La vie d’un cheval du Carrousel : Partie 1

The Life of a Musical Ride Horse: Part 1

RCMP Path of Reconciliation

The RCMP is actively engaging in the continuous process of reconciliation, and working to strengthen trust and relationships. We are listening and taking positive actions.

We have been engaging with national Inuit, First Nations and Métis leaders. We are formalizing working relationships that will strengthen not only information sharing, but also how we collaborate with Indigenous partners on the work we do.

We recognize that the actions necessary for reconciliation are long-term. The RCMP commits to working with its Government of Canada, provincial and territorial partners to align actions as a response to Reclaiming Power and Place: The Final Report of the National Inquiry into Missing and Murdered Indigenous Women and Girls. We will also continue to engage in renewed dialogue with Indigenous communities, Elders, youth, advisory bodies and employees to advance policies, procedures, and processes. There is much work to be done and we are committed to transparency in modernizing the RCMP to advance reconciliation.

RCMP's 2019-2020 report on Reconciliation

The RCMP's first report on reconciliation: Royal Canadian Mounted Police Path of Reconciliation: Strengthening Trust in the RCMP 2019-2020 offers a glimpse of the many RCMP reconciliation initiatives that have already taken place in collaboration with First Nations, Métis and Inuit communities and people across every province and territory.

The report covers:

• national and local reconciliation actions
• the partnerships that have been established
• the engagement activities

These grass root initiatives and enhanced policing services that have been put into place move the organization forward and on a path towards meaningful reconciliation.

From partnering with Indigenous policing services and acknowledging local traditions to updating national policies and training, this report demonstrates how reconciliation is being woven throughout our organization. It also shows that reconciliation is not one-size fits all, and that it is a road best travelled in partnership with those who have been affected.

The goal of strengthening trust is fundamental to the delivery of culturally relevant policing services – and the RCMP aims to deliver no less.

Divisional Reconciliation Strategies

As part of our modernization efforts (Vision150), the RCMP in each province and territory are using a trauma-informed approach to co-develop reconciliation strategies with stakeholders and communities, employees and advocates.

• Alberta – K Division
• British Columbia – E Division
• Manitoba – D Division
• New Brunswick – J Division
• Newfoundland and Labrador – B Division
• Northwest Territories – G Division
• Nova Scotia – H Division
• Nunavut – V Division
• Ontario – O Division
• Prince Edward Island – L Division
• Quebec – C Division
• Royal Canadian Mounted Police Academy - Depot Division
• Saskatchewan – F Division
• Yukon – M Division

La voie de la GRC vers la réconciliation

La GRC participe activement au processus continu de réconciliation et œuvre à renforcer les relations et les liens de confiance avec les collectivités. Nous sommes à l'écoute et prenons les moyens nécessaires à cet égard.

Nous entretenons un dialogue avec des chefs inuits, métis et de Premières Nations de l'ensemble du pays, et nous sommes à officialiser nos relations de travail, ce qui permettra d'améliorer non seulement l'échange d'information, mais également la façon dont nous collaborons avec nos partenaires autochtones au sujet du travail que nous réalisons auprès de leurs communautés.

Nous sommes conscients que la réconciliation doit être le fruit d'un travail à long terme. La GRC s'engage à travailler avec ses partenaires des gouvernements fédéral, provinciaux et territoriaux pour harmoniser les mesures visant à répondre au rapport Réclamer notre pouvoir et notre place : le rapport final de l'Enquête nationale sur les femmes et les filles autochtones disparues et assassinées. Nous continuerons, par ailleurs, à nous entretenir avec les communautés autochtones, les aînés, les jeunes, les organes consultatifs et les employés pour promouvoir des politiques, des procédures et des pratiques visant à accroître la confiance dans la prestation de services de police adaptés à la culture des communautés servies. Il y a beaucoup à faire, et nous nous engageons à faire preuve de transparence dans nos démarches visant à moderniser la GRC afin de parvenir à une véritable réconciliation.

Rapport annuel de la GRC sur la réconciliation 2019-2020

Le premier rapport annuel sur la réconciliation de la GRC, intitulé La voie de la réconciliation de la Gendarmerie royale du Canada : Renforcer la confiance en la GRC 2019-2020 présente un aperçu des nombreuses initiatives en matière de réconciliation qui ont déjà été menées par la GRC ou qui sont en cours, en collaboration avec les communautés et les peuples métis, inuits et des Premières Nations de toutes les provinces et de tous les territoires.

Le rapport traite :

• des mesures prises à l'échelle nationale et locale;
• des partenariats établis;
• des activités de mobilisation.

L'organisation avance résolument sur le chemin de la réconciliation grâce aux initiatives locales de même qu'aux services améliorés qui ont été mis en place.

De la reconnaissance de traditions locales jusqu'aux partenariats établis avec les services de police autochtones, en passant par la mise à jour de politiques et d'initiatives de formation nationales, les mesures présentées dans le rapport annuel démontrent que la réconciliation fait partie intégrante de notre organisation. Ce document montre également qu'il n'existe pas de solution universelle en matière de réconciliation et qu'il est préférable de parcourir ce chemin en partenariat avec les personnes concernées.

L'objectif de renforcer la confiance est fondamental pour la prestation de services de police adaptés à la culture des communautés servies – et la GRC ne vise rien de moins que cet objectif.

Stratégies de réconciliation divisionnaires

Dans le cadre de notre plan de modernisation (Vision150), la GRC a recours, dans chaque province et territoire, à une approche qui tient compte des effets des traumatismes afin d'élaborer des stratégies de réconciliation en collaboration avec les intervenants et les communautés, les employés et les porte parole.

• Alberta – K Division
• Colombie‑Britannique – Division E
• L'École de la Gendarmerie royale du Canada - Division Dépôt
• Île‑du‑Prince‑Édouard – Division L
• Manitoba – Division D
• Nouveau‑Brunswick – Division J
• Nouvelle‑Écosse – Division H
• Nunavut – Division V
• Ontario – Division O
• Québec – Division C
• Saskatchewan – Division F
• Terre‑Neuve‑et‑Labrador – Division B
• Territoires du Nord‑Ouest – Division G
• Yukon – Division M

2020 RCMP Annual Public Report on the Ministerial Direction for Avoiding Complicity in Mistreatment by Foreign Entities

Introduction

The Avoiding Complicity in Mistreatment by Foreign Entities Act (the Act) came into force on July 13, 2019. The Act authorizes the Governor in Council to issue written directions to deputy heads regarding:

1. The disclosure of information to any foreign entity that would result in a substantial risk of mistreatment of an individual
2. The making of requests to any foreign entity for information that would result in a substantial risk of mistreatment of an individual
3. The use of information that is likely to have been obtained through the mistreatment of an individual by a foreign entity

On September 4, 2019, pursuant to subsection 3(1) of the Act, the Governor in Council, on the recommendation of the Minister of Public Safety Canada (PS), issued the Order in Council Directions for Avoiding Complicity in Mistreatment by Foreign Entities (the Directions) to the Commissioner of the RCMP. In accordance with subsection 7(1) of the Act, the Commissioner must provide an annual report on the implementation of the Directions during the previous calendar year to the Minister before March 1.

This report details the RCMP's implementation of the 2019 Directions from January 1, 2020 to December 31, 2020. The report provides an overview of the RCMP's information sharing practices, efforts to update national policy, develop web-based training with respect to the Directions and the Foreign Information Risk Advisory Committee (FIRAC) process, as well as the RCMP's implementation of recommendations with respect to the development of a unified set of country assessments.

Background

Information sharing with domestic and international law enforcement and security agencies is essential for the successful execution of the RCMP's mandate. Information exchanges can range from straightforward requests to confirm whether an individual has a criminal record, to urgent notifications that a suspect may be posing a threat to themselves or others.

The RCMP is committed to ensuring that the information it exchanges, both requests and disclosures, with international law enforcement and security agencies does not involve, or result in, mistreatment. This is important to the RCMP for two reasons. First, avoiding complicity in mistreatment is a core Canadian value, and second because information tainted by mistreatment (or allegations of mistreatment) cannot generally be used as evidence in Canadian courts. To be useful in criminal prosecutions, information must be handled and obtained in accordance with Canadian law, including the Canadian Charter of Rights and Freedoms and the Privacy Act. Information obtained through mistreatment is contrary to these principles, and using it as evidence would be damaging not only to the investigation, but to the reputation of the RCMP and the Government of Canada.

Information sharing practices

The RCMP has successfully implemented a robust and comprehensive process to ensure information exchanges do not involve or result in the mistreatment of any person. In accordance with the 2019 Directions, the RCMP is required to consider the risk of mistreatment before requesting, disclosing or using information from a foreign partner. In cases where a substantial risk of mistreatment exists, the exchange must be referred to the RCMP's FIRAC.

When a case is presented to the FIRAC, the Committee focuses on the following key issues:

• Is there a substantial risk of mistreatment if information is shared? / Has information received been derived from mistreatment?
• What are the proposed measures to mitigate the risk, and their likelihood of success (e.g., diplomatic assurances)?
• Will moving forward (or not) with the exchange of information pose a threat to Canada's national security or other interests? If so, how real are the threats?

FIRAC's recommendation(s) are made by the Chair, upon advice of the Committee, with dissenting opinions captured in the record of decision (ROD). The ROD is added to the investigative file and provided by the Committee Chair to the appropriate Assistant Commissioner for signature. In cases where the FIRAC is unable to determine whether the risk can be mitigated, or where the use of information likely obtained from mistreatment is necessary to prevent the loss of life or significant personal injury, the responsible Assistant Commissioner will provide the ROD to the appropriate Deputy Commissioner for furtherance to the Commissioner for decision.

Implementation of the directions

Developing national policies

The policy and associated resources associated with the 2017 Ministerial Direction (MD) on Avoiding Complicity in Mistreatment by Foreign Entities, which the 2019 Directions replaces, remain in effect as the operational requirements of the 2017 MD and the 2019 Directions are substantively the same.

The RCMP is currently working to strengthen national policy to better support the consistent application of the Directions across all of the RCMP's program areas. To this end, the updated policy will clarify roles and responsibilities, as well as the triggers and thresholds that engage the FIRAC process.

The RCMP's approach to the Directions is expected to evolve through continued engagement with internal stakeholders, further to reviews conducted by external review bodies, as well as through continued consultations with other federal government departments and agencies that are also subject to the Directions.

Risk assessments

The RCMP continues to work on implementing the recommendations put forth in the National Security and Intelligence Review Agency's (NSIRA) Review of Departmental Frameworks for Avoiding Complicity in Mistreatment by Foreign Entities, specifically as it relates to the development of a unified set of country assessments for human rights situations. For instance, the RCMP actively participates on the Public Safety-led Information Sharing Coordination Group (ISCG), which is the primary interdepartmental forum responsible for supporting co-operation efforts and information-sharing practices amongst the national security group. Further, upon request, the RCMP will provide country risk assessments to various departments/agencies including Global Affairs Canada, the Canadian Security Intelligence Service and Canada Border Services Agency.

Training and awareness

The FIRAC Secretariat provides one-on-one guidance and information sessions to RCMP personnel when requested. To date, initial training efforts have targeted those with a key role in supporting the FIRAC process (e.g. Analysts Deployed Overseas and RCMP Liaison Officers).

Further, the RCMP continues to develop an online training course to provide RCMP personnel with the necessary knowledge, as it relates to the 2019 Directions and the FIRAC process. The online course is expected to be made available by late Summer/Fall 2021. Once available, the FIRAC course will be incorporated into the Federal Policing onboarding process as well as become a prerequisite for the RCMP's National Security Criminal Investigations Course. Further, the course will provide the RCMP with a mechanism for documenting and tracking who has been trained, and ensuring that any personnel involved in foreign information sharing have been recently trained and assessed.

Once finalized, the new national policy and information about the FIRAC course will be published on the RCMP's infoweb. An awareness campaign, including formal communications will also be carried out.

Activity report – January 1, 2020 to December 31, 2020

During the 2020 reporting period, the RCMP did not experience any significant operational impact as a result of the Directives. Significant impact is defined as instances where the substantial risk could not be mitigated, and the RCMP was unable to disclose information that could have prevented injury or loss of life, or where a domestic operation failed because the RCMP was unable to proceed with an information exchange or use.

Between January 1, 2020 and December 31, 2020, there were no RCMP information exchanges that generated a substantial risk of mistreatment that required a referral to the Commissioner in accordance with the Order in Council Directions.

Conclusion

The RCMP will continue to leverage existing mechanisms such as the PS-led ISCG in its efforts to strengthen policies and procedures with respect to the implementation of the Directions.

2020 Rapport public annuel de la GRC sur l'instruction du ministre intitulée Éviter la complicité dans les cas de mauvais traitements par des entités étrangères

Introduction

Entrée en vigueur le 13 juillet 2019, la Loi visant à éviter la complicité dans les cas de mauvais traitements infligés par des entités étrangères (la Loi) autorise le gouverneur en conseil à donner aux administrateurs généraux des instructions écrites concernant :

1. la divulgation de renseignements à une entité étrangère qui entraînerait un risque substantiel de mauvais traitements à l'égard d'une personne;
2. la formulation de demandes auprès d'une entité étrangère pour obtenir des renseignements qui entraînerait un risque substantiel de mauvais traitements à l'égard d'une personne;
3. l'utilisation de renseignements qui sont susceptibles d'avoir été obtenus à la suite de mauvais traitements infligés à une personne par une entité étrangère.

Le 4 septembre 2019, en vertu du paragraphe 3(1) de la Loi, le gouverneur en conseil, sur recommandation du ministre de la Sécurité publique du Canada, a donné à la commissaire de la GRC des Instructions visant à éviter la complicité dans les cas de mauvais traitements infligés par des entités étrangères (les Instructions). Conformément au paragraphe 7(1) de la Loi, la commissaire doit, avant le 1er mars, remettre au ministre un rapport annuel faisant état de la mise en œuvre de ces instructions au cours de l'année civile précédente.

Le présent rapport porte sur la mise en œuvre par la GRC des Instructions données en 2019 pour la période du 1er janvier 2020 au 31 décembre 2020. Il présente de l'information sur les pratiques de la GRC en matière d'échange de renseignements, les modifications apportées à la politique nationale, la création d'une formation en ligne sur les Instructions et le processus lié au Comité consultatif sur les risques – Information de l'étranger (CCRIE), de même que sur la mise en œuvre par la GRC des recommandations relatives à l'élaboration d'un processus uniforme d'évaluation de pays.

Contexte

L'échange de renseignements avec des organismes nationaux et internationaux d'application de la loi et de sécurité est essentiel à la bonne exécution du mandat de la GRC. Les échanges de renseignements peuvent aller de simples demandes visant à confirmer si une personne a un casier judiciaire à des notifications urgentes indiquant qu'un suspect peut constituer une menace pour lui-même ou pour autrui.

