the efficiency of the administration of the PCA as a result of the administrative transfer to the PSPC Pension Centre.

Recommendations

No recommendations are required as the administration of the PCA continues to be managed in an effective and efficient manner.

1.0 Introduction

1.1 Purpose of the Evaluation

This report presents the results of the Evaluation of the Administration of the Royal Canadian Mounted Police Pension Continuation Act (PCA) conducted by National Program Evaluation Services of the Royal Canadian Mounted Police (RCMP). The objectives of the evaluation were to examine the effectiveness and efficiency of the administration of the PCA.

The evaluation commenced in September 2018 and concluded in March 2019 with a presentation to the RCMP Performance Measurement and Evaluation Committee. The report received the Commissioner's approval on March 19, 2019.

1.2 Evaluation Scope and Context

The objective of the evaluation was to provide a neutral, timely and evidence-based assessment of the administration of the PCA to determine whether it was administered in an effective and efficient manner. The scope of the evaluation covered the five-year period from April 1, 2013 to March 31, 2018.

The evaluation assessed whether:

• Roles and responsibilities for the administration of the PCA are clearly defined and understood
• Pensions under the PCA are being administered in a timely and effective manner
• The administrative transfer of the PCA to PSPC has resulted in efficiencies

The evaluation was undertaken in line with the Treasury Board Policy on Results (2016), which requires departments to measure and evaluate performance, using the resulting information to manage and improve programs, policies and services.

Previous Evaluation

The previous evaluation completed in 2014 found that the PCA was managed in an effective and efficient manner; therefore, no recommendations were made. The evaluation also found that the PCA is a legislative obligation for the RCMP; therefore, its mandate and relevance were not formally assessed in this evaluation.

2.0 Program Overview

2.1 Program Description

The objective of the PCA is to provide a lifetime pension for RCMP members, and their survivors, engaged prior to March 1, 1949, excluding those who elected to come under the RCMP Superannuation Act (RCMPSA). The administration of the PCA is guided by three parts: Part II (Officers' Pensions); Part III (Constables' Pensions); and Part IV (Widows' and Orphans' Pensions)^{Footnote a}. Pensions for RCMP members under Parts II and III are paid from a statutory grant introduced in 1959 while a contributory dependents fund pays the pensions to survivors under Part IV.

The overall management of the PCA is the responsibility of RCMP National Compensation Services; however, as per the Government of Canada Pension Modernization Project, the day-to-day administration of the PCA was transferred to the Public Services and Procurement Canada (PSPC) Pension Centre from the third-party administrator, Morneau Shepell (MS), on July 2, 2014.

Given that all current regular and civilian members fall under the RCMPSA, all plan recipients are either existing pensioners or survivors; no new pensioners are entering the plan. As the information in Figure 1 shows, the number of PCA recipients declined by 46% (from 412 to 223) between 2012 and 2018. On average, 31.5 PCA files are closed per year with the passing of past Officers, Constables, and their survivors.

2.2 Program Resources

Consistent with the trend of the number of PCA recipients, the total amounts paid to PCA recipients has declined steadily (see Figure 2).

3.0 Evaluation Methodology

3.1 Evaluation Approach and Design

A theory-based approach was used for this evaluation. Extensive use of triangulation was undertaken as an analytical method, where multiple lines of evidence helped corroborate findings.

The evaluation focused on the effectiveness and efficiency of the administration of the PCA, as well as considered areas of interest identified by RCMP senior management. Qualitative and quantitative information was used to determine findings for improvement and to help inform senior management decision-making.

3.2 Data Sources

The following lines of evidence were used to determine the findings and recommendations:

1. Document Review: Internal and external documents such as foundational documents, performance related reports, previous assessments, operational documents and policies, were reviewed.
2. Key Informant Interviews: A total of seven interviews were conducted with RCMP (n=5) and PSPC Pension Centre (n=2) personnel involved with the administration of the PCA. One interview was conducted with two participants.
3. Data Analysis: Available financial, administrative, and statistical data from the Total Expenditures and Asset Management system was collected and analyzed.

3.3 Methodological Limitations and Mitigation Strategies

A key limitation of the evaluation was the ability to determine the exact number of recipients receiving payments under the PCA. Performance data was inconsistent across multiple data sources due primarily to different collection periods (i.e. beginning versus end of the reporting cycle).

In addition, the sample size for key informant interviews was limited. As a result, themes unique to the small set of interviewees may not be generalizable nor representative of all individuals involved with the administration of the PCA.

In order to mitigate the limitations, the evaluation used multiple lines of evidence, triangulation of data and validation by National Compensation Services. National Program Evaluation Services used this approach in order to demonstrate reliability and validity of the findings and to ensure that conclusions and recommendations were based on objective and documented evidence.

4.0 Findings

4.1 Roles and responsibilities for the administration of the PCA

The intent of this evaluation question is to assess whether roles and responsibilities regarding the administration of the PCA were clearly defined and understood. Specifically, it seeks to establish whether roles and responsibilities between the RCMP and the PSPC Pension Centre were clearly defined and understood, as well as whether clearly defined service-level standards and policies were in place.

Roles and responsibilities regarding the administration of the PCA, for both the RCMP and the PSPC Pension Centre, are clearly defined throughout foundational program documents such as: the Service Level Agreement Between the RCMP and PWGSC^{Footnote b} Respecting Pension Administration Services 2014-2017 (SLA) and RCMP policies, such as the RCMP Pension Administration Costs Charging Principle Guidelines (Charging Guidelines). These documents establish that the PSPC Pension Centre is the service provider responsible for the delivery of pension administration services, including:

• day-to-day administration
• reporting on activities
• implementing new RCMP legislation
• making arrangements with third party suppliers and service providers
• maintaining pension systems/applications and any required changes to them
• the certification on financial controls (i.e. measures to mitigate risks of financial errors and fraud)^{Footnote 3}

The overall accountability for the administration of the PCA remains with the RCMP. Key responsibilities of the RCMP include determining and communicating to the PSPC Pension Centre all plan-specific requirements, providing pension data, and providing funding for PSPC Pension Centre services.^{Footnote 4}

The SLA outlines the administrative services for the RCMPSA, inclusive of PCA. The SLA states pension benefits to survivors must be processed within 30 days of receipt of all required documents.

Evidence gathered through interviews indicated that there was general awareness of service-level standards for the administration of the PCA. For example, half of the interviewees (3/6) reported that they were aware of clear service level standards for the administration of the PCA.

The roles and responsibilities regarding the administration of the PCA are clearly defined in foundational documents, and the majority of interviewees (4/6) understood their specific roles and responsibilities. The overarching roles and responsibilities pertaining to the administration of the PCA as a whole were not as well understood, however this did not negatively impact the administration of the PCA. Half of the interviewees (3/6) considered the PCA administrative roles and responsibilities to be "well defined" within the department. Those who were not clear on the overall roles and responsibilities (3/6) noted a lack of awareness/knowledge of the parts of PCA that did not directly impact their respective work, including: Part II (Officers' Pensions); Part III (Constables' Pensions); and Part IV (Widows' and Orphans' Pensions).

4.2 Effectiveness of the administration of the PCA

The intent of this evaluation question is to assess whether pensions under the PCA are being administered in a timely and effective manner. Specifically, it seeks to establish whether PCA recipients are receiving PCA payments according to the service-level standard and that there are oversight mechanisms for the administration of the PCA.

The evaluation found that the administration of the PCA and delivery of pensions were facilitated in a timely and effective manner within the service-level standard that the first pension payment to a surviving spouse/dependent must be processed within 30 calendar days of receipt of all required documents.

According to the SLA, the PSPC Pension Centre's performance will be reported every month, detailing incoming work and the service standard achieved, as well as any necessary qualitative descriptions or explanations of special circumstances.^{Footnote 5} Annual reporting on the performance of pension services conducted by Cost-Effective Measurement Benchmarking Inc. found that the RCMP had made no late payments for pensions under the PCA between 2013 and 2017. During this period, the RCMP was given a score of 100/100 for not having any late pension payments.^{Footnote 6} Interviewees who were aware of the 30 day service-level standard (3/6), all stated that it was timely and effective in the delivery of pensions under the PCA.

The RCMP has put in place governance structures to provide financial oversight and accountability that include the Pension Advisory Committee (PAC) and the Pension Finance Oversight Committee (PFOC).

PAC oversees matters related to the administration, design and funding of the RCMPSA, and upon request also provides advice concerning the management of the PCA.

The PFOC assists the Chief Financial and Administrative Officer and Chief Human Resources Officer on matters related to the financial administration and management of the RCMPSA. In addition, PFOC performs a challenge function and provides advice and recommendations on the review, management and control of the total administrative costs for the RCMPSA including the PCA.^{Footnote 7}

Acting as an external oversight mechanism, the financial statements of pensions are subject to an audit on an annual basis by the Office of the Auditor General.

There were no identified challenges or barriers impacting the overall administration of the PCA during the reference period of the evaluation. For example, almost all interviewees (5/6) stated there were no challenges or barriers that affected the administration of the PCA.

However, considering the diminishing number of files and pension recipients in the future, the Office of the Chief Actuary identified that a key challenge will be that the Part IV fund (which currently has 85 recipients) had a projected surplus of $1.35 million.^{Footnote 8} In addition, key foundational documents noted that, while current forecasting is good at projecting the rate of mortality of large groups of individuals, however as the group size under Part IV decreases random fluctuations will play a larger role in the average rate of mortality.^{Footnote 9} These challenges were also reported by a few interviewees (2/6).

Given that this challenge was identified early; it is currently being addressed through an Order of the Governor in Council to increase pension benefits, as provided in Part IV of the PCA by 1.9% on April 1 in each of the 2017, 2018 and 2019 plan years.^{Footnote 10}

4.3 Efficiencies of the administration of the PCA

The intent of this evaluation question is to assess whether the administrative transfer of the PCA to the PSPC Pension Centre from MS resulted in any efficiencies. Specifically, it seeks to establish whether the administrative transfer impacted the administrative costs and the processing of payments for pensions under the PCA.

Based on the costs per account for the administration of the PCA, there has been no change as a result of the administrative transfer of the PCA to the PSPC Pension Centre from MS. Figure 3 shows that the cost of administrating the PCA per account^{Footnote c} by fiscal year prior to, during and after the administrative transfer of the PCA to the PSPC Pension Center from MS^{Footnote 11} has remained fairly stable. With the exclusion of 2015-16, on average, the administrative cost per account was $138.85 from 2012-13 to 2017-18.

Based on documentation, the 16.7% increase in cost per account in 2015-16, is attributable to efforts related to the conversion of paper files to electronic files by the PSPC Pension Centre.

Interviews with RCMP and PSPC personnel support this finding. Almost all interviewees (5/6) stated there was no impact on the administration of the PCA (processing of payments) with the administrative transfer from MS to the PSPC Pension Centre.

5.0 Conclusions and Recommendations

Roles and responsibilities of the RCMP and the PSPC Pension Centre regarding the administration of the PCA are clearly defined and individuals understand their respective roles. There are clear service-level standards in place.

The administration of the PCA and delivery of pensions was facilitated in a timely and effective manner, as demonstrated by having no late pension payments between 2013 and 2017 and the existence of internal committees that oversee pension services.

There are no identified challenges or barriers impacting the administration of the PCA overall; however, the RCMP should continue to monitor and manage any surplus Part IV funds in the account.

The evaluation found the administration of the PCA remained essentially unchanged after the administrative transfer to the PSPC Pension Centre from MS.

No recommendations are required as the administration of the PCA continues to be managed in an effective and efficient manner.

End Notes

Business Web Services

When you sign in to the link below, you can:

• register firearms;
• transfer registered firearms;
• verify a buyer's licence for an non-restricted firearms transfer;
• get copies of registration certificate reports;
• access your firearm inventory information; and
• consult the Firearms Reference Table (FRT).

Sign in to access Business Web Services (BWS)

To access Canadian Firearms Program services for businesses online you must complete a one-time sign up:

• Step 1: register for a GCKey account.
• Step 2: sign up for Business Web Services through a personalized RCMP account.

Once completed you will log into Business Web Services through two levels of security:

• Step 1: log in to the Government of Canada GCKey website.
• Step 2: log in to Business Web Services using the business licence number and Business Identification Number (BIN).

Please note the browser and system requirements and how we keep your data safe.

Contact the Canadian Firearms Program:

• if you have questions or cannot access the on-line tools
• to report technical difficulties with the online service

Processing times

For the latest processing times see:

• Firearms licensing
• Registration of firearms

Related links

• List of licenced carriers

Services Web pour les entreprises

Lorsque vous ouvrez une session avec le lien ci-dessous, vous pouvez :

• enregistrer des armes à feu;
• transférer des armes à feu enregistrées;
• vérifier le permis d'un acheteur lors d'une cession d'armes à feu sans restriction;
• obtenir des copies de rapports de certificats d'enregistrement;
• accéder aux renseignements de votre inventaire d'armes à feu;
• consulter le Tableau de référence des armes à feu (TRAF).

Accédez au Services Web pour les entreprises (SWE)

Pour accéder aux services en ligne pour entreprises du Programme canadien des armes à feu (PCAF) vous devez compléter une seule fois la procédure d'enregistrement :

• Étape 1 : s'enregistrer pour un compte CléGC.
• Étape 2 : s'enregistrer pour les Services Web pour les entreprises à partir d'un compte de la GRC personnalisé.

Lorsque complété vos connexion aux SDDE auront deux niveau de sécurité :

• Étape 1 : faire connexion à la CléGC du gouvernement du Canada.
• Étape 2 : faire connexion aux Services Web pour les entreprises en utilisant le numéro de permis de l'entreprise et le Numéro d'identification d'entreprise (NIE).

Veuillez prendre connaissance des exigences relatives au navigateur et au système et des mesures que nous prenons pour protéger vos données.

Communiquez avec le Programme canadien des armes à feu :

• si vous avez des questions ou si vous ne pouvez pas accéder aux outils en ligne
• pour signaler des difficultés techniques avec le service en ligne

Délais de traitement

Pour les derniers délais de traitement, consultez :

• Permis d'armes à feu
• Enregistrement d'armes à feu

Lien connexe

• Liste des transporteurs

Troop 17 Scholarship winners

Named after the first troop of women hired as regular members of the RCMP, Troop 17 Scholarships are awarded to full-time college or university students who've made significant efforts to prevent bullying or harassment in their schools and communities.

