Rapport final : Le 13 mars 2014

Ce rapport fut revu en considération de la Loi sur l'accès à l'information et la Loi sur la protection des renseignements personnels; l'information publiée est NON-CLASSIFIÉE.

Table des matières

• Sigles et abréviations
• Sommaire
• 1 Introduction
  • 1.1 Contexte
  • 1.2 Objet et portée de l'évaluation
  • 1.3 Méthodologie et démarche d'évaluation
  • 1.4 Considérations et limites
• 2 Constatations
  • 2.1 Pertinence
  • 2.2 Rendement - efficience et économie
• 3 Conclusion
• 4 Réponse et plan d'action de la gestion
  • 4.1 Réponse de la gestion
  • 4.2 Plan d'action de la gestion
• Annexe A : Matrice d'évaluation Subvention destinée à promouvoir l'application de la loi par la prévention du crime, la formation et les relations publiques
• Annexe B : Documents de référence
• Notes de bas de page

Sigles et abréviations

ACCP

Association canadienne des chefs de police

AP

Affaires publiques

BIP

Bureau de l'intégrité professionnelle

CCP

Collège canadien de police

CT

Conseil du Trésor

GRC

Gendarmerie royale du Canada

MDJ

Ministère de la Justice

Off. resp.

Officier responsable

PF

Police fédérale

PSP

Partenariats stratégiques et Patrimoine

RMR

Rapport ministériel sur le rendement

RPP

Rapport sur les plans et les priorités

SNPC

Services nationaux de prévention du crime

SPCA

Services de police contractuels et autochtones

Sommaire

Objet de l'évaluation

L'évaluation de la Subvention destinée à promouvoir l'application par la prévention du crime, la formation et les relations publiques a été réalisée par les Services nationaux d'évaluation des programmes entre septembre 2013 et janvier 2014. Le programme de subvention se compose de trois éléments, et l'élément 3 se subdivise en deux :

• subvention versée à l'Association des anciens de la GRC (élément 1);
• subventions destinées aux participants à des cours au CCP qui ne sont pas membres de la GRC (services de police du Canada et de l'étranger) (élément 2);
• subventions accordées aux fins de prévention de la violence et du crime (élément 3.1);
• subventions accordées aux fins de promotion des relations publiques et des partenariats (élément 3.2).

L'évaluation avait pour objectifs de mesurer la pertinence et le rendement du programme de subvention par rapport aux objectifs énoncés à l'appui d'initiatives latérales d'application de la loi et de relations publiques ainsi que d'octroyer des subventions à des organismes sans but lucratif qui font de la prévention du crime et de la sensibilisation au problème de la criminalité et offrent de la formation connexe. De portée nationale, l'évaluation visait l'octroi d'au plus 1 million de dollars en versements annuels aux bénéficiaires admissibles.

L'évaluation avait pour but d'examiner les activités de contrôle et de surveillance en vigueur à la Gendarmerie royale du Canada et portait sur la pertinence et le rendement du programme de subvention par rapport aux objectifs fixés.

Importance de l'évaluation

Le programme de subvention cadre avec les résultats stratégiques visés par la GRC, dont la réduction de l'activité criminelle touchant les Canadiens et la collaboration et l'assistance de la police canadienne sur la scène internationale, tout en maintenant le riche patrimoine de la police au pays ^{Note de bas de page 1}.Par ailleurs, le programme de subvention appuie la priorité stratégique de la GRC concernant les jeunes. Enfin, il contribue à plusieurs facettes du mandat de l'organisation, tel que le définit l'article 18 de la Loi sur la GRC, c'est-à-dire la prévention du crime et les enquêtes criminelles, le maintien de l'ordre et de la paix, le respect des lois et la prestation de services de soutien opérationnel cruciaux à des services de police et organismes d'application au Canada et à l'étranger ^{Note de bas de page 2}. En 2012-2013, le programme de subvention comptait pour moins de 1 % de tous les paiements de transfert à la GRC, ce qui représentait 1 million de dollars ^{Note de bas de page 3}. Le coût du programme demeurera constant sauf si la GRC cherche à obtenir d'autres affectations.

Constatations

• Le programme de subvention fait l'objet d'un besoin continu. Ses objectifs sont pertinents et s'inscrivent dans les priorités de la GRC et du gouvernement du Canada.
• Bien que les rôles et les responsabilités des secteurs de programme de la GRC responsables des éléments du programme de subvention soient clairs, la gouvernance générale du programme de subvention doit être mieux définie et communiquée.
• De solides processus sont en place pour la majorité des éléments du programme de subvention; toutefois, un des éléments tirerait parti de la mise en place de processus de même niveau que les autres éléments.
• Le programme de subvention respecte l'objectif d'appuyer des initiatives latérales d'application de la loi et de relations publiques et d'octroyer des subventions à des organismes sans but lucratif aux fins de prévention du crime, de sensibilisation au problème de la criminalité et de formation.

Recommandations

Recommandation 1 : On devrait envisager de rendre officielle une structure de gouvernance générale pour le programme de subvention en vue de mettre en place une méthode d'évaluation uniforme et de permettre la surveillance accrue du programme dans son ensemble.

Recommandation 2 : Le secteur de programme responsable des subventions aux fins de promotion des relations publiques et des partenariats (élément 3.2) devrait faire connaître davantage les subventions et renforcer la rigueur du processus de demande.

1.0 Introduction

Le présent rapport fait état des résultats de l'évaluation de la Subvention destinée à promouvoir l'application de la loi par la prévention du crime, la formation et les relations publiques. L'évaluation a été menée par les Services nationaux d'évaluation des programmes entre septembre 2013 et janvier 2014 conformément à l'article 42.1 de la Loi sur la gestion des finances publiques, selon lequel tous les programmes actuels de subventions et de contributions doivent être évalués tous les cinq ans. Suivant la Politique d'évaluation du Conseil du Trésor (CT) et la Directive sur la fonction d'évaluation du Secrétariat du Conseil du Trésor, l'évaluation rend compte de l'octroi annuel de 1 million de dollars en versements aux bénéficiaires admissibles (2008-2013).

1.1 Contexte

Profil et financement du programme

La Subvention destinée à promouvoir l'application de la loi par la prévention du crime, la formation et les relations publiques a été lancée en 2007. Le programme vise à appuyer les initiatives latérales d'application de la loi et de relations publiques et à octroyer des subventions à des organismes sans but lucratif aux fins de prévention du crime, de sensibilisation au problème de la criminalité et de formation. Le programme de subvention respecte les résultats stratégiques visés par la GRC, dont la réduction de l'activité criminelle touchant les Canadiens et la collaboration et l'assistance de la police canadienne sur la scène internationale, tout en maintenant le riche patrimoine de la police au pays, de même que l'engagement du gouvernement du Canada et de la GRC à créer un Canada sécuritaire et sécurisé.

En 2007, le CT a approuvé la consolidation de petits programmes de paiements de transfert afin de créer la subvention actuelle destinée à promouvoir l'application de la loi par la prévention du crime, la formation et les relations publiques. Les éléments ci-dessous sont maintenant considérés comme faisant partie du programme de subvention :

• subvention versée à l'Association des anciens de la GRC (élément 1);
• subventions destinées aux participants à des cours au CCP qui ne sont pas membres de la GRC (services de police du Canada et de l'étranger) (élément 2);
• subventions accordées aux fins de prévention de la violence et du crime (élément 3.1);
• subventions accordées aux fins de promotion des relations publiques et des partenariats (élément 3.2).

Les objectifs des éléments du programme de subvention sont décrits ci-dessous.

La subvention versée à l'Association des anciens de la GRC (élément 1) est octroyée automatiquement chaque année pour le financement d'une partie des frais administratifs de l'Association des anciens de la GRC. Les fonds aident cette association sans but lucratif à rester en communication avec les nombreux membres retraités de la GRC qui en font partie ainsi qu'à leur fournir un soutien et de l'information pertinente. Pendant l'exercice financier 2012-2013, 1 900 $ provenant de cette subvention ont été alloués à l'Association des anciens de la GRC. Cet élément est administré par Reconnaissance et Distinctions honorifiques du Bureau de l'intégrité professionnelle.

Les subventions destinées aux participants à des cours au CCP qui ne sont pas membres de la GRC (élément 2) sont octroyées à des services de police canadiens (autres que la GRC) et de l'étranger et servent à financer les frais de voyage de leurs membres qui suivent des cours et des programmes de formation au CCP. Cette aide financière permet aux membres des services de police visés de perfectionner leurs compétences, de mettre en commun les techniques et compétences acquises et de tisser des liens avec d'autres policiers du pays et de l'étranger. Au cours de l'exercice 2012-2013, 969 membres de services de police canadiens ^{Note de bas de page 4} et cinq membres de services de police de l'étranger ^{Note de bas de page 5} ont bénéficié d'un total de 439 150 $. Les subventions destinées aux participants canadiens sont administrées par le CCP de la GRC et celles versées aux participants de l'étranger, par le secteur d'activité de la Police fédérale de la GRC.

Les deux sous-éléments ci-dessous représentent le total des fonds alloués dans le cadre de l'élément 3.

Les subventions accordées aux fins de prévention de la violence et du crime (élément 3.1) servent à financer les initiatives concernant la violence dans les relations et les questions ayant trait aux victimes proposées par des organismes communautaires sans but lucratif et des partenaires municipaux, provinciaux et territoriaux. Ces initiatives prennent la forme notamment de conférences, d'ateliers, d'aide aux victimes de crimes et de programmes préventifs dans des communautés autochtones. Chaque printemps, les Services nationaux de prévention du crime (SNPC) de la GRC lancent une lettre d'appel de demandes de subvention à l'échelle nationale. Ces subventions contribuent à une mobilisation communautaire accrue et aident à mieux faire connaître les questions de prévention de la violence et du crime à l'échelle nationale et les inquiétudes qui y sont liées. Au cours de l'exercice 2012-2013, 19 initiatives ont été financées pour un total de 286 265 $ ^{Note de bas de page 6}. L'élément 3.1 est administré par les SNPC des Services de police contractuels et autochtones (SPCA) de la GRC.

Les subventions accordées aux fins de promotion des relations publiques et des partenariats (élément 3.2) s'inscrivent dans le mandat et les objectifs stratégiques de la GRC et servent à financer des activités, des projets et des initiatives. Des exemples comprennent notamment des congrès tenus dans le milieu policier (p. ex. l'Association canadienne des chefs de police et l'International Association of Women in Policing), Rencontres du Canada, l'Orchestre de cornemuseurs et de tambours de la GRC et le musée MacBride. Pendant l'exercice 2012-2013, six demandes de subvention ont été approuvées, pour un total de 114 500 $ ^{Note de bas de page 7}. Il s'agit du premier exercice où l'élément 3.2 est administré par Partenariats stratégiques et Patrimoine (PSP), Affaires publiques (AP), de la GRC.

L'admissibilité des subventions varie selon les éléments. L'élément 1 consiste en une subvention octroyée automatiquement chaque année, tandis que des processus de demande de subvention assortis de critères précis sont rattachés aux éléments 2 et 3.

Le tableau 1 présente la fréquence de versement des subventions et les montants payables maximums par élément.

Les affectations budgétaires associées aux éléments du programme de subvention ont été établies par la Budgétisation générale de la GRC en fonction des besoins antérieurs et de la demande du programme. Comme l'illustre le graphique 1 ci-dessous, en 2013-2014, près de la moitié (47,7 %) des fonds sont affectés aux subventions destinées aux participants à des cours au CCP qui ne sont pas membres de la GRC (élément 2) et le tiers des fonds (32,1 %), aux subventions accordées aux fins de prévention de la violence et du crime (élément 3.1). Les crédits restants sont répartis entre les autres éléments, et 5 % des fonds sont retenus par la Budgétisation générale pour constituer un fonds de réserve qui pourra servir à financer les éléments nécessitant des fonds supplémentaires.

Le texte qui accompagne le graphique se trouve après l'image.

Graphique 1 - Répartition en % des affectations budgétaires par élément pour l'exercice 2013-2014

Le tableau suivant démontre la répartition en % des affectations budgétaires par élément pour l'exercice 2013-2014

Source : Données fournies par la Budgétisation générale, Gestion générale et Contrôle, le 28 janvier 2014

Selon le Rapport sur les plans et les priorités (RPP), le programme de subvention compte pour moins de 1 % des 164 millions de dollars en dépenses prévues dans le cadre du programme de paiements de transfert pour 2013-2014 ^{Note de bas de page 8}.

1.2 Objet et portée de l'évaluation

L'évaluation était de portée nationale et visait la période du 1^er avril 2008 au 31 mars 2013.

Elle avait pour but de mesurer les éléments suivants :

1. Pertinence du programme de subvention, plus précisément :
   • le besoin continu du programme,
   • sa conformité avec les objectifs stratégiques de la GRC et les priorités du gouvernement du Canada,
   • l'harmonisation et la clarté des rôles et des responsabilités en rapport avec le programme;
2. Rendement du programme de subvention en ce qui a trait :
   • à l'efficacité, c'est-à-dire la mesure dans laquelle il permet l'obtention des résultats attendus en ce qui concerne la promotion de l'application de la loi,
   • à l'efficience et à l'économie, c'est-à-dire la mesure dans laquelle la GRC a réalisé des économies par la gestion et l'administration du programme de subvention.

1.3 Méthodologie et démarche d'évaluation

L'évaluation a été réalisée conformément à la Politique d'évaluation du CT et à la Directive sur la fonction d'évaluation du Secrétariat du Conseil du Trésor. On a eu recours à différentes catégories de données pour évaluer la pertinence et le rendement du programme de subvention et pour formuler des conclusions et des recommandations.

Examen de la documentation

On a examiné des documents internes et externes ainsi que des études secondaires pour recueillir des renseignements contextuels au sujet du programme de subvention et rédiger des questions d'évaluation pertinentes. Parmi les documents examinés, mentionnons des rapports ministériels sur le rendement (RMR), le RPP, des documents opérationnels, des politiques, des évaluations et des vérifications.

Analyse de données administratives et sur le rendement

On a analysé des données financières, administratives et sur la mesure du rendement pour en savoir plus sur l'efficience et l'efficacité de la subvention ainsi que sur les économies qu'elle permet de réaliser.

Entretiens auprès d'intervenants clés

En tout, on a mené huit entretiens auprès des services suivants pour confirmer et compléter l'information obtenue d'autres sources de données :

• Bureau de l'intégrité professionnelle - Reconnaissance et Distinctions honorifiques (n = 1)
• Services de police spécialisés - Collège canadien de police (n = 2)
• Services de police contractuels et autochtones - Services nationaux de prévention du crime (n = 2)
• Affaires publiques - Partenariats stratégiques et Patrimoine (n = 1)
• Gestion générale et Contrôle - Comptabilité générale et Gestion financière (n = 2)

1.4 Considérations et limites

Tous les entretiens ont été menés auprès de secteurs de programme de la GRC (aucun entretien n'a été effectué auprès de parties extérieures).

2.0 Constatations

2.1 Pertinence

Les données montrent que le programme de subvention fait l'objet d'un besoin continu. Tous les intervenants interrogés (huit des huit) s'entendaient pour dire que chacun des éléments constituant la subvention est nécessaire de façon continue. Certaines des raisons signalées par les personnes interrogées et des renseignements justifiant le maintien de chaque élément du programme de subvention figurent ci-dessous :

Subvention versée à l'Association des anciens de la GRC (élément 1)

Les fonds de la subvention reçus servent à financer les coûts de l'assemblée générale annuelle de l'Association des anciens de la GRC. Ils contribuent également à l'amélioration des communications avec les anciens de la GRC et à l'augmentation du soutien qui leur est offert. Selon des commentaires formulés de façon informelle par les membres de l'Association des anciens à l'intention du secteur de programme, le petit montant alloué à l'Association est jugé utile et important.

Subventions destinées aux participants à des cours au CCP qui ne sont pas membres de la GRC (élément 2)

Les personnes interrogées ont signalé que la subvention sert à financer directement les frais de voyage de membres de services de police canadiens et de l'étranger qui suivent des cours au CCP. Grâce à ces fonds, les participants ont accès à des formations spécialisées auxquelles ils pourraient ne pas avoir accès ailleurs. Ils ont également la possibilité d'acquérir de précieuses connaissances et de tisser des liens avec d'autres participants, ce qui les aide à élargir leur champ de compétences, à enrichir leurs expériences et à développer leur réseau dans la communauté de l'application de la loi. Comme l'illustre le graphique 2, depuis 2008, on compte 5 666 bénéficiaires de subvention (5 639 du Canada ^{Note de bas de page 9} et 27 de l'étranger ^{Note de bas de page 10}) ayant suivi des cours au CCP, ce qui représente entre 1 000 et 1 300 bénéficiaires par année.

Le texte qui accompagne le graphique se trouve après l'image

Graphique 2 - Nombre de bénéficiaires de subvention

Le tableau suivant démontre le nombre de bénéficiaires de subvention

Source : Données fournies par le Collège canadien de police, le 7 janvier 2014, et par la Police fédérale, le 17 décembre 2013

Subventions accordées aux fins de prévention de la violence et du crime (élément 3.1)

Les personnes interrogées ont affirmé que les subventions sont octroyées à des programmes communautaires de petite envergure qui, sans ce financement, pourraient ne pas avoir accès à des fonds pour financer leurs initiatives de prévention du crime. Les subventions servent également à l'établissement et au maintien de relations positives entre la GRC et les collectivités qu'elle sert. De toute évidence, cet élément du programme de subvention est nécessaire vu l'augmentation stable de la demande de fonds. Par exemple, au cours de l'exercice 2010-2011, 38 demandes de financement ont été reçues pour un total de 541 985 $, et en 2013-2014, 49 demandes ont été reçues, ce qui correspondait à un peu plus de 1 million de dollars ^{Note de bas de page 11}. Le graphique 3 illustre l'augmentation du nombre de projets auxquels des fonds ont été alloués.

Le texte qui accompagne le graphique se trouve après l'image

Graphique 3 - Nombre de projets communautaires financés au moyen de subventions

Le tableau suivant démontre le nombre de projets communautaires financés au moyen de subventions

Source : Données fournies par les SNPC, le 12 septembre 2013

Subventions accordées aux fins de promotion des relations publiques et des partenariats (élément 3.2)

Ces subventions sont versées à des programmes et à des initiatives communautaires visant à développer les relations publiques. Par exemple, des fonds ont servi à financer Rencontres du Canada, un forum à l'occasion duquel des jeunes de 14 à 17 ans passent une semaine à Ottawa pour se familiariser avec les institutions canadiennes, rencontrer des Canadiens influents et développer leurs compétences en leadership ^{Note de bas de page 12}. Les subventions servent aussi à financer des conférences et des réunions ayant pour but l'acquisition de connaissance et l'élargissement des contacts dans la communauté de l'application de la loi. Les commentaires reçus de certains bénéficiaires de subvention ^{Note de bas de page 13} témoignent de l'utilité et de la nécessité des subventions. Le tableau 2 présente le nombre et le type de demandes pour lesquelles des fonds ont été reçus en 2012-2013 :

Source : Données reçues de PSP, le 31 juillet 2013

Le programme de subvention cadre avec les résultats stratégiques visés par la GRC, dont la réduction de l'activité criminelle touchant les Canadiens et la collaboration et l'assistance de la police canadienne sur la scène internationale, tout en maintenant le riche patrimoine de la police au pays, et aide à l'obtention de ces résultats. Par ailleurs, le programme de subvention appuie la priorité stratégique de la GRC concernant les jeunes et contribue à plusieurs facettes du mandat de l'organisation, tel que le définit l'article 18 de la Loi sur la GRC, c'est-à-dire :

• la prévention du crime et les enquêtes criminelles;
• le maintien de l'ordre et de la paix;
• le respect des lois;
• la prestation de services de soutien opérationnel cruciaux à des services de police et organismes d'application au Canada et à l'étranger ^{Note de bas de page 14}.

La subvention contribue également à la création d'un Canada sécuritaire et sécurisé, l'une des priorités du gouvernement du Canada. Plus précisément, les subventions destinées aux participants à des cours au CCP qui ne sont pas membres de la GRC permettent aux membres de la communauté de l'application de la loi d'avoir accès à des formations spécialisées, ce qui leur permet de mieux intervenir face à des activités criminelles.

Selon la majorité des personnes interrogées (six des huit), les rôles et les responsabilités rattachés aux secteurs de programme desquels relève chacun des éléments étaient clairs. Les rôles et responsabilités pour chaque élément sont définis dans des documents. Par exemple, le CCP, qui gère les subventions destinées aux participants à des cours au CCP qui ne sont pas membres de la GRC (élément 2), a affiché sur le site Web de la GRC des renseignements sur le rôle du Collège à l'égard des subventions. Les SNPC, qui gèrent les subventions accordées aux fins de prévention de la violence et du crime (élément 3.1), expliquent en détail leurs rôles et responsabilités dans un éventail de produits de communication ainsi que dans des rapports sommaires annuels.

Cependant, six des huit personnes interrogées ont affirmé que la structure générale du programme de subvention n'était pas limpide. Ces personnes n'ont pas été en mesure de dire qui est chargé de résoudre les questions liées aux politiques; lorsqu'on leur a demandé à qui on doit s'adresser au sujet de ces questions ou pour demander une demande d'augmentation des affectations, elles ont donné des réponses incohérentes. Certaines ont dit que les réponses aux questions et aux demandes étaient faites au moyen de négociations officieuses avec les autres secteurs de programme (éléments), tandis que d'autres ont laissé entendre qu'il conviendrait d'acheminer les demandes aux Finances. Certains des intervenants interrogés n'ont pas pu répondre à la question.

De plus, l'équipe de l'évaluation n'a pas été en mesure d'obtenir des documents expliquant l'autorité responsable de la structure de gouvernance du programme de subvention. À la suite d'entretiens auprès de représentants de programme, on a constaté que six secteurs d'activité ou de service prennent actuellement part aux divers aspects de l'administration et de la gestion du programme de subvention ainsi que de la production de rapports relatifs à la subvention, à savoir :

Reconnaissance et Distinctions honorifiques du Bureau de l'intégrité professionnelle est responsable de l'administration et de la gestion de la subvention versée à l'Association des anciens de la GRC (élément 1).

Le Collège canadien de police, Services de police spécialisés, est responsable de l'administration et de la gestion des subventions destinées aux Canadiens de l'extérieur de la GRC qui suivent des cours au CCP (élément 2).

