Learning about you - The interviews

We use two interviews for candidates:

• The Regular Member Applicant Questionnaire (RMAQ) interview
• The Right Fit interview

The Regular Member Applicant Questionnaire interview

The RCMP uses the RMAQ interview to get to know you better. It helps to determine if there are actions or behaviors from your past that could prevent you from becoming an RCMP police officer.

Filling out the questionnaire

In this questionnaire, we'll ask you to make statements about your life. Please answer all of the questions accurately and honestly.

Don't:

• falsify, misrepresent or minimize information
• lie
• leave out facts
• neglect to mention information
• purposefully withhold any information or details about your past actions or behaviours

If you don't fully complete this questionnaire, you'll be removed from the recruiting process.

Right Fit Interview

The Right Fit interview will assess whether you have the competencies needed to perform the duties of an RCMP police officer. The interview is completed by telephone or videoconference and assesses core competencies including:

• developing self
• flexibility
• problem solving
• meeting client needs
• communication
• team work
• self control and composure
• conscientiousness and reliability

During this interview, we'll use both behavioral and situational questions to evaluate your core skills, attributes and characteristics.

Behavioral questions

Behavioral questions focus on how you handled various situations in your past. Understanding how you handled these situations will help give a sense of what you might do in the future. When providing answers to behavioral questions, it's important to use specific examples instead of speaking in general terms.

When you respond to behavioural questions, you'll need use the STAR technique, as it provides a reliable structure to help you organize your thoughts. There are four steps to answering questions using the STAR technique:

(S) Situation

Describe the situation in which the event took place.

(T) Task

Describe the task you were asked to complete. If there was a particular problem or issue you were trying to solve, describe it here.

(A) Action

Explain what action you took to complete the task and/or solve the problem.

(R) Results

Explain the result of your actions. For example, explain if your actions resulted in completing a task, resolving a conflict, improving a situation, etc. Try to focus on how your actions resulted in a success.

Situational questions

Situational questions focus on how you'll handle real-life scenarios presented to you. Situational questions help us to better understand your thought process and assesses various skills.

When you respond to situational questions, you'll need to use the ARC technique, as it provides a reliable structure to help you to organize your thoughts. There are three steps to answering questions using the ARC technique:

(A) Action

What action will you take to address the situation?

(R) Reasoning or Rationale

What is the reasoning/rationale behind your actions? How did you arrive at this decision?

(C) Considerations

What factors did you taking into account when making your decision?

Please review the Right Fit Interview Preparatory Guide before your interview. The guide describes the interview and gives you tips and examples to help you prepare. Using the guide is key to your success!

The Regular Member Applicant Questionnaire (RMAQ) Interview

The interview

After you submit your RMAQ questionnaire and have successfully completed your RFI, a member of our suitability/recruiting team will review the information you provide and contact you for an interview. The interview may be by telephone or over videoconference. The interview allows us to:

• better understand who you are
• assess whether negative past actions and behaviours are severe, recent and repetitive

The results of this interview will affect your ability to proceed through the recruiting process.

Honesty is a very important part of the interview. We strongly advise you to disclose all actions and behaviors in your questionnaire.

Remember to review your questionnaire responses before you take part in the telephone interview or videoconference. The interviewer will be gauging your honesty and integrity during the interview.

Pour en savoir plus sur vous - les entrevues

À la GRC, les postulants doivent passer deux entrevues :

• l'entrevue liée au Questionnaire du postulant à un poste de membre régulier (QPPMR);
• l'entrevue d'admissibilité.

Questionnaire de Postulant à un Poste de Membre Régulier (QPPMR)

La GRC utilise l'entrevue liée au QPPMR pour mieux vous connaître. Elle permet de déterminer si des actions ou des comportements de votre passé pourraient vous empêcher de devenir un policier à la GRC.

Le questionnaire

Dans le questionnaire, vous devrez répondre à des questions sur différents aspects de votre vie. Veuillez répondre à toutes les questions de façon précise et honnête.

À ne pas faire :

• falsifier ou dénaturer de l'information ou en minimiser l'importance,
• mentir,
• omettre des faits,
• négliger de mentionner de l'information,
• dissimuler délibérément de l'information au sujet de vos antécédents.

Si vous ne répondez pas à toutes les questions, vous serez éliminé du processus de recrutement.

Entrevue d'admissibilité

L'entrevue d'admissibilité permet d'évaluer si vous avez les compétences nécessaires pour exercer les fonctions d'un policier de la GRC. L'entrevue se fait par téléphone ou par vidéoconférence et porte sur des compétences essentielles, comme :

• le perfectionnement personnel;
• la souplesse;
• la résolution de problèmes;
• la satisfaction des besoins des clients;
• la communication;
• l'esprit d'équipe;
• le calme et la maîtrise de soi;
• la conscience professionnelle et la fiabilité.

Durant l'entrevue, on utilisera des questions sur le comportement et des mises en situation pour évaluer vos compétences, caractéristiques et attributs essentiels.

Questions sur le comportement

Les questions sur le comportement portent sur la façon dont vous avez géré différentes situations par le passé. Si on comprend la façon dont vous avez géré ces situations, on aura une idée de ce que vous pourriez faire à l'avenir. Pour bien répondre à ces questions, il est important de donner des exemples précis au lieu de parler de façon générale.

Quand vous répondrez aux questions sur le comportement, vous devrez utiliser le modèle STAR, une structure fiable pour vous aider à organiser votre pensée. Le modèle STAR comprend quatre étapes :

(S) Situation

Description de l'événement ou de la situation dans laquelle vous vous trouviez.

(T) Tâche

Description de la tâche que vous aviez à accomplir. S'il y avait un problème précis que vous essayiez de résoudre, décrivez-le.

(A) Action

Description des mesures que vous avez prises pour mener la tâche à bien ou résoudre le problème.

(R) Résultat

Explication du résultat de l'action (par exemple, si les mesures que vous avez prises ont permis de mener la tâche à bien, de régler un conflit ou d'améliorer une situation). Veuillez décrire comment vos actions ont mené au succès.

Mises en situation

Les mises en situation portent sur la façon dont vous géreriez certaines situations qui vous sont présentées. Ces questions nous permettent de mieux comprendre votre processus de réflexion et d'évaluer certaines compétences.

Quand vous répondrez aux questions sur les mises en situation, vous devrez utiliser le modèle ARC, une structure fiable pour vous aider à organiser votre pensée. Le modèle ARC comprend trois étapes :

(A) Action

Quelles mesures prendriez-vous pour remédier à la situation?

(R) Raisonnement ou justification

Quel est votre raisonnement ou comment justifiez-vous vos actions? Comment en êtes-vous arrivé(e) à cette décision?

(C) Considérations

De quels facteurs avez-vous tenu compte pour prendre votre décision?

Avant de passer l'entrevue, veuillez consulter le guide préparatoire à l'entrevue d'admissibilité. Ce guide décrit l'entrevue et vous donne des conseils et des exemples pour vous préparer. Le guide sera la clé de votre réussite.

Entrevue liée au Questionnaire de Postulant à un Poste de Membre Régulier (QPPMR)

Quand vous aurez soumis votre questionnaire et complétez avec succès votre L'entrevue d'admissibilité, un membre de notre équipe du recrutement et de l'examen de l'admissibilité examinera les renseignements que vous avez fournis et communiquera avec vous pour une entrevue. Celle-ci peut se faire par téléphone ou par vidéoconférence et nous permet :

• de mieux comprendre qui vous êtes;
• d'évaluer si vos antécédents répréhensibles (actions et comportements) sont graves, récents et répétitifs.

Les résultats de l'entrevue détermineront si vous poursuivrez le processus de recrutement.

L'honnêteté est très importante à l'entrevue. Nous vous recommandons fortement de divulguer toutes les actions et tous les comportements dans votre questionnaire.

N'oubliez pas de revoir vos réponses au questionnaire avant de prendre l'appel ou de commencer la vidéoconférence. Le chargé d'entrevue mesurera votre honnêteté et votre intégrité au cours de l'entrevue.

Medical and psychological health assessment

During this stage, you'll need to complete a health assessment conducted by an RCMP-designated physician. This assessment includes full medical and psychological exams. We'll cover the cost of these basic exams.

A representative from the RCMP Health Services Office will contact you. They'll provide you with the information you need to proceed with the health assessments and exams.

RCMP medical and psychological standards

Our minimum medical and psychological standards for regular member applicants align with the requirements of operational policing in the RCMP. They're part of a health risk assessment intended to ensure that you can safely undertake:

• the physical and psychological demands of training
• the role of an operational police officer

While physically demanding incidents may not happen often, when they do happen, they may be intense and life threatening.

There are four critical tasks with occupational health requirements related to the role of a police officer:

• operational driving
• use of firearms and other intervention equipment
• physical confrontation and use of force
• operational decision-making

Medical and psychological health assessment

The assessment of your fitness for duty includes:

• a review of current and past medical and psychological conditions
• their impact on your ability to perform essential operational police duties

Medical health information

The medical health information gathered for the fitness for duty assessment includes:

• a clinical health history
• a physical examination
• lab tests

Psychological evaluation

The psychological evaluation for the fitness for duty assessment may include:

• written psychological tests
• an interview conducted by a registered psychologist on factors related to performing policing duties safely and successfully

These factors include competencies such as teamwork, emotional self-control, and decision-making under stress.

Even in the absence of mental illness, the psychological assessment may conclude that you're not psychologically suitable for a policing role in the RCMP. Conversely, a history of psychological difficulties won't necessarily result in your application being rejected. If you have a history of psychological difficulties, you may need to provide documentation that shows:

• How your difficulties are resolved
• How you have functioned successfully over time

Completing the fitness for duty assessment

To complete your fitness for duty assessment, the RCMP Health Services Officer may request additional information such as:

• copies of relevant medical records
• specialist consultations
• further testing or investigations to better understand any condition that may affect your physical or psychological functioning in a policing role

You may be found to not meet the minimum requirements of the fitness for duty assessment for policing duties if you have any medical or psychological condition, treatment, limitation or restriction that:

• impairs performance to the degree that you can't complete essential duties safely and effectively
• increases risk, to an unacceptable level, to your personal health
• increases risk of sudden incapacitation or impaired judgment
• can result in the transmission of an infectious disease to a co-worker or the public
• results in being unfit to be a professional driver according to the Canadian Medical Association Guidelines

Health conditions

You need to declare:

• all your current health conditions
• past medical and psychological history
• use of medications, supplements and substances
• any requirements for medical aids (e.g. orthotics, braces, support animals, etc.) at the time of the medical assessment

We recommend that you take the opportunity to self-assess based on known medical and psychological conditions that may affect your fitness for duty.