2021 Winners

Anna Oliver, Saskatoon, Saskatchewan

"I am grateful to be named as a recipient of the Troop-17 Scholarship for my efforts to increase inclusion and diversity. I believe that bullying arises as a result of ignorance. As a way to combat bullying, I created opportunities for my peers and community members to connect and establish meaningful ties with individuals of varying abilities, ethnicities and personalities. Receiving the Troop-17 Scholarship reaffirms the importance of establishing a more inclusive and accepting society and will support my professional endeavors in the medical field."

Alicia Lopers, Oshawa, Ontario

"I am honoured to be one of the recipients of the Troop 17 Scholarship. Thanks to your support, I am able to attend university, where I will strive to receive a Bachelor of Science degree in Nursing. I believe that many children grow up in circumstances where bullying and harassment are becoming normal. This thought is unsettling. I believe that everyone should be treated the way they wanted to be treated. It is impossible to know what is going on in someone else's life, in fact, I often assume everyone is having a terrible day or is going through something I cannot resolve, so I make it my job to try to make things better. A simple act of kindness can go a long way. We are not alone in this world, so let's stop acting like we are. We can make the world a better place. Once again, thank you for your support and generosity."

Moulik Mathur, Brampton, Ontario

"Being acknowledged as a winner of the Troop 17 scholarship has given me an opportunity to share my positive experience with the Brampton Academy of Martial Arts. When I was young, I observed bullying and harassment, especially at my school. It motivated me to promote martial arts as a way to overcome the problem. I found that martial arts helped boost the confidence of bullied students and gave them a new approach to life. I have interacted with more than one hundred students and I hope I have helped them in some way. Many of them have matured and are not experiencing any sort of bullying or harassment, in fact, many have become leaders to others who are experiencing bullying. I would again like to thank the Troop 17 Scholarship for providing me with this opportunity and for giving me a chance to share my experience!"

Reese Estwick, Winnipeg, Manitoba

"Growing up, I always knew I had a role to play in creating systemic social change. I saw many acts of racism, sexism, homophobia, transphobia in my community. When I was fourteen, I started the first Gender, Sexuality Alliance (GSA) in my school division in rural Manitoba. There was some pushback, but, as always, I persisted and ensured that all 2SLGBTQIA+ students and community members felt seen, safe and respected by at least one person. That's where social change begins. As a recipient of the Troop 17 scholarship, I vow to continue educating myself through school and community dialogues to ensure that justice is not just something we talk about, but something we put into action. When we know better, we can do better. As I embark upon a career in politics and social justice, I look forward to being part of the equitable, intersectional and powerful changes that are in store for this country's systems."

Jodi Cote, Edmonton, Alberta

"I would like to begin by thanking the RCMP for the privilege of receiving the 2021 Troop 17 Scholarship. Bullying and harassment exist in most aspects of our lives. I saw it myself in a medical work environment when I was part of a mentorship program established to bridge the gap between senior and junior staff, and create a safe and positive work environment in a Neonatal Intensive Care Unit. We each have our own stories, struggles and experiences with bullying. Kindness and patience help make a positive impact in someone's life."

Récipiendaires de la Bourse de la Troupe 17

Nommée en l'honneur de la première troupe de femmes qui ont été engagées comme membres régulières à la GRC, la Bourse de la Troupe 17 est décernée à des étudiants inscrits à temps plein à un programme d'études collégiales ou universitaires qui ont déployé des efforts considérables afin d'empêcher l'intimidation ou le harcèlement dans leur établissement d'enseignement et leur communauté.

Récipiendaires de 2021

Anna Oliver, Saskatoon (Saskatchewan)

« Je suis reconnaissante d'avoir été nommée récipiendaire de la Bourse de la troupe 17 en raison des efforts que je déploie afin d'accroître l'inclusion et la diversité. Je crois que l'intimidation est le résultat de l'ignorance. Pour lutter contre l'intimidation, j'ai créé des occasions pour mes pairs et les membres de la collectivité d'entrer en contact et de nouer des liens privilégiés avec des personnes ayant différentes capacités, issues de divers groupes ethniques et de différentes personnalités. Pour moi, le fait de recevoir la Bourse de la Troupe 17 met l'accent sur l'importance de créer une société plus ouverte à tous et plus tolérante, en plus de m'aider dans ma carrière dans le domaine médical. »

Alicia Lopers, Oshawa (Ontario)

« Je suis honorée d'être l'une des récipiendaires de la Bourse de la troupe 17. Grâce à votre soutien, je peux aller à l'université en vue d'obtenir un baccalauréat en sciences infirmières. Je crois que de nombreux enfants grandissent dans un contexte où l'intimidation et le harcèlement deviennent la normalité. C'est troublant. Je suis d'avis que chaque personne devrait être traitée de la manière dont elle souhaite être traitée. On ne peut pas savoir ce qui se passe dans la vie des autres; en fait, il m'arrive souvent de supposer que les gens passent une mauvaise journée ou vivent une situation qu'il m'est impossible de résoudre, alors je me fais un devoir d'essayer d'améliorer les choses. Un simple geste de bonté peut faire toute une différence. Nous ne sommes pas seuls dans le monde, alors arrêtons d'agir comme si nous l'étions. Nous pouvons rendre le monde meilleur. Je vous remercie encore une fois de votre soutien et de votre générosité. »

Moulik Mathur, Brampton (Ontario)

« Le fait d'avoir été choisi comme récipiendaire de la Bourse de la troupe 17 me permet de raconter mon expérience positive à la Brampton Academy of Martial Arts. Quand j'étais jeune, j'ai été témoin d'incidents d'intimidation et de harcèlement, surtout à mon école, ce qui m'a encouragé à promouvoir les arts martiaux comme moyen de surmonter ce problème. J'ai découvert que les arts martiaux aidaient les élèves victimes d'intimidation à renforcer leur confiance en eux tout en les amenant à changer d'attitude face à la vie. J'ai eu des contacts avec plus d'une centaine d'élèves, et j'espère les avoir aidés d'une manière ou d'une autre. Bon nombre d'entre eux ont mûri et ne subissent plus aucune forme d'intimidation ou de harcèlement; en fait, beaucoup sont devenus des leaders auprès d'autres jeunes qui vivent de l'intimidation. J'aimerais encore une fois remercier les responsables de la Bourse de la troupe 17 de m'avoir offert cette chance et de m'avoir permis de raconter mon histoire! »

Reese Estwick, Winnipeg (Manitoba)

« En grandissant, j'ai toujours su que je prendrais part à la création d'un changement social systémique. J'ai été témoin de nombreux actes de racisme, de sexisme, d'homophobie et de transphobie dans ma communauté. À 14 ans, j'ai mis sur pied la première alliance sur la sexualité et les genres (Gender, Sexuality Alliance) dans ma division scolaire, située dans un secteur rural du Manitoba. Il y a eu des réticences, mais comme d'habitude, j'ai persévéré et je me suis assurée que tous les élèves et les membres de la communauté 2SLGBTQIA+ se sentaient vus, en sécurité et respectés par au moins une personne. C'est de cette façon que les changements sociaux s'amorcent. En tant que récipiendaire de la Bourse de la troupe 17, je promets de continuer de m'éduquer en prenant part aux dialogues à l'école et au sein de la collectivité pour que la justice se traduise par des gestes concrets, qu'on aille au-delà des paroles. Lorsqu'on est bien renseigné, on peut mieux agir. À l'aube d'une carrière en politique et en justice sociale, j'ai hâte de prendre part à des changements profonds, intersectionnels et équitables aux systèmes du pays. »

Jodi Cote, Edmonton (Alberta)

« J'aimerais d'abord remercier la GRC de m'avoir choisie comme récipiendaire de la Bourse de la troupe 17 de 2021, c'est un grand privilège. L'intimidation et le harcèlement sont présents dans la plupart des aspects de la vie. Je l'ai constaté moi-même dans un milieu de travail du secteur médical lorsque j'ai fait partie d'un programme de mentorat qui avait pour but de combler l'écart entre les employés chevronnés et ceux peu expérimentés, et de créer un milieu de travail positif dans une unité néonatale de soins intensifs. Nous avons tous une histoire qui nous est propre et nous avons tous éprouvé des difficultés ou fait l'expérience de l'intimidation. En faisant preuve de gentillesse et de patience, on peut avoir une incidence positive sur la vie d'une personne. »

Application and selection process

Complete the following steps to apply to be an RCMP telecommunications operator.

If you have questions about the application process, please attend a career presentation.

Processus de mise en candidature et de sélection

Suivez les étapes ci-dessous pour postuler en vue de devenir un opérateur des télécommunications de la GRC.

Si vous avez des questions sur les modalités de candidature, veuillez assistez à un exposé sur les carrières.

1^re étape : candidature en ligne

Présentez une demande en ligne sur le site Web Emplois GC du gouvernement du Canada. Recherchez les possibilités intitulées :

• Opérateur des télécommunications
• Répartiteur de 9-1-1

Avant de soumettre votre candidature, assurez-vous de posséder les qualifications et de satisfaire aux exigences. Votre candidature doit aussi prouver que vous possédez les qualifications essentielles pour occuper un emploi particulier.

En ce qui concerne les postes bilingues, vous devrez réussir un test de langue durant le processus de sélection.

2^e étape : passer un test d'aptitudes

Nous communiquerons avec les postulants retenus pour fixer la date à laquelle ils passeront un test informatisé auto-administré et autoévalué nommé CritiCall. Ce test vise à évaluer les aptitudes à exécuter plusieurs tâches à la fois et à prendre des décisions.

Si vous réussissez le test, vous passerez à la 3e étape.

Si vous ne réussissez pas cette étape ou l'une des étapes suivantes, nous vous retirerons du processus et vous dirons à quel moment vous pourrez poser votre candidature de nouveau.

3^e étape : remplir et présenter les formulaires

Nous vous ferons parvenir une trousse de sélection contenant les éléments suivants :

• différents formulaires sur la sécurité, la divulgation et la santé;
• un guide préparatoire pour l'entrevue de sélection (4e étape).

Vous devez remplir et soumettre ces formulaires en respectant le délai imposé.

Vous pourriez devoir vous soumettre à d'autres évaluations de santé selon les conditions d'emploi de la province ou du territoire où vous posez votre candidature.

4^e étape : entrevue de sélection

Au cours de l'entrevue, nous poserons des questions pour déterminer comment vous vous êtes comporté dans certaines situations antérieures. Les questions nous aident également à évaluer les décisions que vous prendriez dans des scénarios hypothétiques. L'entrevue peut prendre d'une à deux heures.

5^e étape : habilitation de sécurité

Nous procéderons à une vérification des références et à une enquête sur le terrain pour déterminer si vous êtes admissible à l'habilitation de sécurité requise. Lors de ces vérifications, nous examinerons vos finances personnelles, votre scolarité, vos emplois précédents ainsi que vos références d'emploi et morales. Si l'enquête est positive, une habilitation sécuritaire vous sera accordée.

Les demandeurs doivent n'avoir commis aucune activité illégale au cours des trois dernières années.

6^e étape : offre conditionnelle

Nous présenterons une offre d'emploi aux postulants retenus. L'offre comporte de l'information sur les dates de la formation, le salaire et les avantages sociaux.

Formation

Après avoir accepté l'offre d'emploi conditionnelle, vous devrez participer à un programme de formation de base exhaustif. Le lieu et la durée de la formation dépendent de la station de transmissions qui embauche.

Le programme de formation de base comprend deux volets en classe :

• Prise d'appels (jusqu'à cinq semaines)
• Répartition (jusqu'à deux semaines)

À titre de stagiaire, vous recevrez un salaire horaire de 32,85 $.

Après avoir achevé la formation en classe, vous commencerez le programme de formation pratique. Vous travaillerez à la station de transmissions opérationnelles sous la supervision d'un moniteur de formation pratique accrédité (jusqu'à 600 heures).

Félicitations!

Après avoir réussi le programme de formation pratique, vous serez autorisé à travailler en autonomie. Votre salaire horaire augmentera à 36,12 $, en plus d'une rémunération pour services supplémentaires lorsque vous faites du surtemps ou travaillez les soirs ou les jours fériés.

Royal Canadian Mounted Police 2019-2020 Departmental Plan

Minister's message

As Canada's Minister of Public Safety and Emergency Preparedness, it is my responsibility to present to Parliament the Royal Canadian Mounted Police's Departmental Plan for the 2019-20 fiscal year.

Charged with a complex and multi-faceted mandate, the RCMP tackles crime and crime prevention at the municipal, provincial/territorial, federal, and international levels, provides integrated approaches to safety and security, and ensures a federal presence in every part of the country. Its mandate is, without question, an integral part of the Government's commitment to ensuring a safe and secure Canada.

The RCMP has a clear plan for modernization in the coming years, much of which is reflected in the results outlined in this Departmental Plan. This Government is committed to supporting the RCMP in its vision to be a modern, healthy, and effective organization. In closing, I wish to thank RCMP employees for their hard work and dedication. Together, we're improving the lives of Canadians and securing a strong future for Canada.

The Honourable Ralph Goodale, P.C., M.P.
Minister of Public Safety and Emergency Preparedness

Plans at a glance and operating context

Planned results: what we want to achieve this year and beyond

Core Responsibilities

Federal Policing

Description

Through Federal Policing, the RCMP prevents, detects, and investigates serious and organized crime, financial crime, and cybercrime, as well as crimes related to national security. In addition, it enforces federal statutes, conducts international policing activities, and ensures border integrity and the security of major events, state officials, dignitaries and foreign missions.

Planning highlights

In 2019-20, Federal Policing will continue to focus on threats to the safety and security of the people of Canada and Canadian interests. An updated Federal Policing strategic plan will be launched in early 2019-20 to direct the work of Federal Policing across the country and internationally. In order to guide evidence-based decision making, Federal Policing will continue to identify technological tools, develop more accurate information systems, build its operations on sound research and intelligence analysis and modernize its human resources model to address the changing threat environment and align our resources to the highest threats to Canada and Canadians.

Investigations

Federal Policing will continue its investigative efforts directed at key areas of concern for the RCMP, including serious and organized crime, national security, financial crime, cybercrime and border security. If Federal Policing is unable to conduct successful investigations and complete the initiatives below, the safety and security of Canada, Canadians and their interests could be at risk.