Développement policier international, Police fédérale, est responsable de l'administration et de la gestion des subventions destinées aux personnes de l'étranger qui suivent des cours au CCP (élément 2).

Les Services nationaux de prévention du crime, Services de police contractuels et autochtones, sont responsables de l'administration et de la gestion des subventions accordées aux fins de prévention de la violence et du crime (élément 3.1).

Partenariats stratégiques et Patrimoine, Affaires publiques, est responsable de l'administration et de la gestion des subventions accordées aux fins de la promotion des relations publiques et des partenariats (élément 3.2).

Gestion générale et Contrôle est chargé d'entrer les renseignements relatifs au programme de subvention dans le système financier, de traiter les versements aux bénéficiaires, de solliciter auprès du CT du Canada des fonds pour la subvention et d'affecter des fonds aux secteurs de programme ayant la responsabilité de chacun des éléments du programme.

L'adoption d'un processus de gouvernance plus rigoureux augmentera la probabilité que tous les fonds de la subvention soient utilisés et qu'un processus d'administration de la subvention soit suivi.

On reconnaît que même si à l'heure actuelle aucun centre de décision n'est responsable de la gouvernance du programme de subvention, on travaille à la création, au sein de Gestion générale et Contrôle, d'un centre de décision qui serait chargé de surveiller tous les programmes de paiements de transfert de la GRC.

Recommandation 1 : On devrait envisager de rendre officielle une structure de gouvernance générale pour le programme de subvention en vue de mettre en place une méthode d'évaluation uniforme et de permettre la surveillance accrue du programme dans son ensemble.

2.2 Rendement - efficience et économie

La majorité des personnes interrogées (sept des huit) estiment que leurs éléments respectifs sont régis par des processus et des critères rigoureux. Cette constatation a été faite en raison de l'existence de produits de communication et d'autres documents internes et externes dans lesquels sont décrits les processus et les critères de financement rattachés aux divers éléments. On a pu confirmer l'existence de ces processus en examinant des documents, notamment de nombreux produits de communication internes et externes décrivant les processus et les critères à respecter au moment de faire une demande de financement.

Le processus relatif à la subvention versée à l'Association des anciens de la GRC (élément 1) est simple et standard d'une année à l'autre. Les responsables du secteur de programme produisent un document intitulé Demande de paiement et y joignent une note de service, puis ils font parvenir les documents à l'équipe des Finances, qui s'occupe ensuite de verser les fonds à l'Association des anciens. Il a été établi que ce processus ne présente que peu de risque, voire pas de risques du tout.

Il a été démontré que dans le cadre des subventions destinées aux participants à des cours du CCP qui ne sont pas membres de la GRC (élément 2), des renseignements au sujet des critères et des processus de financement, sous la forme de « directives d'admission » sont fournis à tous les participants de l'extérieur de la GRC qui comptent suivre des cours au CCP. Les renseignements figurent aussi sur le site Web de la GRC. À leur arrivée au CCP, les bénéficiaires de subvention reçoivent d'autres directives sur la façon de remplir les documents requis en vue de toucher les fonds. Tous les bénéficiaires doivent remplir le document Frais de transport d'un participant à un cours (formule 2937 de la GRC) et y joindre les copies de tous les reçus de voyage pertinents. Le groupe des Finances du CCP prépare ensuite une facture (formule F-267 de la GRC) avant de l'envoyer au service de police du participant. La facture tient compte des frais de voyage et présente le montant global des frais rajusté. Sur le plan de la surveillance, les personnes interrogées ont affirmé que toutes les transactions financières sont vérifiées au moyen du système financier de la GRC et sont donc facilement comptabilisées. Grâce aux processus en place, les risques associés à cet élément du programme semblent bien gérés.

Au printemps, les SNPC, qui sont responsables des subventions accordées aux fins de prévention de la violence et du crime (élément 3.1), lancent un appel de demandes de subvention interne et externe, qui prend la forme d'une note de service envoyée à toutes les divisions et d'une annonce affichée dans les sites externe et intranet de la GRC. Dans l'annonce, on décrit les critères d'admissibilité et le processus de demande de subvention. On encourage les divisions à communiquer l'information aux membres de leurs collectivités respectives. Une fois les demandes de financement reçues, les SNPC mettent sur pied un comité ^{Note de bas de page 15} formé de membres de la GRC et de représentants d'organismes partenaires de l'Initiative de lutte contre la violence familiale ^{Note de bas de page 16} dont le mandat est d'examiner toutes les demandes et de formuler des recommandations en ce qui concerne les initiatives qui devraient faire l'objet d'un financement. Une formule d'autorisation d'octroi de subvention est ensuite remplie pour chaque bénéficiaire dont le dossier a été recommandé, puis approuvée et signée par l'off. resp. des SNPC et le sous-commissaire aux SPCA avant d'être acheminée aux Finances aux fins de versement. Une lettre est envoyée à tous les demandeurs les avisant de la décision prise relativement à leur demande. À la fin de chaque cycle de financement, les SNPC produisent un document détaillé sur les initiatives retenues. Les dernières étapes du processus témoignent du degré auquel on surveille le respect des critères d'admissibilité et du processus en place. Les indications de l'existence d'un processus de demande, de critères et de mécanismes de surveillance rigoureux permettent l'atténuation des risques associés à cet élément du programme.

Cette année, PSP est responsable pour la première fois de l'administration et de la gestion des subventions accordées aux fins de promotion des relations publiques et des partenariats (élément 3.2). Contrairement aux autres subventions, les évaluateurs n'ont pas obtenu de documents faisant état d'une connaissance du processus de demande et des critères d'admissibilité relatifs à ces subventions ou encore de documents contenant de l'information sur le processus de demande. Cette constatation a été confirmée par les personnes interrogées, qui ont affirmé ne pas être au courant de processus de demande de subvention ou de critères d'admissibilité documentés. Ces subventions ont été octroyées à certains bénéficiaires (Association canadienne des chefs de police) par les années passées; toutefois, le processus de sélection d'autres bénéficiaires n'est pas clair. Au chapitre de la surveillance, une formule d'autorisation d'octroi de subvention a été remplie pour chaque bénéficiaire, puis elle a été approuvée et signée par l'off. resp. de PSP et le directeur exécutif d'AP. Comme dans le cas d'autres subventions, on devrait envisager l'adoption de processus de demande et de critères d'admissibilité plus rigoureux afin d'atténuer la perception de favoritisme ou la croyance selon laquelle des initiatives plus intéressantes ne font pas l'objet de financement au moyen de ces subventions. Les personnes interrogées ont affirmé que PSP prendra des mesures correctives à cet égard.

Recommandation 2 : Le secteur de programme responsable des subventions aux fins de promotion des relations publiques et des partenariats (élément 3.2) devrait faire connaître davantage les subventions et renforcer la rigueur du processus de demande.

Il a été démontré que le programme de subvention respecte les objectifs d'appuyer les initiatives latérales d'application de la loi et de relations publiques et d'octroyer des subventions à des organismes sans but lucratif aux fins de prévention du crime, de sensibilisation au problème de la criminalité et de formation. Les observations ci-dessous ont été faites.

Les fonds de la subvention versée à l'Association des anciens de la GRC (élément 1) reçus servent à financer les coûts de l'assemblée générale annuelle de l'Association des anciens de la GRC. Au cours des cinq dernières années, l'Association a reçu 1 900 $ en subventions annuelles. Il a été démontré que des rapports verbaux ont été faits entre le secteur de programme et le bénéficiaire, lesquels ont confirmé l'utilité de la subvention.

Les subventions destinées aux participants à des cours au CCP qui ne sont pas membres de la GRC respectent l'objectif fixé, car elles donnent à des Canadiens et à des personnes de l'étranger accès à des cours offerts au CCP. Au cours des cinq dernières années, 5 639 Canadiens et 27 participants d'autres pays ont bénéficié de ces subventions ^{Note de bas de page 17}. Comme l'illustre le tableau ci-dessous, au cours des cinq dernières années, les bénéficiaires de subvention représentaient entre 25 et 37 % de tous les étudiants du CCP ^{Note de bas de page 18}.

Source : Données fournies par le Collège canadien de police, le 7 janvier 2014, et par la Police fédérale, le 17 décembre 2013

À la suite d'une stratégie d'enquête menée en 2012, on a créé un portfolio de documents pour recueillir les commentaires des participants du CCP. On prévoit que les renseignements fournis sur ces documents permettront d'en savoir plus sur la pertinence de la formation suivie par les participants.

Les répondants ont nommé des avantages inattendus découlant de cet élément du programme de subvention. Par exemple, les répondants croient que le CCP a une clientèle élargie et bénéficie de plus de publicité grâce à la subvention. Ils ont également souligné que certaines personnes peuvent avoir accès à des cours qu'ils ne pourraient pas suivre sans ce financement, et que les relations au sein de la communauté de l'application de la loi sont renforcées.

Après un examen de documents, la réalisation d'entretiens et l'analyse de données sur le rendement du programme, il apparaît évident que les subventions aux fins de prévention de la violence et du crime (élément 3.1) respectent les objectifs fixés. À la fin de chaque cycle de financement, on rédige un document sommaire contenant de l'information sur chaque projet financé et sur la mesure dans laquelle il a contribué à la prévention du crime et à la sensibilisation au problème de la criminalité. Voici un exemple de projet tiré du document sommaire pour l'exercice 2012-2013 :

Projet ethnoculturel de sensibilisation à la violence familiale (subvention de 6 000 $)

« Une activité intitulée "Honouring our Women: An Ethno-cultural Perspective of Family Violence" a été organisée dans le cadre de ce projet. (...) Trois experts ont fait des exposés visant à dissiper les inexactitudes et les mythes selon lesquels la violence familiale est permise dans les communautés ethnoculturelles. Ce projet a fait ressortir les facteurs de risque et a examiné les façons de résoudre la violence familiale dans les communautés ethnoculturelles. Les experts présents ont aussi répondu aux questions des participants. L'activité a permis d'entamer un dialogue et une discussion sur le problème de la violence ethnoculturelle, y compris celui de la violence fondée sur l'honneur ^{Note de bas de page 19}. »

Au cours des cinq dernières années, 67 projets ou initiatives ont été financés grâce à ce programme de subvention, et tous ces projets et initiatives respectaient le critère selon lequel ils doivent contribuer à la prévention du crime et à la sensibilisation au problème de la criminalité ^{Note de bas de page 20}. Les personnes interrogées ont également souligné certains avantages inattendus du programme de subvention, notamment les suivants :

• Acquisition par le secteur de programme de la DG d'une plus grande connaissance des activités des divisions
  • Le secteur de programme de la DG a pu améliorer la communication et accroître ses contacts avec les divisions, ce qui lui permet de mieux comprendre les difficultés et les défis auxquels se heurtent les divisions dans le domaine de la prévention du crime et de la sensibilisation au problème de la criminalité.
• Relations renforcées entre les détachements et les groupes communautaires
  • Selon les personnes interrogées, le programme de subvention a des effets positifs sur les relations entre la GRC et les communautés qui bénéficient du financement.
• Mise au fait d'autres programmes de financement dont pourraient bénéficier des initiatives communautaires
  • Par exemple, un représentant du ministère de la Justice (MDJ) siège au comité d'examen et a énuméré des projets et des initiatives qui satisfont aux critères d'un programme de financement administré par le ministère. Ainsi, en 2012-2013, le MDJ a financé six projets ou initiatives dont il avait entendu parler par l'entremise du comité d'examen.

De l'information indique que les subventions aux fins de promotion des relations publiques et des partenariats (élément 3.2) respectent l'objectif d'appuyer des initiatives latérales de relations publiques et de formation. Les responsables du programme ont précisé que les subventions ont servi à financer six projets ou initiatives en 2012-2013 ^{Note de bas de page 21}. Le commentaire de l'ACCP suivant est ressorti de l'examen de documents :

« Votre contribution financière a aidé l'équipe chargée de la conférence de l'ACCP à offrir un programme de premier ordre en matière de perfectionnement professionnel, d'activités sociales et d'élargissement des contacts ^{Note de bas de page 22}. »

Ce commentaire prouve que le programme de subvention a contribué à l'atteinte de l'objectif relatif aux relations publiques et à la formation. De plus, une des personnes interrogées a dit que le directeur responsable du programme aurait reçu un commentaire verbal au sujet de l'utilité du programme pour d'autres initiatives.

Il était difficile de déterminer les coûts exacts associés à la gestion et à l'administration des éléments du programme de subvention vu le manque de données à cet égard. Des personnes interrogées ont affirmé que le travail accompli pour administrer leurs éléments respectifs du programme ainsi que les coûts rattachés à ce travail sont raisonnables. Par exemple, sur le plan des ressources humaines, l'administration et la gestion de chaque élément du programme de subvention nécessitent moins d'un employé à temps plein. L'ampleur du travail décrit par les personnes interrogées était quelque peu différente d'un élément à l'autre en fonction de la complexité des processus respectifs. Les personnes interrogées ont également souligné qu'on pourrait réduire les coûts si un centre de décision était responsable de la gouvernance générale de la subvention.

Selon la majorité des personnes interrogées (six des huit), l'administration et la gestion des subventions sont effectuées en temps voulu et de façon efficace. Des économies additionnelles pourraient être réalisées si une structure de gouvernance générale était mise en place.

3.0 Conclusion

Pertinence

L'évaluation visée par le présent rapport a permis de conclure que le programme de subvention est pertinent et cadre avec les priorités de la GRC et du gouvernement. De plus, il existe un besoin continu à l'égard du programme. Bien que les rôles et les responsabilités des secteurs de programmes responsables de chacun des éléments de la subvention soient clairs, la structure générale de gouvernance interne du programme doit être mieux définie.

Rendement

Un examen de la documentation et des commentaires formulés par les personnes interrogées a permis de constater que, de manière générale, l'administration et la gestion de chaque élément du programme sont effectuées selon les processus et les critères établis. Cependant, le programme de subvention tirerait parti d'une gouvernance centralisée plus solide, ce qui assurerait une administration et une gestion uniformes des éléments et faciliterait les rajustements d'affectations de fonds.

Dans l'ensemble, le programme de subvention respecte les objectifs d'appuyer les initiatives latérales d'application de la loi et de relations publiques et d'octroyer des subventions à des organismes sans but lucratif aux fins de prévention du crime, de sensibilisation au problème de la criminalité et de formation.

4.0 Réponses et plan d'action de la gestion

4.1 Réponses de la gestion

Le rapport de l'évaluation de la Subvention destinée à promouvoir l'application par la prévention du crime, la formation et les relations publiques a fait l'objet d'un examen et a été accepté par les cadres supérieurs des divers secteurs de programme responsables des éléments de la subvention.

4.2 Plan d'action de la gestion

Recommandation 1

On devrait envisager de rendre officielle une structure de gouvernance générale pour le programme de subvention en vue de mettre en place une méthode d'évaluation uniforme et de permettre la surveillance accrue du programme dans son ensemble.

Responsabilité : Gestion générale et Contrôle

Mesures prévues

Le Sous-comité des finances de l'État-major supérieur (SCF de l'EMS) a actuellement pour fonction de passer en revue les affectations budgétaires, et jusqu'à présent, les examens du SCF se limitent aux budgets de fonctionnement et d'immobilisations.

L'équipe de la Budgétisation générale s'assurera que les affectations de fonds du programme de subvention sont soumises au SCF de l'EMS pour qu'il les examine et formule des recommandations à l'intention du commissaire.

Chaque centre de décision chargé d'administrer le programme de subvention est représenté au sein du comité et donnera son opinion en ce qui concerne l'utilisation des fonds.

Le comité sera renseigné sur les affectations et les dépenses de l'exercice précédent pour qu'il y ait suffisamment d'information pour permettre la prise de décisions concernant les affectations au cours des exercices à venir.

Le mandat du SCF de l'EMS sera modifié de façon à y intégrer la subvention destinée à promouvoir l'application de la loi.

Date d'agenda : Le 31 mars 2014

Recommandation 2

Le secteur de programme responsable des subventions aux fins de promotion des relations publiques et des partenariats (élément 3.2) devrait faire mieux connaître les subventions et renforcer la rigueur du processus de demande.

Responsabilité : Partenariats stratégiques et Patrimoine, Affaires publiques

Mesures prévues

PSP appuie cette recommandation et rédigera une note de service aux fins de signature par le directeur de PSP, laquelle sera envoyée à tous les commandants divisionnaires pour les renseigner sur les subventions, les critères d'admissibilité et la formule à utiliser pour soumettre une demande.

De plus, PSP mettra en place des mesures afin d'accroître la sensibilisation et la transparence relatives à la subvention. De telles mesures pourraient comprendre la création d'une page Infoweb qui inclurait la lettre d'appel aux commandants divisionnaires. La page serait accessible sous « subventions ou contributions » afin de fournir de l'information sur toutes les subventions administrées par la GRC et leurs et leurs critères respectifs. De plus, la formule d'autorisation d'octroi de subvention devrait être disponible sur cette page.

Le comité dont on fait mention dans les mesures prévues découlant de la recommandation 1 pourrait être chargé de désigner le secteur compétent qui, en définitive, aurait la responsabilité d'absorber les coûts en cas de litiges ou d'incertitudes.

Date d'agenda : Le 31 mars 2014

Annexe A : Matrice d'évaluation - Subvention destinée à promouvoir l'application de la loi par la prévention du crime, la formation et les relations publiques

Annexe B - Documents de référence

Gouvernement du Canada, Gendarmerie royale du Canada, Rapport sur les plans et les priorités 2013-2014, Ottawa (RCN), 2013.

Gouvernement du Canada, Gendarmerie royale du Canada, Rapport sur les plans et les priorités 2013-2014 - Renseignements sur les programmes de paiements de transfert, Ottawa (RCN), 2013.

Gouvernement du Canada, Gendarmerie royale du Canada, Initiative de lutte contre la violence familiale - Résumé 2012-2013, Ottawa (RCN), 2013.

Gouvernement du Canada, Gendarmerie royale du Canada, Architecture d'alignement des programmes, Ottawa (RCN), 2013.

Gouvernement du Canada, Gendarmerie royale du Canada, Terms and Conditions for the Royal Canadian Mounted Police Grant to Promote Law Enforcement through Crime Prevention, Training and Public Relations, Ottawa (RCN), 2012.

Final Report: March 13, 2014

This report has been reviewed in consideration of the Access to Information and Privacy Acts. The published information is UNCLASSIFIED.

Table of contents

• Acronyms/definitions
• Executive summary
• 1 Introduction
  • 1.1 Background
  • 1.2 Purpose and scope of the evaluation
  • 1.3 Methodology and approach
  • 1.4 Considerations and limitations
• 2 Findings
  • 2.1 Relevance
  • 2.2 Performance - efficiency and economy
• 3 Conclusion
• 4 Management response and action plan
  • 4.1 Management responses
  • 4.2 Management action plan
• Appendix A - Evaluation matrix for the Grant to Promote Law Enforcement through Crime Prevention, Training and Public Affairs
• Appendix B - Bibliography
• Footnotes

Acronyms/definitions

CACP

Canadian Association of Chiefs of Police

CAP

Contract Aboriginal Policing

CPC

Canadian Police College

DoJ

Department of Justice

DPR

Departmental Performance Report

NCPS

National Crime Prevention Services

OiC

Officer in Charge

PIO

Professional Integrity Officer

PA

Public Affairs

RCMP

Royal Canadian Mounted Police

RPP

Reports on Plans and Priorities

SP&HB

Strategic Partnerships and Heritage Branch

TB

Treasury Board

Executive summary

What we examined:

The evaluation of the Grant to Promote Law Enforcement through Crime Prevention, Training and Public Relations was conducted by National Program Evaluation Services between September 2013 and January 2014. The Grant is comprised of three elements, element three is further sub-divided into two sub-elements as follows:

• Grant to the RCMP Veterans Association (element 1);
• Grants to non-RCMP candidates (Canadian and International) attending Canadian Police College courses (element 2);
• Grants for the purpose of Violence and Crime Prevention (element 3.1); and
• Grants for the purpose of promoting Public Relations and Partnerships (element 3.2).

The objectives of the evaluation were to assess the relevance and performance of the Grant against its stated objective to support lateral initiatives related to law enforcement and public relations, as well as to provide grants to non-for-profit organizations for the purpose of crime prevention, crime awareness and training. The evaluation was national in scope and represented a total maximum of $1 million in annual payments to eligible recipients.

The evaluation examined monitoring and oversight activities within the Royal Canadian Mounted Police and focused on the relevance and performance of the Grant against its objective.

Why it is important:

The Grant is aligned with the RCMP's strategic outcomes of "Criminal activity affecting Canadians is reduced" and "Canada's police provide international collaboration and assistance while maintaining a rich police heritage nationally" ^{Footnote 1}. The Grant also supports the RCMP's "Youth" Strategic Priority. Finally, the Grant contributes to several aspects of the organization's mandate as outlined in Section 18 of the RCMP Act, including: preventing and investigating crime; maintaining peace and order; enforcing laws; providing vital operational support services to other police and law enforcement agencies within Canada and abroad ^{Footnote 2}. In 2012-13, the Grant constituted less than 1% of all transfer payment programs in the RCMP and accounted for $1 million ^{Footnote 3}. The cost of the Grant will remain constant unless further allocations are sought.

What we found:

• There is a continued need for the Grant. The objectives of the Grant are relevant and are aligned with RCMP and Government of Canada priorities.
• While roles and responsibilities of RCMP program areas responsible for elements of the Grant are clear, the overall governance of the Grant needs to be better defined and communicated.
• Most elements of the Grant have strong processes in place, however, one element could benefit from developing the same level of processes.
• The Grant is achieving its goal of supporting lateral initiatives related to law enforcement and public relations, as well as providing grants to non-profit organizations for the purpose of crime prevention, crime awareness and training.

Recommendations:

Recommendation #1: Consideration should be given to formalizing an overall governance structure for the Grant to establish a consistent assessment approach and allow for enhanced monitoring of the overall Grant.

Recommendation #2: The Program area responsible for the Grants for the purpose of promoting Public Relations and Partnerships (element 3.2) should increase awareness of the Grants and enhance the rigour of the application process.