Health conditions that may pose restrictions and/or limitations on your ability to perform the essential duties of a police officer include, but are not limited to, the following:

Respiratory disease

Obstructive or restrictive conditions such as:

• asthma
• chronic obstructive pulmonary disease (COPD)
• emphysema

Cardiovascular conditions

• High blood pressure
• Ischemic heart disease
• Myocardial infarction
• Cerebrovascular disease
• Aortic aneurysm
• Congestive heart failure
• Cardiac arrhythmia, including use of pacemaker
• Valvular heart disease
• Cardiomyopathy
• Peripheral vascular disease

Neurological conditions

• Seizure disorders and epilepsy
• Narcolepsy
• Sleep apnea and other disturbances of consciousness
• Vestibular disorders
• Multiple sclerosis
• Disorders of coordination and muscle control
• Head injury
• Post traumatic conditions
• Intracranial tumour

Endocrine conditions

• Diabetes mellitus
• Thyroid disease
• Cushing's disease
• Addison's disease
• Pheochromocytoma

Musculoskeletal conditions

• Rheumatoid arthritis and systemic lupus erythematosus
• Disease of the spine
• Significant joint dysfunction with unstable ligament or tear such as shoulder dislocation or ligamentous tears
• Limb amputation

Abdominal conditions

• Inflammatory bowel disease including Crohn's disease and ulcerative colitis
• Irritable bowel syndrome
• Kidney diseases such as kidney stone or kidney failure requiring dialysis
• Disease of the liver such as cirrhosis

Eye or ear conditions

• Ocular disorders associated with impaired visual function, including distant visual acuity, field of vision and colour vision
• Hearing impairment such as hearing acuity, Meniere's disease and benign positional vertigo

Hematologic conditions

• Bleeding disorders
• Clotting disorders including deep vein thrombosis and pulmonary embolisms

Immunologic/allergic/oncologic and infectious conditions

• Immune disorder with immunocompromised state
• Cancer
• Life threatening allergies
• Chronic and/or life threatening infectious disease

Psychological/psychiatric or mental health conditions

• Mood (affective) disorders including depression, mania, bipolar disease
• Anxiety disorders including panic disorder, phobia
• Stress related disorders including post-traumatic stress disorder
• Psychotic disorders including schizophrenia and delusional disorder
• Cognitive disorders including acquired brain injury and dementia
• Personality disorders
• Substance use and addictive disorders
• Neurodevelopmental disorders including Attention Deficit Hyperactivity Disorder (ADHD) and Autism Spectrum Disorder (ASD)
• Other mental health disorders associated with significant distress or impairment in social, occupational or other areas of functioning, including somatoform disorder, and obsessive compulsive disorder

Other

Other chronic or ongoing medical conditions with functional impairment or risk that may interfere with the ability to perform policing duties

Immunizations and tuberculosis status

We recommend that you get the following immunizations and a tuberculosis screening prior to applying.

The following adult immunizations should be up to date:

• Tetanus, Diphtheria, and Pertussis (Tdap)
• Measles, Mumps and Rubella (MMR)
• Hepatitis B series

You'll also need to provide the following documentation during the medical screening phase of the application process:

1. Two-Step Tuberculin Skin Test (Mantoux), include date, results in mm and signature of provider reading results
2. Chest X-Ray (only if positive Mantoux at 10mm or greater)

Évaluation de santé physique et psychologique

À cette étape, vous devrez vous soumettre à une évaluation médicale complète effectuée par un médecin désigné par la GRC. Cette évaluation comprend des examens médicaux et psychologiques. La GRC assume les coûts de ces examens de base.

Un représentant du bureau du médecin-chef de la GRC communiquera avec vous et vous donnera toute l'information nécessaire pour que vous puissiez procéder aux évaluations et examens médicaux.

Normes de la GRC en matière de santé physique et psychologique

Les normes minimales de la GRC en matière de santé physique et psychologique pour les postulants à un poste de membre régulier correspondent aux exigences du travail policier opérationnel. Elles font partie d'une évaluation des risques liés à la santé qui vise à confirmer que le postulant est capable de faire ce qui suit de manière sécuritaire :

• se soumettre aux exigences physiques et psychologiques de la formation
• assumer le rôle d'un policier opérationnel

Les incidents exigeants sur le plan physique ne sont pas fréquents, mais quand ils surviennent, ils peuvent être intenses et dangereux.

Il y a quatre fonctions essentielles du policier pour lesquelles les exigences en matière de santé au travail doivent être satisfaites :

• la conduite d'une voiture de police
• l'utilisation d'armes à feu et d'autre matériel d'intervention
• la confrontation physique et le recours à la force
• la prise de décisions opérationnelles

Évaluation de santé physique et psychologique

L'évaluation de l'aptitude au travail comprend :

• un examen des problèmes de santé physique et psychologique actuels et passés
• l'incidence de ces problèmes sur l'exercice de fonctions policières essentielles

Renseignements médicaux

Les renseignements médicaux obtenus dans le cadre de l'évaluation de l'aptitude au travail comprennent :

• les antécédents cliniques
• les résultats d'un examen physique
• les résultats d'analyses en laboratoire

Évaluation psychologique

L'évaluation psychologique qui fait partie de l'évaluation de l'aptitude au travail peut comprendre :

• des tests psychologiques par écrit
• une entrevue menée par un psychologue agréé portant sur les facteurs liés à l'exécution efficace des fonctions policières en toute sécurité

Ces facteurs se rapportent à des compétences comme l'esprit d'équipe, la maîtrise de soi et la prise de décisions en situation de stress.

Même si vous ne souffrez d'aucune maladie mentale, l'évaluation psychologique pourrait révéler que vous n'êtes pas apte psychologiquement au rôle de policier à la GRC. Inversement, des antécédents de troubles psychologiques n'entraîneront pas nécessairement le rejet de votre candidature. Si vous avez des antécédents de troubles psychologiques, vous pourriez avoir à fournir des documents qui attestent :

• de la façon dont vos troubles ont été réglés
• du fait que vous les gérez bien depuis un certain temps

Évaluation de l'aptitude au travail

Pour évaluer votre aptitude au travail, le médecin-chef de la GRC pourrait aussi vous demander, par exemple :

• de soumettre une copie de certains dossiers médicaux pertinents
• de consulter des spécialistes
• de passer des examens pour bien cerner tout problème qui pourrait avoir un effet sur votre capacité physique ou psychologique à exercer le rôle de policier

Il est possible que vous ne satisfassiez pas aux exigences minimales de l'évaluation de l'aptitude au travail pour les fonctions policières si vous avez un trouble, un traitement, une limite ou une restriction, physique ou psychologique, qui peut :

• nuire à votre rendement au point de vous rendre incapable de remplir des fonctions essentielles de manière sécuritaire et efficace
• accroître de façon inacceptable les risques pour votre santé personnelle
• accroître le risque d'incapacité soudaine ou de perturbation du jugement
• entraîner la transmission d'une maladie infectieuse à un collègue ou à un membre du public
• vous rendre inapte à conduire un véhicule à des fins professionnelles, selon les lignes directrices de l'Association médicale canadienne

Problèmes de santé

Vous devez déclarer :

• tous vos problèmes de santé actuels
• vos antécédents de santé physique et psychologique
• tous les médicaments, les suppléments et autres substances que vous prenez
• tout accessoire d'aide médicale (p. ex., orthèse, animal de soutien) nécessaire au moment de l'évaluation médicale

On vous recommande de vous autoévaluer en fonction des problèmes de santé physique ou psychologique qui pourraient nuire à votre aptitude au travail policier.

Voici une liste non exhaustive des problèmes de santé qui peuvent limiter ou restreindre votre capacité d'exercer les fonctions essentielles policières.

Troubles respiratoires

Obstructive or restrictive conditions such asAffections obstructives ou restrictives : /p>

• Asthme
• Bronchopneumopathie chronique obstructive (BPCO)
• Emphysème

Troubles cardiovasculaires

• Hypertension artérielle
• Cardiopathie ischémique
• Infarctus du myocarde
• Maladie cérébrovasculaire
• Anévrisme de l'aorte
• Insuffisance cardiaque congestive
• Arythmie cardiaque (y compris l'utilisation d'un stimulateur cardiaque)
• Cardiopathie valvulaire
• Myocardiopathie
• Maladie vasculaire périphérique

Troubles neurologiques

• Troubles convulsifs et épilepsie
• Narcolepsie
• Apnée du sommeil et autres troubles de la conscience
• Troubles vestibulaires
• Sclérose en plaques
• Troubles de la coordination et du contrôle musculaire
• Traumatismes crâniens
• Troubles post-traumatiques
• Tumeurs intracrâniennes

Troubles endocriniens

• Diabète sucré
• Maladie thyroïdienne
• Maladie de Cushing
• Maladie d'Addison
• Phéochromocytome

Troubles musculosquelettiques

• Polyarthrite rhumatoïde et lupus érythémateux disséminé
• Maladies de la colonne vertébrale
• Dysfonctions articulaires importantes se caractérisant par une instabilité ou une déchirure ligamentaire (p. ex., dislocation de l'épaule)
• Amputation d'un membre

Troubles abdominaux

• Maladies intestinales inflammatoires, y compris la maladie de Crohn et la colite ulcéreuse
• Syndrome du côlon irritable
• Maladies du rein telles que les calculs rénaux ou l'insuffisance rénale nécessitant la dialyse
• Maladies du foie comme la cirrhose