Serious and Organized Crime

Through its national operational strategy on opioids, Federal Policing will continue to target synthetic opioid importers, distributors, manufacturers, and traffickers to detect, disrupt, and dismantle criminal networks that represent the highest threat. The RCMP-led Organized Crime Joint Operation Centre, in partnership with Canada Border Services Agency and Canada Post, will assist ongoing investigations and help generate new investigative leads. To support prevention efforts, Federal Policing will also broadly disseminate awareness products that focus on illicit drugs with a nexus to organized crime. Cooperative work with international partners, through the North American Dialogue on Drug Policy ^{Footnote 1} and other means, will also continue in order to exchange information on drug trends and coordinate operations in areas of mutual concern (like fentanyl). The RCMP will also continue to support the Government of Canada's efforts to regulate cannabis by addressing organized crime involvement in the new cannabis market and by developing related training and awareness material.

National Security

The RCMP will continue its cooperative work with domestic and international partners to detect, prevent, deny, and respond to threats to Canada's national security and that of its allies. The National Critical Infrastructure Team will provide support to preventative and investigative efforts by engaging the private sector and other government and police partners, domestically and internationally. The RCMP will also continue to work cooperatively within the Government of Canada framework to counter hostile state activity and foreign interference aimed at adversely impacting Canada's political, economic, and social integrity. Finally, the RCMP will also continue to support the Government of Canada's review of the current anti-money laundering and terrorist financing legislation, including the review of foreign investments under the Investment Canada Act.

Financial Crime

The RCMP will continue to take a whole-of-government approach to tackling the most pressing financial crimes. It will pursue a variety of means to improve Canada's ability to mitigate harm to its financial integrity including criminal enforcement, regulatory action or legislative reform. In order to counter criminal misconduct in Canada's capital markets, the RCMP will seek specialized policing professionals in key areas to support its Integrated Market Enforcement Teams (IMET). These key areas include enhancing public awareness of the work that is being done by the IMET units, and using non-traditional staffing models to leverage both police and civilian resources for investigations. To combat emerging threats, the RCMP will cooperate with the Five Eyes Law Enforcement Group partners to improve situational awareness and operational readiness regarding the criminal exploitation of cryptocurrencies. Canada (specifically the RCMP, FINTRAC, and the Department of Finance Canada), in cooperation with the US and Netherlands, will also produce and disseminate an international paper for the Financial Action Task Force (FATF) ^{Footnote 2} focused on identifying investigative gaps and challenges in virtual currency investigations, as well as best practices from FATF countries.

The RCMP will also continue to develop and distribute awareness material linked to current financial crime trends.

Cybercrime

The RCMP will collaborate with key government departments and agencies, as well as international partners, to protect Canadians and critical infrastructure from existing and emerging cyber threats. The RCMP will engage stakeholders such as financial institutions to align efforts to prevent cyber threats. In support of the 2018 Cyber Security Strategy, ^{Footnote 3} the RCMP will increase its federal intelligence and enforcement capacity to investigate the most significant cyber threats to Canada's political, economic, and social integrity. This will include expanding its collaboration with private sector organizations involved in cyber security to ensure a community approach towards reducing harm to Canadians.

Border Security

Between the ports of entry, the RCMP will continue to work jointly with both domestic and international partners to create and maintain air, water and land domain awareness to detect, disrupt, and investigate threats to Canadians. The RCMP will also continue to expand its layered approach to border security, relying on both technological and human intelligence assets to maintain and enhance tactical awareness along the border or abroad and prioritize the response to threats. The RCMP will cooperate with Five Eyes Law Enforcement Group partners to improve domain awareness and operational readiness with the aim of improving its ability to coordinate efforts directed against maritime threats.

Protective Services and Major Events

In 2019-20, the RCMP will continue to ensure the safety and security of internationally protected persons, visiting dignitaries, and foreign diplomats in Canada, as well as Canadian government executives both domestically and abroad. In addition, the RCMP will continue to protect designated sites within the National Capital Region. The RCMP will also direct and oversee the implementation of an integrated and sustainable security framework for major events in Canada. The RCMP will also work to enhance the security assessment process to improve its operational readiness, operational processes, and efficiency. Through the Canadian Air Carrier Protective Program, the RCMP will continue to place covert, tactical operatives, known as In-Flight Security Officers, on board identified flights.

International Policing

The RCMP will continue to support global safety and security by working with partners to leverage existing police networks and disrupt criminal activities overseas before they reach Canadian borders. RCMP Liaison Officers (LO) and intelligence analysts deployed to strategic locations abroad will continue to detect, prevent, deny, and respond to criminal threats. In 2019-20, the LO network will continue to combat drug trafficking and irregular migration from Central and South America, and continue efforts to combat Outlaw Motorcycle Gangs expansion in the Caribbean. The RCMP will continue to be an active member of the Five Eyes Law Enforcement Group and leverage its collective capabilities to impact the transnational criminal and national security environment. The 2019 Five Eyes Law Enforcement Group Principals' Meeting will be held in Canada in June 2019.

The RCMP and its Canadian police partners will also continue to make positive contributions to international stability by participating in peacekeeping missions in Ukraine, West Bank, Iraq, and Haiti, as well as a new deployment to Mali. During 2019-20, the RCMP will continue to actively support United Nations' efforts to recruit more women for peace missions with a goal of reaching a 20 percent ^{Footnote 4} participation rate, and will further work to understand and address the barriers that prevent females from participating in peace operation missions. The RCMP also continues to deploy instructors to the All-Female Pre-Selection Assistance and Assessment training projects to assist countries in increasing their female participants' success rate.

The RCMP will also work with partners abroad to build local law enforcement capacity to tackle criminal threats. This capacity building includes training, equipment provision, mentoring, and the deployment of subject matter experts. If the International Policing program is unable to cooperate with, and support the domestic and international law enforcement community, it will not be able to effectively respond to threats to the safety and security of the people of Canada and Canadian interests.

National Police Services

Description

Through National Police Services, the RCMP provides training, national criminal data repositories, and investigative assistance, expertise, and tools to all Canadian law enforcement agencies in a variety of fields such as forensics, identification, firearms, and online child exploitation. Internally, the RCMP provides a diverse range of technical services to support operations such as the collection of digital evidence, the delivery of policing information technology tools, and the implementation of departmental security standards.

Planning highlights

National Police Services will continue to provide specialized operational systems and services to enable the RCMP and other departments and agencies to investigate and address criminal activity. In addition, National Police Services will work with Federal Policing and Contract and Indigenous Policing to support and enable their identified operational priorities including irregular migration, cybercrime, outlaw motorcycle gangs, border security, cannabis and law enforcement, and vulnerable communities.

National Police Services will continue to implement procedural changes to ensure relevant and high quality scientific services are made available to law enforcement and criminal justice partners. To address the increased demand for these services, National Forensic Laboratory Services will explore new and innovative approaches to improve service delivery time, all while continuing to meet client requirements. This will include the introduction of new forensic protocols and investments into new and emerging scientific techniques and equipment.

In addition to the current rise in demand for National Forensic Laboratory Services overall, the legalization of cannabis in October 2018 introduced additional law enforcement measures that are expected to increase demand for Toxicology Services. National Police Services will focus on building capacity by hiring additional resources and improving efficiencies in this program to mitigate the potential impact on its current service standards.

The Canadian Criminal Real Time Identification Services (CCRTIS) continues to explore potential efficiencies to its civil screening program as part of the transition to a new and more efficient electronic fingerprint-based model using Livescan technology, the Real Time Identification (RTID) system, and electronic responses. CCRTIS is now assessing options for generating and sending electronic responses for all other civil application types, which includes employment, travel visas, and record suspension applications.

If National Police Services is unable to achieve National Forensic Laboratory Service targets, the ability of law enforcement to use timely forensic results to advance their investigations will be negatively impacted. Delays in investigative processes and court proceedings, in turn impact public safety and the administration of justice.

Criminal Use of Firearms and Gang Violence

Through the Government of Canada's Initiative to Take Action Against Guns and Gang Violence (ITAAGGV), National Police Services will provide enhanced support for front-line investigations through the creation of new teams, upgrades to its technical systems and tools, and the development of a stronger intelligence network to better address the operational realities of modern gun violence.

If National Police Services is unable to make these enhancements to its services, then the RCMP's ability to support Public Safety's efforts to address gun and gang violence in Canada's most at-risk communities will be negatively impacted.

Protecting Vulnerable Canadians

As the law enforcement arm of the National Strategy for the Protection of Children from Sexual Exploitation on the Internet, the RCMP's National Child Exploitation Coordination Centre will work to reduce the online sexual exploitation of children. It will focus on identifying offenders and victimized children, gathering and sharing intelligence, providing support to policing partners, and deploying technological innovations and specialized investigative techniques.

If National Police Services is unable to effectively triage and coordinate the response to reports of online child sexual exploitation, then the ability of law enforcement agencies of jurisdiction to quickly disrupt, investigate, and prosecute these activities will be negatively impacted.

Protecting Government Facilities and Assets

During 2019-20, National Police Services will evaluate technology required to identify emerging threats posed by unmanned aerial vehicles and criminals using improved explosive devices or vehicles to inflict mass casualties. Lawful technologies involving facial recognition will be examined as a critical tool to prevent attacks against Canadian officials and institutions.

If National Police Services is unable to achieve this result, then the public and significant government assets could be placed at risk of infiltration or attack by terrorists, organized crime, and lone actors.

Building Core Technical Capabilities

Under the Specialized Technical Investigative Services Program, the RCMP's Technical Case Management Program (TCMP) will continue to enable the resolution of complex disclosure challenges related to high profile investigations and improve the RCMP's ability to investigate in today's multifaceted law enforcement environment.

If National Police Services is unable to provide this service, the ability of law enforcement across the country to carry out lawful authorities to obtain evidence will be negatively impacted.

National Cyber Security Strategy

In 2017-18, the Government of Canada introduced a new National Cyber Security Strategy, which created the National Cybercrime Coordination (NC3) Unit within the RCMP. In the coming years, National Police Services will focus on establishing this new unit and its governance structures, collaborating with the new Canadian Centre for Cyber Security and the RCMP's IM/IT Program, and partnering with the Canadian Digital Service as it develops the new public reporting mechanism.

Specialized, Scientific and Technical Law Enforcement Capacity

Under National Police Services, the Canadian Police College will continue to deliver advanced and specialized education services to support both the RCMP's delivery of scientific and technical investigative services, and the enhancement of advanced skills within other Canadian and international law enforcement agencies. It will also deploy its Course Delivery Prioritization Tool, which will be used to target courses that deliver high business value to the law enforcement community, as well as decommissioning courses with lower business value.

If the college is unable to deliver high quality specialized training, the ability of the RCMP to deliver technical and specialized services to Canadian law enforcement and criminal justice communities will be negatively impacted.

Operational Information Technology and Management

The RCMP's Information Management and Information Technology (IM/IT) program enables front-line policing by providing reliable, real-time access to operational information. In support of, and alignment with, the federal government's Digital Operations Strategic Plan 2018-22, ^{Footnote 11} the Operational IM/IT Program will establish a digital roadmap to modernize the RCMP's IM/IT sphere.

If National Police Services is unable to provide effective IM/IT services, front-line police will not have reliable access to information and critical systems and the RCMP's security over its sensitive data could be compromised.

Contract and Indigenous Policing

Description

Under the Police Service Agreements, the RCMP provides policing services to the provinces (except Ontario and Quebec) and territories, as well as municipalities and Indigenous communities. These services include the general administration of justice, preservation of peace, prevention of crime, and fulfilment of all duties as outlined under the laws of Canada or the laws of respective provinces and territories.

Planning highlights

In 2019-20, Contract and Indigenous Policing will continue to focus its efforts towards a renewed, nation-to-nation relationship with Indigenous peoples, based on the recognition of rights, respect, cooperation, and partnership. It will continue to focus on keeping Canadians safe and improving the RCMP's relationship with vulnerable communities by consulting with them to identify local issues and challenges.

It will also continue to collaborate with Federal Policing and National Police Services on identified priorities including irregular migration, cybercrime, outlaw motorcycle gangs, border security, cannabis and law enforcement, and vulnerable communities.

Vulnerable communities

In 2019-20, the RCMP will continue its work to support crime prevention and community wellness by consulting with vulnerable communities to identify current local issues and challenges, and developing targeted initiatives and mitigation strategies that are tailored to the needs of each community. These initiatives will be community-driven, culturally sensitive, and centralized, with Contract and Indigenous Policing being responsible for all logistical requirements related to organizing, delivering, and reporting. This will minimize the impact on divisional and detachment resources. Related initiatives at the detachment level will be further supported by national programs including the Family Violence Initiative Fund. Relationships at all levels will be leveraged, and the RCMP will advocate on behalf of vulnerable communities at the federal, provincial, and territorial levels to promote a collective response when possible.

The RCMP is committed to the safety and well-being of all communities in its areas of jurisdiction. If it is not able to successfully work with vulnerable communities and implement crime prevention initiatives, it would impact the safety and well-being of these communities and may result in an increase in youth involvement in crime, whether as victims or offenders, as well as issues related to drug addiction and mental health.

Cannabis and Law Enforcement

The RCMP will continue to support Canadian police and other law enforcement agencies with their ability to identify drug-impaired drivers through its national oversight of Drug Recognition Expert training, standards, and certification events, as well as the development and updating of drug-impaired driving training materials. Unsuccessful oversight of Drug Recognition Expert training and out-of-date drug-impaired driving training materials could reduce the ability of police officers to enforce newly amended legislation and keep roads safe.

Indigenous Policing and Engagement with Indigenous Communities

The RCMP is committed to achieving reconciliation with Indigenous peoples through a renewed relationship built on the recognition of rights, respect, cooperation, and partnership. To this end, the RCMP is continuing to develop and evaluate practical and culturally competent policing services for Indigenous communities, consult with Indigenous organizations to ensure policies and programs reflect their needs, promote and encourage the recruitment of Indigenous people into the RCMP, and support proactive crime prevention initiatives that are tailored to Indigenous communities.

Further, the RCMP will work closely with Indigenous organizations and other government departments to support and contribute to community safety and wellness objectives set out by the Indigenous communities in which the RCMP serves.

The RCMP will also continue to lead and participate in various advisory committees to determine how best it can improve its service delivery to build meaningful relationships with Indigenous communities. The RCMP will organize and facilitate bi-annual meetings between the Commissioner and her National Indigenous Advisory Committee to seek advice on delivering culturally competent policing services in Indigenous communities. It will also organize and facilitate meetings of the Circle for Change, a consultative group that was formed in January 2016 that brings together representatives from Indigenous communities and provides ideas, input and guidance to support and advance the RCMP's efforts in addressing violence against women.

