Summary of the Evaluation of Learning and Development (In-Service Training) across the RCMP (2016-2021)

June 2022

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• Context
• Evaluation scope
• Methodology
• Findings
• Recommendations

Context

The Royal Canadian Mounted Police (RCMP) learning and development function includes all training across business lines and divisions. The function is divided into three main areas: the Cadet Training Program, Field Coaching Program, and in-service training. Depot Division has primary responsibility for the Cadet Training and Field Coaching programs. The Learning and Development Directorate has a primary responsibility for in-service training, with divisions and business lines also playing significant roles.

Evaluation scope

The evaluation assessed the governance and efficiency of the in-service training component of the learning and development function for all employees across the RCMP from 2016-17 to 2020-21.

The Cadet Training Program, Field Coaching Program, and mandates of institutions such as the Canadian Police College and the Canada School of Public Service were not included in the scope of the evaluation.

Methodology

Document Review

RCMP internal and external documents were reviewed.

Performance and Financial Data

Data from the RCMP's LMS HRMIS, and TEAMS was gathered and analyzed.

Interviews

37 telephone and video interviews were conducted with RCMP staff and other organizations within the federal security portfolio.

Survey

221 RCMP course instructors responded to an online survey.

Findings

1. The governance of in-service training, including roles, responsibilities and mandate, is not clearly defined and understood across the RCMP.
2. The level of coordination between the LDD and divisions/business lines was generally considered sufficient; however, areas for improvement were noted.
3. The RCMP has mechanisms in place to standardize in-service training across the organization. However, there are limitations to ensuring that course training standards are followed.
4. In-service training activities are not prioritized consistently across the RCMP .
5. Official Languages (OL) and Gender-Based Analysis Plus (GBA+) are considered with regard to in-service training; however, there are areas for improvement.
6. Insufficient infrastructure and human resources, along with the inability to accurately determine total training costs, are the greatest challenges to in-service training across the RCMP.
7. The RCMP monitors compliance rates for select mandatory courses. However, there are resource and technical limitations that prevent measurement of mandatory course compliance more broadly.
8. There is an opportunity to increase the use of technology to enhance the efficiency of in-service training and contribute to modernizing the organization.

Recommendations

1. Examine the governance of in-service training with a view to enhancing national oversight of its design and delivery. This includes updating the Learning, Training and Development Manual to clarify the mandate and priorities of the in-service training component of learning and development, as well as the respective roles and responsibilities of the Chief Learning Officer, Learning and Development Directorate, and divisions and business lines.
2. Ensure appropriate resources and infrastructure, as well as a standard methodology for calculating in-service training costs, are in place to fulfill the organization's in-service training mandate and maximize efficiencies.
3. Continue integrating the use of technology through advancements in a learning management system to fully capitalize on functionality and through improvements in the efficiency of compliance reporting.

Résumé de l'évaluation de l’apprentissage et du perfectionnement (formation en cours d’emploi) dans l’ensemble de la GRC (2016-2021)

Juin 2022

Sur cette page

• Contexte
• Portée de l'évaluation
• Methode
• Conclusions
• Recommandations

Contexte

La fonction d'apprentissage et de perfectionnement de la Gendarmerie royale du Canada (GRC) comprend la formation dans les secteurs d'activité et les divisions. Elle comporte trois volets : la formation des cadets, la formation pratique et la formation en cours d'emploi. Les deux premiers relèvent principalement de la Division Dépôt, et le dernier, de la Direction de l'apprentissage et du perfectionnement, mais les divisions et les secteurs d'activité jouent également des rôles importants.

Portée de l'évaluation

L'évaluation a porté sur la gouvernance et l'efficacité de la formation en cours d'emploi offerte à tous les employés de la GRC de 2016-2017 à 2020-2021.

Elle n'a pas porté sur la formation des cadets, ni sur la formation pratique, ni sur les mandats d'établissements comme le Collège canadien de police et l'École de la fonction publique du Canada.

Methode

Examen de la documentation

Les documents internes et externes ont été examinés.

Rendement et données financières

Les données du SGA, du SIGRH et du système TEAMS de la GRC ont été recueillies et analysées.

Entrevues

37 entrevues téléphoniques et par vidéoconférence ont été menées auprès des employés de la GRC et d'autres organisations du portefeuille fédéral de la sécurité.

Sondage

221 instructeurs de la GRC ont répondu à un sondage en ligne.

Conclusions

1. La gouvernance (rôles, responsabilités et mandat) de la formation en cours d'emploi n'est pas bien définie ni bien comprise dans l'ensemble de la GRC.
2. Le niveau de coordination entre la DAP et les divisions et les secteurs d'activité est généralement suffisant, mais il y a place à l'amélioration.
3. Des mécanismes sont en place pour normaliser la formation en cours d'emploi dans l'ensemble de l'organisation, mais le respect des normes est peu vérifié.
4. Les activités de formation en cours d'emploi n'ont pas toutes la même priorité à la grandeur de la GRC.
5. Les langues officielles et l'Analyse comparative entre les sexes Plus (ACS+) sont prises en compte pour la formation en cours d'emploi, mais il y a des aspects à améliorer.
6. Le manque d'infrastructure et de ressources humaines et le fait qu'on soit incapable d'en déterminer avec précision les coûts totaux constituent les plus grands défis de la formation en cours d'emploi à la GRC.
7. La GRC surveille les taux de conformité de certains cours obligatoires; elle ne peut le faire pour tous, faute de ressources et de moyens techniques.
8. Une utilisation accrue de la technologie améliorerait l'efficacité de la formation en cours d'emploi et contribuerait à la modernisation de l'organisation.

Recommandations

1. Examiner la gouvernance de la formation en cours d'emploi en vue d'améliorer la surveillance nationale de sa conception et de sa prestation. Cela comprend la mise à jour du MAFP pour clarifier le mandat et les priorités de la composante formation en cours d'emploi de l'apprentissage et du perfectionnement, ainsi que les rôles et responsabilités respectifs du DPA, de la DAP, et des divisions et secteurs d'activité.
2. S'assurer de disposer de ressources et d'infrastructures suffisantes, ainsi que d'une méthodologie normalisée de calcul des coûts de formation en cours d'emploi, afin de remplir le mandat de l'organisation en matière de formation en cours d'emploi et de maximiser les gains d'efficacité.
3. Continuer d'intégrer l'utilisation de la technologie grâce aux avancées réalisées quant à un système de gestion de l'apprentissage et de tirer pleinement parti des fonctionnalités grâce aux améliorations en matière d'efficacité des rapports sur la conformité.

What you need to know: Recent changes in handgun regulations

Effective on August 5, 2022

Global Affairs Canada introduced temporary import control measures related to restricted handguns until the proposed amendments to the Firearms Act under Bill C-21 come into force.

As of this date, all individuals and businesses importing a restricted handgun into Canada require an import permit issued by Global Affairs Canada.

Additional information on applying for a Global Affairs Canada Import Permit for Handguns.

Effective on October 21, 2022

Conditions of Transferring Firearms and Other Weapons Regulations. The Government of Canada brought into force amendments to the Conditions of Transferring Firearms and Other Weapons Regulations, changing the regulations on the transfer of handguns in Canada.

Under these amendments, a Chief Firearms Officer (CFO) will only be able to authorize the transfer of a handgun to an individual who:

1. holds an Authorization to Carry (ATC) issued under Section 20 of the Firearms Act and needs the handgun:
• to protect the life of an individual or other individuals pursuant to an Authorization to Carry (ATC) issued by a CFO under section 20(a) of the Firearms Act; or
• for use in connection with his or her lawful profession or occupation pursuant to an ATC issued by a CFO under section 20(b) of the Firearms Act.

or

2. has provided the CFO with a letter from a provincial or national sport shooting governing body indicating that the individual trains, competes, or coaches in a handgun shooting discipline that is on the programme of the International Olympic Committee or the International Paralympic Committee.

Authorization to Transport Restricted Firearms and Prohibited Firearms Regulations. At the same time, the Government brought into force amendments to the Authorization to Transport Restricted Firearms and Prohibited Firearms Regulations by adding Section 1.11. Under these amendments, a CFO will be able to issue to an individual an authorization to transport (ATT) a handgun from a port of entry only if:

• the individual holds a registration certificate for the handgun that was issued on the basis of an application that had been applied for before this regulatory amendment was brought into force
• the individual holds an ATC issued under Section 20 of the Firearms Act
• the individual has provided the CFO with a letter from a provincial or national sport shooting governing body indicating that the individual trains, competes, or coaches in a handgun shooting discipline that is on the programme of the International Olympic Committee or the International Paralympic Committee or,
• an individual is a non-resident of Canada, does not hold a firearms licence, is temporarily importing a handgun and makes the required declaration to a customs officer under Section 35 of the Firearms Act.

Applications for an authorization to transport a handgun from the border that do not meet one of these prerequisites cannot be processed.

The full text of the amendments to the regulations can be found on the Public Safety Canada website.

Ce que vous devez savoir : changements récents au règlement sur les armes de poing

À compter du 5 août 2022

Affaires mondiales Canada a mis en place des mesures temporaires de contrôle des importations pour les armes de poing à autorisation restreinte jusqu'à l'entrée en vigueur des modifications proposées à la Loi sur les armes à feu dans le cadre du projet de loi C-21.

À l'heure actuelle, tous les individus et toutes les entreprises qui importent des armes de poing à autorisation restreinte au Canada doivent détenir une licence d'importation délivrée par Affaires mondiales Canada.

Obtenir de plus amples renseignements sur la Licence d'importation d'arme de poing d'Affaires mondiales Canada.

À compter du 21 octobre 2022

Règlement sur les conditions visant la cession des armes à feu et autres armes. Le gouvernement du Canada a modifié le Règlement sur les conditions visant la cession des armes à feu et autres armes en ce qui concerne la cession et le transport des armes de poing au Canada.

À la suite de ces modifications, le contrôleur des armes à feu (CAF) pourra seulement autoriser la cession d'une arme de poing à un individu qui respecte une des conditions suivantes :

1. détenir une autorisation de port (AP) délivrée en vertu de l'article 20 de la Loi sur les armes à feu et a besoin de l'arme de poing :
• pour protéger la vie d'une personne ou d'autres personnes conformément à une autorisation de port délivrée par le CAF en application du paragraphe 20a) de la Loi sur les armes à feu;
• pour l'utiliser dans le cadre de sa profession ou de son occupation légitime conformément à une autorisation de port (AP) délivrée par le CAF en application du paragraphe 20b) de la Loi sur les armes à feu;

ou

2. fournir au CAF une lettre d'un organe directeur provincial ou national de tir sportif indiquant qu'il s'entraîne, qu'il agit à titre d'entraîneur ou qu'il prend part à des compétitions dans une discipline de tir sportif faisant partie du programme du Comité international olympique ou du Comité international paralympique.

Règlement sur les autorisations de transport d'armes à feu à autorisation restreinte et d'armes à feu prohibées. Parallèlement, le gouvernement a modifié le Règlement sur les autorisations de transport d'armes à feu à autorisation restreinte et d'armes à feu prohibées en ajoutant l'article 1.11. À la suite de ces modifications, le CAF pourra délivrer une autorisation de port (AP) d'une arme de poing à un individu dans un point d'entrée s'il respecte une des conditions suivantes :

• détenir un certificat d'enregistrement de l'arme de poing délivré à la suite d'une demande faite avant l'entrée en vigueur de la présente modification au Règlement;
• détenir une AP délivrée en vertu de l'article 20 de la Loi sur les armes à feu;
• fournir au CAF une lettre d'un organe directeur provincial ou national de tir sportif indiquant qu'il s'entraîne, qu'il agit à titre d'entraîneur ou qu'il prend part à des compétitions dans une discipline de tir sportif faisant partie du programme du Comité international olympique ou du Comité international paralympique; ou
• dans le cas d'un non résident du Canada qui ne détient pas de permis d'arme à feu, importer temporairement une arme de poing et la déclarer à un agent des douanes conformément à l'article 35 de la Loi sur les armes à feu.

Les demandes d'autorisation de port d'une arme de poing faites à la frontière qui ne respectent pas une de ces conditions préalables ne peuvent pas être traitées.

Pour consulter le texte complet des modifications au Règlement, Visitez le site Web de la Sécurité publique Canada.

Évaluation de l’apprentissage et du perfectionnement (formation en cours d’emploi) dans l’ensemble de la GRC (2016-2021)

Services nationaux d'évaluation des programmes
Vérification interne, Évaluation et Examen
Gendarmerie royale du Canada

Juin 2022

Sur cette page

• Acronymes
• Glossaire
• Résume
  • Résumé des constatations
  • Recommandations
• Description du programme
• Approche de l'évaluation
  • Objectifs et portée
  • Méthodologie et limites
• Constatations
  • Gouvernance
  • Coordination
  • Normalisation
  • Établissement de priorités
  • Langues officielles et ACS Plus
  • Ressources
  • Conformité
  • Technologie
• Conclusion et recommandations
  • Conclusion
  • Recommandations
• Annexes
  • Annexe A : Réponse et plan d'action de la direction
  • Annexe B: Échelle descriptive des réponses aux entrevues
• Notes de bas de page
• Notes en fin d'ouvrage

Acronymes

ACS Plus

Analyse comparative entre les sexes Plus

ASFC

Agence des services frontaliers du Canada

CCP

Collège canadien de police

CFRP

Centre de formation de la région du Pacifique

DAP

Direction de l'apprentissage et du perfectionnement

DG

Direction générale

DPA

Dirigeant principal de l'Apprentissage

DPRH

Dirigeant principal des Ressources humaines

e.f.p.