Troubles de l'œil ou de l'oreille

• Troubles oculaires associés à une déficience visuelle, notamment de l'acuité visuelle de loin, du champ de vision et de la vision des couleurs
• Troubles de l'oreille tels que la perte d'acuité auditive, la maladie de Ménière et le vertige positionnel paroxystique bénin

Troubles hématologiques

• Troubles de saignement
• Troubles de la coagulation tels que la thrombose veineuse profonde et l'embolie pulmonaire

Troubles immunologiques, allergiques, oncologiques et infectieux

• Troubles immunitaires avec immunodépression
• Cancer
• Allergies mortelles
• Maladies infectieuses chroniques ou mortelles

Troubles psychologiques, psychiatriques ou de santé mentale

• Troubles de l'humeur (affectifs), y compris la dépression, la manie et le trouble bipolaire
• Troubles anxieux, y compris le trouble panique et les phobies
• Troubles liés au stress, y compris le trouble de stress post-traumatique
• Troubles psychotiques, y compris la schizophrénie et le trouble délirant
• Troubles cognitifs, y compris les lésions cérébrales acquises et la démence
• Troubles de la personnalité
• Troubles liés à la consommation d'une substance et les troubles de dépendance
• Troubles neurodéveloppementaux, y compris le trouble déficitaire de l'attention avec hyperactivité et le trouble du spectre de l'autisme
• Autres troubles de santé mentale associés à une détresse ou à une incapacité importante dans la dimension sociale, la dimension professionnelle ou une autre dimension du fonctionnement, tels que les troubles somatoformes et le trouble obsessionnel-compulsif.

Autre

Tout autre problème de santé chronique ou persistant qui entraîne une déficience fonctionnelle ou un risque pouvant nuire à la capacité d'exercer des fonctions policières

Vaccins et tests de dépistage de la tuberculose

Il est recommandé de faire les tests de dépistage de la tuberculose et d'obtenir les vaccins suivants avant de poser votre candidature.

Les vaccins pour adultes suivants doivent être à jour :

• tétanos, diphtérie et coqueluche (Tdap)
• rougeole, oreillons et rubéole (ROR)
• hépatite B

À l'étape de l'évaluation médicale dans le processus de demande d'emploi, vous devrez également fournir les documents suivants :

1. Test cutané à la tuberculine en deux étapes (Mantoux), y compris la date, les résultats en millimètres ainsi que la signature du praticien ayant lu les résultats
2. Radiographie thoracique (dans le cas de résultats positifs de 10 mm ou plus au test Mantoux)

L’équité, la diversité et l’inclusion à la GRC - Questions et réponses

Sur cette page

• La diversité à la GRC
• Mesures pour contrer le racisme systémique
• Mesures pour répondre aux besoins des femmes à la GRC
• Mobilité professionnelle
• Nombre de cas de harcèlement à la GRC
• Prévention du harcèlement
• Conséquences pour les harceleurs

La diversité à la GRC

Quel est le portrait démographique actuel de la GRC pour ce qui est des quatre principaux groupes désignés, soit les femmes, les minorités visibles, les Autochtones et les personnes handicapées?

La représentation des groupes désignés aux fins de l'équité en matière d'emploi dans les rangs de la GRC s'établissait comme suit au 1er octobre 2020 :

Catégorie d'employés	Femmes	Minorités visibles	Autochtones	Personnes handicapées
Membres réguliers	21,7 %	12,1 %	7,1 %	1,4 %
Membres civils	50,7 %	14,6 %	3,5 %	2,7 %
Employés de la fonction publique nommés pour une période indéterminée	75,6 %	14,5 %	5,4 %	3,6 %

Que fait la GRC pour accroître la diversité dans ses rangs?

La GRC a pris ou compte prendre plusieurs mesures pour favoriser la diversité au sein de son effectif et mettre en œuvre des pratiques équitables et inclusives à l'égard de son personnel et de son milieu de travail.

La Stratégie d'équité, de diversité et d'inclusion (Stratégie EDI) est l'un des moyens par lesquels l'organisation manifeste son engagement à satisfaire aux attentes et aux besoins d'une population et d'un effectif qui se diversifient de plus en plus.

Afin de moderniser les critères de candidature de la GRC et les méthodes qu'elle emploie pour évaluer les postulants, il faut relever et éliminer les obstacles auxquels se heurtent les candidats prometteurs d'origine autochtone, de race noire ou d'autres groupes racisés.

Dans le but de rendre la perspective d'une carrière policière à la GRC plus attrayante pour les candidats issus de la diversité, nous examinons des façons d'adapter nos méthodes de formation et de modifier les critères et les processus de candidature en vigueur. Nous mettrons l'accent sur le recrutement de candidats qui possèdent les caractéristiques requises pour exercer des fonctions d'application de la loi au sein d'un corps policier moderne.

Mesures pour contrer le racisme systémique

Quelles lacunes dans les données compliquent le plus le repérage du racisme systémique dans votre institution?

L'une des plus grandes lacunes est l'absence de pratiques rationnelles pour la collecte de données sur la race. Dans le cadre du plan Vision 150 pour accroître l'équité, la responsabilité et la confiance envers la GRC, une initiative a été lancée afin de déterminer la meilleure façon de recueillir, d'interpréter et d'étayer les données policières sur la race.

À l'interne, on a bien du mal à comparer les données de déclaration volontaire sur la race qui sont recueillies par la GRC avec celles qui proviennent d'autres systèmes. Si nous ne pouvons pas faire cette comparaison, nous ne serons pas en mesure d'établir des données de base claires et cohérentes sur lesquelles nous pourrons fonder nos actions, et le travail effectué dans les autres ministères et organismes nous sera d'une utilité limitée.

Notre Stratégie numérique prévoit la création d'un service qui facilitera la consultation et l'analyse de données entre équipes. Ce service, appelé Analytique, Données et Gestion de l'information, joue un rôle directeur dans la stratégie de gestion des données de la GRC et dans le changement culturel qui s'impose afin que les données soient gérées comme une ressource organisationnelle stratégique.

La GRC adoptera-t-elle, comme elle l'a fait en 2011 avec son plan d'action Égalité entre les sexes et respect, un cadre prévoyant des mesures concrètes pour enrayer le racisme systémique et la discrimination?

La GRC respecte les diverses opinions sur la voie à privilégier et comprend que les Canadiens attendent des résultats de sa part.

Le plan d'action Égalité entre les sexes et respect a été une étape importante dans le long cheminement de la Gendarmerie pour transformer sa culture.

Nos stratégies actuelles visent plusieurs des mêmes problèmes que le juge Bastarache a soulignés dans son rapport. Nos efforts cadrent avec ses conclusions et nous sommes sur la bonne voie.

L'une des principales différences entre la situation actuelle et l'initiative de 2011, c'est que la GRC est consciente de ne pas pouvoir obtenir les résultats souhaités en vase clos et qu'elle fait participer diverses communautés et des experts de l'extérieur à la recherche de solutions.

Quand peut-on s'attendre à voir des actions concrètes et directes de la part de la GRC pour éliminer le racisme?

La GRC a dressé deux plans qui décrivent les mesures qu'elle prendra pour éliminer le racisme systémique.

Le plan Vision 150 pour accroître l'équité, la responsabilité et la confiance envers la GRC fait état de plusieurs engagements qui portent directement sur le racisme systémique.

En novembre, la haute direction a approuvé une stratégie dynamique et exhaustive d'équité, de diversité et d'inclusion qui prévoit des changements fondamentaux, y compris la désignation de responsables dans chaque division et secteur d'activité et l'établissement d'attentes claires pour garantir que nous procédons comme il faut à la mise enpratique des actions requises.

Nous continuons de collaborer avec des personnes qui possèdent une expérience et une expertise pertinentes afin de favoriser le changement au sein de notre organisation.

Mesures pour répondre aux besoins des femmes à la GRC

Le rapport Bastarache recommande que la GRC se penche sur ses politiques et programmes afin de cerner et de régler les problèmes qui perpétuent les obstacles systémiques auxquels se heurtent les femmes, y compris celles de la communauté LGBTQ2S+, au sein de l'organisation. Quand la GRC va-t-elle entreprendre cet examen?

Il est important que la GRC se dote de la capacité requise pour effectuer ce genre d'analyse.

En 2017, elle a créé un service voué à la mise en œuvre de l'analyse comparative entre les sexes plus (ACS+) dans l'ensemble de l'organisation. Nous avons réalisé une ACS+ à l'égard du recrutement des membres réguliers et du processus d'avancement des officiers. Nous en menons actuellement une sur le Programme de formation des cadets et en prévoyons une autre sur la répartition des possibilités de formation.

Notre Stratégie d'équité, de diversité et d'inclusion propose une série d'actions qui renforceront aussi notre capacité à examiner nos programmes et nos politiques et à éliminer la violence sexospécifique en milieu de travail.

La question des grossesses et des congés de maternité a été soulevée dans de nombreuses demandes d'indemnisation et dans une décision judiciaire récente. Que fait la GRC pour résoudre cet enjeu de longue date?

En consultation avec le Comité consultatif national sur l'égalité des genres et le harcèlement, dont l'établissement faisait partie des engagements pris dans l'accord de règlement Merlo Davidson, la GRC examine des moyens d'atténuer les problèmes liés aux congés de maternité ou parentaux. Nous avons relevé plusieurs éléments à améliorer, notamment en ce qui concerne l'utilisation des programmes existants de réintégration du milieu de travail et la nécessité de fournir une orientation accrue aux gestionnaires.

Mobilité professionnelle

Les membres civils jouissent-ils de la même mobilité que les membres réguliers et les employés de la fonction publique?

La GRC compte trois catégories d'employés : les membres réguliers (policiers), les employés de la fonction publique, qui sont embauchés en vertu de la Loi sur l'emploi dans la fonction publique, et les membres civils, qui sont embauchés en vertu de la Loi sur la GRC.

Les employés de la fonction publique jouissent d'une mobilité qui leur permet de travailler n'importe où dans la fonction publique fédérale. Ils peuvent donc postuler des emplois à l'interne et obtenir des mutations interministérielles relativement facilement.