An inability to successfully consult and engage with Indigenous communities may negatively affect efforts towards reconciliation with Indigenous peoples in Canada. Furthermore, failure to provide culturally competent policing services may jeopardize reconciliation efforts with Indigenous communities.

Contract Policing

In 2019-20, the RCMP will continue to engage, collaborate, and consult with a Contract Management Committee comprising federal, provincial, and territorial representatives on significant issues or proposals that will or may affect the governance, cost, quality or capacity of policing services.

It will also continue to facilitate the use of Article 9 of the Police Service Agreements, which allows temporary access to extra resources during emergency situations or large-scale events. This past year, Article 9 was used to quickly deploy 48 resources to respond to the wildfires in British Columbia. Contract jurisdictions will continue to be engaged on after-action reports to inform how Article 9 invocations were carried out and to inform best practices.

If the RCMP is not able to fulfill its obligations under its policing agreements, it may impact the safety and well-being of communities in these jurisdictions.

Force Generation

The RCMP will focus on the timely recruitment of Regular Members to deliver on its service delivery commitments. For 2019-20, 40 troops of 32 cadets will be trained, for a total of 1,280. In considering the RCMP workforce of the future, attraction strategies will include opportunities to further its reach into diverse communities, coupled with a strong commitment to Gender-based Analysis (GBA+) principles to challenge real and perceived barriers. For the recruiting program, ensuring a more diverse workforce means the RCMP will need to actively collaborate with other organizations in shared priorities, such as recruitment fairs, working groups, and other communities of practice. These targeted recruiting approaches will not only ensure a workforce representative of Canada's communities, but will also promote the necessary changes toward transforming the culture of the RCMP.

If the RCMP cannot meet its Regular Member demand, the organization will not be able to fulfill its commitments, potentially representing a risk to public safety.

Information on the RCMP's Program Inventory is available in the GC InfoBase ^{Footnote 17}.

Internal Services

Description

Internal Services are those groups of related activities and resources that the federal government considers to be services in support of Programs and/or required to meet corporate obligations of an organization. Internal Services refers to the activities and resources of the 10 distinct service categories that support Program delivery in the organization, regardless of the Internal Services delivery model in a department. These services are:

• Management and Oversight Services
• Communications Services
• Legal Services
• Human Resources Management Services
• Financial Management Services
• Information Management Services
• Information Technology Services
• Real Property Services
• Materiel Services
• Acquisition Services

Planning Highlights

Human Resources

In 2019-20, the Human Resources (HR) program will focus on four key initiatives that are integral to operations and in alignment with RCMP and government-wide priorities.

First, an Occupational Safety Strategy will be implemented over five years (2019 to 2024), which will focus on promoting a safe workplace for all employees and reducing psychological injuries and illnesses. Despite improving control for certain workplace hazards (i.e., harassment, ergonomic issues, and slips and falls), the organization will not be able to eliminate all incidents. It will, however, work towards decreasing the number of incidents with the implementation of preventative steps. It will track its progress though a robust performance measurement process to continually improve its efforts to prevent injuries and illnesses.

Second, the HR program will implement and support mental health and well-being initiatives to ensure employees and managers feel supported in the pursuit of their well-being. The RCMP will strengthen its health services and disability management and accommodation programs by initiating improvements to the Regular Member case management tool that tracks member treatment, progress, and outcomes. If the RCMP is not able to support mental health and well-being among its employees, it may result in higher levels of sick leave and operational stress injuries.

To mitigate these risks and address recommendations in the audit of mental health support to members, the RCMP has undertaken a rigorous evaluation framework, which includes the establishment of performance measurement indicators and a quality measurement framework. In addition, the RCMP will move forward with other feedback mechanisms, such as surveys, to ensure that its programs and services align with the needs of all of employees.

Third, under the People Strategy, the HR Program will shift from its current traditional state to one that is agile, strives for greater diversity, and encourages innovation and intelligent risk taking to attract and retain a dynamic and engaged workforce. This will require reconsidering the RCMP's future workforce including existing and planned employee composition. To address the continuously evolving and urgent nature of policing, the HR program will identify opportunities to attract employees with the skills required to deliver on operational commitments. In addition, the HR Program will re-engineer business practices and approaches to become more efficient, leverage technology using existing systems, consider automation where possible, and use data to better inform decision making.

Finally, the RCMP will focus on fostering diversity in its workforce through the implementation of inclusive practices and the elimination of systemic workplace barriers that may prevent the full contribution of diverse groups of employees towards departmental goals. A GBA+ review of the recruiting process has been completed, and areas for additional work have been identified. Findings from this GBA+ review will be implemented in the recruiting process and new opportunities to strengthen inclusive practices will be identified.

Communications

National Communication Services (NCS) will continue to provide advice, strategies, and tools to internal stakeholders, while increasing media access to subject matter experts. NCS will emphasize a digital-first approach to communications, which will include the enhanced use of web and social media to highlight RCMP operations and programs.

Spending and human resources

Planned spending

Departmental spending trend graph

The RCMP's 2019-20 planned spending is $3.4 billion spread across its three core responsibilities and Internal Services. It has allocated $1.5 billion in support of Contract and Indigenous Policing, which provides policing services to provinces, territories, municipalities and Indigenous communities under Police Service Agreements. An additional $0.9 billion is devoted to Federal Policing, which investigates federal offences, secures Canada's border, conducts international operations, and provides protective police services. Moreover, $0.5 billion supports National Police Services functions that are critical to effective, intelligence-led policing. The RCMP's planned spending for the three core responsibilities includes $0.3 billion for transfer payments that are primarily used to provide income maintenance for disabled members or their survivors in the event of injuries incurred in the line of duty. Lastly, $0.5 billion is designated for Internal Services functions that support police operations.

The forecast spending in 2018-19 is anticipated to increase when compared to 2017-18 spending. The increase is largely attributable to payments related to the Merlo Davidson legal settlement, as well as security costs associated with Canada hosting the 2018 G7 Summit in Charlevoix, Quebec.

Planned spending in 2019-20 reflects the amounts presented in the 2019-20 Main Estimates. The planned spending is expected to decrease by $0.6 billion in comparison to the 2018-19 forecast spending, which is largely the result of one-time security costs associated to the G7 Presidency in 2018-19 that are not required in 2019-20. The reduction in security will be partially offset by increases related to new initiatives announced in Budget 2018 such as: Ensuring Security and Prosperity in the Digital Age; Supporting Those That Keep Our Communities Safe; the Federal Tobacco Control Strategy; Taking Action to Prevent and Address Gender-Based Violence, Harassment, and Discrimination; the Forensic Toxicology for New Drug-Impaired Driving Regime; Taking Action Against Guns and Gangs Violence; Canada's Migrant Smuggling Prevention Strategy; and the National Inquiry into Missing and Murdered Indigenous Women and Girls Interim Report.

Planned spending in 2020-21 is anticipated to decrease by $0.1 billion in comparison to fiscal 2019-20. This decrease is in large part due to the sunsetting of funding for the International Police Peacekeeping and Peace Operations Program, and funding related to the grant to compensate members injured in the performance of their duties. Although funding is decreasing in these programs in the RCMP's Main Estimates, it is temporary in nature and the RCMP will be seeking access to additional funding in subsequent planning cycles.

At this time, no significant change is expected in 2021-22 when compared to 2020-21.

The RCMP's 2019-20 budgetary planned gross spending is $5.1 billion. This includes $1.7 billion in vote netted revenues, leaving total planned net spending of $3.4 billion.

The RCMP vote netted revenue authorities are largely related to the provision of Contract and Indigenous Policing services for recoveries of eligible costs from the contract jurisdictions in accordance with the Police Service Agreements. In addition, revenues are collected in relation to the provision of protective services on Parliament Hill, DNA analysis through biology casework analysis agreements with provinces and territories, and services provided by the Canadian Police College to the law enforcement community.

The planned vote netted revenues in 2020-21 and beyond are consistent with those of 2019-20 at $1.7 billion. Revenues will increase, however, as provinces and municipalities seek additional services within the Police Service Agreements.

When compared to the forecasted revenue in 2018-19 to that of 2017-18, the revenue was significantly lower due to the implementation of the new funding model designed to change how the RCMP treats revenues. As of April 2018, revenues related to direct program costs are recorded as vote netted revenues and revenues collected for other indirect costs such as Internal Services in support of Contract and Indigenous Policing are deposited to the Consolidated Revenue Fund.

Planned human resources

Note: Totals may not add up due to rounding.

The RCMP has faced significant financial and human resourcing challenges in the past few years, particularly with respect to the recruiting and training of Regular Members. These challenges have impacted the RCMP's ability to replace resources lost through attrition and meet new demands. The RCMP completed a Departmental Review in November 2018 to bring forward recommendations on how the organization could begin addressing these challenges in the short and medium term.

The RCMP's 2018-19 full-time equivalent (FTEs) forecast reflects marginal growth when compared to 2017-18. The increase of 365 FTEs (or 1.2%) is largely related to the increased number of graduating cadets placed in contract jurisdictions for front-line policing.

The RCMP's planned 2019-20 FTEs are anticipated to remain relatively stable at 30,067. This represents an increase of 147 FTEs (or 0.5%) as compared to 2018-19. The increase is primarily attributed to planned growth in contract jurisdictions for front-line policing and National Police Services to support various initiatives, such as: the implementation of a new federal framework and increased toxicology requirements to support the legalization and regulation of cannabis; the implementation of the Initiative to Take Action Against Guns and Gangs; and the implementation of the Ensuring Security and Prosperity in the Digital Age initiative.

The planned FTEs for 2020-21 are expected to remain consistent with 2019-20, but will be slightly reduced by 21 FTEs (or 0.1%). This minor decrease does not account for potential growth requested by contract jurisdictions over the 2019-20 fiscal year and is associated with sunsetting temporary funding for the International Police Peacekeeping and Peace Operations Program. Minimal growth of 32 FTEs (or 0.1%) is expected for fiscal year 2021-22, but does not account for potential growth requested by contract jurisdictions over the 2020-21 and 2021-22 fiscal years. These increases are associated to resource requirements to deliver on initiatives identified in Budget 2018, as previously mentioned.

Estimates by vote

Information on the RCMP's organizational appropriations is available in the 2019-20 Main Estimates. ^{Footnote 22}

Future-Oriented Condensed Statement of Operations

The Future Oriented Condensed Statement of Operations provides a general overview of the RCMP's operations. The forecast of financial information on expenses and revenues is prepared on an accrual accounting basis to strengthen accountability and to improve transparency and financial management.

Because the Future Oriented Condensed Statement of Operations is prepared on an accrual accounting basis, and the forecast and planned spending amounts presented in other sections of the Departmental Plan are prepared on an expenditure basis, amounts may differ.

A more detailed Future Oriented Statement of Operations and associated notes, including a reconciliation of the net cost of operations to the requested authorities, are available on the RCMP's website. ^{Footnote 23}

For 2019-20, the RCMP is projecting $5,410.4 million in expenses based on 2019-20 Main Estimates and accrual information. This amount is exclusive of other changes to the operating budget, such as new initiatives or technical adjustments later in the fiscal year.

Additional information

Corporate information

Organizational profile

Appropriate Minister: The Honourable Ralph Goodale, P.C., M.P.

Institutional Head: Commissioner Brenda Lucki

Ministerial Portfolio: Public Safety and Emergency Preparedness

Enabling Instruments:

• Royal Canadian Mounted Police Act
• Royal Canadian Mounted Police Superannuation Act
• Enhancing Royal Canadian Mounted Police Accountability Act
• Royal Canadian Mounted Police Pension Continuation Act

Year of incorporation / commencement: 1873

Raison d'être, mandate and role: who we are and what we do

"Raison d'être, mandate and role: who we are and what we do" is available on the RCMP's website.

Reporting framework

The RCMP's Departmental Results Framework and Program Inventory of record for 2019-20 are shown below:

The new Program Inventory has removed artificial structures that had been created due to the hierarchical nature of the Program Alignment Architecture, and more Programs that had been under Internal Services have been moved under Core Responsibilities to highlight their operational nature (e.g., Force Generation, Operational IM/IT Services). The RCMP will use the Program Inventory to illustrate a more simplified and transparent accounting of its results and expenditures. It will also allow for better public reporting to Parliament and Canadians by focusing on its three Core Responsibilities: Federal Policing; National Police Services; and Contract and Indigenous Policing. Additional information on the RCMP's Program Inventory can be found on the RCMP website. ^{Footnote 25}

Supporting information on the Program Inventory

Supporting information on planned expenditures, human resources, and results related to the RCMP's Program Inventory is available in the GC InfoBase. ^{Footnote 26}

Supplementary information tables

The following supplementary information tables are available on the RCMP's website. ^{Footnote 27}

• Departmental sustainable development strategy
• Details on transfer payment programs of $5 million or more
• Disclosure of transfer payment programs under $5 million
• Gender-based analysis plus
• Planned outcomes for workplace wellness and diversity

Federal tax expenditures

The tax system can be used to achieve public policy objectives through the application of special measures such as low tax rates, exemptions, deductions, deferrals, and credits. The Department of Finance Canada publishes cost estimates and projections for these measures each year in the Report on Federal Tax Expenditures. ^{Footnote 28} This report also provides detailed background information on tax expenditures, including descriptions, objectives, historical information, and references to related federal spending programs. The tax measures presented in this report are the responsibility of the Minister of Finance.

Organizational contact information

Royal Canadian Mounted Police
Strategic Policy and Planning Directorate
73 Leikin Drive
Ottawa, ON K1A 0R2

RPP_DPR-RPP_RMR@rcmp-grc.gc.ca

Appendix: definitions

appropriation (crédit)

Any authority of Parliament to pay money out of the Consolidated Revenue Fund.

budgetary expenditures (dépenses budgétaires)

Operating and capital expenditures; transfer payments to other levels of government, organizations or individuals; and payments to Crown corporations.

Core Responsibility (responsabilité essentielle)

An enduring function or role performed by a department. The intentions of the department with respect to a Core Responsibility are reflected in one or more related Departmental Results that the department seeks to contribute to or influence.

Departmental Plan (plan ministériel)

Provides information on the plans and expected performance of appropriated departments over a three year period. Departmental Plans are tabled in Parliament each spring.

Departmental Result (résultat ministériel)

A Departmental Result represents the change or changes that the department seeks to influence. A Departmental Result is often outside departments' immediate control, but it should be influenced by program-level outcomes.