Employé de la fonction publique

EFPC

École de la fonction publique du Canada

F et E

Fonctionnement et entretien

GRC

Gendarmerie royale du Canada

MAFP

Manuel de l'apprentissage, de la formation et du perfectionnement

m.c.

Membre civil

NF

Norme de formation

PNL

Programmes nationaux de leadership

SCC

Service correctionnel du Canada

SCNSFO

Sous-comité national de surveillance de la formation obligatoire

SFPF

Services de formation de la Police fédérale

SGA

Système de gestion de l'apprentissage

SIGRH

Système d'information sur la gestion des ressources humaines

SNA

Services nationaux d'apprentissage

SNFT

Services nationaux de formation tactique

SPCA

Services de police contractuels et autochtones

SPS

Services de police spécialisés

Glossaire

Apprentissage et perfectionnement

processus d'amélioration des compétences et des connaissances.

Formation en cours d'emploi

formation comprenant toute activité d'apprentissage ou de perfectionnement offerte aux employés par la GRC, à l'exclusion des cadets.

Norme de formation

document officiel qui décrit les éléments normalisés d'un cours national dirigé par un instructeur. Elle est utilisée pour appuyer la mise en œuvre cohérente des cours de la GRC et fait office de document juridique officiel.

Programme de formation pratique

programme offrant une transition supervisée de l'école aux opérations policières et préparant les nouveaux membres réguliers au rôle de policier.

Programme de formation des cadets

programme de formation de base complet, axé sur les compétences et destiné aux policiers, offert à l'École de la GRC (Division Dépôt) à Regina (Saskatchewan).

Résume

Contexte

La fonction d'apprentissage et de perfectionnement de la Gendarmerie royale du Canada (GRC) comprend toutes les activités de formation offertes dans l'ensemble des secteurs d'activité et des divisions. Elle est divisée en trois domaines principaux : le Programme de formation des cadets, le Programme de formation pratique et la formation en cours d'emploi. La Division Dépôt est principalement responsable du Programme de formation des cadets et du Programme de formation pratique. La Direction de l'apprentissage et du perfectionnement est principalement responsable de la formation en cours d'emploi, les divisions et secteurs d'activité jouant également un rôle important dans ce domaine.

Portée de L'Évaluation

• Le but de l'évaluation était d'évaluer la gouvernance et l'efficacité de la composante formation en cours d'emploi de la fonction d'apprentissage et de perfectionnement dans l'ensemble de la GRC.
• Elle a couvert une période de cinq ans allant de l'exercice 2016-2017 à l'exercice 2020-2021, et s'est concentrée sur la formation en cours d'emploi des membres réguliers, des membres civils et des employés de la fonction publique dans l'ensemble des secteurs d'activité et des divisions de la GRC.
• Le Programme de formation des cadets, le Programme de formation pratique et les mandats d'établissements comme le Collège canadien de police et l'École de la fonction publique du Canada ne faisaient pas partie de la portée de l'évaluation.

Résumé des constatations

1. La gouvernance de la formation en cours d'emploi n'est pas clairement définie et comprise.
2. Le niveau de coordination entre la Direction de l'apprentissage et du perfectionnement et les divisions/secteurs d'activité pourrait être amélioré.
3. Des mécanismes sont en place pour normaliser la formation en cours d'emploi, mais ils comportent des limites quant au contrôle du respect des normes de formation.
4. Les activités de formation en cours d'emploi ne sont pas hiérarchisées de façon cohérente.
5. Davantage d'importance pourrait être accordée aux langues officielles et à l'analyse comparative entre les sexes plus.
6. Le manque d'infrastructures et de ressources humaines, ainsi que la capacité limitée à déterminer les coûts totaux de formation constituent les principaux défis pour la formation en cours d'emploi.
7. Les limites en ressources et les limites techniques empêchent de mesurer la conformité des cours obligatoires de manière plus large.
8. Il est possible d'accroître l'utilisation de la technologie pour améliorer l'efficacité de la formation en cours d'emploi.

Recommandations

1. Examiner la gouvernance de la formation en cours d'emploi en vue d'améliorer la surveillance nationale de sa conception et de sa prestation. Cela comprend la mise à jour du Manuel de l'apprentissage, de la formation et du perfectionnement pour clarifier le mandat et les priorités de la composante formation en cours d'emploi de la fonction d'apprentissage et de perfectionnement, ainsi que les rôles et responsabilités du dirigeant principal de l'Apprentissage, de la Direction de l'apprentissage et du perfectionnement, et des divisions et des secteurs d'activité.
2. S'assurer de disposer de ressources et d'infrastructures suffisantes, ainsi que d'une méthodologie normalisée de calcul des coûts de formation en cours d'emploi, afin de remplir le mandat de l'organisation en matière de formation en cours d'emploi et de maximiser les gains d'efficacité.
3. Continuer d'intégrer l'utilisation de la technologie grâce, d'une part, aux avancées réalisées dans un système de gestion de l'apprentissage pour tirer pleinement parti des fonctionnalités, et d'autre part, aux gains d'efficacité des rapports sur la conformité.

Description du programme

L'apprentissage et le perfectionnement constituent le processus d'amélioration des compétences et des connaissances.

À la Gendarmerie royale du Canada (GRC), la fonction d'apprentissage et de perfectionnement comprend toutes les activités de formation offertes aux cadets, aux membres réguliers (m.r.), aux membres civils (m.c.) et aux employés de la fonction publique (e.f.p.) dans l'ensemble des secteurs d'activité et des divisions pour favoriser la bonne exécution des tâches et assurer la sécurité du public et des policiers. La fonction d'apprentissage et de perfectionnement contribue à tous les résultats stratégiques de la GRC et a été définie dans le plan stratégique « Vision 150 et au-delà » de la GRC.

Elle comprend le Programme de formation des cadets, le Programme de formation pratique et la formation en cours d'emploi.

Formation en cours d'emploi

La formation en cours d'emploi, qui fait l'objet la présente évaluation, désigne toute activité d'apprentissage ou de perfectionnement offerte aux employés par la GRC, à l'exclusion des cadets et des activités de formation offertes à l'externe. ^{Note en fin d'ouvrage 1}

Rôles et responsabilités de la formation en cours d'emploi au sein de la GRC

La Direction de l'apprentissage et du perfectionnement (DAP) est principalement responsable de la gestion des besoins en formation en cours d'emploi des employés de la GRC. La DAP est divisée en trois secteurs, qui sont décrits à la prochaine diapositive.

Services nationaux d'apprentissage (SNA)

• Élaborent les politiques, processus, procédures et normes d'apprentissage organisationnelles pour tous les employés de la GRC
• Conçoivent, élaborent, tiennent à jour et évaluent la formation en cours d'emploi à l'échelle nationale
• Effectuent des recherches et rédigent des rapports au sujet de la formation en cours d'emploi
• Sont responsables d'Agora, le système de gestion de l'apprentissage (SGA) national, et de la prestation de toutes les activités d'apprentissage électronique, et en assurent la gestion
• Font le suivi des activités de formation et d'apprentissage obligatoires à l'échelle nationale et établissent des rapports à ce sujet

Services nationaux de formation tactique (SNFT)

• Élaborent, coordonnent, mettent en œuvre et évaluent les programmes de formation sur la sécurité des policiers et de formation tactique
• Élaborent des méthodologies, tactiques et techniques de prestation pour la formation tactique de la GRC
• Surveillent la conformité aux NF au niveau des instructeurs pour le Programme de sécurité des policiers
• Étudient et établissent des partenariats nationaux et internationaux pour faire progresser la formation tactique et la formation sur la sécurité des policiers
• Gèrent les installations du centre national de formation tactique

Programmes nationaux de leadership (PNL)

• Sont responsables du Programme national de mentorat
• Conçoivent et mettent en œuvre les programmes de perfectionnement en leadership de la GRC suivants :
  • Fondements du leadership
  • Programme de perfectionnement des superviseurs
  • Programme de perfectionnement des gestionnaires
  • Programme de perfectionnement des cadres et des officiers

Divisions

Chaque division de la GRC a sa propre unité d'apprentissage et de perfectionnement, qui compte dans ses rangs un officier responsable de la formation et des instructeurs chargés de la prestation de la formation. En fonction de la taille de la division, l'unité peut comprendre d'autres postes, notamment des coordonnateurs de programmes, d'autres types d'instructeurs et du personnel administratif. Chaque division a accès à des ressources différentes afin d'assurer la prestation de la formation. Par exemple, le Centre de formation de la région du Pacifique (CFRP) est responsable de la prestation de la formation à tous les employés de la Division E. D'autres divisions utilisent les installations de la GRC ou louent des locaux pour assurer la prestation de la formation.

Police fédérale et autres secteurs d'activité

La majorité des secteurs d'activité reçoivent la formation de leur division ou de la Direction générale (DG), en fonction de leurs besoins particuliers.

La Police fédérale dispose d'une structure centralisée pour assurer la prestation de la formation à ses employés. Les Services de formation de la Police fédérale (SFPF) se coordonnent avec les divisions pour assurer la prestation normalisée de la formation de la Police fédérale dans tout le pays. Les SFPF ont élaboré le Plan d'action stratégique des Services de formation de la Police fédérale, qui suit les progrès réalisés en matière de formation de la Police fédérale.

Qui est responsable de la formation en cours d'emploi?

Les divisions et les secteurs d'activité offrent les activités de formation qui ont été conçues/élaborées par la DAP et les SNA. Les divisions offrent également les activités de formation qu'elles ont elles-mêmes conçues/élaborées.

Commissaire

• S'assure que tous les employés suivent la formation obligatoire du Conseil du Trésor ^{Note en fin d'ouvrage 2}
• Détermine les besoins en apprentissage, formation et perfectionnement des membres ^{Note en fin d'ouvrage 3}
• Fixe les modalités d'exécution des activités d'apprentissage, de formation et de perfectionnement ^{Note en fin d'ouvrage 4}

Dirigeant principal des Ressources humaines (DPRH)

• Aide la commissaire à promouvoir un milieu de formation continue au sein de l'organisation
• Guide la fonction d'apprentissage et de perfectionnement, notamment l'administration de la Division Dépôt de l'École de la GRC

Dirigeant principal de l'Apprentissage (DPA)

• Assure la surveillance exécutive de l'élaboration d'orientations politiques et stratégiques nationales régissant le mandat d'apprentissage
• Veille à ce que les ressources d'apprentissage soient harmonisées sur les plans stratégique et opérationnel
• Veille à ce que la formation intègre les valeurs de la GRC pour favoriser le développement des compétences des employés et assurer la durabilité de l'effectif

Directeur général, Apprentissage et perfectionnement

• Fournit des conseils et des avis sur les innovations en matière d'apprentissage
• Approuve et offre les activités de formation en cours d'emploi et d'apprentissage à l'échelle nationale conformément à la mission, à la vision et aux valeurs de l'organisation

Responsables des divisions et des secteurs d'activité

• Allouent le budget consacré à la formation en cours d'emploi
• Conçoivent et offrent la formation
• Hiérarchisent la prestation de la formation en cours d'emploi, notamment le choix des participants
• Veillent au respect des normes de formation (NF)
• S'assurent que les cours obligatoires sont suivis

Approche de l'évaluation

Objectifs et portée

L'objectif de l'évaluation était d'examiner la gouvernance et l'efficacité de la composante formation en cours d'emploi de la fonction d'apprentissage et de perfectionnement de la GRC pour les m.r., les m.c. et les e.f.p., des exercices 2016-2017 à 2020-2021.

L'évaluation a été décidée à la suite d'une consultation avec la haute direction de la GRC et a été recommandée dans le plan de vérification et d'évaluation axé sur les risques. Il y a déjà eu un grand nombre d'examens indépendants, de vérifications et de rapports traitant spécifiquement des questions liées à l'apprentissage et au perfectionnement. Cependant, il n'y a jamais eu d'évaluation de la formation en cours d'emploi dans l'ensemble de la GRC. La présente évaluation est axée sur la formation en cours d'emploi qui est offerte par la GRC exclusivement aux employés de la GRC, et ne porte donc pas sur les mandats du Collège canadien de police (CCP) et de l'École de la fonction publique du Canada (EFPC). Le Programme de formation des cadets, le Programme de formation pratique, la formation sur les langues officielles, le mentorat et l'accompagnement ne faisaient pas partie de la portée de l'évaluation.

Dans le cadre de l'évaluation, on a examiné les questions suivantes :

1. Dans quelle mesure les activités d'apprentissage et de perfectionnement sont-elles coordonnées dans l'ensemble de la GRC?
2. Dispose-t-on de suffisamment de ressources pour appuyer la fonction d'apprentissage et de perfectionnement (formation en cours d'emploi) de la GRC?
3. Dans quelle mesure la GRC dispose-t-elle d'une fonction d'apprentissage et de perfectionnement (formation en cours d'emploi) efficace?

Méthodologie et limites

Les données de l'évaluation ont été recueillies entre janvier 2021 et mars 2022 à l'aide de méthodes de recherche qualitative et quantitative, et ont été analysées pour formuler des constatations et des recommandations.

Examen des documents

Des documents tels que des lois fédérales, des politiques de la GRC, des politiques de ministères fédéraux et des documents internes de la GRC ont été examinés.

Données sur le rendement et les finances

Les données sur le rendement provenant du SGA et du Système d'information sur la gestion des ressources humaines (SIGRH), ainsi que les données financières provenant du Système de gestion des dépenses globales et des actifs (TEAM), ont été recueillies et analysées.

