Rapport final

Février 2015

Une évaluation de présent rapport en ce qui a trait aux dispositions de la Loi sur l'accès à l'informaiton n'a révélé aucune exception; le présent rapport est donc présenté intégralement.

Table des matières

• Acronymes et abréviations
• Sommaire exécutif
• Réponse de la gestion à la vérification
• 1 Contexte
• 2 Objectif, portée, méthode et énoncé de conformité
  • 2.1 Objectif
  • 2.2 Portée
  • 2.3 Méthode
  • 2.4 Énoncé de conformité
• 3 Constatations
  • 3.1 Matériel et équipement tenu dans les magasins divisionnaires
  • 3.2 Pratiques de prise d'inventaire
  • 3.3 Matériel et équipement en usage
  • 3.4 Le centre de décision
• 4 Conclusion
• 5 Recommandations
• Annexe A - Objectif et critères de vérification

Acronymes et abréviations

GBEM

Gestion des biens pour événements majeurs

GRC

Gendarmerie royale du Canada

MGM

Module de gestion de la maintenance

PVAR

Plan de vérification axé sur les risques

TEAM

Système de gestion des dépenses globales et des actifs (Système financier départemental)

Sommaire exécutif

La Gendarmerie royale du Canada (GRC) a déclaré des stocks d'une valeur de 57,4 millions de dollars dans ses états financiers (non vérifiés) pour l'exercice qui s'est terminé le 31 mars 2014. Ces données comprennent les articles tenus dans les magasins divisionnaires et les entrepôts nationaux. En outre, une importante quantité d'équipement en service est tenue par diverses unités à l'échelle du pays. En raison de son importance financière, la présente vérification a été effectuée afin de déterminer si ces inventaires sont gérés de façon efficace et efficiente et si des économies pourraient être réalisées grâce à une amélioration des processus.

Les stocks tenus dans les magasins divisionnaires excèdent les exigences actuelles. Une partie des biens est inactive - certains articles n'ayant pas été distribués au cours des trois dernières années - ou difficiles à écouler - et les biens actuellement détenus excèdent la demande annuelle. Il n'existe ni orientation suffisante à l'égard des articles qui devraient être maintenus dans les magasins divisionnaires, ni de processus efficace en place afin de recenser et d'aliéner les articles désuets. Une gestion améliorée pourrait réduire considérablement les coûts liés à la possession de ces articles.

En outre, la méthode mise en place par la GRC pour effectuer le suivi de l'équipement en service ayant une valeur inférieure à 10 000 $ et des articles attrayants, nécessite une amélioration, car elle ne permet pas l'atteinte de l'objectif prévu. Les dossiers actuels liés à ces biens sont inexacts. L'effort requis afin de maintenir adéquatement ces dossiers à l'aide de processus en place excède la valeur des renseignements qui en découlent. Un examen est justifié dans le but de trouver une méthode de rechange.

En outre, un contrôle et une surveillance des activités de gestion des stocks ne sont pas suffisants. Les renseignements sur l'inventaire sont principalement utilisés à des fins de communication de données financières et non pas en tant que méthode d'évaluation de la gestion des biens. On gagnerait à analyser l'information du système disponible afin d'identifier les questions à traiter de façon proactive.

Le présent rapport comporte des recommandations visant à améliorer l'efficacité des pratiques de gestion existantes et susceptibles d'entraîner des économies permanentes. La réponse de la gestion démontre l'engagement de la haute direction envers le traitement des constatations et des recommandations. La gestion travaille d'ailleurs présentement à l'élaboration d'un plan d'action détaillé. Une fois ce plan approuvé, la Vérification interne de la GRC en surveillera la mise en œuvre et réalisera une vérification de suivi au besoin.

Réponse de la gestion à la vérification

La Gestion générale accepte les constatations et les recommandations. Des mesures ont déjà été prises relativement aux observations de la vérification telles que l'examen détaillé du programme relatif aux uniformes et aux équipements et des pratiques en matière de gestion d'inventaire.

Une séance stratégique, que je dirigerai, est prévue les 3 et 4 mars 2015 afin d'établir le plan d'action sous-jacent. Des représentants nationaux et divisionnaires de la Gestion générale et des Opérations seront présents. L'objectif est d'obtenir, des principaux intervenants des centres de décisions et des secteurs d'activités, un consensus relativement à la méthode à adopter afin d'améliorer la gestion du matériel tenu en stock.

Nous avons pris en considération le contenu du présent rapport et nous nous engageons à élaborer un ensemble de politiques adéquates en matière de gestion du matériel et de l'inventaire, incluant les biens de faible valeur, un cadre de gestion du rendement amélioré destiné aux magasins divisionnaires et autres inventaires ainsi que des recommandations pour l'amélioration de la structure opérationnelle et de surveillance des magasins divisionnaires. Nous sommes reconnaissants de la rétroaction liée à cette vérification et nous nous engageons à élaborer un plan d'action détaillé d'ici le 16 mars 2015. Ce dernier comprendra un calendrier et des jalons précis que la GRC respectera.

Alain Duplantie, MBA, CPA, CGA
Sous-commissaire
Dirigeant principal des finances et de l'administration

1 Contexte

En avril 2014, le Commissaire a approuvé la vérification de la gestion des stocks dans le cadre du Plan de vérification axé sur les risques (PVAR) 2014-2017. Les engagements précédents en matière de vérification interne à l'échelle de la GRC ont permis d'examiner les domaines liés à la gestion des biens, dont la planification des investissements, les biens mobiliers (flottes terrestres et maritimes) et la gestion des biens immobiliers.

L'inventaire de la GRC représente une valeur considérable. En date du 31 mars 2014, la GRC avait déclaré un inventaire de biens d'une valeur approximative de 57,4 millions de dollars, dont 30 millions de dollars en uniformes et équipements, 11,5 millions de dollars en armes à feu, en munitions et en pièces ainsi que 15,8 millions de dollars dans la rubrique « autres ». Les pratiques exemplaires en matière de gestion d'inventaire visent à minimiser le risque des stocks insuffisants (ruptures de stock) tout en réduisant les coûts de possession des articles en stock et des montants immobilisés dans la constitution des stocks. L'objectif de cette vérification était d'évaluer la situation actuelle à la GRC afin de déterminer si les risques ont été adéquatement atténués et si l'efficacité des processus liés à la gestion des stocks est pratique.

La sous-direction des Programmes et gestion de l'actif de la GRC est responsable, par l'entremise de la Gestion des biens mobiliers et du matériel, de l'élaboration et du maintien des politiques et des normes régissant l'acquisition, l'entretien et l'aliénation du matériel. Les bureaux régionaux de la Gestion des biens et des approvisionnements sont responsables de l'acquisition du matériel et de l'équipement en appui aux activités opérationnelles ainsi que de la saine administration des biens au cours de la gestion du cycle de vie, y compris le dénombrement des stocks et les processus d'aliénation. Les unités dans les divisions sont responsables de la sauvegarde des articles attrayants et de l'équipement de faible valeur monétaire par le maintien de leurs dossiers dans le module de gestion de la maintenance (MGM) du Système de gestion des dépenses globales et des actifs (système TEAM).

La Politique sur la gestion du matériel du Conseil du Trésor exige qu'un régime de gestion du matériel soit en place afin de soutenir la prestation efficace et économique des programmes. Les politiques en matière de gestion du matériel de la GRC figurent au manuel de la gestion de l'actif.

2 Objectif, portée, méthode et énoncé de conformité

2.1 Objectif

L'objectif de cette vérification était d'évaluer si les pratiques et les processus en place soutiennent de façon efficace et efficiente la gestion des stocks.

2.2 Portée

La vérification comportait une évaluation des processus et des pratiques de gestion en place liés à la planification, à l'acquisition, au suivi, à la surveillance, à la sauvegarde et à l'aliénation du matériel dans les magasins divisionnaires et les dépôts d'armes entre mars 2012 et novembre 2014. En outre, la vérification comprenait l'examen des processus de suivi des articles attrayants, de l'équipement de faible valeur monétaire ainsi que certains examens de l'inventaire lié au programme des uniformes et des équipements et des stocks tenus dans l'entrepôt pour événements majeurs.