1.0 Introduction

This report presents the results of the Evaluation of the Grant to Promote Law Enforcement through Crime Prevention, Training and Public Relations. The evaluation was conducted by National Program Evaluation Services between September 2013 and January 2014. The evaluation was conducted in compliance with Section 42.1 of the Financial Administration Act which requires an evaluation of all programs receiving grants and contributions every five years. The evaluation followed the Treasury Board (TB) Policy on Evaluation and the TB Secretariat's Directive on the Evaluation Function. The evaluation covers an annual $1million in payments to eligible recipients (2008-2013).

1.1 Background

Program profile and funding

The Grant to Promote Law Enforcement through Crime Prevention, Training and Public Relations was introduced in 2007. The objectives of the Grant are to support lateral initiatives related to law enforcement and public relations, as well as provide grants to not-for-profit organizations for the purpose of crime prevention, crime awareness and training. The Grant contributes to the RCMP's strategic outcomes of "Criminal activity affecting Canadians is reduced" and "Canada's police provide international collaboration and assistance while maintaining a rich police heritage nationally" as well as the Government of Canada's and RCMP's commitment to a "Safe and Secure Canada".

In 2007, TB approval consolidated smaller transfer payment programs into the current Grant to Promote Law Enforcement through Crime Prevention, Training and Public Relations. These Grants are now considered elements of the overall Grant and are as follows:

• Grant to the RCMP Veterans Association (element 1);
• Grants to non-RCMP candidates (Canadian and International) attending Canadian Police College (CPC) courses (element 2);
• Grants for the purpose of Violence and Crime Prevention (element 3.1); and
• Grants for the purpose of promoting Public Relations and Partnerships (element 3.2).

The objectives of the Grant elements are as follows:

The Grant to the RCMP Veterans Associations (element 1) is an automatic Grant allocated annually to provide assistance with the administrative costs of the RCMP Veteran's Association. The funds provided to this not-for-profit Association allows the Veterans Association to maintain contact, support and provide information of interest to a large network of retired RCMP members who form its membership. In fiscal year (FY) 2012-13, $1900 in grant funding was provided. The Grant is administered by the Honours and Recognitions unit of the Professional Integrity Office (PIO).

The Grants to non-RCMP candidates attending CPC courses (element 2) provides funding to both Canadian (non RCMP) and International police services to offset travel expenses in order to attend training courses and programs at the CPC. This in turn provides opportunities for these police services personnel to increase their competencies, share skill sets and techniques and to foster domestic and international relationships. In FY 2012-13 there were a total of 969 Canadian ^{Footnote 4} and five international grant recipients ^{Footnote 5} for a total amount of $439,150 in funding. This Grant is administered by the RCMP's CPC for Canadian recipients and administered by RCMP's Federal Policing business-line for international candidates.

The following two grants make up the total of element 3.

The Grants for the purpose of Violence and Crime Prevention (element 3.1) supports non-profit community organizations, municipal, provincial and territorial partners' initiatives which address relationship violence and victim issues. Examples of such initiatives include: conferences, workshops, assistance to victims of crime, preventative programs for high risk groups, preventative programs within Aboriginal communities, etc. Each spring a "call letter" requesting applications to the Grant is released nationally by RCMP National Crime Prevention Services (NCPS). This grant contributes to increased community mobilization while also increasing knowledge and awareness of national violence and crime prevention issues and concerns. For FY 2012-13, 19 initiatives were funded for a total of $286,265 ^{Footnote 6}. Sub-element 3.1 is administered by NCPS of Contract and Aboriginal Policing (CAP).

The Grants for the purpose of promoting Public Relations and Partnerships (element 3.2) promotes the RCMP's mandate and strategic objectives through the support of events, projects and initiatives. Examples include: Law Enforcement Conferences (i.e. Canadian Association of Chiefs of Police, International Association of Women in Policing), Encounters with Canada, RCMP Pipes and Drums Bands and The MacBride Museum. In FY 2012-13, six submissions received funding for a total of $114,500 ^{Footnote 7}. This is the first year that sub-element 3.2 has been administered by the RCMP's Strategic Partnerships and Heritage Branch (SP&HB) of Public Affairs (PA).

Eligibility for Grants varies by element, with element 1 being an automatic annual Grant; whereas, element 2 and 3 each have an application process with specific criteria in order to receive funding.

Table 1 outlines the Grant payment frequency and maximum Grant amounts payable by element.

Budget allocations for the elements of the Grant have been established by RCMP Corporate Budgeting based on historical requirements and program demands. As indicated in graph 1 below, almost half (47.7%) of the FY 2013-2014 allocations are provided for the Grants to non-RCMP candidates attending the CPC (element 2), a third (32.1%) to the Grants for the purpose of Violence and Crime Prevention (element 3.1). The remaining allocations are distributed between the other grant elements with 5% held back by Corporate Budgeting. The funds withheld act as a reserve fund and are subsequently available to any of the elements requiring additional allocations.

Description of graph in tabular format follows.

Graph 1: Percent Budget Allocations by Element for FY 2013 - 14

The following table lists the percent budget allocations by element for FY 2013 - 14.

Source: Data provided by Corporate Budgeting, CM&C on 2014 01 28

According to the RCMP's Report on Plans and Priorities (RPP), the Grant represents less than 1% of the $164 million of planned transfer payment program spending for 2013-14. ^{Footnote 8}

1.2 Purpose and scope of the evaluation

The evaluation was national in scope and covered the period beginning April 1, 2008 and ending March 31, 2013.

The objectives of the evaluation were to assess:

1. Relevance of the Grant, specifically:
   • A continued need for the Grant;
   • Alignment of the Grant with RCMP strategic objectives and Government of Canada's priorities; and
   • Alignment and clarity of roles and responsibilities as they pertain to the Grant;
2. Performance of the Grant in terms of:
   • Effectiveness - the extent to which the Grant is achieving its expected outcomes to promote law enforcement;
   • Efficiency and economy - the extent to which the RCMP achieved efficiencies in the management and administration of Grant for the department.

1.3 Methodology and approach

The evaluation followed the TB Policy on Evaluation and the TB Secretariat's Directive on the Evaluation Function. Multiple lines of evidence were used to assess the relevance and performance of the Grant, and develop findings and recommendations.

Document review

Internal and external documentation as well as secondary research were reviewed to gather contextual information about the Grant and informed evaluation questions. Document review included, but was not be limited to Departmental Performance Reports (DPR), RPP, operational documentation, policies, evaluations, audits and other applicable information.

Analysis of administrative and performance data

Available financial, administrative, and performance measurement data was analyzed to inform the evaluation about the efficiency, effectiveness, and economy of the Grant.

Key informant interviews

In total eight interviews were conducted to validate and supplement information gathered through the other lines of evidence. They are as follow:

• Professional Integrity Office - Honours and Recognition (n=1)
• Specialized Policing Services - Canadian Police College (n=2)
• Contract and Aboriginal Policing - National Crime Prevention Services (n=2)
• Public Affairs - Strategic Partnerships and Heritage Branch (n=1)
• Corporate Management and Comptrollership - Corporate Accounting and Financial Management (n=2)

1.4 Considerations and limitations

All interviews were conducted with RCMP program areas. No interviews were conducted with external stakeholders.

2.0 Findings

2.1 Relevance

Evidence indicates that there is a continued need for all elements of the Grant. All interviewees (8/8) agreed that there is a continued need for each of the elements that make up the Grant. Reasons cited by interviewees and supporting information demonstrating the continued need for the Grant by element include:

Grant to the RCMP Veterans Association (element 1)

The Grant money received is used to offset the costs of the RCMP Veterans Association Annual General Assembly. The funds provided allow for enhanced communications and support to the RCMP Veterans community. Informal feedback received from the Veterans Association by the program area indicates that the small amount of funding that is granted is valued and appreciated.

Grants to non-RCMP candidates attending CPC courses (element 2)

Interviewees indicated that the Grant is used to directly offset the travel costs for both Canadian and International candidates attending the CPC. The funds allow these candidates access to specialized training that they may not be able to get elsewhere. Additionally, the candidates are able to gain valuable insights and build relationships with other candidates that will serve to increase their skill sets, experiences and broaden their network within the Law Enforcement Community. As illustrated in graph 2, since 2008 there have been a total of 5666 grant recipients (5639 Canadian ^{Footnote 9} and 27 International ^{Footnote 10}) who have attended the CPC, ranging from 1000 - 1300 recipients per year.

Description of graph in tabular format follows.

Graph 2: Number of Grant Recipients

The following table lists the number of grant recipients.

Source: Data provided by the Canadian Police College, 2014 01 07 and by Federal Policing, 2013 12 17

Grants for the purpose of violence and crime prevention (element 3.1)

Interviewees stated that the Grant money is directed to smaller grass roots (community based) programs which might not otherwise have access to funds to support their crime prevention initiatives. The Grants also serves to develop and foster positive relationships between the RCMP and the communities they serve. There is a clear need for this element of the Grant as there is a steady increase in the demand for funds. As an example, in FY 2010-11 there were 38 requests received for a total ask of $541,985 whereas in 2013-14, 49 requests were received for a total of just over $1 million ^{Footnote 11}. Graph 3 illustrates the increase in the number of projects which have received funding.

Description of graph in tabular format follows.

Graph 3: Number of Community Projects Which Received Grant Funds

The following table lists the number of community projects which received grant funds.

Source: Data received from NCPS, 2013 09 12

Grants for the purpose of promoting Public Relations and Partnerships (element 3.2)

The Grant money is directed towards community based programs and initiatives to advance public relations. As an example, Grant funding was provided to offset costs for Encounters with Canada, a leadership forum where youth aged 14 to 17 spend a week in Ottawa learning about Canadian institutions, meeting influential Canadians and developing leadership skills. ^{Footnote 12} Additionally, Grant money supports Law Enforcement conferences and meetings whose purpose is to increase knowledge and networking within the Law Enforcement Community. Feedback received from some Grant recipients ^{Footnote 13} demonstrates the value and need for the Grant. Table 2 outlines the number and type of requests that received funds in 2012-13:

Source: Data received from SP&HB, 2013 07 31

The objective of the Grant is aligned with and contributes to the RCMP's Strategic Outcomes of "Criminal activity affecting Canadians is reduced" and "Canada's police provide international collaboration and assistance while maintaining a rich police heritage nationally." Additionally, the Grant also supports the RCMP's "Youth" Strategic Priority and contributes to several aspects of organization's mandate as outlined in Section 18 of the RCMP Act, including:

• Preventing and investigating crime;
• Maintaining peace and order;
• Enforcing laws; and
• Providing vital operational support services to other police and law enforcement agencies within Canada and abroad ^{Footnote 14}.

The Grant contributes to the Government of Canada Priority "A safe and secure Canada." Specifically, the Grants to non-RCMP candidates attending CPC courses provides specialized training to the law enforcement community which in turn increases their ability to respond to criminality.

Most interviewees (6/8) stated that the roles and responsibilities of the program areas accountable for the individual elements were clear. Documentation articulates these roles and responsibilities within individual elements. As examples, the CPC manages the Grants to non-RCMP candidates attending CPC courses (element 2) has communications on the RCMP website which explains the role of the CPC with respect to the Grants. NCPS manages Grants for the purpose of Violence and Crime Prevention (element 3.1) articulates its roles and responsibilities in a variety of communications products as well as in Annual Summary Reports.

However, interviewees (6/8) indicated that there is not sufficient clarity around the overall governance of the Grant. Interviewees were unable to say who was responsible for addressing policy issues. When asked who they would contact to address questions or to request an increase to allocations, interviewees provided inconsistent answers. Some explained that this was done in an informal way through negotiations with the other program areas (elements); others suggested that Finance would be the appropriate area to address the request, and some interviewees were unable to make any suggestions.

Furthermore the evaluation team was unable to obtain documentation that articulates where responsibility for the governance lies. Interviews with program representatives revealed that there are six Business/Service lines currently engaged in various aspects of the Grant's administration, management, and reporting, they are as follows:

Office of Professional Integrity, Honours and Recognition is responsible for administration and management of the Grant to the RCMP Veterans Association. (element 1)

Specialized Policing Services, Canadian Police College is responsible for administration and management of the Grants to non-RCMP Canadian candidates attending CPC courses. (element 2)

Federal Policing, International Policing Development is responsible for administration and management of the Grant to International candidates attending CPC courses. (element 2)

Contract Aboriginal Policing, National Crime Prevention Services is responsible administration and management of the Grants for the purpose of Violence and Crime Prevention. (element 3.1)

Executive Director Public Affairs, Strategic Partnerships and Heritage is responsible for the administration and management of the Grants for the purpose of promoting Public Relations and Partnerships. (element 3.2)

Corporate Management & Comptrollership is responsible for entering the Grant into the financial system, facilitating payments to recipients, seeking funding for the Grant from the TB of Canada and allocations of funds to the program areas responsible for elements of the Grant.

A more rigorous governance process will increase the likelihood that all Grant funds are expended and that a more consistent process is followed regarding the administration of the Grant.

It was acknowledged that although there is currently no one Policy Centre responsible for the governance of the Grant, there are steps being taken to create a policy center within Corporate Management & Comptrollership which would be responsible for overseeing all of the RCMP transfer payment programs.

Recommendation #1: Consideration should be given to formalizing an overall governance structure for the Grant to establish a consistent assessment approach and allow for enhanced monitoring of the overall Grant.

2.2 Performance - efficiency and economy

Most interviewees (7/8) indicated that there are strong processes and criteria in place which guide their respective elements of the Grant. This is supported by the existence of communication products and other documents available both internally and externally which outline the application process and criteria for the various elements. Document review supports the existence of these processes including numerous communication products available both internally and externally which outline the application process and criteria for funding consideration.

The process with respect to the Grant to the RCMP Veterans Association (element 1) is simple and standard from year to year. A "Requisition for Payment" document along with a short memo are prepared by the Program area and forwarded to Finance which in turn facilitates the issuance of funds to the Vets Association. There was little to no risk identified with respect to this process.

Evidence revealed that the Grants to non-RCMP candidates attending CPC courses (element 2) provides all non-RCMP CPC candidates with information about the criteria and processes of how to access Grant money through information shared in "joining instructions". Additionally, process information and criteria for the Grants are shared on the RCMP Website. Upon arrival at the CPC, the Grant recipients are provided further instructions on how to complete the required documentation to receive the grant funds. All Grant recipients complete a "Transportation Expense for Course Participant" document (RCMP form 2937) and provide copies of all relevant travel related receipts. CPC Finance then prepares an invoice (RCMP form F-267) which is sent to the Candidates police agency. Travel costs are reflected on this invoice adjusting the overall fees invoiced. In terms of oversight, interviewees indicated that all financial transactions are tracked through the RCMP financial system and therefore easily accounted for. As a result of the processes in place, risk for this element of the Grant appears to be well managed.

The NCPS who is responsible for the Grants for the purpose of Violence and Crime Prevention (element 3.1) initiates its annual funding process by distributing a "call for applications" memo both externally and internally in the spring. Specifically, the communications are sent to all Divisions and are posted on the RCMP' internal and external website. These communications explain criteria for eligibility as well as outline the application process for the Grants. Divisions are encouraged to share this information within their respective communities. Once applications for the Grants are received, a committee ^{Footnote 15} comprised of RCMP and representatives from Federal Family Violence Initiative partner departments ^{Footnote 16} is struck by NCPS to review all applications and make recommendations on which initiative should receive funding. An "Authorization to Provide a Grant" form for each recommended recipient is completed and subsequently approved and signed by both the Officer In Charge (OIC) of NCPS and the Deputy Commissioner of CAP prior to being forwarded to Finance for payment. A letter is forwarded to every applicant notifying them of the outcome of their application. At the conclusion of each funding cycle, the NCPS creates a summary document which provides details on the successful initiatives. These final steps serve as an example of the level of oversight in place to ensure that potential recipients meet the required criteria and that the established process is followed. Evidence of strong processes, criteria and oversight serve to mitigate the risks associated to this element of the Grant.

This is the first year that SP&HB have been responsible for the administration and management of the Grants to Promote Public Relations and Partnerships (element 3.2). Unlike the other Grants, evaluators did not receive documented evidence of awareness or application process information in relation to this element. This was confirmed by interviewees who indicated that they are not aware of any application processes or documented criteria for consideration for a Grant. The Grants have been funded to some recipients (i.e. Canadian Association of Chiefs of Police) in previous years; however, it is unclear as to how other Grant recipients were selected. In terms of oversight, an "Authorization to Provide Grant" form was completed for each Grant recipient. This form was approved and signed by the OIC of SP&HB and the Executive Director (ED) of Public Affairs. Similar to other Grants, enhanced processes and criteria should be considered to reduce the possible perception of favoritism or that certain more worthwhile initiatives are not being funded. Interviewees acknowledged that SP&HB will be taking steps to rectify this in the future.

Recommendation #2: The Program area responsible for the Grants for the purpose of promoting Public Relations and Partnerships (element 3.2) should increase awareness of the Grants and enhance the rigour of the application process.

Evidence suggests that the Grant is achieving its goal to support lateral initiatives related to law enforcement and public relations, as well as provide grants to non-for profit organizations for the purpose of crime prevention, crime awareness and training. Specifically, the following was observed:

The yearly funding that is received from the Grant to the RCMP Veterans Association (element 1) is used to offset the costs of the RCMP Veterans Association Annual General Assembly. Over the last five years, the Association has received annual Grants of $1900. Evidence revealed that there is verbal reporting between the Program area and the recipient which provides a level of feedback confirming the usefulness of the Grant funds.

The Grants to non-RCMP candidates attending CPC courses (element 2) are achieving their goal as it is providing training opportunities for both Canadian and International candidates to attend courses at the CPC. Over the last five years 5639 Canadian and 27 International candidates have benefited from Grant funding ^{Footnote 17}. As shown in the table below, over the last five years Grant recipients have accounted for 25% to 37% of all CPC students ^{Footnote 18}.

Source: Data provided by the Canadian Police College, 2014 01 07 and by Federal Policing, 2013 12 17

As a result of a 2012 Survey Strategy, a portfolio of documents has been developed to solicit feedback from CPC candidates. It is anticipated that the information from these documents will provide further information with respect to the value of the training received by candidates.

Interviewees identified some unexpected benefits realized as a result of this element of the Grant. For example, there is a perception by interviewees of a broadened client base and increased advertisement/exposure for the CPC. Interviewees also commented because of the Grant, and therefore the ability of some candidates to attend that otherwise might not be able to, it has served to strengthen relationships within the Law Enforcement Community.

There is strong evidence to support that the Grants for the purpose of Violence and Crime Prevention (element 3.1) are achieving their goals. This is demonstrated through document review, interviews and program performance data. At the conclusion of each funding cycle a summary document is prepared which provides information on each funded project/initiative and how they supported crime prevention and awareness. The following is an example extracted from the FY 2012-13 Summary document:

Ethno-cultural Family Violence Awareness Project ($6000 Grant)

"This event hosted an event titled "Honouring our women: An Ethno-cultural Perspective of Family Violence". The objective was to raise awareness of family violence prevention as it pertains to ethno-cultural groups. Three panelists presented with the goal to dispel inaccuracies and myths that family violence is permitted in ethno-cultural communities. This project highlighted risk factors and looked at how to address family violence in ethno-cultural communities. The panel was followed by question and answer period with the panelists. The event enabled dialogue and discussion on the issue of ethno-cultural violence including honour -based violence" ^{Footnote 19}.

Over the last five years, there have been 67 projects/initiatives which have received funding through the Grant, all of which met the criteria to contribute to crime prevention and awareness ^{Footnote 20}. Interviewees also highlighted some unintended benefits as a result to the Grant. Examples of these benefits include:

• Increased knowledge by the NHQ program area of activities within Divisions
  • The NHQ program area has been able to increase communications and contact with the Divisions. This increase in communications has allowed the NHQ program area the opportunity to better understand issues and challenges Divisions face in relation to Crime Prevention and Awareness.
• Increased relationships between Detachments and Community Groups
  • Interviewees suggested that there have been positive impacts on the relationships between the RCMP and the Communities who have benefited from the Grant funding.
• Exposure to alternative funding programs for community based initiatives.
  • As an example, DoJ sits on the review committee for the Grants and have identified projects/initiatives that meet criteria for a funding program that they administer. As a result, in 2012-13 DoJ funded six projects/initiatives that they learned about through their participation on the review committee.

There is some evidence which supports that the Grants for the purpose of promoting Public Relations and Partnerships (element 3.2) are achieving the goal of supporting lateral initiatives related to public relations as well as training. The program indicated that six projects/initiatives were provided Grant funding in 2012 - 13 ^{Footnote 21}. Document review revealed that the following feedback was received from the CAPC:

"Your financial contribution assisted the CACP Conference Team in delivering a first class professional development, social and networking program." ^{Footnote 22}

This evidence demonstrates that the Grant funding was achieving a goal of public relations and training. Additionally, an interviewee suggested that the Director responsible for the program may have received some verbal feedback about the value of the Grant to other initiatives.

It was difficult to attribute exact costs against the management and administration of the elements of the Grant due a lack of data in this regard. Interviewees indicated that the current level of effort and therefore costs to administer their respective elements of the Grant are reasonable. As an example, the human resources required for the administration and management of each element of the Grant accounts for less than one full-time employee. The level of effort as described by interviewees was somewhat different across elements depending on the complexity of their respective processes. It was suggested by interviewees that some reductions in cost might be realized if there was one policy centre responsible for the overall governance of the Grant.

Most interviewees (6/8) indicated that the administration and management of the Grants are timely and efficient. Additional efficiencies may be seen if an overall governance structure were in put in place.

Conclusion

Relevance

The evaluation found that the mandate of the Grant is relevant and is aligned with the RCMP and government priorities. There is a continued need for the Grant. While roles and responsibilities of the RCMP program areas responsible for each element of the Grant are clear, the RCMP internal governance structure of the overall Grant must be better defined.

Performance

A review of documents and input from interviewees indicate that the administration and management of the individual elements of the Grant are generally conducted according to established processes and criteria. However, the Grant would benefit from stronger centralized governance (administration and management). This would ensure consistency across elements as well as facilitate adjustments to funding allocations.

Overall, the Grant is achieving its objective to support lateral initiatives related to law enforcement and public relations, as well as provide grants to not-for-profit organizations for the purpose of crime prevention, crime awareness and training.

4.0 Management response and action plan

4.1 Management responses

This evaluation report Grant to Promote Law Enforcement through Crime Prevention, Training and Public Relations has been reviewed and accepted by senior officials of the responsible program areas.