Entrevues

Dans le cadre de l'évaluation, 37 entrevues téléphoniques et vidéo ont été menées avec des hauts dirigeants de la GRC, des membres du personnel de la DAP, des gestionnaires/coordonnateurs de la formation de divisions, des membres du personnel de secteurs d'activité de la DG, ainsi que des membres d'autres organisations faisant partie du portefeuille de la sécurité fédérale.

Sondage

On note que 221 instructeurs de la GRC ont répondu à un sondage en ligne. Les réponses provenaient de l'ensemble des divisions et d'un grand nombre de secteurs d'activité, notamment la DAP (Ressources humaines), les Services de police spécialisés (SPS), la Police fédérale et les Services de police contractuels et autochtones (SPCA). Environ 79 % des répondants étaient des hommes et 19 % des femmes. Près de 31 % des répondants étaient des instructeurs à temps plein, tandis que 69 % étaient des instructeurs à temps partiel. Les répondants ont déclaré travailler dans des domaines de formation tels que la formation tactique non obligatoire, le leadership et la direction, l'intervention en cas d'urgence, la formation obligatoire non tactique, etc.

Limites

• Le sondage était facultatif et a été lancé durant les mois d'été, ce qui explique pourquoi le taux de réponse a été relativement faible.
• La pandémie de COVID-19 a empêché la réalisation d'observations sur place et d'entrevues en personne, qui auraient permis de recueillir des données supplémentaires.
• On disposait de peu de données historiques et de documents concernant l'incidence du plan d'action pour la réduction du déficit sur la composante formation en cours d'emploi de la fonction d'apprentissage et de perfectionnement. Ces renseignements auraient fourni un contexte et des données probantes pour l'évaluation.
• Les coûts présentés dans la présente évaluation visent à donner une estimation des coûts de formation en cours d'emploi de la GRC. L'évaluation a permis de recueillir des données financières relatives à la formation auprès des divisions et des secteurs d'activité. En raison du caractère décentralisé de la formation en cours d'emploi et de la complexité du calcul des coûts de formation (p. ex., déterminer les centres de coûts de la formation), les coûts relatifs aux dépenses en capital et les salaires des instructeurs à temps partiel n'ont pas été pris en compte dans l'analyse.

Constatations

Gouvernance

Certains aspects de la gouvernance de la formation en cours d'emploi sont mis en évidence dans divers documents ministériels et législatifs, notamment la Loi sur la Gendarmerie royale du Canada et le Manuel de l'apprentissage, de la formation et du perfectionnement (MAFP) de la GRC. Globalement, les rôles et responsabilités de la commissaire, du DPRH et du directeur général, DAP sont décrits en ce qui a trait à leurs responsabilités fonctionnelles générales.

Cependant, il n'y a pas de politiques nationales qui articulent clairement les aspects suivants de la gouvernance :

Éléments centralisés et décentralisés

• Conception, élaboration et mise en œuvre, ainsi que la façon dont ces tâches s'harmonisent les unes avec les autres

Priorités

• Comment la formation en cours d'emploi s'harmonise avec les priorités stratégiques de la GRC
• Comment décider à quelle formation la priorité sera donnée en ce qui concerne la conception et la mise en œuvre, et comment choisir les participants

Rôles et responsabilités

• Qui est responsable de quels aspects de la formation en cours d'emploi (p. ex., Sous-comité national de surveillance de la formation obligatoire [SCNSFO], DPA, personnel régional et personnel des divisions, PNL, SNA et SNFT)

L'organisation de la formation en cours d'emploi dans l'ensemble de la GRC n'est pas clairement définie et comprise par les employés. Les activités de formation sont conçues et offertes à la fois de façon centralisée et décentralisée en fonction du type de formation.

Conception des cours

La DAP est responsable de la conception de la formation en cours d'emploi nationale de la GRC. D'autres divisions et secteurs d'activité jouent également un rôle dans la conception de la formation.

Prestation des cours

La DAP assure la prestation de la formation sur le leadership, de la formation en ligne et de la formation tactique spécialisée. Les divisions et les secteurs d'activité sont responsables de la prestation des activités de formation en cours d'emploi nationale conçues par la DAP et des activités de formation conçues au sein de leur propre division. Les SFPF sont responsables de la coordination de la prestation de la formation aux employés de la Police fédérale au sein de la GRC.

Les entrevues menées avec le personnel de la GRC au sein de la DG et des divisions ont révélé que la structure de la formation en cours d'emploi n'est pas optimale et que les rôles et responsabilités ne sont pas clairement définis ou compris.

Les défis sont les suivants :

• difficulté à déterminer qui est responsable des diverses activités de formation en cours d'emploi;
• surveillance nationale limitée pour déterminer quels cours sont offerts, qui en assure la prestation et si les NF sont respectées

Autres organisations

Dans le cadre de l'évaluation, on a examiné les politiques d'apprentissage et de perfectionnement d'autres organismes au sein du portefeuille de la sécurité publique. Parmi les principaux éléments de comparaison ^{Note de bas de page 1}, on peut mentionner les suivants :

1. Politiques nationales

D'autres organisations examinées dans le cadre de la présente évaluation disposent de politiques nationales qui énoncent les objectifs d'apprentissage et de perfectionnement, les rôles et responsabilités, les exigences au chapitre de la conformité et de l'établissement de rapports, le soutien offert en matière d'études (p. ex., congé d'études sans solde) et les personnes-ressources. Elles disposent également de documents centraux présentant les différents types de formations, notamment la formation obligatoire et la formation sur les langues officielles. Contrairement aux politiques du Service correctionnel du Canada (SCC) et de l'Agence des services frontaliers du Canada (ASFC), par exemple, le MAFP n'énonce pas clairement les rôles et responsabilités de tous les intervenants dans la composante formation en cours d'emploi de la fonction d'apprentissage et de perfectionnement.

2. Conception centralisée

L'ASFC et le SCC disposent de groupes de conception centraux pour tous les produits d'apprentissage, notamment la formation en cours d'emploi et la formation des agents/recrues. Cela permet aux concepteurs d'adopter une approche holistique en matière de conception (p. ex., les concepteurs peuvent déterminer l'incidence de la formation des nouveaux agents sur la formation en cours d'emploi). Au sein de la GRC, la DAP conçoit la majorité des activités de formation en cours d'emploi, mais d'autres divisions/secteurs d'activité au sein de l'organisation, comme la Division Dépôt et le CFRP, conçoivent également des activités de formation.

3. Prestation centralisée

Contrairement à la GRC, l'ASFC et le SCC adoptent une approche centralisée de la prestation de la formation en cours d'emploi. La formation est offerte par des formateurs locaux dans les régions et tous les formateurs relèvent du directeur général de l'unité d'apprentissage et de perfectionnement. Cette structure de prestation centralisée permet d'assurer une surveillance nationale et contribue à la normalisation de la prestation de la formation en cours d'emploi.

Coordination

Procédures relatives à la coordination

Le MAFP de la GRC énonce les rôles et responsabilités clés de la DAP en ce qui concerne la conception des cours. Le MAFP stipule que la DAP devra :

1. attribuer des codes de cours du SIGRH à des activités de formation conçues par la DAP qui portent sur des initiatives gouvernementales, des fonctions opérationnelles précises et des sujets qui engagent la responsabilité;
2. élaborer, mettre à jour, approuver et distribuer des NF pour les cours codés dans le SIGRH;
3. attribuer des codes de cours du SIGRH aux cours conçus par les divisions/secteurs d'activité dès réception de la documentation appropriée (p. ex., NF).

La DAP et les divisions/secteurs d'activité doivent se coordonner pour s'assurer que des NF à jour et approuvées sont associées aux cours codés dans le SIGRH, ce qui facilite la normalisation de la prestation des cours. Les divisions et secteurs d'activité doivent se coordonner avec la DAP pour obtenir les codes de cours du SIGRH correspondant aux cours conçus/élaborés par la division ou le secteur d'activité afin que les employés reçoivent un crédit une fois ces cours achevés. Le fait de consigner l'achèvement des cours facilite le calcul des taux de conformité pour les cours obligatoires.

Activités de coordination

La DAP entreprend diverses activités de coordination, notamment la coprésidence du SCNSFO, un forum destiné aux hauts dirigeants qui vise à combler les lacunes observées dans l'évaluation des besoins en formation de la GRC. Les réunions du SCNSFO sont prévues six fois par an et rassemblent des membres de la DG, des divisions et des secteurs d'activité.

La DAP et les coordonnateurs de la formation des divisions participent à des téléconférences bimestrielles pour discuter des questions et sujets revenant fréquemment, comme les modifications apportées aux NF et les activités de formation à venir.

La DAP tient également des réunions bimensuelles avec les SPCA et communique régulièrement avec d'autres secteurs d'activité, notamment Action, Innovation et modernisation, Santé et sécurité au travail (Ressources humaines), Services juridiques, Police fédérale et SPS. Ces communications sont importantes afin d'harmoniser les priorités et de déterminer les besoins en formation.

Les divisions communiquent entre elles lorsqu'elles le jugent nécessaire pour coordonner la prestation de la formation et partager des connaissances.

Perspectives sur les efforts de coordination

Un examen interne d'une division en particulier a révélé que certains cours offerts ne possèdent pas de codes SIGRH, ce qui indique que ces cours n'ont pas été coordonnés par la DAP. En outre, la moitié des personnes interrogées des divisions ont déclaré concevoir/élaborer des cours dans leur division respective. Ces cours portent sur des sujets tels que les suivants :

1. direction/leadership;
2. témoignages devant les tribunaux;
3. instructeurs de bateaux;
4. drones;
5. culture communautaire;
6. techniques d'entrevue;
7. port d'une tenue civile.

Les personnes interrogées ont indiqué ne pas toujours se coordonner avec la DAP lors de l'élaboration de cours. Les raisons citées pour ne pas se coordonner avec la DAP sont les suivantes :

1. le temps disponible pour élaborer les cours est limité;
2. certains cours ne nécessitent pas de code SIGRH (les divisions appellent parfois les cours des « ateliers », car ils n'ont pas de code SIGRH);
3. certains matériels de cours sont mis à jour ou modifiés tout en restant dans les paramètres de la NF.

Lorsqu'on leur a demandé ce qu'ils pensaient de la coordination entre la DAP et les autres divisions/secteurs d'activité, de nombreuses personnes interrogées (63 %) ont indiqué qu'elle était insuffisante. Les autres personnes interrogées (37 %) ont indiqué que la coordination pourrait être améliorée.

Les personnes interrogées ont mentionné plusieurs défis concernant la coordination, parmi lesquels :

1. la difficulté pour les divisions à savoir quelle est la personne-ressource au sein de la DAP si elles ont des questions;
2. la difficulté pour les divisions à déterminer quel est le secteur d'activité responsable du matériel de cours lorsqu'une mise à jour est nécessaire;
3. lorsqu'un nouveau cours obligatoire est lancé, peu de renseignements sont communiqués à l'avance par la DAP aux unités de formation des divisions, ce qui rend difficile la tâche de faire remonter les questions des employés;
4. certaines divisions assurent la prestation de certaines parties de la formation et ne tiennent pas compte du fait qu'un cours doit être offert dans son ensemble et conformément à la NF;
5. la collaboration entre divisions est minime et est souvent le fruit de relations personnelles plutôt que d'une politique ou procédure.

Dans le sondage, on a demandé aux instructeurs dans quelle mesure ils interagissent avec la DAP. De nombreux répondants (67 %) ont indiqué qu'ils n'avaient aucune interaction. Parmi ceux qui ont indiqué avoir des interactions (33 %), la plupart ont déclaré être satisfaits du « niveau de soutien reçu » (77 %) et de la « communication et coordination » globale (68 %).

Figure 1 - Texte alternatif

L'image représente deux diagrammes circulaires disposés côte à côte et séparés par une légende. Le diagramme de gauche est divisé en trois secteurs illustrant la proportion de répondants au sondage (instructeurs de la formation) qui ont exprimé leur degré de satisfaction du niveau de soutien reçu de la Direction de l'apprentissage et du perfectionnement de la GRC.

Le plus grand secteur, couleur bleu sarcelle, affiche la valeur de 77 %. Ce pourcentage représente la proportion de répondants qui ont déclaré être satisfaits du niveau de soutien reçu de la Direction de l'apprentissage et du perfectionnement de la GRC. Le deuxième secteur en grandeur, couleur blanche, représente 13 % de répondants qui n'ont pas exprimé d'opinion sur leur degré de satisfaction du niveau de soutien reçu de la Direction de l'apprentissage et du perfectionnement de la GRC. Le plus petit secteur, couleur bleu royal, représente 10 % de répondants qui ont déclaré être insatisfaits du niveau de soutien reçu de la Direction de l'apprentissage et du perfectionnement de la GRC.

Le diagramme de droite est divisé en quatre secteurs illustrant la proportion de répondants au sondage (instructeurs de la formation) qui ont exprimé leur degré de satisfaction de la communication et de la coordination avec la Direction de l'apprentissage et du perfectionnement de la GRC.

Le plus grand secteur, couleur bleu sarcelle, représente 68 % de répondants qui ont déclaré être satisfaits de la communication et de la coordination entre eux et la Direction de l'apprentissage et du perfectionnement. Le deuxième secteur en grandeur, couleur bleu royal, représente 17 % de répondants qui ont déclaré être insatisfaits de la communication et de la coordination entre eux et la Direction de l'apprentissage et du perfectionnement. Le troisième secteur en grandeur, couleur blanche, représente 14 % de répondants qui n'ont pas exprimé d'opinion sur leur degré de satisfaction de la communication et de la coordination entre eux et la Direction de l'apprentissage et du perfectionnement. Le plus petit secteur, couleur noire, représente 1 % de répondants qui ont déclaré que la question ne s'appliquait pas à eux.