Departmental Result Indicator (indicateur de résultat ministériel)

Afactor or variable that provides a valid and reliable means to measure or describe progress on a Departmental Result.

Departmental Results Framework (cadre ministériel des résultats)

Consists of the department's Core Responsibilities, Departmental Results and Departmental Result Indicators.

Departmental Results Report (Rapport sur les résultats ministériels)

Provides information on the actual accomplishments against the plans, priorities, and expected results set out in the corresponding Departmental Plan.

full-time equivalent (équivalent temps plein)

A measure of the extent to which an employee represents a full person year charge against a departmental budget. Full time equivalents are calculated as a ratio of assigned hours of work to scheduled hours of work. Scheduled hours of work are set out in collective agreements.

Gender-based Analysis Plus (GBA+) (analyse comparative entre les sexes plus [ACS+])

An analytical approach used to assess how diverse groups of women, men and gender-diverse people may experience policies, programs, and initiatives. The "plus" in GBA+ acknowledges that the gender-based analysis goes beyond biological (sex) and socio-cultural (gender) differences. We all have multiple identity factors that intersect to make us who we are; GBA+ considers many other identity factors, such as race, ethnicity, religion, age, and mental or physical disability. Examples of GBA+ processes include using data disaggregated by sex, gender, and other intersecting identity factors in performance analysis, and identifying any impacts of the program on diverse groups of people, with a view to adjusting these initiatives to make them more inclusive.

government-wide priorities (priorités pangouvernementales)

For the purpose of the 2017-18 Departmental Plan, government-wide priorities refers to those high-level themes outlining the government's agenda in the 2015 Speech from the Throne, namely: Growth for the Middle Class; Open and Transparent Government; A Clean Environment and a Strong Economy; Diversity is Canada's Strength; and Security and Opportunity.

horizontal initiatives (initiative horizontale)

A horizontal initiative is one in which two or more federal organizations, through an approved funding agreement, work toward achieving clearly defined shared outcomes, and which has been designated (e.g., by Cabinet, a central agency, etc.) as a horizontal initiative for managing and reporting purposes.

Management, Resources and Results Structure (Structure de la gestion, des ressources et des résultats)

A comprehensive framework that consists of an organization's inventory of programs, resources, results, performance indicators, and governance information. Programs and results are depicted in their hierarchical relationship to each other and to the Strategic Outcome(s) to which they contribute. The Management, Resources and Results Structure is developed from the Program Alignment Architecture.

non-budgetary expenditures (dépenses non budgétaires)

Net outlays and receipts related to loans, investments, and advances, which change the composition of the financial assets of the Government of Canada.

performance (rendement)

What an organization did with its resources to achieve its results, how well those results compare to what the organization intended to achieve, and how well lessons learned have been identified.

performance indicator (indicateur de rendement)

A qualitative or quantitative means of measuring an output or outcome, with the intention of gauging the performance of an organization, program, policy or initiative respecting expected results.

performance reporting (production de rapports sur le rendement)

The process of communicating evidence based performance information. Performance reporting supports decision making, accountability, and transparency.

planned spending (dépenses prévues)

For Departmental Plans and Departmental Results Reports, planned spending refers to those amounts that receive Treasury Board approval by February 1. Therefore, planned spending may include amounts incremental to planned expenditures presented in the Main Estimates.

A department is expected to be aware of the authorities that it has sought and received. The determination of planned spending is a departmental responsibility, and departments must be able to defend the expenditure and accrual numbers presented in their Departmental Plans and Departmental Results Reports.

plan (plan)

The articulation of strategic choices, which provides information on how an organization intends to achieve its priorities and associated results. Generally, a plan will explain the logic behind the strategies chosen and tend to focus on actions that lead up to the expected result.

priority (priorité)

Plans or projects that an organization has chosen to focus and report on during the planning period. Priorities represent the things that are most important or what must be done first to support the achievement of the desired Strategic Outcome(s).

Program (programme)

A group of related resource inputs and activities that are managed to meet specific needs and to achieve intended results and that are treated as a budgetary unit.

Program Alignment Architecture (architecture d'alignement des programmes)

A structured inventory of an organization's programs depicting the hierarchical relationship between programs and the Strategic Outcome(s) to which they contribute.

result (résultat)

An external consequence attributed, in part, to an organization, policy, program or initiative. Results are not within the control of a single organization, policy, program or initiative; instead they are within the area of the organization's influence.

statutory expenditures (dépenses législatives)

Expenditures that Parliament has approved through legislation other than appropriation acts. The legislation sets out the purpose of the expenditures and the terms and conditions under which they may be made.

Strategic Outcome (résultat stratégique)

A long term and enduring benefit to Canadians that is linked to the organization's mandate, vision, and core functions.

sunset program (programme temporisé)

A time limited program that does not have an ongoing funding and policy authority. When the program is set to expire, a decision must be made whether to continue the program. In the case of a renewal, the decision specifies the scope, funding level, and duration.

target (cible)

A measurable performance or success level that an organization, program or initiative plans to achieve within a specified time period. Targets can be either quantitative or qualitative.

voted expenditures (dépenses votées)

Expenditures that Parliament approves annually through an Appropriation Act. The vote wording becomes the governing conditions under which these expenditures may be made.

Plan ministériel de la Gendarmerie royale du Canada 2019-2020

Message du ministre

À titre de ministre de la Sécurité publique et de la Protection civile du Canada, j'ai la responsabilité de présenter au Parlement le Plan ministériel de la Gendarmerie royale du Canada pour l'exercice financier 2019-2020.

Investie d'un mandat complexe aux multiples facettes, la GRC lutte contre le crime et favorise la prévention du crime à l'échelle municipale, provinciale et territoriale, fédérale et internationale. Elle apporte des solutions intégrées en matière de sécurité et assure une présence fédérale partout au pays. Nul doute que son mandat fait partie intégrante de l'engagement du gouvernement pour un Canada sécuritaire et sécurisé.

La GRC a un plan clair de modernisation pour les années à venir, qui se reflète en grande partie dans les résultats énoncés dans le présent plan ministériel. Notre gouvernement s'est engagé à appuyer la GRC dans sa vision d'une organisation moderne, saine et efficace.

En terminant, je souhaite remercier les employés de la GRC pour leur travail acharné et leur dévouement. Ensemble, nous améliorons la vie des Canadiens et nous garantissons un avenir prospère pour le Canada.

L'honorable Ralph Goodale. C.P., député
Ministre de la Sécurité publique et de la Protection civile

Aperçu de nos plans et contexte opérationnel

Résultats prévus : ce que nous voulons accomplir cette année et par la suite

Responsabilités essentielles

Police fédérale

Description

La GRC prévient et détecte les crimes graves et le crime organisé, les crimes financiers et la cybercriminalité, ainsi que les crimes liés à la sécurité nationale, et elle fait enquête sur ces crimes. De plus, elle veille à l'application des lois fédérales, mène des activités internationales de police et assure l'intégrité des frontières et la sécurité des grands événements, des représentants des États, des dignitaires et des missions étrangères.

Faits saillants de la planification

En 2019-2020, la Police fédérale continuera de mettre l'accent sur les menaces à la sécurité de la population canadienne et des intérêts canadiens. Un plan stratégique actualisé sera lancé au début de l'année 2019-2020 afin d'orienter le travail de la Police fédérale à l'échelle nationale et internationale. Afin d'orienter la prise de décisions fondées sur des données probantes, la Police fédérale continuera de déterminer les outils technologiques, d'élaborer des systèmes d'information plus précis, de fonder ses opérations sur des recherches et des analyses de renseignements solides et de moderniser son modèle de ressources humaines pour tenir compte de l'évolution de la menace et harmoniser ses ressources avec les menaces les plus graves pour le Canada et les Canadiens.

Enquêtes

La Police fédérale poursuivra ses efforts d'enquête dans les principaux secteurs qui préoccupent la GRC, notamment le crime organisé et les crimes graves, la sécurité nationale, la criminalité financière, la cybercriminalité et la sécurité frontalière. Si la Police fédérale n'est pas en mesure de mener des enquêtes fructueuses et de mener à terme les initiatives ci-dessous, la sûreté et la sécurité du Canada, des Canadiens et de leurs intérêts pourraient être menacées.

Crimes graves et crime organisé

Dans le cadre de sa stratégie opérationnelle nationale sur les opioïdes, la Police fédérale continuera de cibler les importateurs, les distributeurs, les fabricants et les trafiquants d'opioïdes synthétiques pour détecter, perturber et démanteler les réseaux criminels qui représentent la plus grande menace. Le Centre d'opérations interarmées contre le crime organisé dirigé par la GRC, en partenariat avec l'Agence des services frontaliers du Canada et Postes Canada, contribuera aux enquêtes en cours et à la création de nouvelles pistes d'enquête. Pour appuyer les efforts de prévention, la Police fédérale diffusera également à grande échelle des produits de sensibilisation axés sur les drogues illicites ayant un lien avec le crime organisé. La coopération avec les partenaires internationaux, dans le cadre du Dialogue nord-américain relatif aux drogues ^{Note de bas de page 1} et par d'autres moyens, se poursuivra aussi afin d'échanger de l'information sur les tendances en matière de drogues et de coordonner les opérations dans les domaines d'intérêt mutuel (comme le fentanyl). La GRC continuera par ailleurs d'appuyer les efforts du gouvernement du Canada pour réglementer le cannabis en s'attaquant à la participation du crime organisé au nouveau marché du cannabis et en élaborant des documents de formation et de sensibilisation connexes.

Sécurité nationale

La GRC poursuivra son travail de coopération avec ses partenaires nationaux et internationaux afin de détecter, de prévenir, de réprimer et de contrer les menaces à la sécurité nationale du Canada et de ses alliés. L'Équipe nationale des infrastructures essentielles appuiera les efforts de prévention et d'enquête en faisant participer le secteur privé et d'autres partenaires gouvernementaux et policiers, au pays et à l'étranger. La GRC continuera de travailler en collaboration dans le cadre du gouvernement du Canada pour contrer les activités hostiles de l'État et l'ingérence étrangère visant à nuire à l'intégrité politique, économique et sociale du Canada. Enfin, la GRC continuera également d'appuyer l'examen par le gouvernement du Canada de la législation actuelle sur la lutte contre le blanchiment d'argent et le financement des activités terroristes, notamment l'examen des investissements étrangers en vertu de la Loi sur Investissement Canada.

Criminalité financière

La GRC continuera d'adopter une approche pangouvernementale pour s'attaquer aux crimes financiers les plus urgents. Elle cherchera divers moyens d'améliorer la capacité du Canada d'atténuer les préjudices à son intégrité financière, y compris l'application des lois criminelles, les mesures réglementaires ou la réforme législative. Afin de contrer l'inconduite criminelle sur les marchés financiers canadiens, la GRC cherchera des professionnels spécialisés dans des domaines clés pour appuyer ses Équipes intégrées de la police des marchés financiers (EIPMF). Il s'agit notamment de sensibiliser davantage le public au travail effectué par les EIPMF et d'utiliser des modèles de dotation non traditionnels pour tirer parti des ressources policières et civiles aux fins des enquêtes. Pour lutter contre les nouvelles menaces, la GRC collaborera avec les partenaires du Groupe des cinq pays sur l'application de la loi afin d'améliorer la connaissance de la situation et l'état de préparation opérationnelle concernant l'exploitation criminelle des cryptomonnaies. Le Canada (en particulier la GRC, CANAFE et le ministère des Finances), en collaboration avec les États-Unis et les Pays-Bas, produira et diffusera un document international pour le Groupe d'action financière sur le blanchiment de capitaux (GAFI) ^{Note de bas de page 2} axé sur l'identification des lacunes et des défis des enquêtes sur la monnaie virtuelle, ainsi que des pratiques exemplaires des pays membres du GAFI.

La GRC continuera également d'élaborer et de distribuer du matériel de sensibilisation lié aux tendances actuelles en matière de criminalité financière.

Cybercriminalité

La GRC collaborera avec les principaux ministères et organismes gouvernementaux, ainsi qu'avec des partenaires internationaux, pour protéger les Canadiens et les infrastructures essentielles contre les cybermenaces existantes et émergentes. La GRC incitera les intervenants, comme les institutions financières, à harmoniser leurs efforts pour prévenir les cybermenaces. À l'appui de la Stratégie nationale de cybersécurité de 2018, ^{Note de bas de page 3} la GRC augmentera sa capacité de renseignement et d'application de la loi fédérale pour enquêter sur les plus importantes cybermenaces à l'intégrité politique, économique et sociale du Canada. Pour ce faire, elle élargira sa collaboration avec les organismes du secteur privé qui s'occupent de cybersécurité afin d'assurer une approche communautaire visant à réduire les méfaits pour les Canadiens.

Sécurité frontalière

Entre les points d'entrée, la GRC continuera de travailler de concert avec ses partenaires nationaux et internationaux pour créer et maintenir une sensibilisation aux domaines de l'air, de l'eau et de la terre afin de détecter et de perturber les menaces pour les Canadiens, ainsi que de mener des enquêtes connexes. La GRC continuera également d'élargir son approche à plusieurs niveaux en matière de sécurité frontalière, en s'appuyant sur ses ressources technologiques et humaines en matière de renseignement pour maintenir et améliorer la sensibilisation tactique le long de la frontière ou à l'étranger et établir des priorités en matière d'intervention en cas de menaces. La GRC collaborera avec les partenaires du Groupe des cinq pays sur l'application de la loi afin d'améliorer la connaissance du domaine et l'état de préparation opérationnelle dans le but d'améliorer sa capacité de coordonner les efforts visant à contrer les menaces maritimes.

Événements majeurs et Services de protection

En 2019-2020, la GRC continuera d'assurer la sécurité des personnes jouissant d'une protection internationale, des dignitaires en visite et des diplomates étrangers au Canada, ainsi que des cadres du gouvernement canadien au pays et à l'étranger. De plus, la GRC continuera de protéger les sites désignés dans la région de la capitale nationale. La GRC dirigera et supervisera la mise en œuvre d'un cadre de sécurité intégré et durable pour les grands événements au Canada. La GRC s'efforcera également d'améliorer le processus d'évaluation de la sécurité afin d'accroître son état de préparation opérationnelle, ses processus opérationnels et son efficacité. Dans le cadre du Programme de protection des transporteurs aériens canadiens, la GRC continuera de placer des agents tactiques secrets, appelés agents de sécurité en vol, à bord des vols identifiés.