4.2 Management action plan

Recommendation 1:

Consideration should be given to formalizing an overall governance structure for the Grant to establish a consistent assessment approach and allow for enhanced monitoring of the overall Grant.

Responsibility: Corporate Management and Comptrollership

Planned action:

The RCMP's Senior Executive Committee - Finance Sub-Committee (SEC FSC) currently has the role of reviewing budget allocations, to date these reviews have been limited to Operating and Capital budgets.

Corporate budgeting will ensure that annual funding allocations for the grant are presented to the SEC FSC for review and recommendation to the Commissioner.

Each respective policy centre that administers the grant is represented on the committee, and will have input into the use of grant.

The committee will be presented with information on prior year allocations and expenditure data to ensure there is sufficient information for decision making purposes on future year allocations.

The terms of reference of the SEC FSC will be amended to include the law enforcement grant.

Diary Date: March 31, 2014

Recommendation 2:

The Program area responsible for the Grants for the purpose of promoting Public Relations and Partnerships (element 3.2) should increase awareness of the Grants and enhance the rigour of the application process.

Responsibility: Strategic Partnerships and Heritage Branch, Public Affairs

Planned action:

SPHB supports this recommendation and will draft a memorandum for the signature of the Director of SPHB to be sent to all Commanding Officers advising them of the Grant, its criteria and the form to submit for consideration.

Furthermore, SPHB will implement measures to increase awareness and transparency of the Grant. Such measures may include creating an infoweb page that will include a "call letter" to all COs. The webpage will be searchable under "grants and/or contributions" to provide information on all grants administered by the RCMP and their respective criteria. Furthermore, the form "Authorization to Provide a Grant" should be available on this site. The Committee that would be structured as mentioned in Rec. 1's Planned Action could determine which grant authority would ultimately be responsible for absorbing the cost if there are any disputes/uncertainties.

Diary Date: March 31, 2014

Appendix A: Evaluation matrix for the Grant to Promote Law Enforcement through Crime Prevention, Training and Public Affairs

Appendix B - Bibliography

Government of Canada, Royal Canadian Mounted Police, 2013 - 2014 Report on Plans and Priorities, Ottawa, NRC: 2013.

Government of Canada, Royal Canadian Mounted Police, 2013 - 2014 Report on Plans and Priorities - Details of Transfer Payment Programs, Ottawa, NCR: 2013.

Government of Canada, Royal Canadian Mounted Police, Family Violence Initiative Fund Summary 2012 - 13, Ottawa, NCR: 2013.

Government of Canada, Royal Canadian Mounted Police, Program Alignment Architecture, Ottawa, NCR: 2013.

Government of Canada, Royal Canadian Mounted Police, Terms and Conditions for the Royal Canadian Mounted Police Grant to Promote Law Enforcement through Crime Prevention, Training and Public Relations, Ottawa, NCR: 2012.

Rapport final : janvier 2014

Ce rapport fut revu en considération de la Loi sur l'accès à l'information et la Loi sur la protection des renseignements personnels. Certaines parties du texte comprises dans ces documents ne peuvent pas être publiées et sont identifiées comme suit : [ * ]; l'information publiée est NON-CLASSIFIÉE.

Table des matières

• Abréviations/définitions
• 1 Sommaire
• 2 Contexte
  • 2.1 Description des événements
  • 2.2 Objet et portée
  • 2.3 Méthodologie et démarche d'évaluation
  • 2.4 Limites de l'évaluation
• 3 Constatations et leçons apprises
  • 3.1 Rendement
  • 3.1.1 Conception et planification des opérations de sécurité pour les sommets
  • 3.1.2 Préparation opérationnelle et interopérabilité
  • 3.1.3 Rendement – Démonstration d'efficience et d'économie
  • 3.2 Pertinence
• 4 Conclusion
• 5 Annexes
  • 5.1 Annexe A : Questions d'évaluation
  • 5.2 Annexe B : Questionnaire d'évaluation globale des sommets du G8 et du G20 en juin 2010
  • 5.3 Annexe C : Contraintes dans la comparaison des sommets à d'autres événements majeurs
  • 5.4 Annexe D : Contribution des partenaires fédéraux à la sécurité des sommets du G8 et du G20
  • 5.5 Annexe E : Concordance avec les résultats stratégiques des partenaires fédéraux
  • 5.6 Annexe F : Responsabilités des partenaires fédéraux lors des sommets
  • 5.7 Annexe G : Examens, enquêtes et rapports après action
• Notes de bas de page

Abréviations/définitions

ASFC

Agence des services frontaliers du Canada

ASPC

Agence de santé publique du Canada

BCS

Bureau du coordonnateur de la sécurité aux Jeux olympiques de 2010 à Vancouver et aux Sommets

BGS

Bureau de gestion des sommets

CBRNE

chimique, biologique, radiologique, nucléaire et explosif

CSEM

Cadre pour la sécurité des événements majeurs

CT

Conseil du Trésor

ECAP

Équipe des communications des Affaires publiques

FC

Forces canadiennes

G8

Groupe des Huit

G20

Groupe des Vingt

GAPPG

Groupe des affaires publiques des partenaires gouvernementaux

GIS

Groupe intégré de la sécurité

GMR

Groupe mixte de renseignements

GRC

Gendarmerie royale du Canada

Jeux

Jeux olympiques et paralympiques d'hiver de 2010 à Vancouver

MDN

Ministère de la Défense nationale

MTCC

Palais des congrès du Toronto métropolitain

OPP

Police provinciale de l'Ontario

PCCS

Politique cadre sur les coûts de sécurité

PJPI

personne jouissant d'une protection internationale

SC

Santé Canada

SCRS

Service canadien du renseignement de sécurité

Sommets

Sommets du G8 et du G20

SP

Sécurité publique Canada

SPC

services de police compétents

SPT

Service de police de Toronto

1 Sommaire

Du 25 au 27 juin 2010, des chefs d'État ont assisté aux sommets du G8 et du G20 à Muskoka et à Toronto, en Ontario, afin de discuter d'enjeux mondiaux et d'économie. Étant donné la complexité inhérente à la tenue de ces deux sommets importants l'un à la suite de l'autre dans deux villes différentes, 21 000 membres d'organisations municipales, provinciales et fédérale ont collaboré pour assurer la sécurité de tous les participants aux sommets.

L'évaluation de la sécurité des sommets du G8 et du G20 a été réalisée afin de fournir l'information voulue aux cadres supérieurs et de satisfaire aux exigences de la Politique sur l'évaluation du Conseil du Trésor.

Objet de l'évaluation

L'évaluation de la sécurité des sommets a été réalisée par la Gendarmerie royale du Canada en collaboration avec l'Agence des services frontaliers du Canada, le Service canadien du renseignement de sécurité, le ministère de la Défense nationale, Santé Canada, Industrie Canada, l'Agence de la santé publique du Canada, Sécurité publique Canada et Transports Canada.

L'évaluation avait pour objectif d'examiner les activités fédérales et les résultats qui ont contribués à la sécurité des sommets du G8 et du G20, y compris la conception et la planification, l'état de préparation opérationnelle, la mise en commun de l'information et des connaissances par les partenaires fédéraux de même que le coût et l'efficience de ces activités.

Importance

Jamais auparavant deux sommets mondiaux ne s'étaient tenus l'un à la suite de l'autre. On attendait 2 500 personnes au sommet du G8 et 7 500 personnes au sommet du G20. Les deux sommets visaient à réunir des chefs d'État, de hauts fonctionnaires et des représentants de nombreux pays afin qu'ils discutent d'économie et de questions d'intérêt mondial. La complexité inhérente à la tenue consécutive de deux sommets mondiaux était accrue par le fait que les sommets ont servi dans le passé de cible pour des manifestations d'activistes intérieurs et étrangers. La sécurité aux sommets du G8 et du G20 était cruciale pour montrer la capacité du gouvernement du Canada à assurer la sécurité d'événements publics importants tenus au Canada. Pour ce faire, il fallait maintenir un juste équilibre entre les opérations de sécurité et le droit des personnes à manifester pacifiquement, comme le leur garantit la Charte canadienne des droits et libertés.

Au total, 660 incidents ont été signalés pendant les sommets. De ce nombre, 40 constituaient une priorité absolue, élevée ou moyenne et 620 représentaient une priorité faible. Tous les incidents ont été gérés sans que soit perturbé le déroulement des sommets ou que soit compromise la sécurité des personnes jouissant d'une protection internationale et des membres des délégations.

Constatations

Puisque les sommets étaient des événements ponctuels de courte durée, le présent rapport d'évaluation contient des constatations et des leçons apprises plutôt que des recommandations. Les principales constatations sont les suivantes :

• Les partenaires fédéraux ont détecté les menaces, ont pris des mesures à leur égard et les ont atténuées conformément aux plans opérationnels. Tous les incidents (dont quelques rares incidents graves) ont été gérés sans que soit perturbé le déroulement des sommets. L'objectif qui consistait à assurer la sécurité des sommets a donc été atteint.
• * La réévaluation des habilitations de sécurité et l'adaptation de l'information ont exigé beaucoup de temps et de travail, mais étaient nécessaires sur le plan de la sécurité.
• Dans son rapport de 2011, la vérificatrice générale du Canada a indiqué un financement approuvé de 846 M$ et un coût total prévu de 510 M$ pour la sécurité des sommets. ^{Note de bas de page 1} En raison d'un certain nombre de facteurs sur lesquels les partenaires chargés de la sécurité n'avaient aucune prise, les demandes de financement reposaient sur des hypothèses qui ont entraîné une surestimation des besoins en ressources financières.
• Tous les partenaires fédéraux disposaient de ressources humaines suffisantes pour leur participation aux sommets. On a eu recours à un effectif d'environ 21 000 personnes ^{Note de bas de page 2} pour assurer la sécurité des sommets. Les ressources de la Gendarmerie royale du Canada ont été appuyées par celles de 17 services de police, ainsi que de sociétés de sécurité privées afin d'être en mesure de combler les activités policières requises pour les sommets.

Le présent rapport d'évaluation porte précisément sur le rôle des partenaires fédéraux dans la sécurité des sommets du G8 et du G20. Un aperçu complet des événements, des liens menant à des rapports, des enquêtes et des sources d'information complémentaires se trouvent à l'annexe G.

2 Contexte

2.1 Description des événements

En juin 2008, le premier ministre a annoncé que le Canada serait l'hôte d'un sommet du G8 en juin 2010. Le 25 septembre 2009, le cabinet du Premier ministre a annoncé la tenue du sommet du G20. Jamais auparavant deux sommets mondiaux ne s'étaient tenus l'un à la suite de l'autre.

La Gendarmerie royale du Canada (GRC) a été désignée pour diriger les opérations de sécurité des sommets. Pour assurer la sécurité des participants aux sommets du G8 et du G20, des visiteurs, des manifestants et des résidents, il fallait maintenir un équilibre entre les droits fondamentaux des Canadiens de manifester de manière pacifique et la nécessité de préserver la sécurité, la paix et l'ordre. Il s'agissait là d'un élément important pour soutenir la vision du gouvernement du Canada, qui voulait établir la confiance mondiale dans sa capacité à assurer la sécurité d'événements publics importants tenus au Canada.

L'évaluation visée par le présent rapport porte sur l'efficacité des neuf partenaires fédéraux ayant contribué à la sécurité des sommets, soit :

• l'Agence des services frontaliers du Canada (ASFC),
• le Service canadien du renseignement de sécurité (SCRS),
• le ministère de la Défense nationale (MDN) et les Forces canadiennes (FC),
• Santé Canada,
• Industrie Canada,
• l'Agence de santé publique du Canada (ASPC),
• le ministère de la Sécurité publique Canada (SP), à l'exclusion des ententes bilatérales conformes à la Politique cadre sur les coûts de sécurité conclues avec sept partenaires provinciaux et municipaux comme la Police provinciale de l'Ontario (OPP), le service de police de Toronto (SPT) et le service de police régional de Peel,
• la Gendarmerie royale du Canada,
• Transports Canada.

Les partenaires fédéraux ont travaillé ensemble pour mettre en œuvre une stratégie en trois étapes :

• conception, planification et préparation opérationnelle,
• opérations de sécurité pendant les sommets,
• démobilisation et bilan.

2.2 Objet et portée

L'évaluation de la sécurité aux sommets du G8 et du G20 a été réalisée dans le but de fournir l'information nécessaire aux cadres supérieurs et au Conseil du Trésor (CT). Puisque les sommets étaient des événements majeurs ponctuels qui ont eu lieu et ont pris fin en 2010, le rapport présente des constatations et des leçons apprises plutôt que des recommandations d'améliorations à apporter.

L'évaluation a été réalisée conformément à la Politique sur l'évaluation du CT pour le gouvernement du Canada sous la direction des Services nationaux d'évaluation des programmes de la GRC en collaboration avec les partenaires fédéraux ^{Note de bas de page 3}.

Avant le lancement de l'évaluation, les neuf partenaires fédéraux ont élaboré une stratégie de mesure et d'évaluation du rendement qui définissait les principaux éléments nécessaires pour assurer la sécurité des sommets. Il a été déterminé que l'évaluation devait porter sur les activités et les résultats visant à assurer la sécurité des sommets du G8 et du G20 en passant par les étapes de la conception et de la planification, de la préparation opérationnelle et de la transmission de l'information et des connaissances. Dix questions d'évaluation ont été rédigées pour répondre aux questions fondamentales de la Politique sur l'évaluation du CT(2009) relativement à la pertinence et au rendement des activités (annexe A).

L'évaluation ne porte pas sur les ententes bilatérales gérées par SP conformément à la Politique cadre sur les coûts de sécurité qui ont été conclues avec des partenaires provinciaux et municipaux afin qu'ils soutiennent la GRC. L'évaluation ne portait pas non plus sur les responsabilités des services de police compétents (SPC) (l'OPP, le SPT et le Service de police régional de Peel) dans le cadre des sommets.

Le graphique suivant illustre la répartition du financement approuvé de 846 M$.

Le texte qui accompagne le graphique se trouve après l'image

2.3 Méthodologie et démarche d'évaluation

L'évaluation repose sur différentes catégories de données, les unes qualitatives et les autres, quantitatives.

Examen de la documentation

Parmi les documents examinés et analysés aux fins de l'évaluation, mentionnons les plans de sécurité, documents de travail, rapports de leçons tirées, communiqués de presse, publications universitaires, bilans, rapports de dépenses et dossiers de communication de chaque partenaire fédéral.

Entrevues

D'octobre 2010 à avril 2011, plus de 60 entrevues ont été réalisés à Barrie, à Toronto et à la Direction générale de la GRC situé à Ottawa. Ceci a inclut des entrevues avec des cadres supérieurs et des planificateurs de tous les partenaires fédéraux chargés de la sécurité des sommets. La plupart des entrevues ont été menées auprès de membres de la GRC puisque l'organisation était responsable des opérations et a reçu la majorité du financement.

Visites sur place

Du 10 au 14 mai 2010, les membres de l'équipe d'évaluation ont assisté à un exercice de formation qui leur a permis d'observer, dans un contexte opérationnel simulé, la façon dont les partenaires fédéraux interagissent et collaborent. Cette visite consistait principalement à observer la communication entre les partenaires, à comprendre les différents rôles et responsabilités et à cerner les lacunes dans la coordination interorganismes de la planification.

Étude des sondages

Aucun sondage n'a été réalisé aux fins de l'évaluation, mais un questionnaire a été soumis par Recherche et développement pour la défense Canada. Le profil des 806 personnes qui ont répondu au questionnaire d'évaluation générale des sommets du G8 et du G20 (juin 2010) se trouve à l'annexe B. Leurs réponses ont servi à la formulation des constatations contenues dans le présent rapport.

2.4 Limites de l'évaluation

Obtention de l'information en temps voulu

Une série d'examens, d'enquêtes, de plaintes, de poursuites civiles et de processus parlementaires ou autres ont immédiatement suivi les sommets. Ces processus ont demandé un travail considérable aux partenaires, ce qui a fait en sorte que l'information demandée pour l'évaluation n'a pas toujours pu être fournie en temps voulu.

Information manquante

Il n'a pas été possible de déterminer si les ressources ont été utilisées de façon plus ou moins efficace que lors d'autres événements majeurs à l'appui de la démonstration d'efficience et d'économie. L'analyse des documents a révélé clairement que l'information était insuffisante pour comparer les sommets qui ont eu lieu au Canada en 2010 à des sommets qui ont eu lieu dans d'autres pays. L'annexe C présente une courte description des facteurs qui ont mené à cette constatation.

Lors d'un événement majeur, des policiers sont généralement envoyés sur place pour mettre en œuvre les plans opérationnels. La plupart des ressources ont été affectées aux sommets pendant environ 10 à 15 jours, pour ensuite retourner à leur organisme d'attache. Par conséquent, l'équipe d'évaluation n'a pas été en mesure d'entrer en contact avec la majorité des ressources. Cet inconvénient a été atténué en mesure du possible avec le questionnaire d'évaluation générale des sommets du G8 et du G20 (juin 2010).

3 Constatations et leçons apprises

3.1 Rendement

3.1.1. Conception et planification des opérations de sécurité pour les sommets

La surveillance de la planification pangouvernementale des opérations pour la sécurité des sommets a été confiée aux organisations fédérales suivantes :

• le Bureau du coordonnateur de la sécurité (BCS) du Bureau du Conseil privé,
• Sécurité publique Canada,
• la GRC,
• le Bureau de gestion des sommets (BGS) du ministère des Affaires étrangères et du Commerce international.

Chacun de ces partenaires fédéraux avait besoin de l'information fournie par les autres et assumait un rôle de leadership à d'autres partenaires.

Le BCS a été mis sur pied pour surveiller et coordonner les mesures de sécurité prises dans le cadre des Jeux olympiques et paralympiques de 2010 à Vancouver, en Colombie britannique et des sommets. Les fonctions de surveillance englobaient mais n'étaient pas limité aux tâches suivantes :

• surveiller la mise en œuvre de la Politique cadre sur les coûts de sécurité (PCCS) ^{Note de bas de page 4};
• coordonner les budgets et les demandes de financement;
• superviser la planification opérationnelle des mesures de sécurité;
• coordonner des exercices pangouvernementaux visant à confirmer la préparation opérationnelle pour les sommets.

Pour les sommets, le BCS a assumé un rôle directeur, avec le soutien de SP. Par exemple, le BCS a veillé à l'application de la PCCS, tandis que SP a interagi avec les partenaires non fédéraux afin d'assurer l'application de la PCCS et a joué un rôle central de guide dans l'élaboration d'analyses de rentabilisation, la planification budgétaire et d'autres tâches essentielles à la planification des activités des partenaires non fédéraux. Étant donné la mise sur pied récente du BCS, il n'a pas été facile pour les autres partenaires de distinguer le rôle de SP du rôle du BCS.

La GRC, qui a été désignée pour diriger les opérations de sécurité des sommets et coordonner la planification des mesures de sécurité, les opérations et la démobilisation, a créé à cette fin un groupe intégré de la sécurité (GIS). Le GIS réunissait des membres d'organismes de sécurité clés des paliers fédéral, provincial et municipal, dont la GRC, l'OPP et le MDN et les FC. D'autres partenaires et intervenants clés ont perçu un chevauchement entre le rôle de la GRC et celui du BCS et ne pouvaient différencier le rôle de surveillance de la planification des mesures de sécurité attribué au BCS et le rôle de direction des opérations confié à la GRC.

Le BGS était responsable de la tenue des sommets et en a planifié et coordonné tous les aspects, à l'exclusion de la sécurité. La GRC et ses partenaires fédéraux se fiaient à l'information fournie par le BGS (emplacements, nombre de personnes présentes, etc.) pour élaborer leurs hypothèses de planification et demander des fonds. Cet aspect a été difficile pour tous les partenaires qui avaient besoin de recevoir de l'information de la GRC et du BGS.

En 2008, lorsqu'on a annoncé la tenue du sommet du G8, on a précisé qu'il aurait lieu au centre de villégiature Deerhurst à Huntsville, en Ontario. À partir de cette information, le GIS dirigé par la GRC a débuté la planification des mesures de sécurité pour le sommet du G8. À la fin du mois de septembre 2009, après l'annonce de la tenue du sommet du G20, la GRC et ses partenaires ont amorcé la planification sans connaître l'emplacement et les dates exactes où le sommet aurait lieu. Les partenaires ont eu neuf mois (de septembre 2009 à juin 2010) pour planifier les mesures de sécurité et obtenir des fonds pour le sommet du G20.

Les événements ci-dessous ont eu lieu entre 2008 et 2010 :

Juin 2008

Annonce de la tenue du sommet du G8 à Huntsville (Ontario) en juin 2010

Septembre 2009

Annonce de la tenue du sommet du G20 au Canada en juin 2010

Emplacement et dates exactes non annoncés

Décembre 2009

Annonce de la tenue du sommet du G20 à Toronto (Ontario) immédiatement après le sommet du G8

Janvier - Mars 2010

Jeux d'hiver à Vancouver - nombreuses ressources de sécurité affectées en Colombie-Britannique

Février 2010

Pendant les Jeux, annonce des sites du sommet du G20

Juin 2010

Sommets du G8 et du G20

De décembre 2009 à mai 2010

Exercices pour mettre à l'essai et valider les plans

En raison de la brève période de planification pour le sommet du G20, des hypothèses de planification ont été avancées pour l'élaboration des budgets et des plans opérationnels. Les planificateurs ont dû préparer et ajuster les plans opérationnels (il en est question dans la constatation 12) au fur et à mesure que de nouvelles données étaient fournies et sans savoir combien de ressources seraient disponibles.

En décembre 2009, il a été annoncé que le sommet du G20 aurait lieu à Toronto immédiatement après le sommet du G8. On ne connaissait pas certains éléments clés, comme les endroits exacts à Toronto où se tiendraient le sommet, les détails sur le transport et des données précises sur les personnes jouissant d'une protection internationale (PJPI) et les membres de leurs délégations. D'expérience, on savait que les délégations pouvaient compter jusqu'à 100 personnes. On attendait 2 500 personnes au sommet du G8 et 7 500 personnes au sommet du G20 ^{Note de bas de page 5}. Par conséquent, un certain nombre de scénarios ont dû être créés aux fins d'analyses de rentabilisation visant à obtenir des fonds supplémentaires. En février 2010, quatre mois avant les sommets, on a annoncé que le sommet du G20 aurait lieu au Palais des congrès du Toronto métropolitain (MTCC).