La GRC s'engage à veiller à ce que les renseignements qu'elle échange – demandes et divulgations – avec des organismes internationaux d'application de la loi et de sécurité n'aient pas été obtenus par le biais de mauvais traitements ou ne donnent pas lieu à de mauvais traitements. La GRC accorde de l'importance à ce sujet pour deux raisons : le fait d'éviter d'être complice de mauvais traitements est une valeur canadienne fondamentale, et, pour que des renseignements servent d'éléments de preuve devant les tribunaux canadiens, ils ne peuvent avoir été obtenus à la suite de mauvais traitements (ou faire l'objet d'allégations de mauvais traitements). Pour être utiles dans le cadre de poursuites pénales, les renseignements doivent être traités et obtenus conformément aux lois canadiennes, notamment la Charte canadienne des droits et libertés et la Loi sur la protection des renseignements personnels. Des renseignements obtenus à la suite de mauvais traitements seraient contraires à ces principes, et les utiliser comme éléments de preuve nuirait non seulement à l'enquête, mais aussi à la réputation de la GRC et du gouvernement du Canada.

Pratiques en matière d'échange de renseignements

La GRC a mis en œuvre un processus solide et exhaustif pour s'assurer que les échanges de renseignements ne résultent pas de mauvais traitements et qu'ils n'entraîneront pas de mauvais traitements à l'égard d'une personne. Conformément aux Instructions de 2019, la GRC doit tenir compte du risque de mauvais traitements avant de divulguer ou d'utiliser des renseignements d'entités étrangères ou de présenter une demande à ces dernières pour obtenir des renseignements. S'il existe un risque substantiel de mauvais traitements, l'échange de renseignements doit être acheminé au CCRIE de la GRC.

Lorsqu'un dossier est soumis au CCRIE, celui-ci se pose les questions clés suivantes :

• Existe-t-il un risque substantiel de mauvais traitements si les renseignements sont divulgués? / Les renseignements ont-ils été obtenus à la suite de mauvais traitements?
• Quelles sont les mesures proposées pour atténuer le risque et quelles sont les chances de succès (p. ex., garanties diplomatiques)?
• Le fait de donner suite ou non à l'échange menacera-t-il la sécurité nationale ou d'autres intérêts canadiens? Si tel est le cas, quelle est la véracité de la menace?

Les recommandations du CCRIE sont formulées par le président, selon les conseils des membres du comité, et les opinions dissidentes sont consignées dans le compte rendu des décisions, qui est versé au dossier d'enquête et présenté par le président du CCRIE au directeur exécutif ou au commissaire adjoint compétent aux fins de signature. Dans les cas où le CCRIE n'est pas en mesure de déterminer si le risque peut être atténué ou si l'utilisation de l'information vraisemblablement obtenue au moyen de mauvais traitements est nécessaire pour empêcher des décès ou des blessures graves, le commissaire adjoint responsable doit faire parvenir le compte rendu des décisions au sous-commissaire compétent, qui le transmettra à la commissaire aux fins de décision.

Mise en œuvre des instructions

Élaboration de politiques nationales

La politique et les ressources connexes associées à la directive ministérielle de 2017 intitulée Éviter la complicité dans les cas de mauvais traitements par des entités étrangères, remplacée par les Instructions de 2019, demeurent en vigueur étant donné que les exigences opérationnelles émanant de la directive ministérielle de 2017 et des Instructions de 2019 sont essentiellement les mêmes.

La GRC travaille actuellement à l'amélioration de la politique nationale afin de mieux appuyer l'application uniforme des Instructions dans tous les secteurs d'activité de la GRC. À cet égard, la nouvelle version de la politique définira plus précisément les rôles et les responsabilités ainsi que les éléments déclencheurs et les seuils de déclenchement du processus lié au CCRIE.

On s'attend à une évolution de la stratégie adoptée par la GRC à l'égard des Instructions grâce à sa collaboration soutenue avec des intervenants internes, à la suite d'examens réalisés par des organismes de surveillance, de même que par des consultations continues avec d'autres ministères et organismes du gouvernement fédéral qui sont également assujettis aux Instructions.

Évaluations des risques

La GRC continue de travailler à la mise en œuvre des recommandations découlant de l'Examen des cadres ministériels pour éviter la complicité de mauvais traitements par des entités étrangères de l'Office de surveillance des activités en matière de sécurité nationale et de renseignement (OSASNR), plus particulièrement en ce qui concerne l'élaboration d'un processus uniforme d'évaluation de pays relativement aux situations touchant les droits de la personne. Par exemple, la GRC est un membre actif du groupe de coordination d'échange de renseignements dirigé par Sécurité publique, principal forum interministériel chargé d'appuyer la collaboration et les pratiques en matière d'échange de renseignements au sein du groupe de la sécurité nationale. De plus, la GRC fournit, sur demande, des évaluations des risques selon le pays à divers ministères ou organismes, notamment Affaires mondiales Canada, le Service canadien du renseignement de sécurité et l'Agence des services frontaliers du Canada.

Formation et sensibilisation

Le secrétariat du CCRIE offre des séances d'orientation et d'information individuelles aux employés de la GRC qui en font la demande. Jusqu'à maintenant, la formation a d'abord été donnée aux employés qui jouent un rôle clé dans le soutien de la procédure du CCRIE (p. ex. les analystes affectés à l'étranger et les agents de liaison de la GRC).

De plus, la GRC poursuit l'élaboration d'un cours en ligne qui vise à fournir à ses employés les connaissances dont ils ont besoin sur les Instructions de 2019 et la procédure du CCRIE. Le cours en ligne devrait être accessible d'ici la fin de l'été ou à l'automne 2021. Une fois disponible, le cours du CCRIE sera intégré au processus d'intégration à la Police fédérale et sera un préalable au Cours de la GRC sur les enquêtes criminelles relatives à la sécurité nationale. Le cours permettra également à la GRC de consigner les renseignements sur les personnes qui ont suivi la formation et de s'assurer que tous les employés dont les fonctions sont liées à l'échange de renseignements avec des entités étrangères ont été formés et évalués récemment.

Lorsqu'elle sera achevée, la nouvelle version de la politique nationale sera affichée dans le site Infoweb de la GRC, de même que l'information relative au cours du CCRIE. Une campagne de sensibilisation qui comprendra des produits de communication officiels sera également menée.

Rapport d'activité : du 1 janvier 2020 au 31 décembre 2020

Pendant la période visée par le rapport, la GRC n'a pas relevé de cas où les Instructions ont eu des répercussions significatives sur ses activités opérationnelles, c'est-à-dire des cas où le risque substantiel n'a pas pu être atténué, et où la GRC n'a pas été en mesure de divulguer de l'information qui aurait pu prévenir des blessures ou des décès, ou encore des situations où une opération nationale a échoué parce que la GRC n'a pas pu échanger ou utiliser des renseignements.

Entre le 1er janvier 2020 et le 31 décembre 2020, la GRC n'a procédé à aucun échange de renseignements qui a entraîné un risque substantiel de mauvais traitements et qui a nécessité la transmission du dossier à la commissaire conformément aux Instructions du décret.

Conclusion

La GRC continuera de tirer parti des mécanismes en place, notamment le groupe de coordination d'échange de renseignements dirigé par Sécurité publique, afin d'améliorer les politiques et les procédures qui ont trait à la mise en œuvre des Instructions.

Audit of Regular Member Relocation

Final report

January 2021

Table of contents

1. Acronyms and abbreviations
2. Executive summary
3. Management's response to the audit
4. Background
5. Objective, scope and methodology
   • Objective
   • Scope
   • Methodology
   • Statement of conformance
6. Audit findings
   • Cost effectiveness
   • Policy compliance
   • Member satisfaction
7. Conclusion
8. Recommendations
9. Appendix A – Audit objective and criteria
10. Appendix B – Management action plan

Acronyms and abbreviations

CFO

Chief Financial Officer

CM

Civilian Member

CM&C

Corporate Management and Comptrollership

DNC

Departmental National Coordinator

FMB

Financial Management Branch

FMM

Financial Management Manual

FY

Fiscal Year

GBA+

Gender-Based Analysis +

HEA

Home Equity Assistance

HG&E

Household Goods and Effects

ISU

Integrated Services Unit

NARS

National Accounting and Relocation Services

NHQ

National Headquarters

O&M

Operations and Maintenance

PSPC

Public Services and Procurement Canada

QA

Quality Assurance

RCMP

Royal Canadian Mounted Police

RD

Relocation Directive

REI

Real Estate Incentive

RM

Regular Member

TBS

Treasury Board Secretariat

TPSP

Third Party Service Provider

Executive summary

The RCMP relocates approximately 2,200 members across the country each year. Smooth relocations support RCMP operations and contribute to the well-being of RCMP members and their families.

Prior to December 2016, the Relocation Program was partially outsourced, with responsibilities divided between a contracted service provider and RCMP relocation reviewers located across Canada. The delivery of relocation services for members transitioned fully in-house to Corporate Management and Comptrollership in December 2016. This internal service delivery model was developed to streamline decision making, reduce processing times, and provide members with a single point of contact. The move was not a cost-based decision, as the new model was expected to be cost-neutral.

The Commissioner approved the Audit of Regular Member Relocation in the 2019-2024 Risk-Based Audit and Evaluation Plan. The engagement's objective was to determine if recent changes to the Regular Member relocation process were cost-effective, ensured compliance with Treasury Board Secretariat policies, and increased member satisfaction. The scope of the audit focussed on RCMP member relocation activities from December 2016 to December 2019, and included Regular Member relocations, including those related to retirement and isolated posts.

The audit found that overall, the transition to an in-house delivery of the Regular Member relocation process has resulted in improved member satisfaction, maintained compliance with Treasury Board policies, and resulted in modest cost savings, thereby enhancing the cost effectiveness of the program.

There are opportunities to strengthen the collection and analysis of member feedback on the relocation process. The Relocation Program could leverage this feedback and explore opportunities to continue to improve the program to ensure it meets all members' needs, where possible within the parameters of applicable policy.

Opportunities also exist to strengthen and implement risk-based internal controls to continue to maintain compliance and ensure accurate relocation payments to members. For example, focusing monitoring on higher risk transactions, as opposed to analyzing large statistical samples, may better utilize internal resources as it would more efficiently target transactions with the highest materiality and risk of error. The Relocation Program would benefit from documenting service standards or expectations in business process documents, and clarifying supervisory responsibilities with respect to file review to ensure they are reviewed in a timely fashion. There is also an opportunity to incorporate risk information into monitoring in order to more efficiently utilize monitoring resources.

The management response and action plan developed in response to this report demonstrate the commitment from senior management to address the audit findings and recommendations. RCMP Internal Audit will monitor the implementation of the management action plan and undertake a follow-up audit if warranted.

Management's response to the audit

The Chief Financial Officer acknowledges the audit findings and agrees with the recommendations. However, for a new program which has yet to reach maturity, the audit results are very good and demonstrate the quality of the planning and implementation, and how they led to this successful and exemplary program transformation.

Although the transition to in-house delivery of the Regular Member relocation process has resulted in modest cost savings compared to the contracted service provider delivered program, it should be noted that we expect to see increased spending in the next few years as the program continues to mature to its stable state and implements the recommendations from both the present audit and imminent Internal Control review findings of the program's controls. It is anticipated that these increased costs will yield overall cost neutrality.

The Chief Financial Officer fully concurs that opportunities exist to continue to strengthen our internal controls to continue to maintain compliance and ensure accurate relocation payments to members. To this effect, monitoring responsibilities have been clarified and agreed to, and are currently being implemented. The agreed-to roles and responsibilities, as well as our risk-based monitoring approaches and procedures will be formalized and documented this fiscal year, which will address a number of issues identified, such as the challenges with Policy Centre resourcing. Competitive processes will also be completed in 2021 to staff key positions required to fully implement risk-based monitoring activities.

The Chief Financial Officer also agrees that reinforcing the documentation of our service standards, and clarifying supervisory responsibilities with respect to file review are essential measures to continue to offer consistent, high-quality services at the best value for Canadian taxpayers. It is expected that this will be completed by the end of summer 2021.

The Chief Financial Officer recognizes the opportunities noted to improve the timeliness as it relates to the collection and analysis of member satisfaction data to enable continual improvements to the program. The collection concerns had been identified internally and actions were taken to ensure files were closed promptly and surveys were sent to members in a timely fashion, such as sending pre-emptive surveys to members before their files were closed if delays in closure were expected and providing monthly outstanding files waiting for closing to NARS Management. Although these actions did improve the timing issue, we recognize that more work is required to permanently prevent the issues from arising. To this effect, we have added four additional supervisor positions and staffing of these positions is underway with an expected completion date of December 2020. This will help ensure the timely review and closure of files, which will in turn ensure that surveys are sent to members promptly. While opportunities for improvements were continuously sought informally through the review of survey feedback, the Chief Financial Officer agrees that there is an opportunity to formalize the exercise of analysing survey feedback with a continuous improvement lens to ensure that the Relocation Program meets all members' needs within the parameters of policy.

The Chief Financial Officer wishes to thank the Internal Audit team for their outstanding work and invaluable feedback and recommendations.

Jen O'Donoughue
Chief Financial Officer

Background

The RCMP relocates approximately 2,200 members each year. Smooth relocations support RCMP operations and contribute to the well-being of RCMP members and their families. Ensuring that the right members are in the right place at the right time to deliver core policing services across the country is crucial in meeting the RCMP's core mandate. A robust member Relocation Program is essential in achieving this objective, while managing public funds effectively, ensuring regulatory compliance, and providing high quality services for successful continuous mobility.

Prior to December 2016, the Relocation Program was partially outsourced, with responsibilities divided between the contracted service provider and RCMP relocation reviewers located across Canada. The delivery of relocation services transitioned fully in-house to Corporate Management and Comptrollership (CM&C) in December 2016. This internal service delivery model was developed to streamline decision making, reduce processing times, and provide members with a single point of contact. While moving the program in-house was not designed as a cost saving measure, the new model was expected to be cost-neutral. To coincide with the introduction of this model, a new RCMP Relocation Directive (RD) was developed in coordination with the Treasury Board Secretariat, and came into effect on April 1, 2017. The RD changed existing RCMP benefits to better support member mobility and the achievement of the RCMP operational requirements.

Relocations generally progress through a series of steps, which include a member selling their residence, going on a house hunting trip to purchase or rent a new residence at their future location, moving to that location, and shipping their household goods and effects (HG&E). The RD provides guidance on actions authorised for each step, required approvals, and which expenses are reimbursable and in what amounts. The Relocation Program is delivered by National Accounting and Relocation Services (NARS) within CM&C. Expenses are either charged to a core funding envelope, for costs reimbursable for all relocations, or to a flexible spending envelope. The flexible spending envelope represents a limited amount of funding that relocating members may choose to spend on various expenses not covered under the core envelope, such as additional relocation expenses related to their spouse, children and pets. The RD also provides information that may be applicable in certain circumstances, such as when the member is moving from or to a remote location and when Crown-owned housing is involved.

The Commissioner approved the Audit of Regular Member (RM) Relocation in the 2019-2024 Risk-Based Audit and Evaluation Plan.

Objective, scope and methodology

Objective

The objective of the engagement was to determine if recent changes to the RM relocation process were cost-effective, ensured compliance with Treasury Board Secretariat policies, and increased member satisfaction.

Scope

The audit examined RCMP member relocation activities from December 2016 to December 2019. For the purpose of file review, the audit scope included only relocation files processed under the 2017 RD to ensure results are comparable over time and relevant to current relocation practices. The scope included RM relocations, retirement relocations, and isolated post relocations as these types of relocations are covered by the RD.