Quant aux membres civils, ils peuvent accéder à des possibilités d'emploi au sein d'autres ministères fédéraux par un mécanisme semblable au programme Échanges Canada sans démissionner de leur poste. Il s'agit toutefois d'une option temporaire. Ces membres ont toujours la possibilité d'accepter un poste permanent d'employé de la fonction publique dans un autre ministère fédéral, mais pour ce faire, ils doivent démissionner de leur poste de membre civil. Dans certains cas, cette décision peut avoir une incidence sur leur pension et sur certains de leurs avantages sociaux.

La GRC se prépare à faire passer ses membres civils à la catégorie des employés de la fonction publique selon un processus de conversion qui éliminera les différences entre leurs conditions d'emploi respectives. La date de la conversion n'étant pas encore fixée, la GRC et le Secrétariat du Conseil du Trésor continuent de travailler avec les agents négociateurs afin de trouver des façons de réduire les obstacles que doivent surmonter les membres civils qui s'intéressent à des possibilités d'emploi ailleurs dans la fonction publique.

Au sein de la GRC, toutes les mesures de dotation visant des postes civils s'adressent de façon égale aux deux catégories d'employés. La mobilité des employés qui souhaitent changer d'emploi est ainsi assurée à l'intérieur de l'organisation.

Pour ce qui est des membres réguliers, leur effectif représente près de 20 000 postes dans 150 domaines de spécialisation. Ils ont donc une grande mobilité au sein de l'organisation.

Nombre de cas de harcèlement à la GRC

On dit que ces cas seraient encore nombreux

Malheureusement, le harcèlement existe dans presque tous les milieux de travail, mais la GRC prend des mesures à tous les échelons pour faire évoluer sa culture et ses processus afin de s'assurer que les employés comprennent les conséquences de ce genre de comportement.

L'une des initiatives les plus récentes de la GRC a été de créer un organe centralisé et indépendant chargé d'offrir un ensemble complet de services de résolution des plaintes de harcèlement. Cet organe, appelé le Centre indépendant de résolution du harcèlement (CIRH), sera composé d'employés civils à temps plein qui s'occuperont de la réception des plaintes, de l'analyse des cas et des services de résolution informelle.

L'intention de la GRC est de faire en sorte que les employés se sentent à l'aise de signaler les incidents et aient confiance que leurs préoccupations seront prises au sérieux et examinées en toute impartialité.

Beaucoup de travail se fait pour mettre en place les ressources et les dispositions nécessaires. La GRC compte inaugurer officiellement le CIRH d'ici le 30 juin 2021.

Le CIRH aura pour objectif de régler les conflits en milieu de travail le plus rapidement possible, dans le souci ultime de prévenir le harcèlement.

Prévention du harcèlement

Comment la GRC filtre-t-elle les postulants afin de repérer ceux qui risquent de faire du harcèlement ou de la discrimination? Quelles modifications apportez-vous au processus de sélection?

Tous les policiers doivent se conformer à nos normes de comportement et à notre code de déontologie. Les attentes relatives au comportement sont communiquées tout au long du processus de recrutement et de candidature. À la Division Dépôt, les cadets sont soumis à des épreuves rigoureuses afin qu'on puisse s'assurer qu'après leur formation, ils incarneront les valeurs et l'éthique attendues des membres de la GRC.

Le processus de candidature de la GRC est exhaustif et comporte divers outils de sélection permettant de vérifier que les postulants satisfont aux normes élevées visant les policiers.

La GRC s'emploie à moderniser son processus de recrutement afin d'attirer des postulants qui possèdent les caractéristiques requises dans le milieu policier d'aujourd'hui. Elle envisage notamment d'apporter des modifications à l'examen d'entrée, d'utiliser un test sur les préjugés implicites, d'adopter de nouveaux mécanismes d'évaluation de l'aptitude au travail policier et de recourir davantage à la technologie pour soutenir les postulants au cours du processus de recrutement.

Le Processus des aspirants officiers (PAO), qui régit l'avancement vers les échelons supérieurs de l'organisation, comporte une évaluation exhaustive menée au moyen d'un comité d'examen, d'une entrevue dirigée et d'une vérification approfondie des références. Des modifications y seront apportées afin d'exiger que les candidats subissent une évaluation du leadership fondé sur le caractère avant de pouvoir aller plus loin dans le processus.

Est-ce que le rehaussement des exigences de scolarité permettrait d'attirer de meilleurs postulants?

La GRC ne met pas l'accent sur les exigences de scolarité à court terme. Nous travaillons plutôt à moderniser notre processus de recrutement de façon à attirer des postulants qui possèdent les caractéristiques requises pour exercer des fonctions d'application de la loi au sein d'un corps policier moderne, puis à les évaluer dans cette optique.

La modification des exigences de scolarité à l'intention des aspirants policiers demeure une possibilité qui pourrait être examinée à l'avenir.

La GRC a accordé une grande importance au recrutement de cadets appartenant à des groupes traditionnellement sous-représentés dans le milieu policier. Que fait-elle pour protéger ces recrues contre le racisme systémique, le harcèlement et la discrimination?

La GRC fait progresser la transformation de sa culture par la mise en œuvre de sa Vision 150, de sa Stratégie en matière de ressources humaines et de sa Stratégie d'équité, de diversité et d'inclusion (Stratégie d'EDI).

La Stratégie d'EDI, en particulier, prévoit la prise de mesures concrètes dans toutes les divisions et tous les secteurs d'activité afin d'assurer l'inclusion et la valorisation des employés d'origine autochtone, de race noire et d'autres groupes racisés.

À compter de l'exercice 2020-2021, toutes les troupes de cadets devront suivre le nouveau cours « Sensibilité culturelle et humilité ».

Ces mesures se conjuguent à la modernisation des exigences et des processus de candidature de la GRC dans le but de relever et d'éliminer les obstacles auxquels se heurtent les candidats prometteurs d'origine autochtone, de race noire ou d'autres groupes racisés. Les modifications au processus de recrutement visent à attirer des postulants qui possèdent les caractéristiques requises pour exercer des fonctions d'application de la loi au sein d'un corps policier moderne.

Quels changements se font à l'École de la GRC à la Division Dépôt?

L'École de la GRC à la Division Dépôt s'emploie depuis de nombreuses années à moderniser ses méthodes de fonctionnement et d'enseignement. Il s'agit d'un processus continu.

Nous examinons actuellement l'ensemble du Programme de formation des cadets, en y appliquant une optique axée sur la diversité afin que notre démarche soit moderne et inclusive, c'est-à-dire :

• en évaluant les répercussions des aspects « paramilitaires » de la formation et des pratiques;
• en analysant l'incidence sur les groupes désignés de certains aspects du programme de formation de la Division Dépôt, notamment la durée, la structure et les conditions d'apprentissage;
• en passant en revue et en mettant à jour les politiques en vigueur afin de prévenir et de sanctionner les écarts de conduite à l'École de la GRC, dont le harcèlement, y compris sexuel.

Le fait de retirer les jeunes recrues de sexe féminin de leur réseau de soutien au début de leur carrière en les affectant à un lieu de travail loin de leur famille et de leurs amis les rend vulnérables, surtout s'il n'y a aucune autre femme parmi le personnel policier dans leur détachement. Avez-vous pris des mesures pour vous assurer que les femmes nouvellement engagées par la GRC ont le soutien dont elles ont besoin?

Dès leur arrivée à Dépôt, les cadettes sont invitées à signaler toute préoccupation ou tout facteur limitant avant la détermination des lieux d'affectation. La Division Dépôt travaille en étroite collaboration avec les bureaux divisionnaires du perfectionnement et du renouvellement pour déterminer les lieux d'affectation des cadets en tenant compte des besoins opérationnels des divisions.

Afin de s'assurer que les cadets comprennent les mesures de soutien, les ressources et les programmes auxquels ils auront accès lorsqu'ils entreront en fonction à titre de membres réguliers, la Division Dépôt offre un Atelier pour les familles au cours duquel un exposé est présenté par le programme Soutien – blessures de stress opérationnel (SBSO) de la GRC.

• Le programme SBSO, lancé officiellement en février 2017, offre un soutien par les pairs aux employés et aux anciens de la GRC. La séance d'information pour les familles qui est présentée par le programme SBSO consiste à expliquer aux cadets et à leur famille la nature des blessures de stress opérationnel, les symptômes courants qui y sont associés, les ressources qui sont offertes au sein de la GRC pour les personnes qui commencent à éprouver de tels symptômes, ainsi que les mesures à prendre pour s'aider soi-même et pour aider ses proches.

Tous les employés ont accès à des conseillers en soutien par les pairs qui ont été formés pour écouter leurs préoccupations et leur fournir information et conseils sur le recours aux Services d'aide aux employés (SAE) ainsi que sur les diverses ressources offertes au sein de la GRC.

Depuis le 1er octobre 2019, les membres de la GRC ont accès à des services communautaires de télépsychologie. Un membre régulier peut obtenir des services de consultation de télépsychologie (par téléphone ou en ligne) auprès d'un psychologue dans sa communauté qui est accrédité pour le Programme des prestations de soins de santé de la GRC.

Conséquences pour les harceleurs

Quelles sont les statistiques sur les plaintes de harcèlement?

Les employés de la GRC visés par la Loi sur la GRC (membres réguliers, membres civils et gendarmes spéciaux) sont assujettis au code de déontologie de la GRC qui est énoncé dans la Loi sur la GRC, le Règlement de la GRC et les Consignes du commissaire.