2.3 Méthode

La planification de la vérification s'est terminée en septembre 2014. À cette étape, l'équipe de vérification a effectué des entrevues et a examiné la législation, les politiques, les directives, les procédures et les pratiques de gestion connexes pertinentes. L'équipe de vérification a documenté et validé les processus en effectuant une revue générale d'activités et de processus précis. Les engagements précédents des autres ministères et groupes externes ont également été examinés. Ce processus comprenait un examen de l'évaluation des écarts élaborée pour la GRC par un conseiller externe à l'égard de la mise en œuvre de la Politique sur le contrôle interne du Conseil du Trésor.

On a eu recours aux politiques, aux procédures et aux directives liées à la gestion du matériel du Conseil du Trésor et de la GRC pour l'élaboration des critères de vérification. L'objectif et les critères de vérification figurent à l'annexe A.

L'étape de l'examen, complétée en novembre 2014, a eu recours à diverses techniques de vérification comme l'entrevue, l'examen des documents, l'extraction et l'analyse des données provenant des systèmes d'information intégrée de la GRC, des observations physiques et des sondages de vérification. L'échantillonnage des inventaires à vérifier a été sélectionné de façon aléatoire et discrétionnaire. Les visites des sites ont été effectuées dans quatre magasins divisionnaires de régions précises, ainsi qu'un dépôt d'armes, l'entrepôt du programme relatif aux uniformes et aux équipements et l'entrepôt pour événements majeurs. Les résultats préliminaires ont été partagés avec la direction locale et validés par cette dernière de façon continue. Lors de l'achèvement de l'étape d'examen, l'équipe de vérification a tenu des réunions afin d'informer la haute direction des constatations pertinentes.

2.4 Énoncé de conformité

La mission de vérification est conforme aux normes de vérification interne du gouvernement du Canada, comme en font foi les résultats du programme d'assurance et d'amélioration de la qualité.

3 Constatations

3.1 Matériel et équipement tenu dans les magasins divisionnaires

Exploitation des magasins divisionnaires

Les magasins divisionnaires ont été établis dans le but d'assurer, au besoin, la disponibilité des articles de matériel et d'équipement requis à des fins opérationnelles et de veiller à ce que ces derniers soient acquis de façon économique, en tirant profit des rabais accordés en raison du volume d'achat. Des séances de consultation avec les officiers responsables des enquêtes criminelles permettent l'approvisionnement adéquat des stocks afin de satisfaire aux besoins opérationnels de chaque division. Les achats effectués afin de satisfaire les besoins précis de certaines unités et le retour des articles propres à la GRC provenant des membres actifs et retraités ont une incidence sur la constitution des stocks. Par conséquent, même si cela n'en est pas l'intention, les magasins tiennent des biens et des articles qui ne sont pas essentiels aux opérations, qui pourraient être acquis directement par les unités selon les besoins. Ils tiennent également des articles retournés qui pourraient être envoyés à l'aliénation dès leur réception au lieu d'être entreposés.

La plupart des magasins divisionnaires tiennent un répertoire d'articles en stock ou qui pourraient être acquis au nom de clients. Un examen de ces répertoires ainsi qu'une analyse des données du système TEAM ont démontré que la plupart des magasins gèrent environ 200 types d'articles actifs en stock. Toutefois, bon nombre des articles sont disponibles dans plusieurs tailles (P, M, G, TG) ou selon différentes configurations (c'est-à-dire personnalisés pour les droitiers ou les gauchers) et comptent pour des types d'articles uniques. À cet égard, certains magasins divisionnaires semblent distribuer une gamme très limitée des principaux articles opérationnels au cours d'une année. À l'inverse, les répertoires de plusieurs magasins offraient un large éventail d'articles, y compris des articles non opérationnels. Au cours des dernières années, certains magasins ont déployé des efforts afin d'éliminer la tenue en stock d'articles administratifs acquis antérieurement pour des unités, car il est maintenant plus rentable et avantageux d'acheter ces articles du commerce, au moment opportun, en petite quantité particulièrement lorsque les coûts de possession et administratifs sont pris en considération.

Les méthodes d'exploitation des magasins étaient différentes. Certains gestionnaires des magasins étaient responsables de plus d'un magasin divisionnaire alors que d'autres magasins divisionnaires approvisionnaient plus d'une division. Au moment de la vérification, un des magasins avait récemment fermé ses portes et était approvisionné par une autre division, grâce au soutien de la sous-direction de l'approvisionnement régional. Un des magasins visités était en processus de regrouper les fonctions de l'expédition, de la réception et de l'exploitation par souci d'économie. Davantage d'économies d'efficience pourraient être réalisées grâce à un examen afin de déterminer les structures d'exploitation optimales et les articles à tenir dans les magasins divisionnaires.

Biens inactifs et articles difficiles à écouler

En général, un inventaire est considéré comme inactif s'il n'existe aucune demande actuelle et si l'on ne peut prévoir de demandes futures. Les biens inactifs peuvent devenir désuets en raison de leur date de péremption ou des changements technologiques. D'autre part, les articles difficiles à écouler constituent les items pour lesquels l'offre excède grandement la demande annuelle. Leur taux de roulement est donc faible.

Notre analyse a montré qu'il existe une quantité importante de biens inactifs. Comme le démontre le tableau 1 ci-dessous, pour huit magasins divisionnaires, 20 % ou plus des types d'articles actifs n'avaient, en fait, pas servi depuis trois ans. Au moins 80 % des types d'articles de deux des huit divisions n'avaient pas fait l'objet de mouvement. Deux des principales causes de la présence de biens inactifs étaient l'hésitation de déclarer un article comme étant excédentaire ou désuet et les enjeux reliés à la détermination d'une méthode adéquate d'aliénation des articles désuets.

Tableau 1 : Quantité de biens inactifs dans certains magasins divisionnaires

Magasins divisionnaires	Nombre de types d'articles actifs Note de bas de page 1 en date du 20 novembre 2014	Nombre de types d'articles n'ayant pas fait l'objet d'un mouvement depuis au moins trois ans	Pourcentage (%) de types d'articles n'ayant pas fait l'objet d'un mouvement depuis au moins trois ans
1	7 014	5 676	81 %
2	161	51	32 %
3	208	99	48 %
4	180	13	7 %
5	202	40	20 %
6	235	26	11 %
7	234	55	24 %
8	224	48	21 %
9	152	8	5 %
10	39	37	95 %
11	242	87	36 %

Une analyse des taux de rotation ^{Note de bas de page 2} a été effectuée pour ces articles dont une distribution avait eu lieu au cours de l'exercice financier 2013-2014. Le tableau 2 présente les résultats de cette analyse. Comme l'indique le tableau 2, dans les divisions ayant fait l'objet d'une analyse, entre 45 % et 63 % des types d'articles avaient un taux de rotation inférieur à 1 (c'est-à-dire que les biens en stock excédaient l'exigence d'un an). Dans le même ordre d'idées, entre 8 % et 20 % avaient un taux de rotation inférieur à 0,1, indiquant que les biens en stock excédaient les besoins pour les 10 prochaines années, en présumant que la demande est constante. Les biens excédant grandement les exigences annuelles font augmenter les coûts de possession et entraînent l'immobilisation des fonds d'exploitation dans l'inventaire. En outre, cela fait augmenter le risque de désuétude des articles avant leur utilisation.

Tableau 2 : Taux de rotation de l'inventaire dans certains magasins divisionnaires ^{Note de bas de page 3}
(1er avril 2013 au 31 mars 2014) :

Magasins divisionnaires	Total de types d'articles actifs	% de types d'articles dont les stocks correspondent à plus d'un an (rotation < 1)	% de types d'articles dont les stocks correspondent à plus de trois ans (rotation < 0,33)	% de types d'articles dont les stocks correspondent à plus de cinq ans (rotation < 0,20)	% de types d'articles dont les stocks correspondent à plus de dix ans (rotation < 0,10)
1	963	63 %	43 %	32 %	20 %
2	127	50 %	28 %	19 %	11 %
3	148	48 %	35 %	27 %	16 %
4	159	54 %	28 %	19 %	10 %
5	167	57 %	28 %	20 %	15 %
6	191	58 %	32 %	25 %	12 %
7	206	48 %	22 %	15 %	8 %
8	175	45 %	26 %	21 %	12 %
9	158	51 %	31 %	23 %	11 %
11	136	47 %	26 %	16 %	8 %

En tenant compte de l'inventaire inactif et difficile à écouler, il est évident que bon nombre de gestes pourraient manifestement être posés afin de rationaliser les stocks et de réduire les coûts de possession et administratifs connexes.