International relocations were excluded from the audit's scope as they are not covered by the RD. Rather, these relocations are managed by Federal Policing, with NARS assistance. Cadet relocations were excluded from the audit scope because they are not covered by the RD. Cadet relocations are limited to specific relocation benefits under the Financial Management Manual (FMM) chapter 9.5. The audit also excluded relocations for Civilian Members (CM) and Public Service Employees.

Methodology

Planning for the audit was completed in January 2020. In this phase, the audit team conducted interviews, carried out process walkthroughs, and examined relevant policies, procedures, and results of previous audit work.

The examination phase, which concluded in June 2020, employed various auditing techniques including interviews, site visits, documentation reviews, and data analysis.

Policy and procedure review

Interviews were conducted with key personnel from NARS, including its Director, managers, relocation supervisors, and some relocation service specialists. Interviews with key Relocation Policy Centre personnel such as the Departmental National Coordinator (DNC) and Relocation Policy Centre managers were also completed.

Policies and procedures related to RM relocation were reviewed and assessed to determine the business processes, the associated procedures, and the stakeholders involved. These included the FMM Ch. 9.5. Relocation, the 2017 RD, the Isolated Posts Directive, the Travel Directive, and various business procedure documents located in the TEAM Relocation Module.

Site visits

Site visits were conducted at NARS offices at the National Headquarters (NHQ) as well as in St. John's, Surrey and Edmonton.

File review

A file review was conducted for a sample of relocation files processed under the 2017 RD. This included a sample of 48 randomly selected relocation files, including 12 from each of NHQ, St John's, Surrey and Edmonton relocation offices. In addition, the five highest dollar value relocation files were included for a total sample size of 53 relocation files. The file review focused exclusively on RM relocation files, excluding international relocations and Cadet relocations.

Data Analytics

Analytical procedures were performed, based on the information available in the TEAM Relocation Module, to test the accuracy of transactions and compliance with the 2017 RD in the following areas: (1) real estate incentive (REI) benefit; and (2) home equity assistance benefit.

Review and analytical procedures were performed on 536 member satisfaction survey responses for in-house relocations.

Upon completion of the examination phase, the audit team held meetings to validate findings with personnel and debriefed senior management on the relevant findings.

Statement of conformance

The audit engagement conforms to the Institute of Internal Auditors' International Professional Practices Framework and the Treasury Board of Canada Directive on Internal Audit, as supported by the results of the quality assurance and improvement program.

Audit findings

Ensuring that the right members are in the right place at the right time to deliver core policing services across the country is crucial in meeting the RCMP's core mandate. A robust member Relocation Program is essential in achieving this objective, while managing public funds effectively, ensuring regulatory compliance, and providing high quality services for successful continuous mobility.

Accordingly, we expected to find that the current RM relocation process is cost effective when compared to the previous service delivery model, is compliant with relevant Treasury Board Secretariat and RCMP policies, and has a positive impact on member satisfaction.

Cost effectiveness

The audit assessed the availability of information for cost-related decision making. In addition, it assessed the comparative analysis of pre- and post-transition Relocation Program administration costs.

Availability of information for cost-related decision making

CM&C's Financial Management Branch (FMB) has the responsibility to plan for and report on revenues, salaries, operations and maintenance (O&M), and capital expenditures for all NHQ programs. Information in the salary and O&M forecasts is monitored on a monthly basis and can be accessed by NARS for the purpose of performing cost-related analyses of the Relocation Program.

On a semi-annual basis, FMP provides actual and forecasted cost information to provincial partners, which includes actual and foreseen changes in the Relocation Program and their impact on forecasted relocation costs.

The NARS Integrated Services Unit (ISU), supports the Relocation Program by assigning files to relocation supervisors in regional offices, monitoring file assignment to relocation services specialists, updating the relocation procedures and templates as needed, performing file verification activities, and monthly monitoring of certain risk areas (e.g., advances).

The roles and responsibilities related to management of cost-related information are clearly defined and carried out. The FMB is responsible for planning, implementing, accounting, and managing the RCMP budget, while NARS is mandated to recommend, authorize, interpret, process payment, review, and audit expense claims/benefits. As such, the financial and non-financial information needed to perform cost-related analysis is available to the Relocation Program on an as-needed basis.

Comparative analysis of pre- and post-transition relocation program administration costs

To assess the cost impact of the transition to the in-house program delivery model, a comparative cost analysis was performed by the NARS in the fall of 2019. The Relocation Program collected and summarized cost and relocation file data for the last five years (FY 2014-2015 through FY 2018-2019) for all RCMP relocations, including RMs, CMs, cadets, and foreign service relocations. The data included the benefits paid for relocating all categories of employees listed above as well as the administrative cost of running the Relocation Program. The total program costs decreased gradually by 4% from $103.3M in FY 2014-2015 to $99.6M in FY 2018-2019, while the number of relocation files increased by 2.8% from 3,120 in FY 2014-2015 to 3,208 in FY 2018-2019. The variance in total program costs appears to be due to a $1.7M decrease in benefits paid, a $3.5M decrease in external service provider administration fees, and offset by an $1.5M increase in salary.

The cost comparison performed by NARS was limited to summarizing cost data, without any evidence of variance analysis for individual cost components. In addition, the analysis did not include the pre- and post-transition costs of the Relocation Policy Centre.

To assess whether the move of the Relocation Program in-house had a cost-neutral impact on its administration costs, the audit team extracted and analyzed the relocation financial data in the TEAM financial system. Our analysis included data pertaining to members (excluding cadets and foreign service relocations) and the administration costs of the Relocation Policy Centre.

The analyzed data showed that the number of relocations related specifically to members initiated over the last five years has decreased by 10% from 2,425 in FY 2014-2015 to 2,188 in FY 2018-2019, while total relocation benefits costs have decreased by around 11.5% from $96.2M in FY 2014-2015 to $85.2M in FY 2018-2019. Therefore, the relative cost of relocating members has remained fairly consistent over the past five years.

Relocation Program administration costs gradually decreased by $2.5M over five years, from $7.25M in FY 2014-2015 to $4.7M in FY 2018-2019. The decrease was mainly attributed to the termination of the contracted service provider's contract, which resulted in cost savings of around $3.4M in FY 2018-2019. These cost savings were offset by additional salary and O&M incurred to run the Relocation Program in-house ($0.7M), as well as the fee paid to the contracted service provider for maintaining the Third Party Service Providers (TPSP) list ($0.2M).

In conclusion, we have identified that from an overall cost perspective, the cost effectiveness of administering the program was enhanced, with program administration costs having decreased since the transition in-house.

Policy compliance

The audit assessed the fulfillment of roles and responsibilities for stakeholders in the Relocation Program, policy compliance, ongoing monitoring over the Relocation Program and Gender Based Analysis (GBA+) considerations.

Roles and responsibilities

Various stakeholders are involved in the RM relocation process including the relocating member, parties within NARS such as relocation service specialists, supervisors, managers and the ISU, and the Relocation Policy Centre. The 2017 RD identifies the roles and responsibilities of members and other stakeholders during their relocations and is available on the RCMP's Infoweb. In addition, relocating members communicate with relocation service specialists as their primary point of contact throughout the relocation. The RD is supported by various business process documents on the TEAM Relocation Portal, accessible by NARS and the Relocation Policy Centre.

Relocation service specialists

Roles and responsibilities for relocation service specialists include guiding members through the relocation process and responding to member queries, processing member expense claims and various relocation benefits through the TEAM portal, and providing and reconciling advances to members in circumstances where they have large cash outlays as part of the relocation.

Relocation supervisors

Relocation supervisor responsibilities include allocating new relocation files to relocation service specialists, and acting as the point of contact for specialists, the Policy Centre, and the ISU. Supervisors also provide guidance to specialists processing relocation files, and reviewing and closing files once the member has completed the relocation, in addition to conventional supervisory functions such as staffing, training and performance management.

Relocation managers

The NARS managers responsible for the Relocation Program are responsible for managing the various regional relocation offices in addition to their responsibilities for other financial operations within NARS's purview.

ISU

Monitoring over the Relocation Program is divided between the NARS ISU and the Relocation Policy Centre. Interviews with the Manager, ISU, identified that the unit performs monitoring activities over administration of the program while relocations are ongoing and after they are closed, including monitoring the workload of regional relocation offices and allocating new files based on workloads, approving certain relocation expenditures, as well as monitoring certain transactions such as advances paid to relocation members. The ISU also creates and maintains all relocation business procedures, forms, templates, guides and support documentation, and is responsible for identifying, analyzing and implementing continuous improvements.

Relocation policy centre

The Relocation Policy Centre's roles and responsibilities include approving certain relocation expenditures, reviewing and approving relocation business cases, and monitoring elements of the Relocation Program such as member satisfaction and long term trends. The RD identifies certain transactions, such as reimbursements related to mortgage costs of home equity losses, which require approval by the Department National Coordinator (DNC), who at the RCMP is the Relocation Policy Centre Director, in advance of the specialist processing the transaction.

Evidence of these responsibilities being carried out by the various parties responsible for processing and monitoring relocations in the Relocation Program were confirmed through interviews and the results of the detailed file review. Overall, roles and responsibilities were defined and communicated to the various stakeholders in the Relocation Program, and were being fulfilled.

Policy compliance

Policy compliance was assessed through detailed file review and analysis of data in the TEAM Relocation Module. Policy guidance for RM relocations includes the FMM Ch. 9.5. Relocation, the RD, the Isolated Posts Directive, and the Travel Directive. This guidance includes identifying eligibility requirements for an RCMP paid relocation, reimbursable expenses and the amounts, conditions and limitations for expenditures, and documentation required for expenditures. In addition, various business process documents exist in the TEAM Relocation Module that provide guidance on processing these expenditures throughout the relocation.

File review

The audit team's file review identified that in general, paid expenditures were compliant with the RD and other relevant policy, included supporting documentation as required, and were paid in the correct amounts. While the majority of expenditures processed were compliant with policy, some exceptions were noted.

Minor errors were identified in 33 of the 53 (62%) files reviewed. For the most part the errors were limited to one or two transactions within a given file, with the remainder being processed in accordance with the RD. For example, the majority of transactions in the file were completed accurately, with minor errors in calculating one of the benefits paid out during the relocation, such as the reimbursement for a meal rate.

Overpayments to members related to these errors comprised a cumulative total of $6,185.34 from the $2.9M in relocation expenditures examined, for an error rate of 0.21%. Underpayments to members related to these errors comprised a cumulative total of $8,007.92 from the $2.9M examined, for an error rate of 0.28%.

Missing documents were identified for 14 (26%) files, which in some cases limited the audit team's ability to quantify any apparent over or under payments. While the specific amount of the over or underpayments could not be confirmed in these cases, the amounts involved would not have substantially impacted the overall error rates.

Minor errors in assigning reimbursements to the correct funding envelopes (core and flexible) were also noted in four (8%) additional cases of the 53 files examined. These errors did not lead to over or under payments as funding was still available in the flexible envelope. Errors also included four (8%) cases that did not impact payments to members, such as errors in recording RCMP paid airfare fees for portions of the relocation.

Evidence of Policy Centre approval was identified, where required, in all except one file reviewed. In most cases this approval was in the hard copy file, or in the associated documents in TEAM. In one case, Policy Centre approval was not on file for an expenditure paid more than two years after the transfer notice date; however, the payment occurred one day after the two-year timeframe for payments.

Data analytics

Due to their high value and complexity, the following areas were identified by the audit team for further testing: (1) real estate incentive (REI) benefit payment; (2) home equity assistance (HEA) benefit payment. A combination of analytical procedures and detailed testing were performed on Relocation Tombstone Data, which is used to electronically store all information relevant to relocation files, to test the accuracy of transactions and compliance with the 2017 RCMP RD.

In accordance with the 2017 RCMP RD, if a member is physically relocating and chooses to retain the residence at their old place of duty, they may accept an REI equivalent to 80% of the applicable real estate commission to a maximum of $12,000. To be eligible for the REI benefit, the member must have not previously received the incentive for the same property, unless they subsequently reoccupied it. Audit testing indicated that of the total of 212 REI payments made since the program was brought in-house, no payments were made to the same member for the same property. Several minor errors were found, including an REI payout error (resulting in an overpayment of $398) and inconsistent application of policy when a member only partially owns the residence. In addition, the audit team found 75 files with data entry errors in the appraised value and origin province fields (key information for calculating REI payments) or intention at origin fields. These data entry errors may impact the ability for NARS and Policy Centre to effectively leverage data analytics to monitor the program and to perform reliable analysis using the information included in the Tombstone Data.

Senior management in Corporate Accounting, Policy and Control identified as an area of concern the significant financial losses incurred by the relocated members when selling their homes if their residence of origin is located in areas where there is a decline in the real estate market. To address this concern, in 2019, the RCMP launched an initiative to examine the impact of depressed real estate markets and the extent to which these losses are covered by the HEA benefits. In recognition of the initiative's links to RCMP modernization efforts, it was included on the Vision 150 Results Tracker, which is used to monitor overall efforts to modernize the RCMP.

Home equity assistance

HEA benefits may be available to relocated members that experience losses upon selling their residence for less than the original purchase price, based on conditions and thresholds within the 2017 RD. Data analytics indicated that 528 relocation files in the audit scope period contained HEA payments. Further analysis identified 106 files with potential data entry errors in the TEAM Relocation Module Tombstone Data. Having reviewed supporting documentation, the audit team found that 87 (82%) out of the 106 files contained data entry errors, such as an incorrect original purchase price or selling price. These data integrity errors may impact the ability of the Relocation Program and Policy Centre to effectively leverage data analytics to monitor the program and to perform reliable analysis using the information included in the Tombstone Data. An example of such analysis is the initiative to analyze the extent to which the HEA losses were reimbursed through the relocation benefits. These reimbursements required use of historical information stored in the Tombstone Data.

As a result of the data integrity errors noted, the audit team tested 26 relocation files out of the 106 in more detail and found that five files (19%) contained errors of HEA underpayment (one file for a total of $1,600) or overpayment (two files for a total of $7,500). These errors were communicated to the NARS for further assessment. In addition, six files (23%) were missing some or all of the required supporting documentation in the TEAM Relocation Module to support amounts paid. As the Policy Centre relies on the documents uploaded in TEAM for the purpose of their review and approval of the HEA benefits, NARS should ensure the completeness and accuracy of the relevant information uploaded.

Overall, the data analysis did not identify significant compliance errors. However, numerous errors were identified with data integrity in the TEAM Relocation Module for HEA and REI transactions. This indicates that there are opportunities for improvement related to data integrity in the TEAM Relocation Module, which may allow NARS to better monitor higher risk transactions.

Ongoing monitoring

Interviews with the Relocation Policy Centre and NARS identified that there are three types of monitoring that take place to detect errors and ensure policy compliance, including file review by supervisors, monthly reporting and follow-up by the ISU, and quality assurance testing for compliance with the RD by the Policy Centre.