L'annonce tardive de la tenue du sommet du G20 et des endroits où il se déroulerait ainsi que des retards dans la transmission de données essentielles pour la planification ont posé des problèmes sur le plan de la sécurité pour la tenue de deux événements majeurs consécutifs dans une vaste région géographique ^{Note de bas de page 6}.

3.1.2 Préparation opérationnelle et interopérabilité

*

L'habilitation sécuritaire Très Secret d'un ministère ne répondait pas aux exigences de la GRC. Par conséquent, des planificateurs d'organisations partenaires qui faisaient partie du GIS ont dû suivre le processus visant à obtenir des habilitations de sécurité de la GRC. Cette situation a retardé l'affectation de certaines ressources, particulièrement au Groupe mixte de renseignements (GMR). * Grâce à son ingéniosité, le personnel a trouvé des moyens de faciliter la diffusion de l'information. L'adaptation des habilitations sécuritaires et de l'information a exigé beaucoup de temps et de travail, mais était nécessaire sur le plan de la sécurité.

Le GMR des sommets a été créé en décembre 2008. Il avait pour mandat de recueillir et de diffuser de l'information et des renseignements en temps voulu à l'appui du processus décisionnel aux étapes de la planification et du déroulement des sommets.

Le GMR regroupait environ 500 employés d'organismes clés comme la GRC, l'OPP, le SPT et le Service de police régional de Peel, le SCRS, l'ASFC, les FC et TC. Le GMR a recensé les activités criminelles et autres menaces à la sécurité des sommets et a fait part de ces risques aux partenaires concernés. Les menaces ont été détectées et divulguées aux décideurs en temps voulu.

Le mandat et le fonctionnement du GMR étaient inspirés d'une pratique exemplaire des Jeux d'hiver de Vancouver qui a été améliorée après les Jeux avant d'être adoptée pour les sommets afin d'améliorer la communication de renseignements.

Le BCS, SP, les FC et le GIS ont coordonné trois séries d'exercices pour mettre les opérations à l'essai entre décembre 2009 et mai 2010. Les exercices portaient sur les éléments suivants :

• tous les paliers de gouvernement et toutes les collectivités;
• les capacités du Centre de commandement du GIS;
• le rôle de soutien des FC.

Le premier exercice pangouvernemental, Trillium Sentry, a eu lieu en décembre 2009. Cet exercice visait à évaluer le degré de collaboration nécessaire du point de vue de la sécurité opérationnelle. En outre, il a permis aux ministères de mettre leur concept opérationnel à l'épreuve et de le modifier au besoin. Les lacunes relevées au cours de l'exercice ont été indiquées dans des rapports après action.

Cinq mois plus tard, en mai 2010, on a réalisé le deuxième exercice fonctionnel pangouvernemental Trillium Guardian afin d'évaluer la préparation opérationnelle des ministères et organismes. L'exercice Trillium Guardian était jugé essentiel à la réussite des sommets puisqu'il était centré sur des exercices pratiques. * Les lacunes dégagées durant l'exercice ont été consignées dans des bilans. Toutefois, puisque la mobilisation a débuté seulement deux semaines après l'exercice, seules quelques leçons tirées ont été mises en application.

Dans l'ensemble, les personnes rencontrées aux fins de l'évaluation avaient des opinions partagées sur les exercices. Plusieurs d'entre elles qui revenaient directement des Jeux ne voyaient pas la nécessité des exercices. Malgré ces différences de vues, les exercices ont permis de déceler des risques et de les prévenir.

Aucun incident maritime n'a été recensé durant les sommets. Les partenaires fédéraux ont collaboré étroitement avec l'OPP pour le sommet du G8 et avec le SPT pour le sommet du G20 et ont utilisé leurs connaissances et compétences du domaine maritime pour adapter les plans de sécurité maritime au contexte des régions de Muskoka et du Grand Toronto.

Les incidents de sécurité aérienne ont été gérés conformément aux plans. Ils impliquaient pour la plupart des aéronefs entrant dans des zones de sécurité ou s'en approchant. Tous les pilotes d'aéronefs ont obéi aux autorités et n'ont représenté aucune menace pour les sommets.

*

Les centres opérationnels spécialisés en sécurité aérienne et maritime, qui réunissaient des représentants de tous les partenaires clés, ont joué un rôle déterminant dans la préparation opérationnelle grâce à leur capacité de diffuser l'information en temps voulu.

Les incidents liés à l'intégrité des frontières ont été prévenus et gérés puisqu'il y avait des plans opérationnels en place. L'ASFC a facilité l'entrée au Canada de tous les participants au sommet dûment accrédités et des visiteurs qui ne faisaient pas partie d'une délégation. L'ASFC était également responsable de l'entrée des personnes aux points d'entrée aériens, terrestres et maritimes.

Les pouvoirs délégués à la GRC et à l'ASFC dans le cadre des opérations visant à préserver l'intégrité des frontières étaient définis dans des protocoles d'entente. * Les personnes interrogées ont fait savoir qu'en temps normal, lors de l'entrée au Canada des voyageurs, c'était l'ASFC qui déterminait s'il y avait lieu d'effectuer une fouille. *

La GRC a collaboré étroitement avec l'ASPC et SC pour la détection de produits chimiques, biologiques, radiologiques, nucléaires et explosifs (CBRNE) à divers emplacements où avaient lieu les sommets. Pour tirer le maximum des ressources limitées, l'ASFC a contribué à la détection des menaces CBRNE dans les bagages à l'aéroport étant donné qu'elle disposait de l'équipement et des ressources spécialisés.

Cependant, des employés de l'ASFC interrogés ont eu l'impression que puisque l'ASFC ne faisait pas partie du GIS, elle n'a pas participé autant qu'elle l'aurait pu à la planification, aux côtés de la GRC. L'ASFC a pris part aux exercices et, une fois plus engagée dans la préparation en vue des sommets, son lien avec la GRC et d'autres partenaires fédéraux s'est trouvé renforcé.

En ce qui concerne les opérations policières, la GRC était responsable de protéger les PJPI et les membres de leurs délégations, d'assurer les opérations de sécurité dans les secteurs dont elle était responsable et d'aider ses partenaires policiers à l'extérieur de ces secteurs.

Les secteurs dont la GRC était responsable entouraient l'emplacement des sommets, y compris des zones d'accès contrôlé et limité comme le centre de villégiature Deerhurst, le Terminal d'entrepiste de l'Aéroport international Lester B. Pearson, l'hôtel Fairmont Royal York et le MTCC. Les activités policières dans ces secteurs étaient variées et englobaient les services généraux, les interventions tactiques, la sécurité des PJPI et des délégations, la détection de produits CBRNE et la sécurité routière.

La GRC était aussi responsable du transport des PJPI. En raison de la distance qui séparait les emplacements des deux sommets, les déplacements des PJPI étaient extrêmement complexes. La GRC a mis les plans en pratique et pris les mesures adéquates pour assurer la sécurité des PJPI en cernant et en atténuant les risques.

Les plans opérationnels permettaient l'adaptation rapide des interventions en cas de hausse du niveau de menace. Cela s'est avéré lorsque, tout juste avant le début du sommet du G20, une PJPI a avisé le BGS qu'elle assisterait au sommet du G20 et logerait à l'extérieur des zones de sécurité désignées. Cette situation a nécessité la planification rapide de mesures de sécurité supplémentaires et de nouveaux itinéraires pour assurer la sécurité de la PJPI.

La GRC a collaboré étroitement avec les autres SPC ^{Note de bas de page 7} afin de fournir le soutien et les services policiers coordonnés qui s'imposaient. Par exemple, la GRC a contribué à préserver le droit des personnes de manifester pacifiquement. Pour le sommet du G8, le principal SPC était l'OPP, tandis que pour le sommet du G20, le SPT était chargé de la sécurité à l'extérieur des zones de sécurité désignées. Le samedi 26 juin 2010, on a observé une hausse du nombre de manifestations à Toronto parallèlement au sommet du G20. La GRC et l'OPP ont réaffecté 800 policiers au sommet du G8 et à Ottawa pour appuyer le SPT à Toronto ^{Note de bas de page 8}.

Le rôle des FC à l'appui de la sécurité terrestre pour le sommet du G8 consistait à effectuer une surveillance aérienne et à assurer une patrouille pour la sécurité du périmètre et du secteur du sommet du G8. * Étant donné que la sécurité des deux sommets nécessitait un grand nombre de ressources, l'apport des FC a permis à la GRC d'utiliser efficacement les ressources à sa disposition.

Transports Canada a coordonné efficacement la sécurité du transport ferroviaire. Pour le sommet du G20, Transports Canada a collaboré étroitement avec des intervenants comme des services de police, la Toronto Transit Commission, GO Transit et VIA Rail. Transports Canada a mené des campagnes de sensibilisation auprès des employés de la gare Union et diffusé des avis publics concernant des restrictions potentielles du transport ferroviaire. Transports Canada a également appuyé des mesures de sécurité accrues adaptées aux interventions de la GRC sur les sites des sommets, dans les couloirs de circulation et dans les périmètres de sécurité.

La sécurité des sommets a aussi été assurée par l'ASPC, SC et SP. Chacune de ces organisations jouait un rôle essentiel dans la sécurité des PJPI, du personnel et du grand public. Parmi leurs responsabilités, notons la préparation aux incidents CBRN, la protection civile et la santé au travail. Les fonctions ont été assumées conformément aux plans visant à assurer la sécurité des sommets.

La communication centralisée de l'information aux intervenants a permis un contrôle de l'information qui a réduit au minimum la réalisation d'activités identiques par les équipes de communication des différents partenaires. SP dirigeait le Groupe des affaires publiques des partenaires gouvernementaux - Sécurité et protection publique (GAPPG) du sommet du G8, tandis que la GRC dirigeait l'Équipe des communications des Affaires publiques (ECAP), qui réunissait des homologues locaux, régionaux et fédéraux.

Les équipes entièrement intégrées réunissant des intervenants locaux et régionaux ont mis en commun leurs ressources et compétences pour offrir une intervention coordonnée aux Affaires publiques. En s'alliant avec des intervenants de la Ville de Toronto, les Affaires publiques ont renforcé leur crédibilité et ont eu accès à des outils de communication comme Notre Toronto, l'outil de communication officiel de la Ville de Toronto, qui a permis aux communautés divers d'avoir accès à des communications dans dix langues différentes.

Les équipes intégrées ont soumis des documents d'information, dépouillé les médias et fait de la sensibilisation auprès de groupes intéressés. Entre le 18 et le 28 juin 2010, le GAPPG a produit des documents clés, dont 24 rapports sommaires de communications publiques, 24 sommaires médiatiques, 14 réponses officielles à des demandes de renseignements formulées par les médias et 457 réponses par courriel. Il n'est pas question ici des appels téléphoniques et des demandes de renseignements soumises sur le Web qui s'adressaient précisément à l'ECAP. En outre, le GAPPG a tenu jusqu'à 30 conférences téléphoniques avec ses partenaires au cours de cette même période pour s'assurer que les partenaires du GAPPG communiquaient régulièrement en vue de répondre de façon coordonnée et cohérente aux questions des médias.

Les connaissances acquises au cours des Jeux olympiques et paralympiques d'hiver de 2010 ont servi pour les sommets. Par exemple, le SCRS a appliqué des pratiques exemplaires des Jeux au GMR des sommets. Des partenaires fédéraux comme l'ASPC et SC ont indiqué que l'expérience acquise relativement au financement et aux hypothèses de planification serait utile pour la planification des Jeux panaméricains de 2015 qui se dérouleront en Ontario.

En vue de faciliter le transfert des connaissances, la majorité des partenaires fédéraux ont pris part à un exercice sur les leçons apprises dans le cadre duquel ils ont soit rédigé des rapports, soit participé à des séances de bilan à la suite des exercices et des sommets. Plusieurs ont identifiés des recommandations qui faciliteront la planification d'événements majeurs à venir.

En conséquence directe de l'expérience acquise par la GRC lors des Jeux et des sommets, l'organisation a créé le Cadre pour la sécurité des événements majeurs (CSEM), qui a été mis à la disposition des partenaires. Ce cadre, qui établit une norme et une stratégie complète applicables à la planification de la sécurité en vue d'un événement majeur, renforcera le processus de planification d'événements majeurs sous la direction de la GRC.

3.1.3 Rendement – Démonstration d'efficience et d'économie

À la suite de l'annonce de la tenue du sommet du G20 en septembre 2009, les partenaires fédéraux ont dû réaliser des analyses de rentabilisation en vue d'obtenir des fonds même si l'information dont ils disposaient était limitée. Par conséquent, les prévisions ont été faites en fonction du pire des cas. La GRC s'est servie de l'information disponible pour élaborer des plans opérationnels et a informé les ministères et organismes de sécurité participant de la contribution qu'ils devaient fournir.

La vérificatrice générale a expliqué que les budgets avaient été établis à partir d'hypothèses de planification dans un contexte où l'information changeante a donné lieu à un budget surestimé pour répondre à des exigences opérationnelles inconnues.

Le financement approuvé pour les sommets s'est chiffré à 846 M$ et le coût total projeté était de 510 M$. Le financement était ainsi réparti : ^{Note de bas de page 11}

Tant la vérificatrice générale que le Bureau du directeur parlementaire du budget ont constaté et confirmé que les coûts de sécurité étaient raisonnables.

Quelque 21 000 personnes ont été affectées à la sécurité des sommets. Parmi elles, on comptait des employés de l'OPP, du SPT, du Service de police régional de Peel, de 17 autres services de police ainsi que de quatre partenaires municipaux du domaine de la sécurité qui ont œuvré à l'intérieur et à l'extérieur des secteurs dont la GRC avait la responsabilité.

Tous les partenaires fédéraux ont convenu que l'affectation de ressources humaines aux sommets correspondait aux plans opérationnels et a été suffisante pour mener les opérations. Les partenaires souhaitaient réduire au minimum les répercussions de l'affectation de multiples ressources aux sommets sur leurs autres activités tout en s'assurant que les ressources nécessaires soient disponibles en cas de hausse du niveau de menace.

Par exemple, les équipes de l'ASFC avaient la flexibilité voulue pour réagir aux changements dans les exigences opérationnelles. Les employés pouvaient être réaffectés à court préavis à des dépistages, et des ressources dans les régions environnantes étaient prêtes à intervenir en cas de besoin. L'ASFC a tenu des conférences téléphoniques à chaque semaine avec ses employés des environs de Toronto de façon à ce que tout le personnel soit engagé et au courant des derniers développements concernant les sommets. De cette façon, si le niveau de menace devait augmenter, l'ASFC pouvait affecter des ressources supplémentaires qui comprendraient déjà les plans pour assurer la sécurité des sommets.

La GRC avait prévu affecter environ 7 000 de ses membres aux sommets. Finalement, le nombre de membres nécessaires dépassait les capacités de réaffectation de l'organisation. On a comblé l'écart grâce à des ressources d'agences de sécurité du secteur privé et d'autres services de police. Les ressources du secteur privé ont constitué une solution de rechange efficace pour les activités peu risquées comme le contrôle des personnes et des véhicules. Les activités dirigées par la GRC ont nécessité l'intervention d'environ 5 575 membres de la GRC, 2 400 employés de firmes de sécurité privées et 650 membres d'autres services de police.

La mobilisation et le transport des ressources policières ont posé les difficultés suivantes :

• deux événements se déroulant à deux endroits distincts et dont les dates coïncidaient partiellement;
• au moment de dresser les listes de réaffectation, obtenir l'approbation des divisions de la GRC quant à la disponibilité des ressources et sélectionner des membres ayant les compétences requises;
• mobiliser un nombre considérable de ressources;
• planifier le transport entre les sites malgré les contraintes imposées par les contrats d'autobus.

Il incombait à l'équipe chargée de la mobilisation d'obtenir les autorisations nécessaires puis d'affecter des membres de partout au pays aux opérations pendant les sommets. Étant donné que les sommets se déroulaient à deux endroits différents et que leurs dates coïncidaient partiellement, deux équipes de ressources ont été constituées : l'une pour le sommet du G8, l'autre pour le sommet du G20.

L'une des principales difficultés liées à l'obtention de ressources de la GRC consistait à recevoir l'accord des divisions quant au nombre de ressources devant être libérées de leurs fonctions. Les divisions étaient réticentes à affecter des ressources à la sécurité des sommets étant donné qu'un grand nombre de membres avaient été envoyés aux Jeux quelques mois auparavant. Cette situation a nui à l'établissement d'un équilibre dans les exigences opérationnelles liées à la sécurité des sommets.

Une fois l'équipe de mobilisation de la GRC informée du nombre de membres qui seraient libérés de leurs fonctions, celle-ci a consulté le système des ressources humaines de la GRC afin de trouver des membres possédant les compétences spécialisées nécessaires à chaque opération. L'utilisation de ce système a été cruciale pour la sélection d'un grand nombre de membres et leur affectation aux sommets. *

En plus de difficultés reliées au sélectionnement des membres à affecter aux sommets, l'équipe de mobilisation a dû se conformer aux exigences des planificateurs qui changeaient continuellement, au fur et à mesure que de nouvelles données entraient en ligne de compte. De nombreux plans opérationnels n'ont pas été finalisés avant la fin des exercices en mai 2010. Des commandants de site ont déclaré que l'affectation de ressources a continué d'être modifiée même pendant les sommets. *

Durant les exercices sur table, il est apparu clairement que les processus de la GRC visant à mobiliser, recevoir, transporter, orienter et former le personnel n'étaient pas suffisamment coordonnés, ce qui aurait pu compromettre l'état de préparation des ressources affectées aux sommets. On a donc mis sur pied une équipe chargée de la coordination de ces processus au quotidien. ^{Note de bas de page 13} La création d'une telle équipe constitue une pratique exemplaire qui sera utilisée lors d'autres événements majeurs nécessitant un grand nombre de ressources.

L'équipe chargée du transport avait le mandat de faciliter le transport sécuritaire des policiers entre les différents sites des sommets. Elle a dû relever un défi de taille, soit de planifier les déplacements en tenant compte des contraintes imposées par les contrats conclus avec des entreprises de transport par autobus. Ces contrats établissent les heures de travail des conducteurs, la durée des quarts, l'heure des pauses et un horaire d'embarquement et de débarquement. * Mais l'autobus était l'une des seules options économiques pour le transport des membres d'un site à l'autre.

Durant le sommet du G20, les membres de la GRC devaient être amenés de leur hôtel à leur lieu de travail puis être ramenés. * Certains commandants de site ont déclaré qu'ils utilisaient leur véhicule personnel. * De plus, les commandants de site craignaient que les policiers n'arrivent pas à temps pour le début de leur quart et se demandaient si des dispositions de rechange devaient être prises pour le transport des membres jusqu'au site où ils étaient affectés.

Les leçons apprises et les recommandations opérationnelles concernant la mobilisation et le transport ont été consignées à l'interne par la GRC et serviront pour les prochains événements majeurs.

3.2 Pertinence

Il y avait un besoin pour le gouvernement du Canada de s'assurer que les sommets réunissant les dirigeants mondiaux du G8 et du G20 se dérouleraient en toute sécurité. De nombreuses PJPI, accompagnées de leurs délégations, ont également participé aux sommets. De plus, les sommets ont servi de cible pour des de manifestations d'activistes nationaux et internationaux. Cela était le cas pour les sommets de Seattle, Québec, Gênes et Londres qui ont été l'objet de violentes manifestations. Le gouvernement fédéral et ses partenaires avaient tous un rôle et des responsabilités à assumer à l'égard de l'objectif d'assurer la sécurité des sommets, conformément à leur mandat. L'un de ces rôles consistait à maintenir un juste équilibre entre les opérations de sécurité et le droit des personnes, comme le leur garantit la Charte canadienne des droits et libertés.

La sécurité des sommets concordait bien avec le mandat et les résultats stratégiques de chacun des partenaires, et particulièrement avec la vision du gouvernement fédéral, qui aspire à conserver la confiance mondiale dans la capacité du gouvernement du Canada à assurer la sécurité d'événements publics importants tenus au Canada et de protéger le public à de tels événements. Voir les annexes D, E et F pour obtenir de plus amples détails. ^{Note de bas de page 14}

4.0 Conclusion

L'évaluation a porté précisément sur le rôle des partenaires fédéraux dans la sécurité des sommets du G8 et du G20. Pour la première fois en juin 2010, un même pays accueillait consécutivement les sommets du G8 et du G20. Il s'agissait là d'une tâche complexe compte tenu du court délai alloué pour la planification de ces événements. Les neuf partenaires fédéraux ont réussi à gérer les incidents sans que le déroulement des sommets soit perturbé, à assurer la sécurité des PJPI et des membres de leurs délégations et à trouver le juste équilibre entre les droits et libertés fondamentaux des Canadiens et la nécessité de préserver la sécurité, la paix et l'ordre. La planification a été affectée par l'information changeante, l'annonce tardive de la tenue du sommet du G20 et l'annonce subséquente des sites où se déroulerait le sommet du G20. Grâce à la collaboration des partenaires, les plans opérationnels ont été suivis et adaptés en fonction des risques. Les pratiques exemplaires, leçons apprises et recommandations opérationnelles ont été dégagées en vue de prochains événements majeurs. La coopération et l'intégration de tous les ministères et organismes participants ont contribué à la sécurité des sommets. Un aperçu complet des événements et des liens menant à des rapports, des enquêtes et des sources d'information complémentaires se trouvent à l'annexe G.

5.0 Annexes

5.1 Annexe A : Questions d'évaluation

Pertinence

Nécessité des partenaires en matière de sécurité

1. Dans quelle mesure les mesures policières et de sécurité répondent-elles à un besoin démontrable?

Conformité aux priorités du gouvernement

2. Dans quelle mesure les objectifs des opérations policières et de sécurité correspondaient-ils aux priorités du gouvernement fédéral et aux résultats stratégiques des partenaires?

Rôle et responsabilités du gouvernement fédéral

3. Dans quelle mesure les opérations policières et de sécurité correspondaient-elles aux rôles et responsabilités du gouvernement fédéral?

Rendement

Atteinte des résultats attendus

Les questions ci-dessous ont été formulées afin d'évaluer l'atteinte du résultat final, soit la sécurité des sommets :

4. Dans quelle mesure la conception et la planification des mesures de sécurité ont-elles contribué à la préparation opérationnelle?