Une analyse approfondie des articles difficiles à écouler a montré que dans certains magasins, ces articles constituaient des achats faits au nom d'un programme précis. Les magasins divisionnaires gardaient exceptionnellement dans leur entrepôt les articles en stock acquis pour ce programme précis. Puisque le programme défraie le coût d'acquisition seulement s'il utilise l'article, il n'est pas responsable des conséquences d'une commande excessive. Par conséquent, les articles en stock demeurent dans l'entrepôt pour une période longue ou indéterminée. Au fil du temps, le programme a changé ses exigences ou réduit la demande pour les articles. Les magasins devaient ainsi transférer ou aliéner les biens excédentaires en absorbant les coûts liés à l'approvisionnement. À l'étape de la planification des acquisitions, il faudrait peut-être porter une attention aux pratiques employées afin de satisfaire les besoins uniques de ce programme.

Aliénation

L'aliénation constituait l'une des principales préoccupations des divisions. Elles ont signalé un manque d'orientation et de soutien relativement à l'aliénation des articles, c'est-à-dire comment déterminer si un article doit être aliéné, et dans l'affirmative, de quelle façon, particulièrement pour les articles opérationnels qui ne sont pas facilement aliénables par l'entremise du système de gestion des biens excédentaires du gouvernement du Canada (GCSurplus). Le centre de décision de la GRC n'a pas établi ou adéquatement communiqué les procédures relatives à l'aliénation des articles opérationnels lorsqu'ils sont endommagés, désuets ou retournés aux magasins divisionnaires par les membres. La dernière mise à jour de la politique en matière d'aliénation du manuel de gestion des biens a eu lieu en 2010 et elle ne donne pas suffisamment d'orientation à l'égard de l'aliénation des articles opérationnels. Par conséquent, les divisions doivent déterminer elles-mêmes la meilleure façon d'éliminer ces articles, et ce, de façon rentable. Bon nombre des articles demeurent ainsi en stock pour des périodes longues ou indéterminées.

Les processus existants ne documentent pas clairement l'autorisation requise pour l'aliénation de l'inventaire des magasins. En outre, il n'est pas possible de produire facilement un rapport des activités d'aliénation pour une période visée à l'aide du système TEAM. Divers codes justificatifs peuvent être utilisés dans le système TEAM afin de déclarer une aliénation. Or, ils ne sont pas utilisés de façon uniforme. Par exemple, dans certains cas, un code justificatif de redressement a été utilisé afin de consigner une aliénation alors qu'il devait être employé à des fins de prise d'inventaire. Dans d'autres cas, l'aliénation de l'inventaire a été consignée dans le système TEAM. Toutefois, aucune pièce justificative n'était disponible afin de prouver qu'une autorisation avait été accordée et qu'une aliénation adéquate avait eu lieu. À l'égard des biens sensibles en particulier, un processus plus robuste d'autorisation et de confirmation d'aliénation est requis.

L'absence d'une approche efficace relative à la gestion des articles difficiles à écouler et à l'aliénation des biens excédentaires cause une accumulation des stocks, ce qui a une incidence négative sur les coûts de possession des articles en stock.

3.2 Pratiques de prise d'inventaire

Le dénombrement des stocks est un contrôle clé afin de valider l'inventaire des stocks et de confirmer l'efficacité de la surveillance liée à la protection des stocks. En tant que bonne pratique, la fréquence et la portée du décompte d'inventaire devraient reposer sur la valeur et la nature des stocks. Toutefois, selon les politiques ^{Note de bas de page 4} de la GRC, le dénombrement des stocks doit être effectué au moins une fois tous les deux ans.

Les Normes comptables du Conseil du Trésor ^{Note de bas de page 5} exigent que les organismes maintiennent des registres des stocks fiables afin d'appuyer les montants enregistrés dans leurs états financiers. Par conséquent, un dénombrement physique des stocks périodique est nécessaire afin de confirmer la fiabilité des registres d'inventaire. Dans le cadre de la vérification, on a examiné les procédures de prise d'inventaire des magasins divisionnaires, des dépôts d'armes et du programme relatifs aux uniformes et aux équipements.

Magasins divisionnaires

Au moment de notre vérification, les stocks des magasins faisaient l'objet d'un dénombrement semestriel et les résultats étaient transmis au centre de décision.

Les sondages de vérification ont permis de relever de nombreux écarts entre les dénombrements physiques des stocks et les registres dans le système TEAM. Même s'ils étaient mineurs pour la plupart, un petit écart est préoccupant pour certains articles opérationnels, tels que les matraques et les munitions.

Nous avons observé plusieurs faiblesses dans l'ensemble des procédures de prise d'inventaire :

• Les registres de certains résultats de prise d'inventaire comprenaient des surplus et des déficits importants. Les certifications d'inventaire ont été approuvées sur les écarts nets, ce qui a eu pour effet de conserver le pourcentage d'ajustement de l'inventaire net sous la limite acceptable définie par la GRC. Cela met en relief les faiblesses de la tenue des registres et diminue la confiance accordée aux registres de stocks.
• Il n'y a pas de processus solide en place pour assurer une indépendance lors du processus de dénombrement. Les personnes impliquées dans les dénombrements de stocks ne sont pas toujours identifiées dans la documentation connexe et les magasins divisionnaires pouvaient choisir leurs propres ressources afin d'effectuer les dénombrements. De ce fait, la ségrégation des tâches est manquante, puisque les personnes qui créent les registres d'inventaire peuvent également être appelées à les valider.
• Le centre de décision demande de nouveaux dénombrements pour résoudre les écarts du premier décompte. Dans certains cas, il ne s'agirait pas de comptages en aveugle, c'est-à-dire que le résultat désiré serait connu à l'avance.
• Des correctifs ont parfois été apportés pour résoudre les écarts à l'aide de peu de pièces justificatives. Les pièces justificatives concernant les problèmes et autres mouvements des stocks n'étaient pas toujours faciles à localiser.

Programme relatif aux uniformes et équipements

Un consultant externe a documenté les processus opérationnels pour les uniformes et équipements et a mis à l'essai les contrôles clés, dans le cadre de la mise en place de la Politique sur le contrôle interne du Conseil du Trésor. Des recommandations ont été formulées pour corriger les lacunes des contrôles relevées. Elles soulignaient que le programme relatif aux uniformes et aux équipements n'était pas à jour dans la réalisation du dénombrement physique périodique des stocks. Les responsables du programme ont indiqué que les récentes contraintes financières ont nui à sa capacité à effectuer des dénombrements en temps opportun. Dans le cadre du programme relatif aux uniformes et aux équipements, on a mis en place une procédure cyclique afin d'effectuer le dénombrement de tous les stocks au cours d'une période déterminée. On a indiqué et démontré que les dénombrements de stocks précédents avaient entraîné des écarts minimes. Le sondage de l'inventaire effectué au cours de la vérification a également indiqué des écarts mineurs et ceux qui ont été relevés ont été rapprochés.

Dépôts d'armes

Les deux dépôts d'armes de la GRC relèvent du programme relatif aux uniformes et aux équipements. Le dépôt d'armes visité lors de la vérification n'avait pas effectué de dénombrement de ses stocks d'armes à feu au cours des cinq dernières années, mais avait effectué le dénombrement de ses pièces de rechange dans la période semestrielle requise. Un décompte d'échantillonnage des stocks d'armes à feu n'a pas pu être réalisé à cet emplacement en raison de l'inaccessibilité de nombreux articles. Un décompte complet est prévu afin de coïncider avec l'achèvement d'un projet d'agrandissement qui est actuellement en cours. En raison de l'importance cruciale des articles conservés à cet emplacement, des mesures devraient être en place pour s'assurer que le processus de prise d'inventaire soit effectué dans les délais exigés. Le second dépôt d'armes a indiqué qu'il procédait chaque année au dénombrement des stocks d'armes à feu et de pièces.