Monitoring by relocation supervisors

Once a specialist has completed a relocation file, it is sent to a relocation supervisor for review and file closure within a two-week timeframe. Review requirements include a supervisory review checklist for all files which confirms that a report that tracks file expenditures has been completed, the member has in fact relocated, and the relocation was greater than 40km. Also, the checklist reviews that all reimbursements related to the relocation had been paid to the member, and notes the date the file was closed.

Evidence of completion of this checklist was identified in the file review. However, supervisors stated that the checklist was the minimum level of required review, and that additional steps were required to detect errors and policy non-compliance. Supervisors noted a lack of defined guidance on what should be reviewed. This resulted in inconsistent approaches being taken for additional review, and file reviews rarely being completed within the two-week timeframe. Lack of consistency in file review, including files not being reviewed in a timely fashion and review of data entered in TEAM being performed inconsistently, may increase the risk of errors not being detected and addressed.

Monitoring by the ISU

The ISU performs monitoring over various components of the Relocation Program, including how many relocation service specialists are available to process files at regional relocation offices and their workload, as well as various financial elements of the relocation program, such as advances made to members.

Monitoring of workloads and the capacity of the various regional relocation offices to take on additional relocation files takes place via monthly reporting. The monthly report includes the number of specialists available to process relocation files, the number of files each specialist has, and the file's status (e.g. open, pending, set for final review). This information allows the ISU to better understand each relocation office's current workload, and to allow it to allocate new relocation files to regions that have capacity.

Monitoring of advances takes place through a monthly report sent to each region identifying outstanding and unused advances associated with their relocation files. Each specialist provides an explanation to their relocation supervisor for their files, indicating why advances have not been used, or when the advance will be reconciled with the expense claim. The supervisor then returns the report to the ISU. This process allows the ISU to provide oversight over advances and to identify and address any issues with advances in a timely fashion.

Monitoring by the Policy Centre

Monitoring by the Relocation Policy Centre includes an annual quality assurance (QA) review of a statistical sample of closed files, and re-performing the transactions processed to identify whether they were performed in compliance with the RD. These reviews were completed for 2017/18, 2018/19, and at the time of the audit, initiated for 2019/20.

The results of the Policy Centre's QA work are provided to the ISU. The ISU reviews the results and, in coordination with the relevant regional office and specialists responsible for the file, validates and actions the findings, including pursuing underpayments and overpayments greater than $2.

The audit team's review of QA review findings identified a trend of decreasing issues over time. The 2017/18 review found 59 errors out of 102 (58%) files reviewed, and the 2018/19 review found 28 errors out of 92 (30%) files reviewed. Similar to the findings from the audit team's detailed file review, the QA findings noted that recoveries and reimbursements related these errors were due to minor calculation errors made by the specialists during various relocation transactions.

While the QA program is designed to review a substantial sample size, the sampling strategy does not incorporate risk information into the approach, and the Policy Centre could not always complete the review of the statistical sample due to resource constraints. In addition, although the Policy Centre had already identified certain transactions they believed were high-risk due to complexity and error rates, and had the ability to review data in TEAM to identify transactions with a high likelihood of errors based on data in TEAM not aligning with amounts paid, this information was not incorporated into sampling.

The audit team's file review identified a single instance where a transaction that required Policy Centre approval had been processed without this approval. This instance represented a minor error as the file had been open for one day more than the normal two year timeframe for processing a relocation, a situation which normally requires Policy Centre approval. Upon granting approval to a specialist for a transaction, the Policy Centre does not perform further monitoring of whether that transaction is subsequently processed, other than instances where the file is selected as part of the QA sampling.

In conclusion, monitoring of the Relocation Program is in place to ensure that transactions are processed in compliance with the RD. This includes monitoring the workload of specialists to allocate files efficiently, monitoring advances and certain complex transactions when relocations are ongoing, and reviewing transactions processed once relocations are complete.

While monitoring is in place over the Relocation Program, there are opportunities for improvement. For example, supervisory review should be more timely and consistent to better detect and address errors in a timely fashion. In addition, the guidance on how supervisors are to perform reviews is unclear, which increases the risk that inconsistent approaches will be taken by supervisors reviewing files and may contribute to challenges in completing them within expected timeframes.

In addition, while statistical samples for QA reviews are useful to allow extrapolation of results, the results of testing show a trend of reduced errors as the Relocation Program matures. As a result, there is an opportunity to focus testing on areas of highest risk, and to better incorporate risk information into testing to identify areas where specialists are still experiencing challenges. This may better align sample sizes with the Policy Centre's capacity to complete the reviews, and to focus on areas where transactions are not being completed correctly and where more supervisory attention may be needed. At the time of the audit, NARS and Relocation Policy Centre were in the process of finalizing and implementing new, clarified monitoring responsibilities.

GBA+ considerations

The Relocation Program did not have clear evidence that the RD was analyzed with a GBA+ lens when prepared in collaboration with TBS in 2016. However, business process documents designed by NARS subsequent to the RD included reference to GBA+ considerations. For example, the consultation guide for specialists, which is used when specialists are initially contacting members to obtain information about their family status and details of the relocation, included notes on terminology and the need to adapt to member preferences. While the RD states 'spouse' and 'member', the guide noted that a member may have a variety of living arrangements including legal or common-law, as well as hetero or same-sex relationships and, as such, the member may prefer a different terminology be used. The RD description of 'spouse' and the associated benefits under the RD apply equally in all these situations. In addition, the guide noted that members may also identify as non-binary or transgender, and that all communication with the member should be tailored to the member's preference.

While the RD itself did not explicitly identify GBA+ considerations, the policy provided for funding for core expenses, which represent the standard relocation expenses all relocations would be expected to incur, as well as a separate amount of flexible funding for each relocation. The flexible component is intended to be spent differently for each relocation, based on the specific circumstances of the individual member (e.g., there are potential reimbursements related to children, pets, spouses, etc. that are reimbursed to the limit of flexible funding). As a result, the Relocation Program has the ability to respond to the differing needs and circumstances of members.

Business process documentation for the Relocation Program includes consideration of member preferences from a GBA+ perspective, and the requirement to communicate with the member in their preferred terminology. The process documentation also expands on the definition of spouse to recognise the diversity in members' family situations. The RD also allows for flexibility in accommodating the relocating members' individual circumstances with the use of its flexible spending envelope, available to all members relocating.

Member satisfaction

The audit assessed member satisfaction before and after moving in-house, how the program tracked and responded to member feedback, and third party service providers (TPSPs) contributions to member satisfaction.

Member satisfaction before and after moving in-house

Senior Relocation Program management noted that the impetus for moving to an in-house relocation model stemmed from a high degree of dissatisfaction with the contracted service provider's relocation services (e.g. poor advice, erroneous information, poor policy knowledge, and overpayments or underpayments). In December 2012, Ward O'Farrell Consultants Inc. provided the RCMP with a "Service Delivery Model Analysis" of the RCMP relocation program. The report discussed the observed issues with the service model in place at the time, including significant issues with member satisfaction such as a lack of responsiveness and errors in program administration, impacting members' morale and job satisfaction as well as the members' and families' wellness throughout the relocation process and their ability to transition to the new location. The report made specific recommendations to remediate the issues noted, including delivering the Relocation Program in-house. A business case was subsequently prepared by the RCMP seeking Treasury Board approval to deliver the Relocation Program in-house, with the intention of addressing the various issues impacting member satisfaction in a cost-neutral fashion.

There was limited member survey data available for the period when the Program was delivered jointly with the contracted service provider. No member satisfaction data collected by the contracted service provider was available. Therefore, the audit team based its pre-transition analysis on RCMP surveys undertaken between July 2016 and July 2017 to assess the level of member satisfaction with the services provided by both RCMP relocation reviewers and the contracted service provider.

Overall, the results of the pre-transition survey data, identified in Table 1 below, indicated that the average member satisfaction rate (members who were somewhat satisfied or very satisfied) with the services provided by RCMP relocation reviewers was 87%, only slightly higher than the 79% satisfaction rate with the contracted service provider's services in the same areas. In addition, on average, 6% of members were either somewhat dissatisfied or very dissatisfied with the services provided by the RCMP relocation reviewers, while 10% were either somewhat dissatisfied or very dissatisfied with the services provided by the contracted service provider.

Member satisfaction post-transition

The audit team reviewed the data for the surveys collected between January 1, 2018 and September 30, 2019 to assess the level of member satisfaction with the in-house services provided by the NARS Relocation Program (1,073 responses).

As Table 2 demonstrates, member satisfaction with RCMP services provided by the relocation service specialist was 15% higher compared to the rating of the contracted service provider's advisors. In addition, only 3% of the members were dissatisfied with the services provided by the RCMP relocation service specialist compared to 10% of members dissatisfied with the services provided by the contracted service provider.

Policy and file knowledge

Prior to moving to an in-house service delivery model, members were frustrated with relocation staff having insufficient file and/or policy knowledge. The RCMP's in-house service model has centralized communication to one main relocation service specialist per relocating member, and a designated back-up in the event that this single point of contact is absent. This single-point of contact model reduces the number of people handling any one relocation file, thus providing the relocation service specialist with better file knowledge. Furthermore, the survey data indicates that over 90% of the members are generally satisfied with the policy knowledge of the relocation service specialist.

Promptness

An analysis of the available in-house survey data found that between 88% and 94% of members were satisfied with the promptness of the relocation service specialist, while 29 out of 1,073 (2.7%) members expressed concerns with communication with relocation service specialist (including responsiveness).

Several measures have been put in place by NARS to improve response rates:

• The procedural requirement to respond to member inquiries within 48 hours.
• Assigning a back-up specialist that can take over in case the assigned specialist is on leave.
• Setting up a monitored general inbox within the regional relocation office where members can direct their general concerns.

As Table 2 demonstrates, member satisfaction with relocation staff responsiveness has generally improved.

In conclusion, overall member satisfaction has improved since the Relocation Program moved in-house. The adoption of an internal services delivery model with a single-point-of-contact centralized communication, increased policy and file knowledge among relocation service specialists, and improved response and processing times.

Tracking and responding to member feedback

Once a relocation file is closed, the member receives a survey link where they can provide feedback on their relocation experience and the benefits they received. The audit team's analysis of available data found that between April 1, 2018 and March 31, 2020, a total of 3,945 survey requests were sent out to members. In the same timeframe, 1,284 responses were received, resulting in a response rate of 33%.

During audit interviews, the Policy Centre and ISU confirmed that they examine survey data in order to identify additional opportunities to improve the program as well as member satisfaction. However, a formalized process to analyze responses along with potential program improvements was not in place. While a formal process had not been developed, the ISU explained that in response to member comments, the following initiatives have been planned or implemented:

• A training package was under development; however, it was not approved for official use at the time of the audit.
• The ISU ensures that the region where the relocation originates and the office that handles the file coordinate with each other. In addition, the process was revised to ensure that retiree relocations are now handled by both the Ottawa and Surrey offices.
• Relocation service specialist changeover procedures were created to ensure that in the event of file reassignment, core information is communicated to the next relocation service specialist.

Service standards

In order to assess whether service standards exist, are documented and applied, the audit team interviewed one relocation supervisor and two relocation service specialists from each regional office. The audit team also examined the Relocation Service Specialist Business Procedures and the Consultation Guide for Relocation Service Specialists.

Service standards were observed in the following areas:

• File Assignment and initial contact. Relocation Program management explained that when assigned a file, relocation service specialists' performance objectives require them to contact members within 48 hours. While relocation specialists were generally aware of this requirement, it was not formally documented in the Procedures.
• File Management. The audit team found that in general, relocation service specialists attempt to respond to member inquiries within 24 hours. However, the audit team did not observe defined guidance on response times in the Procedures.
• Claims Processing. Some specialists believed that they must process expense claims within two weeks, however there was a lack of clarity among specialists as to whether these timelines are formally documented. The audit team's review of the Procedures and Guide did not identify formal timelines for processing claims.
• File Closure. Supervisors explained that upon receiving a file, they have two weeks to review it prior to closing the file. However, the audit team did not observe any defined timeline for supervisory review/closure in the Procedures.

While a service standard exists for reviewing files, interviews and file review identified that supervisors were not reviewing files in a timely fashion. This impacts how quickly a survey will be sent to a member after relocating as member satisfaction surveys are only sent after a file has been closed. Therefore, supervisory delays in reviewing files may impact survey response rates, especially when these delays are significant.

Third Party Service Providers' contribution to member satisfaction

Some aspects of relocations are delivered by parties outside the RCMP. As per the RD, moving companies are engaged through a Household Goods Moving Services contract, managed by Public Services and Procurement Canada (PSPC), at a specific cost based on the weight of items being moved and the distance involved in the relocation.

TPSPs are engaged to deliver specific services during a relocation, including home inspection, appraisal, real estate agents, and legal services related to purchasing and selling residences. These TPSPs are provided through a contracted service provider at a ceiling rate. While the member is able to contract their own TPSP, the member will only be reimbursed up to the ceiling rate.

Moving companies trends

Audit interviews determined that before relocation services moved in-house, moving companies were a source of member dissatisfaction. These interviews indicated that despite the move in-house, moving companies' service quality and property damage may continue to be a source of member dissatisfaction. Analysis of survey data identified that the two most common sources of member dissatisfaction as follows:

• Van line unprofessionalism (e.g. unprepared, late, improper packing/unpacking, missing items, interactions, claims process issues) was identified 170 times out of 1,073 member comments (15.8%).
• Property damages caused by van lines was identified 130 times out of 1,073 member comments (12.1%).

Surveys and service failure process

Audit interviews indicated that the Policy Centre gathers quarterly survey data from member relocation surveys for the purpose of issue identification. Depending on the nature of the issue, the actions taken and which party is responsible for them differs. The PSPC contract identifies specific actions as 'service failures.' For example, in cases where a moving company does not pick up a member's HG&E on the assigned date, or does not deliver and unpack the HG&E on the assigned delivery date, the moving company is assessed a service failure by the Policy Centre.

If a service failure is confirmed, the TPSP may be subject to monetary penalties and/or lost business. The Policy Centre provided documentation demonstrating that van line service failures are recorded by company/file number, date, service failure type, monetary penalty (if applicable), and member information. The Policy Centre also tracks payment status as well as the total dollar figure (in penalties) attached to each service failure category.

Audit interviews found that in other cases when an issue with moving companies arise, such as loss or damage claims, the 2017 RD requires members to deal with van lines directly and that there is limited recourse through the RCMP. Evidence suggests that members were aware of this requirement and were independently pursuing the resolution of TPSP service issues.

Conclusion

Overall, the transition to an in-house delivery of the RM relocation process has resulted in improved member satisfaction, maintained compliance with Treasury Board policies, and modest cost savings, thereby enhancing the cost effectiveness of the program.

There are opportunities to strengthen the collection and analysis of member feedback on the relocation process. The Relocation Program could leverage this feedback and explore opportunities to continue to improve the program to ensure it meets all members' needs, where possible within the parameters of applicable policy.

Opportunities also exist to strengthen and implement risk-based internal controls to continue to maintain compliance and ensure accurate relocation payments to members. For example, focusing monitoring on higher risk transactions, as opposed to analyzing large statistical samples, may better utilize internal resources as it would more efficiently target transactions with the highest materiality and risk of error. The Relocation Program would benefit from documenting service standards or expectations in business process documents, and clarifying supervisory responsibilities with respect to file review to ensure they are reviewed in a timely fashion. There is also an opportunity to incorporate risk information into monitoring to more efficiently utilize monitoring resources.