Nombre de plaintes de harcèlement reçues par la GRC de 2015 à 2020

• En 2015, la GRC a reçu au total 152 plaintes de harcèlement, dont 120 de membres réguliers (m.r.), 9 de membres civils (m.c.) et 23 d'employés de la fonction publique (e.f.p.).
• En 2016, la GRC a reçu au total 242 plaintes de harcèlement, dont 176 de m.r., 29 de m.c. et 26 d'e.f.p.
• En 2017, la GRC a reçu au total 296 plaintes de harcèlement, dont 223 de m.r., 21 de m.c. et 41 d'e.f.p.
• En 2018, la GRC a reçu au total 252 plaintes de harcèlement, dont 192 de m.r., 31 de m.c. et 29 d'e.f.p.
• En 2019, la GRC a reçu au total 190 plaintes de harcèlement, dont 130 de m.r., 15 de m.c. et 45 d'e.f.p.
• En 2020, la GRC a reçu au total 213 plaintes de harcèlement, dont 175 de m.r., 18 de m.c. et 19 d'e.f.p.

Code de déontologie

• Les membres de la GRC peuvent faire l'objet d'une enquête pour manquement au code de déontologie.
• Les affaires disciplinaires sont traitées dans le cadre d'un processus administratif interne où le seuil de la preuve, celui de la prépondérance des probabilités, est moins élevé que le seuil exigé pour une accusation criminelle.
• Le processus disciplinaire s'inscrit dans un objectif de formation et de correction plutôt que de punition, mais il peut donner lieu à l'imposition de sanctions telles que la confiscation de la solde ou le renvoi.
• Les membres de la GRC doivent respecter le code de déontologie en tout temps, qu'ils soient au travail ou en congé. Le code ne s'applique pas aux anciens membres après leur départ à la retraite, leur démission ou leur renvoi.
• En moyenne, quelque 455 dossiers disciplinaires sont ouverts chaque année. Cela signifie que moins de 2 % des membres de la GRC font l'objet d'allégations de manquement au code de déontologie chaque année.
• D'autres renseignements sur les statistiques en matière disciplinaire sont fournis dans le site Web de la GRC : https://www.rcmp-grc.gc.ca/fr/rapport-annuel-gestion-du-processus-disciplinaire-grc.

Infractions criminelles

• Dans les cas où le comportement reproché semble être de nature criminelle, il fait l'objet d'une enquête criminelle. S'il s'agit d'une infraction grave, la GRC renvoie le dossier à un organisme d'enquête externe indépendant, dans la mesure du possible.
• Lorsque la preuve à l'appui est suffisante, des accusations peuvent être déposées. Cette démarche exige l'approbation du procureur du ministère public dans certains territoires.
• La GRC ne tient pas de statistiques sur les membres faisant l'objet d'accusations criminelles. Le dépôt de telles accusations constitue une procédure judiciaire et non un processus disciplinaire. Les procédures judiciaires et les processus disciplinaires relèvent de régimes distincts : leur fonctionnement obéit à des exigences juridiques différentes, et les conclusions rendues sous l'un et l'autre sont fondées sur des critères différents. Les exigences juridiques applicables aux procédures judiciaires ne s'appliquent pas aux processus disciplinaires.

Une personne ayant des antécédents de harcèlement est-elle admissible à l'avancement?

Les membres qui posent leur candidature en vue d'une promotion à un grade d'officier font l'objet d'une vérification pour déterminer s'ils sont ou s'ils ont déjà été visés par une enquête déontologique, disciplinaire ou liée à une situation de harcèlement. L'information recueillie lors de cette vérification influe sur les décisions en matière d'avancement. Le même processus existe pour les promotions de sous-officiers.

Le processus de gestion du rendement utilisé pour l'évaluation des officiers et des employés se fonde sur les réalisations de la personne concernée ainsi que sur les compétences de leadership dont elle fait preuve dans le respect de ses engagements. Les évaluations du rendement fournissent des renseignements utiles qui sont pris en compte dans tout processus de promotion.

Le Processus des aspirants officiers (PAO), qui régit l'avancement vers les échelons supérieurs de l'organisation, comporte une évaluation exhaustive menée au moyen d'un comité d'examen, d'une entrevue dirigée et d'une vérification approfondie des références. Il est en voie de modernisation afin que chaque membre admis au processus soit tenu de subir une évaluation du leadership fondé sur le caractère.

Les problèmes persistants de harcèlement et d'intimidation au sein de la GRC sont bien documentés. Que fera la GRC pour changer les comportements harcelants et la culture qui les favorise?

La formation aide les employés et les superviseurs à bien comprendre leurs rôles et leurs responsabilités. Elle sert d'assise pour définir les comportements appropriés en fonction des valeurs fondamentales et des politiques de la GRC.

Une formation efficace contribue à prévenir le harcèlement et renseigne les employés et les superviseurs sur la façon de gérer les situations de harcèlement lorsqu'elles surviennent. Il est crucial de mettre en œuvre des programmes complémentaires de gestion du rendement, des plaintes de harcèlement et des cas d'inconduite, entre autres, pour éliminer toute forme de harcèlement dans le milieu de travail.

Nous continuons de travailler en collaboration avec tous les intervenants afin de vaincre les préjugés et d'obtenir l'adhésion du personnel à tous les échelons de l'organisation, et nous entendons consulter divers groupes, dont la Fédération de la police nationale, afin de trouver des solutions axées sur la collaboration pour exercer une influence positive sur les comportements et promouvoir une saine culture organisationnelle.

Nous examinons des propositions, telles que la prise en compte du rendement dans les processus de sélection, qui permettraient de tenir les candidats responsables de leurs comportements passés. Ces comportements pourraient donc avoir une incidence sur leurs perspectives de carrière s'ils ne cadrent pas avec les volontés de l'organisation.

Une évaluation du Programme de formation des cadets est en cours pour déterminer dans quelle mesure les aspects paramilitaires de cette formation (c'est-à-dire ceux qui se fondent sur des traditions militaires) contribuent au caractère inclusif du milieu d'apprentissage et favorisent l'acquisition des connaissances et des compétences requises pour travailler efficacement auprès de communautés diverses.

Equity, Diversity and Inclusion at the RCMP: Questions and answers

On this page

• Diversity in the RCMP
• Addressing systemic racism
• Addressing the needs of women in the RCMP
• Career mobility
• Incidence of harassment in the RCMP
• Preventing harassment
• Consequences for harassers

Diversity in the RCMP

What is the current demographic breakdown of the RCMP in terms of the four main diversity groups: women, visible minorities, Indigenous people, and people with disabilities?

The representation of employment equity groups as of October 1, 2020 was:

Category of employee	Female	Visible minority	Indigenous	People with disabilities
Regular Member	21.7%	12.1%	7.1%	1.4%
Civilian Member	50.7%	14.6%	3.5%	2.7%
Indeterminate Public Service Employee	75.6%	14.5%	5.4%	3.6%

What is the RCMP doing to increase its diversity?

The RCMP has a number of current and planned measures to promote greater diversity throughout the organization and to implement equitable and inclusive workforce and workplace practices.

The Equity, Diversity and Inclusion (EDI) Strategy is one example of the organization's commitment to meet the expectations and the needs of an increasingly diverse population and workforce.

Modernizing the RCMP's application requirements and assessment processes involves identifying and removing barriers to prospective high-potential RCMP applicants from Indigenous, Black and other racialized groups.

To make the policing arm of the RCMP more attractive to candidates from diverse communities, we are looking at how to adjust our training approach as well as how to modify existing application criteria and processes. The focus will be on attracting candidates who possess the attributes and characteristics needed for policing, in a modern policing organization.

Addressing systemic racism

Where are the biggest gaps in data in identifying systemic racism in your institution?

One of the biggest gaps is the need to establish sound collection practices for race-based data. There is an initiative underway under the Vision 150 Plan to Advance Equity, Accountability and Trust to examine how best to collect, interpret and support race-based policing data.

Internally, one of the bigger challenges involves comparing self-identification data on race that we collect with data from other systems. If we can't compare data, we will not be able to establish a clear and coherent evidence base to support our actions and we will be limited in how we can benefit from the work of other departments and agencies.

Under our Digital Strategy, we have a plan to put in place a unit that will make it easier for groups to access and analyse each other's data. The Analytics, Data and Information Management Branch provide executive leadership for the RCMP data management strategy and for driving the cultural change needed to manage data as a strategic corporate asset.

Will the RCMP implement something like the 2011 Gender and Respect Action Plan that includes concrete actions to address systemic racism and discrimination?

The RCMP respects that there is a diversity of opinions about the best course of action and that Canadians want to see results from the RCMP.

The Gender and Respect Action Plan was an important step in the Force's long journey towards culture change.

Our current strategies identify many of the same areas Justice Bastarache highlighted in his report. We are aligned and we are on the right track.

One of the main differences between now and the 2011 initiative is that the RCMP realizes we cannot achieve results by ourselves, and we are involving diverse communities and external expertise in the development of solutions.

When can we expect direct and concrete action on racism from the RCMP?

The RCMP has established two plans that outline actions we will take to address systemic racism.

The Vision 150 Plan to Advance Equity, Accountability and Trust outlines a number of commitments that are directly aimed at addressing systemic racism.

In November, senior leadership approved a comprehensive and robust Equity, Diversity and Inclusion Strategy that identifies fundamental changes, including leads in each Division and Business Line and clear accountability expectations to make sure we are doing the right things when putting actions into practice.

We continue to work with individuals and experts who have lived experience and expertise to support change in our organization.

Addressing the needs of women in the RCMP

The Bastarache report indicated that the RCMP should undertake a review of its policies and programs with a view to identifying and resolving issues that perpetuate systemic barriers to women and LGBTQ2S+ women in the RCMP. When will the RCMP undertake this review?

It is important for the RCMP to build the capacity to perform this type of analysis.

In 2017, the RCMP created a unit dedicated to deploying Gender-Based Analysis + (GBA+) throughout the organization. We have completed a GBA+ of Regular Member recruiting and our promotional process for officers. A GBA+ analysis of our Cadet Training Program is currently underway and we are planning to do a GBA+ analysis on the allocation of training opportunities.

Moving forward, our Equity, Diversity and Inclusion Strategy highlights a number of actions that will also strengthen our ability to conduct program and policy review and address gender-based violence in the workplace.

The issue of pregnancy and maternity leave has come up in numerous claims and a recent court decision. What is the RCMP doing about this longstanding issue?