Entrepôts pour événements majeurs

La GRC peut être appelée, à l'occasion, à déployer ses capacités pour supporter des événements majeurs ou d'autres mesures d'urgence exceptionnelles. De tels projets nécessitent la prestation d'un soutien matériel en termes d'équipement opérationnel spécifique de façon à parer aux besoins des déploiements. En 2002, un entrepôt a été établi à Ottawa afin de gérer et de suivre le matériel et les actifs achetés ou utilisés pour soutenir les événements majeurs ^{Note de bas de page 6}. Au fil des ans, la constitution de stocks a augmenté grâce aux articles retournés de divers événements majeurs. Bien que des efforts aient été déployés pour aliéner les articles inutiles ou périmés, une nouvelle rationalisation des stocks est justifiée.

L'entrepôt de Gestion des biens pour événements majeurs (GBEM) a emménagé dans un nouvel emplacement à l'automne 2014. Le dénombrement physique des stocks n'avait pas été effectué à ce moment. Des renseignements précis sur les stocks de GBEM sont importants afin de faciliter les décisions d'achat lors de la planification d'un événement majeur. Lors d'une visite à l'entrepôt de GBEM, aucun sondage de vérification sur les stocks détenus n'a été effectué, puisque la plupart des articles étaient toujours emballés et entreposés sur des palettes. Le personnel de GBEM compte terminer la prise d'inventaire lorsque les articles auront été dépaquetés.

Une ébauche d'un processus opérationnel a été élaborée par la sous-direction des Programmes et gestion de l'actif et des efforts sont déployés afin de clarifier les procédures de reddition de comptes et de prises de décision pour la gestion du matériel et des actifs reliés aux événements majeurs.

En général, des procédures de prise d'inventaire solides augmentent la probabilité que les registres de stocks servant aux rapports financiers et à l'attestation du matériel soient exacts. De plus, elles sont d'importantes procédures de contrôle pour assurer une protection adéquate et une tenue appropriée des registres. Un registre des actifs précis procure une base de référence afin d'éviter les achats inutiles et permet d'assurer une gestion appropriée des articles d'inventaire. De tels dénombrements n'ont pas à représenter un travail intensif si l'approche utilisée est soucieuse du risque et si les surplus de stocks sont supprimés.

3.3 Matériel et équipement en usage

Selon la Politique sur la gestion du matériel du Conseil du Trésor, les administrateurs généraux doivent s'assurer que les actifs, y compris les équipements en usage, sont suivis dans le cadre d'une saine administration tout au long du cycle de vie ^{Note de bas de page 7} de l'équipement. Pour satisfaire à cette exigence, la GRC a choisi de suivre les équipements en usage à l'aide du module de gestion de la maintenance dans son système de gestion financière, le système TEAM.

Le module de gestion de la maintenance (MGM)

Selon la politique de la GRC ^{Note de bas de page 8}, les actifs de faible valeur dont le coût d'acquisition excède 1 500 $ (mais ne dépasse pas 10 000 $ ^{Note de bas de page 9}) et dont la vie utile est de plus d'un an seront gérés et suivis de façon individuelle en utilisant le MGM dans le système TEAM. L'enregistrement dans le MGM des articles « attrayants » qui coûtent moins de 1 500 $ est laissé à la discrétion du commandant d'unité.

Il était prévu que le MGM devrait :

« Maintenir des renseignements sur les actifs actualisés, exacts et complets afin de soutenir une gestion et une intendance efficaces des équipements et actifs de faible valeur monétaire, et permettre un signalement précis et efficace des équipements en usage par la GRC. » [traduction] ^{Note de bas de page 10}

Les registres actuels des équipements dans le MGM ont principalement été créés à partir d'un transfert de données d'un ancien système. Ces renseignements n'ont pas été validés avant d'être transférés dans le module. Par conséquent, la fiabilité des registres des équipements du MGM a été compromise et les unités ne font pas confiance aux renseignements sur les articles qui leur sont attribués. Bien que certaines unités aient continué à ajouter et à retirer des articles de leurs listes d'équipements en usage, le MGM contient principalement des renseignements périmés et ne reflète pas l'équipement en usage par la GRC. L'analyse des registres du MGM a démontré plusieurs irrégularités, notamment :

• L'inscription d'articles qui ont été ou devraient être aliénés;
• De nombreux registres qui semblent être des duplicatas, puisqu'ils contiennent les mêmes numéros de fiches d'équipement;
• Des articles attribués à des centres de coûts qui n'existent plus;
• Différentes descriptions pour les mêmes équipements;
• L'inscription d'articles consommables tels que des vaporisateurs de poivre de Cayenne;
• Des estimations arbitraires incluant plusieurs articles évalués à 0,01 $ ou à 9 999,99 $.

En 2013, le MGM contenait des renseignements sur plus de 200 000 articles, dont 54 % avaient une valeur listée inférieure à 500 $ et 80 %, une valeur listée de moins de 1 500 $.

Le personnel des unités ne peut pas directement ajouter ou retirer des articles dans le MGM. La documentation doit être complétée puis acheminée à un agent d'approvisionnement. Cela crée un fardeau administratif et réduit les probabilités que ces registres soient maintenus correctement. De plus, l'autorisation d'aliénation est donnée par des agents d'approvisionnement qui ne voient pas les actifs à aliéner. Plusieurs des articles enregistrés ne justifiaient pas l'effort de saisir des données et de maintenir des registres dans le MGM. De même, les consignes fournies au sujet des articles considérés comme attrayants et devant donc être inscrits dans le MGM étaient insuffisantes.

Le processus actuel rend difficile la détermination de l'intégralité des rapports sur les actifs de faible valeur. Lorsqu'un bon de commande est utilisé pour obtenir des articles de faible valeur, un registre existe dans le système TEAM dans un autre module que le MGM. Des étapes supplémentaires doivent être entreprises pour entrer l'article dans le MGM. Pour les achats par carte d'acquisition, il n'y a pas de dossier dans le système TEAM de l'article en particulier et des étapes sont nécessaires pour entrer l'article acheté dans le MGM. Le centre de décision a indiqué qu'il effectuait certains examens pour déterminer si les équipements achetés avec une carte d'acquisition apparaissaient dans le MGM, mais les résultats n'étaient pas disponibles au moment de la vérification. Parallèlement, il faudrait déterminer s'il y a intérêt à maintenir ces registres dans le MGM.

Supervision et maintenance

Les divisions, détachements et unités sont responsables d'assurer l'intégrité des données du MGM. Bien que la politique sur les actifs de faible valeur dans le Guide de gestion des actifs exige que les dénombrements soient effectués de façon semestrielle, cela n'a pas été fait et ce n'est pas pratique. Les personnes interrogées ont indiqué qu'un travail limité a été effectué par le passé dans quelques unités afin de revoir et de mettre à jour le MGM pour retirer les articles périmés. Néanmoins, un grand nombre de dossiers du MGM sont toujours périmés et inexacts. Des discussions avec la haute direction divisionnaire ont permis de déterminer qu'elle n'avait que peu ou pas connaissance du module et des stocks qui y étaient enregistrés, pas plus qu'elle ne voyait l'intérêt de maintenir ces renseignements dans un système organisationnel.

Le personnel des unités avait également une connaissance limitée du MGM et a confirmé qu'il n'était pas utilisé de façon active pour signaler les récents achats d'équipements de faible valeur.

Dans son état actuel, le MGM n'est pas utilisé efficacement pour gérer et protéger l'inventaire des actifs de faible valeur et, par conséquent, il n'offre pas de surveillance efficace. Plusieurs options peuvent être envisagées et il serait plus avantageux de limiter l'enregistrement uniquement aux équipements importants sur le plan opérationnel et aux articles attrayants. De plus, le besoin d'enregistrer ces articles dans un système organisationnel devrait être évalué.