Les personnes interrogées en entrevue ont suggéré d'apporter les améliorations suivantes à la coordination :

1. créer un référentiel centralisé pour regrouper les renseignements sur la formation en cours d'emploi (p. ex., calendriers des cours, listes de personnes-ressources, matériel de cours);
2. créer un réseau entre les intervenants pour échanger des renseignements;
3. créer un comité composé de membres de la DAP et de divisions pour discuter des questions actuelles liées à la police, choisir des thèmes nationaux et cerner les lacunes en matière de formation;
4. s'assurer qu'une consultation a lieu entre la DAP et les instructeurs lors de la mise à jour du matériel de cours.

Normalisation

Dans le cadre de l'évaluation, on a examiné dans quelle mesure la formation en cours d'emploi est normalisée dans l'ensemble de la GRC. La normalisation de la formation dans l'ensemble de l'organisation contribue à la sécurité du public et des policiers.

Pour normaliser la formation, la GRC recourt à des mécanismes comme la coordination entre les intervenants, la création de NF et le contrôle du respect des normes de formation. En outre, tous les documents d'apprentissage sont centralisés dans le SGA, y compris les documents relatifs à la formation dirigée par des instructeurs.

NF

Le MAFP énonce l'obligation de disposer de NF applicables aux cours nationaux dirigés par des instructeurs. La NF est un document juridique officiel qui décrit les éléments normalisés des cours nationaux dirigés par des instructeurs, notamment le public cible, les objectifs d'apprentissage, l'aperçu des modules, les outils d'évaluation et le guide d'évaluation des candidats. La NF est utilisée pour appuyer la mise en œuvre des cours nationaux dirigés par des instructeurs.

Contrôle du respect des normes de formation

Le MAFP énonce l'obligation de disposer de NF. Cependant, seuls les programmes relevant de la compétence des PNL et des SNFT disposent d'un mécanisme permettant de s'assurer que des NF sont utilisées dans le cadre de la prestation de la formation. Les PNL garantissent le respect des NF en offrant les cours sur le leadership qu'ils conçoivent. Les SNFT améliorent la normalisation de la formation des instructeurs en formant des instructeurs au sein des divisions. Cependant, on a remarqué que même si les SNFT certifient les instructeurs, il incombe aux divisions de s'assurer, en fin de compte, que les instructeurs offrent la formation conformément aux NF. Par conséquent, les SNFT exercent une surveillance limitée pour veiller au respect des NF, ainsi qu'un contrôle limité pour vérifier si les instructeurs se sont familiarisés avec le matériel de cours actuel.

Figure 2 - Texte alternatif

Un diagramme à barres verticales empilées illustre la proportion de répondants au sondage (instructeurs de la formation) qui ont signalé les taux les plus élevés de modification des normes de formation. L'axe horizontal représente cinq divisions : la Division C, la Division E, la Division D, la Direction générale et la Division K.

L'axe vertical représente la fréquence à laquelle les répondants ont signalé qu'ils modifiaient les normes de formation. La fréquence est indiquée par trois catégories : toujours, en bleu foncé; souvent, en bleu royal; parfois, en bleu sarcelle. L'axe vertical affiche cinq valeur numérique : 0 %, 20 %, 40 %, 60 % et 80 %. Description des valeurs affichées sur chaque barre :

• Les répondants de la Division C ont déclaré qu'ils modifiaient toujours les normes de formation 14,3 % du temps, souvent, 14,3 % du temps et parfois, 42,9 % du temps.
• Les répondants de la Division E ont déclaré qu'ils modifiaient toujours les normes de formation 9,8 % du temps, souvent, 24,4 % du temps et parfois, 22 % du temps.
• Les répondants de la Division D ont déclaré qu'ils modifiaient toujours les normes de formation 6,9 % du temps, souvent, 10,3 % du temps et parfois, 29,3 % du temps.
• Les répondants de la Direction générale ont déclaré qu'ils modifiaient toujours les normes de formation 5,9 % du temps, souvent, 17,6 % du temps et parfois, 23,5 % du temps.
• Les répondants de la Division K ont déclaré qu'ils modifiaient toujours les normes de formation 3,8 % du temps, souvent, 11,5 % du temps et parfois, 30,8 % du temps.

Les répondants au sondage ont indiqué qu'ils modifiaient parfois (32 %), souvent (15 %) ou toujours (5 %) les NF/documents de cours pour répondre aux besoins des divisions/détachements. De nombreux répondants au sondage ont indiqué qu'ils modifient les NF/documents de cours parce que les NF sont obsolètes ou non pertinentes pour leur unité, division ou détachement.

Établissement de priorités

Définition des priorités

En tant que principale politique sur la formation, le MAFP ne définit pas clairement les priorités de la composante formation en cours d'emploi de la fonction d'apprentissage et de perfectionnement, notamment la façon dont elle s'harmonise avec les priorités stratégiques de la GRC, les critères à appliquer pour décider à quelle activité de formation en cours d'emploi la priorité sera donnée en ce qui concerne la conception et la prestation, et le choix des participants par ordre de priorité. Par conséquent, il est difficile de s'assurer que la priorité est donnée à la formation en cours d'emploi en fonction des priorités organisationnelles et de façon cohérente.

D'autres organisations disposent de politiques nationales qui définissent les priorités de leur fonction d'apprentissage et de perfectionnement. Parmi les éléments constituant leurs priorités d'apprentissage et de perfectionnement qui sont énoncées dans les politiques nationales, on peut mentionner la formation à l'appui du mandat et des priorités stratégiques de l'organisation, l'avancement des dirigeants au sein de l'organisation, la conformité à la formation obligatoire dans la fonction publique, le suivi électronique des cours pour permettre la planification et l'établissement de rapports, ainsi que l'échange de pratiques exemplaires avec d'autres organisations.

Parmi les pratiques exemplaires possibles évoquées dans l'examen des autres organismes au sein du portefeuille de la sécurité publique figurait la création d'un conseil de gouvernance centralisé qui prend des décisions sur les priorités de formation.

Par exemple, le SCC dispose d'un organe centralisé qui est responsable de la prise de décisions nationales en matière de formation. Le conseil de gouvernance de la formation du SCC est présidé par la commissaire du SCC et est responsable de l'approbation du plan de formation des principaux groupes d'employés au sein de l'organisation (p. ex., agents correctionnels, agents de libération conditionnelle), mettant en œuvre de nouvelles activités de formation et autorisant l'apport de modifications à la formation. Le conseil a une perspective organisationnelle et est en mesure de hiérarchiser les activités de formation de manière stratégique.

Établissement de priorités : Conception des cours

Le plan stratégique des SNA de la GRC précise que les nouveaux projets de conception de la formation sont attribués à l'aide d'une matrice d'établissement de priorités concernant les projets. En raison d'une demande supérieure à l'offre et d'une pénurie de ressources, seuls les projets axés sur la formation en matière de sécurité des policiers, les fonctions opérationnelles essentielles et d'autres programmes à haut risque et spécialisés sont conçus/élaborés. En outre, les personnes interrogées ont fait remarquer que l'évaluation et la mise à jour régulières des produits d'apprentissage constituent rarement une priorité en raison des exigences visant à répondre aux nouvelles priorités et aux priorités urgentes. La DAP a régulièrement modifié la priorité des tâches pour répondre aux besoins urgents.

Établissement de priorités : Prestation des cours

Les divisions et les secteurs d'activité utilisent des méthodes différentes pour hiérarchiser les types d'activités de formation en cours d'emploi qui seront offertes, déterminer les dates de prestation et choisir les participants. Par exemple, il y a des divisions et des secteurs d'activité qui hiérarchisent les activités de formation en déterminant si le cours est obligatoire ou non, tandis que d'autres effectuent une analyse des besoins.

Les méthodes de sélection des participants aux activités de formation varient selon les divisions et les secteurs d'activité. Il y a des divisions et des secteurs d'activité qui sélectionnent les participants en fonction des besoins opérationnels, tandis que d'autres tiennent compte de l'emplacement géographique, des années de service et du budget.

Langues officielles et ACS Plus

Considérations relatives aux LO

Le MAFP énonce les exigences en matière de considérations relatives aux LO. Il précise que « [s]i possible, les mêmes possibilités d'apprentissage devront être offertes aux employés dans les deux langues officielles ».^{Note en fin d'ouvrage 5}

De plus, il stipule que les NF nationales doivent être accessibles dans les deux langues officielles et que les cours dirigés par des instructeurs et les cours en ligne à l'échelle nationale ne doivent pas être lancés tant qu'ils ne peuvent pas être offerts dans les deux langues officielles.

De nombreuses personnes interrogées ont déclaré que la formation intègre de façon adéquate les considérations relatives aux LO. Cependant, aussi bien les personnes interrogées en entrevue que les répondants au sondage ont indiqué avoir rencontré des défis en ce qui concerne l'application des considérations relatives aux LO eu égard à la formation en cours d'emploi. Parmi ceux-ci, on peut mentionner l'existence d'arriérés pour la traduction de documents de formation et le nombre insuffisant de cours offerts en français. Les personnes interrogées en entrevue ont indiqué que certains instructeurs n'ont pas accès à des documents de cours en français, et que certains traduisent les documents en temps réel pendant la formation. Même lorsque les instructeurs ont accès à des documents de cours en français, la formation est susceptible de ne pas être offerte en français en raison de la faible demande, ce qui oblige les employés à attendre longtemps avant de pouvoir suivre la formation souhaitée.

Un examen des documents internes de la DAP a mis en évidence des difficultés à s'assurer que les cours sont offerts dans les deux langues officielles. Le plan stratégique des SNA précise que, jusqu'à récemment, les cours en ligne étaient traduits par les services internes de traduction. Cependant, en raison d'une augmentation du nombre de cours en ligne élaborés, l'unité interne de traduction de la GRC n'est pas en mesure de répondre à la demande. Par conséquent, des services externes de traduction sont nécessaires, même si plus coûteux, et la responsabilité de la prise en charge de ces coûts demeure floue (c.-à-d. est-ce à la charge de la DAP ou du client qui a demandé la nouvelle activité de formation?). Jusqu'à récemment, dans certains cas, les cours n'étaient pas traduits pour des raisons de coûts. En 2020, la DAP a commencé à recevoir un financement suffisant pour permettre la traduction de tous les documents de formation.

ACS Plus

L'évaluation a permis de conclure que l'ACS Plus fait partie intégrante de la composante formation en cours d'emploi de la fonction d'apprentissage et de perfectionnement de la GRC. Le MAFP souligne l'importance de « répertorier les obstacles non voulus […] concernant toute formation proposée » [traduction] (c.-à-d. pendant la conception des cours).^{Note en fin d'ouvrage 6}

La plupart des personnes interrogées en entrevue ont indiqué que l'ACS Plus est prise en compte dans la conception des cours, tandis que quelques-uns ont indiqué qu'elle est prise en compte dans la prestation des cours. Ces réponses sont cohérentes avec le MAFP, qui inclut l'ACS Plus dans les éléments à prendre en compte dans la conception et l'élaboration des cours, mais pas dans la prestation.

Certains répondants au sondage ont indiqué être d'accord avec l'affirmation selon laquelle l'ACS Plus est intégrée dans la formation, tandis que de nombreux répondants étaient neutres et quelques-uns étaient en désaccord. Certains répondants au sondage ont indiqué que l'ACS Plus n'est pas pertinente dans un milieu de formation. Compte tenu de ces réponses, il est peut-être nécessaire d'accroître la sensibilisation à l'ACS Plus ainsi que son intégration dans la formation en cours d'emploi.

L'évaluation a ventilé les données du sondage en fonction de l'aspect sexospécifique de l'ACS Plus. Un sondage réalisé auprès d'instructeurs a mis en évidence des différences dans les taux de réponse en fonction du sexe dans les différents types de formations. En particulier, des domaines de formation spécifiques tels que l'équipe d'intervention en cas d'urgence, l'équipe d'intervention sous-marine, le Programme de sécurité des policiers et la formation tactique ont suscité peu de réponses de la part des répondants de sexe féminin, car 19 % des répondants au sondage étaient des femmes.

Au total, 221 membres du personnel de la GRC ont répondu au sondage, dont 19 % étaient des femmes, 78,7 % étaient des hommes et 2,3 % ont préféré de ne pas préciser leur sexe. L'addition des totaux pour chaque type de formation peut ne pas être égale à 100 % en raison des personnes qui n'ont pas précisé leur sexe.

Figure 3 - Texte alternatif

Un diagramme à barres verticales empilées illustre la proportion de répondants au sondage (instructeurs de la formation) par type de formation et par genre.

L'axe horizontal représente le type de formation que les répondants donnent : tactique, obligatoire non tactique, perfectionnement, groupes tactique d'intervention (GTI)/équipes de récupération sous-marine (ERSM)/maintien des compétences opérationnelles (MCO), leadership et autre.

Deux couleurs sont utilisées pour représenter le genre : bleu sarcelle pour les femmes et bleu royal pour les hommes. La proportion des hommes et des femmes est représentée par type de formation comme suit :

• Tactique : 6 % de femmes et 92 % d'hommes
• Obligatoire non tactique : 33 % de femmes et 62 % d'hommes
• Perfectionnement : 23 % de femmes et 75 % d'hommes
• GTI/ERSM/MCO : 0 % de femmes et 92 % d'hommes
• Leadership : 33 % de femmes et 67 % d'hommes
• Autre : 34 % de femmes et 66 % d'hommes

Ressources

La composante formation en cours d'emploi de la fonction d'apprentissage et de perfectionnement de la GRC nécessite des ressources humaines, des infrastructures, de l'équipement, de la formation, des systèmes et des normes de service suffisants pour lui permettre de remplir son mandat de façon adéquate. L'évaluation a révélé que les défis les plus courants associés au soutien de la formation en cours d'emploi comprenaient le manque d'infrastructures et de ressources humaines, ainsi que la difficulté à déterminer avec précision les coûts totaux.