The RCMP is exploring, in consultation with the national Gender and Harassment Advisory Committee, an established commitment in the Merlo-Davidson Settlement Agreement, ways to mitigate barriers linked to maternity/parental leave. We have identified a number of areas for improvement including better leveraging existing workplace reintegration programs, and providing additional guidance for managers.

Career mobility

Do civilian members have the same opportunity for mobility as regular members and public service employees?

The RCMP has three categories of employees – Regular Members (police officers), Public Service employees, employed under the Public Service Employment Act, and Civilian Members, employed under provisions of the RCMP Act.

Public Service Employees have complete mobility across the core public service – they can apply on internal processes and transfer between departments with relative ease.

For Civilian Members, mobility and opportunities in other federal government departments are available using a mechanism similar to the Interchange Canada Program without a CM resigning their position; however, this is a temporary option. Civilian Members continue to have the option to accept indeterminate public service positions in other federal government departments, however, they are required to resign as a CM under the RCMP Act in order to accept a public service position under the Public Service Employment Act. In some cases, this may have impacts on pension and some benefits.

The RCMP has been working toward the conversion of Civilian Members to Public Service Employees through a "deeming" process that would eliminate differences in their terms and conditions of employment. The deeming date is not currently set as the RCMP and Treasury Board Secretariat continue to work with bargaining agents on a way forward to reduce barriers to civilian employees considering opportunities in the greater public service.

Within the RCMP, all civilian staffing processes within the RCMP are run as dual processes, open to both categories equally. This ensures mobility within the organization for employees who are seeking a change in their work placement.

With almost 20,000 positions spanning 150 specializations, Regular Members have a high degree of mobility within the organization.

Incidence of harassment in the RCMP

It has been reported that there are still many?

Unfortunately, harassment exists in almost every workplace, but the RCMP is taking steps at all levels to evolve our culture and processes to ensure employees understand the impact of engaging in this behaviour.

One of the RCMP's latest initiatives is the creation of a centralized, independent unit to offer a full suite of harassment resolution services. This unit, known as the Independent Centre for Harassment Resolution (ICHR), will consist of full-time civilian employees who handle the intake of complaints, case analysis, and informal resolution services.

The RCMP's goal is for employees to feel confident in coming forward to report incidents and to trust that their concerns will be taken seriously and addressed fairly.

A great deal of work is underway to get the necessary resources and arrangements in place. The RCMP's plan is to officially launch the ICHR by June 30, 2021.

The goal of ICHR is to resolve workplace conflict at the earliest stage, and ultimately prevent harassment.

Preventing harassment

How are prospective RCMP employees screened to weed out those who may be likely to engage in harassment or discrimination? What changes are you making to the screening process?

All police officers are expected to conform to behaviour standards and our code of conduct. The expectations related to behavioural standards are communicated and reiterated throughout the recruiting and application process. At Depot, cadets are rigorously tested to ensure once graduated, they embody the values and ethics of a member of the RCMP.

The RCMP application process is thorough and includes various screening tools designed to ensure that applicants meet the high standards required of police officers.

The RCMP is modernizing its recruiting process to focus on attracting applicants who possess the attributes and characteristics needed for a modern policing organization. Areas where change is being considered include the entrance exam, implicit bias testing, new mechanisms to assess applicants' suitability for policing, and increasing the use of technology to support the applicants as they navigate the recruiting program.

The Officer Candidate Process (OCP), the process by which officers apply to the senior ranks, requires candidates to go through a comprehensive assessment including a review committee, a structured interview and an extensive reference check. The process will be enhanced to require candidates to participate in a Character Leadership assessment as a condition for proceeding through the process.

Would increasing the educational requirements for applicants increase the calibre of applicants?

The RCMP is not focussing on educational requirements in the short term. Rather, we are modernizing our recruiting process by focusing on attracting and assessing applicants for the attributes and characteristics needed for policing in a modern policing organization.

Adjusting educational requirements for application as a police officer remains a consideration for the future.

The RCMP has placed a high priority on recruiting cadets from groups traditionally underrepresented in policing. What is being done to protect these recruits from systemic racism, harassment and discrimination?

The RCMP is making progress toward culture change though its Vision 150 and People Strategy and Equity Diversity and Inclusion Strategy.

The EDI Strategy, in particular, will see concrete action taken across Divisions and Business Lines to ensure that Indigenous, Black and other racialized employees are included and valued in our organization.

All troops beginning in fiscal year 2020-2021 and onward must complete the recently-developed "Cultural Awareness and Humility Course."

These efforts are coupled with modernizing the RCMP's application requirements and processes to identify and remove barriers to prospective high-potential RCMP applicants from Indigenous, Black and other racialized groups. Changes to the recruiting process focus on attracting candidates who possess the attributes and characteristics needed for policing, in a modern policing organization.

What changes are being made at the RCMP Training Academy at Depot?

The RCMP Training Academy at "Depot Division" has been modernizing its operating practices and teaching methods for many years. This is an ongoing process.
We are in the process of examining the entirety of the Cadet Training Program (CTP) using a robust diversity lens to ensure a modern, inclusive approach, including:

• Evaluating the impact of "paramilitary" elements of training and practice and,
• Analyzing the impact of key aspects of the Depot training format on diverse groups, including length, format and learning conditions;
• Examining and updating policies to prevent and address misconduct, including harassment and sexual harassment at the academy.

Removing young women recruits from their support network at the beginning of their career, by assigning a posting far from family and friends, makes them vulnerable, especially if they are the only woman member in a detachment. Have you taken any steps to ensure that women new to the RCMP have the support that they need?

Female cades entering Depot are informed from the beginning that they have the opportunity to come forward to share any concerns or limitations they may face in advance of posting assignments being made. Depot works closely with the Divisional Career Development and Resourcing Offices when posting Cadets, while considering the operational needs of Divisions.
To ensure Cadets understand the supports, resources and programs available to them once they begin their careers as a Regular Member, Depot provides a Family Workshop, where Cadets and their families receive a presentation by the RCMP's Support for Operational Injury (SOSI) Program.

• The SOSI Program, officially launched in February 2017, provides peer support to employees of the RCMP as well as veterans. The family information session by SOSI consists of educating Cadets and their families on what is an operational stress injury (OSI), common symptoms that may be indicative of an OSI, how they can help themselves and their loved ones, and if they begin to experience symptoms of an OSI what resources within the RCMP are available.

All employees have access to internal peer-to-peer resources who have been trained to listen to their concerns and provide them with information and guidance regarding the use of Employee Assistance Services (EAS) along with various internal RCMP resources.

As of October 1, 2019, RCMP members can access community-based psychological services via tele-psychology. An RCMP Regular Member can access psychological counselling via telepsychology services (telephone or online) provided by a community-based psychologist who is registered for the RCMP Health Benefits Program.

Consequences for harassers

What are the statistics related to complaints of harassment?

RCMP employees under the RCMP Act (regular members, civilian members and special constables) are subject to the Code of Conduct of the RCMP as set out in the RCMP Act, the RCMP Regulations and the Commissioner's Standing Orders.

Number of harassment complaints received by the RCMP from 2015-2020

• In 2015 the RCMP received a total of 152 harassment complaints – including 120 regular member (RM) complaints, 9 civilian member (CM) complaints, and 23 public service employee (PSE) complaints
• In 2016 the RCMP received a total of 242 harassment complaints – including 176 RM complaints, 29 CM complaints, and 26 PSE complaints
• In 2017 the RCMP received a total of 296 harassment complaints – including 223 RM complaints, 21 CM complaints, and 41 PSE complaints
• In 2018 the RCMP received a total of 252 harassment complaints – including 192 RM complaints, 31 CM complaints, and 29 PSE complaints
• In 2019 the RCMP received a total of 190 harassment complaints – including 130 RM complaints, 15 CM complaints, and 45 PSE complaints
• In 2020 the RCMP received a total of 213 harassment complaints – including 175 RM complaints, 18 CM complaints, and 19 PSE complaints

Code of Conduct

• RCMP members may be investigated for infractions of the Code of Conduct.
• Conduct matters are addressed through an internal administrative process that has a lower threshold of proof than a criminal charge, i.e. balance of probabilities.
• The Code of conduct process is educative and corrective in nature, not punitive, however it can result in punitive sanctions such as forfeiture of pay and dismissal.
• RCMP members are subject to the code of conduct at all times, whether on-duty or off. The Code does not apply to former members following retirement, resignation or dismissal.
• On average, there are approximately 455 Code of Conduct files initiated per year. This translates to less than 2% of RCMP members who are alleged to have contravened the Code of Conduct per year.
• Additional information on conduct related statistics can be located on the RCMP's web site: https://www.rcmp-grc.gc.ca/en/management-the-rcmp-disciplinary-process-annual-reports

Criminal Offences

• Where the behaviour is believed to be criminal in nature, it will be investigated criminally. In the case of serious offences, the RCMP will refer the matter to an independent external investigation body, where one is available.
• Where the evidence is sufficient to support a charge, charges may be laid, in some jurisdictions subject to approval by crown prosecutors.
• The RCMP does not maintain statistics on members criminally charged. Criminal charges are a statutory proceeding, which is a separate and distinct system. Statutory and conduct proceedings base findings on different criteria and operate under legal requirements specific to the system. Statutory legal requirements do not apply to conduct proceedings.

Is it possible for someone with a history of harassment to be promoted?

All members being considered for promotions to or within the officer ranks are required to undergo conduct checks, which include verifying past and current Code of Conduct, discipline or harassment investigations. The information affects promotional decisions. The same process is in place for non-commissioned officer processes.

The Performance Management Process whereby officers/employees are assessed is based on their accomplishments, as well as on how they demonstrate the leadership competencies in achieving their commitments. The performance assessments provide valuable information, which is considered in all promotion processes.

The Officer Candidate Process (OCP), the process by which officers apply to the senior ranks, requires candidates to go through a comprehensive assessment including a Review Committee, a structured interview and extensive reference checks. The OCP process is being modernized to include a mandatory Character Leadership assessment for each Member progressing through the process.

Harassment, bullying, and intimidation are well-documented, persistent issues in the RCMP. How will the RCMP change harassing behaviour and the culture that supports it?