Police internationale

La GRC continuera d'appuyer la sûreté et la sécurité mondiales en collaborant avec des partenaires pour tirer parti des réseaux policiers existants et perturber les activités criminelles à l'étranger avant qu'elles n'atteignent les frontières canadiennes. Les agents de liaison (AL) de la GRC et les analystes du renseignement déployés à des endroits stratégiques à l'étranger continueront de détecter, de prévenir et de contrer les menaces criminelles, et d'intervenir à cet égard. En 2019-2020, le réseau d'agents de liaison continuera de lutter contre le trafic de drogues et la migration irrégulière en provenance d'Amérique centrale et d'Amérique du Sud, et poursuivra ses efforts pour lutter contre l'expansion des bandes de motards criminalisées dans les Caraïbes. La GRC continuera d'être un membre actif du Groupe des cinq pays sur l'application de la loi et de tirer parti des capacités collectives de celui-ci pour influer sur le contexte de la criminalité transnationale et de la sécurité nationale. La réunion des chefs du Groupe des cinq pays sur l'application de la loi de 2019 aura lieu au Canada en juin 2019.

La GRC et ses partenaires policiers canadiens continueront également d'apporter une contribution positive à la stabilité internationale en participant à des missions de maintien de la paix en Ukraine, en Cisjordanie, en Irak et en Haïti, ainsi qu'à un nouveau déploiement au Mali. En 2019-2020, la GRC continuera d'appuyer activement les efforts déployés par les Nations Unies pour recruter plus de femmes dans les missions de paix dans le but d'atteindre un taux de participation de 20 %, ^{Note de bas de page 4} et s'efforcera de comprendre et de surmonter les obstacles qui empêchent les femmes de participer aux missions de paix. La GRC continue de déployer des instructeurs dans le cadre des projets de formation d'aide à la présélection et à l'évaluation pour toutes les femmes afin d'aider les pays à accroître le taux de réussite de leurs participantes.

La GRC travaillera également avec des partenaires à l'étranger pour renforcer les capacités locales d'application de la loi afin de contrer les menaces criminelles. Ce renforcement des capacités comprend la formation, la fourniture d'équipement, le mentorat et le déploiement d'experts en la matière. Si le programme de police internationale n'est pas en mesure de collaborer avec la communauté policière nationale et internationale et de l'appuyer, il ne sera pas en mesure de réagir efficacement aux menaces à la sûreté et à la sécurité de la population du Canada et des intérêts canadiens.

Services nationaux de police

Description

Par l'intermédiaire des Services nationaux de police, la GRC offre de la formation, des dépôts nationaux de données criminelles, de l'aide, de l'expertise et des outils d'enquête à tous les organismes canadiens d'application de la loi dans divers domaines comme la criminalistique, l'identification, les armes à feu et l'exploitation des enfants en ligne. À l'interne, la GRC fournit une gamme diversifiée de services techniques à l'appui d'opérations comme la collecte de preuves numériques, la prestation d'outils de technologie de l'information policière et la mise en œuvre des normes de sécurité ministérielles.

Faits saillants de la planification

Les Services nationaux de police continueront de fournir des systèmes et des services opérationnels spécialisés pour permettre à la GRC et aux autres ministères et organismes d'enquêter sur les activités criminelles et d'y réagir. En outre, les Services nationaux de police collaboreront avec la Police fédérale et les services de police contractuels et autochtones afin d'appuyer leurs priorités opérationnelles, notamment la migration irrégulière, la cybercriminalité, les bandes de motards criminels, la sécurité aux frontières, le cannabis, l'application de la loi et les collectivités vulnérables.

Les Services nationaux de police continueront de mettre en œuvre des modifications aux procédures de manière à assurer la prestation de services scientifiques pertinents et de grande qualité aux partenaires d'application de la loi et de justice pénale. Pour répondre à la demande accrue de ces services, les Services nationaux de laboratoire judiciaire exploreront des approches nouvelles et novatrices pour améliorer les délais de prestation des services, tout en continuant de répondre aux besoins des clients. Il s'agira notamment d'introduire de nouveaux protocoles médico-légaux et d'investir dans des techniques et des équipements scientifiques nouveaux et émergents.

Outre l'augmentation actuelle de la demande de l'ensemble des Services nationaux de laboratoire judiciaire, la légalisation du cannabis en octobre 2018 a introduit de nouvelles mesures de répression qui devraient accroître la demande de services de toxicologie. Les Services nationaux de police mettront l'accent sur le renforcement des capacités en embauchant des ressources supplémentaires et en améliorant l'efficacité de ce programme afin d'atténuer les répercussions possibles sur ses normes de service actuelles.

Les Services canadiens d'identification criminelle en temps réel (SCICTR) continuent d'explorer les possibilités d'accroître l'efficacité de leur programme de filtrage au civil dans le cadre de la transition vers un nouveau modèle électronique plus efficace fondé sur les empreintes digitales et utilisant la technologie Livescan, le système d'identification en temps réel (ITR) et les réponses électroniques. Les SCICTR évaluent actuellement les options de production et d'envoi de réponses électroniques pour tous les autres types de demandes civiles, y compris les demandes d'emploi, de visas de voyage et de suspension du casier.

Si les Services nationaux de police ne sont pas en mesure d'atteindre les objectifs des Services nationaux de laboratoire judiciaire, la capacité des organismes d'application de la loi d'utiliser les résultats des enquêtes judiciaires en temps opportun pour faire avancer leurs enquêtes sera compromise. Les retards dans les processus d'enquête et les procédures judiciaires ont à leur tour des répercussions sur la sécurité publique et l'administration de la justice.

Utilisation criminelle des armes à feu et violence liée aux gangs

Dans le cadre de l'Initiative de lutte contre la violence liée aux armes à feu et aux gangs du gouvernement du Canada, les Services nationaux de police fourniront un soutien accru aux enquêtes de première ligne en créant de nouvelles équipes, en modernisant leurs systèmes et outils techniques et en développant un réseau de renseignement plus solide pour mieux répondre aux réalités opérationnelles de la violence armée.

Si les Services nationaux de police ne sont pas en mesure d'apporter ces améliorations à leurs services, la capacité de la GRC à appuyer les efforts de Sécurité publique Canada pour lutter contre la violence liée aux armes à feu et aux gangs dans les collectivités les plus à risque du Canada sera compromise.

Protéger les Canadiens vulnérables

En tant qu'organisme d'application de la loi de la Stratégie nationale pour la protection des enfants contre l'exploitation sexuelle sur Internet, le Centre national de coordination contre l'exploitation des enfants de la GRC travaillera pour réduire l'exploitation sexuelle des enfants en ligne. Il mettra l'accent sur l'identification des délinquants et des enfants victimes, la collecte et l'échange de renseignements, le soutien aux partenaires de la communauté policière et la mise en œuvre de nouveautés technologiques et de techniques d'enquête spécialisées.

Si les Services nationaux de police ne sont pas en mesure de trier et de coordonner efficacement l'intervention en cas de signalement d'exploitation sexuelle d'enfants en ligne, la capacité des organismes d'application de la loi compétents à perturber rapidement ces activités, à enquêter et à intenter des poursuites sera entravée.

Protéger les installations et les biens du gouvernement

Au cours de 2019-2020, les Services nationaux de police évalueront la technologie nécessaire pour déceler les nouvelles menaces que constituent les véhicules aériens sans pilote et les criminels qui utilisent des engins explosifs améliorés ou des véhicules pour faire de nombreuses victimes. Des technologies légales de reconnaissance faciale seront envisagées en tant qu'outil essentiel pour prévenir des attaques contre les représentants et les institutions du Canada.

Si les Services nationaux de police ne parviennent pas à atteindre ce résultat, le public et les biens importants du gouvernement risquent d'être infiltrés ou attaqués par des terroristes, le crime organisé et des acteurs isolés.

Renforcer les compétences techniques fondamentales

Dans le cadre du Programme des services techniques spécialisés d'enquête, le Programme de gestion des cas techniques (PGTC) de la GRC continuera de résoudre les problèmes complexes de divulgation liés aux enquêtes de haut niveau et d'améliorer la capacité de la GRC à enquêter dans le contexte actuel d'application de la loi à multiples facettes.

Si les Services nationaux de police ne sont pas en mesure de fournir ce service, la capacité des organismes d'application de la loi de l'ensemble du pays à exercer les pouvoirs légaux d'obtention d'éléments de preuve sera compromise.

Stratégie nationale de cybersécurité

En 2017-2018, le gouvernement du Canada a présenté une nouvelle Stratégie nationale de cybersécurité, qui a créé l'Unité nationale de coordination de la lutte contre la cybercriminalité au sein de la GRC. Au cours des prochaines années, les Services nationaux de police mettront l'accent sur l'établissement de cette nouvelle unité et de ses structures de gouvernance, la collaboration avec le nouveau Centre canadien pour la cybersécurité et le Programme de GI-TI de la GRC, et le partenariat avec le Service numérique canadien dans l'élaboration du nouveau mécanisme de rapport public.

Capacité d'application de la loi spécialisée, scientifique et technique

Dans le cadre des Services nationaux de police, le Collège canadien de police continuera d'offrir des services de formation spécialisée et avancée pour appuyer la prestation des services d'enquête scientifique et technique de la GRC et l'amélioration des compétences avancées d'autres organismes canadiens et internationaux d'application de la loi. Il déploiera également son outil de priorisation de la prestation des cours, qui servira à cibler les cours qui offrent une grande valeur opérationnelle à la collectivité de l'application de la loi, ainsi que les cours de désaffectation ayant une valeur opérationnelle moindre.

Si le collège n'est pas en mesure d'offrir une formation spécialisée de haute qualité, la capacité de la GRC de fournir des services techniques et spécialisés aux organismes canadiens d'application de la loi et de justice pénale en souffrira.

Technologie et gestion de l'information opérationnelle

Le programme de gestion de l'information et de technologie de l'information (GI-TI) de la GRC permet aux services de police de première ligne d'avoir un accès fiable et en temps réel aux renseignements opérationnels. À l'appui et en vertu du Plan stratégique des opérations numériques de 2018-2022 du gouvernement fédéral, ^{Note de bas de page 11} le Programme opérationnel de GI-TI établira une feuille de route numérique pour moderniser la sphère de la GI-TI de la GRC et s'alignera sur celui-ci.

Si les Services nationaux de police ne sont pas en mesure de fournir des services de GI-TI efficaces, les services de police de première ligne n'auront pas un accès fiable à l'information et aux systèmes essentiels et la sécurité des données sensibles de la GRC pourrait être compromise.

Services de police contractuels et autochtones

Description

En vertu des ententes sur les services de police, la GRC fournit des services de police aux provinces (sauf l'Ontario et le Québec) et aux territoires, ainsi qu'aux municipalités et aux collectivités autochtones. Ces services englobent l'administration générale de la justice, y compris le maintien de la paix, la prévention de la criminalité et l'accomplissement de toutes les tâches énoncées en vertu des lois du Canada ou des lois des provinces et des territoires respectifs.

Faits saillants de la planification

En 2019-2020, les services de police contractuels et autochtones continueront d'axer leurs efforts sur une relation renouvelée de nation à nation avec les peuples autochtones, fondée sur la reconnaissance des droits, le respect, la coopération et le partenariat. Ils continueront de mettre l'accent sur la sécurité des Canadiens et sur l'amélioration des relations de la GRC avec les collectivités vulnérables en les consultant pour cerner les enjeux et les défis locaux.

Ils continueront également à collaborer avec la Police fédérale et les Services nationaux de police sur les priorités définies, notamment la migration irrégulière, la cybercriminalité, les bandes de motards criminels, la sécurité frontalière, le cannabis et l'application de la loi, et les collectivités vulnérables.

Collectivités vulnérables

En 2019-2020, la GRC poursuivra son travail de soutien à la prévention du crime et au mieux-être communautaire en consultant les collectivités vulnérables pour cerner les enjeux et les défis locaux actuels, et en élaborant des initiatives ciblées et des stratégies d'atténuation adaptées aux besoins de chaque collectivité. Ces initiatives seront axées sur la collectivité, adaptées à la culture et centralisées, et les services de police contractuels et autochtones seront responsables de toutes les exigences logistiques liées à l'organisation, à la prestation et à la production de rapports. Cela réduira au minimum l'incidence sur les ressources des divisions et des détachements. Les initiatives connexes à l'échelle des détachements seront appuyées davantage par les programmes nationaux y compris le fonds de l'Initiative de lutte contre la violence familiale. Les relations à tous les niveaux seront mises à profit, et la GRC défendra les intérêts des collectivités vulnérables aux niveaux fédéraux, provinciaux et territoriaux, afin de favoriser une intervention collective dans la mesure du possible.

La GRC s'engage à assurer la sécurité et le bien-être de toutes les collectivités dans ses domaines de compétence. Si elle n'est pas en mesure de travailler avec les collectivités vulnérables et de mettre en œuvre des initiatives de prévention du crime, cela aura une incidence sur la sécurité et le bien-être de ces collectivités et pourrait entraîner une augmentation de la criminalité chez les jeunes, qu'ils soient victimes ou délinquants, ainsi que des problèmes liés à la toxicomanie et à la santé mentale.

Le cannabis et l'application de la loi

La GRC continuera d'appuyer les services de police canadiens et d'autres organismes d'application de la loi en leur permettant d'identifier les conducteurs aux facultés affaiblies par les drogues grâce à sa surveillance nationale de la formation, des normes et des certifications des experts en reconnaissance de drogues, ainsi qu'à l'élaboration et à la mise à jour de matériel de formation sur la conduite avec facultés affaiblies par les drogues. L'échec de la surveillance de la formation des experts en reconnaissance de drogues et du matériel de formation sur la conduite avec facultés affaiblies par les drogues pourrait réduire la capacité des agents de police à appliquer les lois nouvellement modifiées et à assurer la sécurité routière.

La police autochtone et l'engagement avec les communautés autochtones

La GRC s'est engagée à se réconcilier avec les peuples autochtones à l'aide de relations renouvelées fondées sur la reconnaissance des droits, le respect, la collaboration et les partenariats. À cette fin, la GRC continue d'élaborer et d'évaluer des services de police pratiques et adaptés à la culture des collectivités autochtones, de consulter les organisations autochtones pour s'assurer que les politiques et les programmes reflètent leurs besoins, de promouvoir et d'encourager le recrutement des Autochtones à la GRC et d'appuyer des initiatives proactives de prévention du crime adaptées aux collectivités autochtones.