Infrastructures

Les divisions sont chargées de dispenser la formation en cours d'emploi à leurs employés, notamment en mettant à leur disposition des installations de formation. L'accès à des installations adéquates et appropriées varie selon la division.

Le CFRP de la GRC, de la Division E, offre un espace de formation diversifié pour divers types de formation. Il peut arriver que d'autres divisions n'aient pas accès à une infrastructure similaire et qu'elles utilisent d'autres espaces de la GRC (p. ex. des coins repas, des bureaux, des garages) ou louent des espaces (p. ex. des champs de tir, des salles dans des hôtels, d'anciennes casernes militaires, d'anciennes écoles) afin d'effectuer la formation.

La plupart des personnes interrogées et certains répondants au sondage ont déclaré que l'infrastructure mise en place pour soutenir les activités de formation en cours d'emploi dans leur division était insuffisante. Les personnes interrogées ont signalé les principaux défis suivants en matière d'infrastructure :

• utilisation d'installations pouvant présenter des risques pour la santé et la sécurité des employés (par exemple, des bâtiments anciens contenant des moisissures);
• disponibilité limitée des champs de tir;
• disponibilité limitée des installations répondant à un besoin spécifique (par exemple, la formation à la carabine), ce qui peut nécessiter une modification de l'approche et des résultats de la formation.

Figure 4 - Texte alternatif

Le graphique montre la proportion de répondants au sondage (instructeurs de la formation) qui ont déclaré que l'infrastructure dans leur division est insuffisante.

Trois cercles bleus sont disposés côte à côte et leur couleur s'éclaircit de gauche à droite. Au centre du premier cercle bleu le plus foncé, on lit le symbole supérieur ou égal à suivi de la valeur 50 %; en dessous du cercle, on lit divisions L, F, O et nationale. Ce cercle indique que 50 % ou plus des répondants des divisions L, F, O et nationale ont déclaré que l'infrastructure dans leur division est insuffisante.

Au centre du deuxième cercle bleu moyennement foncé, on lit le symbole inférieur à suivi de la valeur 50 %; en dessous du cercle, on lit divisions D, K, E, B, H et DG. Ce cercle indique que moins de 50 % des répondants des divisions D, K, E, B, H et de la DG ont déclaré que l'infrastructure dans leur division est insuffisante.

Au centre du troisième cercle bleu clair, on lit la valeur 0 %; en dessous du cercle, on lit divisions C, G et J. Ce cercle indique que 0 % des répondants des divisions C, G et J ont déclaré que l'infrastructure dans leur division est insuffisante.

Ressources humaines

L'évaluation a révélé que la DAP fournit un service de haute qualité aux clients internes et externes. Selon les personnes interrogées, les contraintes en matière de ressources empêchent la Direction de répondre aux besoins de plusieurs divisions et secteurs d'activité en raison d'une charge de travail importante et de nombreuses demandes urgentes.

La plupart des personnes interrogées et certains répondants au sondage ont déclaré que les ressources humaines au sein de la DAP et des divisions sont insuffisantes pour soutenir la composante de formation en cours d'emploi de la fonction d'apprentissage et de perfectionnement. Ils ont affirmé que :

• La DAP ne dispose pas des ressources nécessaires pour exécuter pleinement son mandat (par exemple, effectuer la mise à jour régulière des cours et soutenir les initiatives d'apprentissage de l'organisation) et doit régulièrement redéfinir la priorité des tâches pour répondre aux besoins urgents; La DAP n'est pas en mesure de répondre à toutes les demandes de conception avec l'effectif actuel, ce qui signifie que certains secteurs d'activité (p. ex., la Police fédérale) ont fourni un financement temporaire à la Direction pour qu'elle dispose des ressources nécessaires au soutien de leur secteur d'activité;
• La DAP n'est pas non plus en mesure d'évaluer de façon significative l'efficacité de l'ensemble des cours de formation de la GRC ni d'être proactive dans la mise à jour des cours existants et la conception de nouveaux cours répondant aux besoins changeants de l'organisation;
• Le manque de ressources au sein des équipes Agora et multimédia empêche l'élaboration de cours en temps opportun;
• Certaines divisions doivent consacrer toutes leurs ressources de formation à la prestation de la formation obligatoire et ne disposent pas des ressources nécessaires pour offrir d'autres types de formation aux employés.

L'évaluation et la mise à jour régulières des produits d'apprentissage constituent rarement une priorité en raison des exigences visant à répondre aux nouvelles priorités et aux priorités urgentes.

Les divisions/secteurs d'activité hiérarchisent les participants en fonction des besoins opérationnels, tandis que d'autres tiennent compte de la situation géographique, des années de service et du budget.

Collecte et communication des données financières

La formation en cours d'emploi de la GRC est décentralisée dans l'ensemble de l'organisation, chaque division/secteur d'activité étant responsable du calcul de ses coûts de formation. Les coûts globaux associés à la formation en cours d'emploi dans l'ensemble de l'organisation n'ont pas été examinés ou communiqués auparavant. Il n'existe pas de méthode normalisée ou de mécanisme de contrôle pour l'allocation des fonds, le calcul du coût des activités ou les rapports sur les coûts.

Dans le cadre de la présente évaluation, on a tenté d'estimer le coût total de la formation en cours d'emploi en recueillant des données financières dans l'ensemble de l'organisation. Entre le 1^er avril 2019 et le 31 mars 2020, la GRC a dépensé en moyenne 73 millions de dollars pour la formation en cours d'emploi. Ces coûts comprennent les salaires et les frais de fonctionnement et d'entretien de la DAP, des divisions et des secteurs d'activité.

Dans le cadre de la présente évaluation, on a tenté d'estimer la plupart des dépenses, mais il est vraisemblable qu'on sous-estime le coût de la formation en cours d'emploi. Il convient de noter que ce chiffre ne comprend pas les dépenses liées au Programme de formation des cadets, au Programme de formation pratique, au CCP, à la formation externe, aux salaires des instructeurs à temps partiel, à la formation linguistique, aux dépenses en capital et à tous les frais de déplacement associés à la formation.

Répartition des ressources

L'évaluation a permis de dégager des gains d'efficacité potentiels à envisager en termes de répartition des ressources dans une perspective d'économies d'échelle. La conception et la prestation de la formation en cours d'emploi ont lieu à des degrés divers dans toute l'organisation.

Comme nous l'avons déjà mentionné, la DAP est la principale unité de la GRC qui conçoit la formation en cours d'emploi; toutefois, certaines divisions et certains secteurs d'activité conçoivent et élaborent également de la formation. De nombreuses personnes interrogées ont signalé une duplication des mécanismes de formation en cours d'emploi et la plupart d'entre elles ont signalé une duplication de la conception des cours.

La prestation des activités de formation en cours d'emploi est décentralisée, ce qui signifie que toutes les divisions, certains secteurs d'activité et la DAP ont des employés qui offrent de la formation (p. ex., l'officier responsable de la formation, les instructeurs et le personnel administratif).

Les personnes interrogées en entrevue et les répondants au sondage ont fait les suggestions suivantes pour améliorer la formation en cours d'emploi :

• réduire le temps nécessaire à la mise à jour du matériel de formation et des méthodes d'enseignement (p. ex., révision de la formation de manière cyclique, mise à jour des cours en temps réel);
• améliorer le processus de hiérarchisation des activités de formation (p. ex., programmer l'activité de formation à la même période chaque année);
• améliorer l'accès aux installations de formation prévues à cette fin;
• accroître le soutien offert aux animateurs (p. ex., offrir une formation continue aux animateurs pour s'assurer que leurs connaissances restent à jour);
• renforcer la collaboration entre les intervenants

Conformité

Exigences en matière de conformité des cours

Les employés de la GRC doivent suivre une combinaison de formation obligatoire du Conseil du Trésor, de formation opérationnelle obligatoire de la GRC et de formation spécifique à la division ou au secteur d'activité en fonction de leur rôle dans l'organisation.

La politique de la GRC précise les délais associés à la formation obligatoire et à la formation opérationnelle obligatoire. Par exemple, les délais pour suivre la formation de renouvellement de la certification concernant les armes à feu sont précisés dans le Manuel des armes à feu de la GRC.

Les taux de conformité de la formation obligatoire nationale sont régis par le SCNSFO, qui est chargé de fournir des rapports trimestriels sur la conformité de la formation obligatoire au Conseil national des opérations intégrées et à l'État-major supérieur.

Production de rapports

La haute direction de la GRC reçoit régulièrement des rapports sur les taux de conformité pour certaines formations obligatoires, notamment :

• l'utilisation du pistolet;
• le maintien des compétences des policiers (renouvellement de la certification concernant l'utilisation du pistolet, les premiers soins/la RCR, la matraque, l'oléorésine capsicum [gaz poivré], la carotide, le modèle d'intervention pour la gestion des incidents);
• l'utilisation de la carabine;
• le déploiement rapide pour action immédiate.

Cependant, les taux de conformité pour les formations obligatoires/formations opérationnelles obligatoires (p. ex., le gilet pare-balles rigide, l'intervention initiale en cas d'incident critique, la gestion des handicaps et les mesures d'adaptation pour les superviseurs) ne sont pas communiqués à la haute direction. La capacité actuelle du SGA de la GRC est limitée et ne permet pas de calculer suffisamment les taux de conformité, en partie à cause des difficultés à établir des liens avec les données provenant d'autres systèmes (p. ex., le SIGRH). Par conséquent, la haute direction de la GRC n'est pas au courant des taux de conformité de façon plus générale.

Technologie

Dans le cadre du plan stratégique Vision 150, la GRC s'est engagée à « modernis[er] sa fonction d'apprentissage et de perfectionnement, et [transformer] son modèle de perfectionnement en leadership […] » ^{Note en fin d'ouvrage 7}

Au cours de la période couverte par la présente évaluation, la composante de formation en cours d'emploi de la fonction d'apprentissage et de perfectionnement a utilisé davantage la technologie pour appuyer son mandat, principalement par l'augmentation de l'apprentissage en ligne.

Les répondants au sondage et les personnes interrogées en entrevue ont souligné plusieurs gains d'efficacité obtenus grâce à l'apprentissage en ligne, notamment :

• coûts de formation plus bas
• plus grande participation des candidats
• accès accru aux présentateurs/experts en la matière

Figure 5 - Texte alternatif

Un diagramme à barres horizontales représente la proportion de répondants (instructeurs de la formation) qui sont satisfaits des ressources technologiques de leur division ou secteur d'activité. Dans l'axe vertical, on lit les étiquettes suivantes, de bas en haut : ne sait pas, insatisfait(e), sans opinion, satisfait(e). Les proportions sont exprimées en couleur bleue en ordre ascendant à partir de la base du diagramme. Les proportions suivantes correspondent au degré de satisfaction déclaré par les répondants et sont inscrites dans les barres du diagramme :

• Ne sait pas : 2 %
• Insatisfait : 19 %
• Neutre : 30 %
• Satisfait : 49 %

La plupart des personnes interrogées ont déclaré être satisfaites de l'intégration de la technologie dans la formation. Néanmoins, les personnes interrogées en entrevue et les répondants au sondage ont suggéré les améliorations suivantes : une augmentation de l'utilisation des technologies interactives (p. ex., réalité virtuelle, simulateurs d'armes à feu), l'accès à une meilleure infrastructure technologique (p. ex., ordinateurs portatifs) et une augmentation du nombre de cours comportant une composante apprentissage en ligne.

Gains d'efficacité technologiques : isation du SGA

La GRC utilise SABA comme système de gestion des apprentissages. Les personnes interrogées ont indiqué que SABA possède un certain nombre de fonctionnalités avancées qui n'ont pas été mises en œuvre par la GRC, notamment les classes virtuelles/webinaires et la capacité du SGA à s'intégrer au SIGRH pour calculer les taux de conformité des cours. Ces fonctionnalités permettraient d'améliorer la formation et d'accroître les gains d'efficacité.

D'autres ministères ont augmenté l'utilisation de la technologie, notamment l'offre de cours en ligne. L'ASFC offre des cours en personne seulement lorsqu'un candidat doit démontrer l'acquisition d'une compétence spécifique; tous les autres cours sont offerts en ligne. Le SCC a mis en place des classes virtuelles et s'oriente vers un centre d'apprentissage et de perfectionnement en ligne pour héberger les calendriers de cours et faciliter la formation qui permet la participation de personnes partout au pays. L'EFPC utilise un SGA moderne qui inclut des fonctionnalités de formation avancées.

Conclusion et recommandations

Conclusion

La composante formation en cours d'emploi de la fonction d'apprentissage et de perfectionnement joue un rôle essentiel pour assurer la sûreté et la sécurité de tous les employés et du public en fournissant une formation de qualité. Bien que la fonction ait largement réussi à cet égard, l'évaluation a mis en évidence des risques liés à la cohérence et à l'efficacité de la conception et de la prestation de la formation.