5. Dans quelle mesure les partenaires ont-ils réussi à intégrer leurs opérations (avant et pendant les sommets)?

6. Dans quelle mesure les partenaires ont-ils mené efficacement les opérations de sécurité?

7. Dans quelle mesure le transfert de connaissances a-t-il été efficace dans le cadre du processus de démobilisation et de bilan?

Démonstration d'efficience et d'économie

8. Quels facteurs ont limité ou facilité l'atteinte des objectifs en matière de sécurité?

9. Les ressources demandées et reçues étaient-elles adéquates pour la mise en œuvre des activités?

10. Les ressources ont-elles été utilisées avec plus ou moins d'efficacité que lors d'autres événements majeurs? ^{Note de bas de page 15}

5.2 Annexe B : Questionnaire d'évaluation globale des sommets du G8 et du G20 en juin 2010

Nombre de personnes ayant répondu au questionnaire : 806

5.3 Annexe C : Contraintes dans la comparaison des sommets à d'autres événements majeurs

En juin 2010, le Bureau du directeur parlementaire du budget a rédigé un rapport intitulé « Évaluation des coûts prévus de la sécurité des sommets du G8 et du G20 de 2010 », qui présente en annexe une liste de 14 inducteurs de coût pour la sécurité des sommets.

1. Évaluation globale de la menace
2. Menaces connues, particulières et crédibles
3. Nombre et types de lieux
4. Durée
5. Période d'isolement
6. Utilisation passée
7. Transport
8. Principales cibles
9. Cibles secondaires
10. Nombre et nature des délégations
11. Marquage temporaire (p. ex., clôture)
12. Répercussions sur la collectivité
13. Culture de la sécurité
14. Résultats de sécurité ^{Note de bas de page 16}

Lorsqu'on compare les pays où ont eu lieu les sommets du G8 et du G20, ces postes budgétaires générateurs de coûts importants sont des facteurs auxquels peuvent être rattachés différents coûts et besoins en matière de sécurité et qui peuvent avoir une incidence considérable sur la planification en raison de la diversité des pays et selon le contexte.

Outre les inducteurs de coût susmentionnés, de nombreux éléments ne sont pas divulgués à l'extérieur du Canada. Des pays hôtes modifient les périodes de rapport, la nature de l'information qui est transmise au public ou la façon dont elle est communiquée. M. Ward P.D. Elcock, conseiller spécial, Bureau du Conseil privé, a fait la déclaration suivante au Comité permanent de la sécurité publique et nationale :

« Je n'ai pas encore pris connaissance de toutes les données budgétaires concernant d'autres G8 ou G20 tenus dans d'autres pays. En réalité, pour ce qui est de divulguer la totalité des coûts, nous sommes sans doute le pays au monde où il y a le plus de transparence. […] Je ne dis pas que les autres pays cachent certains coûts. Dans bien des cas, les coûts sont imputés de façon très différente. » ^{Note de bas de page 17}

De plus, les montants inclus dans les activités courantes et les budgets d'immobilisations comparativement aux dépenses spéciales pour un sommet varient d'un pays à l'autre en fonction des exigences, du type de ressources et du nombre de personnes disponibles pour ce pays. ^{Note de bas de page 18}

5.4 Annexe D : Contribution des partenaires fédéraux à la sécurité des sommets du G8 et du G20

5.5 Annexe E : Concordance avec les résultats stratégiques des partenaires fédéraux

5.6 Annexe F : Responsabilités des partenaires fédéraux lors des sommets

Agence des services frontaliers du Canada

Loi sur l'Agence des services frontaliers du Canada, paragraphe 5.(1) : L'Agence est chargée de fournir des services frontaliers intégrés contribuant à la mise en œuvre des priorités en matière de sécurité nationale et de sécurité publique et facilitant le libre mouvement des personnes et des biens – notamment les animaux et les végétaux – qui respectent toutes les exigences imposées sous le régime de la législation frontalière. À cette fin, elle :

1. fournit l'appui nécessaire à l'application ou au contrôle d'application, ou aux deux, de la législation frontalière;
2. met en œuvre tout accord conclu entre elle ou le gouvernement fédéral et un État étranger ou un organisme public remplissant des fonctions gouvernementales dans un État étranger et portant sur l'exercice d'une activité, la prestation d'un service, l'administration d'une taxe ou l'application d'un programme;
3. met en œuvre tout accord conclu entre elle ou le gouvernement fédéral et le gouvernement d'une province ou un organisme public remplissant des fonctions gouvernementales au Canada et portant sur l'exercice d'une activité, la prestation d'un service, l'administration d'une taxe ou l'application d'un programme;
4. met en œuvre tout accord ou entente conclu entre elle et un ministère ou organisme fédéral et portant sur l'exercice d'une activité, la prestation d'un service ou l'application d'un programme;
5. fournit aux autres ministères ou organismes fédéraux l'appui et la collaboration nécessaires, notamment par la prestation d'avis ou de renseignements, pour les aider dans l'élaboration, l'examen et la mise en œuvre des orientations et des décisions relatives à la législation frontalière qui relève d'eux.

Service canadien du renseignement de sécurité

Loi sur le Service canadien du renseignement de sécurité, article 2 : Constituent des menaces envers la sécurité du Canada les activités suivantes :

1. l'espionnage ou le sabotage visant le Canada ou préjudiciables à ses intérêts, ainsi que les activités tendant à favoriser ce genre d'espionnage ou de sabotage;
2. les activités influencées par l'étranger qui touchent le Canada ou s'y déroulent et sont préjudiciables à ses intérêts, et qui sont d'une nature clandestine ou trompeuse ou comportent des menaces envers quiconque;
3. les activités qui touchent le Canada ou s'y déroulent et visent à favoriser l'usage de la violence grave ou de menaces de violence contre des personnes ou des biens dans le but d'atteindre un objectif politique, religieux ou idéologique au Canada ou dans un État étranger;
4. les activités qui, par des actions cachées et illicites, visent à saper le régime de gouvernement constitutionnellement établi au Canada ou dont le but immédiat ou ultime est sa destruction ou son renversement, par la violence.

La présente définition ne vise toutefois pas les activités licites de défense d'une cause, de protestation ou de manifestation d'un désaccord qui n'ont aucun lien avec les activités mentionnées aux alinéas a) à d).

Ministère de la Défense nationale

Loi sur la défense nationale, paragraphe 273.6(2) : En matière d'application de la loi, toutefois, le gouverneur en conseil ou, sur demande du ministre de la Sécurité publique et de la Protection civile ou d'un autre ministre, le ministre peut donner des instructions autorisant les Forces canadiennes à prêter assistance lorsqu'il estime cette mesure souhaitable dans l'intérêt national et nécessaire pour remédier efficacement à la situation.

Santé Canada et Agence de santé publique du Canada

Loi sur le ministère de la Santé, paragraphe 4. (2) : Les attributions du ministre en matière de santé comprennent notamment :

b) la protection de la population contre la propagation de la maladie et les risques pour la santé;

f) la promotion et le maintien de la santé des fonctionnaires et autres agents de l'État.

Loi sur la gestion des urgences, article 3 : Le ministre est chargé d'assumer un rôle de premier plan en matière de gestion des urgences au Canada en coordonnant, au sein des institutions fédérales et en collaboration avec les gouvernements provinciaux et d'autres entités, les activités de gestion des urgences.

Loi sur la gestion des urgences, article 4 : Responsabilités – Canada

(1) le ministre est chargé

e) de coordonner les activités d'intervention des autorités fédérales relativement à toute urgence;

f) de coordonner les activités des institutions fédérales en matière de gestion des urgences avec celles des provinces et, par leur intermédiaire, avec celles des autorités locales, et d'appuyer les activités des provinces et, par leur intermédiaire, celles des autorités locales;

g) de conclure avec chaque province des ententes relatives aux consultations à engager, dans les meilleures conditions d'efficacité, avec le lieutenant-gouverneur en conseil de la province en cas de déclaration de situation de crise dans le cadre d'une loi fédérale.

Industrie Canada

Loi sur le ministère de l'Industrie, paragraphe 4.(1) : Les pouvoirs et fonctions du ministre s'étendent de façon générale à tous les domaines de compétence du Parlement non attribués de droit à d'autres ministères ou organismes fédéraux et liés :

1. à l'industrie et à la technologie au Canada;
2. au commerce au Canada;
3. à la science au Canada;
4. à la consommation;
5. aux personnes morales et aux valeurs mobilières;
6. à la concurrence et aux pratiques commerciales restrictives, notamment les fusions et les monopoles;
7. à la faillite et à l'insolvabilité;
8. aux brevets, droits d'auteur, marques de commerce, dessins industriels et topographies de circuits intégrés;
9. aux normes d'identification, d'emballage et de rendement des produits et services destinés aux consommateurs, sauf en ce qui concerne la sécurité de ces produits;
10. à la métrologie légale;
11. aux télécommunications, sauf en ce qui a trait à la planification et à la coordination des services de télécommunication aux ministères et aux organismes fédéraux et à la radiodiffusion – à l'exception de la gestion du spectre et des aspects techniques de la radiodiffusion;
12. au développement et à l'utilisation, d'une façon générale, d'entreprises, d'installations, de systèmes et de services de communications pour le Canada;
13. aux investissements;
14. aux petites entreprises;
15. au tourisme.

Sécurité publique Canada

Loi sur le ministère de la Sécurité publique et de la Protection civile, L.C. 2005, ch. 10 - Pouvoirs :

6. (1) Dans le cadre de ses attributions et dans le respect des compétences attribuées aux provinces et aux territoires, le ministre peut notamment :

a) initier, recommander, coordonner, mettre en œuvre et promouvoir des politiques, projets et programmes en matière de sécurité publique et de protection civile;

b) coopérer avec les gouvernements provinciaux et étrangers, organisations internationales et autres entités;

c) accorder des subventions et verser des contributions;

d) faciliter le partage de l'information – s'il y est autorisé – en vue de promouvoir les objectifs liés à la sécurité publique.

Sécurité publique Canada a collaboré étroitement avec le Bureau du coordonnateur de la sécurité (BCS) du Bureau du Conseil privé pour élaborer et réaliser les exercices préparatoires.

Gendarmerie royale du Canada

De manière générale, en vertu de la common law et de l'article 18 de la Loi sur la Gendarmerie royale du Canada, les membres de la GRC qui ont qualité d'agent de la paix sont tenus de maintenir la paix, de prévenir les crimes, de protéger la vie et la propriété ainsi que de faire appliquer la loi dans le respect de la Charte canadienne des droits et libertés.

Aux termes du paragraphe 10.1(1) de la Loi sur les missions étrangères et les organisations internationales, la Gendarmerie royale du Canada a la responsabilité première d'assurer la sécurité pour le déroulement sans heurt de toute conférence intergouvernementale à laquelle plusieurs États participent et à laquelle assistent des personnes qui bénéficient de privilèges et d'immunités en vertu de la cette loi, et visée par un décret pris ou prorogé au titre de cette même loi. Le paragraphe 10.1(2) confère expressément à la GRC des pouvoirs en vertu desquels celle-ci peut, afin d'assurer la sécurité de l'événement, « prendre les mesures qui s'imposent, notamment en contrôlant, en limitant ou en interdisant l'accès à une zone dans la mesure et selon les modalités raisonnables dans les circonstances ».

Les membres de la GRC qui ont qualité d'agent de la paix doivent, aux termes du sous-alinéa 17(1)f)(i) du Règlement de la Gendarmerie royale du Canada (1988), protéger contre tout préjudice, qu'il soit imminent ou non, les personnes jouissant d'une protection internationale, au sens de l'article 2 du Code criminel; aux termes de l'alinéa 17(1)e), ils ont aussi le devoir, à l'intérieur comme à l'extérieur du Canada, de protéger certaines personnes parmi lesquelles figurent le gouverneur général, le premier ministre et les ministres fédéraux.

En vertu du paragraphe 6(1) de la Loi sur les infractions en matière de sécurité, les membres de la GRC qui ont qualité d'agent de la paix ont la responsabilité première de réprimer les infractions qui constituent des menaces envers la sécurité du Canada, au sens de l'article 2 de la Loi sur le Service canadien du renseignement de sécurité, et les infractions causant préjudice aux personnes jouissant d'une protection internationale, de même que de maîtriser toute situation susceptible de donner lieu à de pareilles infractions.

Transports Canada

Le ministre des Transports est responsable, entièrement ou en partie, d'un certain nombre de lois et règlements qui ont été appliqués durant les sommets. Parmi les lois relevant de Transports Canada et liées à la sécurité des transports, mentionnons la Loi sur l'aéronautique, la Loi sur la sûreté du transport maritime, la Loi sur la sécurité ferroviaire et la Loi sur le transport des marchandises dangereuses.

5.7 Annexe G : Examens, enquêtes et rapports après action

La sécurité du sommet du G20 a fait l'objet de onze (11) examens et enquêtes, dont la majorité a donné lieu à de longs rapports. Le gouvernement du Canada, et la GRC en particulier, ont participé aux audiences, examens et enquêtes ci-dessous relativement à la sécurité du sommet du G20

1. Audience de la CIDH : La Commission interaméricaine des droits de l'homme (CIDH) de l'Organisation des États américains a tenu une audience spéciale à la demande de trois organismes de défense des libertés civiles afin de revoir les mesures de sécurité prises lors des manifestations en marge du sommet du G20.
2. Audiences du CPSPN : Le Comité permanent de la sécurité publique et nationale (CPSPN) de la Chambre des communes a tenu cinq audiences afin de se pencher sur les problèmes de sécurité lors des sommets du G8 et du G20.
3. Enquête d'intérêt public de la Commission des plaintes du public contre la Gendarmerie royale du Canada (CPP) : La CPP a mené une enquête d'intérêt public sur la conduite des membres de la GRC pendant les sommets du G8 et du G20 en 2010 après que des plaintes ont été déposées puis résumées par Nathalie Des Rosiers, avocate générale de l'Association canadienne des libertés civiles.
4. Examen civil indépendant du sommet du G20 : À la demande de la Commission des services policiers de Toronto, l'ancien juge en chef adjoint John Morden a réalisé un examen civil indépendant du rôle joué par la Commission dans l'élaboration et la mise en œuvre de stratégies policières pour le sommet du G20.
5. Examen systémique du Bureau du directeur de l'examen indépendant de la police (BDEIP) : Le BDEIP a entrepris un examen systémique des problèmes à l'origine des plaintes déposées concernant les services policiers pendant le sommet du G20.
6. Rapport après action de la GRC : La GRC a dressé un bilan des mesures de sécurité prises aux sommets du G8 et du G20 afin de dégager les pratiques exemplaires et les leçons apprises pouvant servir à de prochains événements majeurs.
7. Enquêtes de l'Unité des enquêtes spéciales (UES) : L'UES du ministère du Solliciteur général de l'Ontario a enquêté relativement aux allégations de certaines personnes selon lesquelles des policiers leur avaient infligé des blessures lors du sommet du G20.

Quatre autres examens et enquêtes ont été menés sur la sécurité du sommet du G20, mais la GRC n'a pas été invitée à y participer :

1. Enquête de l'Ombudsman de l'Ontario : L'Ombudsman de l'Ontario a enquêté sur l'origine et la communication subséquente d'un règlement de sécurité adopté en vertu de la Loi sur la protection des ouvrages publics.
2. Examen de la Loi sur la protection des ouvrages publics : L'ancien juge en chef de l'Ontario Roy McMurtry a réalisé un examen de la Loi sur la protection des ouvrages publics à la demande du ministère de la Sécurité communautaire et des Services correctionnels de l'Ontario.
3. Rapport après action du SPT : Le SPT a fait un bilan de son rôle dans la sécurité du sommet du G20.
4. Rapport après action de l'OPP : L'OPP a fait un bilan de son rôle dans la sécurité des sommets du G8 et du G20.

Final Report: January 2014

This report has been reviewed in consideration of the Access to Information and Privacy Acts. An asterisk [*] appears where information has been removed; published information is UNCLASSIFIED.

Table of contents

• Acronyms/definitions
• 1 Executive summary
• 2 Background and context
  • 2.1 Events profile
  • 2.2 Purpose and scope
  • 2.3 Methodology and approach
  • 2.4 Limitations to conducting the evaluation
• 3 Findings and lessons learned
  • 3.1 Performance
  • 3.1.1 Design and planning of summits
  • 3.1.2 Operational readiness and interoperability
  • 3.1.3 Performance - Demonstration of efficiency and economy
  • 3.2 Relevance
• 4 Conclusion
• 5 Appendices
  • 5.1 Appendix A: Evaluation questions
  • 5.2 Appendix B: G8-G20 Summit - June 2010 - Overall assessment questionnaire
  • 5.3 Appendix C: Constraints for comparing the summits to other major events
  • 5.4 Appendix D: Federal partners' contribution to "Safe and Secure G8 and G20 Summits"
  • 5.5 Appendix E: Alignment of project with federal partners' strategic outcomes
  • 5.6 Appendix F: Federal partners' mandated responsibilities for the Summits
  • 5.7 Appendix G: Reviews, investigations, after-action reports
• Footnotes

Acronyms/definitions

CBRNE

Chemical, Biological, Radiological, Nuclear and Explosive

CBSA

Canada Border Services Agency

CSIS

Canadian Security Intelligence Service

CAF

Canadian Armed Forces

DND

Department of National Defence

Games

2010 Vancouver Olympic and Paralympic Winter Games

G8

Group of Eight

G20

Group of Twenty

GPPAG

Government Partners Public Affairs Group

IPP

International Protected Person

ISU

Integrated Security Unit

JIG

Joint Intelligence Group

MESF

Major Events Security Framework

MTCC

Metro Toronto Convention Centre

OCS

Office of the Coordinator for Security of the 2010 Olympics and Summits

OPP

Ontario Provincial Police

PACT

Public Affairs Communication Team

PHAC

Public Health Agency of Canada

PMES

Performance Measurement and Evaluation Strategy

POJ

Police of Jurisdiction

PS

Public Safety Canada

RCMP

Royal Canadian Mounted Police

SCFP

Security Cost Framework Policy

SMO

Summit Management Office

Summits

G8 and G20 Summits

TB

Treasury Board

TPS

Toronto Police Service

1 Executive summary

From June 25 - 27, 2010, world leaders attended the G8 and G20 Summits in Muskoka and Toronto, Ontario to discuss global and economic issues. The complexities of hosting two major events in two cities consecutively resulted in 21,000 security personnel working together from municipal, provincial and federal organizations to ensure the safety and security of everyone attending the Summits.

To address information requirements of senior management and fulfill Treasury Board Policy on Evaluation requirements, this evaluation was conducted on the safety and security of the G8 and G20 Summits.

What we examined

The evaluation of the Summits was conducted by the Royal Canadian Mounted Police in collaboration with Canada Border Services Agency, Canadian Security Intelligence Service, Department of National Defence, Health Canada, Industry Canada, Public Health Agency of Canada, Public Safety Canada and Transport Canada.

The objective of the evaluation was to examine federal activities and outcomes that contributed to 'safe and secure G8 and G20 Summits' including design and planning, operational readiness, sharing of information and knowledge amongst federal partners, cost and efficiencies.

Why it is important

The hosting of two world summits consecutively was unprecedented. The G8 Summit expected 2,500 people in attendance and the G20 Summit expected 7,500 people in attendance. Both Summits brought together heads of state, senior government officials, and representatives from numerous countries to discuss economic and issues of mutual global interest. Contributing to the complexity of hosting two world Summits consecutively was the fact that summits have served in the past as a target for domestic and global activists to engage in protests. Safe and secure G8 and G20 Summits was a key achievement in demonstrating the Canadian government's ability to safely carry out large public events in Canada. This included balancing security operations and individual rights and freedoms to peaceful demonstration as guaranteed under the Canadian Charter of Rights and Freedoms.

There were 660 reported incidents at the Summits. Of these, 40 incidents were of extreme, high or medium priority and 620 were of low priority. All incidents were responded to without disrupting the Summits and while maintaining the safety of the Internationally Protected Persons and delegates.

What we found

As the Summits were specific events that had a short duration, this evaluation presents findings and lessons learned rather than recommendations. The following highlights the key findings:

• Federal partners detected, responded and mitigated threats in accordance with operational plans. There were minimal serious incidents and all incidents were responded to without disrupting the Summits. This resulted in the achievement of a 'safe and secure Summits'.
• * Upgrading security clearances and tailoring information was time consuming and labour-intensive but necessary in order to support secure operations.
• In 2011, the Auditor General of Canada reported that there was approved funding of $846M for safety and security and that the total projected cost was $510M. ^{Footnote 1} Due to a number of factors outside of the control of the safety and security partners, funding requests were based on assumptions which resulted in an overestimation of financial resources.
• All federal partners had adequate human resources to support their participation in the Summits. Approximately 21,000 personnel were utilized to ensure safe and secure Summits. ^{Footnote 2} Royal Canadian Mounted Police resources were complemented by support from 17 other police forces as well as private security in order to fulfill policing activities for the Summits.

This evaluation focused specifically on the role of federal partners in providing safe and secure G8 and G20 Summits. In order to provide a full overview of the events, links to additional sources of information, reports and investigations are available in Appendix G.

2 Background and context

2.1 Events profile

In June 2008, the Prime Minister announced that Canada would host a G8 Summit in June 2010. On September 25, 2009, the Prime Minister's Office announced the addition of the G20 Summit. The hosting of two world summits consecutively from June 25 - 27, 2010 was unprecedented.

The Royal Canadian Mounted Police (RCMP) was identified as the operational lead agency to ensure safety and security for the Summits. Achieving a 'safe and secure G8 and G20 Summits' for participants, visitors, protestors and residents included balancing the fundamental rights of Canadians, including the right to peacefully demonstrate with the need to maintain public safety, peace and good order. This was important to support the Government's vision of ensuring global confidence in Canada's ability to safely host large public events.

This evaluation assesses the performance of nine federal partners involved in hosting 'safe and secure Summits':

• Canada Border Services Agency (CBSA)
• Canadian Security Intelligence Service (CSIS)
• Department of National Defence/Canadian Armed Forces (DND/CAF)
• Health Canada
• Industry Canada
• Public Health Agency of Canada (PHAC)
• Public Safety Canada (PS) excluding contribution agreements managed in accordance with the Security Cost Framework Policy (SCFP) with seven provincial and municipal security partners such as the Ontario Provincial Police (OPP), Toronto Police Service (TPS) and Peel Regional Police etc.
• Royal Canadian Mounted Police
• Transport Canada

The federal partners worked together using a three-phased approach which included:

• design, planning, and operational readiness;
• summit operations; and
• demobilization/debrief.