De plus, la GRC travaillera en étroite collaboration avec les organisations autochtones et d'autres ministères gouvernementaux afin de contribuer aux objectifs de sécurité communautaire et de mieux-être établis par les collectivités autochtones qu'elle sert, et de les soutenir.

La GRC continuera également de diriger divers comités consultatifs et d'y participer afin de déterminer la meilleure façon d'améliorer la prestation de ses services pour établir des relations significatives avec les collectivités autochtones. La GRC organisera et animera des réunions semestrielles entre la commissaire et son Comité consultatif national autochtone afin d'obtenir des conseils sur la prestation de services de police culturellement compétents dans les collectivités autochtones. Elle organisera et animera également les réunions du Circle for Change, un groupe consultatif formé en janvier 2016 qui réunit des représentants des collectivités autochtones et qui fournit des idées, des commentaires et des conseils pour appuyer et faire progresser les efforts de la GRC pour lutter contre la violence faite aux femmes.

L'incapacité de consulter avec succès les communautés autochtones et de s'engager avec elles peut avoir un effet négatif sur les efforts de réconciliation avec les peuples autochtones du Canada. De plus, le fait de ne pas fournir des services de police culturellement compétents peut compromettre les efforts de réconciliation avec les communautés autochtones..

Services de police à contrat

En 2019-2020, la GRC continuera d'engager et de consulter un comité de gestion des contrats composé de représentants fédéraux, provinciaux et territoriaux, et collaborera avec lui sur des questions ou des propositions importantes qui auront ou pourraient avoir une incidence sur la gouvernance, le coût, la qualité ou la capacité des services de police.

Elle continuera également de faciliter l'utilisation de l'article 9 des ententes sur les services policiers, qui permet l'accès temporaire à des ressources supplémentaires lors de situations d'urgence ou d'événements de grande envergure. Au cours de la dernière année, l'article 9 a servi à déployer rapidement 48 ressources pour lutter contre les feux de forêt en Colombie-Britannique. Les autorités contractantes continueront de participer à l'élaboration des rapports après action afin d'éclairer la façon dont les appels en vertu de l'article 9 ont été effectués et d'éclairer les pratiques exemplaires.

Si la GRC n'est pas en mesure de s'acquitter de ses obligations en vertu de ses ententes sur les services de police, cela pourrait avoir une incidence sur la sécurité et le bien-être des collectivités dans ces territoires.

Mise sur pied de l'effectif

La GRC mettra l'accent sur le recrutement opportun de membres réguliers, dans le but de respecter ses engagements en matière de prestation de services. Pour 2019-2020, 40 troupes de 32 cadets seront formées, pour un total de 1 280. En ce qui concerne l'effectif de la GRC de l'avenir, les stratégies d'attraction incluront des occasions d'élargir sa portée dans diverses collectivités, ainsi qu'un engagement ferme envers les principes de l'analyse comparative entre les sexes (ACS+) afin de contester les obstacles réels et perçus. Pour le programme de recrutement, assurer un effectif plus diversifié signifie que la GRC devra collaborer activement avec d'autres organisations dans le cadre de priorités communes, comme les salons de recrutement, les groupes de travail et d'autres communautés d'échange de pratiques. Ces méthodes de recrutement ciblées assureront non seulement un effectif représentatif des collectivités du Canada, mais elles favoriseront également les changements nécessaires à la transformation de la culture de la GRC.

Si la GRC ne peut pas répondre à la demande de ses membres réguliers, l'organisation ne sera pas en mesure de respecter ses engagements, ce qui pourrait représenter un risque pour la sécurité publique.

L'information sur le Répertoire des programmes de la GRC est disponible dans l'InfoBase du GC. ^{Note de bas de page 17}.

Services internes

Description

On entend par services internes les groupes d'activités et de ressources connexes que le gouvernement fédéral considère comme des services de soutien aux programmes et/ou qui sont requis pour respecter les obligations d'une organisation. Les services internes renvoient aux activités et aux ressources de 10 catégories de services distinctes qui soutiennent l'exécution des programmes au sein de l'organisation, sans égard au modèle de prestation des services internes du ministère. Ces services sont les suivants :

• Services de gestion et de surveillance
• Services des communications
• Services juridiques
• Services de gestion des ressources humaines
• Services de gestion des finances
• Services de gestion de l'information
• Services des technologies de l'information
• Services de gestion des biens immobiliers
• Services de gestion du matériel
• Services de gestion des acquisitions

Faits saillants de la planification

Ressources humaines

En 2019-2020, le Programme des ressources humaines (RH) mettra l'accent sur quatre initiatives clés qui font partie intégrante des opérations et qui sont conformes aux priorités de la GRC et du gouvernement.

Premièrement, une stratégie de sécurité de travail sera mise en œuvre sur cinq ans (de 2019 à 2024) et sera axée sur la promotion d'un milieu de travail sécuritaire pour tous les employés et la réduction des blessures et maladies psychologiques. Malgré l'amélioration du contrôle de certains dangers en milieu de travail (p. ex. harcèlement, problèmes ergonomiques, glissades et chutes), l'organisation ne sera pas en mesure d'éliminer tous les incidents. Elle s'efforcera toutefois de réduire le nombre d'incidents grâce à la mise en œuvre de mesures préventives. Elle suivra ses progrès au moyen d'un solide processus de mesure du rendement afin d'améliorer continuellement ses efforts pour prévenir les blessures et les maladies.

Deuxièmement, le Programme des ressources humaines mettra en œuvre et appuiera des initiatives en matière de santé mentale et de mieux-être afin que les employés et les gestionnaires se sentent soutenus dans la poursuite de leur bien-être. La GRC renforcera ses services de santé et ses programmes de gestion des invalidités et de logement en apportant des améliorations à l'outil de gestion des cas des membres réguliers qui permet de suivre le traitement, les progrès et les résultats des membres. Si la GRC n'est pas en mesure d'appuyer la santé mentale et le mieux être de ses employés, il peut en résulter des niveaux plus élevés de congés de maladie et de traumatismes liés au stress opérationnel.

Pour atténuer ces risques et donner suite aux recommandations de la vérification du soutien en santé mentale aux membres, la GRC a entrepris un cadre d'évaluation rigoureux, qui comprend l'établissement d'indicateurs de mesure du rendement et d'un cadre de mesure de la qualité. De plus, la GRC mettra en place d'autres mécanismes de rétroaction, comme des sondages, pour s'assurer que ses programmes et services répondent aux besoins de tous ses employés.

Troisièmement, dans le cadre de la Stratégie de gestion des personnes, le Programme des ressources humaines passera de son état traditionnel actuel à un état agile, s'efforcera d'accroître la diversité et encouragera l'innovation et la prise de risques intelligente pour attirer et conserver un effectif dynamique et engagé. Pour ce faire, il faudra reconsidérer l'effectif futur de la GRC, y compris la composition actuelle et prévue de l'effectif. Pour faire face à la nature urgente et en constante évolution des services de police, le Programme des ressources humaines déterminera les possibilités d'attirer des employés possédant les compétences requises pour respecter les engagements opérationnels. De plus, le Programme des ressources humaines remaniera les pratiques et les approches opérationnelles afin de devenir plus efficace, de tirer parti de la technologie en utilisant les systèmes existants, d'envisager l'automatisation dans la mesure du possible et d'utiliser les données pour mieux éclairer la prise de décisions.

Enfin, la GRC mettra l'accent sur la promotion de la diversité au sein de son effectif par la mise en œuvre de pratiques inclusives et l'élimination des obstacles systémiques en milieu de travail qui peuvent empêcher les divers groupes d'employés de contribuer pleinement aux objectifs ministériels. Un examen de l'ACS+ du processus de recrutement a été effectué et des domaines de travail supplémentaires ont été définis. Les conclusions de cet examen de l'ACS+ seront mises en œuvre dans le processus de recrutement et de nouvelles possibilités de renforcer les pratiques inclusives seront définies.

Communications

Les Services nationaux de communication (SNC) fourniront des conseils, des stratégies et des outils aux intervenants internes, tout en augmentant l'accès des médias aux experts en la matière. Les SNC mettront l'accent sur une approche aux communications qui préconise la technologie numérique; ceci prévoit une utilisation accrue du Web et des médias sociaux pour mettre en lumière les activités et les programmes de la GRC.

Dépenses et ressources humaines

Dépenses prévues

Graphique des tendances relatives aux dépenses du Ministère

Les dépenses prévues de la GRC pour 2019-2020 s'élèvent à 3,4 milliards de dollars répartis entre ses trois responsabilités principales et les Services internes. Elle a alloué 1,5 milliard de dollars à l'appui des services de police contractuels et autochtones, qui fournissent des services de police aux provinces, aux territoires, aux municipalités et aux collectivités autochtones en vertu d'ententes sur les services de police. Un montant supplémentaire de 0,9 milliard de dollars est consacré à la Police fédérale, qui enquête sur les infractions fédérales, sécurise la frontière du Canada, mène des opérations internationales et fournit des services de police de protection. De plus, la somme de 0,5 milliard de dollars appuie les fonctions des Services nationaux de police qui sont essentielles à l'efficacité des services de police axés sur le renseignement. Les dépenses prévues de la GRC pour les trois principales responsabilités comprennent un montant de 0,3 milliard de dollars pour les paiements de transfert qui servent principalement à assurer le maintien du revenu des membres handicapés ou de leurs survivants en cas de blessures subies dans l'exercice de leurs fonctions. Enfin, un montant de 0,5 milliard de dollars est affecté aux fonctions des services internes qui appuient les opérations policières.

Les dépenses prévues en 2018-2019 devraient augmenter par rapport aux dépenses en 2017-2018. L'augmentation est en grande partie attribuable aux paiements liés au règlement judiciaire de Merlo Davidson, ainsi qu'aux frais de sécurité associés à l'accueil par le Canada du Sommet du G7 de 2018 à Charlevoix, au Québec.

Les dépenses prévues en 2019-2020 reflètent les montants présentés dans le Budget principal des dépenses 2019-2020. Les dépenses prévues devraient diminuer de 0,6 milliard de dollars par rapport aux prévisions de dépenses de 2018-2019, ce qui s'explique en grande partie par les coûts ponctuels de sécurité associés à la présidence du G7 en 2018-2019 qui ne sont pas nécessaires en 2019-2020. La réduction de la sécurité sera en partie compensée par des augmentations liées aux nouvelles initiatives annoncées dans le budget de 2018, notamment assurer la sécurité et la prospérité à l'ère du numérique, appuyer ceux qui assurent la sécurité de nos collectivités, la Stratégie fédérale de lutte contre le tabagisme, prendre des mesures pour prévenir et combattre la violence, le harcèlement et la discrimination fondés sur le sexe, la toxicologie judiciaire du nouveau régime de conduite avec facultés affaiblies par la drogue, prendre des mesures contre la violence armée et les bandes, la stratégie canadienne pour la lutte contre le trafic illicite de migrants et le Rapport intérimaire de l'Enquête nationale sur les femmes et les filles autochtones disparues et assassinées.

Les dépenses prévues en 2020-2021 devraient diminuer de 0,1 milliard de dollars par rapport à l'exercice 2019-2020. Cette diminution est en grande partie attribuable à l'élimination progressive du financement du Programme d'opérations policières internationales de paix et de maintien de la paix, et au financement lié à la subvention accordée pour indemniser les membres blessés dans l'exercice de leurs fonctions. Bien que le financement de ces programmes diminue dans le Budget principal des dépenses de la GRC, il est de nature temporaire et la GRC cherchera à obtenir des fonds supplémentaires au cours des prochains cycles de planification.

Pour le moment, aucun changement significatif n'est prévu en 2021-2022 par rapport à 2020-2021.

Les dépenses budgétaires brutes prévues 2019-2020 de la GRC s'élèvent à 5,1 milliards de dollars. Cela comprend 1,7 milliard de dollars en revenus nets de crédits, ce qui laisse un total de dépenses nettes prévues de 3,4 milliards de dollars.

Les autorisations de recettes nettes en vertu d'un crédit de la GRC sont largement liées à la fourniture de services de police sous contrat et autochtones pour les recouvrements des coûts admissibles auprès des autorités contractantes, conformément aux ententes sur les services de police. De plus, les revenus sont perçus relativement à la prestation de services de protection sur la Colline du Parlement, à l'analyse génétique dans le cadre d'ententes d'analyse biologique avec les provinces et les territoires et aux services fournis par le Collège canadien de police à la communauté policière.

Les recettes nettes prévues en vertu d'un crédit en 2020-2021 et au-delà sont conformes à celles de 2019-2020 à 1,7 milliard de dollars. Les revenus augmenteront toutefois à mesure que les provinces et les municipalités chercheront à obtenir des services supplémentaires dans le cadre des ententes sur les services policiers.

Lorsque l'on compare les recettes prévues de 2018-2019 à celles de 2017-2018, les recettes étaient beaucoup moins élevées en raison de la mise en œuvre du nouveau modèle de financement conçu pour modifier la façon dont la GRC traite les recettes. Depuis avril 2018, les revenus liés aux coûts directs des programmes sont comptabilisés à titre de revenus nets en vertu d'un crédit et les revenus perçus pour d'autres coûts indirects comme les services internes à l'appui des services de police contractuels et autochtones sont déposés au Trésor.

Ressources humaines prévues

Remarque : Les chiffres ayant été arrondis, leur somme peut ne pas correspondre au total indiqué.

La GRC a été confrontée à des défis importants en ce qui a trait aux ressources humaines et financières au cours des dernières années, notamment en ce qui concerne le recrutement et la formation des membres réguliers. Ces défis ont eu une incidence sur la capacité de la GRC à remplacer les ressources qui ont été perdues par attrition et à répondre aux nouvelles demandes. La GRC a terminé un examen ministériel en novembre 2018 afin de formuler des recommandations sur la façon dont elle pourrait commencer à relever ces défis à court et à moyen terme.

Les prévisions de la GRC concernant l'équivalent temps plein (ETP) de 2018-2019 reflètent une croissance marginale comparativement à 2017-2018. L'augmentation de 365 ETP (soit 1,2 %) est en grande partie attribuable à l'augmentation du nombre de cadets diplômés placés dans des administrations à contrat pour des services de police de première ligne.