Structure de gouvernance

Les lacunes dans la détermination des rôles et responsabilités clairs des intervenants participant à la formation en cours d'emploi posent des problèmes pour comprendre qui est responsable des aspects clés de la fonction. La prestation décentralisée de la formation en cours d'emploi pose un problème du point de vue des économies d'échelle, car il y a double emploi des efforts entre les divisions (p. ex., chaque division dispose d'un personnel chargé de l'apprentissage et du perfectionnement qui offre de la formation). Cette structure rend également difficile la coordination, l'établissement des priorités et la normalisation de la prestation des cours, ainsi que l'application cohérente des considérations relatives aux LO et à l'ACS Plus à la formation.

Ressources humaines et infrastructures matérielles

La DAP conçoit et élabore des produits d'apprentissage de qualité, et les clients ont déclaré être satisfaits de leurs interactions avec la DAP. Il existe une forte demande de services DAP, qui ne sont pas toujours fournis en temps voulu en raison de contraintes liées aux ressources humaines et d'une immense charge de travail. Ces contraintes en matière de ressources limitent la portée du travail que la DAP peut entreprendre, notamment la conception de nouvelles activités de formation et le maintien des cours existants, ce qui augmente la probabilité que les divisions et les secteurs d'activité modifient les activités de formation/normes de formation existantes ou trouvent d'autres solutions de formation.

En outre, des infrastructures suffisantes sont nécessaires pour garantir que des formations de haute qualité soient accessibles à tous les employés.

Technologie

Des gains d'efficacité pourraient également être réalisés d'un point de vue technologique afin d'accroître la prestation de cours en ligne/virtuels et de mettre à jour le SGA de la GRC.

Recommandations

Selon les constatations et les conclusions de la présente évaluation, les mesures suivantes sont recommandées :

• Examiner la gouvernance de la formation en cours d'emploi en vue d'améliorer la surveillance nationale de sa conception et de sa prestation. Cela comprend la mise à jour du MAFP pour clarifier le mandat et les priorités de la composante formation en cours d'emploi de l'apprentissage et du perfectionnement, ainsi que les rôles et responsabilités respectifs du DPA, de la DAP, et des divisions et secteurs d'activité.
• S'assurer de disposer de ressources et d'infrastructures suffisantes, ainsi que d'une méthodologie normalisée de calcul des coûts de formation en cours d'emploi, afin de remplir le mandat de l'organisation en matière de formation en cours d'emploi et de maximiser les gains d'efficacité.
• Continuer d'intégrer l'utilisation de la technologie grâce aux avancées réalisées quant à un système de gestion de l'apprentissage et de tirer pleinement parti des fonctionnalités grâce aux améliorations en matière d'efficacité des rapports sur la conformité.

Annexes

Annexe A : Réponse et plan d'action de la direction

Réponse de la direction

L'équipe de la haute direction d'Apprentissage et Perfectionnement (AP) appuie les constatations de l'évaluation et la mise en œuvre des recommandations formulées par les Services nationaux d'évaluation des programmes.

Annexe B: Échelle descriptive des réponses aux entrevues

Tous

Les constatations sont représentatives des points de vue et des opinions de 100 % des personnes interrogées.

La plupart

Les constatations sont représentatives des points de vue et des opinions d'au moins 75 %, mais de moins de 100 % des personnes interrogées.

De nombreux

Les constatations sont représentatives des points de vue et des opinions d'au moins 51 %, mais de moins de 75 % des personnes interrogées.

La moitié

Les constatations sont représentatives des points de vue et des opinions de 50 % des personnes interrogées.

Certains

Les constatations sont représentatives des points de vue et des opinions d'au moins 25 %, mais de moins de 50 % des personnes interrogées.

Quelques-uns

Les constatations sont représentatives des points de vue et des opinions d'au moins deux répondants, mais de moins de 25 % des personnes interrogées.

Evaluation of Learning and Development (In-Service Training) across the RCMP (2016-2021)

National Program Evaluation Services
Internal Audit, Evaluation and Review
Royal Canadian Mounted Police

June 2022

On this page

• Acronyms
• Glossary
• Executive summary
  • Summary of findings
  • Recommendations
• Program description
• Evaluation approach
  • Objective and scope
  • Methodology and limitations
• Findings
  • Governance structure
  • Coordination
  • Standardization
  • Prioritization
  • Official Language and Gender Based Analysis Plus
  • Resources
  • Compliance
  • Technology
• Conclusion and recommendations
  • Conclusion
  • Recommendations
• Appendices
  • Appendix A: Management response and action plan
  • Appendix B: Descriptive scale of interview responses
• Footnotes
• Endnotes

Acronyms

C&IP

Contract and Indigenous Policing

CBSA

Canada Border Services Agency

CHRO

Chief Human Resources Officer

CLO

Chief Learning Officer

CM

Civilian member

CPC

Canadian Police College

CSC

Correctional Service Canada

CSPS

Canada School of Public Service

CTS

Course Training Standard

FPTS

Federal Policing Training Services

GBA+

Gender Based Analysis Plus

HRMIS

Human Resources Management Information System

LDD

Learning and Development Directorate

LMS

Learning Management System

LTDM

Learning, Training and Development Manual

NHQ

National Headquarters

NLP

National Leadership Program

NLS

National Learning Services

NMTOC

National Mandatory Training Oversight Sub-Committee

NTTS

National Tactical Training Services

O&M

Operations and Maintenance

PRTC

Pacific Region Training Center

PSE

Public Service Employee

RCMP

Royal Canadian Mounted Police

SPS

Specialized Policing Services

Glossary

Cadet Training Program

is an extensive competency-based basic police officer training program at the Royal Canadian Mounted Police (RCMP) Training Academy (Depot) in Regina, Saskatchewan.

Course training standard

is the official document that outlines the standard components of a national instructor-led training course. It is used to support the consistent implementation of RCMP courses and serves as an official legal document.

Field Coaching Program

provides a supervised transition from the training academy to operational policing and prepares newly engaged regular members for the role of policing.

In-service training

includes any learning or development activity offered to employees by the RCMP, excluding cadets.

Learning and development

is the process of enhancing skills, knowledge and competency.

Executive summary

Context

The Royal Canadian Mounted Police (RCMP) learning and development function includes all training across business lines and divisions. The function is divided into three main areas: the Cadet Training Program, Field Coaching Program, and in-service training. Depot Division has primary responsibility for the Cadet Training and Field Coaching programs. The Learning and Development Directorate has a primary responsibility for in-service training, with divisions and business lines also playing significant roles.

Evaluation scope

• The evaluation assessed the governance and efficiency of the in-service training component of the learning and development function across the RCMP.
• It covered a period of five fiscal years from 2016-17 to 2020-21, and focused on the in-service training of regular members, civilian members, and public service employees across all RCMP business lines and divisions.
• The Cadet Training Program, Field Coaching Program, and mandates of institutions such as the Canadian Police College and the Canada School of Public Service were not included in the scope of the evaluation.

Summary of findings

1. The governance of in-service training is not clearly defined and understood.
2. The level of coordination between the Learning and Development Directorate and divisions/business lines could be improved.
3. There are mechanisms in place to standardize in-service training; however, there are limitations to ensuring that course training standards are followed.
4. In-service training activities are not prioritized consistently.
5. The level of consideration for Official Languages and Gender-Based Analysis Plus could be improved.
6. Insufficient infrastructure and human resources, and the limited ability to determine total training costs, are the greatest challenges to in-service training.
7. Resource and technical limitations prevent the measurement of mandatory course compliance more broadly.
8. There is an opportunity to increase the use of technology to enhance the efficiency of in-service training.

Recommendations

1. Examine the governance of in-service training with a view to enhancing national oversight of its design and delivery. This includes updating the Learning, Training and Development Manual to clarify the mandate and priorities of the in-service training component of learning and development, as well as the respective roles and responsibilities of the Chief Learning Officer, Learning and Development Directorate, and divisions and business lines.
2. Ensure appropriate resources and infrastructure, as well as a standard methodology for calculating in-service training costs, are in place to fulfill the organization's in-service training mandate and maximize efficiencies.
3. Continue integrating the use of technology through advancements in a learning management system to fully capitalize on functionality and through improvements in the efficiency of compliance reporting.

Program description

Learning and development is the process of enhancing skills, knowledge and competency.

The learning and development function across the Royal Canadian Mounted Police (RCMP) consists of all training activities provided to cadets, regular members (RM), civilian members (CM) and public service employees (PSE) across all business lines and divisions to support effective job performance and ensure public and police officer safety. The learning and development function contributes to all of the RCMP's strategic outcomes and has been identified in the RCMP's strategic plan "Vision150 and Beyond".

The learning and development function includes the Cadet Training Program, Field Coaching Program, and in-service training.

In-service training

In-service training, which is the focus of this evaluation, refers to any learning or development activity offered to employees by the RCMP, excluding cadets and training provided externally. ^Endnote1

Roles and responsibilities of in-service training within the RCMP

The Learning and Development Directorate (LDD) has primary responsibility for the in-service training needs of RCMP employees. LDD is divided into three areas, which are described below.

National Learning Services (NLS)

• Develops organizational learning policies, processes, procedures and standards for all RCMP employees
• Designs, develops, maintains and evaluates national in-service training
• Conducts research and prepares reports regarding in-service training
• Owns and manages Agora, the national Learning Management System (LMS), and all e-learning deliveries
• Tracks and reports on national mandatory training and learning activities

National Tactical Training Services (NTTS)

• Develops, coordinates, delivers and evaluates officer safety and tactical training programs
• Develops innovative delivery methodologies, tactics and techniques for RCMP tactical training
• Monitors compliance to CTS at the instructional level for the Officer Safety Program
• Explores and establishes national and international partnerships to advance tactical and officer safety training
• Manages national tactical training centre facilities

National Leadership Programs (NLP)

• Responsible for the National Mentorship Program
• Designs and delivers the following RCMP leadership development programs:
  • Foundations of Leadership
  • Supervisor Development Program
  • Manager Development Program
  • Executive/Officer Development Program

Divisions and business lines deliver training that was designed/developed by LDD-NLS. Divisions also deliver training that was designed/developed at the divisional level.

Divisions

Each RCMP division has a learning and development unit with an Officer in Charge of training, and instructors to deliver the training. Depending on the size of the division, the unit may consist of other positions including program coordinators, instructors and administrative personnel. Different divisions have access to different resources in order to complete training. For example, the Pacific Region Training Center (PRTC) is responsible for delivering training to all employees in E Division. Other divisions use RCMP facilities or rent spaces to complete training.

Federal Policing and other business lines

The majority of business lines receive training from their respective division or National Headquarters (NHQ) based on their particular needs.

Federal Policing has a centralized structure for delivering training to Federal Policing employees. Federal Policing Training Services (FPTS) coordinates with divisions to ensure standardized delivery of federal policing training to employees across the country. FPTS has developed the Federal Policing Training Services Strategic Action Plan, which tracks the progress of federal policing training.

Who is responsible for in-service training?

Commissioner

• Ensures all employees complete Treasury Board mandatory training ^Endnote2
• Determines learning, training and development requirements of members ^Endnote3
• Fixes the terms on which learning, training and development are executed ^Endnote4

Chief Human Resources Officer (CHRO)

• Supports the Commissioner in promoting a continuous learning environment within the organization
• Guides the learning and development function, including the administration of the RCMP academy "Depot"

Chief Learning Officer (CLO)

• Provides executive oversight for the development of national policy and strategic direction of the learning mandate
• Ensures investment of learning resources are strategically and operationally aligned
• Ensures training incorporates RCMP values to support employee skills development and ensure a sustainable workforce

Director General, Learning and Development

• Provides guidance and advice on learning innovation
• Approves and delivers national in-service training and learning consistent with the organization's mission, vision and values

Heads of divisions and business lines

• Allocates in-service training budget
• Designs and delivers training
• Prioritizes in-service training delivery including participants
• Ensures adherence to Course Training Standards (CTS)
• Ensures mandatory courses are taken

Evaluation approach

Objective and scope

The objective of the evaluation was to examine the governance and efficiency of the in-service training component of the RCMP's learning and development function for RMs, CMs and PSEs from fiscal years 2016-17 to 2020-21.

The evaluation was identified through consultation with RCMP senior management and was identified in the Risk-Based Audit and Evaluation Plan. There have been various independent reviews, audits and reports of specific learning and development issues. However, there has never been an evaluation of in-service training across the RCMP. This evaluation focuses on in-service training delivered by the RCMP exclusively for RCMP employees, and therefore does not include the mandates of the Canadian Police College (CPC) or Canada School of Public Service (CSPS). The Cadet Training Program, Field Coaching Program, official languages training, mentorship and coaching were also not included within the scope of the evaluation.

The evaluation examined the following questions:

1. To what extent are learning and development activities coordinated across the RCMP?
2. Are resource levels appropriate to support the RCMP's learning and development function (in-service training)?
3. To what extent does the RCMP have an efficient learning and development function (in-service training)?

Methodology and limitations

Data for the evaluation were collected between January 2021 and March 2022 using qualitative and quantitative research methods and analyzed to develop findings and recommendations.

Document review

Documents including federal legislation, RCMP policies, federal government department policies, and RCMP internal documents were reviewed.

Performance and financial data

Performance data from the RCMP's LMS and Human Resources Management Information System (HRMIS), as well as financial data from the Total Expenditure Asset Management System, were gathered and analyzed.

Interviews

37 telephone and video interviews were conducted with RCMP senior management, LDD staff, divisional training managers/ coordinators, NHQ business lines, and other organizations within the public safety portfolio.

Staff survey

221 RCMP course instructors responded to an online survey. Responses were received from all divisions and a number of business lines including LDD (Human Resources), Specialized Policing Services (SPS), Federal Policing, and Contract and Indigenous Policing (C&IP). Approximately 79% of respondents were male and 19% were female. Approximately 31% were full-time instructors while 69% were part-time. Respondents reported working in training areas such as tactical, non-mandatory, leadership and management, emergency response, mandatory non-tactical and other.