2.2 Purpose and scope

To address information requirements of senior management and Treasury Board (TB), the objective of the evaluation was to examine the safety and security of the G8 and G20 Summits. As the Summits were one time major events in 2010 that have both since ended, the evaluation presents findings and lessons learned rather than providing specific recommendations for improvement.

The evaluation was conducted in accordance with the TB Policy on Evaluation for the Government of Canada and was led by the RCMP's National Program Evaluation Services in collaboration with federal safety and security partners. ^{Footnote 3}

Prior to launching the evaluation, a Performance Measurement and Evaluation Strategy (PMES) was developed by the nine federal partners to outline the major components required to provide 'safe and secure Summits'. The scope of the evaluation was to examine the activities and outcomes that contributed to 'safe and secure G8 and G20 Summits' through the phases of design and planning, operational readiness and sharing of information and knowledge. Ten questions were developed to address the TB Policy on Evaluation (2009) core issues for relevance and performance (Appendix A).

This evaluation did not assess the contribution agreements managed by Public Safety Canada in accordance with the SCFP by Public Safety Canada with provincial and municipal security partners involved in assisting the RCMP. Also the evaluation did not assess the responsibilities of the Summits Police of Jurisdiction (POJ) (such as OPP, TPS and Peel Regional Police).

The following chart identifies the distribution of the $846M approved funding:

Description of chart in tabular format follows.

2.3 Methodology and approach

The evaluation used multiple lines of evidence including both qualitative and quantitative information.

Document review

Documents reviewed and analyzed for this evaluation include security plans, working papers, lessons learned reports, press releases, academic papers, post-event reports, expenditure reports and communication files from each federal partner.

Interviews

Between October 2010 and April 2011, over 60 interviews were conducted in Barrie, Toronto, and National Headquarters (Ottawa). Interviewees included senior management and planners for the Summits from all federal partners identified. The majority of interviews were conducted with the RCMP as the lead of operations and the recipient of the majority of funding.

Onsite visit

Members of the evaluation team attended an onsite training exercise between May 10 and May 14, 2010 to observe how the various federal partners worked together and collaborated within a simulated operational environment. This visit focused on observing communications between agencies, understanding roles and responsibilities, and identifying gaps within the multi-agency approach to planning.

Survey review

Surveys were not conducted specifically for this evaluation. A questionnaire was conducted by Defence Research and Development Canada. Demographics of the 806 respondents to the G8-G20 Summit - June 2010 - Overall Assessment Questionnaire are presented in Appendix B. Responses from this questionnaire were used to support evaluation findings.

2.4 Limitations to conducting the evaluation

Timeliness of obtaining information

A series of reviews, investigations, complaints, civil actions, parliamentary and other related processes took place immediately following the Summits. These processes generated considerable work for partners and as such, information requested for this evaluation could not always be provided in a timely manner.

Lack of available information

The question regarding "resources utilized with more or less efficiency than other major events", to support the demonstration of efficiency and economy of the Summits could not be assessed. It became clear through document analysis that there was a lack of information to compare Canada's 2010 Summits to other host jurisdictions. Appendix C presents a short description of the factors which contributed to this.

Typical for a major event, resources are deployed to the event to implement operational plans. In most cases, resources were deployed to the Summits for approximately 10-15 days, and then redeployed back to their home unit. As a result, the evaluation team was unable to make contact with the majority of these resources. To the extent possible, this has been mitigated with the G8-G20 Summit -June 2010 - Overall Assessment Questionnaire noted above.

3 Findings and lessons learned

3.1 Performance

3.1.1 Design and planning of the summits

Oversight for a 'whole-of-government' approach to planning for the Summits was assigned to the following federal organizations:

• the Office of the Coordinator for Security (OCS) at the Privy Council Office;
• Public Safety Canada;
• the RCMP; and
• the Summit Management Office (SMO) at the Department of Foreign Affairs and International Trade.

Each of these federal partners were dependent on each other for information and had a leadership role to other partners.

The OCS was created to provide oversight and coordination of safety and security for the 2010 Winter Olympic and Paralympic Games held in Vancouver, British Columbia (Games) and the Summits. Oversight included, but was not limited to:

• responsibility of overseeing the implementation of the SCFP; ^{Footnote 4}
• coordinating budgets and funding requests;
• overseeing safety and security operational planning; and
• coordinating whole-of-government exercises to confirm operational readiness for the Summits.

For the Summits, the OCS assumed a leadership role with support from PS. As an example, while the OCS provided oversight for the SCFP, PS conducted activities with non-federal partners to implement the SCFP and had an integral role in guiding business case development, budget planning and other key tasks necessary to planning for operations of non-federal partners. Given that the OCS was newly created, there were challenges understanding the roles of PS compared to the OCS by other partners.

The RCMP was identified as the operational lead agency to coordinate the Summits' security planning, operations and demobilization activities and fulfilled these duties and responsibilities through an Integrated Security Unit (ISU). The ISU included members from key federal, provincial and municipal security agencies including the RCMP, OPP and DND/CAF. Other partners and key stakeholders saw duplication between the RCMP and OCS and did not differentiate between 'overseeing security and safety planning' by the OCS and the 'operational lead' role assigned to the RCMP.

The SMO was responsible for hosting the Summits and led planning and coordination of all aspects excluding safety and security. The RCMP and safety and security federal partners were reliant on information from the SMO (i.e. venue locations, number of delegates attending) to develop their planning assumptions and to seek funding. This was challenging for all partners who were dependent on the RCMP and on the SMO for providing information.

When the G8 Summit was announced in 2008, the location was identified as the Deerhurst Resort in Huntsville, Ontario. With this information, planning for safety and security of the G8 Summit commenced through the RCMP-led ISU. After the announcement of the G20 Summit was made in late September 2009, RCMP and partners began planning without knowing the location and exact dates of the G20 Summit. Partners had nine months (September 2009 to June 2010) to plan and secure funding for the G20 Summit.

The following events occurred between 2008 and 2010:

June 2008

Announcement of the G8 Summit in Huntsville, Ontario in June 2010

September 2009

Announcement of Canada Hosting the G20 Summit in June 2010. Location and exact dates not announced

December 2009

Announcement that the G20 will occur in Toronto, Ontario immediately following the G8

January - March 2010

2010 Winter Games occurs in Vancouver - many resources from security partners deployed to B.C.

February 2010

During the Winter Games, announcement of the venues for the G20

June 2010

G8 and G20 Summits

December 2009 - May 2010

Exercises to test and validate plans

The short planning period for the G20 Summit resulted in planning assumptions being developed to support budgets and operational plans. Planners had to develop and adjust operational plans (further discussed under Finding 12) as new information was being provided and without knowing how many resources would be available.

In December 2009, it was announced that the G20 Summit would immediately follow the G8 Summit and be held in Toronto. Key details were not available such as the exact summit sites within Toronto, transportation details, and precise information about Internationally Protected Persons (IPPs) and their delegations. Past experience indicated that delegations could be up to 100 people large. The G8 Summit was expected to have 2,500 people in attendance ^{Footnote 5} and the G20 Summit was expected to have 7,500 people in attendance. As a result, a number of scenarios had to be created in order for business cases to be submitted for further funding. In February 2010, four months before the event, the Metro Toronto Convention Centre (MTCC) was announced as the venue for the G20 Summit.

The late addition of the G20 Summit, the choice of G20 Summit venues and delays in key planning information posed security challenges for the hosting of two consecutive major events being held in a large geographic area. ^{Footnote 6}

3.1.2 Operational readiness and interoperability

*

One partner department had top secret security clearance that did not meet the security requirements of the RCMP. As a result, some planners, from other partner organizations, working within the ISU needed to complete the process to obtain RCMP security clearances. This caused some delays in obtaining resources especially for the Joint Intelligence Group (JIG). * The resourcefulness of the personnel helped establish approaches to more easily share information. Upgrading security clearances and tailoring information was time consuming and labour-intensive but necessary in order to support secure operations.

The Summits JIG was established in December 2008. Its mandate was to collect and disseminate information and intelligence in a timely manner to assist in the decision making process in both planning and implementation phases of the Summits.

The JIG comprised approximately 500 personnel from key stakeholders such as the RCMP, OPP, TPS and Peel Regional Police, CSIS, CBSA, the CAF and Transport Canada. The JIG identified criminal activity and other threats to the Summits and relayed those risks to the appropriate partners. Threats were detected and communicated to decision makers in a timely manner.

The function and operations of the JIG was a best practice from the Vancouver Winter Games. Based on the knowledge gained from the Games, new and revised procedures were implemented at the Summits which improved communication of intelligence.

The OCS, PS, CAF and ISU coordinated three series of exercises in order to test operations between December 2009 and May 2010. The exercises consisted of the following:

• All levels of government and communities;
• ISU Command Centre security capabilities; and
• CAF's support role.

The first all-government exercise, Trillium Sentry, was conducted in December 2009. The objective of this exercise was to assess the level of collaboration that would be required from an operational security standpoint. Additionally, it gave departments the opportunity to test their concept of operations and revise accordingly. Gaps highlighted during this exercise were identified in after-action reports.

Five months later in May 2010, the second all-government functional exercise, Trillium Guardian, was held to assess government departments' and agencies' operational readiness. Trillium Guardian was considered a critical requirement to ensure the success of the Summits as it focused on live scenarios. * Gaps highlighted during this exercise were identified in debrief reports. However, because mobilization began only two weeks after the exercise, few lessons learned were actually implemented.

Overall, interviewees had mixed views of the exercises. Several interviewees who came directly from the Games did not feel the need for the exercises. Despite the mixed perspectives, activities tested during the exercises helped to identify and address risk areas.

There were no marine incidents during the Summits. Federal partners worked closely with the OPP for the G8 Summit and with TPS for the G20 Summit to utilize the marine knowledge and expertise of these partners and to customize security plans to the marine environments of Muskoka region and the Greater Toronto Area.

Air security incidents were responded to according to plans. The majority of incidents were of aircrafts nearing or entering secure zones. All aircrafts were compliant with authorities and did not pose a threat to the Summits. *

The dedicated operations centres for air security and marine security consisted of all key partners and were critical to operational readiness given the ability to share information in a timely manner.

Border integrity related incidents were prevented and responded as operational plans were in place. CBSA facilitated entry to Canada of all accredited Summits participants and non-delegate visitors. CBSA was also responsible for the entry of persons through air, land and marine ports of entry.

For border integrity operations, authorities for the RCMP and CBSA were defined in Memorandums of Understanding. * Interviewees explained that normally when passengers arrive in Canada, CBSA would determine if a search should occur. However, for the Summits, the RCMP had search authorities. *

The RCMP worked closely with PHAC and Health Canada to conduct Chemical, Biological, Radiological, Nuclear and Explosive (CBRNE) searches at various sites of the Summits. To maximize limited resources, CBSA assisted with the security screening of baggage for CBRNE threats at the airport since CBSA had the equipment and skilled resources.

However, CBSA interviewees felt that because they were not a part of the ISU, the Agency was not as integrated in planning with the RCMP as they could have been. CBSA did participate in the exercises and once the Agency became more involved in preparing for the Summits, the relationship with the RCMP and other federal partners was strengthened.

In regards to Policing Operations, the RCMP was responsible for protecting IPPs and their delegations, providing security operations within its designated areas of responsibility and aiding policing partners outside of its areas of responsibility.

The RCMP designated areas of responsibility surrounded the immediate area of specific Summits sites, including controlled and restricted access zones such as the Deerhurst Resort, Lester B. Pearson International Airport Infield Terminal, the Fairmont Royal York Hotel and the MTCC. Policing activities within these areas varied and included general duty, emergency response, security for IPPs and delegations, CBRNE searches and traffic control.

The RCMP was also responsible for the transportation of the IPPs. Due to the geographical distances between the sites of the G8 Summit and G20 Summit, IPP movements were extremely complex. Plans were followed and the RCMP took appropriate measures, based on identifying and mitigating risks, to ensure the safety of IPPs.

Policing operations plans allowed for scalability in order to adapt quickly if the threat level changed. This proved to be successful when, just prior to the start of the G20 Summit, an IPP informed the SMO that he would attend the G20 Summit and that he would stay outside of the designated security zones. This required additional security and routes to be planned in a short timeframe to ensure the safety of the IPP.

The RCMP worked closely with other POJ ^{Footnote 7} to provide collaborative policing and support as required. As an example, the RCMP provided support for protecting protestors' rights to peaceful demonstration. For the G8 Summit, the primary POJ was the OPP and for the G20 Summit, TPS was responsible for safety and security outside of the designated secure zones. On Saturday June 26, 2010, an increasing number of protests were occurring in Toronto at the G20 Summit. As a result, RCMP and OPP deployed 800 police resources from the G8 Summit and Ottawa to support TPS in Toronto. ^{Footnote 8}

The role of the CAF for the G8 Summit in support of land security was to provide aerial surveillance and to conduct perimeter and ground security patrols surrounding the G8 Summit area of responsibility. * Due to the number of security resources required to secure both Summit sites, the CAF was able to augment and support what was required of the RCMP to effectively use available resources.

Transport Canada successfully coordinated rail transportation safety and security. For the G20 Summit, Transport Canada worked closely with stakeholders such as other police forces, the Toronto Transit Commission, GO transit, and VIA Rail. Transport Canada conducted education campaigns with staff at Union Station and provided public notifications about possible rail transportation restrictions. Transport Canada also supported enhanced security measures designed to respond to security restrictions put in place by the RCMP in areas such as venues, corridors and perimeters.

The safety component of the Summits involved PHAC, Health Canada and Public Safety Canada. Each had a crucial role to ensure the safety of IPPs, personnel and the general public. Responsibilities included CBRNE safety preparedness, Emergency Preparedness and Occupational Health. Activities were carried out according to plans to provide safety at the Summits.

Centralized communication to stakeholders provided the ability to monitor information which minimized duplication for individual partner communication teams. PS led the 2010 G8 Government Partners Public Affairs Group - Security and Public Safety (GPPAG) and the RCMP led the Public Affairs Communication Team (PACT), with local, regional and federal counterparts.

Fully integrated teams including local and regional stakeholders were able to share resources and skills to provide coordinated responses for public affairs. With the inclusion of stakeholders from the City of Toronto, Public Affairs gained credibility as well as access to Toronto communications tools such as "Our Toronto", the official communication tool for the City of Toronto, which provided communication to various communities in 10 languages.

The integrated teams issued briefings, media monitoring and conducted outreach to key stakeholders. Over the period of June 18 - 28, 2010, the GPPAG produced key materials such as 24 public communications summary reports, 24 media summaries, 14 official media inquiry responses and 457 email responses. This excludes phone calls and web inquiries made specifically to the PACT. The GPPAG also held up to 30 conference calls during this timeframe with partners to ensure that there was regular communication within the GPPAG for coordinated and consistent media responses.

Knowledge was transferred from the 2010 Winter Olympic and Paralymic Games to the Summits. For example, CSIS used best practices from the Games and applied it to the JIG for the Summits. For future events, federal partners such as PHAC and Health Canada cited the Summits funding experience and planning assumptions as valuable knowledge for planning the 2015 Pan America Games in Ontario.

To facilitate knowledge transfer, the majority of federal partners participated in a lessons learned process either by creating post event reports or participating in debriefing sessions following the exercises and the Summits. Many identified recommendations will support their organization in planning future major events.

As a direct result of the RCMP's experience from the Games and Summits, it created a Major Events Security Framework (MESF) that has been made available to partners. By formally establishing a standard and comprehensive approach to major event security and safety planning, this will strengthen planning for future planning for RCMP-led major events.

3.1.3 Performance - Demonstration of efficiency and economy

With the addition of the G20 Summit in September 2009, federal partners were required to put together business cases to obtain funding based on limited information. This resulted in planning that was done on a "worst-case scenario" basis. The RCMP worked with the information that was available at the time to develop operational plans and informed the participating safety and security departments of the level of contribution that was required on their behalf.

The Auditor General stated that budgets were built around planning assumptions amid changing information that resulted in an overestimated budget to reflect unknown operational requirements. Approved funding for the Summits was $846M and the total projected cost was $510M. Funding was delineated as: ^{Footnote 11}

Both the Auditor General and the Parliamentary Budget Office stated and confirmed that the security costs were reasonable.

There were approximately 21,000 personnel deployed in order to ensure safe and secure Summits. This included resources from the OPP, the TPS and the Peel Regional Police, 17 other police agencies as well as four municipal security partners for operations within and outside of the RCMP areas of responsibility.

All federal partners agreed that human resources deployed for the Summits were in accordance with operational plans and were sufficient to conduct operations. Partners aimed to minimize the impact of deployment to the Summits on other operations while ensuring that resources were available to support the Summits if the threat level increased.

For example, CBSA teams were flexible to react to changes in operational requirements. Employees were deployable on short notice for screenings and nearby regions were on standby for additional capacity if needed. CBSA conducted weekly conference calls with neighboring regions of Toronto so that all staff were engaged and actively aware of the Summits. With this approach, if the threat level rose, CBSA would be able to deploy resources and those resources would already have an understanding of plans for the Summits.

The RCMP planned for approximately 7,000 members to be deployed to the Summits. The final number needed was greater than the total availability of RCMP resources for deployment. This gap was addressed through private security resources and resources obtained from other police forces. Private Security resources were an effective alternative to using RCMP resources for low-risk activities such as personal screening areas and vehicle screening areas. There were approximately 5,575 RCMP resources, 2,400 private security resources and 650 other police resources used to support RCMP led activities.

Mobilization and transportation of police resources were challenged by:

• Two separate event sites and overlapping operational days;
• Developing deployment lists including obtaining agreement from RCMP Divisions regarding the availability of resources and to identify resources with the appropriate skill-sets;
• Mobilizing a large number of resources; and
• Planning transportation between sites within the constraints of bus contracts.

The mobilization team was responsible for acquiring and deploying members from across the country for Summit Operations. As a result of two separate sites for the Summits and an overlap in operational days, two separate teams of resources were built; one for the G8 Summit and the other for the G20 Summit.

One of the main challenges in obtaining RCMP resources was to obtain agreement from Divisions on the amount of resources that would be released. Divisions were reluctant to release resources to the Summits as they had just finished deploying high numbers of resources to the Games a few months earlier. This caused difficulties in balancing operational needs of the Summits.

Once the RCMP mobilization team was advised of the number of resources that would be released, the team used the RCMP Human Resources System to determine the resources with specialized skill requirements for each operation. Use of this system was critical for identifying and deploying a large number of resources to the Summits. *

In addition to challenges in identifying resources, the mobilization team relied on changing requirements from planners as a result of new information. In many instances, operational plans were not finalized until after the exercises in May 2010. Site commanders indicated that the assignment of resources continued to change even during the Summits. *

During table top exercises it became evident that there was insufficient coordination amongst the various RCMP processes to mobilize, receive, transport, orient and train resources which could have jeopardized the operational readiness of resources for the Summits. To avoid this, a synchronization team was created that was responsible for day-by-day coordination in order to ensure that resources were deployed properly to the Summits. ^{Footnote 13} This team has been identified as a best practice for future major events involving a large number of resources.

The transportation team had the mandate of facilitating secure transportation to move police resources between sites. The transportation team faced a significant challenge of having to plan transportation within the constraint of contracts made with bus companies. Within these contracts, hours for drivers were set and shift lengths and break-time rules were determined along with a schedule of drop-off and pick-ups. * However, buses were one of the only economical options for transporting members from site to site.

During the G20 Summit, RCMP resources needed to be transported from their hotels to their work-site, and return. * Some site commanders stated that they used their own personal vehicles. * Site commanders were also concerned about whether or not resources would arrive on time for their shifts and whether or not alternate transportation arrangements had to be made to get members to their sites.

Lessons learned and operational recommendations regarding mobilization and transportation have been identified internally by the RCMP for future major events.

3.2 Relevance

There was a need for the Government of Canada to ensure that safe and secure G8 and G20 Summit events were hosted for the world leaders. The Summits involved many IPPs as well as their delegations. In addition, summits have served as a target for domestic and global activists to engage in protests. This was the case at the Seattle, Quebec City, Genoa, and London Summits which resulted in violent protests. There was a role and responsibility for the federal government and each partner to respond to safety and security requirements as mandated in applicable legislation. This included balancing security operations and individual rights and freedoms guaranteed under the Canadian Charter of Rights and Freedoms.

The expected result of a "safe and secure Summits" was well aligned with the mandates of each partner, their strategic outcomes and in particular aligns with federal government vision of maintaining global confidence in the Canadian federal government's ability to protect and defend large public events in Canada. Appendices D, E and F provide additional information. ^{Footnote 14}

4 Conclusion

This evaluation focused specifically on the role of federal partners in providing safe and secure G8 and G20 Summits. The June 2010 Summits were the first time that a country hosted both the G8 and G20 Summits consecutively. This was a complex task given the minimal time to plan for these high-profile security events. The nine federal partners were successful at responding to incidents without disrupting the Summits, maintaining the safety of the IPPs and delegates, and balancing the fundamental rights and freedoms of Canadians with the need to maintain public safety, peace and good order. Planning was affected by changing information, the late addition of the G20 Summit and subsequent late announcement of the G20 Summit venues. Through collaboration among partners, plans were implemented as intended and were scaled to respond to risks. Best practices, lessons learned and operational recommendations have been identified to be used for future major events. The cooperation and integration of all the departments and agencies involved contributed to the overall final outcome of 'safe and secure Summits'. In order to provide a full overview of the events, links to additional sources of information, reports and investigations are available in Appendix G.

5 Appendices

5.1 Appendix A: Evaluation questions

Relevance

Need for safety and security partners

1. To what extent does security and policing address a demonstrable need?

Alignment with government priorities

2. To what extent was there a linkage between security and policing operations' objectives (a) federal government priorities; (b) departmental strategic outcomes?

Federal Roles and Responsibilities

3. To what extent was the security and policing operations aligned with federal government roles and responsibilities?

Performance

Achievement of expected outcomes

In order to assess the achievement of the final outcome of 'safe and secure Summits', the following questions were developed:

4. To what extent did design and planning contribute to operational readiness?

5. To what extent were partners interoperable (pre and during the event)?

6. To what extent did the partners achieve effective Summit Operations?

7.To what extent was there effective knowledge transfer as a part of the demobilization/de-brief process?