3.4 Le centre de décision

Le centre de décision sur la gestion du matériel a été fondé en 2007 après un examen intensif qui a permis de déterminer que le matériel et les équipements de moins de 10 000 $ n'étaient pas gérés de façon adéquate.

Structure organisationnelle et conception des politiques

Le cadre de travail pour soutenir la gestion du matériel du centre de décision a été élaboré, mais n'a jamais été approuvé ou entièrement mis en œuvre. Le cadre de travail comprenait la création de plusieurs postes au sein du centre de décision et, par la suite, dans les régions. Finalement, le centre de décision a été fondé et pourvu de trois postes : un directeur, un gestionnaire du matériel et un commis à l'aliénation. Depuis ses débuts, le centre de décision s'est concentré sur l'élaboration de politiques. Les politiques de la GRC concernant la gestion des actifs de faible valeur et du matériel ont été publiées en 2008 dans le Guide de la gestion de l'actif. Néanmoins, la majorité du travail et des efforts consacrés à l'élaboration d'autres politiques depuis ce temps n'ont pas été achevés. Un examen des ébauches de politiques actuelles ^{Note de bas de page 11} a permis de déterminer qu'elles sont maintenant désuètes. De plus, les politiques déjà publiées nécessitent une révision afin de les clarifier. La révision des politiques a permis de déterminer qu'elles n'offrent pas de consignes précises pour affronter les défis actuels auxquels fait face le personnel des divisions qui gère le matériel et les équipements.

Il n'y a pas de lien hiérarchique direct entre les magasins divisionnaires et le centre de décision. À l'exception du partage des résultats de prise d'inventaire et de la certification, l'interaction entre les deux groupes est limitée. Depuis sa création, le centre de décision a connu un succès mitigé pour influencer les activités opérationnelles des magasins divisionnaires ou encore des unités qui gèrent les équipements en usage. Les membres du personnel des magasins divisionnaires interrogés connaissaient très bien les stocks qu'ils gèrent et pouvaient accomplir la plupart des activités de façon indépendante. Leur défi le plus important concernait l'aliénation des articles opérationnels. Ils n'étaient pas toujours au courant des ressources disponibles au centre de décision, comme le commis à l'aliénation. Le personnel des magasins divisionnaires consultait plutôt ses pairs dans les autres magasins divisionnaires ou au sein de l'approvisionnement régional pour obtenir de l'aide. Néanmoins, nous avons remarqué qu'une division avait récemment approché le centre de décision pour obtenir des conseils et qu'elle avait reçu une aide utile concernant les articles qui devraient être tenus dans les magasins et ceux qui devraient être achetés directement par les unités.

Gestion du rendement

À l'heure actuelle, le centre de décision a une connaissance limitée des activités des magasins divisionnaires. Les attentes de rendement concernant le taux de roulement, les coûts de transport, le taux de rupture de stock, etc. n'ont pas été établies et ces attributs d'une saine gestion du matériel ne sont pas mesurés. Les registres du système TEAM sont simplement utilisés pour documenter les actifs, mais pas pour évaluer si ces actifs sont gérés correctement. Au cours de la vérification, une analyse des données a été réalisée pour évaluer l'état des stocks des magasins dans la plupart des divisions. Les renseignements statistiques sur les articles à rotation lente, les opérations d'aliénation et l'historique d'approvisionnement ont été analysés. Cette analyse a fourni un aperçu utile des activités opérationnelles et a mis en évidence des sujets de préoccupation à être examinés plus en profondeur lors des visites. Le centre de décision est encouragé à mener une analyse similaire pour évaluer le rendement de la gestion du matériel. Ainsi, il pourra fournir une aide proactive sur les sujets de préoccupation.

Le centre de décision doit encore déterminer le rôle qu'il peut ou doit jouer ainsi que les ressources nécessaires pour remplir au mieux ce rôle. Des gains peuvent être réalisés en utilisant les renseignements disponibles dans le système pour analyser le rendement des magasins. Les résultats de telles mesures peuvent mener à une évaluation pratique de l'efficacité et de l'efficience des investissements dans les stocks pour soutenir les opérations de la GRC.

4 Conclusion

Au cours de la vérification, de nombreuses possibilités d'amélioration et d'économies potentielles par rapport à la gestion des stocks ont été relevées. Les politiques actuelles devraient être améliorées afin de fournir un soutien supplémentaire, en particulier au personnel divisionnaire, en ce qui concerne l'aliénation et les critères de possession des articles dans les magasins divisionnaires. Cela se traduirait par la réduction du niveau des stocks et des coûts de possession connexes. De même, les approches soucieuses du risque pour la gestion des équipements de faible valeur monétaire et des articles attrayants devraient être examinées afin de déterminer une méthode qui offre une protection adéquate et qui est aussi efficace qu'efficiente. Enfin, des avantages peuvent être réalisés en établissant des normes de rendement et en utilisant les renseignements du système disponibles pour évaluer la gestion du matériel et des équipements.

5 Recommandations

1) Le dirigeant principal des finances et de l'administration devrait :

Effectuer un examen et formuler des recommandations concernant la structure opérationnelle optimale des magasins divisionnaires ainsi que les critères pour les articles à inclure dans les inventaires des magasins.

2) Le dirigeant principal des finances et de l'administration devrait :

Élaborer des lignes directrices, des politiques et des procédures améliorées pour les magasins divisionnaires relié aux stocks inactifs et à l'aliénation des articles opérationnels.

3) Le dirigeant principal des finances et de l'administration devrait :

Élaborer et communiquer une procédure soucieuse du risque pour soutenir la gérance de l'équipement à faible valeur monétaire et des actifs attrayants en usage à la GRC.

4) Le dirigeant principal des finances et de l'administration devrait :

Employer l'analyse de données pour surveiller et évaluer les pratiques de gestion liées à la gestion des stocks.

Annexe A - Objectifs et critères de vérification

Objectif : L'objectif de cette vérification est d'évaluer si les pratiques et les processus en place soutiennent de façon efficace et efficiente la gestion des stocks.

• Critère 1 : Des politiques, des procédures ainsi que des rôles et des responsabilités clairement définis ont été mis en place afin de soutenir la gestion du matériel et des équipements.
• Critère 2 : Les pratiques d'inventaire assurent des niveaux de stocks adéquats afin de répondre aux besoins organisationnels de façon efficace, en plus de voir à ce que les actifs soient protégés et suivis conformément aux exigences des politiques.

Final Report

February 2015

An assessment of this report with respect to provisions in the Access to Information Act produced no exemptions; therefore this report is presented in its entirety.

Table of Contents

• Acronyms and Abbreviations
• Executive Summary
• Management's Response to the Review
• 1. Background
• 2. Objective, Scope, Methodology and Statement of Conformance
  • 2.1 Objective
  • 2.2 Scope
  • 2.3 Methodology
  • 2.4 Statement of Conformance
• 3. Audit Findings
  • 3.1 Materiel and Equipment Held in Divisional Stores
  • 3.2 Stocktaking Practices
  • 3.3 Materiel and Equipment in use
  • 3.4 The Policy Centre
• 4. Conclusion
• 5. Recommendations
• Appendix A - Audit Objectives and Criteria

Acronyms and Abbreviations

MEMA

Major Event Management of Assets

PMM

Plant Maintenance Module

RBAP

Risk-Based Audit Plan

RCMP

Royal Canadian Mounted Police

TEAM

Total Expenditures and Asset Management

Executive Summary

The Royal Canadian Mounted Police (RCMP) reported inventory holdings of $57.4M in their (unaudited) Financial Statements for the Year Ended March 31, 2014. This included items held at Divisional Stores and at national level warehouses. In addition, significant amounts of in-use equipment are held by various units across the country. Given the financial significance, this audit was conducted to assess whether these inventories are managed effectively and efficiently and whether savings could be realized through process improvements.

Inventory holdings at Divisional Stores exceed current requirements. A portion of the holdings is dormant - some with no issues within the last three years - or slow moving - with current holdings exceeding annual demand. There is not sufficient guidance regarding what items should be maintained by Divisional Stores, and an absence of efficient processes to identify and dispose of obsolete items. Enhanced management could significantly reduce the resulting cost of carrying these items.