Recommendations

1. The Chief Financial Officer should formally document guidance related to:
   1. service standards or other timelines for relocation specialists and supervisors; and
   2. clarifying responsibilities, including expectations for file review and monitoring over data integrity in the TEAM Relocation Module.
2. The Chief Financial Officer should formalize processes to ensure that member feedback on the relocation process is obtained and acted upon in a timely manner to identify opportunities to continuously improve the Program.
3. The Chief Financial Officer should clarify and finalize implementing monitoring responsibilities for quality assurance testing and refocus and reduce monitoring efforts from a statistical sampling approach to a risk-based approach.

Appendix A – Audit objective and criteria

Appendix B – Management action plan

Vérification de la réinstallation des membres réguliers

Rapport final

Janvier 2021

Table des matières

1. Acronymes et abbréviations
2. Résumé
3. Réponse de la direction à la vérification
4. Contexte
5. Objectif, portée et méthodologie
   • Objectif
   • Portée
   • Méthodologie
   • Énoncé de conformité
6. Constations de la vérification
   • Rentabilité
   • Conformité aux politiques
   • Satisfaction des membres
7. Conclusion
8. Recommendations
9. Annexe A – Objectifs et critères de la vérification
10. Annexe B – Plan d'action de la direction

Sigles et abréviations

ACS+

Analyse comparative entre les sexes plus

AQ

Assurance de la qualité

AM et EP

Articles de ménage et effets personnels

DG

Direction générale

DPF

Dirigeant principal des finances

DR

Directive sur la réinstallation

F et E

Fonctionnement et entretien

GGC

Gestion générale et contrôle

GRC

Gendarmerie royale du Canada

GRPI

Garantie de remboursement des pertes immobilières

GSI

Groupe des services intégrés

m.c.

Membre civil

MGF

Manuel de la gestion des finances

m.r.

Membre régulier

SCT

Secrétariat du Conseil du Trésor

SDGF

Sous-direction de la gestion financière

SNCR

Services nationaux de comptabilité et de réinstallation

SPAC

Services publics et Approvisionnement Canada

TFS

Tiers fournisseur de services

Résumé

La GRC réinstalle environ 2 200 membres chaque année dans l'ensemble du pays. Des réinstallations sans heurts appuient les activités de la GRC et contribuent au bien-être des membres et de leurs familles.

Avant décembre 2016, le Programme de réinstallation était en partie externalisé. Les responsabilités étaient partagées entre un fournisseur de services contractuel et les conseillers en réinstallation de la GRC situés un peu partout au Canada. La prestation des services de réinstallation pour les membres est passée complètement à Gestion générale et contrôle en décembre 2016. Ce modèle de prestation de services à l'interne a été élaboré afin de simplifier le processus décisionnel, de réduire le temps de traitement et de donner aux membres un seul point de contact. La décision d'apporter ce changement n'a pas été fondée sur les coûts, car le nouveau modèle ne devait pas entraîner une variation des coûts.

La commissaire a approuvé la vérification de la réinstallation des membres réguliers dans le Plan de vérification et d'évaluation axé sur les risques de 2019-2024. L'engagement visait à déterminer si les changements récents apportés au processus de réinstallation des membres réguliers étaient rentables et conformes aux politiques du Secrétariat du Conseil du Trésor, et s'il y avait eu augmentation de la satisfaction chez les membres. La vérification visait les activités de réinstallation de membres de la GRC allant de décembre 2016 jusqu'à décembre 2019 et comprenait la réinstallation de membres réguliers, y compris les réinstallations liées à des départs à la retraite et à des postes isolés.

Dans l'ensemble, la vérification a permis de constater que la transition vers un modèle de prestation interne des services de réinstallation des membres réguliers s'est traduite par une augmentation de la satisfaction chez les membres, le maintien de la conformité aux politiques du Conseil du Trésor et de modestes économies, augmentant ainsi la rentabilité du Programme.

Il est possible d'améliorer la collecte et l'analyse des commentaires des membres sur le processus de réinstallation. Le Programme de réinstallation pourrait tirer profit de ces commentaires et examiner les possibilités pour continuer à améliorer le Programme afin qu'il réponde aux besoins de tous les membres, lorsque cela est possible, et respecte les paramètres de la politique pertinente.

Il est également possible de renforcer et de mettre en place des contrôles internes fondés sur le risque afin de continuer à assurer la conformité aux politiques ainsi que l'exactitude des paiements de réinstallation aux membres. À titre d'exemple, le fait d'axer la surveillance sur les transactions à plus haut risque, par opposition à l'analyse de grands échantillons statistiques, pourrait permettre de mieux utiliser les ressources internes, car cela permettrait de cibler plus efficacement les transactions les plus importantes et présentant un plus grand risque d'erreur. Le Programme de réinstallation aurait avantage à documenter les normes ou les attentes en matière de service dans les documents relatifs aux processus opérationnels, et à préciser les responsabilités de supervision concernant l'examen des dossiers pour s'assurer qu'ils sont examinés en temps utile. L'occasion se présente aussi d'intégrer l'information sur les risques dans la surveillance en vue d'une utilisation plus efficace des ressources de surveillance.

La réponse et le plan d'action de la direction relatifs au présent rapport démontrent l'engagement de la haute direction à donner suite aux constatations et aux recommandations de la vérification. La Vérification interne de la GRC surveillera la mise en œuvre du plan d'action de la direction et entreprendra une vérification de suivi, au besoin.

Réponse de la direction à la vérification

La dirigeante principale des Finances prend acte des constations de la vérification et accepte les recommandations. Toutefois, comme il s'agit d'un nouveau programme qui n'a pas encore atteint sa maturité, les résultats de la vérification sont très bons et démontrent la qualité de la planification et de la mise en œuvre, et comment ils ont mené à une transformation de programme réussie et exemplaire.

Même si la transition à l'interne du processus de réinstallation des membres réguliers a entraîné de modestes économies par rapport à l'exécution du Programme par le fournisseur de services à contrat, il convient de noter que nous nous attendons à voir une augmentation des dépenses au cours des prochaines années au fur et à mesure que le Programme continue de se stabiliser et met en œuvre les recommandations issues de la présente vérification et des constatations de l'examen imminent des contrôles du Programme par le Contrôle interne. Cette augmentation des coûts devrait permettre d'obtenir une neutralité globale des coûts.

La dirigeante principale des Finances est tout à fait d'accord qu'il y a des possibilités de renforcer nos contrôles internes afin de continuer à assurer la conformité aux politiques ainsi que l'exactitude des paiements de réinstallation aux membres. À cet égard, les responsabilités en matière de surveillance ont été précisées et convenues et leur mise en œuvre est en cours. Les rôles et les responsabilités convenus, ainsi que nos démarches et nos procédures de surveillance fondées sur le risque seront officialisés et documentés au cours du présent exercice financier, ce qui réglera un certain nombre de problèmes soulevés, comme les défis liés au renouvellement du personnel du centre de décision. Des concours seront menés en 2021 afin de pourvoir les postes clés nécessaires à la mise en œuvre complète des activités de surveillance fondées sur le risque.

La dirigeante principale des Finances convient aussi que l'amélioration de la consignation de nos normes de service et que la clarification des responsabilités de surveillance concernant l'examen des dossiers sont des mesures essentielles afin de continuer à offrir des services uniformes de grande qualité au meilleur rapport qualité-prix pour les contribuables. Ces mesures devraient être terminées d'ici la fin de l'été 2021.

La dirigeante principale des Finances reconnaît la valeur des possibilités mentionnées pour améliorer la rapidité de la collecte et de l'analyse des données sur la satisfaction des membres en vue de permettre l'amélioration continue du Programme. Des préoccupations sur le plan de la collecte ont été relevées à l'interne et des mesures ont été prises pour s'assurer que les dossiers étaient rapidement fermés et que les sondages étaient envoyés aux membres en temps opportun, des mesures comme l'envoi de sondages préventifs aux membres avant la fermeture de leurs dossiers si des retards étaient prévus à cet égard et l'envoi tous les mois du nombre de dossiers en attente de fermeture à la direction des SNCR. Même si ces mesures ont permis d'améliorer le problème de rapidité, nous reconnaissons que des efforts supplémentaires sont nécessaires pour empêcher définitivement que ces problèmes surviennent. À cet égard, nous avons ajouté quatre postes de superviseur pour lesquels le processus de dotation est en cours et devrait être terminé en décembre 2020. Ces postes supplémentaires permettront d'assurer l'examen et la fermeture des dossiers en temps utile, ce qui en conséquence permettra d'envoyer rapidement les sondages aux membres. Bien que des possibilités d'amélioration aient été continuellement recherchées de manière informelle par l'examen des réponses aux sondages, la dirigeante principal des Finances convient qu'il est possible d'officialiser l'exercice d'analyse des réponses aux sondages dans une optique d'amélioration continue pour veiller à ce que le Programme de réinstallation réponde aux besoins de tous les membres dans le cadre des paramètres de la politique.

La dirigeante principale des Finances tient à remercier l'équipe de vérification interne pour son travail exceptionnel ainsi que pour ses commentaires et recommandations extrêmement utiles.

Jen O'Donoughue
Dirigeante principale des Finances

Contexte

La GRC réinstalle environ 2 200 membres chaque année dans l'ensemble du pays. Des réinstallations sans heurts appuient les activités de la GRC et contribuent au bien-être des membres et de leurs familles. Il est primordial à l'exécution du mandat de base de la GRC de s'assurer que les bons membres se trouvent au bon endroit au bon moment pour offrir des services de police de base partout au pays. Un Programme de réinstallation des membres solide est essentiel à l'atteinte de cet objectif, tout en assurant une gestion efficace des fonds publics, en veillant à la conformité réglementaire et en fournissant des services de grande qualité qui permettent une mobilité continue.

Avant décembre 2016, le Programme de réinstallation était en partie externalisé. Les responsabilités étaient partagées entre un fournisseur de services contractuel et les conseillers en réinstallation de la GRC situés un peu partout au Canada. La prestation des services de réinstallation pour les membres est passée complètement à GGC en décembre 2016. Ce modèle de prestation de services à l'interne a été élaboré afin de simplifier le processus décisionnel, de réduire le temps de traitement et de donner aux membres un seul point de contact. La transition du Programme à l'interne n'était pas une mesure d'économie, mais le nouveau modèle ne devait pas entraîner une variation des coûts. Pour coïncider avec la mise en place de ce modèle, une nouvelle Directive sur la réinstallation (DR) a été élaborée de concert avec le Secrétariat du Conseil du Trésor, et elle est entrée en vigueur le 1er avril 2017. La DR a modifié les avantages actuels de la GRC afin de mieux faciliter la mobilité des membres et de répondre aux besoins opérationnels de la GRC.

Les réinstallations se déroulent généralement en plusieurs étapes, notamment le membre qui vend sa résidence, qui part à la recherche d'un logement pour acheter ou louer une nouvelle résidence à son nouvel emplacement, qui déménage à cet emplacement et qui expédie ses articles de ménage et effets personnels (AM et EP). La DR fournit de l'information sur les mesures autorisées pour chaque étape, les approbations requises, les dépenses remboursables et leur montant. Le Programme de réinstallation est exécuté par les Services nationaux de comptabilité et de réinstallation (SNCR) faisant partie de Gestion générale et contrôle (GGC). Les dépenses sont imputées à une enveloppe de financement de base, pour les coûts remboursables pour toutes les réinstallations, ou à une enveloppe de dépenses variables. L'enveloppe de dépenses variables représente un montant limité que les membres qui déménagent peuvent choisir de consacrer à diverses dépenses non couvertes par l'enveloppe de base, telles que les frais de déménagement supplémentaires liés à leur conjoint, leurs enfants et leurs animaux domestiques. La DR fournit aussi de l'information applicable dans certaines situations, comme lorsque le membre part d'un lieu éloigné ou y déménage ou lorsqu'il est question de logements appartenant à l'État.

La commissaire a approuvé la vérification de la réinstallation des membres réguliers dans le Plan de vérification et d'évaluation axé sur les risques de 2019-2024.

Objectif, portée et méthodologie

2.1 Objectif

L'engagement visait à déterminer si les changements récents apportés au processus de réinstallation des membres réguliers étaient rentables et conformes aux politiques du Secrétariat du Conseil du Trésor, et s'il y avait eu augmentation de la satisfaction chez les membres.

Portée

La vérification visait les activités de réinstallation de membres de la GRC allant de décembre 2016 jusqu'à décembre 2019. Pour ce qui est de l'examen des dossiers, la vérification n'a porté que sur les dossiers de réinstallation traités en fonction de la DR de 2017 afin de veiller à ce que les résultats soient comparables dans le temps et pertinents par rapport aux pratiques actuelles en matière de réinstallation. La vérification a porté sur la réinstallation de membres réguliers, y compris les réinstallations liées à des départs à la retraite et à des postes isolés, car la DR couvre ces types de réinstallation.

La vérification n'a pas tenu compte des réinstallations à l'étranger, car celles-ci ne sont pas couvertes par la DR. Ces réinstallations sont plutôt gérées par la Police fédérale, avec l'aide des SNCR. La réinstallation des cadets a été exclue de la vérification puisque la RD n'en tient pas compte. La réinstallation de cadets est limitée à des avantages précis prévus au chapitre 9,5 du Manuel de la gestion des finances (MGF). De plus, la vérification n'a pas tenu compte de la réinstallation de membres civils (m.c.) et de fonctionnaires.

Méthodologie

La planification de la vérification s'est terminée en janvier 2020. Lors de cette étape, l'équipe de vérification a mené des entrevues, a passé en revue les processus et a examiné les politiques, les procédures et les résultats pertinents des vérifications antérieures.

Pendant l'étape d'examen, qui a pris fin en juin 2020, diverses techniques de vérification ont été employées, comme l'entrevue, les visites sur place, l'examen des documents et l'analyse des données.

Examen des politiques et des procédures

Des entrevues ont été menées auprès des principaux membres du personnel des SNCR, dont le directeur, les gestionnaires, les superviseurs des réinstallations et certains spécialistes des services de réinstallation. Il y a également eu des entrevues auprès des principaux membres du personnel du centre de décision en matière de réinstallations, dont le coordonnateur national de la GRC et les gestionnaires du centre.

Les politiques et les procédures concernant la réinstallation des m.r. ont été examinées et évaluées afin de déterminer les processus opérationnels, les procédures connexes et les différents intervenants. Il est notamment question du chapitre 9.5 du MGF - Réinstallation, de la DR de 2017, de la Directive sur les postes isolés, de la Directive sur les voyages et de différents documents de procédures opérationnelles se trouvant dans le module des réinstallations TEAM.

Visites sur place

Des visites ont été effectués dans les bureaux des SNCR à la Direction générale (DG) ainsi qu'à St. John's, Surrey et Edmonton.