Training contributes to employees and supervisors gaining a clear understanding of their roles and responsibilities. It serves as a foundation for defining appropriate behaviours, in line with RCMP core values, and policies.

Effective training works to prevent harassment, and provides employees and supervisors with information on how to deal with instances of harassment it if it occurs. The implementation of complementary programs such as performance management, harassment complaint and misconduct processes are key to eliminating all forms of harassment in the workplace.

Working collaboratively with all stakeholders to break stigma and obtain buy-in at all levels of the organization continues and we are looking forward to engaging with various groups, including the National Police Federation, to find collaborative solutions to positively influence behaviours and promote a healthy organizational culture.

Exploring ideas and suggestions, such as the inclusion of performance management in the selection processes, could held candidates accountable for past behaviours and impact their future if it does not fit with what the organization wants moving forward.

An evaluation of Cadet Training Program is underway to examine the extent to which paramilitary aspects of cadet training (i.e. Aspects that are founded on military traditions) contribution to an inclusive learning environment and impart the knowledge and skills needed for graduates to work effectively with diverse communities.

International Women’s Day – March 8, 2021

International Women's Day celebrates the accomplishments of women around the world. Every year on March 8, it's a chance to raise awareness about women's equality and gender parity.

This year has been challenging for everyone due to the COVID-19 pandemic. On this International Women's Day, we've asked three women from across our organization to share how COVID-19 has affected their work.

Read about what they do, what they've learned, and what their work means to them.

Nadine Huggins, RCMP Executive Director of Policies, Strategies and Programs

What do you do in the RCMP?

I am responsible for modernizing how the RCMP manages and supports its people by promoting a shift in mindset and behaviours on the part of human resources professionals and hiring managers. I am also responsible for streamlining processes and systems that are client-centred and easy to navigate. The goal of each element of the work I do is to prepare the RCMP for its future mandates. I have spent the last 20+ years of my career as a public servant in a number of different departments. I am pleased and proud to bring all of those important experiences to bear as I work to modernize one of Canada's most iconic institutions.

The RCMP is one of Canada's national symbols and for folks like me who are committed to public service, it has a unique allure. I am delighted to be doing this job. It gives me the opportunity to be part of the organization on the ground floor of what I see as a sea change, a major shift in the way we think about the value of our people and, as a result, how we shape our people management approaches and systems.

I see change happening not only through the modernization of the mindsets, processes and systems I am driving, but also in the fact that our regular members are now championed by a bargaining agent, which will contribute to greater alignment with the rest of our employees. I see the results of the work done through Gender Based Analysis Plus, which the Commissioner has been promoting since her appointment, as well as inroads toward Reconciliation. Most recently, I see the change that will come with the launch and early stages of implementing the RCMP's first robust Equity, Diversity and Inclusion Strategy. All of these developments taken together set a foundation for the RCMP of the future. It is my honour to be part of it.

How has COVID-19 affected your work?

I started working for the RCMP just as the pandemic was getting into full swing last March. Everything I have learned and accomplished so far has been from my home office. Learning a new organization from home, its people and its culture, has challenged my preference to develop strong one-on-one relationships. As the basis for getting things done, I need to know the people I work with beyond our files. Not being able to travel to the office or the divisions to meet my colleagues has been a unique test of my leadership style. The Commanding Officers and their teams have been incredibly generous with their time, and my colleagues and teams at Headquarters have also been wonderful, making sure I have the information I need to make decisions and develop approaches that will be meaningful across the organization. In some ways, COVID has forced me to flex new muscles.

What have you learned from this unusual time?

I have learned so much during this unusual time. We all know that most women perform double duty – most of us do it without really thinking about it. Working from home, without the pause of the commute, made it plain to me how automatic it is for me to finish my paid workday only to move straight into home routines. With this realization, I made some adjustments in my home, but I recognize that not everyone can do that. Women and parents on my teams who have small children have struggled during COVID to balance their work responsibilities with childcare and home schooling.

I pay close attention to the fact that women still frequently carry a larger responsibility for childcare and eldercare in families, and women from Black, Indigenous and other racialized groups face compounded challenges. I am grateful that the RCMP was flexible and accommodating from day one of this work-from-home situation. It was necessary to support our employees and it has generated significant benefits for our organization, enabling us to maintain productivity by being flexible with our employees. We are all hopeful that we will be able to transition back to some kind of office presence as the pandemic winds down, but I do not think we will ever go back to spending forty hours each week at the office. That's a good thing! It will certainly be helpful for employees who have greater home and caregiver responsibilities to have ongoing flexibility.

In terms of what I have learned about the RCMP this past year, I have learned that our people are incredibly resilient. I have learned that taking good care of our front-line officers is paramount. I have learned that the commitment our employees have to the RCMP is unshaken in difficult times. My teams have demonstrated an impressive commitment to meeting the RCMP's changing needs. I have leaned that senior leaders in the organization are committed to modernization.

I think it is always a privilege to serve the public and for me it is a particular honour to do that through the RCMP. The passion with which our people talk about the work they do, seeing the Commanding Officers' commitment in the divisions and the willingness that folks have shown to support new and different ideas coming into the organization, has all been part of my learning curve during this unusual time.

What does your work bring to you personally? Professionally?

Throughout my career, I have always asked myself, "Nadine, how are you going to change the world today?" Organizations that aspire to be modern and results oriented, innovative, equitable, diverse and inclusive, led with integrity and compassion have always attract me. Working with the RCMP at this particular stage of my career, I am able to bring all of the experience I have accumulated to the work I am doing. I see this role as a rewarding personal opportunity, a chance to be part of the transformation that will see the RCMP's relevance strengthened and will help prepare the organization to meet increasingly challenging mandates.

Pursuing a transformation agenda in any organization is demanding. People say they want things to change, but once it begins to happen, there can be a negative reaction and a nostalgia for the way things were. As a Black woman in the workforce, I do not shy away from taking responsibility for making meaningful change because I know that, in addition to being capable and resilient, I have the support of my teams, my colleagues and our senior leaders.

We are all in this together, supporting positive change to transform the RCMP, helping it meet its evolving mandates and upholding its iconic standing.

Corporal Kim Chamberland, Tour Planner, RCMP Musical Ride and Heritage Branch

What do you do in the RCMP?

I've been a police officer for 15 years. Currently, I'm in charge of the Musical Ride tour planning. It's a unique position within the RCMP. I organize the schedule of the Musical Ride performances all over Canada, prepare the budget and conduct inspection visits and presentations with the hosting committees. To do this I have to travel to prepare for the tour. I meet with each event host to review the facilities where our 36 horses will be stabled during our stay and to make sure we'll have the right size show site and warm up area for the horses.

How has COVID-19 affected your work?

We had to cancel the Musical Ride tour for 2020. I was in close communication with our hosts for that year. We tried to reschedule for 2021, but since the pandemic is ongoing, it's hard to plan when we don't know when we are going to be able to see each other.

What we had planned, had to be modified multiple times and structured differently to comply with COVID-19 restrictions and safety measures. I think we have a good plan right now, but only time will tell. While we aren't essential, we still have an important job to do caring for our horses. And we still have to train to be ready for the years ahead of us.

Our section also did a lot of northern relief police work while we couldn't tour. I decided to throw in my name and go up north. For me it was important to do relief work to help out. I went to Pond Inlet, Nunavut, for the month of January. I enjoyed getting back to my general duty policing roots.

What have you learned from it?

I've learned to keep persevering and not get discouraged as plans changed or were cancelled. I think resilience is the right word. It's also made me more prepared for future planning as I've had to think of every possibility, every solution, plus a few more.

I've also learned, through discussions I'm having with a lot of hosting committees, that we're missed. The Musical Ride is a way to bring a community together. Most seem to want to wait for 2022, but the main takeaway is they want to do something fun and celebrate bringing their community together again.

The RCMP Musical Ride will be a big part of those celebrations because we're uniquely Canadian and provide a lot of benefits to hosts, like fundraising for charity. This may help with some post-COVID recovery efforts.

What does your work bring to you personally? Professionally?

I have a lot of pride in what I do. I'm good at it and that's given me confidence.

It makes me a better person every day because every day there are challenges that push me to be creative and be better both at work and personally.

I love organizing and planning and seeing a year unfold from beginning to end. So, professionally, it's the satisfaction of a job well done. Plus, seeing my fellow police officers go out on tour and return home with a big smile on their face is very rewarding.

Superintendent Karen Ziezold, Senior Police Advisor, European Union Police Coordinating Office for Palestinian Police Support

Superintendent Karen Ziezold (RCMP) is a senior police advisor with the European Union Coordinating Office for Palestinian Police Support. She started her deployment in March 2020, when COVID-19 was first declared a global pandemic. Read about her experiences in mission throughout the past year.

Journée internationale des femmes – 8 mars 2021

La Journée internationale des femmes célèbre les réalisations de femmes partout dans le monde. Chaque année, le 8 mars, c'est l'occasion de sensibiliser à l'égalité des femmes et à la parité entre les sexes.

La dernière année a été difficile pour tous en raison de la pandémie de la COVID-19. En cette Journée internationale des femmes, nous avons demandé à trois femmes de notre organisation de nous parler des répercussions de la COVID-19 sur leur travail.

Découvrez ce qu'elles font, ce qu'elles ont appris et ce que leur travail signifie pour elles.

Nadine Huggins, directrice exécutive des Politiques, Stratégies et Programmes de la GRC

Quel est votre rôle à la GRC?

Je suis chargée de moderniser la façon dont la GRC gère et soutient ses employés en préconisant un changement d'attitude et de comportement de la part des gestionnaires recruteurs et des professionnels des ressources humaines. Je suis également chargée de rationaliser les processus et les systèmes pour les rendre conviviaux et axés sur les clients. Chaque volet de mon travail a pour but de préparer la GRC à assumer ses mandats à venir. À l'issue d'une carrière de plus de 20 ans comme fonctionnaire dans un éventail de ministères, je suis heureuse et fière de mettre cette vaste expérience à profit pour moderniser une des institutions les plus emblématiques du Canada.