In addition, the method that the RCMP has put in place to track in-use equipment costing less than $10,000 and attractive items needs improvement as it is not satisfying the intended objective. Current records of these holdings are not accurate, and the effort required to properly maintain these records using processes currently in place exceeds the value of the resulting information. A review is warranted to determine an alternate method.

As well, monitoring and oversight of inventory management activities are not sufficient. Inventory information is used primarily for financial reporting purposes and not as a means of assessing the management of holdings. Benefits could be realized by analyzing available system information to identify issues that should be proactively addressed.

This audit report includes recommendations that seek to improve the efficiency of existing management practices and which could result in on-going savings. The management response demonstrates the commitment from senior management to address the findings and recommendations. A detailed management action plan is currently being developed. Once approved, RCMP Internal Audit will monitor its implementation and undertake a follow-up audit if warranted.

Management's Response to the Review

Corporate Management agrees with the findings and recommendations. Steps are already underway in relation to some of the observations in the audit such as a detailed review of the Uniform & Equipment program and inventory management practices.

A strategy session, to be led by myself, has been scheduled for March 3-4, 2015 to establish the underlying action plan and will include national and divisional representation from Corporate Management and Operations. The intent is to develop consensus from key stakeholders, the respective policy centres and business lines on the best way of moving forward to enhance the management of materiel held in inventories.

We have taken the contents of this report seriously, and are committed to the development of an appropriate Materiel Management Policy Suite for Inventories including low value assets, an enhanced Performance Management Framework for Divisional Stores and other inventories and recommendations for an improved operational and oversight structure for Divisional Stores. We appreciate the feedback provided by this audit, and we commit to developing a detailed action plan by March 16, 2015. This action plan will contain specific time lines and milestones to which the RCMP will adhere.

Alain Duplantie, MBA, CPA, CGA
Deputy Commissioner
Chief Financial and Administrative Officer

1. Background

In April 2014, the Commissioner approved an audit of Inventory Management as part of the 2014-2017 Risk-Based Audit Plan (RBAP). Previous internal audit engagements within the Royal Canadian Mounted Police (RCMP) have examined related areas of asset management including investment planning, moveable assets (land and marine fleets), as well as the management of real property.

The RCMP's inventory is of significant value. As of March 31, 2014, the RCMP reported inventory holdings of approximately $57.4 million, including $30.0 million in uniforms and equipment, $11.5 million in firearms, ammunition and parts, and $15.8 million in 'other'. Best practices in inventory management seek to minimize the risk of having insufficient stock (stockouts) while also minimizing inventory carrying costs, and the amount of money tied up in stock holdings. The objective of this audit was to assess the current situation within the RCMP to determine if these risks have been appropriately mitigated and if process efficiencies related to inventory management are practical.

The RCMP's Assets Management and Programs Branch, through its Moveable Assets and Materiel Management Section, is responsible for developing and maintaining policies and standards governing the acquisition, maintenance, and disposal of materiel. Regional Assets and Procurement Management offices are responsible for the procurement of materiel and equipment to support operational activities and for ensuring sound stewardship of assets through life-cycle management, including inventory counts and disposal processes. Divisional units are responsible for safeguarding 'attractive' items and low dollar value equipment by maintaining records of these items in the Plant Maintenance Module (PMM) of the Total Expenditures and Asset Management (TEAM) system.

The Treasury Board Policy on Materiel Management requires that a materiel management regime be in place that supports cost-effective and efficient delivery of programs. RCMP policies on materiel management are documented in the Asset Management Manual.

2. Objective, Scope, Methodology and Statement of Conformance

2.1 Objective

The objective of this audit engagement was to assess whether current processes and practices support effective and efficient inventory management.

2.2 Scope

The audit consisted of an assessment of the processes and management practices in place that relate to the planning, acquisition, tracking, monitoring, safeguarding, and disposal of materiel at Divisional Stores and Armouries for the period of March 2012 to November 2014. In addition, the audit included review of the processes for tracking attractive items and low dollar value equipment as well as some review of inventory related to the Uniform and Equipment Program and inventory held in the Major Events Warehouse.

2.3 Methodology

Planning for the audit was completed in September 2014. In this phase, the audit team conducted interviews and examined relevant legislation, policies, directives, procedures and related management practices. The audit team documented and validated processes by performing walkthroughs of specific processes and activities. Previous engagements performed by other government departments and external groups were also reviewed. This included review of the gap assessment developed for the RCMP by an external consultant relating to the implementation of the Treasury Board Policy on Internal Control.

Sources used to develop audit criteria included Treasury Board and RCMP policies, procedures and directives on management of materiel. The audit objective and criteria are available in Appendix A.

The examination phase, which concluded in November 2014, employed various auditing techniques including interviews, documentation reviews, extraction and analysis of data from RCMP corporate information systems, physical observation and audit testing. Random and judgmental sampling methodologies were used to select inventory for testing. Site visits were conducted at four Divisional Stores in selected Regions, as well as one armoury, the Uniform and Equipment Program Warehouse and the Major Events Warehouse. Preliminary results were shared and validated on an on-going basis with local management. Upon completion of the examination phase, the audit team held meetings to debrief senior management of the relevant findings.

2.4 Statement of Conformance

The audit engagement conforms to the Internal Auditing Standards for the Government of Canada, as supported by the results of the quality assurance and improvement program.

3. Audit Findings

3.1 Materiel and Equipment Held in Divisional Stores

Divisional Stores Operations

Divisional Stores have been established to ensure that operationally required materiel and equipment items are available when needed, and that they are purchased economically, taking advantage of volume discounting. Consultation with Criminal Operations officers ensures that Stores are procuring the appropriate inventory to meet operational needs in each Division. The Inventory holdings are also affected by purchases made to meet the specific needs of some units, and also by accepting returned RCMP-specific items from both active and retired members. As a result, and while not the intent, Stores commonly include holdings of items that are not critical to operations, that could be procured directly by units as required, and returned items that should be sent for disposal upon receipt instead of being retained in inventory.

Most Divisional Stores maintain a catalogue of items which they hold or will procure on behalf of clients. A review of the catalogues and analysis of TEAM data demonstrated that most Stores manage approximately 200 line items of active stock holdings. However, many of the items are available in various sizes (S, M, L, XL) or different configurations (i.e. customized for left hand vs right hand), and are accounted for as individual line items. As such, some Divisional Stores appear to be issuing a very limited range of key operational items within a year. Alternatively, several Stores catalogues were broad in their offerings, and included non-operational items. In recent years, some Stores have made efforts to eliminate holdings of administrative items that were previously procured for units, but which now can be more economically purchased off-the-shelf, on a just-in-time basis, in particular, when carrying costs and administrative costs are considered.

The method of delivering the Stores function varied. Some Stores Managers were responsible for more than one Divisional Store and some Divisional Stores were servicing more than one Division. At the time of the audit one Stores location had recently closed and was being serviced by another Division, under the support of the Regional Procurement Branch. One visited location was in the process of consolidating the shipping, receiving and Stores functions as a cost-saving measure. Further efficiency gains could be realized from a review to determine the optimal operating structures and items to be carried in Divisional Stores.

Dormant Stock and Slow-moving items

In general, inventory is considered dormant if no present demand exists and no forecast can be made of future demands. Dormant stock may become obsolete due to their expiry date or technological changes. On the other hand, slow moving items are those for which the supply on hand greatly exceeds annual demand; hence they have a low turnover rate.

Our analysis indicated a significant amount of dormant stock. As can be seen in Table 1 below, for eight Divisional Stores, 20% or more of their active line items of stock had not moved in three years. Two of the eight divisions had no movement on at least 80% of their line items. Two main causes for the existence of dormant stock were the reluctance to declare an item surplus or obsolete, and the challenges in determining an appropriate method of disposal for obsolete items.