Demonstration of Efficiency and Economy

8. What, if any, factors limited or enabled success in meeting security goals?

9. Were the resources requested and received adequate for implementing the activities?

10. Were the resources utilized with more or less efficiency than other major events? ^{Footnote 15}

5.2 Appendix B: G8-G20 Summit - June 2010 - Overall assessment questionnaire

Total Respondents: 806

5.3 Appendix C: Constraints for comparing the summits to other major events

In June of 2010, Parliamentary Budget Office wrote a report entitled, "The Assessment of Planned Security Costs for the 2010 G8 and G20 Summits" which annexes a list of 14 cost drivers of Summit security including:

1. Overall Threat Assessment
2. Known, Specific, Credible Threats
3. Number and Types of Venues
4. Duration
5. Lockdown Period
6. Past Use
7. Transportation
8. Primary Targets
9. Secondary Targets
10. Number and Nature of Delegations
11. Temporary Overlay (i.e. fencing)
12. Community Disruption
13. Security Culture
14. Security Outcome* ^{Footnote 16}

When comparing G8 and G20 countries, these cost drivers are factors that can have different costs and security needs attached and as well have a significant impact on planning due to the diversity of the countries and depending on situational context.

In addition to the aforementioned cost drivers, there is a large lack of disclosure by other jurisdictions. Host countries have varied reporting periods as well as how and what information is reported to the public. Special Advisor, Privy Council Office, Mr. Ward P.D. Elcock stated at the Standing Committee on Public Safety and National Security:

"I have yet to see a complete budget for any other G8 or G20 that's been held anywhere else in the world. The reality is, as far as countries reporting the full costs; we are probably the most transparent jurisdiction in the world... It's not a case of other countries hiding costs; in many cases costs are accounted for in very different ways." ^{Footnote 17}

Additionally, what is included as regular operations and capital budgets compared to special summit expenses varies from country to country depending on the requirements and what type of assets and the number of people that are readily available for that country ^{Footnote 18}

5.4 Appendix D: Federal partners' contribution to "Safe and Secure G8 and G20 Summits"

5.5 Appendix E: Alignment of Project with Federal Partners' Strategic Outcomes

5.6 Appendix F: Federal partner's mandated responsibilities for the summits

Canada Border Services Agency

Canada Border Services Agency Act Section 5. (1) The Agency is responsible for providing integrated border services that support national security and public safety priorities and facilitate the free flow of persons and goods, including animals and plants that meet all requirements under the program legislation, by

1. supporting the administration or enforcement, or both, as the case may be, of the program legislation;
2. implementing agreements between the Government of Canada or the Agency and a foreign state or a public body performing a function of government in a foreign state to carry out an activity, provide a service or administer a tax or program;
3. implementing agreements between the Government of Canada or the Agency and the government of a province or other public body performing a function of the Government in Canada to carry out an activity, provide a service or administer a tax or program;
4. implementing agreements or arrangements between the Agency and departments or agencies of the Government of Canada to carry out an activity, provide a service or administer a program; and
5. providing cooperation and support, including advice and information, to other departments and agencies of the Government of Canada to assist them in developing, evaluating and implementing policies and decisions in relation to program legislation for which they have responsibility.

Canadian Security Intelligence Service of Canada

Canadian Security Intelligence Service Act Section 2: "threats to the security of Canada" as:

1. Espionage or sabotage that is against Canada or is detrimental to the interests of Canada or activities directed toward or in support of such espionage or sabotage
2. Foreign influenced activities within or relating to Canada that are detrimental to the interests of Canada and are clandestine or deceptive or involve a threat to any person
3. Activities within or relating to Canada directed toward or in support of the threat or use of acts of serious violence against persons or property for the purpose of achieving a political, religious or ideological objective within Canada or a foreign state, and
4. Activities directed toward undermining by covert unlawful acts, or directed toward or intended ultimately to lead to the destruction or overthrow by violence of, the constitutionally established system of government in Canada,

but does not include lawful advocacy, protest or dissent, unless carried on in conjunction with any of the activities referred to in paragraphs (a) to (d).

Department of National Defence

National Defence Act Section 273.6 (2): The Governor in Council, or the Minister on the request of the Minister of Public Safety and Emergency Preparedness or any other Minister, may issue directions authorizing the Canadian Forces to provide assistance in respect of any law enforcement matter if the Governor in Council or the Minister, as the case may be, considers that

1. The assistance is in the national interest; and
2. The matter cannot be effectively dealt with except with the assistance of the Canadian Forces

Health Canada and Public Health Agency of Canada

Department of Health Act Section 4.2: Without restricting the generality of subsection (1), the Minister's powers, duties and functions relating to health include the following matters:

(b) the protection of the people of Canada against risks to health and the spreading of diseases;

(f) the promotion and preservation of the health of the public servants and other employees of the Government of Canada;

Emergency Management Act, Section 3: The Minister is responsible for exercising leadership relating to emergency management in Canada by coordinating, among government institutions and in cooperation with the provinces and other entities, emergency management activities. Emergency Management Act Section 4: Responsibilities - Canada

(1) The Minister's responsibilities

(e) coordinating the Government of Canada's response to an emergency;

(f) coordinating the activities of government institutions relating to emergency management with those of the provinces - and supporting the emergency management activities of the provinces - and through the provinces, those of local authorities;

g) establishing arrangements with each province whereby any consultation with its lieutenant governor in council with respect to a declaration of an emergency under an Act of Parliament may be carried out effectively.

Industry Canada

Department of Industry Act Section 4: (1) The powers, duties and functions of the Minister extend to and include all matters over which Parliament has jurisdiction, not by law assigned to any other department, board or agency of the Government of Canada, relating to

a) industry and technology in Canada;

b) trade and commerce in Canada;

c) science in Canada;

d) consumer affairs;

e) corporations and corporate securities;

f) competition and restraint of trade, including mergers and monopolies;

g) bankruptcy and insolvency;

h) patents, copyrights, trade-marks, industrial designs and integrated circuit topographies;

i) standards of identity, packaging and performance in relation to consumer products and services, except in relation to the safety of consumer goods;

j) legal metrology;

k) telecommunications, except in relation to

1. the planning and coordination of telecommunication services for departments, boards and agencies of the Government of Canada, and
2. broadcasting, other than in relation to spectrum management and the technical aspects of broadcasting;

l) the development and utilization generally of communication undertakings, facilities, systems and services for Canada;

m) investment;

n) small businesses; and

o) tourism.

Public Safety Canada

Department of Public Safety and Emergency Preparedness Act, 2005, c.10 Functions:

6. (1) In exercising his or her powers and in performing his or her duties and functions and with due regard to the powers conferred on the provinces and territories, the Minister may

1. initiate, recommend, coordinate, implement or promote policies, programs or projects relating to public safety and emergency preparedness;
2. cooperate with any province, foreign state, international organization or any other entity;
3. make grants or contributions; and
4. facilitate the sharing of information, where authorized, to promote public safety objectives.

Public Safety Canada worked closely with PCO Office of the Coordinator in the development and delivery of preparatory event exercises.

Royal Canadian Mounted Police

In general, as per the common law and section 18 of the Royal Canadian Mounted Police Act, members of the RCMP who are peace officers have the duty to preserve the peace, prevent crime, protect life and property and enforce the law in accordance with the Canadian Charter of Rights and Freedoms.

Pursuant to subsection 10.1(1) of the Foreign Missions and International Organizations Act (FMIOA), the RCMP has the primary responsibility to ensure the security for the proper functioning of any intergovernmental conference in which two or more states participate, that is attended by persons granted privileges and immunities under the FMIOA and to which an order made under the FMIOA applies. Explicit powers are granted to the RCMP by subsection 10.1(2) of the FMIOA which provides that the Force "may take appropriate measures, including controlling, limiting or prohibiting access to any area to the extent and in a manner that is reasonable in the circumstances" to ensure the security of the event.

Pursuant to subparagraph 17(1)(f)(i) of the Royal Canadian Mounted Police Regulations, 1988, RCMP members who are peace officers have a duty to protect, from real or potential harm, IPPs defined in section 2 of the Criminal Code and, pursuant to paragraph 17(1)(e), a duty to protect within or outside Canada a number of individuals, including the Governor General, Prime Minister and ministers of the Crown.

Pursuant to subsection 6(1) of the Security Offences Act, RCMP members who are peace officers have primary responsibility to deal with offences which constitute a threat to the security of Canada as defined in section 2 of the Canadian Security Intelligence Service Act or offences where an IPP is the victim or where there exists an apprehension of such offences taking place.

Transport Canada

The Minister of Transport is responsible or shares responsibility for a number of acts and regulations that were used during the Summits. The following are examples of legislation pertaining to Transport Canada and relating to transportation safety and security: Aeronautics Act; Marine Transportation Security Act, Railway Safety Act and Transportation of Dangerous Goods Act.

5.7 Appendix G: Reviews, investigations, after-action reports

The policing of the G20 Summit was the subject of eleven (11) reviews and investigations, the majority of which have resulted in lengthy reports. The Government of Canada, and the RCMP in particular, participated in the following hearings, reviews and investigations regarding G20 Summit policing:

1. IACHR Hearing: The Inter-American Commission on Human Rights of the Organization of American States ("IACHR") held a special hearing at the request of three civil liberties organizations to review the policing of protests at the G20 Summit.
2. SECU Hearings: The House of Commons Standing Committee on Public Safety and National Security (SECU) held five hearings to consider issues surrounding security at the G8 and G20 Summits.
3. CPC Public Interest Investigation: The Commission for Public Complaints against the RCMP (CPC) conducted a public interest investigation into RCMP member conduct relating to the 2010 G8 and G20 Summits following complaints summarized by Nathalie Des Rosiers, General Counsel of the Canadian Civil Liberties Association.
4. Independent Civilian Review into Matters Relating to the G20 Summit (Morden Review): Former Associate Chief Justice John Morden conducted an independent civilian review at the request of the Toronto Police Services Board ("TPSB") of the role played by the TPSB in developing and implementing strategies for policing the G20 Summit.
5. OIPRD Systemic Review: The Office of the Independent Police Review Director (OIPRD) initiated a systemic review of issues underlying complaints received regarding policing during the G20 Summit.
6. RCMP After-Action Review: The RCMP conducted a review of security at the G8 and G20 Summits for the purpose of identifying best practices and lessons learned that may be applied to future major events.
7. SIU Investigations: The Special Investigations Unit of the Ministry of the Solicitor General, Province of Ontario, investigated allegations by certain individuals that police officers caused injury to them during the G20 Summit.

There were four additional reviews and investigations, in which the RCMP was not asked to participate, regarding the policing of the G20 Summit:

1. Ontario Ombudsman's Investigation: The Ontario Ombudsman conducted an investigation into the origin and subsequent communication of a security regulation passed under the Public Works Protection Act ("PWPA").
2. Review of the PWPA (McMurtry Review): Former Chief Justice of Ontario Roy McMurtry conducted a review of the PWPA at the request of the Ontario Ministry of Community Safety and Correctional Services asked
3. Toronto Police Service (TPS) After-Action Review: TPS conducted an after action review of its role in policing the G20 Summit.
4. Ontario Provincial Police (OPP) After-Action Review: The OPP conducted an after action review of its role in policing the G8 and G20 Summits.

Questions et réponses

Pourquoi procéder à cette vérification maintenant? La GRC ne s'est-elle pas rendu compte plus tôt qu'elle avait un problème avec la gestion des congés de maladie prolongés de ses membres?

Le commissaire de la GRC a entendu – et écouté – les préoccupations des membres à l'égard de la gestion des congés de maladie prolongés et il a demandé la tenue d'une vérification. La vérification fournit aussi à la GRC des données de base auxquelles mesurer son rendement futur.

La santé, le bien-être et l'aptitude à exercer ses fonctions sont essentielles au travail policier. Par conséquent, le commissaire compte avoir des effectifs en santé et capables de réaliser le mandat de l'organisation.

Quelles ont été les principales constatations faites dans le rapport?

Les constatations les plus préoccupantes dont fait état le rapport sont celles-ci :

• À l'heure actuelle, la connaissance qu'ont les chefs de service de leurs rôles et responsabilités ne suffit pas à assurer la documentation exacte des congés de maladie prolongés en temps opportun.
• Les activités de surveillance et de supervision actuelles ne suffisent pas à garantir une gestion adéquate des congés de maladie prolongés.
• Il n'existe aucune norme en fonction de laquelle on peut assurer la gestion efficace des congés de maladie prolongés et des retours au travail et mesurer le rendement à ce chapitre.

Que fait la GRC pour corriger sa gestion des congés de maladie prolongés?

Porter attention à une situation est la meilleure façon de la régler. La GRC suit de près la gestion de ses membres en congé de maladie prolongé :

• On a conçu, en décembre 2013, un plan d'action national qui repose sur un modèle de gestion améliorée des invalidités; les divisions de la GRC partout au pays le mettent maintenant en œuvre. Voici certaines des mesures prévues dans le plan :
  • Le suivi trimestriel de l'inscription et de la déclaration des congés de maladie prolongés dans les systèmes centraux de la GRC;
  • L'élaboration de normes de service pour les procédures de gestion des cas d'invalidité et de retour progressif au travail;
  • La production trimestrielle de rapports par toutes les divisions de la GRC au niveau national sur l'efficacité et sur l'efficience du nouveau modèle de gestion des invalidités.
• On s'emploie à modifier la structure de gestion des invalidités en vue d'atteindre deux objectifs :
  • Promouvoir le bien-être des employés et réduire les incidences des maladies et des blessures, mentales et physiques.
  • Permettre aux employés qui sont malades ou blessés – si possible – de rester au travail ou les aider à se sentir prêts à rentrer au travail sans danger aussitôt que possible.
• On reconnaît que de se tenir à l'écart du travail en soi ne constitue pas un traitement; le but de la GRC est de faire recouvrer la santé à ses employés pour qu'ils puissent reprendre le travail rapidement et sans danger.

Si les gestionnaires ne suivaient pas la politique déjà en place, qu'est-ce qui vous permet de croire qu'ils vont mieux adhérer aux éventuelles futures politiques que vous mettrez en place?

Le commissaire multiplie les efforts pour régler le problème des congés de maladie prolongés à la GRC et il a chargé son équipe de gestion supérieure de certaines choses :

• s'assurer que tout congé de maladie prolongé est géré en conformité avec les politiques en vigueur;
• transmettre cette directive à tous les gestionnaires, dans toute l'organisation.

La nouvelle structure de gestion des invalidités que veut mettre en place la GRC introduira un mandat d'intervenir dans les premiers jours suivant une blessure. Elle entraînera la gestion active, cohérente et continue du cas grâce à laquelle les membres de la GRC auront accès à des services de réadaptation, de thérapie et de retour au travail. Elle désignera en outre des conseillers en gestion de l'incapacité qui auront pour mission de sensibiliser toutes les parties intéressées aux responsabilités qui leur sont confiées dans le processus.

Y a-t-il d'autres politiques qui ne sont pas suivies?

Nous croyons que cette situation particulière n'est pas l'indice de pratiques de gestion répandues dans toute la Gendarmerie.

Pour quelles raisons les gestionnaires de la GRC n'ont-ils pas assumé leur responsabilité de gérer les congés de maladie dans leurs équipes?

Puisque la GRC exploite son propre régime de santé et de gestion des invalidités de ses membres, décider si un employé est trop malade ou trop blessé pour travailler est délicat et ouvre la voie à la contestation. Par conséquent, les gestionnaires se sont montrés hésitants à faire le suivi auprès de membres en congé de maladie prolongés pour déterminer leur aptitude à travailler, invoquant notamment la confidentialité du dossier médical.

Dans le modèle proposé, un soutien structuré sera offert aux gestionnaires pour qu'ils soient en mesure de s'acquitter des responsabilités qu'on leur confie en matière de gestion des invalidités.

Quelle définition donne-t-on au congé de maladie prolongé?

On entend par congé de maladie prolongé une absence de plus de 30 jours imputable à une maladie; cinq pour cent des congés de maladie que prennent nos membres correspondent à cette définition.

Ces absences sont-elles toutes dues à des blessures liées au travail?

Non. Par le passé, on faisait peu de distinction entre les maladies ou blessures liées au travail et celles qui ne l'étaient pas.

Nous avons récemment mis en place une procédure pour déterminer si la maladie ou la blessure du membre est liée ou non au travail. Cette précision se répercutera sur les prestations de santé auxquelles le membre pourra avoir droit et favorisera la mobilisation du membre pour son retour au travail.

En termes de salaires, combien coûte l'absence du travail des membres de la GRC en congé de maladie prolongé?

On estime actuellement le coût de la mise en congé de maladie prolongé des membres à 80 millions de dollars. Nous reconnaissons que cette donnée est imposante, mais il faut se rappeler que le travail policier pose un risque accru de blessures professionnelles, physiques et psychologiques.

Combien de vos membres actuellement en congé de maladie prolongé souffrent de stress post-traumatique?

Le travail policier accroît le risque de blessures professionnelles psychologiques. Environ 38 pour cent de nos membres en congé de maladie prolongé mettent en cause leur santé mentale, ce qui peut comprendre le stress post-traumatique, mais pas nécessairement.

Estimez-vous qu'on abuse du régime?

Non, il n'y a pas d'abus.

La GRC reconnaît que les commandants et titulaires d'autres postes clés responsables d'aider les membres en congé de maladie prolongés à revenir au travail doivent faire preuve d'efficacité pour que tous les congés de maladie prolongés soient inscrits adéquatement et de manière précise dans ses systèmes de gestion. Ils doivent accorder à ce dossier important le degré d'attention qu'il appelle.

Nous devons mieux gérer les invalidités et avons déjà commencé à mettre en œuvre des mesures concrètes pour nous occuper de ce dossier.

La nouvelle structure de gestion des invalidités que veut mettre en place la GRC introduira un mandat d'intervenir dans les premiers jours suivant une blessure. Elle entraînera la gestion active, cohérente et continue du cas grâce à laquelle les membres de la GRC auront accès à des services de réadaptation, de thérapie et de retour au travail.

Questions and answers

Why was this audit conducted now? Did the RCMP not realize earlier that it had a problem with its management of LTSL among its members?

The RCMP Commissioner heard — and listened to — members who voiced concerns about the management of long-term sick leave and requested that the audit be conducted. It also serves to provide the RCMP with a base to measure future performance against.

Health, wellness and fitness for duty are critical to effective policing. Accordingly, the Commissioner is focused on having a healthy workforce capable of achieving its mandate.

What were the notable findings of the report?

The issues of most concern in the report are:

• Commanders' current knowledge and awareness of their roles and responsibilities is not sufficient to ensure the accurate and timely recording of long-term sick leave.
• Current monitoring and oversight activities are not sufficient to ensure that long-term sick leave is managed appropriately.
• There are no standards against which to measure performance and enable sound management of long-term sick leave and return to work.

What is the RCMP doing to fix its management of long-term sick leave?

When you pay attention to something, it gets addressed. The RCMP is paying close attention to the management of its members on long-term sick leave by:

• Creating, in December 2013, a national action plan that reflects an enhanced disability management model that is being implemented by RCMP divisions across the country. Action items include:
  • tracking the recording and reporting of long-term sick leave in RCMP corporate systems on a quarterly basis
  • developing service standards for disability case management and graduated return to work processes; and
  • requiring quarterly reporting from every RCMP division to the national level on the effectiveness and efficiency of the new disability management model.
• Striving to change its disability management structure which will achieve two main goals:
  1. To promote employee wellness and reduce the incidences of illness and injury, both mental and physical.
  2. To enable employees who are ill or injured to — if possible — stay at work or to help them safely return to work as soon as possible.
• Recognizing that time off work alone is not treatment; the RCMP's goal is to get their employees healthy so that they can return to work in a safe and timely manner.

If RCMP managers were not following existing policy, how can you be sure that they will adhere to any future sick leave policies put in place?

As part of the Commissioner's renewed effort to address long-term sick leave within the RCMP, he has tasked his senior management team with:

• ensuring that long-term sick leave is being managed according to existing policies; and
• passing this directive down to managers throughout the organization.

The new disability management structure that the RCMP is working to put in place will mandate and facilitate intervention within the first few days of an injury. It will make certain that there is active, consistent and ongoing case management that provides RCMP members access to rehabilitation, counseling and return-to-work services. It will also identify Disability Management Advisors whom will have a role of educating all stakeholders on their respective responsibilities in the process.

What other policies are not being followed?

We are confident that this particular situation is not indicative of management practices across the Force.

What is the reason why RCMP managers did not live up to their responsibility to manage sick leave among their staff?

As the RCMP currently operates its own health and disability management system for its members, decisions on whether an employee is too ill or injured to work are sensitive and prone to being contested. As a result, managers may have been reluctant to follow-up with members who were on long-term sick leave regarding their fitness for duty and also due to concerns in relation to medical confidentiality.

Under the proposed model, structured support will be offered to managers to ensure they are in a position to perform their expected management responsibilities in relation to disability management.

How is long-term sick leave defined?

It is defined as an absence due to illness for more than 30 days; five percent of sick leave taken by our members meets this criteria.

Are these absences all due to work-related injuries?

No. In the past, little distinction was made between occupational and non-occupational illness and injury.

We recently implemented a process to determine whether or not a member's illness/injury is work related. This has a direct impact on the health benefits a member is entitled to, and ensures the engagement of members in the return-to-work process.

In terms of salary dollars, what is the cost of having RCMP members off-duty on long-term sick leave?

The current cost estimate of members on long-term sick leave is $80 million. We acknowledge this number is high, however, we must also be cognizant that policing poses an increased risk of physical and psychological work-related injuries.

How many of your members who are currently off-duty on long-term sick leave suffer from PTSD?

Policing poses an increased risk of psychological work-related injuries. Accordingly, approximately 38% of our members who are off-duty sick long-term have cited mental health, including but not exclusive to PTSD, as the reason.

Do you feel the system is being abused?

No it is not.

The RCMP recognizes that commanders and other key positions responsible for assisting members on long-term sick leave need to work in an effective manner to ensure all long-term sick leave is accurately and properly recorded, and that the right level of attention be given to this important issue.

We need to do a better job at disability management and we have already started the implementation of concrete actions to address this issue.

The new disability management structure that the RCMP is working to put in place will mandate and facilitate intervention within the first few days of an injury. It will make certain that there is active, consistent and ongoing case management that provides RCMP members access to rehabilitation, counseling and return-to-work services.