La GRC constitue un symbole canadien par excellence, et pour les gens comme moi qui sont dévoués à la fonction publique, elle présente un attrait irrésistible. Je suis très heureuse d'assumer mes fonctions; c'est l'occasion d'être l'artisane d'un changement radical dans la façon dont nous considérons la valeur de nos employés et, partant, dans l'orientation à donner à nos approches et à nos systèmes de gestion des ressources humaines.

J'entrevois un vent de changement non seulement par la modernisation des attitudes, des processus et des systèmes dont je suis la maître d'œuvre, mais également dans le fait que nos membres réguliers sont désormais représentés par un agent négociateur, comme le sont tous les autres employés de la GRC. Je vois les fruits d'initiatives comme l'analyse comparative entre les sexes plus, que la commissaire appuie depuis son entrée en fonctions, ainsi que les avancées vers la réconciliation. En outre, je perçois les changements qui surviendront avec l'adoption d'une solide stratégie d'équité, de diversité et d'inclusion dans l'organisation. Toutes ces initiatives jettent les bases de la GRC de l'avenir. C'est un honneur pour moi d'y participer.

Quelles ont été les répercussions de la COVID 19 sur votre travail?

J'ai entamé mes fonctions à la GRC au moment même où la pandémie a frappé de plein fouet en mars dernier. Tout ce que j'ai appris et accompli jusqu'ici s'est fait à partir de mon bureau à domicile. Se familiariser avec une nouvelle organisation à partir de la maison, ses employés et sa culture, a remis en question ma prédilection pour l'établissement de solides relations personnelles. Pour être efficace, j'ai besoin de connaître concrètement les gens avec qui je travaille. L'impossibilité pour moi de me rendre au bureau ou dans les divisions pour rencontrer mes collègues m'a obligée à repenser mon style de leadership. Les commandants divisionnaires et leur équipe ont déployé des trésors de disponibilité et mes collègues et les équipes à la Direction générale ont également été merveilleux, en s'assurant que j'obtenais l'information nécessaire pour prendre des décisions et élaborer des approches concrètes dans toute l'organisation. Sous certains angles, la COVID m'a forcée à développer de nouvelles aptitudes.

Qu'avez vous appris en cette période particulière?

J'ai énormément appris en cette période sans précédent. Nous savons déjà que la plupart des femmes cumulent une double tâche – la plupart d'entre nous le font sans vraiment y penser. Le travail à domicile, sans la pause du navettage, m'a fait comprendre à quel point je passais automatiquement de ma journée de travail rémunéré à ma routine à la maison. Une fois consciente de ce fait, j'ai procédé à certains changements dans mon foyer, mais je reconnais que ce n'est pas à la portée de tout le monde. Depuis le début de la COVID, les femmes et les employés dans mes équipes qui ont de jeunes enfants ont du mal à concilier leurs responsabilités professionnelles et les soins aux enfants et l'école à domicile.

Je demeure consciente du fait que les femmes continuent fréquemment d'assumer une plus large part de la responsabilité des soins aux enfants et aux aînés au foyer, et les femmes des communautés noire, autochtone et d'autres groupes racisés affrontent des difficultés accrues. Je suis reconnaissante que la GRC se soit d'emblée montrée souple à l'égard de la situation de ceux qui travaillent à domicile. C'était nécessaire pour appuyer les employés et cette souplesse s'est révélée très avantageuse pour l'organisation, en lui permettant de maintenir la productivité. Nous espérons tous pouvoir rétablir graduellement le travail en présentiel à mesure que s'atténue la pandémie, mais je ne pense pas que nous reviendrons jamais à la semaine de quarante heures au bureau. Et c'est tant mieux! Une certaine souplesse sera certainement bénéfique pour les employés qui ont des responsabilités accrues sur le plan familial ou comme aidants.

Au sujet de la GRC, j'ai appris dans la dernière année que nos employés font preuve d'une résilience remarquable. Que de prendre soin de nos membres de première ligne est primordial. Et que l'engagement de nos employés envers la GRC est inébranlable en période difficile. Mes équipes ont manifesté une détermination indéfectible à répondre aux besoins changeants de l'organisation. J'ai aussi appris que les cadres supérieurs sont résolus à promouvoir la modernisation.

C'est toujours un privilège de servir le public et pour moi, c'est un honneur particulier de le faire au sein de la GRC. La passion que nos employés manifestent en parlant de leur travail, l'engagement des commandants dans les divisions et la détermination des gens à embrasser des idées novatrices dans l'organisation, sont tout autant d'éléments dont j'ai pris conscience en cette période particulière qu'est la pandémie.

Que vous apporte votre travail sur le plan personnel? Et sur le plan professionnel?

Tout au long de ma carrière, je me suis toujours demandé : « Nadine, comment comptes-tu changer le monde aujourd'hui? » Les organisations qui ont à cœur d'être modernes et axées sur les résultats, novatrices, équitables, diversifiées et inclusives, dirigées avec intégrité et compassion ont toujours exercé un vif attrait sur moi. Travailler à la GRC à ce stade de ma vie professionnelle me permet de mettre à profit l'expérience cumulée. Ce poste est une occasion très satisfaisante de participer à la transformation qui rendra la GRC plus pertinente et la préparera à relever des mandats de plus en plus exigeants.

Mettre en œuvre un programme de transformation dans une organisation est difficile. Les gens disent vouloir des changements, mais une fois que ceux-ci surviennent, il n'est pas rare d'y résister, par réflexe nostalgique. En tant que femme noire employée, je n'hésite pas à assumer la responsabilité d'opérer des changements concrets, car je sais qu'en plus d'être résiliente et efficace, je peux compter sur le soutien de mes équipes, de mes collègues et de nos cadres supérieurs.

Nous sommes solidaires, partisans d'une transformation constructive de la GRC, pour l'aider à remplir son mandat en évolution constante et à maintenir sa réputation emblématique.

Caporale Kim Chamberland, planificatrice de tournée, Sous-direction du Carrousel et du patrimoine de la GRC

Quel emploi occupez-vous à la GRC?

Je suis policière depuis 15 ans. Je suis actuellement chargée de la planification de la tournée du Carrousel. C'est un poste unique à la Gendarmerie. J'organise le calendrier des spectacles du Carrousel partout au pays, je prépare le budget, j'effectue des visites d'inspection et je fais des exposés avec les comités d'accueil. Je dois donc faire des voyages pour préparer la tournée. Je rencontre les responsables des lieux qui accueilleront la tournée pour passer en revue les installations où nos 36 chevaux séjourneront et pour m'assurer que les aires de spectacle et d'échauffement sont de taille suffisante pour les chevaux.

Comment la pandémie de COVID-19 s'est-elle répercutée sur votre travail?

Nous avons dû annuler la tournée du Carrousel en 2020. J'étais en communication étroite avec les hôtes, et nous avons tenté de reporter les spectacles en 2021, mais comme la pandémie sévit toujours, c'est difficile de planifier la tournée si on ne sait pas quand on pourra se réunir de nouveau.

Ce que nous avions prévu a dû être modifié plusieurs fois et structuré différemment afin de nous conformer aux restrictions et aux mesures de sécurité liées à la COVID-19. J'estime que nous avons un bon plan en ce moment, mais seul le temps le confirmera. Même si notre travail n'est pas essentiel, nous avons quand même un rôle important à jouer en prenant soin des chevaux. Et nous devons continuer de nous entraîner afin d'être prêts pour les années à venir.

Les membres de notre section ont aussi beaucoup aidé à la relève dans le Nord étant donné que la tournée était annulée. J'ai moi-même décidé de me porter volontaire, car je trouvais important d'aider au travail de relève. Je suis allée travailler à Pond Inlet, au Nunavut, pendant tout le mois de janvier. J'ai bien aimé reprendre les fonctions policières générales.

Qu'avez-vous appris de la situation?

J'ai appris à persévérer et à ne pas me laisser décourager lorsque les plans changent ou sont annulés. Je pense que le mot « résilience » prend tout son sens ici. Cela m'a aussi aidé à mieux me préparer au travail de planification future, car j'ai dû réfléchir à toutes les possibilités, à chacune des solutions envisagées, etc.

J'ai aussi appris, lors de discussions avec bon nombre des comités d'accueil, que les gens s'ennuient du Carrousel. Les spectacles du Carrousel sont une occasion de se rassembler pour les membres d'une collectivité. La majorité des comités d'accueil semblent vouloir attendre 2022 pour la reprise des spectacles, mais ce que je retiens surtout, c'est qu'ils souhaitent organiser un événement plaisant et célébrer le fait de pouvoir être ensemble de nouveau.

Le Carrousel de la GRC sera un aspect important des célébrations, car il est exclusivement canadien et offre de nombreux avantages dans les localités qui l'accueillent, par exemple des activités de financement pour des organismes de bienfaisance, ce qui peut contribuer à la reprise des activités après la pandémie.

Qu'est-ce que votre travail vous apporte sur les plans personnel et professionnel?

Je suis très fière du travail que je fais. Je suis douée et ça me donne de l'assurance.

Mon travail me permet d'être une meilleure personne chaque jour, car chaque journée présente son lot de défis qui me poussent à faire preuve de créativité et à m'améliorer tant sur le plan professionnel que personnel.

J'adore organiser et planifier, et voir le déroulement d'une année du début jusqu'à la fin. Alors professionnellement, j'aime avoir la satisfaction d'un travail bien fait. De plus, il est très gratifiant de voir mes collègues policiers aller en tournée, puis rentrer à la maison le sourire aux lèvres.

Surintendante Karen Ziezold, conseillère supérieure de la police, Bureau de coordination de l'Union européenne pour le soutien à la police palestinienne

La surintendante Karen Ziezold (GRC) est conseillère principale en matière de services de police au Bureau de coordination de l'Union européenne pour le soutien à la police palestinienne. Elle a commencé son déploiement en mars 2020, lorsque la COVID-19 a été déclarée pandémie mondiale. Découvrez comment s'est déroulée sa mission au cours de la dernière année.

Date modified:

1969-12-31