Table 1: The level of dormant stock at a selection of Divisional Stores:

Division Stores	# of active Footnote 1 line items as at Nov. 20, 2014	# of line items with no movement in 3 yrs. or more	Percentage (%) of line items with no movement in 3 yrs. or more
1	7014	5676	81%
2	161	51	32%
3	208	99	48%
4	180	13	7%
5	202	40	20%
6	235	26	11%
7	234	55	24%
8	224	48	21%
9	152	8	5%
10	39	37	95%
11	242	87	36%

An analysis of turnover rates ^{Footnote 2} was completed for those items where issues had occurred in fiscal year 2013/14. Table 2 provides results of this analysis. As shown in Table 2, for the analysed divisions, between 45% and 63% of line items had turnover rates of less than 1 (i.e. Stock on hand exceeded one year's requirements). Similarly, between 8% and 20 % had turnover rates less than 0.1, indicating stock on hand exceeded a 10 year requirement, assuming demand remains constant. Holdings which greatly exceed annual requirements increase carrying costs and cause operating funds to be tied up in inventory. This also increases the risk of items becoming obsolete before they are used.

Table 2: Inventory turnover rates at a selection of Divisional Stores ^{Footnote 3}
(April 1 - March 31, 2014):

Division Stores	Total active line items with movement	% of line items with more than 1 year's stock on hand (turnover < 1)	% of line items with more than 3 years' stock on hand (turnover < 0.33)	% of line items with more than 5 years' stock on hand (turnover < 0.20)	% of line items with more than 10 years' stock on hand (turnover < 0.10)
1	963	63%	43%	32%	20%
2	127	50%	28%	19%	11%
3	148	48%	35%	27%	16%
4	159	54%	28%	19%	10%
5	167	57%	28%	20%	15%
6	191	58%	32%	25%	12%
7	206	48%	22%	15%	8%
8	175	45%	26%	21%	12%
9	158	51%	31%	23%	11%
11	136	47%	26%	16%	8%

Taking into consideration both dormant and slow-moving inventory, it is evident that much can be done to streamline holdings and reduce the resulting administration and carrying costs.

Further analysis of slow-moving items indicated that at several Stores slow-moving inventory was the result of purchases for one particular Program. By exception, Divisional Stores kept the inventory items purchased specifically for this program at their warehouse. Because the Program only incurs the acquisition cost if the item is used, it is not responsible for the consequences of over-ordering. Accordingly, inventory items remained in the warehouse for lengthy periods of time, or indefinitely. At times the Program had changed its requirements, or lowered its demand for the items. Consequently, the Stores were left to transfer or dispose of the excess stock, absorbing the expense of the procurement. During the planning phase of the acquisitions, attention to the practices being employed to meet the unique needs of this Program may be required.

Disposal Activities

Disposal was a key concern expressed by Divisions. They reported that there was a lack of guidance and support regarding whether and how to dispose of items, particularly operational items that cannot readily be disposed of through the Government of Canada surplus system (GCSurplus). The RCMP policy centre has not established or adequately communicated procedures to dispose of operational items when they are damaged, obsolete or returned to the Divisional Stores by members. Existing disposal policy in the Asset Management Manual was last updated in 2010 and does not give sufficient guidance regarding the disposal of operational items. As a result, divisions are left to determine how best to dispose of these items in a cost effective manner. Consequently, many of the items remain in inventory for extended periods of time or indefinitely.

Existing processes do not clearly document the authorization for disposal of Stores inventory. Furthermore, it is not possible to readily produce a report using TEAM regarding disposal activity over a specific period of time. Various reason codes can be used in TEAM to report a disposal, but they are not used consistently. For example, an adjusting entry reason code, normally used for stocktaking purposes, in some cases was used to record a disposal. In other cases, disposal of inventory was recorded in TEAM; however, no supporting documents were available to demonstrate that authorization and appropriate disposal had taken place. For sensitive inventories in particular, a more robust process for authorizing and confirming disposal activities is required.

The absence of an effective approach to manage slow-moving items and to dispose of surplus inventory is causing inventory to accumulate, which adversely affects carrying costs.

3.2 Stocktaking Practices

Inventory counts are a key control to validate inventory holdings and confirm the effectiveness of controls relating to safeguarding of inventory. As a good practice, the frequency and scope of the inventory count should be based on the value and nature of the inventory. However, as per RCMP policy ^{Footnote 4}, inventory counts are to be performed at least once every two years.

Treasury Board Accounting Standards ^{Footnote 5} require that organizations maintain reliable inventory records to support the amounts recorded in their financial statements. Accordingly, periodic physical inventory counts are necessary to confirm the reliability of the inventory records. The audit reviewed the stocktaking processes for Divisional Stores, the armouries and the uniform and equipment program.

Divisional Stores

At the time of our audit, Stores inventory was being counted on a bi-annual basis with results being forwarded to the policy centre.

Audit testing identified numerous discrepancies between the physical inventory counts and the records in TEAM. While most were minor in materiality, even a small discrepancy with certain operational items such as batons and ammunition is of concern.

Several weaknesses with the stocktaking process as a whole were observed:

• Records of some stocktaking results included significant overages and shortages. Inventory certifications were approved on the net discrepancy which resulted in keeping the net inventory adjustment percentage within the RCMP-defined acceptable threshold. This highlights recordkeeping weaknesses and reduces the confidence that can be placed in the records of holdings.
• There is not a strong process in place to ensure independence in the counting process. The individuals involved in inventory counts are not always identified in associated documentation and Divisional Stores were able to choose their own resources to complete counts. As a result, segregation of duties is lacking, and individuals creating the inventory records may also be responsible for validating them.
• The policy centre requests re-counts to resolve discrepancies from the first count. In some cases, these may not be blind counts, that is, the desired result may be known ahead of time.
• Adjustments were sometimes made to resolve discrepancies with little supporting documentation. Supporting documentation regarding issues and other inventory movements was not always easy to locate.

Uniform and Equipment Program

An external consultant documented uniform and equipment business processes and tested key controls as part of the implementation of the Treasury Board Policy on Internal Control. Recommendations were made to address identified control gaps. They observed that the Uniform and Equipment Program was not up to date in completing periodic physical inventory counts. The Program advised that recent resource constraints had affected their ability to complete the counts in a timely basis. The Uniform and Equipment Program has implemented a cyclical process to count all inventory over a specific period of time. They advised and provided evidence that previous inventory counts had resulted in minimal discrepancies. The inventory testing performed during the audit also yielded minor discrepancies, and those that were identified were reconciled.

The Armouries

The RCMP's two armouries fall under the responsibility of the Uniform and Equipment Program. The armoury visited during the audit had not completed a count of their firearms inventory in the past five years but had completed counts of their repair parts within the required bi-annual period. A sample count of the firearms inventory at this location could not be completed due to the inaccessibility of many of the items. A complete count is scheduled to coincide with the completion of an expansion project currently underway. Given the critical importance of the items held at this location, controls should be in place to ensure the stocktaking process is completed within the required timeframe. The second armoury advised that they were counting their firearms and parts inventory on an annual basis.

Major Events Warehouse

The RCMP is required on occasion to deploy its capabilities in support of major events or other extraordinary emergency situations. These deployments require materiel support in the form of operational equipment to meet the specific needs of the deployment. In 2002, a warehouse facility in Ottawa was established for the management and tracking of materiel and assets purchased or used in support of major events ^{Footnote 6}. Over the years, stock holdings have increased as a result of returns from various major events. While some efforts have been made to dispose of unneeded or expired items, further rationalization of the holdings is warranted.

The Major Event Management of Assets (MEMA) warehouse moved into a new location during the fall 2014. A physical inventory count was not completed at this time. Accurate MEMA inventory information is important to aid in procurement decisions during the planning process of a major event. During a visit to the MEMA warehouse, no testing of inventory holdings was done since most of the items remained wrapped and stored on pallets. MEMA staff plan to complete stocktaking once the inventory items are unpacked.

A draft business process has been developed by the RCMP Assets Management and Programs Branch and efforts are being made to clarify accountability and decision-making procedures for the management of materiel and assets for major events.