Examen des dossiers

Un examen des dossiers a été effectué sur un échantillon de dossiers de réinstallation traités conformément à la DR de 2017. Il y avait notamment un échantillon de 48 dossiers choisis au hasard, dont 12 pour chacun des bureaux de réinstallation de la DG, de St John's, de Surrey et d'Edmonton. De plus, les cinq dossiers de réinstallation les plus coûteux ont été inclus pour un échantillon total de 53 dossiers de réinstallation. L'examen de dossier portait exclusivement sur les dossiers de réinstallation des m.r. et excluait les réinstallations à l'étranger et la réinstallation des cadets.

Analyse des données

Des analyses ont été effectuées en fonction de l'information disponible dans le module des réinstallations TEAM afin de vérifier l'exactitude des transactions et la conformité à la DR de 2017 dans les domaines suivants : (1) l'indemnité pour la prime de courtage; et (2) la garantie de remboursement des pertes immobilières.

L'examen et l'analyse de 536 réponses au sondage sur la satisfaction des membres ont été effectués pour les réinstallations traitées à l'interne.

À la fin de l'étape de l'examen, l'équipe de vérification a tenu des réunions pour valider les constatations auprès du personnel et faire part à la haute direction des constatations pertinentes.

Énoncé de conformité

La mission de vérification est conforme au Cadre de référence international des pratiques professionnelles de l'Institut des vérificateurs internes et à la Directive sur l'audit interne du Conseil du Trésor du Canada, comme en témoignent les résultats du programme d'assurance et d'amélioration de la qualité.

Constatations de la vérification

Il est primordial à l'exécution du mandat de base de la GRC de s'assurer que les bons membres se trouvent au bon endroit au bon moment pour offrir des services de police de base partout au pays. Un Programme de réinstallation des membres solide est essentiel à l'atteinte de cet objectif, tout en assurant une gestion efficace des fonds publics, en veillant à la conformité réglementaire et en fournissant des services de grande qualité qui permettent une mobilité continue.

Par conséquent, nous nous attendions à constater que le processus actuel de réinstallation des m.r. est rentable par rapport au modèle de prestation de service précédent, est conforme aux politiques pertinentes du Secrétariat du Conseil du Trésor et de la GRC et qu'il a une incidence positive sur la satisfaction des membres.

Rentabilité

La vérification a évalué la disponibilité de renseignements pour la prise de décisions relatives aux coûts. En outre, elle a évalué l'analyse comparative des coûts administratifs avant et après la transition du Programme de réinstallation.

Disponibilité de renseignements pour la prise de décisions relatives aux coûts

Il incombe à la Sous-direction de la gestion financière (SDGF) de GGC d'assurer la planification et la production de rapports pour ce qui est des recettes, des salaires, des dépenses de fonctionnement et d'entretien (F et E) et des dépenses en capital pour tous les programmes de la DG. L'information dans les prévisions salariales et de F et E fait l'objet d'un suivi mensuel et peut être consultée par les SNCR pour effectuer des analyses sur les coûts du Programme de réinstallation.

Deux fois par année, la SDGF fournit de l'information sur les coûts réels et prévus aux partenaires provinciaux, dont les changements réels et prévus au Programme de réinstallation et leur incidence sur les coûts de réinstallations prévus.

Le Groupe des services intégrés (GSI) des SNCR contribue au Programme de réinstallation en attribuant les dossiers aux superviseurs des réinstallations dans les bureaux régionaux, en surveillant l'attribution des dossiers aux spécialistes des services de réinstallation, en actualisant les procédures de réinstallation et les modèles au besoin, en effectuant des activités de vérification des dossiers et en faisant une surveillance mensuelle de certains secteurs de risque (comme les avances).

Les rôles et les responsabilités concernant la gestion de l'information relative aux coûts sont clairement définis et exécutés. La SDGF est chargée de la planification, de la mise en œuvre, de la comptabilité et de la gestion du budget de la GRC, tandis que les SNCR ont un mandat de recommandation, d'autorisation, d'interprétation, de traitement des paiements, d'examen et de vérification des réclamations et des avantages. Ainsi, le Programme de réinstallation a accès à l'information financière et non financière nécessaire à une analyse des coûts au besoin.

Analyse comparative des coûts d'administration du Programme de réinstallation avant et après la transition

Pour évaluer l'incidence sur les coûts du passage à un modèle de prestation de programme à l'interne, les SNCR ont effectué une analyse comparative des coûts à l'automne 2019. Le Programme de réinstallation a recueilli et résumé les données sur les coûts et les dossiers de réinstallation des cinq dernières années (de 2014-2015 à 2018-2019) pour toutes les réinstallations de la GRC, y compris celles des m.r., des m.c., des cadets et des Services à l'étranger . Les données comprenaient les indemnités versées pour la réinstallation de toutes les catégories d'employés susmentionnées ainsi que les coûts d'administration du Programme de réinstallation. Le coût total du Programme a diminué progressivement de 4 %, passant de 103,3 M$ en 2014-2015 à 99,6 M$ en 2018-2019, alors que le nombre de dossiers de réinstallations a augmenté de 2,8 %, passant de 3 120 en 2014-2015 à 3 208 en 2018-2019. L'écart dans les coûts totaux du Programme semble attribuable à une baisse de 1,7 M$ dans les indemnités versées, une baisse de 3,5 M$ dans les frais d'administration du fournisseur de services externe, et une augmentation de 1,5 M$ des salaires.

La comparaison des coûts effectuée par les SNCR s'est limitée au résumé des données sur les coûts, sans aucune preuve d'analyse des écarts pour les différents éléments de coût. De plus, l'analyse n'a pas tenu compte des coûts du centre de décision en matière de réinstallation avant et après la transition.

Pour évaluer si le passage à l'interne du Programme de réinstallation n'avait aucune incidence sur les coûts d'administration, l'équipe de vérification a extrait et analysé les données financières des réinstallations dans le système financier TEAM. L'analyse comprenait des données relatives aux membres (à l'exclusion des cadets et des réinstallations des Services à l'étranger) et aux frais d'administration du centre de décision en matière de réinstallation.

Les données analysées indiquent que le nombre de réinstallations liées aux membres et entamées au cours des cinq dernières années a diminué de 10 %, passant de 2 425 en 2014-2015 à 2 188 en 2018-2019, alors que le coût total des indemnités de réinstallation a diminué d'environ 11,5 %, passant de 96,2 M$ en 2014-2015 à 85,2 M$ en 2018-2019. Par conséquent, le coût relatif de la réinstallation des membres est demeuré assez constant au cours des cinq dernières années.

Les coûts d'administration du Programme de réinstallation ont progressivement diminué de 2,5 M$ sur cinq ans, passant de 7,25 M$ en 2014-2015 à 4,7 M$ en 2018-2019. Cette diminution était principalement attribuable à la fin du contrat de fournisseur de services à contrat, ce qui a entraîné des économies d'environ 3,4 M$ en 2018-2019. Ces économies ont été contrebalancées par une augmentation des salaires et des frais de F et E liée à l'exécution du Programme de réinstallation à l'interne (0,7 M$), ainsi que des frais versés au fournisseur de services à contrat pour la tenue à jour d'une liste des tiers fournisseurs de services (TFS) (0,2 M$).

En conclusion, nous avons constaté que, du point de vue du coût global, la rentabilité de l'administration du Programme a été améliorée, les coûts d'administration du Programme ayant diminué depuis la transition à l'interne.

Conformité aux politiques

La vérification a évalué l'acquittement des rôles et des responsabilités des intervenants dans le Programme de réinstallation, la conformité aux politiques, la surveillance continue du Programme de réinstallation et les considérations relatives à l'analyse comparative entre les sexes (ACS+).

Rôles et responsabilités

Les différents intervenants participent au processus de réinstallation des m.r., y compris les membres en réinstallation, les parties au sein des SNCR (comme les spécialistes des services de réinstallation, les superviseurs, les gestionnaires et le GSI), et le centre de décision en matière de réinstallations. La DR de 2017, qui précise les rôles et les responsabilités des membres et d'autres intervenants durant la réinstallation, se trouve sur l'Infoweb de la GRC. De plus, les membres en réinstallation communiquent avec les spécialistes des services de réinstallation, qui sont leur principale personne-ressource tout au long de la réinstallation. La DR est appuyée par différents documents relatifs aux processus qui se trouvent dans le portail des réinstallations TEAM, auquel les SNCR et le centre de décision ont accès.

Spécialistes des services de réinstallation

Parmi les rôles et les responsabilités des spécialistes des services de réinstallation, notons orienter les membres dans le processus de réinstallation et répondre aux questions des membres, traiter les demandes de remboursement des membres et différentes indemnités dans le portail TEAM, ainsi que fournir les avances aux membres et faire le rapprochement de ces avances dans les situations où les membres ont d'importantes dépenses dans le cadre de leur réinstallation.

Superviseurs des réinstallations

Les superviseurs des réinstallations ont notamment comme responsabilités d'attribuer les nouveaux dossiers de réinstallation aux spécialistes des services de réinstallation et d'agir à titre de personne-ressource pour les spécialistes, le centre de décision et le GSI. En plus des fonctions de supervision conventionnelles comme la dotation, la formation et la gestion du rendement, les superviseurs fournissent aussi une orientation aux spécialistes qui traitent les dossiers de réinstallation, et examinent et ferment les dossiers lorsque la réinstallation des membres est terminée.

Gestionnaires des réinstallations

Il incombe aux gestionnaires des SNCR responsables du Programme de réinstallation de gérer les différents bureaux de réinstallation régionaux en plus de leurs responsabilités concernant d'autres activités financières relevant des SNCR.

GSI

La surveillance du Programme de réinstallation est partagée entre le GSI des SNCR et le centre de décision en matière de réinstallations. Des entrevues avec la gestion du GSI ont permis de déterminer que le groupe effectue des activités de surveillance de l'administration du Programme pendant et après les réinstallations, dont la surveillance de la charge de travail des bureaux de réinstallation régionaux, l'attribution des nouveaux dossiers en fonction de la charge de travail, l'approbation de certaines dépenses de réinstallation ainsi que la surveillance de certaines transactions comme les avances versées aux membres. De plus, le GSI crée et tient à jour l'ensemble des procédures opérationnelles, des formulaires, des modèles, des guides et des documents de soutien servant aux réinstallations, et il est responsable de la recherche, de l'analyse et de la mise en œuvre d'améliorations continues.

Centre de décision en matière de réinstallations

Parmi les rôles et les responsabilités du centre de décision en matière de réinstallations, notons l'approbation de certaines dépenses de réinstallation, l'examen et l'approbation des analyses de rentabilisation des réinstallations ainsi que la surveillance de certains éléments du Programme de réinstallation, comme la satisfaction des membres et les tendances à long terme. La DR fait état de certaines transactions, comme les remboursements liés aux frais hypothécaires des pertes immobilières, qui nécessitent l'approbation du coordonnateur national, lequel est le directeur du centre de décision en matière de réinstallations, avant que le spécialiste traite la transaction.

L'exécution de ces responsabilités par les différentes parties chargées du traitement et de la surveillance des réinstallations du Programme de réinstallation a été confirmée grâce aux entrevues et aux résultats d'un examen détaillé des dossiers. Dans l'ensemble, les rôles et les responsabilités étaient définis et communiqués aux différents intervenants du Programme de réinstallation, et étaient remplis.

Conformité aux politiques

La conformité aux politiques a été évaluée au moyen d'un examen détaillé des dossiers et d'une analyse des données dans le module des réinstallations TEAM. Les directives pour la réinstallation des m.r. comprennent le chapitre 9.5 du MGF - Réinstallation, la DR de 2017, la Directive sur les postes isolés et la Directive sur les voyages. Ces orientations portent notamment sur les conditions d'admissibilité à une réinstallation payée par la GRC, les dépenses remboursables et les montants, conditions et limites des dépenses, ainsi que sur les documents requis pour les dépenses. En outre, le module des réinstallations TEAM contient divers documents relatifs aux processus opérationnels qui donnent des directives sur le traitement de ces dépenses tout au long de la réinstallation.

Examen des dossiers

L'examen des dossiers par l'équipe de vérification a permis de constater qu'en général les dépenses payées étaient conformes à la DR et aux autres politiques pertinentes, qu'elles étaient accompagnées de documents justificatifs au besoin et qu'elles correspondaient aux bons montants. Bien que la majorité des dépenses traitées étaient conformes aux politiques, certaines exceptions ont été notées.

Des erreurs mineures ont été constatées dans 33 des 53 (62 %) dossiers examinés. Dans la plupart des cas, les erreurs se limitaient à une ou deux transactions d'un dossier donné, le reste du dossier étant traité en conformité avec la DR. À titre d'exemple, la majorité des transactions dans le dossier étaient réalisées correctement, avec des erreurs mineures dans le calcul d'une des indemnités versées pendant la réinstallation, comme le remboursement du prix d'un repas.

Les trop-payés aux membres liés à ces erreurs s'élevaient à 6 185,34 $ des 2,9 M$ de dépenses de réinstallation examinées, ce qui représente un taux d'erreur de 0,21 %. Les moins-payés aux membres liés à ces erreurs s'élevaient à 8 007,92 $ des 2,9 M$ de dépenses examinées, ce qui représente un taux d'erreur de 0,28 %.

L'absence de documents a été constatée pour 14 dossiers (26 %), ce qui dans certains cas a limité la capacité de l'équipe de vérification de quantifier des plus-payés ou moins-payés apparents. Même si le montant précis du trop-payé ou du moins-payé n'a pas pu être confirmé dans ces cas, les sommes en questions n'auraient pas eu une incidence importante sur les taux d'erreur globaux.

Des erreurs mineures dans l'affectation des remboursements aux bonnes enveloppes de financement (de base et variable) ont également été relevées dans quatre cas (8 %) supplémentaires sur les 53 dossiers examinés. Ces erreurs n'ont pas entraîné de trop-payés ou de moins-payés, car les fonds étaient toujours disponibles dans l'enveloppe variable. Des erreurs ont également été relevées dans quatre cas (8 %) qui n'avaient pas d'incidence sur les paiements aux membres, comme des erreurs dans l'enregistrement des frais de transport aérien payés par la GRC pour une partie de la réinstallation.

Des preuves de l'approbation du centre de décision ont été trouvées, au besoin, dans tous les dossiers examinés sauf un. Dans la plupart des cas, cette approbation figurait dans le dossier papier ou dans les documents connexes dans TEAM. Dans un cas, l'approbation du centre de décision n'était pas au dossier pour une dépense payée plus de deux ans après la date de l'avis de transfert; cependant, le paiement a eu lieu un jour après le délai de deux ans pour les paiements.

Analyse des données

En raison de leur grande valeur et de leur complexité, les indemnités suivantes ont été identifiées par l'équipe de vérification en vue d'analyses supplémentaires : (1) la prime de courtage; et (2) la garantie de remboursement des pertes immobilières (GRPI). Une combinaison de procédures analytiques et de tests détaillés a été effectuée sur les données de base des réinstallations, qui sont utilisées pour stocker électroniquement toutes les informations pertinentes aux dossiers de réinstallation, pour tester l'exactitude des transactions et la conformité à la DR de 2017 de la GRC.