Le nombre prévu d'ETP pour 2019-2020 de la GRC devrait demeurer relativement stable à 30 067. Cela représente une augmentation de 147 ETP (soit 0,5 %) par rapport à 2018-2019. L'augmentation est principalement attribuable à la croissance prévue dans les administrations à contrat des services de police de première ligne et des Services nationaux de police pour appuyer diverses initiatives, comme la mise en œuvre d'un nouveau cadre fédéral et d'exigences accrues en matière de toxicologie pour appuyer la légalisation et la réglementation du cannabis, la mise en œuvre de l'Initiative visant à prendre des mesures contre les armes à feu et les gangs, et la mise en œuvre de l'initiative Assurer la sécurité et la prospérité à l'ère du numérique.

Les ETP prévus pour 2020-2021 devraient demeurer conformes à 2019-2020, mais seront légèrement réduits de 21 ETP (soit 0,1 %). Cette légère diminution ne tient pas compte de la croissance potentielle demandée par les administrations contractantes au cours de l'exercice financier de 2019-2020 et est associée à la temporisation du financement provisoire du Programme d'opérations policières internationales de paix et de maintien de la paix. Une croissance minimale de 32 ETP (soit 0,1 %) est prévue pour l'exercice financier 2021-2022, mais ne tient pas compte de la croissance potentielle demandée par les administrations contractantes pour les exercices financiers 2020-2021 et 2021-2022. Ces augmentations sont associées aux besoins en ressources nécessaires pour mettre en œuvre les initiatives énoncées dans le budget de 2018, comme nous l'avons mentionné précédemment.

Budget des dépenses par crédit voté

Des renseignements sur les crédits ministériels de la GRC sont disponibles dans le Budget principal des dépenses 2019-2020. ^{Note de bas de page 22}

État des résultats condensé prospectif

L'état des résultats condensé prospectif donne un aperçu général des opérations de la GRC. Les renseignements financiers prévus concernant les dépenses et les revenus sont préparés sur une base de comptabilité d'exercice pour renforcer la responsabilisation et améliorer la transparence et la gestion financière.

Étant donné que l'état des résultats condensé prospectif est préparé selon la méthode de comptabilité d'exercice et que les montants des dépenses projetées et des dépenses prévues présentées dans d'autres sections du Plan ministériel sont établis selon la méthode de comptabilité axée sur les dépenses, il est possible que les montants diffèrent.

Des informations financières prospectives plus détaillées et des notes afférentes ainsi qu'un rapprochement du coût de fonctionnement net et des autorisations demandées sont disponibles sur le site Web de la GRC. ^{Note de bas de page 23}

Pour 2019-2020, la GRC prévoit des dépenses de 5 410,4 millions de dollars d'après le Budget principal des dépenses de 2019-2020 et les données sur la comptabilité d'exercice. Ce montant ne tient pas compte d'autres modifications au budget de fonctionnement, telles que de nouvelles initiatives ou des ajustements techniques mis en œuvre plus tard au courant de l'exercice.

Renseignements complémentaires

Renseignements ministériels

Profil organisationnel

Ministre de tutelle : L'honorable Ralph Goodale, C.P., député

Administrateur général : Commissaire Brenda Lucki

Portefeuille ministériel : Sécurité publique et Protection civile Canada

Instruments habilitants :

• Loi sur la Gendarmerie royale du Canada
• Loi sur la pension de retraite de la Gendarmerie royale du Canada
  
• Loi visant à accroître la responsabilité de la GRC
• Loi sur la continuation des pensions de la Gendarmerie royale du Canada

Année d'incorporation ou de création : 1873

Raison d'être, mandat et rôle : composition et responsabilités

La section « Raison d'être, mandat et rôle : composition et responsabilités » est accessible sur le site Web de la GRC.

Cadre de présentation de rapports

Le Cadre ministériel des résultats et le Répertoire des programmes officiels de la GRC pour 2019-2020 sont illustrés ci-dessous :

Le nouveau répertoire des programmes ne comprend plus les structures artificielles qui avaient été créées en raison de la nature hiérarchique de l'AAP. De plus, davantage de programmes qui se trouvaient dans les services internes ont été transférés sous les responsabilités essentielles, afin de mettre en lumière leur nature opérationnelle (p. ex. mise sur pied de l'effectif, services opérationnels de GI-TI). La GRC se servira du répertoire des programmes pour illustrer une reddition de compte simplifiée et transparente quant aux résultats et aux dépenses. Le répertoire permettra également d'améliorer les rapports publics au Parlement et aux Canadiens en mettant l'accent sur ses trois responsabilités essentielles : la Police fédérale, les Services nationaux de police et les Services de police contractuels et autochtones. Vous trouverez de plus amples renseignements sur le Répertoire des programmes de la GRC sur le site Web de la GRC. ^{Note de bas de page 25}

Renseignements connexes sur le Répertoire des programmes

Des renseignements complémentaires sur les dépenses prévues, les ressources humaines et les résultats liés au Répertoire des programmes de la GRC sont disponibles dans l'InfoBase du GC. ^{Note de bas de page 26}

Tableaux de renseignements supplémentaires

Les tableaux de renseignements supplémentaires suivants sont accessibles sur le site Web de la GRC. ^{Note de bas de page 27}

• Stratégie ministérielle de développement durable
• Renseignements sur les programmes de paiements de transfert de 5 millions de dollars ou plus
• Renseignements sur les programmes de paiements de transfert de moins de 5 millions de dollars
• Analyse comparative entre les sexes plus
• Résultats prévus pour le mieux-être et la diversité en milieu de travail

Dépenses fiscales fédérales

Il est possible de recourir au régime fiscal pour atteindre des objectifs de la politique gouvernementale en appliquant des mesures spéciales, telles que de faibles taux d'imposition, des exonérations, des déductions, des reports et des crédits. Le ministère des Finances Canada publie chaque année des estimations et des projections du coût de ces mesures dans le Rapport sur les dépenses fiscales fédérales. ^{Note de bas de page 28} Ce rapport donne aussi des renseignements généraux détaillés sur les dépenses fiscales, y compris les descriptions, les objectifs, les renseignements historiques et les renvois aux programmes des dépenses fédéraux connexes. Les mesures fiscales présentées dans ladite publication relèvent de la responsabilité du ministre des Finances.

Coordonnées de l'organisation

Gendarmerie royale du Canada
Direction de la planification et des politiques stratégiques
73, promenade Leikin
Ottawa (Ontario) K1A 0R2
Arrêt postal no 19

RPP_DPR-RPP_RMR@rcmp-grc.gc.ca

Annexe : définitions

analyse comparative entre les sexes plus (ACS+) (gender-based analysis plus [GBA+])

Approche analytique qui sert à évaluer les répercussions potentielles des politiques, des programmes ou des initiatives sur divers ensembles de personnes (femmes, hommes ou autres). L'identité individuelle est déterminée par une multitude de facteurs en plus du sexe, par exemple la race, l'origine ethnique, la religion, l'âge ou le fait de vivre avec un handicap de nature physique ou intellectuelle. D'où l'ajout du mot « plus », signifiant que l'analyse ne se limite pas au sexe (différences biologiques) ou au genre (la construction sociale du sexe), mais considère aussi les autres facteurs qui les recoupent. Un processus d'ACS+ pourrait être, à titre d'exemple, le recours à des données ventilées selon le sexe, le genre et d'autres facteurs identitaires pour les analyses du rendement, et la détermination de toute répercussion du programme sur divers groupes de personnes dans l'optique de modifier les initiatives pour les rendre plus inclusives.

crédit (appropriation)

Autorisation donnée par le Parlement d'effectuer des paiements sur le Trésor.

dépenses budgétaires (budgetary expenditures)

Dépenses de fonctionnement et en capital; paiements de transfert à d'autres ordres de gouvernement, organisations ou individus; et paiements à des sociétés d'État.

responsabilité essentielle (Core Responsibility)

Fonction ou rôle permanent exercé par un ministère. Les intentions du ministère concernant une Responsabilité essentielle se traduisent par un ou plusieurs résultats ministériels auxquels le ministère cherche à contribuer ou sur lesquels il veut avoir une influence.

Plan ministériel (departmental plan)

Fournit les renseignements sur les plans et le rendement attendu des ministères appropriés au cours d'une période de trois ans. Les plans ministériels sont présentés au Parlement au printemps.

résultat ministériel (departmental result)

Le résultat ministériel représente les changements sur lesquels les ministères veulent exercer une influence. Les résultats ministériels sont souvent indépendants de la volonté des ministères, mais ils doivent être influencés par les résultats obtenus au niveau des programmes.

indicateur de résultat ministériel (departmental result indicator)

Facteur ou variable qui présente une façon valide et fiable de mesurer ou de décrire les progrès réalisés par rapport à un résultat ministériel.

cadre ministériel des résultats (departmental results framework)

Comprend les responsabilités essentielles, les résultats ministériels et les indicateurs de résultat ministériel.

Rapport sur les résultats ministériels (departmental results report)

Présente de l'information sur les réalisations réelles par rapport aux plans, aux priorités et aux résultats attendus énoncés dans le Plan ministériel correspondant.

équivalent temps plein (full-time equivalent)

Mesure utilisée pour représenter une année-personne complète d'un employé dans le budget ministériel. Les équivalents temps plein sont calculés par un rapport entre les heures de travail assignées et les heures de travail prévues. Les heures normales de travail sont établies dans les conventions collectives.

priorités pangouvernementales (government-wide priorities)

Aux fins du plan ministériel 2017-2018, les priorités pangouvernementales font référence aux thèmes de haut niveau soulignant le programme gouvernemental dans le Discours du Trône 2015, nommément : Croissance de la classe moyenne; un gouvernement ouvert et transparent; un environnement sain et une économie forte; la diversité fait la force du Canada; et Sécurité et possibilités.

initiative horizontale (horizontal initiatives)

Initiative dans le cadre de laquelle au moins deux organisations fédérales, par l'intermédiaire d'une entente de financement approuvée, s'efforcent d'atteindre des résultats communs définis, et qui a été désignée (p. ex. par le Cabinet ou par un organisme central, entre autres) comme une initiative horizontale aux fins de gestion et de présentation de rapports.

Structure de la gestion, des ressources et des résultats (Management, Resources and Results Structure)

Cadre exhaustif comprenant l'inventaire des programmes, des ressources, des résultats, des indicateurs de rendement et de l'information de gouvernance d'une organisation. Les programmes et les résultats sont présentés d'après le lien hiérarchique qui les unit, et les résultats stratégiques auxquels ils contribuent. La Structure de gestion, des ressources et des résultats découle de l'architecture d'alignement des programmes.

dépenses non budgétaires (non-budgetary expenditures)

Dépenses nettes et recettes liées à des prêts, placements et avances qui changent la composition des actifs financiers du gouvernement du Canada.

rendement (performance)

Utilisation qu'une organisation a faite de ses ressources en vue d'obtenir ses résultats, mesure dans laquelle ces résultats se comparent à ceux que l'organisation souhaitait obtenir, et mesure dans laquelle les leçons apprises ont été cernées.

indicateur de rendement (performance indicator)

Moyen qualitatif ou quantitatif de mesurer un extrant ou un résultat en vue de déterminer le rendement d'une organisation, d'un programme, d'une politique ou d'une initiative par rapport aux résultats attendus.

production de rapports sur le rendement (performance reporting)

Processus de communication d'information sur le rendement fondée sur des éléments probants. L'établissement de rapports sur le rendement soutient la prise de décision, la responsabilisation et la transparence.

dépenses prévues (planned spending)

En ce qui a trait aux Plans ministériels et aux Rapports sur les résultats ministériels, les dépenses prévues s'entendent des montants approuvés par le Conseil du Trésor au plus tard le 1er février. Par conséquent, les dépenses prévues peuvent comprendre les montants qui s'ajoutent aux niveaux des dépenses prévues présentés dans le Budget principal des dépenses.

Un ministère est censé être au courant des autorisations qu'il a demandées et obtenues. La détermination des dépenses prévues relève du ministère, et ce dernier doit être en mesure de justifier les dépenses et les augmentations présentées dans son Plan ministériel et son Rapport sur les résultats ministériels.

plan (plans)

Énoncé de choix stratégiques qui présente des renseignements sur la manière dont une organisation entend concrétiser ses priorités et obtenir les résultats connexes. De façon générale, un plan explique la logique qui sous-tend les stratégies retenues et tend à mettre l'accent sur des mesures qui se traduisent par des résultats attendus.

priorité (priorities)

Plan ou projet qu'une organisation a choisi de cibler et dont elle rendra compte au cours de la période de planification. Les priorités représentent ce qui importe le plus ou ce qui doit être fait en premier pour appuyer la réalisation du ou des résultats stratégiques souhaités.

Pprogramme (program)

Groupe d'intrants constitué de ressources et d'activités connexes qui est géré pour répondre à des besoins précis et pour obtenir les résultats visés, et qui est traité comme une unité budgétaire.

Architecture d'alignement des programmes (Program Alignment Architecture)

Répertoire structuré de tous les programmes d'un ministère ou organisme qui décrit les liens hiérarchiques entre les programmes et les liens aux résultats stratégiques auxquels ils contribuent.

résultat (results)

Conséquence externe attribuable en partie aux activités d'une organisation, d'une politique, d'un programme ou d'une initiative. Les résultats ne relèvent pas d'une organisation, d'une politique, d'un programme ou d'une initiative unique, mais ils s'inscrivent dans la sphère d'influence de l'organisation.

dépenses législatives (statutory expenditures)

Dépenses approuvées par le Parlement à la suite de l'adoption d'une loi autre qu'une loi de crédits. La loi précise les fins auxquelles peuvent servir les dépenses et les conditions dans lesquelles ces dépenses peuvent être effectuées.

résultat stratégique (Strategic Outcome)

Avantage durable et à long terme pour les Canadiens qui est rattaché au mandat, à la vision et aux fonctions de base d'une organisation.

programme temporisé (sunset program)

Programme ayant une durée fixe et dont le financement et l'autorisation politique ne sont pas permanents. Lorsque le programme arrive à échéance, on doit décider de le poursuivre ou non. Dans le cas d'un renouvellement, la décision précise la portée, le niveau de financement et la durée.

cible (target)

Rendement mesurable ou niveau de réussite prévu par une organisation ou attendu d'un programme ou d'une initiative au cours d'une période donnée. Une cible peut être quantitative ou qualitative.

dépenses votées (voted expenditures)

Dépenses approuvées annuellement par le Parlement par une loi de crédits. Le libellé de chaque crédit énonce les conditions selon lesquelles les dépenses peuvent être effectuées.

2019-2020 Planned Outcomes on Workplace Wellness and Well-being

Date modified:

1969-12-31