In general, robust stocktaking processes increase the likelihood that inventory records used for financial reporting and materiel attestations are accurate. Moreover, they are an important control process to ensure adequate safeguarding and proper recordkeeping. Having an accurate record of holdings provides a baseline to avoid unnecessary purchases and ensures proper management of inventory items. Such counts need not be labour-intensive, if a risk smart approach is used and if surplus inventories are eliminated.

3.3 Materiel and Equipment In Use

According to the Treasury Board Policy on Management of Materiel, Deputy Heads are accountable to ensure that assets, including equipment in use, are tracked for sound stewardship over the equipment's life-cycle ^{Footnote 7}. To satisfy this requirement, the RCMP has elected to track equipment in use using the Plant Maintenance Module within its financial management system TEAM.

The Plant Maintenance Module (PMM)

As per RCMP policy ^{Footnote 8}, low value assets with an acquisition cost in excess of $1,500 (but less than $10,000 ^{Footnote 9}) and a useful life greater than one year will be managed and tracked on an individual basis using the PMM in TEAM. "Attractive" items costing less than $1,500 may also be recorded in the PMM at the discretion of the Unit Commander.

It was expected that the PMM would:

"Maintain current, accurate and complete asset information to support the effective management and stewardship of equipment/low dollar value assets and enable accurate and effective reporting of the equipment used by the RCMP." ^{Footnote 10}

The current equipment records in the PMM were created in large part by a transfer of data from a legacy system. That information was not validated prior to being transferred into the module. As a result, the reliability of the equipment records in the PMM was compromised and units have no faith in the information of items attributed to their units. While some units continue to add and remove items from their equipment in use lists, for the most part the PMM contains outdated information and is not reflective of the equipment in use within the RCMP. Analysis of PMM records demonstrated several deficiencies including:

• Inclusion of items which have been or should be disposed;
• Many records which appear to be duplicates as they contain the same equipment master record numbers;
• Items attributed to cost centres which no longer exist;
• Multiple descriptions for the same equipment items;
• The inclusion of consumable items such as pepper spray; and
• Arbitrary valuations including many items valued at $ 0.01 or $ 9,999.99.

The PMM held information on over 200,000 items in 2013, 54% of which have a listed value under $500 and 80% with a listed value of less than $1,500.

Unit staff cannot add or remove items directly in the PMM. Documentation must be completed and forwarded to a procurement officer. This creates an administrative burden and reduces the likelihood that these records will be properly maintained. In addition, the authorization to dispose is given by procurement officers who do not view the assets to be disposed. Many of the recorded items did not warrant the effort to enter and maintain records in the PMM. As well, insufficient guidance has been provided on what should be considered an attractive item and therefore should be recorded in the PMM.

The current process makes it difficult to ascertain the completeness of reporting on low value equipment assets. When a purchase order is used to procure low value items, a record exists in TEAM in a separate module than the PMM. Additional steps must be taken to enter the item into the PMM. For acquisition card purchases, there is no TEAM record of the specific item, and steps are required to enter the purchased item into the PMM. The policy centre reported doing some reviews to determine if equipment purchased using an acquisition card was reflected in the PMM but no results on this review were available during the audit. Alternatively, attention should be placed on determining whether there is value in maintaining these records in the PMM.

Monitoring and upkeep

Divisions, detachments and units are responsible to ensure data integrity of the PMM. While the low value assets policy in the Asset Management Manual requires that counts be performed on a bi-annual basis, this has not been done, nor is it practical. Interviewees indicated that limited work has been done in the past by some units to review and update the PMM to remove out-dated items. However, a large number of the PMM records continue to be out-dated and inaccurate. Discussions with Divisional senior management determined that they had little to no awareness of the module and of the inventory recorded there, nor did they see value in maintaining this information in a corporate system.

Unit staff also had limited knowledge and awareness of the PMM, and confirmed that it was not actively being used to report recent low value equipment purchases.

The PMM in its current state is not being used effectively to manage and safeguard low value inventory assets, and is therefore not providing effective oversight. Several alternatives can be considered, and it would likely be more beneficial to restrict recording to only operationally significant equipment and attractive items. In addition, the need for recording these items in a corporate system should be assessed.

3.4 The Policy Centre

The Materiel Management Policy Centre was established in 2007 following an extensive review that determined that materiel and equipment under $10,000 was not being managed appropriately.

Organizational Structure and Policy Design

The framework to support the Materiel Management Policy Centre was drafted but was never approved or fully implemented. The framework included creation of several positions in the policy centre and later in the Regions. Ultimately, the policy centre was created and staffed with 3 positions: a Director, a Manager Materiel and a disposal clerk. The focus of the policy centre since its inception has been on drafting policies. RCMP policies on low value asset management and materiel management were published within the Asset Management Manual in 2008. However, much of the work and effort put into developing other policies since that time has not been finalized. Review of the existing draft policies ^{Footnote 11} determined that they are now out-dated. Additionally, the policies that have been published require revision for added clarification. Reviews of the policies determined that they do not offer specific guidance to address the current challenges being faced by personnel in the Divisions who are managing materiel and equipment.

There is no direct reporting relationship between the Divisional Stores and the policy centre. With the exception of providing stocktaking results and certification, interaction between the two groups is limited. Since its creation, the policy centre has had limited success in influencing the operational activities of either the Divisional Stores or the units managing equipment in use. Divisional Stores personnel interviewed were very knowledgeable about the inventory they managed and were able to complete most activities independently. Their most significant challenge related to disposal of operational items. They were not always aware of the resources available at the policy centre, such as the disposal clerk at the policy centre. Instead, Divisional Stores personnel consulted their peers at other Divisional Stores or within Regional Procurement for assistance. However, it was noted that one division had recently approached the policy centre for guidance and had received helpful assistance in recommending which items should be held in stores and which should be procured directly by the units.

Performance Management

The policy centre currently has little visibility over the activities of the Divisional Stores. Performance expectations regarding turnover rates, carrying costs, stockout rates etc. have not been established and these attributes of sound materiel management are not being measured. The TEAM records are used simply to document holdings, but not to assess how well the holdings are being managed. During the audit, data analysis was completed to assess the status of the Stores' inventory for most of the Divisions. Statistical information on slow-moving items, disposal transactions and procurement history was analyzed. This analysis provided useful insight into the operational activities and highlighted areas of concern for further examination during site visits. The policy centre is encouraged to conduct similar analysis to assess materiel management performance. In this way they can provide proactive assistance in areas of concern.

The policy centre has yet to determine the role it can or should play and the resources required to best fulfill this role. Benefits can be realized by making use of available system information to analyse Stores' performance. The results of such actions can lead to a useful evaluation of the effectiveness and efficiency of inventory investments in support of RCMP operations.

4. Conclusion

During the audit, several opportunities for improvement and potential savings with respect to inventory management were identified. Current policies should be enhanced to provide additional support to Divisional Staff, in particular, as it relates to disposal and the criteria for carrying items in Divisional Stores. This would result in reduced levels of inventory and the inherent carrying costs. As well, risk smart approaches to managing low dollar value equipment and attractive items should be explored to determine a method that provides adequate safeguarding, and is both effective and efficient. Finally, benefits can be realized by establishing performance standards and leveraging available system information to evaluate the management of materiel and equipment.

5. Recommendations

1) The Chief Financial and Administrative Officer should:

Review and provide recommendations regarding the optimal operating structure for Divisional Stores along with the criteria for items to be included in the Stores holdings.

2) The Chief Financial and Administrative Officer should:

Develop enhanced guidelines, policies and procedures for the Divisional Stores related to dormant inventory and disposal of operational items.

3) The Chief Financial and Administrative Officer should:

Develop and communicate a risk smart process to support the stewardship of low dollar value equipment and attractive assets used by the RCMP.

4) The Chief Financial and Administrative Officer should:

Use data analytics to monitor and evaluate management practices related to inventory management.

Appendix A - Audit Objectives and Criteria

Objective: The objective of this audit engagement is to assess whether current management practices support effective and efficient inventory management.

• Criterion 1: Policies, procedures, and clearly defined roles and responsibilities are in place to support materiel and equipment management.
• Criterion 2: Inventory practices ensure adequate stock levels to efficiently meet organizational needs, and ensure assets are safeguarded and tracked in accordance with policy requirements.