Limitations

• The survey was voluntary and launched during the summer months, which may have resulted in a lower response rate.
• The COVID-19 pandemic prevented on-site observations and in-person interviews, which may have provided additional data.
• There was limited historical data and documentation available concerning the impact of the Deficit Reduction Action Plan on the in-service training component of the learning and development function. This information would have provided context and evidence for the evaluation.
• The costs presented in this evaluation are intended to provide an approximation of the RCMP's in-service training costs. The evaluation collected financial data from divisions and business lines related to training. Due to the decentralized nature of in-service training and the complexities of calculating training costs (e.g., identifying training cost centers), costs related to capital expenditures and part-time instructor salaries were not included in the analysis.

Findings

Governance Structure

Aspects of the governance of in-service training are highlighted in various corporate and legislative documents, including the RCMP Act and the RCMP's Learning Training and Development Manual (LTDM). Overall, roles and responsibilities of the Commissioner, CHRO and the Director General, LDD are described in terms of their high-level functional responsibilities.

However, there is no national policy that clearly articulates the following aspects of governance:

Centralized and decentralized components

• Design, development and delivery and how they work together

Priorities

• How in-service training aligns with RCMP strategic priorities
• How to decide what training will be prioritized for design and delivery and how to prioritize participants

Roles and Responsibilities

• Who is responsible for which aspects of in-service training (e.g., National Mandatory Training Oversight Sub-Committee (NMTOC), CLO, regional and divisional staff, NLP, NLS and NTTS)

The organization of in-service training across the RCMP is not clearly defined and understood by employees. Training is designed and delivered both centrally and de-centrally depending on the type of training.

Course design

LDD is responsible for designing RCMP national in-service training. Other divisions and businesses lines also play a role in the design of training.

Course delivery

LDD delivers leadership, online and specialized tactical training. Divisions and business lines are responsible for delivering the national in-service training designed by LDD and training designed within the division. FPTS is responsible for coordinating the delivery of training to federal policing employees within the RCMP.

Interviews with RCMP staff across NHQ and the divisions revealed that the structure of in-service training is not optimal and that roles and responsibilities are not clearly defined or understood.

Challenges included:

• difficulty determining who has authority over various in-service training activities; and,
• limited national oversight to identify what courses are being offered, who is delivering courses and whether CTSs are being followed.

Other organizations

The evaluation examined learning and development policies of other agencies within the public safety portfolio. Key elements of comparison^Footnote1 included:

1. National policy

Other organizations reviewed as part of this evaluation have national policies that outline learning and development objectives, roles and responsibilities, compliance and reporting, available education support (e.g., education leave without pay) and contacts. They also have central documents outlining different types of training, including mandatory and official languages training. In contrast to the policies of the Correctional Service of Canada (CSC) and the Canada Border Services Agency (CBSA), for example, the RCMP's LTDM does not clearly outline the roles and responsibilities of all stakeholders within the in-service training component of the learning and development function.

2. Centralized design

CBSA and CSC have central design groups for all learning products, including in-service and cadet/recruitment training. This assists in providing designers a holistic approach to design (e.g., designers can identify the impact of new cadet training on in-service training). Within the RCMP, LDD designs the majority of in-service training, but other divisions/business lines within the organization, such as Depot and the PRTC, also design training.

3. Centralized delivery

In contrast to the RCMP, both CBSA and CSC have a centralized delivery approach to in-service training. Training is delivered by local trainers in the regions and all trainers report to the director general of the learning and development unit. This centralized delivery structure provides national oversight and assists with standardization of in-service training delivery.

Coordination

Procedures related to coordination

The RCMP's LTDM outlines the key roles and responsibilities of LDD with respect to course design. The LTDM states that LDD will:

1. assign HRMIS course codes to training designed by LDD that is related to government initiatives, specific operational duties and training that has liability implications;
2. develop, update, approve and distribute CTSs for courses coded in HRMIS; and,
3. issue HRMIS course codes for courses designed by divisions/business lines upon receipt of appropriate documentation (e.g., CTS).

LDD and divisions/business lines must coordinate to ensure that courses coded in HRMIS have up-to-date and approved CTSs, which assists with standardizing course delivery. Divisions and business lines must coordinate with LDD to acquire HRMIS course codes for courses designed/developed by the division or business line in order for employees to receive credit for course completions. Recording course completions assists with calculating compliance rates for mandatory courses.

Coordination activities

LDD undertakes various coordination activities, including co-chairing the NMTOC, a senior-level forum to address gaps in evaluating RCMP training needs. NMTOC meetings are scheduled six times a year and include membership from NHQ, divisions and business lines.

LDD and divisional training coordinators participate in bi-monthly teleconferences to discuss common issues and topics such as changes to CTSs and upcoming training.

LDD also has bi-monthly meetings with C&IP and communicates regularly with other business lines, including Action, Innovation and Modernization, Occupational Health and Safety (Human Resources), Legal Services, Federal Policing, and Specialized Policing Services. These communications are important in order to align priorities and determine training needs.

Divisions communicate with each other when they see fit in order to coordinate training delivery and share knowledge.

Perspectives on coordination efforts

An internal review of a select division revealed there are courses being delivered that do not have HRMIS codes, which suggests these courses were not coordinated through LDD. Additionally, half of divisional interviewees reported designing/developing courses within their respective division. These courses include subjects such as:

1. Managerial/leadership
2. Court testimony
3. Boat instructors
4. Drones
5. Community culture
6. Interview techniques
7. Plain clothes carry

Interviewees reported that they do not always coordinate with LDD when developing courses. Reasons for not coordinating with LDD included:

1. Limited timeline for course development
2. Delivery of a course that does not require a HRMIS code (divisions sometimes label courses "workshops" since they do not have a HRMIS code)
3. Updating or modifying materials while remaining within the parameters of the CTS

When asked about coordination between LDD and divisions/other business lines, many interviewees (63%) noted there was sufficient coordination. The remaining interviewees (37%) felt that coordination could be improved.

Some of the challenges reported by interviewees regarding coordination included:

1. Difficulty for divisions to identify who to contact within LDD if they have questions;
2. Difficulty for divisions to determine the business line responsible for course material when an update is required;
3. When a new mandatory course is launched there is little information shared by LDD to divisional training units in advance, which makes it difficult to field questions from employees;
4. Some divisions are delivering portions of training and not respecting that a course needs to be delivered as a collective and in accordance with the CTS; and,
5. Collaboration between divisions is minimal and often the result of personal connections rather than policy/procedure.

Instructors were asked via survey the extent to which they interact with LDD. Many (67%) indicated that they do not interact. Of those that said they did (33%), most reported that they were satisfied with the "level of support received" (77%) and the overall "communication and coordination" (68%).

Figure 1 - Text version

Two pie charts side by side with a legend in the middle. The pie chart on the left-hand side of the page is split into three pieces and depicts the proportion of survey respondents (training instructors) who reported the extent to which they are satisfied with the level of support received from the RCMP's Learning and Development Directorate.

The largest piece of the pie is teal coloured and has a data label that says 77%. This data label represents the proportion of respondents who reported that they were satisfied with the "level of support received" from the Learning and Development Directorate. The next largest piece of the pie is white and represents 13% of respondents who reported that they were neutral with the "level of support received" from the Learning and Development Directorate. The smallest piece of the pie is royal blue and represents 10% of respondents who reported that they were unsatisfied with the "level of support received" from the Learning and Development Directorate.

The pie chart on the right-hand side of the page is split into four pieces and depicts the proportion of survey respondents (training instructors) who reported the extent to which they are satisfied with their communication and coordination with the RCMP's Learning and Development Directorate.

The largest piece of the pie is teal coloured and represents 68% of respondents who reported that they were satisfied with the "communication and coordination" between themselves and the Learning and Development Directorate. The next largest piece of the pie is royal blue and represents 17% of respondents who reported that they were unsatisfied with the "communication and coordination" between themselves and the Learning and Development Directorate. The next largest piece of the pie is white and represents 14% of respondents who reported that they were neutral with the "communication and coordination" between themselves and the Learning and Development Directorate. The smallest piece of the pie is black and represents 1% of respondents who reported that the question was "not applicable" to them.

Interview respondents suggested the following improvements to coordination:

1. Create a centralized repository for in-service training information (e.g., course calendars, contact lists, course material)
2. Develop a network among stakeholders to share information
3. Create a committee with members from LDD and divisions to discuss current policing issues, and identify national themes and training gaps
4. Ensure consultation occurs between LDD and instructors when updating course material

Standardization

The evaluation examined the extent to which in-service training is standardized across the RCMP. Standardization of training across the organization contributes to public and police officer safety.

To standardize training, the RCMP uses mechanisms such as coordination among stakeholders, creation of CTSs, and monitoring compliance with training standards. Additionally, all national learning materials are centralized in the LMS including materials for instructor-led training.

CTS

The LTDM outlines the requirement to have CTSs for national instructor-led courses. The CTS is an official legal document that outlines the standard components of national instructor-led courses, including target audience, learning objectives, overview of modules, assessment tools and the candidate assessment guide. The CTS is used to support the consistent implementation of national instructor-led courses.

Monitoring compliance with training standards

The LTDM outlines the requirement for CTSs. However, only programs under the purview of NLP and NTTS have a mechanism to ensure CTSs are used in the delivery of training. NLP ensures adherence to CTSs by delivering the leadership courses they design. NTTS increases the standardization of instructor training by training divisional instructors. However, it was noted that while NTTS certifies instructors, divisions are ultimately responsible for ensuring they are delivering training in accordance with CTSs. Therefore, NTTS has limited oversight to ensure CTSs are followed, and limited control over whether instructors stay up-to-date with current course material.

Figure 2 - Text version

A stacked bar graph that depicts the proportion of survey respondents (training instructors) who reported the highest rates of modifying course training standards. The graph is split into five categories along the horizontal axis. The labels for the five categories are: C Division, E Division, D Division, National Headquarters and K Division.

The graph is stacked in three categories along the vertical axis which represent how often respondents reported modifying course training standards. The labels for the three categories are: Always, which is dark blue; Often, which is royal blue; and, Sometimes, which is teal. The vertical axis has 5 data labels: 0%, 20%, 40%, 60% and 80%. The data points for each of the three categories of data that is stacked in the graph are written on each bar as follows:

• C division respondents reported always modifying course training standards 14.3% of the time, often modifying course training standards 14.3% of the time and sometimes modifying course training standards 42.9% of the time.
• E division respondents reported always modifying course training standards 9.8% of the time, often modifying course training standards 24.4% of the time and sometimes modifying course training standards 22% of the time.
• D division respondents reported always modifying course training standards 6.9% of the time, often modifying course training standards 10.3% of the time and sometimes modifying course training standards 29.3% of the time.
• NHQ division respondents reported always modifying course training standards 5.9% of the time, often modifying course training standards 17.6% of the time and sometimes modifying course training standards 23.5% of the time.
• K division respondents reported always modifying course training standards 3.8% of the time, often modifying course training standards 11.5% of the time and sometimes modifying course training standards 30.8% of the time.

Survey respondents reported sometimes (32%), often (15%) or always (5%) modifying CTSs/course materials to meet division/detachment needs. Many survey respondents reported that they modify CTSs/course materials for reasons related to the CTS being outdated or not relevant to their unit, division or detachment.

Prioritization

Identification of priorities

As the primary policy for training, the LTDM does not clearly identify the priorities of the in-service training component of the learning and development function, including how it aligns with RCMP strategic priorities, how to decide what in-service training will be prioritized for design and delivery, and how to prioritize participants. As a result, it is difficult to ensure in-service training is prioritized according to organizational priorities and in a consistent manner.

Other organizations have national policies that identify the priorities of their learning and development functions. Elements of their learning and development priorities that are outlined in national policies include training that is in support of the organization's mandate and strategic priorities, advancement of leaders within the organization, compliance with public service mandatory training, electronic tracking of courses to enable planning and reporting, and sharing of best practices with other organizations.

A possible best practice identified in the review of other agencies within the public safety portfolio is the existence of a centralized governance board that makes decisions on training priorities.

For example, CSC has a centralized body that is responsible for making national training decisions. The CSC Training Governance Board is chaired by the Commissioner of CSC and is responsible for approving the training plan for major employee groups within the organization (e.g., correctional officers, parole officers), implementing new training, and authorizing modifications to training. The board has an organizational perspective and is able to prioritize training in a strategic manner.

Prioritization: Course design

The RCMP's NLS Strategic Plan states that new training design projects are assigned using a project prioritization matrix. As a result of exceeding demand and a shortage of resources, only the projects that focus on training for officer safety, core operational functions, and other high-risk and specialized programs are designed/developed. Additionally, it was noted by interviewees that regular evaluation and maintenance of learning products is seldom a priority due to requirements to address new and pressing priorities. LDD regularly reprioritized tasks to respond to urgent needs.

Prioritization: Course delivery

Divisions and business lines use different methods for prioritizing the types of in-service training that will be delivered, when the training will be delivered and who will participate. For example, some divisions/business lines prioritize training based on whether the course is mandatory or not and others conduct a needs analysis.

Methods for identifying training participants vary between divisions and business lines. Some divisions/business lines prioritize participants based on operational needs while others consider geographic location, years of service and budget.

Official Language and Gender Based Analysis Plus

OL considerations

The LTDM outlines requirements for official language considerations. It states that "[w]here possible, equivalent learning opportunities will be available to employees in both official languages." ^Endnote5

Furthermore, the LTDM states that national CTSs must be available in both official languages and that national instructor-led and online courses are not launched until they are available in both official languages.