Conformément à la DR de 2017 de la GRC, si un membre est réinstallé et qu'il choisit de garder sa résidence de son ancien lieu de travail, il peut accepter une prime de courtage équivalant à 80 % de la commission de courtage applicable, jusqu'à une somme maximale de 12 000 $. Afin d'être admissible à la prime de courtage, le membre ne doit pas avoir déjà reçu l'indemnité pour la même propriété, à moins qu'il l'ait occupée de nouveau par la suite. Les tests de vérification ont indiqué que de l'ensemble des 212 paiements de prime de courtage versés depuis le passage du programme à l'interne, aucun n'a été fait au même membre pour la même propriété. Plusieurs erreurs mineures ont été constatées, dont une erreur de paiement de la prime de courage (entraînant un trop-payé de 398 $) et une application inégale de la politique lorsqu'un membre n'est que partiellement propriétaire de la résidence. De plus, l'équipe de vérification a trouvé 75 dossiers dans lesquels il y avait eu des erreurs d'entrée de données dans les champs de la valeur estimée et de la province d'origine (des informations importantes pour le calcul des paiements de prime de courtage) ou de l'intention à l'origine. Ces erreurs d'entrée de données peuvent avoir une incidence sur la capacité des SNCR et du centre de décision d'utiliser efficacement les analyses de données pour surveiller le Programme et réaliser des analyses fiables à l'aide de l'information contenue dans les données de base.

La haute direction, Comptabilité générale, Politiques et Contrôle a relevé comme sujet de préoccupation les pertes financières importantes subies par les membres réinstallés lors de la vente de leur maison si leur résidence d'origine est située dans des zones où le marché immobilier est en déclin. Pour répondre à cette préoccupation, en 2019, la GRC a lancé une initiative pour examiner les conséquences de la faiblesse du marché de l'immobilier et la mesure dans laquelle ces pertes sont couvertes par la GRPI. En reconnaissance de ses liens avec les efforts de modernisation de la GRC, l'initiative a été ajoutée à l'outil de suivi des résultats de Vision 150, lequel sert à surveiller les efforts globaux déployés pour moderniser la GRC.

Garantie de remboursement des pertes immobilières

La GRPI peut être disponible pour réinstaller des membres qui subissent des pertes lorsqu'ils vendent leur résidence à un prix inférieur au prix d'achat initial, en fonction des conditions et des critères établis dans la DR de 2017. Selon les analyses de données, 528 dossiers de réinstallation faisaient état de paiements de GRPI pendant la période visée par la vérification. Des analyses plus poussées ont permis de relever 106 dossiers où il pourrait y avoir eu des erreurs d'entrée liées aux données de base dans le module des réinstallations TEAM. À l'examen des documents justificatifs, l'équipe de vérification a constaté que 87 (82 %) des 106 dossiers renfermaient des erreurs d'entrée de données, comme un prix d'achat initial ou un prix de vente incorrect. Ces erreurs d'intégrité de données peuvent avoir une incidence sur la capacité du Programme de réinstallation et le centre de décision d'utiliser efficacement les analyses de données pour surveiller le Programme et réaliser des analyses fiables à l'aide de l'information contenue dans les données de base. Un exemple d'une telle analyse est l'initiative visant à analyser la mesure dans laquelle les pertes immobilières ont été remboursées à l'aide des indemnités de réinstallation. Pour effectuer ces remboursements, il faut utiliser les informations antérieures stockées dans les données de base.

En raison des erreurs d'intégrité des données relevées, l'équipe de vérification a testé plus en détails 26 des 106 dossiers de réinstallation et a trouvé que cinq dossiers (19 %) renfermaient des erreurs de moins-payés (somme totale de 1 600 $ pour un dossier) ou de trop-payés (somme totale de 7 500 $ pour deux dossiers). Ces erreurs ont été communiquées aux SNCR aux fins d'évaluation plus approfondie. De plus, il manquait certains ou tous les documents justificatifs à l'appui des sommes payées pour six dossiers (23 %) dans le module des réinstallations TEAM. Puisque le centre de décision se fie aux documents versés dans TEAM pour l'examen et l'approbation des remboursements des pertes financières, les SNCR devraient veiller à l'exhaustivité et à l'exactitude des informations pertinentes téléchargées.

Dans l'ensemble, l'analyse des données n'a pas relevé d'erreurs de conformité importantes. Par contre, de nombreuses erreurs ont été relevées en ce qui a trait à l'intégrité des données dans le module de réinstallation TEAM concernant les transactions liées à la GRPI et à l'indemnité pour la prime de courtage. Il y a donc lieu d'apporter des améliorations concernant l'intégrité des données dans le module des réinstallations TEAM, ce qui permettrait aux SNCR de mieux surveiller les transactions présentant des risques plus élevés.

Surveillance continue

Des entrevues menées au centre de décision en matière de réinstallation et dans les SNCR ont permis de déterminer qu'il y avait trois types de surveillance pour déceler les erreurs et assurer la conformité aux politiques, à savoir l'examen des dossiers par les superviseurs, les rapports et les suivis mensuels faits par le GSI, et les essais d'assurance de la qualité effectués par le centre de décision en vue de vérifier la conformité à la DR.

Surveillance effectuée par les superviseurs des réinstallations

Une fois qu'un spécialiste a terminé un dossier de réinstallation, ce dernier est envoyé à un superviseur des réinstallations aux fins d'examen et de fermeture du dossier dans un délai de deux semaines. Les exigences en matière d'examen comptent une liste de contrôle d'examen pour tous les dossiers qui confirme qu'un rapport faisant le suivi des dépenses du dossier a été produit, que le membre a effectivement déménagé et que le déménagement a été effectué à plus de 40 km. De plus, la liste de vérification passe en revue tous les remboursements liés à la réinstallation qui ont été versés au membre, et fait état de la date à laquelle le dossier a été fermé.

L'examen des dossiers a permis de constater que cette liste de vérification avait été remplie. Par contre, les superviseurs ont mentionné que la liste de vérification représentait le niveau minimal d'examen requis et que d'autres mesures étaient nécessaires pour déceler les erreurs et le non-respect des politiques. Les superviseurs ont souligné un manque d'orientation précise sur ce qui devrait être examiné. Cette situation a entraîné des approches incohérentes pour l'examen supplémentaire, et les examens de dossiers ont rarement été réalisés dans le délai de deux semaines. Le manque de cohérence dans l'examen des dossiers, notamment le fait que les dossiers ne sont pas examinés en temps voulu et que l'examen des données saisies dans TEAM est effectué de manière inégale, peut accroître le risque que des erreurs ne soient pas décelées et corrigées.

Surveillance effectuée par le GSI

Le GSI assure la surveillance de divers éléments du Programme de réinstallation, y compris le nombre de spécialistes disponibles pour traiter des dossiers dans les bureaux de réinstallation régionaux et leur charge de travail, ainsi que différents éléments financiers du Programme, comme les avances versées aux membres.

La surveillance de la charge de travail et de la capacité des différents bureaux de réinstallation régionaux à prendre d'autres dossiers de réinstallation se fait à l'aide de rapports mensuels. Le rapport mensuel indique le nombre de spécialistes disponibles pour traiter les dossiers, le nombre de dossiers qu'a en main chaque spécialiste et l'état d'avancement du dossier (par exemple, ouvert, en attente, prêt pour l'examen final). Ces renseignements permettent au GSI de mieux comprendre la charge de travail actuelle de chaque bureau de réinstallation et d'attribuer les nouveaux dossiers de réinstallation aux régions qui ont la capacité de les traiter.

La surveillance des avances se fait au moyen d'un rapport mensuel envoyé à chaque région, qui fait état des avances en cours et non utilisées liées à ses dossiers de réinstallation. Chaque spécialiste fournit une explication à son superviseur des réinstallations pour ses dossiers, en indiquant pourquoi les avances n'ont pas été utilisées, ou quand l'avance fera l'objet d'un rapprochement avec la demande de remboursement des dépenses. Le superviseur renvoie ensuite le rapport au GSI. Ce processus permet au GSI d'assurer une surveillance des avances ainsi que de relever et de traiter en temps opportun tout problème lié aux avances.

Surveillance effectuée par le centre de décision

La surveillance effectuée par le centre de décision en matière de réinstallation comprend un examen annuel d'assurance de la qualité (AQ) d'un échantillon statistique de dossiers fermés, et la réexécution des transactions traitées afin de déterminer si elles ont été effectuées conformément à la DR. Ces examens ont été réalisés pour les exercices 2017-2018 et 2018-2019, et au moment de la vérification, ils avaient été entamés pour 2019-2020.

Les résultats de l'AQ réalisée par le centre de décision sont fournis au GSI. Le GIS examine les résultats et, en coordination avec le bureau régional en question et les spécialistes responsables du dossier, valide les constatations et y donne suite, notamment en prenant les mesures nécessaires pour les moins-payés et les trop-payés supérieurs à 2 $.

L'examen d'AQ effectuée par l'équipe de la vérification a révélé une tendance à la baisse des problèmes au fil du temps. L'examen de 2017-2018 a trouvé 59 erreurs dans 102 (58 %) dossiers examinés, et celui de 2018-2019 a trouvé 28 erreurs dans 92 (30 %) dossiers examinés. Tout comme les résultats de l'examen détaillé des dossiers par l'équipe de vérification, il est ressorti des résultats de l'AQ que les recouvrements et les remboursements liés à ces erreurs étaient dus à des erreurs de calcul mineures commises par les spécialistes lors de diverses transactions de réinstallation.

Alors que le programme d'AQ est conçu pour examiner un échantillon de taille importante, la stratégie d'échantillonnage n'intègre pas d'informations sur les risques dans l'approche, et le centre de décision ne pouvait pas toujours terminer l'examen de l'échantillon statistique en raison de ressources limitées. De plus, même si le centre de décision avait déjà cerné certaines transactions qu'il jugeait à haut risque en raison de leur complexité et de leur taux d'erreur, et qu'il avait eu la possibilité d'examiner les données dans TEAM pour relever les transactions ayant une forte probabilité d'erreurs puisque les données dans TEAM ne correspondaient pas aux montants payés, ces informations n'ont pas été intégrées dans l'échantillonnage.

L'examen des dossiers par l'équipe de vérification a permis de relever un seul cas où une transaction nécessitant l'approbation du centre de décision a été traitée sans cette approbation. Ce cas représentait une erreur mineure puisque le dossier avait été ouvert un jour de plus que le délai normal de deux ans pour le traitement d'une réinstallation, une situation qui nécessite normalement l'approbation du centre de décision. Lorsqu'il accorde une approbation au spécialiste pour une transaction, le centre de décision ne vérifie pas si cette transaction est traitée par la suite, sauf dans les cas où le dossier est choisi dans le cadre de l'échantillonnage d'AQ.

En conclusion, il y a une surveillance du Programme de réinstallation en place pour s'assurer que les transactions sont traitées conformément à la DR. Il est notamment question de la surveillance de la charge de travail des spécialistes en vue d'une répartition efficace des dossiers, de la surveillance des avances et de certaines transactions complexes lorsque les réinstallations sont en cours, et l'examen des transactions traitées une fois les réinstallations terminées.

Bien que le Programme de réinstallation fasse l'objet d'une surveillance, il existe des possibilités d'amélioration. Par exemple, la surveillance devrait être plus rapide et plus uniforme afin de mieux déceler et traiter les erreurs en temps utile. De plus, les directives sur la manière dont les superviseurs doivent effectuer les examens ne sont pas claires, ce qui augmente le risque que des approches inégales soient adoptées par les superviseurs qui examinent les dossiers et puissent contribuer aux difficultés à les mener à bien dans les délais prévus.

De plus, même si les échantillons statistiques pour les examens d'AQ sont utiles pour permettre l'extrapolation des résultats, les résultats des tests montrent une tendance à la réduction des erreurs au fur et à mesure de l'évolution du Programme de réinstallation. Par conséquent, il est possible de concentrer les examens sur les domaines présentant les risques les plus élevés et de mieux intégrer les informations sur les risques dans les examens afin de déterminer les secteurs où les spécialistes éprouvent encore des difficultés. Ainsi, il serait possible de mieux harmoniser la taille des échantillons à la capacité du centre de décision à mener à bien les examens, et de se concentrer sur les secteurs où les transactions ne sont pas effectuées correctement et où une plus grande attention des superviseurs pourrait être nécessaire. Au moment de la vérification, les SNCR et le centre de décision en matière de réinstallation étaient en train de finaliser et de mettre en œuvre de nouvelles responsabilités de surveillance plus claires.

Considérations relatives à l'ACS+

Le Programme de réinstallation n'indiquait pas clairement que la DR était analysée selon une perspective de l'ACS+ lorsqu'elle a été rédigée en collaboration avec le SCT en 2016. Par contre, les documents sur les processus opérationnels conçus subséquemment à la DR par les SNCR faisaient référence aux considérations relatives à l'ACS+. À titre d'exemple, le guide de consultation à l'intention des spécialistes, qui est utilisé par les spécialistes lorsqu'ils communiquent pour la première fois avec les membres pour obtenir des renseignements sur leur situation familiale et les détails de la réinstallation, comprenait des notes sur la terminologie et la nécessité de s'adapter aux préférences des membres. Alors que la DR utilise les termes « conjoint » et « membre », le guide mentionne qu'un membre peut avoir une variété de conditions de vie, y compris des relations matrimoniales légales ou de conjoint de fait, ainsi que des relations hétérosexuelles ou homosexuelles et, en tant que tel, le membre peut préférer qu'une terminologie différente soit utilisée. La description du « conjoint » dans la DR et les avantages qui y sont associés s'appliquent de la même manière dans toutes ces situations. De plus, le guide indique que les membres peuvent également s'identifier comme étant de genre non binaire ou transsexuel, et que toute communication avec le membre doit être adaptée à sa préférence.

Bien que la DR n'ait pas explicitement mentionné les considérations liées à l'ACS+, la politique prévoyait le financement des dépenses de base, qui représentent les dépenses que toutes les réinstallations devraient normalement avoir, ainsi qu'un montant distinct de financement souple pour chaque réinstallation. La composante souple est destinée à être dépensée différemment pour chaque réinstallation, en fonction des circonstances propres à chaque membre (p. ex., il existe des remboursements possibles liés aux enfants, aux animaux de compagnie, aux conjoints, etc. qui sont remboursés dans la limite du financement souple). Le Programme de réinstallation est donc en mesure de répondre aux différents besoins et situations des membres.

Les documents sur les processus opérationnels du Programme de réinstallation comprennent la prise en compte des préférences des membres dans une perspective d'ACS+, et l'obligation de communiquer avec le membre à l'aide de sa terminologie préférée. Les documents sur les processus traitent plus en détail la définition du conjoint de façon à reconnaître la diversité des situations familiales des membres. La DR permet également une certaine souplesse pour tenir compte de la situation individuelle des membres réinstallés grâce à l'utilisation de son enveloppe de dépenses souples, à laquelle tous les membres qui se réinstallent ont accès.

Satisfaction des membres

La vérification a évalué la satisfaction des membres avant et après le passage des services à l'interne, la manière dont le Programme faisait le suivi des commentaires des membres et donnait suite à ces commentaires, et la contribution des tiers fournisseurs de services (TFS) à la satisfaction des membres.