Many interviewees reported that training adequately incorporates OL considerations. However, both interview and survey respondents identified challenges with applying OL considerations with regard to in-service training. This included the existence of backlogs in translation of training materials and insufficient course delivery in French. Interview respondents reported that some instructors do not have access to French course material, and some translate material in real time during the training. Even when instructors have access to French course material, training may not be delivered in French due to low demand, resulting in employees waiting for an extended period of time to receive desired training.

A review of internal documents from LDD highlighted challenges with ensuring courses are provided in both official languages. In particular, the NLS Strategic Plan states that until recently online courses have been translated by internal translation services. However, due to an increase in the development of online courses, the RCMP's internal translation unit is not able to meet the demand. Therefore, external translation services are required which are more costly and the responsibility for assuming these costs is unclear (i.e., LDD or client who requested the newly designed training). Until recently, in some cases courses are not being sent for translation due to cost. In 2020, L&D started receiving appropriate funding to translate all training materials.

GBA+

The evaluation found that GBA+ is part of the in-service training component of the RCMP's learning and development function. The LTDM highlights the importance of "identifying unintended barriers… regarding any proposed training" (i.e., during course design).^Endnote6

Most interview respondents reported that GBA+ is considered in course design while a few agreed it was considered in course delivery. These responses align with the LTDM which identifies GBA+ in course design/development but not in delivery.

Some survey respondents agreed that GBA+ is incorporated into training, many were neutral and a few disagreed. Some survey respondents reported that GBA+ is irrelevant in a training environment. Given these responses, there may be a need for greater awareness and incorporation of GBA+ within in-service training.

The evaluation disaggregated survey data based on the gender aspect of GBA+. A survey of instructors highlighted differences in response rates by gender across different training types. In particular, specific training areas such as Emergency Response Team/Underwater Response Team/Officer Safety Program and tactical training, had a low proportion of female respondents given that 19% of survey respondents were female.

A total of 221 RCMP staff responded to the survey, 19% were female, 78.7% were male and 2.3% preferred not to answer. The totals within each type of training may not add up to 100% due to individuals not specifying their gender.

Figure 3 - Text version

A stacked bar graph that depicts the proportion of survey respondents (training instructors) by training they instruct and by gender.

The graph is split into six categories along the horizontal axis. The following six categories represent the type of training the respondents deliver and are labeled as such along the horizontal axis of the graph: Tactical; Mandatory non-Tactical; Developmental; ERT/URT/OSM; Leadership and, Other.

The graph is stacked in two categories which represent gender. The labels for the two categories are: female, which is teal and male which is royal blue. The proportion of male and female instructors are presented by training type in each of the following six categories:

• Tactical 6% female and 92% male
• Mandatory non-tactical 33% female and 62% male
• Developmental 23% female and 75% male
• ERT/URT/OSM 0% female and 92% male
• Leadership 33% female and 67% male
• Other 34% female and 66% male

Resources

The in-service training component of the RCMP's learning and development function requires sufficient human resources, infrastructure, equipment, training, systems and service standards in order to adequately fulfill its mandate. The evaluation found the most common challenges associated with support for in-service training included insufficient infrastructure and human resources, and difficulty accurately determining total costs.

Infrastructure

Divisions are responsible for delivering in-service training to their employees, including provision of training facilities. Access to adequate and appropriate facilities varies by division.

The RCMP's PRTC, located in E Division, provides a diverse training space for various types of training. Other divisions may not have access to similar infrastructure, often using other RCMP spaces (e.g., lunch rooms, offices, garages) or renting spaces (e.g., shooting ranges, hotel rooms, former military barracks, former schools) to complete training

Most interview respondents and some survey respondents reported that the infrastructure in place to support in-service training activities in their division was insufficient. Interviewees reported the following key challenges with respect to infrastructure:

• Use of facilities that may pose health and safety risks to employees (e.g., older buildings that contain mold)
• Lack of availability of shooting ranges
• Lack of availability of facilities that meet a specific need (e.g., carbine training), which may necessitate a modification to the training approach and outcomes

Figure 4 - Text version

The image depicts the proportion of survey respondents (training instructors) who reported that the infrastructure in their division was insufficient.

There are three blue circles side by side that get increasingly lighter in colour from left to right. The first and darkest blue circle has a greater than or equal to sign followed by 50% written in the center of the circle with "L, F, O and National Divisions" written below the circle. This circle identifies that 50% or greater of the respondents from L, F, O and National divisions reported that the infrastructure in their division was insufficient.

The second and medium coloured blue circle has a less than sign followed by 50% written in the center of the circle with "D, K, E, B, H and NHQ" written below the circle. This circle identifies that less than 50% of the respondents from D, K, E, B, H and NHQ divisions reported that the infrastructure in their division was insufficient.

The third and lightest coloured blue circle has a 0% written in the center of the circle with "C, G and J Divisions" written below the circle. This circle identifies that 0% of the respondents from C, G and J divisions reported that the infrastructure in their division was insufficient.

Human resources

The evaluation found that LDD provides high quality service to internal and external clients. Resource constraints were reported by interviewees to impede the directorate's ability to meet the needs of many divisions and business lines due to a large workload and numerous urgent requests.

Most interview respondents and some survey respondents reported that there are insufficient human resources within LDD and divisions to support the in-service training component of the learning and development function. They reported that:

• LDD does not have the resources to fully execute its mandate (e.g., conduct regular course maintenance and support corporate learning initiatives) and must regularly reprioritize tasks to respond to urgent needs. LDD is unable to address all of the design requests with the current complement of staff, meaning that some business lines (e.g., Federal Policing) have provided temporary funding to the directorate for resources to support their business line.
• LDD is also unable to meaningfully evaluate the effectiveness of the full complement of RCMP training, or to be proactive in updating existing courses and designing new courses that respond to the changing needs of the organization.
• A lack of resources within the Agora and multimedia teams impedes the development of courses in a timely manner.
• Some divisions must dedicate all of their training resources to delivering mandatory training and do not have the resources to deliver other types of employee training.

Regular evaluation and maintenance of learning products is seldom a priority, due to requirements to address new and pressing priorities.

Collection and reporting of financial data

RCMP in-service training is decentralized across the organization, with each division/business line being responsible for calculating their training costs. The overall costs associated with in-service training across the organization have not been previously examined or reported. There is no standardized method or oversight mechanism for allocating funds, costing activities or reporting on costs.

This evaluation attempted to estimate the total cost of in-service training by gathering financial data from across the organization. Between April 1, 2019 and March 31, 2020, the RCMP spent an average of $73M on in-service training. These costs include salary and O&M of LDD, divisions and business lines.

This evaluation attempted to estimate most expenditures but likely underestimates the cost of in-service training. Of note, this figure does not include expenditures related to the Cadet Training Program, Field Coaching Program, CPC, external training, part-time instructor salaries, language training, capital expenditures and all travel costs associated with training

Distribution of resources

The evaluation identified potential efficiencies to be considered in terms of distribution of resources from an economies of scale perspective. The design and delivery of in-service training takes place to various degrees across the organization.

As previously noted, LDD is the primary unit within the RCMP that designs in-service training; however, some divisions and business lines also design/develop training. Many interviewees reported duplication of in-service training mechanisms and most of these respondents reported duplication of course design.

The delivery of in-service training activities is decentralized, meaning that all divisions, some business lines, and LDD have employees who deliver training (e.g., Officer in Charge of training, instructors and administrative staff).

Interview and survey respondents made the following suggestions to improve in-service training:

• Decrease the time it takes to update training materials and teaching methods (e.g., review training on a cyclical basis, update courses in real time)
• Improve the process for prioritizing training (e.g., schedule training at the same time every year)
• Increase access to dedicated training facilities
• Increase support to facilitators (e.g., provide continuous training for facilitators to ensure their knowledge remains current)
• Increase collaboration between stakeholders

Compliance

Course compliance requirements

RCMP employees must complete a combination of Treasury Board mandatory training, RCMP mandatory operational training, and divisional or business line specific training based on their role within the organization.

RCMP policy outlines the timelines associated with mandatory and mandatory operational training. For example, timelines for firearms recertification training can be found in the RCMP's Firearms Manual.

Compliance rates for national mandatory training are governed by the NMTOC which is responsible for providing quarterly reports on compliance of mandatory training to the National Integrated Operations Council and the Senior Executive Committee.

Reporting

RCMP senior management regularly receives reports on the compliance rates for select mandatory training including:

• Pistol
• Officer Skills Maintenance (recertification of pistol, first aid/CPR, baton, oleoresin capsicum (pepper spray), carotid, Incident Management Intervention Model)
• Carbine
• Immediate Action Rapid Deployment

However, compliance rates for mandatory training/mandatory operational training (e.g., Hard Body Armour, Initial Critical Response, Disability Management and Accommodations for Supervisors) are not reported to senior management. The current capability of the RCMP's LMS is limited and unable to sufficiently calculate compliance rates, in part due to difficulties linking data from other systems (e.g., HRMIS). Therefore, RCMP senior management is unaware of compliance rates more broadly.

Technology

Through Vision150, the RCMP has committed to "modernizing the RCMP's learning and development function, and transforming the leadership development model..." ^Endnote7

Over the period of review for this evaluation, the in-service training component of the learning and development function has increased the use of technology to support its mandate, primarily through increased online learning.

Survey and interview respondents highlighted several efficiencies that have been gained through online learning, including:

• lower training costs
• more candidate participation
• increased access to presenters/subject matter experts

Figure 5 - Text version

The horizontal bar graph represents the proportion of respondents (training instructors) who are satisfied with technological resources in their division or business line. The vertical axes has the following labels beginning at bottom of the graph: Don't know, Dissatisfied, Neutral, Satisfied. The proportions are expressed as blue bars in ascending order from the bottom of the graph. The following proportions correspond to the level of satisfaction reported by respondents and are written in each blue bar:

• Don't know 2%
• Dissatisfied 19%
• Neutral 30%
• Satisfied 49%

Most survey respondents reported that they were satisfied that technology has been sufficiently incorporated into training. Nevertheless, interview and survey respondents suggested the following improvements: an increase in the use of interactive technologies (e.g., virtual reality, firearms simulators), access to better technological infrastructure (e.g., laptops); and, an increase in the number of courses with an online learning component.

Technological efficiencies: Use of LMS

The RCMP uses SABA as its LMS. Interview respondents reported that SABA has a number of advanced features that have not been implemented by the RCMP, including virtual classrooms/webinars and the ability of the LMS to integrate with HRMIS to calculate course compliance rates. These features would enhance training and increase efficiencies.

Other government departments have increased the use of technology including online course delivery. CBSA provides in-person courses only where a candidate must demonstrate acquisition of a specific skill; all other courses are provided online. CSC has implemented virtual classrooms and is moving towards a central online learning and development hub to host course calendars and facilitate training that allows participation from across the country. CSPS is using a modern LMS that includes advanced training features.

Conclusion and recommendations

Conclusion

The in-service training component of the learning and development function plays an essential role in ensuring the safety and security of all employees and the public through the provision of quality training. While the function has been largely successful in this regard, the evaluation identified risks associated with the consistency and efficiency of the design and delivery of training.

Governance structure

Gaps in identifying clear roles and responsibilities of the stakeholders involved in in-service training present challenges in understanding who is responsible for key aspects of the function. The decentralized delivery of in-service training poses a challenge from an economies of scale perspective, as there is duplication of effort across divisions (e.g., each division has learning and development staff delivering training). This structure also makes it difficult to coordinate, prioritize and standardize course delivery, and consistently apply OL and GBA+ considerations to training.

Human resources and physical infrastructure

LDD designs and develops quality learning products, and clients reported they were satisfied with their interactions with LDD. There is a high demand for LDD service, which is not always provided in a timely manner due to human resource constraints and an immense workload. These resource constraints limit the scope of the work LDD can undertake, including designing new training and maintaining existing courses, which increases the likelihood of divisions and business lines modifying existing training/CTSs or finding alternative training solutions.

In addition, sufficient infrastructure is necessary to ensure that high quality training is accessible to all employees.

Technology

Efficiencies could also be realized from a technological perspective to increase online/virtual course delivery and update the RCMP's LMS.

Recommendations

Based on the findings and conclusions of this evaluation, the following actions are recommended:

• Examine the governance of in-service training with a view to enhancing national oversight of its design and delivery. This includes updating the LTDM to clarify the mandate and priorities of the in-service training component of learning and development, as well as the respective roles and responsibilities of the CLO, LDD, and divisions and business lines.
• Ensure appropriate resources and infrastructure, as well as a standard methodology for calculating in-service training costs, are in place to fulfill the organization's in-service training mandate and maximize efficiencies.
• Continue integrating the use of technology through advancements in a LMS and to fully capitalize on functionality through improvements in the efficiency of compliance reporting.

Appendices

Appendix A: Management Response and Action Plan (MRAP)

Management response

The Learning and Development (L&D) senior management team supports the findings of the evaluation and the implementation of the recommendations proposed by National Program Evaluation Services.

Appendix B: Descriptive scale of interview responses

All

Findings reflect the views and opinions of 100% of interviewees

Most

Findings reflect the views and opinions of at least 75% but less than 100% of interviewees

Many

Findings reflect the views and opinions of at least 51% but less than 75% of interviewees

Half

Findings reflect the views and opinions of 50% of interviewees

Some

Findings reflect the views and opinions of at least 25% but less than 50% of interviewees

A few

Findings reflect the views and opinions of at least two respondents but less than 25% of interviewees

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Date modified:

1969-12-31