Satisfaction des membres avant et après le passage des services à l'interne

La haute direction du Programme de réinstallation a souligné que la motivation pour passer à un modèle de réinstallation interne provenait d'un taux élevé d'insatisfaction à l'égard de fournisseur de services à contrat, qui était lié notamment aux mauvais conseils, aux renseignements erronés, à une mauvaise connaissance des politiques, et aux paiements excessifs ou insuffisants. En décembre 2012, le cabinet d'expertise-conseil Ward O'Farrell Consultants Inc. a fourni à la GRC une analyse du modèle de prestation de services du Programme de réinstallation de la GRC. Le rapport traitait des problèmes observés concernant le modèle de service en place à ce moment, notamment les problèmes importants liés à la satisfaction des membres, comme un manque de réponse et des erreurs dans l'administration du Programme, ce qui avait des répercussions sur le moral et la satisfaction au travail des membres ainsi que sur le bien-être des membres et de leurs familles tout au long du processus de réinstallation et sur leur capacité à s'adapter à leur nouvel emplacement. Le rapport a formulé des recommandations précises pour remédier aux problèmes constatés, notamment par l'exécution du Programme de réinstallation à l'interne. La GRC a ensuite effectué une analyse de rentabilisation pour obtenir l'approbation du Conseil du Trésor afin d'exécuter le Programme de réinstallation à l'interne, dans l'intention de régler les différents problèmes ayant une incidence sur la satisfaction des membres d'une manière qui ne fait pas varier les coûts.

Les données des sondages auprès des membres étaient limitées pour la période où le Programme était exécuté conjointement avec le fournisseur de services à contrat. Aucune donnée sur la satisfaction des membres recueillie par le fournisseur de services à contrat n'était disponible. Par conséquent, l'équipe de vérification a fondé son analyse pré-transition sur les sondages de la GRC effectués entre juillet 2016 et juillet 2017 pour évaluer le niveau de satisfaction des membres à l'égard des services fournis par les conseillers en réinstallation de la GRC et le fournisseur de services à contrat.

Dans l'ensemble, les résultats des données des sondages préalables à la transition, présentés dans le tableau 1 ci-dessous, indiquent que le taux moyen de satisfaction des membres (membres assez satisfaits ou très satisfaits) à l'égard des services fournis par les conseillers en réinstallation de la GRC était de 87 %, soit un taux à peine plus élevé que le taux de satisfaction de 79 % à l'égard de fournisseur de services à contrat dans les mêmes secteurs. De plus, en moyenne, 6 % des membres étaient soit quelque peu insatisfaits ou très insatisfaits des services fournis par les conseillers en réinstallation de la GRC, tandis que 10 % étaient soit quelque peu insatisfaits ou très insatisfaits des services fournis par le fournisseur de services à contrat.

Satisfaction des membres après la transition

L'équipe de vérification a examiné les données des sondages recueillies entre le 1er janvier 2018 et le 30 septembre 2019 pour évaluer le taux de satisfaction des membres à l'égard des services internes fournis par le Programme de réinstallation des SNCR (1 073 réponses).

Comme le montre le tableau 2, la satisfaction des membres à l'égard des services de la GRC fournis par les spécialistes des services de réinstallation était de 15 % supérieure à celle à l'égard des conseillers de fournisseur de services à contrat. De plus, seulement 3 % des membres étaient insatisfaits des services fournis par les spécialistes des services de réinstallation de la GRC, comparativement à 10 % des membres insatisfaits des services fournis par le fournisseur de services à contrat.

Connaissance des dossiers et des politiques

Avant de passer à un modèle de prestation de services interne, les membres étaient frustrés par le fait que le personnel chargé des réinstallations n'avait pas une connaissance suffisante des dossiers et des politiques. Le modèle de service interne de la GRC a centralisé la communication avec un spécialiste principal des services de réinstallation par membre réinstallé, et prévoit un remplaçant désigné au cas où cette personne-ressource serait absente. Ce modèle de point de contact unique réduit le nombre de personnes qui traitent un dossier de réinstallation, ce qui permet au spécialiste des services de réinstallation de mieux connaître le dossier. De plus, les données du sondage indiquent que plus de 90 % des membres sont généralement satisfaits des connaissances des politiques du spécialiste des services de réinstallation.

Rapidité

Une analyse des données du sondage interne disponibles a révélé qu'entre 88 % et 94 % des membres étaient satisfaits de la rapidité des spécialistes des services de réinstallation, tandis que 29 membres sur 1 073 (2,7 %) ont exprimé des préoccupations concernant la communication avec les spécialistes des services de réinstallation (y compris la capacité de réponse).

Plusieurs mesures ont été mises en place par les SNCR pour améliorer les taux de réponse :

• L'exigence de répondre aux demandes des membres dans les 48 heures;
• La désignation d'un spécialiste de remplacement qui peut prendre la relève si le spécialiste désigné est en congé;
• La mise en place d'une boîte de réception générale surveillée au bureau de réinstallation régional où les membres peuvent envoyer leurs préoccupations générales.

Comme le montre le tableau 2, la satisfaction des membres quant à la capacité de réponse du personnel de réinstallation s'est généralement améliorée.

En conclusion, la satisfaction globale des membres s'est améliorée depuis que le Programme de réinstallation est passé à l'interne. L'adoption d'un modèle de prestation de services à l'interne avec un seul point de contact a centralisé les communications, a amélioré la connaissance des politiques et des dossiers chez les spécialistes des services de réinstallation et a amélioré les délais de réponse et de traitement.

Suivi et réponse aux commentaires des membres

Une fois le dossier de réinstallation fermé, le membre reçoit un lien vers un sondage où il peut donner son avis sur son expérience et les indemnités qu'il a reçues. Selon l'analyse des données disponibles effectuée par l'équipe de vérification, entre le 1er avril 2018 et le 31 mars 2020, 3 945 demandes de sondage ont été envoyées aux membres. Au cours de la même période, 1 284 réponses ont été reçues, soit un taux de réponse de 33 %.

Au cours des entrevues de vérification, le centre de décision et le GSI ont confirmé qu'ils examinent les données de sondage afin de trouver des possibilités supplémentaires d'amélioration du Programme ainsi que de la satisfaction des membres. Cependant, un processus officiel d'analyse des réponses assorti d'améliorations possibles du Programme n'était pas en place. Bien qu'un processus officiel n'ait pas été élaboré, le GSI a expliqué qu'en réponse aux commentaires des membres, les initiatives suivantes ont été planifiées ou mises en œuvre :

• Une trousse de formation était en cours d'élaboration; toutefois, elle n'était pas approuvée en vue d'un usage officiel au moment de la vérification.
• Le GSI veille à ce que la région d'origine de la réinstallation et le bureau qui traite le dossier assurent une coordination entre eux. De plus, le processus a été révisé afin que les réinstallations en vue de la retraite soient désormais traitées par les bureaux d'Ottawa et de Surrey.
• Des procédures de changement de spécialiste des services de réinstallation ont été créées pour faire en sorte qu'en cas de réaffectation de dossier, les renseignements essentiels sont communiqués au prochain spécialiste des services de réinstallation.

Normes de service

Afin d'évaluer si des normes de service existent, sont documentées et appliquées, l'équipe de vérification a interrogé un superviseur des réinstallations et deux spécialistes des services de réinstallation de chaque bureau régional. L'équipe de vérification a également examiné les procédures opérationnelles des spécialistes des services de réinstallation et le guide de consultation pour les spécialistes des services de réinstallation.

Les normes de service ont été respectées dans les secteurs suivants :

• Attribution des dossiers et premier contact. La direction du Programme de réinstallation a expliqué que lorsqu'un dossier leur est attribué, les objectifs de rendement des spécialistes des services de réinstallation les obligent à communiquer avec le membre dans les 48 heures. Même si les spécialistes des services de réinstallation connaissaient généralement cette exigence, celle-ci n'était pas officiellement mentionnée dans les procédures.
• Gestion des dossiers. L'équipe de vérification a constaté qu'en général, les spécialistes des services de réinstallation tentent de répondre aux demandes des membres dans les 24 heures. Cependant, l'équipe de vérification n'a pas observé de directives sur les délais de réponse dans les procédures.
• Traitement des demandes. Certains spécialistes estiment qu'ils doivent traiter les demandes de remboursement de frais dans un délai de deux semaines, mais les spécialistes ne savent pas si ces délais sont mentionnés dans les documents. L'examen des procédures et du guide par l'équipe de vérification n'a pas permis de trouver des délais officiels pour le traitement des demandes de remboursement.
• Fermeture des dossiers. Les superviseurs ont expliqué que lorsqu'ils reçoivent un dossier, ils ont deux semaines pour l'examiner avant de le fermer. Toutefois, l'équipe de vérification n'a pas observé de délais définis pour l'examen et la fermeture des dossiers par les superviseurs dans les procédures.

Bien qu'il existe une norme de service pour l'examen des dossiers, les entrevues et l'examen des dossiers ont révélé que les superviseurs n'examinaient pas les dossiers en temps utile. Cela a une incidence sur la rapidité avec laquelle un sondage est envoyé à un membre après une réinstallation, car les sondages sur la satisfaction des membres ne sont envoyés qu'après la fermeture du dossier. Par conséquent, les retards dans l'examen des dossiers par les superviseurs peuvent avoir une incidence sur les taux de réponse aux sondages, notamment lorsque ces retards sont importants.

Contribution des tiers fournisseurs de services à la satisfaction des membres

Certains éléments des réinstallations sont assurés par des tiers. Conformément à la DR, des entreprises de déménagement sont engagées dans le cadre d'un contrat de services de déménagement d'articles ménagers, géré par Services publics et Approvisionnement Canada (SPAC), à un tarif précis fondé sur le poids des articles déménagés et la distance.

Des tiers fournisseurs de services (TFS) sont engagés pour fournir des services précis lors d'une réinstallation, notamment pour l'inspection et l'évaluation de la maison, les services d'agents immobiliers et les services juridiques liés à l'achat et à la vente des résidences. Les services de ces TFS sont fournis à un taux plafond dans le cadre d'un contrat avec le fournisseur de services à contrat. Bien que le membre puisse faire appel à son propre TFS, il ne sera remboursé que jusqu'à concurrence du taux plafond.

Tendances concernant les entreprises de déménagement

Les entrevues de vérification ont permis de déterminer qu'avant le passage des services de réinstallation à l'interne, les entreprises de déménagement étaient une source d'insatisfaction pour les membres. Il est ressorti des entrevues que malgré le passage des services à l'interne, la qualité du service des entreprises de déménagement et les dommages matériels pourraient continuer à être une source de mécontentement chez les membres. L'analyse des données de sondage a permis de cerner les deux sources d'insatisfaction des membres les plus courantes, à savoir :

• Le manque de professionnalisme des entreprises de déménagements interurbains (p. ex., manque de préparation, retards, emballage ou déballage inadéquat, articles manquants, interactions, problèmes liés au processus de réclamation) a été mentionné 170 fois dans les 1 073 commentaires de membres (15,8 %).
• Les dommages matériels causés par les entreprises de déménagements interurbains ont été mentionnés 130 fois dans les 1 073 commentaires des membres (12,1 %).

Processus liés aux sondages et aux défaillances du service

Les entrevues de vérification ont montré que le centre de décision recueille des données trimestrielles à partir des sondages sur la réinstallation des membres afin de cerner les problèmes. Selon la nature du problème, les mesures prises et la partie qui en est responsable diffèrent. Le contrat de SPAC définit des actions précises comme des « défaillances du service ». Par exemple, dans les cas où une entreprise de déménagement ne vient pas chercher les articles de ménage et effets personnels (AM et EP) d'un membre à la date prévue, ou ne les livre et ne les déballe pas à la date de livraison prévue, l'entreprise de déménagement est considérée comme ayant eu une défaillance de service par le centre de décision.

Si une défaillance du service est confirmée, le TFS peut faire l'objet de sanctions pécuniaires ou perdre des clients. Le centre de décision a fourni des documents démontrant que les défaillances de service des entreprises de déménagements interurbains sont consignées par numéro d'entreprise/de dossier, date, type de défaillance de service, sanction pécuniaire (le cas échéant) et renseignements sur les membres. Le centre de décision fait également le suivi de l'état des paiements ainsi que du montant total (en sanctions) attaché à chaque catégorie de défaillance de service.

Les entrevues de vérification ont permis de constater que dans d'autres cas, lorsqu'un problème avec les entreprises de déménagement survient, comme les réclamations pour perte ou dommages, la DR de 2017 exige que les membres traitent directement avec les entreprises de déménagements interurbains et que les recours par l'intermédiaire de la GRC sont limités. Les éléments d'information laissent entendre que les membres connaissaient cette exigence et qu'ils cherchaient de manière indépendante à résoudre les problèmes de service du TFS.

Conclusion

Dans l'ensemble, la transition vers une exécution interne du processus de réinstallation des m.r. a permis d'améliorer la satisfaction des membres, de maintenir la conformité avec les politiques du Conseil du Trésor et de réaliser de modestes économies, ce qui a amélioré la rentabilité du Programme.

Il existe des possibilités de renforcer la collecte et l'analyse des commentaires des membres sur le processus de réinstallation. Le Programme de réinstallation pourrait tirer parti de ces commentaires et étudier les possibilités de continuer à améliorer le Programme pour s'assurer qu'il répond aux besoins de tous les membres, si possible dans le cadre des paramètres de la politique applicable.

Il est également possible de renforcer et de mettre en œuvre des contrôles internes fondés sur les risques afin de continuer à assurer la conformité et de garantir l'exactitude des paiements de réinstallation aux membres. Par exemple, le fait de concentrer la surveillance sur les transactions à risque élevé, par opposition à l'analyse de grands échantillons statistiques, pourrait permettre de mieux utiliser les ressources internes, car cela permettrait de cibler plus efficacement les transactions de plus grande importance et présentant un risque d'erreur plus élevé. Le Programme de réinstallation gagnerait à documenter les normes de service ou les attentes dans les documents relatifs aux processus opérationnels, et à préciser les responsabilités des superviseurs en ce qui concerne l'examen des dossiers afin de s'assurer que ceux-ci sont examinés en temps opportun. Il est également possible d'intégrer des renseignements sur les risques dans la surveillance afin d'utiliser plus efficacement les ressources de surveillance.

Recommandations

1. La dirigeante principale des Finances doit documenter officiellement les orientations concernant :
   1. les normes de services et les autres délais pour les spécialistes des services de réinstallation et les superviseurs des réinstallations;
   2. la clarification des responsabilités, y compris les attentes liées à l'examen des dossiers et la surveillance de l'intégrité des données dans le module des réinstallations TEAM.
2. La dirigeante principale des Finances doit officialiser les processus pour faire en sorte que les commentaires des membres sur le processus de réinstallation sont obtenus et pris en compte en temps opportun afin de trouver des occasions pour améliorer constamment le Programme.
3. La dirigeante principale des Finances doit préciser et finaliser la mise en œuvre des responsabilités de surveillance concernant l'assurance de la qualité ainsi que recentrer et réduire les activités de surveillance en passant d'une approche d'échantillonnage statistique à une approche fondée sur les risques.

Annexe A – Objectifs et critères de la vérification

Annexe B – Plan d'action de la direction

#DemandezàExperte GRC Sask​ La traite de personnes en Saskatchewan

#AskTheSKRCMPExpert: Human Trafficking in Saskatchewan

Date modified:

1969-12-31